NEWS

Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji

Społeczna odpowiedzialność biznesu – dlaczego trzeba?Dlaczego warto? Proste odpowiedzi na proste pytania

Blog Jarosława Sobkowiaka

Inside HBC

9-12

13-14

15-16

str. 3-8

1 2

Szanowni Państwo,

wiele ostatnio mówi się o zmianie. Szczególnie popularne jest określenie „dobra zmiana”,

które samo w sobie doskonale oddaje sens działalności HBC. Z procesem zmiany mamy w prak-

tyce do czynienia cały czas. Jedynie od nas samych zależy, czy zmiana dokonuje się przy naszym

udziale, czy jest jedynie wypadkową zbiegów okoliczności i czynników zewnętrznych.

Istotną lean jest rzeczywiście zmiana na lepsze. Umiejętność zarządzania przedsiębiorstwem

wobec dynamicznie zmieniającego się środowiska, czyli w praktyce umiejętność zarządzania

zmianą, to w dzisiejszych czasach jeden z kluczowych czynników sukcesu. Jeśli jeszcze do tego

sami jesteśmy tych zmian inicjatorami, wdrażamy je świadomie w celu realizacji określonych

celów, to jesteśmy w stanie przejąć pełną kontrolę nad całym procesem.

Ci, którzy z tych zależności zdają sobie sprawę, mogą być raczej spokojni o swoją pozycję rynko-

wą. Pamiętać jednak należy o tym, że mądrym jest jedynie ten, który cały czas się uczy, cały czas

doskonali (mowa tutaj także o firmie). Jeśli uznajemy, że w danej dziedzinie wiemy już wszystko,

rzeczywistość może nas w najbliższym czasie bardzo niemile zaskoczyć.

Słowo wstępne

Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji

Społeczna odpowiedzialność biznesu – dlaczego trzeba? Dlaczego warto? Proste odpowiedzi na proste pytania

zBlog Jarosława Sobkowiaka:Dekalog: 1-3 | Blog Jarosława Sobkowiaka

Inside HBC:

– Realizacja projektów wdrożeniowych w III i IV kw. 2015 oraz I 2016

– O HBC

2

13-14

15-16

3-8

9-12

Jarosław Sobkowiak, HBC

Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji

3 4

Większość organizacji potrzebuje ustrukturyzowanej formy plano-

wania strategicznego, koniecznego do osiągnięcia celów długoter-

minowych. Ale jest to także niezbędne do planowania codziennych

aktywności oraz podejmowania decyzji zgodnie z celami przedsię-

biorstwa. Strategia, do której można się co jakiś czas odnosić, po-

maga wszystkim członkom organizacji weryfikować codzienne dzia-

łania i dostosowywać je do długoterminowych celów.

Niniejszy artykuł jest próbą przedstawienia kompleksowego mode-

lu systemu zarządzania, łączącego cele strategiczne z codziennymi

działaniami operacyjnymi. Opiera się na doświadczeniu wynikającym

z projektu polegającego na przygotowaniu i wdrożeniu kompletne-

go systemu zarządzania wykorzystującego założenia Hoshin Kanri

oraz na doświadczeniu HBC w realizacji takich projektów w polskich

przedsiębiorstwach.

Rys. 1 – schemat działania systemu zarządzania Hoshin Kanri Rys. 2 – etapy tworzenia wizji przedsiębiorstwa

Definicja Hoshin Kanri

Istnieje wiele definicji Hoshin Kanri, wg Y. Kondo „Hoshin Kanri to

system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przed-

siębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we

wszystkich wydziałach i funkcjach.” Dla jasności wywodu warto do-

precyzować, co to jest system zarządzania. Wielu menedżerów ro-

zumie system zarządzania wyłącznie jako strukturę organizacyjną,

a tymczasem obejmuje on także:

1. Funkcje informacyjne, niezbędne do analizy i podejmowania de-

cyzji.

2. Funkcje decyzyjne, związane z analizą danych i podejmowaniem

decyzji mających na celu realizację misji i wizji przedsiębiorstwa.

3. Funkcje wykonawcze, związane z realizacją zadań wynikających

z podjętych decyzji.

Upraszczając - system zarządzania to nie tylko struktura organiza-

cyjna, ale także zasady podziału władzy oraz podejmowanie decyzji

opierając się na informacjach z systemu informacyjnego, który po-

winien agregować dane dotyczące otoczenia i wnętrza organizacji.

W takim kontekście Hoshin Kanri jest po prostu kompleksowym sys-

temem zarządzania, pozwalającym na realizowanie przez przedsię-

biorstwo długofalowej wizji strategicznej.

Jeśli mówimy o Hoshin Kanri, to warto też przytoczyć definicję

Y. Akao2, autora biblii Hoshin Kanri: „system wzmacniający ogólną

zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania.

Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki

i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustano-

wionego jako roczny program zarządzania, oparty na motcie organiza-

cji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta.

Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowe-

go planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania, realizowaną

dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz ra-

cjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji.”

Jak to działa?

Schemat funkcjonowania systemu zarządzania bazującego na Hoshin

Kanri najłatwiej przedstawić na diagramie: (rys.1)

Definicja lub weryfikacja wizji przedsiębiorstwa

Podstawą całego systemu zarządzania musi być wizja przedsiębior-

stwa, która odpowiada na pytanie: ”Jak firma ma wyglądać za X lat?

Jak ją sobie wyobrażamy?” Wizja jest podstawą potrzebną do opra-

cowania strategii, a jednocześnie motywuje i inspiruje do realizacji

celów. Zazwyczaj obejmuje nie mniej niż 5 lat i powinna składać się

zz pięciu, najkonkretniej jak to możliwe wyobrażonych elementów:

• domeny działalności (ang. business domain) - podstawowy obszar

działalności biznesowej,

• odpowiedzialności (ang. responsibility lub responsiveness) - wrażli-

wość przedsiębiorstwa na potrzeby i wymagania interesariuszy, które

są traktowane priorytetowo,

• standardów sukcesu - mierniki długookresowego powodzenia, wy-

rażone możliwie konkretnie w zakresie finansów, rynku i markelngu,

• kluczowych kompetencji (ang. - key competences lub key success

factors) - umiejętności i technologie służące sukcesowi,

• organizacji, rozumianej jako podstawowe zasady systemu kadro-

wego i hierarchii panującej w przedsiębiorstwie, często utrwalone

w jego kulturze, tradycji i folklorze wewnątrzorganizacyjnym.

Bardzo ważnym pojęciem w zarządzaniu strategicznym, będącym

uszczegółowieniem wizji, są strategiczne cele przedsiębiorstwa. Z ba-

dań poświęconych problematyce formułowania celów strategicznych

przez przedsiębiorstwa wynika, że najczęściej celami są:

• maksymalizacja zysku,

• obniżka kosztów,

• zwiększanie sprzedaży,

• wzrost udziału w rynku,

• doskonalenie jakości produktu,

• dostosowanie produktów do wymagań rynku,

• poszerzanie oferty rynkowej,

• poprawa pozycji konkurencyjnej.

Warto podkreślić, że bardzo często, także w przykładzie na wdroże-

nia Hoshin Kanri przez HBC, wizja jest dzielona na dwie części. Część

ogólna opisuje domenę działalności, odpowiedzialność, kluczowe

kompetencje i organizację, podczas gdy część szczegółowa, najkon-

kretniej jak to możliwe, definiuje standardy sukcesu, będące celami

strategicznymi przedsiębiorstwa, które należy osiągnąć w terminie

przewidzianym przez wizję. Często to właśnie część ogólna jest pre-

zentowana publicznie, a część szczegółowa, z jasno zdefiniowanymi

celami SMART, pozostaje wyłącznie od użytku wewnętrznego, jako

podstawa do definiowania celów okresowych przedsiębiorstwa.

Jarosław Sobkowiak

5 6

Rys. 3 – przykładowe metody analizy strategicznej wykorzystane do przygotowania wizji oraz okresowej weryfikacji celów

przedsiębiorstwa

Rys. 4– kolejność działań w procesie catchball.

Wdrażając system zarządzania bazujący na Hoshin Kanri w jednym

z polskich przedsiębiorstw etap formułowania wizji poprzedziliśmy

analizą strategiczną, która obejmowała analizę makrootoczenia, oto-

czenia konkurencyjnego oraz pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.

Stała się procesem standardowym, realizowanym raz w roku, w okre-

sie poprzedzającym etap określenia i kaskadowania celów rocznych

i przygotowania budżetu przedsiębiorstwa. Wnioski z naszej analizy

wykorzystaliśmy do analizy SWOT, a ta stanowiła podstawę do sfor-

mułowania pięcioletniej wizji firmy w obszarze ogólnym i szczegóło-

wym. W przyszłości wyniki będą wykorzystywane do ewentualnej

weryfikacji obowiązującej lub zdefiniowania nowej, kolejnej wizji

firmy.

Przykładowa, ogólna wizja przedsiębiorstwa w ciągu kolejnych pięciu

lat mogłaby brzmieć następująco (oczywiście to tylko przykład, bez

związku z rzeczywistymi warunkami rynkowymi):

Część ogólna (publiczna)

Być w Polsce w pierwszej trójce producentów systemów ma-

gazynowych, osiągnąć 1000 mln PLN przychodów ze sprze-

daży produktów. Stworzyć podwaliny rozwoju na rynkach

eksportowych. Oferować najwyższej jakości produkty, inno-

wacyjnie odpowiadając na potrzeby klientów i elastycznie

reagując na ich oczekiwania oraz warunki rynkowe. W tym

celu promować doskonałość operacyjną i najwyższą jakość

oferowanych produktów oraz realizowanych procesów.

Kierować się wartościami firmy rodzinnej, będąc odpo-

wiedzialnym i rzetelnym pracodawcą, zatrudniającym

najlepszych pracowników i oferującym najlepsze w branży

możliwości rozwoju.

Część szczegółowa (wewnętrzna, stanowiąca podstawę do definiowania celów okresowych, np. rocznych)

1. Całkowite przychody ze sprzedaży 1000 mln PLN,

w strukturze:

a. 20% eksport,

b. 80% kraj.

2. Pozycja rynkowa:

a. 15% udziału w rynku wartościowo w produktach x,

b. 10% udział w rynku wartościowo w produktach y.

3. Obecność na przynajmniej 3 rynkach zagranicznych (min

4% sprzedaży całkowitej): Anglia, Niemcy, Francja, Hiszpa-

nia, Włochy.

4. Rzetelny pracodawca – podniesienie poziomu satysfakcji

pracowników badanej ankietowo do 95%.

5. Zmniejszenie poziomu kosztów transformacji o 20% (nad-

wyżka rzeczywistych kosztów nad kosztami normatywnymi

surowców oraz kosztami normatywnymi robocizny).

Jak widać pierwsza faza Hosin Kanri jest zbieżna ze standardowym

sposobem postępowania w obszarze zarządzania strategicznego

i bardzo zbliżona do zarządzania przez cele. W niektórych przedsię-

biorstwach (np. Hewleo Packard) Hoshin Kanri stanowi naturalne

rozwinięcie zarządzania przez cele. Ale w następnych krokach Hoshin

Kanri działa już inaczej. Koncentruje się na kilku inicjatywach strate-

gicznych, przełomowych dla danego okresu, angażuje różne szczeble

organizacji w proces definiowania celów okresowych, przewiduje

wykorzystanie narzędzi ciągłego doskonalenia oraz nakłada rygor

okresowej weryfikacji realizacji celów.

Określenie i kaskadowanie celów rocznych

Najważniejszym elementem definiowania celów rocznych, wyni-

kających z długoterminowych celów przedsiębiorstwa określonych

w wizji jest koncentracja na kilku kluczowych inicjatywach. Nale-

ży mieć świadomość, że zdefiniowanie zbyt wielu celów/inicjatyw,

w oderwaniu od realiów przedsiębiorstwa, może skutkować tym,

że nie zostaną zrealizowane w sposób zadowalający, głównie z powo-

du braku wystarczających zasobów.

Drugim elementem, kluczowym przy planowaniu i rozliczaniu celów,

jest właściwy pomiar. Bez odpowiednich wskaźników, które będą

systematycznie i rygorystycznie rozliczane, właściwa ocena realizacji

celów jest niemożliwa. Dlatego jako HBC zastosowaliśmy dwa rodzaje

wskaźników. Główne cele były zdefiniowane przez zarząd na podsta-

wie szczegółowej części wizji i w formie KPI 3 (ang. Key Performan-

ce Indicators) oraz KAI 4 (ang. Key AcIvity Indicators), a następnie

przydzielone właściwym menedżerom pierwszej linii raportowania.

KPI były miernikami standardowo wykorzystywanymi w przedsię-

biorstwie do pomiaru efektywności działania na różnych szczeblach.

Natomiast KAI stanowiły mierniki pozwalające ocenić postęp kluczo-

wych inicjatyw, założonych do realizacji w analizowanym okresie, ale

niemożliwych do ocenienia przy pomocy standardowych KPI. Przy-

kładem KAI mogło być przeprowadzenie określonej liczby szkoleń lub

przeszkolenie określonej liczby pracowników. W ramach KAI stawia-

ne były również niemierzalne, kluczowe zadania dla poszczególnych

działów, jak np. przygotowanie metodyki rozliczania kosztów trans-

formacji w przedsiębiorstwie.

Innym elementem, charakterystycznym wyłącznie dla Hoshin Kanri,

oprócz koncentracji na kilku najważniejszych inicjatywach, jest pro-

ces catchball mający na celu zaangażowanie różnych szczebli orga-

nizacji w proces definiowania celów okresowych. Catchball, niema-

jący polskiej nazwy, oznacza proces uzgodnień, dokonywany przez

menedżerów różnych szczebli, obejmujący zarówno cele cząstkowe

oraz metody ich pomiaru, jak i zasoby konieczne do realizacji Hoshin,

a więc cele okresowe bazujące na wizji przedsiębiorstwa. Proces ten

można przybliżyć w następujący sposób: każdy z kolejnych menedże-

rów powinien odpowiedzieć sobie na pytanie: „Jakie działania mu-

szę podjąć i jakie cele postawić moim podwładnym oraz jakie zasoby

muszę zaangażować, aby osiągnąć?” W miejsce kropek wstawia po-

stawiony mu cel. Doświadczenie HBC pokazuje, że takie uzgodnienia

celów powinno obejmować trzy poziomy zarządzania, wg następują-

cego schematu:

1. Określenie KPI i KAI dla przedsiębiorstwa przez zarząd i zespół ds.

strategii, przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z dyrektorami pio-

nów,

2. Przygotowanie przez dyrektorów pionów planów działań wraz

z harmonogramem i przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z dy-

rektorami,

3. Przygotowanie przez dyrektorów planów działań wraz z harmo-

nogramem i przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z kierownikami

działów,

4. Przygotowanie przez kierowników działów planów działań, wraz

z harmonogramami oraz koniecznymi zasobami,

5. Uzgodnienie KPI i KAI, harmonogramów oraz planu inwestycji/za-

trudnienia w ramach pionu.

Realizacja działań i okresowa weryfikacja realizacji celów

Właściwe przygotowanie celów na poszczególnych poziomach zarzą-

dzania, ich uzgodnienie i zapewnienie odpowiednich zasobów, wraz

z harmonogramami realizacji kluczowych celów, stanowi podstawę

do podejmowania bieżących decyzji i działań. Aby była skuteczna ko-

nieczne jest systematyczne weryfikowanie postępu na różnych pozio-

mach oraz wykorzystanie narzędzi ciągłego doskonalenia. W mode-

lowym przykładzie wdrożenia Hoshin Kanri przez HBC zastosowano

następujące narzędzia:

1. tablice wizualnego zarządzania CPZK (Cel, Plan, Zadanie, Kontrola),

2. tygodniowy raport menedżerski,

3. raport miesięcznego rozliczenia celów.

7 8

W ten sposób wprowadzono spójny system okresowej kontroli reali-

zacji celów (także przy wykorzystaniu narzędzi wizualnych) oraz wy-

muszono stosowanie narzędzi ciągłego doskonalenia.

Tablice wizualnego zarządzania

Wizualne tablice zostały wykorzystane, by ułatwić zarządzanie, kon-

centrując uwagę menedżerów na realizacji kluczowych działań, zde-

finiowanych w obszarach „Cel”, „Plan”, „Kontrola”. Tablice służą do

wielu zadań. Wspierają realizację kluczowych celów poprzez cotygo-

dniową kontrolę postępów w formie analizy wskaźnika opisującego

cel (w przedstawionym powyżej przykładzie jest to poprawa wskaźni-

ka MTTR o 15% w stosunku do okresu bazowego) oraz poprzez anali-

zę wykonania planu działań dotyczącego realizacji KPI i KAI. Ponadto

wspierają realizację zadań bieżących poprzez systematyczne ich przy-

dzielanie i rozliczanie w obszarze „zadania”.

W ten sposób wizualne tablice stały się zarówno ważnym elementem

kompletnego systemu zarządzania, ale również - poprzez systema-

tyczną kontrolę KPI i KAI - pozwalają na systematyczną weryfikację

realizacji celów na wszystkich poziomach zarządzania. Konieczność

wymuszenia stosowania cyklu PDCA oraz narzędzi ciągłego dosko-

nalenia została uwzględniona w procedurach funkcjonowania tablic

wizualnego zarządzania – w przypadku odchylenia wskaźnika kontro-

lnego o więcej niż 5% od zakładanego celu lub gdy odchylenie jest

większe niż miesiąc - konieczne jest przeprowadzenie analizy przy-

czynowo-skutkowej oraz rozpoczęcie działań korygujących. Przyjmu-

ją one albo formę prostych zadań przydzielonych w obszarze zadania,

albo formę złożonego projektu zarządzanego przy wykorzystaniu ra-

Rys. 4 – schemat tablicy wizualnego zarządzania.

portów A3 – narzędzia rozpropagowanego w ramach Toyota Produc-

lon System.

Wizualne tablice są więc kluczowym elementem systemu zarządzania

i narzędziem przygotowania tygodniowego raportu menedżerskiego.

Tygodniowy raport menedżerski

Systematyczne weryfikowanie postępu prac w realizacji kluczowych

celów jest kontrolowane operacyjnie przy wykorzystaniu tygodnio-

wego raportu. Podzielony na obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa

(w przykładowym projekcie były to: sprzedaż, markelng, finanse, za-

kupy, operacje, jakość, HR) na arkuszu A4 zawiera wszystkie najważ-

niejsze wskaźniki dla całego przedsiębiorstwa. W trakcie tygodniowe-

go spotkania menedżerowie omawiają aktualny poziom wskaźników.

Miesięczne rozliczenie celów

Drugim narzędziem kontroli postępu prac jest miesięczny raport ma-

jący charakter spotkania wszystkich menedżerów z zarządem. Każdy

z menedżerów omawia poziom realizacji przydzielonych mu KPI i KAI,

a także - w przypadku wystąpienia problemów – wyciągnięte wnioski

oraz wprowadzone działania korygujące.

Podczas comiesięcznego spotkania omawiany jest również postęp

prac w ramach wszystkich uruchomionych i zarządzanych w formie

raportów A3 projektów wewnętrznych, także tych, mających na

celu skorygowanie problemów powodujących nieosiągnięcie zada-

nego poziomu wskaźnika rozliczeniowego lub opóźniających jego

osiągnięcie.

Roczne podsumowanie wykonania celów

Koniec rocznego cyklu prac oznacza przegląd poziomu wykonania ce-

lów rocznych. Jest też początkiem kolejnego cyklu, a więc wiąże się

z przeglądem stanu zaawansowania realizacji celów zdefiniowanych

w ramach wizji przedsiębiorstwa, przeglądem strategicznym sytuacji

przedsiębiorstwa oraz wyznaczeniem kolejnych rocznych celów, któ-

re pozwolą zrealizować wizję.

Podsumowanie

W omawianym przykładzie metoda Hoshin Kanri stanowiła podsta-

wę do rozwinięcia kompletnego systemu zarządzania pozwalającego

uporządkować zarówno zakresy odpowiedzialności, jak i rozwinąć

spójny system spotkań operacyjnych oraz raportowanie, a więc wy-

mianę informacji i dystrybucję decyzji zarządczych w cyklu tygodnio-

wym. Ponadto system ten wykorzystuje wizualne narzędzia zarządza-

nia oraz cykl PDCA, wraz z siedmioma klasycznymi metodami TQM.

Dla przypomnienia, wg Ishikawy klasyczne metody TQM pozwalają

rozwiązać 95% problemów jakościowych i obejmują:

1. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy,

2. Wykres Pareto,

3. Histogram,

4. Arkusz kontrolny,

5. Wykresy,

6. Karty kontrolne,

7. Wykres rozrzutu.

Największe problemy związane z przygotowaniem, implementacją

i rozwojem opisywanego systemu wynikają z oporu przed zmianą, ko-

nieczności jednoczesnej zmiany w całej organizacji, utrzymania właści-

wej dyscypliny i zaangażowania w nowy system zarządzania, zmiany

kultury organizacyjnej i wprowadzenia jasnych, przejrzystych, syste-

matycznie kontrolowanych, mierzalnych celów, konieczności rozwoju

kompetencji w zakresie nowego podejścia do rozwiązywania proble-

mów oraz bieżącego zarządzania zadaniami operacyjnymi. W dużej

większości są one jednak rozwiązywane dzięki właściwej postawie

zarządu, promującego przygotowane i wdrażane rozwiązania, silnemu

wsparciu zespołu projektowego, odpowiedzialnego za wsparcie wdro-

żenia, oraz dużej liczby szkoleń i bieżącego wsparcia realizowanych

prac.

Społeczna odpowiedzialność biznesu – dlaczego trzeba? Dlaczego warto? Proste odpowiedzi na proste pytania

9 10

W kwietniu 2014 roku Parlament Europejski przyjął poprawkę do

dyrektywy 2013 /34 /UE, dotyczącą ujawniania informacji niefinan-

sowych. Wraz z przyjęciem zmienionych rocznych wymogów spra-

wozdawczych wiele organizacji musi odpowiedzieć sobie na kilka

zasadniczych pytań dotyczących ich działalności określanej mianem

CSR (corporate social responsibility).

Pytanie 1.: Co to jest CSR i czy moja firma reali-zuje takie zadania?

Termin odpowiedzialności w gospodarce znany był już w starożyt-

ności. W prawie rzymskim zapisana była odpowiedzialność wyni-

kająca z prawnego umocowania prowadzenia przedsiębiorstwa za

pomocą innej osoby w imieniu przedsiębiorcy, z której wynikała od-

powiedzialność przekraczająca zamiar ustanawiającego. Co prawda

wspomniana prawna odpowiedzialność dotyczyła przede wszystkim

podpisywanych w imieniu przedsiębiorcy umów i wynikających z nich

konsekwencji, jednak powierzanie prowadzenia zakładu handlowego

insItorowi wiązało się z poczuciem zaufania do tej osoby oraz zaufa-

nia klientów do samego zakładu i jego właściciela.

Klasycznym określeniem społecznej odpowiedzialności korporacji

jest pogląd Andrew Carnegie, założyciela U.S. Steel Corporalon, który

uważał, że działanie firmy opiera się na dwóch podstawach: zasadzie

miłosierdzia i zasadzie włodarstwa. Pierwsza zasada to doktryna od-

powiedzialności społecznej wymagająca aby szczęśliwsi członkowie

społeczeństwa wspierali mniej szczęśliwych. Druga, odwołuje się do

Pisma Świętego i każe właścicielom przedsiębiorstw i ludzi zamoż-

nych traktować jako włodarzy, czyli opiekunów powierzonego mająt-

ku. Tak więc Carnegie wskazał ludziom bogatym kierunek działania

– pomoc i opieka nad tymi, którzy jej potrzebują.

Praktyczną debatę nad zagadnieniem społecznej odpowiedzialno-

ści rozpoczęto w latach 60-tych wraz ze zmianami obyczajowości lat

kontrkultury, która ujawniła nowe problemy nowoczesności takie jak

obrona praw człowieka, środowiska naturalnego czy ochrony dóbr

kulturowych. Jednak definiowanie obowiązków firm wobec społe-

czeństwa rozpoczęto później, dopiero w latach 80-tych. Wówczas

określono społeczną odpowiedzialność jako proces analizy społecz-

nych żądań i oczekiwań w celu wdrażania programu zarządzania spo-

łecznymi problemami. W krajach Unii Europejskiej debatę nad spo-

łeczną odpowiedzialnością zainaugurował Jacques Delors, który wraz

z grupą europejskich firm podpisał Europejską Deklarację Świata Biz-

nesu Przeciwko Izolacji Społecznej oraz opracował nowy Strategiczny

Cel dla Europy 2010: „Sprawić, aby gospodarka europejska stała się

najbardziej konkurencyjną i najbardziej dynamiczną, a jednocześnie

opartą na wiedzy gospodarką na świecie, zdolną do zrównoważone-

go wzrostu gospodarczego przy zapewnieniu większej liczby lepszych

miejsc pracy oraz większej spoistości społecznej” 6.

Filozofia odpowiedzialności, która wyznaczyła paradygmat nie tylko

ludzkiemu myśleniu, ale także działaniu, postawiła praktykę gospo-

darczą wobec konieczności rozstrzygania problemu odpowiedzialno-

ści społecznej, czyli odpowiedzialności za, przed i wobec społecznego

otoczenia organizacji. Działalność CSR nie przyczynia się bezpośred-

nio do osiągania zysku, ale kształtuje określone postawy i opinie lu-

dzi wobec przedsiębiorstwa jego działalności produktów. Choć bez-

pośredniego związku pomiędzy społecznym zaangażowaniem firmy,

a jej pozycją ekonomiczną nie widać.

Podsumowując, należy zaznaczyć, że firma społecznie odpowiedzial-

na to przedsiębiorstwo świadome społecznego znaczenia swojej

działalności, wyprzedzająca oczekiwania społeczne oraz reagująca na

nie. To także firma budująca relacje w otoczeniu odwołując się do

paradygmatu filozofii dialogu.

Tak więc firma powinna zdiagnozować następujące zagadnienia;

A. ład organizacyjny – jakimi etycznymi zasadami kieruje się organiza-

cja? jak informuje o ryzykach? Jak odpowiedzialna jest za jej wyniki?

B. prawa człowieka – czy w ostatnim roku miały miejsce jakieś zjawi-

ska dyskryminacji w naszej firmie?

C. praktyka z zakresu pracy – czy pracownicy zatrudniani są zgodnie

z zasadami uczciwej rekrutacji? czy realizujemy w firmie dialog spo-

łeczny?

D. środowisko naturalne – jak zapobiegamy zanieczyszczeniom? Czy

ograniczyliśmy szkodliwy wpływ na środowisko?

E. uczciwe praktyki operacyjne – jak realizujemy zasady uczciwej kon-

kurencji? Czy były w ostatnim roku jakieś przypadki korupcji?

F. zagadnienia konsumenckie – jak informujemy naszych klientów

o jakości naszych produktów? czy wszystkie reklamacje zostały uczci-

wie rozpatrzone?

G. zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności lokalnej – jak

uczestniczy nasza firma w życiu społeczności lokalnej, na terenie

której działa? Czy mamy udział w edukacji społeczności lokalnej? Jak

przyczyniamy się do jej kulturowego rozwoju?

Pytanie 2.: Dyrektywa i co dalej?

Zarówno wspomniana dyrektywa, jak i oczekiwania społeczne spra-

wią, że nie zawsze „chciany” CSR z dobrowolnego działania stanie się

obowiązkowym. Czy to zmieni sens tej praktyki? Prawdopodobnie -

nie uświadomi jedynie zarządom i pracownikom, jak oni sami wpły-

wają na codzienne życie, środowisko naturalne i otoczenie społeczne.

Myślenie o rozwoju firmy w kategoriach społecznej odpowiedzial-

ności to myślenie o prawach człowieka, prawa pracownika, prawach

zwierząt, prawach klienta, prawach konkurentów, prawach dostaw-

ców, itp. Choć to, czego zarządzający chcą najbardziej, czyli szybkich

ekonomicznych efektów, raczej nie będzie. Jednak myślenie o przy-

szłości, tak organizacji, jak i jej pracowników i otoczeniu przyniesie

rezultaty w dłuższej (jakiej? Nie wiem) perspektywie.

Stąd przed kierownictwem dużych i małych organizacji czekają wy-

zwania: opracowania strategii CSR, jej wdrożenia i raportowania wraz

z nieodłącznymi dodatkami takimi jak kodeks etyczny, procedura an-

tymobbingowa, procedura antykorupcyjna.

W Polsce nowy obowiązek informacyjny będzie dotyczył dużych

jednostek zainteresowania publicznego zatrudniających powyżej

500 osób, których sumy bilansowe przekraczają 20 mln euro, albo

których przychody przekraczają 40 mln euro. Natomiast nowy wy-

móg dotyczący informacji o polityce różnorodności dotyczyć będzie

wyłącznie dużych spółek giełdowych, które przekroczą dwa z trzech

kryteriów: sumę bilansową (powyżej 20 mln euro), obroty (powyżej

40 mln euro) lub liczbę pracowników (powyżej 250). Informacje doty-

czące polityki różnorodności składu organów spółek będą umieszcza-

ne w oświadczeniach o stosowaniu zasad ładu korporacyjnego, które

są elementem sprawozdania z działalności. Chodzi np. o wiek, płeć,

pochodzenie geograficzne, wykształcenie i doświadczenie zawodo-

we, cele polityki różnorodności, sposób jej realizacji oraz rezultaty

w danym okresie sprawozdawczym. Nowa dyrektywa daje Polsce

dwa lata na wdrożenie tych przepisów, tj. powinny one wejść w życie

nie później niż 6 grudnia 2016 r. i powinny mieć zastosowanie po raz

pierwszy od 1 stycznia 2017 r.

Pytanie 3.: Kim jest interesariusz i dlaczego jest ważny?

Proces podejmowania decyzji w firmach jest złożony ze względu na

występowanie licznych grup w otoczeniu, które bezpośrednio lub po-

średnio determinują działanie każdej organizacji. Z tego też względu

proces podejmowania decyzji jest procesem zorientowanym na tak

zwanych interesariuszy, czyli głównych aktorów mających znaczenie

dla realizacji celów firmy.

Termin „interesariusz” pojawił się po raz pierwszy w memorandum

Stanford Resarch Insltute w 1963 roku, choć nadał mu znaczenie R.

Edward Freeman w 1979 roku, który dziś uznawany jest za twórcę

koncepcji. Wskazano wówczas, że udziałowcy nie są jedyną grupą,

wobec której menedżerowie powinni być odpowiedzialni, gdyż firmy

mają zobowiązania także wobec wielu innych grup w otoczeniu, jak

na przykład pracowników, społeczności lokalnej czy klientów. Teoria

interesariuszy jest więc odpowiedzią na niedostatki wcześniejszych

teorii efektywności firm, mierzących ją przede wszystkim poprzez

wskaźniki finansowe. Uwzględnia ona podmioty w otoczeniu danej

organizacji i pozwala określić ich wpływ oraz znaczenie dla efektyw-

ności i skuteczności podejmowanych przez nią działań.

Zgodnie z klasycznym ujęciem zaproponowanym przez Freemana,

interesariuszem jest jednostka bądź grupa, która może wpływać na

możliwość osiągnięcia celów przez organizację, lub na którą orga-

nizacja może wpływać osiągając swoje cele. Sam twórca nie wiązał

początkowo tej teorii z odpowiedzialnością, a raczej z procesem ra-

cjonalnego zarządzania, które to nakazuje myślenie w kategoriach

dopasowania się do otoczenia w celu przetrwania na rynku. Dzisiaj

teoria interesariuszy odwołuje się do zagadnienia odpowiedzialności

biznesu, zgodnie z którym przedsiębiorstwa istnieją nie tylko po to,

by osiągać swoje własne, partykularne cele, lecz także wspierać sze-

roko rozumiane cele społeczne.

Zgodnie z rozumowaniem Freemana menedżerowie firm są odpo-

wiedzialni za efekty ich działań wobec tych, na których wpływają,

bądź którzy mogą wpłynąć na nich. Oznacza to, że maksymalizowa-

nie zysku nie jest jedynym celem korporacji. Teoria interesariuszy wy-

chodzi naprzeciw współczesnym oczekiwaniom przynajmniej pięciu

grup wskazanych przez autora teorii: budowania strategii organizacji,

dostarczając nie tylko narzędzia dla zrozumienia jej otoczenia, ale

przede wszystkim filozofii działania.

Na proces analizy interesariuszy składają się:

Jarosław Sobkowiak

a. planowanie przedsięwzięcia,

b. wybór i definiowanie sposobu postępowania,

c. identyfikacja kluczowych interesariuszy,

d. zbieranie danych, analizę danych,

e. określenie ich znaczenia i wpływu dla przedsięwzięcia,

f. określenie ryzyka związanego z poszczególnymi interesariuszami,

g. opracowanie strategii postępowania z interesariuszami.

Analiza interesariuszy przyczynia się do zdobycia użytecznych i do-

kładnych informacji, dotyczących wszystkich zainteresowanych re-

alizowanym projektem. Informacje te są przydatne do rozpoczęcia

innych analiz, np. do tworzenia strategii organizacji, w tym strategii

CSR.

Pytanie 4.: O czym i jak informować w niefinansowym raporcie?

Zgodnie ze znowelizowaną dyrektywą unijną, duże przedsiębiorstwa

europejskie (zatrudniające ponad 500 osób) będą musiały przygoto-

wać sprawozdanie pozafinansowe zawierające informacje odnoszące

się do zagadnień środowiska naturalnego, spraw społecznych i pra-

cowniczych; poszanowania praw człowieka oraz przeciwdziałania

korupcji. Takie sprawozdanie powinno zawierać opis polityki firmy,

wyniki i ryzyka związane z tymi zagadnienia. Oświadczenie niefinan-

sowe będzie również zawierać informacje na temat procesów okre-

ślonych zasobów majątkowych uwzględniając okoliczności prawne,

podatkowe oraz stan techniczny i funkcjonalny organizacji. Ponadto,

w stosownych przypadkach, organizacja będzie musiała przedstawić

informacje o swoim łańcuchu dostaw, w celu rozpoznawania, zapo-

biegania i łagodzenia istniejących i potencjalnych negatywnych skut-

ków na środowisko naturalne i społeczne. Zmiana ta wymaga także

ujawniania informacji na temat różnorodności członków zarządu,

w tym dotyczących takich danych jak: wiek, płeć, czy wykształcenie.

Przygotowując raport organizacje mogą korzystać z różnorodnych,

już istniejących wzorców raportowania społecznej odpowiedzialności

takich jak model GRI, wytyczny OECD, czy standard ISO 26000.

Pytanie 5.: Czy raport musi być poświadczony przez jakąś niezależną organizację lub audytora?

Zmiany w dyrektywie 2013/34/ UE stanowi, że biegli rewidenci i fir-

my audytorskie powinni sprawdzić czy firma dostarczyła informacje

niefinansowe. Zmiana ta nie wymaga, aby informacje pozafinansowe

były weryfikowane przez niezależnych audytorów czy specjalistyczne

instytuty. Każde państwo członkowskie może samo określić stopień

wymaganych informacji CSR, a także zostać zweryfikowane przez

osobę trzecią. Zapewnienie innej firmy weryfikującej wiarygodność

podanych informacji może dodać wiarygodności i kompletności spra-

wozdaniu niefinansowemu. Organizacje, które mogą to uczynić to

szeroki zakres od firm księgowych, specjalistów, czy jednostek cer-

tyfikujących po organizacje pozarządowe (NGO). Jednakże wykorzy-

stanie instytucji czy osoby z zewnątrz będzie miało raczej pozytywny

wpływ zarówno na proces opracowywania raportu (podmioty ze-

wnętrzne widzą, to czego pracownicy nie dostrzegają), jak i komple-

mentarność oraz spójność danych (wyspecjalizowane instytucje mają

szerszą wiedzę.)

Pytanie 6.: Po co CSR? Po co raport?

Dla firm komercyjnych najważniejszym pytaniem jest kwesla kon-

kretnych, najlepiej mierzalnych korzyści płynących z podejmowania

działalności CSR i jej raportowania. Odpowiedź na o zagadnienie nie

jest prosta, choć nie jest także niemożliwa. Jednak zrozumienie tej

odpowiedzi jest uzależnione od stopnia wrażliwości kierownictwa

i pracowników konkretnej firmy. W uproszczonej wersji korzyści są

następujące:

a. skuteczniejsze zarządzanie ryzykiem – przede wszystkim środowi-

skowym, ale także społecznym, czy ekonomicznym;

b. poprawa relacji w łańcuchu dostaw;

c. wzrost lojalności klientów;

d. poprawa dostępu do kapitału społecznego, w tym intelektualnego;

e. poprawa efektywności pracy;

f. wzrost lojalności pracowników, integracja zespołu, poprawa proce-

dur rekrutacyjnych, rozwój systemu motywacyjnego;

g. systematyczne ograniczenie kosztów;

h. rozwój innowacyjności;

i. akceptacja społeczna firmy, sposobów jej działania;

j. stymulowanie rozwoju społeczności lokalnej;

k. promocja zachowań prospołecznych i prośrodowiskowych w oto-

czeniu wewnętrznym izewnętrznym;

l. poprawa konkurencyjności firmy na rynku;

m. wzmocnienie marki i reputacji organizacji.

Kilka wskazanych korzyści pomoże zapewne odpowiedzieć kierownic-

twu - nie tylko dużych firm – czy warto? Na pewno warto, jeśli nie dla

firmy to na pewno - dla społeczeństwa i przyszłych pokoleń. Może

górnolotnie powiedziane, ale jedno jest pewne; CSR nie szkodzi.

* Anna Adamus-Matuszyńska – socjolog, specjalista public relaIons, wykładowca w Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach. Doradca,

konsultant, trener w zakresie komunikowania, public relaIons, społecznej odpowiedzialności (CSR), zarządzania konfliktami, mediacji i negocja-

cji. Współautor kilkunastu strategii public relaIons i promocji dla firm oraz samorządów, kilku strategii CSR. Autor i redaktor ośmiu książek oraz

wielu artykułów z zakresu zagadnień społecznych.

11 12

13

.

Dekalog: po pierwsze – klient

W ostatnim wpisie wspomniałem o podstawowych zasadach Lean, do czego swoim dekalogiem zainspirował mnie Michael Balle s. Warto

teraz przejść szczegółowo przez jego wersję dziesięciu przykazań, zaczynając od tego, kto w całym procesie jest najważniejszy.

Po pierwsze klient – to jego interes jest najważniejszy, jego punkt widzenia powinien być punktem najistotniejszym gdy analizujemy i uspraw-

niamy jakikolwiek aspekt funkcjonowania firmy. Czy będziemy mieli na myśli proces czy produkt, powinniśmy przede wszystkim analizować

i optymalizować jego wartość właśnie z perspektywy klienta..

Dekalog: po drugie – fakty są ważniejsze niż dane

Na pierwszy rzut oka teza z tytułu, szczególnie dla osób którym Lean nie jest obcy, może być nieco kontrolwersyjna. Jak to dane i raporty nie

są ważne? Przecież jedną z fundamentalnych zasad Lean jest pomiar, a w szczególności pomiar efektów służący właściwej ocenie postępu

i ciągłego doskonalenia.

Tak, to wszystko prawda i nie sposób krytykować tej podstawowej zasady. Warto jednak podkreślić, że jeszcze ważniejszą zasadą jest sprawdze-

nie wszystkiego u źródła – nie ma bowiem danych obiektywnych.

.

Dekalog: po trzecie, problemy są dobre

No i znowu wyszedł mi jakiś oksymoron w tytule. Dzisiejszy wpis dotyczy jednej z najtrudniejszych do wytłumaczenia i wdrożenia (na bazie

moich skromnych doświadczeń) zasad, czyli: problemy stwarzają okazje do doskonalenia, a nie do poszukiwania i karania winnych.

Brzmi bardzo ładnie, ale w praktyce niestety tak różowo nie jest. Nawet jeżeli większość osób, z którymi rozmawiam na ten temat twierdzi,

że problem rozumie, to zmiana kultury organizacyjnej, którą przykładowo budowało się przez 25 lat, nie jest prosta. Takiego stanu rzeczy nie

zmieni nawet lider organizacji, który stopniowo będzie zmieniał swoje metody działania – czas skutecznej i trwałej zmiany w organizacji nie-

stety jest i będzie bardzo długi.

WIĘCEJ NA BLOGU: JAROSLAWSOBKOWIAK.BLOG.PL

Czytaj więcej na blogu

14

Czytaj więcej na blogu

Czytaj więcej na blogu

Dekalog: 1-3

15

INSIDE HBC

Realizacja projektów wdrożeniowych

w III i IV kw. 2015 oraz I 2016

Interpaking

Na zlecenie spółki firma HBC przeprowadziła projekt, który dotyczył badania procesu operacyjnego.Dodatkowo

celem współpracy było opracowanie propozycji systemu zarządzania ryzykiem.

O HBC

HBC jest firmą z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem w procesie wdrażania

rozwiązań bazujących na koncepcji lean manufacturing. Głównym celem prowadzonych

działań jest uzyskanie wymiernych wyników finansowych w przedsiębiorstwach. Cele

osiągane są poprzez wzrost efektywności wykorzystania zasobów firmy, czy optymalizację

zachodzących w niej procesów. Wieloletnie doświadczenie HBC oraz przejrzysty, nasta-

wiony na uzyskanie wyników system pracy z klientami umożliwia maksymalizację osiąga-

nych efektów, przy jednoczesnej kontroli i zachowaniu niskiego poziomu ryzyka.

DLACZEGO HBC?

•Doradzamy Klientom od ponad 10 lat.

•Zrealizowaliśmy ponad 40 projektów wdrożeniowych i doradczych.

•Jesteśmy stale obecni w przedsiębiorstwie Klienta.

•Dogłębnie poznajemy naszych Klientów i rozwiązujemy ich rzeczywiste problemy.

Mamy unikalne doświadczenie finansowe i zarządcze.

•Nasi Klienci mają średnio o 21% lepsza produktywność, o 17% lepszy czas

przejścia, o 56% lepszy wskaźnik reklamacji, o 56% lepszy wskaźnik jakości

wewnętrznej i o 24% lepszy wskaźnik rotacji zapasów.

•Sukcesy Klientów świadczą o naszym doświadczeniu, a nasze rozwiązania

sprawdziły się w wielu branżach.

•Prowadzimy prace w sposób przejrzysty, bezpieczny

i minimalizujemy ryzyko niepowodzenia.

• Zespół projektowy w pełni poświęca się realizowanemu projektowi.

Partnerzy HBC sąoperacyjnie zaangażowani w projekty.

KGHM TFI S.A.

Realizacja restrukturyzacji jednej ze spółek portfelowych – Warszawskiej Fabryki Platerów HEFRA S.A.

16

Więcej na stronie HBC

Więcej na stronie HBC

www.hbc.pl