Teoria organizacji i zarządzania

Teoria organizacji i zarządzania

Wykład I, Temat 1Barbara Marczyńska

Ewolucja teorii organizacji i zarządzania

Już starożytni Grecy i Rzymianie, a jeszcze wcześniej Egipt i inne cywilizacje rozwijające się przed naszą erą, miały swoje organizacje i zasady oraz prawa i przepisy, które regulowały ich funkcjonowanie.

Ludzie, którzy tymi organizacjami kierowali, najczęściej dziedziczyli władzę, zdobywali ją siłą, albo otrzymywali ją przez nadanie czy protekcję kogoś, kto który stał wyżej w hierarchii społecznej.

W tamtych czasach konkretne umiejętności miały stosunkowo niewielkie znaczenie dla wyboru na stanowisko.


Władcy mogli oczywiście wzorować się na opisach działań swoich wielkich poprzedników, królów czy wodzów. Jedną z pierwszych książek, które zawierały rady napisane specjalnie dla władców, było dzieło Niccolo Machiavellego „Książę”, dedykowane przedstawicielom książęcego rodu Medyceuszy.

Dużą część tego dzieła stanowi wykład o tym, na czym polega siła i stałość władzy książęcej. Autor rozpatruje szczegółowo, jakie zalety powinny cechować księcia, a jakich wad nie powinien mieć, by móc skutecznie kierować państwem.


Rządzenie oparte było bardziej na intuicji czy przekonaniach niż na fachowości i profesjonalnym doradztwie.

Społeczności ludzkie rozrastały się i stawały coraz bardziej złożone; obok rodzinnych warsztatów, zatrudniających kilku czy kilkunastu pracowników, którymi właściciel zarządzał na wzór „ojca rodziny” czyli w sposób paternalistyczny, powstawały już w XVIII wieku fabryki, które zatrudniały setki, a potem tysiące ludzi.

Pracę tych ludzi trzeba umiejętnie koordynować – już nie wystarczał nadzorca z kijem (jak zapewne było w czasie budowy piramid).


Koordynacji wymagało zarządzanie wszystkimi elementami, składającymi się na efektywność firmy:

Dostawy surowców Praca robotników Sprzedaż produktów. Zaczęto zwracać uwagę na takie problemy

zarządzania, jak dobór odpowiednich pracowników – ich siłę fizyczną, ale także ich umiejętności, pracowitość, zdolności.


Pierwszy w taki sposób spojrzał na kierowanie ludźmi szef kilku przędzalni w Szkocji – Robert Owen. Zadbał o swoich pracowników i skrócił im dzień pracy z 13 godzin do 10 i ½ godziny. Zakazał zatrudniania dzieci poniżej 10 roku życia.

Dbał o wydajność: wprowadził codzienną jawną ocenę pracy, uważając, że w ten sposób pobudzi się robotników do poprawy wyników, będzie mógł zidentyfikować braki i trudne obszary środowiska pracy. Ten pomysł Owena wciąż się praktykuje – w niektórych firmach regularnie wywiesza się na tablicy wyniki, uzyskane przez poszczególnych pracowników lub przez grupy robocze.


Na początku XIX wieku Charles Babbage, konstruktor mechanicznego kalkulatora, wprowadził taśmę produkcyjną, prototyp dzisiejszej linii montażowej.

Uważał, że robotników trzeba szkolić w konkretnej specjalności, uczyć wybranych operacji, a nie całych zadań. Powtarzając często te same czynności mogli oni nabierać dużej wprawy.


Naukowa organizacja pracy pojawiła się na początku XX wieku. Jej prekursorem był Frederick Taylor, wcześniej kierownik w kilku stalowniach amerykańskich. Obserwował on pracę robotników, analizował poszczególne czynności, mierzył czas ich wykonywania, a nawet czas poszczególnych ruchów pracownika, ustalał szczegółowy, oszczędny sposób wykonywania działań.

Określał normy czasowe. Na tej podstawie ustalał stawki płac i wynagradzał wyżej pracowników, którzy potrafili przekroczyć normy. Badał szczególnie osoby najlepiej pracujące, a ich sposobu pracy uczył pozostałych robotników


Wydajność pracy rosła, więc Taylor mógł zwolnić najmniej wydajnych pracowników. Robotnicy zaczęli się obawiać utraty pracy.

Wybuchały strajki, Taylor musiał nawet zeznawać przed Kongresem Amerykańskim i tłumaczyć swoją filozofię i zasady jej działania.


Podkreślał, że: Praca powinna być oparta na naukowych

przesłankach Pracownicy powinni być dobierani według

zdolności, a następnie powinno się im przydzielać zadania zgodnie z tymi zdolnościami

Pracowników należy szkolić Powinna istnieć przyjazna współpraca

między kierownictwem i pracownikami.


Innym wielkim twórcą, mającym wkład do naukowej organizacji, był Henry Gantt, współpracownik Taylora. Zamiast pracy na akord zaproponował on wypłacanie robotnikom i ich bezpośrednim szefom premii za wykonanie zadań.

Gantt zaproponował także system wykresów programowania produkcji (stosowany do dziś jako tzw. wykres Gantta).

Diagram Gantta to graf, stosowany głównie w zarządzaniu projektami. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie.

Wykres Gantta


Frank i Lilian Gilbrehtowie badali – nagrywali filmy dokumentalne, przedstawiające czynności robotników, analizowali nagrany materiał pod kątem ruchów, jakie wykonują robotnicy, próbując identyfikować te ruchy, które należy wyeliminować jako zbędne.

Interesowali się także tym, jak obniża się efektywność pracy pod wpływem zmęczenia.

Mieli także pomysł na doskonalenie pracowników: każdy miał przygotowywać się do awansu i szkolić swego następcę.


Klasyczna teoria organizacji rozwijała się równolegle z naukowym zarządzaniem. Zajmowała się głównie poszukiwaniem wskazówek dla kadry kierowniczej, a nie tylko poprawą pracy robotników.

Pierwszy był Henri Fayol, inżynier, praktyk zarządzania.


Fayol uważał, że sukcesy kierowników zależą od ich umiejętności i metod zarządzania, a nie od cech osobowości.

Uważał, że kierowania można się nauczyć, tak jak innych umiejętności.

To był „kamień węgielny” pod dzisiejszą teorię zarządzania!

Fayol podzielił czynności gospodarcze na 6 grup.

Grupy czynności gospodarczych wg Fayola

Techniczne (wytwarzanie wyrobów)Handlowe (kupowanie-sprzedawanie)Finansowe (pozyskiwanie i użytkowanie

kapitału)Ochronne (strzeżenie pracowników

i własności)Rachunkowe (obliczanie kosztów i zysków)Kierownicze


Fayol zaproponował, by przygotowywać kadry kierownicze do wszystkich dziedzin życia (zamiast „rzucać na głęboką wodę” osoby, które nie są odpowiednio przygotowane): gospodarki, wojska, polityki, kościoła, gospodarstwa domowego.

Niektóre zasady teorii klasycznej już się zestarzały; jej zasługą pozostaje to, że dowartościowana została wiedza na temat zarządzania, zidentyfikowane i omówione zostały liczne problemy kierowania.

Fayol zaproponował kierownikom 14 zasad działania, którymi sam się chętnie posługiwał.

14 zasad Fayola

Podział pracy Dbanie o osobisty autorytet

(np. dzięki wiedzy) Dyscyplina (kary i nagrody,

odpowiednio do przestrzegania przepisów)

Jedność rozkazodawstwa Jedność kierownictwa (dział

nie może mieć dwu szefów) Podporządkowanie interesu

osobistego pracowników interesom organizacji jako całości

Sprawiedliwe wynagradzanie Władza hierarchiczna

Odpowiedni stopień centralizacji - odpowiedzialność szefów i pewne uprawnienia szeregowych pracowników)

Pilnowanie ładu (każdy człowiek i każda rzecz na swoim miejscu)

Przychylne traktowanie personelu

Stabilizowanie personelu (zamiast fluktuacji)

Prawo do inicjatywy dla pracowników

Integracja, tworzenie ducha zespołu.


Teorie przejściowe, zakorzenione w klasycznym podejściu, reprezentuje Mary Parker Follet, która podkreślała znaczenie grupy i postulowała oparcie kierowania na wiedzy i na specjalizacji.

Inny przedstawiciel tego nurtu to Oliver Sheldon, cukiernik, który podjął zagadnienia etyczne, dotyczące odpowiedzialności przedsiębiorstwa wobec społeczeństwa, takie jak uczciwe traktowanie pracowników, przestrzeganie zasady sprawiedliwości społecznej nie tylko z powodów pragmatycznych (czyli dla korzyści), ale także dlatego, że jest to cenna wartość społeczna.


Chester Barnard (kompania telefoniczna), podobnie jak Follet, docenił znaczenie grupy dla efektywności.

Jest dość oczywiste, że ludzie działający w grupie osiągnąć mogą więcej niż w pojedynkę;

Barnard zwrócił jednak uwagę na znaczenie grup nieformalnych – tego, co do dziś nazywamy „kliką” – i uznał, że również takimi grupami nieformalnymi można i trzeba zarządzać dla dobra firmy.


Hugo Münsterberg zajmował się tym, jak podnieść wydajność przez:

wyszukanie odpowiedniej osoby do pracystworzenie idealnego środowiskawywieranie wpływu na motywację

pracowników.


Następny wielki nurt badań to tzw. szkoła behavioralna, która zajmowała się poszukiwaniem odpowiedzi na pytanie, czemu ludzie (pracownicy) nie zachowują się racjonalnie i zgodnie z oczekiwaniami.

Odpowiedzi na to pytanie szukano m.in. w wiedzy psychologicznej i socjologicznej


Elton Mayo wskazał na znaczenie stosunków międzyludzkich („stosunków współdziałania”) dla efektywności. W latach dwudziestych i trzydziestych ubiegłego wieku przeprowadził badania w firmie Western Electric w Hawthorne koło Chicago.

Badania te polegały na tym, że w jednej z dwu grup pracowniczych zmieniał warunki pracy, np. poprawiał oświetlenie, system przerw; w drugiej grupie takie zmiany nie miały miejsca – były tylko staranne pomiary wydajności, podobnie jak w grupie „eksperymentalnej”


Obie grupy znacząco poprawiły swoją wydajność – Mayo uważał, że był to rezultat zainteresowania badaczy tym, co robi pracownik.

Inny eksperyment Mayo polegał na tym, że niektórym pracownikom z grupy depeszowców proponował nagrody finansowe za pracę w szybszym tempie – nie zgodzili się, ponieważ ważniejsza dla nich była norma wypracowana wspólnie w grupie, niż dodatkowy zarobek.


Dalszy rozwój badań w dziedzinie zarządzania „zawdzięczamy” II wojnie światowej – powstała wtedy tzw. szkoła ilościowa, zajmująca się warunkami podejmowania decyzji.

To właśnie w czasie II wojny tworzono zespoły – grupy operacyjne - złożone ze specjalistów rozmaitych dziedzin (np. matematyków, fizyków, inżynierów), którzy rozwiązywali zadania niekonwencjonalne, np. mieli opracować taktykę walki przeciwko okrętom podwodnym.


Brytyjczycy i Amerykanie przenieśli potem tę ideę grup operacyjnych do rozwiązywania problemów gospodarczych: wdrażania nowych technologii albo pomysłów organizacyjnych w transporcie czy komunikacji.

Mieszany zespół specjalistów mógł przeanalizować znaczenie wszystkich czynników, zbudować dobry model symulacyjny sytuacji i na tej podstawie przedstawić kierownictwu pewne propozycje (ich koszty i korzyści) np. zwiększenia bezpieczeństwa przez wzrost liczebności członków patrolu, podniesienia ich sprawności, unowocześnienia uzbrojenia itd.


Takie podejście sprawdziło się też np. w planowaniu finansowym, programowaniu zapasów, tworzeniu rozkładu lotów.

W obecnych czasach takie symulacje wciąż się przeprowadza i to na masową skalę – stały się one łatwiejsze i szybsze dzięki komputerom.

Dziś coraz częściej stosuje się w zarządzaniu podejście systemowe i sytuacyjne:


Podejście systemowe oznacza, że traktuje się firmę jako system złożony z wzajemnie powiązanych części.

Każdy kierownik musi choć częściowo rozumieć to, co dzieje się w innych obszarach firmy, umieć porozumiewać się z zespołami pracującymi w innych oddziałach, a nie traktować swego oddziału jak „silos”, niepodatny na przenikanie czegokolwiek zewnątrz.


Dzięki współpracy między oddziałami firmy powstaje „efekt synergii”, czyli taki rezultat wspólnej pracy, który jest większy od sumy rezultatów poszczególnych działów, wypracowanych bez współdziałania.

Granice między działami powinny być otwarte i elastyczne; powinny ułatwiać przekazywanie informacji i dawania „sprzężenia zwrotnego”.


Podejście sytuacyjne zakłada, że skuteczność rozmaitych decyzji i wyborów zależy od kontekstu sytuacyjnego: w pewnych sytuacjach te same czynniki wpływają na sukces kierownictwa, a w innych nie (np. twardy styl zarządzania).

To kierownik musi ustalić czy dana metoda działania albo czynnik, jest korzystny bądź nie (np. czy bardzo uprzejmy język jest dobry do porozumiewania się na budowie?).

Takie podejście może sugerować, że może nie warto szukać uniwersalnych zasad zarządzania i że nie da się rozstrzygnąć raz na zawsze takich kwestii, jak specjalizacja czy uniwersalizm umiejętności pracownika. Wybór podejścia zależy trochę od umysłu samego szefa i przyjętej przez niego teorii.

Teoria organizacji i zarządzania

Documents

Transcript of Teoria organizacji i zarządzania