NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA – ZESTAWY EGZAMINACYJNE – STYCZEŃ 2013

Zestaw nr 1:

1. Cenność wyniku użyteczności a cenność kosztów.

Cenność obejmuje wartości ekonomiczne, ale także nieekonomiczne(niewymierne) takie jak zadowolenie, przyjemność czy przykrość. Następuje zestawienie obok siebie cenności wymiernych, jak i niewymiernych, ich wspólną cechą jest stosunek pozytywny lub negatywny.

Suma cenności wszystkich negatywnie ocenianych (przewidywanych i nieprzewidywalnych) skutków działania nazywamy cennością kosztu działania (koszt). Suma cenności wszystkich pozytywnie ocenianych (przewidywanych i nieprzewidywanych, głównych i ubocznych) skutków działania nazywamy cennością jego wyniku użytecznego.

Wprowadzenie terminu cenności pozwala na porównywanie cenności ze sobą. Nadwyżka cenności wyniku użytecznego nad cennością kosztów nazywamy korzyścią. Nadwyżkę cenności kosztów nad cennością wyniku użytecznego nazywamy stratą netto.

2. Struktura liniowa.

Struktura liniowa – na pierwszy plan wysuwa się tu więź służbowa. Struktura ta opiera się na klasycznych zasadach jednolitości kierownictwa i jedności rozkazodawstwa. Każdy członek organizacji jest bezpośrednio podporządkowany tylko jednemu przełożonemu, który skupia w swym ręku pełnię władzy i odpowiedzialności. Struktura ta zapewnia jasność i przejrzystość podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności, lecz zarazem ogranicza rolę specjalistów, co z kolei wymaga od kierowników wszechstronnej wiedzy. Sprawdza się najlepiej w małych i średnich organizacjach, a także w większych, ale pod warunkiem, że działają w stosunkowo prostym i stabilnym otoczeniu

3. Kierowanie – pojęcie, klasyfikacja, style.

W podejściu prakseologicznym pojęciem wyjściowym dla określenia zarządzania jest kierowanie, ujmowane w szerokim i wąskim znaczeniu. W znaczeniu szerokim kierowanie oznacza powodowanie, aby inne rzeczy funkcjonowały zgodnie z celem kierującego (np. kierowanie samochodem). Natomiast w węższym znaczeniu odnosi się wyłącznie do ludzi i oznacza działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. W organizacji nieformalnej kierowanie w węższym znaczeniu zostało zastąpione terminem „przewodzenie/przywództwo”.

Rodzaje kierowania:

• Rządzenie – opierające się na możliwości zastosowania legalnego przymusu lub przekonania o legalności zarządzeń (odnoszone wyłącznie do kierowniczych działań państwowych organów władzy),

• Zarządzanie – którego źródłem jest własność zasobów, koniecznych by uzyskać środki zapewniające egzystencję (odnoszone w głównej mierze do organizacji gospodarczych),

• Wymuszanie – bazujące na możliwości zastosowania nielegalnego przymusu,

• Egzekwowanie roszczeń – możliwość wymuszenia wykonania danego zobowiązania, w drodze egzekucji sądowej,

• Dobrowolne podporządkowanie się sprawującemu kierownictwo – wynikające z innych niż powyższe źródeł, a mianowicie z zaufania, miłości, przekonania o słuszności rad.

Style kierowania:Zieleniewski twierdził, że prawdopodobnie da się wyróżnić tyle stylów zarządzania, ilu jest zarządzających.

K. Lewin, R. Lippit, R. White – początek l.30 XX w. – trzy typy kierowników:

− Kierownik autokrata

− Kierownik demokrata

− Kierownik uchylający się od ingerencjiL. Coch, J. R.P. French – lata ‘40 – powtórzyli powyższe badania, ale w ramach eksperymentu naturalnego z grupami robotników przemysłowych; potwierdziły przewagę stylu demokratycznego nad autokratycznym

R. Likert – badania na Uniwersytecie Michigan, wyróżnienie stylu zorientowanego na zadania i zorientowanego na ludzi

R. Tennenbaum, W. H. Schmidt – lata’50 – ogłosili koncepcję przyjmującą, że techniki które może kierujący stosować, tworzą określone continuum. „Im szerszy współudział podwładnych w procesie kierowania instytucją zapewniają stosowane techniki kierowania, tym dogodniejsze są warunki obniżania w niej stopnia sformalizowania działań.”

F. Fiedler – lata ‘60 – model warunkowy efektywności przywództwa, w którym stwierdzał, że determinantą wykonywania zadań przez grupę jej styl przywództwa, w interakcji ze sprzyjającą sytuacją- teoria NLW czyli sytuacyjna teoria przywództwa.

R. Blake, J. S. Mounton – połowa lat ‘60 – zbadanie stylów kierowania, 5000 kierowników pozwoliło zbudować tzw. siatkę kierowniczą, wykorzystującą w zasadzie koncepcję Likerta

Zestaw nr 2:

1. Istota i pojęcie otoczenia organizacji.

. Istota i struktura otoczenia organizacji.

• Otocznie to albo warunki, w jakich funkcjonuje organizacja albo partnerzy, z jakimi organizacja wchodzi w interakcje w toku swojego funkcjonowania.

• Otoczenie ogólne tworzą warunki funkcjonowania organizacji, które są wspólne dla określonej klasy organizacji. Zwane w literaturze makrootoczeniem, otoczeniem dalszym.

• Otoczenie szczegółowe tworzą wszelkie organizacje i podmioty, z którymi organizacja wchodzi w wzajemne zależności. Zwane mikrootoczeniem, otoczeniem bliższym, konkurencyjnym lub bezpośrednim

Makrootoczenie tworzy warunki funkcjonowania organizacji w określonym kraju, regionie. Makrootoczenie organizacji tworzy:

• Otoczenie ekonomiczne. Są to zjawiska ekonomiczne, które kształtuje polityka gospodarcza rządu, wywierająca wpływ na kształtowanie się takich wskaźników, jak: stopy wzrostu ekonomicznego, stopa procentowa, kurs wymiany walut, poziom inflacji itp. Na sytuacje organizacji istotny wpływ wywiera polityka przemysłowa także polityka pieniężna.

• Otoczenie technologiczne. Wpływ otoczenia technologicznego na funkcjonowanie przedsiębiorstw jest silnym nurtem analizy rzeczywistości społeczno-gospodarczej. Istnieją cztery powody umacniania się tego nurtu.

− Rozwój informatyki i technologii telekomunikacyjnych przyczynił się do powstania gospodarki opartej na wiedzy

− Rozwój technologii tworzy nowe źródła przewagi konkurencyjnej

− Otoczenie technologiczne stanowi źródło szans i zagrożeń dla takich organizacji, których funkcjonowanie z pozoru nie ma związku z funkcjonowaniem z pozoru nie ma związku z technologią

− Rozwój technologii prowadzony jest zawsze na konkretnym terytorium, powodując głębokie zmiany strukturalne w gospodarce terytorialnej

• Otoczenie kulturowe. Kultura współkształtuje procesy gospodarcze , modyfikując funkcjonowanie podstawowych mechanizmów rynkowych i wpływając na ostateczny kształt instytucjonalny gospodarki. Kultura ma istotny udział w kształtowaniu takich zjawisk jak wzrost i rozwój gospodarczy, bogactwo i dobrobyt, struktura gospodarki, strategie i struktury zarządzania.

• Otoczenie polityczno-prawne. Polityka i gospodarka rynkowa stanowią odrębne, ale wzajemnie oddziaływujące na siebie systemy społeczne. Zależność wynika z tego, że działalność gospodarcza stymuluje powstawanie różnych grup interesu. Celem grup interesu jest wywieranie nacisku na polityczne procesy decyzyjne, by uzyskać korzystne rozstrzygnięcia dla swoich członków. Nieuchronne są konflikty między grupami interesu. Nie jest możliwe wyeliminowanie ingerencji politycznej w działalność gospodarczą.

• Otoczenie demograficzne. Demografia posiada wpływ na to co będzie kupowane, przez kogo. O ogólnym stanie otoczenia demograficznego świadczą wielkość populacji, struktura ludności, rozkład wg grup wiekowych, struktura płci, liczba gospodarstw domowych.

W skład otoczenia bliższego wchodzą podmioty, z którymi organizacja posiada powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Cechą otoczenia bliższego jest to, że między jego elementami a organizacją zachodzi sprzężenie zwrotne; podmioty otoczenia bliższego oddziałują na organizację, ale też organizacja ma możliwości aktywnego reagowania na te impulsy, jak i kształtowania charakteru relacji tymi podmiotami. Otoczenie bliższe tworzą:

• Konkurenci. Grupa podmiotów gospodarczych oferujących podobne wyroby lub usługi z punktu widzenia potrzeb i oczekiwań klientów. Konkurenci bezpośredni to podmioty gospodarcze funkcjonujący w danym sektorze, a konkurenci pośredni oferują substytuty. Dwa rodzaje konkurencji: kosztowa- polega na oferowaniu produktów, usług po niższych kosztach w porównaniu z konkurentami, konkurencja przez różnicowanie polega na dążeniu do pozytywnego dla klienta odróżnienia produktów od oferty konkurentów. Uzyskanie przewagi kosztów lub zróżnicowania staje się podstawa sukcesu rynkowego jedynie gdy przewaga jest względnie stała. Istnieją trzy źródła osiągnięcia stałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, są to:

− przewaga rozmiarów,

− dostępu do zasobów i klienta,

− ograniczenie pola manewru dla konkurentów. Przewaga rozmiarów opiera się na korzyściach skali (spadek kosztów produkcji wynikający ze wzrostu wielkości produkcji) i efektach doświadczenia (spadek całkowitych kosztów jednostkowych w miarę wzrostu skumulowanej wartości jego produkcji) które redukują koszty oraz gwarantują większą niezawodność działania. Często występuje także efekt synergii (kooperacja elementów, która jest korzystniejsza od sumy efektów funkcjonowania każdego elementu z osobna) wynikający z korzyści zasięgu i zakresu działania organizacji. Dla osiągnięcia przewagi rozmiarów konieczne są wysokie nakłady inwestycyjne

Lepsza sytuacja od konkurentów w zakresie dostępu do zasobów i klienta wynika z dostępu do rzadkich umiejętności i know-how, jeżeli są one chronione przed konkurentami. Lepszy dostęp do źródeł zaopatrzenia może wynikać z pionowej integracji wstecznej (włączenia do działalności organizacji procesów, funkcji, które dotychczas były realizowane przez dostawców), posiadania trwałej relacji z dostawcami,

wyrobienia sobie reputacji dobrego klienta. Przewaga w dostępie do klientów opiera się na tworzeniu nowych filii przedsiębiorstwa, budowaniu reputacji dobrego sprzedawcy, nawiązywaniu trwałych relacji z odbiorcami i w końcu pionowej integracji w przód ( stworzenie własnych kanałów dystrybucji).

Ograniczone pole manewru dla konkurentów polega na wspieraniu przez organizację tych konkurentów, którzy obsługują marginesowe segmenty rynku i nie zagrażają głównym segmentom, na których działa przedsiębiorstwo.

• Nabywcy. Podmioty dokonujące zakupu produktu na rynku. Wg kryterium motywu zakupu wyróżnia się końcowych i pośrednich użytkowników produktu.Końcowi użytkownicy produktu (konsumenci) są to nabywający produkt w celu bezpośredniego zaspokojenia swoich potrzeb. Pośredni użytkownicy produktu są to pośrednicy handlowi oraz nabywający produkt w celu jego dalszego przetworzenia.

Wg kryterium charakteru potrzeb wyróżnia się nabywców indywidualnych i instytucjonalnych.

Nabywcy indywidualni to podmioty zakupujące produkty w celu zaspokojeni a potrzeb osobistych lub wspólnych potrzeb członków gospodarstwa domowego. Nabywcy instytucjonalni to organizacje nabywające produkty w celu zaspokojenia potrzeb wynikających z charakteru ich działalności.

Pośrednicy to podmioty umożliwiające przepływ produktu od producenta do konsumenta lub innych pośrednich użytkowników produktów.

• Dostawcy. Organizacje zaopatrujące inną organizację w surowce, komponenty, półprodukty, usługi itp. Problemem jest decyzja samodzielne wytwarzanie-zakup ( decyzja, czy komponenty lub inne elementy produktu oferowanego przez organizację będą przez nie wytwarzane samodzielnie czy też kupowane)

• Alianci. Alianse strategiczne to sojusze nawiązywane między organizacjami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami, zmierzające do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu: osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów oraz dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji w jakiejś dziedzinie działalności. Alianse strategiczne cechują:

− Niezależność organizacyjna partnerów (odrębność prawna i organizacyjna)

− Istnienie kilku centrów decyzyjnych, które interweniują w wyborach dotyczących wspólnego projektu

− Partnerski charakter powiązań

− Niejednoznaczność relacji między sojusznikami

− Fragmentaryczność, sojusze obejmują tylko fragment działalności stron umowy

− Ograniczony horyzont czasowy

− Transfer nakładów materialnych i niematerialnych od partnerów na rzecz projektu

• Otoczenie lokalne i regionalne. Przedsiębiorcy i potencjalni inwestorzy oczekują od władz lokalnych działań, które ułatwiają prowadzenie działalności gospodarczej na danym terenie. Rolą władz lokalnych wg przedsiębiorców jest stworzenie możliwości, przygotowanie wsparcia infrastrukturalnego oraz inspirowanie tworzenia lepszych warunków funkcjonowania biznesu. Władze lokalne powinny także gromadzić i udostępniać użyteczne dla inwestorów informacje m.in.: wskazanie instytucji wsparcia, udzielenia informacji o projektach wsparcia. Władze lokalne mogą być także aktywnym animatorem życia gospodarczego na swoim terenie kojarząc lokalne środowisko biznesu z

instytucjami wsparcia i organizacjami pozarządowymi (tworzenie sieci zrzeszających przedstawicieli władz lokalnych, biznesu i organizacji pozarządowych ). Analizując otoczenie organizacji z perspektywy regionalnej pojawia się problem konkurencyjności. Konkurencyjność regionów ma dwa wymiary:

− Konkurowanie wewnętrzne rozumiane jako tworzenie warunków otoczenia regionalnego dla organizacji w nim działających, pozwalających na uzyskanie przewagi konkurencyjnej w elementach poza kontrolą ich działania

− Konkurowanie bezpośrednie – rywalizacja upodmiotowionych jednostek terytorialnych, które konkurują o różnego typu korzyści

2. Przywództwo a zarządzanie.

Przywództwo to znajdowanie ścieżki, a zarządzanie to podążanie ścieżką. Przywództwo polega na robieniu właściwych rzeczy, a zarządzanie robienie rzeczy właściwie. Menadżer nie kreuje własnych strategii, tylko realizuje cudze strategie. Zarządzanie to czynności zmierzające do utrzymania spójności i porządku w organizacji, przywództwo dotyczy wprowadzania konstrukcyjnych lub adaptacyjnych zmian. Celem zarządzania jest alokacja zadań, wyznaczania wykonawców, celem przywództwa jest przekazywanie swojej wizji tak by inni ją zrozumieli i zgodzili się do niej dążyć. Menadżerowie monitorują realizacje zaplanowanych celów, definiują problemy organizacyjne i sposoby ich rozwiązywania. Przywódcy inspirują i motywują ludzi do pokonywania przeszkód stojących na drodze do zmiany.

Powyższa koncepcja pojmowania przywództwa i zarządzania nie uwzględnia jednak faktu, iż przywództwo i zarządzanie oparte są na różnych źródłach władzy.

Źródła przywództwa to charyzma lub inaczej władza przez odniesienie, czyli zdolność do wpływania na innych ze względu na stopień identyfikowania się z daną osobą jej zachowaniami, przekonaniami.

Nauka organizacji i zarządzania koncentruje się na przywództwie organizacyjnym, rozumianym jako każdy akt wpływu dotyczący spraw związanych z organizacją

3. Konflikty w organizacji wg Mary Parker Follett.

Mary Parker Follett wysunęła koncepcje „konfliktu konstruktywnego” przyjmując, iż konflikt należy rozpatrywać nie jako zło, ale jako normalny proces funkcjonowania organizacji, za którego pośrednictwem powstaje cenna różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym. Pogląd ten był rewolucyjny, gdyż nikt wcześniej nie pisał o konfliktach a poza tym, w tym samym czasie w Hawthorne badania dowodziły, iż konflikt jest wyłącznie dysfunkcjonalnym zjawiskiem wynikającym z niedostatecznej komunikacji, braku otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi.

M. P. Follett wyróżniła trzy rodzaje konfliktów:

− dominacja – przewaga jednej strony nad drugą

− kompromis – porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom

− integracja – żadna ze stron niczego nie poświęca, a obie wygrywają, najbardziej konstruktywna forma godzenia sprzeczności

Zestaw nr 3:

1. Pojęcie celu, cel pośredni i cel końcowy.

Cel – świadomie lub podświadomie w danej chwili antycypowane stany rzeczy uważane za pożądane, do których zmierzamy w naszym działaniu.

Intencja ludzkiego działania może mieć różne źródła, zwraca się uwagę na zewnętrzność i wewnętrzność celu względem działającego. Jeśli stan rzeczy jest antycypowany przez działającego autonomicznie, to jest to jego cel wewnętrzny. Może on mieć charakter twórczy, ale też wyłącznie naśladowczy, bo czasem w swych pomysłach wzorujemy się na dziełach innych ludzi, mimo że nikt nas do tego nie namawia. Gdy podwładny działa na polecenie przełożonego to jest to cel zewnętrzny, wg Zieleniewskiego nazywany celem zadanym ustalonym przez kogoś innego czyli inaczej zadaniem.

Wg Simona w rzeczywistości w naszym działaniu nie mamy do czynienia z jednym konkretnym celem ale ze zbiorem celów- tzw. wiązka celów. Mogą to być cele: indywidualne (formułowane przez jednostkę i nie występujące u innych), zbiorowe (wspólne dla wielu jednostek, tożsame co do treści), partykularne (skierowane na zaspokajanie własnych potrzeb), organizacji (wyznaczone organizacji ze względu na jej społeczny kontekst funkcjonowania)

Istotą pojęcia celu końcowego jest pojęcie dzieła. Osiągnięcie celu końcowego oznacza zarazem zdarzenie będące antycypowanym stanem rzeczy, dla którego działanie zostało podjęte. Należy dostrzec wielość celów końcowych, jako celów końcowych wiązki celów, które są wobec siebie współrzędne ze względu na chwilę zdarzenia. Wśród celów współrzędnych wyróżniamy cele równorzędne ( każdy z osobna może być uzasadnieniem podjęcia działania) oraz cele nierównorzędne czyli główne i uboczne.

Cel główny to antycypowany stan rzeczy na tyle ważny dla działającego, że dla niego samego jest on gotów podjąć działanie.

Cel uboczny to stan rzeczy, uważany przezeń również za pożądany i do którego dąży on wraz z podjętym działaniem, lecz nie tak ważny, by był on gotów podjąć działanie dla niego samego.

Celami pośrednimi, czyli środkami do celu głównego ( środek) nazywamy antycypowane stany rzeczy, oceniane w danym przedziale działania pozytywnie rozpatrywane nie dla nich samych, lecz dlatego, że osiągnięcie ich w toku działania uważa się za warunek osiągnięcia celu końcowego.

2. Konflikt - kryterium jawności.

kryterium jawności• konflikt niejawny / ukryty – niewidoczny na zewnątrz, może stwarzać złudzenie

niesprzecznych stosunków organizacyjnych; uniemożliwia ustalenie podmiotu i stron konfliktu, co powoduje jego nierozwiązalność i dysfunkcjonalność

• konflikt jawny – strony otwarcie przyznają się do udziału w konflikcie, jest bezpieczniejszy niż niejawny, dlatego trzeba dążyć do ujawniania konfliktów

3. Stosunki organizacyjne w oparciu o kryterium świadomości i formalności.

Organizacja :

• W znaczeniu formalnym – zachowania się uczestników opierają się na regulaminach, przepisach, statutach i instrukcjach

• Świadoma – świadome stosunki organizacyjne

Zestaw nr 4:

1. Klasyfikacja działania ze względu na przedmiot.

2. Style kierowania według Kwiatkowskiego i Kieżuna.

Autorytatywno-kolegialny – wysoka operatywność kierownika, drobiazgowy, kierownik przejawia tendencje do centralizowania władzy, jest nieufny wobec podwładnych i ich kwalifikacji, z jednej strony wyklucza delegowanie władzy, z drugiej zaś nasila czynności kontrolne, kierownik dystansuje się do wiedzy zdobytej w trakcie nauki a także do możliwości jej aktualizacji i poszerzeniaRacjonalno-demokratyczny – styl charakteryzuje spokój, duże zaufanie do fachowości kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych przejawia się w tendencji do decentralizacji decyzji taktycznych i operacyjnych pozostawiając swobodę działania; organizację jako całość cechuje ład organizacyjny przynoszący efektywność działania oraz poczucie integracji wewnątrzorganizacyjnejPartycypacyjny – styl pełnego współuczestnictwa w procesach zarządzania, cechuje go otwarta polityka informacyjna, swobodny kontakt każdego pracownika z kierownictwem, dbałość o wysoki standard warunków pracy,

3. Integracja doskonała i niedoskonała.

Integracja doskonała to stan pełnej i bezwarunkowej akceptacji wszystkich celów organizacji: realizuję wszystkie cele organizacji, bo przez ich spełnienie mogą osiągnąć realizację własnych celów. Integracja niedoskonała to stan częściowej i warunkowej akceptacji celów organizacji: realizuję te cele organizacji, których spełnienie pozwala osiągnąć cele własne, stan ten jest w rzeczywistości zbiorem wielu stopni integracji między integracją doskonałą a dezintegracji. W większości przypadków uczestnicy danej organizacji są jednocześnie uczestnikami innych organizacji.

Zestaw nr 5:

1. Urwick.

Koncepcja fayolowska znalazła wielu kontynuatorów, m.in. Urwicka, Gulicka, Brecha, a także Koontza i O’Donnella. L. F. Urwick był pod wyraźnym wpływem zarówno Fayola, jak i Taylora. Za jedną z kluczowych zasad przyjął (w ślad za Taylorem) zasadę specjalizacji, wskazując jednakże (to z kolei za Fayolem), aby nie mieszać umiejętności technicznych z administracyjnych. Samą specjalizację pojmował jako specjalizację funkcji, co w konsekwencji doprowadziło go do wyróżnienia trzech rodzajów stosunków, jakie powinny istnieć w organizacji: stosunków liniowych (służbowych), funkcyjnych i sztabowych. Fayol wyróżnił dwa typy pracowników sztabowych. Pierwszy to eksperci (finansowi, prawni, itp.), drudzy to personel sztabowy, którego zadaniem jest pomoc kierownictwu. Był także zdecydowanym zwolennikiem delegowania uprawnień i odpowiedzialności.

2. Metody badań organizacji.

3. Konflikty - kryterium zaangażowania stron.

• konflikty bierne – niski stopień aktywności, strony ograniczają się do prezentowania odmiennych stanowisk, ale nie podejmują czynności zmierzających do zdobycia pozycji dominującej

• konflikty o widocznym zaangażowaniu stron – strony ostentacyjnie przejawiają swoją niechęć do przeciwnika, podejmują szereg działań mających na celu zdominowanie go, czasami sięgając po środki drastyczne

• kooperacja negatywna – najwyższy stopień zaangażowania stron w konflikt, w którym strony przeszkadzają, a nawet uniemożliwiają sobie nawzajem osiągnięcie celu

Zestaw nr 6:

1. Zasady doboru i zatrudnienia kadr instytucji biurokratycznych.

2. Struktura dywizjonalna.

Struktura dywizjonalna (zwana także organizacją według zakładów) – jej istotą jest proces dywizjonalizacji, tj. tworzenia w ramach organizacji samodzielnych jednostek organizacyjnych, zwanych dywizjami. Jednostki te wyodrębnia się na podstawie kryteriów: rodzaju produktu, rodzaju klienta i obszaru działania. W zależności od przyjętego kryterium grupowania, wyróżnić można struktury dywizjonalne obiektowe i struktury dywizjonalne regionalne. Pojawić się mogą także struktury dywizjonalne hybrydowe, tj. powstałe w wyniku połączenia obiektowego i regionalnego sposobu dywizjonalizacji. Poza dywizjami w strukturze dywizjonalnej występuje też spajająca całość centrala. Ponadto poszczególne dywizje i centrala posiadają swoje własne struktury. Struktura dywizjonalna jest więc swoistą strukturą struktur, obejmującą 2 poziomy: poziom całej organizacji oraz poziom centrali i poszczególnych dywizji. Istotną kwestią jest rozkład władzy między centralą a kierownictwem poszczególnych dywizji. Kierownictwo całości organizacji zachowuje dla siebie uprawnienia decyzyjne w takich obszarach jak: ustalanie ogólnej polityki i strategii całej organizacji, rozdzielanie zasobów pomiędzy dywizje czy polityka kadrowa w odniesieniu do kierowników dywizji. Natomiast kierownictwo dywizji posiada samodzielność w sprawach badań i rozwoju, zakupów, produkcji, sprzedaży, marketingu, itp. Struktury dywizjonalne zapewniają lepszą koordynację i utrzymanie wysokiej efektywności działań związanych z danym wyrobem, grupą klientów czy terytorium. Jednakże z drugiej strony może ujawnić się preferowanie partykularnych interesów poszczególnych dywizji kosztem interesów całej organizacji oraz wzrost kosztów administracyjnych.

3. Systemy kontroli.

Kontrolowanie w organizacjach opiera się z reguły o określone zasady ogólne, wyznaczające poszczególne systemy kontroli:

• System kontroli biurokratycznej – akcentuje rolę władzy formalnej i wiodącą rolę przepisów organizacyjnych. System ten wymaga z reguły wysokiego stopnia sformalizowania , jest nastawiony na osiąganie wyników indywidualnych na poziomie uznanym za dopuszczalne minimum i podporządkowanie członków organizacji. Jest to system stanowiący nieodłączny element organizacji zbudowanej i funkcjonującej na podstawie zasad modelu organizacji biurokratycznej, wywodzącej się z idealnego typu panowania racjonalno-legalnego Webera. Kontroli podlega zgodność z przepisami i rzetelność. Owej kontroli sprzyja:

− Duży i wielki rozmiar organizacji

− Wysoki stopień centralizacji

− Nie partycypacyjna kultura organizacyjna

− Brak potrzeby współuczestnictwa

− Instruktażowy styl kierowania

− Wysoki stopień ustrukturyzowania mierników

− Uznanie danych zadań i czynności za priorytetowe

• System kontroli klanowej – bazuje na określaniu wspólnych wartości, norm, tradycji, rytuałów, przekonań jako podstawy do wyznaczania pożądanych sposobów postępowania członków organizacji.

• System kontroli angażującej pracowników – oparty jest na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujących wkład członków organizacji. Bazę stanowią normy grupowe, kultura organizacyjna, samokontrola. Taki system cechuje niski stopień sformalizowania i płaska struktura organizacyjna. Akcentuje się osiąganie wyników przekraczających ustalone ich poziomy minimalne. Owej kontroli sprzyja :

− Mały rozmiar organizacji

− Partycypacyjna, otwarta kultura organizacyjna

− Integratywny styl kierowania

− Niski stopień strukturyzacji mierników

− Niskie znaczenie danych zadań i czynności

• System kontroli rynkowej – wykorzystuje w celu ustalenia instrumentów kontrolnych zewnętrzne mechanizmy rynkowe, jak konkurencje cenową czy względny udział w rynku, jest zatem związany z organizacjami zróżnicowanymi obiektowo lub terytorialnie, posiadającymi podstawy do budowy struktur wieloczłonowych. W przeciwieństwie do poprzednich systemów, które były nastawione głównie na wnętrze organizacji, system kontroli rynkowej jest nastawiony przede wszystkim na otoczenie.

Za czynniki determinujące wybór danego systemu przyjmuje się wielkość organizacji, stanowisko w hierarchii organizacyjnej zajmowane przez daną osobę, stopień decentralizacji, kulturę organizacji, styl kierowania, poziom odczuwania przez członków organizacji potrzeby współuczestnictwa.

Zestaw nr 7:

1. Sprawność działania.

Działanie podejmowane jest ze względu na jego cel, ale dopiero jego osiągnięcie pozwala na ocenę samego działania jak i jego celu. Zatem po zakończeniu działania można je ocenić, czyli przypisać jego skutkom pewne wartości, które uznaje za pozytywne lub negatywne, określając je mianem cenności. Cenność obejmuje wartości ekonomiczne, ale także nieekonomiczne(niewymierne) takie jak zadowolenie, przyjemność czy przykrość. Następuje zestawienie obok siebie cenności wymiernych, jak i niewymiernych, ich wspólną cechą jest stosunek pozytywny lub negatywny.

Suma cenności wszystkich negatywnie ocenianych (przewidywanych i nieprzewidywalnych) skutków działania nazywamy cennością kosztu działania (koszt). Suma cenności wszystkich pozytywnie ocenianych (przewidywanych i nieprzewidywanych, głównych i ubocznych) skutków działania nazywamy cennością jego wyniku użytecznego.

Wprowadzenie terminu cenności pozwala na porównywanie cenności ze sobą. Nadwyżka cenności wyniku użytecznego nad cennością kosztów nazywamy korzyścią. Nadwyżkę cenności kosztów nad cennością wyniku użytecznego nazywamy stratą netto.

Cenność i jej pochodne (korzyść i strata netto) mają zastosowanie do sformułowania pojęcia powodzenia organizacji. Powodzenie jakiejś rzeczy to zbliżanie się do jej stanu ocenianego pozytywnie ze względu na wartość będącą podstawą oceny. Powodzenie można mierzyć stopniem osiągania celów i stopniem spełniania założonych warunków. Najważniejsze jest połączenie dzieła z jego cennością kosztów i wyniku użyteczności, które pozwala zbudować pojecie fundamentalne dla prakseologii- sprawność działania.

2. Sposoby rozwiązywania konfliktów wg Marcha i Simona.

1) znalezienia rozwiązania 2) perswazja 3) przetarg4) politykowanie

1) i 2) mają charakter analityczny (skupiają się na przyczynach i poszukiwaniu alternatywy) i odnoszą się do konfliktów osobowościowych i interpersonalnych, 3) i 4) mają charakter przetargowy (mniej kładzie się na nacisk na ustalenie przyczyn, a bardziej na pozycję jaką można zająć w wyniku przetargu) i odnoszą się do konfliktów międzygrupowych oraz zbiorowych.

3. Formalizacja. Instytucja a organizacja.

Formalizacja jest dalszym krokiem w procesie instytucjonalizacji. Formalizacja jest typem instytucjonalizacji opartym na pozapamięciowo rejestrowanych normach organizacyjnych.

Cechy organizacji:

• zespół ludzi powołanych do realizacji określonych, jednorazowych lub powtarzających się celów

• tzw. „aparatura” niezbędna do realizacji tych celów, na którą składają się odpowiednie środki rzeczowe

• zorganizowany charakter instytucji powodujący, że elementy składowe współprzyczyniają się do powodzenia w realizacji celów

• określony sposób i stopień formalizacji instytucji wyróżniający się w postaci zasad, zwyczajów lub norm dotyczących organizacji i funkcjonowania instytucji

Instytucja to szczególny przypadek organizacji, która przeszła instytucjonalizację. Na instytucję składają się oprócz ludzi i zasobów oraz celów, normy organizacyjne będące produktem procesu instytucjonalizacji. Każda instytucja jest organizacją, ale nie każda organizacja jest instytucją (np. grupa gapiów pomagająca przy wypadku stanowi na czas akcji ratunkowej organizację, ale nie może przekształcić się w instytucję, bowiem po zakończeniu akcji ludzie ci zaprzestaną współprzyczyniać się do powodzenia całości i nie wytworzą wzorców działania, co innego – policja czy straż pożarna, która posiada narzędzia uprawnienia i wzorce działania).

Zestaw nr 8:

1. Pojęcie biurokracji.

Szczyt popularności biurokracji przypadał na lata ’50-60 XX w. Wówczas większość korporacji zorganizowana była w oparciu o założenia weberowskiej koncepcji modelu biurokratycznego. Współcześnie wiele z nich stosuje wciąż nieco tylko zmodyfikowany model Webera, a niektóre sfery życia społecznego opanowane są przez biurokrację w stopniu wręcz szokującym (bardzo wysoka specjalizacja i wysoki stopień sformalizowania). Wszyscy są zgodni, co do tego, że w praktyce organizacyjnej model weberowski okazał się nie tylko nieprzydatny, ale wręcz dysfunkcjonalny. Przyczyną jest modelowy i idealny charakter biurokracji Webera. Jej idealizm polega na tym, że jest ona celowo obmyślaną, abstrakcyjną konstrukcją, doskonale racjonalną, lecz niespotykaną w rzeczywistości (realnie funkcjonujące instytucje mogą się do niej jedynie zbliżać, ale nigdy jej nie osiągną). Natomiast jej modelowość, polega na tym, że mimo złożoności upraszcza ona skomplikowany świat organizacji.

Jedną z podstawowych cech koncepcji weberowskiej jest bezosobowość stosunków organizacyjnych. Mimo krytycznego stosunku do niej, dostrzega się pewne jej zalety. Np. zatrudnianie na podstawie fachowej wiedzy znacznie poprawia sprawność. Inną zaletą bezosobowości biurokracji jest równe i sprawiedliwe traktowanie wszystkich jej klientów, a także sprawne wykonywanie znormalizowanych zadań. Ponadto instytucja biurokratyczna jest miejscem pracy dla ludzi przeciętnych, o średnich kwalifikacjach i umiejętnościach (pomimo tego, że kwalifikacje są podstawą zatrudnienia i awansu).

cechy biurokracji:

- podział pracy oparty na specjalizacji funkcji,

- system przepisów zawierających prawa i obowiązki ludzi pełniących określone role,

- bezosobowość wzajemnych stosunków,

- system procedur (przepisów proceduralnych),

- awansowanie i selekcja oparte na „kompetencji technicznej” (kwalifikacjach).

- wertykalny wzorzec władzy,

- wynagrodzenie wyznaczane przez rangę stanowiska i zakres odpowiedzialności zawodowej,

- wyraźne rozgraniczenie między własnością organizacji, a jej kontrolą.

2. Rozwiazywanie konfliktów wg Robbinsa.

Stephen Robbins pogląd interakcyjny – zachęca się do konfliktu, do utrzymywania stałego stanu konfliktowego na odpowiednio niskim kontrolowanym poziomie, aby utrzymać żywotność organizacji, samokrytycyzm, kreatywność (konflikt niekiedy integruje i ułatwia pokonanie zagrożeń z zewnątrz). Nieuniknioność konfliktu wynika z tego, że organizację tworzą ludzie, którzy przejawiają odmienne postawy i których stopień identyfikacji z organizacją i jej celami jest zróżnicowany. Przełożeni reprezentują cel organizacji i dążą do jego realizacji, podwładni reprezentują własne cele i dążą do ich zaspokojenia.

3. Przyczyny zmian w organizacji.

Wewnętrzne: np. ewolucja struktury organizacyjnej, odpływ kwalifikowanych kadr z organizacji

Zewnętrzne: (pośrednio wpływają na zmiany w org.) – zmiany w otoczeniu organizacji

Zestaw nr 9:

1. Klasyczna funkcja zarządzania.

Przyjęło się wyróżniać 4 podstawowe funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola. Ujęcie takie wywodzi się z definicji administracji (kierowania) autorstwa Fayola.

Planowanie oznacza ustalanie celów oraz obmyślanie sposobu postępowania dostosowanego do tych celów, a także przewidywanych warunków w jakich przyjdzie działać. Kluczowe znaczenie ma planowanie dla przedstawicieli zarządzania strategicznego, dla których bardzo ważne jest sformułowanie misji i strategii organizacji.

Kolejną funkcją zarządzania jest organizowanie ludzi i innych zasobów (np. finansowych czy informacyjnych) koniecznych do zrealizowania celów i planów. W szczególności organizowanie polega na przyjęciu sposobu pogrupowania działań i zasobów. Mowa tu np. o projektowaniu stanowisk pracy, grupowaniu ich w jednostki organizacyjne, podziale uprawnień decyzyjnych czy koordynowaniu działań tych jednostek. Ważnym elementem organizowania jest także dobranie i zatrudnienie w organizacji odpowiednich ludzi.

Trzecią funkcją zarządzania jest przewodzenie. Można je określić jako zespół czynności mających zapewnić współprzyczynianie się członków organizacji do jej powodzenia. Skuteczne przewodzenie wymaga od kierownika znajomości potrzeb człowieka oraz teorii motywacji i stylów kierowania.

Kontrolowanie jest ostatnią z podstawowych funkcji zarządzania. Nie oznacza to jednak, że pojawia się dopiero na końcu procesu zarządzania (bieżącej kontroli wymaga bowiem każda z podejmowanych funkcji zarządzania). Kontrolowanie jest koniecznym warunkiem skuteczności organizacji.

2. Behawioralna teoria motywacji.

Zachowanie jednostki jest determinowane przez środowisko zewnętrzne. Kary i nagrody decydują o tym, do czego człowiek dąży i czego unika. Między środowiskiem a zachowaniem istnieje sprzężenie zwrotne. Zachowanie jest pojmowane jako narzędzie lub instrument do osiągania pewnych konsekwencji i skutków – zachowanie instrumentalne / sprawcze.

Konsekwencje zachowania instrumentalnego, które są ważne dla człowieka, które sterują jego zachowaniem – wzmocnienie.

Zachowania instrumentalne są kształtowane przez :

− Wzmocnienia pozytywne – konsekwencje, które są dla jednostki korzystne-nagrody

− Wzmocnienia negatywne – konsekwencje, które są dla jednostki negatywne-kary

3. Typy zachowań wieloosobowych.

• Działanie kolektywne – brak podziału specjalizacyjnego, brak zależności między uczestnikami np. uczestnictwo w wykładzie i robienie notatek, każdy student robi własne notatki, ale uczestniczą zbiorowo w wykładzie

• Działanie grupowe – podział pracy między uczestników, brak współdziałania, uczestnicy wykonują czynności, które są od siebie odmienne, dopiero suma czynności daje końcowy efekt działania

• Działanie zespołowe – wysoki stopień specjalizacji w podziale pracy, zwykle na poziomie zabiegów a także czynów prostych, współzależność między uczestnikami, najwyższa rozwojowo forma organizacji

Zestaw nr 10:

1. Podstawowe funkcje organizacji.

Funkcje organiczne (realne, rzeczowe przedmiotowe):

- organiczne podstawowe (pierwotne) – są funkcjami liniowymi, związane wprost z celem działalnosci organizacji. Przykład szkoły wyższej: prowadzenie badań naukowych, dydaktyka. Przykład przedsiębiorstwa: produkcja, sprzedaż, zakup materiałów.

- org. Pomocnicze – związane ze stworzeniem warunków do realizacji f. podstawowych.

2. Teoria biurokracji wg Selznicka.

• Model Selznicka – poza wzmożoną kontrolą, kładzie nacisk na delegowanie władzy. Podnosi ono poziom wyszkolenia w zakresie specjalnych kompetencji, zmniejsza rozpiętość pomiędzy celami organizacji i ich realizacją i skłania tym samym do dalszych delegacji. Ponadto wzrasta także stopień operacyjności celów organizacyjnych (zakres, w jakim możliwe jest sprawdzenie czy cele są należycie realizowane). Ale jednocześnie delegowanie zwiększa rozbieżności pomiędzy poszczególnymi komórkami, co może rodzić konflikty organizacyjne.

Opracował też koncepcję instytucjonalnej identyczności czyli zgodności formalnej i nieformalnej struktury organizacji z jej celami ogólnymi i bieżącymi. Nieformalne związki powstające w organizacji ułatwiają jej członkom zaspokajanie potrzeb społecznych, pomagają im w realizacji zadań.

3. Motywowanie. Ewolucja motywowania.

• Taylor zauważył zjawisko „systematycznego ociągania się”. Przy płacy za dniówkę najlepszy robotnik, obserwując pracę innych robotników, obniżał wydajność, obawiając się

obniżki stawek akordowych. Taylor doszedł do wniosku, iż gdy stawki są ustalane na podstawie niesystematycznych, niedokładnych obserwacji lub doświadczenia robotnicy pracują szybciej, przekraczając maksymalne kwoty wyznaczone przez pracodawcę, to wówczas obniża on stawkę i robotnik musi pracować więcej, aby osiągnąć dawny zarobek. Wg Taylora należało: stworzyć wzorcowe warunki pracy w oparciu o metody naukowe, które zapewnią obiektywną kontrolę wyników pracy każdego robotnika, ocenę jego przydatności, profesjonalny dobór robotników do wykonywania określonych zadań i przeciwdziałania systematycznemu ociąganiu się lub inaczej przeciwdziałania niesprawiedliwości przez obniżanie nakładów.

• Stacy Adams pogłębił powyższe zjawisko i przedstawił jako teorię sprawiedliwości. Zgodnie z ta teorią pracownik porównując bilans wkładów i efektów własnych działań w organizacji z relacjami wkładów i efektów innych osób, może mieć poczucie krzywdy. Jednym ze sposobów przywrócenia poczucia sprawiedliwości może być wówczas ograniczenie własnego wysiłku wkładanego w realizację organizacyjnych zadań.

• Koncepcja człowieka ekonomicznego ( homo oeconomicus ) utożsamiana z kierunkiem naukowej organizacji pracy. Człowiek ekonomiczny to istota racjonalna, która dąży do maksymalizacji własnych korzyści. Jest skłonny włożyć w pracę dodatkowy wysiłek, jeśli oczekuje, iż takie zachowanie doprowadzi do maksymalizacji zysków.

• Elton Mayo – badania w Hawthorne – wyodrębnienie kierunku human relations. Koncepcja człowieka społecznego ( homo sociologious ). Szczególna rola kierownika, gdyż to on jest w największym stopniu odpowiedzialny za własne relacje z podwładnymi, kształtuje stosunki między członkami zespołu, którym kieruje. Kierownik nie może dopuszczać do sytuacji konfliktowych, które powodują niepożądane zachowania takie jak absencja w pracy, wzrost znaczenia grup nieformalnych. Przedstawiciele tego kierunku zwrócili uwagę na znaczenie społecznego środowiska pracy i komunikacji w organizacji.

• Harold Abraham Maslow – koncepcja samorealizacji – twórca psychologii humanistycznej. (Maslowowi inspiracji naukowych i intelektualnych dostarczał jego nauczyciel McGregor). Wg tej koncepcji główną siłą napędową działania jednostki jest dążenie do samorealizacji i rozwoju. Samorealizacja to proces niepowtarzalny, jego przejawy to miłość, twórczość, altruizm, rozwój własnego „ja”. Jednak wg Maslowa nie wszyscy potrafią wykorzystać tą siłę. Samorealizację utrudnia bowiem : niewłaściwe warunki pracy, klimat organizacji, nieznajomość własnej wartości, nieznajomość własnych cech. Wykształcenie koncepcji człowieka samorealizującego się (homo creativus) : postrzega pracę jako dobro samoistne, dąży do osiągania coraz wyższych standardów doskonałości, zmierza się z coraz trudniejszymi zadaniami, trud pracy twórczej dostarcza mu satysfakcji.

• Douglas McGregor – podstawowym założeniem badań był człowiek jako istota samorealizująca się. Badania opierał na analizie dwóch zmiennych: psychologicznych i organizacyjnych. Analizował zmienne organizacyjne jako pochodną zmiennych psychologicznych, zakładając, że dominujący w sferze świadomości i uznany za prawdziwy wzorzec natury ludzkiej znajduje odzwierciedlenie w konkretnych rozwiązaniach organizacyjnych, w szczególności w stylu kierowania. Analizował również wpływ zmiennych organizacyjnych na zmienne psychologiczne, doszedł do wniosku, iż ludzie są kreatywni, odpowiedzialni, rządni rozwoju; postawy te są elementem natury ludzkiej i nie są kreowane przez organizację. Efekt badań McGregora to teoria X i teoria Y. Teorie te są przeciwstawne, wyznaczają sposoby kierowania ludźmi ale nie wyczerpują całego zagadnienia.

Zestaw nr 11:

1. Prakseologiczne badanie zjawisk w organizacji.

W autorskim ujęciu Kotarbińskiego prakseologia składa się z trzech części: Aparatury pojęciowej – ustalającej treść podstawowych pojęć; Zaleceń i przestróg – odnoszących się zarówno do działań indywidualnych jak i zbiorowych; Toku powstawania usprawnień, tj. opisu dynamiki ich rozwoju w dziejach./ Prakseologia jako ogólna teoria sprawnego działania odnosi się do wszelkich postaci aktywności ludzkiej, a nie tylko pracy wykonywanej w formach zorganizowanych. Prakseologia wyjaśnia istotę działania człowieka i jego znaczenia dla funkcjonowania organizacji.

2. Więź służbowa.

jednostronna zależność podwładnego od przełożonego, przejawiająca się w możliwości władczego rozstrzygania o tym, co podwładny ma czynić, kiedy i w jaki sposób. Jej elementem składowym jest również uprawnienie przełożonego do kontroli pracy podwładnego. Stosunki zwierzchnika z podwładnym są często nazywane liniowymi lub bezpośrednimi. Wg. Bielskiego więź służbowa ma przebieg pionowy i stanowi wyraz stosunków podporządkowania, obejmujących przekazywanie poleceń i nakazów ukierunkowujących działania podwładnych oraz przekazywanie „w górę” informacji służących kontroli. W literaturze bywa także stosowane określenie „więź hierarchiczna”. Wg. Kurnala jest ono synonimem więzi służbowej, natomiast w ujęciu Pszczołowskiego jest szersze zakresowo i obejmuje 2 warianty, tj. więź służbową oraz funkcjonalno-hierarchiczną.

3. Otoczenie jako sieć międzyorganizacyjna.

Otoczenie jako sieć międzyorganizacyjna.

Sieć stanowi zbiór interakcji między organizacjami gospodarczymi, publicznymi, finansowymi, usługowymi i naukowymi.

• Pozytywne efekty sieci w skali makro (perspektywa obszaru, na którym zlokalizowana jest sieć):

− Przyspieszanie procesu wytwarzania wiedzy i jej wymiany

− Ułatwienie przemian strukturalnych w kierunku rozwoju gospodarek zdolnych do samodzielnego bytu

• Efekty sieci w skali mikro (perspektywa uczestników sieci):

− Możliwość zdobywania nowych rynków w przypadku, gdy jedna z firm posiada unikalne umiejętności techniczno-technologiczne, lecz brak jej kompetencji dystrybucyjno-marketingowych na innych niż własnym rynku

− Możliwość zastosowania własnej innowacji technologicznej w możliwie najszerszej gamie produktów

− Możliwość osiągania korzyści skali i zakresu dużych firm przez firmy małe, zorganizowane w sieci

− Możliwość rozwijania produktu czy usługi w oparciu o zasoby wewnętrzne jak i zasoby oferowane przez innych uczestników sieci

− Możliwość rozszerzania oferty mimo braku elastyczności produkcyjnej- licencjonowanie

− Możliwość uzyskania elastycznej specjalizacji silnie związanej z elastyczną technologią

Badania wykazują, że istnienie sieci powoduje zacieranie się granic organizacji. Ich wyznaczanie w praktyce jest mało przydatne bowiem istotą struktury sieciowej jest elastyczność czyli możliwość przekonfigurowania uczestników układu oraz profilu działalności. W wyniku nowych konfiguracji konkurują nie tyle pojedyncze organizacje ile produkty i usługi będące efektem pracy koalicji, grupującej różne podmioty. Następuje przeniesienie konkurencji z poziomu pojedynczej organizacji na poziom sieci – sieciowa organizacja gospodarki

Zestaw nr 13:

1. Szkoła behawioralna.

Prekursorzy szkoły behawioralnej.

Szkoła behawioralna poszukiwała zarówno przyczyn jak i sposobów rozwiązania niezadowolenia robotników w miejscu pracy (akceptowała istnienie rozbieżności interesów w miejscu pracy).

Szkoła ta powstała w latach ’20 XX wieku, wraz z przybyciem do USA E. Mayo. Był on zainspirowany poglądami V. Pareta i E. Durkheima. Ich teorie podkreślały, że społeczeństwo przemysłowe jest trawione brakiem empatii i poczucia wspólnoty. Pareto i Durkheim analizowali zjawisko, które Durkheim nazwał anomią. Anomia to stan załamania, pomieszania lub konfliktu między normami społecznymi. Jest to stan, w którym system normatywny zamienia się w chaos, a ludzie tracą poczucie co jest dobre, a co złe.

U źródeł powstania szkoły behawioralnej tkwiła konieczność rozwiązania współczesnych problemów kierowania ludźmi w organizacji. Kierownictwo oczekiwało, że badania socjologiczne i psychologiczne dostarczą metod zarządzania, które pozwolą zapobiec konfliktom w miejscu pracy. Właśnie konflikty i niezadowolenie pracowników Mayo traktował jako anomię.

2.5.2. Kierunek human relations.

Kierunek ten powstał w USA przed II WŚ. Jego podstawą teoretyczną były przede wszystkim eksperymenty Hawthorne, które przeprowadzano w Chicago w latach ’20-40 XX wieku. Eksperymenty te rozpoczęto od badania wpływu rozmaitych poziomów natężenia oświetlenia na wydajność pracy robotników.

• Eksperymenty w Hawthorne z poziomem natężenia oświetlenia.Grupa doświadczalna pracowników pracowała przy rozmaitych poziomach natężenia, a grupa kontrolna – przy stałym poziomie. Inżynierowie przewidywali, że wydajność będzie bezpośrednio zależna od poziomu natężenia oświetlenia. Ku ich zaskoczeniu zarówno przy zwiększaniu jak i zmniejszaniu poziomu oświetlenia wydajność pracy w obu grupach rosła. Inżynierowie doszli do wniosku, że natężenie oświetlenia nie ma wpływu na wydajność pracy, ale nie potrafili zinterpretować zaobserwowanych zjawisk.

O pomoc zwrócili się do profesora Mayo i jego współpracowników, którzy wzięli udział w eksperymentach w charakterze konsultantów. Badania prowadzone pod kierownictwem Mayo stały się podstawą sformułowania wniosków, które uważane są za główne twierdzenia teoretyczne kierunku human relations.

• Eksperymenty w Hawthorne prowadzone przez Mayo.Eksperymenty prowadzone przez Mayo obejmowały dwie fazy:

- pierwsza faza – w pierwszej fazie wyizolowano małą grupę pracownic i umieszczono je w oddzielnym pomieszczeniu. Przebywał z nimi jeden ze współpracowników Mayo. Informował on pracownice o celach eksperymentu i prowadził całodzienny arkusz obserwacji. W trakcie trwania eksperymentu wprowadzono między innymi: swobodę poruszania się, przerwy wypoczynkowe o różnej długości, skrócony dzień oraz tydzień pracy. Obserwacje wykazały, że wydajność tej grupy systematycznie wzrastała, a pracownice były zadowolone z wprowadzonych zmian. Odnotowano także wzajemną pomoc i wzrost kontaktów towarzyskich poza miejscem pracy. Po powrocie do dawnych warunków pracy okazało się, że wydajność pracy nie spadła, lecz nastąpił jej dalszy wzrost. Okazało się, że osiągane wyniki w zakresie wydajności determinowane były stosunkami międzyludzkimi, a zwłaszcza stosunkami między kierownictwem, a pracownikami (wytworzyła się atmosfera współpracy). Pracownice biorące udział w eksperymencie zaczęły odczuwać ważność i znaczenie swej pracy.

Poczynione obserwacje zainspirowały Mayo do wprowadzenia kategorii zadowolenia z pracy, jako czynnika, który prowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Z badaniami prowadzonymi przez Mayo jest też związany tzw. efekt Hawthorne, polegający na tym, że sposób przeprowadzania badań implikuje określone reakcje u osób badanych, modyfikuje ich zachowanie.

- druga faza – obejmowała serię eksperymentów, których celem było zbadanie skuteczności systemu zachęt płacowych. Okazało się, że pracownicy nie są skłonni maksymalizować wydajności pod wpływem zachęt akordowych. Wystąpiło tu zjawisko, które dostrzegał już Taylor: członkowie grupy obawiali się, że gdyby zwiększyli wydajność to stawki zachęt płacowych ulegną obniżeniu, natomiast zwiększona zostanie planowana wydajność dzienna, mogą także wystąpić zwolnienia z pracy, itd.

Obserwacja zachowania pracowników pozwoliła Mayo wyodrębnić kategorię grupy nieformalnej. Grupy nieformalne tworzą własne normy, tzn. podzielane przez jej uczestników oczekiwania dotyczące sposobu postępowania. Owe normy nie pokrywają się z treścią formalnych norm i nie mają formalnego statusu.

Badania prowadzone przez Mayo i jego zespół wykazały, że tzw. społeczne warunki pracy (związane z poczuciem osobistej więzi z członkami grupy i doświadczaniem akceptacji i uznania ze strony współpracowników) są dla ludzi ważniejsze od fizycznych warunków pracy. A także, że bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracowników.

2.5.3. Kierunek behawioralny.

Badania prowadzone przez Mayo nabrały dużego rozgłosu i przyczyniły się do wyodrębnienia socjologii przemysłu. Podobnie jak human relations badała ona wpływ społecznych warunków pracy na działalność przedsiębiorstwa. Przedstawiciele tych kierunków stali na stanowisku, że zachowania pracownicze są warunkowane przez bodźce środowiska pracy.

Koncepcje Mayo były rozwijane i modyfikowane przez wielu badaczy. W. F. Whyte i D. Roy byli autorami ważnych prac badawczych za pomocą obserwacji uczestniczącej (Roy spędził 11 miesięcy w fabryce, pracując jako zwykły robotnik i prowadząc obserwacje). W przeciwieństwie do Mayo, dostrzegali oni znaczenie motywacji ekonomicznej i twierdzili, że czynniki spoza środowiska pracy również mają znaczący wpływ na zachowanie pracowników.

Z biegiem czasu wyodrębniła się grupa naukowców (A. Maslow, D. McGregor, Ch. Argyris, W. Bennis i R. Likert), których nadrzędnym celem było dążenie do humanizacji procesów pracy. Byli oni twórcami kierunku behawioralnego (zwanego też m.in. psychologią organizacyjną). Na szczególną uwagę zasługują następujące twierdzenia przedstawicieli kierunku behawioralnego:

• Pracownik nie jest jedynie człowiekiem ekonomicznym, ale także człowiekiem społecznym,

• Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracownika,

• Wąska specjalizacja nie zawsze stanowi optymalną formę podziału pracy (badania nad poszerzaniem pracy, rotacją stanowisk i wzbogacaniem pracy,

• Konieczne jest zrozumienie zachowań grupowych i wpływu grup nieformalnych na funkcjonowanie pracowników,

• Istotne jest badanie motywów i zachowań pracownika.

• Nowe zmienne wprowadzone przez behawiorystów: potrzeby jednostki, zachowania małych grup, zachowania przełożonych, zachowania międzygrupowe.

2.5.4. Osiągnięcia i ograniczenia szkoły behawioralnej.

Krytycy kierunku human relations wskazywali na metodologiczne słabości eksperymentów Hawthorne, które doprowadziły do zaistnienia efektu Hawthorne. Krytyce poddawano też twierdzenia Mayo, że czynniki ekonomiczne w mniejszym stopniu determinują wydajność pracownika niż społeczne warunki pracy. Zarzucano mu m.in. brak przygotowania socjologicznego i naiwność przekonań.

Jednak pomijając poprawność metodologiczną, stwierdzić można, że badania prowadzone w Hawthorne wiele wniosły do studiów nad organizacjami i procesem zarządzania. Na trwałe wprowadziły takie zmienne jak:

• Indywidualne motywacje pozaekonomiczne (w szczególności te związane z potrzebą współżycia z grupą czy poszukiwaniem uznania wśród współpracowników),

• Sieć stosunków międzyosobowych, których całokształt określany jest jako nieformalna struktura przedsiębiorstwa,

• Subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń i przyjętych w małych grupach wartości (dostarczające pracownikom wzorów postępowania nie zawsze zgodnych z normami i celami organizacji),

• Pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze. Ponadto przedstawiciele szkoły behawioralnej opowiadali się za stylem zarządzania opartym na współuczestnictwie lub nawet samokontroli pracowników. Niektórzy postrzegają nawet dorobek Mayo jako wkład w rozwój stosunków przemysłowych i demokracji przemysłowej.

2. Bronisław Biegeleisen-Żelazowski.

Bronisław Biegeleisen-Żelazowski, inżynier i psycholog, był w Polsce pionierem badań z dziedziny psychotechniki przemysłowej. Zajmował się także problemem reorganizacji administracji państwowej. Sformułował ogólne ustalenia odnoszące się do metodologii tejże reorganizacji:

• Konieczność połączenia wiedzy administracyjno-prawnej z naukową organizacją pracy,

• Konieczność uwzględniania badań psychotechnicznych,

• Konieczność stosowania w warunkach polskich metody analitycznej, polegającej na stopniowej reorganizacji (z uwagi na silny wpływ stronnictw politycznych, koterii i protekcji).

Ukoronowaniem dorobku Biegeleisena-Żelazowskiego było dzieło „Wiedza o pracy ludzkiej”, w której zawarł krytyczną syntezę dotychczasowego dorobku NOiZ. Poruszył także kwestię negatywnych skutków nadmiernego podziału pracy (trudności organizacyjno-techniczne, np. trudności w ustaleniu rzeczywistej odpowiedzialności za błędy i psychosocjologiczne, np. degradacja zawodów wynikająca z minimalizacji czasu potrzebnego do przyuczenia).

Przedstawione poglądy polskich badaczy zaliczyć można do nurtu naukowego zarządzania, z uwypukleniem aspektów psychofizjologicznych. Brak natomiast poglądów, które można było umiejscowić w nurcie fayolowskim, podejmującym kwestie funkcji zarządzania. II WŚ i jej konsekwencje spowodowały uznanie NOiZ za obcą ideologicznie. W 1949 r. nastąpiła likwidacja TNOiK (Towarzystwa Naukowego Organizacji i Kierownictwa) oraz przerwano prowadzenie wykładów z zakresu OiZ na wyższych uczelniach.

3. Misja, wizja, zamiar, cel strategiczny, cel taktyczny, cel operacyjny.

Cele planowania:

Misję - określa się jako ogólny cel organizacji, oparty na przyjętych przez założyciela lub naczelne kierownictwo założeniach dotyczących zamierzeń organizacji, jej umiejętności i miejsca w świecie, przyczynia się do jednoczenia i motywowania członków organizacjiCele strategiczne – cele skoncentrowane na szerokich, ogólnych problemach, ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Wynikają i są podporządkowane misji, cele całej organizacji, obejmujące wszystkie jej obszary, ustalane i realizowane przez kierownictwo naczelne. Cele długofalowe Cele taktyczne – ustalane SA na średnim szczeblu i dla tego szczebla hierarchii organizacyjnej, koncentrując się na operacjonalizacji działań wymaganych dla osiągnięcia celów strategicznych. Wynikają z celów strategicznych, bardziej szczegółowe cele pionu organizacyjnego, pionów funkcjonalnych. Cele średniookresoweCele operacyjne – dotyczą bieżących problemów związanych z celami taktycznymi i są ustalane na niższym szczeblu i dla usytuowanych na nim kierowników. Najbardziej uszczegółowione cele poszczególnych komórek organizacyjnych, wynikające z celów taktycznych. Cele krótkookresowe

Zestaw nr 14:

1. Struktura działania.

Struktura działania wg Zieleniewskiego:

• Fazy czyli zespoły pewnych operacji, z których każda mogłaby być rozpatrywana jako samodzielne działanie

• Operacje czyli taka część fazy, która skierowana jest na wybrany element celu działania

• Zabiegi, które odnoszą się do części operacji, polegające na przygotowaniu, wykonaniu lub wykończeniu operacji

• Czyn prosty czyli element składowy zabieguZespolenie czynów prostych w zabiegi, tych z kolei w operacje, a następnie w fazy, aby uzyskać działanie następuje w wyniku ich łączenia w akordy, a następnie w pasma logicznej całości. Splot tych akordów i pasm daje w efekcie całość działania.

Splot tych akordów i pasm wykonywany przez jedna osobę-działanie jednopodmiotowe

Splot tych akordów i pasm wykonywany przez różne osoby-działanie wielopodmiotowe

2. Typologia stylów kierowania wg Evansa i House'a.

Nakazowe zachowanie przywódcze – pokazuje podwładnym, czego się od nich oczekuje, przywódca wydaje wytyczne i wyznacza kierunki oraz tworzy harmonogram pracyWspierające zachowanie przywódcze – cechuje przyjazność i przystępność przywódcy, który wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych i traktuje członków na równej stopiePartycypacyjne zachowanie przywódcze – przywódca zasięga rady podwładnych, prosi o sugestie i dopuszcza współuczestnictwo w podejmowaniu decyzjiZachowanie zorientowane na dokonania – przywódca wyznacza ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich możliwości

3. Warunki rozwiązywania konfliktów.

1) konflikt musi być jawny

2) musi istnieć trzecia strona, nie zaangażowana w konflikt, która będzie pełnić rolę arbitra w sporze między stronami, warunkiem jest autorytet, zaufanie i bezstronność

3) strony konfliktu muszą łączyć niekonfliktowa stosunki, do których można odwołać się w trakcie negocjacji

Zestaw nr 15:

1. Satyryczna teoria organizacji a biurokracja. Przedstawiciele.

Przedstawiciele: Parkinson, Haller, Peter

Na bazie założeń teorii biurokracji Maxa Webera powstała tak zwana Satyryczna Teoria

Organizacji, która wskazuje na absurdalne założenia jej funkcjonowania, wytyka jej słabe

punkty, itp.

W ramach tej teorii sformułowano szereg praw, które pokazywały specyfikę funkcjonowania

organizacji biurokratycznej. Są to na przykład: [!]

1. Im przełożony mniej wie co robi jego podwładny, tym większa pewność utrzymania

się na stanowisku.

2. Sprawozdania powinny być niezrozumiałe, budzić u zwierzchnika przekonanie

o wielkości i złożoności zadań. Sprzyja temu język, który powinien zawierać

skomplikowane i niezrozumiałe terminy budzące respekt.

3. W każdej organizacji jest jedna osoba, która wie o co w tej organizacji chodzi i tę

osobę należy natychmiast zwolnić.

4. Każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może.

5. Wszyscy kłamią – nie ma to jednak znaczenia, gdyż i tak nikt nikomu nie wierzy.

2. Zachowanie a działanie - kryterium wyróżnienia.

3. Zarządzanie jako proces decyzyjny.

W kwestii decydowania w zarządzaniu, wyodrębniło się stanowisko, wg którego decydowanie nie jest jedną z funkcji zarządzania, lecz sposobem realizacji owych funkcji. Sprowadzenie zarządzania do procesu decyzyjnego wymaga zwięzłego przedstawienia racjonalnego procesu podejmowania decyzji. Spośród licznych modeli wybrany do omówienia został syntetyczny model procesu decyzyjnego autorstwa Druckera. W jego ujęciu proces decydowania składa się z pięciu etapów: określenia problemu, analizy problemu, wypracowania możliwych rozwiązań, wyboru najlepszego rozwiązania i przekształcenia wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.

Zestaw nr 16:

1. Geneza badań nad NOIZ.

Nauka organizacji i zarządzania powstała jako naukowa refleksja nad praktycznymi działaniami podejmowanymi na przełomie XIX i XX wieku w dziedzinie organizacji pracy i poszukiwania

sposobów zarządzania produkcją przemysłową w nowych warunkach jakie nastąpiły w wyniku rewolucji przemysłowej (rewolucja przemysłowa -> gwałtowny rozwój gospodarki -> powstawanie dużych przedsiębiorstw -> problemy z ich funkcjonowaniem). W obliczu przemian technicznych, ekonomicznych i społecznych przełomu XVIII i XIX wieku dotychczasowe metody organizacji pracy i zarządzania okazały się nieprzydatne.

Pierwsze badania nad problemami OiZ prowadzili głównie praktycy bez większego przygotowania do ich prowadzenia (ich eksperymenty w większości nie zostały nigdzie opisane). O badaniach pisali także niektórzy przedstawiciele nauki (np. Elton Mayo). Nie bez znaczenia dla powstania NOiZ był także ogólny rozwój nauk jaki nastąpił także w XVIII wieku. Dążono wówczas do naukowego wyjaśnienia wszelkich zjawisk przyrodniczych i społecznych.

2. Podział konfliktów wg kryterium trwałości.

konflikty nietrwałe / chwilowe – niekiedy ograniczające się do kilkuzdaniowej wymiany poglądów, ale też trwające dłużej, ale ulegają stosunkowo szybkiego rozwiązaniu nie powodując poważniejszych zakłóceńkonflikty trwałe – to najczęściej konflikty, które długo były niejawnymi lub które lekceważono i nie doprowadzono w odpowiednim czasie do rozwiązania, stają się stałym elementem organizacji osłabiając jej powodzenie, a ostatecznie powodując jej rozpad

3. Mierniki stopnia sformalizowania.

stopień sformalizowania danej organizacji, tj. stopień w jakim cele i powiązania organizacyjne są utrwalane przez przepisy. Jest on także określany jako proporcja w jakiej pozostają organizacja formalna i niesformalizowana do organizacji całkowitej. Stopień sformalizowania pozostaje w określonym związku ze stopniem zorganizowania (i co za tym idzie ze stopniem sprawności i powodzenia organizacji). Oznacza to, iż tylko do pewnego poziomu wzrost stopnia sformalizowania powoduje wzrost stopnia zorganizowania, zaś po przekroczeniu tego poziomu (zwanego optimum formalizacji) dalszy wzrost stopnia sformalizowania wywołuje skutki odwrotne. Stopień sformalizowania powinien być ustalany poprzez analizę determinujących go czynników. Do tych determinant należą m.in.: charakter i rodzaj celów danej organizacji, jej sposób zorganizowania, ilość i jakość zasobów i charakter jej relacji z otoczeniem.

Stosowanie czynnikowej metody określania stopnia sformalizowania pozwala na uniknięcie wystąpienia jednego z dwóch zasadniczych błędów procesu formalizacji, tj. niewłaściwego określenia stopnia sformalizowania danej organizacji, przejawiającego się w niedoformalizowaniu bądź przeformalizowaniu. Niedoformalizowanie to ustalenie stopnia sformalizowania poniżej jego optimum (zbyt mała liczba przepisów, niski stopień rygorystyczności). Występuje wtedy zbyt duży obszar dozwolonej dla członków organizacji swobody działania. Natomiast przeformalizowanie to przekroczenie optymalnego dla danej organizacji stopnia jej sformalizowania (zbyt duża liczba przepisów, zbyt duży stopień ich szczegółowości i rygorystyczności). Występuje wtedy nadmierne „usztywnienie” zadań i stosunków organizacyjnych oraz m.in. obniżenie zdolności kreacyjnych. Zwiększa się wówczas obszar organizacji nieformalnej i częściej ujawniają się przejawy organizacji pozaformalnej.

Zestaw nr 17:

1. Pojęcie organizacji i zarzadzania jako dziedziny nauki

NOiZ pozostaje w silnych związkach z innymi dziedzinami nauki, które w tym samym obszarze prowadzą swoje badania (np. z socjologią, psychologią i ekonomią). Reagowała ona na rozwój innych gałęzi nauki (np. szkoła behawioralna powstała dzięki gwałtownemu rozwojowi psychologii). Często przedstawiciele NOiZ byli też przedstawicielami innych dziedzin (np. Max Weber był przedstawicielem kierunku administracyjnego, a zarazem socjologiem, ekonomistą, prawnikiem i historykiem). Dziedziną bliską NOiZ była zawsze nauka administracji, zwłaszcza w aspektach funkcjonowania administracji traktowanej jako typ instytucji, a także prawo gdyż niektóre normy organizacyjne ujęte są w przepisach prawa.

2. Polska myśl organizacyjna po 1945r.

Odnowienie polskiej myśli w tej dziedzinie nauki nastąpiło w połowie lat ’50 XX w, a przejawem tego było wydanie dzieła Tadeusza Kotarbińskiego ‘Traktat o dobrej robocie”, zawierającego wykład o prakseologii, czyli nauce o sprawnym działaniu. Jej prekursorami, w ujęciu Kotarbińskiego, byli:

• Francuz A. Espinas – po raz pierwszy zastosował nazwę „prakseologia” (1890r.)

• Rosjanin A. Bogdanow – zaproponował „tektologię” jako ogólną teorię organizacji, wszelkie działania uważał zawsze za organizowanie lub dezorganizowanie

• Ukrainiec E. Słucki – wg. niego prakseologia opiera się na ontologii (ogólnej teorii przedmiotów) i posługuje się terminami należącymi do teorii działania.

W autorskim ujęciu Kotarbińskiego prakseologia składa się z trzech części:

• Aparatury pojęciowej – ustalającej treść podstawowych pojęć

• Zaleceń i przestróg – odnoszących się zarówno do działań indywidualnych jak i zbiorowych

• Toku powstawania usprawnień, tj. opisu dynamiki ich rozwoju w dziejach.JAN ZIELENIEWSKI (i inni)

Prakseologia stała się podstawą, na której Jan Zieleniewski stworzył prakseologiczną naukę organizacji i zarządzania. Do grona reprezentantów tego kierunku zaliczyć należy także: Jerzego Kurnala, Witolda Kieżuna, Tadeusza Pszczołowskiego i Stanisława Kowalewskiego. Prakseologiczna nauka organizacji i zarządzania nie jest działem prakseologii, lecz odrębną nauką wykorzystującą prakseologiczną aparaturę pojęciową, system ocen i dyrektyw. Jest nauką o węższym zakresie przedmiotowym i niższym poziomie ogólności. Prakseologa interesuje każde działanie z punktu widzenia jego sprawności, a przedstawiciel prakseologicznej nauki organizacji i zarządzania ogranicza swe zainteresowania do działań ludzi mających miejsce w szczególnym rodzaju rzeczy zorganizowanej, jaką jest instytucja. Z czasem zaczęły pojawiać się prace o bardziej interdyscyplinarnym charakterze, ograniczające prakseologiczne zagadnienia do wybranych jedynie kwestii, uwzględniające natomiast aspekty ekonomiczne, socjologiczne i psychologiczne, czego przykładem są prace Kazimierza Zimnewicza oraz Józefa Kozińskiego i Tadeusza Listwana.

Stopniowo prakseologiczne ujmowanie problematyki organizacji ustępować zaczyna ujęciu systemowemu oraz zarządzaniu strategicznemu, jako kierunkom bardziej pragmatycznym. Te nowe nurty wyznaczają w szczególności prace Andrzeja K. Koźmińskiego oraz Krzysztofa Obłója. W dorobku polskiej myśli powojennej należy także odnotować badania poświęcone bardziej szczegółowym podejściom do ujmowania istoty organizacji i zachodzących w niej zjawisk, takie jak:

- opracowanie problematyki rozpiętości kierowania przez Jana Dzidę,

- analiza organizacji formalnej Bogdana Wawrzyniaka,

- rozwinięcie dotychczasowych poglądów na organizację formalną, nieformalną i rzeczywistą przez M. Bielskiego,

- analiza biurokracji i biurokratyzmu Jerzego Kurnala,

- opracowanie zjawiska autonomizacji (jako przejawu patologii organizacyjnej) przez Witolda Kieżuna,

- opracowanie koncepcji relatywizmu stylów zarządzania przez Kwiatkowskiego,

LESZEK KRZYŻANOWSKI

W ujęciu Krzyżanowskiego organizacja jest ujmowana jako układ zorganizowanego działania, względnie wyodrębniony z otoczenia. Twórcami tego układu są ludzie, zaś tworzywem – otoczenie. Założyciele organizacji formułują misję, bądź domeny działalności i dobierają z otoczenia właściwe składniki. Projektanci z kolei określają zasady łączenia tych składników w różnych układach. W skład tak powstałej organizacji wchodzą 3 podstawowe składniki, przedstawione jako nakładające się na siebie kręgi, tj. ludzie, zasoby przyrody oraz zasoby techniczno-technologiczne. Te z kolei dzielą się na 3 mniejsze kręgi obrazujące człon kierowniczy, wejścia i transformację oraz wyjścia.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI I ANDRZEJ M. ZAWIŚLAK

Proponują oni ujmowanie zachowań organizacyjnych w kategorii gry, odnosząc to w szczególności do przebiegu procesu zarządzania. W ich ujęciu każdą grę charakteryzują następujące cechy:

• Jej uczestnikami są ludzie realizujący cele i potrzeby,

• Każda gra przebiega w zmiennych warunkach zależnych od otoczenia,

• Reguły prowadzenia gry są względnie trwałe,

• Wyniki gry są nieprzewidywalne, a ich cenność zróżnicowana,

• Uczestnicy ze zmienną intensywnością psychiczną angażują się w grę,

• Uczestnicy mogą nawiązywać zmienne koalicje,

• Wspólny język uczestników stanowi warunek prawidłowej gry,

• W każdej grze występuje możliwość łamania jej reguł.Zarządzanie jako szczególny rodzaj posiada następujące cechy:

• Jest grą o sumie niezerowej,

• Występuje względny przymus uczestnictwa w grze,

• Przedmiotem rozgrywki jest sam fakt uczestnictwa w określonym układzie,

• Gra przebiega na co najmniej dwóch poziomach (niższym – uzyskanie korzyści z otrzymania pozytywnej oceny i wyższym – samo uczestnictwo),

• Gra ma układ hierarchiczny, musi być sterowana, a sterujący uczestniczy w grze na innych zasadach niż pozostali.

Autorzy omawianej koncepcji dostrzegają, iż w procesie gry funkcjonuje prakseologiczna kategoria skuteczności działania, rozumianej (jako podstawowy walor sprawnego działania) oraz pozostałe podstawowe walory sprawności: ekonomiczność i korzystność. Różnicują oni pojęcie sprawności w zależności od szczebla , gdyż nie każdy grasz sprawny na jednym szczeblu wykaże się taką samą sprawnością na innych szczeblach.

Omawiając powyższą społeczną technologię gry, Koźmiński i Zawiślak uznają, iż jej istotnym elementem jest mechanizm przyjmowania i akceptowania przez jej uczestników wspólnych wartości i niepisanych reguł. Podkreślają znaczenie organizacji formalnej jako ramy, w ramach której odbywa się gra i wytwarzane są i realizowane formalne zasady i normy działania.

Zaznaczają, iż pozytywne oddziaływanie gry na przebieg procesów organizacyjnych wymaga stosowania jednoznacznych, stałych kryteriów oceny poszczególnych graczy i koalicji, pozwalających mierzyć stopień ich przyczyniania się do powodzenia organizacji jako całości.

Zaprezentowana wyżej koncepcja plasuje się wyraźnie w szkole systemów społecznych, przy czym wypada podkreślić jej wyraźne odniesienia do prakseologicznych podstaw ujmowania zjawisk organizacyjnych, o czym świadczy m.in. postulat badania współprzyczyniania się graczy do powodzenia organizacji jako całości.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI I KRZYSZTOF OBŁÓJ

W nurcie systemów społecznych mieści się także koncepcja równowagi organizacyjnej Koźmińskiego i Obłója. Dostrzegli oni, że przeważająca większość organizacji stawia sobie za cel trwanie i rozwój w dłuższym okresie czasu, czego podstawowym warunkiem jest równowaga funkcjonalna (zdolność organizacji do sterowania sobą – formułowania celów i ich realizacji). Koźmiński i Obłój określają równowagę jako pewien względnie trwały układ relacji między organizacją a otoczeniem oraz w ramach samej organizacji. Istotnym ustaleniem jest, kiedy organizacje, w zależności od ich typu osiągają równowagę materialno-techniczną. Jeśli mowa o klasycznych organizacjach gospodarczych, następuje to w sytuacji maksymalizacji ekonomicznej nadwyżki, zaś w odniesieniu do organizacji nie nastawionych na osiąganie zysku, następuje to w sytuacji maksymalizacji efektu użytecznego na jednostkę użytych w tym celu środków materialnych.

Ważnym spostrzeżeniem jest również wskazanie na potrzebę uzyskania pewnego minimalnego poziomu akceptacji społecznej, która zależy od stopnia spełniania przez organizację oczekiwań jej członków i otoczenia, a także od istnienia dostępnych dla jej uczestników i otoczenia alternatyw tych świadczeń, które oferuje im organizacja.

Istotą zarządzania stało się w tym kontekście określanie kryteriów równowagi i ich ewentualnych zmian oraz warunków ich osiągania. Przy czym nie jest wykluczona możliwość funkcjonowania organizacji w stanie nierównowagi (jednakże zależy od wielkości zasobów, otoczenia i umiejętności kadry kierowniczej. Podstawowymi narzędziami zarządzania, rozumianego jako utrzymywanie i przywracanie równowagi są:

- strategia,

- struktura,

- procedury operacyjne,

- kultura organizacyjna.

3. Typy więzi funkcjonalnej.

Innym typem więzi jest więź funkcjonalna, której sprzężenia mogą, ale nie muszą się pokrywać ze sprzężeniami więzi służbowej. Przełożony nie decyduje o tym, co ma robić podwładny. Rola podwładnego polega głównie na pomaganiu lub doradzaniu a nie na dysponowaniu. Jednak przełożony zachowuje uprawnieni do decyzji oraz odpowiedzialność, ma obowiązek jedynie wysłuchania rady.

Zestaw nr 18:

1. Podstawowe postaci sprawnego działania.

Skuteczność:

− Skutecznym nazwiemy działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel

− Miara ocenna ludzkiego działania

− Miara stopniowalna, gdyż wyraża się stopniem zbliżania się do celu

− Działanie może być:

• W pełni skuteczne

• Nieskuteczne

• Częściowo skuteczne

• Przeciwskuteczne – działanie w drugą stronęDla osiągnięcia chociażby częściowej skuteczności konieczne jest przekroczenie pewnej progowej wartości zwanej skutecznością minimalną wymagającej pewnej energiczności działania.

Korzystność:

− Miara ocenna

− Porównuje cenność wyniku użytecznego z cennością kosztów

− W odróżnieniu od skuteczności może być odnoszona nie tylko do skutków przewidywanych, ale też nieprzewidywanych.

− Działanie może być:

• Korzystne- nadwyżka cenności wyniku użytecznego nad cennością kosztów

• Niekorzystne- nadwyżka cenności kosztów nad cennością wyniku użytecznego (strata netto)

• Obojętne ze względu na korzystność- cenność wyniku użytecznego jest równa cenności kosztów i nie ma nadwyżki ani cenności kosztów ani cenności wyniku użyteczności, a miara korzystności jest równa zero. Takie działanie nie może być oceniane z punktu widzenia korzystności, bowiem z założenia miara ta musi być różna od zera

Ekonomiczność:

− Miara ocenna

− Pozwala odpowiedzieć jak efektywnie wykorzystano ponoszone nakłady w otrzymanie wyniku użytecznego

− Koszty i cenność wyniku użytecznego zestawia w proporcje względem siebie

− Działanie może być:

• Ekonomiczne- przyrost cenności wyniku użytecznego był większy niż przyrost cenności kosztów

• Nieekonomiczne- przyrost cenności wyniku użyteczności był mniejszy niż przyrost cenności kosztów

• Obojętne ze względu na ekonomiczność- przyrost cenności wyniku użytecznego był równy przyrostowi cenności kosztów

2. Typy kierowników wg Browna

Autokrata – wydaje rozkazy, upiera się, by je wykonano, samodzielnie udziela nagan i pochwał, dystans w stosunkach z pracownikami, określa działalność grup bez pytania ich o zdanie - Autokrata surowy – (czysty, surowy) nigdy nie odstępuje od zasad, nie okazuje nikomu sympatii ani antypatii, najpierw wymaga od siebie a potem od swoich podwładnych, jest apodyktyczny, pryncypialny, skupia całą władze w swoich rękach, czując się odpowiedzialny za całą organizację, korzysta z kar wg ustalonego regulaminu, rzadko lub w ogóle nie stosuje nagród- Autokrata życzliwy – czuje się odpowiedzialny za swoich podwładnych, dąży do zapewnienia im najlepszych warunków pracy wg własnego uznania i oczekuje za to wdzięczności, sięga czasami po nagrody ale wg własnego uznania- Autokrata nieudolny – najgorszy z autokratów, despota, apodyktyczny i do tego nieobliczalny, nigdy nie wiadomo w jakim szef jest nastroju, a od niego zależy wszystko i ukaranie nieadekwatnie surowe

do znikomego naruszenia obowiązków, ale też nieprzewidywana nagroda za nieistotną zasługę, najtrudniejsze dla podwładnych są nieustannie zmieniane decyzje kierownika , organizacja jest zdezintegrowanaDemokrata – koordynator działań podejmowanych samodzielnie przez jego podwładnych w wyniku delegowania jego uprawnień, dba o dobrą atmosferę w organizacji, integruje podwładnych wokół celów organizacji dając poczucie wpływu na ich realizację, stara się obiektywizować odpowiedzialność podwładnych, przewaga nagród nad karami Nieingerujący – zwany biernym, jest zaprzeczeniem kierownika, uchyla się od wykonywania władzy z powodu swojej nieudolności, nieumiejętności wydawania decyzji, często połączony z barkiem odwagi i niechęcią ponoszenia odpowiedzialności

3. Integracja prosta i złożona.

Integracja prosta odnosi się do mechanizmu integracyjnego w warunkach jednej organizacji bez uwzględnienia potencjalnego lub rzeczywistego uczestnictwa w innych organizacjach. Integracja złożona odnosi się do mechanizmu integracyjnego w jednej organizacji zwanej organizacją odniesienia z uwzględnieniem wpływu na jego kształtowanie się równoczesnego uczestnictwa w innych organizacjach.

Zestaw nr 21:

1. Szkoła klasyczna. Osiągnięcia i ograniczenia szkoły klasycznej.

klasyczna – (lata 1880 - 1924, od początku pracy zawodowej Taylora), dzieli się na:- kierunek naukowego zarządzania (naukowej organizacji pracy) – (lata 1880 - 1915, śmierć Taylora),

- kierunek administracyjny (zarządzania administracyjnego) – (lata 1916 - 1924),

Nauk. Zarz: Taylor, Emerson, Gantt, gilbrethowie

K. Adm: Fayol, Urwick, Gullick, Brech, Koontz, O’Donnel, Weber

Podsumowując, zasadniczym osiągnięciem nurtu fayolowskiego jest opracowanie koncepcji funkcji zarządzania i struktury sztabowej, a także rozwinięcie w późniejszym okresie problematyki delegowania i decentralizacji uprawnień. Natomiast osiągnięcia nurtu weberowskiego to opracowanie koncepcji racjonalnej władzy prawomocnej i oparcie budowy i funkcjonowania organizacji o normatywny porządek. Za ich wspólne dokonania uznać należy zaakcentowanie konieczności posiadania przez kadrę kierowniczą i pracowników nie tyle wrodzonych zdolności co przede wszystkim wyuczonych umiejętności i kwalifikacji. Oba nurty cechuje wspólne ograniczenie, charakterystyczne dla całej szkoły klasycznej (formułowanie jedynie słusznych zasad, przekonanie o istnieniu jednej najlepszej drogi rozwiązywania problemów czy niedocenianie aspektu społecznego w funkcjonowaniu organizacji i nieprzewidywanie sytuacji nietypowych).

2. Role kierownicze.

Rola kierownicza to zespół praw i obowiązków związanych ze stanowiskiem kierowniczym. Najbardziej znaną koncepcję ról kierowniczych przedstawił Henry Mintzberg. Definiuje on kierownika jako osobę, która jest odpowiedzialna za organizację lub za jedną z jej wyodrębnionych części. Wszyscy kierownicy są wyposażeni we władzą formalną nad swoimi jednostkami organizacyjnymi. Z tej władzy pochodzi ich status, który prowadzi do realizacji ról: interpersonalnych, informacyjnych i decyzyjnych.

• Role interpersonalne:- reprezentacyjna – obejmuje czynności o charakterze ceremonialnym i symbolicznym,

- przywódcy – dotyczy odpowiedzialności kierownika za pracę ludzi zatrudnionych w jego jednostce,

- łącznika – obejmuje kontakty poza pionową więzią hierarchiczną (z osobami spoza swej jednostki organizacyjnej i spoza organizacji).

• Role informacyjne:- monitorująca – polega na przeszukiwaniu środowiska w celu zdobycia informacji,

- dystrybutora informacji – obejmuje przekazywanie informacji podwładnym, w celu usprawnienia ich pracy,

- rzecznika – dotyczy komunikacji zewnętrznej, obejmuje przekazywanie informacji na zewnątrz jednostki organizacyjnej i organizacji.

• Role decyzyjne:- inicjatora – polega na inicjowaniu zmian,

- reagująca – obejmuje konieczność reagowania na problemy zagrażające organizacji,

- alokatora zasobów – obejmuje określenie struktury organizacyjnej i podział kompetencji w jednostce organizacyjnej (kto co dostanie),

- negocjatora – polega na prowadzeniu negocjacji.

3. Zachowania nieformalne.

W organizacji istnieje również obszar zachowań nieformalnych, czyli niezgodnych z warunkami ustalonymi przez organizację. Dzieli się on na podobszary, w zależności od stopnia tolerancji zachowań nieformalnych przez organizację, wyróżnia się:

− Obszar tolerancji bezwzględnej – organizacja nie może zastosować żadnych sankcji wobec uczestnika, organizacja może stosować wobec niego środki zachęty

− Obszar tolerancji względnej – uczestnik naraża się na kary, ponieważ wkłady nie tylko nie przynoszą zysków, ale także zaczynają nie pokrywać kosztów jego uczestnictwa

Tolerancja względna indywidualnie odnosi się do uczestnika, nie musi od razu używać wobec niego sankcji. Tolerancja polega na tym, że organizacja poza stosowaniem kar nie może wykluczyć uczestnika z organizacji. Jeśli mimo kar nie zahamuje procesu obniżania wkładów to organizacja może go wykluczyć. Granica tolerancji jest indywidualną sprawą każdej instytucji.

Zestaw nr 22:

1. Systematyka nauk ergologicznych.

Nauki ergologiczne – ogół nauk jakie począwszy od końca XIX w. powstawały w trakcie badań nad pracą ludzką (np. NOiZ). Pochodzenie terminu: ergon – praca i logos – słowo. Systematyka wg. Zieleniewskiego – zgrupowanie ogółu dyscyplin ergologicznych wg. stopnia ogólności twierdzeń (najwyższy, średni i najniższy stopień abstrakcji). Na stopniu średnim wg. badanych okoliczności we wszystkich przedmiotach badania, a na stopniu najniższym wg. przedmiotu badania (czyli dziedziny działania ludzkiego). Sysematyka wg. Stabryły i Trzcienieckiego – podział NOiZ na części A i B, gdzie część A (np. teoria systemów czy prakseologia) jest swoistą nadbudową metodologiczną dla części B zawierającej działy szczegółowe (np. techniki organizatorskie czy psychologia pracy). Obydwie te części tworzą pionowy układ systematyki oparty na kryterium ogólności, natomiast poziomy kład systematyki obejmuje rozczłonkowanie działów na poddziały, ze wzgl. na przedmiot działania lub metody działania.

2. Emmerson.

Obok Taylora znaczący wpływ na rozwój naukowego zarządzania wywarł H. Emerson. W 1912 r. opublikował książkę „Dwanaście zasad wydajności”. Wg. niego „istniejących bogactw nie stworzyły ani kapitał, ani siła robocza, ani ziemia (…). Bogactwa stwarzają idee, a więc w przyszłości trzeba jak najwięcej idei (…)”. Emerson zaproponował następujące idee (zasady) organizacji i zarządzania:

• jasno określone cele

• fachowa rada

• dyscyplina

• sprawiedliwe, uczciwe postępowanie,

• natychmiastowe, dokładne sprawozdanie,

• porządek w przebiegu działania,

• wzorce i normy,

• warunki przystosowane,

• wzorcowe sposoby działania,

• pisemne instrukcje,

• nagroda za wydajność.

3. Wartość kultury organizacyjnej w procesie konkurencji.

Silna kultura organizacyjna przyczynia się do poprawy pozycji konkurencyjnej organizacji na rynku i posiada wpływ na efektywność jej funkcjonowania. Badania wykazały brak zależności między pozycją konkurencyjną organizacji a jej siłą kultury. Silna kultura może powodować zmniejszenie elastyczności funkcjonowania, spadek zdolności adaptacyjnych organizacji do zmian zachodzących w jej otoczeniu. Nie tyle siła kultury, co jej dopasowanie do warunków otoczenia ma znaczenie w procesie konkurowania. Wartość kultury organizacyjnej w procesie konkurencji jest pochodną charakteru rynku. Na rynkach wolnorozwijających się kultura może być jednym z elementów decydujących o sukcesie. Im silniejsza tym lepsza pozycja konkurencyjna firmy. Duże znaczenie ma też branża. Największa rolę odgrywa kultura w branżach usługowo-handlowych, gdzie liczą się personalne więzi z klientem. Na rynkach kompleksowych o dużej dynamice lub w przedsiębiorstwach przemysłowych kultura ma mniejsze znaczenie. Występują też takie poglądy, że pewne cechy kultury organizacyjnej, których zaistnienie zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu rynkowego, a ich brak to prawdopodobieństwo zmniejsza. Istnieją pewne cechy kultury, które wyróżniają najlepsze organizacje – niezależnie od branży czy charakteru otoczenia. Dlatego też niektórzy autorzy wprowadzają wartościujący podział kultur na pro i antyefektywnościowe. W kulturze proefektywnościowej ludzie chętniej podkreślają przynależność do organizacji używając słowa „my”, natomiast w kulturze antyefektywnościowej zjednoczenie ludzi ma charakter negatywny i wzmacnia myślenie w kategoriach stereotypów.

Zestaw nr 23:

1. Hierarchia władzy w organizacji.

2. Dobór i sposoby zatrudniania kadry w instytucji biurokratycznej.

3. Continuum zachowań produkcyjnych.

Continuum zachowań produkcyjnych jest to zjawisko odzwierciedlające pogląd wyrażony przez Kwiatkowskiego, a zarazem jest reakcją uczestnika organizacji na negatywny wynik oceny relacji korzyści i wkładów. W momencie przystąpienia uczestnika do organizacji, wyznacza ona uczestnikowi punkt formalnych zachowań, oferując mu ekwiwalentność wkładów oferowanymi korzyściami, czyli organizacja zobowiązuje się do świadczenia korzyści. Organizacja tworzy system zachęt do ponoszenia wkładów przez nagradzanie. W punkcie formalnych zachowań

koszty są tak skalkulowane by nie tylko pokryły korzyści uczestnika, ale także jego rzeczywisty koszt uczestnictwa np. koszt utworzenia stanowiska pracy. Dlatego też zwiększenie wkładów przynosi czysty zysk organizacji, gdyż to tym zyskiem dzieli się z uczestnikiem w formie nagród. Natomiast nie może nakazywać uczestnikowi podnoszenia wkładów, ponieważ obowiązuje tylko to co jest zawarte w akcie przystąpienia. Obszar systemu nagród jest niesformalizowany. W momencie przeprowadzenia procedury odnowienia, gdy uczestnik uważa, że korzyści i wkłady są dla niego dezintegrujące, ale nie decyduje się na wystąpienie z organizacji, to zaczyna analizować możliwości poprawy relacji wkładów do korzyści. Decyduje się na zmniejszenie wkładów, przy założeniu stałości kosztów, co poprawi relacje między nimi.

Zestaw nr 24:

1. Analiza otoczenia wg Portera i ???

Dwie najbardziej znane metody analizy otoczenia to pięć sił konkurencji Portera i koncepcja grup strategicznych.

Pięć sił konkurencji Portera. Porter wskazał 5 sił, których uwzględnienie jest konieczne dla uzyskania rzeczywistego obrazu stanu konkurencji na rynku:

• Rywalizacja między podmiotami działającymi w sektorze

• Groźba pojawienia się nowych konkurentów

• Groźba pojawienia się substytutów

• Siła przetargowa nabywców

• Siła przetargowa dostawców Atrakcyjność sektora jest tym większa, im mniejsze jest natężenie konkurencji w sektorze, im większe są bariery wejścia do sektora, im mniejsza jest możliwość pojawienia się substytutów, im mniejsza jest siła przetargowa dostawców i nabywców. Siła przetargowa dostawców to ich możliwości negocjowania poziomu cen i warunków dostaw z organizacjami określonego sektora, będące funkcją relacji podaży i popytu na nabywany produkt. Siła przetargowa nabywców to ich możliwości negocjowania cen i warunków dostaw z organizacjami danego sektora, będące funkcją relacji podaży określonego produktu i popytu na ten produkt.

Model konkurencji, uwzględniający działanie pięciu sił może być stosowany w odniesieniu do całego sektora lub grupy strategicznej.

Grupa strategiczna to przedsiębiorstwa danego sektora, które: oferują produkty porównywalne pod względem jakości; używają podobnych kanałów dystrybucji; oferują porównywalne usługi; zaspokajają potrzeby podobnych klientów; oferują produkty po zbliżonych cenach; stosują identyczne technologie produktu.

Koncepcja grup strategicznych pozwala dostrzec, iż:

− Konkurencja występuje wewnątrz grupy strategicznej

− Atrakcyjność grupy zależy od barier wejścia do grupy, rentowności itp.

− Wewnątrz grupy jest nawiązywana współpraca, której celem jest wywieranie nacisku na procesy legislacyjne, aby uzyskać korzystne rozstrzygnięcie dla swoich uczestników

− Najbardziej atrakcyjna grupa tworzy wysokie bariery mobilności wewnątrzsektorowej (koszty, które musi ponieść organizacja chcąc przejść do innej grupy w tym samym sektorze)

2. Koncepcja przywództwa.

• Koncepcja „wielkiego człowieka” (koncepcja cech) – opierała się na hipotezie, że proces przywództwa jest zdeterminowany wewnętrznie i że istnieje pewien zbiór cech, które odróżniają przywódców od nie-przywódców.

• Koncepcja stylów kierowania – zwolennicy tej koncepcji koncentrowali się na identyfikowaniu i opisywaniu zachowań przywódców – tzn. na tym jaki styl kierowania stosują

• Koncepcja sytuacyjna – w przeciwieństwie do koncepcji behawioralnej, która zakładała, że istnieje jeden optymalny styl kierowania, oparta była na założeniu, że sytuacja, w której znajduje się przywódca i grupa, determinuje efektywność stylu kierowania.

• Koncepcja atrybucji – przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, lecz powstaje przez przypisanie cech przywódczych przez jedne osoby drugim. Zwolennicy tej koncepcji twierdzą, że mamy skłonność do interpretowania swojego zachowania czynnikami zewnętrznymi(atrybucja zewnętrzna), natomiast zachowania innych przypisujemy ich cechom (atrybucja wewnętrzna). A zatem to mechanizm atrybucji wewnętrznej powoduje, że zachowania określonej osoby interpretujemy jako jej cechy. Proces atrybucji zachodzi, gdy jednostki:

− Roztaczają wyraźne wizje, wydatnie różniące się od, lecz nie wychodzące poza granice wyobrażeń przewodzonych osób

− Poświęcają się sprawie ogółu

− Swoje idee realizują z dużym osobistym ryzykiem

− Realizują idee z powodzeniem

− Jasno wyrażają motywy przywództwa

3. Pojęcie biurokracji.

Zestaw nr 25:

1. Struktura techniczna.

Odznacza się dominacją więzi technicznej. Oznacza to, że o zachowaniu się pracowników decyduje, to czego można od nich żądać w ramach ustalonych zasad podziału działań i przyjętych procesów kooperacji. Struktury te są charakterystyczne dla organizacji, w których występuje wysoki stopień instrumentalizacji działań, szczególnie w postaci mechanizacji, automatyzacji czy informatyzacji. Ponadto struktura taka charakteryzuje się obecnością norm i wzorców „pamięciowych” nie zapisanych w żadnym systemie znaków (rejestracja pamięciowa). Natomiast kierownicy wyższych szczebli koncentrują swą uwagę nie na działalności bieżącej, a na działaniach taktycznych i strategicznych.

2. Zarządzanie, kierowanie, administrowanie, rządzenie.

Powyższe kategorie (zwłaszcza zarządzanie) są różnie definiowane i interpretowane. Wynika to między innymi z nieprecyzyjnego tłumaczenia na język polski terminu „management”. W Polsce przypisuje mu się na ogół znaczenie czynnościowe i tłumaczy jako zarządzanie (proces nadzoru i/lub kontroli oraz koordynacji aktywności społecznej i produkcyjnej w organizacji). Natomiast w krajach anglosaskich termin „management” jest często używany w znaczeniu rzeczowym i oznacza wówczas grupę ludzi zarządzających organizacją (kierownictwo).

W polskiej literaturze szczególnie widoczne są spory wokół relacji pojęć „zarządzanie” i „kierowanie”. Prakseologiczna teoria organizacji stoi na stanowisku, iż są to terminy zbliżone (ale nie tożsame). Kierowanie jest bowiem pojęciem szerszym od zarządzania, które stanowi jedną z postaci kierowania w szerszym znaczeniu (kierowanie w węższym znaczeniu odnosi się tylko do

relacji międzyludzkich). Nie jest to jednak pogląd powszechnie uznawany (można spotkać się ze stanowiskami odwrotnymi do powyższego lub takimi, które uznają kierowanie i zarządzanie za pojęcia tożsame).

Rządzenie jest w prakseologicznej teorii organizacji traktowane jako jedna z form kierowania. Wg. Zieleniewskiego rządzenie to możność legalnego zastosowania przymusu lub przekonanie obywateli o legalności państwowych organów władzy. Takie ujęcie rządzenia stanowi nawiązanie do weberowskiej koncepcji panowania. Panowanie to uprawomocnione i zinstytucjonalizowane rządzenie oparte na stosowaniu przymusu lub niewymuszonym przyzwoleniu.

Tym co odróżnia rządzenie od zarządzania jest specyfika stosunków między rządzącymi a rządzonymi. Owe stosunki oparte są na formalnej legitymizacji władzy. Podstawowym sposobem rządzenia jest hierarchia. Współcześnie uznaje się zarządzanie za jedną z metod rządzenia.

Prakseologiczna teoria organizacji wprowadza też rozróżnienie pojęć „zarządzanie” i „administrowanie” (w znaczeniu czynnościowym). Kryterium wyodrębnienia nie jest w tym przypadku źródło władzy, lecz funkcja instytucji (w książce nie ma nic więcej na ten temat, żadnych definicji..).

3. Koncepcje ingerujące.

Omówione powyżej szkoły przyjmują wprawdzie różne założenia, tym niemniej można je uznać za komplementarne, a ich zintegrowaniu służą podejście systemowe i podejście sytuacyjne. Chodzi o to, że właściwe zrozumienie zarządzania czy zastosowanie jakiejkolwiek koncepcji będącej dorobkiem omówionych szkół wymaga uznania współzależności elementów organizacji i wpływu wywieranego przez jej otoczenie. Idee takie właściwe są właśnie podejściu systemowemu i sytuacyjnemu.

2.8.1. Podejście systemowe.

Rozwinęło się w latach ’50-60 XX w. i służy wyjaśnieniu funkcjonowania organizacji poprzez badanie wszystkich jej komponentów: pracowników, struktury, technologii oraz otoczenia. Podejście systemowe patrzy na organizację w sposób całościowy, postrzegając ją jako spójny, celowy system złożony z podsystemów, które wzajemnie na siebie oddziałują. W praktyce oznacza to, że menedżerowie muszą komunikować się nie tylko z pracownikami własnej jednostki organizacyjnej, ale także z członkami innych jednostek, a nawet innych organizacji.

Systemy mogą być albo otwarte, albo zamknięte. System otwarty (a właśnie takim systemem jest organizacja) wchodzi w interakcje ze środowiskiem zewnętrznym (otoczeniem). Korzysta z zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych pochodzących z otoczenia do wytworzenia produktu. Z kolei system zamknięty to system samowystarczalny (samofinansujący się), który nie wchodzi w interakcje z otoczeniem. Inne pojęcia i terminy z ogólnej teorii systemów to: podsystem, synergia, granice systemu, przepływ (transformacja), sprzężenie zwrotne oraz entropia.

• Podsystemy są to części, z których złożony jest system. Przy czym każdy system może być częścią większej całości,

• Synergia oznacza, że całość jest większa od sumy części (tzw. efekt 2+2=5). Chodzi o takie zestawienie dwóch lub więcej elementów, aby ich oddziaływanie powodowało skutek większy od sumy skutków powodowanych przez każdy z elementów oddzielnie,

• Granice systemu. Każdy system ma granice, które oddzielają go od otoczenia. Przy czym w systemie zamkniętym granice te są sztywne lub wyraźne, podczas gdy w systemie otwartym są elastyczne i płynne,

• Przepływ. W każdym systemie ma miejsce przepływ informacji, materiałów i energii (w tym energii ludzkiej). Elementy te wchodzą do systemu jako wejścia, gdzie są poddawane procesom transformacji, opuszczając system jako wyjścia,

• Sprzężenie zwrotne warunkuje funkcjonowanie systemu. Polega na tym, że w trakcie funkcjonowania systemu informacje z zewnątrz i wewnątrz są dostarczane do odpowiednich osób (i ich komputerów), umożliwiając bieżącą ocenę funkcjonowania systemu i ewentualnie podjęcie odpowiednich działań korekcyjnych,

• Entropia jest to proces, który prowadzi do końca i zaniku czy rozpadu systemu. Np. kiedy organizacja nie utrzymuje sprzężenia zwrotnego ze swoim otoczeniem i nie dostosowuje się do tempa zachodzących zmian, następstwem tego może być nieskuteczność i niesprawność organizacji, a w konsekwencji jej rozpad (bankructwo).

Podsumowując wkład podejścia systemowego w rozwój NOiZ, należy wskazać 3 kwestie:

• Wykazało ono, że w zarządzaniu wszystkie składniki organizacji należy traktować jako spójną całość, a nie odrębne elementy.

• Uświadomiło znaczenie planowania, jako procesu niezbędnego do osiągnięcia celów organizacyjnych.

• Udowodniło, że wykonanie planu zależy od monitorowania osiąganych wyników i weryfikowania ich w stosunku do wyników planowanych.

2.8.2. Podejście sytuacyjne (szkoła neoklasyczna).

Podejście sytuacyjne, które rozwinęło się z podejścia systemowego, zakłada że teorie uniwersalne (szkoły: klasyczna, behawioralna, ilościowa i systemów społecznych) nie sprawdzają się w praktyce, ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a działanie kierownictwa w danej sytuacji jest uwarunkowane unikalnymi okolicznościami tej sytuacji. Wg. podejścia sytuacyjnego sposób zarządzania i struktura organizacyjna powinny zmieniać się wraz ze zmianami zachodzącymi w środowisku zewnętrznym (otoczeniu). Wskazuje ono, że nie istnieje jeden najlepszy sposób zarządzania, który można stosować bez względu na okoliczności.

Jednym ze sztandarowych przykładów stosowania podejścia sytuacyjnego jest sytuacyjny model przywództwa P. Herseya K. H. Blancharda. Zdaniem autorów przywództwo jest powiązane z sytuacją, jako że różne okoliczności wymagają różnych stylów przywództwa. Podstawową tezą modelu, jest to że stosunki między kierownikiem i podwładnymi przechodzą przez różne etapy w miarę dojrzewania i rozwoju podwładnych, a kierownik powinien wraz z kolejnym etapem zmieniać swój styl przywództwa (elastyczne podejście do kierowania).

Zestaw nr 27:

1. Cel i skutek.

Cel – świadomie lub podświadomie w danej chwili antycypowane stany rzeczy uważane za pożądane, do których zmierzamy w naszym działaniu.

Od pojęcia celu działania należy odróżnić skutek działania, o ile bowiem cel jest antycypowanym stanem, o tyle skutek jest stanem faktycznym czyli zdarzeniem, które następuje w wyniku podjętego działania.

2. Procedura rozwiązywania konfliktów wg M.P. Follett.

Follett była przeciwna siłowemu rozwiązywaniu konfliktów, proponowała negocjacje, synergię i kompromis. Niedopuszczalne jest odwlekanie rozwiązania konfliktu, na zasadzie przeczekania, aż może on sam wygaśnie. Konfliktów nie można przemilczać, udawać że się ich nie dostrzega. Nie powinno się posługiwać pojęciem unikanie konfliktu, bowiem konflikty są nieuniknione, należy raczej mówić o zapobieganiu konfliktom (usuwanie błędów procesu formalizacji, przejrzystość reguł działania, sprawność systemu informacyjnego itp.) oraz o ograniczaniu konfliktów (zmniejszać ostrość konfliktu, wspierać bezpośrednią komunikację, wzmacniać kontakty wspólnym dokształcaniem się itp.)

Najpowszechniejsza procedura rozwiązywania konfliktów opiera się na trzech fazach:

− analiza – ustalenie strony podmiotowej i przedmiotowej, trwałości, stopnia ostrości i zaangażowania stron

− diagnoza – ustalenie przyczyn konfliktu, ocena rzeczywistości i racjonalności konfliktu

− zastosowanie środków rozwiązujących konflikt

3. Typ kierownictwa wg Likerta.

Styl kierowania zorientowany na pracowników – kierownicy wykazują zainteresowanie sytuacją pracowników i uważają za swój podstawowy obowiązek dbałość o sprawy podległego personeluStyl kierowania zorientowany na zadania – kierownicy zajmują się przede wszystkim podziałem pracy, doborem pracowników, pouczaniem ich o sposobie wykonywania zadań i nadzorują ich wykonywanie, wykorzystując przy tym przede wszystkim bodźce oddziaływania płac W rzeczywistości jednak Likert potraktował tę koncepcję jako punkt wyjścia do zbudowania swojego czteropoziomowego systemu skuteczności kierowania wyróżniając:

1) Jako pierwszy poziom system eksploatująco-autorytarny – kierownicy podejmują wszystkie decyzje, normy i metody są sztywne, ich nieprzestrzeganie zagrożone jest karami, kierownicy nie mają zaufania do podwładnych

2) Jako drugi poziom system protekcjonalno-autorytarny – dopuszcza się prawo komentowania poleceń przez podwładnych, którzy mają większą swobodę w wyborze metod wykonywania zadań, kierownicy nagradzają podwładnych realizujących ustalone cele, traktują ich protekcjonalnie, a podwładni zachowują wobec nich ostrożność

3) Jako trzeci poziom system konsultujący- kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi, którzy mogą decydować o sposobie wykonania zadań, częściej nagrody niż kary, podwładni przekonani, że mogą swobodnie omawiać sprawy z kierownikiem, a ten że podwładni dobrze wywiążą się z zadań

4) Jako czwarty poziom system uczestniczący – uznawany za idealny, grupy pracowników ustalają cele i podejmują decyzje związane z pracą, jeśli kierownik podejmuje oficjalne decyzje to i tak uzgodnione z pracownikami, w motywowaniu używa się bodźców psychologicznych związanych z samorealizacją, samokontrola pracownicza, wzajemne kontakty oparte na otwartości, przyjaźni i zaufaniu

Zestaw nr 31:

1. Luter H. Gulick.

kierowanie to dziedzina wiedzy, która pozwala na systematyczne zrozumienie istoty współpracy ludzi dla osiągnięcia celów. Kierowanie spełniało kryteria dziedziny wiedzy, gdyż będąc przedmiotem badań zostało usystematyzowane w wielu teoriach. Dokonał wzbogacenia koncepcji Fayola, w jego ujęciu działalność administracyjna jest bardziej złożona i obejmuje:

planowanie, organizowanie, kompletowanie załogi, kierowanie, koordynowanie, sprawozdawczość, sporządzanie budżetu; Odnosząc się do kwestii specjalizacji, uznał iż kryteriami podziału funkcji pomiędzy komórkami org mogą być: cele działalności (grupowanie zadań zmierzających do osiągnięcia jednego celu), rodzaje operacji (grupowanie działań związanych z wykonywaniem jednakowej operacji lub stosowaniem jednakowej techniki), rodzaje obsługiwanych odbiorców, terytorialny obszar działania

2. Kryterium rzeczywistości konfliktów.

kryterium rzeczywistości• konflikty pozorne – nie są to konflikty, których nie ma, ale których przesłanki nie

istnieją w rzeczywistości, rodzą się w dwóch przyczyn: − niedoskonałość systemu informacyjnego np. plotka, która wyprzedza

informację oficjalną i zanim zdementuje fałszywe informacje dochodzi do spięć interpersonalnych lub tzw. szumy informacyjne czyli zakłócenia przekazu lub jego jakości; ten typ konfliktu jest zarazem konfliktem racjonalnym, gdyż ujawnia nieprawidłowości systemu

− irracjonalne konflikty – gdy np. uczestnik organizacji z powodu dysfunkcji ludzkiego umysłu rozsiewa plotki albo cierpi na manię prześladowczą i jest przekonany o uczestnictwie w konflikcie, którego nie ma

• konflikty rzeczywiste – przesłanki istnieją w rzeczywistości, co nie oznacza ich racjonalności

3. Projektowanie stanowisk pracy.

to kolejny etap tworzenia struktury organizacyjnej. Podobnie jak w przypadku struktury całej organizacji, podstawą stworzenia stanowiska pracy jest określenie jego celu i przedmiotu działania. Cel powinien być jasno sformułowany, ponieważ:- ma to podstawowe znaczenie dla opracowania wykazu zadań i obowiązków,- ogranicza zjawisko autonomizacji (przekształcania się celów pośrednich w końcowe, celów ubocznych w główne, itp.,- stymuluje inicjatywę wykonawców i wzmacnia ich motywację,- warunkuje podstawę nowoczesnej kontroli, ukierunkowanej właśnie na poszukiwanie odpowiedzi w jakim stopniu zbliżono się do osiągnięcia zakładanego celu. Ważna jest też specjalizacja. Z projektowaniem stanowisk pracy wiążą się ponadto takie zasady jak: zasada wywodliwości, zasada racjonalnej reszty i zasada automatycznego zastępowania nieobecnych. Zasada wywodliwości stanowi, iż wykaz celów i obowiązków danego stanowiska powinien wynikać z celów i zadań szerszego przedziału (celów i zadań instytucji określonych w pierwszym etapie tworzenia struktury organizacyjnej). Zasada racjonalnej reszty pozwala na prawidłową interpretację klauzuli „inne zadania zlecone przez przełożonego”. Owe „inne zadania” muszą spełniać określone warunki:- muszą mieścić się w zadaniach komórki organizacyjnej, do której dane stanowisko pracy należy,- nie mogą jednocześnie znajdować się w wykazie zadań żadnego innego stanowiska pracy tej komórki organizacyjnej,- muszą być przydzielone przez kierownika danej komórki organizacyjnej, albo co najmniej z nim uzgodnione.

Zestaw nr 33:

1. Prakseologiczna interpretacja pojęcia organizacji.

Na tle różnorodnych rozważań dotyczących definicji organizacji, A. Stabryła i J. Trzcieniecki proponowali, by definiować organizację dwojako:

• Organizacja w sensie rezultatowym ( A. Stabryła, J. Trzcieniecki ) jak system złożony z ludzi i zasobów techniczno-materialnych, których współdziałanie i wykorzystywanie jest charakteryzowane przez następujące właściwości:− Istnienie celów i zachodzenie zgodności między nimi

− Odpowiedniość między strukturą a funkcjami systemu

− Zależność systemu i otoczenia

− Wzajemne warunkowanie się lub związek przyczynowo-skutkowy między działaniami poszczególnych elementów systemu

• Organizacja w sensie czynnościowym( A. Stabryła, J. Trzcieniecki ) jako postępowanie badawcze nad strukturą i procesami przebiegającymi w systemie oraz stosowanie metod, środków i procedur, które usprawniają działanie.

Organizacja :

• W znaczeniu formalnym – zachowania się uczestników opierają się na regulaminach, przepisach, statutach i instrukcjach

• W znaczeniu nieformalnym – zachowania się uczestników opierają się tylko na więziach międzyludzkich

• Rzeczywista – stosunki organizacyjne występujące w rzeczywistości

• Nierzeczywista – stosunki organizacyjne występują tylko w formalnych przepisach

• Świadoma – świadome stosunki organizacyjne

• Nieświadoma – nieświadome stosunki organizacyjne

• W ujęciu dynamicznym – organizacja zmieniająca się

• W ujęciu statycznym – organizacja w stanie niezmiennym Kotarbiński – organizacja to taka całość (1), której wszystkie elementy składowe (2) współprzyczyniają się do powodzenia całości (3).

(1) całość- coś co daje się wyodrębnić z otoczenia, coś co widać(2) elementy składowe – muszą mieć swoją strukturę wewnętrzną, elementem składowym

organizacji mogą być tylko ludzie, każdy element ma swoją funkcję do spełnienia(3) współprzczynianie się do powodzenia całości – wskazuje to na działanie przypisywane

ludziomDo tej prakseologicznej koncepcji nawiązuje przedstawiciel psychologii organizacji A. J. DuBrina „Organizacja odnosi się do grupy dwojga lub więcej ludzi pracujących razem, w nieustannej łączności, nad osiągnięciem postawionych przed nimi celów. Członkowie organizacji są w sposób przemyślany powiązani między sobą. Gdy działania ich są skoordynowane, osiągają oni więcej, niż mogliby osiągnąć, gdyby pracowali w izolacji- daje to właśnie włączenie ich w organizację.”

2. Otoczenie jako sieć międzyorganizacyjna.

Sieć stanowi zbiór interakcji między organizacjami gospodarczymi, publicznymi, finansowymi, usługowymi i naukowymi.

• Pozytywne efekty sieci w skali makro (perspektywa obszaru, na którym zlokalizowana jest sieć):

− Przyspieszanie procesu wytwarzania wiedzy i jej wymiany

− Ułatwienie przemian strukturalnych w kierunku rozwoju gospodarek zdolnych do samodzielnego bytu

• Efekty sieci w skali mikro (perspektywa uczestników sieci):

− Możliwość zdobywania nowych rynków w przypadku, gdy jedna z firm posiada unikalne umiejętności techniczno-technologiczne, lecz brak jej kompetencji dystrybucyjno-marketingowych na innych niż własnym rynku

− Możliwość zastosowania własnej innowacji technologicznej w możliwie najszerszej gamie produktów

− Możliwość osiągania korzyści skali i zakresu dużych firm przez firmy małe, zorganizowane w sieci

− Możliwość rozwijania produktu czy usługi w oparciu o zasoby wewnętrzne jak i zasoby oferowane przez innych uczestników sieci

− Możliwość rozszerzania oferty mimo braku elastyczności produkcyjnej- licencjonowanie

− Możliwość uzyskania elastycznej specjalizacji silnie związanej z elastyczną technologią

Badania wykazują, że istnienie sieci powoduje zacieranie się granic organizacji. Ich wyznaczanie w praktyce jest mało przydatne bowiem istotą struktury sieciowej jest elastyczność czyli możliwość przekonfigurowania uczestników układu oraz profilu działalności. W wyniku nowych konfiguracji konkurują nie tyle pojedyncze organizacje ile produkty i usługi będące efektem pracy koalicji, grupującej różne podmioty. Następuje przeniesienie konkurencji z poziomu pojedynczej organizacji na poziom sieci – sieciowa organizacja gospodarki

3. Więź służbowa.

jednostronna zależność podwładnego od przełożonego, przejawiająca się w możliwości władczego rozstrzygania o tym, co podwładny ma czynić, kiedy i w jaki sposób. Jej elementem składowym jest również uprawnienie przełożonego do kontroli pracy podwładnego. Stosunki zwierzchnika z podwładnym są często nazywane liniowymi lub bezpośrednimi. Wg. Bielskiego więź służbowa ma przebieg pionowy i stanowi wyraz stosunków podporządkowania, obejmujących przekazywanie poleceń i nakazów ukierunkowujących działania podwładnych oraz przekazywanie „w górę” informacji służących kontroli. W literaturze bywa także stosowane określenie „więź hierarchiczna”. Wg. Kurnala jest ono synonimem więzi służbowej, natomiast w ujęciu Pszczołowskiego jest szersze zakresowo i obejmuje 2 warianty, tj. więź służbową oraz funkcjonalno-hierarchiczną.

Zestaw nr 34:

1. Panowanie racjonalne i irracjonalne Webera.

panowanie legalne (racjonalne) – wymaga ustalenia w racjonalny sposób prawa, które będzie tworzyło pewien bezosobowy porządek. Podlegają mu zarówno przełożeni jak i podległe im osoby. Wobec tego podwładni zobowiązani są do posłuszeństwa panu jedynie w zakresie ściśle określonych kompetencji, nadanych mu przez ten porządek. Inne atrybuty panowania legalnego to:

• wymóg ciągłego i zgodnego z określonymi regułami załatwiania spraw urzędowych w granicach kompetencji,

• zasada hierarchii urzędowej – każdy organ podporządkowany jest organowi wyższego szczebla,

• techniczny lub normatywny charakter reguł postępowania – ich stosowanie zapewnić mogą jedynie fachowo wyszkoleni urzędnicy, tworzący sztab administracyjny,

• zasada całkowitego oddzielenia sztabu administracyjnego od własności rzeczowych i finansowych środków działania,

• wykluczenie możliwości zawłaszczenia stanowiska urzędowego przez zajmującą je osobę,

• zasada pisemnego dokumentowania administracji,wielość form – formą najbardziej zbliżoną do czystego typu panowania jest struktura sztabu administracyjnego, w postaci biurokracji.

2. Koncepcje grup strategicznych Portera i ???

Dwie najbardziej znane metody analizy otoczenia to pięć sił konkurencji Portera i koncepcja grup strategicznych.

Pięć sił konkurencji Portera. Porter wskazał 5 sił, których uwzględnienie jest konieczne dla uzyskania rzeczywistego obrazu stanu konkurencji na rynku:

• Rywalizacja między podmiotami działającymi w sektorze

• Groźba pojawienia się nowych konkurentów

• Groźba pojawienia się substytutów

• Siła przetargowa nabywców

• Siła przetargowa dostawców Atrakcyjność sektora jest tym większa, im mniejsze jest natężenie konkurencji w sektorze, im większe są bariery wejścia do sektora, im mniejsza jest możliwość pojawienia się substytutów, im mniejsza jest siła przetargowa dostawców i nabywców. Siła przetargowa dostawców to ich możliwości negocjowania poziomu cen i warunków dostaw z organizacjami określonego sektora, będące funkcją relacji podaży i popytu na nabywany produkt. Siła przetargowa nabywców to ich możliwości negocjowania cen i warunków dostaw z organizacjami danego sektora, będące funkcją relacji podaży określonego produktu i popytu na ten produkt.Model konkurencji, uwzględniający działanie pięciu sił może być stosowany w odniesieniu do całego sektora lub grupy strategicznej.

Grupa strategiczna to przedsiębiorstwa danego sektora, które: oferują produkty porównywalne pod względem jakości; używają podobnych kanałów dystrybucji; oferują porównywalne usługi; zaspokajają potrzeby podobnych klientów; oferują produkty po zbliżonych cenach; stosują identyczne technologie produktu.

Koncepcja grup strategicznych pozwala dostrzec, iż:

− Konkurencja występuje wewnątrz grupy strategicznej

− Atrakcyjność grupy zależy od barier wejścia do grupy, rentowności itp.

− Wewnątrz grupy jest nawiązywana współpraca, której celem jest wywieranie nacisku na procesy legislacyjne, aby uzyskać korzystne rozstrzygnięcie dla swoich uczestników

− Najbardziej atrakcyjna grupa tworzy wysokie bariery mobilności wewnątrzsektorowej (koszty, które musi ponieść organizacja chcąc przejść do innej grupy w tym samym sektorze)

3. Jednostka a organizacja. Jak jednostka wchodzi w strukturę organizacyjną.

Instrumentem efektywnego oddziaływania na zachowanie organizacyjne uczestnika organizacji jest m.in.: mechanizm integracyjny rozumiany jako proces nieustannego oddziaływania w tym samym czasie dwóch przeciwnych względem siebie sił: integrującej i dezintegrującej.

Podstawowy składnik tego mechanizmu czyli integracja jest głównie łączona z zagadnieniem identyfikacji z celami organizacji

Wg Marcha i Simona istnieją cztery główne obiekty dostępne dla identyfikacji:

• Organizacje znajdujące się zewnątrz organizacji macierzystej – identyfikacja pozaorganizacyjna

• Organizacja macierzysta – identyfikacja z organizacją

• Czynności związane z wykonywaną pracą – identyfikacja z zadaniem

• Małe grupy wewnątrz organizacji macierzystej – identyfikacja z małą grupą

Proces identyfikacji łączy się z mechanizmem internalizacji celów i wartości, który polega na przejmowaniu celów i systemów wartości pochodzących z zewnątrz, w przypadku mechanizmu integrującego pochodzą one przede wszystkim od organizacji.

Edgar Schein wskazywał na rolę kultury organizacyjnej w mechanizmie integracyjnym przez umożliwienie identyfikacji podstawowego celu organizacji przez jej uczestników i możliwość uzyskania consensusu dotyczącego celów wyprowadzanych z misji i strategii organizacyjnej oraz przez umożliwianie integracji wokół środków przyjętych do realizacji celów zwiększając tym samym ich zaangażowanie. Uznawał, iż jedynie integracja wewnętrzna pozwala organizacji realizować jej strategię, dzięki współdziałaniu i współpracy osiąganej przez wspólny język i aparat pojęciowy, ustalanie granic grup, wyznaczeniu zasad władzy, kryteria nagradzania i karania.

Integracja w znaczeniu ogólnym oznacza tyle, co scalanie w procesie współprzyczyniania się do powodzenia całości. Zjawisko integracji jest dynamiczne w swoim przebiegu, co pozwala je stopniować. Przez stopień integracji rozumiemy stopień zbliżenia celów indywidualnych członków instytucji do jej formalnych celów działania. Im niższy stopień integracji członków instytucji tym wyższy stopień sformalizowania, bowiem jak zauważył Gouldner w przypadku powstawania różnic między celami organizacji a jej osiągnięciami wzrasta natychmiast nadzór na działalnością jej członków.

Stopniowalność integracji pozwala rozróżnić integrację doskonałą i niedoskonałą. Integracja doskonała to stan pełnej i bezwarunkowej akceptacji wszystkich celów organizacji: realizuję wszystkie cele organizacji, bo przez ich spełnienie mogą osiągnąć realizację własnych celów. Integracja niedoskonała to stan częściowej i warunkowej akceptacji celów organizacji: realizuję te cele organizacji, których spełnienie pozwala osiągnąć cele własne, stan ten jest w rzeczywistości zbiorem wielu stopni integracji między integracją doskonałą a dezintegracji. W większości przypadków uczestnicy danej organizacji są jednocześnie uczestnikami innych organizacji. Dlatego wyróżnia się integrację prostą i złożoną. Integracja prosta odnosi się do mechanizmu integracyjnego w warunkach jednej organizacji bez uwzględnienia potencjalnego lub rzeczywistego uczestnictwa w innych organizacjach. Integracja złożona odnosi się do mechanizmu integracyjnego w jednej organizacji zwanej organizacją odniesienia z uwzględnieniem wpływu na jego kształtowanie się równoczesnego uczestnictwa w innych organizacjach.

Kurnal przyjmował, iż integracja prosta jest integracją niższego rzędu i odnosi się do scalania zasobów ludzkich i rzeczowych w jedną wyodrębnioną całość organizacyjną, a integracja złożona jest integracją wyższego rzędu, która uwzględnia duchowe powiązania między ludźmi a organizacją, którą tworzą.

Mechanizm integracyjny jako proces składa się z kilku fundamentalnych dla niego etapów, od jego zainicjowania, przez ścieranie się obu przeciwstawnych sił, aż do wygaśnięcia. Zjawisko jest związane z uczestnictwem w organizacji, które rozpoczyna się w chwili przystąpienia do organizacji, a kończy z chwilą wystąpienia z niej.

Zestaw nr 35:

1. F. W. Taylor.

Wg. Taylora podstawowym celem naukowego zarządzania powinno być zagwarantowanie maksimum dobrobytu zarówno pracodawcy, jak i pracownikowi. Naukowe zarządzanie wyrasta z przekonania, że prawdziwe interesy pracodawcy i pracowników są w istocie takie same, że dobrobyt pracodawcy nie może istnieć przez dłuższy czas, jeżeli nie towarzyszy mu dobrobyt pracownika. Zarządzanie Taylor definiuje jako dokładne poznanie tego co ludzie mają robić i dopilnowanie, by zrobili to w najlepszy i najtańszy sposób. Aby osiągać zaplanowane cele w organizacjach, wymaga się od kierowników

realizacji nowych obowiązków, które przyjęło się nazywać zasadami naukowego zarządzania. Oto one:

• rozwój wiedzy naukowej w celu zastąpienia nią wiedzy praktycznej pracowników (upowszechnienie wiedzy naukowej jako gwarancja większej wydajności i lepszej jakości pracy),

• naukowy dobór i stały rozwój (szkolenia) pracowników,

• zapewnienie, że naukowo dobrani i przeszkoleni pracownicy stosują reguły wiedzy naukowej,

• prawie równy podział rzeczywistych zadań przedsiębiorstwa pomiędzy pracowników i kierowników, co oznacza istnienie między nimi stałej i bliskiej współpracy.

Taylor zauważył zjawisko „systematycznego ociągania się”. Przy płacy za dniówkę najlepszy robotnik, obserwując pracę innych robotników, obniżał wydajność, obawiając się obniżki stawek akordowych.

2. Prakseologiczna interpretacja pojęcia organizacji.

Na tle różnorodnych rozważań dotyczących definicji organizacji, A. Stabryła i J. Trzcieniecki proponowali, by definiować organizację dwojako:

• Organizacja w sensie rezultatowym ( A. Stabryła, J. Trzcieniecki ) jak system złożony z ludzi i zasobów techniczno-materialnych, których współdziałanie i wykorzystywanie jest charakteryzowane przez następujące właściwości:− Istnienie celów i zachodzenie zgodności między nimi

− Odpowiedniość między strukturą a funkcjami systemu

− Zależność systemu i otoczenia

− Wzajemne warunkowanie się lub związek przyczynowo-skutkowy między działaniami poszczególnych elementów systemu

• Organizacja w sensie czynnościowym( A. Stabryła, J. Trzcieniecki ) jako postępowanie badawcze nad strukturą i procesami przebiegającymi w systemie oraz stosowanie metod, środków i procedur, które usprawniają działanie.

Organizacja :

• W znaczeniu formalnym – zachowania się uczestników opierają się na regulaminach, przepisach, statutach i instrukcjach

• W znaczeniu nieformalnym – zachowania się uczestników opierają się tylko na więziach międzyludzkich

• Rzeczywista – stosunki organizacyjne występujące w rzeczywistości

• Nierzeczywista – stosunki organizacyjne występują tylko w formalnych przepisach

• Świadoma – świadome stosunki organizacyjne

• Nieświadoma – nieświadome stosunki organizacyjne

• W ujęciu dynamicznym – organizacja zmieniająca się

• W ujęciu statycznym – organizacja w stanie niezmiennym Kotarbiński – organizacja to taka całość (1), której wszystkie elementy składowe (2) współprzyczyniają się do powodzenia całości (3).

(4) całość- coś co daje się wyodrębnić z otoczenia, coś co widać(5) elementy składowe – muszą mieć swoją strukturę wewnętrzną, elementem składowym

organizacji mogą być tylko ludzie, każdy element ma swoją funkcję do spełnienia(6) współprzczynianie się do powodzenia całości – wskazuje to na działanie przypisywane

ludziomDo tej prakseologicznej koncepcji nawiązuje przedstawiciel psychologii organizacji A. J. DuBrina „Organizacja odnosi się do grupy dwojga lub więcej ludzi pracujących razem, w nieustannej łączności, nad osiągnięciem postawionych przed nimi celów. Członkowie organizacji są w sposób przemyślany powiązani między sobą. Gdy działania ich są

skoordynowane, osiągają oni więcej, niż mogliby osiągnąć, gdyby pracowali w izolacji- daje to właśnie włączenie ich w organizację.”

3. Style kierowania wg Zieleniewskiego.

• Rządzenie – opierające się na możliwości zastosowania legalnego przymusu lub przekonania o legalności zarządzeń (odnoszone wyłącznie do kierowniczych działań państwowych organów władzy),

• Zarządzanie – którego źródłem jest własność zasobów, koniecznych by uzyskać środki zapewniające egzystencję (odnoszone w głównej mierze do organizacji gospodarczych),

• Wymuszanie – bazujące na możliwości zastosowania nielegalnego przymusu,

• Egzekwowanie roszczeń – możliwość wymuszenia wykonania danego zobowiązania, w drodze egzekucji sądowej,

• Dobrowolne podporządkowanie się sprawującemu kierownictwo – wynikające z innych niż powyższe źródeł, a mianowicie z zaufania, miłości, przekonania o słuszności rad.

Zestaw nr 36:

1. H. Fayol.

Twórcą tego kierunku (zwanego też zarządzaniem administracyjnym, nurtem administracyjnym czy klasyczną nauką administracji) jest H. Fayol. Podstawą fayolowskiej koncepcji organizacji i zarządzania były badania czynności kierowników przez pryzmat całościowego i odgórnego ujmowania organizacji (organizacja z pozycji naczelnego kierownictwa). Jako pierwszy wskazał, iż w każdym przedsiębiorstwie wyróżnić można 6 grup czynności (funkcji zasadniczych), a mianowicie:

• techniczne,

• handlowe,

• finansowe,

• ubezpieczeniowe,

• rachunkowościowe,

• administracyjne.Zdaniem Fayola administrowanie (działalność administracyjna) to:

• przewidywanie (badanie przyszłości),

• organizowanie (tworzenie układu organizacyjnego),

• rozkazywanie (powodowanie funkcjonowania pracowników),

• koordynowanie (łączenie wszystkich czynności),

• kontrolowanie (pilnowanie, aby podejmowane działania były zgodne z przepisami i rozkazami).

Administrowanie nie stanowi ani przywileju, ani obowiązku kierownika, nie jest także tożsame z rządzeniem (gdyż rządzenie to zapewnienie biegu sześciu funkcjom zasadniczym, a administrowanie jest tylko jedną z nich). Sporą uwagę poświęcił Fayol czynnikom determinującym sprawność organizacji. Przyjął, iż należy odrzucić dotychczasowe preferowanie uzdolnień technicznych, a zastosować zróżnicowanie uzdolnień kierowniczych (im wyżej w hierarchii tym udział poszczególnych uzdolnień powinien cechować się zwiększaniem uzdolnień administracyjnych, a zmniejszaniem technicznych). Istotny warunek sprawnego administrowania stanowiło także przestrzeganie określonych zasad ogólnych administracji (zasad zarządzania):

• podział pracy,

• autorytet,

• dyscyplina,

• jedność rozkazodawstwa,

• jednolitość kierownictwa,

• podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu,

• wynagrodzenia,

• centralizacja,

• hierarchia,

• ład,

• stałość personelu,

• ludzkość w obchodzeniu się,

• inicjatywa,

• zgranie personelu.Za szczególnie istotne zasady Fayol uważał zasadę jedności rozkazodawstwa i jednolitości kierownictwa. Wychodząc z tego założenia zaproponował nowy typ struktury organizacyjnej, nazwanej w późniejszych latach sztabową, której istota sprowadzała się do przydzielenia dyrektorowi naczelnemu zespołu fachowców pomagających mu w wykonywaniu jego zadań. Jeśli zaś chodzi o stosunek Fayola do centralizacji i decentralizacji to uważał on, iż stopień centralizacji powinien być zmienny, zależnie od sytuacji. Dostrzegał on znaczenie hierarchii i drogi służbowej, jednakże postulował potrzebę pogodzenia ich z koniecznością szybkiego załatwiania spraw. Takim rozwiązaniem stała się kładka (kładka Fayola), polegająca na upoważnienie pracowników do wchodzenia w bezpośrednie stosunki z innymi pracownikami i przekazywanie stosownych informacji zwrotnych swym przełożonym (pozwala to na szybsze załatwienie kwestii, które w drodze służbowej zajęłyby o wiele więcej czasu). Ponadto Fayol miał swój wkład w rozwój koncepcji planowania organizacyjnego (przewidywanie jako podstawa rządzenia) czy w kwestii wysokości i przyznawania wynagrodzeń.

2. Teoria gry wg Koźmińskiego i Zawiślaka.

Proponują oni ujmowanie zachowań organizacyjnych w kategorii gry, odnosząc to w szczególności do przebiegu procesu zarządzania. W ich ujęciu każdą grę charakteryzują następujące cechy:

• Jej uczestnikami są ludzie realizujący cele i potrzeby,

• Każda gra przebiega w zmiennych warunkach zależnych od otoczenia,

• Reguły prowadzenia gry są względnie trwałe,

• Wyniki gry są nieprzewidywalne, a ich cenność zróżnicowana,

• Uczestnicy ze zmienną intensywnością psychiczną angażują się w grę,

• Uczestnicy mogą nawiązywać zmienne koalicje,

• Wspólny język uczestników stanowi warunek prawidłowej gry,

• W każdej grze występuje możliwość łamania jej reguł.Zarządzanie jako szczególny rodzaj posiada następujące cechy:

• Jest grą o sumie niezerowej,

• Występuje względny przymus uczestnictwa w grze,

• Przedmiotem rozgrywki jest sam fakt uczestnictwa w określonym układzie,

• Gra przebiega na co najmniej dwóch poziomach (niższym – uzyskanie korzyści z otrzymania pozytywnej oceny i wyższym – samo uczestnictwo),

• Gra ma układ hierarchiczny, musi być sterowana, a sterujący uczestniczy w grze na innych zasadach niż pozostali.

Autorzy omawianej koncepcji dostrzegają, iż w procesie gry funkcjonuje prakseologiczna kategoria skuteczności działania, rozumianej (jako podstawowy walor sprawnego działania) oraz pozostałe podstawowe walory sprawności: ekonomiczność i korzystność. Różnicują oni pojęcie sprawności w zależności od szczebla , gdyż nie każdy grasz sprawny na jednym szczeblu wykaże się taką samą sprawnością na innych szczeblach.

Omawiając powyższą społeczną technologię gry, Koźmiński i Zawiślak uznają, iż jej istotnym elementem jest mechanizm przyjmowania i akceptowania przez jej uczestników wspólnych wartości i niepisanych reguł. Podkreślają znaczenie organizacji formalnej jako ramy, w ramach której odbywa się gra i wytwarzane są i realizowane formalne zasady i normy działania. Zaznaczają, iż pozytywne oddziaływanie gry na przebieg procesów organizacyjnych wymaga stosowania jednoznacznych, stałych kryteriów oceny poszczególnych graczy i koalicji, pozwalających mierzyć stopień ich przyczyniania się do powodzenia organizacji jako całości.

3. Struktura organizacyjna.

W potocznym rozumieniu struktura organizacyjna jest to budowa wewnętrzna danej całości zorganizowanej, odzwierciedlająca jej wieloelementowość i złożoność. W podejściu prakseologicznym wskazuje się, iż struktura organizacyjna stanowi konkretny opis całości stosunków zachodzących pomiędzy częściami danej organizacji oraz pomiędzy nimi, a samą organizacją. Zbliżone stanowiska odnośnie definiowania struktury organizacyjnej zajmują też Stoner, Freeman i Gilbert jr. Ogólnie można przyjąć, iż struktura organizacyjna to powiązane w określony sposób ze sobą oraz z całością elementy danej organizacji tworzące stosowny układ. Struktura organizacyjna powinna spełniać względem organizacji określone funkcje:

- f. narzędzia kierowania,

- f. scalania elementów organizacji w integralną całość,

- f. zapewnienia względnej równowagi,

- f. zapewnienia uporządkowania procesów zachodzących w organizacji,

- f. zmniejszania niepewności,

- f. wiązania organizacji w jej otoczeniem.

W nieco innym ujęciu podkreśla się, że struktura organizacyjna powinna:

- stanowić ramy działań organizacyjnych,

- regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów,

- umożliwiać osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników,

- wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana,

- uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,

- zapewniać efektywną realizację celów organizacji.

Strukturę organizacyjną można ujmować w dwóch aspektach: statycznym i dynamicznym. W aspekcie statycznym zaznacza się koncentrację na opisie jej wyglądu (kształtu struktury, pozycji organizacyjnych, sposobów ich powiązania, itp.). Natomiast aspekt dynamiczny rozpatruje zachodzące w strukturze procesy (rozkład funkcji, zadań, władzy, itp.). Oba aspekty są ze sobą ściśle powiązane.

Zestaw nr 37:

1. Socjologiczna interpretacja pojęcia zarządzanie.

Z socjologicznego punktu widzenia zarządzanie jest charakterystycznym dla organizacji formalnej stosunkiem społecznym. Jest to sformalizowana relacja, która występuje nie tyle między osobami, co raczej między ich pozycjami i związanymi z nimi rolami. Zarządzanie stanowi wtórny stosunek

społeczny, który występuje w grupach wtórnych. Stosunek taki charakteryzuje m.in. oficjalność, formalizacja, specjalizacja oraz ograniczony zakres tematyczny interakcji i działań.

2. Satyryczne ujęcie organizacji w biurokracji – przedstawiciele.

Przedstawiciele: Parkinson, Haller, Peter

Na bazie założeń teorii biurokracji Maxa Webera powstała tak zwana Satyryczna Teoria

Organizacji, która wskazuje na absurdalne założenia jej funkcjonowania, wytyka jej słabe

punkty, itp.

W ramach tej teorii sformułowano szereg praw, które pokazywały specyfikę funkcjonowania

organizacji biurokratycznej. Są to na przykład: [!]

1. Im przełożony mniej wie co robi jego podwładny, tym większa pewność utrzymania

się na stanowisku.

2. Sprawozdania powinny być niezrozumiałe, budzić u zwierzchnika przekonanie

o wielkości i złożoności zadań. Sprzyja temu język, który powinien zawierać

skomplikowane i niezrozumiałe terminy budzące respekt.

3. W każdej organizacji jest jedna osoba, która wie o co w tej organizacji chodzi i tę

osobę należy natychmiast zwolnić.

4. Każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może.

5. Wszyscy kłamią – nie ma to jednak znaczenia, gdyż i tak nikt nikomu nie wierzy.

3. Kryteria łączenia stanowisk. Zależnościowy (relacyjny) aspekt grupowania.

Przekształcenie zbioru stanowisk w zorganizowane całości wymaga także określenia zależności (relacji), jakie mają między nimi zachodzić (pomiędzy zajmującymi je osobami i ich zespołami). Wyrazem tego jest ustanowienie stosownych więzi organizacyjnych.

Więź organizacyjna – 1. każdy wyróżniony rodzaj stosunków między częściami instytucji, jeżeli wpływa on na powodzenie tej instytucji, 2. powiązania między częściami całości zorganizowanej wynikające z podziału pracy i hierarchii. Pojęcie więzi organizacyjnej można zestawiać z pojęciem więzi społecznej (gdyż ma ono związek ze stosunkami międzyludzkimi). W socjologii wskazuje się na dwa zasadnicze rodzaje więzi społecznej, mianowicie osobowa (oparta na wspólnocie potrzeb czy wzajemnych oddziaływaniach) i bezosobowa (wynikająca m.in. ze styczności opartej na interesach). Przyjmując, iż podstawowym elementem konstrukcyjnym instytucji są ludzie, można zatem zaproponować, aby przez więź organizacyjną rozumieć szczególny rodzaj więzi społecznej, tj. każdy określony rodzaj bezosobowych i osobistych stosunków zachodzących między członkami instytucji w sposób bezpośredni lub za pomocą aparatury, powstały na bazie podziału pracy lub wspólnoty potrzeb i interesów, a mający na celu przyczynianie się do powodzenia instytucji. Więzi organizacyjne mogą przyjmować różne postacie. Ich pierwszej klasyfikacji dokonał Zieleniewski, który na podstawie kryterium przedmiotu (treści), wyróżnił więź służbową, funkcjonalną, techniczną i informacyjną.

• Więź służbowa – jednostronna zależność podwładnego od przełożonego, przejawiająca się w możliwości władczego rozstrzygania o tym, co podwładny ma czynić, kiedy i w jaki sposób. Jej elementem składowym jest również uprawnienie przełożonego do kontroli pracy podwładnego. Stosunki zwierzchnika z podwładnym są często nazywane liniowymi lub bezpośrednimi. Wg. Bielskiego więź służbowa ma przebieg pionowy i stanowi wyraz stosunków podporządkowania, obejmujących przekazywanie poleceń i nakazów ukierunkowujących działania podwładnych oraz przekazywanie „w górę” informacji służących kontroli. W literaturze bywa także stosowane określenie „więź hierarchiczna”. Wg. Kurnala jest ono synonimem więzi służbowej, natomiast w ujęciu Pszczołowskiego jest szersze zakresowo i obejmuje 2 warianty, tj. więź służbową oraz funkcjonalno-hierarchiczną.

• Więź funkcjonalna (specjalizacyjna) – wg. Zieleniewskiego przejawia się ona nie w dysponowaniu lecz w doradzaniu lub pomaganiu i nie posiada władczego charakteru. Np. relacja między radcą prawnym, a dyrektorem przedsiębiorstwa. Wg. Bielskiego więź ta stanowi wyraz stosunków zależności wynikających ze specjalizacji i fachowej wiedzy, a jej przejawem są mniej dyrektywne (niż w przypadku więzi służbowej) informacje, np. opinie, ekspertyzy, fachowe poradnictwo. Za zasadniczo niewładczym charakterem więzi funkcjonalnej opowiadają się także Barnes, Fogg, Stephens i Titman, wg. których stosunki funkcyjne czy sztabowe mogą przyjmować różne formy, ale generalnie pomoc specjalisty może być zarówno przyjęta jak i odrzucona. Także Pszczołowski wyraża pogląd, iż więzi funkcjonalne nie są rodzajem więzi hierarchicznych lecz pewnego rodzaju współdziałaniem. Istotne jest także odróżnienie stosunków funkcyjnych i sztabowych. Rozróżnienia takiego dokonali m.in. Koontz i O’Donnell. Natomiast Cole podzielił władzę sztabową na władzę sztabową doradzania i władzę sztabową funkcjonalną. Istotą pierwszej jest „czyste” doradzanie i jest postrzegana jako władza bez ponoszenia odpowiedzialności. Natomiast władza sztabowa funkcjonalna stanowi bezpośrednią władzę nad innymi członkami organizacji w granicach wyspecjalizowanych funkcji i jest realizowana przez kierowników funkcjonalnych w celu wyegzekwowania ustalonych reguł. W świetle powyższych uwag za celowe należy uznać ograniczenie pojmowania więzi funkcjonalnej do relacji zachodzących w obszarze władzy funkcjonalnej (wg. Cole’a). Natomiast dla relacji „czystego” doradzania (wg. Cole’a) należy przyjąć określenie więź sztabowa.

• Więź techniczna (kooperacyjna) – podstawą jej powstania jest podział pracy, a przejawem – wzajemna współzależność członków organizacji wynikająca z technicznych aspektów pracy. Więź ta istnieje niezależnie od służbowej, funkcjonalnej i sztabowej. Występuje z reguły pomiędzy stanowiskami umiejscowionymi na tym samym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Charakteryzuje się także brakiem wyraźnie określonych członów uzależniających i uzależnionych. Dotyczy informacji związanych z zagadnieniami technicznymi (technicznymi aspektami pracy).

• Więź informacyjna – przejawia się w obowiązku jednostronnego albo wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć. Ponieważ jednak charakter informacyjny posiadają wszystkie poprzednio wskazane rodzaje więzi, należy uściślić, iż w tym przypadku chodzi o przekazywanie informacji nie wartościujących, nie zawierających żadnych poleceń, sugestii czy ocen. Tak rozumiana więź informacyjna może przebiegać zarówno pionowo, poziomo jak i diagonalnie.

Omówione więzi organizacyjne wyznaczają stabilne pozycje i układy organizacyjne. Występują jednakże sytuacje, w których pojawiają się dodatkowe powiązania organizacyjne wynikające z potrzeby rozwiązania jakiegoś szczególnego zadania. Wg. Griffina pojawia się wówczas potrzeba koordynacji. Powoływane są zespoły zadaniowe (zwane też projektowymi, interfunkcjonalnymi, przedmiotowymi bądź produktowymi). Zespoły te mają charakter doraźny i funkcjonują albo przez z góry określony czas albo do momentu wykonania zadania. Relacje zachodzące między członkami zespołu zadaniowego, a jego kierownikiem można określić mianem więzi koordynacyjnej.

Podsumowując, można zaproponować następującą klasyfikację więzi organizacyjnych z punktu widzenia kryterium ich treści (przedmiotu):

- w ramach więzi organizacyjnych: więzi bezosobowe i osobiste,

- w ramach więzi bezosobowych: więzi hierarchiczne, informacyjne i współpracy,

- w ramach więzi hierarchicznych: więzi służbowe, funkcjonalne i koordynacyjne,

- w ramach więzi współpracy: więzi techniczne i sztabowe,

- w ramach więzi osobistych: więzi koleżeństwa, więzi wspólnoty potrzeb, osobistych interesów czy przynależności do grupy.

W odniesieniu do więzi bezosobowych wyróżnić także możemy kryterium kierunku przebiegu więzi, dające podstawę do wyróżnienia:

- więzi pionowych (zachodzących między stanowiskami i komórkami usytuowanymi na różnych szczeblach hierarchii w danym pionie organizacyjnym): hierarchicznych, sztabowych i informacyjnych,

- więzi poziomych (zachodzących między stanowiskami i komórkami znajdującymi się na tym samym szczeblu hierarchicznym): informacyjnych i współpracy,

- więzi diagonalnych (łączących stanowiska i komórki z różnych szczebli hierarchicznych i różnych pionów organizacyjnych): funkcjonalnych, sztabowych i informacyjnych.

Zestaw nr 38:

1. Sprawność działania w ujęciu ogólnym, uniwersalnym, syntetycznym.

Cztery ujęcia prakseologiczne sprawności:

Manipulacyjne − Zręczność, zwinność w posługiwaniu się własnymi narządami oraz

narzędziami stanowiącymi ich przedłużenie− Dot. wyłącznie pojedynczego człowieka

− Nie odnosi się do całości organizacyjnych

− Jest swoista, odrębna

− Jest elementem warunkującym wystąpienie następnych postaci sprawności

• Uniwersalne

− Nazwa ogólna każdego z walorów praktycznych

− Wystarczy aby działanie było skuteczne, korzystne lub ekonomiczne żeby było oceniane jako sprawne

− Mało przydatne, ponieważ dla powodzenia organizacji nie wystarcza ani sama skuteczność ani sama korzystność czy ekonomiczność

• Syntetyczne

− Zaprzeczenie ujęcia uniwersalnego

− Muszą być osiągnięte trzy podstawowe postaci sprawności działania

− Najwyższy stopień tych postaci

• Ogólne

− W pojęciu tym zawierają się postaci podstawowe sprawności jak i nie podstawowe

− Dotyczy działań przynajmniej minimalnie skutecznych

− Przy założeniu, że kryterium podstawowym jest korzystność, a kryterium uzupełniającym ekonomiczność, to działaniem sprawnym jest działanie najbardziej skuteczne i korzystne zarazem, a spośród jednakowo najbardziej skutecznych ,to które jest najbardziej korzystne, a spośród jednakowo skutecznych i korzystnych-najbardziej ekonomiczne

− Przy założeniu, że kryterium podstawowym jest ekonomiczność, a kryterium uzupełniającym korzystność, to działaniem sprawnym jest działanie najbardziej skuteczne i ekonomiczne zarazem, spośród jednakowo najbardziej skutecznych, to które jest najbardziej ekonomiczne, a spośród jednakowo skutecznych i ekonomicznych-najbardziej korzystne

2. Procedura rozwiązywania konfliktów wg DuBrina.

DuBrin obok tradycyjnych metod rozwiązywania konfliktów (kompromis, osąd osoby trzeciej, odwlekanie, pokojowe współistnienie) proponuje metody zróżnicowane w zależności od poziomu konfliktów:

• dla konfliktów interpersonalnych:

− interwencja osoby trzeciej

− konfrontacja – starcie dwóch osobowości, pozwalające obu stronom zrozumieć punkt widzenia strony przeciwnej

• dla konfliktów międzygrupowych:

− spotkania poświęcone rozwojowi organizacji, na których grupy swobodnie przedstawiają swoje punkty widzenia i konfrontują je wzajemnie, co wytwarza mechanizm sprzężenia zwrotnego prowadzący do usunięcia przyczyny konfliktu

− wymiana wizerunków, która składa się z etapów: - każda grupa przygotowuje wizerunek swojej grupy i grupy przeciwnej- przedstawiciele prezentują je- grupy osobno dyskutują nad tym jak są postrzegani przez inne grupy- grupy postanawiają uzgodnić wspólny wizerunek siebie- usuwając elementy sprzeczne doprowadzają do rozwiązania konfliktu

3. Brech

Z czasem w kierunku administracyjnym zaczęto większą wagę przywiązywać do socjologicznych aspektów organizacji, co znalazło swój wyraz w koncepcji E. F. Brecha. Zastąpił on fayolowskie rozkazywanie określeniem pobudzanie oraz rozbudował koncepcję relacji pomiędzy elementami organizacji, obejmującą:

• stosunki liniowe – łączące zwierzchnika z podwładnymi,

• specjalistyczne (funkcyjne) – specjaliści doradzający linii i odpowiedzialni za świadczone usługi,

• sztabowe – pracownicy sztabowi zaangażowani jako osobiści asystenci kierownika,

• poziome – współpraca pomiędzy kierownikami z różnych komórek org. (stosunki nieformalne).

W kwestii autorytetu i odpowiedzialności Brech opowiada się za dokładnym określaniem obowiązków, które stanowi klucz do sprawnej organizacji, uznając przy tym formę pisemną za jedynie właściwą przy delegowaniu obowiązków.

Zestaw nr 39:

1. Max Weber.

kierunek administracyjny, twórcaidealnego modelu biurokracji. Pojęciem kluczowym, wokół którego Weber buduje swą koncepcję, jestpojęcie panowania, przez które rozumie szansę posłuszeństwa pewnych osób wobec rozkazu o

określonej treści. Od pojęcia panowania Weber odróżnia pojęcie władzy, którą rozumie ogólniej, jako:szansę przeprowadzenia swej woli, także wbrew oporowi, w ramach pewnego stosunku społecznego, atakże pojęcie dyscypliny jako: natychmiastowego, automatycznego posłuszeństwa wobec rozkazu zestrony wielu ludzi, wynikającego z wyćwiczonego nastawienia. Weber wyróżnia 3 typy prawomocnegopanowania:· racjonalny (panowanie legalne) – jego podstawę stanowi wiara w legalność prawa wydawania poleceń; tradycjonalny – opiera się na wierze w świętość obowiązujących od zawsze tradycji; charyzmatyczny – bazuje na oddaniu się porządkom stworzonym przez osobę uznawaną zabohatera czy wzorzec.Podsumowując, zasadniczym osiągnięciem nurtu fayolowskiego jest opracowaniekoncepcji funkcji zarządzania i struktury sztabowej, a także rozwinięcie w późniejszym okresieproblematyki delegowania i decentralizacji uprawnień. Natomiast osiągnięcia nurtu weberowskiego toopracowanie koncepcji racjonalnej władzy prawomocnej i oparcie budowy i funkcjonowania organizacjio normatywny porządek. Za ich wspólne dokonania uznać należy zaakcentowanie koniecznościposiadania przez kadrę kierowniczą i pracowników nie tyle wrodzonych zdolności co przede wszystkimwyuczonych umiejętności i kwalifikacji. Oba nurty cechuje wspólne ograniczenie, charakterystyczne dlacałej szkoły klasycznej (formułowanie jedynie słusznych zasad, przekonanie o istnieniu jednejnajlepszej drogi rozwiązywania problemów czy niedocenianie aspektu społecznego w funkcjonowaniu organizacji i nieprzewidywanie sytuacji nietypowych).

2. Ekonomizacja działań.

dążenie do zamiany działań z nieekonomicznych w ekonomiczne. Metody ekonomizacji działań: Oszczędnościowa – zmierza się do zmniejszenia kosztów przy utrzymaniu wyniku użytecznego bez zmian, a więc przedmiotem oszczędzania są koszty ( metoda prymitywna); Wydajnościowa – zmierza się do wzrostu wyniku użytecznego przy utrzymaniu kosztów bez zmian, przedmiotem wydajności jest wzrost wyniku użytecznego; Regresywna – jednoczesne zmniejszenie kosztów i wyników użyteczności, z tym że koszty maleją bardziej niż wyniki (stosowana rzadko np. w czasie wojen); Ekstensywna – jednoczesny wzrost wyników użyteczności i kosztów, z tym że wyniki rosną bardziej niż koszty; Intensywna – jednoczesny wzrost wyniku użyteczności oraz zmniejszenie kosztów ( ekonomizacja na najwyższym stopniu wiedzy prakseologicznej, wymaga dużej wiedzy)

3. Struktura płaska i smukła.

Uwzględniając kryterium rozpiętości kierowania (jedno z kryteriów klasyfikacji struktur organizacyjnych), wyróżniamy struktury smukłe i płaskie: Struktura smukła – opiera się na małej rozpiętości kierowania, czego skutkiem jest duża liczba pośrednich szczebli w hierarchii organizacyjnej (duża liczba kierowników pośrednich). Zalety tej struktury to m.in. lepsza koordynacja działań w obrębie danej komórki organizacyjnej, większe szanse na awans pionowy i pozostawienie pewnych rezerw kierowniczych. Natomiast wady tej struktury to m.in. wydłużony czas przepływu informacji i podejmowania decyzji, większa możliwość zniekształceń treści przekazywanych informacji, wąska specjalizacja i zwiększone koszty utrzymania kadry kierowniczej; Struktura płaska – opiera się na dużej rozpiętości kierowania i w konsekwencji małej liczbie pośrednich szczebli hierarchicznych (mała liczba kierowników pośrednich). Jej zalety to m.in. przyspieszony obieg informacji i podejmowania decyzji, ograniczenie zakłóceń w przekazywaniu informacji, lepsze wykorzystanie kwalifikacji i samokontroli i obniżenie kosztów utrzymania kadry kierowniczej. Natomiast wady struktury płaskiej to trudności w koordynacji poziomej, brak rezerw kierowniczych i ograniczone możliwości awansu pionowego.

Zestaw nr 40:

1. Gantt.

Kolejny współtwórca naukowego zarządzania to H. L. Gantt. Doskonalił on i rozwijał koncepcje Taylora. Za podstawowy warunek naukowego zarządzania uznał zdolność rozróżniania faktów od opinii. Wg. Gantt’a badanie i poznanie faktów pozwala uzyskać wiele korzyści, w szczególności wzrost produkcji, spadek kosztów produkcji i poprawę jakości produktu. Inne koncepcje i zasady Gantt’a to:

• człowiek jest istotą zorientowaną na osiąganie celów,

• planowanie i kontrola gwarantują zastosowanie właściwych metod, a to z kolei pozwala osiągnąć właściwe wyniki,

• ustalenie zadania jest lepsze od poganiania ludzi lub nakłaniania ich do bardziej wytężonej pracy,

• zasada zadania i premii (premia dla pracownika, który wykonał w całości zadanie na dany dzień),

• prawo wydania polecenia oznacza jednocześnie obowiązek dopilnowania jego wykonania,

• szkolenie pracowników należy do obowiązków kierownictwa (bo zwiększa wydajność),

• właściwe nawyki pracy prowadzą do zwiększonej wydajności,

• zarządzanie jest funkcją przywódczą, a jego misją jest postęp.

2. Rdzeń, okręg, otoczenie, relatywizm granic instytucji.

Różny stopień nasilenia stopnia współprzyczyniania się uczestników tej samej instytucji do jej powodzenia powoduje, że można ich podzielić ze względu na stopień zorganizowania na rdzeń, krąg zewnętrzny, otoczenie instytucji.

• Rdzeń instytucji tworzą uczestnicy instytucji, którzy są niezbędni dla jej istnienia, bowiem to ich zachowania skierowane są bezpośrednio na realizację celu instytucji, są najczęściej względnie trwalej związani z nią niż pozostali uczestnicy instytucji, z tytułu swojego uczestnictwa w rdzeniu otrzymują wynagrodzenie za świadczenie na Recz instytucji, które stanowi ich główne utrzymanie. Instytucja oczekuje od nich pełnego podporządkowania się jej celom i zachowania nieskierowanego na ich realizację są sankcjonowane, do wykluczenia z instytucji włącznie. Najwyższy stopień zorganizowania.

• Krąg zewnętrzny tworzą uczestnicy instytucji, którzy są niezbędni dla jej istnienia, bowiem to ich zachowania są skierowane bezpośrednio na realizację celu instytucji( bez pacjenta nie ma szpitala, bez studenta uczelni ), ale nie są trwale z nią związani i nie otrzymują z powodu uczestnictwa wynagrodzenia, a niekiedy muszą ponosić koszty z tego tytułu. Instytucja dopuszcza w granicach tolerancji zachowania nie współprzyczyniające się do jej powodzenia, a dopiero po ich przekroczeniu wydala uczestnika z instytucji.

• Otoczenie instytucji tworzą uczestnicy instytucji, którzy nie są niezbędni dla jej istnienia w takim stopniu jak członkowie rdzenia i kręgu zewnętrznego, bowiem tylko niektóre zachowania i w pewnych warunkach skierowane są bezpośrednio na realizację celu instytucji, trudno mówić o ich zawiązaniu z jakąś instytucją w sposób mniej czy bardziej trwały, nie otrzymują wynagrodzenia, ale też nie ponoszą raczej żadnych kosztów. Bardzo niski stopień zorganizowania.

Relatywizm granic organizacji jest to problem zróżnicowanego stopnia zorganizowania czyli nasilenie się zjawiska współprzyczyniania się do powodzenia całości. Polega na dynamice wymiany ról, można być jednocześnie w otoczeniu, kręgu oraz rdzeniu, w każdej z nich na innym stopniu.

Trzy pary sytuacji organizacyjnych, których relatywizuje się członkostwo w instytucji:

• członek otoczenia staje się najpierw członkiem kręgu zewnętrznego i na odwrót

• członek otoczenia staje się najpierw członkiem rdzenia a następnie zostaje wykluczony z rdzenia i wraca do otoczenia

• członek kręgu staje się członkiem rdzenia i na odwrót

3. Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów.

Zestaw nr 41:

1. Kładka Fayola.

(kładka Fayola), polegająca na upoważnienie pracowników do wchodzenia w bezpośrednie stosunki z innymi pracownikami i przekazywanie stosownych informacji zwrotnych swym przełożonym (pozwala to na szybsze załatwienie kwestii, które w drodze służbowej zajęłyby o wiele więcej czasu). Ponadto Fayol miał swój wkład w rozwój koncepcji planowania organizacyjnego (przewidywanie jako podstawa rządzenia) czy w kwestii wysokości i przyznawania wynagrodzeń.

2. System otwarty.

Organizacja jako system otwarty charakteryzuje się następującymi cechami:

• Wejściami. Pobieraniem energii ze środowisk zewnętrznego.

• Przejściami. Systemy społeczne przetwarzają dostępną energię.

• Wyjściami. Wydzielaniem produktów do otoczenia.

• Cyklicznością zdarzeń.

• Negatywną entropią. Entropia w systemie zamkniętym zawsze wzrasta, co jest równoznaczne z postępem dezorganizacji i śmiercią systemu. Systemy otwarte mogą czerpać ze środowiska więcej energii niż jej zużywają, co pozwala im przetrwać w niekorzystnych warunkach. Powstrzymują one proces entropii ( wzrost przypadkowości, dezorganizacji, nieporządku ), dążąc do maksymalizacji stosunku energii pobieranej do wydawanej.

• Wejściami informacyjnymi, ujemnymi sprzężeniami zwrotnymi i procesami kodowania. Najprostszym rodzajem wejścia informacyjnego jest ujemne sprzężenie zwrotne, które umożliwia systemowi poprawianie odchyleń od założonego celu. Kodowanie jest mechanizmem, który umożliwia selektywny do bór informacji z otoczenia.

• Stanem ustalonym i homeostazą. Stan ustalony oznacza trwającą w czasie homeostazę, bądź dążenie do zachowania charakteru systemu na drodze wzrostu i ekspansji. Homeostaza to zdolność do utrzymywania określonych zmiennych w przedziałach uwarunkowanych adaptacyjnością systemu, mimo oddziaływania warunków zewnętrznych.

• Zróżnicowaniem. Systemy otwarte dążą do zróżnicowania i skomplikowania.

• Ekwifinalnością. Systemy otwarte mogą osiągać ten sam stan finalny przy różnych warunkach wstępnych i za pomocą różnych sposobów.

Gdy system składa się z takich elementów, które same są systemami, każdy z nich określa się jako podsystem. Systemy mogą być elementami innego systemu, który określa się jako nadsystem.

3. Instytucjonalizacja.

Instytucjonalizacja to proces tworzenia i wprowadzania norm organizacyjnych (wzorców działań dla utrwalania celów i struktur całości organizacyjnych). Zatem instytucjonalizacja jest szczególnym zabiegiem organizacyjnym skierowanym na tworzenie i wprowadzanie pewnych wzorców działania, a z drugiej strony jest procesem społecznym, dotyczącym zachowań ludzi i stosunków międzyludzkich. Z punktu widzenia społecznego instytucjonalizacja jest postrzegana jako proces ograniczania dowolności zachowań, gdyż na normę organizacyjną składa się : hipoteza – stan faktyczny, w którym uczestnik mógłby się znaleźć; dyspozycja – wskazanie pożądanego sposobu zachowania się w sytuacji hipotetycznej; środki zachęty, motywacji – zachęcić do zachowania dyspozytywnego w sytuacji hipotetycznej.

Zestaw nr 43:

1. Naukowe zarządzanie.

Termin naukowe zarządzanie został zaproponowany w 1910 r. przez L. D. Brandeisa (wcześniej F. W. Taylor nazywał swój system zarządzaniem przez stawianie zadań lub systemem zadaniowym).

Naukowe zarządzanie wykorzystuje analityczne sposoby w celu dekonstrukcji złożonych problemów na części składowe (operacje), a następnie ich rekonstrukcji w uporządkowany sposób.

zasadami naukowego zarządzania. Oto one:

• rozwój wiedzy naukowej w celu zastąpienia nią wiedzy praktycznej pracowników (upowszechnienie wiedzy naukowej jako gwarancja większej wydajności i lepszej jakości pracy),

• naukowy dobór i stały rozwój (szkolenia) pracowników,

• zapewnienie, że naukowo dobrani i przeszkoleni pracownicy stosują reguły wiedzy naukowej,

• prawie równy podział rzeczywistych zadań przedsiębiorstwa pomiędzy pracowników i kierowników, co oznacza istnienie między nimi stałej i bliskiej współpracy.

Emerson, Taylor, Gantt, Gilbreth’owie

2. Definicje i ujęcie władzy.

Władza jest terminem wieloznacznym. Skutkiem niejednoznaczności i nieostrości pojęcia władza jest posługiwanie się nim w trzech znaczeniach : jako funkcji w organizacji, jako atrybutu jej nosiciela, jako relacji między ludźmi lub organizacjami.

Dwa stanowiska pojmowania władzy :

− Władza jest zjawiskiem uniwersalnym, właściwym przyrodzie i ludziom oraz bytom idealnym i polega na naturalnej zasadzie panowania jednych i podporządkowania się im drugich

− Stanowisko rezerwujące pojęcie władzy wyłącznie do społeczeństwa ludzkiego i podkreślające, że władzy jako zjawiska społecznego nie da się porównać przez analogię z panowaniem i podporządkowaniem w świecie abstrakcji

Władza w organizacji ma społeczny charakter i odnosi się do relacji między jej uczestnikami.

Definicja behawioralna – władza jako rodzaj zachowania modyfikującego zachowania innych.

Webber – władza to prawdopodobieństwo, że jeden z aktorów w społecznych stosunkach będzie zdolny do przeprowadzenia swej woli mimo oporu innych, niezależnie od podstawy, na której to prawdopodobieństwo się opiera.

Behawioryści stali na stanowisku, że zachowania ludzi, podobnie jak zwierząt są podporządkowane schematowi bodziec-reakcja. Robert Alan Dahl – A ma władzę nad B w takim stopniu, w jakim może skłonić B do zrobienia czegoś, czego w przeciwnym razie B nie zrobiłby.

Definicja władzy jako wpływu – Webber – władza stanowi potencjalną możliwość wywierania wpływu.

Wpływ to działania lub przykłady działań, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy. Sama możliwość wywierania wpływu stanowi władzę.

Dwie fazy tworzące całość zwaną władzą:

− Faza pasywna – możliwość wydania polecenia

− Faza aktywna – faktyczne wydanie polecenia i jego realizacja Wpływ jest pojęciem szerszym od władzy. Władza jest wpływem celowym, tzn. iż podmiot wywierający wpływ jest świadomy celu (wiązki celów), które chce osiągnąć. Władza jest działaniem świadomym i celowym. Jeśli cel jest stopniowalny to możliwa jest ocena władzy w kategoriach prakseologicznych (władza skuteczna, nieskuteczna, przeciwskuteczna).

3. Poziom zadowolenia wg Herzberga.

Pojęcie „zadowolenie z pracy” jest kategorią niejednoznaczną. Prowadzone badania koncentrowały się na analizie związków między zadowoleniem a motywacją. Wyniki badań odzwierciedlają istnienie takiego związku, ale brak zgody co do tego, czy to zadowolenie z pracy prowadzi do wzrostu wydajności z pracy, czy też większa wydajność jest źródłem zadowolenia z pracy.

Frederick Herzberg prowadził najbardziej znane badania dotyczące zależności między zadowoleniem z pracy a poziomem jakości pracy, które doprowadziły do powstania dwuczynnikowej koncepcji motywacji, która kwestionuje słuszność jednolitego traktowania wszystkich czynników składających się na zadowolenie z pracy. Dwie grupy czynników:

• Czynniki motywacyjne / motywacji (motywatory):

− Osiągnięcia

− Uznanie

− Odpowiedzialność

− Rozwój

− Awans

- wiążą się z odczuwaniem zadowolenia i treścią pracy - wpływają na lepsze wyniki pracy - ich istnienie w środowisku pracy wpływa na zadowolenie - ich brak powoduje niewielki stopień niezadowolenia - są zasadniczym elementem zadowolenia - pracownik ma wpływ na kontrolę tych czynników

• Czynniki higieny:

− Warunki pracy

− Stosunki międzyludzkie

− Stabilność zatrudnienia

− Polityka i administracja organizacji

− Wynagrodzenie i warunki jego uzyskania

- związane ze środowiskiem pracy - ich zaspokojenie nie prowadzi do zadowolenia - brak ich zaspokojenia prowadzi do niezadowolenia - muszą wystąpić by pracownik nie był niezadowolony - są zasadniczym elementem niezadowolenia - pracownik nie ma wpływu na kontrolę tych czynników

Pracownik dokonując pozytywnej oceny swojej sytuacji z punktu widzenia czynników higieny nie czuje się niezadowolony, jego pozytywna ocena z punktu widzenia czynników motywacyjnych przekłada się na zadowolenie.

Zestaw nr 45:

1. Badania małżeństwa Gilbrethów.

Inni pionierzy naukowego zarządzania to małżeństwo Gilbreth’ów, którzy badając pracę murarzy doszli do wniosku, że istnieje wzajemny związek między ruchami robotników, a zmęczeniem – każdy wyeliminowany ruch zmniejszał zmęczenie. Badanie ruchów murarzy przynosiło im korzyści „fizyczne” (mniejsze zmęczenie, większa wydajność), a także było wyrazem troski kierownictwa o pracowników// eksperyment laboratoryjny – metoda ta polega na tym, że w sztucznie zaaranżowanych warunkach przeprowadza się doświadczenia na pojedynczych ludziach lub ich niewielkich grupach. Np. eksperymenty małżeństwa Gilbreth’ów, którzy fotografowali pracę robotników w sztucznych warunkach, aby na podstawie analizy ścieżki ruchu, opracować teoretyczną metodę pracy, z której eliminowano zbędne ruchy. Metoda ta umożliwia lepszą kontrolę i dokładniejsze pomiary. Wady: sztuczne warunki, których nie da się uzyskać w rzeczywistej organizacji powodują, iż rzadko efekty stosowania eksperymentalnych metod w organizacjach są zgodne z oczekiwaniami.

2. Pięć sił konkurencji Portera jako metoda analizy otoczenia.

Porter wskazał 5 sił, których uwzględnienie jest konieczne dla uzyskania rzeczywistego obrazu stanu konkurencji na rynku: 1Rywalizacja między podmiotami działającymi w sektorze 2Groźba pojawienia się nowych konkurentów 3Groźba pojawienia się substytutów 4Siła przetargowa nabywców 5Siła przetargowa dostawców./ Atrakcyjność sektora jest tym większa, im mniejsze jest natężenie konkurencji w sektorze, im większe są bariery wejścia do sektora, im mniejsza jest możliwość pojawienia się substytutów, im mniejsza jest siła przetargowa dostawców i nabywców. Siła przetargowa dostawców to ich możliwości negocjowania poziomu cen i warunków dostaw z organizacjami określonego sektora, będące funkcją relacji podaży i popytu na nabywany produkt. Siła przetargowa nabywców to ich możliwości negocjowania cen i warunków dostaw z organizacjami danego sektora, będące funkcją relacji podaży określonego produktu i popytu na ten produkt. Model konkurencji, uwzględniający działanie pięciu sił może być stosowany w odniesieniu do całego sektora lub grupy strategicznej.

3. Pojęcie struktury organizacyjnej.

W potocznym rozumieniu struktura organizacyjna jest to budowa wewnętrzna danej całości zorganizowanej, odzwierciedlająca jej wieloelementowość i złożoność. W podejściu prakseologicznym wskazuje się, iż struktura organizacyjna stanowi konkretny opis całości stosunków zachodzących pomiędzy częściami danej organizacji oraz pomiędzy nimi, a samą organizacją. Zbliżone stanowiska odnośnie definiowania struktury organizacyjnej zajmują też Stoner, Freeman i Gilbert jr. Ogólnie można przyjąć, iż struktura organizacyjna to powiązane w określony sposób ze sobą oraz z całością elementy danej organizacji tworzące stosowny układ. Struktura organizacyjna powinna spełniać względem organizacji określone funkcje: f. narzędzia kierowania,- f. scalania elementów organizacji w integralną całość,- f. zapewnienia względnej równowagi,- f. zapewnienia uporządkowania procesów zachodzących w organizacji,- f. zmniejszania niepewności,- f. wiązania organizacji w jej otoczeniem.

48

1. Działanie i jego typy.

Działanie jest to dowolne zachowanie umyślne podejmowanie świadomie lub podświadomie dla osiągnięcia określonego celu. Działania mogą być udziałem wyłącznie ludzi i to w dodatku pojedynczych, gdyż do działania konieczna jest świadomość lub przynajmniej podświadomość. Rzecz nie działa, tylko funkcjonuje. Działa człowiek nie organizacja!

Działania:

Polegające na czynieniu (facere)Czynienie jest zachowaniem czynnym, którego zewnętrzne przejawy są łatwe do obserwacji i badania. Tylko dzięki czynieniu organizacja osiąga powodzenie. W organizacji działania czynne podejmowane są przez jej uczestników zarówno na polecenie ich przełożonych, jak i z własnej inicjatywy, ale też niekiedy impuls pochodzi z zewnątrz.

Powstrzymanie się od działania (pati)Jest to zachowanie bierne. Działanie będzie podjęte w innym czasie lub po zaistnieniu pewnych stanów.

Zaniechanie działania (non facere)Jest to zachowanie bierne. Oznacza zupełną rezygnację z określonych działań, które najczęściej w organizacji przyjmuje postać przestrzegania zakazanych zachowań.

Każde działanie jest zachowaniem złożonym z elementów stanowiących z osobna odrębne działanie.

Struktura działania wg Zieleniewskiego:

• Fazy czyli zespoły pewnych operacji, z których każda mogłaby być rozpatrywana jako samodzielne działanie

• Operacje czyli taka część fazy, która skierowana jest na wybrany element celu działania

• Zabiegi, które odnoszą się do części operacji, polegające na przygotowaniu, wykonaniu lub wykończeniu operacji

• Czyn prosty czyli element składowy zabieguZespolenie czynów prostych w zabiegi, tych z kolei w operacje, a następnie w fazy, aby uzyskać działanie następuje w wyniku ich łączenia w akordy, a następnie w pasma logicznej całości. Splot tych akordów i pasm daje w efekcie całość działania.

Splot tych akordów i pasm wykonywany przez jedna osobę-działanie jednopodmiotowe

Splot tych akordów i pasm wykonywany przez różne osoby-działanie wielopodmiotowe

2. Styl kierowania Burnsa.

Kierowanie transakcyjne – opiera się na regule wymiany tj. kierowanie określa role i wymagania, które powinny spełnić podwładni, żeby osiągnąć osobiste cele, stosując kary i nagrody uwzględnia oczekiwania swoich podwładnych, gdyż jego cele są nieosiągalne, stąd kierowanie jest traktowane jako proces wymianyKierowanie transformatywne – trans formatywny kierownik żywi głębokie przekonanie i wiarę w określone idee i wartości, dlatego też działanie skupione jest na przekonywaniu i motywowaniu podwładnych do ujrzenia rzeczy w nowym świetle, kierownik jest charyzmatycznym przywódcą, jego przekonania nie mogą być przedmiotem negocjacji a jego podwładni albo je przyjmą albo odrzucą, takie kierowanie pozwala osiągnąć wybitne wyniki

3. Podstawowe wady instytucji biurokratycznej.

49

1. kierunek behawioralny

A. Maslow, D. McGregor, Ch. Argyris, W. Bennis i R. Likert których nadrzędnym celem było dążenie do humanizacji procesów pracy. Byli oni twórcami kierunku behawioralnego (zwanego też m.in. psychologią organizacyjną). Na szczególną uwagę zasługują następujące twierdzenia przedstawicieli kierunku behawioralnego:Pracownik nie jest jedynie człowiekiem ekonomicznym, ale także człowiekiem społecznym; Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracownika; Wąska specjalizacja nie zawsze stanowi optymalną formę podziału pracy (badania nad poszerzaniem pracy, rotacją stanowisk i wzbogacaniem pracy; Konieczne jest zrozumienie zachowań grupowych i wpływu grup nieformalnych na funkcjonowanie pracowników; Istotne jest badanie motywów i zachowań pracownika; Nowe zmienne wprowadzone przez behawiorystów: potrzeby jednostki, zachowania małych grup, zachowania przełożonych, zachowania międzygrupowe.

2. kryterium funkcjonalności konfliktu

oparte na kosztach i efektach pozytywnych, jakie przynoszą konflikty:

koszty:− bezproduktywne tracenie czasu i energii ludzkiej np. strajk

− wywołane sytuacją konfliktową zaburzenia emocjonalne, zamachy na ludzi i zasoby

− dezintegracja wewnętrzna organizacji-uczestnicy tracą zaufanie do organizacji

− pogorszenie stosunków międzyludzkich

− szkody materialne i finansowe (zerwane kontrakty, odszkodowania)

efekty pozytywne:− funkcje konfliktu:

- sygnalizacyjna – konflikt ujawnia nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji, o których inaczej by nie wiedziano

- adaptacyjna – rozwiązanie konfliktu zmusza do zmian w organizacji, adaptacja do nowych warunków działania

− efekty bezpośrednie:- udoskonalenie dystrybucji ograniczonych zasobów- wzmocnienie praworządności- pobudzenie do samodzielnego, twórczego myślenia- wzrost dojrzałości organizacyjnej uczestników organizacji,

wzmocnienie współpracy- usprawnienie systemu informacji

konflikty dysfunkcjonalne – koszty przeważają nad efektami pozytywnymi, organizacja ponosi straty, niekiedy dochodzi do jej rozpadu, każdy konflikt na początku jest dysfunkcjonalny gdyż przynosi koszty, dopiero po jego rozwiązaniu może przynieść efekty pozytywne. Dysfunkcjonalne są zawsze konflikty niejawne i trwałekonflikty funkcjonalne – po ich rozwiązaniu efekty pozytywne przeważają nad kosztami, przynosi dla organizacji zysk i rozwój

3. funkcje organizacji.

Funkcje organiczne (realne, rzeczowe przedmiotowe):

- organiczne podstawowe (pierwotne) – są funkcjami liniowymi, związane wprost z celem działalnosci organizacji. Przykład szkoły wyższej: prowadzenie badań naukowych, dydaktyka. Przykład przedsiębiorstwa: produkcja, sprzedaż, zakup materiałów.

- org. Pomocnicze – związane ze stworzeniem warunków do realizacji f. podstawowych.

50

1. Kierunek human relations.

Kierunek ten powstał w USA przed II WŚ. Jego podstawą teoretyczną były przede wszystkim eksperymenty Hawthorne, które przeprowadzano w Chicago w latach ’20-40 XX wieku. Eksperymenty te rozpoczęto od badania wpływu rozmaitych poziomów natężenia oświetlenia na wydajność pracy robotników.

Eksperymenty w Hawthorne z poziomem natężenia oświetlenia.Grupa doświadczalna pracowników pracowała przy rozmaitych poziomach natężenia, a grupa kontrolna – przy stałym poziomie. Inżynierowie przewidywali, że wydajność będzie bezpośrednio zależna od poziomu natężenia oświetlenia. Ku ich zaskoczeniu zarówno przy zwiększaniu jak i zmniejszaniu poziomu oświetlenia wydajność pracy w obu grupach rosła. Inżynierowie doszli do wniosku, że natężenie oświetlenia nie ma wpływu na wydajność pracy, ale nie potrafili zinterpretować zaobserwowanych zjawisk.

O pomoc zwrócili się do profesora Mayo i jego współpracowników, którzy wzięli udział w eksperymentach w charakterze konsultantów. Badania prowadzone pod kierownictwem Mayo stały się podstawą sformułowania wniosków, które uważane są za główne twierdzenia teoretyczne kierunku human relations.

• Eksperymenty w Hawthorne prowadzone przez Mayo.Eksperymenty prowadzone przez Mayo obejmowały dwie fazy:

- pierwsza faza – w pierwszej fazie wyizolowano małą grupę pracownic i umieszczono je w oddzielnym pomieszczeniu. Przebywał z nimi jeden ze współpracowników Mayo. Informował on pracownice o celach eksperymentu i prowadził całodzienny arkusz obserwacji. W trakcie trwania eksperymentu wprowadzono między innymi: swobodę poruszania się, przerwy wypoczynkowe o różnej długości, skrócony dzień oraz tydzień pracy. Obserwacje wykazały, że wydajność tej grupy systematycznie wzrastała, a pracownice były zadowolone z wprowadzonych zmian. Odnotowano także wzajemną pomoc i wzrost kontaktów towarzyskich poza miejscem pracy. Po powrocie do dawnych warunków pracy okazało się, że wydajność pracy nie spadła, lecz nastąpił jej dalszy wzrost. Okazało się, że osiągane wyniki w zakresie wydajności determinowane były stosunkami międzyludzkimi, a zwłaszcza stosunkami między kierownictwem, a pracownikami (wytworzyła się atmosfera współpracy). Pracownice biorące udział w eksperymencie zaczęły odczuwać ważność i znaczenie swej pracy.

Poczynione obserwacje zainspirowały Mayo do wprowadzenia kategorii zadowolenia z pracy, jako czynnika, który prowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Z badaniami prowadzonymi przez Mayo jest też związany tzw. efekt Hawthorne, polegający na tym, że sposób przeprowadzania badań implikuje określone reakcje u osób badanych, modyfikuje ich zachowanie.

- druga faza – obejmowała serię eksperymentów, których celem było zbadanie skuteczności systemu zachęt płacowych. Okazało się, że pracownicy nie są skłonni maksymalizować wydajności pod wpływem zachęt akordowych. Wystąpiło tu zjawisko, które dostrzegał już Taylor: członkowie grupy obawiali się, że gdyby zwiększyli wydajność to stawki zachęt płacowych ulegną obniżeniu, natomiast zwiększona zostanie planowana wydajność dzienna, mogą także wystąpić zwolnienia z pracy, itd.

Obserwacja zachowania pracowników pozwoliła Mayo wyodrębnić kategorię grupy nieformalnej. Grupy nieformalne tworzą własne normy, tzn. podzielane przez jej

uczestników oczekiwania dotyczące sposobu postępowania. Owe normy nie pokrywają się z treścią formalnych norm i nie mają formalnego statusu.

Badania prowadzone przez Mayo i jego zespół wykazały, że tzw. społeczne warunki pracy (związane z poczuciem osobistej więzi z członkami grupy i doświadczaniem akceptacji i uznania ze strony współpracowników) są dla ludzi ważniejsze od fizycznych warunków pracy. A także, że bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracowników.

2. Cybernetyczna interpretacja ujęcia organizacji.

Norbert Weiner to twórca cybernetyki jako dyscypliny naukowej. Sprecyzował przedmiot cybernetyki w pierwszym znaczeniu jako ogół maszyn, zwierząt, ludzi, a w drugim jako procesy sterowania i łączności w tych obiektach. Układ cybernetyczny nie jest luźnym zbiorem oddzielnych członków, lecz ściśle powiązaną siecią informacji. Charakterystyczną siecią układu jest to, że trudno go rozpatrywać w rozsądny sposób inaczej niż jako cały organizm. Weiner określił maszynę jako układ działający dla osiągnięcia jakiegoś celu. W cybernetyce wszystkie organizmy i biologiczne i społeczne i mechanizmy traktuje się jako maszyny. Podstawą metody cybernetycznej stało się więc płynące z rozpoznania tych podobieństw modelowanie. Jedne układy czy maszyny mogą być modelami przez wyabstrahowanie tego, co je łączy. Cybernetyczny sposób myślenia pozwalał postrzegać organizację i organizm biologiczny jako odmienne postacie układów szczególnie złożonych. Celem modelowania jest znalezienie wspólnych właściwości różnych układów, w tym sensie cybernetyka pozwala rozszerzyć zakres poznania. Ponieważ cybernetyka zajmuje się problematyką sterowania i informacji, w jej ujęciu dwa różne obiekty mogą być odpowiednikami tego samego układu abstrakcyjnego. Układ ten może być modelem dla jednego i drugiego obiektu, a wszystkie trzy będą względem siebie izomorficzne. Izomorfizm – daleko posunięte podobieństwo między dwoma układami, takie, że obiekty te można traktować zamiennie. Modelowanie określa warunki, w których rozważania nad układami abstrakcyjnymi można przełożyć na rozważania nad układami rzeczywistymi. Pod wpływem cybernetyki organizację zaczęto traktować jako obiekt dający się dokładnie wymodelować, zaprojektować, a następnie precyzyjnie kierować za pomocą technik i metod właściwych sterowaniu maszynami. Niestety okazało się, że takie myślenie o organizacji zawiodło. Wynikało to z kilku powodów. Przede wszystkim istnienie ostrych i ciągle niewzruszalnych granic między maszyną a organizacją. Cybernetyka nie mogła uporać się z wyjątkową złożonością i wyjątkową nieoznaczonością i nieprzewidywalnością zjawisk i procesów społecznych, jakie zachodzą w organizacji.

3. Pojęcie rozpiętości i zasięgu kierowania

Rozpiętość kierowania to liczba pracowników podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu. Wyróżniamy kilka postaci rozpiętości:

- rozpiętość formalna – liczba bezpośrednich podwładnych wynikająca z przepisów organizacyjnych,

- rozpiętość rzeczywista – liczba bezpośrednich podwładnych, którymi faktycznie kieruje dany przełożony,

- rozpiętość potencjalna – liczba bezpośrednich podwładnych, którymi mógłby sprawnie kierować jeden przełożony.

Od rozpiętości kierowania odróżniać należy zasięg kierowania, oznaczający liczbę zarówno bezpośrednich jak i pośrednich podwładnych podległych przełożonemu. Przyjmuje on takie same postacie jak rozpiętość.

51

1. Kierunek administracyjny.

Szkoła klasyczna, kier. administracyjny (zarządzania administracyjnego) – (lata 1916 - 1924),

Przedstawiciele: Fayol, Urwick, Gulick, Brech, Koontz, O’Donnel, Weber

Zasadniczym osiągnięciem nurtu fayolowskiego jest opracowanie koncepcji funkcji zarządzania i struktury sztabowej, a także rozwinięcie w późniejszym okresie problematyki delegowania i decentralizacji uprawnień. Natomiast osiągnięcia nurtu weberowskiego to opracowanie koncepcji racjonalnej władzy prawomocnej i oparcie budowy i funkcjonowania organizacji o normatywny porządek. Za ich wspólne dokonania uznać należy zaakcentowanie konieczności posiadania przez kadrę kierowniczą i pracowników nie tyle wrodzonych zdolności co przede wszystkim wyuczonych umiejętności i kwalifikacji. Oba nurty cechuje wspólne ograniczenie, charakterystyczne dla całej szkoły klasycznej (formułowanie jedynie słusznych zasad, przekonanie o istnieniu jednej najlepszej drogi rozwiązywania problemów czy niedocenianie aspektu społecznego w funkcjonowaniu organizacji i nieprzewidywanie sytuacji nietypowych).

2. Systematyka metod organizatorskich wg Hauswalda.

systematyzacja ogólnych metod organizatorskich, obejmująca m.in.:

• Metodę dokładnego określenia zadania,

• Metodę obserwacji i eksperymentów,

• Metodę analizy,

• Metodę klasyfikacji,

• Metodę mierzenia,

• Metodę graficzną,

• Metodę ustalania norm,

• Metodę rozdzielania czynników,

• Metodę badania odchyleń, Metodę planowej koordynacji (harmonizacji) – rozwijającą koncepcję Adamieckiego.

3. Sposoby rozwiązywania konfliktów wg Stonera i Wankela.

Stoner i Wankel też różnicują metody uzależniając je od kategorii stron konfliktu:

• konflikty interpersonalne – najprostsza metoda to rozdzielenie stron decyzjami organizacyjno-personalnymi, pozostałe:

dominacja i złudzenie-próbują złagodzić lub ukryć konflikt, niż go rzeczywiście rozwiązać, ostatecznie doprowadza do wyniku wygrana-przegrana, co rodzi dalsze konflikty:

− wymuszanie – kierownik może zastraszać strony konfliktu, autokratyczny styl kierowania

− łagodzenie – dyplomatyczne działanie kierownika, zachęca do ustępstw

− unik – gra na zwłokę, kierownik nie angażuje się po żadnej stronie

− zasada większości – głosowanie nad wariantem rozwiązania konfliktu

kompromis – przyjmuje różne formy:− rozdzielenie stron na czas trwania konfliktu aż do rozwiązania

− arbitraż – typowe odwołanie się do osądu osoby trzeciej

− rozstrzygnięcie losowe np. rzut monetą

− odniesienie się do przepisów

− przekupienie

integrujące rozwiązywanie problemów – przekształcenie konfliktu w problem wspólny dla wszystkich, co jest możliwe przez:

− uzgodnienie

− konfrontację

− stosowanie celów nadrzędnych

• konflikty między linią a sztabem – można go rozwiązać tylko przez wyraźne określenie roli każdego z nich, integrowanie ich działalności, lepsze wykorzystywanie pracy komórek sztabowych przez komórki liniowe oraz zwiększenie odpowiedzialności komórek sztabowych za wyniki

• konflikt między kierownictwem i robotnikami(reprezentuje ich związek zawodowy)

otwarty konflikt – nie ma zgody na kompromis, rozwiązanie konfliktu przez dominację

zbrojny rozejm – kierownictwo i związki uznają, że będą zawsze w konflikcie, kierownictwo przestrzega umów zbiorowych, ale stara się ograniczyć rolę związku

przetarg z pozycji siły – kierownictwo wykorzystuje swoją siłę do prowadzenia przetargu z siłami związku

dostosowanie – kierownictwo i związki dochodzą do rutyny, łagodzą różnice przez ustępstwa

współpraca – związek jest czynnym partnerem kierownictwa zmowa – kierownictwo pozyskuje przywódców związkowych do nieetycznych

zachowań i przekupstwa, chcąc chronić własne interesy kosztem robotników54

1. Funkcje zarządzania.

Przyjęło się wyróżniać 4 podstawowe funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola. Ujęcie takie wywodzi się z definicji administracji (kierowania) autorstwa Fayola. Planowanie oznacza ustalanie celów oraz obmyślanie sposobu postępowania dostosowanego do tych celów, a także przewidywanych warunków w jakich przyjdzie działać. Kluczowe znaczenie ma planowanie dla przedstawicieli zarządzania strategicznego, dla których bardzo ważne jest sformułowanie misji i strategii organizacji. Kolejną funkcją zarządzania jest organizowanie ludzi i innych zasobów (np. finansowych czy informacyjnych) koniecznych do zrealizowania celów i planów. W szczególności organizowanie polega na przyjęciu sposobu pogrupowania działań i zasobów. Mowa tu np. o projektowaniu stanowisk pracy, grupowaniu ich w jednostki organizacyjne, podziale uprawnień decyzyjnych czy koordynowaniu działań tych jednostek. Ważnym elementem organizowania jest także dobranie i zatrudnienie w organizacji odpowiednich ludzi. Trzecią funkcją zarządzania jest przewodzenie. Można je określić jako zespół czynności mających zapewnić współprzyczynianie się członków organizacji do jej powodzenia. Skuteczne przewodzenie wymaga od kierownika znajomości potrzeb człowieka oraz teorii motywacji i stylów kierowania. Kontrolowanie jest ostatnią z podstawowych funkcji zarządzania. Nie oznacza to jednak, że pojawia się dopiero na końcu procesu zarządzania (bieżącej kontroli wymaga bowiem każda z podejmowanych funkcji zarządzania). Kontrolowanie jest koniecznym warunkiem skuteczności organizacji.

2. Organiczne ujęcie organizacji.

Model ten stanowi przeciwieństwo modelu biurokratycznego. Zasady jego funkcjonowania opracowane zostały przez T. Burnsa i G. M. Stalkera (na podstawie przeprowadzonych w latach ’60 XX wieku badań). Wg. ich ustaleń wskazane jest: Stosowanie szerokiej specjalizacji, ukierunkowanej na realizację całościowego celu organizacji (nie zaś na realizację celów szczegółowych), a także stałe dostosowywanie zadań do zmieniających się potrzeb; Preferowanie uniwersalnych kwalifikacji, adekwatnych do realizacji celu całościowego; Stała adaptacja

członków organizacji do istniejących warunków oraz wielorakie interakcje; Uogólnienie pojęcia stanowiska i roli organizacyjnej (dopuszczalne przekraczanie sfer kompetencji); Kładzenie nacisku na bodźce wewnętrzne; Sytuacyjne podejście do ośrodków władzy (stają się nimi Ci członkowie, którzy zapewniają najlepsze rozwiązanie danego problemu); Wprowadzenie wielokierunkowego systemu interakcji i obiegu informacji; Traktowanie informacji w kategorii wiedzy o sytuacji decyzyjnej lub jako porady co do sposobu rozwiązania problemu; Oparcie uczestnictwa w organizacji na zaangażowaniu w realizację celów organizacji (mniej zaś na lojalności i posłuszeństwie); Nadanie większego znaczenia normom środowiskowym i powiązaniom z otoczeniem, niż normom wewnątrzorganizacyjnym; W modelu organicznym członkowie organizacji działają raczej w grupie, niż samodzielnie. Kładzie się mniejszy nacisk na rolę poleceń służbowych. Funkcjonuje luźna struktura organizacyjna, rezygnuje się ze standardowych stanowisk pracy i przepisów. W ujęciu Bielskiego organiczny model zakłada ponadto płaską strukturę organizacyjną i niski stopień sformalizowania. Generalnie ten model organizacji funkcjonuje jako „system otwarty, zachowujący się rozmyślnie”.

3. Wytyczne sprawnego działania. Antynomie wytycznych.

Wytyczne formułowane są antynomicznie, tworząc pary wzajemnie sobie przeciwstawnych dyrektyw, między którymi należy , w zależności od konkretnej sytuacji dokonać wyboru. Pary: Dot. Projektowania struktur organizacyjnych: Wytyczne specjalizacji - należy pracę dzielić na wiele prostych ruchów elementarnych, odnosi się do specjalizacji indywidualnej jak i zespołowej Wytyczne uniwersalizacji – należy wykonywać wiele różnorodnych czynności, uniwersalizacja indywidualna- rotacja stanowisk: kołowa i losowa uniwersalizacja zespołowa- zamiast pracy na taśmach gniazda robocze// Dot. Stylu kierowania: Wytyczne aktywizacji działania – kierownik musi się angażować w pracę podwładnych, sprawdzać ich, wytykać błędy, pracownik pracuje tylko gdy pracodawca nad nim stoi i go kontroluje; Wytyczne minimalizacji interwencji – należy dać swobodę pracownikowi, interweniować tylko gdy naprawdę trzeba, // Dot. Procedur decyzyjnych: Wytyczne antycypacji – uprzedzanie własnym działaniem przyszłych okoliczności, nieodwracalność skutków, pochopne decyzje Wytyczne kunktacji – oczekiwanie na właściwy z punktu widzenia podmiotu działającego, moment podjęcia decyzji // Dot. Zarządzania zasobami: Zachowanie rezerw; Wykorzystanie wszystkich zasobów // Dot. Strategii działania: Koncentracja sił – koncentracja na jednym celu; Wszechstronność działania (dywersyfikacja). Jedna z wytycznych nie ma swojej antynomii- syntetyczna dyrektywa koordynacji- nic nie można jej przeciwstawić. Polega ona na włączeniu do działania wszystkich i tylko tych elementów, które są niezbędne do zapewnienia powodzenia. Włączenie ich w taki sposób, aby elementy maksymalnie przyczyniły się do powodzenia całości.

56

1. Crozier i Freidberg - człowiek wobec działania zespołowego

ujmują działanie zorganizowane przez pryzmat swoistej gry, traktowanej jako instrument tego działania. Uznają, że działania zespołowego nie można traktować jako naturalnego zjawiska, lecz jako sztuczną konstrukcję społeczną, nie działającą bezpośrednio na zachowania aktorów (uczestników działań zespołowych). Crozier i Friedberg podkreślają, iż człowiek zawsze zachowuje pewne minimum swobody, którą wykorzystuje także w „walce z systemem”. Wskazują oni na czynniki określające zakres swobody pracowników, m.in. na autonomię podwładnych w procesie pracy czy techniczne i społeczne tradycje ich zawodów. Czynniki te wyznaczają możliwy zakres negocjacji czy możliwość zawiązania koalicji z innymi pracownikami. Crozier i Friedberg przyjmują, że organizacja zawsze stanowi obszar stosunków władzy, wpływów, kalkulacji i przetargów. Ich sposób ujmowania działań zespołowych prowadzi do wyodrębnienia szczególnego określenia władzy. Jest ona nie cechą aktorów, ale tkwi w zachodzących pomiędzy nimi relacjach i urzeczywistnia się w procesie wymiany (czyli procesie

negocjacji), w którym biorą udział co najmniej dwie osoby. Cechuje się instrumentalnością, nieprzechodniością i wzajemnością, przy równoczesnej nierównoważności. Władza zatem to stosunek sił, w którym jeden z partnerów korzysta więcej, ale jednocześnie żaden nie jest całkowicie pozbawiony środków, jakie mógłby zaangażować w ten stosunek. Organizacja umożliwia i reguluje rozwój i trwałość stosunków władzy. Głównymi źródłami władzy w organizacji są specyficzne umiejętności bądź specjalizacja funkcjonalna aktora, dostęp do kanałów informacyjnych i określonych typów informacji, czy możliwość operowania przepisami organizacyjnymi. Omawiani autorzy kwestionują istnienie jedności celów wewnątrz organizacji, uznając iż może występować jedynie podzielanie przez jej uczestników pewnych celów. Funkcjonowanie organizacji to wg. nich wynik zespołu gier prowadzonych przez różnych aktorów organizacyjnych, nie zaś rezultat adaptowania się jednostek i grup (mających własne motywacje) do obowiązujących procedur i ról. Przy czym gry te stanowią połączenie wolności i przymusu i są podstawowym instrumentem działania zorganizowanego, prowadzącym do poszukiwanego przez organizację wspólnego rezultatu. Nie oznacza to jednak, że musi występować równość graczy czy zgoda w kwestii obowiązujących reguł gry.

2. struktury klasyczne i nowoczesne organizacji

Systemy mogą być albo otwarte, albo zamknięte. System otwarty (a właśnie takim systemem jest organizacja) wchodzi w interakcje ze środowiskiem zewnętrznym (otoczeniem). Korzysta z zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych pochodzących z otoczenia do wytworzenia produktu. Charakteryzuje się: Wejściami. Pobieraniem energii ze środowisk zewnętrznego. Przejściami. Systemy społeczne przetwarzają dostępną energię. Wyjściami. Wydzielaniem produktów do otoczenia. Cyklicznością zdarzeń. Negatywna Entropia. Homeostaza. Z kolei system zamknięty to system samowystarczalny (samofinansujący się), który nie wchodzi w interakcje z otoczeniem.

3. błędy formalizacji

Stosowanie czynnikowej metody określania stopnia sformalizowania pozwala na uniknięcie wystąpienia jednego z dwóch zasadniczych błędów procesu formalizacji, tj. niewłaściwego określenia stopnia sformalizowania danej organizacji, przejawiającego się w niedoformalizowaniu bądź przeformalizowaniu. Niedoformalizowanie to ustalenie stopnia sformalizowania poniżej jego optimum (zbyt mała liczba przepisów, niski stopień rygorystyczności). Występuje wtedy zbyt duży obszar dozwolonej dla członków organizacji swobody działania. Natomiast przeformalizowanie to przekroczenie optymalnego dla danej organizacji stopnia jej sformalizowania (zbyt duża liczba przepisów, zbyt duży stopień ich szczegółowości i rygorystyczności). Występuje wtedy nadmierne „usztywnienie” zadań i stosunków organizacyjnych oraz m.in. obniżenie zdolności kreacyjnych. Zwiększa się wówczas obszar organizacji nieformalnej i częściej ujawniają się przejawy organizacji pozaformalnej. Drugim zasadniczym błędem procesu formalizacji jest niewłaściwa jakość przepisów organizacyjnych (techniczny błąd procesu formalizacji), objawiająca się w niejasności, wieloznaczności stosowanych przepisów oraz lukach i sprzecznościach między nimi. Przyjmuje się, że niezamierzone negatywne skutki procesu formalizacji są przede wszystkim wynikiem przeformalizowania i nadaje się im miano biurokratyzmu. Typowym przejawem tego jest przedłużanie czasu załatwiania spraw z powodu ścisłego stosowania zbyt szczegółowej procedury postępowania. Negatywne skutki mogą być także wynikiem niedoformalizowania, które przejawia się m.in. wprowadzaniem przez członków organizacji własnych zasad postępowania (wypełniających luki w organizacji formalnej). W każdym przypadku wystąpienia niezamierzonych skutków formalizacji należy natychmiast przeprowadzić analizę stopnia sformalizowania i w jej wyniku podjąć stosowne działania naprawcze.

58

1. Prekursorzy naukowego badania organizacji i zarządzania,

Najczęściej wymieniane nazwiska wśród prekursorów naukowego badania organizacji i zarządzania to: Robert Owen, Charles Babbage, Adam Smith, F. J. Marey, E. Maybridge.

Robert Owen – dla NOiZ odegrał rolę jako działacz przemysłowy, menedżer i reformator. Podejmował na początku XIX w. eksperymenty zarówno socjalne jak i organizacyjne, których wspólną cechą było traktowanie pracownika, nie jako dodatku do maszyny, ale jako człowieka zasługującego na poszanowanie jego godności (swoim pracownikom skrócił dzień pracy, otwierał zakładowe sklepy, budował zakładowe mieszkania). Wychodził z założenia, że zadowolony i wypoczęty pracownik wykona więcej pracy niż zmęczony. Wprowadził system współzawodnictwa pracy (codzienny jawny system oceniania pracowników przez majstrów) i nowy system obliczania wynagrodzenia (które zależało od intensywności pracy).

Charles Babbage – był profesorem matematyki Uniwersytetu w Cambridge, który do historii tej nauki przeszedł jako prekursor współczesnej statystyki (starał się wszystkie zjawiska społeczne opisywać i analizować za pomocą liczb). Jako człowiek nauko dowodził w sposób ściśle naukowy, iż praca ludzka jako jedno ze zjawisk społecznych może być badana w sposób naukowy, a w tym przypadku przy użyciu metod matematycznych. Jego dążenie do podziału pracy na najmniejsze operacje zostało potem wykorzystane przez H. Forda do zaprojektowania taśmy montażowej. Babbage dostrzegał również aspekt ludzki, zwracając uwagę na harmonijne stosunki między kierownictwem a pracownikami i na właściwy dobór ludzi do pracy.

2. Klasyczne sposoby rozwiązywania konfliktów,

tradycyjnych metod rozwiązywania konfliktów (kompromis, osąd osoby trzeciej, odwlekanie, pokojowe współistnienie). Follett była przeciwna siłowemu rozwiązywaniu konfliktów, proponowała negocjacje, synergię i kompromis. Niedopuszczalne jest odwlekanie rozwiązania konfliktu, na zasadzie przeczekania, aż może on sam wygaśnie. Konfliktów nie można przemilczać, udawać że się ich nie dostrzega. Nie powinno się posługiwać pojęciem unikanie konfliktu, bowiem konflikty są nieuniknione, należy raczej mówić o zapobieganiu konfliktom (usuwanie błędów procesu formalizacji, przejrzystość reguł działania, sprawność systemu informacyjnego itp.) oraz o ograniczaniu konfliktów (zmniejszać ostrość konfliktu, wspierać bezpośrednią komunikację, wzmacniać kontakty wspólnym dokształcaniem się itp.)

3. Błędy w procesie formalizacji i ich skutki.

Stosowanie czynnikowej metody określania stopnia sformalizowania pozwala na uniknięcie wystąpienia jednego z dwóch zasadniczych błędów procesu formalizacji, tj. niewłaściwego określenia stopnia sformalizowania danej organizacji, przejawiającego się w niedoformalizowaniu bądź przeformalizowaniu. Niedoformalizowanie to ustalenie stopnia sformalizowania poniżej jego optimum (zbyt mała liczba przepisów, niski stopień rygorystyczności). Występuje wtedy zbyt duży obszar dozwolonej dla członków organizacji swobody działania. Natomiast przeformalizowanie to przekroczenie optymalnego dla danej organizacji stopnia jej sformalizowania (zbyt duża liczba przepisów, zbyt duży stopień ich szczegółowości i rygorystyczności). Występuje wtedy nadmierne „usztywnienie” zadań i stosunków organizacyjnych oraz m.in. obniżenie zdolności kreacyjnych. Zwiększa się wówczas obszar organizacji nieformalnej i częściej ujawniają się przejawy organizacji pozaformalnej. Drugim zasadniczym błędem procesu formalizacji jest niewłaściwa jakość przepisów organizacyjnych (techniczny błąd procesu formalizacji), objawiająca się w niejasności, wieloznaczności stosowanych przepisów oraz lukach i sprzecznościach między nimi. Przyjmuje się, że niezamierzone negatywne skutki procesu formalizacji są przede wszystkim wynikiem przeformalizowania i nadaje się im miano biurokratyzmu. Typowym przejawem tego jest przedłużanie czasu załatwiania spraw z powodu ścisłego stosowania zbyt szczegółowej procedury postępowania. Negatywne skutki mogą być także wynikiem niedoformalizowania, które przejawia się m.in. wprowadzaniem przez członków organizacji własnych zasad postępowania (wypełniających luki w organizacji formalnej). W każdym przypadku wystąpienia niezamierzonych skutków formalizacji

należy natychmiast przeprowadzić analizę stopnia sformalizowania i w jej wyniku podjąć stosowne działania naprawcze.

59

1. Cybernetyczne ujęcie zarządzania.

Cybernetyka zajmuje się procesami sterowania. Traktuje zarządzanie jako pewną szczególną formę (postać) sterowania. W systemie sterowania istnieje centrum i obiekty (mechanizmy), które poddają się sterowaniu. Nie mają one pełnej autonomii, ponieważ system istnieje o tyle, o ile działające w nim obiekty traktują cele systemu jako nadrzędne. Tylko wtedy może wystąpić zjawisko zwane synergią dodatnią (wartość działania systemu jako całości jest większa niż wartości mechanicznie dodawanych do siebie efektów działania poszczególnych obiektów). Sterowanie ma miejsce wówczas, gdy zachowanie obiektu sterującego jest celowe. Gdy obiekt sterujący obdarzony jest świadomością, sterowanie będzie miało charakter działania. Natomiast w przypadku sterowania zautomatyzowanego, obiekt sterujący będzie się jedynie zachowywał. Zatem sterowanie można określić jako celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymywania takich zmian stanu sterowanego systemu lub takich zmian procesów w nim zachodzących, które uważa się za pożądane.

2. Czynniki ograniczające decyzję o wystąpieniu z organizacji.

3. Organiczny model organizacji.

Model ten stanowi przeciwieństwo modelu biurokratycznego. Zasady jego funkcjonowania opracowane zostały przez T. Burnsa i G. M. Stalkera (na podstawie przeprowadzonych w latach ’60 XX wieku badań). Wg. ich ustaleń wskazane jest:

• Stosowanie szerokiej specjalizacji, ukierunkowanej na realizację całościowego celu organizacji (nie zaś na realizację celów szczegółowych), a także stałe dostosowywanie zadań do zmieniających się potrzeb,

• Preferowanie uniwersalnych kwalifikacji, adekwatnych do realizacji celu całościowego,

• Stała adaptacja członków organizacji do istniejących warunków oraz wielorakie interakcje,

• Uogólnienie pojęcia stanowiska i roli organizacyjnej (dopuszczalne przekraczanie sfer kompetencji),

• Kładzenie nacisku na bodźce wewnętrzne,

• Sytuacyjne podejście do ośrodków władzy (stają się nimi Ci członkowie, którzy zapewniają najlepsze rozwiązanie danego problemu),

• Wprowadzenie wielokierunkowego systemu interakcji i obiegu informacji,

• Traktowanie informacji w kategorii wiedzy o sytuacji decyzyjnej lub jako porady co do sposobu rozwiązania problemu,

• Oparcie uczestnictwa w organizacji na zaangażowaniu w realizację celów organizacji (mniej zaś na lojalności i posłuszeństwie),

• Nadanie większego znaczenia normom środowiskowym i powiązaniom z otoczeniem, niż normom wewnątrzorganizacyjnym.

W modelu organicznym członkowie organizacji działają raczej w grupie, niż samodzielnie. Kładzie się mniejszy nacisk na rolę poleceń służbowych. Funkcjonuje luźna struktura organizacyjna, rezygnuje się ze standardowych stanowisk pracy i przepisów. W ujęciu Bielskiego organiczny model zakłada ponadto płaską strukturę organizacyjną i niski stopień sformalizowania. Generalnie ten model organizacji funkcjonuje jako „system otwarty, zachowujący się rozmyślnie”. Rozmyślność natomiast to, w myśl Koźmińskiego, zdolność do wyznaczania sobie celów i dobierania środków niezbędnych do ich realizacji. Opracowując model organiczny Burns i Stalker wskazali, iż jest on najbardziej odpowiedni dla otoczenia burzliwego i niestabilnego (w przeciwieństwie do modelu biurokratycznego, który najlepiej sprawdza się w otoczeniu stabilnym).

60

1. źródła poznania wiedzy o organizacji i zarządzaniu,

Źródła poznania wiedzy o OiZ:• Źródła ekstrapolacyjne:a) poznawanie historii instytucjib) relacje praktyków zarządzaniac) wywiady z praktykami zarządzania• Źródła empirycznego poznania:a) obserwacja uczestniczącab) systematyczne badania organizacyjnec) eksperyment organizacyjnyd) eksperyment laboratoryjny• Źródła ekstrapolacyjne:

2. wieloznaczność terminu organizacja,

3. hierarchia potrzeb wg Alderfera

stworzył koncepcję ERGE (existence) – potrzeby egzystencjalne

R (relatedness) – potrzeby relacji z innymi

G (growth) – potrzeby wzrostu, rozwoju

ERG Trójkąt potrzeb Maslowa

potrzeby egzystencjalne p. fizjologiczne

p. bezpieczeństwa

potrzeby relacji z innymi p. przynależności

potrzeby wzrostu, rozwoju p. samorealizacji

p. szacunku

RÓŻNICE

brak zasadniczego znaczenia samorealizacji zasadnicze znaczenie samorealizacji

pominięcie zasady hierarchii potrzeb

(człowiek może być motywowany przez trzy grupy potrzeb jednocześnie)

występuje zasada hierarchii potrzeb

brak zaspokojenia danej potrzeby powoduje

regresję i frustrację pozostawanie na danym poziomie potrzeb

63

1. gilberthowie

Inni pionierzy naukowego zarządzania to małżeństwo Gilbreth’ów, którzy badając pracę murarzy doszli do wniosku, że istnieje wzajemny związek między ruchami robotników, a zmęczeniem – każdy wyeliminowany ruch zmniejszał zmęczenie. Badanie ruchów murarzy przynosiło im korzyści „fizyczne” (mniejsze zmęczenie, większa wydajność), a także było wyrazem troski kierownictwa o pracowników. Fotografowali pracę robotników w sztucznych warunkach, aby na podstawie analizy ścieżki ruchu, opracować teoretyczną metodę pracy, z której eliminowano zbędne ruchy. Metoda ta umożliwia lepszą kontrolę i dokładniejsze pomiary. Wady: sztuczne warunki, których nie da się uzyskać w rzeczywistej organizacji powodują, iż rzadko efekty stosowania eksperymentalnych metod w organizacjach są zgodne z oczekiwaniami.

2. struktura funkcjonalna - klasyczna i wspolczesna

Systemy mogą być albo otwarte, albo zamknięte. System otwarty (a właśnie takim systemem jest organizacja) wchodzi w interakcje ze środowiskiem zewnętrznym (otoczeniem). Korzysta z zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych pochodzących z otoczenia do wytworzenia produktu. Charakteryzuje się: Wejściami. Pobieraniem energii ze środowisk zewnętrznego. Przejściami. Systemy społeczne przetwarzają dostępną energię. Wyjściami. Wydzielaniem produktów do otoczenia. Cyklicznością zdarzeń. Negatywna Entropia. Homeostaza. Z kolei system zamknięty to system samowystarczalny (samofinansujący się), który nie wchodzi w interakcje z otoczeniem.

3. odpowiedzialność społeczna organizacji

Są to działania podejmowane przez kierownictwo organizacji, które chronią i rozwijają społeczeństwo w zakresie wykraczającym poza wymóg służenia bezpośrednim, ekonomicznym i technicznym interesom organizacji. S. C. Certo i J. P. Peter twierdzą, że przejawianie korporacyjnej odpowiedzialności społecznej oznacza podejmowanie działań, które mogą pomóc społeczeństwu nawet jeżeli bezpośrednio nie przyczyniają się do powstawania zysków korporacji. R. Bowen uznał, że społeczne obowiązki biznesmenów polegają na podejmowaniu działań pożądanych z punktu widzenia społeczeństwa i jego wartości.

Wykształciły się dwa poglądy dotyczące tego czy kierownictwo biznesu powinno zarządzać nim w celach innych niż maksymalizacja jego zysków lub maksymalizacja jego wartości :

Pogląd klasyczny – Adam Smith – ani jednostka ani biznes nie stawiają sobie za cel wspierania dobra publicznego bowiem dążą oni tylko do swoich korzyści. Jednocześnie niewidzialna ręka sprawia, że egoistyczne motywy i postępowania jednostek i biznesów przynoszą w istocie korzyść społeczeństwu i to bardziej niż gdyby były podejmowane z myślą o służeniu nim. Człowiek nie zamierza popierać interesów społecznych ani też nie wie w jakim stopniu je popiera, myśli tylko o swym zarobku, a jednak niewidzialna ręka kieruje nim tak, aby zdążał do celu, którego wcale nie zamierzał osiągnąć.Wg. Friedmanna społeczna odpowiedzialność kierownictwa polega na użyciu zasobów biznesu i włączeniu się w uczciwą walkę konkurencyjną wyłącznie w celu maksymalnego przysporzenia zysku akcjonariuszom biznesu. F. A. Hayek wskazuje, że gdy kierownictwo dużego przedsiębiorstwa jest nie tylko upoważnione ale nawet zobowiązane do uwzględnienia w swoich decyzjach interesu społecznego zdobywa w rzeczywistości nieograniczoną władzę.

Pogląd współczesny – organizacje gospodarcze są ważnymi i wpływowymi członkami społeczeństwa i jako takie ponoszą odpowiedzialność za utrzymanie i poprawę ogólnych warunków życia społeczeństwa. K. Davies zwolennik społecznej odpowiedzialności biznesu sformułował 5 twierdzeń w tej mierze:

− Odpowiedzialność społeczna wynika z posiadania społecznej władzy

− Biznes powinien funkcjonować jako system dwustronnie otwarty tj. powinien posiadać otwarte wejścia ( musi być otwarty na informacje o potrzebach społeczeństwa) i otwarcie ujawniać swoje funkcjonowanie społeczeństwu

− Przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu jakiegoś przedsięwzięcia należy starannie oszacować i rozważyć zarówno jego społeczne korzyści jak i koszty

− Społeczne koszty związane z każdym przedsięwzięciem, produktem czy usługą powinny obciążać klientów

− Biznes jest odpowiedzialny za zaangażowanie się w pewne problemy społeczne, które znajdują się poza jego normalnym obszarem funkcjonowania. Jeżeli biznes posiada wiedze pozwalającą rozwiązać jakiś problem społeczny, który go nie dotyczy powinien pomóc społeczeństwu

65

1.Biurokracja wg Gouldnera.

zwraca uwagę przede wszystkim na stosowanie w organizacji biurokratycznej przepisów regulujących procesy pracy (ostatecznie miały one prowadzić do zmniejszania napięć wewnątrz grupy). Postulował także zacieśnianie nadzoru i co za tym idzie uznanie karzącej roli kierownictwa. Rozwijając swój model Gouldner zaproponował typologię instytucji biurokratycznych, opartą m.in. na kryteriach zasad tworzenia i wprowadzania przepisów do instytucji oraz reakcji na nakazy zawarte w przepisach i konflikty z tym związane. W trakcie prowadzonych badań podzielił ówczesne amerykańskie instytucje administracji publicznej na biurokrację „żartobliwą” i biurokrację „karzącą”. Żartobliwość pierwszego modelu polega na lekceważeniu odgórnie narzucanych przepisów przy równoczesnym braku ich egzekwowania ze strony przełożonych, co powoduje, że w organizacji panuje dość swobodna atmosfera. Zupełnie inaczej jest w biurokracji karzącej. Tutaj również przepisy narzucane są bez jakiejkolwiek konsultacji z podwładnymi, jednakże przełożeni z całą powagą konsekwentnie egzekwują ich przestrzeganie, używając wielu dotkliwych sankcji. Gouldner zaproponował także koncepcjębiurokracji „reprezentatywnej”, która mogłaby spowodować eliminację negatywnych przejawów biurokracji żartobliwej i karzącej. Reprezentatywność tego modelu miała polegać na wzmocnieniu uczestnictwa pracowników w zarządzaniu firmą, poprzez włącznie ich w proces tworzenia przepisów organizacyjnych (referenda, negocjacje z kierownictwem, itp.).

2.Systemowa definicja pojęcia zarządzania.

W NOiZ ujęcie systemowe funkcjonowało w wersji cybernetycznej i w wersji nawiązującej do ogólnej teorii systemów. Tradycyjne definicje systemu odwoływały się do koncepcji całości złożonej ze wzajemnie powiązanych elementów. Później uwzględniono kategorie otoczenia i granic oraz wzajemnych wpływów i zależności między nimi. Zarządzanie jest tu interpretowane w sposób funkcjonalny, jako utrzymanie równowagi między organizacją a jej otoczeniem oraz między wszystkimi jej podsystemami. Utrzymanie równowagi polega na zapewnieniu organizacji odpowiednich zasileń, które pozwolą jej przetrwać oraz umożliwią jej formułowanie celów i ich realizację. Nadrzędnym celem zarządzania oraz jego miernikiem jakości jest właśnie przetrwanie organizacji i jej adaptacja do otoczenia.

3. Instytucjonalizacja a formalizacja.

Są to dwa procesy utrwalania organizacji. Pierwszy z nich ma charakter bardziej długotrwały, spontaniczny, nieświadomy, naturalny; drugi zaś jest sztuczny, świadomy i zaplanowany. Instytucjonalizacja jest to osadzanie organizacji w kulturze, a formalizacja - w przepisach. Można powiedzieć np. że jakiś sposób zachowania zinstytucjonalizował się, nie można jednak powiedzieć, że się sformalizował. Formalizacja jest zawsze aktem świadomym,

instytucjonalizacja zaś może dokonywać się w sposób niezamierzony, spontaniczny. Według "Słownika języka polskiego" instytucjonalizacja jest to "społeczne utrwalanie się jakiegoś faktu, zwyczaju w taki sposób, że staje się on swego rodzaju instytucją". Termin instytucjonalizacja pochodzi z antropologii kulturowej. W odniesieniu do organizacji oznacza on "osadzanie" się organizacji w kulturze. Jeśli np. o jakiejś zasadzie organizacji ustanowionej formalnie, możemy powiedzieć, że jest ona zasadą zinstytucjonalizowaną, to znaczy, że nawet gdyby nie była ustanowiona formalnie, to także byłaby przez ludzi przestrzegana na mocy zwyczaju, niepisanej normy, uznawanych wartości, tradycji itp. Sformalizowana ale jeszcze niezinstytucjonalizowana zasada organizacji, aby była przestrzegana, musiałaby być w jakiś sposób "wzmocniona" np. karą lub nagrodą. W przeciwnym wypadku byłaby to zasada wprawdzie obowiązująca formalnie, ale "martwa", przez nikogo nie przestrzegana, ludzie nie mieliby "wewnętrznego" poczucia obowiązku jej przestrzegania. Bodźce zewnętrzne, w szczególności materialne czy nawet przymus fizyczny, chociaż są bardzo ważnym czynnikiem motywującym, mogą jednak nie wystarczyć do utrwalenia pożądanych, sprawnych działań organizacyjnych.

66

1. osiagniecia i ograniczenia szkoly behawioralnej.

Krytycy kierunku human relations wskazywali na metodologiczne słabości eksperymentów Hawthorne, które doprowadziły do zaistnienia efektu Hawthorne. Krytyce poddawano też twierdzenia Mayo, że czynniki ekonomiczne w mniejszym stopniu determinują wydajność pracownika niż społeczne warunki pracy. Zarzucano mu m.in. brak przygotowania socjologicznego i naiwność przekonań.

Jednak pomijając poprawność metodologiczną, stwierdzić można, że badania prowadzone w Hawthorne wiele wniosły do studiów nad organizacjami i procesem zarządzania. Na trwałe wprowadziły takie zmienne jak:

• Indywidualne motywacje pozaekonomiczne (w szczególności te związane z potrzebą współżycia z grupą czy poszukiwaniem uznania wśród współpracowników),

• Sieć stosunków międzyosobowych, których całokształt określany jest jako nieformalna struktura przedsiębiorstwa,

• Subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń i przyjętych w małych grupach wartości (dostarczające pracownikom wzorów postępowania nie zawsze zgodnych z normami i celami organizacji),

• Pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze. Ponadto przedstawiciele szkoły behawioralnej opowiadali się za stylem zarządzania opartym na współuczestnictwie lub nawet samokontroli pracowników. Niektórzy postrzegają nawet dorobek Mayo jako wkład w rozwój stosunków przemysłowych i demokracji przemysłowej.

2. rodzaje planow

Dobry plan wg Kotarbińskiego powinien być:

− Wykonalny

− Racjonalny

− Spójny wewnętrznie ( nie może zawierać sprzeczności )

− Elastyczny

− Operatywny

− Kompletny

− Terminowy

− Celowy

− Komunikatywny

− Odpowiednio długodystansowy

− Odpowiednio szczegółowy

− Sprawny Klasyfikacja planów:

• Z punktu widzenia stopnia szczegółowości:

− Plany ogólne, kierunkowe, zawierające generalne wskazówki, nie narzucające konkretnych celów, koncentracja na podstawowych zagadnieniach

− Plany szczegółowe wyraźnie określające cele i sposoby postępowania

• Kryterium przedmiotowe

− Plany całościowe, odnoszą się do celów i sposobów funkcjonowania w skali całej organizacji

− Plany odcinkowe, dotyczą celów i sposobów ich realizacji

− Plany kompleksowe, obejmują kilka powiązanych obszarów działania

• Kryterium podmiotowe

− Plany sporządzone na potrzeby całej organizacji

− Plany sporządzone na potrzeby poszczególnych części składowych organizacji

• Ze względu na horyzont czasowy planu

− Plany długookresowe – kilka, kilkanaście lat

− Plany średniookresowe – od 1 do 5 lat

− Plany krótkookresowe – nie przekracza jednego roku

• Kryterium stopnia trwałości obowiązywania

− Plany trwale obowiązujące, które są opracowane i podejmowane dla powtarzalnych działań, przyjmujące postać:

Zasad postępowania – wytyczne podejmowania decyzji – wytyczne polityki

Reguł – konkretne działania, jakie należy podejmować w określonej sytuacji

Procedur – zbiór szczegółowych instrukcji określających sposób wykonywania powtarzalnych działań

− Plany jednorazowe, opracowywane i podejmowane dla przedsięwzięć jednorazowych, które z reguły nie będą powtarzane w takiej samej postaci, występujące w formie:

Programu dotyczącego dużego zbioru działań, określającego etapy osiągania celu, podmioty odpowiedzialne za każdy etap , ich kolejność, czas trwania i termin zakończenia

Projektu – uszczegółowiony odrębny fragment programu Preliminarza budżetowego – określa wielkość zasobów finansowych

przeznaczonych w danym czasie na realizacje danego zadania• Kryterium wielowymiarowe (wszystkie powyżej były jednowymiarowe)

− Plan strategiczny jest planem nastawionym na realizację celów strategicznych, ogólnym i całościowym, ustalanym przez kierownictwo naczelne organizacji, o dłuższym horyzoncie czasowym, wyznaczającym kierunki działań warunkujących osiągnięcie celów strategicznych, odnoszącym się do misji, skali działalności, obiektów, regionów, nadrzędnym w stosunku do pozostałych planów i wyznaczającym ich ramy, formułującym zasady postępowania

− Plan taktyczny określający sposoby realizacji elementów planu strategicznego, skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, o średnim horyzoncie czasowym, ustalany przez wyższe i średnie szczeble kierownictwa organizacji, opisujący w jaki sposób mają być realizowane nadrzędne zamierzenia ustalone w planie strategicznym

− Plan operacyjny jest ukierunkowany na realizację celów operacyjnych w kontekście planów taktycznych, o wąskim zasięgu i krótkim horyzoncie czasowym, opracowany przez kadrę kierowniczą średniego i niższego szczebla organizacji. Określa zadania i działania niezbędne dla należytej ich realizacji oraz wymagane pod tym względem warunki. Dotyczy wybranych odcinków działalności, ma charakter ilościowy, ustala konkretne mierniki i terminy, precyzuje sposoby działania.

3. kryterium grupowania. ujecie ilosciowe grup.

67

1. Kierowanie - sztuka, wiedza, czy zawód?,

Wg. M. P. Follett – kierowanie to sztuka, podstawowe znaczenie w kierowaniu mają umiejętności, a nie wiedza. Wg. L. H. Gulicka – kierowanie to dziedzina wiedzy, która pozwala na systematyczne zrozumienie istoty współpracy ludzi dla osiągnięcia celów. Kierowanie spełniało kryteria dziedziny wiedzy, gdyż będąc przedmiotem badań zostało usystematyzowane w wielu teoriach. Wg. H. M. Bottingera – próba połączenia powyższych teorii, kierowanie to sztuka „porządkowania chaosu”, na którą składają się: wizja artysty, znajomość rzemiosła i skuteczne komunikowanie się. Prawdziwą sztukę można osiągnąć tylko poprzez kształcenie wrodzonych umiejętności. Wg. E. H. Schein’a – kierowanie to wolny zawód, którego cechy to: - kierowanie się ogólnymi zasadami postępowania, - uzyskiwanie pozycji zawodowej dzięki osiąganym wynikom (a nie przez protekcję), - kierowanie się kodeksem etycznym/ Dodatkowe cechy wg. B. O. Saxberga: - osobiste poświęcenie się, - oddanie zawodowi.

2. Przyczyny rozczłonkowania organizacji,

Organizacja jest całością złożoną z elementów, tworem podzielonym, a mimo to zachowuje spójność, czego wyrazem jest powodzenie całości. W NOiZ ów stan określa się mianem rozczłonkowania organizacji, które jest zarazem synonimem struktury organizacyjnej (podziału organizacji na jednostki organizacyjne, jednostek na komórki i komórek na stanowiska pracy). Wiedza o procedurze rozczłonkowania organizacji ma fundamentalne znaczenie dla jej projektowania. pierwotną i podstawową przyczyną rozczłonkowania organizacji jest podział celu głównego na cele cząstkowe związany ze specjalizacją czynności oraz podziałem pracy. Dokonuje się podziału na cele cząstkowe, zbiory działań i działania, przy czym podział ten odbywa się przy użyciu dwóch kryteriów pomocniczych: Kryterium podmiotowości działań – działania jednopodmiotowe i wielopodmiotowe (zbiorowe), Kryterium rodzajowe – działania jednorodne (oparte na czynach prostych) i niejednorodne (złożone z faz, operacji, itp.). Drugą przyczyną rozczłonkowania jest potrzeba władzy organizacyjnej (bowiem żadna zorganizowana całość nie funkcjonuje jako jednorodny poziom zachowań – zawsze dochodzi do wewnętrznego rozwarstwienia). O ile rozczłonkowanie oparte na podziale celu głównego na cele cząstkowe jest rozwarstwieniem w układzie horyzontalnym (w poziomie), o tyle rozczłonkowanie związane z kształtowaniem się układu władzy w organizacji ma orientację wyraźnie wertykalną (pionową). W następstwie tego pionowego rozwarstwienia pojawia się wtórna przyczyna rozczłonkowania, tj. ograniczona zdolność do kierowania, związana z wyznaczeniem rozpiętości kierowania.

3. Piramida potrzeb Maslowa

Potrzeby: 1samorealizacji – potrzeby samorealizacji – wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju swoich możliwości,( estetyczne (potrzeba harmonii i piękna), poznawcze (potrzeby wiedzy, rozumienia, nowości)); 2szacunku i uznania – potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi; pragnienie potęgi, wyczynu i wolności, potrzeba respektu i uznania ze strony innych ludzi, dobrego statusu społecznego, sławy, dominacji,

zwracania na siebie uwagi; 3przynależności - występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, alienacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy, 4bezpieczeństwa - pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne, 5fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydująrzebiegu zachowania człowieka. Piramida potrzeb nie tłumaczy jednakże wszystkich zachowań ludzkich. Pozornie według niej człowiek podejmuje działania z gatunku potrzeb wyższego rzędu, dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego stopnia, np. człowiek głodny nie będzie zajmować się kulturą. Od tej reguły zdarzają się istotne wyjątki. Sprzeczne bowiem z hierarchią potrzeb było zjawisko, np. teatru polskiego w czasie okupacji niemieckiej przy niezaspokojonej potrzebie bezpieczeństwa. Dlatego też na stosunek jednostki wobec swoich potrzeb wpływają jeszcze czynniki genetyczne, środowiskowe oraz aktywność własna jednostki lub też behawioralny system bodźców i reakcji.

70

1. więź techniczna,

Więź techniczna (kooperacyjna) – podstawą jej powstania jest podział pracy, a przejawem – wzajemna współzależność członków organizacji wynikająca z technicznych aspektów pracy. Więź ta istnieje niezależnie od służbowej, funkcjonalnej i sztabowej. Występuje z reguły pomiędzy stanowiskami umiejscowionymi na tym samym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Charakteryzuje się także brakiem wyraźnie określonych członów uzależniających i uzależnionych. Dotyczy informacji związanych z zagadnieniami technicznymi (technicznymi aspektami pracy).

2. cel główny a cel uboczny

Cel główny to antycypowany stan rzeczy na tyle ważny dla działającego, że dla niego samego jest on gotów podjąć działanie.

Cel uboczny to stan rzeczy, uważany przezeń również za pożądany i do którego dąży on wraz z podjętym działaniem, lecz nie tak ważny, by był on gotów podjąć działanie dla niego samego.

72

1. Cykl dzialania zorganizowanego.

Ustalenie celu; Zbadanie środków i metod; Zgromadzenie środków; Wykonanie działania; Kontrola wyników; Podstawowa dyrektywa: działaj w sposób zorganizowany! Cykl w ujęciu Zieleniewskiego: Uświadomienie sobie, a w przypadku działań zespołowych, pozostałym członkom rzeczywistego celu działania; Planowanie działania; Pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów niezbędnych do realizacji celu; Realizowanie planu; Kontrolowanie

2. Typologia stylów kierowania wg McGregora.

Styl dostosowany do teorii X – jest funkcją poglądów na naturę ludzką z przeświadczeniem o wrodzonej niechęci do pracy, o obawie przed odpowiedzialnością i o niskich ambicjach osobistych ogółu ludzi, zalecającą przymus, bezpośrednie kierowanie, kontrolę, zagrożenie karami, jest on zbliżony do stylu autokratycznego z naciskiem na podział pracy, stopień szczegółowości rozbudowanych informacji i rozbudowę aparatu kontrolnego// Styl dostosowany do teorii Y – opiera się na przeświadczeniu, że praca dla człowieka jest równie

naturalną koniecznością , jak odpoczynek lub rozrywka, że człowiek woli być kierowany przez siebie samego, że nie tylko unika odpowiedzialności, ale w sprzyjających warunkach gotów jest jej szukać, zalecenia dla kierowników, aby zmniejszać ingerencję, zwiększać możliwości samodzielnego działania, a kierowanie opierać bardziej na przekonywaniu i fachowej radzie niż na formalnej hierarchii, rozwinięciem tej koncepcji jest styl integratywny Kurnala

3. Więź informacyjna

przejawia się w obowiązku jednostronnego albo wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć. Ponieważ jednak charakter informacyjny posiadają wszystkie poprzednio wskazane rodzaje więzi, należy uściślić, iż w tym przypadku chodzi o przekazywanie informacji nie wartościujących, nie zawierających żadnych poleceń, sugestii czy ocen. Tak rozumiana więź informacyjna może przebiegać zarówno pionowo, poziomo jak i diagonalnie.

73

1. Koontz i O`Donnell.

Kierunek administracyjny osiągnął swój najpełniejszy wyraz w koncepcji H. Koontza i C. O’Donnella. Za punkt wyjścia swoich rozważań przyjmują oni klasyczną tezę, o konieczności podziału pracy kierowniczej na funkcje. Wg. nich najlepszą metodą klasyfikacji czynności kierowniczych jest zgrupowanie ich wokół: planowania, organizowania, dobierania personelu, kierowania, kontrolowania. Zwraca uwagę wprowadzenie terminu polityka kadrowa na oznaczenie czynności związanych z doborem pracowników, utrzymaniem stabilności kadry, stosowaniem bodźców zachęcających do wydajnej pracy, prowadzeniem dokumentacji kadrowej, a także szkoleniem. Ważne miejsce w koncepcji Koontza i O’Donnella zajmują kwestie władzy, odpowiedzialności i delegowania. Władza wg. nich pełni centralną rolę i jest prawem do rozkazywania lub działania. Treścią odpowiedzialności jest z kolei zobowiązanie podwładnego do realizacji przekazanego mu zadania i nie może ono podlegać delegowaniu. Delegowaniu podlegać mogą uprawnienia, z uwzględnieniem określonych zasad (np. zasady hierarchii czy jasności). Koontz i O’Donnell odnoszą się także do kwestii podziału przedsiębiorstwa, uprawnień linii i sztabu i rozpiętości kierowania. Wskazują, że podział na wewnętrzne komórki organizacyjne może przebiegać nie tylko w oparciu o kryterium ilościowe (wielkość zespołu pracowniczego), ale także o funkcjonalne, terytorialne czy technologiczne. W kwestii uprawnień sztabu wyrażają pogląd, iż praca sztabu polega jedynie na doradzaniu, nie zaś na kierowaniu czy narzucaniu. Podejmując zaś problem rozpiętości kierowania uznają, iż najważniejszą determinantą jest tu zdolność kierownika do zmniejszania częstotliwości i uciążliwości kontaktów wynikających ze stosunku podwładny – przełożony. Wpływ na to ma przede wszystkim szkolenie podwładnych, delegowanie uprawnień czy skuteczność działania systemów łączności.

2. Niepodstawowe postacie sprawności działania.

Istnieją uzupełniająco względem podstawowych postaci sprawności działania. Wydajność pracy żywej (Uwzględnia się nie ilość wykonywanej pracy, ale czas pracy), Energiczność (Zdolność wydatkowania większej ilości energii, intensywność myślenia), Prostota (Odnosi się do działania lub wytworu, polega na możliwie jak największym ich uproszczeniu), Preparacja (Przygotowanie się do działania), Czystość (Czystość wytworu polega głównie na pozbawieniu go wad i cech negatywnych), Udatność (Chodzi o wzbogacenie czystego wytworu o pozytywne cechy dodatkowe) Dokładność (Tym dokładniej jest wykonane dane zadanie pod danym względem , im mniej różni się wytwór od wzorca), Niezawodność (Solidność wytworu - Pewność środka działania - Spolegliwość ludzi) // Ideałem działania sprawnego jest połączenie tych wszystkich trzech postaci szczegółowych w niezawodność

działania, ale nie chodzi o niezawodność bezwzględną, bo taka jest nieosiągalna (całkowita solidność, pewność, spolegliwość)

3. Kryteria łączenia stanowisk. Treściowy (przedmiotowy) aspekt grupowania.

Ten etap tworzenia struktury organizacyjnej obejmuje przekształcenie luźnego zbioru stanowisk pracy poprzez ich grupowanie w stosowne komórki i jednostki organizacyjne. Do najpowszechniejszych aspektów branych pod uwagę w tym etapie należą:- aspekt treściowy (przedmiotowy), - aspekt ilościowy, - aspekt zależnościowy (relacyjny).

74

1. Podejście systemowe (główne pojęcia),

W podejściu systemowym organizacja postrzegana jest jako wyróżnionym, bardzo złożony układ, fragment rzeczywistości, stanowiący swoistą całość czyli system. Głównym wyróżnikiem podejścia systemowego jest traktowanie organizacji jako systemu otwartego. Organizacja jako system otwarty charakteryzuje się następującymi cechami: Wejściami. Pobieraniem energii ze środowisk zewnętrznego. Przejściami. Systemy społeczne przetwarzają dostępną energię. Wyjściami. Wydzielaniem produktów do otoczenia. Cyklicznością zdarzeń. Negatywną entropią. Entropia w systemie zamkniętym zawsze wzrasta, co jest równoznaczne z postępem dezorganizacji i śmiercią systemu. Systemy otwarte mogą czerpać ze środowiska więcej energii niż jej zużywają, co pozwala im przetrwać w niekorzystnych warunkach. Powstrzymują one proces entropii ( wzrost przypadkowości, dezorganizacji, nieporządku ), dążąc do maksymalizacji stosunku energii pobieranej do wydawanej. Wejściami informacyjnymi, ujemnymi sprzężeniami zwrotnymi i procesami kodowania. Najprostszym rodzajem wejścia informacyjnego jest ujemne sprzężenie zwrotne, które umożliwia systemowi poprawianie odchyleń od założonego celu. Kodowanie jest mechanizmem, który umożliwia selektywny do bór informacji z otoczenia.Stanem ustalonym i homeostazą. Stan ustalony oznacza trwającą w czasie homeostazę, bądź dążenie do zachowania charakteru systemu na drodze wzrostu i ekspansji. Homeostaza to zdolność do utrzymywania określonych zmiennych w przedziałach uwarunkowanych adaptacyjnością systemu, mimo oddziaływania warunków zewnętrznych. Zróżnicowaniem. Systemy otwarte dążą do zróżnicowania i skomplikowania. Ekwifinalnością. Systemy otwarte mogą osiągać ten sam stan finalny przy różnych warunkach wstępnych i za pomocą różnych sposobów. Gdy system składa się z takich elementów, które same są systemami, każdy z nich określa się jako podsystem. Systemy mogą być elementami innego systemu, który określa się jako nadsystem.

2. Klasyfikacja kierowników,

Kierownikiem jest osoba, której podstawowa odpowiedzialność dotyczy zapewnienia realizacji procesu zarządzania. Inaczej mówiąc, kierownikiem jest osoba, do której należy podejmowanie decyzji służących planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu i kontrolowaniu zasobów organizacji (ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych).

5.3.1. Rodzaje kierowników.

Przyjmuje się różnicowanie kierowników na podstawie dwóch kryteriów: zajmowanego szczebla w organizacji, tzw. szczebla zarządzania oraz obszaru w organizacji, za który ponoszą odpowiedzialność, tzw. obszaru zarządzania.

Jeśli chodzi o pierwsze kryterium (szczebla zarządzania) to wyróżniamy trzy podstawowe szczeble: najwyższy, średni i najniższy.

• Kierownicy najwyższego szczebla – (top managers), należy do nich zarządzanie całą organizacją, a więc podejmowanie decyzji dotyczących celów organizacji, rozmieszczenia i wykorzystania zasobów, polityki organizacji, inwestycji czy wkraczania na nowe rynki. Do nich należy także oficjalne reprezentowanie organizacji w środowisku zewnętrznym (kontakty z przedstawicielami administracji publicznej lub przedstawicielami innych organizacji). Ich pracę charakteryzuje nienormowany czas pracy, spore ryzyko i odpowiedzialność, a także wysokie zarobki i odprawy (nazywa się ich menedżerami).

• Kierownicy średniego szczebla – (middle managers), stanowią najliczniejszą grupę kierowników w większości organizacji. Ich podstawowym zadaniem jest zapewnienie realizacji polityki i planów przyjętych przez kierowników najwyższego szczebla oraz nadzorowanie i kontrolowanie działań kierowników niższych szczebli. W latach ’80 XX w. modne było usuwanie pośrednich szczebli zarządzania (spłaszczanie organizacji). W latach ’90 przekonano się jednak, że zmniejszając liczbę kierowników średniego szczebla, jednocześnie zmniejszano wielkość doświadczenia w organizacji.

• Kierownicy najniższego szczebla – (first-line managers), nadzorują i kontrolują działania pracowników wykonawczych. Nie są przełożonymi innych kierowników. Od nich zależy codzienne funkcjonowanie organizacji (stąd ich nazwa – kierownicy pierwszej linii).

Jeśli chodzi o drugie kryterium (obszaru zarządzania) to wyróżniamy dwa rodzaje kierowników: funkcjonalnych i ogólnych.

• Kierownicy funkcjonalni – (functional managers), ponoszą odpowiedzialność tylko za jeden obszar czy funkcję organizacji. Współcześnie do funkcji organizacji zalecamy m.in. marketing, badania i rozwój, zaopatrzenie, logistyka, public relations i zarządzanie zasobami ludzkimi. Każdy z kierowników funkcjonalnych odpowiedzialny jest za jedną z takich funkcji. Szczególne miejsce wśród kierowników funkcjonalnych zajmuje kierownik odpowiedzialny za funkcję bezpośrednio służącą realizacji celów organizacji (kierownik liniowy – line manager).

Kierownicy ogólni – (general managers), ponoszą odpowiedzialność za wszystkie funkcje organizacji czy jednostki organizacyjnej w obrębie większej organizacji. Mogą nimi być kierownicy najwyższego, a także średniego szczebla. Do kierowników ogólnych zaliczamy tzw. kierowników administracyjnych, ponieważ ich odpowiedzialności nie można przypisać tylko do jednej funkcji organizacji

3. Koncern, holding, zaibatsu, keiratsu

Struktura ugrupowania gospodarczego – przypomina strukturę dywizjonalną, z tą jednak różnicą, że nie powstaje w wyniku procesu dywizjonalizacji. Jest ona tworzona poprzez powiązanie samodzielnych organizacji, zamierzających realizować wspólny cel, posiadających jednakże również własne cele, przedmiot działania, klientów oraz własne struktury. Samo ugrupowanie może przybierać różne formy organizacyjne, najbardziej typowymi są koncern i holding. W obu przypadkach jeden z uczestników ugrupowania pełni funkcję zarządzania całością (m.in. określanie strategii, polityki finansowej, itp.) oraz funkcje usługowe na rzecz pozostałych uczestników. Ponadto koncern może prowadzić własną działalność gospodarczą na zewnątrz ugrupowania. Szczególną formą ugrupowania charakterystyczną dla gospodarki japońskiej jest keiretsu, czyli grupa samodzielnych przedsiębiorstw powiązanych siecią zależności, w tym finansowych i często występujących pod wspólną nazwą. Ponadto istnieją silne powiązania informacyjne i interakcyjne między kadrą kierowniczą szczebla centralnego oraz kadrą usytuowaną na niższych szczeblach przedsiębiorstw tworzących keiretsu ( wymiana informacji, regularne spotkania, itp.).

78

1. struktura maciezowa,

2. zasady doboru i zatrudnienia w inst biurokratycznej

3. racjonalnosc decyzji simona

wyróżnić można następujące rodzaje racjonalności decyzji, w zależności od stosowanych kryteriów oceny:

• obiektywna – gdy dane działanie faktycznie pozwala na maksymalizację określonych wartości w określonej sytuacji,

• subiektywna – dotyczy maksymalizacji pożądanego wyniku działania w granicach wiedzy podmiotu działającego,

• świadoma – gdy proces stosowania środków do celów można w określonym stopniu uznać za świadomy,

• przemyślana – gdy proces stosowania środków do celów przebiega w przemyślany sposób,

• organizacyjna – gdy decyzje są podporządkowane celom organizacji,

• indywidualna – gdy decyzje są podporządkowane osobistym celom jednostki.Simon uznaje ponadto, że rzeczywistym początkiem procesu decyzyjnego nie jest samo pojawienie się problemu decyzyjnego, ale pojawienie się potrzeby rozwiązania problemu (a więc ujęta w kategoriach psychologicznych postawa wobec niego).

79

1.stopień zgodności celów

Stopień zgodności celów, trzy typy celów:

• Cele alternatywne

− Skrajnie alternatywne, czyli wyłączające się, gdzie spełnienie jednego celu oznacza rezygnacje z drugiego

− Ściśle alternatywne, czyli konkurencyjne, gdzie spełnienie jednego celu oznacza częściową rezygnację z drugiego

− Zmienne alternatywnie, czyli zmiennie konkurencyjne, gdzie spełnienie jednego oznacza częściową rezygnację z drugiego, ale stopień tej rezygnacji jest zmienny

• Cele kumulatywne

− Skrajnie kumulatywne, gdy spełnienie jednego możliwe jest tylko pod warunkiem spełnienia drugiego

− Ściśle kumulatywne, gdy spełnienie jednego przyczynia się w stałej proporcji do spełnienia drugiego

− Zmiennie kumulatywne, gdy spełnienie jednego przyczynia się do spełnienia drugiego, ale stopień przyczyniania się jest zmienny

• Cele niezależne od siebie

− W stałym stopniu niezależne od siebie, gdy spełnienie jednego w jakimś stopniu pozostaje bez wpływu na stopień spełnienia drugiego

− Ściśle niezależne od siebie, gdy spełnienie jednego pozostaje bez żadnego wpływu na spełnienie drugiego

2.?

3.kryterium podmiotowe konfliktu

4 rodzaje: -wewnętrzne, -między jednostkami w danej grupie społecznej, -między jednostką a grupą, -między grupami

82

1. Socjologiczna interpretacja pojęcia organizacja

Socjologia traktuje organizacje jako konfiguracje ludzi i bada wpływ czynników obiektywnych determinujących charakter tych konfiguracji na stosunki społeczne i odwrotnie- wpływ człowieka na inne elementy organizacji.

• Organizacja jako system społeczny - jest utożsamiana szczególnie ze strukturalno-funkcjonalną teorią Talcota Parsona wedle której :

− organizacje są systemami społecznymi, które wchodzą w interakcje z innymi systemami społecznymi

− Nadrzędnym celem systemu jest podtrzymywanie jego istnienia, aby ten cel osiągnąć każdy system musi realizować 4 funkcje: adaptacja środowiska zewnętrznego, osiąganie celów organizacyjnych, integracja (koordynacja i sposoby radzenia sobie ze zróżnicowaniem), instytucjonalizacja(trwałość norm i wartości). Skutkiem realizacji tych funkcji jest wykształcenie się w systemie czterech podsystemów; te funkcje tworzą schemat AGIL.

• Organizacja jako społeczna twórczość człowieka - do rozwoju tej interpretacji przyczynił sie niewątpliwie kierunek human relations, model ograniczonej racjonalności Simona , koncepcja Croziera i Friedberga.

− Human relations wskazywał, że człowiek jest istotą społeczną w procesie pracy i jego społeczne dążenia mają istotne znaczenie

− Simon stworzył model ograniczonej racjonalności- wykazywał, że racjonalność nie podlega optymalizacji bowiem zawsze jest ograniczona, gdyż podmioty działają w warunkach niepewności. Simon dostrzegł, że nie tylko ważna jest charakterystyka samej sytuacji działania podmiotu ile samego podmiotu, czyli tego jak identyfikuje cele i jak interpretuje rzeczywistość

− Crozier i Friedberg uważali, że organizacje są społecznie konstruowane przez indywidualne działania jej uczestników, którzy w swoim postępowaniu kierują się określonymi motywami; krytykowali oni systemowe ujęcie zarówno w cybernetycznej jak i nawiązującej do ogólnej teorii systemów, uważali, że nie istnieją systemy w pełni kontrolowane i regulowane, W ich podejściu cel organizacji zaczął realizować się jako zmienna zależna

• Organizacja jako struktura – pojęcie to wiąże się z tzw. szkołą astońską. Na podst. badań wyróżnili pięć podstaw wymiarów struktury i opracowali metody pomiaru wyróżnionych wymiarów. Konfiguracja tych wymiarów decyduje o jej kształcie. Wymiary:

− Specjalizacja- wymiar opisujący podział pracy w organizacji

− Standaryzacja procedur- wymiar odnoszący się do typowości zadań i procedur organizacyjnych

− Formalizacja- wymiar zakresu, w którym zasady, procedury i instrukcje są zapisane w formalnych dokumentach organizacyjnych

− Konfiguracja pozycji- wymiar charakteryzuje strukturę ról organizacyjnychJ. Staniszkis wskazuje trzy rodzaje sił, które wpływają na strukturę organizacyjną:

− Siły powstające w wyniku zamierzonych działań podejmowanych w celu takiego usprawnienia struktury organizacyjnej alby racjonalniej realizowała ona funkcje, do których została powołana

− Siły neutralizujące lub wypierające obce elementy w strukturze oraz powodujące w wypadku zakłóceń przywracanie stanu równowagi nawet kosztem otoczenia

Strukturotwórcze presje będące następstwem stosowania przez uczestników organizacji, pełniących poszczególne role, mechanizmów obronnych w celu rozładowania powstających napięć

2. Struktura sztabowa

Struktura sztabowa (zwana także liniowo-sztabową, sztabowo-liniową i liniowo-funkcjonalną) – ma na celu wykorzystanie zalet struktury liniowej i funkcjonalnej, z jednoczesnym ograniczeniem ich wad. W strukturze tej zachowana jest wiodąca rola więzi służbowej, co zapewnia zachowanie jedności rozkazodawstwa i jednolitości kierownictwa. Jednocześnie zostaje ona uzupełniona więzią sztabową.

Tworzy się stanowiska lub komórki organizacyjne (stanowiska sztabowe lub sztaby), podporządkowane kierownikom liniowym w celu wspomożenia ich w wykonywaniu zadań, szczególnie w podejmowaniu decyzji. Pomoc ta z reguły przybiera postać ekspertyz, projektów rozstrzygnięć czy analiz i nie ma charakteru wiążącego. Sztaby nie ponoszą odpowiedzialności za realizację zadań poszczególnych komórek organizacyjnych, ale za jakość doradztwa i nie należy ich utożsamiać z komórkami funkcjonalnymi. W przypadku gdy sztaby uzyskują uprawnienia władcze (decyzyjne) przekształcają się w komórki funkcjonalne, a struktura w funkcjonalną. Wady struktury sztabowej to m.in. przedłużanie się w czasie przekazywania i przetwarzania informacji, występowanie opóźnień w podejmowaniu decyzji i konflikty pomiędzy linią, a sztabem. Jednocześnie ten typ struktury daje lepsze gwarancje zachowania jasnego podziału władzy i odpowiedzialności z jednoczesnym wykorzystaniem wiedzy specjalistycznej.

3. Poznawcza teoria motywacji.

Teoria psychodynamicznaDziałanie człowieka jest stymulowane i ukierunkowywane przez wewnętrzne stany jednostki zwane potrzebami czy dążeniami. Jednostka nie zna struktury swoich potrzeb, dlatego żyje w świecie wewnętrznych i zewnętrznych konfliktów. Wg Maslowa człowiek świadomie kieruje swym zachowaniem, podstawowym czynnikiem wyznaczającym kierunek działań jest dążenie do samorealizacji. Mimo różnic między psychoanalizą a psychologią humanistyczną można dostrzec pogląd, że motywacja jest stanem wewnętrznym, wypadkową potrzeb człowieka. Psychologia humanistyczna i psychoanaliza są traktowane integralnie i są nazywane teorią potrzeb/teorią treści.

Potrzeba to pojęcie używane w naukach społecznych, polityce, prawie.

83

1. empiryczne źródła poznania wiedzy o organizacji i zarządzaniu,

obserwacja uczestnicząca (obserwacja organizacji od wnętrza) – metoda zaczerpnięta z socjologii. Polega na wejściu badacza do organizacji i wykonywaniu w niej określonej funkcji. Daje obraz prawdziwego życia organizacyjnego, ale obciążona jest zniekształceniami tego obrazu wynikającymi z faktu obserwacji organizacji albo „od dołu” albo „od góry”. Wady: brak opisów badań prowadzonych na stanowiskach kierowniczych (większość obserwatorów pracowała na stanowiskach robotniczych), długi okres przygotowawczy i prowadzenia badań, wątpliwości natury etycznej (obserwator tylko „udawał” robotnika).

systematyczne badania organizacyjne (obserwacja organizacji z zewnątrz) – badania prowadzili nie praktycy, a specjalnie wyszkoleni obserwatorzy. Obejmowały one rejestrację stanu faktycznego, jego analizę i syntezę wniosków końcowych. Podstawowe techniki badawcze to: fotografia dnia pracy, obserwacja ciągła i migawkowa, wywiady, ankietowanie. Metoda ta pozwala poznać w miarę całościowy obraz organizacji i zaobserwować dynamikę jej rozwoju. Wady: badania te prowadzone są na zlecenia samych organizacji, z uwagi na wysokie koszty i konieczność wyrażenia zgody przez właścicieli firmy na ingerencję, a zachowanie obserwowanych pracowników nie jest zachowaniem naturalnym.

eksperyment organizacyjny – metoda ta polega na wprowadzaniu nowych metod pracy (Taylor, Gantt) lub zupełnie nowych metod zarządzania (Mayo). Z czasem przypisywano jej znaczenie sprawdzające praktyczne zastosowanie koncepcji naukowych. Np. eksperyment w Hawthorne, który rozpoczął szkołę behawioralną. Wady: ograniczony wpływ badacza na przebieg i wynik eksperymentu, różne zachowania badanych (inaczej reagują robotnicy, inaczej kierownicy).

eksperyment laboratoryjny – metoda ta polega na tym, że w sztucznie zaaranżowanych warunkach przeprowadza się doświadczenia na pojedynczych ludziach lub ich niewielkich grupach. Np. eksperymenty małżeństwa Gilbreth’ów, którzy fotografowali pracę robotników w sztucznych warunkach, aby na podstawie analizy ścieżki ruchu, opracować teoretyczną metodę pracy, z której

eliminowano zbędne ruchy. Metoda ta umożliwia lepszą kontrolę i dokładniejsze pomiary. Wady: sztuczne warunki, których nie da się uzyskać w rzeczywistej organizacji powodują, iż rzadko efekty stosowania eksperymentalnych metod w organizacjach są zgodne z oczekiwaniami.

2. wpływ, władza, przywództwo,

Definicja władzy jako wpływu – Webber – władza stanowi potencjalną możliwość wywierania wpływu. Wpływ to działania lub przykłady działań, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy. Sama możliwość wywierania wpływu stanowi władzę.

Przywództwo to znajdowanie ścieżki, a zarządzanie to podążanie ścieżką. Przywództwo polega na robieniu właściwych rzeczy, a zarządzanie robienie rzeczy właściwie. Menadżer nie kreuje własnych strategii, tylko realizuje cudze strategie. Zarządzanie to czynności zmierzające do utrzymania spójności i porządku w organizacji, przywództwo dotyczy wprowadzania konstrukcyjnych lub adaptacyjnych zmian. Celem zarządzania jest alokacja zadań, wyznaczania wykonawców, celem przywództwa jest przekazywanie swojej wizji tak by inni ją zrozumieli i zgodzili się do niej dążyć. Menadżerowie monitorują realizacje zaplanowanych celów, definiują problemy organizacyjne i sposoby ich rozwiązywania. Przywódcy inspirują i motywują ludzi do pokonywania przeszkód stojących na drodze do zmiany.

3. zniekształcenia psychiki biurokratów.

Robert Merton opisuje szereg zniekształceń psychiki biurokraty, przytaczając: Za T. B. Veblenem – wyuczoną nieudolność biurokraty (umiejętności jednostki okazują się jej brakami albo słabymi stronami), Za J. Deweyem – psychozę zawodową biurokraty (codzienna rutyna rozwija u człowieka określone preferencje, antypatie i uprzedzenia), Za D. Warnottem – skrzywienie zawodowe biurokraty (jego przejawem jest rytualizm i przywiązanie wagi do dyscypliny).

84

1. Źródła ekstrapolacyjne jako źródła poznania wiedzy o organizacji i zarządzaniu (1.1.2.).

Źródła ekstrapolacyjne:Ad a) badanie historii instytucji – metoda popularna w krajach anglosaskich, gdzie kładziono nacisk na tradycję i ciągłość rozwiązań organizacyjnych. Np. badania nad funkcjonowaniem imperium rzymskiego w kontekście problemów dużych koncernów czy globalizacji zarządzania. Wady: historia się nie powtarza, doświadczenia z funkcjonowania instytucji dawniej są mało przydatne współcześnie.

Ad b) relacje praktyków zarządzania – praktycy zarządzania są autorami pierwszych książek o zarządzaniu, w których opisywali swe dokonania i próbowali wywodzić pierwsze tezy naukowe. Np. F. W. Taylor (założenia systemu zarządzania na podstawie eksperymentów w Midvale i Bethlehem) czy H. Fayol (funkcje kierownicze formułowane w oparciu o 40 lat pracy zawodowej). Wady: prace praktyków są uproszczone i wyidealizowane (praktycy opisywali to co chcieli pamiętać, np. sukcesy).

Ad c) wywiady z praktykami zarządzania - przeprowadzano wywiady z wieloma praktykami biznesu w tym samym czasie, chcąc na ich podstawie sformułować ogólne teorie naukowe.

Wady: ponownie wątpliwości czy praktycy są prawdomówni i czy ich relacje będą przydatne dla późniejszych praktyków.

2. Siatka kierownicza R. Blake, J. S. Mounton (6.4.).

R. Blake, J. S. Mounton – połowa lat ‘60 – zbadanie stylów kierowania, 5000 kierowników pozwoliło zbudować tzw. siatkę kierowniczą, wykorzystującą w zasadzie koncepcję Likerta

Styl wypowiedzi kierownika jest przejawem jego stylu kierowania, a jego składowe: komunikatywność, prostota i zwięzłość, decydują w największym stopniu o powodzeniu oddziaływania kierowniczego na etapie przekazywania poleceń.

Niekiedy styl kierowania traktuje się jako rodzaj socjotechniki motywacyjnej, przy pomocy której kierownik może celowo wpływać na zachowania swoich podwładnych

1.1. styl zubożony – kierownika cechuje poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy, aby utrzymać przynależność do organizacji jest przekonany o niewielkiej możliwości oddziaływania na wyniki pracy i ludzi, minimalne dążenie do osiągnięcia dużych efektów i przyjemnej atmosfery1.9. styl klubowy – kierownika cechuje przemyślana dbałość o potrzeby ludzi i utrzymanie zadowalających stosunków, co prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej i przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie, uwzględnienie celów osobistych, pomijanie celów pracy5.5. styl zrównoważony – odpowiednie wyniki organizacji są możliwe przez wyważenie potrzeby egzekwowania pracy i utrzymania morale na zadowalającym poziomie, hasłem naczelnym kierownika jest kompromis 9.1. styl autorytatywny – wydajność pracy zawdzięcza się zorganizowaniu jej warunków w takim stopniu, że rola czynnika ludzkiego jest minimalna, energiczne dążenie do osiągnięcia maksymalnej wydajności bez zwracania uwagi na pracowników9.9. styl zespołowy – wyniki osiągane w pracy są skutkiem zaangażowania postawy ludzi, przekonanych o tym, iż traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy sprzyja powstawaniu stosunków nacechowanych zaufaniem i szacunkiem, dążenie do dużej wydajności przy uwzględnieniu spraw pracowniczych

3. Planowanie jako proces (9.1.).

Planowanie jest to działanie złożone, proces, którego istota polega na wywoływaniu zjawisk, które by samoistnie nie zaistniały. Jest procesem myślowym, polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji w oparciu o cele, fakty i dobrze przemyślane oceny. Planowanie traktowane jako etap cyklu działania zorganizowanego odnosi się do każdego działania i jest ujmowane jako obmyślanie środków i sposobów działania, dostosowanych do celów i do warunków. Planowanie jako funkcja zarządzania występuje wyłącznie w kontekście organizacyjnym i wówczas jest realizowanym przez kierowników i wspomagające ich sztaby systematycznym i uporządkowanym ustalaniem celów dotyczących przyjętych przedziałów czasowych oraz sposobów ich osiągnięcia przez całą instytucję lub jej wewnętrzne podmioty organizacyjne.

W ujęciu Koontza i O’Donnella istotę planowania jako funkcji zarządzania wyrażają cztery podstawowe zasady :

• Przyczynianie się do osiągania celów

• Prymat planowania

• Kompletność planowania

• Efektywność planowania Kwestią podstawową w procesie planowania jest określenie celów (organizacji, działania). Należy wstępnie przyjąć który cel jest główny, a które pomocnicze oraz przyjąć stosowny horyzont czasowy.

Funkcje celów:

− Zapewniają poczucie kierunku

− Wpływają na koncentrację wysiłków

− Wyznaczają plany i decyzje

− Pomagają w ocenie osiąganych rezultatów

− Mogą stanowić źródło motywacjiWebber podkreśla, że dla określenia celów pomocnym instrumentem jest potrzeba marzeń. „Kluczem do planowania jest określenie pragnień, a krytycznym elementem wiedza, gdzie chce się być i jakiej chce się przyszłości, jednak marzenia to nie prosta lista aspiracji niepowiązanych ze sobą, ale zintegrowany scenariusz.

Etapy planowania:

• Analiza aktualnego i przyszłego stanu organizacji oraz aktualnych i przyszłych uwarunkowań jej funkcjonowania Pomocnym narzędziem na etapie planowania jest analiza SWOT, zaliczana do technik analizy strategicznej , umożliwiająca poznanie ogólnej sytuacji organizacji i stanowiącą podstawę do ustalenia celów. Analiza ta polega na określeniu słabych i mocnych stron organizacji oraz szans i zagrożeń, jakie dla niej ujawniają się w jej otoczeniu.

Silne strony organizacji to kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie jej konkurentów. Słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości. Silne i słaby strony odnoszą się do wewnętrznych cech organizacji i poszukuje się ich w takich obszarach jak finanse, marketing, produkcja, administracja.

Drugi obszar analizy SWOT dotyczy szans i zagrożeń, tkwiących w otoczeniu organizacji. Z reguły bierze się pod uwagę konkurentów, tendencje ekonomiczne, technologię, zmiany polityczne. Podobnie jak w przypadku silnych i słabych stron, szanse i zagrożenia mają charakter relatywny. To co dla jednej organizacji stanowi zagrożenie, dla innej bywa szansą.

W wyniku analizy SWOT, powstają cztery zestawienia, obejmujące wykaz:

− Silnych stron organizacji

− Słabych stron

− Rzeczywiście występujących i potencjalnych szans

− Rzeczywiście występujących i potencjalnych zagrożeńAnaliza SWOT może przybierać różne postaci, od pełnej, dogłębnej, obejmującej wszystkie obszary wnętrza i otoczenia danej organizacji, po stosunkowo prostą, trzydniową diagnozę, która ogranicza się do sformułowania ogólnych wykazów silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń.

• Określenie celów planowania. Etap ten kończy się sformułowaniem racjonalnego zestawu celów proponowanych do realizacji w zakładanym horyzoncie czasowym. Najczęściej zalecanym jest zestaw obejmujący:

− Misję - określa się jako ogólny cel organizacji, oparty na przyjętych przez założyciela lub naczelne kierownictwo założeniach dotyczących zamierzeń organizacji, jej umiejętności i miejsca w świecie, przyczynia się do jednoczenia i motywowania członków organizacji

− Cele strategiczne – cele skoncentrowane na szerokich, ogólnych problemach, ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Wynikają i są podporządkowane misji, cele całej organizacji, obejmujące wszystkie jej obszary, ustalane i realizowane przez kierownictwo naczelne. Cele długofalowe

− Cele taktyczne – ustalane SA na średnim szczeblu i dla tego szczebla hierarchii organizacyjnej, koncentrując się na operacjonalizacji działań wymaganych dla osiągnięcia celów strategicznych. Wynikają z celów strategicznych, bardziej szczegółowe cele pionu organizacyjnego, pionów funkcjonalnych. Cele średniookresowe

− Cele operacyjne – dotyczą bieżących problemów związanych z celami taktycznymi i są ustalane na niższym szczeblu i dla usytuowanych na nim kierowników. Najbardziej uszczegółowione cele poszczególnych komórek organizacyjnych, wynikające z celów taktycznych. Cele krótkookresowe

• Opracowanie wariantów realizacji poszczególnych rodzajów celów

• Podjęcie decyzji o wyborze celów i sposobów ich realizacji

85

1. Metody wyznaczania rozpiętości kierowania.

Najstarsze metody określania rozpiętości kierowania odwoływały się do zjawisk naturalnych i intuicji. W Legionach Rzymskich stosowano metodę analogii, przyjmując system dziesiętny (analogia do liczby palców u dłoni). Intuicję wykorzystał Fayol, uznając iż wielkość zespołu na najniższym szczeblu struktury powinna wynosić nie więcej niż 15 osób. Z czasem pojawiły się metody matematyczne. Autor jednej z nich ,V. A. Graicunas, przyjął tezę, że potencjalna liczba stosunków przełożonego i jego podwładnych jest czynnikiem wyznaczającym górną granicę rozpiętości kierowania. Kolejna propozycja to metoda czynnikowa. Jej istotą jest określenie czynników związanych z aktywnością kierowniczą i ich wpływu na potencjalną rozpiętość kierowania. Jednym z tych czynników jest czas, asi K może poświęcić na czynności typowo kierownicze (im większa konieczność podejmowania czynności niekierowniczych tym mniejsza potencjalna rozpiętość kierowania i odwrotnie). Kolejne czynniki to czynniki związane z zadaniami (np. ich stopień trudności czy różnorodności), czynniki związane z samym Kiem (np. stopień samodzielności czy sposób kierowania), czynniki związane z podległym zespołem (np. stopień integracji zespołu) oraz czynniki o charakterze technicznym (np. wymagane tempo pracy czy stan łączności). Nie bez znaczenia są także cechy osobowościowe i predyspozycje danego Ka, a także jego poziom kwalifikacji i inne właściwości. Kwestią zasadniczą jest kierunek wpływu tych wszystkich czynników na potencjalną rozpiętość kierowania. Rzetelne stosowanie metody czynnikowej wymaga zatem badania konkretnej sytuacji danego Ka we wszystkich jej uwarunkowaniach.

2. Przedmiot zainteresowań. Interdyscyplinarny charakter nauki o organizacji i zarządzaniu.

Przedmiotem badań prowadzonych w NOiZ są zjawiska organizacyjne w ujęciu: 1.statycznym – organizacja (morfologia organizacji)- 2.dynamicznym – zarządzanie (funkcjonowanie organizacji). NOiZ charakteryzuje się wielością płaszczyzn badawczych i wielością przedmiotów badań. 1.Systematyka nauk ergo logicznych:•Nauki ergologiczne – ogół nauk asie począwszy od końca XIX w. powstawały w trakcie badań nad pracą ludzką (np. NOiZ). Pochodzenie terminu: ergon – praca i logos – słowo. •Systematyka wg. Zieleniewskiego – zgrupowanie ogółu dyscyplin ergologicznych wg. stopnia ogólności twierdzeń (najwyższy, średni i najniższy stopień abstrakcji). Na stopniu średnim wg. badanych okoliczności we wszystkich przedmiotach badania, a na stopniu najniższym wg. przedmiotu badania (czyli dziedziny działania ludzkiego).•Systematyka wg. Stabryły i Trzcienieckiego – podział NOiZ na części A i B, gdzie część A (np. teoria systemów czy prakseologia) jest swoistą nadbudową metodologiczną dla części B zawierającej działy szczegółowe (np. techniki organizatorskie czy psychologia pracy). Obydwie te części tworzą pionowy układ systematyki oparty na kryterium ogólności, natomiast poziomy kład systematyki obejmuje rozczłonkowanie działów na poddziały, ze wzgl. na przedmiot działania lub metody działania. // 2. Nauka organizacji i zarządzania a nauki pokrewne: NOiZ pozostaje w silnych związkach z innymi dziedzinami nauki, które w tym samym

obszarze prowadzą swoje badania (np. z socjologią, psychologią i ekonomią). Reagowała ona na rozwój innych gałęzi nauki (np. szkoła behawioralna powstała dzięki gwałtownemu rozwojowi psychologii). Często przedstawiciele NOiZ byli też przedstawicielami innych dziedzin (np. Max Weber był przedstawicielem kierunku administracyjnego, a zarazem socjologiem, ekonomistą, prawnikiem i historykiem). Dziedziną bliską NOiZ była zawsze nauka administracji, zwłaszcza w aspektach funkcjonowania administracji traktowanej as typ instytucji, a także prawo gdyż niektóre normy organizacyjne ujęte są w przepisach prawa.

3. Cykl postępowania organizatorskiego wg Zygmunta Rytla.

I FAZA - ustalenie układu (dane dotyczące maszyn, warunki pracy, kwalifikacje pracowników itd...)/ II - ustalenie przebiegu pracy - (spis czynności, chronometraż czynności, harmonogram prac ...)/ III- badanie i projektowanie zmian ((określić czynności, wyeleiminować zbędne, zaprojektować zmiany w urządzeniach, zdefiniować kwalifikacje pracowników)/ IV- wykonanie tych zmian (wprowadzamy zmiany, obserwujemy co sie dzieje, robotnik nabiera wprawy)/ V- kontrola i badanie przebiegu pracy (nowa kolejność operacji, nowy chronometraż, nowy harmonogram, nowe warunki wzorcowei normatywy)/ VI- porównanie i dalsze wnioski (porównanie harmonogramów, wzorców, określamy zwiekszenie sprawności, tempa nasilenia, czy dokonane zmiany są ostateczne? jeśli nie nakreślamy plan przyszłych ulepszeń).