na lata 2014-2020archiwum.plesna.pl/_akt/20_01_2014/strategia_projekt.pdfStrategia Rozwoju Gminy...

Strategia Rozwoju Gminy Pleśna

na lata 2014-2020

Projekt „Nowoczesne Zarządzanie Publiczne” o numerze POKL.05.02.01-00-025/12,

realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego – Działanie 5.2. Wzmocnienie

potencjału administracji samorządowej, Priorytet V – Dobre rządzenie.

Opracowanie:

2 Projekt “Nowoczesne Zarządzanie Publiczne” (nr POKL 05.02.01-00-025/12) – Program Operacyjny Kapitał Ludzki,

Priorytet V “Dobre rządzenie”, Działanie 5.2. “Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej”

Strategia Rozwoju Gminy Pleśna

na lata 2014-2020

Pleśna, styczeo 2014



Spis treści

Spis treści .................................................................................................................................... 3

Spis skrótów ............................................................................................................................... 4

Wprowadzenie ........................................................................................................................... 5

Metodologia prac ....................................................................................................................... 6

Organizacja procesu tworzenia Strategii.................................................................................... 7

Ramy instytucjonalne lokalnej polityki rozwoju ...................................................................... 10

Nadrzędne dokumenty strategiczne ........................................................................................ 12

Strategie Zintegrowane ............................................................................................................ 12

Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego.................................................................... 14

Subregionalny Program Rozwoju 2014-2020 ........................................................................... 17

Diagnoza podstawowych uwarunkowao rozwojowych ........................................................... 19

Analiza SWOT ........................................................................................................................... 24

Wizja i misja rozwoju Gminy Pleśna ......................................................................................... 28

Plan operacyjny Strategii .......................................................................................................... 30

PRIORYTET I – GOSPODARKA LOKALNA ................................................................................... 32

PRIORYTET II – WARUNKI I JAKOŚD ŻYCIA ................................................................................ 42

PRIORYTET III – TURYSTYKA I OFERTY SPĘDZANIA CZASU WOLNEGO .................................... 58

PRIORYTET IV – ZARZĄDZANIE ROZWOJEM LOKALNYM .......................................................... 71

System wdrażania, monitoringu i ewaluacji Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-

2020 .......................................................................................................................................... 81

Założenia planu wdrażania Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020.................... 81

Ramy współpracy międzysektorowej i międzygminnej w zakresie realizacji Strategii Rozwoju

Gminy Pleśna na lata 2014-2020 .............................................................................................. 83

System monitorowania i ewaluacji Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 ........ 84



Spis skrótów

FRDL - Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej;

GOPS - Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej;

GUS - Główny Urząd Statystyczny;

JST - jednostka samorządu terytorialnego;

KSRR - Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010-2020: Regiony, Miasta,

Obszary wiejskie;

LGD - Lokalna Grupa Działania Dunajec-Biała;

MISTiA - Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie;

NFOŚiGW - Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej;

WFOŚiGW - Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Krakowie;

OKE - Okręgowa Komisja Egzaminacyjna w Krakowie;

PCPR - Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie;

PFRON - Paostwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych;

PUP - Powiatowy Urząd Pracy w Tarnowie;

ROPS - Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej;

SIEG - Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki. „Dynamiczna Polska

2020”;

SRK - Strategia Rozwoju Kraju 2020. Aktywne społeczeostwo, konkurencyjna

gospodarka, sprawne paostwo;

SRKL - Strategia Rozwoju Kapitału Ludzkiego 2020;

SRKS - Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2020;

SRWM - Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020;

UG - Urząd Gminy Pleśna.



Wprowadzenie

Strategię Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 opracowano w szerokim partnerstwie środowisk lokalnych. Prace te prowadzono w ramach projektu „Nowoczesne Zarządzanie Publiczne”, finansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego – Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Działanie 5.2. Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Priorytet V – Dobre rządzenie.

Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 jest podstawowym i najważniejszym dokumentem samorządu gminy, określającym obszary, cele i kierunki rozwoju, w przestrzeni prowadzonej przez władze gminy. Uwzględniając obowiązujące zasady rozwoju regionalnego w Polsce (tzw. nowy paradygmat rozwoju regionalnego) oraz wyzwania, przed jakimi stoi Gmina Pleśna, Strategia uwzględnia potrzeby i oczekiwania całej wspólnoty lokalnej.

Największymi atutami Gminy Pleśna są położenie komunikacyjne oraz atrakcyjne zasoby przyrodnicze i rekreacyjne. Dobre skomunikowanie ze stolicą województwa, dostępnośd potencjalnych terenów inwestycyjnych oraz atrakcyjnośd osadnicza, stanowią o jej możliwościach rozwojowych. Poprzez swoje walory środowiskowe i komunikacyjne, obszar gminy już stanowi atrakcyjne miejsce dla nowego osadnictwa oraz potencjalny teren turystyczno-rekreacyjny. Wykorzystanie tych szans powinno stad się w najbliższej przyszłości jednym z najważniejszych wyzwao, stojących przed całą wspólnotą samorządową. W tym kontekście, u podstaw realizacji celów i kierunków interwencji Strategii leży nawiązywanie współpracy pomiędzy gminą a sąsiednimi jednostkami samorządu terytorialnego, sektorem gospodarczym, organizacjami pozarządowymi i innymi instytucjami. Wyzwanie to sprawia, iż Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 zawiera zadania będące w kompetencjach innych szczebli samorządowych i partnerów gospodarczych oraz społecznych, którzy aktywnie włączyli się w budowanie jej założeo.

W systemie zarządzania polityką rozwoju, Strategia pełni kluczową rolę, jako generalny plan postępowania władz samorządowych, partnerów gospodarczych i społecznych, którzy mogą się na nią powoływad w procesie pozyskiwania środków zewnętrznych oraz w oparciu o nią budowad własne plany strategiczne. Dzięki temu dokument ten jest również narzędziem kierowania i intensyfikowania współpracy z partnerami samorządowymi, prywatnymi i pozarządowymi w układzie zarówno lokalnym, jak i ponadlokalnym. Tworzenie partnerstw na etapie realizacji poszczególnych kierunków interwencji niniejszej Strategii, będzie miało kluczowe znaczenie dla rozwoju gminy, w tym również w związku z pozyskiwaniem zewnętrznych środków finansowych. Realizacja wyzwao rozwojowych Gminy Pleśna będzie się wiązad z podejmowaniem współpracy pomiędzy samorządami wszystkich szczebli, instytucjami paostwowymi, partnerami społecznymi i prywatnymi. Stąd też Strategia nie obejmuje wyłącznie zadao będących w kompetencjach samorządu gminnego, ale wskazuje na rozwiązania niezbędne dla stałego i efektywnego rozwoju całej wspólnoty lokalnej. Takie podejście jest zgodne z nowym paradygmatem polityki regionalnej paostwa - wieloszczeblowym zarządzaniem Strategią.



Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 jest spójna z priorytetami i celami dokumentów szczebla krajowego i regionalnego, tj. Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego 2010-2020: Regiony, Miasta, Obszary wiejskie; Długookresowej Strategii Rozwoju Kraju do 2030 r.; Koncepcji Przestrzennego Zagospodarowania Kraju do 2030 r.; Średniookresowej Strategii Rozwoju Kraju do 2020 r.; krajowych strategii sektorowych oraz Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020.

Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 została przygotowana w wyniku prac prowadzonych przez władze samorządowe Gminy Pleśna oraz ekspertów FRDL Małopolskiego Instytutu Samorządu Terytorialnego i Administracji, przy ścisłej współpracy z partnerami społecznymi i prywatnymi. Dokument uwzględnia wnioski i rekomendacje sformułowane w ramach szerokiej debaty publicznej, której elementem były w szczególności sesje warsztatowe z udziałem Konwentu Strategicznego.

Dzięki zaangażowaniu przedstawicieli samorządu, instytucji publicznych, przedsiębiorców i lokalnych liderów życia społecznego, Strategia Rozwoju Gminy Pleśna stanowi nie tylko narzędzie prowadzenia polityki rozwoju lokalnego, ale również syntezę świadomych wyborów i rekomendacji przedstawicieli różnych społeczności tworzących wspólnotę samorządową.

Metodologia prac

Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 kładzie nacisk na zrównoważony rozwój Gminy (bazujący na zintegrowaniu polityki środowiskowej, gospodarczej, przestrzennej i społeczno-kulturowej), prowadzący w efekcie do poprawy jakości życia mieszkaoców i budowania jego trwałych podstaw ekonomicznych. Konstrukcję dokumentu Strategii oparto na partycypacyjno-eksperckim modelu budowy planów strategicznych jednostek samorządu terytorialnego, w pełni oddającym oczekiwania krajowych oraz unijnych instytucji odpowiedzialnych za rozwój terytorialny w Polsce.

Strategię opracował Konwent Strategiczny, powołany przez Wójta Gminy Pleśna. W jego skład weszli m.in. przedstawiciele władz samorządowych gminy, urzędnicy samorządowi, przedstawiciele oświaty, instytucji kultury, pomocy społecznej, reprezentanci sfery biznesu, lokalnych organizacji pozarządowych i przedstawiciele instytucji użyteczności publicznej. Prace Konwentu prowadzili konsultanci FRDL Małopolskiego Instytutu Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie. Zespół realizacyjny tworzyli: Wojciech Odzimek – Koordynator Zespołu Zarządzania Strategicznego FRDL MISTiA, , Krzysztof Malczyk i Tomasz Nosal – konsultanci w Programie Zarządzania Strategicznego MISTiA.



Organizacja procesu tworzenia Strategii

Zarządzanie strategiczne w sytuacji gminy to kierowanie wieloobszarowym rozwojem w długim przedziale czasu, dzięki wykorzystaniu rzetelnej wiedzy płynącej z analizy i oceny bieżącej oraz projektowaniu spodziewanych scenariuszy rozwoju JST, a także dzięki przewidywaniu zmian w otoczeniu.

Zgodnie z tymi założeniami, proces budowy Strategii Rozwoju przebiegał wieloetapowo:

1. Obraz środowiska lokalnego – diagnoza społeczno-gospodarcza.

Celem pozyskania obiektywnej oceny sytuacji społeczno-gospodarczej oraz potencjału JST, przeprowadzona została diagnoza społeczno-gospodarcza Gminy Pleśna w układzie dynamicznym i porównawczym (benchmarkingowym). Analizę przeprowadzono w oparciu o metodologię zastosowaną do delimitacji subregionów funkcjonalnych województwa małopolskiego. Główną motywacją było zachowanie spójności dokumentu strategii z jednym z głównych dokumentów nadrzędnych, czyli ze Strategią Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020. Zastosowana metoda pozwoliła na określenie potencjału rozwojowego Gminy Pleśna w przyjętych 7 obszarach badawczych (potencjał turystyczny, potencjał gospodarczy, kapitał ludzki, jakośd życia, infrastruktura komunikacyjna, atrakcyjnośd turystyczna, zarządzanie rozwojem), ujmujących w sposób kompleksowy ogół zjawisk społeczno-gospodarczych, zachodzących na jej terenie. Każdy obszar podzielono w zależności od jego charakteru i stopnia złożoności na podobszary. W analizie poszczególnych podobszarów badawczych uwzględniono łącznie prawie 80 wskaźników statystycznych, które pozwoliły na przedstawienie poszczególnych aspektów badania w sposób mierzalny, zapewniający porównywalnośd oraz przeprowadzenie możliwie obiektywnej oceny i interpretacji poszczególnych zjawisk i trendów społeczno-gospodarczych. Wykorzystano m.in. takie źródła danych statystycznych, jak: Bank Danych Lokalnych GUS, Regionalna Izba Obrachunkowa w Krakowie; Ministerstwo Finansów; Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej; Okręgowa Komisja Egzaminacyjna; Urząd Statystyczny w Krakowie; Urząd Komunikacji Elektronicznej. Efektem prac było powstanie Raportu diagnostycznego dla Gminy Pleśna, opisującego podstawowe uwarunkowania rozwojowe gminy w ujęciu dynamicznym i porównawczym (w zestawieniu z 4 innymi gminami wiejskimi w województwie małopolskim, partycypującymi w projekcie „Nowoczesne Zarządzanie Publiczne” oraz w odniesieniu do średniej dla ogółu gmin województwa małopolskiego oraz powiatów tarnowskiego i brzeskiego). Wnioski z diagnozy społeczno-gospodarczej stały się materiałem wyjściowym do analizy zasobów własnych i otoczenia (analiza SWOT) podczas warsztatów z Konwentem Strategicznym, powołanym przez Wójta Gminy Pleśna. W niniejszym dokumencie, w rozdziale pn. Diagnoza podstawowych uwarunkowao rozwojowych zawarto najważniejsze wnioski z przeprowadzonej analizy.



2. Analiza strategiczna uwarunkowao zewnętrznych i wewnętrznych metodą SWOT.

Raport diagnostyczny, charakteryzujący podstawowe uwarunkowania rozwojowe Gminy Pleśna, posłużył jako impuls do dyskusji dotyczącej zasobów wewnętrznych gminy oraz wpływu otoczenia zewnętrznego na jej rozwój. W trakcie prac warsztatowych z Konwentem Strategicznym dokonano oceny i analizy potencjału gminy, jej słabości oraz szans i zagrożeo istotnych z punktu widzenia dalszego rozwoju społeczno-gospodarczego (analiza SWOT). Pracę usystematyzowano poprzez określenie bloków tematycznych, wynikających z przeprowadzonej wcześniej, eksperckiej diagnozy oraz spójnych ze Strategią Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020. Wyniki analizy SWOT stały się podstawą do sformułowania podstawowych wyzwao i obszarów priorytetowych dla Gminy Pleśna.

3. Ewaluacja dotychczasowej Strategii Rozwoju.

Projektując Strategię Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 przeprowadzono ewaluację dotychczasowej Strategii. Podczas sesji warsztatowych Konwent Strategiczny analizował poszczególne zadania dotychczasowej Strategii Rozwoju pod kątem stopnia ich realizacji. Identyfikowano zadania w pełni zrealizowane, zadania posiadające charakter ciągły (permanentny – które powinny się znaleźd w nowoprojektowanej Strategii), zadania rozpoczęte (które również powinny stanowid częśd Strategii na lata 2014-2020) oraz zadania niezrealizowane. Ostatnia grupa zadao poddawana była dodatkowej analizie ze względu na ich aktualnośd i potrzebę umieszczania w Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020.

W kolejnych pracach warsztatowych, do tak zweryfikowanego pakietu zadao pochodzących z dotychczasowej Strategii Rozwoju Gminy Pleśna, identyfikowano zadania zupełnie nowe, odpowiadające swoim charakterem obecnym oczekiwaniom społeczności lokalnej i jej potrzebom, a także zdiagnozowanym szansom rozwojowym. Dzięki takiemu podejściu zachowana została zasada ciągłości planowania strategicznego i ponadkadencyjności.

4. Identyfikacja obszarów priorytetowych i sformułowanie planu operacyjnego.

Przedmiotem kolejnych prac warsztatowych stał się wybór obszarów priorytetowych i celów strategicznych oraz budowa planu operacyjnego Strategii. W oparciu o wyniki diagnozy społeczno-gospodarczej, analizy SWOT oraz ewaluacji dotychczasowej Strategii Rozwoju, dokonano identyfikacji obszarów priorytetowych (kierunków rozwoju) dla Gminy Pleśna. W efekcie przeprowadzonych z Konwentem Strategicznym prac zdefiniowano 4 obszary priorytetowe:

PRIORYTET 1. GOSPODARKA LOKALNA;

PRIORYTET 2. WARUNKI I JAKOŚD ŻYCIA;

PRIORYTET 3. TURYSTYKA I OFERTY SPĘDZANIA CZASU WOLNEGO;



PRIORYTET 4. ZARZĄDZANIE ROZWOJEM LOKALNYM;

Kolejnym etapem prac warsztatowych z udziałem Konwentu Strategicznego, była weryfikacja zaproponowanej przez ekspertów FRDL MISTiA matrycy Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020. Matryca powstała na bazie dokonanych wcześniej analiz i opracowao, wytycznych i założeo zawartych w dokumentach strategicznych szczebla krajowego i regionalnego, a także z uwzględnieniem wniosków płynących z opracowanej uprzednio analizy SWOT, ewaluacji dotychczasowej Strategii Rozwoju Gminy Pleśna i postulatów zgłaszanych przez członków Konwentu Strategicznego.

5. System monitoringu i ewaluacji Strategii.

Ostatnim etapem prac było opracowanie podsystemów strategii, dotyczących monitorowania osiągania celów i realizacji poszczególnych kierunków interwencji oraz aktualizowania dokumentu – zgodnie ze zmieniającymi się uwarunkowaniami wewnętrznymi i w otoczeniu Gminy. System ten uwzględnia również rozdział kierunków interwencji zawartych w Strategii na zadania będące w całości w kompetencjach samorządu gminnego (sfera podległości), częściowo będące w kompetencjach samorządu gminnego, ale wymagające intensywnej współpracy z partnerami społecznymi, gospodarczymi, czy samorządowymi (sfera współzależności) oraz niebędące w kompetencjach samorządu gminnego (sfera oddziaływania).



Ramy instytucjonalne lokalnej

polityki rozwoju

Koniecznośd tworzenia gminnych dokumentów planistycznych o charakterze strategicznym nie wynika wprost z przepisów prawa. Znowelizowana w 2013 r. ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, tworząca podstawy prawne do przygotowania przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego zasad wdrażania programów Unii Europejskiej na lata 2014-2020, wśród dokumentów strategicznych opracowywanych przez j.s.t. wymienia jedynie strategie rozwoju województw oraz strategie ponadregionalne. Katalog ten pozostaje jednak otwarty, a wśród podmiotów odpowiedzialnych za prowadzenie polityki rozwoju wymienia samorząd gminny.

Ugruntowana praktyka prowadzenia polityki rozwoju na szczeblu gminnym realizowana jest najczęściej w postaci tworzenia gminnych strategii rozwoju. Zasady lokalnej polityki rozwoju powinny jednak uwzględniad wytyczne w zakresie prowadzenia polityki rozwoju na wyższych szczeblach. Poczynając od dokumentów na szczeblu Unii Europejskiej, w szczególności uwzględniając zasady Europejskiej Polityki Spójności, poprzez strategiczne dokumenty krajowe, przygotowywane przede wszystkim przez administrację rządową, a koocząc na wojewódzkiej i subregionalnej strategii rozwoju, opracowywanych przez samorząd województwa.



Schemat 1 Układ zależności i hierarchia europejskich, krajowych i regionalnych dokumentów strategicznych.

Zaprezentowany powyżej schemat przedstawia aktualny system prowadzenia polityki rozwoju, oparty o hierarchiczny układ dokumentów strategicznych, wzajemnie ze sobą spójnych i powiązanych. Obejmuje on wytyczne płynące ze strategii Europa 2020, Długookresowej Strategii Rozwoju Kraju, Średniookresowej Strategii Rozwoju Kraju (SRK) oraz 9 strategii zintegrowanych, obejmujących 8 strategii branżowych i Krajową Strategię Rozwoju Regionalnego 2010-2020: Regiony, Miasta, Obszary wiejskie (KSRR). W tak ujęty system wpisuje się Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020, stanowiąca z kolei podstawę dla konstruowania subregionalnych i lokalnych dokumentów strategicznych. W procesie lokalnego planowania strategicznego należy jednak pamiętad o zachowaniu spójności i relacyjnym powiązaniu z systemem nadrzędnych dokumentów strategicznych, szczególnie tych opracowanych po wejściu w życie aktualnej strategii wojewódzkiej.

Tak zdefiniowany układ instytucjonalny programowania polityki rozwoju, w którym dokumenty niższego szczebla uwzględniają priorytety wynikające z programów nadrzędnych, wzmacnia efekty rozwojowe poprzez jednoznaczne określanie kluczowych kierunków interwencji. Spójnośd w wymiarze wertykalnym jednocześnie prowadzi do koncentracji środków publicznych na jasno zdefiniowanych celach rozwojowych.

Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju

sprzyjającego włączeniu społecznemu „EUROPA 2020”

Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju „Polska 2030 –trzecia fala nowoczesności”

Średniookresowa Strategia Rozwoju Kraju 2020. Aktywne społeczeostwo, konkurencyjna gospodarka, sprawne paostwo.

Krajowa Strategia Rozwoju

Regionalnego 2010 -2020:

Regiony, Miasta, Obszary wiejskie

Strategia Rozwoju Województwa

Małopolskiego na lata 2011-2020

8 strategii branżowych:- Rozwoju transportu- Rozwoju bezpieczeostwa narodowego RP- Bezpieczeostwo energetyczne i środowisko- Rozwoju kapitału społecznego- Innowacyjności i efektywności gospodarki- Zrównoważonego rozwoju wsi , rolnictwa i rybactwa- Rozwoju kapitału ludzkiego- Sprawne paostwo

Koncepcja Przestrzennego

Zagospodarowania Kraju 2030

Plan zagospodarowania

przestrzennego województwa małopolskiego



Nadrzędne dokumenty strategiczne

Fundamentalne wytyczne dotyczące polityki rozwoju płyną z nadrzędnych dokumentów europejskich, określających zasady Europejskiej Polityki Spójności. Ważna jest też sama filozofia redystrybucji środków europejskich, która w ostatnich latach uległa przeorientowaniu z funkcji wyrównawczej na wzmacnianie konkurencyjności obszarów silnych i lepsze wykorzystanie istniejących potencjałów rozwojowych. Będąca podstawą Europejskiej Polityki Spójności Strategia Europa 2020 oparta została na trzech priorytetach:

(1) rozwoju gospodarki opartej na wiedzy i innowacjach,

(2) promocji gospodarki oszczędzającej zasoby, zielonej i konkurencyjnej,

(3) propagowaniu gospodarki o wysokim zatrudnieniu, sprzyjającej spójności społecznej i terytorialnej.

Głównym dokumentem szczebla krajowego, wskazującym strategiczne zadania paostwa w horyzoncie czasowym spójnym z dokumentami europejskimi, tym samym oddającym priorytety rozdziału funduszy europejskich na lata 2014-2020 jest średniookresowa Strategia Rozwoju Kraju 2020. Aktywne społeczeostwo, konkurencyjna gospodarka, sprawne paostwo (SRK). Dokument ten, przyjęty 25 września 2012 r. wpisuje się w nowy system strategicznego zarządzania rozwojem kraju poprzez uwzględnienie wytycznych odnośnie głównych kierunków rozwoju, płynących z długookresowej strategii rozwoju kraju Polska 2030. Trzecia fala nowoczesności. Podstawowe priorytety SRK, koncentrujące główne działania i wyznaczające kierunki interwencji, mające na celu przyspieszenie procesów rozwojowych to:

(1) sprawne i efektywne paostwo,

(2) konkurencyjna gospodarka,

(3) spójnośd społeczna i terytorialna.

W kontekście programowania polityki rozwoju na szczeblach niższych ważne jest, że SRK stanowi odniesienie dla dokumentów przygotowywanych na potrzeby programowania środków Unii Europejskiej na lata 2014-2020 – umowy partnerstwa i programów operacyjnych.

Strategie Zintegrowane

Dopełnieniem i swoistym narzędziem realizacji priorytetów określonych przez SRK jest 9 strategii zintegrowanych, których zadaniem jest rozwinięcie działao SRK i uszczegółowienie reform w niej określonych. Z punktu widzenia lokalnej polityki rozwoju kluczowe miejsce zajmuje dokument Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego 2010-2020. Regiony, miasta, obszary wiejskie. Zgodnie z przedstawionym w nim, nowym paradygmatem rozwoju regionalnego, w proces planowania strategicznego należy włączyd następujące wytyczne:



wykorzystywanie zasobów endogenicznych regionów (uniezależnianie się od transferów zewnętrznych),

tworzenie polityk wieloletnich i zdecentralizowanych w przeciwieostwie do dotychczasowych dotacji jednorazowo przeznaczanych na działania krótkoterminowe,

finansowanie inwestycji wyselekcjonowanych (jako tych działao, które w największym stopniu przyczyniają się do rozwoju społeczno-gospodarczego regionu i powodują jego dyfuzję),

wieloszczeblowe zarządzanie polityką regionalną – zaangażowanie wielu partnerów przez władze regionalne,

zróżnicowane podejście do różnych typów regionów – wykorzystywanie specjalizacji regionalnych i subregionalnych oraz reagowanie na specyficzne bariery rozwojowe.

Wytyczne te zostały sformułowane przede wszystkim w celu wzmocnienia procesu programowania polityki rozwoju na szczeblu wojewódzkim. Jednak myśl zawarta w powyższych uwagach może stanowid ważną wskazówkę podczas programowania polityki rozwoju na szczeblu powiatowym i gminnym. Ponadto zgodnie z rekomendacjami KSRR, w procesie zarządzania strategiami rozwoju postuluje się tworzenie i utrwalanie szerokich partnerstw między instytucjami publicznymi i społeczeostwa obywatelskiego tak, by zapewnid skuteczny i wielopoziomowy system zarządzania polityką rozwoju.

Spośród pozostałych strategii zintegrowanych szczególnie ważne dla lokalnej polityki rozwoju jest uwzględnienie wytycznych płynących z tych strategii, które w istotnym stopniu dotyczą obszarów związanych z zakresem zadao własnych j.s.t. Wśród najważniejszych strategii należy wymienid następujące dokumenty:

Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki. „Dynamiczna Polska 2020” – dokument przygotowany przez Ministerstwo Gospodarki i uchwalony 15 stycznia 2013 r. – szczególnie w zakresie działao zmierzających do realizacji takich celów jak: dostosowanie otoczenia regulacyjnego i finansowego do potrzeb innowacyjnej gospodarki, stymulowania innowacyjności poprzez wzrost efektywności wiedzy i pracy oraz wspieranie napływu innowacyjnych i odpowiedzialnych inwestycji;

Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2020 – dokument przygotowany przez Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego i uchwalony 26 marca 2013 r. – szczególnie w zakresie działao zmierzających do wzmocnienia partycypacji obywatelskiej w procesie kreowania lokalnej polityki rozwoju, wzmacniania wzajemnego zaufania obywateli oraz zaufania obywateli do instytucji i organów paostwa), a także wzmacniania gotowości mieszkaoców do działania na rzecz społeczności lokalnej.

Strategia Rozwoju Kapitału Ludzkiego 2020 – dokument przygotowany przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej i uchwalony 18 czerwca 2013 r. – szczególnie w zakresie działao na rzecz wzrostu poziomu zatrudnienia mieszkaoców, wydłużenia aktywności zawodowej osób starszych, przeciwdziałaniu procesom wykluczenia społecznego oraz kreowania polityki edukacyjnej zmierzającej do podniesienia poziomu kompetencji i kwalifikacji obywateli.



Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego

Najważniejszym dokumentem określającym zasady polityki rozwoju na szczeblu regionalnym jest Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020 (SRWM). Zapisy dokumentu postulują koncentrację środków na precyzyjnie zdefiniowanych priorytetach, operacjonalizację i parametryzację działao strategicznych, przejrzysty podział zadao i odpowiedzialności za poszczególne obszary polityki rozwoju, prowadzący jednak do mobilizacji zasobów wielu aktorów społecznych.

Struktura SRWM obejmuje 7 głównych obszarów polityki rozwoju województwa, a także kierunki i sposoby działania w tych obszarach. Dla każdego z obszarów interwencji sformułowano cel strategiczny, stanowiący opis pożądanego kierunku zmian w perspektywie do 2020 roku. Każdy z celów strategicznych w ramach obszarów realizowany jest poprzez wyodrębnione kierunki polityki rozwoju, złożone z katalogu działao priorytetowych. W odniesieniu do poszczególnych kierunków polityki sformułowana została strategia postępowania, określająca pożądany stan docelowy, a także określająca czynniki sprzyjające i ograniczające możliwośd osiągnięcia zmiany będącej pochodną realizacji celu strategicznego. Na poniższym schemacie zobrazowano strukturę dokumentu:

Schemat 2 Struktura Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020.

Rekomendacje dotyczące programowania lokalnej polityki rozwoju można odnaleźd w SRWM w ramach obszaru: Rozwój miast i terenów wiejskich. Wśród kierunków polityki rozwoju w tym obszarze zwrócono uwagę na potrzebę integracji przestrzennej na poziomie lokalnym i zapewnienie powiązao lokalnych w obrębie obszarów wiejskich, dla których centrami są małe i średnie miasta, docelowo zapewniające jednolity standard dostępności podstawowych usług i dóbr publicznych. Umocnienie pozycji małych i średnich ośrodków

Wizja "Małopolska 2020 - nieograniczone możliwości"

Cel głównyEfektywne wykorzystanie potencjałów regionalnej szansy dla rozwoju

gospodarczego oraz wzrost spójności przestrzennej Małopolski w wymiarze regionalnym, krajowym i europejskim.

Ob

szar

1.

Go

spo

dar

ka w

ied

zy

i akt

ywn

ośc

i

Ob

szar

2.

Dzi

edzi

ctw

o i

prz

emys

ły

czas

u w

oln

ego

Ob

szar

3.

Infr

astr

ukt

ura

dla

d

ost

ępn

ośc

i ko

mu

nik

acyj

nej

Ob

szar

4.

Krak

ow

ski o

bsz

ar

met

rop

olit

aln

y i i

nn

e su

bre

gio

ny

Ob

szar

5.

Ro

zwó

j mia

st i

tere

nó

w

wie

jski

ch

Ob

szar

6.

Bez

pie

czeo

stw

o

eko

logi

czn

e, z

dro

wo

tne

i sp

ołe

czn

e

Ob

szar

7.

Zarz

ądza

nie

ro

zwo

jem

w

oje

wó

dzt

wa



miejskich jako lokalnych centrów gospodarczych ośrodków usług publicznych wskazywane jest jako warunek rozwoju okalających je terenów wiejskich. Projektowane działania opierają się na założeniu, że ważnymi elementami decydującymi o atrakcyjności małych miast są zasoby społeczne i kulturowe oraz przestrzeo publiczna.

Wśród kluczowych działao w ramach wspomnianego kierunku przewidziano poprawę dostępności podstawowych usług publicznych w zakresie lokalnej infrastruktury społecznej, o charakterze: edukacyjnym, kulturalnym, rekreacyjnym i sportowym oraz zdrowotnym.

Kolejnym kierunkiem polityki jest rozwój gospodarczy małych i średnich miast oraz terenów wiejskich. Celem działao określonym w ramach tego kierunku jest przede wszystkim przeciwdziałanie narastającym wewnątrzregionalnym zróżnicowaniom o charakterze gospodarczym. Projektowane przez Zarząd Województwa Małopolskiego działania uwzględniają szereg poniższych założeo:

w ramach polityki rozwoju miast nie należy ograniczad się do wzmacniania infrastruktury społecznej i technicznej, lecz wysoki nacisk położyd także na tworzenie ofert zachęcających do lokowania nowych przedsięwzięd, wykorzystanie potencjału istniejących przedsiębiorstw oraz wzmacnianie relacji kapitałowych;

zapleczem dla wielofunkcyjnego rozwoju obszarów wiejskich są małe i średnie miasta;

aktywizacja terenów wiejskich warunkowana jest wdrożeniem bardziej efektywnych mechanizmów wsparcia funkcjonowania zarówno rolnictwa, jak i działalności okołorolniczej i pozarolniczej;

aby zwiększyd partycypację obywatelską w programowaniu polityki rozwoju lokalnego należy określid trwałe ramy współpracy władz lokalnych i regionalnych.

W ramach kluczowych działao odnoszących się do poprawy kondycji gospodarczej małych i średnich miast oraz terenów wiejskich, główny nacisk położony został na rozwój oferty inwestycyjnej jednostek, połączony ze wspieraniem działao lokalnych instytucji rynku pracy na rzecz zwiększenia zatrudnienia i przeciwdziałania bezrobociu. Natomiast wśród priorytetów dla obszarów wiejskich wyróżniono również wsparcie obszarów rolniczych poprzez wdrożenie instrumentów wsparcia dla rolnictwa ekologicznego oraz marketingu wysokiej jakości produktów lokalnych i regionalnych, co może byd istotną szansą rozwojową dla Gminy Pleśna. Takie działanie wpisuje się w oczekiwanie wzmożonego wykorzystania miejscowych przewag konkurencyjnych. Innym priorytetem aktywizacji obszarów wiejskich jest wspieranie działalności pozarolniczej, szczególnie na terenach atrakcyjnych rezydencjonalnie i rekreacyjnie, czyli również na obszarze Gminy Pleśna.

Ostatnim kierunkiem polityki rozwoju w obszarze miast i terenów wiejskich jest funkcjonalne zarządzanie przestrzenią na poziomie lokalnym. Zwraca się tutaj uwagę na podejmowanie działao z uwzględnieniem powiązao funkcjonalnych pomiędzy ośrodkami, ochrony tożsamości lokalnej, a także dbałości o otoczenie. Wśród kierunków interwencji wymienia się rewitalizację obszarów zdegradowanych, ochronę krajobrazu i ładu przestrzennego na obszarach wiejskich, planowanie przestrzenne prowadzone z uwzględnieniem realizacji koncepcji osadnictwa zwartego, w oparciu o miejscowe plany zagospodarowania przestrzennego.



Ponadto w SRWM w ramach obszaru: Krakowski obszar metropolitalny i inne subregiony wyróżniono subregion tarnowski, jako funkcjonalne obszary integracji przestrzennej o znaczeniu regionalnym, z węzłowymi ośrodkami monocentrycznymi oraz dowiązanymi do nich strefami przyległymi. Rozwój subregionu tarnowskiego w SRWM określono jako jeden z kierunków polityki rozwoju Małopolski. W kontekście budowania Strategii Rozwoju Gminy Pleśna szczególne znaczenie przypisad należy tym kierunkom rozwoju, które kładą nacisk na rozwój potencjału gospodarczego subregionu tarnowskiego poprzez rozwój działalności gospodarczej wokół korytarza autostradowego, wykorzystaniem potencjału przemysłu chemicznego, a także rozwój współpracy subregionalnej z przygranicznymi ośrodkami województwa podkarpackiego

W kontekście budowania Strategii Rozwoju Gminy Pleśna szczególne znaczenie przypisad należy tym kierunkom rozwoju, które uwzględniając atrakcyjne położenie i wysoką dostępnośd komunikacyjną, prowadzid będą do szybszego rozwoju gospodarczego całego subregionu. Wymienia się tu przede wszystkim rozwój oferty osadniczej oraz oferty przemysłów czasu wolnego, w oparciu o turystykę kulturową, aktywną, rekreacyjną i specjalistyczną (w tym np. poprzez rozwój tras rowerowych i wielosezonowych tras turystycznych).



Subregionalny Program Rozwoju 2014-2020

Elementem wdrażania Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020 jest przyjęcie indywidualnej ścieżki rozwoju dla pięciu subregionów wchodzących w skład województwa, w ramach tworzonego Subregionalnego Programu Rozwoju na lata 2014 2020. Jednym z kluczowych obszarów jest subregion tarnowski, tworzony przez miasto Tarnów oraz powiaty: brzeski, dąbrowski, tarnowski. W ramach prac nad weryfikacją i specyfikacją kierunków rozwoju zawartych w SRWM Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego przeprowadził szereg badao oraz spotkao i konferencji subregionalnych. Projekt programu subregionalnego został przygotowany 31 sierpnia 2012 r., natomiast do chwili obecnej nie ukooczono prac nad finalnym kształtem dokumentu. Jak dotąd sprecyzowano układ Programu, który oprócz zróżnicowanej terytorialnie polityki rozwoju zawierał będzie dodatkowo uzgodnione listy przedsięwzięd, które rekomendowane będą do dofinansowania w ramach tzw. grantu subregionalnego, tj. wydzielonej puli środków w ramach regionalnego programu operacyjnego na lata 2014 - 2020.

Podsumowując dotychczasowe badania i dyskusje nad programem dla subregionu tarnowskiego, należy stwierdzid, że wśród kluczowych kierunków i możliwości rozwoju dominują zagadnienia dotyczące rozwoju Tarnowa, jako ważnego ośrodka usług publicznych wyższego rzędu (co powinno przyczynid się do rozwoju całego subregionu), rozwoju potencjału gospodarczego subregionu oraz małych i średnich miast, poprawy komunikacji w skali subregionu oraz inwestycji w kapitał ludzki.

Schemat 3 Planowana Struktura Subregionalnego Programu Rozwoju dla subregionu tarnowskiego

Tematyczne obszary strategicznej interwencji

Tarnów jako subregionalny ośrodek usług publicznych wyższego rzędu

Rozwój potencjału gospodarczego subregionu

tarnowskiego

Rozwój małych i średnich miast w subregionie tarnowskim

Geograficzne obszary strategicznej interwencji

Tarnów jako ośrodek regionalny

Miasta tracące funkcje społeczno-gospodarcze oraz wymagające rewitalizacji

Obszary o najniższym dostępie do dóbri usług

Obszar współpracy przygranicznej z ośrodkami województwa podkarpackiego:

Mielcem, Dębicą, Jasłem

Obszary o najniższej dostępności do głównych węzłów transportowych

Subregion tarnowski



Dalszą koordynacja prac nad Programem prowadzona jest przez fora subregionalne, składające się z członków Zarządu Województwa Małopolskiego, radnych Sejmiku Województwa Małopolskiego, przedstawicieli samorządów powiatowych i gminnych, przedsiębiorców, organizacji gospodarczych, organizacji społecznych, instytucji naukowych, badawczych i rozwojowych, uczelni wyższych, Policji i Paostwowej Straży Pożarnej oraz innych kluczowych instytucji z punktu widzenia subregionu. Prace nad stworzeniem programu subregionalnego oraz uzgodnienie listy projektów subregionalnych powinno nastąpid do lipca 2014 r.



Diagnoza podstawowych

uwarunkowań rozwojowych

Pierwszą częścią prac nad opracowaniem Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 było przygotowanie diagnozy podstawowych uwarunkowao rozwojowych Gminy Pleśna, stanowiącej wieloaspektową analizę statystyczną procesów zachodzących we wspólnocie samorządowej. Poniżej zamieszczone zostało streszczenie najważniejszych wniosków płynących z analizy diagnostycznej Gminy:

Potencjał turystyczny

Wnioski:

Analiza danych BDL GUS wskazuje na brak turystycznej bazy noclegowej na terenie

Gminy Pleśna. W rzeczywistości na terenie gminy funkcjonują gospodarstwa

agroturystyczne, a także Pałac Janowice (właścicielem pałacu jest Stowarzyszenie

Autorów „ZAiKS”, nie ma gwarancji czy będzie to ośrodek otwarty dla wszystkich

turystów).

Analiza danych o infrastrukturze gastronomicznej wskazuje, że na 10 tys.

mieszkaoców przypada 8 podmiotów z branży Zakwaterowanie i usługi

gastronomiczne, co jest wielkością zbliżoną do średniej powiatowej (10 podmiotów)

oraz znacznie odstającą od średniej wojewódzkiej (39 podmiotów). Natomiast brak

oficjalnie ewidencjonowanych obiektów noclegowych uniemożliwia porównawczą

ocenę intensywności ruchu turystycznego na terenie Gminy.

Położenie gminy oraz szczególne zasoby dziedzictwa kulturowego i przyrodniczego

stwarzają warunki do intensyfikacji ruchu turystycznego. Wysoka dostępnośd

komunikacyjna Tarnowa i Krakowa daje możliwośd rozwoju różnych form turystyki

aktywnej, w szczególności turystyki pieszej, rowerowej, konnej a także narciarstwa

biegowego i zjazdowego. Atrakcję turystyczną stanowi dziedzictwo historyczne

okresu I wojny światowej, w tym m.in. 19 cmentarzy wojennych (w tym Cmentarz

Legionów I Brygady wybudowany w miejscu bitwy stoczonej w grudniu 1914r.

w Łowczówku).



Potencjał gospodarczy

Wnioski:

Struktura gospodarki gminy wskazuje na wysoki odsetek osób prowadzących

indywidualne gospodarstwa rolne (24% mieszkaoców w wieku produkcyjnym, w

powiecie tarnowskim niespełna 20%), a także niski odsetek zatrudnionych w

sektorach usług rynkowych (8%, w powiecie tarnowskim 22%). Tym samym

dominująca w Gminie działalnośd charakteryzuje się niskim stopniem

produktywności, co znajduje odzwierciedlenie w śladowych wpływach budżetowych z

podatku CIT (0,69 zł na 1 mieszkaoca, w powiecie tarnowskim 7,51 zł), a także niskim

udziałem dochodów własnych w dochodach budżetu gminy (przeciętnie 16,3% w

latach 2010-2011).

Gmina charakteryzuje się niskim poziomem przedsiębiorczości. Przeciętnie na 1 tys.

mieszkaoców w gminie Pleśna zarejestrowanych w rejestrze REGON jest 47

podmiotów, podczas gdy w całym powiecie tarnowskim wskaźnik ten wynosi 55

podmiotów, a średnio w województwie to 102 jednostki. 45% podmiotów, podobnie

jak w powiecie, to jednostki działające w sektorze usług rynkowych, w Małopolsce to

prawie 60%.

Poziom bezrobocia rejestrowanego wzrasta systematycznie od roku 2008, kiedy

udział bezrobotnych zarejestrowanych w ludności w wieku produkcyjnym wyniósł

4,4% (w powiecie tarnowskim było to 5,4%, w Małopolsce 4,7%). Na koniec 2012 r.

wskaźniki te wyniosły odpowiednio: 8,2% Gmina Pleśna, 8,5% powiat tarnowski, 7,6%

województwo małopolskie). Rosnący poziom bezrobocia skorelowany jest z niskim i

malejącym wskaźnikiem zatrudnienia (7% w 2012 r.), dwukrotnie niższym od

poziomu powiatu tarnowskiego (16%) i niespełna pięciokrotnie od średniej

wojewódzkiej (33%).

Kapitał ludzki

Wnioski:

Gmina Pleśna odznacza się przeciętną atrakcyjnością osadniczą. Uśredniony wskaźnik

salda migracji w latach 2007-2012 wskazuje, że liczba osób osiedlających się na

terenie Gminy równa się liczbie osób podejmujących decyzję o wymeldowaniu

(w powiecie i województwie małopolskim na każde 10 tys. mieszkaoców liczba

nowych mieszkaoców wyniosła ok. 10). Analiza dynamiczna pokazuje, że wskaźniki

dla Pleśnej są zbliżone do wskaźników powiatowych i wojewódzkich, za wyjątkiem

roku 2011, kiedy to odnotowano jednorazowy wzrost wymeldowao (75 osób

na 10 tys. mieszkaoców).



Na poziomie zbliżonym do powiatowego i wojewódzkiego utrzymują się wskaźniki

przyrostu naturalnego. Przeciętnie w latach 2007-2012 wskaźnik przyrostu

naturalnego w Gminie Pleśna wyniósł 2,33‰, tj. na poziomie średniej powiatowej

(2,34‰) i nieznacznie więcej niż przeciętna wojewódzka (1,86‰). W ostatnich latach

należy jednak zauważyd stały trend spadkowy wskaźnika przyrostu naturalnego,

spowodowany malejącą liczbą urodzeo. W roku 2012 wskaźnik przyrostu naturalnego

w Gminie Pleśna wyniósł jedynie 1,69‰.

Struktura wiekowa ludności Gminy jest korzystna. Wskaźnik obciążenia

demograficznego osobami młodymi wskazuje, że na 100 osób w wieku produkcyjnym

przypada 35 osób w wieku przedprodukcyjnym i 24 osoby w wieku poprodukcyjnym.

Wyniki egzaminu gimnazjalnego wskazują, że jakośd nauczania na tym poziomie nie

odbiega istotnie od przeciętnych wyników szkół w powiecie tarnowskim oraz

województwie małopolskim. Zdecydowanie niższe są natomiast wyniki sprawdzianu

po 6 klasie szkoły podstawowej. W latach 2010-2012 Gmina każdorazowo odznaczała

się najniższymi wskaźnikami w wybranej grupie porównawczej. Średnio w zadanym

okresie wynik sprawdzianu wyniósł 56,6% (powiat tarnowski 60,0%, województwo

małopolskie 62,9%).

Jakośd życia

Wnioski:

Gmina charakteryzuje się niższą od przeciętnej dostępnością do usług opieki

zdrowotnej. Liczba porad lekarskich udzielonych w ramach podstawowej opieki

zdrowotnej jest rok rocznie niższa niż średnia w gminach powiatu tarnowskiego,

odchylenia są jednak nieznaczne, co świadczy o podobnych problemach w dostępie

do usług POZ.

Odsetek korzystających z usług pomocy społecznej w ostatnich latach ulega

systematycznemu spadkowi. Udział osób korzystających ze środowiskowej pomocy

społecznej w ludności ogółem wynoszący w 2008 r. 9,7% mieszkaoców, obniżył się na

koniec 2011 r. do poziomu 7,1% (w powiecie tarnowskim było to odpowiednio 11,9%

oraz 9,5%) . Odsetek dzieci, których rodzice otrzymują zasiłek rodzinny stanowi około

50% ogółu, co jest wartością zbliżoną do średniej powiatowej (przeciętnie w

województwie małopolskim 39%).

Udział dzieci objętych wychowaniem przedszkolnym kształtuje się na poziomie

zbliżonym do średniej powiatowej i niższym od średniej wojewódzkiej . W 2011 r.

było to niespełna 55% wszystkich dzieci w wieku 3-5 lat (w Małopolsce 69%) .

Warunki bazy oświatowej nie odbiegają istotnie od średnich wartości dla powiatu



i województwa, niski natomiast jest odsetek szkół z wysokimi wynikami egzaminów

koocowych (na poziomie podstawowym oraz gimnazjalnym).

Bogactwo kulturowe Gminy nie znajduje szczególnego odzwierciedlenia w statystyce

publicznej. Liczba imprez przypadająca na 1 tys. mieszkaoców (3,5) jest niższa od

średniej powiatowej (5,7), liczba uczestników wydarzeo kulturalnych jest o więcej niż

połowę niższa (odpowiednio 395 oraz 951 uczestników na 1 tys. mieszkaoców).

Gmina odznacza się niskimi wskaźnikami dostępności i wykorzystania infrastruktury

sportowej. Liczba dwiczących przypadająca na 10 tys. mieszkaoców wynosi jednie 147

osób, podczas gdy przeciętnie w powiecie tarnowskim jest to 321 osób,

w województwie małopolskim 290.

Jednym z kluczowych czynników określającym standard życia jest dostępności do

komunalnej infrastruktury sieciowej. Według stanu na koniec 2011 r. jedna trzecia

mieszkaoców posiada dostęp do sieci wodociągowej oraz kanalizacyjnej. Natomiast

z sieci gazowej skorzystad mogło 74% ludności Gminy Pleśna.

Wraz z otwarciem autostrady Kraków – Tarnów znacząco skrócił się czas przejazdu

pomiędzy Gminą Pleśna a stolicą województwa. Dzięki temu mieszkaocy Pleśnej

mogą korzystad z usług publicznych wyższego rzędu. Z uwagi na bliskośd geograficzną

naturalnym miejscem edukacji i pracy jest miasto Tarnów.

Atrakcyjnośd przyrodnicza

Wnioski:

Cała powierzchnia Gminy Pleśna objęta jest ochroną prawną. Jest to świadectwem

nie tylko atrakcyjności krajobrazu przedgórza Beskidów, świadczy też o bogatej

bioróżnorodności i unikatowości przyrody Gminy, czego potwierdzeniem jest wysoka

liczba znajdujących się tutaj pomników przyrody. Jedną trzecią powierzchni gminy

zajmują lasy. Czynniki te stanowią potwierdzenie wysokiego potencjału turystycznego

Pleśnej.

Między 2007 a 2012 r. systematycznie wzrasta liczba mieszkaoców korzystających

z oczyszczalni ścieków. W chwili obecnej oczyszczane są ścieki produkowane przez

jedną trzecią mieszkaoców gminy. Poziom ten jest wciąż niezadowalający

w porównaniu ze średnią powiatową (39,5%) i wojewódzką (58,1%). Negatywnie

o poziomie ochrony dziedzictwa przyrodniczego świadczą względnie niskie wydatki

na środki trwałe służące ochronie środowiska.



Zarządzanie rozwojem

Wnioski:

Od roku 2007 do 2010 systematycznie zwiększał się udział wydatków inwestycyjnych

w budżecie gminy (9% w roku 2009, 24% w roku 2010). Ostatnie lata przyniosły

wyhamowanie tego trendu, wartośd wskaźnika na koniec 2012 r. wyniosła 18,1%, co

stanowiło wartośd zbliżoną do średniej powiatowej i wojewódzkiej. W badanym

okresie co czwarta złotówka przeznaczana na inwestycje pochodziła z budżetu Unii

Europejskiej.

Zadłużenie gminy w ostatnich latach również podlegało trendowi zwyżkowemu,

osiągając maksymalny pułap ok. 33% dochodów, nie powodujący zagrożenia dla

stabilności finansów samorządowych. Zdolnośd do samofinansowania inwestycji,

rozumiana jako udział dochodów majątkowych powiększonych o nadwyżkę

operacyjną w wydatkach majątkowych gminy na koniec 2012 r. kształtowała się na

poziomie 75%.

Zaangażowanie mieszkaoców w proces budowania polityki rozwoju odzwierciedla

m.in. wysoki wskaźnik uczestnictwa w wyborach samorządowych. Wskazuje on na

znaczny poziom tożsamości lokalnej i partycypacji obywatelskiej w procesach

rozwojowych. Z drugiej strony niewielki odsetek organizacji pozarządowych

działających na terenie gminy wskazuje, że budowanie społeczeostwa obywatelskiego

wymaga ciągłej pracy i wzmacniania kapitału społecznego mieszkaoców.



Analiza SWOT

Analiza SWOT stanowi jedną z najpopularniejszych metod strategicznej diagnozy sytuacji, w jakiej znajduje się wspólnota samorządowa. Służy porządkowaniu i segregacji informacji, dzięki czemu stanowi użyteczną pomoc przy dokonywaniu oceny zasobów i otoczenia danej jednostki samorządu terytorialnego, ułatwia też identyfikację problemów i określenie priorytetów rozwoju. Jej nazwa to skrót od pierwszych liter angielskich słów, stanowiących jednocześnie pola przyporządkowania czynników, mogących mied wpływ na powodzenie planu strategicznego – silne strony (strenghts), słabe strony (weaknesses), szanse (opportunities) i zagrożenia (threats).

S -> STRENGHTS, czyli silne strony

W -> WEAKNESSES, czyli słabe strony

O -> OPPORTUNITIES, czyli okazje

T -> THREATS, czyli zagrożenia

Zgodnie z powyższym, czynniki rozwoju podzielid można na wewnętrzne, na które społecznośd lokalna ma wpływ (silne i słabe strony), oraz na czynniki zewnętrzne – umiejscowione w bliższym i dalszym otoczeniu jednostki (szanse i zagrożenia). Podział ten można przeprowadzid również w inny sposób, mianowicie: czynniki pozytywne, czyli atuty i szanse, oraz czynniki negatywne, czyli wady i zagrożenia. Poniżej zaprezentowane zostały wyniki analizy SWOT dla Gminy Pleśna:

Czynniki wspierające rozwój

Czynniki hamujące rozwój

Czynniki

wewnętrzne SILNE STRONY SŁABE STRONY

Czynniki zewnętrzne SZANSE ZAGROŻENIA



Analiza SWOT – Gmina Pleśna

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

SILNE STRONY SŁABE STRONY

1. Bliskośd Tarnowa oraz dobra dostępnośd

komunikacyjna do Krakowa i Rzeszowa

(rynek pracy, możliwośd kształcenia, dostęp

do usług publicznych);

2. Wysoka atrakcyjnośd przyrodnicza

i turystyczna:

historia i tradycja regionu,

bogactwo dziedzictwa kulturowego, np.

cmentarze wojenne z I wojny światowej,

obiekty zabytkowe,

bioróżnorodnośd, bogata flora i fauna,

zróżnicowane, atrakcyjne ukształtowanie

terenu (malowniczośd krajobrazu),

3. Wyciąg narciarski na terenie gminy

4. Produkcja i sprzedaż zdrowej żywności (m.in.

projekt www.odrolnika.pl - sprzedaż

bezpośrednia produktów ekologicznych z

małych i średnich gospodarstw rolnych);

5. Certyfikowane tradycyjne produkty lokalne

(masło rzuchowskie, wino domowe

rzuchowskie);

6. Rozwinięte pszczelarstwo i uprawa owoców

miękkich oraz tematyczna impreza

ponadlokalna: Święto Owoców i Produktów

Pszczelich Gminy Pleśna;

7. Korzystna sytuacja demograficzna (m.in.

wysoki, dodatni przyrost naturalny na tysiąc

mieszkaoców w latach 2007-2012, równy

4,86 – średnia dla województwa

małopolskiego: 1,86 oraz korzystna struktura

ludności wg grup wieku);

1. Zły stan techniczny infrastruktury drogowej,

brak odwodnieo, wąskie drogi;

2. Brak oznakowania ulic (brak nazw ulic

i uporządkowanej numeracji) – m.in. dla

potrzeb służb ratowniczych i turystów;

3. Rozciągłośd terytorialna gminy – duże

dystanse, słaby dostęp do centrum i Urzędu

Gminy, niska dostępnośd środków

komunikacji zbiorowej w niektórych

miejscowościach;

4. Rozproszenie zabudowy;

5. Brak bazy gastronomicznej i noclegowej;

6. Malejąca liczba gospodarstw

agroturystycznych;

7. Niewystarczające zasoby infrastruktury

turystycznej i rekreacyjnej – szlaków

pieszych (w tym dla potrzeb osób

uprawiających nordic walking), rowerowych,

konnych, ścieżek edukacyjnych,

kulturowych, poznawczych, brak miejsc

parkingowych;

8. Brak zbiornika wodnego o potencjale

rekreacyjnym i turystycznym;

9. Brak terenów inwestycyjnych (brak terenów

pod zagospodarowanie gospodarcze);

10. Niekorzystne ukształtowanie terenu,

osuwiska, tereny zalewowe;

11. Brak nowych miejsc pracy;

12. Brak dużych podmiotów gospodarczych

(generujących znaczące wpływy do budżetu

gminy);



8. Sprawne i efektywne zarządzanie publiczne

(aktywny samorząd);

9. Niski stan zadłużenia budżetu gminy;

10. Wysoki poziom zgazyfikowania gminy.

13. Brak grup producenckich;

14. Niezadowalający poziom przedsiębiorczości

mieszkaoców;

15. Niski odsetek osób zatrudnionych w sektorze

usług rynkowych (równy 8,1% - średnia dla

województwa małopolskiego 24,6%);

16. Niski odsetek pracujących (wg faktycznego

miejsca pracy) w ludności

w wieku produkcyjnym (równy 8,3% -

średnia dla województwa małopolskiego

33%);

17. Niedostateczna oferta czasu wolnego – dla

dzieci, młodzieży, ale również osób

starszych;

18. Brak placów zabaw na terenie gminy;

19. Niewystarczająca ilośd i nierównomierne

rozłożenie miejsc w przedszkolach;

20. Niska aktywnośd społeczna mieszkaoców –

mała ilośd organizacji pozarządowych, niskie

zdolności absorpcji środków zewnętrznych

przez sektor pozarządowy;

21. Niski stopieo integracji nowych mieszkaoców

gminy (osoby napływowe – z miasta);

22. Niewielka liczba lokalnych liderów

społecznych;

23. Niewystarczająca ilośd miejsc spotkao

społeczności lokalnej;

24. Niski udział dochodów własnych gminy

w dochodach ogółem;

25. Niski poziom skanalizowania

i zwodociągowania gminy (brak sieci

w niektórych miejscowościach);

26. Zaniedbana infrastruktura melioracyjna;

27. Brak możliwości pozyskania komisariatu

policji;



CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE

SZANSE ZAGROŻENIA

1. Dostępnośd zewnętrznych źródeł

finansowania, w tym m.in. nowa

perspektywa finansowa Unii Europejskiej;

2. Rozwój współpracy terytorialnej,

międzysektorowej i międzyorganizacyjnej;

3. Modernizacja produkcji rolnej;

4. Produkcja i sprzedaż zdrowej żywności;

5. Budowanie oferty w oparciu o produkty

lokalne i tradycyjne;

6. Powstanie Centrum Produktu Lokalnego w

Rzuchowej (centrum kultury i turystyki, także

kulinarnej);

7. Kąpielisko na terenie gminy – wzrost

atrakcyjności turystycznej, ale

i bezpieczeostwa powodziowego

(bezpieczeostwo retencyjne);

8. Wykorzystanie potencjału do rozwoju

turystyki weekendowej i jednodniowej –

budowa małej architektury, dostosowanie

oferty;

9. Rozwój ścieżek turystycznych (pieszych,

rowerowych, konnych);

10. Aktualizacja miejscowego planu

zagospodarowania przestrzennego gminy;

11. Regulacja głównych cieków wodnych

i lokalnych potoków, modernizacja urządzeo

melioracyjnych)

1. Niepewna sytuacja gospodarcza kraju

i paostw Unii Europejskiej (globalny kryzys

gospodarczy, mający wpływ na kondycję/

sytuację przedsiębiorców /zakładów pracy);

2. Bariery prawne utrudniające zbyt dla

produktów lokalnych;

3. Rozdrobnienie gospodarstw rolnych;

4. Nieopłacalnośd produkcji rolnej;

5. Ukształtowanie powierzchni, niesprzyjające

produkcji rolnej;

6. Konkurencja gospodarcza ze strony Tarnowa

(większa atrakcyjnośd dla lokowania

inwestycji i realizowania przedsiębiorczości);

7. Mały budżet gminy w kontekście potrzeb

społecznych;

8. Wzrost dysproporcji majątkowej

społeczeostwa;

9. Ujemne saldo migracji, w szczególności

emigracja młodych i wykształconych osób;

10. Starzenie się społeczeostwa, konsekwencje

dla realizowania usług publicznych;

11. Zły krajowy system ochrony zdrowia;

12. Nieuregulowany stan prawny gruntów –

problemy w zakresie inwestycji drogowych;

13. Struktura geologiczna gminy -występowanie

struktur osuwiskowych:

wpływ na emigrację ludności,

hamowanie rozwoju terenów pod

inwestycje, w tym mieszkaniowe;

14. Zagrożenie powodziami - teren zalewowy

(zagrożenie ze strony głównych cieków

wodnych, jak i lokalnych potoków);



Wizja i misja rozwoju Gminy Pleśna

Wizja rozwoju Gminy Pleśna stanowi projekcję, opis pożądanego stanu rzeczywistości lokalnej w perspektywie 2020 roku. Określa stan docelowy, do którego dążyd będzie cała wspólnota gminy, tj. władze samorządowe oraz ich partnerzy (lokalni oraz ponadlokalni), wykorzystując przy tym możliwości płynące z własnych atutów i szans pojawiających się w otoczeniu. Wizja ukierunkowana jest prognostycznie, określa cel, do jakiego zmierza gmina. Wskazuje ona zasadniczy kierunek podejmowanych działao.

Misja jest nadrzędnym celem rozwoju Gminy Pleśna. Określa ona również rolę władz samorządowych w procesie rozwoju wspólnoty lokalnej. Zgodnie z misją, władze samorządowe pełnią rolę inicjatora dla realizacji przedsięwzięd zgodnych ze Strategią Rozwoju Gminy Pleśna, a podejmowanych przez różnych aktorów życia społecznego i gospodarczego – liderów lokalnych, organizacje pozarządowe, instytucje publiczne, przedsiębiorców, grupy nieformalne mieszkaoców. Ponadto władze samorządowe są także realizatorem własnych projektów (leżących w zadaniach własnych oraz we współpracy z innymi jednostkami samorządu terytorialnego), zmierzających do rozwoju Gminy Pleśna, upowszechniania jej walorów, ułatwiania współpracy partnerów lokalnych i wdrażania innowacyjnych rozwiązao.

WIZJA „GMINA PLEŚNA 2020”

W 2020 roku Gmina Pleśna w pełni korzysta ze swojego położenia

komunikacyjnego i bogactwa przyrodniczego, stając się atrakcyjnym

miejscem zamieszkania oraz spędzania czasu wolnego. Rozwija się

aktywnośd gospodarcza, generując nowe miejsca pracy. Elementem rozwoju

gospodarczego jest ekologiczne rolnictwo, dostarczające produkty

regionalne i zdrową żywnośd na rynek lokalny i do dużych ośrodków

miejskich. Rozwój infrastruktury komunalnej oraz doskonalenie usług

publicznych przynosi korzyści w postaci zwiększenia standardów życia

mieszkaoców i nowego osadnictwa.



MISJA ROZWOJU GMINY PLEŚNA

Naszą misją jest wspieranie wieloaspektowego rozwoju społecznego

i gospodarczego Gminy Pleśna, szczególnie poprzez doskonalenie oferty

usług publicznych, wspieranie gospodarki oraz budowę niezbędnej

infrastruktury, w poszanowaniu dla szczególnego dziedzictwa kulturowego

i przyrodniczego Gminy. Chcemy wspólnie kreowad przyjazny wizerunek

naszej Wspólnoty Lokalnej.



Plan operacyjny Strategii Priorytety wyszczególnione w Strategii wynikają z przyjętej wizji rozwoju Gminy Pleśna do 2020 roku. Ze względu na stwarzanie w perspektywie długookresowej największych możliwości wzrostu, uznane one zostały za najważniejsze. Wyodrębniono zatem cztery obszary priorytetowe, które są względem siebie równoważne i uzupełniające się:

PRIORYTET 1. GOSPODARKA LOKALNA;

PRIORYTET 2. WARUNKI I JAKOŚD ŻYCIA;

PRIORYTET 3. TURYSTYKA I OFERTY SPĘDZANIA WOLNEGO CZASU; PRIORYTET 4. ZARZĄDANIE ROZWOJEM LOKALNYM;

Dla każdego z obszarów priorytetowych sformułowany został cel strategiczny (w perspektywie 2020 roku), z którego wynikają cele operacyjne. Dla ich urzeczywistnienia wyodrębniono natomiast kierunki interwencji – kluczowe zadania i projekty do realizacji. Należy je traktowad jako pewną propozycję, otwartą listę przedsięwzięd w danym zakresie, określającą ogólne ramy koncentracji aktywności programowej, finansowej i organizacyjnej całej wspólnoty Gminy Pleśna w perspektywie długofalowej.

Ponadto, dla zapewnienia kontroli nad stopniem realizacji poszczególnych celów niniejszej Strategii Rozwoju stworzono listę rekomendowanych mierników. Mierniki te są użyteczne przede wszystkim w czasie dokonywania monitoringu realizacji oraz aktualizacji dokumentu. Lista mierników stanowi bazową propozycję, która podczas prowadzenia procesów monitorowania i przeglądu strategicznego może byd modyfikowana i uzupełniana – zgodnie z potrzebami jednostek wdrażających.



Poniższy schemat prezentuje strukturę celów Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020.

GOSPODARKA LOKALNA WARUNKI

I JAKOŚD ŻYCIA TURYSTYKA I OFERTY

SPĘDZANIA WOLNEGO CZASU

Cel strategiczny:

Rozwój gospodarczy gminy stabilizujący sytuację na lokalnym

rynku pracy

Cel strategiczny:

Rozwój infrastruktury i usług społecznych zmierzający do

systematycznej poprawy jakości życia mieszkaoców

Cel strategiczny:

Rozwój funkcji turystyczno-rekreacyjnych gminy

zwiększających jej możliwości rozwojowe

Cel operacyjny I.1 Wzmacnianie aktywności gospodarczej na terenie gminy

Cel operacyjny I.2 Efektywna polityka rynku pracy

Cel operacyjny I.3 Wykorzystanie potencjału rolniczego gminy

Cel operacyjny II.1 Wzmacnianie kapitału intelektualnego mieszkaoców Cel operacyjny II.2 Efektywny system usług społecznych Cel operacyjny II.3 Zapewnienie bezpieczeostwa publicznego

Cel operacyjny II.4 Rozwój infrastruktury podnoszący atrakcyjnośd mieszkaniową terenów gminy

Cel operacyjny III.1 Ochrona dziedzictwa przyrodniczego gminy

Cel operacyjny III.2 Rozwój bazy turystycznej i rekreacyjnej

Cel operacyjny III.3 Ochrona dziedzictwa kulturowego gminy Cel operacyjny III.4 Promocja lokalnej oferty turystycznej i rekreacyjnej

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM LOKALNYM

Cel strategiczny: Sprawny system zarządzania publicznego oparty na aktywności mieszkaoców

Cel operacyjny IV.1 Sprawny system zarządzania publicznego Cel operacyjny IV.2 Rozwój kapitału społecznego i wzmacnianie społeczeostwa obywatelskiego



PRIORYTET I – GOSPODARKA LOKALNA

Cel strategiczny: Rozwój gospodarczy gminy stabilizujący sytuację na lokalnym rynku pracy

Strategia postępowania:

Gmina Pleśna, podobnie jak większośd gmin subregionu tarnowskiego charakteryzuje się niskimi wskaźnikami przedsiębiorczości. Z drugiej strony tradycje gospodarcze Tarnowa, korzystne położenie geograficzne pomiędzy dużymi ośrodkami miejskimi, dostępnośd komunikacyjna (drogowa i kolejowa) oraz dostępnośd potencjalnych terenów inwestycyjnych stanowią przesłankę do zdecydowanego wzmocnienia aktywności gospodarczej na terenie gminy. Proces ten powinien przebiegad dwutorowo, z jednej strony należy zintensyfikowad działania zmierzające do pozyskania zewnętrznych inwestorów, z drugiej strony należy wzmacniad inicjatywy własne mieszkaoców, szczególnie w zakresie usług rynkowych i budowania oferty przemysłów czasu wolnego (patrz Priorytet III - Turystyka i oferty spędzania czasu wolnego). Rozwój gospodarczy gminy powinien zostad zainicjowany w procesie planowania przestrzennego, poprzez racjonalną i efektywną politykę wyodrębnienia obszarów o najwyższym potencjalne inwestycyjnym, a także scalanie gruntów i współpracę z prywatnymi właścicielami atrakcyjnych terenów, szczególnie o najwyższej dostępności komunikacyjnej. Kompleksowe przygotowanie oferty inwestycyjnej powinno odbywad się w porozumieniu z sąsiednimi gminami. Z kolei działania mające na celu podnoszenie przedsiębiorczości mieszkaoców gminy prowadzid powinny przede wszystkim do podnoszenia kwalifikacji i umiejętności prowadzenia własnego biznesu, a także ułatwiad pozyskanie wsparcia finansowego na rozpoczęcie działalności gospodarczej. Równie ważne jest budowanie kompetencji przedsiębiorczych wśród młodzieży, w ramach procesu formalnego kształcenia. Rozwój ekonomiczny gminy przyczynid się powinien do ograniczenia problemów społecznych, w szczególności bezrobocia o przymusowym charakterze. W celu ograniczenia problemów związanych z brakiem ofert pracy na lokalnym rynku (w tym słabnącą pozycją Tarnowa) należy podejmowad działania dostosowawcze o charakterze doradczym i szkoleniowym. Ostatnim kluczowym elementem rozwoju gospodarczego Gminy Pleśna jest gospodarcza aktywizacja terenów rolniczych. Dotychczasowe inicjatywy w obszarze produkcji ekologicznej wskazują istotny potencjał polegający na wytwarzaniu tzw. zdrowej żywności, a tradycje gminy dają podstawę do rozwoju, dystrybucji i promocji markowej żywności regionalnej. Ekologiczne rolnictwo powinno stanowid także impuls do rozwoju działalności pozarolniczej, szczególnie w obszarze budowania oferty spędzania czasu wolnego.



Spójnośd z dokumentami nadrzędnymi:

STRATEGIA ROZWOJU GMINY PLEŚNA

NA LATA 2014-2020

STRATEGIA ROZWOJU WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO

2020

KRAJOWA STRATEGIA ROZWOJU REGIONALNEGO

2010-2020: REGIONY, MIASTA OBSZARY WIEJSKIE


OBSZAR 1. GOSPODARKA WIEDZY I AKTYWNOŚCI Cel strategiczny: Silna pozycja Małopolski jako regionu atrakcyjnego dla inwestycji, opartego na wiedzy, aktywności zawodowej i przedsiębiorczości mieszkaoców Kierunki rozwoju: 1.4 Rozwój kształcenia zawodowego i wspieranie zatrudnienia; 1.5 Wzmacnianie i promocja przedsiębiorczości

1.2 Tworzenie warunków dla rozprzestrzeniania procesów rozwojowych i zwiększania ich absorpcji na obszary poza ośrodkami wojewódzkimi

OBSZAR 4. KRAKOWSKI OBSZAR METROPOLITALNY I INNE SUBREGIONY Cel strategiczny: Silna pozycja konkurencyjna Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego w przestrzeni europejskiej oraz wzrost potencjału ekonomicznego subregionów w wymiarze regionalnym i krajowym Kierunek rozwoju: 4.2. Rozwój subregionu tarnowskiego

1.3 Budowa podstaw konkurencyjności województw

OBSZAR 5. ROZWÓJ MIAST I TERENÓW WIEJSKICH Cel strategiczny: Aktywne ośrodki usług publicznych i gospodarczych zapewniające szanse na rozwój mieszkaoców małych i średnich miast oraz terenów wiejskich Kierunek rozwoju: 5.2. Rozwój gospodarczy małych i średnich miast oraz terenów wiejskich

2.2 Wspieranie obszarów wiejskich o najniższym poziomie dostępu mieszkaoców do dóbr i usług warunkujących możliwości rozwojowe

Cele operacyjne:

I.1 Wzmacnianie aktywności gospodarczej na terenie gminy

I.2 Efektywna polityka rynku pracy

I.3 Wykorzystanie potencjału rolniczego gminy

PRIORYTET I: GOSPODARKA LOKALNA


PRIORYTET I: GOSPODARKA LOKALNA Cel strategiczny: Rozwój infrastruktury i usług społecznych zmierzający do systematycznej poprawy jakości życia mieszkaoców

Cele operacyjne: Kierunki interwencji (kluczowe zadania)

Jednostka realizująca Jednostka

monitorująca Partnerzy

I.1 Wzmacnianie

aktywności gospodarczej na terenie gminy

I.1.1

Wytyczenie w miejscowym planie zagospodarowania przestrzennego terenów o potencjale inwestycyjnym

Gmina Urząd Gminy

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego,

Tarnowska Agencja Rozwoju Regionalnego, Tarnowski

Klaster Przemysłowy, prywatni właściciele

potencjalnych terenów inwestycyjnych

Gmina w ramach zmian studium uwarunkowao i kierunków zagospodarowania przestrzennego powinna określid obszary charakteryzujące się wysokim potencjałem inwestycyjnym. Bliskośd Tarnowa oraz szeroka gama instrumentów wsparcia inwestycji i rozwoju przedsiębiorczości dostępnych dzięki obecności licznych partnerów zaangażowanych w rozwój gospodarczy subregionu tarnowskiego, stanowią przesłankę do rozwoju stref aktywności gospodarczej na terenie gminy. Pierwszym krokiem, jaki społecznośd gminy powinna wykonad w kierunku tworzenia dogodnych warunków do inwestowania jest prawne i obszarowe przygotowanie możliwości lokowania inwestycji, szczególnie poprzez proces planowania przestrzennego.

I.1.2

Współpraca z sąsiednimi JST w zakresie budowania stref aktywności gospodarczej w obrębie terenów kolejowych na trasie Tarnów-Leluchów

Gmina Urząd Gminy Gminy sąsiednie, prywatni właściciele potencjalnych terenów inwestycyjnych



Trasa kolejowa Tarnów-Leluchów stanowi odcinek linii kolejowej z Tarnowa do Stróż i dalej do Nowego Sącza oraz na Słowację. Stanowi tym samym ważny element transportu międzynarodowego. Modernizacja trasy daje możliwośd zwiększenia ruchu turystycznego oraz towarowego, stwarzając tym samym możliwośd rozwoju gospodarczego Gminy oraz sąsiednich JST. Rozwój gospodarczy terenów w obrębie linii kolejowej zyskał uznanie Zarządu Województwa Małopolskiego, jako projekt rekomendowany do objęcia wsparciem w ramach subregionalnego programu rozwoju, co potwierdza znaczenie inwestycji w szerszym kontekście podnoszenia potencjału gospodarczego województwa.

I.1.3

Pozyskiwanie inwestorów zewnętrznych poprzez wspieranie ich procesów inwestycyjnych oraz doskonalenie obsługi inwestorów

Gmina Urząd Gminy



Klaster Przemysłowy S.A., dostawcy mediów, prywatni

właściciele potencjalnych terenów inwestycyjnych

W ramach kierunku interwencji mieszczą się wszelkie działania zmierzające do wspierania procesów inwestycyjnych. Oprócz wspomnianych uprzednio działao w polityce przestrzennej mieszczą się tutaj wszelkie inwestycje w uzbrojenie techniczne terenów, współpraca z dostawcami mediów w zakresie pełnego uzbrojenia terenu. Ponadto w ramach kierunku wskazad należy organizację skutecznego systemu przyciągania inwestorów do planowanych i rozwijanych stref aktywności gospodarczej. Rolą gminy jest wprowadzanie przyjaznej ścieżki administracyjnej dla inwestorów oraz pomoc w zakresie pokonywania trudności natury biurokratycznej.

I.1.4

Opracowanie zestawienia ofert gospodarczych i inwestycyjnych na terenie gminy – publikacja internetowej bazy danych

Urząd Gminy Urząd Gminy

Urząd Marszałkowski Województwa

Małopolskiego, Małopolska Agencja Rozwoju

Regionalnego, Tarnowska Agencja Rozwoju

Regionalnego, przedsiębiorcy, prywatni

właściciele potencjalnych terenów inwestycyjnych.



Kluczowym narzędziem rozwoju stref gospodarczych jest promocja dostępnych na terenie gminy obszarów aktywności inwestycyjnej wśród potencjalnych inwestorów. Jednym z proponowanych narzędzi w tym zakresie jest publikacja bazy internetowej informującej o warunkach prowadzenia działalności, dostępności komunikacyjnej, oferowanych ulgach i ułatwieniach, pomocy płynącej ze strony administracji samorządowej, podmiotach już działających w strefach. Warunkiem powodzenia takiego narzędzia jest bieżąca aktualizacja prezentowanej oferty.

I.1.5

Organizacja usług doradczych i szkoleniowych dla osób zamierzających podjąd działalnośd gospodarczą – współpraca z regionalnymi instytucjami otoczenia biznesu




Klaster Przemysłowy, Powiatowy Urząd Pracy,

organizacje pozarządowe

Problemem ostatnich lat było niskie zainteresowanie pomocą doradczą oferowaną przez zewnętrzne instytucje zajmujące się wsparciem biznesu. Pomoc dotyczyła w większości aspektów formalnych zakładania działalności gospodarczej. Wciąż ważnym elementem wsparcia powinna byd pomoc prawna i podatkowa (wybór odpowiedniej formy i rodzaju prowadzenia działalności, możliwośd skorzystania z ulg i preferencji podatkowych). Zadaniem władz lokalnych w tym obszarze jest nawiązywanie relacji pomiędzy instytucjami otoczenia biznesu a potencjalnymi przedsiębiorcami, przy wykorzystaniu infrastruktury urzędu, jako miejsca zaufania publicznego.

I.1.6

Pomoc w poszukiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania oraz aplikowaniu o środki finansowe na rozpoczęcie i rozwój działalności gospodarczej




Klaster Przemysłowy, Powiatowy Urząd Pracy,


Uzupełnieniem oferty szkoleniowej i doradczej z zakresu przedsiębiorczości powinna byd współpraca z instytucjami otoczenia biznesu, oferującymi różnorodne formy wsparcia finansowego. Dostępnośd instrumentów pożyczkowych i poręczeniowych oraz wiedza z zakresu efektywnego wykorzystania tych narzędzi stanowid powinna istotną formę wsparcia rozwoju przedsiębiorczości na terenie gminy.

I.1.7

Wspieranie postaw przedsiębiorczych poprzez stymulowanie współpracy pomiędzy przedsiębiorcami i mieszkaocami

Gmina Urząd Gminy Placówki oświatowe,

przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe



W ramach kierunku interwencji postuluje się nawiązywanie kontaktów pomiędzy mieszkaocami a przedsiębiorcami, w celu dzielenia się wiedzą i doświadczeniem z zakresu prowadzenia własnej działalności gospodarczej. W szczególności kluczową grupą odbiorców powinna byd młodzież, która w bezpośrednim kontakcie z przedsiębiorcami będzie mogła poznad czynniki sukcesu osób prowadzących własny biznes. Doświadczenia w tym zakresie powinny przełożyd się na zwiększenie zainteresowania różnymi formami samozatrudnienia oraz w dłuższym okresie przyczynid do wzrostu indywidualnych inicjatyw gospodarczych.

I.2 Efektywna polityka

rynku pracy

I.2.1 Wspieranie działao Powiatowego Urzędu Pracy w aktywizacji zawodowej mieszkaoców gminy


Powiatowy Urząd Pracy, Wojewódzki Urząd Pracy,

Starostwo Powiatowe, organizacje pozarządowe

Zmieniające się potrzeby rynku pracy, szczególnie wynikające ze zmian struktury gospodarki w Tarnowie, wymagają ciągłych i systematycznych dostosowao po stronie podaży pracy. W ślad za zmieniającymi się potrzebami płynącymi ze strony pracodawców powinny byd kierowane działania instytucji pośredniczących na rynku pracy, oferujących programy przekwalifikowania, instrumenty podnoszenia umiejętności oraz inne narzędzia edukacyjne dostosowane do charakterystyki mieszkaoców. Rolą władz samorządowych w tym obszarze jest przede wszystkim promocja działao oferowanych przez instytucje pośrednictwa pracy, a także wsparcie konkretnych inicjatyw.

I.2.2

Współpraca z placówkami oświatowymi w zakresie kształtowania świadomości zawodowej młodzieży

Urząd Gminy, placówki oświatowe

Samorządowa Administracja Szkół

i Przedszkoli

Powiatowy Urząd Pracy, organizacje pozarządowe,

przedsiębiorcy

Regionalny rynek pracy charakteryzuje się rosnącym odsetkiem osób młodych pozostających bez pracy lub pracujących w innym niż wyuczony zawodzie. Taki stan rzeczy jest efektem błędnych wyborów kolejnych etapów kształcenia. Sposobem na przezwyciężenie swoistej luki kompetencyjnej powinna byd szersza informacja skierowana do młodzieży, szczególnie w zakresie predyspozycji zawodowych uczniów, prognoz na rynku pracy, oczekiwao pracodawców. Współpraca pomiędzy placówkami oświatowymi, przedsiębiorcami i służbami zatrudnienia powinna mied charakter systemu reagującego na zmiany popytu na rynku pracy.

I.2.3 Wspieranie edukacji w zakresie przedsiębiorczości w szkołach gimnazjalnych na terenie gminy


i Przedszkoli, placówki oświatowe


i Przedszkoli


przedsiębiorcy



Zgodnie z kierunkami rozwoju określonymi w Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego, wzrost konkurencyjności regionalnej gospodarki powinien byd ściśle związany ze zmianami w obszarze edukacji. Kluczową rolę w aktywizacji zawodowej mieszkaoców odgrywad będzie rozwój kompetencji kluczowych, w tym kompetencji przedsiębiorczych mieszkaoców. Edukacja młodzieży w tym zakresie wpływad będzie w długim okresie na przeciwdziałanie bezrobociu, wzmacniad będzie aktywnośd mieszkaoców, zarówno w odniesieniu do inicjatyw gospodarczych jak i obywatelskich. Co ważne w tym obszarze, nie może ona sprowadzad się do pojedynczych zajęd, lecz powinna stanowid element spójnego systemu współpracy pomiędzy placówkami oświatowymi, pracodawcami i organizacjami pośrednictwa na rynku pracy.

I.2.4

Rozwój doradztwa edukacyjnego w zakresie budowania ścieżek kształcenia uwzględniających potrzeby regionalnego rynku pracy


i Przedszkoli, placówki oświatowe


i Przedszkoli


przedsiębiorcy

W ramach kierunku interwencji postuluje się dopełnienie budowanego systemu współpracy międzysektorowej na rynku pracy o elementy programów nauczania uwzględniające potrzeby lokalnych przedsiębiorców. Na poziomie gimnazjalnym mogą to byd klasy profilowane przygotowujące do dalszego kształcenia zawodowego.

I.2.5 Wspieranie kształcenia ustawicznego oraz zdobywania nowych kwalifikacji przez osoby dorosłe


i Przedszkoli


i Przedszkoli

Powiatowy Urząd Pracy, Gminny Ośrodek Pomocy

Społecznej, Centrum Kształcenia Zawodowego

i Ustawicznego w Tarnowie

Zmieniające się potrzeby pracodawców w zakresie poszukiwanych kwalifikacji pracowników, szczególnie zmiany technologiczne i informatyzacja procesu produkcji, a także zmieniające się gusta i preferencje klientów wymagają ciągłego dostosowywania wiedzy i umiejętności pracowników oraz osób bezrobotnych. W ramach kierunku interwencji postuluje się budowanie świadomości mieszkaoców w zakresie potrzeby ciągłej edukacji i podnoszenia umiejętności, a w przypadku istotnych zmian strukturalnych na rynku pracy, przekwalifikowania się i nauki nowego zawodu. Nie mniej ważne jest budowanie świadomości przedsiębiorców w zakresie konieczności wpierania aktywności edukacyjnej pracowników.

I.3 Wykorzystanie

potencjału rolniczego Gminy

I.3.1

Pomoc doradcza w zakresie pozyskiwania środków zewnętrznych na rozwój rolnictwa zrównoważonego i przetwórstwa rolno-spożywczego

Gmina Urząd Gminy

Małopolski Ośrodek Doradztwa Rolniczego, LGD

Dunajec-Biała, Stowarzyszenie GRUPA

ODROLNIKA, producenci rolni



Bogactwo przyrodnicze gminy Pleśna stanowi przesłankę do rozwoju rolnictwa zrównoważonego, tj. połączenia celów ekonomicznych produkcji rolnej z aspektami ochrony środowiska naturalnego oraz racjonalnego wykorzystania zasobów pracy. Potencjał gminy dla rozwoju tego rodzaju ekologicznej produkcji rolnej pokazuje rozwój inicjatyw związanych z dystrybucją produktów, w tym projekt „Od rolnika”. Rozwój rolnictwa zrównoważonego wymaga jednak wsparcia zewnętrznego, w szczególności dodatkowych środków finansowych. Rolą władz gminy jest organizowanie pomocy doradczej dla obecnych i potencjalnych producentów rolnych.

I.3.2

Współpraca z ośrodkami doradztwa rolniczego dotycząca szkoleo dla rolników i producentów żywności z zakresu ekologii, produkcji, programów przyrodniczo-klimatycznych

Gmina Urząd Gminy

LGD Dunajec-Biała, Małopolski Ośrodek

Doradztwa Rolniczego, SANEPID, Inspekcja

Weterynaryjna, Urząd Skarbowy

Rynek produktów rolnych w ostatnich latach szczególnie ceni produkty wysokiej jakości. Istnieje popyt zarówno na bezpośrednio dostarczane produkty rolne (projekt „Od rolnika”), jak i produkty przetworzone (np. pierogi, cista). Zmiana sposobu gospodarowania wymaga jednak wsparcia doradczego i szkoleniowego, szczególnie w zakresie uwarunkowao prawnych prowadzenia działalności rolniczej produkcyjnej i przetwórczej, wymogów sanitarnych, sprawozdawczości finansowej. Realizacja działao w tym obszarze wpłynie korzystnie na wzrost produktywności rolnictwa.

I.3.3

Wspieranie rozwoju rolnictwa ekologicznego, niszowego, pszczelarstwa oraz marketingu produktów lokalnych i tradycyjnych

Gmina Urząd Gminy

LGD Dunajec-Biała, Stowarzyszenie GRUPA

ODROLNIKA, Małopolski Ośrodek Doradztwa

Rolniczego, izby rolnicze, koło pszczelarzy

Jedną z podstaw rozwoju produkcji rolnej jest skuteczna promocja produktów lokalnych i tradycyjnych. Marka produktów lokalnych stanowi narzędzie promocji gminy i tym samym wspiera inne działania rozwojowe (np. rozwój agroturystyki i przemysłów czasu wolnego). Zasobem gminy w tym obszarze są takie produkty jak masło rzuchowskie. Rozwinięta jest również produkcja pszczelarska oraz produkcja wina. Rolą władz gminy jest zewnętrzny marketing uznanych produktów lokalnych, a także pomoc organizacyjna i lobbing w procesie certyfikacji wyrobów.

I.3.4 Utworzenie miejsca sprzedaży bezpośredniej produktów rolnych na terenie gminy Pleśna (targowisko)

Gmina Urząd Gminy Producenci rolni



Jednym z konkretnych przedsięwzięd z zakresu rozwoju rolnictwa, będącego jednocześnie narzędziem promocji lokalnych produktów ekologicznych i tradycyjnych jest utworzenie na terenie gminy miejsca sprzedaży bezpośredniej produktów rolnych. Istotą powodzenia tego przedsięwzięcia jest zbadanie uwarunkowao otoczenia zewnętrznego, konkurencji sąsiednich ośrodków, możliwości producenckich i analiza potencjalnego popytu w tym obszarze. W dalszej kolejności zadaniem władz gminy powinno byd znalezienie źródeł finansowania inwestycji.

I.3.5 Wspieranie powstawania organizacji rolniczych i grup producenckich

Gmina Urząd Gminy

LGD Dunajec-Biała, Małopolski Ośrodek

Doradztwa Rolniczego, izby rolnicze, koło pszczelarzy

Kierunek interwencji stanowi działanie komplementarne w stosunku do kierunku I.3.3. Wzrost produktywności produkcji rolnej w dużej mierze zależy od umiejętności i chęci współpracy producentów. Podejmowanie działao wspólnych w znacznym stopniu pozwala ograniczyd szereg ryzyk, szczególnie we wrażliwym obszarze produkcji rolnej, np. możliwośd wspólnego przechowywania produktów wpływa na niższe koszty magazynowania, działania wspólne w zakresie sprzedaży pozwalają wzmocnid pozycję negocjacyjną z potencjalnymi odbiorcami. Głównym problemem w zakresie podejmowania zbiorczych inicjatyw jest przełamanie obaw we wspólnym działaniu.

Proponowane mierniki realizacji w PRIORYTECIE I:

CEL OPERACYJNY Mierniki realizacji Dyspozycja danych Źródło danych

Cel operacyjny I.1

Wzmacnianie aktywności gospodarczej na terenie gminy

Udział dochodów z CIT w dochodach gminy ogółem

GUS Bank Danych

Lokalnych

Liczba podmiotów nowozarejestrowanych w rejestrze REGON na 1 tys. mieszkaoców

GUS Bank Danych

Lokalnych

Liczba osób fizycznych prowadzących działalnośd gospodarczą na 1 tys. mieszkaoców w wieku produkcyjnym

GUS Bank Danych

Lokalnych

Cel operacyjny I.2

Efektywna polityka rynku pracy

Udział bezrobotnych zarejestrowanych w liczbie ludności w wieku produkcyjnym

GUS Bank Danych

Lokalnych

Udział długotrwale bezrobotnych wśród bezrobotnych zarejestrowanych

PUP Rejestr PUP

Odsetek pracujących w liczbie ludności w wieku produkcyjnym

GUS Bank Danych

Lokalnych

Cel operacyjny I.3

Wykorzystanie potencjału rolniczego Gminy

Liczba gospodarstw rolnych prowadzących aktywną działalnośd rolniczą

GUS Bank Danych

Lokalnych

Przeciętna powierzchnia gospodarstwa rolnego

GUS Bank Danych

Lokalnych

Liczba podmiotów gospodarczych działających w sektorze rolnictwa, przetwórstwa i gospodarki leśnej

GUS Bank Danych

Lokalnych



PRIORYTET II – WARUNKI I JAKOŚĆ ŻYCIA

Cel strategiczny: Rozwój infrastruktury i usług społecznych zmierzający do systematycznej poprawy jakości życia mieszkaoców


Gmina Pleśna, a szczególnie jej północno-wschodnia częśd, z osadniczego punktu widzenia stanowi obszar aglomeracyjny Tarnowa. Świadczy o tym duża gęstośd zaludnienia, wiele nowych inwestycji budownictwa mieszkaniowego, przyrost liczby mieszkaoców na tym terenie. Obszary te stanowią naturalne przedłużenie podmiejskich terenów Tarnowa, rozprzestrzeniających się na gminę wiejską Tarnów, Wojnicz i Wierzchosławice, a z drugiej strony miasta na Skrzyszów, Lisią Górę i południową częśd gminy Żabno. Rozwój terenów osadniczych na obszarze całej gminy Pleśna należy traktowad jako szansę rozwojową. Aby w pełni ją wykorzystad niezbędna jest atrakcyjna oferta społeczna, przyciągająca nowych mieszkaoców i zwiększająca standardy zamieszkiwania. Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020 wyróżnia jako jeden z priorytetów rozwojowych regionu obszar pod nazwą „Rozwój miast i obszarów wiejskich”. Jest to priorytet zwracający uwagę na koniecznośd rozwoju mniejszych miast i terenów wiejskich regionu, który jest rozumiany jako wzrost poziomu i dostępności usług społecznych na tych terenach. Jako priorytetowe usługi społeczne uznano edukację, kulturę, ochronę zdrowia oraz rekreację i sport. Wysoki poziom tych usług ma przyczyniad się w przyszłości do zahamowania niekorzystnych tendencji demograficznych i sprzyjad rozwojowi gospodarczemu poza dużymi ośrodkami miejskimi. Gmina Pleśna musi zapewniad wysoką dostępnośd do usług społecznych na odpowiednim poziomie. Będzie to w przyszłości ważny argument dla lokalizacji nowych inwestycji i atrakcyjności osadniczej. W niniejszym priorytecie rozwojowym, system edukacji jest rozumiany jako ważna funkcja społeczna. Stąd też działania z tego zakresu koncentrują się na zwiększaniu poziomu edukacji (zapobieganie zagrożeniom związanym z odpływem uczniów z terenu gminy do placówek oświatowych w gminach sąsiednich, w tym w Tarnowie). Rezultaty w kształceniu młodzieży w dużym stopniu są zależne od jakości posiadanych kadr, bazy oraz wdrażanych programów dydaktycznych. Zaplecze techniczne placówek edukacyjnych wymaga systematycznego udoskonalenia i dostosowania do potrzeb uczniów. Niezwykle ważnym zagadnieniem dla gminy Pleśna jest również rozbudowa infrastruktury usług komunalnych – kanalizacyjnej, wodociągowej, drogowej. Do tych zagadnieo należy również doskonalenie gospodarki odpadami oraz zwiększenie stopnia pozyskiwania energii z odnawialnych źródeł. Realizacja tych zadao inwestycyjnych powinna iśd w parze z kształtowaniem świadomości ekologicznej mieszkaoców. Zapewnienie wysokiego poczucia bezpieczeostwa publicznego wymaga szerokiej i kompleksowej współpracy wszystkich służb publicznych i odbywad się powinno na różnych



płaszczyznach życia mieszkaoców. Szczególnym elementem zapewnienia bezpieczeostwa publicznego jest poprawa bezpieczeostwa w ruchu drogowym, odbywająca się poprzez edukację zwiększającą bezpieczeostwo. Ważne jest także systematyczne doposażenie służb ratowniczych, czego kluczowym elementem jest wspieranie zewnętrznych źródeł finansowania modernizacji infrastruktury bezpieczeostwa i sprzętu ratowniczego. System szkolenia służb uwzględniad powinien partycypację obywatelską i wzmacniad postawy społeczne właściwe w odniesieniu do sytuacji kryzysowych. Natomiast sam sposób interwencji w takich sytuacjach przebiegad powinien w sposób w pełni sprawny i zintegrowany pomiędzy różnymi systemami bezpieczeostwa. Istotą polityki społecznej będą działania na rzecz przeciwdziałania wykluczeniu oraz włączenia społecznego różnych grup zagrożonych marginalizacją. Kluczowym elementem integrującej polityki społecznej będzie rozwój systemowych form wsparcia na rzecz osób zagrożonych wykluczeniem, ze szczególnym uwzględnieniem sytuacji rodzin, dzieci i młodzieży. W ramach tych działao rozwijane będą m.in. nowe elementy systemu pieczy zastępczej. Szeroki zakres działao skierowany zostanie do osób niepełnosprawnych. W tym obszarze w ramach reintegracji społecznej i zawodowej dużą wagę przykładad się będzie do likwidacji barier architektonicznych. Innym ważnym polem działania polityki społecznej będzie rozwój różnych form wsparcia dla osób starzejących się i przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu spowodowanemu starzeniem się społeczeostwa. Aktywizacja osób starszych odbywad się będzie na płaszczyźnie zarówno społecznej jak i zawodowej. Jednocześnie nieodłącznym elementem tego pakietu działao będzie wsparcie w zakresie usług opiekuoczych i pielęgnacyjnych. Spójnośd z dokumentami nadrzędnymi:

STRATEGIA ROZWOJU GMINY PLEŚNA

NA LATA 2014-2020

STRATEGIA ROZWOJU WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO

2020

KRAJOWA STRATEGIA ROZWOJU REGIONALNEGO

2010-2020: REGIONY, MIASTA OBSZARY WIEJSKIE


OBSZAR 1. GOSPODARKA WIEDZY I AKTYWNOŚCI Cel strategiczny: Silna pozycja Małopolski jako regionu atrakcyjnego dla inwestycji, opartego na wiedzy, aktywności zawodowej i przedsiębiorczości mieszkaoców Kierunek rozwoju: 1.1. Rozwój kapitału intelektualnego


OBSZAR 5. ROZWÓJ MIAST I TERENÓW WIEJSKICH Cel strategiczny: Aktywne ośrodki usług publicznych i gospodarczych zapewniające szanse na rozwój mieszkaoców małych i średnich miast oraz terenów wiejskich Kierunek rozwoju:

2.3 Restrukturyzacja i rewitalizacja miast i innych obszarów tracących dotychczasowe funkcje społeczno-gospodarcze 3.4 Wspomaganie budowy



5.1. Rozwój funkcji lokalnych centrów usług publicznych

kapitału społecznego dla rozwoju regionalnego w oparciu o sieci współpracy między różnymi aktorami polityki regionalnej

OBSZAR 6. BEZPIECZEOSTWO EKOLOGICZNE, ZDROWOTNE I SPOŁECZNE Cel strategiczny: Wysoki poziom bezpieczeostwa mieszkaoców Małopolski w wymiarze środowiskowym, zdrowotnym i społecznym Kierunek rozwoju: 6.1. Poprawa bezpieczeostwa ekologicznego oraz wykorzystanie ekologii dla rozwoju Małopolski 6.3. Poprawa bezpieczeostwa społecznego: integrująca polityka społeczna 6.4. Wsparcie systemu zarządzania bezpieczeostwem publicznym

OBSZAR 7. ZARZĄDZANIE ROZWOJEM WOJEWÓDZTWA Cel strategiczny: Efektywnie zarządzane województwo, którego rozwój oparty jest na współpracy i mobilizowaniu zasobów Kierunek rozwoju: 7.2. Kształtowanie i rozwój aktywności obywatelskiej oraz wzmacnianie kapitału społecznego

Cele operacyjne:

II.1 Wzmacnianie kapitału intelektualnego mieszkaoców

II.2 Efektywny system usług społecznych

II.3 Zapewnienie bezpieczeostwa publicznego

II.4 Rozwój infrastruktury podnoszący atrakcyjnośd mieszkaniową terenów gminy

PRIORYTET II: WARUNKI I JAKOŚD ŻYCIA


PRIORYTET II: WARUNKI I JAKOŚD ŻYCIA Cel strategiczny: Rozwój infrastruktury i usług społecznych zmierzający do systematycznej poprawy jakości życia mieszkaoców




II.1 Wzmacnianie kapitału

intelektualnego mieszkaoców

II.1.1

Zwiększanie atrakcyjności oferty gminnych placówek edukacyjnych

Placówki edukacyjne Samorządowa

Administracja Szkół i Przedszkoli

Organizacje pozarządowe

Jednym z najważniejszych kierunków interwencji w zakresie rozwijania usług społecznych jest dbałośd o efektywną i atrakcyjną ofertę edukacyjną. Obecnie na terenie gminy Pleśna obserwowany jest wzrost liczby nowych mieszkaoców, szczególnie na terenach położonych bliżej Tarnowa. Rozwój funkcji osadniczych i rezydencjonalnych jest szansą rozwojową, jednak pod warunkiem korzystania przez nowych mieszkaoców z usług społecznych oferowanych przez gminę Pleśna. Pojawiające się sytuacje odpływu uczniów z terenu gminy do placówek oświatowych w gminach sąsiednich (Tarnów, Zakliczyn) jest sygnałem potrzeby stałego uatrakcyjniania oferty edukacyjnej. Osiągnięcie sytuacji, w której wszyscy uczniowie z terenu gminy będą uczęszczad do szkół gminnych jest praktycznie niemożliwe (szczególnie na obszarach podmiejskich, gdzie placówki edukacyjne dużego miasta przyciągają więcej uczniów z okolic, praca rodziców w mieście ułatwia dojazd do szkół, itp.). Jednak chodzi o nie dopuszczenie w przyszłości do sytuacji znacznego odpływu uczniów do szkół poza teren gminy. Zwiększanie atrakcyjności oferty gminnych placówek edukacyjnych powinno się odbywad przy wykorzystaniu wielu różnych instrumentów: atrakcyjne, autorskie programy nauczania, zajęcia pozalekcyjne, oferta sportowo-rekreacyjna, klasy profilowane w gimnazjach, racjonalizacja dowozu dzieci do szkół, polepszanie standardów technicznych i dydaktycznych nauki, kampanie informacyjne kierowane do mieszkaoców, w tym nowych, badania preferencji wśród rodziców, itp.

II.1.2 Rozwój form wychowania przedszkolnego i opieki nad małym dzieckiem


i Przedszkoli


i Przedszkoli

Organizacje pozarządowe, podmioty prywatne, placówki edukacyjne



Obecny poziom uczestnictwa dzieci w wieku 3-5 lat w placówkach wychowania przedszkolnego na terenie gminy jest zróżnicowany. W północno-wschodniej, podmiejskiej części gminy, wiele dzieci jest dowożonych do tarnowskich przedszkoli, co dla rodziców pracujących w Tarnowie jest wygodniejsze. Jednak w pozostałej części gminy istnieją potrzeby w zakresie organizacji i zwiększania dostępu do wychowania przedszkolnego. Oddziały przedszkolne i kluby malucha (oraz inne formy pozasamorządowe) zdają egzamin w innych gminach. Zmiany w reformie oświatowej, napływ nowych mieszkaoców na teren gminy oraz nowoczesne postrzeganie przedszkola jako pierwszego etapu kształcenia dziecka powoduje, iż gmina musi planowad rozwój infrastruktury tego typu w przyszłych latach. Możliwe jest również wspieranie tworzenia innych form wychowania przedszkolnego niż samorządowa – prywatna, społeczna, pozarządowa.

II.1.3

Systematyczna modernizacja zaplecza dydaktycznego i doposażenie placówek w nowoczesne narzędzia oraz materiały


i Przedszkoli


i Przedszkoli

Placówki edukacyjne, kapitał prywatny, organizacje

pozarządowe

O jakości kształcenia, poza programem edukacyjnym, decydują warunki, w jakich ma miejsce proces nauczania, jak również dostępne pomoce naukowe i sprzęt informatyczno-multimedialny. Zgodnie z tym, zakłada się ciągłe doskonalenie stanu technicznego bazy oświatowej oraz doposażenie placówek oświatowych na terenie gminy w nowoczesne pomoce dydaktyczne, usprawniające proces kształcenia oraz zwiększające szanse rozwoju dzieci i młodzieży w dorosłym życiu.

II.1.4

Rozwój oferty oświatowej uwzględniający szczególnie kształcenie kompetencji kluczowych i kultury fizycznej

Placówki edukacyjne Samorządowa


Instytucje kultury, kluby sportowe, kapitał prywatny

(sponsorzy), Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego

Kompetencje kluczowe definiowane są jako te, które niezbędne są osobom do ich samorealizacji, rozwoju osobistego, aktywności obywatelskiej, integracji społecznej i zatrudnienia. Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020 zalicza do nich m.in.: językowe, matematyczne, naukowo-techniczne, informatyczne, społeczne i obywatelskie, przedsiębiorczości, świadomości i ekspresji kulturowej. Stanowią one połączenie wiedzy, umiejętności i postaw obywateli. Celem kierunku jest rozwój kompetencji kluczowych mieszkaoców gminy Pleśna począwszy od szkoły podstawowej. Włączenie treści niezbędnych do rozwoju kompetencji kluczowych winno odbywad się od początku procesu kształcenia. Należy je rozumied jako zwiększanie wymiaru czasu szkolnego i pozaszkolnego na ich realizację, stosowanie nieszablonowych metod kształcenia nastawionych na stronę praktyczną oraz zwiększanie partycypacji i udziału uczniów w tym procesie. Dotyczy to również kształcenia w zakresie kultury fizycznej, która w ostatnich latach jest bagatelizowana i pomijana przez wielu uczniów i rodziców, co z kolei prowadzi do braków nawyku aktywnego spędzania czasu, chorób i wad postawy.



II.1.5 Organizacja systemu wspierania talentów


i Przedszkoli


i Przedszkoli

Placówki edukacyjne, kapitał prywatny, organizacje

pozarządowe, instytucje kultury, kluby sportowe,

Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego

Jednym z priorytetów Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020 jest rozwój kapitału intelektualnego. W nawiązaniu do zapisów strategii regionalnej, promowane będą projekty służące odkrywaniu, kształtowaniu i wspieraniu talentów. Zakłada się m.in. wsparcie materialne dla dzieci i młodzieży wyróżniających się w nauce oraz innych dziedzinach, jak np. sport, kultura, aktywnośd społeczna. Na terenie gminy obecnie funkcjonują już podobne formy wsparcia – stypendia przyznawane z budżetu szkół, nagrody Wójta. Należy ułożyd te działania w spójny system ogólnogminny, z jasnymi celami i kryteriami, do którego można zaangażowad sponsorów zewnętrznych.

II.1.6 Edukacja w zakresie eliminacji zagrożenia wykluczeniem cyfrowym wśród mieszkaoców w różnym wieku


Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej, Centrum

Kultury, Sportu i Promocji Gminy, placówki

edukacyjne, kapitał prywatny, organizacje

pozarządowe, instytucje kultury, operatorzy telekomunikacyjni

Zadanie polega na realizacji zadao z zakresu przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu w społeczności lokalnej – w tym wśród osób starszych, czy też o niższym statusie majątkowym. Projekty polegają przede wszystkim na zakupie sprzętu komputerowego oraz zapewnieniu połączenia z siecią internetową oraz na szkoleniach związanych z praktycznym użytkowaniem sprzętu i Internetu, załatwianiem spraw bieżących za pomocą sieci internetowej.

II.1.7 Wspieranie postaw uczenia się przez całe życie

Organizacje pozarządowe, placówki

edukacyjne Urząd Gminy

Powiatowy Urząd Pracy, instytucje kultury, centra kształcenia ustawicznego z subregionu, zrzeszenia

przedsiębiorców, Biblioteka Publiczna



Dynamicznie zmieniająca się sytuacja na rynku pracy, szczególnie w zakresie stosowania nowych technologii w procesie produkcji oraz dostarczania usług, a także zmieniające się gusta i preferencje klientów wymagają ciągłego dostosowywania wiedzy i umiejętności do zmieniających się oczekiwao i potrzeb pracodawców. Ważne jest budowanie świadomości mieszkaoców w zakresie potrzeby ciągłej edukacji i podnoszenia umiejętności, a w przypadku istotnych zmian strukturalnych na rynku pracy, przekwalifikowania się i nauki nowego zawodu. Nie mniej ważne jest budowanie świadomości przedsiębiorców w zakresie konieczności wspierania aktywności edukacyjnej pracowników

II.1.8

Zwiększenie zakresu i poziomu doradztwa w szkołach gimnazjalnych, dotyczącego efektywnego przygotowania młodzieży do kariery zawodowej (właściwe wybory dalszej ścieżki edukacji)

Placówki oświatowe Samorządowa


Przedsiębiorcy, Starostwo Powiatowe, Powiatowy

Urząd Pracy, Wojewódzki Urząd Pracy, organizacje

pozarządowe

Obserwowana sytuacja na regionalnym rynku pracy wskazuje na niewłaściwe wybory kolejnych etapów kształcenia, co skutkuje dużym odsetkiem bezrobocia wśród osób młodych i małą liczbą osób o odpowiednich kompetencjach. Brak wiedzy o zawodach i profesjach, brak informacji o własnych predyspozycjach zawodowych, brak systemowego doradztwa w zakresie kariery zawodowej są jednymi z większych bolączek krajowego systemu oświaty. Należy dążyd do wypracowania własnego, lokalnego systemu przygotowania młodzieży do kariery zawodowej. System ten musi rozpoczynad się wśród dzieci i młodzieży szkół gimnazjalnych. To od tego etapu kształcenia i wyborów kolejnej szkoły zależy praktycznie przyszłośd młodych ludzi. Niewłaściwy wybór szkoły ponadgimnazjalnej rzutuje na całą karierę zawodową. W systemie tym powinny uczestniczyd placówki oświatowe, służby zatrudnienia, doradcy. System musi mied charakter stały, nie mogą byd to pojedyncze spotkania całej klasy z doradcą zawodowym.

II.1.9 Rozwój infrastruktury teleinformatycznej na terenie gminy

Gmina Urząd Gminy


Małopolskiego, organizacje pozarządowe, jednostki

organizacyjne gminy, operatorzy

teleinformatyczni, Ministerstwo Administracji

i Cyfryzacji, gminy sąsiednie



Zadanie ma na celu zwiększanie dostępu do usług realizowanych przy pomocy narzędzi elektronicznych. Do usług tych zaliczyd należy realizowanie usług administracyjnych przy pomocy platformy e-PUAP, rozwój innych rodzajów e-administracji, tworzenie wirtualnych instytucji kultury, itp. W ramach niniejszego zadania uwzględnid również należy kształcenie kompetencji mieszkaoców i pracowników samorządowych w zakresie realizacji usług przy pomocy narzędzi elektronicznych oraz doskonalenie procedur administracyjnych w tym obszarze. Tworzenie otwartych punktów dostępu do Internetu bezprzewodowego (tzw. hot-spot) w miejscach wzmożonej aktywności społecznej.

II.2 Efektywny system usług

społecznych

II.2.1

Rozwój form wsparcia specjalistycznego dla dzieci i młodzieży – profilaktyka i przeciwdziałanie uzależnieniom

Gminna Komisja Rozwiązywania

Problemów Alkoholowych


Problemów Alkoholowych

Organizacje pozarządowe, jednostki ochrony zdrowia,

instytucje kultury, Powiatowe Centrum

Pomocy Rodzinie, Poradnia Psychologiczno-

Pedagogiczna, organizacje kościelne i parafie

Dzieci i młodzież stanowią grupę szczególnie narażoną i podatną na uzależnienia. Profilaktyka uzależnieo powinna obejmowad szereg komplementarnych działao, m.in.: wydawanie materiałów edukacyjnych na potrzeby realizowanych programów profilaktycznych, spotkania z terapeutami i specjalistami od uzależnieo, cykle prelekcji, prezentacji i sesji ankietowych w placówkach oświatowych i opiekuoczo-wychowawczych, działalnośd szkoleniową wśród pracowników oświaty i kultury, organizowanie imprez plenerowych i konkursów promujących styl życia bez uzależnieo, realizację w szkołach gminnych programu edukacji zdrowotnej z uwzględnieniem profilaktyki uzależnieo, bogatą i różnorodną ofertę lokalnych placówek kultury, zatrudniających instruktorów kulturalnych w zakresie profilaktyki uzależnieo (program dokształcania pracowników kultury w tym zakresie). Programy edukacyjne i profilaktyczne powinny byd połączone z punktowym wsparciem dla osób dotkniętych uzależnieniem oraz monitoringiem przez służby odpowiedzialne za ochronę bezpieczeostwa publicznego miejsc szczególnie zagrożonych.



II.2.2 Wzmocnienie działao profilaktycznych na rzecz prawidłowego funkcjonowania rodziny


Problemów Alkoholowych , Gminny

Ośrodek Pomocy Społecznej


Problemów Alkoholowych,

Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej

Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie, instytucje

publiczne i niepubliczne działające w obszarze

polityki społecznej, Starostwo Powiatowe,

Policja, kuratorzy sądowi, organizacje pozarządowe,

placówki oświatowe, Gminna Komisja ds.

Przeciwdziałania Przemocy

Rodzina stanowi podstawową jednostkę życia społecznego, jak i naturalne środowisko wychowawcze. Zła sytuacja materialno-ekonomiczna, brak odpowiedniego systemu wsparcia prowadzid mogą do powstawania problemów i dysfunkcji, które dotykają w szczególności dzieci. Zakłada się zatem doskonalenie systemu przeciwdziałania i zwalczanie dysfunkcji w rodzinie, jak również wsparcia i opieki nad dzieckiem i rodziną, w tym rodzinami wielodzietnymi, m.in. poprzez stwarzanie szans i warunków do wspólnego spędzania czasu w rodzinie oraz oferowanie pomocy specjalistycznej w sytuacjach trudnych i problemowych. Planuje się również tworzenie grup wsparcia, które służą m.in. wymianie informacji na temat sposobów radzenia sobie z danym problemem, minimalizowaniu poczucia osamotnienia w problemach, podnoszeniu pewnych aspektów poczucia własnej wartości, poprawie funkcjonowania w społeczeostwie. Poradnictwo specjalistyczne i terapia psychologiczna powinny obejmowad wszystkie rodziny będące w sytuacji kryzysowej, a zwłaszcza te uwikłane w przemoc domową i uzależnienie. W ramach wsparcia członkowie rodzin mogą uzyskad pomoc psychospołeczną, prawną, konsultację, informację, wsparcie terapeutyczne oraz dowiedzied się o możliwościach dalszego postępowania. Prowadzenie świadczenia w formie poradnictwa dla rodzin wymaga przede wszystkim posiadania specjalistycznej wiedzy o rodzinie i procesie komunikowania się. Problemy, z którymi stykają się prowadzący poradnictwo dotyczą wszystkich sfer życia rodzinnego i społecznego, dlatego wymagają odpowiedniego podejścia.

II.2.3

Rozwój współpracy w zakresie przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu – wdrażanie mechanizmów ekonomii społecznej

Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej,



Powiatowy Urząd Pracy, Regionalny Ośrodek Polityki

Społecznej, organizacje kościelne i parafie



Dobre rozpoznanie problemów społecznych jest podstawą podejmowania efektywnych działao służących ich likwidacji. W pozyskiwaniu, gromadzeniu i aktualizacji informacji o istniejących i potencjalnych problemach społecznych konieczna jest współpraca wszystkich instytucji z zakresu polityki społecznej w gminie (w ramach zespołów interwencyjnych i innych form). Obecnie w całym kraju zmianie ulegają przyczyny i skutki zjawiska wykluczenia społecznego. Wciąż bardzo ważnym aspektem pozostaje długotrwałe bezrobocie. Jednak coraz większego znaczenia nabierają problemy związane z powrotem osób po długoletnim pobycie za granicą (kłopoty z odnalezieniem się w nowej rzeczywistości), czy też zjawisko „eurosieroctwa”. Osoby zagrożone wykluczeniem społecznym muszą mied możliwośd adaptacji w społeczeostwie. Działania wsparcia dla tej grupy społeczeostwa można realizowad poprzez wykorzystanie mechanizmu ekonomii społecznej oraz wspieranie rozwoju inicjatyw Klubu Integracji Społecznej, którego zadaniem może byd np. prowadzenie działalności terapeutycznej, poradnictwa prawnego, warsztatów i szkoleo aktywizujących, pośrednictwa pracy. Należy również kontynuowad w nowej perspektywie finansowej UE projekty z zakresu przeciwdziałania długotrwałemu bezrobociu we współpracy z PUP i ROPS – projekty systemowe i konkursowe. Swoją rolę mają w tym zakresie również organizacje pozarządowe działające na polu polityki społecznej – projekty konkursowe, działalnośd statutowa. Ważnym elementem działao pozostaje rozwój edukacji społecznej w zakresie identyfikacji i reagowania na problemy społeczne oraz sposobów i ich rozwiązywania.

II.2.4 Zwiększenie poziomu uczestnictwa osób starszych w życiu społecznym gminy – rozwój oferty czasu wolnego

Centrum Kultury, Sportu i Promocji Gminy,


Centrum Kultury, Sportu i Promocji Gminy

Urząd Gminy, Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej,

placówki oświatowe, organizacje kościelne

i parafie

Organizacja działao w zakresie zwiększania uczestnictwa osób w życiu społecznym może byd coraz bardziej potrzebna, co wiąże się z procesem starzenia się społeczeostwa. Należy dążyd do konstruowania oferty dla tej grupy społecznej w postaci Uniwersytetu III Wieku przy instytucjach kultury, spotkao międzypokoleniowych, zajęd dla osób starszych, organizacji systemu korepetycji z udziałem emerytowanych nauczycieli, itp. Należy pamiętad o tym, że istnieją możliwości dofinansowywania projektów i inwestycji z funduszy zewnętrznych, w tym europejskich w zakresie aktywizacji osób starszych, integracji międzypokoleniowej, szkoleo i zdobywania nowych umiejętności oraz wydarzeo kulturalnych i okazjonalnych.

II.2.5 Wspieranie opieki nad osobami starszymi

Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej,



Urząd Gminy, PCPR, organizacje kościelne

i parafie



Dzięki integracji Polski z Unią Europejską zwiększyły się możliwości (głównie finansowe) powstawania i działania niepublicznych (prywatnych, pozarządowych) placówek zajmujących się opieką nad osobami starszymi i chorymi (np. całodobowe i dzienne miejsca odciążeniowe, usługi opiekuocze i specjalistyczne, domy pomocy społecznej, domy pogodnej jesieni, hospicja). Z biegiem czasu zainteresowanie organizowaniem tego typu instytucji może byd coraz większe, co wiąże się z procesem starzenia się społeczeostwa. Podobne zapotrzebowanie występuje w odniesieniu do pomocy osobom niepełnosprawnym. Na etapie tworzenia tych placówek opiekuoczych ważne jest wsparcie doradcze i informacyjne, udzielane różnym instytucjom niepublicznym. Należy pamiętad o tym, że istnieją możliwości dofinansowywania projektów i inwestycji z funduszy zewnętrznych, w tym europejskich.

II.2.6

Przeciwdziałanie wykluczeniu osób niepełnosprawnych , w tym likwidacja barier architektonicznych w budynkach użyteczności publicznej


Ośrodek Pomocy Społecznej, PCPR, Urząd Marszałkowski

Woj. Małopolskiego, PFRON, organizacje pozarządowe,

instytucje polityki społecznej, zakłady opieki zdrowotnej,

instytucje publiczne

Za bariery architektoniczne uznaje się wszelkie utrudnienia, które ze względu na rozwiązania techniczne, konstrukcyjne lub warunki użytkowania, uniemożliwiają lub utrudniają swobodę ruchu osobom niepełnosprawnym. Aby spowodowad sprawniejsze działanie osób niepełnosprawnych w społeczeostwie i umożliwid wydajniejsze ich funkcjonowanie, w celu wyrównywania szans i zwiększania dostępności do usług publicznych, zakłada się likwidację tych barier, w szczególności w instytucjach i miejscach publicznych w gminie. Dostęp do funduszy strukturalnych Unii Europejskiej daje szansę na zwiększenie zakresu prac i liczby udogodnieo dla osób niepełnosprawnych

II.2.7 Propagowanie aktywności ruchowej i zdrowego stylu życia

Kluby sportowe, placówki

oświatowe, organizacje

pozarządowe

Kluby sportowe, placówki oświatowe,


Starostwo Powiatowe, organizacje kościelne

i parafie, media lokalne, Centrum Kultury, Sportu

i Promocji Gminy, instytucje kultury, placówki ochrony

zdrowia z terenu Gminy



Poprawa poziomu zdrowia i związanej z nim jakości życia jest jednym z wyzwao województwa małopolskiego, zdefiniowanych w ramach Strategii Rozwoju na lata 2011-2020. Jednym z działao prowadzących do poprawy w tym aspekcie jest upowszechnianie wiedzy na temat profilaktyki zdrowia oraz organizacja działao z jej zakresu. W to zadanie wpisują się m.in. bezpłatne badania okresowe dla różnych grup mieszkaoców. Nadrzędnym celem jest zapobieganie i wczesne wykrywanie groźnych chorób, głównie cywilizacyjnych (np. choroby układu krążenia, choroby nowotworowe) – zgodnie z założeniem, że profilaktyka jest lepsza i taosza od leczenia. Instrumentem przeciwdziałającym różnorodnym schorzeniom jest aktywny tryb życia. Stąd też należy dążyd do realizacji działao zachęcających mieszkaoców, w tym młodzież i dzieci, do amatorskiego uprawiania sportów, udziału w przedsięwzięciach związanych z aktywnością ruchową i poznawczą. Zadania takie już są wdrażane na terenie Pleśnej (działania klubów sportowych, itp.). Należy je rozszerzad na coraz to nowe dyscypliny i grupy społeczne – organizacja turniejów, pikników aktywnych, rajdów, konkursów, lig rozgrywkowych, itp.

II.2.8 Rozwój oferty dla osób młodych – kształtowanie zainteresowao i organizacja czasu wolnego


placówki oświatowe


Kluby sportowe , instytucje kultury, organizacje

pozarządowe

Nie zawsze obowiązujący program nauczania danego przedmiotu wyczerpuje temat bądź zaspokaja ciekawośd uczniów. Elementy zdrowej rywalizacji, współzawodnictwa czy po prostu współdziałania stanowią jeden z podstawowych czynników motywacyjnych i aktywizujących, a przede wszystkim organizujących pożytecznie czas wolny. Zgodnie z tym założeniem, planuje się organizowanie tematycznych konkursów i imprez międzyszkolnych dla dzieci i młodzieży, jak również różnorodnych zajęd. Biorąc pod uwagę ograniczone możliwości finansowe gminy, należy podjąd działania, aby częśd funduszy na działania pozyskiwad ze źródeł zewnętrznych. Realizowane przedsięwzięcia przysłużą się ponadto integracji środowiska lokalnego i regionalnego młodych ludzi, a w konsekwencji budowaniu kapitału społecznego, który w przyszłości decydował będzie o sukcesie całej gminy..

II.3 Zapewnienie

bezpieczeostwa publicznego

II.3.1

Prowadzenie działao informacyjnych i prewencyjnych zwiększających poczucie bezpieczeostwa publicznego wśród mieszkaoców

Urząd Gminy, placówki oświatowe

Urząd Gminy

Policja, służby ratownicze, Paostwowa Straż Pożarna, Ochotnicza Straż Pożarna, organizacje pozarządowe,

Gminny i Powiatowy Zespół Zarządzania Kryzysowego

Podstawą polityki bezpieczeostwa na terenie gminy będą działania związane z kształtowaniem postaw właściwych w odniesieniu do sytuacji kryzysowych. W ramach niniejszego kierunku interwencji planuje się działania edukacyjno-informacyjne wśród mieszkaoców w zakresie zachowania w sytuacjach zagrożeo i udzielania pierwszej pomocy. Szczególną grupę docelową stanowią dzieci i młodzież - prewencja, edukacja i profilaktyka realizowana będzie m.in. w ramach programów edukacyjnych w szkołach, w tym w ramach zajęd organizowanych z udziałem przedstawicieli różnych służb i instytucji odpowiedzialnych za bezpieczeostwo publiczne i społeczne.



II.3.2 Poprawa standardów bezpieczeostwa przejśd do szkół i przedszkoli

Zarządcy dróg Zarządcy dróg Placówki edukacyjne, Urząd

Gminy

Celem kierunku interwencji jest zwiększenie bezpieczeostwa na drogach bezpośrednio w pobliżu szkół i przedszkoli – progi zwalniające na jezdniach, bariery ochronne, ogrodzenia, przejścia dla pieszych, oznakowania dróg, chodniki, itp.

II.3.3 Podejmowanie działao zmierzających do przywrócenia całodobowych dyżurów policji w Pleśnej

Urząd Gminy Urząd Gminy Komenda Powiatowa Policji

Lobbowanie na rzecz przywrócenia całodobowych dyżurów policji na terenie gminy Pleśna. Działanie to będzie trudne w realizacji ze względu na reformę resortu policyjnego i nowe wymagania co do posterunków. Należy jednak podejmowad rozmowy w zakresie tworzenia warunków dla powrotu posterunku policji na teren gminy Pleśna.

II.3.4 Modernizacja sprzętu i doposażenie służb ratowniczych na terenie gminy

Urząd Gminy Urząd Gminy OSP, Paostwowa Straż

Pożarna, policja

Jednostki Ochotniczej Straży Pożarnej należą do jednych z najważniejszych formacji dbających o ochronę gminy, w szczególności o bezpieczeostwo przeciwpożarowe. Aby mogły spełniad swoją rolę w najlepszy możliwy sposób, zaplanowano ich wsparcie poprzez m.in. wymianę i doposażenie w sprzęt ratowniczy, sukcesywną wymianę samochodów pożarniczych, remonty bazy lokalowo - socjalnej oraz organizowanie szkoleo dla strażaków. Wszystkie te działania mają na celu podniesienie bezpieczeostwa mieszkaoców i gości gminy. Ważne jest również doskonalenie zarządzania kryzysowego, m.in. rozwijanie i doskonalenie systemu wczesnego ostrzegania przed gwałtowanymi zjawiskami pogodowymi (m.in. powiadomienia sms), planów ewakuacyjnych i ratowniczych.

II.3.5 Organizacja monitoringu wizyjnego na terenie gminy

Urząd Gminy Urząd Gminy Policja, służby ratownicze, Paostwowa Straż Pożarna, Ochotnicza Straż Pożarna

Dla podniesienia poziomu bezpieczeostwa mieszkaoców gminy, jak i odwiedzających ją turystów oraz ochrony porządku publicznego zaplanowano organizację monitoringu wizyjnego w miejscach publicznych. Podstawowym celem zastosowania monitoringu jest ujawnianie i eliminowanie sytuacji niebezpiecznych oraz prewencja. Wraz z organizacją monitoringu, wzrośnie również poczucie bezpieczeostwa mieszkaoców i turystów.

II.4

Rozwój infrastruktury podnoszący atrakcyjnośd mieszkaniową terenów

gminy

II.4.1 Modernizacja i budowa dróg gminnych oraz współpraca w tym zakresie z innymi zarządcami dróg

Urząd Gminy Urząd Gminy Inni zarządcy dróg

Modernizacja dróg gminnych oraz rozbudowa lokalnego układu komunikacyjnego jest ważnym zadaniem dla otwierania nowych terenów inwestycyjnych, turystycznych i osadniczych. Działania z tego zakresu pozwolą na wykorzystanie szans związanych z dogodnym położeniem Pleśnej względem Tarnowa, dla zwiększenia zainwestowania osadniczego oraz poprawy komfortu życia.



II.4.2 Rozbudowa i modernizacja ciągów pieszych oraz oświetlenia

Urząd Gminy Urząd Gminy Inni zarządcy dróg

Budowa nowych ciągów pieszych oraz modernizacja już istniejących ma na celu zwiększenie poziomu bezpieczeostwa na terenie gminy oraz standardów zamieszkiwania. Działania te służą również poprawie estetyki i ładu w przestrzeni publicznej. Kierunek interwencji ma także na celu zwiększenie i modernizację systemu oświetlenia ulicznego. Wykorzystywanie nowoczesnych technologii w zakresie odnawialnych źródeł energii.

II.4.3 Rozbudowa i modernizacja gminnej sieci kanalizacyjnej i wodociągowej

Urząd Gminy, Zakład Gospodarki

Komunalnej Urząd Gminy

Tarnowskie Wodociągi Sp.z.o.o., Spółka Komunalna Dorzecze Białej w Tuchowie,

NFOŚIGW, WFOŚIGW

Celem kierunku interwencji jest zwiększenie atrakcyjności osadniczej gminy oraz ochrona środowiska naturalnego - poprzez rozbudowę sieci kanalizacyjnej. Dzięki uzbrajaniu terenów w podstawową infrastrukturę umożliwia się ich zagospodarowanie i zaktywizowanie. Zakłada się kontynuację działao rozpoczętych w poprzedniej perspektywie finansowej Unii Europejskiej. Sied wodociągowa, zaopatrująca w wodę ludnośd lub zakłady produkcyjne, decyduje o warunkach życia, jak również prowadzenia działalności gospodarczej. Rozbudowa gminnej sieci wodociągowej oraz modernizacja sieci istniejącej jest potrzebą wynikającą z podnoszenia standardów infrastrukturalnych na terenie gminy oraz zabezpieczania potrzeb wodociągowych wszystkich mieszkaoców oraz przedsiębiorców. Szczególnie istotne jest poszukiwanie nowych ujęd wody na obszarach atrakcyjnych dla nowego budownictwa mieszkaniowego oraz uzbrajanie tych terenów w sieci wodociągowe.

II.4.4

Promowanie i wspieranie budowy przydomowych oczyszczalni ścieków na terenach trudno dostępnych i o rozproszonej zabudowie

Urząd Gminy, Zakład Gospodarki

Komunalnej

Urząd Gminy, Zakład Gospodarki Komunalnej

NFOŚIGW, WFOŚIGW

Nie wszystkie gospodarstwa domowe mogą mied możliwośd podłączenia do kanalizacji komunalnej. Dotyczy to szczególnie gospodarstw, gdzie warunki rzeźby terenu uniemożliwiają budowę sieci kanalizacyjnej, bądź też mała liczba gospodarstw w rozproszonej zabudowie powoduje zupełną nieopłacalnośd podobnej inwestycji. Niniejsze zadanie ma na celu zabezpieczenie i unieszkodliwianie ścieków na tych obszarach gminy, gdzie bezzasadną jest budowa kanalizacji sieciowej. Dzięki tworzeniu zespołów urządzeo służących do neutralizacji ścieków wytwarzanych w domu lub małym zgrupowaniu domów, możliwa będzie poprawa jakości życia mieszkaoców oraz skuteczna ochrona środowiska naturalnego.

II.4.5 Organizacja przyjaznej przestrzeni publicznej w miejscowościach


Kapitał prywatny, organizacje pozarządowe,

parafie, nieformalne grupy mieszkaoców



Działania przewidziane w ramach kierunku interwencji sprowadzają się do porządkowania przestrzennego centrów miejscowości wiejskich, kształtowania estetycznej i przyjaznej przestrzeni publicznej. W przypadku miejscowości wiejskich istotne są działania z zakresu odnowy centrów wsi. Do najważniejszych zadao mieszczących się w tym kierunku interwencji należą: tworzenie publicznych miejsc spotkao i integracji mieszkaoców poszczególnych miejscowości, budowa otwartych placów zabaw i ogródków jordanowskich dla dzieci i inne.

II.4.6 Uporządkowanie numeracji budynków i nieruchomości znajdujących się na terenie gminy

Urząd Gminy Urząd Gminy Mieszkaocy

Do działao z zakresu poprawy wizerunku przestrzeni publicznej w miejscowościach na terenie gminy, zaliczyd należy wprowadzenie nowego systemu oznakowania ulic i domów. Obecny system już dawno nie spełnia swojej roli, a rozproszenie numerów po całych miejscowościach znacznie utrudnia pracę służb ratowniczych oraz wprowadza dezorientację wśród osób przyjezdnych.

Projekt “Nowoczesne Zarządzanie Publiczne” (nr POKL 05.02.01-00-025/12) – Program Operacyjny Kapitał Ludzki,


Proponowane mierniki realizacji w PRIORYTECIE II:


Cel operacyjny II.1

Wzmacnianie kapitału intelektualnego mieszkaoców

Wyniki egzaminów na zakooczenie szkoły podstawowej

Okręgowa Komisja Egzaminacyjna

w Krakowie

Ewidencje OKE

Wyniki testów gimnazjalnych Okręgowa Komisja Egzaminacyjna

w Krakowie

Ewidencje OKE

Edukacyjna wartośd dodana Okręgowa Komisja Egzaminacyjna

w Krakowie

Ewidencje OKE

Cel operacyjny II.2

Efektywny system usług społecznych

Liczba uczestników zajęd dodatkowych prowadzonych w instytucjach kultury (osoby starsze i osoby młode)

Centrum Kultury, Sportu i Promocji

Gminy Pleśna, Biblioteka Publiczna

Dane własne

Liczba osób korzystających ze wsparcia w ramach pomocy społecznej

GOPS Statystyka GOPS

Cel operacyjny II.3

Zapewnienie bezpieczeostwa publicznego

Liczba zdarzeo drogowych Komenda Powiatowa Policji

Rejestr

Liczba interwencji straży pożarnej

Komenda Paostwowej Straży

Pożarnej Rejestr

Liczba interwencji policji Komenda Powiatowa Policji

Rejestr

Cel operacyjny II.4

Rozwój infrastruktury podnoszący atrakcyjnośd mieszkaniową terenów gminy

Długośd sieci kanalizacji sanitarnej na obszarze gminy

Zakład Gospodarki Komunalnej

Dane własne

Liczba korzystających z sieci

kanalizacji sanitarnej na obszarze

gminy

Zakład Gospodarki Komunalnej

Dane własne

Długośd zmodernizowanej sieci

wodociągowej na terenie gminy Zakład Gospodarki

Komunalnej Dane własne



PRIORYTET III – TURYSTYKA I OFERTY SPĘDZANIA CZASU WOLNEGO

Cel strategiczny: Rozwój funkcji turystyczno-rekreacyjnych gminy zwiększających jej możliwości rozwojowe


Analiza potencjałów rozwojowych Gminy Pleśna wskazuje na szereg możliwości związanych z budowaniem oferty turystycznej i rekreacyjnej. Gmina charakteryzuje się bogactwem dziedzictwa przyrodniczego, czego świadectwem jest wysoki odsetek terenów chronionych, w tym obszarów Natura 2000. Taki stan rzeczy, aby stanowił podstawę budowania oferty spędzania czasu wolnego, wymaga podjęcia działao zmierzających do ochrony zasobów naturalnych i zachowania dziedzictwa przyrody. Ważne jest zatem budowanie świadomości ochrony środowiska wśród mieszkaoców, a także ponoszenie wydatków na inwestycje infrastrukturalne mające na celu trwałe zmniejszenie oddziaływania człowieka na degradację środowiska naturalnego. Jednym z podstawowych aspektów powinna byd racjonalizacja zużycia energii, w tym większe wykorzystanie energii odnawialnej. Kolejnym aspektem rozwoju funkcji wypoczynkowych gminy jest wzmocnienie bazy turystycznej i rekreacyjnej. Wymaga ono podjęcia decyzji w zakresie planowania przestrzennego, które stanowid powinno podstawę długofalowego procesu inwestycji infrastrukturalnych. Główny ciężar wydatków związanych z rozwojem bazy noclegowej oraz towarzyszącej jej działalności gastronomicznej leżed powinien po stronie kapitału prywatnego, rolą władz gminy może byd jednak pomoc w pozyskaniu zewnętrznych źródeł finansowania na rozwój działalności biznesowej w obszarze turystyki i rekreacji. Inną niezwykle ważną rolą administracji samorządowej jest zbudowanie spójnej oferty spędzania czasu wolnego, poprzez m.in. wytyczenie i oznakowanie tras turystycznych, oznakowanie obiektów, budowę elementów małej architektury turystycznej. Ważną częścią tworzonej oferty turystycznej powinna byd oferta kulturalna, promująca i chroniąca zarazem dziedzictwo kulturowe gminy. W ramach działao w tym obszarze społecznośd lokalna powinna zmierzad do szerszego wykorzystania regionalnych tradycji i zwyczajów, w tym poprzez włączanie elementów ludowych w proces tworzenia imprez kulturalnych o innym charakterze. Ponadto ważne jest zachowanie i ochrona miejsc zabytkowych oraz miejsc pamięci na terenie gminy. Całośd działao w tym obszarze powinna zostad objęta spójną i kompletną ofertą promocyjną, ukazującą wieloaspektowy potencjał turystyczny gminy. Wśród podstawowych adresatów oferty promocyjnej wymienid należy mieszkaoców Tarnowa oraz aglomeracji krakowskiej, poszukujących miejsc aktywnego wypoczynku.




STRATEGIA ROZWOJU

GMINY PLEŚNA NA LATA 2014-2020

STRATEGIA ROZWOJU

WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO 2020

KRAJOWA STRATEGIA

ROZWOJU REGIONALNEGO 2010-2020: REGIONY, MIASTA

OBSZARY WIEJSKIE

Cel strategiczny: Wysoka atrakcyjnośd turystyczna i rekreacyjna gminy

OBSZAR 2. DZIEDZICTWO I PRZEMYSŁY CZASU WOLNEGO Cel strategiczny: Wysoka atrakcyjnośd Małopolski w obszarze przemysłów czasu wolnego dzięki wykorzystaniu potencjału dziedzictwa regionalnego i kultury Kierunek rozwoju: 2.1. Ochrona małopolskiej przestrzeni kulturowej 2.2. Zrównoważony rozwój infrastruktury oraz komercjalizacja usług czasu wolnego 2.4. Wzmocnienie promocji dziedzictwa regionalnego oraz oferty przemysłów czasu wolnego


2.3 Restrukturyzacja i rewitalizacja miast i innych obszarów tracących dotychczasowe funkcje społeczno-gospodarcze

OBSZAR 5. ROZWÓJ MIAST I TERENÓW WIEJSKICH Cel strategiczny: Aktywne ośrodki usług publicznych i gospodarczych zapewniające szanse na rozwój mieszkaoców małych i średnich miast oraz terenów wiejskich Kierunek rozwoju: 5.2. Rozwój gospodarczy małych i średnich miast oraz terenów wiejskich



OBSZAR 6. BEZPIECZEOSTWO EKOLOGICZNE, ZDROWOTNE I SPOŁECZNE Cel strategiczny: Wysoki poziom bezpieczeostwa mieszkaoców Małopolski w wymiarze środowiskowym, zdrowotnym i społecznym Kierunek rozwoju: 6.1. Poprawa bezpieczeostwa ekologicznego oraz wykorzystanie ekologii dla rozwoju Małopolski

Cele operacyjne:

III.1 Ochrona dziedzictwa przyrodniczego gminy

III.2 Rozwój bazy turystycznej i rekreacyjnej

III.3 Ochrona dziedzictwa kulturowego gminy

III.4 Promocja lokalnej oferty turystycznej i rekreacyjnej



PRIORYTET III: TURYSTYKA I OFERTY SPĘDZANIA CZASU WOLNEGO Cel strategiczny: Rozwój funkcji turystyczno-rekreacyjnych gminy zwiększających jej możliwości rozwojowe

PRIORYTET III: TURYSTYKA I OFERTY SPĘDZANIA CZASU WOLNEGO Cel strategiczny: Rozwój funkcji turystyczno-rekreacyjnych gminy zwiększających jej możliwości rozwojowe




III.1 Ochrona dziedzictwa przyrodniczego gminy

III.1.1 Rozwijanie świadomości ekologicznej mieszkaoców – akcje uświadamiające, edukacja ekologiczna w szkołach

Placówki oświatowe Urząd Gminy Organizacje pozarządowe,

rady sołeckie

Założenia strategii regionalnej zakładają szczególną troskę o stan środowiska naturalnego. Powinna ona stanowid elementarne zobowiązanie każdego mieszkaoca Małopolski. Fundamentem polityki ochrony środowiska musi byd budowanie świadomości potencjalnych zagrożeo i szans w tym zakresie. Promocja postaw proekologicznych realizowana będzie zarówno w ramach normalnego procesu edukacji od szkoły podstawowej, jak i poprzez inne działania, jak np. konkursy, akcje społeczne, czy happeningi. Największym wyzwaniem będzie zmiana dotychczasowych przyzwyczajeo osób dorosłych. To od nich bowiem zależą przyszłe postawy przyjmowane przez dzieci. Dotyczy to w szczególności działao związanych z pozbywaniem się odpadów.

III.1.2 Inwentaryzacja zasobów przyrody ożywionej i nieożywionej

Urząd Gminy Urząd Gminy Nadleśnictwo Gromnik,

mieszkaocy

Działanie ma na celu podkreślenie wyjątkowości istniejącego na terenie gminy dziedzictwa przyrodniczego. Zasoby te mogą stanowid istotne źródło przewagi konkurencyjnej. Liczne pomniki przyrody świadczą o wysokiej jakości lokalnego środowiska. W dobie rosnącej mody na ekologię może byd to droga do promocji gminy. Wymaga to jednak podjęcia kroków w kierunku ujednolicenia i uspójnienia prezentacji wizualnej dziedzictwa przyrodniczego. Konieczne jest także dokonanie podliczenia tego typu obiektów.



III.1.3 Opracowanie gminnego programu ochrony istniejących zasobów środowiska naturalnego



Małopolskiego, Regionalny Zarząd Gospodarki Wodnej,

Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska

i Gospodarki Wodnej, Nadleśnictwo Gromnik,


Szczególna, wysoka jakośd lokalnego środowiska przyrodniczego stanowi zasób świadczący o unikatowości gminy. Stanowi także istotny potencjał ekonomiczny, który w przyszłości stanowid może źródło przewagi gospodarczej nad terenami sąsiadującymi. Konieczne jest opracowanie specjalnego programu, który pozwoli chronid zasoby przyrodnicze gminy przed degradacją i zniszczeniem. W chwili obecnej brak takiego projektu, co grozi niemożnością uniknięcia niepożądanych z punktu widzenia środowiskowego przedsięwzięd.

III.1.4 Podejmowanie działao zmierzających do likwidacji zjawiska nielegalnego składowania odpadów

Urząd Gminy Urząd Gminy Rady sołeckie, mieszkaocy

Zjawisko nielegalnego składowania odpadów stanowi istotne zagrożenie dla zdrowia mieszkaoców oraz dla stanu lokalnego środowiska. Ze względu na szczególną jakośd tego ostatniego absolutnie konieczne jest podjęcie kroków zmierzających do likwidacji opisywanego zjawiska. Jego nasilenie mogłoby stanowid przyczynek do degradacji środowiska oraz do utraty szczególnego dziedzictwa przyrodniczego, jakie posiada gmina. Niezbędne jest podjęcie kroków promujących prawidłowe postępowanie z odpadami m.in. akcji edukacyjnych, konkursów. Wszelkie działania powinny byd zintegrowane z edukacją proekologiczną prowadzoną na terenie gminy.

III.1.5

Stworzenie warunków i mechanizmów zmierzających do zwiększenia wykorzystania odnawialnych źródeł energii (OZE)

Urząd Gminy Urząd Gminy Zewnętrzne podmioty

finansujące, organizacje pozarządowe, mieszkaocy

Odnawialne źródła energii są kierunkiem rozwoju energetyki, który pozwala zapewnid większą efektywnośd energetyczną, chroniąc jednocześnie środowisko naturalne. W długim okresie może się to przełożyd na oszczędności tak dla gminy, jak i dla mieszkaoców. Pozytywnym efektem rozwoju OZE będzie także wzrost jakości życia, zapewniony poprzez wyższą jakośd powietrza. W ramach niniejszego kierunku interwencji celem zasadniczym jest rozwijanie programów wykorzystania OZE, w tym wykorzystanie przestrzeni do inwestycji w fotowoltaikę, biomasę, elektrownie wiatrowe. Wszelkie działania powinny byd zintegrowane z edukacją proekologiczną prowadzoną na terenie gminy.



III.1.6 Wspieranie działao zmierzających do racjonalnego i oszczędnego wykorzystania energii

Urząd Gminy Urząd Gminy Dostawcy energii, rady

sołeckie, mieszkaocy

Efektywnośd energetyczna jest jednym z głównych wyzwao, przed jakimi staje polityka energetyczna nie tylko poszczególnych gmin, ale także całego kraju. Rosnące zapotrzebowanie na energię, przy jednoczesnym słabym stanie infrastruktury energetycznej stanowi istotne zagrożenie dla bezpieczeostwa ludności (poprzez ryzyko utraty ciągłości dostaw energii). Niezbędne (także na poziomie lokalnym) jest podjęcie kroków zmierzających do niwelowania zużycia energii poprzez rosnącą optymalizację jej wykorzystania. Odbywad się to powinno poprzez promowanie postaw ekonomicznego korzystania z energii, czy wykorzystywanie urządzeo sprzyjających optymalizacji energetycznej. Wszelkie działania powinny byd zintegrowane z edukacją proekologiczną prowadzoną na terenie gminy.

III.1.7 Prowadzenie monitoringu terenów zalewowych i terenów o predyspozycjach osuwiskowych


Małopolski Urząd Wojewódzki, Paostwowy

Instytut Geologiczny, Urząd Marszałkowski Województwa

Małopolskiego, Starostwo Powiatowe, Regionalny

Zarząd Gospodarki Wodnej, sąsiednie gminy

Nieodpowiednie wykorzystanie i eksploatacja terenów zalewowych oraz osuwiskowych stanowi istotne zagrożenie dla zdrowia i życia mieszkaoców. W trybie ciągłym zachodzą naturalne procesy, mające wpływ na tego typu obszary. Pociąga to za sobą koniecznośd ich stałego monitoringu i obserwacji. Działania te mogą pozwolid przewidywad ewentualne zagrożenia związane z nagłymi zjawiskami przyrodniczymi. Konieczne jest wskazanie obszarów o szczególnym poziomie ryzyka, objęcie ich stałą obserwacją oraz stworzenie planu postępowania w przypadku materializacji zagrożeo.

III.2 Rozwój bazy turystycznej

i rekreacyjnej

III.2.1

Wyznaczenie w lokalnym planie zagospodarowania przestrzennego miejsc o funkcjach turystycznych i rekreacyjnych

Urząd Gminy Urząd Gminy Rady sołeckie, mieszkaocy

Chaos przestrzenny jest jednym z głównych zagrożeo, jakie obserwowane jest we współczesnej urbanistyce. Nieodpowiednie zagospodarowanie terenów gminy – szczególnie tych o wysokim potencjale turystycznym – może skutkowad trwałymi i nieodwracalnymi zmianami w jakości przestrzeni publicznej. Tego typu ryzyko, w przypadku jego zaistnienia, przekładad się może także na obniżenie jakości życia mieszkaoców oraz pogorszenie potencjału turystycznego i gospodarczego. Niezbędne jest w tym kontekście podjęcie kroków zmierzających do wyznaczenia i objęcia szczególną ochroną miejsc o wysokim potencjale turystycznym.



III.2.2 Tworzenie planów i projektów obiektów o potencjale turystycznym, np. zbiornik retencyjny w Janowicach



Małopolskiego, Regionalny Zarząd Gospodarki Wodnej,

prywatni przedsiębiorcy

Dynamiczny rozwój branży turystycznej, szczególnie w jej obszarach ukierunkowanych na tzw. aktywny bądź zielony wypoczynek sprzyja obszarom o dużych walorach przyrodniczych. Do rozwoju potencjału turystycznego na tego typu terenach konieczne jest tworzenie projektów pozwalających gminie wyróżnid się na tle innych, zbliżonych obszarów. Wymusza to koniecznośd przygotowania planów i realizacji przedsięwzięd ukierunkowanych na wykorzystanie lokalnych potencjałów m.in. zbiornika retencyjnego w Janowicach.

III.2.3

Planowanie i budowa obiektów architektury turystycznej (przystanki edukacyjne, miejsca odpoczynku, miejsca biwakowe, punkty widokowe)



Małopolskiego, Starostwo Powiatowe, Lasy

Paostwowe, mieszkaocy

Obok dużych przedsięwzięd ukierunkowanych na turystykę, konieczne jest także podjęcie kroków pozwalających gminie zwiększyd swoją ofertę w zakresie możliwości zagospodarowania wolnego czasu. Jej adresatami powinni byd tak mieszkaocy, jak i potencjalni turyści. Niezbędne jest wyznaczenie oraz przygotowanie specjalnych szlaków pieszych i rowerowych wraz z przystankami edukacyjnymi, miejscami wypoczynku oraz punktami widokowymi. Pozwoli to poszerzyd już istniejącą ofertę turystyczną. Pośrednio możliwe będzie także w ten sposób zwiększenie potencjału gospodarczego gminy.

III.2.4

Rozwój infrastruktury noclegowej poprzez zagospodarowanie istniejących obiektów, np. budynku dawnej szkoły podstawowej w Dąbrówce Szczepanowskiej

Prywatni inwestorzy Urząd Gminy Gmina, organizacje

pozarządowe, przedsiębiorcy

Działania ukierunkowane na zwiększenie lokalnego potencjału turystycznego pociągają za sobą koniecznośd zadbania o szerokie zaplecze noclegowe dla potencjalnych turystów. Brak tego typu infrastruktury może stanowid istotną blokadę rozwojową dla opisywanej branży na terenie gminy. Niezbędne jest zagospodarowanie pod kątem turystycznym już istniejących obiektów. Tego typu działania podyktowane są wysokimi kosztami nowej infrastruktury. Jednym z takich obiektów może byd np. dawna szkoła podstawowa w Dąbrówce Szczepanowskiej.

III.2.5 Organizacja i rozwój miejsc aktywnego wypoczynku

Gmina, prywatni inwestorzy

Urząd Gminy Placówki oświatowe,




Rosnąca popularnośd aktywnego wypoczynku wymusza działania ukierunkowane na podążanie za tym trendem. Zaniedbanie tego obszaru turystyki mogłoby pociągnąd za sobą pogorszenie pozycji konkurencyjnej gminy na tle sąsiednich miejscowości. Wymaga to wsparcia infrastruktury pieszej, rowerowej oraz tworzenia obiektów o charakterze społeczno-sportowym m.in. boisk wielofunkcyjnych, czy placów zabaw.

III.2.6

Wytyczenie narciarskich tras biegowych, rowerowych, pieszych, edukacyjnych na terenach predestynowanych do rozwoju turystki aktywnej



Małopolskiego, Starostwo Powiatowe, Lasy

Paostwowe, PTTK, gminy sąsiednie, rady sołeckie

Obserwowana w ostatnich latach popularyzacja sportów zimowych to okazja do przyciągnięcia na teren gminy nowego rodzaju turystów preferujących m.in. narciarstwo biegowe. Zaplanowanie i utworzenie specjalnych tras pozwalających uprawiad tą dyscyplinę sportu mogłoby pozwolid branży turystycznej czerpad wysokie dochody z prowadzonej działalności także w sezonie zimowym. Byłaby to także dodatkowa forma spędzania czasu wolnego przez mieszkaoców gminy. W dłuższej perspektywie przygotowanie tego typu infrastruktury, pozwalającej na aktywny wypoczynek mogłoby się przyczynid do poprawy sytuacji zdrowotnej mieszkaoców.

III.2.7

Zaprojektowanie i budowa ścieżki rowerowej Tarnów – Rzuchowa – Pleśna; oznakowanie istniejących szlaków rowerowych

Urząd Gminy, Starostwo Powiatowe

Urząd Gminy Gminy sąsiednie, PTTK, rady

sołeckie, organizacje pozarządowe

Rosnący potencjał ekonomiczno-turystyczny Tarnowa to okazja dla gmin ościennych by skorzystad z rozwoju ośrodka centralnego. Aby tak się stało, konieczne jest jednak przygotowanie atrakcyjnych możliwości i form komunikacji pomiędzy gminą a Tarnowem. Tego typu narzędziem może byd wytyczenie, wykonanie i promocja dedykowanej temu celowi ścieżki rowerowej na trasie Tarnów – Rzuchowa – Pleśna. Dla dalszego zwiększania atrakcyjności turystycznej miejscowości niezbędne jest także podjęcie starao ukierunkowanych na poprawę oznaczeo nawigacyjnych na już istniejących trasach.

III.2.8

Wytyczenie, utrzymanie i spójne oznakowanie szlaków turystycznych podkreślających walory przyrodniczo-krajobrazowe i kulturowe gminy


Urząd Gminy

Starostwo Powiatowe, Lokalna Grupa Działania,

Lasy Paostwowe, organizacje pozarządowe



Podążanie za trendami turystycznymi wymaga daleko idącego rozwoju zaplecza turystyki pieszej. Tego rodzaju forma spędzania wolnego czasu przez turystów jest szczególnie pożądana na obszarach, które przyciągają na swój obszar poprzez dziedzictwo przyrodnicze. Do zwiększania potencjału gminy w tym zakresie niezbędne jest prowadzone w sposób ciągły planowanie, wytyczanie i oznaczanie tras turystyki pieszej wraz z niezbędnym zapleczem tj. m.in. punktami przeznaczonymi na odpoczynek, czy tablicami edukacyjnymi pozwalającymi lepiej poznad lokalną przyrodę zarówno turystom, jak i mieszkaocom.

III.2.9 Budowa i modernizacja kompleksów rekreacyjno-sportowych w gminie

Urząd Gminy, prywatni inwestorzy

Urząd Gminy


Małopolskiego, placówki oświatowe, organizacje

pozarządowe

Maksymalizacja efektywności w zakresie przygotowywania i budowy zaplecza sportowo-rekreacyjnego powinna odbywad się w oparciu o tworzenie specjalnych kompleksów dedykowanych temu celowi. Obiekty o takim przeznaczeniu powinny byd lokalizowane bezpośrednio obok siebie, tak aby zwiększad płynące z nich możliwości i korzyści.

III.3 Ochrona dziedzictwa kulturowego gminy

III.3.1 Ochrona i przeciwdziałanie procesowi degradacji obiektów zabytkowych na terenie gminy


Wojewódzki Konserwator Ochrony Zabytków,

Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego,

parafie

Dziedzictwo kulturowe to zasób o szczególnym znaczeniu. Coraz częściej podkreśla się duże znaczenie gospodarcze kultury i lokalnej tożsamości (w tym również dziedzictwa architektonicznego). Tego typu obiekty mają także znaczną wartośd dla potencjału turystycznego gminy. Stanowią zasób, za pomocą którego gmina może byd promowana jako miejsce atrakcyjne do odwiedzenia. Jest to także ważny łącznik komunikujący i spajający różne pokolenia. Działania ukierunkowane na ratowanie i odbudowę zaniedbanych obiektów zabytkowych oraz ich późniejsze właściwe, prospołeczne zagospodarowanie stanowią istotne wyzwanie dla gminy. Odpowiednie ukierunkowanie działao publicznych w tym zakresie oraz wsparcie działao prywatnych może przełożyd się na korzystne efekty w zakresie poprawy wizerunku gminy, budowy jej pozycji jako miejsca atrakcyjnego turystycznie, czy w koocu poprawy sytuacji w zakresie wskaźników obrazujących poziom kapitału społecznego.

III.3.2 Budowa parku historycznego przy cmentarzu nr 171 w Łowczówku


Starostwo Powiatowe, Centrum Kultury, Sportu

i Promocji Gminy, sąsiednie gminy



Obiekty o charakterze parków historycznych to coraz popularniejsze narzędzie do przekazywania wiedzy historycznej. Jest to także istotny element edukacji kulturalnej. Ta ostatnia pozwala nie tylko budowad wiedzę mieszkaoców nt. ich tożsamości lokalnej, ale jest to także szansa na zwiększenie ich kompetencji kulturowych. Budowa miejsc pamięci o charakterze edukacyjnym pozwala rozszerzyd ofertę turystyczną miejscowości. Jest to także dodatkowy atut edukacyjny dla okolicznych szkół. Odpowiednie zaprojektowanie i wykorzystywanie tego typu obiektów pozwala rozwijad międzypokoleniowośd oraz lokalny patriotyzm.

III.3.3

Wspieranie aktywności kulturalnej mieszkaoców, zmierzającej do zachowania regionalnych tradycji i zwyczajów



Lokalna Grupa Działania, Starostwo Powiatowe,

placówki oświatowe, rady sołeckie, Biblioteka

Publiczna, Urząd Gminy Pleśna

Nasilające się tendencje migracyjne oraz postępująca unifikacja kulturowa wymuszają na gminie podjęcie działao ukierunkowanych na odwrócenie obu opisanych zjawisk. Kształtowanie wśród mieszkaoców coraz większego poczucia przywiązania do ich miejscowości może odwrócid tendencje w zakresie migracji. Do realizacji tego postulatu niezbędne są działania uświadamiające i popularyzujące lokalną tożsamośd i dziedzictwo kulturowe. Niezbędne jest w tym zakresie wsparcie prywatnych i publicznych inicjatyw o charakterze kulturalnym. Prezentacja szerokiego wachlarza rodzimej, lokalnej kultury może się także przeciwstawid trendom w zakresie przyjmowania przez mieszkaoców wyłącznie zewnętrznych trendów kulturowych.

III.3.4 Ochrona tradycyjnej zabudowy na obszarach wiejskich


Wojewódzki Konserwator Ochrony Zabytków, Urząd

Marszałkowski Województwa

Małopolskiego, Starostwo Powiatowe, mieszkaocy

Tendencje w zakresie unifikacji i uwspółcześnienia zabudowy lokalnej na terenie całego kraju sprawiają, że ochrona tradycyjnych wiejskich obiektów staje się okazją do uzyskania unikatowości przestrzennej. Ta ostatnia może stad się narzędziem podtrzymywania tożsamości lokalnej i dziedzictwa w zakresie tradycji wiejskich. Jest to jednocześnie potencjalny kierunek do rozwoju lokalnej branży turystycznej. Niezbędne są w tym zakresie działania zmierzające do ochrony tradycyjnej zabudowy. Konieczne jest opracowanie systemu motywującego prywatnych właścicieli posesji do utrzymywania ich historycznego charakteru.

III.4 Promocja lokalnej oferty

turystycznej III.4.1

Utworzenie informatora o atrakcjach turystycznych Gminy Pleśna (broszury, strona internetowa)


Urząd Gminy Lokalna Grupa Działania,

organizacje pozarządowe, mieszkaocy, parafie



i rekreacyjnej

Popularyzacja współczesnych i multimedialnych kanałów komunikacji wymusza na podmiotach branży turystycznej, w tym również na jednostkach samorządu terytorialnego, chcących promowad turystykę, troskę o rozwój narzędzi promocyjnych w tym zakresie. Niezbędne staje się dbanie o najwyższą jakośd materiałów promocyjnych. Mowa tu zarówno o stronie graficznej, jak i merytorycznej. Do realizacji tego celu mogą posłużyd m.in. konkursy fotograficzne, pozwalające zgromadzid niezbędny materiał ilustracyjny. Konieczne są także kroki zmierzające do ciągłego doskonalenia strony internetowej (szczególnie w obszarach poświęconych turystyce).

III.4.2 Wydanie przewodnika promującego tradycje i historię gminy


Urząd Gminy Starostwo Powiatowe,

Lokalna Grupa Działania, mieszkaocy, przedsiębiorcy

Współczesny rynek turystyczny charakteryzuje się niezwykle wysoką i wciąż rosnącą konkurencją. Nie brakuje gmin, które właśnie w turystyce upatrują swoje źródło rozwoju. Aby móc skutecznie rywalizowad na tym rynku, konieczne jest przedstawienie turyście oferty wskazującej, że obszar, którym chce się go zainteresowad, jest miejscem, które w jakiś sposób się wyróżnia. Jednym z tego typu narzędzi może byd wydanie specjalnego przewodnika, prezentującego i promującego lokalne tradycje i historię gminy. Jest to jednocześnie narzędzie edukacyjne, umożliwiające pielęgnację rodzimych tradycji i dziedzictwa.

III.4.3 Opracowanie kalendarza imprez kulturalnych odbywających się na terenie gminy


Urząd Gminy

Biblioteka Publiczna, Placówki oświatowe,

organizacje pozarządowe, parafie

Jednym z walorów dobrej oferty turystycznej jest jej przewidywalnośd oraz mnogośd oferowanych atrakcji. Rozwiązaniem, które może zaspokajad obie te potrzeby jest skonstruowanie i wdrożenie stałego planu imprez kulturalnych odbywających się na ternie gminy. Opracowanie tego typu harmonogramu może stanowid środek do przyciągania turystów. Jest to także szansa do racjonalizacji czasowego rozkładu wydarzeo realizowanych na terenie gminy. Ustalenie stałych dat poszczególnych imprez może także sprzyjad ich promocji oraz późniejszej frekwencji. Ta ostatnia może się z kolei wprost przekładad na sytuację gospodarczą gminy i jej mieszkaoców. Obok opracowania kalendarza konieczne jest podjęcie działao ukierunkowanych na jego skuteczną promocję.

III.4.4

Opracowanie mobilnych informatorów o atrakcjach na terenie gminy dla urządzeo typu tablety, smartphony, nawigacje GPS, itp.

Urząd Gminy Centrum Kultury, Sportu

i Promocji Gminy


Małopolskiego, Lokalna Grupa Działania, organizacje

pozarządowe, inwestorzy prywatni



Rozwój nowoczesnych form komunikacji oraz technologii w tym zakresie sprawia, że coraz więcej osób posługuje się urządzeniami najnowszej generacji. Nie brak osób, które właśnie za ich pośrednictwem poszukują możliwości spędzenia wolnego czasu. Tego typu urządzenia oraz przystosowane do nich narzędzia z zakresu promocji turystyki stanowid mogą istotną przewagę i czynnik determinujący wybór gminy na miejsce wypoczynku. Aby tak się stało, niezbędne jest podjęcie kroków zmierzających m.in. do utworzenia interaktywnych map szlaków pieszych i rowerowych, zawierających informacje o lokalnych atrakcjach.

III.4.5

Intensyfikacja współpracy międzygminnej, międzysektorowej i międzynarodowej w zakresie promocji oferty turystycznej gminy


Urząd Gminy

Lokalna Grupa Działania, Urząd Marszałkowski

Województwa Małopolskiego, Starostwo

Powiatowe, sąsiednie gminy, organizacje

pozarządowe

Skuteczna promocja to jeden z głównych czynników determinujących sukces danego obszaru w branży turystycznej. Niezbędna jest w tym zakresie znaczna dywersyfikacja kanałów promocji oraz otwarcie na różne ścieżki dotarcia do odbiorców. Na ogół niemożliwe jest w tym zakresie wykorzystanie mediów masowych, co wymusza daleko idącą kreatywnośd. Jednym z niskobudżetowych narzędzi, które może byd wykorzystane do promocji gminy jest współpraca z innymi jednostkami. Konieczne jest tutaj m.in. nawiązanie kontaktów z innymi gminami ościennymi (warto m.in. rozważyd różnego rodzaju partnerstwa lokalne zwiększające potencjał turystyczny), samorządami zagranicznymi (promocja wymian międzynarodowych), czy partnerami prywatnymi. Ci ostatni także mogą istotnie przyczyniad się do promocji gminy, będąc jednocześnie beneficjentami tej działalności.



Proponowane mierniki realizacji w PRIORYTECIE III:


Cel operacyjny III.1

Ochrona dziedzictwa przyrodniczego gminy

Odsetek mieszkaoców korzystających z oczyszczalni ścieków

GUS Bank Danych

Lokalnych

Nakłady na środki trwałe służące ochronie środowiska

UG Dane własne

Odpady komunalne zebrane selektywnie w odpadach komunalnych ogółem

GUS Bank Danych

Lokalnych


Rozwój bazy turystycznej i rekreacyjnej

Długośd urządzonych i oznakowanych wielofunkcyjnych tras turystycznych na terenie gminy (rowerowe, biegowe, przyrodnicze, tematyczne, itp.)

UG Dane własne

Liczba całorocznych miejsc noclegowych na terenie gminy

GUS Bank Danych

Lokalnych


Ochrona dziedzictwa kulturowego gminy

Liczba wydarzeo kulturalnych na terenie gminy

UG Dane własne

Liczba uczestników wydarzeo kulturalnych na terenie gminy

UG Dane własne

Kwota dotacji przeznaczona na działalnośd instytucji i podmiotów kultury

UG Dane własne


Promocja lokalnej oferty turystycznej i rekreacyjnej

Liczba produktów turystycznych z terenu gminy

Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego

Rejestr UMWM

Liczba imprez rekreacyjnych

i sportowych na terenie gminy UG Dane własne

Liczba uczestników imprez

rekreacyjnych i sportowych

na terenie gminy UG Dane własne



PRIORYTET IV – ZARZĄDZANIE ROZWOJEM LOKALNYM



Zgodnie z założeniami tzw. nowego paradygmatu polityki rozwoju, na każdym poziomie zarządzania paostwem prowadzenie polityki rozwoju powinno opierad się na budowaniu szerokich partnerstw oraz zintegrowanym podejściu do obszarów problemowych. Skala i charakter problemów (wyzwao rozwojowych) przed jakimi stoją samorządy, wymagają kompleksowego ich rozwiązywania oraz działania z wykorzystaniem efektu synergii, który jest efektem międzysektorowej współpracy. Jednocześnie, jednym z podstawowych aktorów współpracujących z administracją samorządową w obszarze zarządzania publicznego powinny byd podmioty społeczeostwa obywatelskiego (formalne i nieformalne). Aktywnośd mieszkaoców, wyrażona nie tylko aktywnością wyborczą, lecz także codziennym współuczestniczeniem w działaniach inicjowanych przez samorząd lokalny, powinna stanowid nieodzowny element wdrażania polityki rozwoju. Aby tak się stało, niezbędne jest wzmacnianie kapitału społecznego mieszkaoców, promowanie postaw obywatelskich, budowanie więzi współpracy w różnych wymiarach, zgodnie z wytycznymi płynącymi ze Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego. Ponadto, dla zapewnienia realizacji celów Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego do 2020 roku wymaga się - zarówno na poziomie konkurencyjności, jak i spójności - skoordynowanych działao podejmowanych przez samorządy w zakresie realizacji szeregu usług publicznych na rzecz mieszkaoców, dla których granice pomiędzy jednostkami samorządu terytorialnego mają jedynie administracyjny wymiar. Proponowane w założeniach do Umowy Partnerstwa (negocjowanej z Komisją Europejską) na lata 2014-2020 instrumenty realizacji polityki rozwoju, warunkują koniecznośd zacieśnienia współpracy w ramach obszarów funkcjonalnych.




STRATEGIA ROZWOJU

GMINY PLEŚNA NA LATA 2014-2020

STRATEGIA ROZWOJU

WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO 2020

KRAJOWA STRATEGIA

ROZWOJU REGIONALNEGO 2010-2020: REGIONY, MIASTA

OBSZARY WIEJSKIE


OBSZAR 7. ZARZĄDZANIE ROZWOJEM WOJEWÓDZTWA Cel strategiczny: Efektywnie zarządzane województwo, którego rozwój oparty jest na współpracy i mobilizowaniu zasobów Kierunek rozwoju: 7.1. Sprawny system zarządzania strategicznego województwem 7.2. Kształtowanie i rozwój aktywności obywatelskiej oraz wzmacnianie kapitału społecznego 7.3. Rozwój współpracy terytorialnej

3.3 Przebudowa i wzmocnienie koordynacji w systemie wieloszczeblowego zarządzania.

3.4 Wspomaganie budowy kapitału społecznego dla rozwoju regionalnego w oparciu o sieci współpracy między różnymi aktorami polityki regionalnej.

Cele operacyjne:

IV.1 Sprawny system zarządzania publicznego

IV.2 Rozwój kapitału społecznego i wzmacnianie społeczeostwa obywatelskiego



PRIORYTET IV: ZARZĄDZANIE ROZWOJEM LOKALNYM Cel strategiczny: Sprawny system zarządzania publicznego oparty na aktywności mieszkaoców

PRIORYTET IV: ZARZĄDZANIE ROZWOJEM LOKALNYM Cel strategiczny: Sprawny system zarządzania publicznego oparty na aktywności mieszkaoców




IV.1 Sprawny system

zarządzania publicznego

IV.1.1 Rozwój kompetencji i umiejętności kadr urzędu gminy oraz jednostek organizacyjnych


Małopolski Urząd Wojewódzki, Ministerstwo

Administracji i Cyfryzacji, Urząd Marszałkowski

Województwa Małopolskiego, organizacje

pozarządowe

Profesjonalizm i kompetencje pracowników oraz starannośd i rzetelnośd załatwiania spraw stanowią jedne z podstawowych aspektów determinujących poziom satysfakcji z jakości usług publicznych i funkcjonowania urzędu. Zaprojektowano zatem działania służące doskonaleniu kompetencji kadr administracji samorządowej. Doskonalenie należy postrzegad jako proces stały. Nieustanne zmiany prawa i ogólnoświatowa tendencja do poprawiania jakości świadczonych usług powodują, iż działania szkoleniowe, warsztatowe, itp. powinny byd stałym elementem obecnym w pracy każdej jednostki samorządu terytorialnego.

IV.1.2 Wykorzystywanie technologii teleinformatycznych w zakresie dostarczania usług publicznych



Małopolskiego, Ministerstwo Administracji

i Cyfryzacji



Niniejszy kierunek interwencji stanowi odpowiedź na rosnące oczekiwania klientów względem organów administracji publicznej. Nawiązuje do średniookresowej „Strategii Rozwoju Kraju 2020. Aktywne społeczeostwo, konkurencyjna gospodarka, sprawne paostwo”, której jednym z priorytetów jest sprawne i efektywne paostwo, oraz do strategii „Sprawne Paostwo 2020”, która ma doprowadzid do zwiększenia skuteczności i efektywności paostwa otwartego na współpracę z obywatelami, m.in. poprzez szerokie stosowanie nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych. Dzięki realizacji działao w ramach tego kierunku, podniesiona zostanie m.in. jakośd usług publicznych świadczonych przez Urząd Gminy na rzecz mieszkaoców i przedsiębiorców.

IV.1.3 Rozwój współpracy międzygminnej i międzysektorowej, szczególnie w ramach subregionu tarnowskiego


Sąsiednie gminy, Starostwo Powiatowe, Urząd

Marszałkowski Województwa

Małopolskiego, organizacje pozarządowe

W ramach kierunku należy podejmowad działania zmierzające do intensyfikacji współpracy z innymi jednostkami samorządu terytorialnego w ramach subregionu tarnowskiego, co będzie szczególnie ważne w nowej perspektywie finansowej UE na lata 2014-2020. W okresie tym promowane będą projekty obejmujące duży obszar oddziaływania, rozwiązujące problemy na obszarach funkcjonalnych wykraczających poza jedną gminę. Pojedyncze samorządy będą zatem zmuszone rezygnowad z udziału w konkursach ze względu na wytyczne obligujące do występowania w większych grupach beneficjentów.

IV.1.4 Rozwój partnerstwa publiczno-prywatnego

Urząd Gminy Urząd Gminy Przedsiębiorcy, organizacje

pozarządowe

Kierunek interwencji zmierza do nawiązywania współpracy z podmiotami prywatnymi w zakresie realizacji inwestycji w różnych dziedzinach życia społeczno-gospodarczego. Działania te będą szczególnie ważne, z punktu widzenia możliwości finansowych samorządów lokalnych po 2020 r.

IV.1.5 Stosowanie klauzul społecznych w systemie zamówieo publicznych

Urząd Gminy Urząd Gminy Przedsiębiorcy, organizacje

pozarządowe

Możliwośd stosowania klauzul społecznych wynika z regulacji unijnych transponowanych do krajowego prawa zamówieo publicznych. Stanowią one wyjątek od reguły głoszącej, iż wyłącznymi kryteriami oceny ofert złożonych w ramach zamówieo publicznych są cena i jakośd zamówienia. Pozwalają natomiast na uwzględnienie innych, dodatkowych kryteriów społecznych, o ile nie narusza to swobody wyboru wykonawcy. Dzięki temu realizacja zamówieo publicznych może jednocześnie rozwiązywad problemy społeczne ważne dla danej społeczności lokalnej.

IV.2 Rozwój kapitału IV.2.1 Doskonalenie form współpracy z organizacjami pozarządowymi

Urząd Gminy Urząd Gminy Organizacje pozarządowe



społecznego i wzmacnianie społeczeostwa obywatelskiego

Realizowanie zadao publicznych we współpracy między samorządem a organizacjami pozarządowymi jest nie tylko obowiązkiem ustawowym, ale również rekomendowaną praktyką zarządczą. Organizacje pozarządowe odgrywają niezwykle istotną rolę w środowiskach lokalnych i małych społecznościach poprzez m.in. sprzyjanie integracji społecznej. Zlecanie realizacji zadao publicznych organizacjom pozarządowym, jest spełnieniem nadrzędnej zasady subsydiarności i partnerstwa. Rolą samorządu nie powinno byd ograniczanie się do prostych form jak np. organizowanie konkursów grantowych, lecz włączanie podmiotów społeczeostwa obywatelskiego w proces planowania, budżetowania i wdrażania działao rozwojowych.

IV.2.2 Rozwój kompetencji obywatelskich w ramach edukacji pozaformalnej


Urząd Gminy


Centrum Kultury, Sportu i Promocji Gminy, rady

sołeckie

Zgodnie z założeniami Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego rozwijanie postaw współpracy, kooperatywości i komunikacji społecznej powinno przynależed nie tylko do formalnego procesu kształcenia prowadzonego przez szkoły w ramach edukacji obywatelskiej, lecz także powinno stad się elementem działao prowadzonych przez instytucje społeczno-kulturalne, w tym organizacje pozarządowe działające w obszarze szeroko rozumianej aktywności obywatelskiej. Powinna byd ona skierowana do osób w każdym wieku, w tym seniorów.

IV.2.3 Promowanie postaw wolontariackich oraz indywidualnej filantropii


Urząd Gminy


Centrum Kultury, Sportu i Promocji Gminy, Gminny

Ośrodek Pomocy Społecznej, rady sołeckie

Analizy kapitału społecznego wskazują na niski odsetek Polaków zaangażowanych w działalnośd organizacji trzeciego sektora. Sytuacja dotyczy również młodzieży, chod często łatwiej niż ludzi dorosłych zachęcid ją do podejmowania spraw wykraczających poza kwestie codzienności i własnego partykularnego (indywidualnego) interesu. Udział w działaniach na rzecz innych uczy postaw obywatelskich. Wolontariat uwrażliwia, daje szansę poznania nieznanych problemów, uczy tolerancji, wyrozumiałości i wrażliwości oraz pozwala zdobyd niezbędne doświadczenie na rynku pracy. Te cechy mają niebagatelne znaczenie dla jakości życia mieszkaoców i kreowania trwałego zrównoważonego rozwoju Gminy. Stąd tak ważne jest rozwijanie wolontariatu w różnych formach i aspektach, ze szczególnym naciskiem na włączanie młodzieży z terenu Gminy.

IV.2.4 Rozwijanie kompetencji społecznych liderów i animatorów


Urząd Gminy


Centrum Kultury, Sportu i Promocji Gminy, rady

sołeckie



Tworzenie warunków partycypacji społecznej powinno wykraczad poza obszar instytucjonalny. W związku z tym w ramach kierunku interwencji przewiduje się rozwijanie kompetencji społecznych liderów lokalnych i animatorów życia społecznego, których działalnośd niejednokrotnie przejawia się w wymiarze nieformalnym, stanowi natomiast kluczowy element uczestnictwa w procesach budowania społeczeostwa obywatelskiego.

IV.2.5 Tworzenie warunków dla zwiększenia poziomu uczestnictwa w kulturze i rozwoju kompetencji kulturowych


Urząd Gminy Biblioteka Publiczna, Placówki oświatowe,


Rozwijanie kompetencji kulturowych oraz zwiększanie poziomu uczestnictwa w kulturze określane są jako jedne z podstawowych narzędzi budowania kapitału kreatywnego i społecznego. Edukacja poprzez kulturę daje szansę indywidualnej ekspresji, poszerza horyzonty myślowe, uwrażliwia, wzmacnia postawy otwarte. Jednocześnie kultura pozwala na poznanie i zrozumienie tożsamości lokalnej, przez co wzmacnia postawy obywatelskie i poczucie tożsamości społecznej.

IV.2.6 Budowanie oferty międzypokoleniowej w zakresie form spędzania czasu wolnego


Urząd Gminy


Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej, organizacje

pozarządowe

Budowanie oferty spędzania czasu wolnego, z której wspólnie skorzystad będą mogły osoby w różnym wieku stanowi jeden z ważnych czynników wzmacniania kapitału społecznego. Przyczynia się ono do zachowania tradycji kulturowych, wzmacnia więzi społeczne, jednocześnie kształtuje postawy otwarte. Budowanie oferty międzypokoleniowej stanowi także ważny czynnik aktywizacji i przeciwdziałania wykluczeniu osób starszych. Wśród konkretnych zadao wymienia się tutaj m.in. dyskusje pomiędzy seniorami i uczniami, zajęcia artystyczno-kulturalne, pozwalające na zrozumienie optyki innego pokolenia.



Proponowane mierniki realizacji w PRIORYTET IV:


Cel operacyjny IV.1

Sprawny system zarządzania publicznego

Liczba spraw załatwianych w Urzędzie Gminy przy pomocy narzędzi na platformie ePUAP

UG Dane własne

Liczba decyzji organów gminy uchylonych przez wojewodę

UG Dane własne

Przeciętny czas oczekiwania na wydanie decyzji w Urzędzie Gminy

UG Dane własne

Cel operacyjny IV.2

Rozwój kapitału społecznego

i wzmacnianie społeczeostwa obywatelskiego

Frekwencja w wyborach parlamentarnych i samorządowych

Paostwowa Komisja Wyborcza

Obwieszczenia PKW

Udział wydatków budżetowych przeznaczony na realizację zadao przez organizacje pozarządowe

UG Dane własne

Liczba fundacji, stowarzyszeo i organizacji społecznych działających na terenie gminy

UG Dane własne



Schemat 4 Matryca oddziaływao i zależności pomiędzy Strategią Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 a nadrzędnymi dokumentami strategicznymi.

Cele strategiczne Strategii Rozwoju Gminy

Pleśna na lata 2014-2020

Rozwój gospodarczy gminy stabilizujący

sytuację na lokalnym rynku pracy

Rozwój infrastruktury i usług społecznych zmierzający

do systematycznej poprawy jakości życia mieszkaoców

Rozwój funkcji turystyczno-rekreacyjnych gminy

zwiększających jej możliwości rozwojowe

Sprawny system zarządzania publicznego

oparty na aktywności

mieszkaoców

Ce

le o

pe

racy

jne

Str

ate

gii R

ozw

oju

Gm

iny

Ple

śna

na

lata

20

14

-20

20

Cel

op

erac

yjn

y I.

1 W

zmac

nia

nie

akt

ywn

ośc

i go

spo

dar

czej

gm

iny

Cel

op

erac

yjn

y I.

2 E

fekt

ywn

a p

olit

yka

ryn

ku p

racy

Cel

op

erac

yjn

y I.

3 W

yko

rzys

tan

ie p

ote

ncj

ału

ro

lnic

zego

gm

iny

Cel

op

erac

yjn

y II

.1 W

zmac

nia

nie

kap

itał

u in

tele

ktu

aln

ego

mie

szka

ocó

w

Cel

op

erac

yjn

y II

.2 E

fekt

ywn

y sy

ste

m u

słu

g sp

ołe

czn

ych

Cel

op

erac

yjn

y II

.3 Z

apew

nie

nie

bez

pie

czeo

stw

a p

ub

liczn

ego

Cel

op

erac

yjn

y II

.4 R

ozw

ój i

nfr

astr

ukt

ury

po

dn

osz

ący

atra

kcyj

no

śd

mie

szka

nio

wą

tere

nó

w g

min

y

Cel

op

erac

yjn

y II

I.1

Och

ron

a d

zied

zict

wa

prz

yro

dn

icze

go g

min

y

Cel

op

erac

yjn

y II

I.2

Ro

zwó

j baz

y tu

ryst

yczn

ej

i rek

reac

yjn

ej

Cel

op

erac

yjn

y II

I.3

Och

ron

a d

zied

zict

wa

kult

uro

we

go g

min

y

Cel

op

erac

yjn

y II

I.4

Pro

mo

cja

loka

lnej

ofe

rty

tury

styc

znej

i rek

reac

yjn

ej

Cel

op

erac

yjn

y IV

.1 S

pra

wn

y sy

stem

zar

ząd

zan

ia p

ub

liczn

ego

Cel

op

erac

yjn

y IV

.2 R

ozw

ój k

apit

ału

sp

ołe

czn

ego

i wzm

acn

ian

ie s

po

łecz

eost

wa

ob

ywat

elsk

iego

Cele operacyjne nadrzędnych dokumentów

strategicznych



Stra

tegi

a R

ozw

oju

Kra

ju 2

02

0. A

ktyw

ne

spo

łecz

eost

wo

, ko

nku

ren

cyjn

a go

spo

dar

ka, s

pra

wn

e

pao

stw

o (

SRK

)

OB

SZA

R S

TRA

TEG

ICZN

Y I.

SP

RA

WN

E I E

FEK

TYW

NE

PA

OST

WO

Cel I.1. Przejście od administrowania do zarządzania

Cel I.2. Zapewnienie środków na działania rozwojowe

Cel I.3. Wzmocnienie warunków sprzyjających realizacji indywidualnych potrzeb i aktywności

obywatela

OB

SZA

R S

TRA

TEG

ICZN

Y II

. KO

NK

UR

ENC

YJN

A G

OSP

OD

AR

KA

Cel II.1. Wzmocnienie stabilności makroekonomicznej

Cel II.2. Wzrost wydajności gospodarki

Cel II.3. Zwiększenie innowacyjności gospodarki

Cel II.4. Rozwój kapitału ludzkiego

Cel II.5. Zwiększenie wykorzystania technologii cyfrowych

Cel II.6. Bezpieczeństwo energetyczne i środowisko

Cel II.7. Zwiększenie efektywności transportu

OB

SZA

R S

TRA

TEG

ICZN

Y

III.

SP

ÓJN

OŚD

SP

OŁE

CZN

A

I TER

YTO

RIA

LNA

Cel III.1. Integracja społeczna

Cel III.2. Zapewnienie dostępu i określonych standardów usług publicznych

Cel III.3. Wzmocnienie mechanizmów terytorialnego równoważenia rozwoju oraz integracja przestrzenna dla

rozwijania i pełnego wykorzystania potencjałów regionalnych



Stra

tegi

e zi

nte

gro

wan

e (S

IEG

, SR

KS,

SR

KL)

Stra

tegi

a In

no

wac

yjn

ośc

i i E

fekt

ywn

ośc

i Go

spo

dar

ki.

„Dyn

amic

zna

Po

lska

20

20

”

Cel 1. Dostosowanie otoczenia regulacyjnego i finansowego do potrzeb innowacyjnej

i efektywnej gospodarki.

Cel 2. Stymulowanie innowacyjności poprzez wzrost efektywności wiedzy i pracy

Cel 3. Wzrost efektywności wykorzystania zasobów naturalnych i surowców

Cel 4. Wzrost umiędzynarodowienia polskiej gospodarki

Stra

tegi

a R

ozw

oju

Kap

itał

u

Spo

łecz

ne

go 2

02

0

Cel 1. Kształtowanie postaw sprzyjających kooperacji, kreatywności oraz komunikacji

Cel 2. Poprawa mechanizmów partycypacji społecznej i wpływu obywateli na życie

publiczne

Cel 3. Usprawnienie procesów komunikacji społecznej oraz wymiany wiedzy

Cel 4. Rozwój i efektywne wykorzystanie potencjału kulturowego i kreatywnego

Stra

tegi

a R

ozw

oju

Kap

itał

u L

ud

zkie

go 2

02

0

Cel 1. Wzrost zatrudnienia

Cel 2. Wydłużenie okresu aktywności zawodowej i zapewnienie lepszej jakości funkcjonowania

osób starszych

Cel 3. Poprawa sytuacji osób i grup zagrożonych wykluczeniem społecznym

Cel 4. Poprawa zdrowia obywateli oraz efektywności systemu opieki zdrowotnej

Cel 5. Podniesienie poziomu kompetencji oraz kwalifikacji obywateli



System wdrażania, monitoringu

i ewaluacji Strategii Rozwoju Gminy

Pleśna na lata 2014-2020

Założenia planu wdrażania Strategii Rozwoju Gminy Pleśna

na lata 2014-2020

Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 nie ogranicza się w swych założeniach wyłącznie do zadao leżących w kompetencjach ustawowych Gminy, ale angażuje i inicjuje działania realizowane w szerokich partnerstwach lokalnych oraz subregionalnych. Znajduje to wyraz w kierunkach interwencji (kluczowych zadaniach) zawartych w Strategii, dla których jednostkami realizującymi są zarówno samodzielne stanowiska, referaty i jednostki gminne, jak również samorząd powiatowy, podmioty prywatne i pozarządowe. Takie podejście do rozwoju wspólnoty lokalnej jest spójne z nowym paradygmatem polityki regionalnej kraju, realizowanym przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.

Ze względu na wielopoziomowy charakter zarządzania Strategią Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020, podstawową zasadą określającą sposób postępowania w trakcie jej wdrażania, jest zasada partnerstwa. Jest ona rozumiana, jako otwarta i aktywna współpraca równoprawnie traktowanych podmiotów, reprezentujących różnorodne środowiska oraz instytucje realizujące i wspierające realizację działao na rzecz rozwoju Gminy.

Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 będzie wdrażana przy zaangażowaniu zróżnicowanych instrumentów, obejmujących narzędzia programowe i finansowe, których zakres przedmiotowy lub kierunki wydatkowania środków podlegają bezpośredniej kontroli ze strony organów samorządu gminnego. Kategorię tę tworzą w szczególności:

powiatowe strategie sektorowe,

wieloletni plan inwestycyjny,

wieloletnia prognoza finansowa,

przedsięwzięcia i projekty realizowane w ramach zadao bieżących oraz projektów wdrażanych na podstawie odrębnych porozumieo lub umów.

Współpraca i partnerstwo na rzecz realizacji Strategii są warunkami koniecznymi powodzenia w jej realizacji. Wynika to w szczególności z faktu, że na zakres interwencji Strategii w zasadniczej mierze składają się zadania wykraczające poza sferę formalnych kompetencji samorządu gminnego. W konsekwencji system realizacji Strategii obejmował będzie trzy główne sfery aktywności:



SFERA PODLEGŁOŚCI, obejmująca kierunki interwencji należące do zakresu bezpośrednich, formalnych kompetencji samorządu gminnego oraz podległych mu jednostek,

SFERA WSPÓŁZALEŻNOŚCI, obejmująca kierunki interwencji, w stosunku do których samorząd gminny posiada wpływ pośredni (inicjujący działania, koordynujący działania wielu podmiotów) lub nie posiada żadnego formalnego wpływu, ale są one realizowane przez partnerów lokalnych (sektor gospodarczy oraz pozarządowy) i są istotne dla rozwoju całej Gminy,

SFERA ODDZIAŁYWANIA, obejmująca kierunki interwencji pozostające poza sferą bezpośrednich kompetencji lub pośredniego wpływu samorządu powiatowego, realizowane przez organy administracji rządowej, samorząd regionalny, samorząd powiatowy lub innych kluczowych partnerów (są to najczęściej zadania o charakterze subregionalnym, regionalnym lub ponadregionalnym, w których Gmina uczestniczy jako partner lub nie uczestniczy w sposób czynny).

Charakter danego kierunku interwencji w Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 (czyli przynależnośd do jednej z trzech ww. sfer) precyzują wskazania dotyczące jednostki realizującej, jednostki monitorującej oraz partnerów, znajdujące się przy każdym kierunku interwencji. W zależności od tych wskazao wszystkie kierunki interwencji Strategii można podzielid na:

podległe samorządowi gminnemu (sfera podległości) – zarówno jednostką realizującą dany kierunek interwencji, jak i jednostką monitorującą jest referat Urzędu Gminy lub gminna jednostka organizacyjna; kierunki interwencji mogą (lecz nie muszą) posiadad partnerów realizacyjnych;

współzależne lub istotne dla samorządu gminnego (sfera współzależności) – jednostką realizującą dany kierunek interwencji jest podmiot niezależny od samorządu gminnego (jst wyższego szczebla, podmioty prywatne i pozarządowe), a sam kierunek ma charakter ponadlokalny lub subregionalny, w ramach którego Gmina może pełnid funkcje koordynujące, inicjujące i partnerskie; jednostką monitorującą jest referat Urzędu Gminy lub gminna jednostka organizacyjna (najbliższa merytorycznie jednostce realizującej dany kierunek interwencji);

niezależne od samorządu gminnego (sfera oddziaływania) – jednostką realizującą dany kierunek interwencji jest podmiot niezależny od samorządu gminnego (organy administracji rządowej, samorząd regionalny, samorząd powiatowy, partnerzy prywatni i pozarządowi), a sam kierunek ma charakter regionalny lub ponadregionalny, w ramach którego Gmina może pełnid funkcje wyłącznie lobbingowe, partnerskie lub nie uczestniczyd w nim czynnie; jednostką monitorującą ze strony Gminy jest referat Urzędu Gminy lub gminna jednostka organizacyjna (najbliższa merytorycznie jednostce realizującej dany kierunek interwencji).



Ramy współpracy międzysektorowej i międzygminnej w zakresie realizacji

Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020

Partnerów biorących udział w realizacji Strategii Rozwoju Gminy Pleśna można podzielid na

trzy główne grupy (zgodnie z zasadą „trójkąta współpracy”):

1. instytucje publiczne (władze samorządowe, instytucje użyteczności publicznej,

agendy rządowe, przedsiębiorstwa komunalne),

2. prywatni przedsiębiorcy i organizacje otoczenia biznesu (firmy, spółdzielnie, instytucje

finansowe, izby gospodarcze, cechy rzemiosł, fundacje, stowarzyszenia gospodarcze),

3. organizacje pozarządowe (towarzystwa i stowarzyszenia, fundacje, związki zawodowe,

grupy nieformalne).

Praca zespołowa, partnerska na rzecz rozwoju gminy wymaga od osób i organizacji pełnego

zaangażowania i wiąże się z podejmowaniem ryzyka. Byd „partnerem” oznacza w pełni

odpowiadad za działania własne i tych, z którymi wspólnie podejmujemy decyzje.

Niezależnie od tego, czym zajmuje się partnerstwo lokalne, można określid zestaw zasad,

ram postępowania, którymi powinno się ono kierowad, jeśli jego działania mają byd

skuteczne:

realizm – cele i terminy ich realizacji ustalane przez partnerów muszą byd możliwe

do osiągnięcia;

pragmatyzm – zdając sobie sprawę z wagi dalekosiężnych planów, partnerstwo

powinno poszukiwad wymiernych i szybko osiągalnych rozwiązao, jasno

zdefiniowanych problemów;

stosownośd – metody pracy i zasoby muszą byd dostosowane do wymogów

konkretnych działao, partnerstwo musi umożliwiad osiąganie postępu w rozwoju

lokalnym, przezwyciężanie kryzysów i osiąganie akceptowalnych rozwiązao;

podzielanie wspólnej wizji przyszłości gminy, która rozwija się i wzbogaca wraz

z realizacją projektów na rzecz rozwoju;

otwartośd i elastycznośd pozwalające uczestniczyd jak największej liczbie osób

w partnerstwie i gwarantujące jego zróżnicowany skład, to warunek jego

pomysłowości i innowacyjności;

wysłuchiwanie, szacunek i zaufanie, dzięki którym można przełamad potencjalne

konflikty, uwzględnid różne punkty widzenia i osiągnąd prawdziwe porozumienie

w miejsce pozornego konsensusu;

wzajemne zrozumienie umożliwiające poznanie umiejętności i możliwości różnych

partnerów i szybkie osiągnięcie najlepszej formy współdziałania i podziału

obowiązków w konkretnych sytuacjach;



zrozumienie i dostosowanie się do potrzeb różnych grup społecznych w celu

zmobilizowania i uczynienia odpowiedzialnymi wszystkich mieszkaoców gminy;

przejrzystośd działao i troska o informowanie, tak by wszyscy mogli uczestniczyd

w działaniu i przez to zmieniad swoją mentalnośd;

dyskusja nad rolą, funkcją i działaniami każdego z partnerów w celu wzmocnienia

jego poparcia i zaangażowania;

determinacja (na ogół ze strony kilku kluczowych osób) gwarantująca spójnośd

Strategii jako całości i uniemożliwiająca rozpraszanie działao.

System monitorowania i ewaluacji Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata

2014-2020

Podstawą skutecznego wdrażania działao służących osiąganiu celów Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 jest dysponowanie wiedzą na temat postępów osiąganych w zakresie wdrażanych kierunków interwencji oraz zdolnośd do reagowania na pojawiające się różnice pomiędzy przyjętymi założeniami a uzyskiwanymi efektami realizacji kluczowych zadao.

Instytucjonalną strukturę systemu monitorowania i ewaluacji Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 tworzą:

Rada Gminy Pleśna,

Wójt Gminy Pleśna,

Stanowisko mające w kompetencjach nadzór nad strategią gminy – pełniące rolę centrum koordynacyjnego ds. monitorowania Strategii Rozwoju,

Referaty, samodzielne stanowiska, jednostki organizacyjne i budżetowe – pełniące rolę jednostek realizujących konkretne kierunki interwencji Strategii Rozwoju, będące w kompetencjach samorządu gminnego

Sprawozdawczośd z monitoringu oraz aktualizacja Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 dokonywane będą w okresach rocznych. Władze samorządowe Gminy Pleśna dokonują okresowej oceny stopnia realizacji Strategii w oparciu o dwa elementy podsystemu monitorowania i ewaluacji:

o analizę wskaźnikową, opracowywaną przez stanowisko mające w kompetencjach nadzór nad strategią gminy na podstawie informacji otrzymanych od referatów, samodzielnych stanowisk i jednostek Gminy, bazującą na miernikach wyznaczonych w strategii dla każdego celu operacyjnego;

o raport z realizacji kierunków interwencji Strategii Rozwoju, przygotowywany przez stanowisko mające w kompetencjach nadzór nad strategią gminy na podstawie informacji otrzymanych od innych samodzielnych stanowisk, referatów i jednostek Gminy.



Analiza wskaźnikowa, bazującą na miernikach wyznaczonych dla każdego celu operacyjnego Strategii Rozwoju, będzie przygotowywana przez stanowisko mające w kompetencjach nadzór nad strategią gminy w oparciu o pozyskane dane statystyczne i informacje, w skład których wchodzą następujące źródła informacji:

statystyka prowadzona przez samorząd gminny – generowana i gromadzona przez poszczególne samodzielne stanowiska, referaty i jednostki Gminy, zobowiązane do terminowego przekazywania danych i informacji do stanowiska mającego w kompetencjach nadzór nad strategią gminy;

statystyka publiczna gromadzona w Banku Danych Lokalnych GUS (www.stat.gov.pl, www.strateg.gov.pl).

Mierniki pochodzące ze statystyki publicznej (GUS) mogą zostad przedstawione w układach porównawczych, tj. np. w porównaniach względnych do innych gmin i średniej dla województwa małopolskiego oraz kraju. Zakres czasowy analizy powinien obejmowad zmiany w stosunku do roku bazowego (2013 r.) i roku ostatniego badania (dynamika). Analiza wskaźnikowa może przedstawiad dostępne wskaźniki w układzie gminnym. Pomocnicza tabela do przekazywania danych statystycznych do stanowiska mającego w kompetencjach nadzór nad strategią gminy przez inne samodzielne stanowiska, referaty oraz jednostki gminne wygląda następująco:

Cel operacyjny nr .............................

Nazwa miernika Źródło danych i jednostka

miary

Wartośd dla roku bazowego

(2013 r.)

Wartośd dla roku badanego (.......... r.)

1. ..................................................................

2. ..................................................................

3. ..................................................................

Raport z realizacji kierunków interwencji przygotowywany przez stanowisko mające w kompetencjach nadzór nad strategią gminy, opiera się na informacjach dotyczących stanu realizacji danego kierunku interwencji, przekazywanych przez poszczególne samodzielne stanowiska, referaty oraz jednostki gminne. Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020 precyzuje w każdym kierunku interwencji jednostkę realizującą dany kierunek interwencji oraz jednostkę monitorującą dany kierunek interwencji ze strony gminy. Sprawozdania z realizacji poszczególnych kierunków interwencji są składane (raz w roku) przez samodzielne stanowiska, referaty oraz jednostki gminne do stanowiska mającego w kompetencjach nadzór nad strategią gminy. Na podstawie złożonych sprawozdao, stanowisko mające w kompetencjach nadzór nad strategią gminy opracowuje raport z realizacji kierunków interwencji, który wraz z analizą wskaźnikową jest podstawą dla władz samorządowych Gminy Pleśna do podejmowania oceny realizacji Strategii Rozwoju, wprowadzania uzupełnieo oraz dokonywania niezbędnych i uzasadnionych zmian (reagowanie na zmieniające się uwarunkowania społeczno-gospodarcze w otoczeniu gminy). Dla zwiększenia efektywności procesu sprawozdawczego z realizacji kierunków interwencji

http://www.stat.gov.pl/

http://www.strateg.gov.pl/



Strategii Rozwoju, samodzielne stanowiska, referaty oraz jednostki gminne składają sprawozdania na ujednoliconym formularzu sprawozdawczym, wg wzoru przedstawionego na schemacie nr 5, zgodnie z przedstawioną poniżej procedurą.

Procedura monitorowania, ewaluacji i aktualizacji Strategii Rozwoju Gminy Czarny Dunajec

na lata 2014-2020

1. Zadania związane z monitoringiem, ewaluacją i aktualizacją Strategii Rozwoju Gminy

Pleśna na lata 2014-2020 powierza się Wójtowi Gminy Pleśna.

2. Odpowiedzialnośd za zwoływanie posiedzeo Rady Gminy w zakresie ewaluacji

i aktualizacji Strategii powierza się Przewodniczącemu Rady Gminy, na wniosek Wójta

Gminy Pleśna.

3. Odpowiedzialnośd za obsługę techniczną i organizacyjną prac ewaluacyjnych

i aktualizacyjnych Rady Gminy powierza się centrum koordynacyjnemu

ds. monitorowania Strategii Rozwoju.

4. Wójt Gminy Pleśna może zaprosid do prac Rady Gminy w zakresie ewaluacji i aktualizacji

Strategii przedstawicieli innych organizacji i/lub instytucji.

5. Każdego roku realizacji Strategii, w terminie do kooca lutego danego roku, przedstawiciel

centrum koordynacyjnego ds. monitorowania Strategii Rozwoju będzie składał Wójtowi

Gminy Pleśna raport z realizacji kierunków interwencji oraz analizę wskaźnikową

realizacji celów Strategii za dany okres sprawozdawczy.

6. Zakres raportu z realizacji kierunków interwencji obejmuje:

skrótowe przedstawienie aktualnego stanu realizacji poszczególnych kierunków

interwencji,

skrótowe przedstawienie ewentualnych trudności realizacyjnych dla poszczególnych

kierunków interwencji, z uwzględnieniem proponowanych działao naprawczych,

wielkośd środków finansowych wydatkowanych na realizację kierunków interwencji

w badanym okresie, w podziale na źródła finansowania.

7. Zakres analizy wskaźnikowej realizacji celów strategii obejmuje:

porównanie wskaźników bazowych (dla roku 2013) ze wskaźnikami dla badanego

okresu realizacji Strategii,

wskazanie tendencji wzrostowych i malejących w poszczególnych celach

operacyjnych Strategii.

8. Raport z realizacji kierunków interwencji oraz analiza wskaźnikowa są przygotowywane

przez centrum koordynacyjne ds. monitorowania Strategii Rozwoju w oparciu

o informacje i dane statystyczne przesłane przez jednostki realizujące lub jednostki

monitorujące ze strony gminy.



9. Na specjalnym posiedzeniu Rada Gminy dokonuje ewaluacji i (ewentualnie) aktualizacji

Strategii.

10. Przewodniczący Rady Gminy, na wniosek Wójta Gminy Pleśna, zwołuje posiedzenie

ewaluacyjne i aktualizujące do kooca I kwartału każdego roku realizacji Strategii.

11. Przewodniczący Rady Gminy, na wniosek Wójta Gminy Pleśna, może zwoład dodatkowe

posiedzenia monitorujące i aktualizacyjne.

12. Rada Gminy na posiedzeniu ewaluacyjnym i aktualizującym dokonuje:

oceny realizacji celów Strategii na podstawie materiałów przygotowanych przez

centrum koordynacyjne ds. monitorowania Strategii Rozwoju (wartości wskaźników

przyjętych dla poszczególnych celów operacyjnych Strategii),

identyfikacji problemów, które ograniczyły bądź uniemożliwiły realizację

poszczególnych kierunków interwencji,

opracowania propozycji niezbędnych zmian w zakresie realizowanych celów

i kierunków interwencji.

13. Propozycje niezbędnych zmian w zakresie realizowanych celów i kierunków interwencji

Rada Gminy przedstawia Wójtowi Gminy Pleśna, który podejmuje decyzję o ich

ewentualnym uwzględnieniu w Strategii.

14. Centrum koordynacyjne ds. monitorowania Strategii Rozwoju na wniosek Wójta Gminy

Pleśna odpowiedzialne jest za przygotowanie zmian w dokumencie Strategii.

15. Prace Rady Gminy na specjalnym posiedzeniu ewaluacyjnym i aktualizacyjnym

są protokołowane. Efektem posiedzeo jest sprawozdanie z posiedzeo Rady Gminy,

przygotowywane przez centrum koordynacyjne ds. monitorowania Strategii Rozwoju.

Strategia Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020



Schemat 5 Przykładowy formularz sprawozdawczy z realizacji celów i kierunków interwencji Strategii Rozwoju Gminy Pleśna na lata 2014-2020.

KIERUNEK INTERWENCJI NR ................... ................................................................................................................................................. CEL STRATEGICZNY NR ..... ..................................................................................................................................

CEL OPERACYJNY NR ..... ................................................................................................................................

JEDNOSTKA REALIZUJĄCA: .........................................

JEDNOSTKA MONITORUJĄCA ZE STRONY GMINY: ......................................

OPIS STANU REALIZACJI KIERUNKU INTERWENCJI (m.in.: zrealizowane przedsięwzięcia w danym roku, stopieo realizacji kierunku interwencji, skutecznośd zastosowanych instrumentów realizacyjnych, ocena partnerów realizacyjnych, sukcesy realizacyjne, uzyskane efekty)

OPIS POWSTAŁYCH TRUDNOŚCI REALIZACYJNYCH (m.in.: problemy powstałe na etapie realizacji, opóźnienia i ich przyczyny, środki podjęte w celu przezwyciężenia trudności, rekomendacje dotyczące zmian w realizacji kierunku interwencji, możliwe usprawnienia)

OPIS ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA (wielkośd środków finansowych wydatkowanych na realizację kierunku interwencji w danym roku, w podziale na źródła finansowania) Budżet Gminy (kwota w zł) (% kwoty ogółem) Budżet jednostki realizującej (kwota w zł) (% kwoty ogółem) Budżet ................................ (kwota w zł) (% kwoty ogółem) Ogółem (kwota w zł) (% kwoty ogółem)

na lata 2014-2020archiwum.plesna.pl/_akt/20_01_2014/strategia_projekt.pdfStrategia Rozwoju Gminy...

Documents

Transcript of na lata 2014-2020archiwum.plesna.pl/_akt/20_01_2014/strategia_projekt.pdfStrategia Rozwoju Gminy...