Jarosław Kozak

Myśląc o Lean IT 11-12 września 2014 r., Warszawa

O łączeniu celów IT z celami organizacji w rozumieniu Lean. Dlaczego potrzebujemy Lean? Czynniki sprzyjające i przeszkadzające wdrożeniu Lean. Jak Lean „odczarowuje” IT. Kultura Lean w IT i w organizacji. Planowane i nieplanowane zmiany po wdrożeniu Lean. Lean IT czy Lean w całej organizacji?

Żagiel S.A.

• Żagiel S.A był jednym z liderów rynku Consumer Finace w Polsce

• Od 2007 roku Żagiel należał do belgijskiej grupy KBC wraz z Kredyt Bank S.A. oraz Warta S.A.

• Żagiel posiadał 11 własnych oddziałów oraz 28000 współpracujących punktów

• Żagiel był również dostawcą usług dla Rumuńskiego oddziału KBC CF

• W ramach usprawnienia organizacji od 2010 roku rozpoczęto wdrożenie inicjatyw związanych z LEAN

• W 2012 roku Żagiel wraz Kredyt Bank został przejęty przez grupę Santanter

October 24, 2014 2

IT Żagiel S.A.

• CF IT Competence Center dla Polski i Rumunii

• W szczytowym okresie 130 FTE, 2 Data Center, Data Center dla Rumunii, Service Desk Polska/Rumunia

• Ze względu na międzynarodowy charakter świadczonych usług organizacja IT w pełni oparta o procesy zgodne z ITIL

• W 2011 roku IT było drugą komórką w Żaglu w której rozpoczęto wdrożenie inicjatyw LEAN (zaraz po Managment Board )

October 24, 2014 3

Wdrożenie LEAN

October 24, 2014 4

Z piramidy LEAN wybrano 7 elementów

• Team KPI’s

• Fact based decision making

• Visual management

• Efective meetings

• Voice of Customer

• Value stream mapping

• Waste quantification & elimination

Czynniki sprzyjające wdrożeniu LEAN w IT

October 24, 2014 5

• Istniejąca organizacja oparta o procesy

• Zdefiniowane i opomiarowane procesy w IT

• Działające procesy RM, CM, IM, PM, SDM wsparte ciałami kolegialnymi takimi jak SAT, CAB, gdzie cyklicznie omawiane były problemy i usprawnienia

• Występujące podobieństwa pomiędzy LEAN a ITIL

≈

Co przeszkadzało ?

October 24, 2014 6

• „Kolejna zmiana!”

• „Kolejny pomysł zarządu!”

• „Czy naprawdę coś to zmieni?”

• „My już jesteśmy zorganizowani to ONI niech się zmienią”

• „Co my z tego będziemy mieli?”

?

Lean w IT - czy to ma sens?

October 24, 2014 7

• Jaki jest kluczowy czynnik sukcesu?

• Jedna komórka czy organizacja?

Lean w IT czy to ma sens?

?

Meeting : Weekly Synch meeting

Frequency : weekly, Thu

Duration : 60 mins

Location : Lublin 419

Telephone N/A

Conf. code N/A

Leader Pin N/A

Participants : Jarosław Kozak

Krzysztof Kołtuniewicz

Mariusz Jastrząb

Radosław Żak

Grzegorz Chmielewski

Robert Świeczewski

Objectives :

• Discuss week highlights, lowlights, bottlenecks, etc and take the appropriate action to remove any issues or barriers to success

• Discuss upcoming week tasks and activities

• Agree and follow up on actions

Input : • Action & Decision Log • SD report

Output :

Agreed Action and Decision log

Agenda : Review action- and decision log

Review KPI

Raised issues, problems - discussion

Performance Indicators :

OTIF (On Time In Full)

Phase 0 deliverables

OTIF actions on Action and

Decision Log

Ground rules :

Documents distributed in advance

Participants are prepared

No mobile phones switched on

Open and honest discussions

Constructive contribution

Korzyści – „TOR” efektywne spotkania

October 24, 2014 8

Korzyści - KPIs przed

October 24, 2014 9

… i wiele więcej raportów

Korzyści - KPIs po

October 24, 2014 10

Pierwsze efekty … krótsze spotkania , przejrzyste rapportowanie

Korzyści – wizualizacja procesów

1. Umożliwia łatwiejsze zrozumienie w jaki sposób działamy,

2. Ułatwia znalezienie miejsc gdzie proces nie działa jak powinien, gdzie można go usprawnić

October 24, 2014 11

Korzyści – whiteboards

October 24, 2014 12

Korzyści– współpraca przed

IT Organizacja Ja chcę co innego, jeśli to sprawia Ci problem. Znajdę

inne rozwiązanie.

Tu jest co oferujemy. Albo bierzesz takie jak jest albo nic

October 24, 2014 13

Korzyści – współpraca po

IT Organizacja

To

będzie

dobre

dla nas

obu.

October 24, 2014 14

“Bycie LEAN” oznacza kulturę ciągłego doskonalenia

From

Traditional way of working

Business focus (inside out)

Top down hierarchy

Silo mentality

Complex processes and systems

Ad-hoc problem solving

“Gut based” decision making

Quality inspection

Individual best-practices

Project focus

To

Lean way of working

Customer focus (outside in)

Top down AND bottom up

Collaboration and shared ambition

Simple processes and systems

Structured root-cause analysis

Fact based decision making

Quality assurance

Standardized best-practices

Continuous improvement

Lean w rozumieniu IT

• Zmiana kultury organizacji - Rozmawiamy o faktach

• Współpraca – brak „silo thinking”

• Mniej nietrafionych projektów – usunięcie wąskiego gardła” – zorientowanie na klienta - optymalizacja zasobów

• Rozwiązania dostarczane zgodnie z oczekiwaniami vs rozwiązania dostarczane zgodnie ze specyfikacją – zorientowanie na klienta

• Zmiana podejścia do tzw „Projektów technologicznych” – każdy projekt musi wspierać strategię spółki

• Lepszy komfort i wydajniejsza praca ludzi,

October 24, 2014 16

Dziękuję za uwagę

E: jaroslaw.kozak@customsolutions.pl

October 24, 2014 17

Zdefiniowania strategia i wizja

October 24, 2014 18

Stand-alone, highly profitable, leading financial services provider with strongly motivated professional team servicing mass market

clients.

Develop a ONE TEAM

corporate culture to support our

vision and become an employer of

choice

Build standalone &

diversified business model

Maximize profit through excellence

in product management and

Customer Intelligence

Strive to reach and maintain efficient

and large scale distribution power.

Introduce a lean culture and

outperform market in terms of process

excellence

Ensure responsible lending

& balanced risk management

Ownership No-Nonsense Empathy Transparency Effectiveness Ambition Motivation

Net profit – contribution to KBC XX m EUR Cross-sell ratio XX % Loss / income < XX %

Net profit - Żagiel S.A. YY m EUR # clients with marketing consent XX Overdue audit recommendations 0

C/I ratio (CF view) < ##% Customer satisfaction XX % Employee satisfaction > ## %

RAROC (CF view) > ##% Responsible lending & compliance 100% Unwanted turnover < ## %

Sales volumes >= 100% budget Credit cost ratio < XX %

LDMS wspomaga PDCA

Plan

Do Check

Act

Short

Interval

Controls

Visual

Performance

Boards

Tours &

Meetings

KPI

Scorecards

Management

Dashboards

Performance

Meetings

Budget /

Goals

Plans

Collaborative

Planning

Standard

Procedures

Learning

Reviews

Planning

Standards

19

LDMS A&D

October 24, 2014 20

“7 must have’s” of Lean

1. Top-down LDMS and KPIs (KPI trees) in all entities

2. KPIs aligned with value-drivers in all departments

3. White boards and regular stand-up meetings in all departments

4. RACI defining accountabilities in all departments

5. VOC feedback and analysis integrated into every process

6. Regular “gemba” tours by leaders on the floor

7. Routine kaizen events to solve systemic problems and develop improvement plans

October 24, 2014 21

KATEGORIA dokumentu

Max liczba stron

Max czas prezentacji

(min.)

Czas vs. liczba stron (min/#)

Czas vs. liczba stron (min/#)

DECYZJA (materiał wymagający

decyzji TOP) 2 30 10/1 15/2

INFORMACJA (np. prezentacja

Incident management; wiedza

dodatkowa o zagadnieniu)

5 30 15/3 30/5

RAPORT 10 30 30/5 45/10

STEERCO (materiał na obrady

Steering Committee)

10 60 30/5 60/10

Parametry materiałów na spotkania

October 24, 2014 22