Model przywództwa sytuacyjnego

Model przywództwa

sytuacyjnego

Przywództwo Sytuacyjne to jeden z bardziej

skutecznych i powszechnie stosowanych

modeli przywództwa. Opracowany w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda,

opiera się na założeniu,

iż dobry szef powinien dostarczać swemu

podwładnemu tego, czego ten ostatni

potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane

przed nim zadania.

„Przywództwo” dlatego, że szef powinien opierać

swój wpływ na podwładnych nie tylko na hierarchii

służbowej ale również na zbudowanym przez

siebie autorytecie.

„Sytuacyjne” dlatego, że sposób zachowania

przełożonego zależy od sytuacji w jakiej

znajduje się jego podwładny.

Zadanie może być określane na

trzech poziomach

Fundamentem Przywództwa Sytuacyjnego

Określ odpowiednio zadania

Zadanie może być określane na

trzech poziomach:

Poziom 1

zadanie określone na poziomie stanowiska.

Poziom 2

zadanie określone na poziomie głównych

odpowiedzialności

Poziom 3

zadanie określone na poziomie działań.

zrozumiałe dla

doświadczonych

pracowników

zrozumiałe

i adekwatne dla

pracowników

o pewnym poziomie

doświadczenia

niezbędne dla

pracowników o małym

doświadczeniu

Etapy rozwoju pracownika

Model przywództwa sytuacyjnego

Debiutant Adept Praktyk Ekspert

Etapy rozwoju

pracownika


DebiutantAdept

Praktyk

Ekspert

Motywacja KompetencjeWysoka

Niskie

Etapy rozwoju

pracownika


Debiutant, to nowy pracownik, którego wiedza i umiejętności są na niskim

poziomie. Jest on na początku swojej kariery zawodowej w danym

miejscu, dlatego musi dopiero zdobyć doświadczenie. Natomiast

wykazuje się chęcią do pracy, do poznawania zakresu swoich

obowiązków. Skupia się na zrozumieniu swoich zadań. Posiada silną

motywacje. Brak kompetencji uniemożliwia samodzielną pracę.


Etapy rozwoju

pracownika


Debiutant

AdeptPraktyk

Ekspert

Motywacja Kompetencje

Maleje

Niskie

Etapy rozwoju

pracownika


Adeptjest już zapoznany z zakresem swojej pracy, a jego

pewność w działaniu nieco się zwiększa. Wraz z poprawą

na gruncie kompetencji, maleje zaangażowanie do pracy.

Jednak nadal wiedza i umiejętności są niskie. Taki

pracownik nie jest jeszcze samodzielny, stąd może czuć

się sfrustrowany.


Etapy rozwoju

pracownika


Debiutant

Adept

PraktykEkspert


Niska

Rośną

Etapy rozwoju

pracownika


Praktyk zdecydowanie posiada kompetencje, dlatego nazywany

jest również gwiazdą. Czuje się silny i pewny siebie.

Natomiast jego motywacja jest niska. Jest to

spowodowane monotonią wykonywanych obowiązków,

jednak wprowadzanie jakichkolwiek zmian wiąże się z

dodatkowym wysiłkiem zapoznania się z nowym

zadaniem czy sposobem pracy.


Etapy rozwoju

pracownika


Debiutant

Adept

Praktyk

Ekspert


Rośnie

Wysokie

Etapy rozwoju

pracownika


Ekspert ma doświadczenie oraz jest zaangażowany.

Samodzielność w pracy pozwala mu czuć się pewnie.

Jest to najlepszy pracownik, któremu nie potrzeba

poświęcać tak wiele uwagi jak pracownikom na niższych

szczeblach rozwoju.


Postępowanie lidera na danym

etapie rozwoju pracownika


Każdy szczebel

doskonalenia się

podwładnych wymaga od

przywódcy stosowania

innych stylów

zarządzania jednostką.

Styl instruktażowy


Na pierwszym etapie przywódca stosuje wobec debiutanta styl

instruktażowy.

• Wydaje polecenia i je dokładnie wyjaśnia.

• Zadania są krótkoterminowe i łatwe.

• Zadaje przy tym pytanie otwarte, oczekując odpowiedzi, z

której wynika czy pracownik dokładnie zrozumiał to, co ma

zrobić.

1 2 3 4


Lider stosuje zasadę „3P”, czyli:

• powiedz (pracownikowi co ma zrobić),

• pokaż (jak należy wykonać zadanie),

• poćwicz (aby upewnić się, że dopełni on swojego obowiązku).

Na tym etapie szef koncentruje się na zadaniu, nie na osobie.

Poświęca sporo czasu na omówienie na czym polega dana

praca, aby powoli wdrożyć pracownika do pracy.

1 2 3 4

Styl instruktażowy

Styl konsultacyjny


Wobec adepta lider stosuje styl konsultacyjny, czyli w rozmowie

daje informacje i oczekuje informacji zwrotnej, aby wyeliminować

ewentualne błędy podwładnego.

1 2 3 4

Styl konsultacyjny


1 2 3 4

Szef zaczyna interesować się pracownikiem

oraz nadal skupia się na zadaniu.

Okazuje zainteresowanie adeptowi, mające na

celu rozwijanie jego możliwości.

Jednak nadal kontroluje, czy pracownik jest w

stanie uporać się z pracą.

Styl uczestniczący


Następny szczebel rozwoju pracownika wymaga od pracodawcy

stosowania stylu uczestniczącego, dającego więcej swobody

praktykowi. Lider nie zapomina o dyskusji, która ma na celu

wypracowanie jak najlepszego rozwiązania. Pozostawia jednak

zadania podwładnemu, zwracając przy tym większą uwagę na

osobę.

1 2 3 4

Styl uczestniczący


Ten etap pozwala na rozwijanie jednostki, które

zarazem przełamuje monotonię wykonywanych

czynności zawodowych. Zlecana praca staje się coraz

trudniejsza.

1 2 3 4

Styl delegujący


Ekspert to osoba, której szef poświęca najmniej uwagi. Nie

koncentruje się ani na zadaniu, ani na człowieku. Lider powierza

projekty, mając zaufanie do swojego pracownika, wykorzystując

do tego styl delegujący. Ekspert jest zupełnie samodzielnym

pracownikiem, który czuje się pewnie w tym co robi.

1 2 3 4

Styl delegujący


Dzięki powiększaniu grupy ekspertów, lider może

skupić się na pracownikach zajmujących niższą

pozycję w rozwoju zawodowym.

1 2 3 4

Trzy największe błędy przy

stosowaniu Stylów Przywództwa:


1. Traktowanie Debiutanta jak Eksperta

2. Traktowanie Debiutanta jak Eksperta

3. Pozostawienie Eksperta samemu sobie

1. Prowadzi do pozostawiania ludzi samym sobie.

2. Zabija inicjatywę oraz pokazuje brak zaufania.

3. Nawet najlepsi pracownicy potrzebują oceny, zainteresowania,

wyzwań oraz pochwały.

Zapraszam na mój blog trenera sprzedaży

Kontakt do mnie:

arturrak.pl

[email protected]

883 701 636

Model przywództwa sytuacyjnego

Business

Transcript of Model przywództwa sytuacyjnego