Bartłomiej Mełges *

Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności

organizacji poprzez koncentrację na zasobach ludzkich

Wstęp Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie autorskiego

modelu zarządczego G.O.L.E.M., który mógłby służyć jako narzędzie

poznawcze wspomagające rozwijanie potencjału ludzkiego w realiach

gospodarki opartej na wiedzy – dla zwiększenia konkurencyjności

podmiotów gospodarczych. W artykule zwrócono więc uwagę na istot-

ne czynniki konkurencyjności we współczesnych realiach.

Autor prezentuje założenia modelu G.O.L.E.M., analizuje jego

strukturę i dynamikę, przybliża zasady jego funkcjonalności. Artykuł

jest formą zaproszenia do dyskusji i wymiany spostrzeżeń dotyczących

prezentowanej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi przez coa-

ching.

1. Globalizacja i zmienność otoczenia biznesowego – szanse

i zagrożenia W ostatnich latach szybki rozwój technologiczny spowodował i na-

dal powoduje dynamiczne zmiany w wielu sferach życia. Zmiany te

dotykają także obszaru stosunków społeczno-gospodarczych i wiążą się

z szeroko pojmowanym efektem globalizacji. Dynamicznie zmieniające

się środowisko społeczno-gospodarcze istotnie wpływa na funkcjono-

wanie organizacji działających w wielu obszarach biznesowych, w tym

również w sektorze publicznym [Fazlagić, 2010]. Środowisko to wymu-

sza konieczność nieustannego dostosowywania się do nowych warun-

ków.

Można postawić pytania: co sprawia, że w zmiennym, niepewnym

otoczeniu niektóre organizacje działają sprawniej i osiągają lepsze rezul-

taty, a inne nie? Co hamuje rozwój tych innych i przeszkadza w utrzy-

maniu się na rynku? Odpowiedź na te pytania zapewne nie może być

do końca precyzyjna, a to ze względu na mnogość procesów i wielość

* Mgr, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Krakowska Akademia im. A. F.

Modrzewskiego, bartlomiejmelges@gmail.com, ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1,

30-705 Kraków

Bartłomiej Mełges 158

płaszczyzn, na których organizacje podejmują swą działalność. Wydaje

się jednak słuszne podkreślenie faktu, że obecnie koncentracja na indu-

strializacji odchodzi w przeszłość, a coraz większego znaczenia nabiera

model gospodarki oparty na wiedzy, która stałą się głównym czynni-

kiem produkcji. Ponadto – jak pisze J. Falzagić: „Podstawą GOW nie są

wcale zaawansowane technologie, czyli podaż wiedzy, lecz popyt na nią

w społeczeństwie” [Fazlagić, 2010, s. 13]. Stwierdzenie to podkreśla ko-

nieczność zwrócenia uwagi na ewolucję potrzeb odbiorców towarów

i usług. To zaś sugeruje potrzebę zmiany w samych organizacjach para-

dygmatu widzenia i traktowania czynnika ludzkiego w procesach go-

spodarczych.

Zaznaczyć należy, że w tym nowym paradygmacie istotną rolę od-

grywać powinna świadomość (diagnoza) nowych zjawisk społecznych,

które przyjmują charakter trendów. Trendy te związane są między in-

nymi z wejściem na rynek pracy tak zwanego pokolenia Y lub pokolenia

Google, które jest w dziejach ludzkości pierwszym pokoleniem global-

nym. Pokolenie to posiada już inne wartości, przekonania, sposoby spę-

dzania wolnego czasu i cele życiowe niż pokolenia poprzednie [Fazla-

gić, 2010].

Znaczącym zjawiskiem na rynku pracy jest także rosnąca potrzeba

odchodzenia od tak zwanego „wyścigu szczurów” i tendencja do pew-

nej swobody życiowej w oderwaniu od korporacyjnych i organizacyj-

nych wymogów, często rodzących konflikty na linii praca-życie rodzin-

ne, czyli tak zwany downshifting. Z powyższymi zjawiskami wiąże się

też job hoppnig – czyli rosnąca mobilność pracowników, którzy szukają

coraz lepszych, dających większą satysfakcję miejsc zatrudnienia. To

z kolei wymusza na organizacjach konieczność takiej dbałości o swoich

pracowników, aby ci (szczególnie najbardziej utalentowani) nie odcho-

dzili do konkurencji w wyniku rozczarowania.

Jak wynika z analiz znanej firmy konsultingowej Deloitte Touche –

w ciągu najbliższych 10 lat warunki na rynku pracy będą dyktowali pra-

cownicy, a nie pracodawcy [Fazlagić, 2010, s. 54].

Procesy globalizacyjne otwierają nowe szanse, ale rodzą także pew-

ne zagrożenia. Można powiedzieć, że szanse te są w dużej mierze zwią-

zane z jak najpełniejszym wykorzystaniem potencjału ludzkiego w or-

ganizacjach, a zagrożenia dotyczą w bardzo znaczącym stopniu właśnie

zaniedbań w tej sferze.

Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 159

2. Czynniki konkurencyjności w dobie szybkich zmian

otoczenia biznesowego

W związku z dynamicznym charakterem przemian gospodarczych

i społecznych organizacje zmuszone są nieustannie i elastycznie dosto-

sowywać się do wymogów i wyzwań otoczenia. Ten, rzec można, impe-

ratyw przetrwania niesie ze sobą konieczność specyficznego podejścia

do problematyki wzrostu i rozwoju organizacji. Podejściem takim wyda-

je się być postawa nakierowana na nieustanne stymulowanie innowa-

cyjności przy jednoczesnym dbaniu o kapitał ludzki w organizacjach.

Jak już podkreślono, wiedza stanowi główny zasób (czynnik produkcji)

organizacji, a jej nośnikami są ludzie, którzy te organizacje tworzą.

Według opinii Banku Światowego gospodarka oparta na wiedzy

wspiera się na czterech filarach, a mianowicie na: edukacji i szkoleniach,

infrastrukturze informatycznej, bodźcach ekonomicznych i warunkach

instytucjonalnych oraz systemach innowacji [Fazlagić, 2010]. Wszystkie

te obszary wymagają nieustannego zaangażowania ludzi nie tylko

o wysokich kompetencjach, lecz także takich, którzy w tym, co robią

odnajdują swoją pasję i poprzez twórczą pracę mogą mieć poczucie kre-

owania nowej rzeczywistości [Whitmore, 2011], a więc skutecznej inno-

wacyjności.

Aby można było mówić o innowacyjności, niewątpliwie należy tak-

że podjąć temat twórczego myślenia i kreatywności. Inicjowanie u pra-

cowników takich stanów umysłu wymaga jednak stworzenia sprzyjają-

cego i wspierającego środowiska pracy, które będzie wpływało na rze-

czywiste zaangażowanie [Maslach, Leiter, 2011].

Troska o rozwój potencjału ludzkiego w kontekście budowania

przewagi konkurencyjnej nabiera szczególnego znaczenia w czasach

obecnego kryzysu ekonomicznego. Ludziom bowiem w czasach nie-

pewności (która wyzwala poczucie zagrożenia) i przy jednoczesnej silnej

presji na osiąganie jak najlepszych rezultatów grozi – szybko się poja-

wiające – wypalenie zawodowe. Jak się okazuje, już same koszty zwią-

zane z tym syndromem mogą być ogromne [Mełges, 2012].

Próbą odpowiedzi na potrzeby i wyzwania związane z optymalnym

wykorzystaniem zasobów ludzkich w organizacjach w kontekście

zwiększania ich konkurencyjności jest prezentowany w następnych roz-

działach model G.O.L.E.M.

Bartłomiej Mełges 160

3. G.O.L.E.M. – koncepcja i założenia modelu

Punktem wyjścia dla stworzenia propozycji niniejszego modelu by-

ły wcześniejsze badania autora dotyczące syndromu wypalenia zawo-

dowego i próba implementacji wybranych modeli tego wypalenia opra-

cowanych przez A. Pines, Ch. Maslach i M. Leiter’a – na grunt modelu

zarządzania przez coaching Whitmore’a [Mełges, 2012].

Model G.O.L.E.M jest narzędziem poznawczym, wspomagającym

budowanie w organizacjach kultury coachingowej, która stwarzałaby

stymulację zaangażowania w pracę, zwiększała satysfakcję z pracy i po-

budzała innowacyjność. G.O.L.E.M. przede wszystkim określa para-

dygmat zarządzania zasobami organizacji w kontekście rozwijania po-

tencjału ludzkiego.

Na niniejszy model składa się pięć kluczowych obszarów (pierwsze

litery nazw angielskich składają się na skrót G.O.L.E.M.), a są to:

– cele (Goals),

– kreowanie stanów flow (Optimal Experience),

– przewodzenie (Leadership),

– inteligencja emocjonalna (Emotions),

– procesy motywacji (Motivation).

Model powstał bazie refleksji i studiów autora dotyczących proble-

mów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi we współcze-

snych organizacjach w kontekście uzyskiwania optymalnych rezultatów

i ciągłego rozwoju. W tych poszukiwaniach formy wyrazu dla niniejsze-

go modelu korzystano z różnych koncepcji i teorii. Można więc powie-

dzieć, że jest to konstrukcja myślowa o charakterze eklektycznym.

Zaznaczyć przy tym należy, że model ten nie został dotąd zweryfi-

kowany w praktyce. Toteż jego przewidywana skuteczność opiera się

jedynie na wnioskowaniu z innych koncepcji, modeli, teorii i skutecz-

nych praktyk zarządzania – empirycznie już potwierdzonych – które

model ten próbuje w sobie łączyć.

G.O.L.E.M. nie jest narzędziem w pełni samodzielnym, ale wydaje

się, że to właśnie jest jego zaletą. Zwraca bowiem uwagę na kluczowe

obszary interwencji coachingowych – zalecając je – zatem jego skutecz-

ność zależy jednocześnie (i w dużej mierze) od doboru innych narzędzi,

które mogą być aplikowane na jego grunt. A wszystko to w celu uzy-

skania konkretnego rezultatu, uzależnionego jednak od ściśle określo-

nego kontekstu. W założeniach teoretycznych G.O.L.E.M. jest modelem:

– skoncentrowanym na rozwijaniu potencjału ludzkiego,

Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 161

– dynamicznym,

– synergicznym,

– elastycznym,

– proaktywnym,

– motywacyjnym,

– interwencyjnym,

– opartym na zasadach zarządzania przez coaching,

– relacyjnym.

Opisywany model jest więc skoncentrowany na rozwijaniu poten-

cjału ludzkiego, ponieważ wszystkie jego elementy dotyczą w jakimś

stopniu – w sensie poznawczym – struktury ludzkiego doświadczenia

w aspekcie emocjonalnym i behawioralnym.

Jest także modelem dynamicznym ze względu na charakter powią-

zań pomiędzy poszczególnymi jego elementami dokonywanych w taki

sposób, że wchodzą one ze sobą w interakcje, które są zmienne w swych

proporcjach i natężeniu w zależności od kontekstu danej sytuacji.

Charakter synergiczny modelu polega na harmonijnym współdzia-

łaniu jego elementów. A to daje możliwość uzyskania rezultatów lep-

szych, niż gdyby jego elementy miały działać bez wzajemnych interakcji

(dwukierunkowych oddziaływań).

G.O.L.E.M. może wspomagać działania proaktywne, ponieważ kła-

dzie akcent na poszukiwanie rozwiązań kreatywnych, a nie tylko samą

koncentrację na problemie.

Jest także narzędziem motywacyjnym, gdyż pomaga zidentyfiko-

wać obszary, w których może być dokonana interwencja w celu zwięk-

szenia spójności celów, wartości i przekonań, za którymi kryją się nieza-

spokojone potrzeby pracowników.

Stanowi ponadto swoiste narzędzie interwencyjne – w kontekście

niwelowania skutków syndromu wypalenia zawodowego oraz prewen-

cji w drodze pozytywnych bodźców zwiększania zaangażowania w pra-

cę. W tym miejscu zaznaczam, że pracownicy organizacji nastawionych

na innowacyjność są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe.

W modelu G.O.L.E.M. uwzględniono sześć obszarów niedopasowania

do miejsca pracy według koncepcji M. Leitera [Maslach, Leiter, 2011],

których monitorowanie z jednej strony zapobiega wypalaniu się pra-

cowników, a z drugiej zwiększa szanse na efektywniejszą i twórczą pra-

cę, której efekty mogą się wyrażać w innowacyjności organizacji.

Bartłomiej Mełges 162

Model G.O.L.EM. funkcjonuje w oparciu o założenia zarządzania

przez coaching i wykazuje kompatybilność z różnymi modelami coa-

chingowymi, które w zależności od kontekstu można do niego dopaso-

wywać.

Jest również narzędziem wspomagającym budowanie kultury or-

ganizacji opartej na rozwijaniu jak najlepszych relacji interpersonalnych,

które przekładają się na lepszą atmosferę pracy, wzmocnienie poczucia

wspólnoty i bezpieczeństwa (co stanowi dodatkową, niematerialną gra-

tyfikację dla pracowników).

Oczekiwanymi rezultatami zarządzania przy wykorzystaniu mode-

lu G.O.L.EM. są:

– zmotywowane do twórczej pracy zespoły i jednostki,

– spójna i czytelna kultura organizacyjna opierająca się przede

wszystkim na dobrych relacjach pomiędzy pracownikami i poczuciu

wspólnej misji oraz skoncentrowana na rozwijaniu potencjału ludz-

kiego,

– lepsze wykorzystanie wiedzy ukrytej, szybsze uczenie się i wyko-

rzystywanie wiedzy,

– wzrost współczynnika innowacyjności w organizacjach,

– szybsze i skuteczniejsze reagowanie na kryzysy i wyzwania

na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej;

– mniejsze koszty związane z rotacją pracowników i absencją,

– mniejsze koszty utraconych korzyści związane z nieefektywną pracą

pracowników wypalonych zawodowo lub wypalających się,

– większe zaufanie i oddanie pracowników dla organizacji,

– spójność celów i wartości na linii organizacja – pracownicy,

– wzrost zaufania społecznego do organizacji,

– lepsza jakość i szybkość komunikacji w firmie na wszystkich jej po-

ziomach,

– wyższa jakość dostarczanych produktów i usług.

Aby takie rezultaty mogły zaistnieć, warunki dotyczące organizacji

pracy muszą zostać spełnione na dwóch głównych płaszczyznach,

a mianowicie na zapewnieniu pracownikom odpowiednich warunków

środowiskowych i emocjonalnych.

4. Elementy modelu G.O.L.E.M. – analiza struktury Jak już napisano powyżej, na model G.O.L.E.M. składa się pięć

głównych elementów. Posiadają one określoną strukturę. Każdy z ele-

Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 163

mentów modelu podlegać może ingerencji coachingowej czy to w for-

mie jawnego coachingu, czy w tak zwanej formie shadow coaching.

Rysunek 1. Struktura modelu G.O.L.E.M.

G.O.L.E.M.

CELE(GOALS)

MOTYWACJA(MOTIVATION)

EMOCJE (EMOTIONS)

PRZEWODZENIE(LEADERSHIP)

DOŚWIADCZENIA OPTYMALNE(OPTIMAL EXPERIENCE)

Organizacyjne(Organizational)

Indywidualne(Personal)

Wewnętrzna(Inner)

Zewnętrzna(Outer)

Samoświaqdomość(Self-awareness)

Samokontrola(Self-control)

Świadmość społeczna(Social-awareness)

Zarządzanie relacjami(Relations management)

Wizja(Vision)

Działanie(Operation)

Pasja(Passion)

Podekscytowanie(Excitement)

Kreatywność(Creativity)

Eksperymenty(Experiments)

Wyzwanie(Challenge)

Swoboda(Freedom)

Źródło: opracowanie własne.

Pierwszy element modelu, czyli Golas, odnosi się do integracji

dwóch aspektów związanych z szeroko pojmowanym zarządzaniem

przez cele: celów organizacji i indywidualnych celów pracowników

(Griffin, 2005). Zwraca się w nim uwagę na konieczność dokonywania

nieustannego monitoringu stopnia spójności tych dwóch aspektów

na wielu płaszczyznach (np. już podczas procesu rekrutacji), szczególnie

w odniesieniu do postaw, wartości i przekonań [Maslach, Leiter, 2011].

Niedopasowanie na tym poziomie – w jakimkolwiek momencie –

generować może w samej organizacji niekorzystne zjawiska na każdym

poziomie jej funkcjonowania. Między innymi mogą to być: spadek wy-

dajności pracy i kreatywności, konflikty, wypalenie zawodowe i idące

w ślad za nim koszty [Maslach, Leiter, 2011]. Dobre zharmonizowanie

celów organizacji i celów indywidualnych samo w sobie może być po-

Bartłomiej Mełges 164

tężnym czynnikiem motywacyjnym dla zwiększania wydajności i zaan-

gażowanie w pracę.

Następny element modelu, czyli Optimal Experience, jest powiąza-

ny z poprzednim w taki sposób, że spójność na poziomie celów stanowi

warunek co prawda konieczny, ale niekoniecznie wystarczający do jak

najczęstszego pojawiania się u pracowników stanów doświadczenia op-

tymalnego flow [Csikszentmihalyi, 2005]. W modelu przyjęto założenie,

że aby stany takie mogły zaistnieć i pojawiać się jak najczęściej, powinny

być do tego stworzone odpowiednie warunki. Odnoszą się one zarówno

do stworzenia odpowiedniej infrastruktury pracy na poziomie jej śro-

dowiska (czyli np. funkcjonalne zaplecze i ergonomia miejsc pracy) oraz

na poziomie emocjonalnym pracowników [Robert, Hockey, 2002].

Na podstawie analizy literatury przedmiotu, za czynniki i obszary

interwencji na poziomie coachingu, które mogą wspierać pojawianie się

stanów flow, uznano:

1) pasję tworzenia,

2) stany ekscytacji,

3) pobudzanie kreatywności,

4) chęć i odwagę eksperymentowania,

5) podejmowanie wyzwań,

6) wolność, czyli autonomię podejmowania decyzji.

Przykładowo – przyczyny i konkretny poziom braku występowania

u pracowników stanów optymalnych można diagnozować za pomocą

narzędzia R. Dilts’a [Mełges, 2012], które dotyczy tak zwanych pozio-

mów neurologicznych (obszarów odnoszących się do struktury subiek-

tywnego doświadczenia) takich jak: środowisko, zachowanie, możliwo-

ści, przekonania, poczucie tożsamości, duchowość. Narzędzie to okazuje

się niezwykle użyteczne do analizy subiektywnego u danej osoby mode-

lu świata [O’Connor, Seymour, 2008].

Trzecim elementem modelu G.O.L.E.M. jest przewodzenie (Lea-

dership). Kluczowe dla przewodzenia (przewodnictwa, kierowania) jest

według niniejszego modelu umiejętność pracy liderów tak na poziomie

tworzenia czy posiadania wizji organizacji, jak co do zdolności podej-

mowania konkretnych działań, które tę wizję urealniają i operacjonali-

zują. Jak pokazują studia przypadków, już tylko takie zestawienie umie-

jętności może w obecnych czasach zaowocować efektywnym zarządza-

niem. To zaś przekładać się może (i oczywiście powinno) na dynamicz-

ny rozwój organizacji [Belsky, 2011].

Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 165

Przewodzenie według modelu G.O.L.E.M. dotyczy także stałego

zaangażowania kadry zarządzającej w proces rozwoju potencjału ludz-

kiego oraz wiąże się z pozyskiwaniem takich przywódców (liderów,

kierowników), których cechuje postawa elastycznego, a zarazem zdecy-

dowanego podejścia do podejmowania decyzji na każdym poziomie

organizacji i umiejętnego słuchania sygnałów płynących z otoczenia, jak

i z samej organizacji, której trzon i najważniejszy zasób powinni stano-

wić ludzie.

Kolejnym elementem (Emotions) uwzględnionym w niniejszym

modelu jest problematyka związana z ludzką emocjonalnością. Opiera

się ona na koncepcji inteligencji emocjonalnej D. Golemana [Goleman,

2007]. Element ten w rozumieniu autora jest niezwykle ważny, gdyż

dotyczy w wielkim stopniu problematyki budowania kultury organiza-

cyjnej opartej na relacjach międzyludzkich. Jak wykazują badania, inte-

ligencja emocjonalna jest głównym czynnikiem wpływającym na osią-

ganie sukcesów w życiu zawodowym, i – paradoksalnie – czynnikiem

tym wcale nie jest inteligencja rozumiana w klasycznym jej ujęciu jako

inteligencja płynna [Goleman, 2007].

Konstrukt inteligencji emocjonalnej można rozpatrywać (i tak zosta-

ło to przyjęte w niniejszym modelu) na czterech płaszczyznach, a mia-

nowicie: samoświadomości, samokontroli, świadomości społecznej

i zarządzania relacjami [Bradberry, Greaves, 2011]. Obszary te, będąc

celem coachingu, mogą generować pozytywne zjawiska poprawiające

komunikację odgórną i oddolną (Leiter, Maslach, 2011] oraz ogólny po-

ziom relacji w całej organizacji. To zaś przyczynia się do wzrostu zaufa-

nia pomiędzy pracownikami i na linii pracownicy – zarządzający.

Nieustanna praca na polu wspomagania inteligencji emocjonalnej

przez coaching wydaje się być wyzwaniem, ale korzyści z pewnością

przewyższą poniesione nakłady. Praca w obszarze emocji może bo-

wiem, jak się wydaje, integrować i scalać pozostałe komponenty mode-

lu, a przez to wzmacniać ich role.

Motivation, czyli ostatni element modelu G.O.L.E.M., dotyczy za-

równo motywacji zewnętrznej, jak i kreowania stanu motywacji we-

wnętrznej. Zdaniem autora systemy motywacyjne powinny odpowiadać

na współczesne wyzwania dotyczące ewoluujących potrzeb pracowni-

ków, o czym była mowa wcześniej.

Zainicjowanie odpowiedniego procesu i narzędzi motywacji – jak

w powyżej opisanym założeniu wewnętrznej elastyczności modelu –

Bartłomiej Mełges 166

powinno być za każdym razem dostosowane do konkretnego kontekstu.

Zarządzanie przez coaching, które jest „sercem” modelu G.O.L.E.M.,

wydaje się spełniać ten warunek.

Zaletą coachingu jest także możliwość wywierania wpływu na tzw.

zmienne indywidualne pracowników (które mogą korelować z pozio-

mem odczuwanej motywacji i mieć znaczenie dla charakteru procesów

motywacyjnych). Są to np.: poczucie umiejscowienia kontroli, systemy

przekonań i powiązanych z nimi wartości [Maciuszek, 2006] – istotne

z punktu widzenia zarządzania. Zmienne indywidualne mogą bowiem

mieć istotny wpływ między innymi na podejmowanie decyzji oraz

przyjmowane przez ludzi modele zachowań [Mojsa-Kaja, 2007].

5. Synergiczność i elastyczność modelu Przedstawiany model opiera się na koncepcji synergii jego elemen-

tów składowych. Zależności te – przedstawione w formie graficznej,

a zarazem metaforycznej – przybierają kształt gwiazdy pitagorejskiej,

która jest symbolem zdrowia, pełni, harmonii oraz ochrony. W odnie-

sieniu do wymienionych, wcześniej oczekiwanych rezultatów zarządza-

nia za pomocą tego modelu, metaforyka ta oddaje główne idee prze-

wodnie autora. Jak widać na lewej części poniższego rysunku, nie

wszystkie elementy są ze sobą połączone.

Rysunek 2. Synergiczność i dynamika modelu G.O.L.E.M.

O

G L

EM

O

G L

EM

t - czas

otoczenie

Źródło: opracowanie własne.

Dopiero wpisanie pentagramu w okrąg pozwala uzyskać pełny

efekt synergii, tak że każdy element ma połączenie z wszystkimi pozo-

stałymi. Okrąg symbolizuje ukryty wymiar czasu i jednocześnie usta-

Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 167

nawia punkt styczności z otoczeniem organizacji, która wchodzi w inte-

rakcję z każdym z elementów modelu i może wywierać na niego wpływ.

Zwrócono tu uwagę na stałą konieczność monitorowania wszelkich

sygnałów płynących z otoczenia, zachodzących nieustannie na linii cza-

su, który w warunkach dużej dynamiki otoczenia może mieć kluczowe

znaczenie dla konkurencyjności [Fazlagić, 2010].

Pentagram wpisany w okrąg pokazuje, że model zorientowany jest

na konieczność energicznych (w czasie, kierunku i treści) decyzji, aby

jego elementy mogły „współgrać” w czasie i przestrzeni. Innymi słowy:

aby model w ogóle mógł działać.

Autor zaznacza przy tym, że sam model bez „żywego” kontekstu

w zasadzie jest „martwy” i dopiero jego identyfikacja z konkretnym

obiektem pozwala na dostosowanie wewnętrznej struktury modelu

w taki sposób, by zoptymalizować jego funkcjonalność.

Wewnętrzną elastyczność modelu reprezentuje zawarty w penta-

gramie tak zwany „złoty podział” . Zwraca się przez to uwagę na duże

znaczenie i zarazem konieczność dobierania odpowiednich proporcji

i siły oddziaływań poszczególnych elementów modelu – w zależności

od konkretnego kontekstu.

W modelu tym przywiązuje się szczególną wagę do tego, że w dzi-

siejszych realiach zmiennych warunków środowiska gospodarczego

(gospodarki opartej na wiedzy) często nawet bardzo niewielka różnica

w podejściu do zasobów organizacji (jakimi między innymi są ludzie)

stanowić może o sukcesie lub porażce [Fazlagić, 2010].

6. G.O.L.E.M. – kompatybilność z modelem zarządzania przez

coaching Whitmore’a Dziś można już śmiało powiedzieć, że zarządzanie przez coaching

może przynosić organizacjom wiele korzyści, a nakłady poniesione

na wdrożenie coachingu zwracają się w znaczącym stopniu [Tulpa,

2012]. Jak już napisano, G.O.L.E.M. jest także modelem, który promuje

budowanie kultury coachingowej. Jak wiadomo, coaching bazuje głów-

nie na słuchaniu i zadawaniu pytań, a jego celem jest to, aby człowiek

mógł przy przewodnictwie coacha, ale o własnych siłach, „wejść

na swoją górę”.

„Filozofia” niniejszego modelu jest swoista, ale jego funkcjonalność

wydaje się ściśle korelować z przyjętym już i dobrze sprawdzonym em-

pirycznie modelem zarządzania przez coaching J.Whitemore’a [Whit-

Bartłomiej Mełges 168

more, 2011]. W teoretycznym założeniu G.O.L.E.M. wywoływać powi-

nien przede wszystkim skutki w postaci rozwoju świadomości (jakości

i ilości informacji) i odpowiedzialności (własnego wyboru i kontroli)

pracowników i kadry wyższego szczebla [Whitmore, 2011], co niesie

z sobą konkretne skutki wyrażone w poniższym modelu J. Whitmora:

Rysunek 3. Efekty zarządzania przez coaching

Źródło: [Whitmore, 2011].

Zakończenie Współczesne realia społeczno-gospodarcze związane z procesami

globalizacyjnymi i charakterem gospodarki opartej na wiedzy w kontek-

ście pojawiających się szans i zagrożeń wydają się korelować z założe-

niami modelu G.O.L.EM. Model ten, oparty na zasadach coachingu,

koncentruje uwagę organizacji na problematyce związanej z efektyw-

nym rozwijaniem potencjału ludzkiego i pobudzaniem przez to innowa-

cyjności, która jest jednym z kluczowych czynników konkurencyjności.

Model ten, odwołując się do zasad coachingu, wydaje się spełniać

także funkcję wywierania wpływu społecznego [Mełges, 2012] poprzez

wspomaganie budowania kultury organizacyjnej opartej przede wszyst-

kim na relacjach zaufania, współpracy i wzajemnego wsparcia, a nie tak

zwanego „wyścigu szczurów”.

Organizacje wg tego modelu mogłyby nosić miano „refleksyjnych”,

czyli takich, w których automatyzmy zachowań i ograniczających mode-

li myślowych byłyby zastępowane przez twórcze i otwarte podejście

do wyzwań płynących z otoczenia [Maciuszek, 2012].

Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 169

Ogólnie zakładając, G.O.L.E.M. mógłby pomagać w budowaniu

wewnętrznego zaufania w samych organizacjach, a także w promowa-

niu organizacji w ich otoczeniu. Promowaniu jako podmiotów o wyso-

kich wartościach etycznych, które koncentrują się zarówno na potrze-

bach pracowników, jak i odbiorców towarów i usług.

Model mógłby być wykorzystany jako narzędzie pomagające w bu-

dowaniu jak najlepszej atmosfery w pracy. A ta zarówno na płaszczyź-

nie warunków środowiskowych, jak i na płaszczyźnie emocjonalnej

zwiększałaby satysfakcję z pracy i zaangażowanie w nią. Wykorzysty-

wane przy tym – w zależności od kontekstu – narzędzia coachingowe

mogłyby dodatkowo stymulować wzrost poziomu twórczego myślenia

i kreatywności, czyli, w ostatecznym rozrachunku, współczynnika in-

nowacji w organizacjach.

Literatura 1. Belsky S. (2011), Realizacja genialnych pomysłów, HELION, Gliwice.

2. Bradberry T., Greaves J. (2011), Inteligencja emocjonalna 2.0, HE-

LION, Gliwice.

3. Csikszentmihalyi M. (2005), Przepływ. Psychologia optymalnego

doświadczenia, Biblioteka Moderatora, Taszów.

4. Fazlagić J. (2010), Know-How w działaniu!, HELION, Gliwice.

5. Griffin R. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnic-

two Naukowe PWN, Warszawa.

6. Goleman D. (2007), Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Po-

znań.

7. Hockey. J, Robert. G, (2002), Środowisko pracy a wykonywanie za-

dań, w: Psychologia pracy i organizacji, N. Chmiel (red.), GWP,

Gdańsk.

8. Maciuszek J. (2006), Patterns of Convictions and Burnout. “Ergono-

mia” nr 28.

9. Maciuszek J. (2012), Automatyzmy i bezrefleksyjność w kontekście

wpływu społecznego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

10. Maslach Ch., Leiter M. (2011), Prawda o wypaleniu zawodowym,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

11. Mełges B. (2012), Zarządzanie przez coaching w perspektywie zapo-

biegania syndromowi wypalenia zawodowego, w: Wokół wpływu

społecznego, Doliński D., Maciuszek. J, Polczyk R. (red.), Wydawnic-

two Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.

Bartłomiej Mełges 170

12. Mojsa-Kaja J. (2007), Dopasowanie do środowiska pracy, struktura

osobowości i regulacja emocji jako wyznaczniki wypalenia zawodo-

wego (praca doktorska), Uniwersytet Jagielloński, Kraków.

13. O’Connor J., Seymour J. [2008], Wprowadzenie do programowania

neurolingwistycznego, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań.

14. Tulpa K. (2012), Korzyści finansowe inwestowania w coaching, w:

Coachng doskonały. Przewodnik profesjonalny, Passmore J. (red.),

MUZA SA, Warszawa.

15. Whitmore J. (2011), Coaching. Trening efektywności, G+J Polska,

Warszawa.

Podziękowania Z całego serca dziękuję Panu Profesorowi Józefowi Maciuszkowi za po-

moc merytoryczną i emocjonalną podczas mojej pracy nad omawianym mode-

lem i artykułem.

Dziękuję szczególnie Pani Kindze Kowalskiej, która podczas pracy nad ni-

niejszą publikacją była dla mnie nieocenionym wsparciem i nieustannie pobu-

dzała mnie do twórczego myślenia.

Streszczenie Artykuł składa się z części wprowadzającej, dotyczącej problematyki

związanej z funkcjonowaniem organizacji w rzeczywistości zmiennego otocze-

nia o charakterze globalnym. Poruszane zostają kwestie szans i zagrożeń, a tak-

że czynniki konkurencyjności w modelu gospodarki opartej na wiedzy. W tym

kontekście, w części dotyczącej modelu G.O.L.E.M. omówiony zostaje jego coa-

chingowy charakter, przedstawiona zostaje ogólna koncepcja i założenia tego

narzędzia, następnie jego synergiczny i elastyczny charakter oraz wewnętrzna

struktura jego elementów. Podkreślona zostaje kompatybilność niniejszego

modelu z innymi modelami i narzędziami coachingowymi oraz w szczególno-

ści odniesienie na zasadzie paralelizmu do modelu zarządzania przez coaching

J.Whitmor’a.

Słowa kluczowe motywacja, przewodzenie, cele, inteligencja emocjonalna

Model G.O.L.E.M. - Increasing the competitiveness of the organiza-

tion by focusing on human resources (Summary) The article's introductory part is concerned with issues related to the func-

tioning of organizations in the reality of the changing global environment. The

issues discussed are opportunities and threats, as well as competitive factors

in the model of a knowledge-based economy. In this context, in the section

Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 171

on model G.O.L.E.M. its coaching character, the general concept and assump-

tions of the tool, together with its synergistic and flexible nature and the inter-

nal structure of its components are presented. The model's compatibility with

other models and tools for coaching and especially the parallel reference

to Whitmor's management model are highlighted.

Keywords motivation, leadership, goals, emotional intelligence