Miejski Ośrodek Kultury

Plan strategiczny na lata 2013-2020

2

Sił dziś nie dodaje wędrówki kres, lecz jej bezkresność

Zygmunt Bauman, „Kultura w płynnej nowoczesności”

Centrów kultury potrzebujemy jako plantacji, na których wzrasta ludzka osobowość, jako

alchemicznego alembika, jako kotła dla wszystkich sił twórczych i wytworów naszego

współczesnego, tak dalece złożonego społeczeństwa. Albrecht Goetze

Kultura wyzwala ciało od zniewolenia pracą i usposabia go do kontemplacji

Umberto Eco

1. WPROWADZENIE

Plan Strategiczny Miejskiego Ośrodka Kultury (Strategia MOK) jest dokumentem, który

wyznacza kierunki rozwoju instytucji, identyfikuje główne obszary jej działalności oraz

wskazuje zadania służące realizacji poszczególnych celów strategicznych. Za horyzont

czasowy przyjęto lata 2013-2020, co czyni strategię planem o charakterze długookresowym.

Perspektywa siedmiu lat jest właściwa dla lokalnych strategii rozwoju, gdyż przy niezwykle

dynamicznie postępujących procesach zmian społecznych, gwarantuje z jednej strony

przewidywalność tych procesów, a z drugiej pozwala nakreślić wizję przyszłości działania

instytucji z należytym rozmachem.

Od strony legislacyjnej, Strategia MOK wpisuje się w szerszy kontekst dokumentów

wyznaczających kierunki rozwoju kultury w Europie, kraju, województwie oraz na poziomie

miasta Józefowa. Ich krótka charakterystyka znajduje się w dalszej części rozdziału. Niektóre,

jak Ustawa o Organizowaniu i Prowadzeniu Działalności Gospodarczej, Strategia Rozwoju

Kapitału Społecznego, czy Strategia rozwoju kultury w województwie mazowieckim,

konsultowane były między innymi z przedstawicielami MOK-u.

Z drugiej strony, tłem prac nad niniejszym dokumentem są zachodzące procesy społeczne tj.:

wzrost znaczenia kultury w kraju, partycypacja, przemiany technologiczne, społeczeństwo

sieci, zmiana sposobów komunikowania.

Dokumentskładasięzdwóchzasadniczychczęści:diagnostycznej (rozdział drugi:

Analiza strategiczna) oraz częściplanistycznej.

Na koniec warto zaznaczyć, że proces planowania strategicznego, ze swej istoty ma charakter

ciągły, dlatego niniejszy plan należy uzupełniać o nowe pomysły, treści oraz sposoby

rozwiązywania problemów.

3

SPIS TREŚCI:

1.1. Dokumenty strategiczne……………………………………………………………..4

2. ANALIZA STRATEGICZNA……………………………………………………….10

2.1 Miasto Józefów- analiza otoczenia……………………………………………...10

2.2 Miejski Ośrodek Kultury w Józefowie – charakterystyka instytucji….………...12

2.3 Analiza SWOT…………………………………………………………………...16

2.4 Analiza PESTVL………………………………………………………………..20

3.CELE STRATEGICZNE……………………………………………………………...22

3.1 Misja……………………………………………………………………………....22

3.2 Wizja……………………………………………………………………………...22

3.3 Cel główny………………………………………………………………………..22

3.4 Cele strategiczne………………………………………………………………….23

3.5 Proponowane działania…………………………………………………………...25

4.WDRAŻANIE STRATEGII……………………………………………………..……28

5.FINANSOWANIE………………………………………………………………….....28

6. MONITORING I EWALUACJA………………………………………………..…...29

7. PODSUMOWANIE…………………………………………………………..………29

Bibliografia………………………………………………………………………..….30

4

1.1. Dokumenty strategiczne

Strategia to dokument określający kierunek i zakres działania w danej perspektywie czasowej,

jaki zamierza przyjąć dana instytucja w celu realizacji przyjętych założeń.

Jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania osób zarządzających w związku ze

zmianami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego,

organizacyjnego, finansowego i technicznego. Należy jednak podkreślić, że strategia w

wymiarze podstawowym ma zawsze charakter kompleksowy ponieważ jest projektem

przyszłej organizacji i funkcjonowania całego określonego w niej systemu.

Dokument strategiczny jest dokumentem wypływającym z badań, analiz otoczenia oraz z

funkcjonujących już dokumentów. Działalność statutową samorządowej instytucji kultury

ustala się w odniesieniu i z uwzględnieniem istniejących, nadrzędnych dokumentów. Wśród

nich znajdują się najczęściej: strategie rozwoju przyjęte przez Unię Europejska, regionalne i

lokalne strategie rozwoju, a także akty prawne takie jak: ustawy, umowy międzynarodowe

oraz rozporządzenia.

Poniżej przedstawiamy listę istniejących dokumentów powiązanych z koncepcją Strategii

MOK wraz z krótką charakterystyką ich najważniejszych założeń w odniesieniu do instytucji.

1. Europa 2020

2. Uzupełnienie Narodowej Strategii Rozwoju Kultury na lata 2004 – 2020

3. Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010 – 2020

4. Nowelizacja Ustawy o Organizowaniu i Prowadzeniu Działalności Kulturalnej

5. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego

6. Strategia rozwoju kultury w województwie mazowieckim na lata 2013-2020

7. Polityka kulturalna miasta Józefowa na lata 2004 – 2013

Europa 20201.

Wytyczne Unii Europejskiej zawarte w dokumencie „Europa 2020 – Strategia na rzecz

inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu”, obejmują

trzy wzajemnie ze sobą powiązane priorytety:

– rozwój inteligentny: rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacji;

– rozwój zrównoważony: wspieranie gospodarki efektywniej korzystającej z zasobów,

bardziej przyjaznej środowisku i bardziej konkurencyjnej;

– rozwój sprzyjający włączeniu społecznemu: wspieranie gospodarki o wysokim poziomie

zatrudnienia, zapewniającej spójność społeczną i terytorialną.

Komisja wymienia również 5 wymiernych i głównych celów:

1. Zatrudnienie: 75 proc. osób w wieku 20-64 lat powinno mieć pracę

2. Badania i rozwój: na inwestycje w badania i rozwój powinniśmy przeznaczać 3 proc.

PKB Unii

3. Zmiany klimatu i energia

1 Europa 2020. Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu

społecznemu, komunikat Komisji Europejskiej KOM (2010) 2020, Bruksela 2010

http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf

5

4. Edukacja: odsetek młodych ludzi przedwcześnie porzucających naukę nie powinien

przekraczać 10 proc., co najmniej 40 proc. osób w wieku 30-34 powinno mieć

wykształcenie wyższe

5. Ubóstwo i wykluczenie społeczne: zmniejszenie liczby osób zagrożonych ubóstwem i

wykluczeniem społecznym o co najmniej 20 mln.

Uzupełnienie Narodowej Strategii Rozwoju Kultury na lata 2004 - 20202

Dokument ten został przyjęty przez Rząd RP we wrześniu 2004 r. Jak piszą autorzy,

„przesłanką dla przygotowania strategii było przeświadczenie, że także w kulturze nadszedł

czas na przejście od zarządzania operacyjnego do zarządzania strategicznego opartego na

długookresowej wizji rozwoju”.

Celem nadrzędnym strategii jest zrównoważenie rozwoju kultury w regionach. Cele

uzupełniające to:

1. Wzrost efektywności zarządzania sferą kultury.

2. Zmniejszenie dysproporcji regionalnych w rozwoju i dostępie do kultury.

3. Wzrost udziału kultury w PKB.

4. Zachowanie dziedzictwa kulturowego i aktywna ochrona zabytków.

5. Modernizacja i rozbudowa infrastruktury kultury.

6. Wzrost uczestnictwa w kulturze.

7. Rozwój szkół artystycznych i zwiększenie liczby godzin edukacji kulturalnej w

programach szkolnych.

8. Efektywna promocja twórczości.

9. Promocja polskiej kultury za granicą.

10. Ochrona własności intelektualnej i walka z piractwem.

11. Wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań w systemie organizacji działalności kulturalnej

i w systemie upowszechniania kultury.

12. Rozwój przemysłów kultury (kinematografia, media, design, wydawnictwa, fonografia).

Cele operacyjne są wdrażane poprzez 11 programów Ministra Kultury, z których można

pozyskać fundusze na realizację określonych działań.

W powyższej strategii znajduje się również kilka ważnych założeń, które mają lub będą miały

wpływ na funkcjonowanie samorządowych instytucji kultury. Część z nich weszło w fazę

realizacji:

Samorządy terytorialne zyskają większą motywację do kształtowania

instytucjonalnego zaplecza dla rozwoju kultury, w tym do planowania i realizowania

założeń lokalnej strategii kultury. Rola MKIDN ograniczać się będzie do

diagnozowania i monitorowania zjawisk w skali całego kraju. To samorządy przejmą

w pełni koordynację nad samorządowymi placówkami kultury.

Zwiększenie społecznej partycypacji w sferze odpowiedzialności za kulturę m.in.

przez uspołecznienie decyzji podejmowania w sferze kultury. Tym samym zakłada się

znaczny wzrost roli organizacji pozarządowych, który zapewnia m.in. szerszy dostęp

do środków publicznych na działania kulturalne.

Unowocześnienie procesu zarządzania kulturą – wspólne zadanie Ministra Kultury i

jednostek samorządu terytorialnego.

2 Uzupełnienie Narodowej Strategii Rozwoju Kultury na lata 2004 – 2020, Ministerstwo Kultury, Warszawa

2005

http://bip.mkidn.gov.pl/media/docs/050617nsrk-uzupelnienie.pdf

6

Zwiększenie samodzielności samorządowych instytucji kultury w znaczeniu

ekonomicznym, wyposażenie w odpowiednie narzędzia finansowe, co w rezultacie

powinno przekładać się na samodzielność programową i budżetową instytucji.

Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010 – 20203

Dokument ten określa cele i priorytety rozwoju Polski w wymiarze terytorialnym, zasady i

instrumenty polityki regionalnej, nową rolę regionów w ramach polityki regionalnej oraz

zarys mechanizmu koordynacji działań podejmowanych przez poszczególne resorty. Układ

celów odzwierciedla podstawowe obszary oddziaływania KSRR do 2020 roku i tworzy triadę:

konkurencyjność – spójność – sprawność, opierającą się na założeniach przekształcenia

sposobu myślenia o roli polityki regionalnej i jej realizacji. Dzięki realizacji tak określonych

celów następować będzie koncentracja na szansach (potencjałach) a nie na barierach rozwoju,

przez wzmocnienie konkurencyjności regionów i odblokowanie ich procesów wzrostowych.

Ważnym rozwiązaniem zapisanym w projekcie wydaje się być racjonalizacja systemu

zarządzania i finansowania polityk publicznych, przez określenie najbardziej efektywnego

poziomu dostarczania usług publicznych.

W obszarach wyzwań strategicznych znalazły się ważne w kontekście kultury punkty:

1. Wykorzystanie potencjału kulturowego i turystycznego dla rozwoju regionalnego.

2. Wspieranie rozwoju kapitału społecznego.

W wymiarze wyzwań terytorialnych powyższe założenia to m.in.:

1. Wykorzystanie zasobów kultury dla zwalczania problemów społecznych,

wykorzystani e-zasobów kultury dla tworzenia kapitału społecznego.

2. Stymulowanie procesów wzrostu zaufania społecznego oraz zwiększenie troski o

dobro wspólne, zwiększanie potencjału kreatywnego i intelektualnego, wspieranie

aktywności obywatelskiej.

Nie bez znaczenia w kontekście kultury wydają się być zapisy dotyczące zwiększenia

transportowych powiązań międzynarodowych oraz w obrębie regionów, inwestycja w

infrastrukturę drogową. Sprzyja to większej mobilności, możliwości podróżowania,

konfrontowania się z innymi ośrodkami kultury, a zatem stanowi również szansę dla turystyki

kulturalnej.

Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej4.

Nowelizacja ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej przyniosła wiele

zmian dotyczących prawnego funkcjonowania instytucji.

W kontekście samorządowych instytucji kultury szczególnie istotne są cztery zmiany:

- Możliwość powoływania dyrektora/managera na kontrakt

- Możliwość powierzenia przez organizatora zarządzania instytucją osobie fizycznej lub

prawnej

- Możliwość powołania Rady Programowej działającej przy instytucji pełniącej rolę

ciała doradczego

- Możliwość łączenia różnych form działania w ramach jednej instytucji kultury np.

muzeów i bibliotek z innymi instytucjami kultury.

Wymienione zmiany są pokłosiem Kongresu Kultury Polskiej, który odbył się w 2009 r. w

Krakowie. Jednym z wniosków był postulat większego otwarcia sektora kultury na rynek oraz

3 Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010–2020. Regiony – Miasta – Obszary wiejskie, Ministerstwo

Rozwoju Regionalnego, Dokument przyjęty przez Radę Ministrów dnia 13 lipca 2010 r.

http://www.mrr.gov.pl/aktualnosci/polityka_rozwoju/Documents/KSRR_13_07_2010.pdf 4 Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, Dz.U. 2011 nr 207 poz. 1230.

7

decentralizacja5. Samorządowe instytucje kultury przeszły pod całkowitą opiekę

organizatorów czyli samorządu. Odtąd to samorząd sprawuje kontrolę nad podległymi mu

instytucjami oraz decyduje o przyznawanych środkach.

Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego6

Struktura dokumentu została zbudowana w oparciu o cztery obszary tematyczne kluczowe dla

rozwoju kapitału społecznego w Polsce. Są to:

1. Postawy i kompetencje społeczne,

2. Współdziałanie i partycypacja społeczna,

3. Komunikacja społeczna,

4. Kultura i kreatywność.

Dla obszaru kultura i kreatywność został ustalony cel operacyjny: rozwój i efektywne

wykorzystanie potencjału kulturowego i kreatywnego oraz dwa priorytety:

1. Wzmocnienie roli kultury w budowaniu spójności społecznej

2. Wzmocnienie znaczenia kultury w rozwoju społeczno – gospodarczym.

Kultura w kontekście budowania kapitału społecznego, czyli projektowania wielkich zmian

społecznych, wydaje się być wspaniałą platformą. Może przyjąć na siebie zadanie

umacniania, budowania wspólnot. Cele operacyjne Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego

jak: kształtowanie postaw sprzyjających kooperacji, kreatywności oraz komunikacji,

usprawnienie procesów komunikacji czy poprawa mechanizmów partycypacji społecznej,

mogą być realizowane za pomocą rozmaitych programów czy projektów artystycznych

wpisując się w szeroki kontekst kultury.

Strategia rozwoju kultury w województwie mazowieckim na lata 2013-20207

Dokument do czasu zakończenia konsultacji, tj. do końca 2013 r. ma status projektu Strategii.

Przyjęta w nim misja polityki kulturalnej województwa mazowieckiego brzmi: kultura

włącza każdego. Autorzy zaproponowali pięć pól strategicznych, którym odpowiadają cele

strategiczne oraz programy działań:

Pole strategiczne A: Dobre zarządzanie kulturą

Cel A.1. Strategiczna współpraca z Warszawą

Cel A.2. Usprawnienie wojewódzkich instytucji kultury, realizowane m.in. poprzez

sporządzenie wieloletnich strategii działania

Cel A.3. Samorządowe polityki dla kultury

Cel A.4. Profesjonalizacja kadr kultury, realizowana m.in. poprzez zamawiany

kierunek rocznych studiów podyplomowych o specjalizacji „menedżer kultury”

Cel A.5. Innowacyjne zarządzanie w kulturze, realizowane m.in. poprzez coroczny

konkurs dla instytucji kultury i organizacji pozarządowych na nowe, innowacyjne

formy zarządzania, rozwiązania organizacyjne, sposoby realizowania działalności

kulturalnej

5 Raporty o stanie kultury. Wnioski i rekomendacje, Narodowe Centrum Kultury, Warszawa 2009.

http://www.kongreskultury.pl/library/File/aktualnosci/KKP_RAP_male.pdf 6 Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego, Projekt po rozpatrzeniu przez Komitet do Spraw Cyfryzacji, Warszawa 2012

http://ks.mkidn.gov.pl/media/download_gallery/20120709SRKS_na_Komitet_Staly_Rady_Ministrow_1806.pdf 7 Strategia rozwoju kultury w województwie mazowieckim na lata 2013-2020, Projekt

http://www.beczmiana.pl/upload/pdf/strategia_rozwoju_kultury_3b.pdf

8

Cel A.6. Utworzenie cyfrowej Mazowieckiej Platformy Kultury

Cel A.7. Badania warunkiem skuteczności

Pole strategiczne B: Uczestnictwo - Włączenie – Spójność

Cel B.1. Wojewódzki program wsparcia edukacji kulturalnej i artystycznej,

realizowany m.in. poprzez wypracowanie koncepcji Wojewódzkiego Programu

Edukacji Kulturalnej

Cel B.2. Kultura dla każdego (program przełamywania wykluczenia terytorialnego)

Cel B.3.Wysoki poziom – szeroki odbiór, realizowany m.in. poprzez konkursy oraz

dotacje celowe na projekty artystyczno-animacyjne lub artystyczno-edukacyjne,

prezentujące w ciekawy sposób realizacje artystyczne na wysokim poziomie poza

budynkami instytucji artystycznych, „wychodzące do ludzi” oraz stanowiące

spotkanie kultury alternatywnej z „kulturą wysoką”.

Cel B.4. Biblioteka – miejsce kultury (reforma sieciowej roli biblioteki wojewódzkiej)

Pole strategiczne C: Dziedzictwo - Tożsamość – Wspólnota

Cel C.1. Żywe dziedzictwo, realizowane m.in. poprzez konkurs ofert dla organizacji

pozarządowych i dotacje celowe dla instytucji kultury na realizację projektów:

edukacyjnych, animacyjnych, wydawniczych, artystycznych, renowacyjnych i

polegających na gromadzeniu i dokumentacji zbiorów obiektów dziedzictwa.

Cel C.2. Nasze tożsamości

Cel C.3. Nowoczesna wspólnota

Pole strategiczne D: Kreatywność - motor rozwoju

Cel D.1. Synergia potencjałów sektora kreatywnego: partnerstwa, klastry, sieci

Cel D.2. Kultura – nauka – kreatywność

Cel D.3. Mazowsze edukuje kreatywnie

Cel D.4. Twórczość doceniona

Cel D.5. Kultura promuje region

Pole strategiczne E: Łączenie potencjałów kultury

Cel E.1. Wsparcie dla tworzenia sieci współpracy podmiotów kultury

Cel E.2. Wsparcie dla tworzenia lokalnych porozumień dla kultury

Cel E.3. Wsparcie dla współpracy nieoczywistej w kulturze

Cel E.4. Synergia Kultura+

Polityka Kulturalna Miasta Józefowa na lata 2004 – 20138

Dokument, który powoli traci „ważność”, jednak czytając go z perspektywy minionych lat,

można zauważyć, że większość przedstawionych w nim założeń została zrealizowana.

Józefów to miasto przyjazne kulturze, turystyce i dziedzictwu narodowemu. Kultura służy tu

nie tylko do tworzenia więzi społecznych i tożsamości lokalnej, ale stanowi również istotne

narzędzie promocji miasta. Z działań docelowych przyjętych w omawianej deklaracji,

zrealizowano m.in.:

- wymianę wyposażenia instytucji kultury, w tym m.in.: sprzętu nagłośnieniowego,

oświetleniowego, audiowizualnego, biurowego, komputerowego wraz z oprogramowaniem,

- wprowadzono nowoczesne techniki zarządzania,

8 http://jozefow.bip.eur.pl/public/get_file_contents.php?id=156915

9

- zwiększono kwalifikacje zawodowe kadry instytucji kultury,

- zwiększono samodzielność instytucji kultury tak pod względem ekonomicznym jak i

programowym.

Podsumowując, elementy, które najczęściej powtarzają się w przytoczonych strategiach to:

rozwój kapitału społecznego, zwiększanie potencjału kreatywnego i intelektualnego,

synergia potencjałów oraz zmiany w zarządzaniu i finansowaniu zmierzające w

kierunku zwiększonej innowacyjności i efektywności oraz samodzielności i

konkurencyjności podmiotów z sektora kultury. Wyznaczone w ten sposób kierunki

rozwoju kultury stanowią istotne wskazówki dla gospodarzy instytucji kultury, zarówno

działających na szczeblu ogólnokrajowym, jak i tych operujących w przestrzeni lokalnej.

Znalazły one również odzwierciedlenie w strukturze i treści niniejszego dokumentu, a także

zdecydowały o jego ostatecznym kształcie.

10

2. ANALIZA STRATEGICZNA

2.1. Miasto Józefów- analiza otoczenia

Mapa kwatermistrzowska Królestwa Polskiego z 1825 roku pokazuje miejscowości takie jak:

Górki, Świdry Małe, Błota, Białek, Rycice. Tereny dzisiejszego Józefowa w 1900 roku na

rosyjskiej mapie opisane są jako „dacze”. Brak konkretnej nazwy, zaznaczona jest linia

kolejowa, kilka dróg a nazwa „dacze” może sugerować, iż zaczęto tu budować pierwsze domy

letniskowe. Mapa z 1914 roku a wydana w języku niemieckim w tym samym miejscu pojawia

się nazwa „wille”. W tym roku znana już była moda na budowanie drewnianych domów

letniskowych na tym terenie.

W obrębie dzisiejszego miasta Józefów leżą wszystkie niegdyś małe osady: Anielin, Dębinka

– Osada, Dzieciakowo, Emilianów, Górki, Jarosław Południowy i Północny, Kolonia Błota,

Michalin, Michalin Skarb, Nowa Wieś, Rycice, Świdry Małe.

Na początku XX wieku w Józefowie było już 100 willi, w 1901 rozpoczęto budowę kościoła

rzymsko – katolickiego, w 1902 powstała pierwsza placówka szkolna.

Przed 1939 rokiem Józefów był chętnie odwiedzanym letniskiem, rocznie przyjeżdżało tu ok.

3000 kuracjuszy i letników.

7 lipca 1962 Józefów otrzymał prawa miejskie.9

Współcześnie Józefów to miasto i gmina w województwie mazowieckim, w powiecie

otwockim, w aglomeracji warszawskiej, położone przy ujściu Świdra do Wisły. W latach

1975–1998 miasto administracyjnie należało do województwa warszawskiego. Sąsiaduje na

północy z Warszawą, zaś na południu z Otwockiem. Na terenie Józefowa położona jest część

Mazowieckiego Parku Krajobrazowego. Ponadto znajdują się tu trzy rezerwaty przyrody:

Wyspy Świderskie, Wyspy Zawadowskie oraz Świder. Józefów dzieli się umownie na części:

Dębinka, Emilianów, Górki, Jarosław Południowy, Jarosław Północny, Kolonia Błota,

Michalin, Nowa Wieś, Rycice, Świdry Małe. W Józefowie znajdują się trzy obiekty wpisane

do rejestru zabytków oraz trzydzieści obiektów wpisanych do ewidencji wojewódzkiego

konserwatora zabytków. Jak zauważają twórcy Polityki Kulturalnej Miasta Józefowa, walory

rekreacyjne terenów sprzyjają przedsięwzięciom kulturalnym i turystycznym10

.

Statystyka mieszkańców Józefowa wg wieku

*dane 19-60 lat dla kobiet

9 Krzysztof Oktabiński „Nad Mienią i Świdrem” Wiązowna 2005. 10 http://jozefow.bip.eur.pl/public/get_file_contents.php?id=156915

4% 7%

6% 3% 3%

61%

16% 0 - 2 lat

3 - 7 lat

8 - 12 lat

13 - 15 lat

11

** dane 19-65 lat dla mężczyzn Źródło: Statystyka mieszkańców wg płci i wieku na dzień 31.12.2012, Referat Ewidencji Ludności, Urząd Miasta Józefowa

Według najnowszych danych, Józefów zamieszkuje 18 796 osób (stan na 31.12.2012). Warto

zauważyć jak duży odsetek tej liczby stanowią dzieci. Ich udział w ogólnej liczbie ludności

jest ważnym czynnikiem charakteryzującym przyszłościowy potencjał demograficzny. W

Józefowie aż 7% wszystkich mieszkańców miasta to dzieci w wieku przedszkolnym, kolejne

6% to dzieci w wieku wczesnoszkolnym, łącznie zaś udział dzieci w wieku od 0 do 15 w lat w

populacji miasta to 20 %. Świadczy to o „młodości” miasta i jest zjawiskiem bardzo

pozytywnym.

Znaczącą grupą są również osoby w wieku emerytalnym. Stanowią 16 % populacji Józefowa.

Dzieci i osoby starsze są zatem liczącymi się uczestnikami kultury w mieście i ważnymi

odbiorcami oferty MOK-u.

Liczba imprez w powiecie otwockim- wariant porównawczy

Źródło: opracowanie własne na podstawie Banku Danych Lokalnych za rok 201111.

Jak wynika z powyższego wykresu, Józefów jest ważnym ośrodkiem kulturalnym w powiecie

otwockim pod względem liczby organizowanych imprez kulturalnych. Jedna trzecia

wszystkich wydarzeń ma miejsce właśnie w omawianym mieście.

Liczba uczestników imprez w powiecie otwockim- wariant porównawczy

11 http://www.stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=229378&p_token=0.8765848316252232#

0 100 200 300 400 500 600

Wiązowna

Karczew

Celestynów

Józefów

Otwock

Powiat otwocki

0 20000 40000 60000 80000 100000

Wiązowna

Karczew

Celestynów

Józefów

Otwock

Powiat otwocki

12

Źródło: opracowanie własne na podstawie Banku Danych Lokalnych za rok 201112.

Jeżeli chodzi o liczbę uczestników imprez kulturalnych w Józefowie, jest ona również

wysoka. W 2011 roku udział mieszkańców Józefowa w tych wydarzeniach był niewiele

niższy niż w Otwocku, którego populacja jest prawie dwukrotnie większa.

Z Józefowem związanych jest lub było wielu uznanych artystów i twórców min: Michał

Elwiro Andriolli, Bogdan Loebl, Tadeusz Nalepa, Zygmunt Halka, Seweryn Krajewski, Jerzy

Dwurnik, Grzegorz Markowski, Patrycja Markowska, Emilian Kamiński, Justyna Sieńczyłło,

Paweł Żak, Jan Wanat. Ponadto, w mieście działa doświadczona kadra animatorów oraz

pozarządowe organizacje kulturalne.

Podsumowując, zarówno położenie, jak i struktura ludności, a także dotychczasowa

aktywność kulturalna w mieście, wskazują na ogromny potencjał kulturotwórczy Józefowa.

2.2. Miejski Ośrodek Kultury w Józefowie – charakterystyka instytucji

Historia

Miejski Ośrodek Kultury w Józefowie z kinem "Muza" został utworzony mocą uchwały nr

67/56/72 Prezydium Miejskiej Rady Narodowej w Józefowie z dnia 9 marca 1972 roku.

Powstał z inicjatywy Społecznego Komitetu Budowy Domu Kultury oraz dzięki ofiarności

całej józefowskiej społeczności - ludzi świadomych roli, jaką instytucja tego rodzaju może

odegrać w pielęgnowaniu narodowej tradycji i kultury oraz tworzeniu nowych wartości

lokalnego środowiska. Przedsięwzięcie wsparli finansowo: Powiatowa Rada Narodowa w

Otwocku, Miejska Rada Narodowa w Józefowie, Powiatowy Cech Rzemiosł w Otwocku,

Spółdzielnia Inwalidów "Techniczna", Spółdzielnia Wypoczynkowa "Turysta" z Warszawy

oraz Wydział Kultury Wojewódzkiej Rady Narodowej w Warszawie. Swoją publiczną

działalność MOK rozpoczął 12 czerwca 1973 roku.

Instytucja o prawie czterdziestoletniej tradycji zmieniała się i dopasowywała swą działalność

do aktualnych potrzeb józefowskiego środowiska. Stała się punktem szerzenia szeroko pojętej

kultury, a także miejscem spotkań, wypoczynku i rozrywki, stwarzając jednocześnie swoim

bywalcom możliwość prezentacji ich talentów i umiejętności. Zapoczątkowane w 2004 roku

zmiany wizerunku zaowocowały statusem nowoczesnego centrum kultury o wysokim

poziomie oferty kulturalno – edukacyjnej.

Od 1972 roku dyrektorami instytucji było łącznie 8 osób. Od 2004 roku do chwili obecnej

Dyrektorem Miejskiego Ośrodka Kultury jest Danuta Wojciechowska.

12 http://www.stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=229516&p_token=0.7153434089850634

13

W latach 2004 – 2010 instytucji potrzebny był plan na dynamiczną realizację poniższych

celów:

4

I.I. MISJA MISJA „„Odbudowa wizerunku instytucjiOdbudowa wizerunku instytucji””

LATA 2004 LATA 2004 -- 20102010PODSTAWOWE OBSZARY PODSTAWOWE OBSZARY

PLANOWANIA STRATEGICZNEGOPLANOWANIA STRATEGICZNEGO

BUDOWANIE OFERTY PROGRAMOWEJBUDOWANIE OFERTY PROGRAMOWEJ

FINANSEFINANSE

REMONTY I INWESTYCJEREMONTY I INWESTYCJE

KADRA I BUDOWANIE ZESPOKADRA I BUDOWANIE ZESPOŁŁUU

Źródło: opracowanie własne Miejski Ośrodek Kultury 2011 r.

Za najważniejsze w funkcjonowaniu instytucji uznano dwa obszary: budowanie oferty oraz

inwestycję w kadry i budowanie zespołu kompetentnych pracowników i instruktorów.

Główne założenia przyjęte w zakresie budowania oferty programowej to:

Odbudowa wizerunku MOK-u

Dobre funkcjonowanie lokalnej instytucji

Przekonanie władz miasta, że warto inwestować w kulturę

Budowanie rozpoznawalnej marki

Otwieranie się ośrodka na mieszkańców i współpracę z instytucjami, organizacjami

pozarządowymi, artystami i innymi podmiotami

Wprowadzenie weekendów artystycznych

Wprowadzenie działalności reklamowo – promocyjnej.

Dynamiczne zmiany programowe związane z weekendami artystycznymi szybko uplasowały

MOK jako najprężniej działającą instytucję w powiecie otwockim. Pierwotnie były to:

koncerty organizowane w holu, zmiana systemu funkcjonowania kina (wydarzenia filmowe,

maratony, DKF) a także wprowadzenie nowych zajęć i sekcji twórczych i urozmaicenie sztuki

wystawienniczej – prezentacja prac młodego pokolenia, oraz sztuki współczesnej.

Sukcesywnie do programu wprowadzane były prestiżowe wydarzenia (Festiwal Niezwykłych

Instrumentów, cykl koncertów jazzowych, cykl spektakli Teatrów Tańca Współczesnego i

wiele innych).

14

7

CIEKAWA STATYSTYKA

LATA 2004 - 2006 Rok 2004 -120 wyd. art.

Nowości - Kreską Malowane, Twarze które mówią, Józefowska wiosna muzyczna, 30 spekt. teatralnych

Rok 2005 – 121 wyd. art.

Nowości - Ogrodowe koncerty muzyczne, 20 spekt. teatralnych

Spotkania z kulturą innych krajów, cykl filmowy „Nowa Fala”

Rok 2006 – 163 wyd. art.

Scena młodych, sztuka awangardowa cykl spektakli Teatrów Tańca Współczesnego, Przegląd kina niezależnego „JózeFFOW”, Festiwal Niezwykłych Instrumentów, 43 spekt. Teatr.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2004 2005 2006 Film

koncerty

imp. Okoliczn.

wystawy

Źródło: opracowanie własne Miejski Ośrodek Kultury 2011 r.

Następny przełom nastąpił w latach 2007 – 2010. Główne zmiany dotyczyły przestrzeni

działania MOK-u:

Otwarcie nowych placówek - Dom Nauk i Sztuki, Klub Hydrofornia, Klub Port.

Organizowanie dużych artystycznych wydarzeń jak 45-lecie uzyskania praw miejskich przez

miasto Józefów.

Profesjonalnie przygotowane projekty edukacyjno - kulturalne („Wyspy wolności”), na które

pozyskano dotacje z Narodowego Centrum Kultury.

Wprowadzenie nowych projektów społecznych tj.: „Oblicza Józefowa” integrujących różne

pokolenia i środowiska

Włączanie mieszkańców w organizację wydarzeń („Festiwal Otwarte Ogrody”).

Skierowanie specjalnej oferty do rodziców i dzieci.

15

11

Na zdjęciach kolejno;1. Dom Nauki i Sztuki

2. Klub Hydrofornia

3. Klub Port (podczas projektu Grupa Filmowa Młody Józefów)

4. Oblicza Józefowa

Źródło: opracowanie własne Miejski Ośrodek Kultury 2011 r.

W kolejnych latach MOK organizował nietuzinkowe wydarzenia artystyczne takie jak:

Mazowieckie Forum Kultury i Biznesu,

Festiwal Niezwykłych Instrumentów,

Festiwal Najpiękniejszych Tańców Świata,

Ogólnopolski Festiwal Bluesowy im. Tadeusza Nalepy „Lep na Bluesa”

Festiwal Otwarte Ogrody

Rok 2012 był rokiem wydarzeń o randze regionalnej, ogólnopolskiej, a także europejskiej.

Kontynuowane były projekty artystyczne cieszące się uznaniem i zaufaniem mieszkańców, a

także miały miejsce wielkie wydarzenia promocyjne. MOK był realizatorem obchodów 50 –

lecia Miasta Józefowa. Po raz pierwszy odbył się Ogólnopolski Przegląd Teatrów dla dzieci

„Bez Sceny”, który spotkał się z dużym zainteresowaniem i uznaniem mieszkańców miasta i

całego Powiatu Otwockiego. Europejska edycja Festiwalu Bluesowego im. Tadeusza Nalepy

„Lep na bluesa” sprowadziła do Józefowa zespoły z Czech, Słowacji i Węgier. Do

najważniejszych osiągnięć można zaliczyć organizację II Mistrzostw Polski w Karach

Mazurowych.

W omawianych latach MOK bazował na 5-ciu przyjętych płaszczyznach:

1. Praca metodą projektów

2. Współpraca z lokalnymi instytucjami

3. Budowanie kapitału społecznego

4. Diagnozowanie

5. Komunikacja i promocja.

Realizował je poprzez promocję kultury ambitnej i wartościowej, podnoszeniem jakości życia

kulturalnego i kulturalnej świadomości mieszkańców miasta i regionu.

16

Aktywnie tworzył wokół siebie przestrzeń otwartą dla wszystkich pokoleń. Przestrzeń, która

inspirowała do twórczych działań, przestrzeń eksperymentów i poznawania siebie poprzez

sztukę, przestrzeń dialogu i tolerancji. Dzięki przewijającym się wystawom, koncertom,

spektaklom, festiwalom, spotkaniom z poezją i filmem oraz całym szeregiem działań

interaktywnych stworzył artystyczny krajobraz, który cały czas tętnił życiem.

Obserwując aktualne zmiany, a także uwzględniając współczesne trendy i procesy, należy

stwierdzić, że instytucja stoi przed kolejnym dużym wyzwaniem. Niektóre wypracowane

modele, jak choćby struktura organizacyjna są niewystarczające, a nowe obszary np.

diagnozowanie społeczności lokalnej, wymagają poprawienia i dopracowania. Konstruowana

strategia pozwoli jasno doprecyzować nowe cele i kierunki, dookreśli charakter działalności

Miejskiego Ośrodka Kultury w latach 2013 – 2020.

2.3. Analiza SWOT

Przed dokonaniem analizy SWOT, warto przyjrzeć się czynnikom, które aktualnie mają

wpływ na działanie MOK. Czynniki te przedstawia poniższy schemat.

30

SCHEMAT OBSZARÓW DZIAŁANIA I

ODDZIAŁYWANIA

CENTRUM KULTURY JÓZEFÓW

Kapitał

społeczny

Konkuren

cyjność

Promocja

Pracownicy

Tradycja

Konkretna

strategia

Sprawna

komunikacja

Sprawne

finanse

Współpraca

Otwartość

Wizja

i misja

Program

Baza

Materialna

MOK

Źródło: opracowanie własne Miejski Ośrodek Kultury 2011 r.

Celem analizy SWOT jest uzyskanie spójnego i wyrazistego obrazu Miejskiego Ośrodka

Kultury w Józefowie w chwili tworzenia strategii. W tym przypadku, odrębną analizę

przeprowadzono dla każdego z następujących czynników, które uznano za kluczowe:

potencjał ludzki, finanse, działalność MOK-u, promocja, baza lokalowa i wyposażenie

techniczne.

Poniżej znajduje się tabelaryczne przedstawienie analizy SWOT.

17

Potencjał ludzki

SILNE STRONY SŁABE STRONY

- zgrany i kompetentny, nastawiony na

rozwój zespół pracowników etatowych,

wysokie kompetencje pracowników na

szczeblu zarządczym

- kompetentni, zaangażowani instruktorzy

- duże doświadczenie pracowników przy

organizacji imprez plenerowych, w tym

masowych

- zdecydowana większość kadry

nastawiona na ciągły rozwój,

poszukująca nowych inspiracji i

rozwiązań

- ciągłe szkolenia pracowników

- przemęczenie pracowników, brak etatów

merytorycznych

- emocjonalność, niedobory personalne

przy realizacji dużych projektów

- niewystarczające włączanie się

wolontariuszy

SZANSE ZAGROŻENIA

- zaangażowani w sprawy miasta

mieszkańcy, wysoki poziom kapitału

ludzkiego

- instytucje działające w mieście chętne

do współpracy

- duża liczba nowoprzybyłych rodzin

szukających ciekawej oferty

kulturalnej Artyści, twórcy

mieszkający w Józefowie

- duża liczba „przyjaciół” MOK-u,

lobbująca na korzyść instytucji

- współpraca z lokalnymi artystami

- wspieranie oddolnych inicjatyw

- brak obiektywnej i dogłębnej

diagnozy dot. oczekiwań i preferencji

kulturalnych mieszkańców

- dystans mieszkańców do

nowatorskich pomysłów, brak

otwartości

- brak danych dotyczących odbiorców

(często widziane te same twarze,

liczba turystów)

- coraz więcej działań z sektora kultury

podejmują osoby i podmioty

prowadzące działalność gospodarczą

( kluby malucha, kawiarnie, Kredka,

HOOPSASA, prywatne muzea)

- brak koordynacji działań pomiędzy

instytucjami (nakładanie się różnych

wydarzeń kulturalnych w mieście)

- brak dogodnego dojazdu z dzielnic

granicznych do centrum miasta

- Józefów dla wielu jako miasto –

sypialnia

- konkurencyjność oferty kulturalnej

wielkiej aglomeracji - Warszawy - wciąż niski poziom korzystania z oferty

MOK osób wykluczonych

18

Finanse

SILNE STRONY SŁABE STRONY

- duże dofinansowanie z miasta

- stabilna sytuacja finansowa instytucji

- ekonomiczność zatrudnienia,

elastyczne formy współpracy

- zadowalające wpływy własne

- aplikowanie do różnych źródeł

finansowania

- umiejętności negocjowania dobrych

cen

- finansowe i pozafinansowe

możliwości wspierania

współpracujących z MOK artystami i

innymi podmiotami

- ograniczona możliwość „zarabiania”

instytucji na siebie

- zbyt wysokie ceny za zajęcia i bilety

na wydarzenia jako czynnik

sprzyjający wykluczeniu niektórych

grup społecznych

- nieduża działalność wydawnicza

generująca zyski

SZANSE ZAGROŻENIA

- pozyskiwanie funduszy od sponsora

- wprowadzenie nowych programów

przez instytucje nadrzędne, funduszy

umożliwiających aplikowanie i lepsze

funkcjonowanie instytucji

- 1% na kulturę w skali kraju

- zmniejszanie puli środków na kulturę

- wprowadzenie podatku VAT na

wydarzenia kulturalne

- polityka rządu nastawiona na cięcia w

kulturze - kryzys

- zamknięcie Funduszy Europejskich

dla Polski

- ogłaszanie programów tylko dla

organizacji pozarządowych

- -duża konkurencja przy aplikowaniu

do konkretnych programów

Działalność Miejskiego Ośrodka Kultury

SILNE STRONY SŁABE STRONY

- bogata oferta zajęć skierowana do

wszystkich grup wiekowych

- zróżnicowany charakter oferty – od

tradycji po awangardę, autorskie

programy

- atrakcyjność i różnorodność

wydarzeń kulturalnych

- weekendy artystyczne

- imprezy „flagowe”

- zawsze wysoki poziom wydarzeń

artystycznych

- dostępność MOK-u dla

mieszkańców, pracujemy od 9:00 –

20:00

- wysoka zdolność MOK-u do

współpracy z innymi podmiotami

- wysokie kompetencje jako

koordynatora wspólnych

- niewystarczająca baza lokalowa do

realizacji programu

- brak pomieszczeń biurowych

- mała liczba młodych

wyspecjalizowanych pracowników

19

przedsięwzięć

- wzrost kompetencji instytucji w

zakresie organizacji „wymagających”

wydarzeń

SZANSE ZAGROŻENIA

- wydarzenia organizowane z

inicjatywy mieszkańców

- wydarzenia organizowane we

współpracy z mieszkańcami i

instytucjami

- bogata historia regionu

- bogactwo ciekawych, różnorodnych

miejsc w Józefowie,

wykorzystywanych do działań

kulturalnych

- istniejące szlaki turystyczne

- dogodny dojazd z Warszawy

- pomniki i rezerwaty przyrody

- niedostateczne otwarcie na

zagranicznego odbiorcę (informacje

tylko w jęz. polskim)

- baza lokalowa wymagająca

modernizacji np: toalety.

Promocja

SILNE SRTRONY SŁABE STRONY

- nowa, na bieżąco aktualizowana

strona internetowa

- nowe logo

- plakaty, ulotki przy każdym

wydarzeniu

- rozpoznawalność marki MOK-u

- coroczne wydanie folderu

informującego o nowej ofercie

artystycznej

- różnorodność portali gdzie

publikowana jest oferta MOK-u

- bardzo dobra współpraca z lokalną

prasą

- posiadanie własnej bazy adresów e-

mail, cotygodniowe wysyłanie

informacji o aktualnej ofercie

- umiejętność pozyskiwania patronów

medialnych

- prezentacja dokonań MOK-u podczas

spotkań w powiecie

- brak wystarczających funduszy na

promocję

- brak profesjonalnych kampanii

promocyjnych

- brak całościowej strategii

promocyjnej miasta

SZANSE ZAGROŻENIA

- włączenie się w obchody dużych,

ogólnopolskich i ogólnoeuropejskich

działań (Rok Chopina, Rok Marii

Skłodowskie-Curie, Europejski Rok

Kreatywności, Europejski Rok

Wolontariatu, itp.)

- uczestnictwo w regionalnych

- konkurencyjna promocja innych

jednostek

- problemy z otrzymywaniem

patronatów dużych mediów

- niewystarczająca promocja poza

granicami Józefowa

- słabe zaangażowanie Miasta w

20

projektach (organizowanych np.

przez Narodowe Centrum Kultury

- marketing szeptany, pozytywne

opinie mieszkańców przekazywane

dalej

- pozytywna opinia artystów, „zagrać

w Józku to prestiż”

- turystyka kulturowa – obszar nie do

końca wykorzystany

- wzmacnianie marki MOK -u poza

granicami powiatu

promocję wydarzeń kulturalnych

- brak umów partnerskich z

instytucjami z poza kraju

Baza lokalowa i wyposażenie techniczne

SILNE STRONY SŁABE STRONY

- przeprowadzanie sukcesywnych

remontów

- otrzymanie od miasta innych

pomieszczeń w użyczenie

- sukcesywne zakupy wyposażenia

technicznego

- ciągły niedosyt lokalowy np.: sal

baletowych

- brak pomieszczeń biurowych

- niezmodernizowana do końca sala

widowiskowa (stan początkowy)

- budynek wymagający dalszego

remontu i modernizacji

SZANSE ZAGROŻENIA

- decyzja władz o generalnym

remoncie budynku MOK-u w cyklu

trzyletnim

- możliwość otrzymania funduszy z

MKID na modernizację wyposażenia

- położenie MOK w centrum miasta

- zburzenie budynku Domu Nauki i

Sztuki

- możliwość braku funduszy na

generalny remont ze względu na duży

wkład własny przy innym projekcie

miasta

- nieznane decyzje Rady Miasta co do

dofinansowania

Z analizy SWOT wyłania się następujący obraz MOK-u: jest instytucją stabilną zewnętrznie,

cieszącą się zaufaniem społecznym i ugruntowaną pozycją w mieście i w powiecie, wykazuje

cechy lidera lokalnego. Powinna przyjąć pozycję integrującą i koordynującą wszelkie

działania kulturalne w mieście. Wewnętrzna restrukturyzacja instytucji przyniesie poprawę

komunikacji, usprawni pracę i zarządzanie MOK-iem. Czynnikiem dominującym po stronie

słabych stron i zagrożeń, który w największym stopniu determinuje sytuację Miejskiego

Ośrodka Kultury jest niewystarczająca baza lokalowa. Rozbudowa i modernizacja

pomieszczeń wydaje się zatem kluczowym zagadnieniem dla rozwoju instytucji.

2.4. Analiza PESTVL

Grupa czynników Określenie czynników

Czynniki społeczne Migracja mieszkańców, napływ nowych

Społeczeństwo obywatelskie, wysoki kapitał

ludzki

Struktura demograficzna – wzrasta liczba

21

rodzin z małymi dziećmi

Poziom wykształcenia

Świadomość i otwartość społeczna w

kontekście zadań kulturalnych

Czynniki technologiczne Nowe media – kino cyfrowe

Dostęp do Internetu w mieście

Czynniki ekonomiczne Rozwój gospodarczy miasta, inwestycje

Finansowanie zewnętrzne (UE, MKIDN)

Dofinansowanie działań kulturalnych w

mieście

Kondycja branży ekonomicznej w regionie i

mieście

Logistyka i zarządzanie miastem i regionem

Lokalne sieci współpracy: biznes – kultura

Czynniki ekologiczne

Czynniki polityczne Polityka UE 2020

Polityka kulturalna państwa

Polityka rozwoju regionu w zakresie

wspierania kultury

Ruchy polityczne w mieście – wybory władz

samorządowych

Wartości Patriotyzm lokalny

Otwartość na nowości, wartości

obywatelskie

Zaangażowanie w sprawy miasta, wspólne

dobro

Wartości religijne

22

3. CELE STRATEGICZNE

3.1. Misja

Misja, to generalna wartość i inspiracja, którą instytucja kieruje się w swojej działalności w

perspektywie długoletniej.

Przyjęta misjabrzmi:

Miejski Ośrodek Kultury w Józefowie- dom z oknem otwartym na świat.

Rozumiemy tę misję następująco:

MOK jest wtopiony w lokalną społeczność, wrażliwy na jej potrzeby, jest miejscem

gościnnym, w którym pielęgnuje się tradycję i dba o dziedzictwo – w tym sensie MOK jest

domem.

MOK jest dostępny dla wszystkich, włącza odbiorców w projektowanie jego działań, zaprasza

do współpracy partnerów kreatywnych, stanowi przestrzeń do realizacji projektów

innowacyjnych i międzynarodowych, podąża z duchem czasu prezentując kulturę w sposób

nowoczesny- w tym sensie MOK ma okno otwarte na świat.

3.2. Wizja

Miejski Ośrodek Kultury w Józefowie w roku 2020:

Miejski Ośrodek Kultury tworzy przestrzeń otwartą dla wszystkich pokoleń i platformę

współpracy dla różnych podmiotów, buduje długofalowe programy rozwoju kultury i sztuki

lokalnej, wzmacnia udział kapitału społecznego w swojej działalności kulturalnej,

podtrzymuje tradycję narodową w jej historycznych i współczesnych przejawach,

wypracowuje nowoczesne metody i systemy edukacji kulturalnej.

Bazą dla jego działalności jest rozbudowany o 600 m2 budynek MOK-u, a infrastruktura

dookoła siedziby została przemieniona w artystyczny park z małą architekturą, plenerową

sceną i fontanną. Wyposażenie spełnia współczesne wymogi, włącznie z cyfrowym

projektorem kinowym i liniowym systemem nagłośnieniowym.

3.3 . Cel główny

W wyniku analizy sytuacji strategicznej MOK oraz po uwzględnieniu kierunków rozwoju

kultury wyznaczonych przez nadrzędne dokumenty, wyłonił się w powstającej strategii cel

główny.

Cel główny - Rozwój kapitału społecznego przez kulturę.

23

Kapitał społeczny to potencjał zgromadzony w polskim społeczeństwie w postaci

obowiązujących norm postępowania, zaufania i zaangażowania, które wspierając współpracę i

wymianę wiedzy przyczyniają się do wzrostu dobrostanu Polski.13

W codziennym współżyciu kapitał społeczny przejawia się w następujących cechach

społecznych: zaufaniu między ludźmi, aktywności obywatelskiej, umiejętności współpracy i

komunikowania się. Elementy te wiążą jednostkę ze społeczeństwem w sposób

umożliwiający jej współdziałanie z innymi i realizowanie wspólnych celów. Badania

pokazują, iż praca w grupie, w dobrze dobranym i zorganizowanym zespole przynosi

najlepsze efekty.

Kultura jako jedna z kluczowych sfer ludzkiego życia ma decydujący wpływ na kształtowanie

indywidualnych i zbiorowych tożsamości oraz tworzenie więzi społecznych. Jej rola w

budowaniu kapitału społecznego jest zatem niezaprzeczalna.

Chociaż Józefów jest miastem o dużych kompetencjach społecznych, którego mieszkańcy

chętnie angażują się i sami inicjują rozmaite działania, wciąż można zaobserwować duży

dystans i strach przed nowatorskimi pomysłami. Rolą instytucji kultury, jako miejsca

praktykowania życia społecznego, będzie więc wzmacnianie relacji zaufania poprzez

wypracowanie metod aktywnej i skutecznej komunikacji i integracji.

3.4. Cele strategiczne

Z celem głównym powiązane są cele strategiczne, które przyporządkowano obszarom.

Obszary zidentyfikowane na potrzeby Strategii MOK to:

1. Ludzie - obszar ten obejmuje uczestników kultury, obecnych i przyszłych

mieszkańców Józefowa oraz okolicznych miejscowości.

2. Kreacja- obszar dotyczy twórczości, organizowania wydarzeń kulturalnych oraz

działalności sektora kreatywnego czyli sektora podmiotów wytwarzających produkty i

usługi bezpośrednio lub pośrednio powiązane z kulturą, oparte na kreatywnej

twórczości jednostek.

3. Zarządzanie- w obszarze tym zawierają się metody i sposoby kierowania oraz pracy

w instytucji, a także mechanizmy finansowania, monitorowania i ewaluacji działań

kulturalnych.

4. Tożsamość- obszar obejmuje odkrywanie, wypracowywanie i wzmacnianie

identyfikacji obywateli z miejscem zamieszkania, poszanowanie dziedzictwa

kulturowego miasta oraz budowanie wizerunku Józefowa jako interesującego miasta

kultury.

5. Miejsce- przez ten obszar rozumiemy wszystkie możliwe przestrzenie kultury:

budynki, lokale, przestrzeń publiczną.

13 za Raport Polska 2030 Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego

24

Obszary i cele strategiczne w ujęciu tabelarycznym

LUDZIE KREACJA

ZARZĄDZANIE

TOŻSAMOŚĆ MIEJSCE

I CEL

STRATEGICZNY

Zwiększenie

uczestnictwa w

kulturze oraz

aktywizacja

społeczna

mieszkańców

Józefowa.

II CEL

STRATEGICZNY

Wspieranie rozwoju

twórczego i

kreatywnego

Józefowa.

III CEL

STRATEGICZNY

Wprowadzenie

nowych

mechanizmów

zarządzania

instytucją, w tym:

mechanizmów

finansowania,

monitorowania i

ewaluacji

IV CEL

STRATEGICZNY

Dbanie o lokalne,

wielokulturowe

i artystyczne

dziedzictwo

miasta.

Poszukiwanie i

budowanie nowej

tożsamości oraz

wypracowanie

wizerunku

Józefowa jako

miasta kulury.

V CEL

STRATEGICZNY

Poprawa

dostępności i

stanu

infrastruktury

kulturalnej w

Józefowie.

Cele operacyjne odpowiadające celom strategicznym w ujęciu tabelarycznym

I.1. Rozwijanie

kompetencji

kulturowych

poprzez edukację

kulturalną

II.1. Wspieranie

artystów i twórców

(amatorów i

profesjonalistów)

III.1 Zwiększenie

kompetencji kadry

MOK-u potrzebnych

do zarządzania,

tworzenia i

organizowania kultury

IV.1. Archiwizacja

i dokumentacja,

pielęgnacja

dziedzictwa

materialnego i

niematerialnego

miasta.

V.1. Rozwój i

dostosowanie

infrastruktury

MOK-u do

nowych zadań i

standardów UE

I.2. Aktywizacja i

integracja

rozmaitych grup

społecznych

II.2. Wspieranie

powstawania nowych

„produktów kultury” w

tym spektakli,

wydawnictw, wystaw

III.2. Podnoszenie

standardów

organizacji oferty

kulturalnej

IV.2. Promocja

dziedzictwa

kulturowego miasta

V.2. Otwarcie

przestrzeni

publicznej na

działania

kulturalne.

I.3. Włączenie

mieszkańców w

procesy

kształtowania

kultury

II. 3. Rozwijanie

partnerstwa pomiędzy

instytucjami w kraju,

Europie i na świecie

III.3. Realizacja

celów przyjętych w

strategii, oraz

skuteczne zarządzanie

zmianą.

IV.3. Inicjowanie

projektów

międzykulturowych

V.3. Optymalne

wykorzystywanie

istniejącej

infrastruktury o

potencjale

kulturalnym

I.4. Stwarzanie

warunków

osobistego

rozwoju,

wspieranie ruchu

amatorskiego

II.4. Wspieranie

edukacji

międzykulturowej

III.4. Czujne i stałe

diagnozowanie obrazu

kulturalnych potrzeb

mieszkańców

IV.4. Budowanie

poczucia

odpowiedzialności

i więzów

mieszkańców z

miastem

I.5. Dopasowanie

oferty kulturalnej

do potrzeb

mieszkańców

II.5. Włączanie się w

ogólnopolskie i

europejskie wydarzenia

kulturalne

III.5. Poszukiwanie i

wdrażanie nowych

rozwiązań

promocyjnych dla

MOK-u

IV.5. Wzmacnianie

turystyki

kulturowej

II.6. Rozwój i

wspieranie współpracy

III.6. Wspieranie

partnerstwa publiczno

25

pomiędzy MOK-iem, a

lokalnym biznesem

– prywatnego.

III.7. Poszukiwanie

alternatywnych źródeł

finansowania dla

działań kulturalnych

3.5. Proponowane działania

W zidentyfikowanych obszarach ulokowaliśmy propozycje działań zmierzające do realizacji

celów operacyjnych.

I. LUDZIE

Nowoczesne, adresowane do różnych grup odbiorców projekty z zakresu

edukacji kulturalnej. Stworzenie różnorodnej, oferty zajęć i warsztatów,

biorącej pod uwagę różne potrzeby i różne gusta uczestników. Otwartość

na projekty nowatorskie, międzypokoleniowe i międzynarodowe.

Ze względu na dużą liczbę rodzin z dziećmi zamieszkujących Józefów,

wyróżnienie tej grupy jako uczestników kultury. Stworzenie dla nich pola

integracji, ciekawych, profilowanych wydarzeń kulturalnych (wychowanie

przyszłego odbiorcy).

Prezentowanie w ciekawy sposób realizacji artystycznych na wysokim

poziomie poza budynkami instytucji artystycznych, „wychodzących do

ludzi”. Ponadto wyszukiwanie interesujących kooperacji twórczych

pomiędzy „kulturą wysoką” a kulturą masową.

Pomoc w inicjatywach oddolnych. Wspieranie działań integracyjnych,

otwieranie przestrzeni MOK-u i przestrzeni publicznej na działania

obywatelskiej.

Dobre rozpoznanie potrzeb mieszkańców Józefowa poprzez prowadzenie

systematycznych badań, m.in. na temat ich preferencji, sposobów i

częstotliwości uczestniczenia w kulturze. Propozycja: badania ilościowe

realizowane przy okazji dużych imprez, raz na dwa lata organizacja panelu

z grupą fokusową.

Tworzenie tymczasowych rad kultury wspierających organizację

określonych wydarzeń. Rady składałyby się z aktywistów, ekspertów i

artystów działających na terenie Józefowa i okolic. Do zadań należałoby

współtworzenie oferty kulturalnej i konsultowanie działań.

Atrakcyjny system komunikacji MOK-u z odbiorcami. Informowanie o

ofercie kulturalnej w sposób nowoczesny, kompleksowy i przejrzysty, z

wykorzystaniem nowych kanałów komunikacji (portale społecznościowe,

newsletter, blog).

26

Docieranie do szerokiego grona uczestników kultury poprzez współpracę z

lokalnymi mediami. Stworzenie spójnego systemu komunikacji z

przedstawicielami prasy, telewizji, radia i portali internetowych, w tym

m.in. zbudowanie serwisu fotograficznego (bazy zdjęć).

II. KREACJA

Otwarcie MOK-u na współpracę z innymi ośrodkami kultury i nauki z

kraju i z Europy. Organizacja wymian artystów i animatorów, wspólnych

wystaw (galerie na kółkach) i koprodukcji. Poszukiwaniu trwałych

partnerstw. Prezentacja i promocja artystów i działań kulturalnych poza

obszarem Józefowa.

Wspólne działania z lokalnymi artystami. Wypracowanie metody

partnerstwa: np. ulgi, możliwość korzystania z zaplecza technicznego

MOK-u, pomoc w promocji z naszej strony, w zamian za współpracę i

artystyczne zaangażowanie. Tworzenie kulturalnych produktów MOK-u.

Wyszukiwanie i wspieranie talentów. Relacje uczeń – mistrz pomiędzy

profesjonalistami, a amatorami. Organizacja konkursów i przeglądów o

zasięgu regionalnym.

Włączanie i promowanie lokalnych artystów i animatorów do działań

ekonomiczno – gospodarczych. Biznes w sztuce, sztuka w biznesie

(nowatorskie pomysły graficzne, wystawiennicze). Tworzenie bazy tzw.

sektora kreatywnego współpracującego z MOK-iem.

Zapraszanie do współpracy profesjonalistów, specjalistów w swojej

dziedzinie, ale również umożliwienie młodym animatorom prowadzenia

własnych projektów społeczno-kulturalnych.

Realizowanie innowacyjnych projektów współpracy pomiędzy kulturą, a

nauką oraz współpracy „nieoczywistej”, tj. z podmiotami spoza sektora

kultury, np. związkami wyznaniowymi, opieką społeczną, policją, itp.

III. ZARZĄDZANIE

Organizacja szkoleń wewnętrznych dla pracowników i kadry

instruktorskiej MOK. Unowocześnianie modelu zarządzania instytucją. W

związku z rozwijaniem nowych kierunków w dziedzinie zarządzania,

konsultacje ze specjalistami.

Zarządzanie wspólnymi projektami z organizacjami pozarządowymi,

przedszkolami, szkołami itp.

Działania promocyjne oraz badania (patrz: pkt I LUDZIE).

27

IV. TOŻSAMOŚĆ

Przedstawienie Józefowa jako atrakcyjnego miejsca na wycieczki

weekendowe, miejsca spotkania z kulturą i naturą. Hasło robocze:

„Józefów jest blisko”.

Tworzenie atrakcyjnych szlaków kulturowych, gier miejskich związanych

z artystami mieszkającymi w mieście. Nacisk na atrakcyjność i

interaktywność takich przedsięwzięć aby przyciągnąć turystów do

Józefowa.

Stworzenie lub dopracowanie flagowego, miejskiego wydarzenia

związanego i tożsamego z historią miasta.

Wykorzystanie ikonicznych, symbolicznych dla miasta postaci, zdarzeń i

zjawisk związanych z kulturą do budowania wizerunku Józefowa- miasta

kultury.

Współpraca z mieszkańcami, pielęgnacja żywej pamięci o mieście

(nagrywanie wywiadów). Promocja pasjonatów i historyków.

Reagowanie na nowe tematy związane z historią Józefowa i regionu.

Gromadzenie zbiorów do planowanego Muzeum Detalu

Architektonicznego.

Ścisła współpraca z Referatem Promocji Miasta Józefowa w celu

stworzenia długofalowego planu budowania wizerunku Józefowa jako

miasta kultury.

V. MIEJSCE

Stopniowe modernizowanie budynków i pomieszczeń przeznaczonych na

działalność MOK-u

Rozbudowa MOK-u w kierunku ulicy Sosnowej (do 600 m2).

Rozwój przestrzeni kulturalno-społecznej wokół MOK-u – rozbudowa

Parku Miejskiego im. Jana Pawła II.

Stworzenie kulturalnej biblioteki, gromadzącej pisma, wydawnictwa i

książki dotyczące kultury.

Wytyczenie miejskich „stref kultury”, w których stworzone zostaną

dogodne warunki rozwoju aktywności kulturalnej i społecznej (np.

ustawiania stojaków na rowery przed miejscami kultury, czasowego

zajmowania wytyczonych fragmentów przestrzeni publicznej na

spontaniczne działania, czasowe wykorzystywanie ulic, chodników,

podwórek na inicjatywy kulturalne).

28

4. WDRAŻANIE STRATEGII Rok 2013:

Konsultacje z pracownikami instytucji, zorganizowanie spotkań informacyjnych z

dyrektorami placówek oświatowych, przedstawicielami fundacji i stowarzyszeń,

artystami, mieszkańcami miasta.

Rozpowszechnienie – opublikowanie w wersji elektronicznej informacji o projekcie

strategii na stronie Miejskiego Ośrodka Kultury

Przedstawienie nowej strategii Burmistrzowi oraz Radzie Miasta

Przyjęcie strategii Miejskiego Ośrodka Kultury

Opracowanie programów operacyjnych rocznych

Rozbudowa Parku Miejskiego – przestrzeni kulturalno – społecznej.

Remont sieci grzewczej, toalet i sekretariatu w budynku MOK-u.

Opracowanie systemu wdrażania założeń strategii oraz programów operacyjnych,

monitorowania i ewaluacji

Kolejne lata:

Przygotowanie szczegółowych projektów zgodnych z celami strategicznymi i

operacyjnymi

Realizacja programu edukacji kulturalnej zgodnie z przyjętymi w strategii założeniami

Monitorowanie i ewaluacja działań kulturalnych

5. FINANSOWANIE

Środki finansowe na działania związane z realizacja programów Strategii Miejskiego Ośrodka

Kultury zostaną zabezpieczone w budżecie miasta co roku, w postaci dotacji podmiotowej

oraz innych dotacjach celowych na realizację wyznaczonych przez miasto zadań.

Miasto Józefów może starać się o fundusze europejskie na rozbudowę MOK-u z nowego

budżetu na lata 2014 – 2020.

Źródła finansowania

Samorządowa instytucja kultury posiada kilka mechanizmów finansowania swojej

działalności. Należą do nich: dotacja podmiotowa z jednostki samorządu terytorialnego (służy

finansowaniu bieżącej działalności, wynika miedzy innymi z ustawy o organizowaniu i

prowadzeniu działalności gospodarczej), dotacje celowe, wpływy z działalności, dotacje i

granty ze środków UE oraz krajowe, wsparcie od sponsora a także

pomoc finansową w formie dotacji celowej np. z budżetu powiatu. Dotacja na określony cel z

uwzględnieniem interesu organu finansującego.

W kolejnych latach planowane jest wprowadzenie budżetu zadaniowego.

29

6. MONITORING I EWALUACJA

Monitorowanie: pozwala ocenić prawidłowość przebiegu danego projektu; dostarcza

informacji na temat osiągniętych celów i rezultatów w stosunku do poniesionych nakładów;

ma charakter systematyczny.

Ewaluacja: obiektywna ocena, oszacowanie lub zbadanie jakości realizacji projektu

zbieranie, analiza oraz interpretacja danych, porównywanie rezultatów ze wstępnymi

założeniami, stałe ulepszanie skuteczności.

Miejski Ośrodek kultury zakłada wdrożenie wewnętrznego systemu monitoringu i ewaluacji.

Monitoring będzie polegał na kontrolowaniu, identyfikowaniu trudności, analizie procesu

wdrażania, analizie ryzyka i obszarów problemowych oraz poszukiwaniu skutecznych działań

naprawczych. Ewaluacja będzie polegała na systematycznych badaniach, ocenie realizacji

założeń. W celu skutecznego przeprowadzenia ewaluacji zostanie stworzone narzędzie

badawcze określające: wskaźniki oceny, kryteria skuteczności i efektywności. Planuje się

przeprowadzanie jednej ewaluacji rocznej oraz ewaluacji końcowej w 2020 roku.

7. PODSUMOWANIE

Miejski Ośrodek Kultury z chwilą powołania w 1973 r. zmieniał się i dopasowywał swą

działalność do aktualnych potrzeb józefowskiego środowiska. Stał się punktem szerzenia

szeroko pojętej kultury, a także miejscem spotkań, wypoczynku i rozrywki, stwarzając

jednocześnie swoim bywalcom możliwość prezentacji ich talentów i umiejętności.

Przez 40 lat instytucja była bez wątpienia w społecznym i kulturalnym centrum miasta.

Współczesność niesie ze sobą zmiany, nowe rozwiązania i często niepewność. Jednak dobrze

przemyślana i skonstruowana strategia, a także konsekwentne jej wdrażanie może być

gwarantem realizacji zamierzonych celów i początkiem twórczych innowacji.

Spójrzmy w przyszłość. W 2020 roku Miejski Ośrodek Kultury w Józefowie:

jest miejscem, w którym mieszkańcy lubią spędzać czas z kulturą. Nie tylko w niej

uczestniczą, ale i ją tworzą.

jego oferta kulturalna jest różnorodna, na wysokim poziomie, adresowana do osób o różnych

potrzebach i gustach, jest współtworzona przez mieszkańców. Uwzględnia potrzeby

wykluczonych i mniejszości, a także poprzez projekty międzypokoleniowe łączy odległe od

siebie grupy.

stanowi przestrzeń i wsparcie dla projektów eksperymentalnych, nisz i atrakcyjnego

kultywowania form klasycznych.

jest nowocześnie zarządzaną instytucją otwartą na współpracę z mieszkańcami miasta i

innymi podmiotami tj. organizacjami pozarządowymi, szkołami, przedszkolami, niezależnymi

animatorami i artystami, biznesem, itp. We współpracy kieruje się zasadami partnerstwa.

ożywia Józefów kulturą, nadaje mu kulturalny rytm, a także przyczynia się do identyfikacji

mieszkańców z miastem.

stanowi nowoczesną i inspirującą przestrzeń architektoniczną, w której określenie „dom

kultury” nabiera właściwego znaczenia

TWÓRZMY GO RAZEM

30

Bibliografia.

Książki:

1. Lewandowski Mateusz, „Innowacje w zarządzaniu instytucjami kultury”, Wydawnictwo Con Arte

2011.

2. Oktabiński Krzysztof, „Nad Mienią i Świdrem”, Wiązowna 2005.

3. Śliwa Martyna „Strategie dla kultury. Kultura dla rozwoju”, Zarządzanie strategiczne instytucją kultury. Wydawnictwo Małopolski Instytut Kultury, Kraków 2011.

4. „Zoom na domy kultury”, Towarzystwo Inicjatyw Twórczych „Ę”, Warszawa 2009

Dokumenty:

Europa 2020. Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu, komunikat Komisji Europejskiej KOM (2010) 2020, Bruksela 2010

http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf

Uzupełnienie Narodowej Strategii Rozwoju Kultury na lata 2004 – 2020, Ministerstwo Kultury, Warszawa 2005,

http://bip.mkidn.gov.pl/media/docs/050617nsrk-uzupelnienie.pdf

Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010–2020. Regiony – Miasta – Obszary wiejskie, Ministerstwo

Rozwoju Regionalnego, Dokument przyjęty przez Radę Ministrów dnia 13 lipca

2010r.,http://www.mrr.gov.pl/aktualnosci/polityka_rozwoju/Documents/KSRR_13_07_2010.pdf

Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, Dz.U. 2011 nr 207 poz.

1230,http://www.mkidn.gov.pl/pages/posts/ustawa-o-organizowaniu-i-prowadzeniu-dzialalnosci-kulturalnej-podpisana-przez-prezydenta-2316.php

Raporty o stanie kultury. Wnioski i rekomendacje, Narodowe Centrum Kultury, Warszawa 2009.

http://www.kongreskultury.pl/library/File/aktualnosci/KKP_RAP_male.pdf

Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego, Projekt po rozpatrzeniu przez Komitet do Spraw Cyfryzacji,

Warszawa 2012

http://ks.mkidn.gov.pl/media/download_gallery/20120709SRKS_na_Komitet_Staly_Rady_Ministrow_1806.pdf

Strategia rozwoju kultury w województwie mazowieckim na lata 2013-2020, Projekt

http://www.beczmiana.pl/upload/pdf/strategia_rozwoju_kultury_3b.pdf

Publikacje internetowe:

„Po co nam centra kultury”, pod red. O. Marcinkiewicz, G. Kondrasiuka, Miejskie Centrum

Kultury w Bydgoszczy, http://issuu.com/labkultury/docs/po_co_nam_centra_kultury-issuu

http://www.stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=229378&p_token=0.8765848316252232# 1 http://www.stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=229516&p_token=0.7153434089850634

Zawartość dokumentu

pn: „Miejski Ośrodek Kultury. Plan strategiczny na lata 2013 – 2020”

stanowi własność intelektualną jej twórców i jest

chroniona prawem.