http://sosho.pl

rynek

Kognitariat, stratyfikacja i mit pracownika wiedzy

Polski e-commerce = discount-commerce

Dziecięcy e-commerce z perspektywy podróżnego plecaka

Amazon - od internetowej księgarni do globalnego hegemona e-commerce

14

18

23

26

felietony

Słowo odzyskało głosJacek Walkiewicz

Wewnętrzny krytykKrzysztof Skubis

Kwadrant efektywności w której ćwiartce jesteś?Maciej Dutko

06

08

10

mensis.pl

Wydawca Mensis.pl

EVOLUTIVEKonradowo 22A, 67-106 OtyńNIP 9281877891REGON 080162022Tel: 607 626 368Email: biuro@mensis.plwww.mensis.pl

Redakcja

Krzysztof Rdzeń

Andrzej Lemański

Arkadiusz Roszak

Marek Okruch

Jakub Jasiński

Współpraca

Konrad Cioczek

Maciej Dutko

Bartosz Jasiński

Marcin Lewicki

Anna Maziarz

Maciej Mazur

Piotr Oracz

Krzysztof Skubis

Artur Staniec

Jacek Walkiewicz

Jarosław Wasielewski

Prenumerata drukowana

biuro@mensis.pl

tel. 607 626 368

www.mensis.pl/prenumerata

KorektaKorekto.pl

Reklamareklama@mensis.pl

www.mensis.pl/reklama

Mensis.pl magazyn skierowany do sprzedaw-ców internetowych wyda- wany regularnie od listo- pada 2011 r. Na łamach magazynu poruszamy te- maty dotyczące handlu elektronicznego dostar- czając wyłącznie mery- toryczne treści. Wycho-dzimy z założenia, że w dzisiejszych publika- cjach i serwisach branż- owych jest wystarczająco dużo wypowiedzi eksper- tów naszpikowanych pra- cą działów PR. Chcemy to zmieniać! Zapraszamy też do odwiedzania serwisu www.mensis.pl

Krzysztof Rdzeńredaktor naczelny

intro

Jednym z najdłużej urzędu-jących sklepów w polskim e-commerce jest bez wątpie-nia Komputronik.pl, a jego wieloletnią historię opowie-dział nam prezes firmy, Woj-ciech Buczkowski. W ostat-nich latach zmienił on oblicze marki i wprowadził spółkę na ścieżkę dynamicznego wzro-stu generując w ubiegłym roku rozliczeniowym ponad miliard złotych przychodu.

Wakacyjne wydanie Mensis.pl obfituje również w szereg inspirujących felietonów au- torstwa Jacka Walkiewicza, Macieja Dutko i Krzysztofa Skubisa. Jednocześnie nie zabrakło w nim praktycznych porad marketingowych, oma- wiających m.in. w jaki sposób dobrze poprowadzić content marketing, jak zadbać o sprze- daż przy wykorzystaniu we-binarów, i oferujących cenne wskazówki na rozwój e-skle-pu w ogóle. Zachęcam też do czytania materiałów doty-czących strategii cenowych, asortymentowych oraz spo-sobów zdobywania zagranicz-nych rynków.

Owocnej lektury!

„W ciągu dwóch pierwszych miesięcy działalności Ama-zon sprzedał oferowane przez siebie książki do  wszystkich 50 stanów w USA i 45 innych krajów na świecie…” Opisana na kolejnych stronach tego wydania „Mensis.pl” historia Amazona jawi się niczym sen dla dzisiejszych e-przedsię-biorców. Jednak tak jak 1995 rok dla Jeffa Bezosa, tak oko-lice 2007 roku były dla rodzi-mych przedstawicieli e-han-dlu okresem obfitującym w szybkie sukcesy, wtedy in-ternetowy biznes wybaczał nawet duże potknięcia. Dziś jednak krótka droga do suk-cesu w kanale online zarezer-wowana jest wyłącznie dla tradycyjnych marek, znanych z offline’u, których debiut w  świecie elektronicznym nierzadko wspomagany jest dobrą prasą.

Wszyscy pozostali skazani są na batalię o zaufanie kon-sumenta, budowę świado-mości marki i  nieustanną optymalizację  działań mar-ketingowych, a te można wy- grać, jedynie ostrożnie stą-pając po osi czasu w świecie online.

Skuteczne blo-gowanie w świecie e-commerce

Webinary w sprzedaży, czyli nadchodzi rewolucja!

strategie e-marketing

Nieliniowe ustalanie cen - jak Twoja firma może zarabiać więcej?

Wywiad z Wojcie- chem Buczkowskim prezesem zarządu Kompu-tronik S.A.

W którym kierunku rozwijać sklep internetowy

Segmentacja klientów w sklepie internetowym

Amazon - ważny kanał dystrybucji Twojego e-sklepu

rubryki stałe

Płaca minimalna,a koszty praco- dawcy

Ochrona i zastrzeże-nie znaku towaro-wego w Polsce, czyli jak zarabiać na własnym logotypie

Pułapki własnej logistyki57

6236

30

40

48

53

66

70

72

partnerzy/

Jakość fuzji na pol-skim rynku coraz wyższa

44Nie tylko wyszuki-warka. Biznes bez granic wg Google

75

felieton

6 mensis.pl

powiadałem, że żadne słowo nie jest neutralne, że to, jak je rozumiemy, nie

Słowo odzyskało głos

Od wielu lat na rozmaitych szkoleniach i wykładach zwracałem uwagę na istotę słowa w naszym życiu. Na jego wagę i znacze-nie. Ponieważ bardzo długo specjalizowałem się w perswazji, sprzedaży i  w  prezentacjach, mówiłem o słowach w kontekście wywierania wpływu. Podawałem przykłady tego, jak wypowiedze- nie jednego słowa za dużo może zaważyć na całej biznesowej rozmo-wie, na skuteczności w sprzedaży.

Jacek Walkiewicz

Psycholog, mówca, mentor. Od dwudziestu lat związany z rynkiem szkoleń. Specjalizuje się w wykładach motywująco inspirujących. ceniony za wiedzę merytoryczną i narracyjny, in-spirujący pełen humoru sposób prowadzenia spotkań. Wykład Pełna MOC możliwości umiesz-czony na YouTubie w lutym 2013 r ma dziś ponad milion odsłon. Autor książki „ Pełna MOC zycia” dostępnej w sprzedaży interne-towej: www.pelnamoc.pl oraz w autorskiej księgarni „Pełna MOC słów” w Warszawie na ulicy Chmielnej 10.

Ooznacza, iż inni pojmują je tak samo. Mówiłem, że „profesjonalizm” czy „jakość” to słowa, które mogą znaczyć wszystko, a mogą również nie znaczyć nic – są tak ogólne i abstrakcyjne, że nigdy nie wiemy, co rozmówca ma na myśli, kiedy ich używa. Moimi ulubionymi słowami do wszelkiej analizy były te działające raczej negatywnie. Zwracałem szczególną uwagę na czasownik „musieć”. Jako klient słuchałem go na okrągło: „musi pan to”, „musi pan tamto”. Kiedy rozsta- łem się z  tematami perswazji w biznesie i  skon-centrowałem na rozwoju osobistym, nie zapo- mniałem o  słowach. Z moich doświadczeń wynika, że one mają moc. Moc rozpoczynania zmian i ich wspierania. Tworzą wspomagają-ce przekonania, uczestniczą w pozytywnym odbiorze otaczającego nas świata. Są we- wnętrzną reprezentacją zewnętrznej rzeczy-wistości. Od słów wszystko się zaczyna. Często na nich wszystko się też kończy. Dlatego wła-śnie tak ważne jest, czy słowa pozwalają przejść do etapu działania, czy też nie. No i najważniej-sze: zmieniając je, możemy zmieniać nie tylko swoje życie, ale również życie innych ludzi. Bo tylko jedno słowo wystarczy, aby sprawić ludziom radość. Na przykład „kocham”. Inne

7mensis.pl

potrafi zrazu zadość uczy-nić wyrządzonej krzywdzie: „przepraszam”. A  jeszcze inne umie kogoś zmobili-zować do działania: „zrób”. Kiedy zaś mamy do dyspo-zycji dwa czy nawet trzy słowa, nasze możliwości zmieniania świata są właści-wie nieograniczone – wspo-mnę tylko o kilku: „zrób”, „dasz radę”. Dialogi, jakie prowadzimy sami ze sobą, to najważniejsze rozmowy. To  słowa, które nigdzie nie są zarejestrowane (jeszcze). Będąc niewypowiedziane, mogą uczynić nasze życie czymś pięknym i świątecz-nym, z drugiej strony jednak mogą je pogrążyć w  ciem-ności, smutku i rezygnacji. Z tej przyczyny, mimo że w wielu dziedzinach życia trudno mi o  samokontrolę i  samodyscyplinę, w kwestii uważnego wypowiadania słów jestem skrajnie rygo-rystyczny. Przez kilka lat eli-minowałem słowo „muszę” i zastąpiłem je słowem „chcę”. Równie długo za-jęło mi kontrolowanie sło-wa „problem”. „Udało się” wyrzuciłem ze słownika dopiero kilka lat temu. Ale chyba najdłużej walczyłem ze słowem „drogo”. Widzę cenę liniowo, to znaczy na poziomej osi, gdzie liczba 50 jest przed 100. W zasa-dzie mógłbym wszystkie

wartości pomieszać i  po-przestawiać losowo, ale w szkole nauczyłem się właśnie takiego, liniowego widzenia liczb. To postrze-

mnie znaczenie, jaką przy-czepili cenę? „Drogo” wierci dziurę w  mózgu i odda-la od ważniejszej kwestii: skąd wziąć środki na to, czego z jakichś powodów chcę? A  że, jak wszyscy wiedzą, trening czyni mi-strza, więc i ja po długim treningu osiągnąłem mi-strzostwo. Dzisiaj „drogi” jest dla mnie tylko mój komfort dokonywania świa-domych i odpowiedzialnych wyborów. A to, ile chcę za nie zapłacić, jest sprawą drugorzędną. Wszak, jak mówi mój mentor, nic tak nie pobudza kreatywności myślenia jak brak gotówki. Dlatego na realizację ko-lejnych swoich marzeń po-trzebuję kolejnych wspie-rających słów i oczywiście bardzo dużo wyobraźni. Ostatecznie wszystko i tak zaczyna się od słowa: „chcę”. Po nim dopiero pojawiają się: „mogę” i moje ulubione: „dam radę”.

A dlaczego słowo odzy-skało głos? Bo w dobie co-raz częstszego nagrywania wszystkich i wszystkiego świadomość wartości wy-powiadanych słów wzrosła. I bardzo dobrze. Bo sło-wo zasługuje na to, aby je szanować.

Dzisiaj „drogi” jest dla mnie tylko mój komfort dokony-wania świadomych i  od-powiedzialnych wyborów. A to, ile chcę za nie za- płacić, jest sprawą drugo-rzędną.

ganie sprawiało, że kiedy coś kosztowało 50 zł, au-tomatycznie wydawało mi się że jest tańsze od tego za 100. Tym samym jeśli coś było za 50 zł, to 100 wy-dawało się drogie. Ze sło-wem „drogi” za to od razu łączyły mi się słowa typu: „rozrzutność”, „szastanie”, „nieodpowiedzialność”, „brak”. Raczej nie pojawiały się w  tym kontekście wy-razy: „mogę”, „chcę”, „obfi-tość”, „frajda”, „radość”. Tra-ciło na  znaczeniu również to, co decydowało o tym, że jeden produkt miał cenę 50 zł, a drugi 100. Ta mili-sekunda, w  której w mojej głowie zdołało wykiełko-wać złowrogie „drogo”, nie pozwalała mi na powrót do odpowiedzi na zasad-nicze pytania: czego chcę i dlaczego? Ile to, czego chcę, jest dla mnie war-te? Czy w ogóle to ma dla

„

felieton

8 mensis.pl

zy miewasz wątpliwości przy podejmowaniu trud-

Jaki wpływ na moje funkcjo-nowanie ma ten krytyk?

Chroni mnie przed zbyt ryzy-kownymi decyzjami. A kto oce-nia, czy te decyzje właśnie takie są? Tenże wewnętrzny krytyk. To chyba trochę niedobrze? Ano, niedobrze.

Wyobrażasz sobie życie, w któ-rym nigdy nie podejmujesz nawet najmniejszego ryzyka? Byłoby straszne, prawda?

Tymczasem jeśli nie zapanujesz nad wewnętrznym krytykiem, będzie on dążyć do tego, aby zniwelować wszelkie ryzyko, a przez to zachować status quo. Brzmi interesująco dla tych, którzy osiągnęli wewnę- trzny spokój i szczęście (czyżby dokonali tego, nigdy nie ryzyku-jąc?), lecz dla zwykłych śmiertel-ników, którym rozmaite rzeczy doskwierają – nie jest to najcie-kawsza wizja.

Co robić z wewnętrzną krytyką?

Jest kilka sposobów. Problem w tym, że nie wszystkie metody są w stanie pomóc każdemu. Trzeba jednak próbować.

Jeśli Twój wewnętrzny krytyk się trochę przeraził, że możesz

Wewnętrzny krytyk?

Cnych decyzji? Prawdopodobnie tak. Skąd się one biorą? Np. ze strachu przed porażką, czyli przed popełnieniem błędu, lub też z obawy przed ośmie-szeniem. Zazwyczaj jednak prawdziwym podłożem jest lęk (opór) przed zmianą jako taką. Mówimy sobie często: wolę żyć w znanym, choć nieidealnym świecie, niż ryzykować, że będzie mi jeszcze gorzej. Nawet wtedy, gdy zmiana ma prowa-dzić do polepszenia sytuacji, istnieje zagrożenie, iż wszyst-ko odwróci się na moją nieko-rzyść. A już na pewno będzie tak w momencie samego wdra- żania zmiany.

Brzmi znajomo? Witaj w gronie tych, którzy rozpoznali jeden z mechanizmów wzmacniają-cych pozycję wewnętrznego krytyka.

Skąd się bierze wewnętrzny kry-tyk? Pojawia się pod wpływem… instynktu samozachowawczego. Ale nie tylko. Jest często prze-dłużeniem krytyki, którą słysze-liśmy od ważnych dla nas osób np.  w  dzieciństwie, gdy nie by-liśmy tak odporni na negatywną ocenę.

Krzysztof Skubis - mgr fizyki, dr nauk medycznych. Coach, mentor, kierownik pro-jektu. Większość życia zawodowego (ponad 20 lat) spędził w obsza-rze IT. Ponad dziesięć lat pracował na stano-wiskach kierowniczych w korporacjach (Citi-bank, Microsoft). Obec-nie prowadzi własną działalność gospodar-czą. Specjalizuje się w ratowaniu zagrożo-nych projektów oraz rozwiązywaniu proble-mów z  komunikacją w relacjach bizneso-wych. Od strony warsz-tatowej: w pracy stosuje techniki coachingowe i  mentoringowe, choć pracuje również jako klasyczny konsultant.

9mensis.pl

go poskromić, prawdopo-dobnie właśnie podsunął Ci myśl: „No właśnie, prze-cież wiadomo, że u mnie nic nie zadziała”. Nie poddawaj się jej. Są spore szanse, że jednak coś osiągnie pożą- dany skutek. Przedtem jed-nak trzeba podjąć ryzyko… próbowania!

1. Zlekceważ krytykę i „rób swoje”

Tak naprawdę możesz po prostu zignorować krytykę i robić to, co zamierzyłeś, nie przejmując się wywoda-mi wewnętrznego krytyka.

2. Przeprowadzaj zmianę małymi krokami

Jeśli metoda pierwsza zbyt cię przeraża, bo myślisz, że „może jest ziarnko prawdy w tym, co słyszysz w ramach krytyki wewnętrznej”, nie rezygnuj. Podziel zmianę na małe kroki i  zaryzykuj wykonanie pierwszego z nich. Potem zrobisz prze-gląd, czy możesz zdecydo-wać się następny krok itd. Aż osiągniesz ostateczny cel.

3. Spersonalizuj wewnętrz-nego krytyka

Duża cześć siły wewnętrz-nego krytyka wynika z prze-konania, że podaje on tobie twoje własne myśli. Jeśli spersonalizujesz ten głos –

możesz nawet narysować swojego gremlina – będzie Ci łatwiej opierać się jego sugestiom.

4. Ćwicz z kimś, kto będzie odgrywał rolę wewnętrz-nego krytyka

Jeśli opiszesz komuś, w jaki sposób twój gremlin cię krytykuje, to osoba ta bę-dzie mogła odgrywać jego rolę. Da ci to możliwość wypracowania najskutecz-niejszej techniki radzenia sobie z krytyką. Jest to spo-sób praktykowany podczas coachingu. Dobry coach potrafi świetnie naślado-wać gremlina, dzięki cze- mu ty możesz się przeko-

nać, jaka technika w  twoim przypadku przynosi najlep-sze rezultaty.

A jakie są to techniki?

a) Z pozycji rozumu

Wysłuchujesz argumentów krytyka i racjonalnie odpo-wiadając na nie, rozpozna-jesz wszystkie obawy.

b) Z pozycji siły

Odrzucasz krytykę całkowi-cie. Nie zgadzasz się, żeby ktoś inny mówił ci co, jak i kiedy masz robić.

c) Z pozycji serca

Dostrzegasz dobre chęci gremlina, jednak zwracasz też uwagę na to, jakie szko-dy przynosi jego krytyka.

A jak ty radzisz sobie ze swoim wewnętrznym kry-tykiem? Często go poskra-miasz? Jeśli nie, może spró-bujesz jednego z podanych powyżej sposobów?

Napisano świetną książkę opisującą dokładnie, jak funkcjonuje wewnętrzny krytyk (gremlin), przedsta-wiono w niej nawet, jakie są główne podgatunki grem-linów, a przede wszystkim to, jak sobie z  nimi radzić. Mowa o „Poskramianiu swo-jego gremlina” autorstwa Ricka Carsona.

Czy miewasz wątpliwo-ści przy podejmowaniu trudnych decyzji?

Prawdopodobnie tak. Skąd się one biorą? Np. ze strachu przed porażką, czyli przed popełnieniem błędu, lub też z obawy przed ośmieszeniem.

Zazwyczaj jednak prawdziwym podłożem jest lęk (opór) przed zmianą jako taką.

„

felieton

10 mensis.pl

efleksja, którą chcę się dziś z Tobą podzielić, jest wprawdzie natury dość

Wiem, wiem - pytanie jest diabelnie dziecinne, a odpowiedzi jest wiele: wszystko zależy od czynników wewnętrznych (oso-bowość czy wrodzony talent, nazywany niekiedy „genem przedsiębiorczości”) oraz zewnętrznych (uwarunkowania społecz-ne, wychowanie i pozostałe doświadczenia życiowe, aspekty prawne i administracyj-ne itp.). Świadomość tych czynników daje człowiekowi możliwość bardzo celowego działania i określenia trybu życia, jaki dana osoba wiedzie.

To truizm. Odwieczną tajemnicą, niepojętą również dla mnie, jest to, dlaczego - skoro sprawa jest tak prosta - tak niewielu ludzi korzysta z tej oczywistości, samodziel-nie zgadzając się (a wręcz decydując!) na pędzenie życia w najbardziej zatłoczonej klatce ludzi najbardziej nieszczęśliwych i pozbawionych satysfakcji z własnej egzy-stencji. Tę ogólnofilozoficzną kwestię spro-wadzić można również do biznesu, którego przedstawiciele - podobnie jak ludzkość w ogóle - zalicza się do czterech zasadni-czych grup:

Kwadrant efektywności – w której ćwiartce jesteś?

Maciej Dutko

Zauważyłem, że ze względu na osiągane efekty, ludzi można zakwalifikować do jednej z czterech grup. Co ciekawe, podział ten odpowiada general- nie na pytanie, kiedy człowiek ma szansę być naprawdę szczęśliwy. A przynajmniej wolny.

Rogólnej, ale bardzo często widzę jej odbicie w działaniach biznesowych i zawo- dowych osób, z którymi się stykam. Ba! widzę jej odbicie w sobie samym. Wielu z nas bowiem skarży się na brak czasu, jeszcze więcej – na brak pieniędzy; a nie- małe grono ubolewa nad brakiem jednego i drugiego.

Każdy zdrowy (nieupośledzony pod jakimś względem człowiek) fizycznie podobny jest do innych, równie zdrowych ludzi: ma po parze rąk i nóg, głowę, dwoje oczu i uszu, język. Każdy ma też do dyspozycji dokład- nie taką samą ilość czasu na dobę, czyli - astronomicznie rzecz biorąc - 23 godziny i 56 minut (urzędowo: 24 godziny, czyli 1440 minut). Od zawsze fascynowało mnie ba-nalne pytanie: Jak to, do cholery, możliwe, że mając dokładnie takie same możliwości, jedni przez całe życie nie dojadają i biedują, podczas gdy inni żyją pełną parą (przynaj-mniej pod względem finansowym)?

Maciej Dutko

Pierwsza ćwiartka to lu-dzie, którzy cierpią na chroniczny brak tak cza-su, jak i pieniędzy. Wierząc idiotycznym porzekadłom w rodzaju ciężką pra-cą ludzie się bogacą lub bez pracy nie ma kołaczy, trwonią swoje siły oraz czas wykonując zada- nia, których efekty są nie- adekwatne do włożonej energii. Jedna z moich zna- jomych, która dziś jest już na szczęście w innym ob-szarze naszego kwadrantu efektywności, jeszcze dwa lata temu wypowiedziała znamienne słowa:

- Och, jestem już taka zmę-czona pracą! Chciałabym wreszcie pojechać na waka-cje...

- To jedź - odpowiedziałem (czasami słyszę, że jestem chamem i prostakiem;).

- Nie mogę - odparła. - Braku-je mi kasy.

Nie zrozumiałem, więc spy-tałem:

- To po co tak ciężko pracu-jesz, skoro nie stać Cię na- wet na wakacyjny wyjazd?

Drugi segment stanowią osoby, którym wciąż do- skwiera brak pieniędzy, ale nie czasu - tego mają w nadmiarze. Pierwsze sko-jarzenie, jakie nasunąć mo-

że się na myśl: Bezrobotni. Tak, oni również. Lub oso- by pracujące za niewysokie wynagrodzenie, lecz w sy- stemie pozwalającym za-chować im przynajmniej obszar życia i funkcjonowa-nia poza tradycyjną pracą. Uwaga: do tej grupy zali-czam również wielu małych przedsiębiorców - właścicie-li firm, które nie przynoszą im może kokosów (jesz-cze), ale przynajmniej nie pochłaniają całej ich energii i zasobów czaso-wych.

Grupa trzecia to ludzie, których cechuje już wyso-ka efektywność finansowa (ekonomiczna, biznesowa), ale i równie wysoka nie- efektywność czasowa. To na przykład przedsię-biorcy (ale i etatowcy), którzy czy to we własnej firmie, czy na wysokich

Pamiętaj popularną mądrość: Człowiek najpierw traci zdrowie, by zarobić pieniądze, a później wydaje pie-niądze, by odzyskać zdrowie. „

11mensis.pl

https://trustme.pl/oferta/

13mensis.pl

wo”, ponieważ „finansowo wolne” często bywają również osoby z grupy trzeciej, mające miliony na koncie, ale wciąż nie- dosypiające w trosce o płynność i/lub rozwój swoich projektów) Przed-siębiorcy (częściej) i pra- cownicy etatowi (rzadziej), którzy doszli do tego etapu swojej efektywności życiowej, wydają się być ostatnim ogniwem ewolu- cji efektywności człowieka w ogóle. A z tym etapem jakoś nierozerwanie koja- rzy mi się pojęcie szczęścia.

Ta krótka refleksja na te- mat różnego rodzaju po-staw życiowych być może

stanowiskach w korporacji osiągają ponadprzecięt-ne przychody (nierzadko przekraczające kilku- a na-wet kilkunastokrotnie śred-nią krajową). Na wyniki te pracują jednak uprawiając 14- a niekiedy 18-godzinny „dzień pracy”...

Wśród takich osób zauwa- żyć można cechującą ich olbrzymią ambicję i wytrwałość w realizowa-niu celów, ale niekoniecz- nie już umiejętność zarzą-dzania zadaniami i wła- snym czasem. To tutaj spo-tkamy najwięcej praco- holików, osób zaniedbują- cych własną rodzinę, swo- je zdrowie, relacje społe- czne itp. To tutaj również jest najwięcej pasjonatów, którzy żyją swoją pracą/biznesem, za- zwyczaj nie potrafiąc (a czę-sto nawet nie chcąc!) roz-dzielić jednego obszaru od drugiego.

Ostatni element ukła- danki, obszar czwarty, to osoby, które nie cierpią ani na brak pieniędzy, ani czasu. Często określa się ich mianem „wolni finan-sowo” (choć precyzyjniej należałoby powiedzieć: „wolni finansowo i czaso-

pozwoli Ci na uświadomie-nie sobie kilku strategicz-nych spraw i odpowiedzi na pytania, od których zale-ży Twoja przyszła efektyw-ność:

• W której grupie znajduję się obecnie?

• Jaki jest mój cel (w której grupie chcę się znaleźć)?

• Co zatrzymuje mnie w miejscu, w którym jestem?

• Jakie działania muszę podjąć, aby ewoluować w kwadrancie efektyw- ności?

Pamiętaj popularną mą-drość: Człowiek najpierw traci zdrowie, by zarobić pieniądze, a później wyda-je pieniądze, by odzyskać zdrowie. Jeśli do tej cieka-wej refleksji dodasz, niczym stałą w równaniu matema-tycznym, czas, będziesz mieć już wszystkie elemen-ty niezbędne do rozwiąza-nia zagadki efektywności.

Powodzenia!

dr Maciej Dutko

Przedsiębiorca, trener,

Certyfikowany Wykłado-

wca Allegro, autor książek

nt. e-biznesu, twórca best-

sellerowej „Biblii e-bizne-

su”, wyróżnionej prestiżo-

wą nagrodą Economicus.

14 mensis.pl

rynek

Odmienne zdanie o pracownikach umysłowych gospodarki cyfrowej (zwanej też kapitalizmem kogni-tywnym) ma Christopher Newfield, profesor Uniwersytetu Kalifornij-skiego. Oprócz niego o  pracow-nikach nowej gospodarki wiedzy pisali między innymi:

– Clark Kerr (1963) – o tym, że będą odgrywać zasadniczą rolę w rozwiniętych gospodarkach ka-pitalistycznych,

– Kenneth Galbraith (1967) – o tym, że stworzą nową „technostrukturę”,

– Barbara i John Ehrenreichowie (1979), o tym, że wchodzimy w erę „klasy profesjonalnych menedże-rów”,

– Robert Reich (1991) – o tym, że rodzi się klasa „symbolicznych analityków”,

– Richard Florida (2003) – o nowej „klasie kreatywnej”,

a także przywoływany już przeze mnie na łamach „Mensisa” Peter

Kognitariat, stratyfikacja i mit pracownika wiedzy

Drucker, który stwierdził, że poprawa wydajności pracowni-ków umysłowych będzie najważ-niejszym celem zarządzania w XXI wieku.

Nawet bez znajomości powyż-szych autorów klarownie widać to, że nowa klasa pracowników wywoływała podziw, uznanie i była w dużej mierze uznawana za nową elitę.

Według Newfielda powyższe stwierdzenia, chociaż prawdzi-we, nie oddają faktycznej pozycji pracowników wiedzy we współ-czesnym społeczeństwie informa-cyjnym – a jest ona zdecydowanie niższa i bardziej zróżnicowana, niż jakikolwiek teoretyk był w sta-nie sobie wyobrazić 30, a nawet jeszcze 10 lat temu. Oto kilka za-sadniczych argumentów wycią-gniętych na podstawie danych statystycznych amerykańskiej gospodarki:

My, pracownicy wiedzy, przedstawiciele nowej prężnej gałęzi gospodarki, lubimy myśleć o sobie jako o nowej elicie. Nie dotyka nas spowolnienie gospodarcze, miejsca pracy rosną jak na drożdżach… Po prostu żyć nie umierać!

Andrzej Lemański

Zastępcaredaktora naczelnego Mensis.pl

Specjalista ds marketingu internetowego i PR.

15mensis.pl

1. Firmy technologiczne skutecznie stratyfi-kują zatrudnionych i strukturę płac;

2. Firmy technologiczne na potęgę zatrud-niają pracowników tymczasowych, także umysłowych;

3. Firmy technologicznie chętnie dokonu-ją masowych redukcji, także pracowników umysłowych;

4. Kolejne kryzysy redukują miejsca pracy w sektorze zaawansowanych technologii, co dotyka w  szczególności pracowników umysłowych;

5. Firmy technologiczne nie są masowym pracodawcą (w 2007 roku w USA zatrudnia-ły raptem 5.2% wszystkich pracowników). W Polsce z pewnością jest to wynik kilku-dziesięciokrotnie gorszy.

Stratyfikacja jako forma zarządzania pracownikami wiedzy

Jak wskazuje Newfield, liczba absolwen-tów, którzy co roku opuszczają bramy wyż-szych uczelni w  Stanach Zjednoczonych jest zdecydowanie za wysoka w stosunku do liczby oferowanych przez gospodarkę miejsc pracy. Jak więc widać, polska nadpro-dukcja magistrów oraz inżynierów nie jest przypadkiem odosobnionym, lecz zjawi-skiem, które wpisuje się w globalny trend, dobrze znany w  innych, lepiej rozwiniętych krajach.

Problem nadmiaru absolwentów kształcą-cych się do pracy w przemysłach wiedzy rozwiązano poprzez stratyfikację, a tym samym degradację przytłaczającej więk-szości do roli pracowników niższej kate-gorii. Jest to zjawisko całkowicie naturalne i w socjologii nosi miano merytokracji (w uproszczeniu: rządy najbardziej utalento-wanych).

Przykładem stratyfikacji w formie zarządza-nia wiedzą (w przedsiębiorstwie) jest teoria Thomasa A.  Stewarta, redaktora naczelne-go „Harvard Business Review”, opracowana przez Newfielda. Według niej pracowników wiedzy dzieli się na trzy kategorie: C, B oraz A, rzecz jasna.

Typ C

To pracownik posiadający „umiejętności towarowe”, które łatwo nabyć na rynku pracy np.  pisanie na komputerze, prowa-dzenie rozmów telefonicznych. Przedstawi-cielem pracownika umysłowego klasy C jest typowy pracownik call-center.

Typ B

To pracownik posiadający zdolności „dźwignie”, które wymagają wieloletnich studiów lub szerokiego doświadczenia w danej organizacji. Poza umiejętnościa-mi teoretycznymi pracownik typu B po- siada wieloletnie doświadczenie w funk-cjonowaniu przedsiębiorstwa, tzw. wiedzę kulturową. Najpopularniejsze przykłady zatrudnionych z  umiejętnościami teore-tycznymi to informatycy – administratorzy sieci czy programiści. Niestety jest ich stosunkowo dużo, stąd nie wszyscy mają szansę na odpowiednio wysokie wynagro-dzenie. „Menedżerowie twierdzą, że dobrzy absolwenci uniwersytetów nie różnią się niczym od innych pracowników produkcji. – dodaje Newfield – System zarządzania wiedzą odnotował zmiany postaw w stosun-ku do pracowników umysłowych w  latach dziewięćdziesiątych. Okazało się, że większość z nich można było równie łatwo zastąpić innymi lub zwolnić, tak jak wcześniej ich braci i siostry, pracowników fizycznych”. Doty-czy to także pracowników typu B.

Typ A

To pracownik posiadający „umiejętności własnościowe”, czyli według Stewarta „talenty specyficzne dla danej firmy, na których opiera się strategia jej rozwoju”. Firma może przynosić dochody dzięki elicie pracowników wiedzy – ich umiejętności można spry- watyzować, zaś ich wiedza przechodzi własność firmy poprzez patenty, które stają się kapitałem firmy. W zamian

rządzanie pracą pro-wadzi do problemu braku lojalności wzglę-dem firmy, ale także zapewnia satysfakcję z pracy. Dlatego pra-cownicy potrzebują me- nedżerów wiedzy – aby utrzymywali ich poziom lojalności i samodziel- ności w ryzach. Jest to wizja zgoła odmienna chociażby od drucke-rowskiego pracownika, który jest jednocześnie

„Tak więc kor-poracje wiedzy odnoszące naj-większe sukcesy to te, które naj-sprawniej ope-rują pieniędzmi innych i najlepiej w y k o r z y s t u j ą wynalazki opra-cowane w innych firmach.”

„wspiera się ich, hołubi i hojnie wynagradza”.

Jako przykład powyższego trójpodziału Newfield wskazuje amerykańskie uniwersy-tety, podzielone na trzy grupy:

– Ivy League Plus – górne 1% studiujących – kształcące pracowników typu A,

– elitarne uczelnie – ok 150 podmiotów – kształcące pracowników typu B,

– lokalne szkoły wyższe – 3 500 podmiotów – kształcące pracowników typu C.

Dyscyplinowanie pracowników wiedzy

Newfield twierdzi, że wolność pracowni-ków umysłowych to mit wytwarzany na ich potrzeby. Zdaniem Stewarta jeśli pra-cownicy otrzymają zbyt dużą wolność i zasoby finansowe, nie dostarczą tego, co życzy sobie klient, a jedynie to, co sami zechcą zrobić: „pozwalanie pracownikom wiedzy na jakiekolwiek negocjacje, nie mówiąc już o samodzielnym zarządzaniu swoją pracą, utrudniało maksymalizowanie wartości ich wiedzy na korzyść firmy”.

Stąd według Stewarta samodzielne za-

pracownikiem i posiadaczem środków produkcji, przez co jego rola w procesie wytwarzania znacząco rośnie.

Nowa forma innowacji w kapitalizmie kognitywnym

Newfield twierdzi, że aktualna strategia innowacji korporacyjnej zmieniła się od czasów ery przemysłowej w sposób zasad-niczy: „polega raczej na stosowaniu dźwi-gni finansowej niż na inwestowaniu, a także bardziej na destrukcyjnym niż opiekuńczym stosunku do własnych pracowników”.

Aktualnie obowiązuje „model otwartej innowacji” co zdaniem Henry’ego Ches-brough oznacza, że „firmy technologiczne muszą nauczyć się działać w «scenerii bogatej wiedzy». Potwierdza to Marshall Phelps, pracownik IBM-a i Microsoftu: „w latach siedemdziesiątych około 80% znaczących innowacji opracowywano wewnątrz firm, w ich własnych laboratoriach. […] Na początku XXI wieku ponad dwie trzecie znaczących nowych innowacji wprowadzono dzięki współ- pracy między organizacjami”.

16 mensis.pl

rynek

monopolu w wykonaniu suwerena. Istotne jest to, aby wpisywać swój kod w działania innych, wtedy są to de facto „nasze dzia-łania”. Przykładami takich ekosystemów są konsole Playstation oraz X-Box, standardy audio-video, takie jak Blu-ray, oraz systemy operacyjne, np. niegdyś Windows, a teraz Android.

„Tak więc korporacje wie-dzy odnoszące największe sukcesy to te, które naj-sprawniej operują pie-niędzmi innych i najlepiej wykorzystują wynalazki opracowane w innych fir-mach. Ta gra to dźwignia” konstatuje Newfield. Na przykład Intel zlecając badania uczelniom państw- owym, płaci według sza-cunków maksymalnie 10% kwoty, którą musiałby wy-łożyć na poszukiwanie roz-wiązania we własnych labo-ratoriach.

Model otwartej innowacji w sposób wyraźny spy-cha pracowników na drugi plan. Jak mówi Newfield: „wiedzę, która przynosi do-chód, można zdobyć gdzie-kolwiek i kiedykolwiek, tak więc kierownictwo firmy nie musi poczuwać się do lojalności względem swo-ich pracowników umysło-wych”.

Uwaga ta dotyczy także wartości wytworzonych w drodze współpracy spo-łecznej.

Wartość dodaną w modelu otwartej innowacji two-rzą jednostki ulokowane w różnych podmiotach, funkcjonujące w zachęca- jącym do komunikacji układzie instytucjonal-nym i  rozbudowanej sieci powiązań społecznych. Dlatego model ten obej- muje współpracę pomię-dzy: prywatnymi firmami, laboratoriami państwowy-mi, uniwersytetami i inny-mi placówkami naukowy- mi, a także podmiotami gospodarczymi. Wzorcowe systemy tworzone przez gigantów i  składające się z ławicy firm zostały na-zwane „ekologią” współpra- cujących podmiotów.

Tworzenie ekosystemów biznesowych, które moż-na kontrolować, to naj-większa zmiana w  strategii w postępowaniu z konku-rencją. Zdaniem Phelpsa dużo korzystniej jest wy-mieniać wynalazki i dzię-ki temu móc nadzorować całe systemy przedsię-biorstw branżowych w ra-mach tzw.  współzależnego rządzenia w rozumieniu Foucaulta [governance], w miejsce klasycznego

Zdaniem Newfielda tylko jedna grupa pracowników ma szanse na wsparcie ze strony korporacji – ta, któ-ra przeprowadzi ocenę wszystkich zatrudnionych: „czy ich praca może być zautomatyzowana, czy mogą ich zastąpić tańsi pracownicy z innej firmy, czy mogą być źródłem wie-dzy własnościowej firmy? Jedynie ta ostatnia grupa będzie chroniona i wspie-rana”. Jak już zostało wspo-mniane wcześniej, korpora-cja zarządzająca zasobami wiedzy będzie dążyła do zachowania całkowitej lo-jalności tylko w stosunku do mniejszości pracowni-ków – producentów wie-dzy własnościowej, jaką można przekuć na patenty. Jednocześnie reszta pra-cowników odczuje ograni-czanie zobowiązań wobec nich, co będzie wyrażało się w utrzymywaniu ich w sta-nie „jak największej płynno-ści”.

Źródło cytatów: C. Newfield, Struk-tura i milczenie kognitariatu, 2011,

17mensis.pl

rynek

18 mensis.pl

W Europie, a także w Polsce, z roku na rok rośnie penetracja e-commerce, czyli liczba osób, które choć raz dokonały zakupu online. Jednym z ważniejszych czynników, jakie pozwalają jej rosnąć, poza zwiększającą się liczbą urządzeń z dostępem do Internetu, są wciąż poja-wiające się nowe podmioty i  prowadzo-ne przez nie kampanie w mass-mediach o szerokim zasięgu. Rozwój e-commerce, a wraz z  nim to, jak wykorzystują jego możliwości obywatele danego kraju, jest zróżnicowany. Podczas gdy w  niektórych państwach pośród wydatków w sieci do- minują te spożytkowane na rozrywkę i hazard, w  innych prym wiodą dobra konsumpcyjne. Jeśli chcielibyśmy skla-syfikować poszczególne etapy ewolucji e-commerce, moglibyśmy wyróżnić fazy rozwoju samego rynku, tak jak zrobili to ana-litycy z  Forrester Research na przedstawio-nej grafice.

Etap 1.

Użytkownicy skupiają się głównie na rozryw-ce i pracy. Dominuje brak zaufania do Inter-netu jako miejsca transakcyjno-finansowe-go. Internauci korzystają głównie z mediów społecznościowych oraz poczty elektronicz-nej.

Etap 2.

Internauci otwierają się na usługi bankowe online, rezerwowanie hoteli, przystępują do mało ryzykownych transakcji, głównie w instytucjach i podmiotach cieszących się dużym zaufaniem, tym samym ograniczając ryzyko.

Etap 3.

Użytkownicy używają kanału online do szukania informacji oraz do zakupu fizycz-nych dóbr, takich jak książki, urządzenia cyfrowe, tj. produkty o określonej specyfi-kacji. W swoich decyzjach zakupowych kie-rują się w dużej mierze ceną. Mają pewne

Polski e-commerce = discount-commerce?

Polski e-commerce według wielu analityków, inwestorów i zagranicznych liderów handlu detalicznego wygląda nie-zwykle ciekawie – to jeden z najludniejszych krajów w Europie, z  nieustannie rosnącym PKB i ciągle dwucyfrowym wzrostem e-commerce. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że to Eldorado, ale czy na pewno?

Jakub Jasiński

19mensis.pl

obawy odnośnie do zakupów z kategorii, które uznają za  ryzykowne w przypadku zakupów internetowych.

Etap 4.

Internauci dokonują zakupu online z uwagi na wygodę, w tym nabywają produkty nie-jednorodne, zwłaszcza takie, których nie mogą przymierzyć, powąchać czy spraw-dzić przed zakupem. Sam rynek oferuje wygodne i sprawdzone narzędzia oraz me-tody sprawiające, że kupowanie w sieci jest po prostu przyjemne.

Gdy zastanowimy się, do jakiego z eta-pów można przypisać polski e-commerce, zauważymy, że ciągle jesteśmy w  fazie 3., ale jednocześnie przyznamy, że drzwi do kolejnego etapu stoją już dla nas otworem. Ponieważ przedostatni etap jest kształto-

wany przez zakupy produktów łatwo po-równywalnych, ważnym czynnikiem przy dokonywaniu transakcji staje się cena. Jeśli produkt jest ten sam, a jakość usługi zbliżona, to właśnie element kosztowy od-grywa najważniejszą rolę. Tak też jest cią-gle na naszym rodzimym rynku, gdzie cena i związana z nią nieustanna wojna ceno-wa, prowadząca w prostej linii do redukcji marży, stają się zmorą wielu przedsiębior-ców e-commerce, którzy tym samym ogra-niczają budżet, jaki mogliby przeznaczyć na rozwój platformy lub szeroko zakrojony marketing. Tłumaczy to popularność serwi-sów aukcyjnych, porównywarek cenowych oraz zakupów grupowych – na poniższej tabeli widzimy, że wiodą prym w Polsce w kategorii e-commerce pod kątem liczby użytkowników.

Grafika: Najczęstsza ścieżka ewolucji e-commerce na danym rynku

Źródło: Forrester Research, Inc., raport “The Evolution of Global eCommerce Markets”.

rynek

20 mensis.pl

Tabela: Zestawienie kategorii e-commerce w badaniu Megapanel PBI/Gemius – kwiecień 2014

Nazwa U ż y t k o w n i c y (real users)

Zasięg

1 Grupa Allegro – GG – e-commerce 12 059 795 55,9%

2 Grupa Ceneo.pl – e-commerce 5 293 414 24,5%

3 Grupa Okazje.info – e-commerce 2 129 433 9,9%

4 Zalando.pl 2 060 349 9,6%

5 Euro.com.pl 1 832 009 8,5%

6 Skapiec.pl 1 829 862 8,5%

7 Groupon.pl 1 766 163 8,2%

8 Grupa Empik Media Fashion 1 562 274 7,2%

9 Doz.pl – apteka 1 468 614 6,8%

10 Leroymerlin.pl 1 380 841 6,4%

11 Grupa Nokaut.pl – e-commerce 1 299 996 6,0%

12 Bonprix.pl 1 154 469 5,4%

13 Rossnet.pl 1 071 873 5,0%

14 Mediamarkt.pl 1 064 635 4,9%

15 Merlin.pl 997 197 4,6%

16 Tchibo.pl 978 698 4,5%

17 Mediaexpert.pl 930 896 4,3%

18 Grupa Domodi.pl 900 486 4,2%

19 Grupa Interia.pl – e-commerce 873 975 4,1%

20 Aukcjoner.pl 819 223 3,8%

Źródło: Megapanel PBI/Gemius, kwiecień 2014.

Przeglądając samą tabelę w czasie, dostrze-żemy coś więcej – na czołowe pozycje wy-suwają się (w porównaniu do badań sprzed lat) sklepy internetowe i to zarówno te sprzedające produkty własnej marki, jak i wielomarkowe. To wyraźny znak, że etap 4. jest tuż, tuż. A może jesteśmy już w  nim jedną nogą? Prześledźmy przykłady po-szczególnych graczy, zaczynając od Zalan- do, e-sklepu o  największym zasięgu w Pol-sce. W komunikacji marketingowej serwis nie skupia się na cenach, lecz wyraźnie

stawia akcent na doświadczenia zakupo-we, oferując darmową dostawę, największy asortyment w branży modowej oraz sto-sując politykę 100-dniowych bezpłatnych zwrotów. Rzut oka na pierwszą grafikę pozwala wysnuć hipotezę, że tak duże podmioty z  niejednorodnym asorty- mentem otwierają nam drogę do 4. etapu rozwoju e-commerce. Spójrzmy na inne firmy z  tabeli, np. wielokanałowe, takie jak Tchibo.pl czy Euro.com.pl. Widzimy, że stosują one tę samą politykę cenową tak

21mensis.pl

w sprzedaży online, jak i offline, dopusz-czając jednak możliwość różnych promocji w zależności od kanału. Nawet lider ran-kingu, czyli Allegro, zaczyna być wybiera-ne wśród e-kupujących nie tylko z uwagi na potencjalnie niższe ceny, ale na szero- kość i głębokość asortymentu, bezpieczeń-stwo oraz wygodę. Czy mamy zatem do czynienia już z etapem 4.?

Bogaty jak Polak?

Z roku na rok dochodzą do nas informacje, że Polacy się bogacą. Rosną średnie płace, wartość posiadanych aktywów, a na drogach widzimy coraz więcej nowych samochodów premium. Ilu zatem jest zamożnych Polaków i jak rozumieć samo pojęcie zamożności?

Próg zamożności w Polsce określa zakwalifi-kowanie się do drugiej stawki podatku od do-chodów osobistych (32-procentowa stawka podatku PIT), czyli o rocznym docho-dzie brutto powyżej 85 tys. zł, co daje 7,1 tys. zł brutto miesięcznie. Nie byłoby w  tym może nic dziwnego, gdyby nie fakt, że takie osoby stanowią tylko 2% wszystkich pracujących, a więc naprawdę niewiele.

„Zamożność” Polaków w prostej linii prze-

ów do e-sklepu i zachęca ich do do-konania pierwszego zakupu. Aspekty związane z funkcjonalnością oraz użytecz-nością strony pojawiają się na dalszych miej-scach (…). Wyniki badania przedstawia po-niższa grafika.

Aż 3 pierwsze pozycje są bezpośrednio po-wiązane z finalną ceną, którą płaci kupują-cy. Nie ma w tym nic dziwnego, wszak jako homo economicus zależy nam na wydaniu jak najmniej. Niestety z biznesowego punktu widzenia model taki prowadzi do wyniszcza-jącej wojny cenowej między podmiotami.

Etap 3/4

Stwierdzenie, że „tym bogatszy i większy e-commerce w danym kraju, im zamożniej-sze społeczeństwo”, nie jest bardzo odkryw-cze, ale przypomina nam, że na polskim rynku cena jeszcze długo będzie kluczo-wym czynnikiem przy konkurowaniu online. Z drugiej strony widzimy, że  największe sklepy internetowe (pod kątem liczby od-wiedzających) swoją potęgę budują dzięki marketingowi, szerokiemu i głębokiemu asortymentowi oraz szczególnej trosce o do-świadczenia zakupowe swoich klientów.

kłada się na ich preferencje za-kupowe i ocze-kiwania wobec e-zakupów.

W najnowszym raporcie Gemius „ E - c o m m e r c e w Polsce 2014” jeden z wnio-sków brzmi: Atrakcyjna cena jest tym, co przy- ciąga internaut-

Grafika: Co sprawia, że decydujesz się na pierwszy zakup w danym serwisie internetowym,

a nie jakimś innym, oferującym podobne produkty? Źródło: E-commerce w Polsce 2014, Gemius

dla e-Commerce Polska.

www.raben-ecommerce.com

Zapraszamy do kontaktu: tel.: +48 61 89 88 479 e-mail: e-commerce@raben-group.com

entuzjazm, efekt,

e-commerce!

www.raben-ecommerce.com

Zapraszamy do kontaktu: tel.: +48 61 89 88 479 e-mail: e-commerce@raben-group.com

entuzjazm, efekt,

e-commerce!

23mensis.pl

Podróżując z dziećmi po Gruzji, za- uważyłem kilka „katastrofalnych” zjawisk dla osoby prowadzącej sklep z artyku- łami dla najmłodszych, do jakich niewąt-pliwie się zaliczam. Gruzini wychodząc z  niemowlętami i małymi dziećmi na spacer, noszą je na rękach i mocno przytulają do piersi. To oznacza, że nie po-trzebują wózków, nosidełek oraz wszel-kich „pochodnych” produktów umila- jących czas w czterokołowych wynalaz-kach. Jakby tego mało, tylko w niewie- lu samochodach dostrzegłem foteliki sa-mochodowe, a kilku kierowców propo-nowało mi nawet przejażdżkę po Tbilisi z  dzieckiem na kolanach, oczywiście na fotelu pasażera obok kierowcy! Dodam do tego jeszcze nocne kolacje, spacery i biesiady z udziałem dzieci, sugerujące brak potrzeby posiadania łóżeczek dla najmłodszych… Tym samym pozbawiłem się kilku kluczowych pozycji ze sklepowe-go asortymentu i mocno zakwestionowa-łem jeden z trzech rynków zakupowych z udziałem małych konsumentów: zakupy dokonywane przez rodziców pod wpływem dzieci!

Na szczęście dla e-commerce, w naszym kraju przyzwyczajenia, oczekiwania i wymagania rodziców wobec potrzeb dzieci są o wiele większe, co oczywiście nie oznacza, że można siedzieć z zało- żonymi rękami, delektując się ukształ-towanym przez lata „życiodajnym”

popytem. Gruzińska lekcja pokazuje, że niewykształcone lub słabo wykształcone na- wyki nie napędzają sprzedaży, dlatego tak ważna jest edukacja klienta, a następ- nie zaoferowanie pomocy w odnalezieniu rozwiązań na jego sprecyzowane potrze-by. W czasach, kiedy informacja przestała pełnić rolę służebną, stając się wartością nadrzędną, tylko sklepy z silnym zapleczem eksperckim mają największą szansę na  zrównoważony i stały rozwój. Notorycznie powielana w ostatnich latach marketingo-wa mantra o  względnej wartości ceny na podejmowanie zakupowych decyzji po raz kolejny okazuje się trafnym ekonomicznie spostrzeżeniem. Dla przykładu tylko wspo-mnę, że zarówno w Meksyku, w Chinach, jak i w Gruzji mieliśmy kilkanaście zapytań o kupno „od ręki” posiadanych wózków lub nosidełek, co oznacza, że klient jest, zapo-trzebowanie najprawdopodobniej też, bra-kuje tylko wiedzy, rynku, a dopiero na sa-mym końcu pieniędzy.

Kaukaskie wakacje, podobnie jak poprzed-nie wyjazdy, pokazały mi również, że na słabo rozwiniętych rynkach wszystko zaczy-na się od marki. Chodzi o stworzenie silnej, wręcz nierozerwalnej więzi między klientem a produktem z odpowiednim logo. Tak-sówkarz Gieorgij z Mcchety wspominał, że w Gruzji bez Nokii jak bez ręki, a młoda Chinka Wan Xia Li stwierdziła, że najlepsze chińskie zakupy robi się tylko w Carrefourze. W naszej analizie zjawiska te opisane są

Dziecięcy e-commerce z perspektywy podróżnego plecaka

Arkadiusz Roszak

rynek

jako kolejny rynek zaku- powy z udziałem dzieci, nazywany przywiązaniem klienta do marki. Im wcze-śniej mały konsument zo- stanie przekonany do odpowiedniego brandu, tym lojalniejszego klien-ta w przyszłości otrzyma producent. Na silnie kon-kurencyjnym europejskim rynku trudniej zauważyć ową zależność, ale oczy-wiście przykładów nie bra- kuje. Wystarczy wspomnieć królujące jabłko w branży IT, najkową łezkę w spor- cie czy różowo-białego kotka Kitty wśród dzie-cięcych artykułów. W dzi-siejszym e-commerce nie wystarczy już tylko kilku-nastoletnia obecność na rynku, wielotysięczny asor-tyment czy szum slogano-wy. Potrzebna jest również, a może przede wszystkim, marka – rozpoznawalna, przyciągająca, atrakcyjna, budząca zaufanie, i w moim osobistym przekonaniu – etyczna, szczególnie kiedy mamy do czynienia z  naj-młodszym konsumentem.

Silna, wykreowana marka, budująca zależność z klien- tem od najwcześniejszych lat, w sposób naturalny przenosi młodego kon-sumenta na kolejny etap dziecięcego e-commerce,

czyli do zakupów doko-nywanych bezpośrednio przez dzieci. Tutaj należy pamiętać, że dopiero dzie- cko między trzynastym a osiemnastym rokiem ży-cia posiada ograniczoną zdolność do czynności prawnych i może zawierać umowy powszechnie za- wierane w drobnych bie-żących sprawach życia codziennego – za zgodą przedstawiciela ustawo-wego, najczęściej rodzica. W omawianej grupie naj-liczniej reprezentowani są siedemnastolatkowie, którzy posiadają własne konta bankowe, dokonują zakupów kilka razy w roku i wydają na nie średnio około 100  zł. Młodzi kon-sumenci zamawiają przez Internet przede wszystkim gry, buty i odzież, sprzęt IT i przedmioty związane z hobby oraz książki. Dlatego obok budowania rozpoznawalnego wizerun-ku, warto posiadać w ofero-wanym asortymencie jedną lub kilka z  wymienionych kategorii.

Dziecko przywiązane do brandu, z nawykiem ku-powania określonych produktów, staje się w  na-turalny sposób lojalnym klientem konkretnej marki, w przyszłości zaś zamieni się

w rodzica posiadającego określone preferencje i otwartego na propozycje rynku dotyczące potrzeb swojego dziecka. Oczywiście z punktu widzenia rodziców takie działanie marketingo-we może być niepokojące lub nawet niebezpieczne, jednak z perspektywy pro-ducenta, dystrybutora czy sprzedawcy nieocenione wydają się mądre kreowanie wizerunku, umiejętne bu-dowanie asortymentu oraz specjalistyczna edukacja i znajdowanie efektywnych rozwiązań na pojawiające się problemy.

Znajomość dziecięcego e-commerce może niewąt-pliwie pomóc w lepszym wykreowaniu marki i  efek-tywniejszym zwiększeniu sprzedaży. Nigdy jednak nie da pewności, czy Gieorgij z Tbilisi przytula- jący swoje dziecko do piersi zapragnie zakupić najnow-szą spacerówkę, z wielkim zaangażowaniem reklamo-waną przez ostatnie miesią-ce. Jedni nazywają taką sytu-ację ryzykiem biznesowym, inni wolnością wyboru, a ja w moim wakacyjnym słow-niku nie odnajduję nic, poza kostarykańskim Pura Vida – Samo Życie!

25mensis.pl

rynek

26 mensis.pl

wiatowa pajęczyna w 1994 roku w ni-czym nie przypominała dzisiejszej sieci.

Uniwersytecie Columbia w Nowym Jorku założył ją głównie po to, aby wykorzystywać moc obliczeniową komputerów do prze-widywania rynkowych trendów. Z biegiem czasu Bezos stał się tam specjalistą badania nowych możliwości biznesowych w  obsza-rze ubezpieczeń, oprogramowania kompu-terowego, a następnie – w dynamicznie roz-wijającej się sieci internetowej.

I to właśnie owego wiosennego dnia Bezos zdał sobie sprawę, że pod względem komer-cyjnego wykorzystania Internet jest niemal dziewiczą wyspą. Młody absolwent uniwer-sytetu w Princeton czuł, że stoi przed bizne-sową szansą, jaka może się już nie powtó-rzyć. Dlatego podjął przełomową decyzję i postanowił wziąć sprawy we własne ręce.

Sprzedawać, ale co?

Zanim to jednak uczynił, do rozwikłania po-zostawała jeszcze jedna dość istotna kwe-stia – wybór asortymentu. Bezos w poszu-kiwaniu inspiracji zaczął wertować katalogi firm wysyłkowych, wychodząc z założenia, że produkty sprzedawane tą drogą da się sprzedawać również online. W efekcie stwo-rzył listę 20 artykułów, które oferowane drogą elektroniczną, stanowiłyby istotną wartość dla przyszłych nabywców. Po latach założyciel Amazona ujął to w następujących słowach:

Amazon

– od internetowej księgarni do globalnego hegemona e-commerce

Marek Okruch

ŚWystarczy wspomnieć, że dopiero rok póź-niej zadebiutowała przeglądarka interne-towa Microsoftu, czyli legendarny Internet Explorer, a łącza internetowe w porównaniu do dzisiejszych standardów były w  więk-szości wypadków wręcz upiornie powolne. Ponadto liczba cieszących się nimi Amery-kanów nie przekraczała 20 procent społe-czeństwa USA. Nie przeszkodziło to jednak Jeffowi Bezosowi, robiącemu na początku lat 90. karierę w sektorze finansów, porzucić swojego stanowiska pracy i  oddać się two-rzeniu od podstaw internetowej księgarni.

Skolonizować nieznane

Nowy Jork, jeden z ciepłych, majowych dni 1994 roku. 30-letni wówczas Jeff Bezos sie-dział w swoim biurze, zlokalizowanym na 39. piętrze jednego z biurowców na Manhatta-nie, dumając nad tym, jak rosnącą popular-ność globalnej sieci przekuć w dochodowy koncept biznesowy (liczba użytkowników Internetu w USA rosła wówczas w trudnym do wyobrażenia tempie 2300% rocznie). Rozmyślanie i snucie śmiałych biznesowych wizji były niejako wpisane w to, czym Bez-os zajmował się na co dzień u swojego ów-czesnego pracodawcy – firmy D.E. Shaw. Jej założyciel, David Shaw, profesor informa-tyki na należącym do tzw. Ligi Bluszczowej

Dopóki nie uda Ci się zaoferować klientowi drogi do skorzystania z usługi z dużą war-tością dodaną, zawsze będzie on korzystał z niej w tradycyjny sposób. Najlepszym spo-sobem, aby go do tego zachęcić, to umożli- wić mu skorzystanie z niej w TYLKO jeden możliwy sposób.

To zaś w prosty sposób zaprowadziło Bez-osa do książek. Zdał sobie bowiem sprawę z tego, że nie ma fizycznej możliwości wy- drukowania katalogu z wszystkimi dostęp-nymi na rynku księgarskim pozycjami ani tym bardziej zgromadzenia ich w pojedyn-czej księgarni. Internet, z jego nieograni-czoną możliwością przechowywania i udo-stępniania danych, nadawał się do tego celu idealnie.

Chcąc pochwalić się swoim nowym pomy-słem ojcu, Jeff chwycił za telefon i obwie-ścił mu, że będzie sprzedawał książki przez Internet. Mike Bezos na chwilę zamilkł, a później odparł: „Internet? A co to takie-go?”. Mimo początkowych wątpliwości, naj-bliżsi Bezosa wsparli go niebagatelną sumą 300  tys. dolarów na start przedsięwzięcia. Wiele lat później, w rozmowie z tygodnikiem „Time”, jego matka wyznała: „nie inwestowa-liśmy w Amazona, inwestowaliśmy w Jeffa”. Tak czy inaczej, inwestycja okazała się bar-dzo trafiona. Obecnie Państwo Bezos jako posiadacze 6% akcji firmy swojego syna są multimilionerami.

Abrakadabra, czyli... zwłoki?

Wkrótce Jeff zamienił Nowy Jork na małą miejscowość Bellevue w stanie Waszyng-ton, a wygodne biuro w drapaczu chmur na ciasny garaż wynajmowanego domu na przedmieściach. Firma Bezosa rozpoczęła swoją działalność w 1994 roku, zaś oficjal-ne uruchomienie księgarni miało miejsce

6 lipca 1995 roku. Początkowo dziecko Bez-osa nazywało się Cadabra, ale wkrótce zmie-niono nazwę serwisu na Amazon. Po pierw-sze, dlatego, że w ten sposób we wszelkich katalogach stron internetowych znajdo-wała się bliżej początku, a po drugie, jak przyznał twórca, fonetycznie „cadabra” była zbyt bliska słowu „cadaver”, oznaczającemu w języku angielskim… zwłoki.

Choć dla dzisiejszego polskiego e-sprzedaw-cy może to brzmieć jak bajkowy sen, mimo braku jakiegokolwiek rozgłosu i działań mar-ketingowych, sprzedaż na Amazonie ruszy-ła praktycznie tuż po jego uruchomieniu. Bezos w rozmowie z tygodnikiem „Time” w 1999 r. stwierdził:

Już w ciągu pierwszych kilku dni od startu nabrałem przeświadczenia, że to będzie coś naprawdę dużego. Wtedy było już dla mnie jasne, że czeka nas coś znacznie większego, niż się kiedykolwiek spodziewaliśmy.

W ciągu dwóch pierwszych miesięcy działal-ności Amazon sprzedał oferowane przez sie-bie książki do wszystkich 50 stanów w USA i 45 innych krajów na świecie, a dochody wynosiły średnio 20 tys. dolarów/tydzień.

Na zyski trzeba było jednak czekać rela-tywnie długo (z całą pewnością dłużej niż w przypadku off-line’owych biznesów). Pierwszy kwartał zakończony nad kreską przyszedł dopiero w 2001 roku, a  2003 rok okazał się pierwszym w historii Amazo-na, w którym zyski zanotowano w ciągu wszystkich czterech kwartałów (roczny zysk wyniósł wówczas 35,3 mln dolarów wobec 149,1 mln dolarów straty rok wcześniej).

W listopadzie 1996 roku asortyment sklepu nie mieści się już w ciasnym garażu. Twórca Amazona decyduje się zatem na wynajęcie nieco ponad 8 000 m2 powierzchni magazy-

Marek Okruch

27mensis.pl

nowej przy Dawson Street w południowym Seattle.

W maju 1997, niecałe dwa lata od rozpoczę-cia sprzedaży, Amazon zostaje wprowadzo-ny na giełdę. W  chwili debiutu pojedyncza akcja jest warta 29 dolarów. Największym wygranym jest naturalnie Bezos, któremu 9,88 mln akcji niemal momentalnie przyspa-rza sporej fortuny – 290 mln dolarów.

W czerwcu 1998 roku w Amazonie debiutuje muzyka, jako druga po książkach kategoria produktowa w sklepie. Założyciel witryny obiecuje tak szeroki wybór, jakiego nie jest w stanie zaoferować żaden stacjonarny konkurent. Z kolei w październiku tego samego roku rozpoczyna się ekspansja na Stary Kontynent. Jako pierwsi z lokalnych wersji Amazona mogli cieszyć się mieszkań-cy Wielkiej Brytanii i Niemiec.

Pod koniec 1999 roku Amazon jest już praw-dziwą korporacją, oferującą w ciągłej sprze-daży ponad 3,5 mln książek. W grudniu 1999, na koniec stulecia i w przededniu symbo-licznego 2000 roku, amerykański tygodnik „Time” ogłasza Jeffa Bezosa Człowiekiem Roku, tytułując go jednocześnie „królem cyberprzestrzeni”.

Nowe logo i krach dot-comów

W 2000 roku stare logo zostaje zastąpio-ne nowym z  charakterystyczną strzałką w kształcie uśmiechu od litery A do Z, zna-nego nam do dzisiaj. Według niektórych ma to jednoznacznie wskazywać na to, że w opisywanym sklepie znajdą wszystkie dostępne na rynku książki. We wrześniu tego samego roku Bezos powołuje do życia swoje kolejne przedsiębiorstwo – Blue Ori-gin, zajmujące się projektowaniem i budo-wą statków do transportu suborbitalnego i orbitalnego. Co ciekawe, przez pierwsze

3 lata opinia publiczna nie wiedziała o istnie-niu firmy. Informacje o jej powstaniu wyszły na światło dzienne dopiero w 2003 roku, gdy rozpoczęto budowę stanowiska startowego dla statków kosmicznych w Teksasie.

Biznesowa droga Bezosa nie była jednak usłana samymi różami. Pękniecie legen-darnej już dot-comowej bańki poważnie zachwiało finansowymi podstawami firmy. Wystarczy wspomnieć o tym, że przed na-dejściem milenijnego kryzysu kurs akcji oscylował wokół 100  dolarów, by w czasie bessy spaść do poziomu... 6  dolarów. Ama-zon ratuje się, zwalniając w styczniu 2001 roku niemal 1300 pracowników, aby szyb-ciej osiągnąć próg rentowności. Zamknięte zostaje call center w Seattle oraz zaledwie roczne centrum dystrybucyjne w McDono-ugh w stanie Georgia.

W sierpniu 2004 r. za 75 mln dolarów Ama-zon kupuje chiński sklep Joyo.com, oferu-jący książki, muzykę i filmy. Po transakcji debiutuje chińska wersja serwisu pod adre-sem Amazon.cn

Luty 2005 r. to moment wdrożenia Prime, pierwszej usługi członkowskiej w historii Amazona. Uczestnictwo w kosztującym rocznie 79 dolarów programie daje jego uczestnikom przywilej bezpłatnych i nielimi-towanych 48-godzinnych dostaw.

Dokładnie rok później Amazon staje się wła-ścicielem sklepu internetowego z odzieżą Shopbop.com. Cel? Kolejne w historii firmy poszerzenie asortymentu. Do książek, płyt z muzyką i filmów dołączają ubrania.

W sierpniu 2007 r. amerykański gigant e-handlu rozpoczyna testowanie usługi pod wiele mówiącą nazwą Amazon Fre-sh. Dzięki niej w wybranych miastach USA możliwe jest zamówienie żywności. Kilka

rynek

28 mensis.pl

miesięcy później, w  listopadzie, na konfe-rencji w Nowym Jorku debiutuje czytnik e-booków Kindle.

Po koniec 2009 r. własnością Amazona sta-je się sklep Zappos. Wartość transakcji to 1,2 mld dolarów. Z kolei we wrześniu 2011 r. rozrasta się rodzina urządzeń z linii Kindle. Debiutuje pierwsza generacja 7-calowego tabletu Kindle Fire.

Lekcja e-biznesu od Jeffa Bezosa

Jeff Bezos jest dzisiaj stawiany w jednym szeregu z takimi rekinami e-biznesu jak Steve Jobs (Apple), Mark Zuckerberg (Face-book) czy też Larry Page (Google). Stworzo-na przez niego w połowie lat 90. interneto- wa księgarnia jest już czymś znacznie więk-szym. To internetowy supermarket, w któ-rym poza książkami znajdziemy również muzykę, filmy (zarówno w wersji tradycyjnej, jak i cyfrowej), artykuły do domu i ogrodu, odzież, a nawet części i akcesoria samocho-dowe.

Minione 20 lat to w świecie internetowych spółek jakby kilka stuleci. Amazon z niewiel-kiej, „garażowej” firmy przerodził się w kolo-

sa z rocznym dochodem netto przekracza-jącym 270 mln dolarów, zatrudniającego na całym świecie ponad 117 tys. osób.

Jeśli chcemy poszukać w dziele Bezosa źródeł inspiracji, warto prześledzić to, jak w trakcie wywiadu z  2001 r. odpowiedział na pytanie o  prawdopodobne przyczyny swojego sukcesu. Twórca Amazona odparł wówczas, że jego zdaniem kluczowe było skoncentrowanie się na samym początku na jednej kategorii – książkach. Dzięki temu mógł, jak to określił, z laserową dokładno-ścią skupić się na jednym polu, aby przejść następnie do kolejnych.

Druga istotna kwestia przy prowadzeniu sprzedaży to według Bezosa marka. W wy-wiadzie z  dziennikarzem magazynu „Inc.” z 1997 z rozbrajającą szczerością przyznał, że:

W modelu biznesowym Amazona nie ma nic, czego nie można by w prosty sposób skopio-wać . McDonald również doczekał się wie-lu klonów. Ale w ostatecznym rozrachunku wszystko i tak sprowadza się do silnej marki. W przestrzeni on-line są one jeszcze ważniej- sze niż w świecie rzeczywistym.

REKLAMA

29mensis.pl

30 mensis.pl

strategie

Krzysztof Rdzeń: Kilkanaście miesięcy temu Komputronik postanowił zmienić oblicze dzięki zmianie strategii cenowej. Dotychczas uznawany za drogi, Kom-putronik stał się sklepem stosunkowo przyjaznym dla portfeli klientów. Dlacze-go ta strategia okazała się słuszna? Wojciech Buczkowski: W naszej branży ist-nieje bardzo ostra konkurencja cenowa, co przez szereg lat doprowadziło do dzisiejszej sytuacji, kiedy obniżanie marż jest niemal niemożliwe. Różnice w cenach pomiędzy Komputronikiem, uznawanym kiedyś za nie-co droższy sklep, a innymi, bardziej agresy-wnymi podmiotami, nie były duże. Jednak osiągając dużą skalę działania, która jest wielokrotnie większa od rozmiarów wielu konkurentów, Komputronik mógł pozwolić sobie na obniżenie marży i wyrównanie

cen do jednych z najniższych na rynku. W pierwszej kolejności ruch ten spowodo- wał natychmiastowy spadek dochodów o kilkanaście procent, ale w dłuższej per-spektywie, dzięki atrakcyjniejszej ofercie, pozwolił na znaczne przyspieszenie wzros-tu sprzedaży. Dynamika wzrostu sprzedaży okazała się znacząco wyższa niż dynamika spadku marży, stąd regularne zwiększanie naszych dochodów (zysków ze sprzedaży) w ciągu ostatnich kilku kwartałów.  Pod koniec czerwca bieżącego roku poinformowaliście, że 2013 rok był dla Komputronika rekordowy pod względem uzyskanych przychodów. Jak ważna jest dzisiaj przyjazna klientowi polityka cenowa i jaki miała wpływ na wzrosty firmy? 

Wywiad z Wojciechem BuczkowskimWspółzałożycielem i Prezesem Zarządu

Komputronik S.A.

Spółka Komputronik SA otrzymała w 2010 roku tytuł Firmy Najbardziej Przyjaznej Klientowi. W tym samym roku, jak również w roku 2011, sklep internetowy Komputronik.pl uzyskał tytuł najlepszego e-sklepu w Polsce, zaś marka Komputronik została uznana za najcenniejszy polski znak to-warowy na rynku komputerowym w rankingu dziennika „Rzeczpospolita”. Wojciech Buczkowski, Prezes Zarządu, został między innymi uhonorowany tytułem „Postać Rynku IT” i nominowany do tytułu „Wielkopolski przedsiębiorca XX-lecia 1990-2009”.

31mensis.pl

Wojciech Buczkowski z fir- mą Komputronik S.A. związany jest od począt- ku jej istnienia, tj. od 1996 roku. Jest współzałożycie- lem pełniącym funkcję Prezesa Zarządu, odpo-wiadając za strategię oraz największe sukcesy Spół- ki. Wojciech Buczkowski wykształcenie ekonomi- czne ze specjalnością In-formatyka w Zarządzaniu zdobywał w Wyższej Szko-le Zarządzania i Bank- owości w Poznaniu. Jego wiedza, wieloletnie do- świadczenie oraz zna-jomość rynku i branży przyczyniają się do stałe-go rozwoju Komputronik i wysokiej pozycji Spółki.

Wojciech Buczkowski wie- lokrotnie zdobywał wy-różnienia w krajowych i międzynarodowych rankingach. Za swoje osiągnięcia oraz inno-wacyjne podejście do biznesu w 2013 r. zna-lazł się wśród 50 Naj-bardziej Kreatywnych w Biznesie, rankingu przygotowanym przez magazyn Brief. Został również nagrodzony pre-stiżowym tytułem „Postać Roku IT”, przyznawanym przez magazyn CRN. Przez Magazyn „Gentelman” został uznany za jednego z Najbardziej Wpływo-wych Mężczyzn w Polsce.

Wojciech Buczkowski Prezes Zarządu Komputronik S.A.

strategie

32 mensis.pl

Nie ma wątpliwości, że w czasach po- wszechnego dostępu do Internetu, gdzie można znaleźć szereg serwisów z poradami, co i gdzie kupić, oraz narzędzi do porówny-wania cen, nasze społeczeństwo stało się mocno wyedukowane i wyjątkowo wrażliwe na różnice cenowe. Mimo wszystko okazu-je się, że wcale nie trzeba być najtańszym, aby zyskać przychylność klientów. Wystar- czy rozsądna cena i wysoki poziom obsłu-gi. Kluczem do sukcesu są wysoka dostęp-ność, sprawna wysyłka, a  także doradztwo i wsparcie w finansowaniu oraz ubezpiecza-niu zakupów.

W czasach, gdy wartość sprzedaży sprzętu komputerowego topnieje, sprzedaż notebooków pogrążyła się

było to motywacją do wprowadzenia zasad ciągłej optymalizacji wszystkich kluczowych procesów. Kładziemy duży na-cisk na rozwój kanału e-commerce i posze- rzanie naszej oferty tak, aby spełniała ona rosnące oczekiwania klientów. Nowe projek-ty, ekspansja na rynki zagraniczne czy reor-ganizacja struktury Grupy Kapitałowej – to priorytetowe działania, jakie podjęliśmy.

Sukces w  ograniczaniu kosztów organi- zacji przy rosnących dochodach to klasy-czny efekt skali. Koszty rosną dużo wolniej niż dochody, stąd częste przekonanie, że wyniki finansowe nadal będą się poprawiać. W 2013 roku wzorem salonów Apple Store otworzyliście dwa sklepy Kompu- tronik Megastore – jaki cel przyświecał

W 2013 roku sklep in-ternetowy Komputro-nik.pl, został zwycięzcą VI edycji Polskiego Pro-gramu Jakość Obsłu-gi w kategorii „Sklepy komputerowe”. Został uhonorowany prestiżo-wą nagrodą: Gwiazda Jakości Obsługi 2013 uzyskując najwyższy spośród konkurencji Wskaźnik Satysfakcji Konsumenta, czyli CSI (Customer Satisfaction Index), który wyniósł 87,6%.

w stagnacji, a marże na tabletach obniżane są do minimum, Komputronik potrafił odnotować nie tylko większe przycho-dy, ale również wzrost zysków o 140% r/r. Jakie elementy oferty Grupy Komputronik wpłynęły na taką sytuację? Komputronik to firma, która już od roku 2008 była przygotowywana na obsługę przychodów zna- cznie przekraczających miliard złotych. Osiągnię-cie tego poziomu zosta- ło spowolnione przez światowy kryzys gos-podarczy, a jego skutki odczuł cały rynek. Dla nas

tym działaniom i czy w najbliższym czasie po- winniśmy spodziewać się kolejnych Mega-store’ów? Z naszego punktu widze- nia Komputronik Mega- store nie ma wiele wspól- nego ze sklepami Ap-ple Store. Apple Store to sklep monobrandowy, w którym właściciel marki promuje wyłącznie wła- sne rozwiązania. Z badań wynika, że Polacy bardzo sobie cenią różnorodność wyboru, obiektywne do-radztwo i elastyczność. Odpowiedzią na takie właśnie potrzeby i oczeki-wania są salony Kompu-tronik Megastore.

33mensis.pl

Zapewniamy maksymalny wybór, dostęp-ność oferty wszystkich kluczowych pro-ducentów, w tym także marki Apple, oraz fachowe doradztwo, również po-sprzedażowe, na zdecydowanie ponad-przeciętnym poziomie. Ważnym wyróżni-kiem Megastore’ów jest to, że obowiązują w nich ceny internetowe, które dodatkowo można negocjować. Poza tym oferujemy możliwość ekspresowej dostawy do domu lub firmy Turbokurierem w ciągu 2 godzin. Dla klientów stworzyliśmy Strefę Wiedzy, gdzie przeprowadzane są szkolenia, oraz Strefę Gier – tam organizujemy turnieje i premiery.  Bieżący rok 2014 wyznaczyło mocne wejście na rynki zagraniczne – nowa spółka pojawiła się na rynku niemiec- kim, a oferta sklepu internetowego zos-tała skierowana do naszych wschodnich sąsiadów. Jak wygląda pozycja Kompu-tronika na tych rynkach i jakie są kolejne plany ekspansji zagranicznej? Na tym etapie trudno komentować naszą pozycję na rynku niemieckim, ponieważ dopiero rozpoczęliśmy sprzedaż. O pozycji Komputronika będziemy mogli mówić, gdy pojawią się pierwsze efekty i otrzymamy wyniki sprzedaży.

Kilka słów w kwestii ekspansji na rynki wschodnie: wprowadziliśmy ułatwienia dla kupujących, uruchamiając rosyjskojęzyczną stronę i korzyści w ramach systemu Tax Free. Sprzedaż nadal prowadzimy w Polsce. Działają trzy dedykowane klientom rosyj- skojęzycznym agencyjne punkty obsługi (przy przejściach granicznych w  Terespo-lu i Medyce oraz w Bartoszycach), gdzie

można odebrać zakupiony sprzęt. Dodat-kowo klienci rosyjskojęzyczni są obsługi- wani w sklepach Komputronik w  Białym-stoku, Kuźnicy, Ełku, Suwałkach, Olsztynie oraz w Białej Podlaskiej.

Niełatwa sytuacja na Ukrainie ogranicza możliwości zwiększania sprzedaży oby- watelom tego kraju, jednak sprzedaż Biało- rusinom i Rosjanom oceniamy pozytywnie. Jednak w ostatnich latach nie wszystkie informacje dotyczące Grupy Komputro- nik brzmiały pozytywnie – w 2011 roku został złożony wniosek o  upadłość Komputronika, w tym samym czasie słyszeliśmy też oskarżenia w kierunku zarządu ze strony właścicieli firmy Clean &  Carbon Energy, zaś  w  2013 do opinii publicznej dotarły wiado- mości w sprawie nieprawidłowości związanych z rozporządzaniem pozys-kanymi przez Komputronik SA dotacja-mi unijnymi. Jak te sprawy wpłynęły na działalność Pańskiej firmy?

Funkcjonowanie w tzw. dużym biznesie nie-stety niesie w sobie pewne ryzyko wizerun-kowe. Nieuczciwi kontrahenci (grupa firm skupionych wokół Stanisława Paszyńskiego, tj. Clean  &  Carbon Energy, Texass Ranch Company, Elcorn, Biokasz  itd.) chcieli wy-musić na nas niekorzystne decyzje związane z rezygnacją z  przysługujących nam środ-ków za sprzedaż przedsiębiorstwa, stąd bezprawny wniosek o upadłość. Wniosko-dawca został uznany winnym, wniosek był kompletnie bezpodstawny i miał charakter narzędzia szantażu gospodarczego.

Jeśli chodzi o kwestię dotyczącą dotacji unijnych, jest ona jeszcze bardziej przykra.

Fałszywe zeznania złożył jeden z istotnych dłużników spółki, który wyłudził towary i pożyczki na kilkaset tysięcy złotych. Sprawa jest już prawomocnie umorzona, prokura-tor osobiście przepraszał mnie za zaistniałą sytuację. Niewątpliwie takie wydarzenia są nieprzyjemne, jednak dobrze prosperujące firmy muszą liczyć się z  atakami ze strony nieuczciwych przedsiębiorców. Czy rozpoczynając biznes jeszcze w XX wieku, spodziewał się Pan, że e-com-merce będzie przez lata najważniejszym filarem sukcesu Komputronika? Nigdy nie miałem wątpliwości, że elektro- niczny dostęp do oferty jest przyszłością handlu na świecie. Dla mnie od zawsze było to oczywiste, podobnie jak współistnienie sprzedaży tradycyjnej i internetowej, dlate-go od początku obraliśmy dwie drogi działa-nia – dużą wagę przywiązujemy do kanału e-commerce, nie zapominając jednocześnie o klientach, którzy preferują zakupy w trady-cyjnych sklepach.

Jako Prezes jednego z najstarszych pol-skich sklepów internetowych co może Pan powiedzieć o perspektywach rozwo-ju nowych e-sklepów w branży IT? Mam wrażenie, że pojawienie się na rynku sprzedaży sprzętu IT nowych graczy jest mało prawdopodobne. Ponad 90% sprze-daży skupione jest w rękach największych podmiotów, przy czym każdy z nich dys-ponuje siecią tradycyjnej sprzedaży. Skala działania i wsparcie ze strony producentów niemal wykluczają możliwość zaistnienia nowych sklepów na zauważalną skalę. Oczy-wiście zawsze możemy spodziewać się akty-wności rozwiniętych sklepów zagranicznych na polskim rynku. Należy jednak pamiętać,

że Polska jest najbardziej konkurencyjnym rynkiem w Europie i zarówno marże, jak i ceny dla klientów, są tu zdecydowanie najniższe. 

Gdzie Pana zdaniem – w jakiej branży – warto dziś poszukiwać szans zaistnienia na rynku elektronicznym?

Z pewnością możliwości rozwoju na rynku elektronicznym są ogromne i w wielu as-pektach jeszcze niewykorzystane. Moim zdaniem jednak nie należy ich upatrywać w handlu, lecz świadczeniu usług i to na masową skalę.  „To był rekordowy rok dla Grupy Kompu-tronik” – czy tak będą brzmiały nagłówki komunikatów prasowych Komputronika na początku 2015 roku?

Oczywiście tego bym sobie życzył, jednak rynek jest bardzo dynamiczny i w ciągu kilku miesięcy może się wiele zmienić. Z uwagą patrzymy na plany wprowadzenia odwróconego VAT-u na towary sprzedawane przez naszą branżę, a w szczególności na planowaną współodpowiedzialność pod-miotów za odprowadzanie VAT. Może to zniszczyć większą część małych firm świ-adczących usługi i dostarczających sprzęt. Jeśli propozycje Ministerstwa Finansów wejdą w życie, podmioty te staną się po-tencjalnie niewiarygodnymi dostawcami dla dużych firm, które przecież miałyby być odpowiedzialne za to, że ich usługodaw-ca odprowadzi należne podatki. Dlatego też, popierając sam pomysł wprowadze-nia regulacji uniemożliwiających wyłudza-nie podatku VAT, zauważamy konieczność doprecyzowania kilku kwestii, np. limitu dziennych transakcji, jakie miałby objąć odwrócony VAT.

strategie

34 mensis.pl

http://salesmanago.pl

strategie

36 mensis.pl

iskie ceny były motorem napędzającym wprowadza tego typu rozwiązania i oblicza ich potencjalne skutki.

Jakie są najczęściej występujące rodzaje nieliniowego pricingu i jak one działają?

Poniżej zaprezentujemy najważniejsze spo-soby nieliniowego ustalania cen wraz ze wskazaniem różnic w stosunku do typowe-go liniowego pricingu.

Wykres A przedstawia liniowy pricing. Cena za każdą kolejną sztukę jest taka sama. Klienci nie są w żaden sposób premio-wani za duże zakupy.

Wykres B ilustruje rabat ilościowy, który jest udzielany na wszystkie jednostki przy uzyskaniu określonego wolumenu. Na przykład, przy zakupie co najmniej 10 sztuk

Nieliniowe ustalanie cen – kilka pomysłów, jak Twoja firma może zarabiać więcej

Intuicyjna strona internetowa, profesjonalne opisy i recenzje, wysokiej jakości zdjęcia produktów, a do tego zestaw przychylnych opinii klientów. Klient wybiera produkt. Przed samym zakupem postanawia jednak sprawdzić jeszcze ceny w internetowej po-równywarce cen i na Allegro.pl. Nagle kupujący dowiaduje się, że może nabyć ten sam przedmiot o  3  zł taniej, składając zamówienie w  konkurencyjnym serwisie. W taki oto sposób potencjalny klient rezygnuje z  zakupu w naszym sklepie, tylko dlatego (a  może: aż dlatego?), że oferuje on nieznacznie wyższą cenę. Czy ostatecznie i tak zawsze wygra cena? Czy można zachować bezpieczny poziom

marży, a mimo to zwiększać sprzedaż?

Ndynamiczny rozwój e-commerce w Polsce i  na  świecie, ale ostatecznie doprowadziły do sytuacji, w której sklepy internetowe oferują klientom zbyt uproszczoną wartość: cena, cena i jeszcze raz cena. Aby mimo ogromnej presji cenowej móc wciąż osiągać zysk, wspieramy naszych klientów w opra-cowaniu skutecznej strategii sprzedażowej. Jedną z nich jest nieliniowe ustalanie cen.

Nieliniowy pricing to, najprościej rzecz uj-mując, różnicowanie cen w zależności od ilości kupowanych produktów lub usług. Takie działania pozornie uznaje się za dosyć powszechne i  stosowane przez większość firm w branży. Wieloletnie doświadczenie Simon-Kucher  &  Partners w doradztwie cenowym wskazuje jednak, że tak napraw- dę niewiele z firm w  przemyślany sposób

37mensis.pl

produktów ich cena spada z regularne-go poziomu 50  zł do 45  zł. Niemniej taka forma pricingu może okazać się nieefek-tywna. Weźmy pod uwagę sytuację, gdy obniżka od poziomu 10 sztuk jest wyższa – wówczas cena spada do 42  zł. W przypad-ku zakupu 9  sztuk klient zapłaci 450  zł, zaś przy 10  sztukach już tylko 420  zł. Dlatego przy ustalaniu cen tą metodą należy wy-znaczyć wzajemnie oddziałujące na siebie 3 parametry: cenę podstawową, cenę po rabacie oraz poziom wolumenu, przy któ-rym udzielany jest rabat. Jeden z wariantów takiego pricingu jest wykorzystywany przez sklep internetowy Tesco. Stosując promocję typu „Kup 3 w  cenie 2”, Tesco udziela 33% rabatu klientom dokonującym zakupu 3 sztuk lub wielokrotności tej liczby.

Wykres C pokazuje, jak działa dwuelemen-towa taryfa – składająca się z opłaty stałej (dającej prawo do nabywania produktów) oraz niższej ceny dla zakupionych produk-

tów lub usług. Taki model jest stosowany m.in. w sprzedaży oprogramowania typu SaaS. Klient uiszcza opłatę stałą za dostęp do usługi oraz opłatę zmienną uzależnioną od liczby użytkowników.

Na wykresie D przedstawiona została kombinacja pricingu liniowego z dwuele-mentowym. Klient po przekroczeniu ustalo-nego wolumenu płaci niższą cenę jednost-kową za każdy produkt lub każdą usługę ponad wymaganym limitem. Taki model jest typowy dla firm telekomunikacyjnych. W  wybranych pakietach koszt minuty połączenia spada po przekroczeniu określo-nego limitu.

Wykres E ilustruje pricing złożony z funk-cjonujących jednocześnie dwóch taryf dwu-elementowych. Klient może wybrać niższą opłatę początkową (stałą), decydując się tym samym na wyższe opłaty za każdą zakupioną usługę lub produkt, bądź wyższą opłatę stałą, ale niższy koszt za każdą usługę. Taki model jest stosowany np. w kinach. Klienci mają możliwość kupo-wania biletów w regularnej cenie albo za-kupienia karty stałego klienta, która upraw-nia do uzyskania obniżonej ceny. W branży e-commerce taryfy dwuelementowe są sto-sowane m.in. przez eBay. Wystawiający na aukcjach mogą albo płacić 10% prowizji za każdy sprzedany przedmiot, albo w ramach eBay Store dokonać miesięcznej opłaty stałej i zredukować prowizję do nawet 4% (dodat-kowo otrzymując pakiet darmowych aukcji).

Ostatni wykres F przedstawia bardziej zło-żoną wersję pricingu nieliniowego. W tym przypadku ustala się więcej punktów wolu-menu, uprawniających do kolejnych, coraz większych zniżek za jednostkę kupowanej

strategie

38 mensis.pl

usługi lub produktu. W ten sposób działa np. drabina rabatowa. Przykładem firmy sto-sującej taką strategię cenową jest Allegro.pl – prowizja za sprzedaż przedmiotów wy-rażona jako odsetek ceny sprzedaży spada wraz ze wzrostem wartości przedmiotu.

W jaki sposób firmy przekuły możliwości nieliniowego pricingu na swój sukces?

Zacznijmy od niemieckich linii kolejowych Deutsche Bahn. Pierwotna polityka firmy polegała na pobieraniu stałej opłaty za każdy kilometr podróży. Taki system z jed-nej strony był bardzo prosty i zrozumiały, z drugiej strony jednak nie pozwalał różni-cować cen pomiędzy użytkownikami spora-dycznie korzystającymi z przejazdów a tymi, którzy robią to regularnie. Ponadto cena za 1  km wydawała się wygórowana w po-równaniu do kosztów transportu własnym samochodem, co w dużej mierze wynikało z faktu, że potencjalni klienci porównywali ceny Deutsche Bahn z kosztami zużywa- nego paliwa przy podróży własnym autem. Firma zdecydowała się na wprowadzenie pricingu nieliniowego w wersji taryf dwuele-mentowych. Podróżni otrzymali możliwość zakupu karty zniżkowej uprawniającej do aż 50% obniżki na wszystkie bilety w ciągu roku. Dla osób, które zdecydowały się na taki zakup, marginalny koszt każdej następ-nej podróży był bardzo atrakcyjny (nawet w porównaniu wyłącznie z kosztami paliwa). To silnie wpłynęło na liczbę klien-tów oraz zwiększyło ich lojalność. Nowa struktura cenowa zbliżyła koszty do tych związanych z podróżami samochodem – koniecznością początkowej inwestycji oraz ponoszeniem dalszych opłat, ściśle związanych z przejechanymi kilometrami. Wprowadzenie pricingu nieliniowego już

w pierwszym roku przyniosło wymierne korzyści – 3,1 mln sprzedanych kart i wzrost przychodów o równowartość miliarda euro! Ogromny sukces spowodował, że oferta kart zniżkowych została w kolej-nych latach rozwinięta o rabaty 25% i 100%.

Kolejnym przykładem sukcesu spowodo-wanego wprowadzeniem nieliniowego ustalania cen – tym razem w branży e-com-merce – są działania Amazona. Ogromnie popularny program Prime jest także for-mą dwuelementowych taryf. Program ten w ramach rocznej opłaty w  wysokości 79 dolarów oferuje m.in. bezpłatną dwudnio-wą dostawę. Klienci często robiący zaku-py w sklepie Amazon mogą w ten sposób znacząco obniżyć łączne koszty (opłata za członkostwo w Prime będzie niższa niż łączny koszt dostaw). Dodatkowe korzyści dla klientów  to dostęp do 25 tysięcy pro-gramów telewizyjnych i filmów, możliwość wypożyczania książek oraz krótszy czas dostawy. W 2013 już ponad 10 mln klien-tów było członkami programu. Ich średnia wartość zakupów była wyższa niż osób nienależących do Prime. Amazon swoich stałych klientów wynagradza w inny spo-sób niż bezpośrednimi obniżkami cen. Me-chanizm świetnie funkcjonuje z racji tego, że wartość, która jest oferowana stałym klientom, skłania do jeszcze częstszych zakupów, a opłata za członkostwo w Prime jest ustalona na optymalnym poziomie.

Jak Twoja firma może wykorzystać nieliniowy pricing?

Przed wprowadzeniem nieliniowego pri-cingu należy podjąć kilka strategicznych decyzji. Poniżej niektóre z pytań, jakie należy sobie zadać:

39mensis.pl

1) Jaką wartość moja firma może zaoferować klientom, którzy kupują więcej?

Zazwyczaj klienci są pre-miowani zwykłym rabatem w %. Firmy mają do wyboru znacznie więcej możliwo-ści przy wyborze rodzaju premii. Mogą zaoferować np. zakupy w cenie wartości netto (bez VAT), bezpłatną przesyłkę, darmowy (lub w obniżonej cenie) produkt komplementarny do zaku-pionego itd.

2) Jakie warunki należy speł-nić, aby otrzymać specjalną ofertę?

Czy bardziej optymalne będzie wprowadzenie ra-batu ilościowego, czy za-kupienie karty zniżkowej? A może przystąpienie do programu zniżkowego?

3) Jak długo powinny przy-sługiwać specjalne warunki?

4) Jakie wyznaczyć punkty cenowe przy ewentualnej opłacie początkowej i przy rabacie?

Jakie ryzyka należy wziąć pod uwagę przy zmianie struktury cenowej?

Wprowadzając pricing nie-liniowy, warto pamiętać

o kilku wyzwaniach:

• Poziom obniżki oraz liczba sztuk zakupio-nych produktów bądź usług uprawniające do otrzymania rabatu mu-szą zostać ustalone na poziomie, który zapew-ni firmie maksymalny poziom zysku. Obniżka powinna być na tyle wy-soka, by z jednej strony zachęcić klientów do korzystania z  oferty, ale z drugiej strony wciąż zapewniać zysk z każdej dodatkowej transakcji.

• Należy zminimalizować ryzyko dalszej odsprze-daży. Tak jak w przypad-ku serwisów aukcyjnych system logowania powo-duje, że zniżek nie moż-na przenieść na innego użytkownika, tak przy pricingu nieliniowym należy zadbać o  to, aby z obniżonych cen korzy-stali jedynie uprawnieni do tego klienci.

• System nie może być zbyt skomplikowany. Klienci w e-commerce będą zniechęceni ko-niecznością wykonywa-nia skomplikowanych kalkulacji, czy opłaca im się zakup.

• Pricing nieliniowy pre-miuje tych klientów,

którzy składają naj-większe zamówienia. W  skrajnej sytuacji próg uprawniający do uzyska-nia rabatu jest osiągalny tylko dla kilku najwięk-szych firm (zakładając, że mamy do czynienia z handlem B2B). W  świe-tle prawa jest to działanie dyskryminujące. Dlatego pricing nieliniowy musi być tak skonstruowany, aby wszyscy klienci nie tylko w  teorii mogli uzy-skać rabat.

W handlu internetowym cena stanowi jeszcze więk-sze wyzwanie niż w ja-kiejkolwiek innej branży. Szybkość i prostota spraw-dzania cen możliwe dzięki porównywarkom i serwisom aukcyjnym pozwalają po-tencjalnym klientom odna-leźć produkt w najniższej cenie. Dlatego też osiągnię-cie odpowiedniej marży przy zachowaniu atrakcyj-ności cen jest ogromnym wyzwaniem. Umiejętne wy- korzystanie pricingu nie- liniowego może być sku- tecznym rozwiązaniem.

Anna Maziarz - konsultant, Artur Staniec – dyrektor Simon – Kucher & Partners

strategie

40 mensis.pl

hociaż są to czynności absolutnie nie-zbędne do życia każdego sklepu inter-

W którym kierunku rozwijać sklep internetowy?

Dlatego dbanie o najważniejsze w Inter-necie narzędzie sprzedażowe, czyli sklep, jest kwestią życia i  śmierci dla marki budo-wanej w sieci. Jeśli więc w twoim przedsię-biorstwie jak dotychczas nie istnieje żaden roadmap sklepu internetowego, najwyż-sza pora przynajmniej naszkicować go. Aby to zrobić, należy koniecznie:

• rozrysować pewien plan działania przed-siębiorstwa na najbliższy rok, półrocze lub kwartał,

• posiadać wiedzę na temat użytkow-nika sklepu (analiza danych w Google Analytics pomoże), jego domniemanych potrzeb (i wynikających stąd celów),

• dokonać analizy walorów, jakie marka miałaby sobą reprezentować, a tym sa-mym wyznaczyć cele do zrealizowania (zazwyczaj wynikają one z misji firmy).

Andrzej Lemański

W życiu każdego opiekuna sklepu interneto-wego przychodzi moment, kiedy to bieżąca praca nad nowo wdrożonym sklepem kończy się, a zaczyna codzienna harówka przy dbaniu o zaplecze, wystawianiu produktów, przy pro- mocjach, newsletterach, reklamach…

netowego, to trudno powiedzieć, że służą one rozwijaniu go. Naturalnie zwiększają sprzedaż, ale nie prowadzą do budowania samego narzędzia sprzedażowego, jakim jest oprogramowanie sklepu.

Oczywiście, można by zepchnąć te sprawy na dostawcę oprogramowania, oglądając się jedynie na to, jaki pakiet innowacji zaoferu-je on na swoim roadmapie rozwoju sklepu w ciągu najbliższego roku. Ale jak po- wszechnie wiadomo, przewaga konkuren-cyjna wyraża się w  posiadaniu rozwiązań dedykowanych, skutecznie antycypujących przyszłe trendy. W takich działaniach, aby nasza marka jako pierwsza postawiła sto-pę tam, gdzie lornetka konkurencji nawet nie sięga. Innymi słowy, jedyna metoda, aby wygrać przyszłość, to w dużej mierze – wymyślić ją.

C

41mensis.pl

Gdy już przeprowadzimy stosowne analizy doku-mentów analogowych i cyfrowych, powinniśmy zapoznać się z potencjal-nymi możliwościami, jakie stawia przed nami polski i światowy handel interne-towy. To w ramach istnie-jących i nadchodzących trendów należy upatry-wać swoich szans na przy-szłość. Mądre rozwinięcie i pogłębienie wybranych zagadnień powinno po-zwolić nam na skuteczne prowadzenie walki z kon-kurentami w naszej branży. O jakich trendach mowa?

1. Automatyzacja marketingu

To najpoważniejszy trend na rynku sklepów interne-towych. Chociaż słyszy się o nim głównie, kiedy mo- wa o kupowaniu i sprzeda-waniu leadów sprzedażo-wych, to przyszłość auto- matyzacji wydaje się kla-rowna: zdecydowana część jego funkcji zostanie zaim-plementowana wewnątrz oprogramowania przedsię-biorstw.

Jak na razie sam fakt ko-rzystania z automatyzacji marketingu uchodzi za innowację i daje przewagę konkurencyjną, ale za kilka

lat nawet proste narzędzia marketingowe będą ofe-rować sporą część funkcji typu automation marke-ting. Tym samym wzro-śnie rola indywidualnego podejścia do tego typu rozwiązań. A te rodzą się wewnątrz firmy, która zna i rozumie swoją branżę oraz swojego klienta (użyt-kownika swojego sklepu).

Z kolei wdrożenie innowacji pozostanie w rękach wy-specjalizowanych dostaw- ców oprogramowania skle-pów internetowych. Jeśli więc dostawca twojego sklepu nie za bardzo wie, co  to takiego, ten marke- ting automation, lub twierdzi, że zajmie się nim w przyszłym roku, to  roz-waż przyjrzenie się innym, konkurencyjnym rozwiąza-niom na rynku oprogramo-wania sklepów interneto-wych.

Chociaż marketing automa-tion brzmi groźnie i mimo że firmy dostarczające tego typu zewnętrznych rozwią-zań usilnie próbują zrobić zeń narzędzie magiczne, to jest on dość prosty w  działaniu i opiera się przede wszystkim na ko-munikacji z klientem – e-mailowej, SMS-owej i  telefonicznej. Diabeł tkwi

Andrzej Lemański

w szczegółach – kontakt ten jest wywoływany przez różne zaprogramowane w systemie czynności, jakie wykona klient. Ponadto treść komunika-tów wysyłanych kupują-cemu jest z góry zaplano-wana, a tym samym jest realizacją wcześniej wymy-ślonej ścieżki sprzedażo- wej. Automatyzacja wy-raża się w tym, że udział człowieka w obsłudze owej ścieżki maleje do minimum.

Marketing automation jest o tyle rewolucją, że wyma-ga totalnie nowego podej-ścia do kwestii zarządzania procesami wewnątrz firmy. Do tej pory nie tworzono na skalę masową ścieżki zachowań dla oprogramo-wania sklepu internetowe-go dostosowanej do tego, co zrobi użytkownik. Tego typu rozwiązania zatrzy-mywały się co najwyżej na dziale handlowym i doty-czyły relacji dwóch stron w postaci klienta i sprze-dawcy.

Dlatego właśnie marketing automation jest przeło-mem. Zapowiada poważne zmiany w  interakcji na  linii oprogramowanie – użyt-kownik, gdzie konfiguracja następuje z obu stron. Użyt-kownik próbuje w ramach

strategie

42 mensis.pl

możliwości oprogramowania odnaleźć interesujący go produkt, zaś oprogramo- wanie może rekonfigurować potrzeby klien-ta w kierunku większych wydatków, rzecz jasna.

2. Społeczności

Temat budowania społeczności wokół marki i sklepu jest wciąż żywy i ma się dobrze, chociaż został zawłaszczony przez płytki dyskurs social media, które działają niczym piorun – zbierają potęż- ną energię, uderzają z wielkim łoskotem i nigdy dwa razy w to samo miejsce.

Budowanie społeczności jest zaś proce-sem trudnym, złożonym, wymagającym nakładów finansowych i umiejętności dużo większych niż jednorazowe zrobie- nie wokół siebie zamieszania, a  czasami i niezłego bałaganu.

Pomysł na zebranie społeczności w sklepie internetowym opiera się przede wszyst-kim o  komentarze i fora. Dla społeczności najistotniejsze jest stworzenie miejsca na dyskusje wśród użytkowników, z ko-lei istotą social media jest nawiązywanie dyskusji pomiędzy interesariuszami i  marką. Trudno też zauważyć, aby który- kolwiek modny aktualnie portal social media był wykorzystywany do dyskusji – Facebook, Twitter, Linkedin, Pinterest – te i inne portale służą de facto albo do au-toprezentacji, albo do prezentacji własnych poglądów. Ich formuła nie przewiduje kreowania prawdziwej dyskusji – co najwy-żej szarpanej, generowanej od wydarzenia do  wydarzenia, bez tworzenia stałej grupy (listy) dyskusyjnej.

Warto w tymi miejscu postawić sprawę

stojącą na głowie z powrotem na nogi i zadać sobie proste pytanie: kiedy ostatnio poszukując opinii o sklepie lub produkcie, natrafiłem na Facebooka, Twittera etc.? Odpowiem: nigdy albo sporadycznie, zupełnym przypadkiem. Sprawa jest banalnie prosta – tego typu portale nie produkują i nie pozycjonują porządnych treści dotyczących porad za-kupowych, bo te są w dalszym ciągu do-meną klasycznych for internetowych, zaś same fora, które obrosną w stałych bywal-ców przyciągają wartościowy ruch każdego dnia, każdym kolejnym, nowym tematem. Nie ma nic lepszego w pozycjonowaniu na długi ogon niż własne, konsekwentnie prowadzone forum dyskusyjne.

3. Content marketing

Marketing treści pozostaje wciąż najlep-szą metodą zwrócenia uwagi konsumenta na markę, która nie chce konkurować za pomocą rozdawnictwa w postaci najniższych cen czy mnóstwa gratisów. Oferowanie bezpłatnej wiedzy to nadal w bardzo wielu branżach wystarczają-ca zachęta do kupna, szczególnie, jeśli przedmiotem jest produkt specjalistyczny, wzbudzający obawy, kontrowersje, a  jego wybór wymaga najbardziej nieprzyje- mnej rzeczy na tym świecie – wysiłku umysłowego, który może zostać ograniczo-ny dzięki trafnej i dobrze przedstawionej treści.

Ciekawą formą content marketingu jest dołączanie do urządzeń elektronicznych unikalnych aplikacji. Sam padłem niegdyś ofiarą tego typu rozwiązania, które jest domeną firmy Dell. Podczas poszukiwania tabletu do zdalnego sterowania kompute-

43mensis.pl

O ile reklama była dźwi-gnią klasycznego handlu, o tyle wygoda jest dźwignią handlu elektronicznego – w najrozmaitszych for- mach, jak widać. Content marketing bazujący na suchych artykułach to po-ziom tzw. beginnera. Im lepsza znajomość branży i klienta, tym ciekawsze i  bardziej unikalne rozwią-zania możemy zastosować. Z pewnością będą też tań-sze i  bardziej wydajne niż wykupienie miesiąca rekla-my na dowolnym polskim portalu horyzontalnym. Korzystanie z tej ostatniej opcji wskazuje na nieskoń-czony budżet. Daje także odczuć desperację wiszącą w powietrzu.

rem natrafiłem na tablet Della, posiadający domyśl-nie zainstalowaną aplikację o funkcjonalności właśnie mi potrzebnej. To nic, że na rynku jest kilkadzie-siąt tego typu aplikacji, w tym wiele bezpłatnych, i można zainstalować je na każdym tablecie z sys-temem Android. Po co szukać i testować, skoro uznany specjalista, Dell, domyślnie dołącza spraw-dzone, przetestowane i w dodatku normalnie płatne oprogramowanie do tabletu, którego cena jest przy okazji konkuren-cyjna (+/-10%) w stosunku do innych?

Jaki jest koszt zainstalowa-nia tego typu aplikacji dla Della? Zapewne oscyluje w granicach kilku dola-rów dla każdego tabletu. Co w zamian mógł-bym otrzymać? Może 1 dodatkowy gigabajt dysku, może o 100  Mhz szybszy procesor, a może 0.5  cala dłuższą przekąt-ną ekranu lub obudowę z  gustownego aluminium zamiast przyzwoitego pla-stiku. Czy cokolwiek z tych opcji, jakie miał Dell, wyróż-niłoby go na tle konkuren-cji? Odpowiedź jest oczywi-sta: nie.

4. Ekspansja zagraniczna

To temat, który poruszałem już na łamach poprzednie-go „Mensisa”. Inspirowany jest ekspansją zachodnich sklepów internetowych na polski rynek. Wystar-czy spojrzeć na Sarenzę lub Zalando. W  szczegól-ności to drugie wyrosło przede wszystkim na nie-poskromionej chęci eks-pansji na  kolejne rynki eur opejskie. Warto próbo-wać swoich sił z prostymi wersjami sklepu w obcych językach, warto także wymagać obcojęzycznych wersji sklepu internetowe-go od dostawców oprogra-mowania. Należy walczyć o tłumaczenie podstawo-wych przycisków i komend, które pojawiają się w stan-dardowych szablonach graficznych – nawet za rozsądną dopłatą. Powinno się także zadbać przynaj-mniej o tytuły produktów i o ścieżkę zakupową w języku angielskim, o kon-to bankowe w euro oraz pracownika z podstawową znajomością języka ob-cego. A jeśli odnotujemy wzrost odwiedzin lub kon-taktów z zagranicy, walka w polskim piekiełku walczą-cym na ceny może odejść w przeszłość…

„...kiedy ostatnio poszu-kując opinii o sklepie lub produkcie, natrafiłem na Facebooka, Twittera etc.? Odpowiem: nigdy albo sporadycznie, zupełnym przypadkiem. Sprawa jest banalnie prosta – tego typu porta-le nie produkują i nie pozycjonują porząd-nych treści dotyczą- cych porad zakupo- wych, bo te są w dal- szym ciągu domeną kla-sycznych for interneto-wych

strategie

44 mensis.pl

Przejęcie to inaczej wykup większościowe-go lub decyzyjnego pakietu akcji, co w prak-tyce oznacza, że przejmujący zyskuje pełną kontrolę nad firmą. W tej sytuacji może od-wołać zarząd, powołać nowy, a także zmie-nić wszystkie dotychczasowe strategie. Prze-jęcie może nastąpić za zgodą danej firmy, ale i bez niej. W pierwszym przypadku przej-mowana firma odsprzedaje część swoich akcji przejmującemu, zazwyczaj wierząc w jego dobre intencje, a także struktu-ryzując bezpieczne warunki „kapitulacji”. Wrogie przejęcie oznacza zaś, że przej- mujący wykupuje akcje na wolnym rynku, na co przejmowana firma nie ma dużego wpływu. Sama może jedynie skupować swoje akcje, aby podwyższyć ich cenę i de facto utrudnić zadanie agresorowi.

Fuzja oznacza, iż przedsiębiorstwa uważają się za równorzędne podmioty, bardzo czę-sto też przedstawiają podobną wartość do-daną. W skrócie jest to proces, który stano-wi dobrowolne połączenie  majątku  dwóch lub kilku  firm w jeden organizm. Głównym założeniem fuzji jest zjednoczenie w celu

polepszenia sytuacji obydwu stron.

Nie tylko księgowe i cyfrowe wskaźniki powinny być decyzyjne przy fuzjach i  przejęciach. Bardzo istotne jest przede wszystkim jakościowe podejście, za którym idzie prawdziwa synergia.

Nieudane fuzje

Przy nieudanej fuzji firma ryzykuje przede wszystkim utratę niezależności. Oznacza to, że nowy partner, posiadając odpowiedni udział w przedsiębiorstwie, może narzu-cać swoją wolę zarządowi – niekoniecznie właściwą. Wadami fuzji są przeważnie także zbyt duże przepłacenie za firmę, obecność ukrytych wad kupionej spółki oraz długie okresy wewnętrznej przemiany kulturowej.

Jeżeli zaś firma wybierze partnera w sposób ostrożny i profesjonalny, uwzględniając nie tylko profity finansowe, może na symbiozie skorzystać. Najlepsza fuzja firm powinna opierać się na wartościach synergiczno- jakościowych, a nie jedynie zyskach pie-

Jakość fuzji na polskim rynku coraz wyższa

Fuzje i przejęcia (M&A) mają ogromne znaczenie dla gospodarki, ponieważ gwarantują rozwój, co jest tożsame z sukcesem spółek. To codzienność światowego rynku kapitałowego. Niezależnie od tego, czy na sprawę patrzymy od strony kupującego, czy sprze- dającego, istotą tego procesu są wzajemne korzyści. Jeśli fuzje i przejęcia by nie istniały, rynek cofnąłby się w rozwoju pewnie o 50, może 70 lat.

45mensis.pl

niężnych. Zyski to przede wszystkim: nowe rynki, obniżona konkurencja czy powiększo-ny wachlarz brandów.

Wrogie przejęcia

Wrogie przejęcie polega na tym, że ataku-jący może przekonać większość akcjona-riuszy do zmiany zarządu, który nie wyrażał zgody na transakcję. Może także wystawić ofertę skupu akcji wyższą niż rynkowa lub dokonać LBO (czyli wykupu lewarowanego,

danego majątku, historycznych dokonań, przyszłych możliwości oraz synergii, czyli np. do sytuacji, w której para wcześniej mieszkająca osobno postanawia zamiesz-kać razem. Oznacza to, że jedno z mie- szkań będą mogli sprzedać bądź wynająć, co przyniesie im dodatkowy dochód.

Metod wyceny jest tyle, ile osób jej się po-dejmujących. Każdy robi to inaczej. Moż-na np. zwrócić uwagę na to, ile na chwilę

Polacy są bardzo do-kładni i staranni, przez to polscy analitycy, dok-torzy matematyki finan-sowej i stosowanej są w Londynie bardzo cenieni. Jedynym obsza- rem, gdzie wynikowo moglibyśmy przegrać z Londynem, są kontak- ty i zbyt duży kręgosłup moralny.

kredytowanego lub wspoma-ganego dźwignią finansową).

Największa w historii pró-ba tego rodzaju działania dotyczyła wrogiego przeję-cia koncernu Mannesmann przez amerykańsko-brytyjski koncern Vodafone Airtouch, którego wartość wyniosła aż 198,9 mln dolarów. Po długim i bardzo niejasnym okresie ne-gocjacji transakcja w  efekcie końcowym otrzymała akcep-tację zarządu Mannesmanna, a ten – jak to w  takich sytu-

acjach bywa – otrzymał milionowe odprawy.

Do pierwszego w historii polskiej Giełdy Papierów Wartościowych wrogiego prze-jęcia doszło prawdopodobnie 27 maja 2008 roku. Spółka Vistula  &  Wólczanka SA przejęła pakiet kontrolny spółki W.  Kruk, zajmującej się biżuterią.

Fuzja jest jak małżeństwo

Fuzje są jak małżeństwa. Obydwoje partne-rzy muszą się w  sobie „zakochać”, po czym dokonują wzajemnej „wyceny”. Można to porównać do wzajemnej ewaluacji posia-

obecną partner posiada go-tówki, i określić, ile jej będzie miał w przyszłości. Wtedy przydatna okaże się metoda DCF (Discounted Cash Flow) będąca dobrym punktem startowym. Jest to meto-da, która dokonuje wyceny projektu spółki albo jej po-szczególnych aktywów. Wy-korzystuje się w niej podej-ście rachunku wartości pieniądza w czasie, co oznacza, że wszystkie przyszłe przepływy pieniężne są szacowane i dys-kontowane  w celu określenia

ich  wartości bieżącej. Wartość używanej stopy dyskontowej w większości odpowia-da  kosztowi kapitału  oraz zawiera w sobie ocenę ryzyka dotyczącego przyszłych prze-pływów pieniężnych.Małżeństwa czasem wytrzymują próbę czasu, ale niestety nie zawsze. Tak samo jest w  przypadku partnerów biznesowych. Zazwyczaj jedną ze składowych umowy małżeńskiej jest klauzula zawierająca tzw. termination rights, traktujące o sytuacjach, gdy jedna ze stron ma prawo wycofać się z układu na skutek zaniedbania czy też zaniechania tej drugiej.

strategie

46 mensis.pl

Przepisy regulujące fuzje i przejęcia

W Polsce przepisy związane z fuzjami i przejęciami reguluje Kodeks spółek han-dlowych, jak również Urząd Ochrony Kon-kurencji i Konsumentów oraz postanowienia wewnętrzne firm. Sytuacje, kiedy można emitować, skupować, inwestować czy wyco-fywać akcje powinny być wcześniej wspar-te uchwałami zatwierdzonymi przez walne zgromadzenie.

Polskie a londyńskie fuzje

Jakość polskich fuzji jest coraz wyższa. Firmy sprzedające swoje udziały zwraca-ją uwagę i liczą się z faktem, iż ich partner musi mieć z nimi wspólną wizję, aby odnieść sukces. W mojej ocenie przejęcie Złotych Tarasow przez Axa było trafionym ruchem sprzedaw-ców, a i bliższe przyjrzenie się grupie Lux Med sprzedanej Anglikom napawa optymizmem, jeżeli chodzi o polski rynek M&A. Na każ-dym etapie tych procesów liczą się przede wszystkim kontakty. Firma Mid Europa Part-ners, inwestując w Lux Med, od początku wiedziała komu go sprzeda, dzięki czemu osiągnie 250% zwrotu. Kupiła, przygotowa-ła do sprzedaży, sprzedała – idealny proces. Mimo to można zauważyć, że tak napraw- dę polski rynek fuzji i przejęć wciąż racz-kuje. Zagraniczni konsultanci z JP Morgan, Credit Suisse, Goldman Sachs i inne ban-ki są obecni przy 85% transakcji. Owszem, Polacy pracujący w tych firmach w  Polsce również aktywnie działają, niemniej zachod-nia kultura prowadzenia biznesu wciąż jest u nas bardzo pożądana. Prawo, strategie obronne, narzędzia ataku, sposób negocjacji idący w parze z inną mentalnością sprawia-

ją, że styl londyński i nowojorski są znacznie bardziej bezwzględne, wymagające więk-szego skupienia i doświadczenia.

Polacy są bardzo dokładni i staranni, przez to polscy analitycy, doktorzy matematy-ki finansowej i stosowanej są w Londynie bardzo cenieni. Jedynym obszarem, gdzie wynikowo moglibyśmy przegrać z Lon-dynem, są kontakty i zbyt duży kręgosłup moralny. W Londynie w transakcje zaan- gażowani są jedni z głównych graczy. Tam nie patrzy się, czy proces dotyczy wroga, czy przyjaciela – liczy się maksymalny zysk. Oczywiście w Polsce również odbywają się twarde negocjacje, ale niepisana uczciwość wciąż występuje znacznie częściej. Wielu osobom polska kultura biznesowa bardziej odpowiada. Mając doświadczenia londyń-skie, mogę szczerze przyznać, że  wolę jed-nak działać w naszym kraju.

Marcin Lewicki, Prezes Kantor77.pl

47mensis.pl

www.loopa.eu/raporty/

Optymalizujemy metody promocjiBadamy, które formy promocji dają największą szansę na sprzedaż aby zoptymalizować koszty.

Pomagamy dobrać asortymentPodpowiadamy, które artykuły stale przynoszą dochody a które Podpowiadamy, które artykuły stale przynoszą dochody a które dopiero zaczęły. Wskazujemy też, których warto się pozbyć by nie zalegały w magazynie.

Obserwujemy trendy i zmiany rynkoweBadamy zarówno zmiany asortymentu jak i zmiany cen na przestrzeni miesięcy, obserwujemy ogólne wydarzenia w branżyi przedstawiamy pełen oraz zmian.

Wspieramy budowanie strategii sprzedażyWspieramy budowanie strategii sprzedażyZnajdujemy odpowiedź na 3 kluczowe pytania dla każdego sklepu: co zaoferować, za ile i do jakiego klienta.

Segmentacja klientów w sklepie internetowym kluczem do zwiększania konwersji sprzedaży

Segmentacja klientów to nic innego jak przeanalizowanie zachowania kupujących oraz określenie, czym charakteryzuje się klient, który przy- nosi sklepowi największe zyski. Ta wiedza przyniesie profity, jeśli zosta- nie wykorzystania bezpośrednio w działaniach marketingowych. Każdy sklep internetowy ma niepowtarzalne możliwości groma- dzenia informacji o swoich klientach, jeszcze zanim dokonają oni pierwszego zakupu, lecz rzadko kiedy w pełni te szanse wykorzystuje.

Piotr Oracz

egmentacja klientów nie jest nowością na rynku, choć coraz częściej słyszy się

Aby to osiągnąć, tworzone są dedykowane rozwiązania Business Intelligence umoż-liwiające przetwarzanie ogromnych ilości informacji, ich analizę, predykcję, asocjację (wykrywanie zależności między produktami, zrachowaniami itp.). Działania te kosztują spore pieniądze, nie wspominając o koniecz-ności posiadania serwerów potrzebnych do ich działania czy licencji. Loopa.eu, bazując na doświadczeniu swoich ekspertów, zdo-bytym wśród największych firm w kraju i na świecie, postanowiła własnymi siłami zbudować system klasy Business Intelligen-ce oraz umożliwić sklepom internetowym dostęp do eksperckich narzędzi i usług, których głównym celem jest zwiększanie przychodów e-sprzedawców bez ponosze-nia ogromnych kosztów na zbudowanie i utrzymanie takiego rozwiązania. Systemy analityczne dające podstawę do dostroje-nia oferty dla klientów są już standardem w wielu sektorach gospodarki. Wkrótce sta-ną się normą również wśród sklepów inter-netowych.

So niej w kontekście działania sklepów inter-netowych. Tego typu rozwiązania wdraża się od dekady czy nawet od dwóch. Pionierami w tej dziedzinie są przede wszystkim sekto-ry: bankowy i telekomunikacyjny. Globalne firmy z tych branż mają miliony użytkowni-ków w każdym państwie i miedzy innymi dla nich tworzą całe oddziały lub departamen-ty zajmujące się przede wszystkim groma-dzeniem, przetwarzaniem i  analizowaniem danych – właśnie po to, aby tworzyć dla klientów nowe produkty. Są to np.: nowe taryfy z konkretnymi stawkami za rozmowy z wybranymi telefonami, liczbą smsów czy też lokaty łączone z funduszami inwestycyj-nymi, rachunki oszczędnościowe z dodatko-wymi funkcjonalnościami. Wszystko to ma na celu:

• wyprzedzenie konkurencji i zaoferowanie korzystniejszych rozwiązań,

• dopasowanie produktów do zmieniają-cych się upodobań i potrzeb klientów.

strategie

48 mensis.pl

49mensis.pl

Piotr Oracz

Gromadzenie danych o klientach

Jeśli chcemy zrozumieć zachowania naszych klientów, musimy zacząć się im przyglądać. Obserwację możemy podzielić na dwa głów-ne etapy:

Jak najczęściej dochodzi do tego, że odwie-dzający staje się jego klientem e-sklepu?

W tym etapie należy gromadzić takie dane o tym:

• W jaki sposób odwiedzający trafił na stro-nę sklepu (poprzez wyszukiwarki, kampa-nie AdWords, fanpage, mailing, porówny-warki cenowe, platformy handlowe itp.);

• Jakich fraz szukał potencjalny klient w sklepie internetowym;

• Jakie przeglądał kategorie produktów i ja-kie produkty;

• Czy dodał coś do koszyka i jeśli tak, to jakie produkty;

• Ile razy odwiedził stronę przed dokona-niem zakupu oraz oczywiście kiedy nastą-piła każda z wizyt;

• Czy i na jakim etapie porzucił koszyk.

• Co i jak kupują już pozyskani klienci?

Drugi etap koncentruje się na okresie, kiedy odwiedzający stał się klientem sklepu. Należy wówczas jeszcze pilniej śledzić jego poczynania, np. poprzez gromadzenie na-stępujących danych:

• Jakie produkty kupił klient, w jakiej cenie i w jakich ilościach, kiedy to zrobił;

• Z jakich korzysta form płatności, dostawy czy odbioru;

• Do jakiego województwa/miasta trafia za-kupiony towar;

• Wszelkie możliwe do zebrania informa-

01

02

cje o kliencie (np.: wiek, płeć, przychody, zainteresowania);

• Czy klient zwracał towar, czy składał reklamację;

• Czy klient powrócił jeszcze na stronę sklepu;

• Jakich kolejnych produktów szukał, jakie przeglądał kategorie;

• Jakie kolejne zakupy zrealizował.

W ten sposób sklep zaczyna kolekcjono-wać kluczowe informacje, na bazie których można przygotować pierwszą segmenta-cję klientów w oparciu o dane historycz-ne. Segmentacja klientów jest procesem wymagającym systematycznego powtarza-nia i uzupełniania wypracowanego modelu o informacje o profilach klientów.

Profile klientów – co zrobić z tą wiedzą?

Wartościowa analiza może zostać wykona-na, jeśli sklep ma dane historyczne zebrane co najmniej z  jednego sezonu. Oczywiście nie należy się łudzić, że produkty sprzed roku będą osiągały porównywalne wyni-ki sprzedażowe w kolejnym sezonie, jest jednak wysoce prawdopodobne, że  zacho-wanie klientów na stronie sklepu będzie bardzo podobne do adekwatnego okresu z poprzedniego roku. Bez wątpienia jednak wszystko zależy od branży, w jakiej sklep działa. Jeśli oferowany asortyment jest ściśle związany z pogodą, to i te czynniki należy brać pod uwagę, obserwując dane.

strategie

Wynikiem analizy są zdefiniowane profile klientów, które mogą charakteryzować się następującymi właściwościami (uzależnio-nymi od danych wejściowych):

• Opis typowego klienta (wiek, płeć, woje-wództwo, miasto, itp.);

• Informacje o tym, w jaki sposób najczę-ściej trafia po raz pierwszy do sklepu;

• Dane na temat tego, ile wydaje w sklepie (należy bazować łącznie na całej dotych-czasowej historii, a także wyselekcjono-wać z niej okresy, np. kwartały);

• Informacje o tym, jakie kategorie produk-tów go interesują, w jakiej cenie oraz ilości, kiedy je kupuje;

• Dane o tym, które produkty najczęściej kupuje jednocześnie (kilka produktów w ramach jednej transakcji zakupowej).

Ze wszystkich uzyskanych profili najbardziej interesuje nas grupa klientów przynosząca największe przychody dla sklepu. Poniżej znajduje się rezultat przykładowej, wstępnej analizy, zawierający zidentyfikowane klastry klientów. Im ciemniejszy kolor klastra, tym jego większa koncentracja wokół klientów przynoszących największe przychody dla sklepu.

W kolejnych krokach analizujemy cechy charakterystyczne dla klientów każdego klastra, aby zrozumieć, czym wyróżniają się na tle pozostałych. Po zrozumieniu różnic i wyodrębnieniu części wspólnych poszcze-gólnych profili nadchodzi czas, by skorzystać z najważniejszej funkcjonalności systemu do segmentacji klientów, a mianowicie:

• Sklasyfikowania istniejących klientów do poszczególnych klastrów;

• Wdrożenia klasyfikacji potencjalnie nowych klientów w czasie rzeczywistym.

Po co przypisywać istniejących i poten-cjalnych klientów do klastrów? Ponieważ z tego będą wynikać konkretne działania marketingowe (więcej na ten temat w ostat-niej części).

Klasyfikacja istniejących klientów

W pierwszej kolejności dokonujemy klasy-fikacji istniejących klientów, mając do dys-pozycji pełne dane o nich (historia działań, transakcji, reklamacji). Klasyczny model za-kłada, że jeden klient może się znaleźć tylko w jednym klastrze. Jeśli jednak będziemy tworzyć osobną segmentację, np.: w roz-biciu na okres w ciągu roku, to wtedy jed-nego klienta będzie można zaklasyfikować

do kilku klastrów. Kluczem jest jednak porządek, aby w jednej chwili dla kupującego była okre-ślona jedna strategia działań promocyjnych i reklamowych we wszystkich narzędziach marketingowych, oraz aby nie dostawał on sprzecznych komu-nikatów wynikających do przy-należności do różnych profili (nie  wspominając już o  spamo-waniu klienta zautomatyzowa-nymi mailami przypisanymi do różnych profili).

51mensis.pl

Klasyfikacja potencjalnie nowych klientów w czasie rzeczywistym

Klasyfikacja zachowania nowych i istnie-jących klientów w czasie rzeczywistym to największy atut, daje bowiem  możliwość zwiększania konwersji sprzedaży. Narzędzie działa w następujący sposób:

1. Sklep w sposób automatyczny wysyła na temat potencjalnego klienta informacje dotyczące każdego wyszukanego słowa, każdej odwiedzonej strony, przeglądanej kategorii czy produktu;

2. Przesłane informacje są przetwarzane w czasie rzeczywistym. Jeśli w wyniku obserwowanych działań klienta sys-tem uzna, że użytkownik zachowuje się w sposób bardzo zbliżony do  profilu klientów decydujących się na zakupy w sklepie lub wręcz do profilu klientów, którzy realizują w nim większe zakupy, ten fakt zostaje automatycznie zgłaszany do  zintegrowanych narzędzi marketingo-wych.

Ostatni rozdział opisuje przykłady, w jaki sposób narzędzia marketingowe mogą wykorzystać informację o tym, do jakiego profilu należy klient.

Profile klientów – monetyzacja wiedzy

Wiemy już, jak wygląda profil klienta, dzięki któremu sklep zarabia najwięcej. Co możemy jako sklep zrobić z tą wiedzą? Odpowiedź jest prosta – zwiększyć swoje wyniki sprzedażowe.

Poniżej przedstawiamy przykładowe działa-nia marketingowe:

1. Remarketing: pozwala przede wszystkim na zastosowanie dodatkowych działań promocyjnych związanych z wyszukiwa-

niem produktów bądź dokonaniem zaku-pów przez klienta. W zależności od klastra, do jakiego klient został zaklasyfikowany, możemy rozpocząć kampanię remarketin-gową dedykowaną właśnie dla niego. Nie ma sensu wyświetlać reklam przegląda-nych produktów osobom, które najpraw-dopodobniej wcale nie są zainteresowane zakupem. Skoncentrowanie działań mar-ketingowych i promowanie konkretnych produktów lub akcesoriów do już za- kupionych produktów powinno być skoncentrowane na klientach rzeczywi-ście zainteresowanych zakupem. W  jaki sposób to sprawdzić? Segmentacja dzia-łań klientów pomoże nam określić profil klientów, do jakich warto kierować taką formę reklamy. Profil ten będzie przede wszystkim zbudowany na bazie dzia-łań i akcji wykonywanych przez klien-tów zarówno w przeszłości, jak i w czasie rzeczywistym. Ten zabieg pozwala bardzo dobrze gospodarować przydzielonym budżetem marketingowym i  rozdyspo-nowywać go na klientów, którzy dają naj-większe perspektywy na zakup w naszym sklepie.

2. Lead Scoring: pozwala na przydziela-nie punktów poszczególnym klientom za określone działania wynikające z ich zachowania. W klasycznych rozwiąza- niach tego typu te punkty są najczęściej przydzielane na podstawie intuicji sprze-dawcy, np.: jeśli klient odwiedzi stronę, dostaje 1  punkt, za  dodanie e-maila do newslettera otrzymuje 10 punktów, za dodanie produktów do koszyka 50 punk-tów itd. Jeśli w ciągu tygodnia otrzyma łącznie 150  punktów, to rozpoczynamy do niego mailową wysyłkę ofert. W jaki sposób segmentacja klientów może usprawnić ten proces?

strategie

mensis.pl

Pozwoli przede wszystkim:

• Wyłowić, które działania klientów rzeczy-wiście mają wpływ na zakupy w dłuższej relacji klient-sklep. Nie ograniczamy się do analizy w trakcie trwania pojedynczej sesji;

• Przypisać wagi (punkty) do poszcze-gólnych działań klientów, dzięki czemu można ocenić ich zachowanie w sposób wiarygodny, nie opierając się tylko na własnym wyczuciu i intuicji;

• Przypisać kluczowe progi punktowe, po przekroczeniu których należy wyko-nać akcje marketingowe, np.: zrealizo-wać wysyłkę mailową z ofertami pasują-cymi do użytych fraz czy też akcesoriów do produktów, jakie zakupiono.

Segmentacja klientów wdrożona w skle-pie jako część procesu sprzedażowego sta-nowi ogromną przewagę konkurencyjną oraz umożliwia znaczne zwiększenie wyników sprzedażowych. Klient staje się przede wszystkim skarbnicą wiedzy po- zwalająca nam lepiej zarządzać budże-tem marketingowym oraz uzyskiwać dużo lepsze wyniki sprzedażowe.

REKLAMA

Piotr OraczOd 2007 roku konsultant w Microsoft w zakresie Busi-ness Inteligence, współtwór-ca platformy Loopa.eu

53mensis.pl

Amazon jako sklep i platforma sprzeda-żowa stał się jednym z najważniejszych graczy rynku e-commerce. Niepodwa- żalnie jest on największym konkurentem Ebay’a. Wielu sprzedawców interneto-wych ma styczność ze sklepem Amazon na linii sprzedawca - konsument niewielu jednak jest w stanie wykorzystać poten-cjał tego giganta z korzyścią dla własnego biznesu. Amazon jako kanał dystrybucji sklepu internetowego może być świet-nym wsprciem dla podmiotów wy-chodzących na zagraniczne rynki. O tym, że warto pozyskiwać klientów z zachodu i zwiększać zasięg prowadzo-nej działalności nie trzeba chyba nikogo przekonywać. Pozostaje jednak pytanie jak robić to skutecznie przy wykorzystaniu potencjału firmy Jeffa Bezosa?

Dla polskich użytkowników i sprze-dawców Amazon nie jest jeszcze bez-pośrednio dostępny, dlatego - tak jak w przypadku sprzedaży przez Ebay.de - należy zarejestrować się w serwisie za pośrednictwem innego państwa, np. Amazone.de. W tej sytuacji chcąc rozpo-

cząć sprzedaż za pośrednictwem serwisu Amazon należy zarejestrować firmę u na-szych zachodnich sąsiadów (więcej infor-macji na ten temat przedstawiłem w po-przednim artykule: „Na podój Europy przez ebay.de”). Jeżeli ten warunek jest spełniony, kolejnym krokiem jest przesłanie zgłoszenia o chęci współpracy do przedstawicieli skle-pu Amazon (drogą mailową lub telefonicz-ną). Krótka informacja o chęci wprowadze-nia do oferty platformy Amazon produktów z własnego e-sklepu powinna wystarczyć na pierwszym etapie rozmów. Po krótkiej wymianie informacji oraz opisaniu profi-lu działalności firmy, pracownik Amazona powinien zdecyduje czy warto przesłać apli-kującej firmie zaproszenie do współpracy – podmiot zamierzający rozpocząć współ-pracę z serwisem nie może zarejestrować się samodzielnie jako sprzedawca lecz musi zostań zaproszony do współpracy przez przedstawiciela firmy Amazon. Na szczęście praktyka pokazuje, że nawet przy niewielkiej skali działalności sklepu internetowego ist-nieją duże szanse na sprawne uruchomienie sprzedaży w tym kanale dystrybucji.ie.

Amazon - ważny kanał dystrybucji

W poprzednim wydaniu magazynu „Mensis.pl” przedstawiłem sposób wejścia na rynek niemiecki za pośrednictwem Ebay.de. Tym razem przyjrzymy się alternatywnemu rozwiązaniu skutecznie wspierającemu dystrybucję e-sklepu na rynkach Europy Zachodniej.

Warto jednak wstępnie przygotować się na rozmowę z przedstawicielami Amazon, gdyż firma aplikująca do współpracy otrzyma sze-reg konkretnych pytań, m.in.:

• czym się zajmuje firma;

• skąd mamy towar, czy jesteśmy dystrybu-torem, czy też producentem;

• czy nasza nazwa firmy jest zastrzeżona w urzędzie patentowym (nie jest to warunek konieczny ale warto go spełniać);

• czy posługujemy się europejskimi kodami EAN (nie chodzi tu o numery wygenero-wane przez nasz system wewnętrzny. War-to jest posiadać kody EAN, w przeciwnym wypadku przygotowanie produktu i zaim-portowanie go do oferty Amazona będzie trwało znacznie dłużej);

• czy sprzedawany towar mamy na maga-zynie;

• jak mamy rozwiązaną kwestie logistyki;

• z jakimi firmami kurierskimi mamy podpi-saną umowę o współpracy;

• ilu pracowników zatrudnia nasz sklep in-ternetowy?

Po pomyślnym przejściu weryfikacji firma otrzymuje wiadomość z danymi do logowa-nia w systemie Amazon Sellercentral. Kolej-nym krokiem jest uzupełnienie podstawo-wych informacji o prowadzonej działalności:

• dane firmy;

• adres do przesyłek zwrotnych;

• regulamin;

• forma dostawy i opłaty za przesyłkę.

W razie jakichkolwiek problemów war-to prosić o wsparcie przydzielone-go do współpracy opiekuna, który

podpowie jak przebrnąć przez wszystkie wymagane punkty. Warto pozostać w sta-łym kontakcie z koordynatorem współpracy, gdyż jako można liczyć na szereg cennych wskazówek dotyczących wykorzystania po-tęgi Amazona w celu zwiększania sprzedaży.

Po przebrnięciu przez kwestie formalno organizacyjne sklep staje przed zadaniem przygotowania produktów do sprzedaży.

W sytuacji gdy sklep internetowy operuje kodami EAN najtrudniejsza część tego eta-pu jest zrealizowana. W sytuacji gdy nie po-sługujemy się kodami EAN Amazon nakaże stworzyć tzw. kody ASIN dla oferowanych produktów. Technicznie jest to zadanie ła-twe ale bez możliwości jego automatyzacji, może być bardzo czasochłonne. Wspomia-ne kody, opisy produktów oraz ich warian-ty tworzy się w specjalnie przygotowanych tabelach, które dostępne są w panelu admi-nistracyjnym Amazon Sellercentral. Warto przy tym wspomnieć, że zdjęcia przypisy- wane do produktów powinny spełniać wy-mogi serwisu Amazona, w przypadku odzie-ży będzie to m.in.:

• wysoka rozdzielczość;

• białe tło;

• zdjęcie na modelu;

• zdjęcie odcięte nad kolanami, poniżej pasa, nad brodą, poniżej nosa.

Wszystkie informacje odnośnie specyfikacji zdjęć do konkretnych kategorii produkto-wych są dostępne w centrum administracyj-nym sprzedawcy Amazon.

Warto wiedzieć, że Amazon - podobnie jak Ebay - udostępnia podstawowe narzędzia do obsługi zamówień. Nie można jednak za jego pomocą generować dokumentów

54 mensis.pl

strategie

sprzedażowych. Do tego celu potrzebny jest zewnętrzny program magazynowo--sprzedażowy, który wygeneruje niezbęd-ne dokumenty. Amazon bazuje natomiast na plikach w formie tekstowej (.csv) dzięki czemu umożliwia łatwy export/import prze-prowadzonych transakcji wraz z pełnymi da-nymi teleadresowymi klientów. Obok ocen i opinii, które zbieramy po każdej sprzeda-ży, należy pamiętać o kontakcie z klientem! Zapytania klientów nie mogą oczekiwać na odpowiedź dłużej niż 24 godziny – to tyczy również weekendów oraz dni wolnych od pracy. Również procedury zwrotu muszą być na bieżąco realizowane. Warto też za-pamiętać, że jedna z najważniejszych zasad obsługi klienta brzmi: „żadna wiadomość nie może pozostać bez odpowiedzi i to my musimy być stroną, która wysyła ostatniego maila”.

Chcąc zwiększyć sprzedaż za pośrednic-twem platformy Amazon do dyspozycji sprzedawcy pozostaje kilka podstawowych narzędzi promocji: planowanie akcji promo-cyjnych, udzielanie zniżek i rabatów stałym klientom wyróżnianie ofert widocznych w opcji Prime. Większość z tych narzędzi jest darmowa. Niestety, żeby skorzystać z naj-skuteczniejszych (np. Prime) należy liczyć się z tym, że towar powinien znajdować się na magazynie Amazona. Wielu małych sprze-dawców słysząc te słowa uważa, że ich towar musi zostać wysłany na magazyn Amazona i tym samym pozostaje zablokowany do sprzedaży w innych kanałach dystrybucji. Owszem, można skorzystać z takiej ewen-tualności i jest to bardzo dobre rozwiązanie dla firm, których siedziba jest odległa od granicy ale w wielu przypadkach nie jest to konieczność. Proces logistyczny może być realizowany z siedziby sprzedawcy do klien-tów końcowych.

Bartosz JasinskiE-Sales Manager

(+48) 513 066 766kontakt@e-rynek.eu

Jak opłacane są sprzedaże? Klient opłaca za-kupiony towar przez tzw. Amazon Payments. Jest to wewnętrzny system Amazona, do którego sprzedawca nie ma wglądu. Ama-zon pobiera opłaty prowizyjne, a następnie wypłaca sprzedawcy środki za sprzedany towar. Częstotliwość wypłat jest uwarunko-wana ilością transakcji oraz ich wartością. Najdłużej na wypłatę można czekać tydzień, najkrócej jeden dzień. Warto wspomnieć, że prowizja od sprzedaży za pośrednictwem serwisu Amazon jest jedna i bez względu na kategorię czy woskość transakcji wyno-si 15%. Na prowizję składają się wszystkie koszty włącznie z prowizją za korzystanie z Amazon Payments. Na pierwszy rzut oka może wydawać się, że jest to wygórowana stawka ale w rzeczywistości warto wziąć pod uwagę, że produkty oferowane w skle-pie Amazon są z reguły droższe niż te same oferty w serwisie Ebay. Klienci Amazona płacą przede wszystkim za bezpieczeństwo, wysoką jakość obsługi i szybkość realizowa-nych zamówień, a nieco wyższa cena ma znacznie niższą wagę przy podejmowaniu decyzji zakupowych.

Rozpoczynając sprzedaż zagranicą nie po-winniśmy pomijać Amazona, gdyż jest on równie popularny co Ebay, a kultura zaku-powa jest tam dużo wyższa. Mimo wyższych kosztów związanych ze sprzedażą transakcje przebiegają równie sprawnie co w innych portalach sprzedażowych. Amazon to ideal-nie narzędzie do zwiększenia popularności produktu i marki na zagranicznych rynkach.

55mensis.pl

marketing

Według informacji opublikowanych przez BlogHer.com 81% kupujących osób w Inter- necie kieruje się rekomendacjami i wska-zówkami zaczerpniętymi z blogów. Zaś 61% konsumentów na podstawie tych informacji podejmuje decyzje zakupowe. Postanow-iliśmy przyjrzeć się więc polskiemu rynkowi e-commerce.

Blogi sklepów internetowych są ważnym i zyskującym na popularności medium. Coraz chętniej szukamy na nich informac-ji, odstawiając na bok portale tworzące content masowo. Sklep internetowy ma być przede wszystkim użyteczny, tak by osoba odwiedzająca mogła bez trudu odnaleźć interesujący ją produkt, obejrzeć jego zd-jęcia, zapoznać się z opisem i ceną. Nie ma tu miejsca na zbędną treść. Podczas prze-

glądania produktów żadnego znaczenia nie ma, czy zespół zarządzający witryną to grupa pasjonatów, czy profesjonalistów. Ważne, aby znali oni od podszewki wszy- stkie sposoby zastosowania produktu, jego wady i zalety i w jasny sposób przedstawili interesujące informacje.

Blog z kolei jest miejscem, w którym może-my pokazać naszą pasję do produktów. Jeśli prowadzimy sklep z akcesoriami ogro-dowymi, to na blogu będziemy mogli je zaprezentować i opowiedzieć o tym, jak  realizujemy naszą pasję na co dzień – które produkty są potrzebne osobom początkującym, co profesjonaliści pole-cają laikom, i o czym ci drudzy powinni pamiętać, planując swój ogród. Blog jest miejscem, gdzie możemy zarażać naszych

Skuteczne blogowanie w świecie e-commerce

Blog, bloger, blogowanie, to pojęcia już utarte i regularnie używane w środowisku mediowym. Bycie blogerem wpisuje się w pewien obecny w sieci trend. Możemy obserwować, jak tworzy się grupa wirtualnych celebrytów, którzy budują swoje audytorium, prezentując własne pomysły na  styl życia. Taki  sposób prowadzenia bloga jest kolejnym po blogach pamiętnikach podejściem do tego rodzaju aktywności w Internecie. Popularnością cieszą się blogi o charakterze biznesowym, a  także te, prowadzone w ramach działalności sklepów internetowych.

56 mensis.pl

57mensis.pl

czytelników entuzjazmem, pokazywać swoją indywidualność, przedstawiać punkt widzenia. Jeszcze się zastanawiasz, czy warto?

Pisząc bloga, musisz również pamiętać, że występujesz przed dwoma rodzajami publiczności. Oczywiście najważniejsi po-winni być dla Ciebie internauci, do których adresujesz artykuły, jednak nie bez znacze-nia dla prowadzonej działalności pozostają również wyszukiwarki internetowe. Dobry copywriter powinien więc łączyć w swo-jej pracy cechy redaktora z wiedzą specja- listy SEO. To znaczy zbudować treść interesującą dla użytkownika, ale i zop-tymalizowaną pod kątem wyszukiwarek. Jeśli ten zabieg się uda, prowadzenie bloga może okaże się korzystne dla sklepu internetowego.

B. Wirusowość – blog nie jest jedynym kanałem komunikacji dla sklepów in-ternetowych. Artykuły, które tworzymy, możemy wykorzystać na wiele sposobów, również w ramach sieci społecznościowych, np. poprzez Facebooka. Powinniśmy zas-tosować tzw. SMO, czyli optymalizację pod media społecznościowe, dodając możliwość polubienia wpisów, udostęp-niania treści czy też dołączenia do naszej społeczności.

Skutecznie wykorzystując wymienione metody, szybko zaobserwujesz wzrost liczby odwiedzin z  mediów społecznościo-wych w swoim Google Analytics.

C. Web 2.0. – żyjemy w czasach, kiedy w cenie jest obustronna komunikacja. Ludzie nie chcą już tylko słuchać naszych poglądów, ale chcą z nami dyskutować. Publikując użyteczną treść, zdobywamy zaufanie naszych czytelników, co z kolei przekłada się długofalowo na leady. Ob-serwując użytkowników, którzy odwiedza-ją twojego bloga i komentują publikow-ane treści, jesteś w stanie lepiej zrozumieć ich potrzeby. Analiza danych, np. poprzez Google Analytics, pomoże ci z kolei rozpoznać trendy i  dowiedzieć się, które tematy cieszą się największą popularnością. Jeśli tak jest, to może warto dostosować ofertę do panującego trendu?

D. Pozycja w branży – blog daje two-jemu sklepowi głos. Jest to miejsce, gdzie możesz opisywać nowe produkty, usłu-gi, przedstawiać recenzje, dzielić się swo-imi przemyśleniami lub komentować wy-darzenia w branży. Pisanie merytorycznych artykułów jest pierwszym krokiem do zdobycia pozycji eksperta w swojej branży. Prowadzenie bloga, który będzie ceniony,

powody,

dla których warto blogować4A. SEO (Search Engine Optimization) – nikt nie może oczekiwać, że uruchomienie bloga da nam od razu pierwsze miejsca w wynikach wyszukiwania dla kluczowych fraz. Cierpliwości. Z pewnością jednak będzie to miało pozytywny wpływ na pozycjonowanie, ponieważ dzięki reg-ularnemu publikowaniu użytecznego contentu na blogu wzrośnie liczba indeksowanych podstron, a także słów kluczowych, które są wyszukiwane w Google. W efekcie dzięki naturalnym wynikom wyszukiwania możemy pozys-kać wiele osób zainteresowanych naszymi produktami.

marketing

58 mensis.pl

wymaga szerokiej wiedzy branżowej, a także intuicji nadającej mu indywidual-ność. Działalność ta często wymaga od nas nie tylko pracy, ale i czasu poświęcanego na zdobywanie nowej wiedzy, którą dopiero potem systematyzujemy w formie wpisów. Jeśli rozpoczynając blogowanie, nie czujesz się specjalistą w  swojej branży, to aktywne publikowanie może ci w tym pomóc.

Kto bloguje w e-commerce?

Po 3 Przykłady dla każdej branży

Polska scena blogów e-commerce jest wyraźnie podzielona na marki blogu-jące z  powodzeniem i  pomysłem oraz te, których działalność blogowa daleka jest od sukcesu bądź nie istnieje wcale. Zrobiliśmy zestawienie blogów w wy-branych branżach e-commerce.

czego możemy się od tych sklePów nauczyć i jak Podejść do tego tematu od strony małego e-commerce?

Blogowanie nie jest innowacją, która mogłaby zmienić reguły rządzące w branży e-commerce. Analizując pol- ski rynek, można jednak dojść do wniosku, że jest to działalność niszowa dla specjalistów, pasjonatów wybranej dzie- dziny. Blogując, chcą się oni wyróżnić na tle konkurencji. Jest to zatem szansa dla sklepów specjalistycznych, aby indy- widualnością przyciągnąć klientów.

To, czym różni się małe i duże e-com-merce, to liczba użytkowników odwiedza-jących stronę sklepu, a  w efekcie kupują-cych – jednym słowem, wielkości obrotów. Duże brandy angażują wysokie budżety w pozycjonowanie oraz wachlarz innych narzędzi marketingowych. W rzeczywistości

Branża Adres url

1 Bankowość i ubezpieczenia – http://blog.pzu.pl/– http://bankowymokiem.pl/

2 RTV i AGD – http://www.blog-morele.net/ – http://blog.oleole.pl/

3 Zdrowie i uroda – http://blog.aptekaotc.pl/ – http://blogmakijaz.pl/

4 Moda (Odzież, obuwie, dodatki)

– http://answear.com/blog/ – http://www.deichmann.com/corp/trendblog/PLpl/

5 Dom i ogród – http://pixers.pl/blog/ – http://blog.dekoria.pl/

6 Sklepy specjalistyczne – http://www.smsapi.pl/blog/ – http://www.militaria.pl/porady.xml

7 Motoryzacja – http://www.smartdriver.pl/ – http://blog.8opon.pl/

8 Operatorzy komórkowi – http://blog.orange.pl/ – http://www.blogplay.pl/

9 Instytucje – http://pracaw.krd.pl/ – http://ethnomuseum.pl/blog/

59mensis.pl

aby konkurować z gigantami, małe sklepy muszą stosować działania typu guerrilla marketing, do których należy m.in. blo-gowanie.

strategia

Jeśli chciałbyś rozpocząć blogowan-ie, powinieneś zacząć od zaplanowania strategii. Jak to zrobić, o  czym powinieneś pamiętać?

A. Związek pomiędzy blogiem a sklepem

Związek pomiędzy blogiem a sklepem można rozpatrywać na kilku płaszczyznach. Począwszy od wyborów technicznych, związanych z doborem oprogramowan-ia, subdomeny/katalogu, poprzez kwestii merytoryki, na promocji sklepu na blogu kończąc.

Tworzenie strategii bloga warto poprzedzić dokładnym researchem, zawierającym analizę benchmarków, czyli przypadków, które mogą być przykładem przedsięwzi-ęć podobnych do twojego. Rynek zagra- niczny, pomimo innych uwarunkowań lo-kalnych, może być bardzo dobrym źródłem informacji.

Pytania, które powinieneś sobie zadać

• Jakich dziedzin życia dotyczą moje pro-dukty? Są czymś niezbędnym dla moich klientów, czy dodatkowym urozmaice-niem?

• Jakie problemy kupujących rozwiązują moje produkty? Postaraj się wypisać jak najwięcej punktów, ponieważ przedsta- wienie zakresu funkcjonowania produktu może być dobrym pomysłem na  publi- kację.

• Co odróżnia produkty, które sprzedaję, od tych, które proponuje konkurencja? Na jakiej płaszczyźnie posiadam przewagę konkurencyjną?

• Jakie są zalety moje i mojego zespołu? Czy w branży, w której działam, posia- dam unikalną wiedzę, doświadczenie lub coś, co może potencjalnie zainteresować moich odbiorców?

• W jakiej formie mogę przekazywać wiedzę na swoim blogu? Weź pod uwagę zarówno rodzaj informacji, jakie chcesz udostępniać, lecz także dostępne zasoby

• Kto może być najbardziej zainteresowany informacjami i wiedzą, którą będę przeka-zywać? Możesz stworzyć profil odbiorcy, który będzie zainteresowany twoimi pub-likacjami?

Odpowiedzi na powyższe pytania powin-ny ci pomóc w odnalezieniu drogi do suk-cesu w blogowaniu. Musisz zdecydować, w jakim celu chcesz prowadzić swojego bloga – albo postawisz na użyteczność informacji i wiedzę, która nie musi być bezpośrednio związana z twoimi produk-tami bądź usługami, albo potraktujesz bloga jako dział aktualności, gdzie będziesz powiadamiać o nowościach, promocjach, wydarzeniach.

Decyzję musisz podjąć ty, analizując zarówno własną działalność, jak i trendy na rynku.

B. Osobowość bloga

Elementem, o którym należy wspomnieć, jest osobowość bloga. W wyniku rozwo-ju marketingu ludzie zaczęli łączyć marki z emocjami. Na przykład Volvo większości z nas kojarzy się z bezpieczeństwem,

marketing

60 mensis.pl

Armani z luksusem, a Nike ze sportem i aktywnym spędzaniem czasu. Wiadomo, że jednym ufamy, a  inne omijamy szerokim łukiem, jednak tak naprawdę bliżsi są nam ludzie.

Dlatego, aby stworzyć osobowość bloga, a tym samym – naszej marki, należy na-dać mu personalny charakter. Zaistnienie w świadomości odbiorców bez angażowa- nia wysokich środków nie jest łatwe, czytel-nicy powinni poznać autora bloga jako osobę z krwi i kości. Tylko wtedy nabiorą do ciebie zaufania i będą polegać na twoich opiniach.

C. Tematyka bloga, czyli o czym pisać

Tematy twoich publikacji mogą być bardzo różne, jednak obrana strategia powinna być kompasem naprowadzającym cię na właści-wą drogę.

Przed rozpoczęciem działań, po wykonanym researchu, przygotuj bazę tematyczną dla planowanych publikacji. Może mieć ona formę mapy myśli, pozwoli ci ona dokonać segmentacji informacji, np. w  oparciu o działy. Na jej podstawie sformułuj listę kategorii tematycznych dla bloga. Takie działanie da ci pogląd w stylu „big picture”. Dzięki temu uda ci się wyznaczyć zakres zagadnień, wokół których twoje wpisy mogą orbitować.

Bardzo pomocne przy tworzeniu bazy tematów, a następnie przy pisaniu, może być śledzenie liderów opinii z kraju i zza granicy. Subskrybuj RSS-em, newslette-rem czy w social mediach osoby, które w danych grupach tematycznych zbudowa-ły największe społeczności i uznawane są za specjalistów. Takie działanie da ci dostęp do najświeższych informacji oraz pozwoli się

rozwijać dzięki nowej wiedzy.

Niezwykle użytecznym narzędziem są te udostępniane przez Google w panelu AdWords, gdzie możesz sprawdzić liczbę wyszukiwań danych fraz kluczowych. Dobrze wykonana analiza dostarczy wielu informacji na temat tego, czym ludzie w twojej branży się interesują i ja-kich informacji szukają. Ponadto dzięki wskaźnikowi „konkurencyjności” dowiesz się, jak wiele osób jest zainteresowanych promowaniem się w twojej niższy.

D. Częstotliwość wpisów

Częstotliwość wpisów to temat bardzo ważny – nikt nie lubi zaglądać na martwe blogi albo takie, gdzie nie mamy pew- ności co do regularności wpisów. Internauci lubią cykliczność. Z punktu widzenia użyt-kownika, gromadzenia treści, użyteczności, nadążania za trendami, a także pod kątem SEO, przynajmniej raz w tygodniu powin-ien pojawić się post. Sukces zależy także od długości wpisów i ich tematyki.

Mówi się, że im masz mniej czasu… tym masz go więcej! Dlatego prowadzenie bloga bardzo łatwo możesz dostosować do swoich możliwości czasowych. Sposób? Gdy masz więcej wolnego lub po prostu chwilę przer-wy w obowiązkach, przygotuj kilka pub-likacji i zaplanuj, że będą one umieszczane w cyklach tygodniowych. Kluczem do wypracowania optymalnej częstotliwości wpisów jest po prostu dobra organizacja pracy.

Maciej Mazur, Content manager w White-Press.pl oraz Project Manager w Biurze Podróży Reklamy.

61mensis.pl

marketing

62 mensis.pl

Podstawowymi i niejako oczywistymi za-stosowaniami wideokonferencji są eduka-cja na odległość oraz spotkania robocze zespołów, których członkowie pracują nad wspólnym zadaniem, przebywając w róż-nych lokalizacjach. Obecność osób w tym samym miejscu nie jest w takich przypad-kach absolutnie konieczna, a potrafi ge- nerować bardzo duże koszty. Logikę tę – szczególnie w czasach kryzysu – przyjmuje także biznes. Działy HR szkolą pracowników przez Internet, w ten sam sposób spotykają się zespoły projektowe.

Coraz częściej wideokonferencje wykorzy-stywane są również w  „zewnętrznej” dzia-łalności firm, w tym przez działy sprzedaży. Zorientowano się bowiem, że webinary są doskonałym narzędziem do prowadze-nia demonstracji produktów oraz usług, umożliwiając szybkie i wydajne przeko- nanie potencjalnych klientów do zakupu.

Praktyka coraz większej liczby firm pokazuje, że umiejętnie wykorzystywane webinary mogą przekładać się na bardzo konkretne zyski – od sprawniejszego pozyskiwania oraz selekcji potencjalnych klientów, po-przez budowanie długotrwałej biznesowej relacji, po znaczne finansowe i  czasowe oszczędności, osiągane praktycznie każde-go dnia.

Większa publiczność, lepsza publiczność

Podstawową zaletą webinarów jest to, że pozwalają dotrzeć do szerszego grona odbiorców niż tradycyjne prezentacje. Przy odrobinie wysiłku możesz zgromadzić nawet kilkutysięczną publiczność, fizycznie rozsianą po całym globie. Jedynym ogra-niczeniem jest w tym przypadku dostęp do Internetu. Ale nie tylko liczba uczest-

Webinary w sprzedaży, czyli nadchodzi rewolucja

Jarosław Wasielewski

Webinary, nazywane także wideokonferencjami lub konfe- rencjami on-line, to kolejny element komunikacyjnej rewolu-cji, jaką przyniosło nam powstanie Internetu. Jeszcze pokole-nie temu możliwość zorganizowania spotkania na odległość, w którym uczestniczyłyby setki osób przebywających w róż- nych częściach globu, traktowana była jako technologiczna ciekawostka, a nie jako pomysł na poważną komunikację biznesową. Dziś żadna szanująca się firma nie może ignorować korzyści, jakie dają webinary.

63mensis.pl

ników jest tu istotna. Równie ważna jest ich jakość. Otóż webinary umożliwiają coś niesłychanie trudnego do osiągnię-cia w  „normalnych warunkach”: zbierają w  jednym miejscu i o tej samej porze np. członków zarządu określonej spółki lub setki indywidualnych przedsiębiorców. Pamiętaj, że nie wszyscy mają czas, by wziąć udział w  imprezach branżowych czy targach. Spotkanie on-line łatwiej jest im „wcisnąć” w  napięty terminarz – tym bardziej, że mogą w nim uczestniczyć za pośrednictwem smartfona czy tabletu, a więc połączyć się praktycznie z dowol- nego miejsca na Ziemi.

Jakość publiczności twojego sprzedażo-wego webinara dodatkowo gwarantuje to, że aby w nim uczestniczyć, trzeba się zarejestrować. W ten sposób osoby przy- padkowe niejako eliminują się same, a w wirtualnym pokoju razem z tobą zostają ludzie naprawdę zainteresowani twoją ofertą. To zaś oczywiście zwiększa prawdopodobieństwo zakończenia spotka-nia pokaźną liczbą sprzedaży.

Ale to jeszcze nie koniec. Otóż możliwość nagrania webinaru, a następnie jego udo-stępnienia, pozwala ci na dotarcie do jeszcze szerszego kręgu potencjalnych klientów.

Obraz i interakcja

Truizmem jest stwierdzenie, że żyjemy w kulturze obrazu. Czy nam się to podo-ba, czy nie, kultura słowa pisanego odcho-dzi do przeszłości, spychana na margines masowej komunikacji przez coraz atrak-cyjniejszy przekaz audiowizualny. Takiego też przekazu oczekuje przeciętny człowiek,

w tym twój potencjalny klient. Aby go przekonać do swojego produktu czy usłu-gi, nie możesz jednie opisywać i opowiadać – musisz mu go pokazać, i to w możliwie najatrakcyjniejszej formie. Twoja prezen- tacja powinna zapaść mu w pamięć i po-ruszyć do działania. Na szczęście platfor-my służące do prowadzenia webinarów ci to umożliwią. Poza wysokiej jakości prze- kazem audio i wideo, oferują także narzę-dzia pozwalające na prezentowanie anga-żujących treści, z którymi odbiorcy mogą wchodzić w interakcję. Materiały złożone razem gwarantują tworzenie dynamicznych, zajmujących i przekonujących prezentacji. A wszystko to bez rezygnacji z  informa-cji zwrotnej w czasie rzeczywistym – jako osoba prowadząca prezentację możesz udzielać głosu uczestnikom, przekazywać im kontrolę nad spotkaniem, a także pro-wadzić równolegle moderowany czat. W ten sposób na gorąco odniesiesz się do wszystkich wątpliwości i pytań, wzmacniając skuteczność swojej prezentacji.

Budowanie relacji

Selekcja publiczności i przygotowanie prezentacji to jednak nie wszystko. Webinary okazują się bezcennym narzę-dziem także do budowania długotermino-wych relacji z  klientami. Niejednokrotnie przecież sprzedaż produktu czy usługi nie jest końcem wspólnej biznesowej przy- gody, lecz dopiero jej początkiem. Wszelkie procesy posprzedażowe – szkolenia z ob-sługi produktu, wsparcie techniczne itp. – możesz poprowadzić zdalnie, bez opuszcza-nia własnego biura, a więc oszczędzając czas i pieniądze. A skoro o nich mowa…

marketing

64 mensis.pl

Liczby mówią same za siebie

Oszczędność pieniędzy to motywacja aż 61% firm korzystających z webi-narów (źródło:  badanie własne). Według ankieto-wanych ta forma wirtual-nych spotkań umożliwia redukcję kosztów nawet do 75%. Jak to możliwe? Dodaj do siebie: koszt przejazdu (od wykorzysta-nia służbowego samocho-du, po przelot samolotem na drugi koniec świata – nawet kilka tysięcy złotych), koszt zakwaterowania dla prezenterów (kilkaset zło-tych za noc), koszt wyna-jęcia sali konferencyjnej, w której odbywa się spo-tkanie, oraz sprzętu (nagło-śnienie, obsługa multime-dialna – razem od kilkuset do kilku tysięcy złotych), a także serwisu kawowe-go (kilkadziesiąt złotych za uczestnika). Na pewno masz lepszy pomysł, jak wy-dać wszystkie te pieniądze.

Inną korzyścią, jaką za-pewniają webinary, jest oszczędność czasu – która tak naprawdę przekłada się na dalsze kwoty pieniędzy. Aby wziąć udział w godzin-nym spotkaniu w  innym mieście, musisz poświęcić przynajmniej jeden dzień pracy na dojazdy; spotka-

nie za granicą oznacza na-wet 30 godzin spędzonych w podróży. Żeby zaś wziąć udział w godzinnym webi-narze, wystarczy ci właśnie godzina. Zaoszczędzony czas możesz wykorzystać na pracę, czyli zarabianie dalszych pieniędzy. Podob-nie myśli zresztą spora część uczestników tego typu spotkań. Wyniki przywoły-wanego wcześniej badania pokazują, że aż 83% uczest-ników webinarów ceni so-bie związaną z nimi wygo-dę, a aż 66% wprost mówi o oszczędności czasu.

W epoce społecznie odpo-wiedzialnego biznesu nie do przecenienia jest jesz-cze jedna korzyść związana z powyższym: otóż rezygna-cja z dalekich podróży przy-czynia się do zmniejszenia emisji dwutlenku węgla – nawet o 2114  kg na jednej podróży. Korzystając z webi-narów, sprawiasz, że ekolo-giczność, „zieloność” twojej firmy nie będą jedynie pu-stymi deklaracjami.

Wybierz dobrą platformę

Oczywiście wszystko, o czym wspomniałem powyżej, jest możliwe, gdy dyspo-nujemy odpowiednią plat-formą webinarową: prostą w obsłudze, ale jednocze-

śnie zaawansowaną tech-nologicznie i  bezpieczną. Wybierając dostawcę usług, należy zwrócić uwagę na jakość i  niezawodność transmisji audio i wideo, a także na dostępność narzędzi wspomagających udaną prezentację: udo-stępniania pulpitu i  zdal-nego dostępu, udzielania głosu czy prowadzenia cza-tu, przeprowadzania ankiet, nagrywania, zbierania roz-budowanych statystyk, re-brandingu wirtualnego po-koju… Kluczowa jest także dostępność usługi na urzą-dzeniach mobilnych.

Webinary oferują wszystkie zalety prezentacji prowa-dzonych „twarzą w twarz”, nie powielając przy tym żadnej z ich wad: są tanie i łatwe w organizacji, a jed-nocześnie pozwalają do-trzeć do większej liczby odbiorców. Wszystko wska-zuje na to, że przyszłość sprzedaży należy do webi-narów.

Jarosław Wasielewski – Ekspert ds. Edukacji w Click-Meeting, wiodącej platformie do spotkań on-line i webina-rów (www.clickmeeting.com)

www.raben-ecommerce.com

Zapraszamy do kontaktu: tel.: +48 61 89 88 479 e-mail: e-commerce@raben-group.com

entuzjazm, efekt,

e-commerce!

66 mensis.pl

rubryki stałe

Pułapki własnej logistyki

Pojęcia te nie funkcjonu-ją tylko jako składowe biz-nesplanu czy strategii, ale wpisują się w prozę życia każdej prowadzonej działal-ności biznesowej. Wszystkie one doczekały się zresztą ostatnimi laty dziesiątek odrębnych felietonów, pod-kreślających, jak ważne jest poświęcanie im uwagi i ja-kie korzyści może odnieść dzięki temu sama firma. Po pierwsze wynikało to ze spo-tkań branżowych, po drugie, z dobrze przygotowanej strategii, a po trzecie i ko-lejne, z  właściwej obsługi klienta, dobrze zaplanowa-nego budżetu czy wykre-owanej marki.

Tajemnicą poliszynela jest to, że jednym z tematów, który na swoją prasę w e-com-merce musiał czekać latami, była logistyka. W zasadzie

traktowano ją jak kopciusz-ka e-biznesu, a powszechne przekonanie o tym, że „robi się niejako sama” tudzież, że styczność z nią jest jedynie „od okazji, do okazji”, tylko potwierdzało ten właśnie status. Niniejszy felieton po-dejmuje próbę uporządko-wania obszarów zagrożeń, które czyhają na wszyst-kich, którym wydaje się, iż wszystko w logistyce e-biz-nesu przez wielkie „E” przy-chodzi łatwo, robi się samo i że można na niej oszczędzić.

Po pierwsze, spróbuj sam i zobacz, jakie to „proste”

Zaczynając e-biznes, wiemy z reguły niemal wszyst-ko, poza jednym: ile się tego – zdobytego w końcu z  ogromnym poświęceniem lub wymyślonego z jeszcze większym wysiłkiem: pro-

Obsługa klienta, marketing, budowanie marki, spotkania z klientami, regularnie sprawdzane e-maile, budżety, planowa-nie, strategie sprzedaży… – to hasła wywoławcze dla większości osób prowadzących e-sprzedaż.

Mariusz Wesołowski

Doświadczenie zdoby-wał w Grupie Allegro. Na wolnym rynku pracował z takimi markami, jak: Onet, Agora czy EduInvest.

Obecnie zaangażowany w projekt raben- ecommerce.com w Grupie Raben.

67mensis.pl

duktu – w ogóle sprzeda? Już pierwsze z pytań można przećwiczyć logistycznie – na przykład samodzielnie przygotowując od 1 do 10 sztuk paczek o określonej strukturze. Bardzo często w takich sytuacjach dowia-dujemy się więcej o naszym produkcie, niż wymyśla-jąc kolejne frazy pod SEO. Paczka to nasza wizytówka. I nie chodzi tylko o kolor pakowego kartonu. Tę wizy-tówkę należy przygotować w taki sposób, aby uniknąć jakichkolwiek problemów podczas transportu. Powin-na być odpowiednich roz-miarów, aby jej „pancerność” nie skłaniała do rozmyślań: a gdzie tutaj jest produkt? Jakiś czas temu otrzymałem przesyłkę ze spożywczego marketu i największe moje zdumienie wzbudził fakt, że pięć sztuk towaru zosta-ło wysłane w pudle, które pomieściłoby mały tele- wizor, a już co najmniej ekspres do kawy.

Po drugie, nie zapomnij o tym, że doba ma tylko 24 godziny

Właściciel pewnego e-skle-pu, którego historia jest rów-nie długa jak historia serwi-su Allegro.pl, opowiadał mi swego czasu, że kiedy zaczy-nał współpracę z głównym

krajowym doręczycielem paczek (mniejsza o jego nazwę), musiał regularnie ustawiać się w kolejkach i każdorazowo odstać swo-je, zanim dane mu było zrealizować nadanie. Cza-sy się zmieniły, ale paczkę wciąż trzeba jakoś dorę-czyć. Albo kurier czy inny dostawca musi skądś ode-brać towar, albo trzeba mu go w jakiś sposób do-starczyć. Przede wszystkim jednak trzeba mieć na to CZAS. Tutaj bardzo ważną, choć ochoczo pomijaną, kwestią jest ustalenie – choćby umowne – cut-of-fów, w przypadku których zlecenia przygotowywane są do realizacji tego same-go dnia. W przeciwnym razie łatwo stracić rachubę i nie zauważyć, że jest się 18 godzinę na nogach.

Po trzecie, oszczędzaj mądrze

Poszukiwanie oszczędności, o zgrozo!, często zaczyna się i kończy na logistyce. W pierwszej kolejności dla-tego, że materiały pakowe nie muszą być najwyższej jakości (uzasadnieniem po-wtarzanym jak mantra jest: „ale my dopiero zaczyna-my”). W drugiej kolejności ze względu na cenę, która na starcie jest najważniej-sza, więc musi być możli-wie najniższa, gdyż „jeśli się nie uda, to…” I wreszcie, bo „i  tak najważniejszy jest produkt”.

No to po kolei: tak, opa-kowania nie muszą być najwyższej jakości, ale być może w ogóle nie będzie takiej potrzeby, bo klient raz zrażony po prostu więcej niczego nie kupi. Tak, cena jest najważniejsza, ale niska cena niestety czę-sto oznacza również niską jakość (np. doręczeń), po-nieważ zawsze idzie w  nie-śmiertelnej biznesowej parze: coś za coś. Tak, pro-dukt jest najważniejszy, ale w jaki sposób się wyróż-nić spośród innych, którzy też go oferują, jeśli to on i TYLKO on ma stanowić o całej wartości paczki?

Tak, produkt jest najważniejszy, ale w jaki sposób się wyróżnić spośród innych, którzy też go oferują, jeśli to on i TYLKO on ma stanowić o ca- łej wartości paczki?

„

68 mensis.pl

Po czwarte, optymalizuj, ale nie ryzykuj

Młodego przedsiębiorcę cze-ka mnóstwo wyrzeczeń do-póty, dopóki nie ustabilizuje procesów w  swojej firmie. Te zaś stają się zapłonem do dość swawolnego pod-chodzenia do optymaliza-cji. W  logistyce analizujemy ceny wypełniacza, same-go kartonu czy na przykład taśmy. I tak krok po kroku szukamy oszczędności, tnąc koszty, a tym samym zani-żając jakość poszczególnych materiałów. I  o ile każda mądrze przeprowadzana optymalizacja w tym zakre- sie jest dobra (np. już po trzech miesiącach może się okazać, że struktura naszej paczki mieści zwykle nie więcej niż dwa produkty, a  procentowy udział paczek o bardziej rozbudowanych daje wynik jednocyfrowy, uznamy więc, że zapas du-żych kartonów i bela grubej folii bąbelkowej nie są nam potrzebne), o tyle samo po-stanowienie, że „na czymś oszczędzić trzeba” rodzi już duże ryzyko, które może się odbić negatywnie na naszej działalności. Na przykład zwiększoną liczbą zwrotów z powodu uszkodzenia pro-duktu.

Remedium na powyższe mogą stać się biznesowe wyczucie, czasem zwykła

ludzka ostrożność, ale też mądre zarządzanie projek-tem, które zakłada określo-ny nakład nie tylko sił, lecz również środków (czy-li mówiąc wprost – tak-że pieniędzy). Usłysza-łem ostatnio na jednym z branżowych spotkań, że  dość groteskowe w świecie biznesu jest to, że chcąc robić pieniądze na „czymś”, z reguły chcemy je oszczędzić na „wszyst-kim innym”. Podlegając twardym regułom popytu i podaży, uwzględniając skomplikowane algoryt-my i krzywe do ustalenia marży, kalkulując biznes, a wreszcie prowadząc ele-mentarne analizy całego budowanego misternie przedsiębiorstwa (w tym powodzenia lub też jego braku), właśnie logistykę, zaraz obok marketingu, należy postawić na jednym

z pierwszych miejsc. Ta wywo-łana do tablicy w pierwszym akapicie felietonu „proza życia e-przedsiębiorcy” mo- że bowiem okazać się znacz-nie bardziej skomplikowana, niż by się to mogło wydawać z pobieżnego oglądu galerii zdjęć z dorocznych targów czy imprez branżowych.

Podsumowując niniejszy tekst, chciałbym podkreślić, że w czasach nieustanne-go poszukiwania wartości dodanych, kiedy najwięk-sze pożądanie budzą laury konsumenckie, to właśnie w obszarze logistyki moż-na – i  z  całą pewnością na-leży – szukać wsparcia dla swojego e-biznesu. To dzięki niej nasz sklep może się wy-różnić. I jeśli komuś wydaje się, że przesadzam, niech spojrzy w stronę giganta, któremu od lat przyglądają się wszyscy – największego sklepu internetowego na świecie Amazon.com. Jeff Bezos, założyciel i właściciel tej korporacji, logistykę uczy-nił fundamentem swojego sukcesu, a rozwijaniu tego obszaru poświęca tak wiele uwagi, że pobrzmiewające od mniej więcej trzech lat hasło „Amazon wkracza do Polski” zrealizowało się naj-pierw jako plany pod bu-dowę magazynów. Cytując znany skecz kabaretowy: „Przypadek? Nie sądzę”.

rubryki stałe

Jeff Bezos... logistykę uczynił fundamentem swojego sukcesu, a roz-wijaniu tego obszaru poświęca tak wiele uwagi, że pobrzmiewa- jące od mniej więcej trzech lat hasło „Ama-zon wkracza do Polski” zrealizowało się naj-pierw jako plany pod budowę magazynów.

„

69mensis.pl

rubryki stałe

Rodzaj umowy podpisanej z pracowni-kiem ma wpływ na wysokość kosztów, jakie ponosi pracodawca. Ma to swoje przeło-żenie na rodzaj zawieranych umów; wielu pracodawców, aby obniżyć koszty zatrud-nienia, podpisuje z pracownikami umowy zlecenia lub o dzieło – noszące niechlub-ne miano „śmieciówek”. W przypadku tych umów pracodawca nie jest zobowiązany do odprowadzania podatku i opłacania składek ZUS, co nie jest korzystne z per- spektywy pracownika.

Inaczej jest z umową o pracę. Kosztem uzyskania przychodu w danym miesiącu (przepracowanym przez pracownika) jest tutaj pełna kwota brutto. Od tej sumy od-trąca się podatek dochodowy oraz składki ZUS. Reszta stanowi wynagrodzenie, jakie otrzymuje pracownik (kwota netto).

Za co płacimy?

Składki, jakie musi opłacić pracodawca (od kwoty brutto):

• składka emerytalna (9,76%),

• składka rentowa (1,50%),

• składka chorobowa (2,45%),

• składka zdrowotna naliczona (9% od pod-stawy będącej kwotą brutto pomniejszoną o składki na wymienione wyżej ubezpie-czenie społeczne),

• podatek dochodowy (18% od podsta-wy będącej kwotą brutto pomniejszoną o kwotę wolną, koszty uzyskania przy-chodu i o składki na wymienione wyżej ubezpieczenie społeczne).

Część brutto wynagrodzenia pracownika nie jest jedynym kosztem, jaki ponosi pra-codawca. Jego obowiązkiem jest również pokrycie ubezpieczenia emerytalnego i rentowego, a także opłacenie składek na wspomniany już Fundusz Pracy. To także nie wszystko. Ponadto pracodaw-ca musi opłacić ubezpieczenie wypadko-we, składki do Funduszu Gwarantowa-nych Świadczeń Pracowniczych (FGŚP),

Płaca minimalna a koszty pracodawcy

Jedynie 60% wynagrodzenia trafia realnie do kieszeni pracownika. Reszta, którą pokrywa pracodawca, dociera do państwowej kasy w postaci podatków oraz obowiązko-wych składek ZUS: społecznej i zdrowotnej.

Opłacić trzeba również Fundusz Pracy.

70 mensis.pl

71mensis.pl

a niekiedy i składki na Fundusz Emerytur Pomostowych (FEP).

Ile wynoszą poszczególne składki (od kwoty brutto)?

• składka emerytalna (9,76%),

• składka rentowa (6,5%),

• składka wypadkowa (1,93%),

• składka na FP (2,45%),

• składka na FGŚP (0,1%),

• składka na FEP (1,5%).

Zwolnienia ze składek

Co istotne, pracodawca nie zawsze jest zo-bowiązany do opłacania składek na Fundusz Pracy i  Fundusz Gwarantowanych Świad-czeń Pracowniczych. Dzieje się tak dlatego, że w roku 2009 wprowadzono zwolnienia podmiotowe na wyżej wymienione składki.

Zgodnie z obowiązującą ustawą od 1 stycz-nia 2009 roku pracodawca nie ma obowiąz-ku opłacać tych składek za pracowników wracających z urlopu macierzyńskiego (ewentualnie urlopu wychowawczego) przez 36 miesięcy – licząc od miesiąca powrotu pracownika.

Kolejne zwolnienie z opłaty tych samych składek (FP i FGŚP) obowiązuje od 1 lip-ca 2009 roku. Dotyczy ono osób w wieku 50 lat i więcej, które zostały zatrudnio-ne przez pracodawcę po 30  czerwca 2009 roku. Zwolnienie z obowiązku opła-cania składek obowiązuje przez 12  mie-sięcy, jest jednak jeden warunek – opisany pracownik przez minimum 30 dni przed zatrudnieniem musi widnieć w rejestrze bezrobotnych PUP.

Ze składek na FP i FGPŚ bezterminowo zwol-nione są osoby po 55 (w przypadku kobiet) lub 60 roku życia (w przypadku mężczyzn). Zwolnienie to obejmuje pracowników zatrudnionych na: umowy o pracę, umo-wy o pracę nakładczą, umowy agencyjne oraz umowy zlecenia. Dotyczy również osób samozatrudnionych.

Dodatkowo pracodawcy nie opłacają skła-dek na Fundusz Pracy i Fundusz Gwaranto-wanych Świadczeń Pracowniczych za pra-cowników powracających z:

• urlopu macierzyńskiego,

• dodatkowego urlopu macierzyńskiego,

• urlopu na warunkach urlopu macierzyń-skiego,

• dodatkowego urlopu na warunkach urlopu macierzyńskiego,

• urlopu rodzicielskiego lub wychowaw-czego (na 36 miesięcy, licząc od miesiąca po powrocie).

Istotne jest to, że pracodawca nie odprowa-dza składek na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych za członków rodziny, których zatrudnia. Wyszczególnia-jąc, są to:

• małżonek/małżonka,

• dzieci (własne, pasierbowie/pasierbice i dzieci przysposobione),

• rodzice, macocha i ojczym oraz osoby przysposabiające, a także rodzeństwo, wnukowie, dziadkowie, zięciowie, syno-we, bratowe, szwagierki i szwagrowie oraz osoby wykonujące pracę zarobkową w gospodarstwie domowym.

72 mensis.pl

rubryki stałe

ak wynika z ustawy – Prawo własności przemysłowej z dnia 30 czerwca 2000 r.

W związku ze znaczeniem, jakie dla firm mają znaki towarowe, ustawodawca prze-widział możliwość ich ochrony prawnej, zarówno w skali krajowej, jak i  międzyna-rodowej. Ochronę znaków towarowych w RP reguluje wspomniana w  poprzed-nim akapicie ustawa oraz Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 lipca 2002 roku w sprawie dokonywania i rozpatry-wania zgłoszeń znaków towarowych (Dz.U. z 2002 r., Nr 115, poz. 998 i z 2005 r. Dz. U. nr 109, poz. 911 oraz z 2014 r. poz. 446), a także Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 26 lutego 2008 r. zmieniające roz-porządzenie w sprawie opłat związanych z ochroną wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych, znaków towaro-wych, oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych (Dz.U. Nr 41 poz. 241).

Ochrona i zastrzeżenie znaku towarowego w Polsce, czyli jak zarabiać na własnym logotypie

Znak towarowy, będący niejako wizytówką identyfikującą danego przed-siębiorcę, a także elementem promocji sprzedawanych przez niego produk-tów czy też świadczonych usług, jest jednym z najcenniejszych składników majątkowych każdej firmy. Przedsiębiorcy z pewnością zdają sobie sprawę, ile pracy należy włożyć, aby zdobyć odpowiednią renomę na rynku, na któ-rą niekiedy pracuje się latami, a nawet pokoleniami. Jak każdy inny skład-nik majątku przedsiębiorstwa, także i znak towarowy narażony jest na wy-korzystanie go przez osoby trzecie, niekoniecznie w celu promocji danego przedsiębiorcy, lecz np. aby zaszkodzić firmie. Jak zabezpieczyć się przed tego typu działaniami i skutecznie chronić budowaną przez siebie markę?

J(Dz.U.2013.1410), znakiem towarowym może być każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny, jeżeli ozna-czenie takie nadaje się do odróżnienia w ob-rocie towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego przedsiębiorstwa. W obro-cie gospodarczym najczęściej spotykamy się ze znakami słownymi, a więc wszelkiego rodzaju oznaczeniami słownymi, takimi jak wyrazy, zdania czy slogany. Nie mniejszą grupę stanowią znaki graficzne, logotypy, tj. wszelkiego rodzaju oznaczenia graficzne, a także znaki składające się z obu wskaza-nych typów oznaczeń, czyli oznaczeń słow-nych i graficznych. Oprócz powyższych spo-tyka się także znaki towarowe przestrzenne, przestrzenno-graficzne, dźwiękowe, a nawet przestrzenno-słowno-graficzne.

73mensis.pl

Prawo ochronne jest pra-wem podmiotowym o wy-łącznym charakterze, co oznacza, iż udzielane jest jednemu konkretnemu podmiotowi. Jest ono po-nadto zbywalne i  podlega dziedziczeniu, a uprawnio-ny z prawa może przekazać je innemu podmiotowi na zasadzie licencji. Poprzez uzyskanie prawa ochron-nego nabywa się prawo do wyłącznego używania zna-ku towarowego w sposób zarobkowy lub zawodowy na określonym obszarze i w określonym czasie. Prawo polskie przewiduje dziesięcioletni okres obo-wiązywania czasu ochron-nego. Liczony jest on od dnia dokonania zgłoszenia w Urzędzie Patentowym RP i może być przedłużony o kolejne 10 lat, przy czym ważne jest, aby wniosek o przedłużenie zgłoszo-ny został przed upływem okresu, na jaki zostało udzielone prawo ochron-ne. Jeżeli termin ten nie zostanie dochowany, za dodatkową opłatą można złożyć wniosek w prze-ciągu sześciu miesięcy od daty wygaśnięcia prawa ochronnego – jest to ter-min ostateczny i nie podle-ga przywróceniu.

Wyłączne używanie zna-ku towarowego uprawnia w szczególności do umiesz-czania go na towarach ob-jętych prawem ochronnym lub ich opakowaniach, ofe-rowania i  wprowadzania tych towarów do obrotu, ich importu lub eksportu oraz składowania w  celu ich oferowania i wprowa-dzania na rynek. To także prawo do informowania o  usługach lub do świad-czenia ich pod tym zna-kiem, umieszczania znaku na  dokumentach związa-

nych z wprowadzaniem towarów do obrotu lub związanych ze świadcze-niem usług oraz do posłu-giwania się znakiem w celu reklamy. Prawo do ochrony znaku towarowego udzie-lone może zostać na znak indywidualny lub zbiorowy, przy czym dopuszczalne jest także przenoszenie go z  podmiotu indywidualne-go na podmioty zbiorowe. W pierwszym przypadku zgłaszającym jest osoba fizyczna, osoba prawna bądź też organ admini-stracji rządowej albo też państwowa jednostka organizacyjna nieposia-dająca osobowości praw-nej, działająca w imieniu Skarbu Państwa. Wspólny znak towarowy udzielany jest z kolei organizacjom posiadającym osobowość prawną, powołanym do re-prezentowania interesów przedsiębiorców. W takim przypadku znak towaro-wy używany jest zarów-no przez organizację, jak i każdy zrzeszony w niej podmiot, a  konkretne za- sady używania znaku okre-śla wewnętrzny regulamin danej organizacji. Jeżeli or-ganizacja posiadająca oso-bowość prawną sama nie używa znaku towarowego,

„W pierwszej kolej-ności należy zwró-cić uwagę na to, czy dany znak towarowy nie jest już zastrzeżo-ny, i w tym celu na-leży przejrzeć bazę Urzędu Patentowego oraz bazy międzyna-rodowe dostępne na stronie internetowej w/w urzędu. Trzeba też zdawać sobie sprawę z faktu, iż nie każdy znak towaro-wy może być zareje-strowany.

rubryki stałe

74 mensis.pl

a korzystają z  niego wyłącznie zrzeszone w niej podmioty pozostające pod jej kon- trolą, na  zasadach określonych w we-wnętrznym regulaminie, może ona wystą-pić o wspólny znak towarowy gwarancyjny. Ostatnim rodzajem prawa ochronnego jest tak zwane wspólne prawo ochronne na znak towarowy. Jest to prawo udzielane na znak towarowy używany przez kilku przed-siębiorców, którzy zgłosili go wspólnie. Wa-runkiem koniecznym do udzielenia ochrony jest używanie znaku towarowego, nie stoją-ce w sprzeczności z  interesem publicznym i nie mające na celu wprowadzenia odbior-ców w błąd (w szczególności co do charak-teru, przeznaczenia, jakości, właściwości lub pochodzenia towarów). Warto zaznaczyć, iż przedsiębiorcy powinni ustalić pomiędzy sobą regulamin używania znaku towarowe-go, na co udzielono im wspólnego prawa ochronnego.

Spełnienie wymogów formalnych zawartych w aktach prawnych regulujących przedmio-tową materię ma bardzo duże znaczenie dla prawidłowego zgłoszenia wniosku do Urzędu Patentowego RP, który przyjmuje i bada  zgłoszenia dotyczące znaków towa-rowych, orzeka w sprawach udzielania praw ochronnych oraz  prowadzi rejestr  znaków towarowych. Zgłoszenia takiego może do-konać przedsiębiorca osobiście lub za po-średnictwem rzecznika patentowego. W tym drugim przypadku cała procedura przepro-wadzana jest przez rzecznika, alternatyw-nym i  często korzystniejszym finansowo rozwiązaniem może być zlecenie przygo-towania wniosku prawnikowi, a następnie złożenie podpisu i wysłanie dokumentu pocztą tradycyjną lub elektronicznie, za po-mocą sieci Internet. W pierwszej kolejności

należy zwrócić uwagę na to, czy dany znak towarowy nie jest już zastrzeżony, i w tym celu należy przejrzeć bazę Urzędu Patento-wego oraz bazy międzynarodowe dostępne na stronie internetowej w/w urzędu. Trzeba też zdawać sobie sprawę z faktu, iż nie każ-dy znak towarowy może być zarejestrowany. Jeżeli znak nie został już zastrzeżony i nie ma przeciwwskazań do złożenia wnio-sku, należy wypełnić formularz, w którym zgłaszający określa między innymi pod-miot ubiegający się o przyznanie ochrony na  dany znak towarowy oraz oczywiście dokładnie opisuje zgłaszany znak. Do opisu dołącza się również odpowiednią liczbę jego zdjęć, zależną od tego, czy zgłaszany znak jest czarno-biały, czy też kolorowy. Zgła-szający powinien ponadto wskazać klasy i towary, zgodnie z Międzynarodową Kla-syfikacją Towarów i Usług (tzw.  Klasyfikacja Nicejska), jakich dotyczy dany znak towaro-wy. Następnie na konto Urzędu Patentowe-go należy przelać opłatę w wysokości 550 zł (w  przypadku zgłoszenia przez Internet – 500  zł). Sporządzony wniosek wraz z za-łącznikami przesyła się do urzędu, który po przeprowadzeniu badań określonych pra-wem wydaje decyzję o udzieleniu prawa ochronnego na znak towarowy bądź o od-mowie. Po uzyskaniu pozytywnej decyzji zgłaszający zobowiązany jest wnieść opłatę za  pierwszy okres ochronny w wysokości 400  zł. Udzielone prawa ochronne podle- gają wpisowi do rejestru znaków towaro-wych.

Konrad CioczekPrawnik, Współwłaściciel ENSIS Kancelarii Doradztwa Prawnego Cioczek & Szajdziński S.C.

75mensis.pl

Google założone w 1998 roku przez dwóch doktorantów Uniwersytetu Stan-forda, Amerykanina Larry’ego Page’a i Ro-sjanina Siergieja Brina jest niepowtarzalne niemal pod każdym względem. I nie mam tu na myśli wyłącznie tego, że od samego początku swojego istnienia jest jednym z najszybciej rozwijających się przedsię-biorstw w historii ludzkości, a obecnie pod względem kapitalizacji jedną z naj- większych spółek na świecie, ale przede wszystkim fakt, że Google „skolonizowa-ło” olbrzymią część świata nowoczesnych technologii, stając się w niektórych obsza-rach, niekwestionowanym liderem i hege-monem.

O ile zatem nazwanie Google wyszukiwarką w pierwszych latach istnienia firmy, tj. pod koniec XX wieku i na początku XXI wydawa-ło się w pełni uzasadnione, o tyle obecnie takie sformułowanie wydaje się tracić na aktualności. Dlaczego?

Już po dwóch latach od rejestracji spółki, ruszają płatne reklamy - Google AdWords, które stają się prawdziwym kołem zama- chowym dla firmy, przynosząc jej spore zyski. W 2001 roku w indeksie Google znajduje się już 3 mld stron internetowych.

Rok później do życia zostaje powołane Froogle, protoplasta dzisiejszego Google Shopping. W 2003 r. startuje program rekla-mowy AdSense, dzięki któremu wydawcy internetowi mogą zamieszczać w swoich serwisach internetowych banery reklamo-dawców Google. Udaje się również prze-jąć platformę Blogger. 12 miesięcy później debiutuje Gmail – najpopularniejsza obec-nie usługa pocztowa na świecie oraz sieć społecznościowa Orkut. O ile ta druga z usług jest już dziś niemalże całkowicie zapomniana i mało kto o niej w ogóle pamięta, o tyle Gmail to obecnie jedna ze sztandarowych usług giganta, z której na całym świecie korzysta już niemal 0,5 mld ludzi.

Nie tylko wyszukiwarka. Biznes bez granic wg Google

Zastanawialiście się kiedyś, jak często w ciągu dnia wpisujecie coś w Google a później klikacie szukaj? Zapewne nie raz i nie dwa. Google nadal zdecydowanej większości z nas kojarzy się głównie z narzędziem do wyszukiwania w sieci - stron, serwisów, ludzi, pro-duktów, opinii, miejsc - wszystkiego, czego tylko potrzebujemy.

Ale czy słusznie?

rubryki stałe

76 mensis.pl

Zanim to jednak nastąpiło, w 2005 r. Google pokazuje światu swoje mapy. Poza tym dzięki przejęciu firmy Urchin, zajmującej się ana-lityką internetową udaje się wkrótce opracować Google Analytics. Debiutuje rów-nież iGoogle, czytnik kana-łów RSS – Google Reader i komunikator Google Talk.

W 2006 roku w Chinach zostaje udostępniona lo-kalna wersja Google w do-menie Google.cn. Ponadto startuje również usługa Google Trends, służąca do wizualizacji zmian popu-larności zapytań w wyszu-kiwarce w miarę upływu czasu. Dzięki przejęciu fir-my Writely, udaje się opra-cować webowy edytor tekstu, który staje się pod-stawowym narzędziem do-kumentów Google.

Ponadto w 2006 r. korpo-racja z Mountain View za niebagatelną po dziś dzień kwotę 1,65 mld dolarów staje się posiadaczem ser-wisu Youtube. Dopiero z dzisiejszej perspektywy możemy ocenić, jak dale- kowzroczne w swojej ocenie opłacalności całej transakcji okazało się kie-rownictwo Google. You- Tube jest obecnie nieza-przeczalnym liderem w se-

gmencie internetowych serwisów wideo i według rankingu serwisu Alexa, trzecią najpopularniejszą witryną internetową na świecie.

W 2007 r. roku uruchomio-na zostaje usługa Google Street View, a w Walentynki Gmail zostaje otwarty dla wszystkich użytkowników (wcześniej był dostępny tylko dla zaproszonych osób). Firma wprowadza również usługę AdSense dla komórek.

2008 to rok w którym uru-chomiona zostaje przeglą-darka Chrome. W chwili debiutu, tym co przykuwa uwagę użytkowników jest przede wszystkim bardzo ograniczony graficznie in-terfejs. Ponadto Google wykorzystuje w przypadku tego produktu w sposób wręcz mistrzowski zdolność

do łączenia swoich usług - w Chrome po zalogowa-niu na konto Google, użyt-kownicy zyskują dostęp do swoich zakładek, histo-rii przeglądanych witryn, zapisanych haseł czy też zainstalowanych aplikacji i wtyczek.

W tym samym roku zapre-zentowany zostaje system operacyjny na urządzenia mobilne - Android. Google przejmuje spółkę, stojącą za tym projektem już trzy lata wcześniej. Chociaż An-droid jest rozwijany jeszcze przed oficjalnym zapre-zentowaniem pierwszego iPhone’a, to po prezenta-cji pierwszego smartfona Apple, jest już jasne, że mobilny system operacyj-ny to nie kaprys, a realna potrzeba stawienia czoła konkurencji. Od samego początku Android różni się pod niemal każdym wzglę-dem od iOS. Jest przede wszystkim oprogramowa- niem otwartym typu open- source z wieloma darmo-wymi aplikacjami w oficjal-nym repozytorium, które może być poddawane licz-nym modyfikacjom przez producentów sprzętu mo-bilnego. Taki model bizne-sowy przynosi z czasem spodziewne i oczekiwa-

Wystarczy wspo- mnieć o tym, że w 2013 roku aż 62 proc. sprzeda- nych tabletów posiadało sys- tem operacyjny Android.

„

77mensis.pl

ne rezultaty. Wystarczy wspomnieć o tym, że w 2013 roku aż 62 proc. sprzedanych tabletów posiadało system operacyjny Android.

W 2011. użytkownicy Google mogą cie-szyć się opcją wyszukiwania obrazem. Dzięki wprowadzeniu nowych znaczników opisów rozszerzonych, zmienia się ilość i jakość informacji dostępnych w wynikach wyszukiwania.

W szranki z Facebookiem staje Google+. Serwis społecznościowy nie notuje jednak zbyt dobrych rezultatów nigdy nie udaje mu się zbliżyć do wyników, osiąganych przez Facebooka czy Twittera. Kiedy pod koniec 2013 r. Facebook notuje 1,3 mld aktywnych użytkowników, Twitter ma ich 241 mln, Google+ może pochwalić się zaledwie. 7 mln aktywnych internautów w swoim serwisie. Pod koniec kwietnia 2014 r. z Google+ żegna się Vic Gundotra – kie-rownik tego projektu, a gigant z goryczą przyznaje, że Google+ zacznie pełnić od tej chwili rolę platformy, a nie społecznościowe-go serwisu.

Warto zauważyć, że Google z roku na rok jest coraz aktywniejsze na polu interneto-wych transakcji płatniczych. Chociaż usłu-dze Google Wallet daleko do pod względem obrotów do PayPala, to małymi kroczkami stara się przeciągnąć klientów na swoją stro-nę. Pod koniec listopada 2013 roku Google zaoferowało amerykańskim użytkownikom swojego systemu płatniczego możliwość użytkowania fizycznej karty debetowej, połączonej z ich kontem. To przedsięwzię-cie stanowi doskonały dowód, że w przed-siębiorstwie Brina i Page’a nic nie dzieje się przez przypadek. Już w chwili debiutu

usługi, rzeczniczka firmy przyznała w roz- mowie z mediami, że dzięki nowej ofercie, gigant pozna typ towaru, jego cenę oraz datę i miejsce zakupu, dzięki czemu trafniej dopasuje reklamy do ich odbiorców.

W ostatnich miesiącach można zaobserwo-wać nasilające się zainteresowanie giganta sektorem e-commerce. Na początku maja br. „łupem” Google padła firma Range- span, specjalizująca się w dostarczaniu da-nych o sprzedaży w czasie rzeczywistym, z której usług korzystali giganci tradycyj- nego handlu, w tym takie sieci, jak Tesco, Argos czy Asda.

Z kolei na początku lipca Google ogłosiło start projektu Google Shopping Express, która umożliwi wyszukiwanie towarów u lokalnych sprzedawców i zamawianie ich przez internet z dostawą do domu. To odpowiedź na usługę Amazon Fresh i dobry przykład tego, że firma Brina i Page’a nie-mal zawsze próbuje swoich sił na perspek-tywicznych rynkach. Bardzo często notując przy tym sukcesy (np. YouTube, Android), ale niekiedy bez widocznych rezultatów, jak w przypadku Google+ i jego sromotnej klęski w rywalizacji z Facebookiem i Twitte-rem.

Poza handlem internetowym, w minionych kilkunastu miesiącach daje się również zauważyć, że Google coraz częściej zerka w stronę automatyki, robotyki i motoryza-cji. W grudniu 2013 r. Google nabywa firmę Boston Dynamics, która stała się sławna w głównej mierze dzięki skonstruowaniu czteronożnego robota Cheetach.

W połowie kwietnia 2014 r. amerykań-ska korporacja stała się właścicielem firmy Titan Aerospace, zajmującej się produkcją

by zakupione u giganta. Naturalnie Google katego-rycznie zaprzeczyło takim pomówieniom. Jak wyja-śnia, impulsem do zaan-gażowania się w obszar internetowych adresów są wyniki badań wśród amerykańskich przedsię-biorców, które jednoznacz-nie wskazały, że aż 55 proc. małych firm w USA nie posiada swoich własnych stron internetowych. Kiedy serwis zostanie udostęp-niony w wersji finalnej, za jego pomocą, będzie moźna nie tylko kupować, ale i sprzedawać domeny.

W chwili kiedy piszę słowa, Google jest w posiadaniu pond 200 internetowych marek. Cześć z nich, jak serwis wideo YouTube, Mapy, Tłumacz, Dysk in-ternetowy Google Drive są znane większości z nas. Inne, jak Google Keep lub Url shortener mówią coś jedynie wybranym inter-nautom. Istnieją również takie, które póki co są do-stępne jedynie w USA, np. Google Shopping Express. Dlatego też stwierdzenie, że Google to dziś znacznie więcej niż wyszukiwarka wydaje się być w pełni uza-sadnione.

dronów. Nasuwające się przy tej okazji mimowol-nie pytanie brzmi: po co Google bezzałogowe sa-moloty? W pierwszej chwili może się wydawać, że to zupełnie niezwiązane z tym, czym Google zajmu- je się na co dzień, ale po chwili zastanowienia mo-żemy sobie wyobrazić, co najmniej dwa obszary za-stosowania dronów w dzia-łalności giganta z Mountain View: pozyskiwanie zdjęć dla usług Google Maps i Google Earth oraz wspar-cie dla projektu Google Loon, którego idea spro-wadza się do umieszczenia nad ziemią specjalnych stratosferycznych balonów, udostępniających Internet na obszarach, które są go pozbawione.

Pod koniec czerwca tego roku, firma z Mountain View ogłasza, że zaangażuje się w rynek... internetowych domen. Google Domeny to usługa, która na obecnym etapie znajduje się w fazie beta testów. Przy okazji od razu pojawiają się speku-lacje na temat możliwego faworyzowania w wynikach wyszukiwania organiczne-go stron internetowych, których domeny zostały-

Paradoksalnie nie od-zwierciedlają tego wyniki finansowe amerykańskiej spółki. Pomimo ponad 200 różnych brandów, gigant z Mountain View nadal za-rabia w głównej mierze na internetowej reklamie. Dochody czerpane przez Google z tego tytułu są od lat solą w oku wydawców papierowej prasy. Jeszcze dziesięć lat temu, pod-czas gdy Google notowało z tego tytułu obroty w wy-sokości 2 mld dolarów, amerykańscy wydawcy prasowi czerpali zyski re-klamowe w wysokości 50 mld dolarów. Pod koniec ubiegłego roku, amerykań-ski kolos wyprzedził pod tym względem zarówno codzienne gazety, jak i ma-gazyny.

Skonsolidowane przycho-dy internetowego gigan-ta wyniosły w 2013 r. 59,8 mld dolarów i były wyższe o prawie 20 proc. niż rok wcześniej. Dochody z tytułu wyświetlanych reklam sta-nowiły zdecydowaną więk-szość zanotowanych wpły-wów i wyniosły 55,5 mld dolarów.

78 mensis.pl

rubryki stałe

www.loopa.eu/raporty/

Optymalizujemy metody promocjiBadamy, które formy promocji dają największą szansę na sprzedaż aby zoptymalizować koszty.

Pomagamy dobrać asortymentPodpowiadamy, które artykuły stale przynoszą dochody a które Podpowiadamy, które artykuły stale przynoszą dochody a które dopiero zaczęły. Wskazujemy też, których warto się pozbyć by nie zalegały w magazynie.

Obserwujemy trendy i zmiany rynkoweBadamy zarówno zmiany asortymentu jak i zmiany cen na przestrzeni miesięcy, obserwujemy ogólne wydarzenia w branżyi przedstawiamy pełen oraz zmian.

Wspieramy budowanie strategii sprzedażyWspieramy budowanie strategii sprzedażyZnajdujemy odpowiedź na 3 kluczowe pytania dla każdego sklepu: co zaoferować, za ile i do jakiego klienta.

http://sosho.pl