Miejsce na okładke

Gdy spotykam ciekawe rozwiązania na rynku tradycyjnym, zastanawiam się, jak stworzyć ich odpowiednik w świecie online. Czasami offline staje się tylko źródłem inspiracji, innym razem pobudza do przemyśleń na tematy, jakie w ogóle ciężko ugryźć w sieci, a niekiedy podsuwa wskazów-ki, które warto wykorzystać tu i teraz. W ostatnich miesiącach na każdym kroku dostrzegam synergię, i to chy-ba nawet nie za sprawą Krzysztofa Kanciarza, którego lekcje obejrzałem sumiennie, ale dlatego, że alianse strategiczne na rynku tradycyjnym zaczęły wyrastać jak grzyby po deszczu. Warto wspomnieć tu choćby o franchisingu sieci Carrefour na stacjach paliw Lukoil, o współpracy InPostu z marką Stefczyk Finanse czy o nowej marce spożywczej tworzo- nej w kooperacji właścicieli sieci Piotr i Paweł z właścicielem sieci Spar i Stokrotka. Jest tego więcej, motyw każdego aliansu nieco inny, jednak wspólne cele. Ale jakie to ma znaczenie dla e-commerce?

Nie od dziś wiadomo, że w sieci kupuje już ponad 70% internautów. Ci, którzy kupują regularnie (minimum raz w miesiącu według badania In-Click), stanowią około 50% kupujących w ogóle. Liczba ta nie rośnie w szyb-kim tempie, a procesy decyzyjne e-kupujących są coraz bardziej złożone. Dziś przejście z wyszukiwarki na stronę sklepu wcale nie musi kończyć się zakupem, a jeśli nawet – nieko-niecznie oznacza pierwszy kontakt klienta ze sklepem. Proces od rozpoz-nania sklepu do chwili zakupu może trwać kilka dni. Gdzie zatem są klienci, którzy mogą kupować natychmiast,

KrzysztofRdzeńredaktor naczelny

już przy pierwszym kontakcie? Wydaje się, że są po prostu w innych sklepach internetowych i właśnie w tym miejscu alians strategiczny może przynieść pożądane efekty. Oczywiście historia e-commerce zna różne próby masowego łączenia sklepów przy wykorzystaniu prostych narzędzi ko-promocji. Dziś e-commerce potrze-buje jednak indywidualnego podejścia do takiej współpracy. Myślę, że w pierwszej kolejności warto spojrzeć na najprostsze formy możliwej koo-peracji, takie jak oddanie części powierzchni w newsletterach czy ban-nerach na stronach sklepu partnerowi, a także na nieco bardziej skompliko-wane modele, jak dołączanie do oferty jednego sklepu, produktów drugiej marki, czy też realizowanie wspól-nych akcji rabatowych w stylu: kupując tutaj, dostajesz rabat na zakupy tam. Warto poszukiwać takich możliwości na każdym szczeblu rozwoju.

O tym, jak możliwości kooperacji wykorzystują najwięksi, opowiedział nam prezes Integer S.A., Rafał Brzoska, którego firma technologiczna ściśle współpracuje z wieloma firmami z rynku finansowego, z kolei Damian Puczyński, prezes Dazumi, przedstawił nam nową usługę dla e-commerce, którą wprowadza na rynek przy współpracy z siecią stacji paliw Orlen.

Zapraszam do lektury

Chcesz pisać dla Mensis.pl?Jesteś praktykiem biznesu? Odniosłeś sukces w jakiejś dziedzinie i chcesz podzielić się wiedzą z naszymi czytelnikami? Zapraszamy do współpracy: biuro@mensis.pl.

Ty również tworzysz Mensis.pl!Zapoznałeś się z zawartością Miesięcznika? Oceniaj artykuły na facebook’owej tablicy Mensis.pl (Facebook.com/mensispl). Od Ciebie zależy profil merytoryczny kolejnych numerów czasopisma i to, jakie tematy będziemy przedstawiać.

PARTNERZY:

Redaktor Naczelny:Krzysztof Rdzeń Autorzy Mensis.pl:

Grzegorz BłażewiczElżbieta BrzózKrzysztof CzyżykiewiczMaciej DutkoNatalia KoncurAndrzej LemańskiTomasz NowakPiotr OraczNatalie PalaczJakub Szajdziński Grzegorz Świętek

Korekta:

Wydawca:EvolutiveKonradowo 22A67-106 Otyńbiuro@mensis.pl

Reklama:reklama@mensis.pltel. 60 762 6368fax 68 411 4221

REDAKCJA

“Rynek

Strategie

Felietony

E-marketing

Rubryki stałe

Styl życia

Z mensis.pl

SPIS TREŚCI

“Must have” hurtowni XXI wieku. Część III(Natalie Palacz) ..................................................................... 8

E-commerce 2013 - sytuacja w branży po trzech kwartałach (Piotr Oracz) ........................ 12

E-commerce na skróty (Grzegorz Błażewicz, Krzysztof Czyżykiewicz) ....... 16

“Stacja z paczką” nowa usługa logistycznaRozmowa z Damianem Puczyńskim .............................. 18

Zarządzanie ceną w e-commerce: strategie cenowe i ustalanie cen (Grzegorz Świętek, Tomasz Nowak) ........................... 22

A imię jego dziewięćdziesiąt i dziewięć(Andrzej Lemański) ............................................................ 26

Najpierw dopieść, potem poszukuj,czyli dlaczego warto inwestować w lojalność konsumenta (Sylwia Pełka) .......................................... 32 Moc innowacji Rafała Brzoski Integer.pl (Rozmowa z Rafałem Brzoską) ...................................... 36

Telepraca - cienie i ciernie (Maciej Dutko) ................................................................... 42

5 metryk, które powinien śledzić każdye-commerce manager (Elżbieta Brzóz) .............. 48

Stan e-mail marketingu w Polsce 2013 (raport GetResponse) .................................................... 52

Skuteczna strategia e-mail marketingowa dla nowej poczty gmail (Natalia Koncur) .......... 54

Marże w sklepach odzieżo-wych są dosyć wysokie w po-równaniu do innych branż (np. komputerów). Ceny nie podlega-ją również aż takim wahaniom. Odzież można sprzedawać nawet poza sezonem w cenie o 190% wyższej od rynkowego minimum.

Kontent elektroniczny jest w Polsce coraz popularniejszy i wg prognoz opracowanych przez PwC (wcześniej Pricewa-terhouseCoopers) rynek ten będzie wzrastał – w roku 2014 o 50% w porównaniu z rokiem poprzednim.

Sektor MSP zaczyna oszczędzać na zakupach grupowych (iFirma) ...................... 58

Podatek od piractwa (Jakub Szajdziński) ...... 60

Sylwetka: Paweł Fornalski ...................................... 62

Na narty Polacy latają do Włoch(Qtravel) ........................................................................... 64

Opowiastki e-biznesowe ................................... 65

Zakupy online wśród młodzieży - badanie InClick ....................................................... 67

W ostatniej, trzeciej części poradnika z cyklu „Must have hurtowni XXI w.” pre-zentujemy wskazówki dotyczące tego, jak skutecznie przeprowadzić proces realizacji zamówienia w profesjonalnych hurtowniach internetowych.

Edukacja i kontakt posprzedażowy

W każdym biznesie obecność elemen-tów reklamy i marketingu jest nieuchronna. Według raportu Uberflip content marketing to najważniejszy trend w działaniach mar-ketingowych B2B w 2013 roku. Jest to tak zwany marketing treści, który polega na na-wiązywaniu relacji poprzez budowanie pozy-cji eksperckiej firmy wobec kontrahenta.

W Ameryce już 91% hurtowników korzy-sta z content marketingu. Profesjonalna hur-townia powinna dostarczać wartościowych, merytorycznych informacji i tworzyć je po to, aby zaspokajać potrzeby kontrahentów i roz-wiązywać ich rzeczywiste problemy. Dzięki temu hurtownia może pomagać realizować cele biznesowe swoich klientów oraz przy-ciągać potencjalnych kontrahentów, którzy, np. czytając eksperckie porady, chętnie zain-teresują się jej ofertą.

rynek

część iii

„must have” hurtowni xxi wieku

Według danych Forrester Research rynek e-handlu w sektorze Business to Business (B2B) w USA jest szacowany na prawie 560 mld dolarów. Z kolei w Polsce grupa Unity wycenia wartość wszystkich internetowych transakcji B2B na 140 mld zł, przy czym stanowią one jedynie 5% wszystkich transakcji zawieranych pomiędzy kontrahentami biznesowymi. Dodającdo tego fakt, że obroty e-handlu w sektorze B2C szacowane są na 26 mld zł, czyli prawie 6 razy mniej niż w B2B, nie ma wątpliwości co do potencjału, jaki drzemie

w sektorze B2B. Potencjału, który pozostaje nadal niewykorzystany.

Content marketing warto wykorzystać w celach edukacyjnych, nie tylko sprzeda-żowych. Dzielenie się wiedzą ekspercką pobudzi zainteresowanie kontrahentów, a to z kolei przyczyni się do budowania ich zaangażowania. Reakcja kontrahenta w postaci szczegółowych pytań i umocniona wiara w kompetencje biznesowe, to w efekcie krok w stronę sprzedaży i wreszcie rekomen-dowania oferty innym.

Warto wiedzieć, że w sposobach publi-kowania treści skierowanych do odbiorców hurtowych dominuje dziś komunikowanie się poprzez social media (87% respondentów) oraz zamieszczanie artykułów na firmowych stronach WWW (83% respondentów). Nie bez znaczenia są też newslettery (78% respon-dentów).

Należy zadbać o to, by realizacja zamó-wienia nie była ostatnim elementem, który łączy kontrahenta z hurtownią internetową. Dlatego ważną rolę odgrywa wspomina-ny newsletter. Ma on na celu informowanie np. o nowych pozycjach asortymentowych, ważnych zmianach czy promocjach. Nowo-czesny newsletter powinien przybierać formę biuletynów, poradników lub e-gazet.

6

7“Must have” hurtowni XXI wieku

Nowością są też spersonalizowane newslettery, generowane w podobny sposób, jak omawiane w I części poradnika spersona-lizowane rekomendacje. Dzięki zaawanso-wanym algorytmom hurtownie internetowe mogą wysyłać do swoich odbiorców newslet-tery, które przedstawiają treści, nowości i promocje dokładnie dostosowane do pre-ferencji parterów. W ten sposób wzrasta lojalność i zainteresowanie kontrahentów, którzy pozostają w stałym kontakcie ze swoją hurtownią.

Kredyt kupiecki i saldo

Sklepy detaliczne, które zaopatrują się w hurtowniach internetowych, często nie dysponują dużymi zasobami płynnych środków finansowych. W związku z tym nie

zawsze są w stanie zapłacić z góry za całość zamówienia. Dlatego w każdej e-hurtow-ni oczywistą funkcją powinna być obsługa kredytu kupieckiego oraz salda.

Dla większości hurtowni naturalne jest wysyłanie towarów bez opłacenia zamówie-nia z góry, z fakturą z odroczonym terminem płatności. Zapłata następuje w określonym czasie po odbiorze towarów. Oczywiście efektem stosowania takiego rozwiązania bez należytej kontroli może być wciąż powięk-szająca się lista dłużników i zator pieniężny. Profesjonalne rozwiązania w formie automa-tycznego systemu przypominania partnerom o terminach płatności oraz limitów kredyto-wych dla konkretnych użytkowników z reguły rozwiązują ten problem. Warto też pamiętać o funkcjonalności, która informuje hurtow-

nika o szczegółach dłużników i w ten sposób wspiera windykację.

Kolejnym z pożądanych udogodnień hurtowni internetowej jest saldo rozliczeń z klientami. Pozwala ono np. uwzględnić niewielkie niedopłaty lub nadpłaty po zwro-cie towarów podczas kolejnych zakupów. Taka funkcja jest nieoceniona przy częstych zamówieniach dużych partii towarów. Zdarza się niekiedy, że partnerzy dokonują zamó-wień i płacą za towary, które ostatecznie nie

funkcja salda jest nieoceniona i zdecydowanie przyspiesza oraz automatyzuje rozliczenia.

System płatności i automatyczne księgowanie wpłat

Zapewnienie poczucia bezpieczeństwa jest jednym z głównych filarów e-handlu. Dotyczy to hurtowni internetowych w takim samym stopniu, jak sklepów internetowych. Szeroko rozumiane poczucie bezpieczeństwa obejmuje wiele aspektów. Jednym z nich jest

8

zostają do nich wysłane, np. z powodu ich braku w magazynie albo przez to, że zamó-wienie – ze względu na różne terminy ocze-kiwania na towary – dzielone jest na części. Wygodnym rozwiązaniem jest wtedy szyb-kie wysłanie dostępnych „od ręki” towarów i pozostawienie niewykorzystanych środ-ków na saldzie do czasu realizacji kolejnych przesyłek. W takim przypadku przy kolejnych zamówieniach system sam użyje nagroma-dzonych środków do jego opłacenia. Dzięki temu zamówienie na dostępne towary nie zostanie wstrzymane, a kontrahent nie będzie musiał ponownie angażować się w proces płatności. W połączeniu z kredytem kupieckim bardzo usprawnia to rozliczenia na linii hurtownik – detalista.

W przypadku zamówień hurtowych codzienną sytuacją są zamiany towarów, np. przy zamówieniu dużej partii danego roz-miaru butów, na które potem nie ma dużego popytu. Detaliści zwracają niesprzedany towar hurtowni i zamieniają go na inny pro-dukt w bardziej pożądanym fasonie, rozmia-rze czy kolorze albo na inny model. Wtedy

trahentów hurtowni rezygnuje z możliwości hurtowych zakupów online.

Dlatego tak ważne jest, aby hurtownia internetowa oferowała szeroki wybór syste-mów płatności, które zagwarantują bezpie-czeństwo transakcji. Olbrzymią zaletą jest korzystanie ze znanych, globalnych syste-mów płatności np. PayPal, SOFORT Banking, Skrill czy Dotpay. Dodatkowo właśnie z tych systemów często korzystają e-sklepy, oferu-jąc je swoim klientom, którzy gromadzą tam środki finansowe. Wykonanie transakcji na rzecz hurtowni jest dla nich dużo łatwiejsze i szybsze, kiedy korzystają ze swojego konta, np. w PayPal.

Systemy płatności odgrywają również ważną rolę w kreowaniu wizerunku marki. Dzięki nim hurtownia może dużo łatwiej prze-konać do siebie partnerów. Jest to szczegól-nie ważne dla hurtowni internetowych pro-wadzących międzynarodową ekspansję lub takową planujących. Dla wielu kontrahentów korzystanie np. z PayPal jest uwiarygodnie-niem nieznanego wcześniej partnera.

bezpieczeń-stwo w kon-tekście doko- nywania płat-ności. Bada-nia udowod-niły, że lęk przed płace-niem w Inter-necie to jeden z powodów, dla którego wielu kon-

rynek

Z systemami płatności powiązane jest księgowanie wpłat, które może być bardzo czasochłonne i znacznie wydłużać proces realizacji zamówienia. Warto zatem wybrać płatności internetowe, które mają opcje auto-matycznego księgowania wpłat. Takie płatno-ści posiadają zautomatyzowany mechanizm potwierdzający dokonanie płatności przez klientów i tym samym automatycznie księgu-ją wpłaty. W ten sposób hurtownia na bieżąco kontroluje należności i może szybko odszukać daną transakcję. Niewątpliwym udogodnie-niem jest automatyczne rozpoznanie i iden-tyfikacja wpłat, których kwota jest niezgodna z wartością zamówienia. Nie ma więc mowy o sytuacji, w której płatność zostanie dokona-na nie niekorzyść hurtowni lub partnera.

Reklamacje

Pisząc o poczuciu bezpieczeństwa, nie można pominąć sprawnego systemu obsługi reklamacji. Proces reklamacji wydaje się czymś oczywistym i banalnym. Niemniej hur-townicy często traktują ten temat po maco-szemu. W najlepszym interesie hurtowni jest budowa pozytywnego wizerunku opartego na przekonaniu kontrahentów, że przestrze-ga ona prawa i dobrych obyczajów, pozwala na zwrot towaru, a w przypadku, gdy będzie on wadliwy, umożliwi w sposób wygodny złożenie reklamacji.

Sklepy detaliczne muszą zapewnić moż-liwość zwrotu towaru swoim coraz bardziej wymagającym klientom. Możliwość złożenia reklamacji jest bardzo pożądaną przez sklepy funkcją. Zaniedbanie działu reklamacji przez hurtownie internetową może mieć negatyw-ne skutki dla sklepów i ich klientów, co w kon-sekwencji będzie również niekorzystne dla hurtowni. Dlatego powinna ona zapewnić wy-godny i przejrzysty proces składania reklama-cji zakupionego towaru. Każdy zarejestrowa-ny klient hurtowni powinien mieć możliwość:

Dodawania nowych zgłoszeń – warto zadbać o gotowy formularz zgłoszeniowy, dzięki któremu parter zobaczy, jakie dokład-nie informacje są wymagane do przyjęcia i poprawnej realizacji jego zgłoszenia;

Generowania dokumentów do wydruku w PDF – przy każdym stworzonym zgłosze-niu powinna być możliwość wydrukowania potwierdzenia zawierającego zarówno datę, jak i opis usterki;

Przeglądu wcześniej zgłoszonych przez siebie reklamacji – każdy klient po zalogowa-niu się do systemu ma łatwy dostęp do infor-macji na temat przebiegu każdej ze zgłasza-nych przez siebie reklamacji.

Znakomitym rozwiązaniem jest auto-matyzacja procesu reklamacji. Wygodnym sposobem jest wysyłka automatycznych

wiadomości e-mail lub umieszczanie in-formacji na koncie z arej est r o wanego kontrahenta na stro-nie hurtowni. Infor-macje takie powinny dotyczyć postępów w rozpatrywaniu jego zgłoszonej reklama-cji, a to z pewnością zwiększy jakość ob-sługi klienta i pozyty-wie wpłynie na wize-runek hurtowni.

9“Must have” hurtowni XXI wieku

Automatyzacja reklamacji działa też na korzyść hurtowni, ponieważ umożliwia sprawdzanie listy najczęściej psujących się towarów. Można zweryfikować, które pro-dukty kontrahenci zwracają najczęściej i z jakiego powodu. Dzięki takiej analizie łatwiej ocenić, które towary ze swojej oferty można usunąć i w ten sposób – ograniczając koszty – zwiększyć zyski hurtowni.

Znowu ta integracja...

Każda hurtownia internetowa, która korzysta z programów F/K, powinna mieć możliwość pełnej wymiany danych pomiędzy platformą internetową a systemem finanso-wo-księgowym. Przy tak olbrzymiej liczbie poszczególnych czynności, jakich wymaga realizacja zamówienia, nie sposób uniknąć błędów i przeoczeń, dlatego potrzebna jest automatyzacja pracy, eliminująca „ludzkie” omyłki.

Najbardziej pożądaną̨ funkcją dla hurtow-ni internetowej jest bieżąca, automatyczna synchronizacja, która zadba o zgodność stanów magazynowych w hurtowni inter-netowej z wewnętrznym programem F/K. Oznacza to, że w sytuacji, gdy hurtownia prowadzi też sprzedaż stacjonarną i sprzedaje np. 100 różnych pozycji asor-tymentowych w 100 różnych transakcjach dziennie, nie ma potrzeby wprowadzania zmian stanów magazynowych offline i online. Aplikacja zrobi to automatycznie. Oszczęd-ność czasu i środków finansowych staje się wtedy niewyobrażalnie duża.

Zadziwiające jest, jak wiele hurtowni internetowych ręcznie przenosi dane wszyst-kich zamówień internetowych do programu finansowo-księgowego, aby w taki sposób dokonać korekty stanów magazynowych i fakturowania. Jest to niezwykle czaso-chłonne i pozostawia problem synchronizacji stanów magazynowych. Ciągłe pilnowanie zgodności magazynów w obu systemach z osobna jest nie lada wyzwaniem. Dlatego warto wykorzystać aplikację, która pozwoli na obsługę magazynu i fakturowanie w ramach jednego systemu. Przykładem

takiej aplikacji jest IAI Bridge oraz S2S firmy E-mo.pl, dzięki której hurtownik z łatwością wystawi dokumenty sprzedażowe do wszyst-kich transakcji, wprost z programu F/K.

Automatyczne aktualizacje transakcji i sta-nów magazynowych są niezbędne w każdej profesjonalnej hurtowni. Bez automatyzacji łatwo o błędy wynikające z czynnika ludzkie-go, które mogą mieć poważne konsekwen-cje. Prezentowanie w hurtowni internetowej stanów magazynowych niezgodnych ze sta-nami dostępnymi w stacjonarnej hurtowni będzie blokowało lub bardzo opóźniało moż-liwość realizacji zamówień. Dodatkowych problemów przysporzy korygowanie błęd-nie wystawionych i ręcznie przepisywanych do programu finansowo-księgowego do-kumentów sprzedażowych. W konse-kwencji ciągłych pomyłek hurtownia może stracić zaufanie klientów, dlatego wykorzy-stanie wspomnianej aplikacji powinno stać się koniecznością, a nie powinnością.

Słowo podsumowania

Dotarliśmy do końca porad najważniej-szych „must have” hurtowni. Należy pamię-tać, że wszystkie aspekty przedstawione w trzech częściach poradnika są tak samo ważne i powinno się im poświęcić tyle samo uwagi. Stanowią one elementy składowe profesjonalnej hurtowni internetowej. Kluczowym słowem powinna być tutaj integracja, ponieważ elementy muszą bowiem współgrać ze sobą i stanowić nierozerwalną całość. Wykorzystanie tylko kilku przedstawionych elementów, które nie będą ze sobą zintegrowane, nie pozwoli hurtowni wykorzystać swojego pełnego potencjału.

NATALIE PALACZ

Od 2013 Brand Manager w firmie IAI S.A,

gdzie zajmuje się kreowaniem strategii

marki. Absolwentka uczelni Abertay Dun-

dee University na kierunku Marketng and

Business.

10

rynek

http://kongres.marketing-automation.pl/prelegenci/

Co analizujemy?

Opracowanie zostało przygotowane w oparciu o dane zbierane przez ser- wis www.loopa.eu. Dziś Loopa gromadzi w swo-ich bazach danych ponad 71 mln ofert aukcyjnych blisko 11 tysięcy e-sklepów, dla których prowadzona jest pełna statystyka sprze-dażowa, a więc między innymi informacje: ile pro-duktów sprzedano w ramach każdej oferty, ile ich wysta-wiono, ile osób wyświetli-ło ofertę, jaki łączny przy-chód przyniosła sprzedaż.

We wrześniu największe przychody przyniosły nastę-pujące branże:

Dom i Ogród – ponad 38 mln zł, które wygenero-wało 3741 obserwowanych sklepów;

Komputery – blisko 32 mln zł, które przypadło w udziale 2204 sklepom;

Odzież i Obuwie – ponad 21 mln zł, którymi podzieliło się łącznie 3338 sklepów.

Każda z powyższych branż ma zupełnie inną specyfikę i podlega różnym cyklom oraz różnej sezonowości. Przyjrzyjmy się im bliżej.

rynek

e-commerce 2013 sytuacja w branży po trzech kwartałach

Trzeci kwartał 2013 roku za nami, postanowiliśmy prześwietlić branże, które

z perspektywy sklepów internetowych były najbardziej dochodowe. Przygotowaliśmy

następujące zestawienia: czego szukają klienci?, co się najlepiej sprzedaje?

oraz w jakich cenach? Na warsztat wzieliśmy trzy branże, które generują

największe przychody: „Dom i Ogród”, „Komputery”, „Odzież i Obuwie”.

Zaprszamy do lektury.

DOM I OGRÓD

We wrześniu sklepy wy-stawiły ponad 1,2 mln ofert, a wśród nich można było zakupić 62 mln przedmio-tów. Klienci przeglądali wszystkie oferty łącznie 10 mln razy, co przełożyło się na sprzedaż ponad 1 mln produktów.

Najpopularniejsze kate-gorie (najczęściej przeglą-dane przez kupujących) to:

• Wyposażenie – produk-ty w tej kategorii oferuje 64% wszystkich sklepów z analizowanej branży, co przekłada się na 9,8 mln

12

przychodu. Łącznie przeglądano oferty ponad 4,3 mln razy.

• Budownictwo i Akcesoria – tutaj konku-rencja jest mniejsza, ponieważ produkty zawiera w swojej ofercie 44% sklepów. Na-tomiast osiągają one wyższe przychody, bo aż 12 mln zł przy dwa razy niższej po-pularności, czyli łącznie 2,2 mln odwiedzin. Wynika to z faktu, że ceny za poszczegól-ne produkty są dużo wyższe. Najbardziej dochodowe produkty to kotły i piece oraz grzejniki.

• Ogród – produkty w tej kategorii oferuje nieco ponad 39% sklepów, co daje wynik 4,1 mln zł przy jeszcze niższej popularno-ści, tj. ok. 1,1 mln odwiedzin. Tutaj najbar-dziej opłaca się sprzedawać pompy i hydro-fory, odstraszacze zwierząt oraz narzędzia do ogrodu, takie jak kosiarki i podkaszarki.

W najpopularniejszej kategorii Wyposaże-nie prym wiedzie gama produktów należą-cych do podkategorii Lampy, które przyno-szą blisko jedną trzecią przychodów. Poniżej prezentujemy kilka ciekawych statystyk dla sztandarowych produktów z analizowanej podkategorii.

Najlepiej sprzedającymi się produktami były żarówki, a konkretnie żarówka GU10 27 LED, których łącznie sprzedano 10 719 sztuk w ciągu kwartału. W tym czasie ich minimalna cena wzrosła z 9 do 10 zł, a cena maksymalna oscylowała pomiędzy 25 a 31 zł. Optymalna cena, czyli taka, po której sprze-dało się najwięcej sztuk, spadała odpowied-nio w lipcu do poziomu 13,99 zł (sprzedano 1355 sztuk), w sierpniu do 13,89 zł (sprzedano 716 sztuk) i we wrześniu do 12,31 zł (sprzeda-no 2742 sztuki).

WNIOSKI

Dla branży Dom i Ogród najpopularniejsze, a zarazem przynoszące największy przychód, są produkty drobne i tanie, czyli wszelkiego rodzaju żarówki, halogeny, lampy. Najwięk-sze przychody można było uzyskać, sprze-dając je w bardzo dużych ilościach, ale po cenie niewiele wyższej niż minimalna cena oferowana na rynku. Najlepiej sprzedający się produkt pozwalał osiągnąć zadowalające wyniki nawet wówczas, gdy oferowana cena była wyższa o 25% od minimalnej ceny rynko-wej. Warto podkreślić, że sklepy posiadające blisko 100% pozytywnych komentarzy potra-fiły sprzedawać duże liczby żarówek nawet z ceną wyższą o 55% od ceny minimalnej.

KOMPUTERY

Wrzesień oznaczał dla tej branży spory ruch, który przełożył się na przychód rzędu blisko 32 mln zł (wzrost o 24% w porówna-niu do sierpnia). Wystawiono 654 tys. ofert, w ramach których było dostępnych 21 mln produktów, a sprzedano 314 tys. sztuk. Wszystkie oferty odwiedzono łącznie 6,6 mln razy.

Wśród najpopularniejszych kategorii znalazły się:

• Akcesoria do laptopów i PC – oferuje je 53% wszystkich sklepów z branży, generując na nich łączne przychody na poziomie 2 mln zł. Oferty obejrzano łącznie 890 tys. razy.

• Laptopy – ten asortyment ma już nieca-łe 12% sklepów z branży, ale produkty te przynoszą niebagatelne 12 mln przychodu. Topniejąca marża powoduje jednak coraz częstsze redukowanie ofert w tej katego-rii. Popularność laptopów jednak nie spada

13E-commerce 2013, sytuacja w branży po trzech kwartałach

i we wrześniu utrzymy-wała się na poziomie 866 tys. odwiedzin. Naj-większy przychód moż-na uzyskać na mode-lach firm: Lenovo, Asus i Samsung.

• Drukarki i skanery – po-pularność tej kategorii niewiele ustępuje po-przednikom. Obejrzano ją 850 tys. razy. Ponad 29% sklepów oferuje asortyment z tej katego-rii i uzyskuje łączne przy-chody w wysokości 3,6 mln zł, a najbardziej przyczyniają się do tego drukarki laserowe, za-mienniki do tonerów oraz urządzenia wielo-funkcyjne.

W lipcu i sierpniu w pierwszej trójce najpopu-larniejszych kategorii cały czas były obecne tablety, ale we wrześniu spadły na czwarte miejsce – jak wi-dać nie są traktowane jako niezbędnik studenta czy ucznia w rozpoczynającym się w tym czasie roku aka-demickim i szkolnym.

W najpopularniejszej ka-tegorii, czyli w Akcesoriach do laptopów i PC, najwięk-sze przychody przynoszą baterie (775 tys. zł, czyli po-nad 38%), zasilacze do lap-topów (485 tys. zł) oraz tor-by do laptopów (97 tys. zł). Jeden z atrakcyjniejszych produktów to zamien-nik do baterii Asus A32.

W ciągu ostatnich trzech miesięcy sprzedano łącznie 2661 sztuk. Cena minimalna zamiennika oscylowała wokół 55 zł, podczas gdy maksymalna to 379 zł. Cena optymalna wy-nosiła w lipcu 83 zł (sprzedano 99 sztuk), w sierpniu 82,78 zł (sprzedano 119 sztuk), we wrześniu wzrosła do 92,77 zł (sprze-dano 86 sztuk).

WNIOSKI

Największe marże sklepy najczęściej uzyskują na akceso-riach do urządzeń komputerowych, stąd tak duża konkurencja w tej kategorii. Nie powinno być zaskoczeniem, że najczęściej wyszukiwane i kupowane są elementy najszybciej zużywają-ce się, czyli baterie. Oryginalne produkty potrafią kosztować nawet 75% wartości laptopa. Oznacza to, że klient najczęściej woli po prostu kupić nowe urządzenie. Popularne zamienniki zmieniają jednak tę tendencję. Co do samych cen – we wrześ-niu można było uzyskać porządne wyniki, oferując cenę nawet o 68% wyższą od minimalnej ceny rynkowej, co stanowi istot-ny wzrost w porównaniu do poprzednich miesięcy, kiedy nie przekraczano nawet 50%.

ODZIEŻ I OBUWIE

Po wakacjach nadszedł czas na wymianę garderoby na jesień. Przychody we wrześniu wzrosły do 21 mln zł (wzrost o 22%). Sklepy wystawiły łącznie 1,7 mln ofert, a wśród nich 17 mln przedmiotów, które obejrzano łącznie 17,2 mln razy. Miesiąc zakończył się sprzedażą ponad 554 tys. artykułów.

Klienci najczęściej szukają ubrań i butów w następujących kategoriach:

• Odzież damska – przeglądano ją ponad 6,3 mln razy i przy-niosła 4,2 mln zł przychodu sklepom. Jest tak samo popular-na zarówno wśród kupujących, jak i sprzedających, ponie-waż dla ponad 54% sklepów to obowiązkowy asortyment.

• Obuwie – to blisko dwukrotnie większy przychód niż z odzieży damskiej – 8,3 mln zł dla 47% sklepów. Zainte-resowanie kupujących jest niewiele mniejsze i wyniosło 4,7 mln odwiedzin. Największy przychód sklepy uzysku-ją na męskich butach sportowych firm Nike i Adidas oraz na jesiennych botkach.

14

• Odzież i bielizna męska – kupujący prze-glądali oferty 2,5 mln razy oraz przynieśli 47% sklepów ponad 4,5 mln przychodu. Najczęściej kupowane były bluzy, kurtki i T-shirty.

Wśród odzieży damskiej najczęściej kupo-wane ubrania to kurtki (705 tys. zł), sukien-ki (514 tys. zł) oraz bluzy (412 tys. zł), czyli w znakomitej większości ciepłe ubrania na nadchodzącą słotę. W kategorii kurtki sklepy najwięcej zarabiają na „ramoneskach” i „skórze baranek”. Kombinacja modeli i rozmiarów jest ogromna. Do dalszej analizy wybraliśmy modele, które można odnaleźć na hasło pikowana ramoneska. Przychody za takie modele wzrosły we wrześniu o 400% do 21 tys. zł. Łącznie w trzecim kwartale sprzedano 288 sztuk. Cena minimalna jest niezmienna i wynosi 59,99 zł, a maksymalna 799,99 zł (eksklu-zywne modele ze skóry). Optymalna cena kształtowała się w lipcu na poziomie 113 zł (35 sprzedanych sztuk), w sierpniu 114 zł (17 sztuk) oraz we wrześniu 114 zł (46 sztuk). Ponadto sklepy mające więcej niż 99,8% pozytywnych opinii osiągały optymalną cenę na poziomie 149 zł (43 sztuki).

15E-commerce 2013, sytuacja w branży po trzech kwartałach

WNIOSKI

Odzież jest jedną z najdynamiczniej rosnących branż, jeśli chodzi o sprzedaż przez Internet. Sklepy stacjonarne coraz częściej traktowane są jak showroomy, gdzie kupujący ma możliwość przymie-rzyć konkretny model, dobrać kolor czy sprawdzić jakość i gatunek materiału, ale niekoniecznie chce w nich dokonać zakupu. Na świecie odnotowuje się kolejne przypadki pobierania opłat za przymierzenie (np.: suknie ślubne w Szanghaju), a nawet za samo wejście do sklepu. Eksperci jednak mocno krytykują takie podejście i zwraca-ją uwagę, że w pierwszej kolejności ucierpi wizerunek sklepu. Radzą, aby wykorzystać atuty, z którymi trudno konkurować w In-ternecie np. fachową pomoc w doborze asortymentu, miłą obsługę zamiast odgrywania jedynie roli kasjera oraz łatwą możliwość reklamacji i zwrotu.

Marże w sklepach odzieżowych są dosyć wysokie w porównaniu do innych branż (np. komputerów). Ceny nie podlegają również aż takim wahaniom. Odzież można sprzedawać nawet poza sezonem w cenie o 190% wyższej od rynkowego minimum.

Podsumowując, zbliżamy się do naj-bardziej gorącego okresu roku, jakim jest czwarty kwartał. Nadchodzący koniec roku, a wraz z nim święta oraz okres zimowy dostarczają nam wiele motywacji, by mimo kryzysu opróżnić nieco nasze kieszenie. O tym wszystkim zapewne napiszemy w styczniu, podsumowując kwartał i cały rok.

Piotr Oracz od 2007 pracował, jako konsultant w Microsoft. Jego główną specjalizacją było pro-jektowanie i wdrażanie systemów klasy Business Intelligence dedykowa-nych dla sektorów Tele-

komunikacyjnego i Bankowego w Polsce i Europie. Od 2010 pełnił rolę kierownika projektów w Micro-soft między innymi dla A.P. Møller-Mærsk, Cosmote, PKOBP, ING Bank Śląski, Grupa Energa, PKN Orlen. Współpomysłodawca portalu loopa.eu. Od 2013 jest dyrektorem ds. rozwoju w Intellive, gdzie jest od-powiedzialny za rozbudowę loopa.eu w obszarze analizy rynku e-commerce. Prywatnie to szczęśliwy mąż i ojciec. Wolny czas spędza razem z rodziną na podróżach.

Dzisiejszy e-commerce zmierza w dobrym kierunku, natomiast Polski e-Commerce zmierza w kierunku zosta-nia jednym z najbardziej innowacyjnych technologicznie na świecie.

Szanse zaistnienia na rynku mają sklepy, które potrafią sprzedawać wie-lokrotnie do jednego klienta. Utrzyma-nie klienta, budowanie jego lojalności i rozpoznawalna marka to najważniejsze atuty.

Najważniejszy element sklepu interne-towego to w zasadzie to co powiedzia-łem wcześniej. Baza stałych klientów jest kluczowa, dlatego pierwszym działaniem

e-commerce na skróty

Grzegorz Błażewicz

Posiada 15 lat doświadczenia w polskiej i międzynarodowej branży marketingowej. W latach 2001 – 2006 pracował jako Dyrektor Marketingu Grupy Kapitałowej Comarch, lidera IT w Europie Centralnej. Były prezes portalu Interia.pl. Obecnie Założyciel i szef firmy Benhauer specjalizują-cej się w tworzeniu oprogramo-wania do marketingu, z którego korzysta ponad 4000 firm.

16

© Olivier Le Moal - Fotolia.com

każdego podmiotu powinno być skupie-nie się na budowaniu bazy klientów i ich lojalności.

Gdybym dziś rozpoczynał biznes zrobiłbym dokładnie to samo. Najważ-niejsze że liczba popełnionych błędów okazała się skończona.

W najbliższym czasie na znaczeniu zyska budowanie procesów marketin-gowych opartych o technologię umoż-liwiających ponowną konwersję aktualnej bazy klientów.

e-commerce na skróty

Dzisiejszy e-commerce zmierza w kierunku zrozumienia, że zakup towaru to nie zero-jedynkowa decyzja, ale proces w którym komunikacja z klientem odbywa się w wielu kanałach, na różnym poziomie motywacji w procesie podejmowania decyzji zakupowej. Kluczem do sukcesu pozostaje dywersyfikacja źródeł i ich gra-dacja. Nawet jeżeli z góry założymy, że Facebook nie sprzedaje, warto pamiętać, że motywuje i przykuwa uwagę, tym samym dając czas do odpowiedniej prezentacji promowanych towarów i usług.

Szanse zaistnienia na rynku mają sklepy z wyróżniającym się produktem, o przemy-ślanej strategii komunikacji, która dostoso-wuje się do zmieniających się trendów. Takie sklepy rozumieją, że w całym procesie inter-akcji z klientem sprzedają nie tylko towary, ale również zaufanie i przywiązanie do pro-duktu, usługi lub marki. Właściwie dobrane narzędzia marketingowe, na równi z pro-duktem/usługą, determinują kolejne decyzje klientów o powrocie do sklepu.

Najważniejszy element sklepu interne-towego to oczywiście odpowiedzialnie prowadzona analityka, który pokaże jak zwiększyć przychody i podnieść współ-czynnik konwersji o kolejne 2%. Niestety bez dobrej obsługi klienta, rozumianej jako prze-myślany proces zarządzania relacjami, nie-wiele można zdziałać. Skończyły się czasy, kiedy niezadowolenie klienta znajdowa-ło się w kategorii ważne, ale niepilne. Dziś jeden błąd może przełożyć się na opinie wielu potencjalnych klientów, negatywne rekomendacje i anty-profil 20.000 nieza-

dowolonych użytkowników na Facebook’u, jak było w przypadku NC+.

Gdybym dziś rozpoczął biznes, zajął-bym się dziedzinami, na których się znam, a więc analityką, komunikacją, ux. Resztę powierzyłbym ludziom, którzy znają się na swojej pracy. Outsourcing i wykorzysta-nie przewag konkurencyjnych to najlepszy sposób na skalowania efektów. Skończyły się czasy ludzi znających się na wszystkim. Sieć wymaga specjalizacji.

W najbliższym czasie na znaczeniu zyska rynek mobile, który wymusza tworzenie de-dykowanych witryn, reklam, opracowania momentów dotarcia i rozpoznania sposo-bów zachowania użytkownika. Dostrzegają to największe podmioty na rynku, m.in. PKO BP, Biedronka, Leroy Merlin.

© Olivier Le Moal - Fotolia.com

Krzysztof Czyżykiewicz

Ekspert w zakresie analityki internetowej w agencji

Webber&Saar. Od wielu lat specjalizuje się w podnoszeniu

efektywności procesów sprzeda- żowych oraz w optymalizacji

użyteczności serwisów e-commerce. Prowadzi

działania m.in. dla Yves Rocher, Verif.pl, EMC SA.

17E-commerce na skróty

Krzysztof Rdzeń: Czym jest usługa stacja z paczką?

Damian Puczyński: „Stacja z paczką” umożliwia nadawanie przesyłek do punktów odbioru zlokalizowanych na 650 stacjach ORLEN. Usługa obejmuje dowóz prze-syłki oraz jej odbiór na wybranej stacji, a przeznaczona jest zarówno dla firm, jak i odbiorców prywatnych.

Czy to oznacza, że e-klientom nie zależy jednak na szybkiej dostawie towaru

będzie też przydatna na rynku marketingu wielopoziomowego. „Stacja z paczką” umoż-liwia łatwy i niesformalizowany sposób odbioru paczek w ok. minutę – od uśmiech-niętego pracownika stacji ORLEN. Wszyscy znamy stacje paliw i potrafimy się po nich poruszać, wiemy kogo o co zapytać, a na nasze pytania zawsze dostaniemy odpowiedź.

Z czym zatem konkuruje nowa usługa?

„Stacja z paczką” jest alternatywą dla typowej dostawy kurierskiej i uzupełnieniem

Damian PuczyńskiPrezes Zarządu Dazumi

...patrząc na cały rynek, jego potrzeby, ocze-kiwania wobec niego oraz wzrost, szacujemy, iż punkty osobistego odbioru będą miały udział w rynku na po-ziomie 20-30%.

pod drzwi ich domu?

Usługa jest odpowiedzią na potrzeby rynku e-commerce, którego szybki wzrost jest w Polsce znacznie bardziej widoczny niż w całej Euro-pie (nad Wisłą jest to wzrost dwucyfrowy, w Europie odno-towuje się 8-9%.). Z pewnością

dostępnych na rynku usług. Faktem jest, iż nasza usługa dedykowana jest nadawcom i odbiorcom paczek – po to, by ofiarować im prosty sposób realizacji transakcji. Tu nie ma miejsca na skom-plikowane procedury odbio-ru i nadawania przesyłek,

18

strategie

Jego spółki z grupy z powodzeniem realizują projekty dla firm o zasięgu globalnym - na rynkach europejskich, jak również w Stanach Zjednoczonych.

W swojej pracy bazuje na światowych trendach rozwoju e-biznesu oraz wykorzystuje nowatorskie technologie. Obecnie rozwija kolejne inno-wacyjne projekty, które - ma nadzieje - zrewolucjonizują europejski rynek, stwarzając nowe możliwości dla rozwoju biznesu online.

„

Założyciel i inwestor kilkuna-stu spółek technologicznych z branży logistycznej, jak i e-commerce. Doświadczony manager i doradca ds. za-rządzania projektami online, strategii rozwoju biznesu oraz wdrażania systemów IT. Inicjator, pasjonat i wizjoner, dla którego niemożliwe staje się najlepszym impulsem do dzia-łania i osiągania coraz dalej

wytyczanych celów.

Damian Puczyński

20

ponieważ usługa z zało-żenia ma być udogodnie-niem. Nasz system jest tak skonstruowany, aby każdy nadawca mógł dostarczać przesyłki na stacje paliw poprzez współpracę z do-wolnym przewoźnikiem. Nie ograniczamy się w na-szej idei do przewoźnika A czy B. W świecie przesy-łek to nadawca jest tym, który decyduje o udogodnie-niach dla swoich klientów.

Co „Stacja z paczką” oferuje sklepom internetowym?

Usługa „Stacja z paczką” pozwala na stworzenie w pełni użytecznej oferty dla naszych klientów, jed-nocześnie wpływając na konkurencyjność podmio-tów działających na rynku e-commerce, który staje się coraz bardziej wymagają-cy. Klienci sklepów interne-towych oczekują sprawnej realizacji zamówień dosto-sowania się do ich prefe-rencji, a także możliwości wyboru odpowiedniego dla nich sposobu i miej-sca odbioru przesyłki, co z pewnością jest dla nich oszczędnością czasu i wy-godą. Nadawcy natomiast mogą korzystać z usługi, logując się w specjalnym panelu nadawcy na stronie internetowej. Sklepy inter-netowe mają też możliwość zainstalowania skryptu, który pozwoli ich klientom wybierać tę opcję dostawy spośród innych.

Jakie zasady współpracyzaproponujecie sklepom internetowym?

Na razie oferujemy dwa podstawowe modele współ-pracy z nadawcami. Model pierwszy zakłada obsługę przesyłki na stacji paliw. W drugim modelu usługa obejmuje przewóz do sta-cji oraz wydanie przesył-ki. Ważne jest, że oprócz podstawowej usługi polega-jącej na dostarczeniu prze-syłki, dajemy możliwość zwrotów towarów – również poprzez stacje.

Posiadamy też dwie for-muły płatności – pre-paid, która nie wymaga podpisa-nia umowy, oraz post-paid. Drugi model umożliwia płatność już po zrealizo-wanych usługach – rozli-czenia są dokonywane raz w miesiącu. W przypadku takiej formy współpracy podpisujemy ze sklepem umowę na czas nieokreślo-ny, jednak nie zakłada ona żadnych opłat stałych.

Sklepom internetowym udostępniamy API, co po-zwala na dostosowanie usługi do potrzeb strony i systemu obsługi magazy-nowej. Zarządzanie prze-syłkami ułatwia także panel nadawcy oraz prosta adap- tacja usługi do schematu sklepowego koszyka.

W jaki segment cenowy trafia usługa?

Stworzyliśmy unikalne rozwiązanie zintegrowanego systemu B2B dla przesyłek, który pozwala na znaczą-cą redukcję kosztów przy rozwiązaniu Multipack. Cena promocyjna dla każdego klienta biznesowego bez konieczności integracji sy-stemu ze sklepem interne-towym kosztuje już mniej niż 15 PLN brutto za przesyłkę kurierską w modelu, w któ-rym dostarczana jest na-stępnego dnia roboczego i oczekuje na odbiorce aż 3 dni. Oczywiście dla dużych nadawców redukcja kosz-tów przy okazji zintegrowa-nia innowacyjnego systemu zarządzania przesyłkami B2B może sięgnąć nawet 40 proc. ich obecnych kosztów. Nasza firma nie ingeruje w ceny oferowane przez sklepy internetowe, które przekazują nam informację, że tę formę dostawy będą wliczać w cenę usługi. Mamy nadzieje, iż nasze nowo-czesne rozwiązania pozwolą na duże oszczędności nadawców.

Czy nie jest to przypad-kiem krok do tyłu w stosun-ku do konkurencyjnej usługi – Paczkomaty InPost?

Nie, naszym zdaniem jest to po prostu odmienna pro-pozycja. Charakter miejsca odbioru pozwala na zrealizo-wanie kilku usług w jednym

czasie. Dogodna jest też lokalizacja stacji – są położone zazwyczaj przy głównych drogach – oraz czas ich otwarcia – 24h. Znaczenie ma też sposób przechowywania produktu – spora część przesyłek nie może być narażona na zbyt wysokie lub niskie temperatury. Magazyny stacji paliw ORLEN zapewniają odpowiednie warunki przecho-wywania paczek. Musimy też pamiętać, że są osoby, które preferują niezautomatyzo-waną obsługę.

Co jeszcze wyróżnia nową usługę?

Nasze rozwiązania informatyczne wy-różniają się tym, iż możemy dostosowywać system do odmiennych modeli współpra-cy nadawców z różnymi przewoźnikami. Przykładem może być sytuacja, kiedy klient składa zamówienie w sklepie X, lecz jego zamówienie podzielone jest na cztery części – dwie przesyłane są z jednego magazynu, a dwie kolejne z dwóch innych magazynów. Klient odbierze tę przesyłkę na stacji ORLEN za jednym razem i nie będzie miało dla niego znaczenia, że przesyłkę dostarczało do nie-go trzech różnych przewoźników z trzech różnych miejsc. Jest to nowoczesne rozwią-zanie, które jest odpowiedzią na potrzeby całego rynku e-commerce. Dropshipping jest już standardem w Stanach Zjednoczonych i powoli popularyzuje się w Europie. Chcielibyśmy być liderem w tej dziedzinie.

Na podstawie jakich danych postanowiono wdrożyć nową usługę?

Projekt zaczęliśmy od gruntownej anali-zy. Po pierwsze, sprawdziliśmy w jakim mo-delu działają i z jakimi problemami borykają się różne punkty odbioru w całej Europie – od Wielkiej Brytanii przez Francję, aż po Niemcy. Okazało się, że modele przyjęte w Europie Zachodniej zawierają zbyt rozbudowane usługi lub technologie, z których nikt nie korzysta lub opierają się na udogodnieniach dla jednego przewoź-nika. Następnie przebadaliśmy cały projekt pod kątem rentowności oraz długofalowego

celu inwestycyjnego. Dopiero potem prze-prowadziliśmy konsultacje z rynkiem nadaw-ców i przewoźników. Wnioski z tych analiz wskazywały jednoznacznie, że aby tego ro-dzaju projekty mogły zostać wdrożone, na-leży stworzyć indywidualny system techno-logiczny otwarty zarówno na nadawców, jak i przewoźników – oferujący usługi, na które dopiero niebawem będzie zapotrzebowanie w Europie. Na szczęście mieliśmy już do-świadczenie z podobnymi projektami w Sta-nach Zjednoczonych, więc proces wdrożenia usługi był już dużo łatwiejszy. Teraz, patrząc na cały rynek, jego potrzeby, oczekiwania wobec niego oraz wzrost, szacujemy, iż punkty osobistego odbioru będą miały udział w rynku na poziomie 20-30%. Podobne szacunki są wynikiem badań Parlamentu Eu-ropejskiego, który również widzi największy obecnie potencjał wzrostu w tym sektorze.

Jak „Stacja z paczką” została przyjęta przez rynek?

W odpowiedzi na naszą ofertę zareago-wało wiele podmiotów związanych nie tylko z branżą sprzedaży internetowej. W chwili obecnej integrujemy dużą część najwięk-szych przedstawicieli e-commerce. Niestety zgodnie z umowami nie możemy informo-wać o kolejnych wdrożeniach - będą to robiły sklepy. Jako pierwszy taką notatkę wysłał już sklep internetowy „Sferis” (grupa ACTION). Nasze rozwiązanie jest usługą długofalową i ze względu na możliwości - m.in. oszczęd-ności i zarządzanie przesyłkami, przedstawi-ciele firm podchodzą do integracji niezwykle poważnie i strategicznie. Część z nich będzie oferować usługę już w listopadzie, a część dopiero w grudniu. Najważniejszym dla nas wyzwaniem nie jest jednak liczba podłą-czonych nadawców lecz rozwój sieci, gdyż z estymacji poszczególnych klientów wynika, że gdyby 20% proc. rynku posiadało wdro-żoną usługę, już dzisiaj to projekt osiągnąłby 100% wydajności. Dlatego nasze działania realizowane są w dwóch kierunkach, jednym są nadawcy, a drugim rozwój sieci.

Dziękuję za rozmowę

Choć nie ma uniwersalnego rozwiązania w obszarze zarządzania ceną, to istnieje wiele sprawdzonych zasad, praktyk i narzędzi. Jak pokazuje doświadczenie, odpowiednie zarzą-dzanie ceną pozwala na istotne podniesienie poziomu zysków. Może to być zarówno kilka, kilkanaście, jak i kilkadziesiąt procent, często w sytuacji, gdy potencjał wzrostu rentowności związany z cięciami kosztów i optymalizacją procesów biznesowych jest już wyczerpany.

Dobrze zorganizowany proces zarządzania ceną składa się z następujących etapów:

• definiowanie strategii cenowej,• ustalanie cen,• wdrażanie cen,• monitoring i kontrola cen.

Praktyka pokazuje, iż każdy z wymienio-nych etapów jest istotny. O ile źle dobrana strategia cenowa powoduje zwykle najwięk-sze straty, to proporcje strat wynikające z niedociągnięć w pozostałych obszarach zmieniają się od przypadku do przypadku, od firmy do firmy.

Definiowanie strategii cenowej

Poprawne zdefiniowanie strategii cenowej obejmuje, między innymi, następujące dzia-łania:

• analizę strategii przedsiębiorstwa, ze szczególnym naciskiem na przewagi konkurencyjne,

• segmentację rynku,• pozycjonowanie cenowe,• definiowanie strategii cenowych dla

poszczególnych kombinacji produktów, segmentów i rynków geograficznych,

• ocenę poszczególnych alternatyw strate-gicznych pod kątem wpływu na rentow-ność, wolumen, udział w rynku oraz inne kluczowe wskaźniki.

Podstawowym zadaniem strategii ceno-wej jest maksymalizacja zysku przedsiębior-stwa, albo przynajmniej zagwarantowanie minimalnego poziomu rentowności. Jest to szczególnie ważne w e-commerce – branży wydającej się mieć tradycyjnie skłonność do nonszalancji w tym obszarze. Odkładając bańkę internetową do lamusa, wystarczy spojrzeć choćby na listę porażek Google z ostatnich 3 lat, np. Google Health, Google Wave i Google Buzz, albo na listę usług i pro-duktów oferowanych dzisiaj za darmo, np. Google +, Google Docs, Google Chrome, An-droid, Google Mail i Google Books. Być może Google może sobie pozwolić na tego typu model biznesowy, finansując swoje bardzo ambitne działania innowacyjne oraz przygody swoich właścicieli (trudno określić inaczej

strategie

22

© fox17 - Fotolia.com

zarządzanie ceną w e-commerce: strategie cenowe i ustalanie cen

W zarządzaniu ceną, zarówno w e-commerce, jak i w innych branżach, nie ma uniwersalnego rozwiązania, tak jak i nie ma jednej zwycięskiej strate-gii biznesowej. To, co decyduje o sukcesie eBaya różni się od tego, co decyduje o sukcesie Amazona, PayPala, Adobe, Skype’a czy X-boxa Live. To, co łączy zwycięskie strategie biznesowe i zwycięskie strategie zarządza-nia ceną, to potencjał generowania zysku. Skłonność klienta do zapłacenia określonej ceny za nasze usługi i produkty jest ostatecznym testem naszego modelu biznesowego, oferowanej klientowi wartości, naszych przewag konkurencyjnych oraz skuteczności naszych działań sprzedażowych.

niektóre z projektów) ze zdominowane-go przez Google obszaru reklamy, ale dla większości przedsiębiorstw to samobójstwo rozłożone w czasie.

Typowymi alternatywami, spośród których przedsiębiorstwa wybierają swoje strategie rynkowe, są: penetracja rynku, obrona udzia-łów rynkowych, osiąganie wysokich marż i tzw. optymalizacja.

Konsekwencją jest przyjęcie jednej z nastę-pujących strategii cenowych: lidera cenowe-go (agresywnej), naśladowcy, lidera wartości (defensywnej) lub ich miksu – czyli różnych strategii dla różnych produktów, segmentów i rynków.

Wybór jednej z nich łączy się z kilkoma klasycznymi problemami.

Pierwszym z nich jest dylemat cena – wolumen (udział w rynku) – zysk. Im niższa cena, tym większy wolumen i tempo wzrostu udziału w rynku. Z drugiej strony niższa cena oznacza niższą rentowność, mniej środków na innowacje i promocję, większą presję na cash-flow, większe ryzyko wojny cenowej i tak dalej. Przez wojnę cenową przeszły, między innymi, rynki muzyki on-line oraz e-booków. Trzeba pamiętać, że niska cena może oznaczać niską cenę na lata. Łatwo jest obniżyć cenę, dużo trudniej ją podnieść.

Kolejne wyzwanie związane jest z fak-tem, iż branża e-commerce należy do jednej z najbardziej przejrzystych cenowo, tzn. takich, gdzie większość konkurentów i klien-tów ma dostęp do informacji o cenach na rynku. Nie brakuje wyspecjalizowanych prze-glądarek, które automatyzują ten proces np. dla produktów przemysłowych, usług hotelowych, turystycznych, transportowych, oprogramowania, itd.

Na rynku jest mnóstwo narzędzi i stron internetowych, które sprawdzają internauci przed dokonaniem właściwego zakupu, i stale pojawia się ich więcej. Niektóre badania

23Zarządzanie ceną w e-commerce: strategie cenowe i ustalanie cen

mówią o 5-18 źródłach sprawdzanych przez typowego internautę w Stanach Zjednoczo-nych. Liczba ta zależy od rodzaju produktu i jest wysoka dla np. samochodów i elektro- niki, a niska dla np. restauracji.

Prowadzi to do sytuacji, w której np. 1- czy 2-procentowe różnice cen mogą prowadzić do skoków lub spadków sprzedaży o 10-20%.

zarządzanie ceną w e-commerce: strategie cenowe i ustalanie cen

Konkurenci potrafią reagować bardzo szybko. Przykład poniżej pokazuje wymianę ciosów między Amazonem a Cdiscountem, gdzie na przestrzeni około 2 tygodni konku-renci zdążyli dokonać kilkunastu korekt cen.

Paradoksalnie jednak nasze badania po-kazują, że w praktyce różnice cen między sklepami internetowymi sięgają czasami na-wet 70%. Trzeba więc wiedzieć, z którą sytu-acją mamy do czynienia dla danego produk-tu – ze skrajną elastycznością cenową czy jej

brakiem. W dużym stopniu może to zależeć od sposobu, w jaki internauci pochodzą do zakupu naszych produktów, tj. czy jest to dla nich kwestia wygody, oszczędność czasu, dostawy do domu czy może polują na okazje.

Kolejnym wyzwaniem jest koordynacja cen między kanałami on-line i tradycyjnymi kanałami sprzedaży dla tych przedsiębiorstw, które działają w obu z nich. W przypadku handlu detalicznego obserwujemy wyraźny trend – hipermarkety, handel elektroniką, ubezpieczenia, to typowe przykłady branż, które w ciągu ostatnich 10 lat przeszły trans-formację w stronę modelu hybrydowego. Tendencja ta będzie się nasilać.

Dla wielu producentów i dużych pośredni-ków sklepy internetowe nie stanowią najbar-dziej wartościowej grupy odbiorców. Firmy prowadzące tradycyjne sklepy coraz częściej żądają dużo lepszych warunków handlowych niż e-commerce, wychodząc z założenia, że nikt nie będzie inwestował milionów po to, by być darmowym salonem pokazowym dla dziesiątek średnich i małych sklepów inter-netowych. Otwarcie własnego kanału sprze-daży e-commerce dla dużego producenta lub pośrednika albo sieci tradycyjnych sklepów nie jest też nadmiernie trudne.

Dodatkowym wyzwaniem jest kwestia zarządzania ceną w kontekście marki. Może-my mieć zarówno jedną, jak i wiele marek. Można oferować ten sam poziom cen, jak i ceny różniące się o np. 20% dla zbliżonych produktów sprzedawanych pod marka-mi funkcjonującymi w kanale e-commerce oraz w kanale tradycyjnym.

Ustalanie cen

Po ustaleniu naszej strategii cenowej musimy podjąć kilka dodatkowych decyzji, do których należą, m.in.:• wybór modelu cenowego,• określenie reguł ustalania cen i stworzenie

odpowiednich narzędzi,• pakietyzacja,• projektowanie promocji,• wprowadzenie inteligentnych metod

ustalania cen.

Jeśli chodzi o modele cenowe, to w e-com-merce funkcjonuje ich wiele (wybrane modele zawarte są w tabeli 1). Optymalnym rozwią-zaniem może być też ich kombinacja.

Przy wyborze modelu cenowego należy uwzględnić, m.in. oczekiwany wpływ na liczbę transakcji, oczekiwany wpływ na liczbę nowych użytkowników, prostotę i przystęp-ność z punktu widzenia klienta, relację mię-dzy płatnościami a częstotliwością oraz inten-sywnością użytkowania, oczekiwany wpływ na markę produktu, podobieństwo do modeli stosowanych przez konkurentów, poziom ryzyka, wpływ na rentowność, oraz złożo-ność i techniczne ograniczenia związane z wdrożeniem.

Po wybraniu modelu cenowego nale-ży określić regułę ustalania poziomu cen. Istnieją trzy główne podejścia i każde z nich jest szeroko praktykowane. Są to:• dopasowywanie poziomu cen do konku-

rencji,• metoda „koszt plus”, a więc wyliczanie

ceny poprzez narzucenie pożądanej marży na koszt świadczenia usługi lub produkcji,

• pozycjonowanie ceny w odniesieniu do oferowanej wartości i skłonności klientów do zapłaty.

Najwłaściwsze jest ostatnie z w/w podejść, ale też najtrudniejsze do wdrożenia.

Kolejnym wyzwaniem jest określenie ocze-kiwanej częstotliwości zmian cen. Klasyczny-mi wariantami są podejścia „statyczne” oraz „dynamiczne”. Wariant statyczny oznacza, że ceny są ustalane okresowo, relatywnie rzadko – np. miesięczne, zwykle przez grupę specjalistów lub menadżerów. Wariant „dynamiczny” oznacza, że ceny są zmienia-ne często, bardzo często, a nawet wyliczane każdorazowo za pomocą algorytmów ceno-wych. Ceny mogą być uzależnione od kursów walut, dostępności produktu lub usługi, liczby użytkowników, daty, czasu i bardzo wielu innych zmiennych, np. temperatury otocze-nia. Typowymi branżami/usługami korzysta-jącymi z dynamicznych metod wyceny są usługi lotnicze, hotelowe, giełdy surowców itp.

24

strategie

Wybór modelu cenowego, reguł i często-tliwości ustalania cen decyduje o sposobie praktycznego wdrażania cen, monitorin-gu oraz kontroli cen, któremu poświęcony będzie kolejny artykuł

Dobre zarządzanie ceną przekłada się na wymierne zyski. Część metod, które zostały tutaj zaprezentowane, ma charakter ogólny i jest łatwa do wdrożenia, część zaś wymaga specjalistycznej wiedzy. Osiągnięcie pełnego potencjału zysku w dużej organizacji może potrwać wiele miesięcy i zależy od szeregu czynników. Pierwszym z nich jest zawsze uświadomienie sobie istniejącego potencjału i wola wprowadzania zmian.

Konsultanci warszawskiego biura Simon--Kucher & Partners opiekują się klientami z rynków Europy Środkowo-Wschodniej. Simon-Kucher & Partners to międzynarodowa firma doradcza w obszarze strategii, marketingu i sprzedaży, posiadająca 27 oddziałów na całym świecie. Jest także światowym liderem w obszarze zarządzania ceną.

Usługa bezpłatna Dochody z usług reklamowych itp., nie związanych bezpośrednio z produktem

Zarabiaj/bez zobowiązań Opłaty za niektóre jednorazowe lub bieżące działania, podstawowy produkt/element za darmo

Płatność jednorazowa Zakup, członkostwo, opłata za instalację itp.

Bezpłatnie + progi w miarę używania Podstawy produkt/usługa za darmo, ale tylko do określnego progu

W miarę używania Opłata za transakcję, kliknięcie, użytkowanie

W miarę używania (nieliniowo) Dla przykładu: X zł za pierwsze 20 transakcji, Y złotych za następne 10 transakcji

Prowizja/podział zysku Procent od uzyskanego przychodu/zysku użytkownika

Ryczałt Stała cena niezależnie od wykorzystania

Freemium Usługa/produkt bezpłatny, ale z ograniczonym dostępem lub funkcjonalnością

Stratyfikacja oferty Na przykład: pakiet „minimum”, pakiet „podstawowy”, pakiet „premium”

Indywidualizowane pakiety Pakiety dopasowywane do typów użytkowników lub sposo-bów korzystania z produktu

Usługi konfigurowane przez użytkowników Użytkownicy wybierają zarówno elementy usługi, jak ich warianty, decydując o końcowej cenie

Wielowymiarowe/dopłaty Opłaty początkowe, okresowe oraz dopłaty

Dzierżawa/wynajem Opłata okresowa

Aukcje i przetargi Aukcje proste, z ceną minimalną, z opcją zakupu; przetargi on-line

Programy lojalnościowe Usługa podstawowa płatna, ale uzależniona np. od stażu lub odnowienia usługi

Przetestuj za darmo Darmowy test, kontynuacja na opłatą

Tabela 1. Modele cenowe w e-commerce

Tomasz NowakGrzegorz Świętek

26

strategie

a imię jego dziewięćdziesiąt i dziewięć– krótka rzecz o zbyt długich cenach

Psychologia cen to jeden z najbardziej fascynu-

jących elementów marketingu ubiegłego wieku.

Niezliczone eksperymenty, doświadczenia, czę-

sto sprzeczne wnioski, niekończące się akademi-

ckie spory między ekonomistami a psychologami,

w końcu próby przenoszenia psychologicznych

prawideł na mechanizmy ustalania cen, które

niejednokrotnie kończyły się pięknymi katastrofami.

ANDRZEJ LEMAŃSKI

Specjalista ds marketingu internetowego i PRw RAFKO, właściciela marki RMS.pl W wolnych chwilach asystent i doktorant prof Kazimierza Krzysztofka.

Redaktor Mensis.pl

a imię jego dziewięćdziesiąt i dziewięć– krótka rzecz o zbyt długich cenach

28

W czasie, gdy świat zachodni ścigał się w prze-łamywaniu kolejnych barier marketingowych, podkrę-cając tempo konkurencji, siermiężna polska rzeczy-wistość gospodarcza lat 90-tych budziła się z letargu i nieśmiało przejmowała osiągnięcia starszych braci.

Dwadzieścia lat później, gdy udział polskiego han-dlu elektronicznego w PKB Polski przekroczył wartość generowaną przez górni-ctwo, wielu e-sklepom wciąż daleko do konsekwencji i profesjonalizmu sporej części zachodnich sprze-dawców, dystrybutorów i producentów, którzy z wielkim wyczuciem, popar- tym uważną obserwacją i stale aktualizowaną wie-dzą, wciąż szukają i wdraża-ją nowe metody oddziaływa-nia cenami na zachowania konsumentów.

Dlatego dziś zaprezentu-ję krótki i treściwy przegląd wybranych strategii ceno-wych i okołocenowych. Nie będzie to prezentacja typo-wo akademicka, stąd nie ma mowy o wyczerpaniu tema-tu. W grę wchodzi jedynie zasygnalizowanie ważkiego problemu, na który skła-dają się przede wszystkim przyjęcie pewnej strategii cenowej oraz dopasowa-nia jej do klientów, sprze-dawanych produktów, jak

również wizerunku marki. Nazwy poszczególnych technik cenowych są umowne – nie należy brać ich za podręcznikowe.

Zasada kontrastu: tani produkt obok drogiego. A może przekreślona cena?

Zasada kontrastu to jeden z najstarszych psychologicz-nych wybiegów stosowany w rozmaitych celach. Jego szczególnym przypadkiem jest technika „drzwiami w twarz”, w ramach któ-rej oszałamia się klienta niezwykle wysokimi cena-mi za określone produkty, po czym prezentuje się je o wiele tańsze lub informuje się go o potężnych rabatach. Sposób ten wywodzi się z szerokiego wachlarza technik negocjacyjnych. Klasycznym przykładem tego typu zagrania jest przekreślona stara cena.

Strategie prezentowania drogich i tanich produktów można zastosować na przy-kład do listingu produkto-wego – zerknijmy na listing produktowy Media Markt, gdzie konsekwentnie w dziale telewizory prezen-tuje się mieszaninę produk-tów bardzo drogich i skrajnie tanich, np.: Samsung za 1599, Sony za 3799, kolejne Sony za 5999, jesz-cze jeden Samsung za 1199, LG za 3499 i znowu

Samsung za 1649, po czym Sony za 2599, a następnie Samsung 4999, i tak na prze-mian.

Zasada progów i dokład-nie obliczonej ceny

O tym, że ustalanie cen w pewnej odległości od psy-chologicznego progu licz-bowego może zmieniać ich postrzeganie, pierwszy po- myślał Robert Schindler, pro-fesor marketingu w Rutgers Business School. Najważniej-szym progiem psychologicz-nym jest nowa liczba, czyli np. 4.00, 25.00, 120.00.

Schindler uznał, że ścięcie ceny z okrągłej, oddziałują-cej na psychikę liczby o 1 cent może mieć znaczący wpływ na sprzedaż. Jak powszechnie wiadomo, miał rację, czego dowiódł w badaniach popar-tych eksperymentami w skle-pie odzieżowym.

Eksperyment przeprowa-dzony przez MIT oraz Uni-versity of Chicago pokazał, że w przypadku tego samego ubrania damskiego cena 39 dolarów okazywała się wręcz atrakcyjniejsza od ceny 34 dolary!

Inna koncepcja głosi, że ceny z końcówkami do dwóch miejsc po przecinku są obja-wem dokładnego skalkulowa-nia wartości produktu, stąd w umyśle konsumenta

strategie

12

powinno pojawić się przeko-nanie, że jest to cena uczciwa. Owa uczciwość ma wynikać z faktu, że sprzedawca skalkulował cenę co do gro-sza – stąd wniosek, że nie zawyżył jej w najmniejszym nawet stopniu.

Kolory

Kolory to jeden z najmoc-niejszych bodźców, jakie od-działują na ludzką psychikę. Kolory są rozpoznawane szybciej niż litery, cyfry czy nawet symbole. Wynika to z faktu, że rozpoznawanie kolorów leży najbliżej pier-wotnych instynktów ludzi, wszystkie inne wyżej wymie-nione elementy są efektem edukacji kulturowej, dlatego też w celu właściwego odczy-tania wymagają przywołania kontekstu.

Oznaczanie promocyjnych produktów krwistą czerwie-nią, która mocno przykuwa uwagę, to standard stoso-wany przez wiele sklepów. Nie ma jednak przeszkód, aby spróbować np. z zielenią, która jest kolorem niezwykle przyjaznym i mocno sprzęg-niętym z kontekstem kulturo-wym, przez co może oznaczać np. „masz zielone światło” (aby kupić w tej cenie).

Długość cen

To jedna z najbardziej kon-trowersyjnych kwestii. Według

badań naukowców z Cornell University klienci pewnej re-stauracji byli skłonni zdecy-dowanie chętniej wydawać gotówkę, gdy prezentowano im cenę bez waluty, tzn. menu z pozycją: „jajecznica – 5” skłaniało do większych za-mówień niż menu z pozycją: „jajecznica – 5 USD”.

Ta koncepcja łączy się z inną, która stwierdza, że krótsza cena jest postrzegana jako mniejsza. Zastosowanie obu tych idei można odnaleźć w sklepie internetowym Me-dia Markt, gdzie ceny nie mają zer po przecinku, zaś waluta jest skrzętnie ukrywana.

Innym sposobem jest pre-zentowanie cen w postaci rat – 10x, 20x, 50x. Dużo niższa miesięczna kwota wpłaty sku-tecznie ukrywa wartość całe-go wydatku i łamie nawet naj-bardziej zatwardziałe sknery.

Zasada poświaty – kilka niższych cen na popularne produkty rzutuje na wszystkie inne

To popularna strategia w handlu spożywczym, któ-ra najmocniej objawia się w gazetkach produktowych. Klient skuszony niskimi cenami decyduje się oszczę-dzić czas i zakupić w jednym sklepie nie tylko produkty będące w promocji, ale też wszystkie inne.

Ten trik działa prak-tycznie w każdej branży. Stosowanie niskich cen na najpopularniejsze pro-dukty, szczególnie takie, które kupuje się wraz z innymi, może zaowoco-wać znaczącym wzrostem obrotów i praktycznie niezauważalnym spad-kiem marży liczonej dla całego koszyka zakupo-wego. Klasycznym przy-kładem takiej sytuacji jest tanie pieczywo w lokal-nym sklepie spożywczym. Próby podnoszenia cen na ten niezbędny do życia wyrób z pewnością za-biły już wiele lokalnych biznesów.

Zasada odroczonego wyroku

Weź kredyt na waka-cje, zacznij spłacać we wrześniu – to klasyczny odroczony wyrok. Od kilku lat metoda ta skutecznie pozwala podnosić sprze-daż na rynku mieszkań i nowych samochodów. Bo kto nie chciałby kupić nowego BMW za 80.000 zł lub wykończonego pod klucz domu za 150.000 zł?

Jeśli dodamy do tego fakt, że resztę spłaty będzie można rozpocząć za jakiś czas, niewielu potencjalnie zaintereso-wanych klientów będzie w stanie odmówić sobie

3

5

6

4

29A imię jego dziewięćdziesiąt i dziewięć

przyjemności rozparcia się w fotelu nowego, pachnące-go skórą BMW. Carpe diem!

Porównywanie cen

To niezwykle ryzykowna strategia, ale popularna np. na rynku ubezpieczeń, gdzie wśród sprzedawców istnie-je powszechne przekonanie, że klient i tak ceny porównu-je (przynajmniej do pierwszej stłuczki).

Technika ta polega na bez-pośrednim porównywaniu do cen konkurencji lub zachęcaniu klientów do po-równywania ich. Czasami ta druga sytuacja wywoływana jest w sposób nie do końca świadomy.

Otóż badania dowiodły, że informowanie klienta o ce-nach konkurencji lub o tym, ile oszczędza, może wywołać w nim niepokój co do praw-domówności sprzedawcy. A to w wielu wypadkach może skutkować perturba-cjami w postaci prób naocz-nego zweryfikowania cen u konkurencji.

W efekcie umęczony sprawdzaniem kwot klient może kupić w pierwszym lep-szym miejscu, które zaoferu-je podobną cenę. Co więcej, może z zakupu zrezygno-

wać w obawie, że przepłaca (w głowie klienta rodzi się pytanie: „czy nie ma na ryn-ku tańszych odpowiedników tego produktu?”).

Za darmo czyli gratis – produkty, wysyłki i inne

Gratis to klasyka gatun-ku, wciąż niezbyt właściwie rozumiana w e-commerce. Zdecydowanie lepiej dawać wysyłkę gratis niż obniżać ceny lub dodawać gratis rozmaite akcesoria. Rzad-ko kiedy mamy możliwość dać gratis coś, co klient wy-cenia dwa raz drożej, niż w rzeczywistości kosztuje. Warto z owej szansy korzy-stać i dorzucać wysyłkę za darmo.

Kolejne badania przepro-wadzane przez różne firmy badawcze pokazują, że koszty wysyłki to jeden ze skuteczniej zniechęcających bodźców do finalizowa-nia transakcji w Internecie. Odpuszczenie ich klientowi, np. w zamian za założenie konta w sklepie i dołącze-nie do newslettera, to dobry interes, który powinien opła-cić się obu stronom.

Nie sposób nie wspomnieć w tym miejscu o zdecydowa-nie złym nawyku rozdawa-nia akcesoriów niezbędnych

do użytkowania danego produktu. Spotkać się z nim można na przykład na ryn-ku kolumn głośnikowych, gdzie sprzedawcy, którzy nie potrafią wygrać innymi atutami, dołączają do zespo-łów głośnikowych okablowa-nie gratis.

Niestety jest to sytuacja zabójcza dla rynku, ponieważ bardzo boleśnie ścina mar-żę na całym koszyku zaku-powym. A przecież kable są niezbędnym elementem sy-stemu hi-fi i każdy wcześniej lub później musi je zakupić.

Stokrotnie lepiej jest umiejętnie przekonać klien-ta, aby dokonał zakupu pro-duktu wraz z akcesoriami w naszym sklepie, np. ofe-rując mu bogatszy niż inni wybór dodatków.

Lepiej więcej niż taniej. Lepiej mniej niż drożej

To kolejny okołoceno-wy zabieg, stosowany ra-czej przez producentów niż przez sklepy. W określonych wypadkach korzystniej jest dodać 20 czy też 30% pro-duktu w tej samej cenie, niż obniżać jej wartość. I podob-nie w drugą stronę – istnieją sytuacje, w których lepiej jest zmniejszyć zawartość opako-wania produktu niż sprzeda-wać je drożej.

7

8

9

strategie

30

Chociaż napisałem o tych dwóch przypadkach w jednym miejscu, pierwszą strategię należy stosować w przypadku dóbr, których sprzedaż jest nieprzesadnie wrażliwa na cenę, drugą zaś odwrotnie – do dóbr skrajnie na cenę wrażliwych. Udowodnili to w swoich badaniach z 2004 roku John T. Gourville z Harvard Business School oraz Jonathan J. Koehler z University of Texas at Austin.

Tutaj ponownie przywołam kazus chle-ba, którego waga i objętość skutecznie spadają od wielu lat, ale którego cena rośnie niezwykle opornie i dzieje się tak tylko w zdecydowanej ostateczności. Jeśli zaś chodzi o pierwszy rodzaj strate-gii, popularnym przykładem jest chemia gospodarcza – ręka w górę, kto nie kupił proszku lub płynu do zmywania naczyń w promocji dwa za jeden lub +30% w tej samej cenie.

Jak widać z powyższych przykładów socjotechnik sprzedażowych, pojęcie „walczyć ceną” nie musi oznaczać „obni-żać cenę”. Nie od dziś wiadomo, że często klient domaga się niższej ceny ponieważ uważa ją za niesprawiedliwie wysoką.

Zmierzenie się z tym niewypowiedzia-nym, ale przez większość konsumentów mocno odczuwanym poczuciem zbyt wysokiej ceny za dany produkt, to jedno z najważniejszych wyzwań współczes-nego handlu elektronicznego. Jeśli sprostamy mu w sposób właściwy, to istnieje duża szansa na zachowanie zarówno wysokiej marży, jak i lojalnego, zadowolonego klienta.

REKL

AM

A

Co jest najważniejsze w budowaniu marki firmy? Co to oznacza, że klient jest lojalny? Czy warto skupiać się głównie na poszukiwa-niu nowych klientów? Jestem przekonana, że każdy zna odpowiedzi na postawione pytania. Dlaczego zatem firmy upadają? Myślę, że nie wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że inwe-stowanie w lojalność klienta ma sens, a także, że istnieją sposoby na to, aby niskim kosztem zbudować wartościową relację z klientem.

Rentowność każdego biznesu mierzona jest wielkością zysku, a co za tym idzie – liczbą klientów, którzy go generują. Idąc dalej, to właśnie klient jest kluczem do realizacji celów sprzedażowych firmy, dlatego tak istotne jest, by o niego zabiegać: zarówno o klienta, który coś u nas już kupił, jak i o ta-kiego, który nas jeszcze nie zna. Złudne jest myślenie, że raz pozyskany klient zostanie u nas na zawsze. Działa to zresztą podobnie, jak i w życiu – jeżeli zależy nam, aby bliscy nas szanowali i mówili o nas dobrze, powin-niśmy stale dbać o relacje z nimi. Ten sche-mat relacji międzyludzkich ma więc odzwier-ciedlenie w biznesie. Klient jest dla nas kimś „bliskim”, gdyż bez niego firma nie ma racji bytu. Jak w takim razie zatroszczyć się o to, żeby klient który raz u nas coś kupił, został z nami na zawsze?

W książce How to recapture lost customers – and keep them loyal Jill Griffin i Michael Lowestein potwierdzają tezę, iż prościej jest zwracać się z komunikatem reklamowym do osób, które coś już u nas kupiły, niż pozy-skać nowego klienta. Okazuje się, że poszu-kiwanie nowych klientów daje konwersję na poziomie 5%, natomiast kierowanie kampanii do osób, które już kiedyś coś zakupiły, daje

aż 70% szans na kolejną transakcję. Ciekawe, że marketing skierowany do byłych klientów, czyli tych, którzy już u nas kupili i nie wraca-ją, jest efektywniejszy, niż pozyskiwanie no-wych klientów. Autorzy wspomnianej książki oceniają, iż szanse powodzenia w tym wy-padku są nawet na poziomie 40% (w przy-padku niektórych branż). Czyż to nie za-skakujące? Dlaczego w takim razie klienci odchodzą? Wbrew pozorom powodem nie za-wsze jest wysoka cena. Często to zaniedbanie wartościowej relacji z klientem i brak „tego czegoś” – co sprawia, że klient wybiera właś-nie naszą ofertę, a nie konkurencji. Niestety w większości firm komunikacja z klientem często ogranicza się do samej sprzedaży oraz udzielenia pomocy w razie reklamacji. Wysokiej jakości produkt, promocje ceno-we oraz miła obsługa to podstawa sukcesu. Jednak czy aby na pewno daje nam to gwa-rancję zatrzymania klienta? Może okazać się, że to zbyt mało, aby wyróżnić firmę na tle konkurencji i sprawić, że klient będzie chciał do nas wrócić. Opłaca się zatem zain-westować w wartościową relację z klientem. Lojalność klienta przynosi mierzalne efekty i często może przyczynić się do pozyska-nia nowych nabywców. Zadowolony klient dobrze się o nas wypowiada i chętnie pole-

NAJPIERW DOPIEŚĆ, POTEM POSZUKUJ, CZYLI DLACZEGO WARTO INWESTOWAĆ W LOJALNOŚĆ KLIENTA

32

strategie

ca firmę znajomym. Jest zatem duża szansa, że doceniony klient przyprowadzi do nas kilku kolejnych. Pozyskiwanie lojalności klienta jest w dłuższej perspektywie znacznie skutecz-niejsze od kampanii reklamowych skierowa-nych do nowych grup docelowych.

Punktem wyjściowym w budowaniu lojalności jest satysfakcja klienta z zakupu, na którą składa się wiele czynników. Fachowa obsługa, w tym doradztwo, poczucie bezpie-czeństwa czy wspomniany wcześniej właś-ciwy proces reklamacyjny. Może się jednak okazać, iż profesjonalne podejście do klien-ta nie wystarczy i że w natłoku reklam klient zapomni o naszej firmie. Jak sprawić, żeby tak się nie stało, a przy okazji – co zrobić, żeby klient poczuł się istotny? I zobowiązany? Pomysłem może być obdarowanie go upo-minkiem. Jeżeli klient otrzyma od nas cieka-wy gratis do zakupu, szansa że do nas wróci jest większa. Drobny upominek ma zatem dużo istotniejszą wartość niż nieodczuwal-ny rabat czy promocja cenowa. Długopisy, kubki, breloczki, zapalniczki – to uniwersalne gadżety, jednak dość już spowszedniałe

i mało oryginalne. W obecnych czasach, kiedy życie toczy się „w sieci”, szansę na powodze-nie mają więc gadżety elektroniczne: e-boo-ki, audiobooki czy e-prasa. Kontent elektro- niczny jest w Polsce coraz popularniejszy i wg prognoz opracowanych przez PwC (wcześniej PricewaterhouseCoopers) rynek ten będzie wzrastał – w roku 2014 o 50% w porównaniu z rokiem poprzednim.

Do odczytu kontentu elektronicznego wbrew pozorom nie jest niezbędny czyt-nik, wystarczy telefon z systemem Android czy iOS. Zaletą tego typu produktów jest brak kosztów logistyki, wysoka postrzegana

źródło: PwC, Willokosky Gruen Associates

Przykładowy kod do pobrania ebooka

wartość gratisu w oczach klienta (ok. 30 zł), a dla firmy niska cena w zakupie hurtowym (kilka złotych).

Dodatkową korzyścią dla firmy z wyko-rzystywania kontentu elektronicznego na upominki jest pozyskanie cennej bazy danych klientów. Pobierając e-booka, klient świadomie wyraża zgodę na przetwarzanie swoich danych w celach marketingowych. Taka baza może posłużyć więc do skutecz-nych kampanii promocyjnych. Istotne jest również, aby wartość dodana była powiązana z grupą docelową, do której skierowany jest dany produkt, czyli np. za zakup w sklepie z suplementami diety możemy zaofero-wać klientowi upominek w postaci e-booka poświęconego zdrowemu trybowi życia, a klientom sklepu meblowego – prenumeratę magazynu o dekoracji wnętrz.

Jedną z firm która wykorzystuje kontent elektroniczny do budowania bazy danych klientów jest firma Sequoia z branży OTC, która dodaje do swoich produktów gratis w postaci audiobooka (jednego dla dzieci

oraz jednego dla dorosłych). Upominek jest zatem idealnie dopasowany do grupy do-celowej (rodziców oraz ich dzieci) i świetnie sprawdza się jako atrakcyjna wartość dodana. Informacja o prezencie znajduje się na fron-cie opakowania a kod do pobrania audioboo-ka insertowany jest wewnątrz opakowania produktu. Wartość pozyskanego leada dla firmy jest niewspółmiernie wyższa od niskiego kosztu zakupu upominku jakim jest audiobook.

Profesjonalna i rzetelna obsługa oraz dobrze przeprowadzony proces sprzeda-ży buduje satysfakcję klienta. Gratisowy, sprezentowany klientowi wartościowy upominek cementuje ją. A upominek no-woczesny, funkcjonalny i trafny, taki jak np. kontent elektroniczny, pozwala na utrzy-manie tej relacji i na wykreowanie lojalności u klienta. Planując strategię sprzedaży, należy pamiętać o wszystkich wskazanych tu procesach, gdyż na obecnym, konkuren- cyjnym rynku, tylko w ten sposób możemy utorować sobie drogę do sukcesu firmy.

Akcja promocyjna realizowana przez Nexto dla firmy Sequoia

Sylwia Pełka

Sales Manager Nexto.plAbsolwentka Uniwer-sytetu Jagiellońskiego. Od lat związana z branżą e-commerce. W Nexto zajmuje się aktualnie roz-wojem nowego obszaru działalności: sprzedaży kontentu elektroniczne-go w sektorze B2B. Zapa-lona podróżniczka.

34

strategie

http://fotolia.pl/mensis.pl

Krzysztof Rdzeń: Paczkomaty InPost(EasyPack w Europie) to przede wszystkim usługa dla e-commerce. W tym samym czasie konkurencja otwiera „stacje z paczką”, firmy kurierskie wprost oszalały na punkcie e-commerce, którystał się ich core business, brokerzy usług kurierskich również znaleźli tutaj swój kawałek rynku - duży jest ten tort?

Rafał Brzoska: Rzeczywiście – rynek e-commerce rośnie w niesamowitym tempie i nie zanosi się, żeby ta tendencja mogła w najbliższym czasie ulec zmianie. Prognozuje się, że globalny handel onli-ne wzrośnie w 2013 roku aż o 17%, osiąga-jąc łączną wartość na poziomie 1,2 miliarda dolarów. Naturalnym krokiem dla wszyst-kich firm oferujących usługi kurierskie jest więc zintensyfikowanie działań w tak perspektywicznym obszarze.

Trzeba mieć świadomość, że obecność konkurencji na rynku usług kurierskich skierowanych dla e-handlu to znakomita

wiadomość przede wszystkim dla docelo-wych użytkowników. Kupujący online mają coraz szerszy wybór rodzaju dostawy, a duża liczba podmiotów oferujących dostarczanie produktów znacząco wpływa również na cenę i na jakość świadczonych usług.

Na rynku e-commerce zysk osiągną tylko te firmy, które zaproponują klientom e-sklepów wyjątkową ofertę. Musimy mieć świadomość, że tego typu użytkownicy przykładają szczególną wagę do komfortu, a przez to oczekują możliwości odbioru paczki o dowolnej porze dnia, a nawet nocy.

Nasza innowacyjność pozwala spełnić ich oczekiwania – Paczkomaty InPost dostęp-ne są 24 godziny na dobę i 7 dni w tygodniu. Nie wymagają znienawidzonego wyczekiwa-nia w kolejkach, są przy tym znacznie tań-sze niż standardowy kurier i zlokalizowane w bardzo dogodnych miejscach. Nie mamy wątpliwości, że urządzenia te zdominują rynek kurierski w najbliższych latach, zwłaszcza w zakresie dostaw dla e-commerce.

Rafał BrzoskaPrezes Zarządu Integer

strategie

Koncepcyjne, innowacyjne czy wręcz wizjonerskie postrzeganie branż,

w których działa Grupa Integer.pl sprawiło, że Rafał Brzoska

nie tylko jako jedyny odkrył na nowo potencjał rynku pocztowego,

ale udowodnił, że usługi na nim oferowane można uczynić marką eksportową.

Bezkompromisowo wtargnął do branży pocztowo-kurierskiej

i w niespełna 5 lat odwrócił negatywne tendencje rządzące nią od wielu lat.

36

Rafał Brzoska – twórca, zało-życiel i współwłaściciel Grupy Integer.pl, do której należą największa prywatna poczta – InPost oraz Paczkomaty InPost. Dzięki nowatorskim usługom od lat z sukcesem rewolucjonizuje polski i międzynarodowy sektor pocztowo-kurierski. Zagranicz-na ofensywa Integer.pl obejmu-je swym zasięgiem już 14 krajów. Celem strategicznym Grupy Integer.pl jest rozlokowanie do 2016 roku aż 16 tys. Pacz-komatów InPost co najmniej

w całej Europie.

Rafał Brzoska

Paczkomaty Grupy Integer.pl to największy sukces technologiczny ostatnich lat w Polsce?

Nie zawahałbym się użyć takiego sfor-mułowania. Paczkomaty InPost bazują na najnowszych technologicznie rozwiązaniach i co ważne – są wyjątkowo funkcjonalne. Paczkomaty InPost to przemyślane urzą-dzenia, których innowacyjność ułatwia konsumentom nadawanie i odbiór prze-syłek. Technologia ma tutaj zastosowanie czysto użytkowe i po prostu wspomaga ludzi w codziennych, życiowych sytuacjach. Paczkomaty trafiają do bardzo szerokiej grupy użytkowników, co jeszcze bardziej

innowacje, które mogą konkurować nawet z najwyższej jakości usługami kurierskimi. Paczkomaty InPost są jedynym roz- wiązaniem gwarantującym tak wysoki po-ziom dostawy D+1. Aż 98,62% przesy-łek nadanych za pośrednictwem terminali jest gotowa do odbioru już na następny dzień. To bardzo istotne, bo jak wynika ze zgromadzonych przez nas statystyk, po-łowa klientów odbiera swoje zamówienie w ciągu pierwszych sześciu godzin od momentu otrzymania SMS-a informującego o czekającej w Paczkomacie przesyłce.

Potwierdzeniem zmian dokonywa-nych przez InPost jest chociażby zapla-

globalnym.

Po kilku latach rozwoju Paczkomatów InPost i ogromnej popularności, jaką nasze terminale zdobywają wśród kolejnych grup klientów na całym świecie, mogę stwier-dzić, że się udało. Nie oznacza to jednak, że chcemy stać w miejscu. Dalej się rozwijamy, a status jednego z największych polskich innowatorów mobilizuje nas podwójnie.

Co znajdziemy w paczkomatach w przyszłym roku? Bankomaty już są,rozwijacie także inne usługi finansowe. Przyjdzie czas na chleb i bułki z paczkomatu?

Paczkomaty InPost wysoką pozycję na rynku zawdzięczają przede wszystkim nieustającemu ulepszaniu oferowanych usług. Doskonale zdajemy sobie sprawę z tego, że osoby korzystające z naszych urządzeń oczekują coraz to nowszych i dogodniejszych form wysyłki towaru. Z tego też powodu stale wprowadzamy

podnosi ich znaczenie kon-sumenckie. Coraz trudniej stworzyć bowiem nowoczesny produkt lub usługę, która zyska uznanie choćby wąskiego gro-na odbiorców, nie wspominając o ewen-tualnym sukcesie

nowane wprowadzenie na rynek Paczkomatu modułowego V generacji. Będzie on w pełni zinte-growany z bankomatami firmy NCR, światowego li-dera w zakresie produkcji bankomatów oraz urzą-dzeń samoobsługo-

wych. Urządzenie umożliwi nie tylko ko-rzystanie z usług pocztowo-kurierskich, ale także dokonanie płatności za usługę i wypłatę gotówki za pośrednictwem jednego automatu. Paczkomat modułowy V generacji zyskał już uznanie jurorów w konkursie Postal Technology Internatio-nal Awards, w kategorii „Retail Innovation of the Year”.

Szczególną szansę rozwoju Paczkoma-tów InPost widzimy także w segmencie spożywczym. Obecnie jesteśmy w fazie testów, które mają na celu dostosowanie terminali do przechowywania żywności. Równolegle planujemy także uruchomie-nie usługi doręczania przesyłek tego sa-mego dnia, co znacząco wpłynie na pod-noszenie komfortu naszych klientów. Jak najbardziej trafne jest więc sformułowanie, że w niedalekiej przyszłości osoby korzystające z Paczkomatów InPost będą mogły odebrać w naszych urządzeniach świeże produkty spożywcze.

Jak najbardziej trafne jestwięc sformułowanie, że w nie- dalekiej przyszłości osoby korzystające z Paczkomatów InPost będą mogły odebrać w naszych urządzeniach świeże produkty spożywcze.

38

strategie

Wydaje się, że rynek pośrednictwa usług finansowych walczy o przetrwanie, dlaczego więc także marka InPost postanowiła powalczyć w tym obszarze?Czy grupa docelowa posiadająca największą świadomość marki(e-konsumenci) to dobry klient na usługi finansowe lub ubezpieczniowe offline?

Zdajemy sobie sprawę z tego, że oso-by korzystające z naszych usług to najbar-dziej wymagający klienci. To właśnie z myślą o nich wprowadzamy szereg innowacji w segmencie finansowym. Stawiamy na niestandardowe oraz rewolucyjne metody płatności, które nie tylko są przydatne w branży e-commerce, ale są wręcz dla niej stworzone.

Przykładem może być tutaj wprowadzo-na w ostatnim czasie przez InPost Finanse i SOFORT Banking usługa InPay24. Za pomocą InPay24 klient dokonuje płat-ności z własnego konta bankowości inter-netowej, a sprzedawca dostaje natychmia-stowe potwierdzenie transakcji w czasie rzeczywistym, bezpośrednio po jej zawarciu. W odróżnieniu od innych metod płatności dostępnych na rynku, potwierdzenie to wiąże się z automatyczną realizacją zlecenia. Dzieje się tak z uwagi na gwa- rancję otrzymania środków, jaką udziela InPost Finanse internetowym detalistom.

Również rynek ubezpieczeniowy pozosta-je niezmiennie w obrębie naszych zaintere-sowań. Dotychczas Grupa Integer.pl zawarła długoterminowe umowy z Western Union, LINK4 oraz Generali. Umowa agencyjna zawarta między InPost Finanse a Generali T.U. S.A. obejmuje sprzedaż indywidualnych ubezpieczeń majątkowych, NNW (następstw nieszczęśliwych wypadków) i turystycz-nych oraz pełny wachlarz produktów komu-nikacyjnych. W ofercie znajdą się również ubezpieczenia korporacyjne: majątkowe, OC i transportowe. Podobna współpraca prowadzona jest także z LINK4. W ten sposób InPost Finanse chce w ciągu

kolejnych 3 lat stać się znaczącym graczem na rynku sprzedaży ubezpieczeń majątko-wych, który w 2014 roku może osiągnąć poziom 37,8 mld zł, z perspektywą wzrostu o 70% w okresie najbliższych 5 lat.

InPost Finanse świadczy również usługi z zakresu dostarczania przekazów pienięż-nych, regularnie zwyciężając w przetargach publicznych. Obecnie spółka dostarcza mie-sięcznie ponad 50 tys. świadczeń o łącz-nej wartości przekraczającej 50 mln zł. Do podmiotów, które współpracują z niezależ-nym operatorem finansowym, należą m.in.: Urzędy Miejskie w Tarnowie i Bydgoszczy, Poznańskie Centrum Świadczeń oraz Miejskie Ośrodki Pomocy Społecznej z Łodzi, Płocka i Częstochowy, a także regionalne oddziały KRUS w Warszawie, Łodzi, Gdańsku, Poznaniu, Białymstoku, Radomiu, Opolu czy Kielcach.

Jak idzie realizacja planu na rok 2013 - zwiększenie udziałów w rynku pocztowym, rozmieszczenie paczkoma-tów na rynkach międzynarodowych?

Obecnie odnotowujemy dynamiczny wzrost udziałów Grupy Integer.pl na pol-skim rynku pocztowo-kurierskim. W 2008 roku dostarczyliśmy naszym klientom około 28,1 mln przesyłek, podczas gdy w 2012 roku liczba ta wzrosła aż do 200 mln. W nawiązaniu do ostatniego wyroku KIO, który otworzył nieograniczony dostęp do przetargów na rzecz wszystkich instytucji publicznych oraz Ministerstwa Sprawiedliwości, przewidu-jemy dalszy rozwój w sektorze pocztowo--kurierskim. Tylko w tym roku wygraliśmy 12 przetargów publicznych. Liczba przesy-łek w ramach tych kontraktów przekracza 2,6 mln sztuk. Ponadto świadczymy usługi w zakresie doręczania korespondencji dużym bankom działającym w Polsce.

Sukces Grupy Integer.pl możliwy jest dzięki podejściu, które zakłada realną po-prawę warunków usług pocztowo-kurier-skich. Mamy świadomość, że tylko odważne

i konsekwentne działania mogą przeko-nać coraz bardziej wymagających klientów, którzy oprócz ceny, na pierwszym miej-scu stawiają wygodę i dostępność usług o dowolnej porze dnia i nocy.

Trwająca obecnie bardzo intensywna ekspansja należącej do Grupy

Jakie były motywy prywatnej inwestycji w Key2Print w 2013 roku?

Na globalnym rynku jest jeszcze wiele miejsca na nowatorskie usługi, które mają szansę doskonale wpisać się w makrogospodarcze trendy rynko-we. Nowe technologie, które mogą być

instytucjonalnych oraz 750 miejscowości, w których będzie prowadzona działalność dla klientów indywidualnych.

Z końcem września 2013 roku InPost za-warł strategiczne porozumienie o współpracy z marką Stefczyk Finanse – operatorem pla-cówek Kasy Stefczyka. Współpraca umożliwi klientom obu instytucji skorzystanie zarówno z szerokiej palety produktów finansowych, jak również wysokiej jakości usług pocztowo--kurierskich w jednej placówce. Dzięki koope-racji członkowie Kasy oraz pozostali klienci będą mogli w prosty, szybki i wygodny spo-sób m.in. nadać lub odebrać list czy paczkę. Sieć InPost zostanie tym samym rozszerzona o 400 nowych punktów obsługi klienta.

Grupa Integer.pl dynamicznie przeprowa-dza także proces wdrażania Paczkomatów InPost w Polsce i na świecie. Zakładamy, że na rynku polskim liczba terminali wzrośnie do 1 100 do końca 2013 roku. Zgodnie z planem realizujemy również założenia naszej stra-tegii, dotyczące największej w historii Grupy Integer.pl ekspansji Paczkomatów InPost za granicą. Podtrzymujemy swój ambitny cel, jakim jest rozstawienie w samym 2013 roku blisko 2 000 nowych maszyn na rynkach mię-dzynarodowych.

Integer.pl spółki InPost na pol-skim rynku tradycyjnych usług pocztowo-kurierskich potwier-dza wysoką pozycję spółki w tym segmencie. Założeniem na koniec 2013 roku jest posia-danie 2 000 Punktów Obsługi Klienta, co umożliwi w pełni profesjonalną obsługę ponad 10 tys. miejscowości w zakresie świadczenia usług dla klientów

synergiczne dla Grupy Integer.pl, leżą w kręgu moich bizneso- wych zainteresowań, stąd decyzja o zainwestowaniu w Key2Print. Na korzyść tej inwestycji przemawia wy-sokie tempo wzrostu zleceń drukarskich online oraz per-spektywy rynku. Rynek e--commerce cały czas prężnie się rozwija i zdobywa coraz

to nowych sympatyków. Inno- wacyjne usługi online to przyszłość.

Czym kieruje się Rafał Brzoska przyinwestycjach w projekty e-commerce?

Przy angażowaniu się w kolejne inwestycje z obszaru e-commerce zawsze kieruję się kilkoma sprawdzony-mi już zasadami. Moje zainteresowanie przykuwają projekty, które w dłuższej perspektywie czasowej mają szanse znacząco wpłynąć na zmianę świadomo-ści zarówno odbiorców naszych usług, jak i potencjalnych partnerów. E-commer-ce to branża, która nie uznaje stagnacji, każdy, nawet najkrótszy przestój, to tak naprawdę krok w tył. Podejmując kolej-ne działania biznesowe w tym segmencie rynku, chcę mieć pewność, że oferta sygnowana moim nazwiskiem zrewolucjo- nizuje rynek e-handlu, umożliwiając jedno-cześnie powszechny dostęp do komforto-wych i innowacyjnych usług.

Dziękuję za rozmowę.

Podejmując kolejne dzia-

łania biznesowe w tym

segmencie rynku, chcę

mieć pewność, że oferta

sygnowana moim nazwis-

kiem zrewolucjonizuje ry-

nek e-handlu, umożliwiając

jednocześnie powszechny

dostęp do komfortowych

i innowacyjnych usług.

40

strategie

http://sosho.pl

Dla jasności: telepraca to wynalazek rewolucyjny, a ja jestem jej wielkim entuzjastą i propagatorem. Nie daj się zatem zwieść tytułowi, że to róża złożona z samych kolców. Piewców tej formy aktywności są jednak tysiące, dlatego – z całą miłością dla telepracy – postanowiłem dziś skupić się na jej mrocznych obszarach. Dlaczego? Odpowiem Staffem:

Różom, co cały rok wiernieKwitną i słodycz ślą woni,Obwiązujemy lnem ciernie,By nie raniły nam dłoni.

A telepraca – jeśli zapomnimy o lnie i cierniach – ranić potrafi do krwi, zwłasz-cza tych, którzy bezrefleksyjnie rzucą się w jej wir, ślepy a wciągający...

W czym problem? – zapytasz. – Przecież te-lepraca dzięki swoim niewątpliwym zaletom jest coraz modniejsza tak wśród pracowników, jak pracodawców!

To fakt; wystarczy przypomnieć najważ-niejsze plusy tej formy działania:

Korzyści ekonomiczne dla pracodawcy. Bo nie musi tworzyć i utrzymywać fizycznego miejsca pracy z całą niezbędną infrastrukturą. Bo może współpracować z ludźmi odległy-mi geograficznie, bez konieczności ich po-dróży do i z miejsca pracy. Bo łatwiej może

telepraca – cienie i ciernie

Dobrze zorganizowane e-firmy umiejęt-nie korzystają z dobrodziejstw telepracy, outsourcingu, outtaskingu czy freelan-ceringu. Czyli wszystkich tych „wynalaz-ków”, które pozwalają przesunąć ciężar utrzymania infrastruktury (a więc i pra-cowników) poza główny obszar zmartwień pracodawcy. Nieumiejętne zastosowanie tych narzędzi, z telepracą na czele, może wszak przysporzyć konkretnych strat i... bólu głowy.

Przedsiębiorca, Certy-

fikowany Wykładowca

Allegro, autor kilku ksią-

żek poświęconych in-

ternetowi i e-biznesowi,

w tym bestsellerów:

„E-biznes po godzinach”

DR MACIEJ DUTKO

i „E-biznes. Poradnik praktyka”. Wykładowca

akademicki w uczelniach w całym kraju (głów-

nie na studiach podyplomowych i MBA). Stały

felietonista miesięcznika „Mensis.pl”. Inicjator

i koordynator projektu wydawniczego „Biblia

e-biznesu” (bibl.pl). Właściciel Grupy Dutkon.pl,

w skład której wchodzą: AkademiaInternetu.

pl – blog i szkolenia dla e-biznesu, Audite.pl

– poprawa skuteczności sprzedażowej ofert,

Korekto.pl – profesjonalna redakcja i korekta

tekstów, RepublikaWiedzy.pl – sklep z publika-

cjami nt. internetu. Więcej na Dutko.pl

felietony

telepraca

43Telepraca - cienie i ciernie

wprowadzić wynagrodzenie proefektywnoś-ciowe. Bo (to ciekawostka!) oszczędza na zwolnieniach lekarskich. I tak dalej.

Korzyści dla pracownika. Bo nie musi godziny (a nierzadko i dwóch!) dziennie (250-500 godzin rocznie!) spędzać w kor-kach w drodze do i z pracy. Bo pracując we własnym domu poza czujnym okiem szefa i kolegów spada poziom stresu. Bo może znacznie elastyczniej gospodaro-wać swoim czasem (trzeba odebrać dziecko z karate czy zebrania młodzieżówki lewo- albo prawicowej? proszę bardzo – u nikogo nie musisz się zwalniać czy szukać zastępstwa).

Korzyści dla państwa. Bo redukcja kosz-tów i zwiększenie efektywności w poszcze-gólnych firmach wpływa na ogólny wzrost gospodarczy. Bo bardziej komfortowe warunki pracy wpływają na wyższy poziom dobrobytu i szczęścia. Bo dzięki unieza-leżnieniu od miejsca, telepraca może „do-trzeć” nawet w obszary wysokiego bezrobo-cia, wpływając na obniżenie jego poziomu. Bo mniej pracowników dojeżdżających do firm to mniejsze zakorkowanie i zanie-czyszczenie miast.

I tak dalej.

Wszystko to piękne w teorii i założeniach. Praktyka, jak to praktyka, z teorią lubi się jednak rozmijać niczym polskie pociągi z rozkładem jazdy w sezonie zimowym. Pomińmy jednak naturalne ograniczenia telepracy (jak choćby niemożność jej wdro-żenia w pewnych obszarach czy branżach, wymagających bezpośredniej obecności pracownika) oraz kwestie formalno-

techniczne (np. konieczność zorganizowa-nia przez pracodawcę miejsca telepracy zgodnie z wymogami prawa oraz z zacho-waniem zasad bhp). Skupmy się natomiast na kwestiach, na które wpływ mają głównie sami telepracownicy – uświadomienie naj-częstszych obszarów ryzyka pozwoli lepiej ich unikać i skuteczniej rozwiązywać problemy.

Na myśli mam oczywiście aspekty społeczne i psychologiczne telepracy, któ-re stanowią najsłabsze chyba ogniwo w łańcuchu elementów. Co ważne, mówię o nich nie z pozycji teoretyka telepracy (którym nie jestem), lecz jako... ofiara nie-mal wszystkich z tych dołków, które – pracu-jąc zdalnie od blisko ośmiu lat – zaliczałem sukcesywnie z zawziętością piłeczki golfowej wytrawnego gracza. Ufam, że doświadczenia, którymi się podzielę, pozwolą Ci uniknąć powtórzenia wpadek, których sam nie uniknąłem.

Zatarcie granic między pracą a „pri-vem”. Wydaje się oczywiste? I jest! W końcu przecież na tym polega telepraca, że to ja sam decyduję, kiedy skończę śniadanie i zasiądę do pracy. Oraz kiedy skończę pra-cować i pójdę do łóżka. Ta wolność wyboru, podobnie jak w jednej z popularnych sieci restauracji, powoduje wszak, że na twoim talerzu często ląduje tak egzotyczna mieszanka zwykłych potraw, że później już tylko ból brzucha...

Jeśli choć przez chwilę pracowałeś w domu, zapewne znasz ten scenariusz:

• późna pobudka, • leniwe zbieranie się do życia i poranna

toaleta,

• spacer z psiakiem (lub – jeśli ktoś woli – odwiezienie dzieciaka do przedszkola),

• rozmowa z sąsiadem, • niespieszne (albo właśnie pospieszne)

śniadanie przy gazecie lub przed tele-wizorem,

• uruchomienie komputera, • sprawdzenie poczty (oczywiście

w jednej skrzynce komunikaty prywat-ne i firmowe),

• zajrzenie na Fejsa, • odpisanie klientom, • szybkie „luknięcie” na Allegro, prze-

chodzące w półgodzinne zakupy, • opracowanie zlecenia dla firmy Y, • przerwa na obiad, który nieco się prze-

dłużył, bo właśnie rozkręciła się akcja w kolejnym odcinku ulubionego serialu,

• spacer z psiakiem i wypad do pobliskiej Biedronki, względnie Lidla,

• odebranie domniemanego dzieciaka z przedszkola,

• ponowne podejście do komputera (ale z rozbrykanym dzieciakiem lub żoną/mężem na karku, który/a właśnie wrócił/a z normalnej pracy, jakoś nie możesz się skupić...),

• uporządkowanie plików na pulpicie i oczyszczenie dysku (to nie wymaga dużego skupienia),

• próba odzyskania skasowanego właś-nie ważnego pliku (no tak... to skupie-nie jednak mogło się przydać...),

• szybki e-mail do banku w sprawie kre-dytu, względnie do operatora GSM, który właśnie – nie wiedzieć czemu – znowu zeżarł 10 złotych z Twojego konta,

• powrót do pracy (bo dzieciak zniknął gdzieś na podwórku a żona zapadła się w „K jak Klan”,

• chwila pracy, • spojrzenie na zegarek (Na Światowi-

da! już 20? Przecież dopiero co jadłem

śniadanie!)......i nagle okazuje się, że całkiem niewiele

udało się przez ten dzień zdziałać.

Tak, wycinając wstawki o dzieciach, żonach i serialach, ja również to przerabiałem i zdarza mi się przerabiać nadal...

Czas – Twój przyjaciel czy wróg? No właśnie: nie dość, że czas telepracownika jakoś dziwnie przecieka między palcami, to jeszcze nie pozwala zamknąć pracy w konkretnych ramach. Idąc do mojej redak-cji w TVP, wchodziłem o 10:00, wychodziłem (powiedzmy) o 18:00. Zaczynałem w ponie-działek, kończyłem w piątek. Z rzadka tylko w sobotę czy niedzielę umarł jakiś papież, tudzież na głowy hodowców gołębi zawalił się obciążony śniegiem dach i późnym wie-czorem trzeba było pomykać co sił w rowerze aby dodać do serwisu „nowy njus”.

Kiedy jednak zaczęły się testy dostę-pu zdalnego przez VPN (a rok pański był to zamierzchły, bo 2005), zdarzyło mi się przyła-pać na pobudce o 11:00 oraz dezercji sprzed „stacji roboczej” już po 14:00, by jeszcze na chwilę zasiąść o 20:00 i uzupełnić informacje o ważnych dla regionu wydarzeniach.

Przekaz jest prosty: o ile pracownik „jest w pracy”, o tyle telepraca jest w... telepracowniku. Przynajmniej dopóki nie nauczy się zakładać jej kagańca godzinowe-go: Pracuję do 17 i basta!

W innym razie jak zła mantra powtarzał się będzie scenariusz:

- Kochanie, chodź do łóżka, już wpół do pierwszej...

- Już, skarbie, jeszcze tylko dokończę maila...

Przestroga: telepracoholizm to także choroba, której ofiarą padło niejedno małżeństwo, niejeden związek, niejedna rodzina...

felietony

44

45Telepraca - cienie i ciernie

Brak bata. Rozleniwienie – to kolejny wróg, który pożera cenną energię telepra-cowników. Jedna sprawa to fakt, że skoro nie trzeba zrywać się skoro świt, warto zgrzeszyć i pospać do 10-11... Druga – że brak szefa i bata nad głową to dla większości normal-nych ludzi to nie tylko zredukowanie stresu, ale w konsekwencji również spadek motywa-cji. A brak motywacji to gorsza efektywność i jej wszystkie negatywne skutki.

Oderwanie od świata. W teorii telepracy (o której obiecywałem nie mówić...) utarło się sformułowanie „gwiazda socjometrycz-na” w odniesieniu do osób, które aby żyć, muszą funkcjonować we własnym blasku, byle odbitym od innych osób. Pomylisz się jednak grubo, jeżeli uznasz, że problem dotyczy wyłącznie skrajnych ekstrawerty-ków, biurowych „kasanowów” czy osób o ni-skim poczuciu wartości. Oto bowiem każdy tele-Kowalski, zamknięty w czterech włas-nych ścianach zamiast w biurze z (niekoniecz-nie lubianymi) kolegami, znacznie częściej będzie zapadał na emocjonalnego globusa (jeśli chcesz, zwij to chandrą, a nawet depre-sją) niż jego kolega, „stacjonarny Nowak”.

A w chwili domowej nostalgii i spacer z psem w jesiennym parku może się prze-dłużyć do trzech godzin, a i po butelkę wina łatwiej sięgnąć, gdy w duszy nieraźność się lęgnie...

Jeszcze inna ciemna strona tego medalu to wyobcowanie w środowisku zawodowym/biznesowym. Nie jesteś w teamie = nie trzy-masz ręki na pulsie. Omijają cię strategicz-ne plotki z branży i sąsiednich wszechświa-tów, decyzje zapadają poza tobą, a rzeczony już „stacjonarny Nowak” – mimo że nic się u niego nie zmieniło – zaczyna przeobrażać się w twojej głowie w żądną krwi, podstępną, zdradziecką i fałszywą bestię, która jest bliżej szefa, więc na pewno bruździ...

Początkową radość z pracy w domu zaczyna pożerać lęgnący się gdzieś w środ-

ku niepokój, który – podlany alkoholem i podsycony mniejszą lub większą paranoją, a i nierzadko rosnącą frustracją z powodu mniejszej wydajności – staje się problemem numer jeden, który w „normalnej” pracy pewnie nie miałby racji bytu.

No dobrze, może popadłem nieco w dramaturgię czarnego scenariusza. Jed-nak kto próbował telepracować niech z ręką na sercu lub wątrobie przyzna sam przed sobą, czy choć raz nie zdarzyło mu się popaść w coś, co mogło być pierwszym zwiastunem tej smutnej wersji wydarzeń...

To tylko kilka z demonów, z którymi zmagać się musi niemal każdy pretendent o wybrankę o imieniu Telepraca. Warto wie-dzieć, jak pokonywać te – co tu kryć – dość pospolite trudności. Oto kilka rad przetesto-wanych na skórze najbliższej, bo własnej:

1.Wyraźnie oddziel miejsce Twojej te-lepracy od miejsca, w którym żyjesz. Choćby nawet rozgraniczenie takie wyda-wało się śmieszne czy sztuczne (np. czer-wona taśma na podłodze wskazująca, gdzie zaczyna się „biuro”; najlepiej oczywiście na telepracę wygospodarować całkowicie osob-ne pomieszczenie). Takie posunięcie pozwoli zarówno Tobie jak i Twojej rodzinie zacho-wać świadomość, gdzie kończy się „życie”, a zaczyna „praca”.

2.Ustal konkretne godziny, w których pracujesz i tylko pracujesz. To zadanie wybitnie trudne, bo przecież z gruntu sprzeczne z ideą telepracy. A jednak: bez umówienia się z samym sobą (i – ewentu-alnie – z innymi domownikami), że „biuro startuje o 9:00” i pracuje do – powiedzmy – 16:00 (względnie z jakąś godziną przerwy w międzyczasie), wygrywać będzie poku-sa, by pospać do 10:00 albo wyrwać się na zakupy o 12:00. Wyraźne ramy czasowe pomogą nie tylko Tobie, ale i osobom, które Cię otaczają.

http://e-biznes2.pl

3.Rozważ „eksportowanie” telepracy poza miejsce zamieszkania. Wszak nikt nie powiedział, że telepracownik musi siedzieć w domu! Tzw. gorące biurka, wynajmowane na godziny, gdy musisz się spotkać z klien-tem w celu omówienia zlecenia, albo wręcz regularne biuro zewnętrzne – to usługi dostępne dziś na każdym kroku. Przy tym wynajęcie niewielkiego biura w centrum większego miasta to koszt, który z powodze-niem może zmieścić się w kilkuset złotych miesięcznie.

Opcjonalnie możesz rozważyć rozwiąza-nie bardziej kreatywne – wynajęcie jakiejś nietypowej powierzchni, która będzie Two-im zawodowym azylem. Może to być na przykład dzierżawa pomieszczenia użytkowego od spółdzielni czy wspólno-ty mieszkaniowej (strych, lokal techniczny, magazyn). Sam ostatnio rozważam jeszcze inne rozwiązanie – dzierżawę działki rekre-acyjnej w jednym z ogrodów działkowych w moim mieście i postawienie niedużej altany, w której na spokojnie można będzie usiąść przy laptopie (ważna uwaga: nie wolno przy tym pochwalić się zarządowi ogródków, że przyznana działka służy nam do pracy, bo z założenia powinna ona pełnić wyłącznie funkcje rekreacyjne).

4.Wprowadź system automotywacji. Brak w pobliżu szefa i innych form „kija” w oczywisty sposób przełoży się na spadek Twojej motywacji. Dlatego warto umieć stawiać sobie wyraźne i dokładnie określone w czasie cele. Ich terminowa realizacja zasłu-ży na nagrodę (kupisz sobie bilet do kina albo na gokarty, kilogram kremu czekoladowego, a w przypadku większego projektu – może i zagraniczną wycieczkę – co kto lubi). Z kolei niezrealizowanie zadania na czas będzie skut-kowało odpowiednio ustalonym wcześniej kosztem (może to być np. 50 zł wpłacone na konto schroniska psiaków ze schroniska albo odmówienie sobie którejś ze zwyczajowych przyjemności).

Założyłem, Drogi Czytelniku, że jesteś e-przedsiębiorcą. Dlaczego więc mówię Ci o cieniach telepracy widzianych przez pryzmat telepracownika? I co to ma wspólnego z Tobą?

Po pierwsze: sam uprawiając e-biznes (zwłaszcza ten na małą skalę) jesteś... swo-im własnym telepracownikiem; koniem i woźnicą zarazem. Bardzo prawdopodob-ne więc, że doświadczyłeś już (a jeśli jesz-cze nie - to doświadczysz) przynajmniej części problemów, o których pisałem; po-winieneś więc wiedzieć, jak efektywnie i z jak najmniejszymi stratami je rozwiązywać.

Po drugie: być może już jesteś (a może do-piero zostaniesz) tele-szefem, bo dostrzegłeś, że Twój biznes jest bardziej opłacalny, kiedy nie musisz zatrudniać ludzi na stałe. Warto więc pamiętać, że gdzieś po drugiej stronie sieci znajduje się osoba, która dla Ciebie tele-pracuje. Warto pamiętać też, na jakie proble-my może być narażona, aby w razie potrzeby móc ją wesprzeć dla dobra dalszej efektywnej współpracy. (Sam w ostatnim czasie straci-łem wysokiej jakości „telezleceniobiorcę”, gdyż zbyt późno dostrzegłem pojawiające się złe znaki).

Puenta tego artykułu jest prosta: niech mi-nusy telepracy nie przesłonią jej plusów. Wa-runek jest wszak jeden – musimy uprawiać ją mądrze i ze świadomością zagrożeń, na któ-re należy odpowiednio reagować. W innym razie zbytnia beztroska w podejściu do takiej formy współpracy ze zleceniobiorcami może skutkować jej śmiercią. To trochę tak, jak w swobodnym związku dwojga ludzi – niekontrolowany luz może doprowadzić do końca takiego związku, którego największą zaletą – o ironio! – jest właśnie swoboda i brak skrępowania.

Nikogo nie trzeba przekonywać o tym, że każdy biznes powinien opierać się na danych. Tylko co w przypadku, gdy mamy dostęp nie do kilkudziesięciu, ale do kilku-dziesięciu tysięcy raportów, mierzących nawet najmniejszy obszar naszej działalności?

Mamy dwa rozwiązania: zatrudnić tysiące analityków, którzy pochylą się nad każdym możliwym aspektem… albo zdefiniować kilka kluczowych metryk dla naszej witryny i na podstawie rzetelnych danych wyciągać konstruktywne wnioski.

Przygodę z analizą danych warto zacząć od zadania sobie ważnego pytania: Po co właści- wie zbieramy te dane? Odpowiedź wbrew po-zorom jest bardzo prosta. Każdy raport, każ-da mierzona zmienna czy współczynnik mają prowadzić do wniosków, które będziemy w stanie wykorzystać i przekuć na to, co stanowi istotę każdego biznesu – zysk.

Pierwszym etapem jest zebranie danych.

Musimy pamiętać, że dane muszą być praw-dziwe (odpowiadać rzeczywistości) i użytecz-ne (odpowiadać kluczowym dla nas metry-kom). Analiza danych opiera się w głównej mierze na odpowiedzi na pytania: co się stało? oraz dlaczego tak się stało?. Dzięki jasno sprecyzowanym informacjom stawia-my rekomendacje –definiujemy zmiany, które należy wprowadzić, aby usprawnić analizowane obszary. Następnie podejmuje-my działania, które – w dłuższej lub krótszej perspektywie – mają wpłynąć na poprawę wyników finansowych firmy.

Co dalej? Dane, analiza, rekomendacje, działanie. A później? Dane, analiza, rekomen-dacje, działanie. I znowu? Tak. Tylko dzięki stałemu powtarzaniu tego procesu i wpro-wadzaniu ciągłych usprawnień możemy sku-tecznie rozwijać naszą firmę. Ten proces – kluczowy dla wszystkich przedsiębiorców – w tak dynamicznej branży, jaką jest sprzedaż on-line, jest wręcz fundamentalny. Nie ma bar-dziej mierzalnego biznesu niż e-commerce.

5 metryk, które powinien śledzić każdy e-commerce manager

48

marketing

W przeciwieństwie do sklepów, które mają tradycyjną siedzibę, w tym przypadku mo-żemy badać wszystkich użytkowników (o ile mają ciasteczka i skrypty JS), a nie opierać się na statystykach dotyczących wybranej grupy osób (badaniach marketingowych przepro-wadzonych na losowej próbie).

w poszukiwaniu idealnych metryk

Jakie są cechy odpowiedniej metryki?

Musi być powiązana ze strategią firmy. Potrzebujemy lepszych wyników przekładają-cych się na zwiększenie zysku, czy to poprzez wzrost przychodów, czy przez ograniczenie kosztów. Potrzebujemy rekomendacji, które sprawią, że nasza marka będzie rozpozna- walna. Nie potrzebujemy kolejnej tabeli ze statystykami.

Musi odpowiadać rzeczywistości. Nawet najlepsze analizy przeprowadzone na niepo-prawnych danych nie pozwolą na wystawie-nie dobrych rekomendacji, a co za tym idzie – na poprawienie efektywności biznesu. Jeżeli badasz złe dane – możesz nie badać ich w ogóle. Słupki dotyczące odwiedzin na na-szej stronie windują ostro w górę? Zamiast otwierać szampana, sprawdźmy czy przy-padkiem nie zapomnieliśmy wykluczyć ruchu „wewnętrznych użytkowników”. Być może w pokoju obok siedzi nasz dział IT, który cały dzień odświeża stronę w poszukiwaniu błędu w kodzie, zawyżając statystyki…

Musi być możliwa jej zmiana. Bezcelowe jest generowanie raportów danych, na które nie mamy wpływu. Czy systematyczne przed-stawianie raportu prezentującego zależność między liczbą deszczowych dni a wzrostem współczynnika konwersji na naszej stronie ma sens?

Nie ulega wątpliwości, że każda witryna e-commerce jest unikalna i z tego względu jej właściciele powinni dopasować mierzo-ne metryki do swoich celów biznesowych. Istnieje jednak 5 uniwersalnych metryk, któ-re rekomendujemy każdemu e-commerce managerowi:

Współczynnik konwersji

Jak powszechnie wiadomo, celem każde-go e-commerce managera jest jak najwyższy zysk – co w przypadku serwisu internetowe-go sprowadza się do jak największej liczby zamówień.

Współczynnik konwersji to stosunek licz-by zamówień do liczby odwiedzin danej witryny. Ten wskaźnik pokazuje, jak efektyw-ny jest nasz serwis, czyli ilu odwiedzających udaje mu się (naszemu serwisowi) zamienić w kupujących (klientów).

Załóżmy, że nasz sklep odwiedza 100 użyt-kowników dziennie, a średnia wartość zamó-wienia to 10 złotych. Jeżeli nasz współczynnik konwersji wynosi 1% – dzienny przychód to 10 złotych. Jeżeli jednak uda nam się podnieść ten współczynnik do 3% – zwiększymy nasz przychód trzykrotnie. Ta metryka przekłada się wprost proporcjonalnie na nasz przychód.

Kluczowe jest zdefiniowanie makro- i mi-krokonwersji dla naszego biznesu. Makro-kowersja następuje, gdy użytkownik dokona najważniejszej dla nas akcji – w przypadku e-commerce będzie to z pewnością zakup produktu. Nie ma się jednak co oszukiwać –sytuacja, w której każde odwiedziny użyt-kownika kończą się zakupem, jest w prak-tyce nieosiągalna (ponieważ nie każdy od-wiedzający przychodzi z zamiarem zakupu). Dlatego równie ważne jest zdefiniowanie mikrokonwersji, czyli „mniejszych” akcji, które bezpośrednio nie kończą się zakupem, ale pośrednio mogą do niego prowadzić. I tak mikrokonwersją może być wyświetlenie karty produktu, zapisanie się do newslettera czy zamówienie darmowej próbki.

Ważna jest także segmentacja: powin-niśmy analizować współczynnik konwer-sji w poszczególnych segmentach ruchu. Użytkownik, który wszedł bezpośrednio na naszą stronę, wpisując jej adres, z większym prawdopodobieństwem dokona zakupu (zna już naszą markę i produkty) niż osoba, która po raz pierwszy trafiła na nią poprzez kliknię-cie w reklamę displayową.

495 metryk, które powinien śledzić każdy e-commerce manager

50

Zapytacie: Współczynnik konwersji 3% to dużo czy mało? Ocena jest bardzo subiek-tywna. Strony, który mają duży procent po-wracających użytkowników – powiedzmy sklep z soczewkami, które trzeba kupować co 30 dni, mają zwykle wyższy współczynnik konwersji. Natomiast dla serwisów, które przyciągają głównie nowych użytkowników, „dobrym” współczynnikiem konwersji będzie nawet 1-2%. Najważniejsze jest, aby sukce-sywnie podnosić ten współczynnik. Należy analizować dane, wyciągać wnioski, stawiać hipotezy, a następnie sprawdzać je przy pomocy testów A/B.

Czy należy porównywać się do konkuren-cji? Nie zawsze. W Polsce wiele sklepów inter-netowych ma źle skonfigurowane konta Go-ogle Analytics i zbiera niepoprawne dane: na przykład nie odfiltrowuje ruchu wewnętrz-nego. Poza tym, jeżeli ktoś mówi, że jego sklep ma współczynnik konwersji 10%, to nie wiemy, co za nim się kryje (struktura ruchu, procent powracających użytkowników itp.). Pamiętajmy również, że definicja samego współczynnika konwersji może być różna (Go-ogle Analytics ma dwie definicje tej metryki).

Efektywność ścieżki

Bezpośrednio na współczynnik konwer-sji wpływa efektywność ścieżki zakupowej, którą użytkownik musi przejść, aby złożyć zamówienie. Efektywność ścieżki zakupowej wyraża się stosunkiem liczby odwiedzają-cych, którzy złożyli zamówienie, do wszyst-kich użytkowników, którzy rozpoczęli proces zakupowy (na przykład weszli do koszyka).

Google Analytics umożliwia nam prze-śledzenie unikalnych odsłon każdego kroku z naszego koszyka w sekcji „Wizualizacja ście-żek”. To pozwala na analizę wąskich gardeł procesu. Widzisz, że największa liczba porzu-ceń koszyka występuje na etapie formularza? Zastanów się, czy na pewno potrzebujesz nu-meru faksu i peselu użytkownika. Zauważasz, że użytkownicy rezygnują z zakupu na etapie płatności? Zobacz, czy na pewno poinformo-wałeś ich wcześniej o koszcie dostawy, czy zrobiłeś im niespodziankę dodatkową opłatą.

To bardzo ważna metryka: jeżeli użytkow-nik jest na tyle zainteresowany naszymi usłu-gami, że dodał produkt do koszyka, musimy zrobić wszystko, aby cały proces zakończył się zamówieniem. Nasza ścieżka zakupowa musi być efektywna – jeżeli mniej niż 50% użytkowników dodaje produkt do koszyka, a go nie kupuje – należy dokładniej przyjrzeć się danym i podjąć natychmiastowe działania.

Procent zamówień od powracających klientów

Jest to stosunek zamówień od powraca-jących użytkowników do całkowitej liczby zamówień, określany jako współczynnik retencji.

Jak już wspomniałam, w ogromnej więk-szości to powracający użytkownicy częściej konwertują. Wynika to z prostej przyczyny: znają już nas serwis i naszą markę. Powin-niśmy o nich bardzo dbać, bo pozyskanie nowych użytkowników wymaga dodatko-wych nakładów finansowych. Dzięki powra-cającym użytkownikom możemy obniżyć średni koszt pozyskiwania klientów, co prze-łoży się bezpośrednio na nasz zysk.

W jaki sposób możemy wykorzystać wie-dzę o współczynniki retencji? Jeżeli na przy-kład zauważymy, że po 5 miesiącach wspólnej relacji i 4 złożonych zamówieniach następu-je moment odpływu do konkurencji lub za-przestania zakupów (spada nam retencja), powinniśmy zastanowić się nad kampanią, która byłaby skierowana do tego segmentu użytkowników.

O ile w dwóch poprzednich metrykach warto korzystać z Google Analytics, w tym przypadku narzędzie to może być zawodne. Oczywiście w wachlarzu produktów znajdu-je się raport dotyczący powracających użyt-kowników, dane te mogą jednak odbiegać od rzeczywistości.

Dlaczego? Po pierwsze Google Analytics opiera się na ciasteczkach. Jeżeli użytkownik je wyczyści, w naszym raporcie pojawi się jako „nowy”, a nie „powracający”. Po drugie, niewiele osób korzysta tylko z jednego kom-putera – użytkownicy łączą się z serwisem

marketing

za pomocą laptopów, tabletów, telefonów… I każdy z nich jest „nowy”, mimo że w rzeczy-wistości przeglądał już wielokrotnie naszą stronę.

Najlepszym rozwiązaniem jest zbiera-nie danych o powracających użytkownikach z naszego CRM i opieranie się przy tym na konkretnych transakcjach.

Czas do zakupu

Ten wskaźnik mówi nam, ile jednostek czasu zajmuje użytkownikom podjęcie decyzji o zakupie. Jest to związane z modelem AIDA (Uwaga, Zainteresowanie, Pożądanie, Dzia-łanie) – sprawdzamy, jak długo trwa proces zakupowy poszczególnych użytkowników.

W przypadku tej metryki im niższy wskaź-nik (krótszy czas do zakupu), tym lepiej – mamy szybszy zwrot z inwestycji w pozy-skanie użytkownika. Co więcej, im więcej dni zajmuje użytkownikowi podjęcie decyzji o zakupie, tym większe prawdopodobień-stwo, że już do nas nie wróci.

Wiedząc przykładowo, że średnia liczba dni do zakupu wśród naszych użytkowni-ków wynosi 4, możemy starać się skrócić ten czas, prowadząc kampanię remarketingo-wą w trzeci dzień od pierwszych odwiedzin. Dzięki temu powinniśmy skrócić czas, któ-ry zajmuje użytkownikom podjęcie decyzji o zakupie. Możemy też zaprogramować kolejną kampanię wyświetlaną użytkowni-kom, którzy wciąż nie złożyli zamówienia po-mimo upływu 5 dni od pierwszych odwiedzin. Powinni oni byli już po 4 dniach przekonwer-tować, ale wciąż tego nie zrobili — warto więc może zachęcić ich dodatkowym rabatem.

Tej metryki nie można jednak stosować jako wyroczni – niektóre produkty (takie jak na przykład wycieczki zagraniczne) z natury wymagają dłuższego procesu zakupowego. Nie oznacza to oczywiście, że nie możemy pracować nad jego skróceniem.

Tę metrykę możemy z powodzeniem mierzyć za pomocą Google Analytics: w sek-cji ścieżki wielokanałowe. Należy tylko pa-miętać, że w ścieżkach mamy ograniczenie czasowe do 90 dni.

Życiowa wartość klienta (Customer Livetime Value)

To bardzo ważna, często pomijana metry-ka. Customer Live Value to suma przepływów pieniężnych, których dokona raz pozyskany klient w czasie swojego życia.

Jeżeli raz zdobyty Klient składa u nas przez okres swojego życia średnio 10 zamówień po 100 zł, to znaczy, że jego wartość wyno-si 1000 zł. Znając wartość klienta, będzie-my mogli podejmować racjonalne decyzje na temat kampanii, dzięki którym pozyskuje-my naszych klientów. Wiedząc, że raz zdobyty klient wygeneruje nam konkretny przepływ, będziemy skłonni zapłacić za niego więcej.

Czy mogę wydać 100 zł na pozyskanie klienta, gdy średnia wartość zamówienia to 50 zł? Poznanie średniej wartości klienta po-zwoli nam na podjęcie takich decyzji, które – choć w krótkotrwałym rozliczeniu mogą wydać się nieracjonalne – w dłuższej perspek-tywie wpłyną pozytywnie na zysk firmy.

Czy powinno się mierzyć jeszcze więcej?

Oczywiście do przedstawionej piątki me-tryk należy dodać te, które odpowiadają kon-kretnym celom strategicznym naszego bizne-su. Nie powinno być ich jednak więcej niż 20.

Wciąż zbyt wiele firm kolekcjonuje tony niepotrzebnych, pięknie prezentowanych da-nych, nie przekładających się w żaden sposób na przychód. I niestety często dochodzi do sytuacji, w której bardziej pracochłonne raportowanie zajmuje większość zasobów, przez co tracimy szansę na osiąganie wymier-nych korzyści płynących z analizy.

Pamiętajmy: Nie wszystko, co można obliczyć, liczy się i nie wszystko, co się liczy, można obliczyć. (A. Einstein)

ELŻBIETA BRZÓZ

Od 2013 PR & Marketing Spiecialist

w firmie Conversion.pl

52

Badanie zostało przeprowadzone na 223 firmach różnej wielkości reprezentujących 15 branż.

OGÓLNE WNIOSKI Z RAPORTU

Nie wszystkie elementy kampanii e-mail marketingowych traktowane są z jednako-wą powagą. Największą wagę przebadane firmy przywiązują do budowania baz subskrybentów, optymalizacji formularzy zapisu i dostarczalności wysyłanych wiadomości. Mimo to w tych elementach i tak można zauważyć niekonsekwencję w działaniu oraz to, że stosowane są tylko niektóre, zazwyczaj te najpopularniejsze narzędzia i taktyki, np.:

• ponad 84% stosuje formularze zapisu do budowy bazy subskrybentów, ale już tylko 48% z nich wykorzystuje do tego również social media,

• 70% wysyła e-maila z prośbą o potwier-dzenie subskrypcji do wszystkich nowych subskrybentów,

• prawie 70% umieszcza formularz zapisu w widocznym miejscu strony inter- netowej (powyżej linii przewijania), a ponad połowa z nich umieszcza formularz zapisu na każdej podstronie,

• 3/4 opisuje swoim odbiorcom, jaką treść będą otrzymywać w newslette-rach,

• blisko 84% wysyłanych wiadomości zawiera link wypisu z bazy subskrybentów,

• 72% wysyła newslettery regularnie – minimum raz w tygodniu.

Nieco gorsze wyniki uzyskały pozosta-łe dwa badane elementy działań e-mail marketingowych – segmentacja bazy sub-skrybentów i optymalizacja newsletterów:

• ponad 58% testuje przynajmniej jeden element wiadomości w testach A/B/X (temat, pole nadawcy, treść),

• 58% umieszcza w wiadomościach prehe-ader (element wiadomości znajdujący się ponad nagłówkiem),

Stan e-mail marketingu w Polsce 2013 – raport GetResponse

To już druga edycja raporTu prezenTującego sTan e-mail markeTingu w polsce. jesT To próba sprawdzenia, co markeTerzy wiedzą na TemaT e-mail markeTingu, jak ich wiedza przekłada się na poziom prowadzonych działań i jak zmienia się on w zależ- ności od wielkości przedsiębiorsTwa czy branży.

marketing

53Stan e-mail marketingu w Polsce 2013 - raport GetResponse

• 54% respondentów per-sonalizuje wiadomości w oparciu o dane osobo-we subskrybentów,

• blisko 59% korzysta z wiadomości automa-tycznych (autorespon-derów) w prowadzo-nych kampaniach e-mail marketingowych.

POZIOM ZAAWANSOWANIA E-MAIL MARKETINGU W ZALEŻ-NOŚCI OD WIELKOŚCI FIRMY

W przeciwieństwie do wyników ubiegłorocznego badania, tym razem najwyż-szy poziom e-mail marke-tingu prezentują największe firmy zatrudniające ponad 250 pracowników. Na dru-gim miejscu uplasowały się mikroprzedsiębiorstwa i fir- my w przedziale 50-250 pra-cowników (65%). Listę zamy-kają małe przedsiębiorstwa (11-50 pracowników) z wyni-kiem 64%.

• 1-10 – 65%

• 11-50 – 64%

• 50-250 – 65%

• 250+ – 67%

Abstrahując od szczegó-łowych elementów kampa-nii e-mail marketingowych, które złożyły się na wynik końcowy każdej grupy, na-leży pamiętać o wielu czyn-nikach i różnicach w mode-lach funkcjonowania każdej

z grup firm, a także o ich bardzo często odmiennych celach marketingowych. Mogą być wśród nich takie dysproporcje jak wiedza, doświadczenie, wysokość budżetu, strategia marketin-gowa czy oczywiście liczba pracowników w postaci np. osobnego działu marketingu.

padkach jest to nawet wzrost aż o kilkadziesiąt procent.

• Nieruchomości – 73%

• Turystyka – 72%

• E-marketing i E-commer-ce – 71%

• Komunikacja i łączność – 68%

• Technologia – 68%

• Agencje reklamowe – 66%

• Sprzedaż detaliczna – 66%

• Edukacja – 65%

• Usługi finansowe – 64

• Sztuka i rozrywka – 61%

• Motoryzacja – 59%

• Gastronomia i catering – 58%

• Uroda i kosmetyka – 53%

• Sport i rekreacja – 43%

• Stowarzyszenia i organi-zacje – 43%

„Email marketing nie jest wyodrębnioną metodą komu-nikacji w firmach, ale działa w synergii z innymi technika-mi marketingowymi. Ważnym zjawiskiem jest coraz większa popularność wykorzystywa-nia profesjonalnych platform do email marketingu przez organizacje, co ma kluczowe znaczenie dla firm dbających o dostarczalność wysyła-nych wiadomości.” - komen-tuje wyniki badania Maciej Ossowski, dyrektor działu Edukacji w GetResponse.

POZIOM ZAAWANSOWANIA E-MAIL MARKETINGU W ZALEŻ-NOŚCI OD BRANŻY

W tym roku najwyższy poziom e-mail marketingu prezentuje branża Nieru-chomości, której udało się osiągnąć średni wynik na poziomie 73%. Tuż za nią, z minimalnie niższym wyni-kiem, znajduje się Turystyka – 72%. Podium zamyka bar-dzo pojemna branża E-mar-ketingu i E-commerce – 71%.

Porównując z wynikami raportu z ubiegłego roku, można łatwo zauważyć, że na podium znalazły się dokładnie te same branże, tylko zamieniły się miejscami.

Co ciekawe, w porówna-niu z danymi z ubiegłego roku niemal wszystkie bran-że odnotowały znaczący wzrost. W niektórych przy-

Pobierz pełny raport „Stan e-mail marke-tingu w Polsce 2013”

54

Działania te podjęto w nadziei na to, że e-maile pozostaną cały czas w zasięgu wzro-ku odbiorców i tym samym nie będą pojawia-ły się w osobnych folderach. E-mail markete-rzy obawiali się, że jeżeli wiadomość będzie wyświetlana w innych kartach niż głów-na, użytkownicy przestaną otwierać i czy-tać przesłane wiadomości. Jak się okazało, odsetek osób, które używają kart w Gmai-lu jest niewielki, co tym samym oznacza, że ma to bardzo znikomy wpływ na działania subskrybentów.

W związku z wprowadzonymi zmianami przeprowadzono dwa osobne badania na te-mat zachowania użytkowników Gmail, którzy korzystają z nowej funkcjonalności. Badania zostały przeprowadzone przez dwie firmy – Return Path i Litmus, które jednak doprowa-dziły do odmiennych wniosków.

Return Path w swojej analizie z sierp-nia 2013 roku wykazał, że w pierwszym tygodniu działania kart, read rate wzrósł

o 2,1% wśród zaangażowanych użytkowników. Liczba e-maili, które pojawiły się w skrzyn-ce odbiorczej zamiast w spamie, również się zwiększyła – tak wśród średniozaangażowa-nych, jak i zaangażowanych użytkowników. Jednakże odczyt e-maili wśród mniej zaanga-żowanych czytelników spadł z 2,2% do 0,42%.

Badania przeprowadzone przez Litmus wykazały, że otwieralność wiadomości od połowy maja do połowy sierpnia spadła. Jednocześnie zauważono, że takie zjawi-sko występuje już od lipca 2012 roku. W cią-gu sześciu tygodni od wejścia w życie no-wej funkcjonalności Litmus zaobserwował 7,8-procentowy spadek otwarć wiadomości wśród wszystkich klientów.

Ponadto badania wykazały, że e-maile otwarte na poczcie Gmail stanowiły około 4% całkowitych otwarć wśród wszystkich użyt-kowników. Aby obliczyć, ile osób korzysta z kart, z ogólnej puli użytkowników Gmail odjęto liczbę osób korzystających z poczty

W maju 2013 roku Google wprowadziło nową funkcjonalność – w skrzyn-kach pocztowych Gmail pojawiły się tzw. karty. Od tego momentu mamy do wyboru pięć opcjonalnych kart: Główne, Społeczności, Oferty, Powiado-mienia i Fora. W odpowiedzi na to wielu e-mail marketerów rozpoczęło kam-panie informacyjne skierowane do subskrybentów, zachęcające przenosze-nia newsletterów do karty „Główne”.

Skuteczna strategia e-mail marketingowa dla nowej poczty Gmail

marketing

na urządzeniach mobilnych oraz klientów desktopowych. Dzięki temu firma Litmus doszła do wniosków, że 41% tych, którzy otwierają wiadomości, to osoby, które korzy-stają z kart.

Jeżeli podążymy tym tropem, sami z łatwością wyliczymy średnią liczbę osób, które korzystają z nowej funkcji. Na podsta-wie wysyłek realizowanych z systemu Sen-dingo (średnia otwarć użytkowników Gmail w roku 2012) obliczyliśmy, że 17,93% osób używa poczty Google’a. Mnożąc tę wartość przez średnią liczbę użytkowników Gmail korzystających z kart, otrzymamy procent wszystkich subskrybentów używających no-wej funkcji.

17,93% x 41%=6,97%

Jak widać, daje nam to około 7% użytkow-ników, którzy korzystają z kart. Dodatkowo, jeżeli dokładnie zagłębimy się w badania przeprowadzone przez Return Path, zauwa-żymy, że najbardziej zaangażowani klien-ci umieją odnaleźć e-maile bez względu na to, do jakiej karty przyporządkuje je Google i pokierują je do karty, która jest przez nich preferowana.

Stajemy teraz przed największym wyzwa-niem – przygotowaniem e-maili dla grupy osób, które nie są zaangażowane.

Oto kilka prostych rad, dzięki którym możemy przygotować swoją nową strategię względem nowej funkcjonalności Gmail.

1. Analizuj działanie kart

Aby zrozumieć działanie kart, przyjrzyj-my się dokładnie działaniu poczty. Spraw-dźmy, jak segreguje nasze wiadomości. Gmail rozdziela dokładnie wszystkie rodzaje e-maili: biuletyny, promocje, oferty dnia, ankiety, powiadomienia, wiadomości i inne. Zadajmy sobie pytanie: czy biuletyny i promocje powinny „lądować” w jednej

karcie, podczas gdy e-maile transakcyjne i usługowe w innej?

2. Stwórz wiadomość informacyjną

Jest to najważniejszy krok, który uzmy-słowi naszym subskrybentom, że warto przenieść nasz mailing do głównej karty, aby cały czas mieć dostęp do informacji o ofercie. Stworzenie takiego mailingu nie jest jednak proste. Nie możemy wysłać zwyczajnej, krótkiej notki infor-mującej o wprowadzonych zmianach. Najwięcej uwagi trzeba poświęcić temu, że większość z odbiorców poczty Gmail może wcale nie odczytać naszej wiado-mości. Jeżeli więc chcemy podnieść liczbę „poinformowanych” subskrybentów, musimy wziąć pod uwagę cztery aspekty:

• Skup się na obsłudze klienta

Zamiast od razu kierować odbiorcę do pod-jęcia konkretnych działań, spróbujmy wcie-lić się w jego rolę. Wyjaśnijmy, jak dokład-nie działają karty w Gmailu, oraz jak i gdzie użytkownicy mogą znaleźć przekierowane wiadomości. Warto wyjść poza schemat prostej instrukcji i pokazać swój własny e-mail jako zobrazowanie wykonywanej czynności. Warto również dodać wskazówki o tym, jak zaktualizować adresy i zmienić preferencje.

• Nie bądź natarczywy

Większość użytkowników kart zgodnie przyznaje, że lubi kiedy wszystkie wiadomo-ści marketingowe znajdują się w zakładce Promocje. Dzieje się tak dlatego, że mogą łatwo znaleźć interesujące ich newslettery, kiedy wyrażą chęć zakupu online.

55Skuteczna strategia e-mail marketingowa

56

• Pamiętaj o wiadomości follow-up

Roześlijmy e-mail z informacją do osób, które nie otworzyły wcześniejszej wiado-mości. Zaplanujmy również rozesłanie tego samego mailingu za kilka miesięcy – ponow-nie do tych osób, które nie otworzyły wiado-mości oraz do nowych subskrybentów.

• Twórz spójne wiadomości

Nasz e-mail z informacją o przeno-szeniu wiadomości do kart powinien być jak najbardziej spójny z wizerunkiem naszej marki.

3. Dodaj informację o zakładkachdo procesu zapisu

Na stronie bądź na pop-up’ie, na którym pojawi się możliwość zapi-su do newslettera, warto zamieścić krótką notkę wyjaśniającą, w której karcie pojawi się nasz e-mail.

4. Dodaj informację o zakładkach do wiadomości powitalnej

To może okazać się pułapką, ponie-waż przeniesienie wiadomości powi-talnej do karty głównej nie gwarantuje automatycznego przenoszenia innych wiadomości. Dzieje się tak dlatego, że użytkownicy często używają inne-go adresu IP w przypadku wiadomości powitalnych i regularnego mailingu.

5. Dodaj informację o zakładkach do treści newslettera

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że część osób, które korzystają z kart w Gmail nie odczyta w ogóle wiado- mości z informacją o przenoszeniu e-maila. Rozwiązaniem w takiej sytua-cji jest dodanie krótkiego zdania u góry szablonu. Ważne jest, aby to zdanie nie pojawiło się zbyt blisko preheadera, ponieważ wówczas odbiorca może je zwyczajnie pominąć. Warto dodać odnośnik na landing page, do instrukcji bądź stron pomocy Gmail.

6. Nie zapominaj o social media

Wykorzystajmy możliwości dotarcia do jak największej liczby odbiorców, jakie daje nam Facebook, Pinterest

i Twitter. Używajmy rozmaitych sposobów – prezentacji, filmów i linków – aby przekazać informacje na temat kart.

8. Zaplanuj działania długofalowe

Ze względu na to, że takich „udoskonaleń” jak karty będzie pojawiać się coraz więcej, powinniśmy rozplanować swoje działania w zakresie ulepszania każdego aspektu naszego mailingu. Warto stale pracować nad elementami takimi jak:

• Proces zapisu – zwróćmy uwagę na to, jaki rodzaj konsumentów zapisuje się do naszej bazy. Zadajmy sobie pytania: Czy spełniamy ich oczekiwania poprzez nasz newsletter? Czy segmentacja klientów pozwala nam na wysyłanie targetowanych i trafnych e-maili?

• Proces powitalny – zadbajmy o odpowied-nie wiadomości powitalne. Wykorzystajmy profil klienta i jego zachowania na stronie przed zapisaniem się do newslettera.

• Zatroszczmy się o strukturę swojej bazy – w każdej bazie powinniśmy dodatko-wo uwzględnić nie tylko podział klientów ze względu na demografię, ale także ich zachowania na stronie. Warto skupić się na tym, co klienci robią.

• Zwróćmy uwagę na spersonalizowanie i zawartość naszych e-maili – odpowiedz-my sobie na pytanie: Czy moje newslet-tery oprócz treści sprzedażowej angażują klientów w jakiekolwiek działanie oprócz kupna? Chodzi o stworzenie treści wizerunkowych, które mają dobre działa-nia również wtedy, gdy odbiorca nie jest zainteresowany zakupem.

Dzięki zastosowaniu powyższej instrukcji możemy mieć pewność, że będziemy zawsze przygotowani na wprowadzenie nowych technologii w zakresie poczty e-mail. Mimo tego, że liczba osób korzystających z kart jest znikoma, to pojawienie się tej opcji zapo-wiada erę automatyzacji, w której bez zaan-gażowania klienta nie będziemy mogli liczyć na zwiększenie naszych przychodów.

Musimy pamiętać o tym, że należy rozbudo-wywać szablony e-maili o nowe elementy. Nie możemy też pozostawiać bazy subskry-bentów samej sobie, zawsze należy starać się o jak najbardziej szczegółową segmenta-cję, która umożliwi nam później rozsyłanie spersonalizowanych treści newslettera. Nie zapominajmy też o prostym zabiegu, jakim jest proces zapisu. Jest to element często ignorowany, ponieważ większość e-sprzedawców nie zdaje sobie sprawy, jak potężną moc ma rozwijanie wysokiej jakości bazy subskrybentów. Jeżeli więc inwestujemy swój czas w e-mail marketing, pamiętajmy, że zdobycie bazy, stworzenie szablonu i wysyłka mailingu to nie wszystko. Należy się stale wielowymiarowo rozwijać, patrzeć na produkty nie tylko pod kątem sprzedaży, ale również z perspektywy klienta.

57

NATALIA KONCUR

Project Manager w Sen-dingo Sp. z o. o. Jako pro-ject manager w agencji e-mail marketingowej Sen-dingo zajmuje się tworze-niem kompleksowej strategii, planowaniem i przeprowa-dzaniem kampanii sprze-dażowych oraz prowadze-niem wybranych projektów.

Dodatkowo jest od-powiedzialna za kontakt, budowanie relacji i przy-gotowywanie ofert dla klientów. Lubi spędzać czas aktywnie, np. uczestnicząc w turniejach laser tag.

Osiem lat temu outsourcing w Polsce praktycznie nie istniał. Dziś jest jedną z naj-szybciej rozwijających się gałęzi gospodarki, w której zatrudnionych jest ponad 100 tys. osób. To jeden ze skutków kryzysu – firmy szukały oszczędności i znalazły je właśnie poprzez korzystanie z usług outsourcingo-wych. Wspólne zakupy to jeden ze sposo-bów na obniżenie kosztów prowadzenia działalności. Dzięki nim możliwe jest uzy-skanie korzystniejszych cen u sprzedawcy. Istnieją korporacje tworzące tzw. centra usług wspólnych, zajmujące się nabywaniem usług lub materiałów niezbędnych do prowa-dzenia firmy.

Korzystne skutki zakupów zbiorowych zauważyła i doceniła nawet Rada Ministrów, skutkiem czego powołała do życia Centrum Usług Wspólnych. Scentralizowanie zaku-pów rządowych pozwala zmniejszyć koszty funkcjonowania państwa o ok. 20%.

MAŁY TEŻ MOŻE

Do niedawna taka forma zakupów, jaką są zakupy grupowe, była domeną wielkich przedsiębiorstw. Obecnie korzysta z niej coraz więcej małych i średnich przedsię-biorstw. W przypadku firm z sektora MSP zastosowanie mechanizmów zakupów grupowych nie jest wcale takie proste. Główną przeszkodą jest oczywiście czynnik ludzki – wymóg porozumienia menadżerów firm chcących dokonać wspólnych zakupów, ustalenie odpowiednich warunków umowy czy też odpowiednio szybka wymiana infor-macji. Pozostaje jeszcze jeden aspekt – wśród właścicieli małych firm panuje przeświadcze-nie, że ich biznesy są za małe, aby oszczędzać na zakupach grupowych.

Jak pokazuje praktyka, skorzystanie z usług profesjonalnej firmy zajmującej się outsour-cingiem zakupowym pozwala obniżyć koszty

Sektor MSP zaczyna oszczędzać na zakupach grupowych

Firmy z sektora MSP coraz częściej sięgają po oryginalne sposoby oszczędzania pieniędzy.

Jednym z nich są zakupy grupowe. Na rynku pojawiły się organizacje ułatwiające obniżenie kosztów prowadzenia działalności,

np. prądu czy paliwa. Gra warta jest świeczki – oszczędności mogą wynieść aż 30%.

© evarin20 - Fotolia.com

rubryki stałe

58

© evarin20 - Fotolia.com

działalności. Ceny wynegocjowane przez takie firmy są dużo niższe od tych ponoszo-nych normalnie.

JAK JEST W POLSCE?

Obecnie w naszym kraju funkcjonuje kilkanaście organizacji, które świadczą usługi zakupów grupowych, a konkretnie oferują możliwość przystąpienia do grup zakupowych. Dzięki nim można nabyć po atrakcyjnej cenie najpopularniejsze wśród firm produkty lub usługi. Największym zainteresowaniem cieszą się usługi tele-komunikacyjne, ubezpieczenia, prąd oraz produkty, takie jak paliwo do aut firmowych czy materiały biurowe, środki czystości lub usługi kurierskie.

Związek Pracodawców i Przedsiębiorców zaczął już tworzyć grupy zakupowe. Swoją ofertę kieruje głównie do właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw, ale nie odma-wia również tym większym. Jak twierdzą przedstawiciele organizacji, zainteresowa-nie ich usługami jest duże. Przedsiębiorcy chcący skorzystać z usług związku dzwonią do jego siedziby i wraz z przedstawicielami ustalają szczegóły.

Wysokość oszczędności jest zależna od kilku czynników. Istotne są np.:

• rodzaj zakupów (produktu/usługi),

• wysokość wcześniejszych rabatów,

• liczba podmiotów w grupie zakupowej.

Oszczędności mogą wynieść nawet 30% ponoszonych kosztów.

JAK TO DZIAŁA?

Firmy organizujące zbiorowe zakupy oferują swym klientom przystąpienie do kil-ku grup naraz. Istnieją np. takie grupy, jak: „paliwo”, „energia”, „kurier” i w zależności od potrzeb zainteresowana firma przyłącza się do odpowiedniej. Zdarzają się też ograni-czenia. Przykładowo do grupy „paliwo” mogą przystąpić jedyne te firmy, które w skali mie-sięcznej kupią co najmniej 3 tys. litrów paliwa.

Innym sposobem działalności firm spe-cjalizujących się w zbiorowych zakupach jest zebranie odpowiedniej liczby zaintere-sowanych. Następnie przedstawiciele firm spotykają się, wybierają lidera, ustalają swoje potrzeby i opracowują specyfikacje. Kolejne kroki to wysyłka zapytań ofertowych, ogło-szenie i rozstrzygnięcie przetargu.

Artykuł dostarczony przez specjalistów iFirma.plREKLAMA

Według art. 104 § 1 ustawy o prawie autor-skim i prawach pokrewnych organizacjami zbiorowego zarządzania prawami autorskimi lub prawami pokrewnymi są stowarzyszenia zrzeszające twórców, artystów wykonaw-ców, producentów lub organizacje radiowe i telewizyjne, których statutowym zadaniem jest zbiorowe zarządzanie i ochrona powie-rzonych im praw autorskich lub praw pokrew-nych oraz wykonywanie uprawnień wynikają-cych z ustawy.

Treścią prawa autorskiego są autorskie prawa osobiste oraz prawa majątkowe. Prawa osobiste podkreślają intelektualny związek autora z utworem, natomiast prawa mająt-kowe mają zagwarantować twórcy korzyści ekonomiczne z tytułu użytkowania dzieła. Zgodnie z art. 17 ustawy, jeżeli nie stanowi ona inaczej, twórcy przysługuje wyłączne prawo do korzystania z utworu i rozporządza-nia nim na wszystkich polach eksploatacji oraz do wynagrodzenia za korzystanie z utworu. To właśnie na straży majątkowych praw stoją organizacje zbiorowego zarządzania.

Obowiązek uiszczania określonych opłat organizacjom zbiorowego zarządzania pra-wami autorskimi, działającym na rzecz twór-ców, artystów, wykonawców, producentów fonogramów i wideogramów oraz wydaw-ców, nakłada na producentów oraz importe-rów sprzętu, za którego pomocą możliwe jest utrwalanie i przechowywanie utworów będą-cych przedmiotem prawa autorskiego, art. 20 Ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych.

Ustawodawca określa, iż kwota, jaką wspomniane podmioty zobowiązane są uiszczać nie może przekraczać 3% wartości kwoty sprzedaży tych urządzeń. Ust. 5 wspo-mnianego artykułu stanowi, iż podmiotem właściwym do określenia urządzeń i nośni-ków podlegających pod regulacje wynikające z ustawy jest minister właściwy do spraw kultury i ochrony dziedzictwa narodowego. Organ ten po zasięgnięciu opinii organizacji zbiorowego zarządzania oraz odpowiednich stowarzyszeń reprezentujących podmioty

PODATEK OD PIRACTWA”, CZYLI OPŁATY NA RZECZ ORGANIZACJI ZBIOROWEGO ZARZĄDZANIA (ZAIKS, SAWP, ZPAV)

© Argus - Fotolia.com

„Organizacje zbiorowego zarządzania (m.in. ZAiKS, SAWP, ZPAV) posiadają ustawowe umocowanie do reprezentowania interesów twórców, w tym także do pobierania opłat z tytułu korzystania z utworów lub przedmiotów praw pokrewnych. Opłaty na rzecz wspomnianych organizacji kojarzone są przede wszystkim z działalnością radia, telewizji lub też opłatami za publiczne odtwarzanie utworów – o których swego czasu dało się usłyszeć w mediach. Wielu przedsiębiorców, w tym bezpośrednich importerów oraz producentów urządzeń mogących magazynować lub powielać utwory muzyczne i literackie, nie zdaje sobie sprawy z jeszcze jednej opłaty, którą Organizacje zbiorowego

zarządzania mogą pobierać.

rubryki stałe

60

PODATEK OD PIRACTWA”, CZYLI OPŁATY NA RZECZ ORGANIZACJI ZBIOROWEGO ZARZĄDZANIA (ZAIKS, SAWP, ZPAV)

© Argus - Fotolia.com

będące beneficjentem pobieranych opłat, ustala wysokość opłaty oraz katalog urzą-dzeń, a także nośników, których dotyczy ustawa. Obecnie katalog ten zawiera kilka-dziesiąt nośników, do których zaliczają się, m.in. dyski twarde (również te wbudowane w komputery, telewizory, konsole), pendrive’y, płyty CD, DVD, drukarki, urządze-nia powielające (popularne ksero), a nawet papier kserograficzny.

Opłaty wyszczególnione w art. 20 ust 1 ustawy mają za zadanie zrekompensować uszczerbek doznawany przez: twórców, artystów wykonawców, producentów fono-gramów i wideogramów oraz wydawców na skutek kopiowania w ramach dozwolonego użytku osobistego utworów, artystycznych wykonań i nagrań. W orzecznictwie i litera-turze utrwalił się pogląd, że rozwój techniki oraz coraz łatwiejsza i szersza dostępność do środków reprograficznych zagraża interesom majątkowym twórców i wydawców. Ustawo-dawca ryzykiem ewentualnych strat obcią-żył producentów i importerów urządzeń, jak i czystych nośników, umożliwiających kopiowanie utworów w ramach dozwolonego użytku.

Idea pobierania opłaty będącej rekompen-satą dla twórców zakłada, że kopie masowo wykonane dzięki dzisiejszym możliwościom technicznym przez osoby fizyczne działające prywatnie powodują wyrządzenie uszczerb-ku majątkowego twórcy danego utworu, i to na tych osobach ciąży obowiązek naprawie-nia szkody. W związku z oczywistymi trud-nościami zidentyfikowania konkretnej osoby fizycznej, a następnie wykazania rozmiaru strat, jakie wyrządziła – opłatą reprograficz-ną wolno obciążać nie osoby prywatne, ale podmioty dysponujące sprzętem i urządze-niami, a także profesjonalnie zajmujące się udostępnianiem i wykonywaniem usług zwie-lokrotnienia. Podmioty zobowiązane wliczają zwykle kwotę opłaty za kopię na użytek

osobisty w cenę udostępniania sprzętu lub cenę świadczonej usługi, co w konsekwen-cji powoduje, że ciężar opłaty ostatecznie spoczywa na odbiorcy prywatnym.

Naliczenie opłaty wynika zatem z samej zdolności urządzenia lub czystego nośnika do wykonania kopii prywatnej, bez koniecz-ności udowodnienia tego faktu przez upraw-nionego do pobrania opłaty oraz wykazania faktycznych strat. Rozwiązanie takie może budzić kontrowersje. Niezależnie bowiem od tego, czy zakupiony przez nas pendrive posłuży do zachowania zdjęć z wakacji, czy też dokumentów firmowych, będziemy zmu-szeni ponieść koszt opłaty przekazywanej na rzecz organizacji zbiorowego zarządzania. Ustawodawca zatem nie bierze pod uwagę przeznaczenia wspomnianego pendrive’a i zakłada, iż jesteśmy potencjalnymi piratami. Jak powyższe ma się do zasady domniemania niewinności?

Ponadto trudno pozbyć się wrażenia, że opłata taka w rzeczywistości jest swego rodzaju podatkiem. Taki stan rzeczy z kolei może doprowadzić do sytuacji odwrotnej od zamierzonej, tzn. zwiększenia społeczne-go przyzwolenia na nielegalne kopiowanie plików chronionych prawami autorskimi. Czy więc faktyczny cel, jaki powinien przy-świecać organizacji zbiorowego zarządzania, nie został zatracony na rzecz działalności zarobkowej?

JAKUB SZAJDZIŃSKI

prawnik/współwłaściciel

ENSIS Kancelaria Doradztwa

Prawnego Cioczek & Szajdziński

Spółka Cywilna

Przygoda z Internetem

Moja przygoda z Internetem zaczęła się w 1997 r., jeszcze w liceum, a programuję od kiedy miałem 11 lat. Uczyłem się w klasie o profilu matematyczno-informatycznym. Wszyscy wtedy pisali w Turbo Pascalu, lecz mnie bardziej interesowało to, jakie mieliśmy w liceum łącze internetowe. Pasja ta rozwinę-ła się jeszcze bardziej na studiach. Moi koledzy przynosili programy na zaliczenie na dyskiet-kach, a ja wolałem od początku pisać je jako CGI i JavaScript. To czasami przysparzało mi problemów i musiałem przekonywać wykła-dowców do tego, że wolę pisać w ten sposób, tłumaczyłem, że dzięki temu te programy będą żyły wieki, a DOS czy Windows kiedyś znikną. Pamiętam, jak mi mówili, żebym się nauczył programować w czymś porządnym, np. w Delphi, zamiast bawić się w „stronki”. Jak się okazało 17 lat później – to moje jest na wierzchu i programy, które stworzyłem wów-czas, nadal mogę pokazywać znajomym.

Ważne etapy w życiu zawodowym

Kluczowe dla powstania IAI było założe-nie w 2000 roku przeze mnie i Sebastiana Mulińskiego portalu Hip-Hop.pl. Ja szuka-łem nowych wyzwań, a Sebastian chciał za-łożyć stronę muzyczną. Wtedy też wpadłem na pomysł, aby nie tworzyć treści portalu w redakcji, jak robili to wtedy wszyscy, lecz pozwolić współtworzyć ją użytkownikom serwisu. Później ten trend nazwano Web 2.0, ale w roku 2000 był właściwie nieznany. W kolejnych latach Hip-Hop.pl urósł do roz-

miaru największej i najpopularniejszej polskiej strony muzycznej. Właśnie dzięki temu był to świetny poligon doświadczalny – do opraco-wywania sposobów radzenia sobie z dużym ruchem i skalowalnością czy zapewniania kwestii bezpieczeństwa. Dał mi pewność, że to, co robimy, jest unikalne i nie musimy się bać dużych wyzwań.

Start przygody z własnym biznesem

Pierwsze pieniądze zarabiałem już jako nastolatek, ale nie na informatyce. Aby móc finansować Hip-Hop.pl, jako studenci musie-liśmy najpierw zarabiać „na boku”, np. jako freelancerzy czy na kontraktach w agencjach interaktywnych. Później koszty rosły i trze-ba było pomyśleć o czymś więcej niż praca na boku. Tym pomysłem było znalezienie sponsora i głównego reklamodawcy. Okazał się nim sklep ze Szczecina, który sprzedawał odzież hip-hopową. W zamian za sponsoring mieliśmy mu pomóc w uruchomieniu skle-pu internetowego, którego sami nie potrafili stworzyć. Ponieważ wszystkie programy, jakie przetestowałem, nie nadawały się do sprzedaży odzieży i zaprojektowania dobre-go sklepu, sam napisałem program sklepu internetowego. W sklep zaangażowaliśmy się operacyjnie, czyli w zamian za 4% od ob-rotów, zajmowaliśmy się prawie wszystkim. Witryna stała się jedną z większych w tym czasie sklepów internetowych w Polsce, więc wkrótce zacząłem otrzymywać zapytania od innych firm, aby im także zaprojektować por-tale. W roku 2004 powstała marka IAI i roz-wiązanie stało się bardziej dostępne. Zmie-niliśmy wtedy model biznesowy i zamiast pobierać 4% prowizji, obciążaliśmy klientów abonamentem za usługi informatyczne, nie angażując się przy tym operacyjnie. To umoż-liwiło obsługę firm konkurujących ze sobą. Model ten nie zmienił się zasadniczo od tego czasu, chociaż dzisiaj obsługujemy już 2500 sklepów internetowych w Polsce i za granicą.

Największe wyzwania w karierze

Rozwijam firmę w sposób zrównoważony, skupiając się na tym, by co roku podwajać przychody. Był jednak czas, gdy IAI rozwijała się raptem 35% na rok i było to dla mnie po-rażką, mimo iż dla niektórych był to sukces.

62

rubryki stałe

SYLWETKA

Paweł Fornalski prezes IAI-shop

Okres wzrostów poniżej 60% uznaję za nie-powodzenie. Jak również każdy głos nie-zadowolenia z naszych usług, szczególnie z obsługi klienta. Nie chcę się tłumaczyć, że to wszystko było często efektem np. ogromnej liczby zamówień w okresie takim jak sierpień i wrzesień, gdy otrzymujemy po 7 zamówień dziennie czy rzeczy po prostu od nas niezależnych. Dla mnie jakość i satysfakcja klientów, poczucie ich bezpie-czeństwa, swobody wyboru i zapewnienia im maksymalnej wartości w stosunku do pieniędzy, które płacą, są zawsze kwestami priorytetowymi. Gdy dynamiczny rozwój firmy spowodował, że zatrudniłem paru ludzi, okazało się, że nie podzielają oni tych wartości, a to z kolei rzutowało na odbiór i wizerunek IAI. Obecnie przykładam ogrom-ną wagę do tego, kogo zatrudniam, a przede wszystkim do tego, czy wyznajemy te same wartości.

Najważniejsze osiągnięcia biznesowe

Za swoje największe osiągnięcia uważam otrzymanie 3 razy z rzędu nagrody Deloitte Technology Fast50 CE, a także wysokie miejsce w rankingu Deloitte Technology Fast500 EMEA, które zajęliśmy w ubiegłym roku. Oznacza to, że od 8 lat jesteśmy naj-dynamiczniej rozwijającą się firmą w tej części świata. Niewielu firmom udało się to w ogóle osiągnąć, bo kryteria konkursu eli-minują start-upy. Oznacza to, że obrany dawno temu cel, aby podwajać przychody firmy rokrocznie, przynosi efekty i pozwala założyć, że np. za 5 lat IAI będzie 32 razy większe niż obecnie.

Aktualna sytuacja biznesowa

Najważniejszy cel to stuprocentowy wzrost w każdym roku przez najbliższych kilka lat oraz nieustanne powiększanie satysfakcji klientów z usług. Cele operacyjne jakie sobie stawiamy od 3 lat, to obecność na rynkach europejskich i powtórzenie sukcesu z Polski. Koncentruję się na Wiel-kiej Brytanii i Niemczech. Właśnie kończy-my przeprowadzkę do nowego, większego biura w Szczecinie, w którym chcemy zatrudniać 90 osób. Dodatkowe wyzwanie, jakie stawiamy przed sobą, to otwarcie biu-ra w Berlinie, co – mam nadzieję – uda się zrobić jeszcze w roku 2013.

REKL

AM

A

64

NA NARTY POLACY LATAJĄ DO WŁOCH

Z 480 samolotowych ofert narciarskich przygotowanych przez polskich organi-zatorów na nadchodzący sezon, aż 413 dotyczy zimowego wypoczynku we włoskich kurortach. Taka miażdżąca przewaga Włoch w tegorocznej ofercie samolotowej wynika nie tylko z zamiłowania polskich narciarzy i snowboardzistów do tamtejszych sto-ków, ale także z rosnącej liczby wygodnych połączeń lotniczych do Werony, Wenecji, Mediolanu i Turynu.

Wyjazd na narty samolotem to szybsza, lepsza i wygodniejsza alternatywa dla miłoś-ników białego szaleństwa. Zainteresowanie tym środkiem transportu dostrzegli polscy organizatorzy i na nadchodzący sezon nar-ciarski przygotowali bogatą ofertę samoloto-wą. Za pośrednictwem biur podróży dolecimy do najważniejszych narciarskich regionów Europy: Włoch, Austrii, Francji czy Szwajcarii, a także do mniej popularnych wśród narciarzy zakątków: Andory, Turcji, Hiszpanii i Gruzji.

W sezonie zimowym 2013/2014 ofertę dotarcia na stok samolotem przygotowało 7 organizatorów: Otium, które jest liderem pod względem liczby narciarskich ofert samo-

styl życia

w tym sezonie wybiorą Włochy. Szeroka siat-ka połączeń lotniczych pozwoliła tourope-ratorom zaproponować polskim turystom narciarskie wycieczki do Włoch nie tylko z wylotem z Warszawy, ale także z Gdańska, Katowic, Wrocławia i Poznania.

Nie bez znaczenia jest także miłość Polaków do włoskich Alp. Tutejsze ośrodki oferują setki kilometrów znakomitych tras i doskonałą infrastrukturę narciarską. Szu-sowanie po stokach dodatkowo wzbogacają przepiękne krajobrazy Dolomitów. Do naj-popularniejszych włoskich kurortów należą, m.in: Val di Sole, Livigno czy Alta Badia.

Ogromne zainteresowanie polskich narcia-rzy wyjazdami do Włoch sprawiło, że oprócz dużej liczby ofert, pojawiły się również dodat-kowe połączenia samolotowe. Dotychczas samolotem z Polski mogliśmy dolecieć do Mediolanu, Wenecji i Werony. W tym sezonie nowością są przeloty z Warszawy i Katowic do Turynu.

Najtaniej do Francji

Choć Francja uchodzi za kierunek dla nar-ciarzy z bardziej zasobną kieszenią, okazuje się, że spośród wszystkich samolotowych ofert dostępnych w nadchodzącym sezonie

lotowych, Wygoda Travel, Infoski.pl, Rainbow Tours, Olimp, Itaka i BeeFree*.

Narty we Włoszech

Zdecydowanie największy wybór ofert mają ci narciarze i snowboardziści, którzy

w 8-osobowym apartamencie w Residen-ce Les Chalets du Thabor już od 1312 zł/os!

zimowym, najtańsze zakwaterowanie znajdziemy właśnie w kraju Napoleo-na. Biuro podróży Itaka oferuje pobyt

Tymczasem apartament 6-osobowy w ofercie Wygoda Travel we francuskim Val Cenis kosz-tuje już ponad 2 tys. zł/os.

Samolotowych ofert wyjazdów do Francji jest jednak zdecydowanie mniej niż do Włoch.

Materiał przygotowany przez zespół www.qtravel.pl

Planując wycieczkę we francuskie Alpy samo-lotem, możemy wybierać spośród 17 ofert. To naprawdę niewiele w porównaniu z szero-ką ofertą samolotowych wypraw do Włoch. Ograniczony jest również wybór przelotów i mniejszy wybór miasta wylotowego. Loty do Grenoble lub Lyonu odbywają się wyłącz-nie z Katowic i z Warszawy.

Do Austrii tylko z Warszawy, na Słowację wyłącznie z Gdańska

Austria to prawdziwy raj dla amatorów białego szaleństwa. 76 regionów turystyki zimowej, a w nich niezliczone ośrodki nar-ciarskie, które oferują doskonałą infrastruk-turę i świetnie przygotowane trasy zjazdowe o łącznej długości 23 000 km! Do dyspozycji narciarzy pozostaje 3500 wyciągów, szkół-ki narciarskie i wykwalifikowani trenerzy. Dodatkową atrakcją kraju jest możliwość wypróbowania swoich sił na naturalnym śniegu austriackich lodowców.

Polacy od lat chętnie wyjeżdżają na zi-mowy urlop właśnie do Austrii, okazuje się jednak, że podobnie jak w latach ubiegłych, i w tym roku skazani są raczej na autokar lub transport własny.

Dosłownie kilka ofert samolotowych do Austrii przygotowało biuro Rainbow Tours. Na austriackie stoki polecieć możemy z Warszawy.

Z kolei mieszkańcy Trójmiasta, którzy w góry mają najdalej, mogą wybrać się na Słowację, dokąd narciarze ze Śląska i Mało-polski mogą szybko dotrzeć autem. Samolo-tem z Gdańska do Popradu zabierze narciarzy Rainbow Tours. Wyloty z Gdańska w sezonie zimowym odbywać się będą raz w tygodniu, w każdą sobotę. Do wyboru mamy 8 różnych ofert zimowego wypoczynku, których ceny rozpoczynają się od 1700 zł/os.

Narciarskie nowości: czas na Andorę!

Do grona narciarskich klasyków dołączają miejsca, które wciąż pozostają słabo odkry-te przez polskich turystów. Biuro Infoski.pl proponuje w tym sezonie wyloty do Andory, niewielkiego kraju z całą masą narciarskich atrakcji. Co ciekawe, oferta wyjazdów do tego kraju jest drugą najliczniejszą po Włoszech.

Liczba ofert samolotowych do Andory prze-wyższa w tym roku tak popularne kierunki jak Austria czy Francja. Samolotowy wyjazd do Andory nie jest jednak tani. Ceny zaczynają się od 3 tys. zł/os.

Hiszpania, Turcja, Gruzja – latem na plażę, zimą na stok

W poszukiwaniu nowych narciarskich tere-nów organizatorzy wyruszyli w miejsca, które wcale nie kojarzą się z zimą. W tegorocznym zestawieniu narciarskich ofert samolotowych pojawiły się Hiszpania – z regionem Sierra Nevada, Gruzja, i kolejny rok z rzędu – Turcja.

Na narty do Hiszpanii zabierze nas sa-molotem biuro podróży Itaka. Touroperator w swojej ofercie posiada również – wciąż mało popularną wśród narciarzy – Turcję.

Tegoroczną ciekawostką w ofercie nar-ciarskiej są także wyloty do Gruzji. Rainbow Tours przygotował na ten sezon 6 propozycji białego szaleństwa na gruzińskich stokach. Do Gruzji polecimy z Warszawy, a ceny roz-poczynają się od 2029 zł/os. za tygodniowy wypoczynek.

Pomimo iż Andora, Hiszpania, Turcja i Gruzja ciągle nie należą do najczęściej wybieranych przez narciarzy kierunków, organizatorzy uwzględniają je w swoich ofer-tach. Wielu polskim narciarzom przejadły się już włoskie i austriackie trasy, przez co poszu-kują oni nowych miejsc na zimowy wypad.

– Co dziś zrobimy? – Rzuciła Kasia na powitanie.

Miała powody do zadowolenia, bowiem w czasie ostatnich trzech tygodni sprzedała dwukrotnie więcej towaru niż przez poprzednie osiem miesięcy działalności. Sprzedaż, jaką rozpoczęła od serwisu aukcyjnego, wciąż była co prawda symboliczna, ale narzucone marże pozwoliły jej już pokryć preferencyjne stawki ZUS, które do tej pory opłacała z własnej kieszeni.

– Dziś zajmiemy się wygenerowaniem ruchu w twoim sklepie – odrzekł Jacek i nie dopuszczając Kasi do słowa, dodał – Źródła ruchu w e-commerce możemy podzielić na dwa podstawowe: te, w których klient przychodzi z nastawieniem na zakup, oraz te, w których nie każde odwiedziny związane są z zamiarem zakupowym.

Zauważ prostą prawidłowość – kontynuował – wchodzisz na serwis aukcyjny, aby dowiedzieć się, jaka jest cena interesującego cię towaru, bo prawdopodobnie w bliższej lub dalszej perspektywie zamierzasz dany towar nabyć. Podobnie rzecz się ma w przypadku przeglądania ofert w porównywarkach cen. Pojawiasz się tam, bo masz nastawienie zakupowe. Porównywarki, nazywane przez wielu przekierowywarkami, to drugie co do wielkości miejsce w polskim e-commerce zrzeszające odwiedzających z nastawieniem zakupowym. Warto to mądrze wykorzystać, czyli rozpocząć od wygenerowania ruchu z porównywarek. Oczywiście istnieje część użytkowników, którzy jedynie porównują ceny, poszukując informacji, lub grupa, będąca modelowym przykładem zachowań związanych z efektem ROPO (robi rozeznanie online, by następnie zakupić wybrany produkt w sklepie tradycyjnym).

Kasia wyraziła tylko jedną wątpliwość:

– Co z walką cenową? Zarówno porównywarki, jak i serwis aukcyjny, w którym aktualnie widoczna jest część mojej oferty, to miejsca promocji nastawione na ekspozycję najniższej ceny.

66

styl życia

Generowanie ruchu cz.1

– To prawda – odpowiedział Jacek – bo wbrew temu, co się mówi i co podają różne raporty, to właśnie najniższa cena jest wciąż jednym z najważniejszych czynników przy podejmowaniu decyzji zakupowych. Możesz być jednak spokojna, bo obok niskiej ceny istotne dla kupujących są także takie czynniki, jak szybka dostawa, tania dostawa i bezpieczeństwo transakcji, a w porównywarce możesz wyróżnić jednocześnie wszystkie te elementy.

Bardzo ważna jest dostępność towaru, oferowany czas dostawy i jej koszt oraz liczba opinii o Twoim sklepie. W innym przypadku to stawka oferowana za kliknięcie pozwoli Ci wyróżnić Twoją ofertę ponad konkurencję. Poza dobrze sprecyzowanym ruchem kierowanym na strony sklepu z porównywarki, te kanały marketingowe mają też inne arcyważne zadanie: pozwalają Ci zbudować wiarygodność dzięki zintegrowanym systemom opiniowania zakupów w Twoim sklepie. Pamiętaj, że wiarygod-ność, a w następstwie pozytywna opinia o Twojej marce, to pierwsze cele, które musisz osiągnąć już w pierwszych tygodniach działalności, a następnie skutecznie je utrzymać.

Rada Jacka

Porównywarki to drugie co do wielkości miejsce w polskim Internecie skupiające internautów z potrzebą zakupową. Co prawda więcej ruchu może wygenerować wyszukiwarka, a większość internautów porusza się po sieci, szukając rozrywki (popularność YouTube’a) czy pielęgnując swoje wirtualne kontakty (Facebook i portale społecznościowe), ale osoby poszukujące produktów poruszają się m.in. wśród serwisów porównywarkowych. Warto to wykorzystać, pamiętając, jakie argumenty oferty są istotne w danym kanale marketingowym.

67Opowiastki e-biznesowe

InClick, który łączy pracodawców oraz studentów poszukujących dorywczej pra-cy zaprezentowało infografikę dotyczącą Zakupów Online.

Infografika powstała dzięki badaniu, które przeprowadzono na próbie blisko 700 osób, co może dawać pewne podstawy do stawia-nia ogólniejszych wniosków.

Jeśli chodzi o skład próby to aż w 75% sta-nowiły ją kobiety, co może mieć znaczący wpływ na niżej zaprezentowane rezultaty i nie do końca właściwie oddaje stan faktycz-ny. Ponadto, badanie przeprowadzono wśród osób w wieku 16 – 25 lat.

Okazuje się, że wśród przebadanych osób jedynie 2% nie robi zakupów w sieci. Warto pamiętać, że może to być efekt doboru pró-by wyłącznie spośród internautów. Tak czy inaczej, ponad połowa młodych Polaków surfujących w sieci robi zakupy raz w miesiącu lub częściej – to dobry wynik.

Naturalnie, największym powodzeniem (blisko 1/3) cieszą się sklepy z odzieżą. Drugie miejsce zajęły sklepy z książkami i muzyką (16% wskazań), zaś trzecie z szeroko pojętą rozrywką (11% wskazań).

W kwestii ilości odwiedzanych sklepów internetowych wyniki są nader ciekawe. Blisko 1/5 ankietowanych twierdzi, że kupuje najczęściej w jednym sklepie. Blisko 1/4 nie ma preferencji co do konkretnego sklepu, zaś kolejna 1/4 ma swoje 2 do 4 ulubionych miejsc e-zakupowych. To świadczy o niezwykle wysokiej lojalności e-zakupowej młodych Polaków.

Przejdźmy do kolejnego pytania: „co naj-cześciej kupujesz w Internecie?” Najmniejsze zainteresowanie budzą podukty pierwszej potrzeby oraz te nieplanowane. Z tego wnio-sek, że polska młodzież uczy się intensyw-nie smart shoppingu, czego dowodem jest

następna cześć wyników. 39% planuje zakup minimum tydzień wcześniej, zaś 33% mini-mum miesiąc wcześniej.

Motywacja do zakupów online wyni-ka przede wszystkim z niskich cen, co jest dalszym potwierdzeniem tego, że młodzi Polacy są „smart-shopperami”. Drugi powód to wygoda, trzeci zaś to tak naprawdę pierw-szy, ponieważ dotyczy rabatów i zniżek. Podobnie ma się sprawa z powodem numer cztery.

Najciekawszą częścią każdego badania jest informacja o tym, w jaki sposób konsu-menci podejmują decyzje zakupowe. Co piąty kupujący młody Polak liczy się przede wszyst-kim z niską ceną. Po 13% bierze pod uwa-gę także szybkość dostawy oraz wiarygod-ność kupującego. Po 11% zwraca szczególną uwagę na dostępność towaru oraz bez-pieczeństwo transakcji. Dla co dziesiątego przebadanego najważniejsze jest dobre zdjęcie produktu oraz jego opis.

Co istotne, w przypadku tego pytania autorzy badania pozwolili na wybór wyłącznie jednej odpowiedzi – stąd tak zróżnicowane wyniki – i bardzo dobrze.

Ostatnie pytanie brzmiało: „co Twoim zda-niem wpływa na wiarygodność sprzedawcy?”. Tutaj nie ma wielkiego zdziwienia. Dla więcej niż co piątego respondenta są to pozytyw-ne opinie zdobyte w serwisach takich jak: allegro, ceneo, opineo etc. 15% ufa sklepom, które informują na stronie o różnorodnych formach wysyłki, zaś 12% ceni sobie proste procedury reklamacji i zwrotów.

Po 10% respondentów zyskały kolejno odpowiedzi: opinie przy produktach w skle-pie (oznacza to, że dwukrotnie mniej inter-nautów ufa opiniom zamieszczanym na stro-nach sklepu w stosunku do opinii zdobytych w zewnętrznych serwisach – młodzi inter-nauci mają świadomość częstej manipulacji ocenami?), staż sklepu oraz informacje na stronie samego sklepu.

Zakupy online wśród młodzieży – badanie inClick

Więcej codziennie na www.mensis.pl

http://sosho.pl/oferta.html