Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki

Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną

Dr Izabela Michalska-Dudek

MARKETING PARTNERSKI

Wykład 1 z Marketingu Partnerskiego

II rok niestacjonarne studia II stopnia

Konsultacje: piątki godz. 11.00-12.00, Miejsce konsultacji: Budynek „C”, ul. Zana pokój nr 5 Kontakt: Izabela.Michalska@ue.wroc.pl

„Marketing jest taką dyscypliną, którą albo się czuje, albo nie. Jeśli nie złapiesz tego w 6 tygodni, to nawet 20 lat studiów nic nie da”

Don Peppers

Wykłady z Marketingu Partnerskiego:

24 luty oraz 10 marzec 2013

Marketing relacji. Programy lojalnościowe. Marketing bezpośredni. Serwisy www. Promocja internetowa.

Literatura podstawowa wykorzystana do przygotowania treści wykładów:

Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne PWE 1999 lub 2004.

Frąckiewicz E.: Marketing internetowy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2006.

Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne PWE 2003.

Gordon I. H.: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne PWE 2001.

Literatura podstawowa wykorzystana do przygotowania treści wykładów:

Kwiatek P.: Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie. Wolters Kluwer 2007

Mitręga M.: Marketing relacji, Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu 2008

Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001 lub 2004.

Rudawska E.: Lojalność klientów. Seria „Marketing bez tajemnic”. Warszawa: Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne PWE 2005.

Trojanowski T.: Marketing bezpośredni, PWE, Warszawa 2010

Literatura podstawowa wykorzystana do przygotowania treści wykładów:

Trojanowski T.: Marketing bezpośredni, PWE, Warszawa 2010

Stone M., Bond A., Blake E.: Marketing interakcyjny i bezpośredni, PWE, Warszawa 2007

Ross V. Marketing bezpośredni siłą napędową gospodarki, 2003

Urban, Siemieniako, Lojalność klientów. Modele, motywacja i pomiar, PWN, Warszawa 2009

Literatura podstawowa i uzupełniająca

CZASOPISMA:

„Rynek Turystyczny”, „Wiadomości Turystyczne”,

„Hotelarz”, „Doradca Hotelarza”,

„Folia Turistica”, „Problemy Turystyki”

„Wszystko powinno być tak proste, jak to tylko

możliwe, ale nie prostsze”.

"Jeśli nie potrafisz czegoś wyjaśnić w

prosty sposób, oznacza to, że nie rozumiesz tego dostatecznie

dobrze”

Albert Einstein

Materiały z wykładów na stronie: http://www.michalska-dudek.pl/dydaktyka.html

MP*.pdf

Ćwiczenia z Marketingu Partnerskiego:

7 kwietnia 2013 KOLOKWIUM (TEST)

27 kwietnia 2013 Programy lojalnościowe Serwisy www

1. Analiza i ocena PROGRAMU LOJALNOŚCIOWEGO stosowanego przez dowolnie wybrane przedsiębiorstwo.

2. Analiza i ocena wykorzystania SERWISÓW WWW w działalności marketingowej przedsiębiorstw na dowolnym przykładzie.

Tematy prezentacji:

Struktura prezentacji:

Każda prezentacja powinna zawierać następujące elementy: I. Krótką charakterystykę wybranego przedsiębiorstwa. II. Asortyment wybranego przedsiębiorstwa. III. Opis rynku docelowego (segmentu(ów) docelowych według reguły STP) wybranego przedsiębiorstwa. IV. Szczegółowe przedstawienie badanego narzędzia. V. Autorską ocenę przedstawionego narzędzia. VI. Propozycje modyfikacji/ udoskonalenia opisywanego narzędzia.

Ocena prezentacji:

I. Ocena wykładowcy [50%] + ocena grupy [50%]

II. Elementy oceny:

Wybór przedsiębiorstwa,

Charakterystyka badanego narzędzia,

Syntetyczna ocena badanego narzędzia,

Własne propozycje,

Atrakcyjność prezentacji na zajęciach.

III. Wybór najlepszej prezentacji w ramach danego tematu

Ankieta oceniająca

Pozytywna ocena z KOLOKWIUM TEST

wielokrotnego wyboru 7 kwietnia 2013r.

Pozytywna ocena z PREZENTACJI (grupy max. 2-3 osobowe) 27 kwietnia 2013 r.

Warunkiem otrzymania zaliczenia jest:

OCENA KOŃCOWA Z MARKETINGU PARTNERSKIEGO

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki

Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną

Dr Izabela Michalska-Dudek

WPROWADZENIE

"Nie możesz mówić, że Twoja firma jest świetna, jeżeli nie jest świetna

w marketingu„

"Marketing to zbyt poważna sprawa, by powierzyć ją działowi

marketingu”

Marketing – zorientowanie firmy na klientów i na rynki, skuteczne zaspokojenie potrzeb nabywców poprzez dostarczenie właściwemu nabywcy, właściwego produktu, we właściwym czasie i miejscu, po właściwej cenie, przy zastosowaniu właściwych środków promocji.

CZYM JEST MARKETING?

Marketing = gra polegająca na czynieniu tego co skłoni klienta, aby chciał zrobić to co my byśmy chcieli, żeby on zrobił.

Aby zaspokoić potrzeby kupujących marketing musi być skoncentrowany na:

- identyfikacji potrzeb i pragnień potencjalnych

konsumentów; - sposobach ich zaspokajania.

Potencjalni konsumenci - rynek

Informacja

o

potrzebach

Identyfikacja potrzeb

konsumenta

Potencjalni konsumenci - rynek

Dobra, usługi, idee

Zaspokojenie potrzeb konsumenta

poprzez właściwą kombinację:

produktu, ceny, promocji i dystrybucji

Ponieważ przedsiębiorstwo nie jest w stanie zaspokoić wszystkich potrzeb konsumentów, musi skupić swoje wysiłki tylko na niektórych potrzebach określonej grupy potencjalnych nabywców (rynku docelowego) i do nich kieruje swój program marketingowy.

Na program marketingowy składają się elementy marketingu-mix tzw. 4P, są to zmienne kontrolowane przez przedsiębiorstwo:

Produkt (Product) – dobro, usługa lub pomysł mający zaspokoić potrzeby konsumenta;

Cena (Price) – wartość, na którą jest wymieniany dany produkt;

Promocja (Promotion) – środek wymiany informacji między nabywcą a sprzedawcą;

Dystrybucja (Place) – sposób dostarczenia produktu do rąk konsumenta.

Z istoty marketingu wynikają określone, ogólne zasady postępowania:

zasada celowego wyboru i kształtowania rynku przedsiębiorstwa;

zasada badania rynku;

zasada zintegrowanego oddziaływania na rynek za pomocą kompozycji marketingowej;

zasada planowania działań rynkowych;

zasada kontroli skuteczności działań marketingowych.

ZASADY POSTĘPOWANIA MARKETINGOWEGO:

DWA NAJCZĘŚCIEJ SPOTYKANE, MYLNE POGLĄDY NA MARKETING:

1. Marketing = sprzedaż

DWA NAJCZĘŚCIEJ SPOTYKANE, MYLNE POGLĄDY NA MARKETING:

2.

Marketing to głównie dział marketingu

CYRUS McCORMICK skonstruował pierwszą mechaniczną żniwiarkę, która zrewolucjonizowała

rolnictwo, ale także … marketing

CYRUS McCORMICK prekursor marketingu

Już w 1850 roku wynalazca pierwszej żniwiarki wprowadził w praktyce podstawowe narzędzia współczesnego marketingu:

badanie i analizę rynku,

pojęcie pozycji przedsiębiorstwa na rynku,

nowoczesną politykę cen,

współczesnego sprzedawcę usług,

serwis,

kredyt ratalny itp.

Istnieje 5 różnych koncepcji prowadzenia przez organizacje

działań marketingowych:

1. Orientacja produkcyjna

2. Orientacja produktowa

3. Orientacja sprzedażowa (dystrybucyjna)

4. Orientacja marketingowa (rynkowa)

5. Orientacja „marketingu społecznego”

KIERUNKI EWOLUCJI MARKETINGU:

od marketingu masowego, poprzez marketing segmentów, nisz, do marketingu indywidualnego;

od marketingu typu „wyprodukuj i sprzedaj” do marketingu „wyczuwaj i reaguj”;

od posiadania majątku do posiadania marek;

od działania wyłącznie na rynku do działania również w cyberprzestrzni;

od zabiegania o udział w rynku do zabiegania o udział w świadomości klienta;

od skupiania się na przyciąganiu klienta do skupiania się na zatrzymaniu klienta - od marketingu transakcji do marketingu relacji;

4N USŁUG

Usługi charakteryzują się czterema istotnymi cechami, które odróżniają je od klasycznych dóbr materialnych oraz implikują określone działania w zakresie marketingu. Elementy te noszą nazwę „czterech N” usług, a są to:

niematerialność; niespójność; niepodzielność; nieskładowalność.

KOMPOZYCJA MARKETINGOWA W USŁUGACH 5P

Ze względu na specyfikę działalności

usługowej oraz cechy odróżniające usługi od dóbr

materialnych tradycyjna kompozycja marketingu

4P okazała się niewystarczająca.

Ewolucja poglądów na temat kompozycji

elementów marketingu-mix idzie w kierunku

rozbudowy tradycyjnego 4-elementowego

marketingu-mix w dziedzinie usług i powiększenia

o dodatkowy element - ludzi - personel firmy

(people).

Produkt - usługa

Cena usług Dystrybucja usług

Promocja usług

Personel firmy

usługowej

Podstawowa oferta

usługowa

Usługi dodatkowe

Materialne

środki korzystania

z usług

Usługi posprzedażo

we

Marka

Formuła ustalania cen

usług

Różnicowanie poziomu

cen

Cena jako zachęta do

zakupu usługi

Kanały dystrybucji

Placówki usługowe

Sieć

usługowa

Nowe formy sprzedaży

Sprzedaż osobista

Reklama

Public

relations

Promocja dodatkowa

Inne

instrumenty promocji

Personel bezpośrednio obsługujący nabywców

Obsługa zaplecza

(techniczna, organizacyjna)

Wzajemne kontakty

personel – konsument

System doboru,

motywacji, szkolenia i

oceny personelu

5P 7P

Kolejne badania nad działalnością usługową doprowadziły do opracowania koncepcji 7P marketingu-mix, obejmującej obok 5P także:

świadectwo materialne (physical evidence), związane z miejscem świadczenia usługi i materialnymi elementami towarzyszącymi jej świadczeniu;

proces świadczenia usługi (process) - problemy związane ze sprawnym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, np. stosowane technologie, przepływ informacji, system zamówień usług, poziom wydajności pracy.

TRZY KONCEPCJE MARKETINGU W USŁUGACH

Osiągnięcie wyznaczonych celów wymaga troski o relacje firmy z klientem, a także o samego bezpośredniego usługodawcę. Marketing w usługach wymaga czegoś więcej niż tylko tradycyjnego marketingu zewnętrznego korzystającego z kompozycji 4, 5 bądź 7P. Chodzi tutaj o konieczność zastosowania marketingu wewnętrznego oraz marketingu relacji (partnerskiego, interakcji).

TRZY KONCEPCJE MARKETINGU W USŁUGACH

"Większości tego, co powinieneś wiedzieć o marketingu partnerskim, już

dowiedziałeś się od swojej żony" Ian H. Gordon

"Na związek z klientem składa się to

wszystko, co klient i firma robią razem i z czego obie strony czerpią korzyści. Związek to nic

innego, jak proces interakcji, w którym czynności, wiedza i uczucia stają się częścią

procesu kreowania wartości, którego uczestnikiem jest klient."

K.Storbacka, J.Lehtinen

Termin relationship marketing został użyty po raz pierwszy w literaturze z zakresu marketingu przez B. Bund Jackson w latach 70-tych XX wieku w opracowaniu dotyczącym projektu związanego z marketingiem przemysłowym. Z upływem czasu termin ten upowszechnił się i zyskał szeroką akceptację, aby na początku lat 80-tych pojawić się na stałe w literaturze przedmiotu jako koncepcja marketingu mająca swoje szczególne zastosowanie w sektorze usług.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

L. Berry określa marketing relacji jako:

„tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie

relacji z klientem, gdzie pozyskanie nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w

procesie marketingu”.

W interpretacji Ph. Kotlera:

„marketing relacji to proces tworzenia, utrzymywania oraz umacniania silnych, tworzących wartość, relacji z klientami i innymi zewnętrznymi partnerami firmy”.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

Według I. H. Gordona istotą koncepcji marketingu relacji jest:

„ciągły proces poszukiwania i tworzenia nowej wartości z indywidualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego, obejmującego cały okres aktywności nabywczej klienta”.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

Na podstawie analizy proponowanych przez licznych autorów definicji marketingu relacji wyróżnić można powtarzające się w nich podstawowe kategorie określeń:

kreacja - przyciąganie nowych klientów, tworzenie i kształtowanie relacji,

rozwój - wzmacnianie, umacnianie, pogłębianie więzi,

interakcja - wymiana, współpraca, długi okres - trwająca, długotrwała, utrzymująca

się więź, treść emocjonalna - przywiązanie, zaufanie,

lojalność, wynik - zyskowność, efektywność, obopólne

korzyści.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

KLUCZOWE OBSZARY KRYTYKI KLASYCZNEJ KONCEPCJI MARKETINGU:

KLASYCZNA KONCEPCJA MARKETINGU

PODSTAWY TEORETYCZNE NADMIERNA GENERALIZACJA

ORIENTACJA NA PRODUKCJĘ PODEJŚCIE TRANSKACYJNE

w przeciwieństwie do klasycznego marketingu

transakcji, marketing relacji nie koncentruje się na pojedynczej sprzedaży, lecz na utrzymaniu trwałej więzi z klientem

głównym celem marketingu relacji jest zdobycie lojalności klienta, o którego zadowolenie dbają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

PRZESŁANKI POWSTANIA MARKETINGU RELACJI

U podstaw stosowania marketingu relacji przez przedsiębiorstwa znajdują się:

zbyt wysokie koszty operacyjne

rosnące wymagania

konsumentów

CASE STUDY

MYDEŁKA…

ZASOBY STRATEGICZNE WARUNKUJĄCE REALIZACJĘ KONCEPCJI MARKETINGU

RELACJI

Uznając, iż marketing relacji stawia za cel tworzenie długookresowej wartości w ramach układu partnerskiego z klientem, przedmiotem zainteresowania w tej koncepcji marketingu staje się rozwój zdolności wytwórczych, które pozwolą dostarczyć klientowi priorytetowemu zindywidualizowaną wartość.

LUDZIE

PROCESY

WIEDZA

TECHNOLOGIA

INFORMACYJNA

ZASOBY STRATEGICZNE NIEZBĘDNE DO SKUTECZNEGO PROWADZENIA

MARKETINGU RELACJI

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

Zarządzanie relacjami z klientem (Customer Relationship Management) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem oparta na doskonałej znajomości klientów oraz dostosowaniu działań i oferty organizacji do ich potrzeb.

Istotą koncepcji jest takie traktowanie klientów, aby byli zadowoleni i przy każdym kontakcie z firmą utwierdzali się w przekonaniu, że dokonali właściwego wyboru.

Głównym założeniem koncepcji zarządzania relacjami z klientem jest maksymalizacja przychodów od dotychczasowych klientów, przy jednoczesnej maksymalizacji ich zadowolenia.

Takie podejście wychodzi z założenia, że najlepszy klient to klient lojalny

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

Dlaczego???

Pozyskanie nowego klienta może kosztować

nawet pięciokrotnie więcej niż utrzymanie już istniejącego.

Tylko 10% klientów firmy tracą dlatego, że

konkurencja proponuje produkty bądź usługi obiektywnie bardziej atrakcyjne.

A ponad 70% klientów opuszcza

dotychczasowych dostawców z powodu braku zainteresowania z ich strony.

powtarzanie zakupów dotychczasowych produktów i nabywanie nowych produktów przedsiębiorstwa,

skłonność do zapłacenia wyższej ceny jako wyrazu uznania wysokiej wartości oferty firmy,

rekomendowanie firmy innym potencjalnym nabywcom,

tworzenie pozytywnej opinii o przedsiębiorstwie.

zaś z punktu widzenia przedsiębiorstwa klient powtarzający zakupy wymaga zazwyczaj niższych kosztów obsługi, kontaktu, sprzedaży czy marketingu.

CHARAKTERYSTYCZNE ZACHOWANIA LOJALNYCH NABYWCÓW:

Zarządzanie relacjami z klientem ma zadanie wspomagać obsługę tzw. cyklu życia klienta.

W zależności od typu relacji można wyodrębnić kilka kategorii nabywców, są to:

klienci potencjalni,

reflektanci,

nabywcy dokonujący zakupu po raz pierwszy,

klienci - nabywcy dokonujący powtórnych zakupów,

klienci stali

rzecznicy.

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

DRABINA LOJALNOŚCI KLIENTÓW

reflektant

nabywca

klient

stały klient

rzecznik

potencjalny klient

Akcent na

utrzymanie klienta

Akcent na

pozyskanie nowego klienta

Rolą firmy w maksymalizacji wartości klientów jest sprawianie, aby przechodzili oni do wyższych grup, a więc zacieśnianie relacji z nimi.

W zasadzie jedynym sposobem transformacji klienta w rzecznika jest zastąpienie zadowolenia klienta zachwytem. Stan taki osiąga się tylko wówczas, gdy zaoferuje się usługi przewyższające oczekiwania klienta.

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

CASE STUDY

„CZY TRZEBA CZEGOŚ WIĘCEJ???”

WARTOŚĆ RELACJI Z KLIENTEM

O wartości danej relacji z klientem decyduje kilka czynników, które rozpatrywane powinny być kompleksowo:

rentowność konkretnego związku z klientem w określonym przedziale czasowym,

wysokość obrotów,

czas trwania związku,

udział w koszyku klienta,

siła związku,

pozytywna opinia o firmie,

kwalifikacje, jakie firma zdobywa dzięki danej relacji (trudny i wymagający klient może być dla przedsiębiorstwa „czynnikiem postępu”).

OPŁACALNOŚĆ RELACJI Z KLIENTEM

Oprócz wartości danej relacji z klientem, istotną sprawą jest również opłacalność – tak obecna, jak i przyszła - poszczególnych klientów.

Przedsiębiorstwo powinno wyodrębnić cztery grupy swoich nabywców:

klientów, których należy wynagradzać i w których powinno się inwestować,

klientów ze współpracy, z którymi należałoby zrezygnować,

klientów, którymi należy odpowiednio zarządzać,

klientów, których należy zdyscyplinować.

PORTFEL KLIENTÓW

Zarządzania wymagają klienci, którzy obecnie są opłacalni, ale w przyszłości mogą być albo mniej, albo w ogóle nieopłacalni.

Przedsiębiorstwo i jego klient powinni opracować sposób zwiększenia wartości, którą należy wytworzyć i podzielić tak, aby partnerstwo było nadal opłacalne i mogło być w przyszłości nagrodzone.

Nagradzanie i inwestowanie dotyczy idealnego klienta, czyli takiego, z którym współpraca jest i nadal może być opłacalna, a sam klient zasługuje na nagrodę od przedsiębiorstwa, która to może przybierać różne formy, np.

przydzielenie najlepszego personelu do obsługi, poświęcenie najważniejszym klientom większej

uwagi, uhonorowanie podczas uroczystego przyjęcia, przyznanie premii pieniężnych, przyznanie nagród rzeczowych w różnych

postaciach, przyznanie specjalnych przywilejów.

Dyscyplinowanie odnosi się do klientów, którzy gdyby ich oceniać indywidualnie są nieopłacalni. Szacuje się, że 30-40% przychodów przedsiębiorstwa dotyczy tej grupy klientów. Klient nieopłacalny w danej chwili nie musi jednak pozostać takim w przyszłości. Są dwa sposoby przekształcenia takiego nabywcy w klienta opłacalnego:

zmniejszenie kosztów sprzedaży i obsługi; pobieranie od nierentownych klientów opłaty za

niespełnienie ustalonych przez przedsiębiorstwo kryteriów „najlepszego klienta”.

Rezygnacja dotyczy tych klientów, którzy są i pozostaną nieopłacalni, w związku z czym nie zasługują na zainteresowanie ze strony przedsiębiorstwa. Ważne jednak, aby zachować przy tym dużą ostrożność, gdyż nie wolno dopuścić do tego, aby „wyrzucony” klient spowodował szkody lub zaszkodził reputacji firmy.

Wyborowi klientów kluczowych służy macierz identyfikacji i selekcji, w której występują dwa rodzaje wyznaczników tej wartości określające stosunek dostawcy do nabywcy oraz stosunek nabywcy do dostawcy, a mianowicie:

atrakcyjność nabywcy – czynniki powodujące, iż przedsiębiorstwo jest zainteresowane obecnym lub potencjalnym klientem,

relatywna siła przedsiębiorstwa – czynniki sprawiające, iż nabywca wyróżnia danego oferenta - dostawcę spośród konkurencji.

MACIERZ IDENTYFIKACJI I SELEKCJI

O atrakcyjności klienta przesądza zbiór wyznaczników dobranych w odpowiednich proporcjach, jak:

skala transakcji, możliwość rozwoju, pewność finansowa, dostępność klienta, stopień rozwoju obecny relacji, dopasowanie celów firmy i nabywcy, elastyczność klienta wobec pojawiających się

nowych produktów, docenienie przez nabywcę oferty

sprzedawcy, poziom konkurencji, pozycja i siła klienta, etc.

Określając czynniki determinujące siłę dostawcy należy przyjąć punkt widzenia klienta i wyznaczniki według których ocenia on firmę, np.:

cena, poziom usługi, jakość, szybkość reakcji na zgłaszane potrzeby, więzi i postawy, innowacje techniczne, wartość użyteczności oferty, długookresową stabilność, zaufanie i pewność, etc.

MACIERZ IDENTYFIKACJI I SELEKCJI

Identyfikacja i selekcja nabywców niekoniecznie musi oznaczać rezygnację z jednych na rzecz innych. Oznacza natomiast zaplanowaną alokację zasobów.

Każde przedsiębiorstwo powinno posiadać „koszyk inwestycyjny” zawierający wszystkie wyżej opisane rodzaje klientów, a odpowiednie połączenie różnych typów nabywców pozwala na efektywne wykorzystanie środków rzeczowych, finansowych, marketingowych, a także zaangażowanego czasu i pracy.

Czas i energia zaoszczędzone dzięki zastosowaniu bardziej wydajnych sposobów obsługi klientów utrzymywanych i okazjonalnych, a także uzyskiwane z nich dochody, można w przyszłości zainwestować w rozwój przedsiębiorstwa.

W zarządzaniu kluczowymi klientami ważną rolę odgrywają nie tylko składniki koszyka przynoszące nadzwyczajne zyski, ale również zarządzanie tym koszykiem.

ZARZĄDZANIE PORTFELEM KLIENTÓW

W firmach, które zamierzają wdrożyć w praktyce swej działalności koncepcję marketingu relacji potrzebne są dwie grupy instrumentów:

- klasyczny marketing-mix - nastawiony na zdobywanie klientów,

- relacyjny marketing-mix - nastawiony na zatrzymanie klientów.

PROPOZYCJE IMPLEMENTACJI ZASAD MARKETINGU RELACJI NA GRUNT PRAKTYKI

WDROŻENIE RELACYJNEGO MARKETINGU-MIX W DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ FIRM

Implementacja podejścia bazującego na relacji przejawić się powinna:

bezpośrednim kontaktem z klientem, tworzeniem interaktywnej komunikacji, rozwojem mechanizmów prowadzenia

dialogu, wczesnym rozpoznawaniem potrzeb, tworzeniem indywidualnych ofert, oferowaniem realnych korzyści, tworzeniem bezpośrednich stosunków

między firmą a konsumentem.

Zawarcie transakcji oraz

nawiązanie pierwszego

kontaktu przedsiębiorstwa z

klientem

Budowa trwałej więzi z

kluczowymi klientami

przedsiębiorstwa

Zdobywanie klienta Utrzymanie klienta

Instrumentarium

klasycznego

marketingu-mix

Instrumentarium

relacyjnego

marketingu-mix

Technologia

informacyjna

Selekcja klientów

Długoterminowe, zyskowne relacje z

grupą wybranych, kluczowych dla

przedsiębiorstwa klientów

Cel

Zarządzanie

portfelem klientów

CELE, ZADANIA I EFEKTY STOSOWANIA KLASYCZNEGO ORAZ RELACYJNEGO MARKETINGU-MIX

Taki sposób podejścia do klienta pozwala dowartościować aktualnego nabywcę, co może zaowocować:

większą jego lojalnością, dostarczyć aktualnych informacji

pozwalających na ulepszenie obecnej oferty lub zaprojektowanie nowości,

na bieżąco reagować na informacje o ewentualnych niedociągnięciach w ofercie,

sugeruje sposoby prezentacji oferty czy komunikowania się z nabywcami.

Technologia informacyjna w marketingu relacji

systemy klasy CRM

ISTOTA I FUNKCJONOWANIE SYSTEMÓW KLASY CRM

Systemy Customer Relationship Management (dalej CRM) to najnowsza tendencja w zintegrowanych systemach wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem. Są naturalnym rozszerzeniem systemów ERP, będącymi systemami usprawniającymi działalność zaplecza firmy (back-office - produkcja, logistyka, administracja, finanse). W przypadku CRM mamy do czynienia z systemami typu front-office, bezpośrednio łączącymi klienta oraz przedsiębiorstwo.

CRM to skrót od angielskiego określenia zarządzania relacjami z klientem (Customer

Relationship Management).

System klasy CRM to „system informacyjny gromadzący oraz przetwarzający informacje,

opisujące wszelkie dokumenty, kontakty, oraz relacje przedsiębiorstwa z klientem”.

SYSTEMY KLASY CRM

Do klasy CRM zaliczymy system, który zawiera większość z wymienionych modułów:

1. Sprzedaż - zarządzanie kontaktami (profile klientów, struktura klientów instytucjonalnych, historia kontaktów sprzedażowych i serwisowych), zarządzanie kontem klienta, jak. czynności sprzedażowe, zamówienia, generowanie ofert).

2. Zarządzanie sprzedażą – przewidywanie i analiza cyklu sprzedaży.

3. Zarządzanie czasem i terytorium - kalendarz i baza danych pojedynczego użytkownika lub całej grupy.

SYSTEMY KLASY CRM

4. Korespondencja - listy, e-mail’e, faksy.

5. Marketing - zarządzanie kampanią, encyklopedia produktów, konfigurator produktu, cenniki, oferty, generator celowanych list adresowych, analiza efektywności kampanii.

6. Obsługa zgłoszeń handlowych - przyjmowanie i dystrybucja w obrębie struktur sprzedażowych informacji o klientach zgłaszających zainteresowanie ofertą, odpowiadających na kampanię.

SYSTEMY KLASY CRM

7. Telemarketing - układanie list telefonicznych według definicji grup docelowych, automatyczne wybieranie numeru, zbieranie zamówień.

8. Serwis i wsparcie klienta po sprzedaży - przydzielanie, śledzenie i raportowanie zadań, zarządzanie problemem, kontrola zamówienia, gwarancja.

9. Informacja - szeroka i łatwa w użyciu funkcja raportowania.

10. Integracja z systemami ERP - księgowość, produkcja, dystrybucja.

SYSTEMY KLASY CRM

11. Synchronizacja danych - pomiędzy urządzeniami przenośnymi i centralną bazą danych lub spośród różnych centralnych baz danych i serwerów aplikacji.

12. E-commerce – całokształt handlu oraz komunikacji prowadzonych za pomocą Internetu.

13. Call (Contact) Center – telefoniczne centrum obsługi klienta.

SYSTEMY KLASY CRM

ARCHITEKTURA SYSTEMÓW KLASY CRM

Systemy CRM można przedstawić także jako architekturę trzech systemów: operacyjnego, analitycznego oraz interakcyjnego.

Zaś technologie informacyjne wykorzystywane w systemach CRM można podzielić na trzy podstawowe moduły:

hurtownie danych,

eksploracja danych,

tzw. centra kontaktowe.

ARCHITEKTURA SYSTEMÓW KLASY CRM

I. Hurtownie danych (Data Warehouse), czyli scentralizowane bazy danych pozwalające porządkować i przechowywać dane w jednym systemie, przeglądać, sortować i tworzyć raporty.

Baza danych uznawana jest jako serce systemu CRM tzw. CRM operacyjny.

ARCHITEKTURA SYSTEMÓW KLASY CRM

II. Eksploracja danych (Data Mining), czyli przetwarzanie danych z hurtowni danych dla celów firmy. Za pomocą złożonych technik statystycznych i algorytmów heurystycznych budowane są modele przewidujące zachowania klientów.

Pośród standardowych zastosowań tego modułu wymienić można m.in.: analizę obsługi klienta, analizę sprzedaży, analizę odchodzenia klientów, analizę preferencji i wartości klientów, analizę skuteczności kampanii marketingowych

tzw. CRM analityczny.

ARCHITEKTURA SYSTEMÓW KLASY CRM

III. Tzw. Centra Kontaktowe CLC (Customer Loyalty Center), czyli centra wykorzystujące wszystkie kanały dostępu takie jak np. poczta elektroniczna, telefon, SMS, portale internetowe, itp.

Jest to punkt styku pracowników obsługi z klientem, uważany za jeden z najważniejszych elementów CRM tzw. CRM interakcyjny.

ARCHITEKTURA SYSTEMÓW KLASY CRM

Najczęściej automatyzowanymi funkcjami systemu CRM są:

sprzedaż, marketing, serwis i obsługa po sprzedaży.

SYSTEMY KLASY CRM

Na świecie pierwsze systemy CRM zastosowano już w latach 80-tych XX wieku. Rynek oprogramowania klasy CRM w Polsce jest bardzo młody i znajduje się w fazie początkowej. Obecnie dynamika rozwoju rynku CRM w Polsce jest oceniana na kilka do kilkunastu procent rocznie, w porównaniu z 40-procentowym tempem rynku światowego.

SYSTEMY KLASY CRM

Z raportu Process4E nt. wdrożeń systemów klasy CRM w Polsce wynika, iż dominują implementacje w sektorach:

informatycznym (38% wszystkich implementacji),

sprzedaży hurtowej (16 % wszystkich wdrożeń),

działalności usługowej (8% wdrożeń),

finansowym (8%),

firm produkujących wyspecjalizowany sprzęt elektroniczny (8%),

działalności wydawniczej (4%)

innych: telekomunikacji, transporcie, produkcji niektórych materiałów budowlanych - (łącznie 16%).

SYSTEMY KLASY CRM

Wśród najchętniej wdrażanych przez polskie przedsiębiorstwa modułów znajdują się:

Contact Management (93% - zarządzanie kontaktami z klientami, sprzedażą, handlowcami i czasem);

Campaign Management - (40% - zarządzanie kampaniami marketingowymi, generowanie list, automatyzacja wysyłek, korespondencja seryjna);

narzędzia związane z analitycznym CRM (około 20%);

moduł wspomagający serwis (13%).

SYSTEMY KLASY CRM

KORZYŚCI I ZAGROŻENIA PŁYNĄCE Z

APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

Systemy wspomagające zarządzanie należą do klasy systemów zintegrowanych, w których wszelkie informacje dostępne są natychmiast we wspólnej bazie danych przedsiębiorstwa, co pozwala na szybką reakcję i podejmowanie decyzji.

Integracja przepływu informacji w praktyce oznacza, iż żadne dane nie muszą być wprowadzane dwukrotnie, a raz wprowadzone w jednym miejscu są natychmiast dostępne do przetwarzania w każdym innym miejscu czy procesie.

S. Łobejko wymienia sześć głównych korzyści wynikających z wdrożenia systemu klasy CRM:

1. oszczędność czasu pracy - systemy CRM gromadzą wszystkie informacje z różnych działów w jednym miejscu, a logiczne ich umieszczenie w bazie powoduje, że bardzo łatwo jest je odnaleźć i sortować. W jednym momencie i w jednym źródle pracownik może uzyskać informacje na temat danego klienta.

2. skrócenie czasu obsługi klienta - zaoszczędzony na odszukiwaniu informacji czas, pozwala na to, ażeby pracownik bardziej skupił się na bezpośredniej obsłudze konkretnego kontrahenta.

3. znaczne usprawnienie samego procesu obsługi klienta - CRM umożliwia sprawną koordynacje działań wszystkich pracowników na różnych szczeblach i w różnych działach.

4. wyższa skuteczność działań - zastosowanie CRM daje możliwości zastosowania bardzo wielu analiz (badanie wielkości zamówień, częstotliwości, sposobu płatności, przebieg sprzedaży, ilość reklamacji, itp.), a wnioski z ich wyciągane dają możliwość zwiększania skuteczności podejmowanych działań.

S. Łobejko wymienia sześć głównych korzyści wynikających z wdrożenia systemu klasy CRM:

5. istotna redukcja kosztów - oszczędności można zaobserwować na wielu płaszczyznach działalności przedsiębiorstwa, np. właściwe zdefiniowanie grupy docelowej pozwalające zaoszczędzić na kosztach kampanii reklamowej.

6. wzrost satysfakcji klienta - skrócenie czasu obsługi, większa kompetencja pracowników, wynikająca z dostępu do wielu informacji, a także poczucie, iż przedsiębiorstwo zna i potrafi zaspokoić potrzeby konkretnego klienta wpływa bezpośrednio na jego satysfakcje.

S. Łobejko wymienia sześć głównych korzyści wynikających z wdrożenia systemu klasy CRM:

Dzięki zastosowaniu systemów klasy CRM wiele przedsiębiorstw osiągnęło wymierne efekty ekonomiczne.

Badania dotyczące zależności między wdrożeniem systemu CRM a wzrostem obrotów po dwóch latach od wdrożenia, przeprowadzone przez firmę IDC oraz Cap Gemini, wskazują, iż dla 67% spośród badanych firm wzrost obrotów w tym czasie wyniósł od 10 do 50%.

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

Korzyści z zastosowania zintegrowanych systemów wspomagających działania z zakresu marketingu relacji można podzielić na dwie grupy:

- korzyści mierzalne - zmiany podstawowych wskaźników przedsiębiorstwa (np. wartość sprzedaży, zysk ze sprzedaży czy koszty sprzedaży),

- korzyści niemierzalne - parametry o charakterze jakościowym (np. wzrost lojalności klienta, zadowolenie pracowników).

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

Wyniki badania przeprowadzonego przez Insight Technology Group wskazują, że przedsiębiorstwa, które wprowadziły CRM:

zwiększyły zyski średnio o 42%,

obniżyły koszy sprzedaży o 35%,

o 20% wzrósł współczynnik zadowolenia klientów.

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

Do samodzielnego opracowania:

TRUDNOŚCI I ZAGROŻENIA PŁYNĄCE Z APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

S. Łobejko, Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2005

Dziękuję za uwagę

Z zastosowaniem systemów wspomagających zarządzanie relacjami z klientem klasy CRM wiążą się także trudności.

Przed zaangażowaniem się w poważny projekt przebudowy sposobu działania organizacji należy zadać pytanie: co chce się otrzymać jako zwrot z inwestycji w technologię CRM? I temu pytaniu należy podporządkować wszelkie prace wdrożeniowe.

ZAGROŻENIA PŁYNĄCE Z APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

Ważną grupę zagrożeń stanowi niewłaściwa organizacja i prowadzenie projektu wdrażania systemów klasy CRM w przedsiębiorstwie. Zaliczyć możemy do nich:

brak silnego wsparcia ze strony kierownictwa firmy,

brak określenia mierzalnych celów związanych z wdrożeniem,

brak stopniowego podejścia do wdrożenia,

ZAGROŻENIA PŁYNĄCE Z APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

brak określenia mierzalnych celów związanych z klientami (jak satysfakcja klientów, sposób obsługi, szybkość dostawy itd.),

brak zgody na różnorodne traktowanie klientów,

brak systemu celów cząstkowych, jasno określonych w czasie, dzięki którym można monitorować postępy we wdrożeniu systemu i identyfikować ewentualne problemy lub opóźnienia w stosunku do harmonogramu.

ZAGROŻENIA PŁYNĄCE Z APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

Szereg nieudanych projektów wdrożenia systemu CRM nie miało jasno sprecyzowanego celu. Wśród wielu z nich często pojawiało się „zwiększenie wydajności handlowców".

Tak sformułowane zadanie może zawierać kilka bardziej konkretnych celów:

- wzrost liczby wizyt handlowych,

- wzrost liczby składanych ofert,

- wzrost zadowolenia klientów,

- skrócenie cyklu sprzedaży.

ZAGROŻENIA PŁYNĄCE Z APLIKACJI SYSTEMÓW KLASY CRM

Wdrożenie systemu CRM może przynieść przedsiębiorstwu wiele korzyści, może być jednak również przyczyną wielu problemów. Dlatego też właściciele i menedżerowie przedsiębiorstw, które planują wdrożyć tego typu system, muszą pamiętać, że aplikacja systemu klasy CRM jest ściśle powiązana ze strategią firmy, kulturą organizacyjną i wewnętrznymi procesami.

Dziękuję za uwagę