Rozdział 2

Makdonaldyzacj a i jejpoprzedniki: od "żelaznej klatki"

do fabryki szybkich dań

Makdonaldyzacja nie wzięła się znikąd; poprzedziłoją szereg zjawisk społecznych i ekonomicznych, którenie tylko ją zapowiadały, ale nadały jej wiele spośródzasadniczych cech przedstawionych pokrótce w roz-dziale pierwszym 1. W tym rozdziale najpierw prze-analizuję pojęcie biurokracji i teorie Maxa Weberana jej temat oraz szerszy proces - racjonalizację. Na-stępnie omówię Holokaust jako metodę masowegozabijania, którą można uważać za logiczne ekstremumspełnienia Weberowskich obaw przed racjonalizacjąi biurokratyzacją. I wreszcie przedstawię kilka wza-jemnie powiązanych zjawisk socjoekonomicznych, któ-re zwiastowały makdonaldyzację: zarządzanie naukowew formie wynalezionej na początku ubiegłego stuleciaprzez Fredericka Winslowa Taylora, taśmę montażowąHenry'ego Forda, budowane na skalę masową pod-miejskie domy Levittown, centrum handlowe orazstworzoną przez Raya Kroca sieć McDonald's. Nie są .to tylko zjawiska historyczne - większość z nich maznaczenie po dziś dzień.

48

Biurokratyzacja:życie bardziej racjonalne

B i u rok r a c j a to obszerna struktura organizacyjnaskładająca się z hierarchicznie powiązanych stanowisk.Ludzie, którzy je zajmują, mają określone obowiązkii muszą postępować zgodnie z zasadami i przepisamioraz pod przymusem wywieranym przez tych, którzy sąna wyższych stanowiskach.

Biurokracja jest w dużej mierze wytworem współ-czesnego świata zachodniego. Choć i dawniejsze społe-czeństwa miały struktury organizacyjne, nie były onehoćby w przybliżeniu tak sprawne jak biurokracja. Na

przykład w społeczeństwach tradycyjnych urzędnicywykonywali swe zadania z poczucia osobistej lojalnościwobec przywódcy. Urzędy, jakie piastowali, nie miałyjasno określonych kompetencji, nie istniała przejrzystahierarchia stanowisk, a żeby je zdobyć, nie trzeba byłoprzechodzić żadnego praktycznego szkolenia.

Biurokracja różni się od wcześniejszych metod orga-nizowania pracy również swą sformalizowaną strukturą,która umożliwia między innymi uzyskanie większej spraw-ności działania. W biurokracji zinstytucjonalizowanezasady i przepisy skłaniają, a nawet zmuszają zatrud-nionych, by wybierali najlepsze środki do celu. Zadaniedzieli się na elementy i każde stanowisko jest odpowie-dzialne za jego określoną część. Zajmujący stanowiskowykonuje swoją część na ogół zgodnie z ustalonymiwcześniej zasadami i przepisami, często również w okreś-I nej z góry kolejności. Kiedy każde stanowisko po koleipora się z przydzieloną częścią, zadanie jest zrealizowane.

Wykonując je w taki sposób, biurokracja posługuje siętym, co już wcześniej sprawdziła jako optymalny środekci celu.

49

Weberowska teoria racjonalności

Źródłem nowoczesnych poglądów na biurokrację sąprace Maxa Webera, niemieckiego socjologa żyjącegona przełomie XIX i XX wieku 2. Swe zapatrywania nabiurokrację wplótł on w ogólniejszą teorię procesur a c j o n a l i z a c j i. W ramach tej teorii pokazał, jaknowoczesny świat zachodni stawał się coraz bardziejracjonalny, czyli podporządkowany sprawności, przewi-dywalności, wymierności i środkom technicznym, któresterują ludźmi. Weber starał się również odpowiedziećna pytanie, dlaczego reszcie świata właściwie nie udałosię zracjonalizować.

Jak widać, makdonaldyzacja to rozwinięcie Weberów-skiej racjonalizacji. Dla Webera wzorcem racjonalizacjibyła biurokracja, dla mnie bar szybkich dań to paradyg-mat makdonaldyzacji 3.

W swych pracach Weber wykazał, że nowoczesny światzachodni stworzył szczególny rodzaj racjonalności. Wja-kimś okresie pewna forma racjonalności istniała w każ-dym [innym] społeczeństwie, ale żadne z nich nie stwo-rzyło tego, co Weber nazwał racjonalnością formalną. Tenwłaśnie rodzaj racjonalności mam na myśli, kiedy mówięo makdonaldyzacji albo o procesie racjonalizacji w ogóle.

Co to jest racjonalność formalna? Według Weberaoznacza ona, że w swych poszukiwaniach optymalnegośrodka do określonego celu ludzie opierają się nazasadach, przepisach i dużych strukturach społecznych.Jednostki szukające najlepszego środka do celu nie sąpozostawione samym sobie. Weber uznał pojawienie siętakiej racjonalności za największe wydarzenie w dzie-jach świata. Wcześniej ludzie musieli odpowiednie me-chanizmyodkrywać sami albo kierując się nieprecyzyj-nymi, ogólnymi wskazaniami większych systemówwartości (na przykład religii)". Od kiedy rozwinęła się

50

I I('jonalność formalna, mogli korzystać ze zinstytucjona-I zowanych zasad, które podjęcie decyzji, co należy'!'Obić,ułatwiały bądź wręcz tę decyzję narzucały. WażnąI,(.t'hą racjonalności formalnej jest więc to, że pozostawiaotlO jednostce niewielką możliwość wyboru środka don-lu. W systemie formalnie racjonalnym właściwie każdynioźe (lub musi) podjąć taką samą, optymalną decyzję.

Weber chwalił biurokrację, swój paradygmat racjorial-1I0§ i, za jej liczne zalety w porównaniu z innymi me-I'hanizmami, które pomagają ludziom odkrywać i stoso-WI! optymalne środki do celu. Najważniejsze z tychIii t to cztery zasadnicze aspekty racjonalizacji (i mak-rkmaldyzacji).

Po pierwsze, Weber uważał biurokrację za naj spraw-IIi jszą strukturę do wykonywania wielu zadań wymaga-l iych dużo papierkowej roboty. Za przykład mogłaby

mu posłużyć amerykańska izba skarbowa (Internal Reve-IIl1 Service), gdyż żadna inna struktura nie potrafiłabyI Ik dobrze sobie radzić z milionami zeznań podatkowych.

o drugie, biurokracje starają się jak najwięcej rzeczykwantyfikować. Sprowadzenie działania do serii zadań,k l re można skwantyfikować, ułatwia ocenę wydajności.Na przykład inspektor IRS powinien codziennie prze-inalizować określoną liczbę zeznań. Jeśli przeanalizujemniej, jego wydajność będzie niezadowalająca, jeśliwi cej - doskonała.

Z ilościowym podejściem do pracy łączy się jednakp wien problem: niewielka troska lub brak troski o jejjukość. Pracownik ma zakończyć zadanie, nie przywiązu-Jli szczególnej wagi do tego, czy je wykona dobrze. Naprzykład inspektor IRS wysoko oceniany przez przełożo-nych za wydajność może w rzeczywistości analizować'I. znania pobieżnie i narażać państwo na milionowe straty'I. tytułu niezebranych podatków. Albo może być w końtak-lach z podatnikami tak agresywny, że wywołuje ich gniew.

51

Po trzecie, dzięki głęboko wszczepionym zasadomi przestrzeganiu przepisów biurokracje działają w spo-sób wysoce przewidywalny. Człowiek zajmujący okreś-lone stanowisko wie z bardzo dużą dozą pewności, jakbędą postępować ludzie na innych stanowiskach. Wie,czym będzie dysponował i kiedy to otrzyma. Ludziez zewnątrz, którzy korzystają z usług świadczonychprzez biurokracje, również wiedzą z dużą pewnością, coi kiedy dostaną. W tym wypadku Weber mógłby sięposłużyć przykładem milionów odbiorców czeków z ty-tułu ubezpieczenia społecznego, którzy dokładnie wie-dzą, kiedy je dostaną i na jaką kwotę będą oneopiewać.

Po czwarte, biurokracje kładą nacisk na sterowanieludźmi przez zastępowanie ich osądu dyktatem zasad,przepisów i struktur. Sterowanie pracownikami odbywasię za pomocą podziału pracy, który polega na przy-dzielaniu każdemu stanowisku pewnej ograniczonejliczby ściśle określonych zadań, Zajmujący dane stano-wisko musi wykonać to, a nie inne zadanie, w sposóbnakazany przez organizację. Na ogół nie może onwymyślać własnych metod wykonywania zadań. Pra-cownicy rzadko posługujący się własnym osądem lubw ogóle z niego niekorzystający zaczynają przypominaćroboty lub komputery w ludzkiej skórze. Doprowadziw-szy pracowników do takiego stanu, przywódcy biuro-kracji mogą się zastanawiać nad rzeczywistym zastą-pieniem ich maszynami, do czego zresztą już w pewnymstopniu doszło w wielu miejscach, gdzie biurokratycznezadania wcześniej wykonywane przez ludzi przejęłykomputery. Sterowaniu podlegają również klienci biuro-kracji. Od danej organizacji mogą się oni spodziewaćtylko takich, a nie innych usług. Na przykład InternalRevenue Service może udzielać porad w sprawie zeznańpodatkowych, lecz nie porad małżeńskich. Ponadto

52

usługi mogą być świadczone tylko w określony sposób,na przykład zasiłek można dostać w postaci czeku,

nie w gotówce.

Nieracjonalność a "żelazna klatka"

Pomimo swych zalet biurokracja cierpi na n i e r a -ej o n a l n ość r a ej o n a l n o ś c i. Podobnie jak barzybkich dań, może być miejscem pracy i miejscem

korzystania z usług, które odczłowiecza. Ronald Takakiharakteryzuje miejsca zracjonalizowane jako takie,

w których "osobowość człowieka uwięziono, uczuciapoddano kontroli, a ducha ujarzmiono" 5. Innymi słowy,są to miejsca, gdzie ludzie nie mogą zawsze być ludźmi- gdzie są odczłowieczani.

Oprócz odczłowieczania w biurokracjach występująteż inne rodzaje nieracjonalności. Zamiast zachowaćsprawność, biurokracja może się stawać coraz bardziejniesprawna z powodu nadmiernej formalistyki i innychpatologii. Nacisk na kwantyfikację często powoduje, żedużo pracy wykonuje się byle jak. Nierzadko biurokra-'je stają się nieprzewidywalne, gdy pracownicy nie sąpewni, co mają robić, a klienci nie otrzymują tego,zego oczekiwali. Z tego powodu, a także wskutek

innych niedociągnięć, biurokracje zaczynają tracić kon-trolę nad ludźmi, którzy w nich pracują, oraz nad tymi,których obsługują. Gniew skierowany przeciw środkoml chnicznym zastępującym pracowników często skłanial h do zakłócania lub uniemożliwiania działania tychśrodków. W rezultacie to, co miało być operacją bardzoracjonalną, często się okazuje całkiem nieracjonalne.

Jeszcze bardziej niż nieracjonalność systemów formal-nie racjonalnych niepokoiło Webera to, co nazwał "żelaz-ną klatką" racjonalności. Zdaniem Webera biurokracja

53

~est klat~ą w tym sensie, że chwyta ludzi w pułapkęl pozbawia ich elementarnego człowieczeństwa. Webernajbardziej bał się tego, że biurokracje będą się stawalvcoraz bardziej racjonalne i że racjonalne zasady zacznądominować w coraz to nowych sektorach społeczeństw".Przewidywał powstanie społeczeństwa składającego siez ludzi zamkniętych w szeregu racjonalnych struktur'k.tórzy by się mogli przemieszczać tylko z jednego ra:cJonalnego systemu do drugiego - ze zracjonalizowa.n~c~ instytucji edukacyjnych do zracjonalizowanychmIeJSC ?rac~, ze zracjonalizowanych miejsc rekreacjid.a zracJonalIzowanych domów. Społeczeństwo stałobySIę w końcu jednolitą siecią zracjonalizowanych struk-tur, z której by nie było ucieczki.

Dobrym przykładem tego, czego bał się Weber, jestobecna racjonalizacja rekreacji. RekreaCję można uznaćza s~osób ucieczki od monotonii zracjonalizowanychcodziennych czynności. Jednak z czasem sama rekreacjas~ała~ięz~acjonalizowana, przyjąwszy zasady, którymi siękierują biurokracja i bary szybkich dań. Spośród licz-n~ch .~rz!~adów zracjonalizowanej rekreacji można. wy_mieruc SIec tak zwanych wiosek rekreacyjnych 6 ClubMed 7, sieci kempingów i wycieczki zorganizowane. Pod-czas trzy~iest~~owej wycieczki po Europie na trasie sątylko najbardziej znane miasta, a autokary pędzą, abyw ?k~eśl~nym czasie turyści mogli rzucić okiem na jaknaJ.WIęceJobiektów. Przy bardziej interesujących lubwa~~ych au~okar może zwolnić, a nawet przystanąć, żebyda~ I~.okazJę do zrobienia kilku zdjęć. Wmiejscach naj-wazmeJszych zaplanowany jest krótki postój, w czasie któ-rego pasażerowie mogą je pośpiesznie zwiedzić, sfotogra-fować i kupić pamiątkę, po czym wskakują do autokarui jad~ do następnej atrakcji turystycznej. Ludzie, którymzracJonalizowano nawet zajęcia rekreacyjne, faktyczniew dużej mierze żyją w żelaznej klatce racjonalności. ..54

Holokaust: masowa produkcja śmierciI

o żelaznej klatce racjonalizacji i biurokratyzacji Weberpisał na początku XX wieku. Zygmunt Bauman utrzy-muje, że spełnieniem naj gorszych obaw Webera w związ-ku z tymi procesami był Holokaust, który się rozpocząłpo upływie około dwudziestu lat od śmierci Webera.

Zdaniem Baumana, .Holokaust może służyć za mo-delowy przykład biurokratycznej racjonalności?", Po-dobnie jak biurokracja, Holokaust był specyficznymwytworem cywilizacji zachodniej. Bauman twierdzinawet, że Holokaust nie był aberracją, lecz "pozostawałw zgodzie ze wszystkim, co wiemy o naszej cywilizacji,zjej duchem, priorytetami, z właściwą jej wizją świata" 9.

Inaczej mówiąc, że Holokaust wymagał racjonalnościwspółczesnego świata. Że nie mógłby się zdarzyć w spo-teczeństwach przednowoczesnych, mniej zracjonalizo-wanych !o. Rzeczywiście, pogromy, do których doszłow tamtych społeczeństwach, były zbyt mało skuteczne,aby umożliwić wymordowanie milionów ludzi jak pod-czas Holokaustu.

Na Holokaust można również patrzeć jak na przykładzastosowania nowoczesnej inżynierii społecznej w celustworzenia społeczeństwa idealnie racjonalnego. Dlahitlerowców było to społeczeństwo bez Żydów, a takżebez Cyganów, pederastów, lesbijek i kalek. Hitler nazwałŻydów wirusem, chorobą, którą należy wyeliminowaćze społeczeństwa niemieckiego.

Holokaust miał wszystkie zasadnicze cechy racjo-nalizacji (i makdonaldyzacji). Był to sprawny mecha-nizm do niszczenia ogromnej liczby istnień ludzkich.Na przykład pierwsze eksperymenty dowiodły, że kulejako środek do uśmiercania ludzi są nieefektywne;

statecznie zdecydowano się użyć gazu, bo okazał się

55

naj skuteczniejszy. Hitlerowcy doszli także do wniosku,że członków społeczności żydowskiej warto wykorzy-stać również do innych zadań, które inaczej musielibywykonywać sami (na przykład do selekcji następnychofiar) ll. Wielu Żydów poszło na współpracę, gdyż w takzracjonalizowanym systemie wydawało się, że jest to"racjonalne" (przypuszczali, że zdołają uratować innychlub siebie).

Podczas Holokaustu ważne było, żeby zabić jak naj-więcej ludzi w jak naj krótszym czasie. A oto przykładyz książki Baumana:

Dla zarządzających koleją ich cel najlepiej wyrażajątony na kilometr. Nie zajmują się ludźmi, owcami czydrutem kolczastym; obchodzi ich wyłącznie ładunek,czyli rzecz mająca tylko wymiary, pozbawiona cechjakościowych. Dla większości biurokratów nawet pojęcie"ładunek" byłoby zbyt wąskie, zbyt określone jakoś-ciowo. Ci zajmują się tylko finansowymi skutkami swychdziałań. Ich cel to pieniądz 12.

Kiedy Żydzi szli prosto do komór gazowych, z pew-nością nie przywiązywano wagi do jakości ich życia,a nawet śmierci.

Pod względem ilościowym Holokaust wyróżnia sięw jeszcze innym sensie - jako najskrajniejszy przykładmasowej eksterminacji:

Jak wszystko, co się robi nowocześnie - czyli racjonalnie,planowo, w zgodzie z nauką, biegle, pod dobrym kierow-nictwem, w sposób skoordynowany - Holokaust nie marównych wśród swych rzekomych przednowoczesnychodpowiedników, które w porównaniu z nim były prymi-tywne, nieekonomiczne i nieskuteczne. Jak wszystkoinne w naszym ponowoczesnym społeczeństwie, Holo-kaust to dokonanie wyjątkowe pod każdym względem.[... } Zdecydowanie góruje nad wcześniejszymi przypad-kami ludobójstwa 13.

56

Holokaust wymagał dbałości o to, żeby masowe mor-dowanie odbywało się według określonego porządku.Cały proces miał coś z taśmy montażowej. Tajemniczepociągi jechały do obozów koncentracyjnych, ofiaryustawiały się w rzędach i wykonywały ustalone czynno-ści. Po wszystkim obozowi robotnicy układali trupyw stosy, przygotowując je do planowego usunięcia.

Z ciałami ofiar Holokaustu radzono sobie za pomocąpotężnej odczłowieczonej machiny technicznej. Oto opisniektórych jej elementów:

[Auschwitz} był także po prostu rozszerzeniem modelunowoczesnej fabryki. Zamiast wytwarzać towary, przera-biał ludzki surowiec na produkt końcowy, czyli śmierć,a kierownictwo skrupulatnie zapisywało dzienną produk-cję w tabelkach. Kominy, symbol nowoczesnej fabryki,wyrzucały kłęby dymu z palącego się ludzkiego mięsa.Świetnie zorganizowane koleje nowoczesnej Europyprzewoziły surowiec nowego rodzaju. Odbywało się tow taki sam sposób, jak przy innych ładunkach. [... }Inżynierowie projektowali krematoria, menedżerowieorganizowali system biurokracji, który pracował z zapa-łem i sprawnie 14.

Naturalnie Holokaust toszczyt nieracjonalności racjo-nalności, cóż bowiem może być bardziej odczłowieczają-ce niż mechaniczne mordowanie milionów ludzi. Pozatym, żeby mogło dojść do morderstwa, należało najpierwpozbawić ofiary człowieczeństwa - to znaczy "sprowadzićje do zbioru wskaźników ilościowych" 15. Bauman wycią-ga stąd wniosek, że "niemiecka machina biurokratycznasłużyła celowi niepojętemu w swej nieracjonalności" 16.

Mówienie o Holokauście w kontekście makdonal-dyzacji może się niektórym czytelnikom wydawać szczy-tem niestosowności. Oczywiście nie wolno jednegoi drugiego łączyć ze sobą bezpośrednio. W dziejachludzkości nie było ohydniejszej zbrodni niż Holokaust.

57

Jednak przedstawiam go jako poprzednika makdonal-dyzacji nie bez powodu. Po pierwsze, Holokaust zor-ganizowano, opierając się na zasadach racjonalnościformalnej i szeroko wykorzystując jej wzorzec - biuro-krację. Po drugie, Holokaust łączył się z systememprodukcji fabrycznej, który, jak się niebawem przeko-namy, miał związek z innymi poprzednikami mak-donaldyzacji. I wreszcie, dzisiejsze upowszechnianiesię racjonalności formalnej za pośrednictwem procesumakdonaldyzacji potwierdza pogląd Baumana, że cośpodobnego do Holokaustu może się zdarzyć ponownie.

Naukowe zarządzanie:szukanie tej jedynej, najlepszej metody

Mniej szokującym, lecz nie mniej ważnym poprzed-nikiem makdonaldyzacji było naukowe zarządzanie.Przy okazji omawiania procesu racjonalizacji wspominao nim czasem Weber.

Twórcą naukowego zarządzania był Frederick Wins-low Taylor, którego poglądy odgrywały zasadniczą rolęw kształtowaniu sfery pracy przez cały XX wiek 17.

Taylor opracował szereg zasad mających na celu ra-cjonalizację pracy. Wprowadzał je w życie w wielkichfirmach, które go w tym celu zatrudniały (na przykładw korporacji Bethlehem Steel), a głównie w należącychdo nich fabrykach.

Taylorem kierowało przekonanie, że bolączką Sta-nów Zjednoczonych jest "niesprawność prawie wszyst-kich codziennych działań" i że potrzebna jest "większasprawność całego narodu"; jego zwolenników zaczęto

58

nazywać ekspertami od sprawności. Prowadzone przezTaylora badania czasu i ruchu miały umożliwić za-stąpienie stosowanych wówczas metod pracy - jegozdaniem nieskutecznych, "prymitywnych" - "tąjedyną,najlepszą metodą", polegającą na stosowaniu środkówoptymalnych z punktu widzenia celu, w jakim pracajest wykonywana 18. Taylor przedstawił następującetapy postępowania podczas badania czasu i ruchu:

1. Znajdź pewną liczbę robotników, najlepiej pracują-cych w różnych miejscach, którzy są szczególnie biegliw pracy, o którą chodzi.

2. Poddaj dokładnej analizie elementarne czynności(a także narzędzia) wykonywane (stosowane) przeznich podczas pracy.

3. Dokładnie zmierz czas trwania owych czynności (tojedna z metod wprowadzania przez Taylora wymier-ności], aby znaleźć naj skuteczniejszy sposób wykony-wania każdej z nich.

4. Wyeliminuj czynności niewydajne: "omyłkowe, powol-ne, bezcelowe", aby praca stała się wydajna.

5. Na koniec, po wyeliminowaniu niepotrzebnych czyn-ności, połącz czynności (i narzędzia) najwydajniejszew taki sposób, aby powstała "ta jedyna, najlepszametoda" wykonywania pracy 19.

W zarządzaniu naukowym dużą rolę odgrywała takżeIirzewidywalność. Taylorowi oczywiście zależało na tym,h'y tę jedyną, najlepszą metodę wykonywania jakiejśIn'acy mógł stosować każdy robotnik. Był zdania, żeIlozostawienie robotnikowi możliwości wyboru narzędziI In tod według własnego uznania było przyczyną nis-1\j(lj wydajności i złej jakości, dążył więc do całkowitejnormalizacji narzędzi i procesów produkcyjnych. Uwa-Ii wręcz, że choćby kiepskie normy są lepsze niż

: liC In , gdyż nawet one powodują pewną poprawę wydaj-lIII 'i i jakości. Naturalnie Taylor był zwolennikiem11111'm jasnych i szczegółowych, które gwarantowały, że

59

wszyscy robotnicy będą wykonywać zadania określone-go typu w dokładnie taki sam sposób i dzięki temujakość pracy będzie stale wysoka.

Ogólnie biorąc, zarządzanie naukowe stworzyło od-człowieczony proces technologiczny, który miał silnąwładzę nad robotnikami. Pracodawcy się przekonali, żekiedy robotnicy stosują metody Taylora, pracują znacz-nie wydajniej, wykonują takie same czynności (czyliich praca staje się przewidywalna) i choć produkująznacznie więcej, ich pensje trzeba podnosić tylko trochę(kolejny przykład znaczenia wymierności). Metody Tay-lora oznaczały zatem większe zyski.

Jak wszystkie systemy racjonalne, zarządzanie nauko-we miało swe nieracjonalności. Przede wszystkim byłto system odczłowieczający, w którym ludzi uważano zaelementy zbędne i tak też ich traktowano. Oprócz tego,ponieważ robotnicy wykonywali tylko jedną lub kilkaczynności, większość ich umiejętności i zdolności byłaniewykorzystana. Miało to katastrofalne skutki. W la-tach osiemdziesiątych przemysł amerykański zostałw tyle za japońskim, który potrafił nie tylko być formal-nie racjonalny, lecz także pełniej wykorzystywać moż-liwości robotników 20. Później cała gospodarka japońskaprzeżyła gwałtowny regres, ale nauczka, jaką przemysłUSA dostał od Japonii w poprzedniej dekadzie, przy-czyniła się do powrotu amerykańskiej gospodarki dodobrej kondycji pod koniec lat dziewięćdziesiątych. -

Chociaż o Taylorze, specjalistach od sprawności i ba-daniach czasu i ruchu mówi się dziś rzadko, ich wpływna zmakdonaldyzowane społeczeństwo jest nadal silny.Na przykład sieci sprzedaży szybkich dań starają sięodkryć i stosować "ten jedyny, najlepszy sposób" gril-lowania mięsa, smażenia frytek, przygotowywania sha-ke'ów, obsługiwania klientów. Najskuteczniejsze sposo-by wykonywania różnorodnych zadań są kodyfikowane

60

w podręcznikach i wpajane kierownikom, którzy z koleiuczą ich nowych pracowników. Bary szybkich dańi stosowane w nich technologie są tak pomyślane, byułatwiały stworzenie naj skuteczniejszego środka doelu, jakim jest nakarmienie jak największej liczby

ludzi 21. Również i w tym wypadku to nie McDonald'swymyślił owe sposoby, lecz tylko je połączył za pomocązasad biurokracji i schematu taśmy montażowej, przy-zyniając się w ten sposób do narodzin makdonaldyzacji.

Taśma montażowa:robotnicy zamienieni w roboty

Podobnie jak nowoczesna biurokracja, taśma monta-~ wa pojawiła się u zarania XX wieku. Po raz pierwszyzastosowano ją w zbiurokratyzowanym przemyśle sa-mochodowym, a do jej powstania przyczyniły się koncep-('j zarządzania naukowego, które także narodziło sięw tamtych latach. Wynalezienie taśmy montażowej pow-z chnie przypisuje się Henry'emu Fordowi, choć była

ona przede wszystkim owocem pracy jego inżynierów 22.

Taśma do montażu samochodów została wymyślo-nu głównie dlatego, że Ford pragnął zaoszczędzić czas,1'11 rgię i pieniądze, czyli zwiększyć wydajność. A więk-z wydajność oznaczała spadek cen, wzrost obrotów

I większą rentowność Ford Motor Company.Pomysł taśmy montażowej nasunął Fordowi wiszący

Iirzenośnik stosowany w chicagowskich zakładach mięs-lIy h do oprawiania bydła. Ubite zwierzę przesuwanowzdłuż przenośnika, a stojący w rzędzie wyspecjalizo-Wt1 ni rzeźnicy wykonywali określone czynności, tak że

61

na końcu tusza była kompletnie oprawiona. Ten systernbył oczywiście wydajniejszy niż rzeźnik robiący wszyst-ko w pojedynkę.

Na podstawie tego, co zaobserwował w Chicago, i zna-jomości branży samochodowej Ford opracował zestawzasad, które do dziś pozostają wzorcem wydajnej pracy:

• Robotnicy nie powinni wykonywać żadnych ruchów,które nie są konieczne; ruchy związane z pracą należyograniczyć do absolutnego minimum.

• Części potrzebne w trakcie montażu mają przebywaćnaj krótszą możliwą odległość.

• Samochód (części także) ma być podczas montażuprzemieszczany za pomocą środków mechanicznych(a nie mięśni człowieka). (Początkowo wykorzystywanosiłę grawitacji, później przenośnik taśmowy o napędzjeelektrycznym).

• Złożone zespoły ruchów należy eliminować, a robotnjkma wykonywać, ,,0 ile to tylko możliwe, jedną rzeczjednym tylko ruchem" 23.

Po drugiej wojnie światowej amerykańską koncepcjętaśmy montażowej przyjęli Japończycy, którzy potem.wnieśli własny wkład w podnoszenie wydajności, nlaprzykład zastąpiwszy amerykański system "na wszellsiwypadek" swoim "na czas". W obu systemach chodzio dostarczanie części potrzebnych do produkcji. W sy~s-temie amerykańskim części są magazynowane w falb-ryce i czekają na wykorzystanie. Jest to nieefektywnce,ponieważ kupuje się i magazynuje (dużym kosztenn)części, które potem dość długo nie będą potrzebne. Ahlytemu zapobiec, Japończycy opracowali system dostawdokładnie na czas, dzięki któremu niezbędne częś-cidocierają do linii montażowej właśnie wtedy, kiedlymają zostać wmontowane w samochód lub inny produkct.W rezultacie wszyscy dostawcy japońskiej firmy stajiąsię uczestnikami montażu.

62

W obu systemach taśma montażowa pozwala na kwan-tyfikację wielu elementów procesu produkcyjnego i pro-dukcję maksymalnej liczby samochodów lub innychwyrobów. Czynności wykonywane przez robotnika, naprzykład nakładanie kołpaków na koła mijających gosamochodów, są przewidywalne i prowadzą do uzys-kania identycznych produktów końcowych.

Taśma montażowa, środek techniczny działający bezzłowieka, umożliwia poddanie robotnika maksymalnejlontroli. Kiedy nie wykona on wymaganej czynności,d razu to widać, na przykład samochodowi brak koł-

paka. Ponieważ na każdą czynność jest przeznaczonyo raniezony czas, stosowanie nowych sposobów jejwykonywania jest prawie lub całkowicie niemożliwe.

rodukować samochody może zatem mniej ludzi,() mniejszych umiejętnościach, a ponieważ wszystkiezynności są ściśle określone, robotników można za-

stępować robotami. Dziś roboty wykonują przy taśmiemontażowej coraz więcej zadań.

Jak dowodzą liczni znawcy problemu, taśma mon-tażowa jest w znacznym stopniu nieracjonalna. Jakomiejsce pracy może być odczłowieczająca. Od ludzi,J) siadaczy różnorodnych umiejętności i zdolności, wy_maga się, aby przy taśmie wielokrotnie wykonywaliniewielką liczbę bardzo prostych zadań. Zamiast wyra-żać poprzez pracę swój potencjał, muszą wbrew wias-n mu człowieczeństwu zachowywać się jak roboty.

Mimo wad taśma montażowa stanowiła ważny krokw kierunku racjonalizacji produkcji i zaczęto jej używaćw całym przemyśle. Podobnie jak biurokracja, a nawetIr lokaust, taśmowy montaż samochodów jest dosko-nalym przykładem racjonalności formalnej.

Taśma montażowa miała też ogromny wpływ narozwój barów szybkich dań, czego najbardziej oczywis-tym przykładem jest przenośnik taśmowy stosowany

63

w Burger Kingu do smażenia hamburgerów. Już mniejoczywisty jest fakt, że większość tego, co się robi w barzeszybkich dań, jest wykonywane jak przy taśmie mon-tażowej, gdzie każde zadanie dzieli się na naj prostszeczęści składowe. Na przykład "zrobić hamburgera"znaczy zgrillować mięso, położyć je na bułce, posmaro-wać "specjalnym sosem", dodać sałatę i plasterek pomi-dora i wreszcie całość zapakować. Nawet klienci sąobsługiwani na zasadzie taśmy montażowej, co najlepiejwidać na przykładzie sprzedaży przez okienko dlapodjeżdżających samochodów. Oto jeden z komentarzyna ten temat: "Nie ulega wątpliwości, że zjawiskoszybkich dań łączy się z podstawowymi elementamifabryki [... J powstała maszyna do karmienia" 24.

Taśma do montażu samochodów stworzyła podwalinymakdonaldyzacji nie tylko jako jej poprzednik, lecztakże w inny sposób. Dzięki masowej produkcji samo-chody stały się łatwo dostępne dla wielu ludzi, co z koleidoprowadziło do ogromnego rozwoju autostrad, a wrazz nimi przemysłu turystycznego25. Powstawały restau-racje, hotele, kempingi, stacje benzynowe, będące po-przednikami licznych franczyz, które stanowią podstawęspołeczeństwa zmakdonaldyzowanego 26.

Levittown:domy wyrastały jak grzyby po deszczu

Duża dostępność samochodu przyczyniła się nie tylkodo powstania barów szybkich dań, lecz także do rozwojuprzedmieść, a zwłaszcza do masowej produkcji podmiej-skich domów, co zapoczątkowała firma Levitt & Sons

64

założona przez Abrahama Levitta. W latach 1947-1951zbudowała ona na dawnych nowojorskich polach ziem-niaczanych na Long Island siedemnaście tysięcy czte-rysta czterdzieści siedem domów, stworzywszy w tensposób w krótkim czasie siedemdzi:esięciopięciotysię-czne Levittown 27. W 1958 roku ta sama firma sprzedałapierwsze domy na terenie planowanego Levittownw Pensylwanii. Levittown stało się wzorem dla nie-zliczonych współczesnych podmiejskich osiedli. Ichmieszkańcy, którzy potrzebują samochodów i łatwomogą sobie na nie pozwolić, byli i są naturalną klien-telą barów szybkich dań.

Firma Levitt & Sons traktowała plac budowy jakwielką fabrykę z taśmą montażową. William Levitt,.i den z synów założyciela firmy, tak opisuje stosowanyprzez nią system:

Polegało to na odwróceniu zasady działania taśmy mon-tażowej z Detroit. [...l Tam się poruszał samochód,a robotnicy pozostawali na stanowiskach. W wypadkunaszych domów poruszali się robotnicy, którzy wykony-wali te same czynności w różnych miejscach. O ilewiem, nikt wcześniej tego nie robił 28.

Robotnicy wykonywali ściśle określone zadania, nie-l jak ich koledzy pracujący przy taśmie do montażu

unochodów. Oto, co o tym mówił Alfred Levitt, bratWilliama: "Ten sam człowiek codziennie robi to samo,wbrew opinii psychologów. To jest nudne, to jest szkod-Iiw . Ale nudę w pracy wydaje się łagodzić satysfakcja,J dcą dają zielone" 29. Levittowie zracjonalizowali pracęrobotnika budowlanego podobnie jak Ford pracę mon-I('I" samochodów, i tak samo go też traktowali.

Zracjonalizowana była nie tylko praca, ale i plachudowy. Na jego terenie i w pobliżu Levittowie zbudo-wilii magazyny, warsztaty stolarskie i hydrauliczne oraz

65

zakład dostarczający piasek, żwir i cement. Zamiastwięc kupować niezbędne usługi i produkty od innych,co dodatkowo wiązało się z transportem na plac budowymieli wszystko na miejscu i sami tym kierowali. Gdzie~ylko było to możliwe, stosowali prefabrykaty, uważaliJednak budowanie domów wyłącznie z prefabrykatówza mniej wydajne.

Proces wznoszenia domu składał się z szeregu ściśleokreślonych, zracjonalizowanych etapów. Na przykładbudowa ścian nie wymagała mierzenia ani cięcia, gdyżwszystkie elementy miały odpowiednie wymiary. Dookładania ścian zewnętrznych zamiast małych gontówktórych trzeba by aż pięćset siedemdziesiąt, stosowanopłyty Colorbestos, których wystarczało siedemdziesiąttrzy i pół. Wszystkie domy były malowane ciśnieniowona dwa kolory, zielony i kremowy. "Kiedy fundament;były gotowe, domy wyrastały jak grzyby po deszczu" 30.W rezultacie powstawało dużo niemal identycznychbudynków, wznoszonych szybko i tanio.

Czynnik ilościowy odgrywał ważną rolę nie tylko pod-czas budowy. Na przykład przy sprzedaży domów agen-ci handlujący nieruchomościami nie wymieniali całkowi-tego kosztu inwestycji, lecz skupiali się na zachwalaniuwysokości zaliczki i miesięcznych opłat. Uważali, że ludzizainteresowanych Levittown znacznie bardziej obchodzątakie właśnie praktyczne kwoty niż proponowana cenadomu, istotna dopiero w odleglejszej perspektywie. W re-klamach Levittown podkreślano "wielkość i wartośćdomu":". Inaczej mówiąc, Levittowie, podobnie jak ichliczni naśladowcy dążący do coraz większej racjonaliza-cji, starali się przekonać klientów, że dostają najwięcej,a płacą najmniej.

Zasady przyjęte przez Levittów, kiedyś odnoszące sięwyłącznie do domów tanich, teraz są stosowane równieżw wypadku drogich. Coraz częstsze dziś "McRezyden-

66

1'\ " to po prostu wielkie budynki zbudowane sys-I; mem modułowym w fabryce domów i luksusowowyposażone 32. . .

Życie w identycznych domach w silnie zracJ?nalizo-w nych osiedlach jest często krytykowane. W Jednym'I, pierwszych krytycznych opracowań na ten te~~tuburbia nazwano "disturbiami"', a dom na przedmles-

ciu "wielopoziomową pułapką" 33. Zracjonalizowaneprzedmieście nie musi jednak budzić negatywnych\I zuć. Na przykład liczni mieszkańcy Levittown domypoprzerabiali, tak że nie ma już tam dawnej homo-~ niczności. Ludzie widzą teraz wokół siebie "pude:kaLevitta przebrane za rezydencję z czasów Tudorow,szwajcarską chatę w górach, holenderską stodołę .zPen-sylwanii,,34. Są komentatorzy, którzy. w Levittowni przedmieściach dostrzegają wiele zalet, Jak na przykładHerbert Grant, który na zakończenie swej pracy nal mat trzeciego Levittown, zbudowanego w New Jersey,stwierdził że "mimo wszystkich jego wad, w Levittownmieszka się dobrze" 35. Dobrze czy źle, z pewnością jestto miejsce zracjonalizowane.

Centra handlowe:mallowanie" Ameryki"

Innym elementem zracjonalizowanego sooieczeń-stwa który powstał pod wpływem rozwoju motoryzacu(i sa~ego budownictwa podmiejskiego), jest centrumhandlowe (shopping mam pod jednym dachem 36.

• Od disturb - niepokoić, martwić.

67

Preku:son~m ,:sPółczesnego centrum handlowego byłaGaIlena Vittorio Emanuele w Mediolanie (ukończonaw ~877 roku) i pierwsze planowo zbudowane amerykań-s~le centrum handlowe pod gołym niebem (1916).PIerwszym centrum handlowym całkowicie pod da-chem było jednak Southdale Center w Edinie w Min-nesoc~e, które udostępniono w 1956 roku, wkrótce potym, J~k Ray Kroc otworzył pierwszego McDonalda.Ob~cme w dziesiątkach tysięcy amerykańskich mallirobią zakupy setki milionów klientów. Największe dziścentrum handlowe w Stanach Zjednoczonych The Mallo~ America, .otwarte w 1992 roku w Bloo~ingtonieme daleko Ediny, składa się z czterech domów towaro-wych, czt~rystu sklepów specjalistycznych (z którychwiele nalezy do sieci) i parku rozrywki 37.

~e~tr~ h~nd~owe i zmakdonaldyzowane sieci sprze-d~z~ s':le~rue slę.",:zajemnie uzupełniają. Centra zapew-ma~ą s~eclOm miejsce, które jest przewidywalne, jed-nolIte. l. op~acalne. Kiedy powstaje nowy mall, sieciu~ta~a~ą s~ę do niego w kolejce. Jednocześnie gdybyrue. SIeCI,,~~kszość centrów nie mogłaby istnieć, gdyżduza częsc Ich powierzchni pozostałaby niewynajęta.Centra ha~dlowe ~sieci sprzedaży, jedne i drugie będące~oram.l .ep~kl samochodu, nawzajem sobie służąl przyczyniają SIędo dalszego rozwoju makdonaldyzacji.

Jak na ironię, centra handlowe stały się obecnieczymś w rodzaju domów kultury, i to zarówno dla mło-dych, j.ak i ~a starych. Wiele ludzi w podeszłym wieku~raktuJe dziś centrum jako miejsce zażywania ruchul sp~tka~ towarzyskich. Nastolatki panoszą się tam polekcjach l w weekendy w poszukiwaniu kontaktu z ró-wieśnikami, żeby sprawdzić, co jest najmodniejsze i sko-rzy~tać ~ masowej rozrywki. Ponieważ niektórzy r~dzicezableraJ.ą. z~ sobą dzieci, żeby "się pobawiły", centrazapewniają lm sale zabaw (bezpłatne, a także należące

68

tło sieci, na przykład Discovery Zone, które za wejściepobierają opłatę), bezpłatne gry wideo i bez~ł~tne fi.l-1\'138.podobnie jak inne instytucje przyczyruaJące SIę(I( makdonaldyzacji społeczeństwa, centra handlowetaraią się przyciągać klientów od kołyski aż po grób.William Kowinski twierdzi, że centrum handlowe

"było kulminacją wszystkich amerykańsk~ch marzeń,tych umiarkowanych, i szalony:h; s~elrueruem: mo-

d lem powojennego raju"39. Mozna, Jak to robi Ko-winski, przyznać priorytet mallowi i mówić o ."m~l-lowaniu Ameryki", ja wszakże jestem zdama, zeznacznie większą siłę oddziaływania mają bary sz~b-kich dań. Ale makdonaldyzacja też może być "i urntar-

kowana, i szalona".

McDonald's: fabryka szybkich dań

Ray Kroc, twórca imperium McDonald'sa, jest ~wy~erównież uważany za autora zasad racjonalnego działaniat j firmy. Jednak podstawy metody ~;pona,l~'~a stwo-rzyli bracia Mac i Dick McDonaldoWle . SW~Jple.r:ws~~lokal bracia otworzyli w 1937 roku w kahforruJskleJPasadenie. Za podstawę działania przyjęli trzy .zas.ad~:dużą szybkość, dużą ilość i niską cenę. Dla uruB~llęClahaosu proponowali konsumentom bardzo ogramczon~

menu. Zamiast zindywidualizowanej obsługi i tradycYJ~nych sposobów przygotowywania. potr~w z~stosowaliprocedury oparte na zasadzie dZlałama taśmy mon-tażowej. "Dzięki skromnemu menu mogli rozbić procesprzygotowywania jedzenia na proste, powt~rzalne c~yn-ności, których potrafili się szybko nauczyc nawet CI,co

69

do barowej kuchni weszli pierwszy raz" 41, wyszkolenikucharze nie byli więc potrzebni. Bracia pierwsi wpro-wadzili stanowiska "grillerów", "szejkerów" [shake men].,.frytkarzy" i "garnirowaczy" (którzy wkładali do bułkidodatki i ją pakowali). Opracowali przepisy dyktujące,co pracownicy mają robić, a nawet co mają mówić,W ten między innymi sposób bracia McDonald objęliprowadzenie w procesie rozwoju zracjonalizowanej "fab-ryki szybkich dań" 42.

Kroc nie wymyślił ani zasad działania McDonald'sa ani,franczyzy. Franczyzing to system, który polega na tym, że,jedna duża firma [...Jprzyznaje lub sprzedaje prawo dorozprowadzania swych produktów albo wykorzystywanianazwy handlowej i procesów wielu mniejszym firmom[...J franczyzobiorcy, choć w świetle prawa niezależni,muszą przestrzegać szczegółowych norm działania, opra-cowanych i egzekwowanych przez firmę macierzystą" 43.

Po raz pierwszy zastosowała franczyzing firma Singerprodukująca maszyny do szycia; było to po wojnie sece-syjnej. Na przełomie XIX i XX wieku stosowali go jużproducenci samochodów i napojów chłodzących ..W la-tach trzydziestych zaczęły na zasadzie franczyzingu po-wstawać sieci handlu detalicznego Western Auto i RexallPharmacy, a także sieć sklepów spożywczych IGA. .

Zanim w połowie lat pięćdziesiątych na scenie pojawiłsię Kroc, podjęto już wiele prób wprowadzenia franczyzyw gastronomii. Pierwsze były pawilony A & W RootBeer działające od 1924 roku. W 1935 roku HowardJohnson zaczął na zasadzie franczyzy sprzedawać mię-dzy innymi lody. W 1944 roku powstała Dairy Queen,która cztery lata później miała już około dwóch tysięcypięciuset punktów sprzedaży. Wcześniejsze od McDo-nald'sa są też inne znane franczyzy z tej branży: BigBoy istniejący od końca lat trzydziestych, a także BurgerKing (wówczas pod nazwą Insta Burger) i Kentucky

70

l'ried Chicken, które rozpoczęły działalność w 1954l' ku. Pierwszy McDonald Kroca, otwarty 15 kwietnia1955roku, był zatem jako franczyza, a zwłaszcza fran-t'zyza gastronomiczna, dość spóźniony. Ale nie wy-przedzajmy biegu wydarzeń. . .

Kiedy w 1954roku Ray Kroc po raz pierwszy odwiedziłMcDonalda była to budka w kalifornijskim San Ber-nardino wktórej można było kupić hamburgera, niewysiad~ąc z samochodu. Ubogi jadłospis, zasady dzia-lania a nawet pewne metody pracy, z których firmaRłyni~ do dziś, bracia McDonaldowie ob~yślili j~żwcześniej. Budka stanowiła lokalną sensację, a braciabyli z tego zadowoleni. Interes szedł bardzo dobrzei choć poczynili wstępne kroki, by udzielać franczyzy,szczególnie wielkich ambicji nie mieli. Mnóstwo ambicjimiał za to Kroc, który został ich agentem i zaczął two-rzyć imperium, dostarczając bodźca do rozwoju ma~-donaldyzacji. Początkowo Kroc był wspólnikiem braci,lecz w 1961 roku za dwa miliony siedemset tysięcydolarów wykupił ich udziały i mógł teraz rozbudowy-wać firmę, tak jak chciał.

Produkty i metody braci McDonaldów Kroc połączyłz zasadami stosowanymi w innych franczyzach (nietylko gastronomicznych), regułami biurokracji i zarzą-dzania naukowego oraz z zasadą działania taśmy monta-żowej. Jego geniusz polegał na tym, że potrafii wszystkieowe znane już elementy skupić w firmie szybkich dańi dzięki swej ambicji rozbudować ją za pomocą tranczy-zingu najpierw na skalę krajową, a potem międzynaro-dową. M c D o n a l d' s i m a k d o n a l d y z a c j a n i esą więc czymś nowym, lecz raczej ~ulm.i.-n a c j ą s z e r e g u p r o c e s ów r a cj o n a 11z a c J 1,

k t ó r e z a c h o d z ił y p r z e z c a ł y X X w i e k.Ważną innowacją wprowadzoną przez Kroca był [nie-

typowyJsposób franczyzowania. Przede wszystkim Kroc

71

nie zgadzał się na franczyzy regionalne, które by miałypod kontrolą wszystkie bary na danym terenie. Innifranczyzodawcy upadali, ponieważ franczyzy regionalneza bardzo rosły w siłę i łamały podstawowe zasadydziałania firmy macierzystej. Kroc maksymalnie scen-tralizował władzę (i w ten sposób ujednolicił całą sieć),udzielając tylko po jednej franczyzie naraz i rzadkowięcej niż jednej i tej samej osobie. Miał również kontro-lę nad mieniem franczyzobiorcy i ciągnął z tego zyski 44.

Nowością było też to, że za franczyzę pobierał bardzoniską opłatę wstępną - dziewięćset pięćdziesiąt dolarów- gdy tymczasem u innych franczyzodawców była onabardzo wysoka i stanowiła większość wpływów, cow rezultacie powodowało, że często tracili zaintereso-wanie rozwojem interesów franczyzobiorców. W Me-Donald'sie o zyskach nie decydowały wysokie opłatywstępne, lecz procent od obrotów (jeden i dziewięćdziesiątych), jaki centrala pobierała od franczyzobiór-ców. Sukces Kroca i całej jego organizacji zależał więcod ich powodzenia. Owa wspólnota interesów byłanajważniejszym wkładem Kroca w rozwój sieci działają-cych na zasadzie franczyzy i czynnikiem decydującymo sukcesie McDonald'sa i jego franczyzobiorców, z któ-rych wielu także zostało milionerami.

Wprawdzie Kroc narzucał i egzekwował jednolitezasady, lecz jednocześnie zachęcał franczyzobiorców doposzukiwania nowych rozwiązań, które mogłyby sięprzyczynić nie tylko do rozwoju poszczególnych firm,lecz całego systemu. Przykładem mogą tu być innowacjew dziedzinie produktów, w której zresztą sam Kroc nieodnosił sukcesów (do jego najgłośniejszych porażeknależał Hulaburger, czyli opiekana bułka z dwomaplasterkami sera i plasterkiem ananasa). Dobre pornys-ły,jak na przykład kanapka z filetem rybnym bądź EggMcMuffin, i w ogóle zestawy śniadaniowe McDonald' sa,

72

biorcóW McDonald' s osiągnąlpochodziłY od fran.czyzo l d ~prawowaną centralnie

. ównowagę miedzy waząWlęCr . , . 'l ch franczyz.a niezależnosclą poszczego n: wania rozwiązań, które

Kroc byliiderem na polu s oso . bkich dań 45..' .onalizowały branzę szy

jeszcze bardZIe] ~rac] a u' c jednolitość, czyli stan-Przede WszystkIm, prop .g ~ą , kowe' wielkości, jed-dardowy jadło.s~is, porcje ~:~::ćw ~ażdym barze"4~,nakowe ceny l ]ednakową] .onalizacji i zachęcał dogłosił (bezwi~dnie) z.a~dYli::~~ odróżniala McDonald' saich stosowama: Owa]e ,noch .edzenie na ogól nie bylood konkur~ntow, u ~t~~nal~'s jako pierwszy wprowa-zawsze takle sa~o. c. . (na początku składałdzil także ogranICZony ]a~?)sPISstre normy zawartości

. . . pozycji osię on z dZIeSIęCIU ' . frvtki mrożoneh hamburgery l ':I o '

tłuszczu W.ham~ur~~r~c ;zestrzegania przepisów. Jakokontrolę ]ednohtoscl l. p l staly ośrodek szkole-

. branzy stworzy .p~erwszy w swe] 961 roku Hamburger Universlty,moWY (otwarty w l w dziedzinie "hamburgero-który przyznawał dYPl

80mYk) szczególowy podręcznik

ii") . dal (w 195 ro u . llogu l WY 47 którym sformulowano wie eprowadzenia franczyzy ,w. 'zasad działania baru szybkICh dano

. .ak nalewać shaki, grillowaćMówił on dokładnie, kJp dawał dokładny czas. aiyć fryt 1. o .hamburgery l sm tki h potraw i temperaturę, Jaka

dz nia wszys IC alaiprzyrzą a 'l ych urządzeniach. Ustwinna być w poszczego n .' z do-po . lkość porcji kazde] potrawy,

s t a n d a r d ow ą wie: 'cebuli którą należałokładnością do sledm1Ugrtamo;iestu d~óch plasterków

ł ., hamburgerze l rzy . -po ozycna .' d . l" -ego czterdziestoPlęClO-ktć nalezalo po zie ic j -. ,sera, na ore U tal ł że frytka powinna miec

wy kawalek. s a, l'dekagramO . . 'Ok 'lal zasady k on t r o l" - d m mllimetrow. res .grubosc Sle e , - . w branży żywieniowe],,.. tkane wczesme]jakości niespo y . produktów mięsnych. rzykład wyrzucame ..nakazuJąc na p , k ł na wydanie dłużej mzi ziemniaczanych, ktore cze a ydziesięć minut.

73

[. ,,] Pracujących przy grillu C . .) i n s t r u o w a n o, żemają układać hamburgery od lewej do prawej, w s z e ś-C i u r z ę d a C h p o s z e ś Ć. A ponieważ pierwsze dwarzędy znajdowały się naj dalej od elementu grzejnego,mieli (i nadal mają) odwracać najpierw rząd trzeci, potemczwarty, piąty i szósty, i dopiero wtedy pierwsze dwa- [podkr. G.R.] 48.

Trudno sobie wyobrazić system bardziej racjonalny.

Podsumowanie

McDona1d's i makdona1dyzacja nie pojawiły się w histo-rycznej próżni - miały ważne poprzedniki, które nieutraciły swej wagi po dziś dzień. Taśma montażowa,zarządzanie naukowe i biurokracja dostarczYły wieluzasad, które stanowią fundament sieci barów szybkich dań.Ponadto stworzyły one środowisko potrzebne owym sie-ciom do rozwoju: rzesze robotników i urzędników przeby-wających duże odległości między pracą a mieszkaniami naprzedmieściach, w samochodach, które umożliwiają rów-nież odwiedzanie w wolnym czasie centrów handlowych.

Bar szybkich dań stał się wzorcem racjonalności.Chociaż WYkorzystuje elementy, których pionieramibyły jego poprzedniki, sam jest krokiem miloWYmw procesie racjonalizacji. Jednak w porównaniu z po-przednimi jej formami to, co mamy dziś, zaszło takdaleko, że dla opisania najnowszych aspektów procesuracjonalizacji usprawiedliwione jest użycie odrębnejetykiety "makdona1dyzacja".

Maxa Webera trapiła pojawiająca się żelazna klatkaracjonalności, ja przewiduję, że podobną żelazną klatkę74

, , odelu baru. . ksza powszechnosc m .zrodzi takze coraz wrę 'b dziej niepokoiła mera-

. h d' Webera naj ar . .. dizybkic a~. , '.' nie okój leży rówmez u po _iionalność racJona~~S~I, oW

k. p rzekonamy w następ-

. .. . książki Ja SIę p .staw rnmejszej .. W b dostosowana do nowejd . ł h teona e era,nych roz zia a~ '. kd ldyzowanego, ma u pro-rzeczywistości świata zma ona.

. k doniosłe znaczeme.u XXI wie u

d iki makdonaldyzacji to nie wszyst-I Omawiane w tym rozdziale poprze m l stały przed McDonald'sem,

. tyt cJe Jakle pow . . .kie zracjonalizowane ms u wiskai samej firmy są one najważniejsze.jednak dla zrozurmerua tego zja . t parte na jego pracy GospodarkaTo omówienie poglądów Webera ~s ~arszawa: Wydawnictwo Naukoweispo!eczeństwo, przeł. D. Lachows a, .

PWN, 2002: • .na też traktować jako część sys:emu. b;;:i~~Bar szybkich dan moz .. bkich dań jest wlasnością WIekratycznego; obecnie WIele sieci szy eonkonglomeratów (jak naprzykł~dTfl b;tantywną, dla odróżnienia odC Weber nazywa racjonalnością su

o . A rica Newformalną d Culture in 19th Cen tury me ,n R. Takaki, Iron Cages: Race an 90 s IX. .

York: Oxford University Press, 19 ,u; Id British Journal of Sociolo-. D' hantment oj the wor ,,,H Greisman, rsenc'" 27 (1976)' s 497-506. .

gy . . M d t a restrukturyzacja, . C rnell7 Obecnie w Club e rw H I ust Ithaca New Yersey. oZ. Bauman, Modernity and the o oca, ,

University Press, 1989, s. 149. .

o Ibidem, s 8. odczas WOjny między plemionami10 Jednak we współczesnej Ruandzle: o około ośmiuset tysięcy ludzi

Tutsi i Hutu w ciągu stu dni zamor owan . w czasie Holokaustu).t azy szybszym ruz dowanie(zabijano w tempie rzy r ano lównie maczet _ były zdecy owam

Zastosowane metody - uzyw g tch We Wtsh to InJorm You Thatniezracjonalizowane. Zob.: ~. G~~r~~r F~mt!tes Stories Jrom Rwanda,Tom01-row We WtU Be Kt!!e . Wt 1998

New York: Farrar, Straus,. Giroux, lm' bary szybkich dań podnosząII J k zobaczymy w rozdziale trzec , h dań klientom (bez zapłaty)

a k ać WIele swyc zasprawność, kaząc wy onyw12 Z. Bauman, op. cit., s. 103.13 Ibidem, s. 89.14 Ibidem, s. 8.

15 Ibidem, s. 102. cit s. 136. .lU Feingold, cyt. za: Z. Bauman, op. Sci~ntific Management, New York.17 F W Taylor The Pnnetples .oj B t Way: H'ede1ick Wtnslow

.. , 947' R Kanigel, One es . 97 .Harper & Row, l , . ''''t.. cy New York: Viking, 19 .d the Enigma oj EJ. tcten ,Tayloran

75

18 F.W. Taylor, The Principles of Scientific Management, New York:Harper & Row, 1947, s. 6-7.

19 Ibidem, s. 11.20 G. Ritzer, T. LeMoyne, Hyperrationatity: An Extension of Webenan

and NeoWeberian Theory, w: G. Ritzer, Metatheorizing in Sociology,Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1991, s. 93-115.

21 E. Reiter, Making Fast Food, Montreal i Kingston: McGill-Queen'sUniversity Press, 1991, s. 112-114.

22 H. Ford, Moje życie idzielo, przeł. M. i St. Goryńscy, Warszawa: InstytutWydawniczy .Bibljoteka Polska", 1925; J.T. Flink. The Automobile Age.Cambridge: MIT Press, 1988.

23 H. Ford, op. cit., s. 81.24 B.A. Lohof, Hamburgel' Stand Industria!ization and the Fast-Food

Phenomenon, w: M. Fishwick (red.), Ronald Revisited: The Wor!d ofRonald McDonald, Bowling Green, Ohio: Bowling Green UniversityPress, 1983, s. 30; zob. także: E. Reiter, Making Fast Food, Montreali Kingston: McGill-Queen's University Press, 1991, s. 75.

25 M. Fishwick, Ctoning CLowns: Some Fina! 'Thoughts, w: M. Fishwick(red.), op. cit., s. 148-151. Więcej na temat związku między samochodema rozwojem przemysłu turystycznego, zob.: J.T. Flink, op. cit.

26 Biurokratyczną strukturę przemysłu samochodowego jeszcze bardziejzracjonalizowala General Motors, a zwłaszcza Alfred Sloan, który zasły-nął wprowadzeniem w tej firmie systemu wielooddziałowego, polegające-go na tym, że centrala podejmowała decyzje długoterminowe, a oddzialy

, - z dnia na dzień. Ta innowacja okazała się wtedy tak korzystna, że zasto-sowalo ją wiele innych korporacji; zob.: J.T. Flink, op. cit.; A. P. Sloan, Jr,My Yearsat Genera! Motors, Garden City, New Yersey: Doubleday, 1964.

27 Levitt's Progress, .Fortune" , październik 1952, s. 155 i nn.28 R Perez-Pena, WiUiam Levitt, 86, Suburb Maker, Dies, "New York

Times", 29 stycznia 1994, s. 26.29 The Most House jor the Money, .Fortune'', październik 1952, s. 152.30 Ibidem, s. 153.31 H. Gans, The Levittowners: Ways of Life and Politics in a New Suburban

Community, New York: Pantheon, 1967, s. 13.32 P.D. Rogers, Building ... , "WashingtonPost/Home", 2 lutego 1995, s. 12,

15; R Lowell, Modular Homes Move Up, "Wall Street Journal", 23 paź-dziernika 1998, s. WIO.

33 RE. Gordon, KK Gordon, M. Gunther, The Split Level Trap, NewYork: G. Geis Associates, 1960.

34 G. Dullea, The Tract House as Landmark, "New York Times'', 17 paź-dziernika 1991, s. CI, C8.

35 H. Gans, op. cit.36 W.S. Kowinski, The Ma!!ing of America: An Inside Look at the Great

Consumer Paradise, New York: William Morrow, 1985.37 K Swisher, A Mollfor America?, "Washington Post/Business", 30 czerw-

ca 1991, s. Hl, H4.38 J.L. Kaplan, TheMa!! Outtet for Cabin Fever, "Washington Post/Week-

end", 10 lutego 1995, s. 53.

76

39 W.S. Kowinski, op. cit., s. 25. w York' Berkeley Medallion Books, 1977;40 R Kroc Grinding It Out, Ne. . h Chains Franchised Amertca,

., 'd E prres: How t e A hS. Luxenberg, Road.st e m . e McDonald's Behind the re es,New York: Viking, 1985; J.F. Lov ,Toronto: Bantam, 1986.

41 J.F. Love, op. cit., 1986, s. 18. .42 Ibidem, s. 20. ..' .cc: The Development of a Busmess43 'T S Dicke FranchtSmg tn Amen.. 'ty of North Carolina Press,

Me~hod, Iil40-1980, Chapel Hill: UnlVers1

1992, s. 2-3. . C lture on Trial, New York: New PresS,44 J. Vidal, McLtbel: Burger u .

1997, s. 34. rai Wayne Huizenga, który pr~e)ąl45 W branży wideo podobną rolę odeg d . b' rcę z Dallas i zamIenił ją

wnego prze SIę 10 . 10 Y ssieć stworzoną przez pe Alta Blockbuster Vtdeo: earw imperium Blockbustera. Zob.: D. h~efChanged Little Since 1985,',Running; Family-Ortente~ ;once6~llas Businessman, "Sun-SentmelWhen Chain Was Founde Y a 6 . nn(Fort Lauderdale), 16 paździermka 1995, s. 1 l· , .

46 J.F. Love, op. cit., s. 68-69. . B er King University; zob.: E. Reltef,47 W 1978 roku Burger King załozyl urg

op. cit., s. 68. .48 J.F. Love, op. CIt., s. 141-142.