magazyn Nowe Technologie 07-GB-2-diffColor - comarch.pl · margins s/e/f – 4p t – 6p Ostatnio...

> Zintegruj Dystrybucję

> Osobisty portal elektroniczny

> Comarch Commission

> Kredyt wspomagany CCPM

MAGAZYN COMARCH ISSN 1734-4212

www.comarch.pl

Nr 3/2006 (07)

Rozwiązania i wdrożenia

BI jest sexy

Nowoczesne zarządzanie

Moduł Matrioszka

Trendy i strategie

Faktury bez papieru – nowość na rynku

Zdalne kanały sprzedaży i obsługi klienta

Temat numeru

marginss/e/f – 4pt – 6p

Świat w zasięgu Twojej rękiElektroniczne Centrum Obsługi Dokumentów

Z platformy ECOD korzysta 56 największych sieci handlowych, między innymi: Makro, Real, Hyperno-va, Tesco, Eurocash, Carrefour, Auchan, ponad 6000 producentów i 1500 dystrybutorów z branży FMCG, elektronicznej i farmaceutycznej (Coca-Cola, Pudlisz-ki-Heinz, Stella-Pack, Pliva Kraków) w 13 krajach.

Produkty ECOD to obecnie:• ECOD Operator – automatyczna wymiana

informacji i dokumentów handlowych, • ECOD Agent – mobilne wsparcie sprzedaży, • ECOD Archiwum – archiwizowanie

elektronicznych faktur i innych dokumentów, • ECOD Dystrybucja – komunikacja i

raportowanie z sieci dystrybucji, • ECOD Data Share – aplikacja do robienia analiz

i raportowania, • ECOD Factoring – obsługa transakcji

finansowanych factoringiem,• ECOD Delivery – planowanie harmonogramów

dostaw, • ECOD DMS – skanowanie i zarządzanie

obiegiem dokumentów, • ECOD Organizer – zarządzanie dokumentami

elektronicznymi w firmie.

Call Centertel. +48 12 646 10 40 (pon-pt 7.00 – 20.00)e-mail: [email protected]

www.ecod.pl

Comarch S.A.ul. Jana Pawła II 39 a31-864 Kraków, Polska www.comarch.pl


Ostatnio dochodzą do mnie prawie same dobre informacje. Jak mawiał pewien

guru od spraw sieciowych, z Internetem jest jak z seksem grupowym – trzeba uwa-

żać, żeby nie zostać pominiętym – no i cieszę się, że przynajmniej w Internecie

pominięty nie zostałem. Zaraz potem odezwali się starzy znajomi. Jedni z prośbą

o udostępnienie im za darmo kodów do serwisu Dody i Radka, inni z radami, że

powinienem iść na „S@motność w Sieci”, żeby dowiedzieć się, o co biega w Inter-

necie. Jeszcze inni, że jeśli chcę rozwijać działalność R&D i szukać nowego modelu

biznesowego dla portalu, to powinienem zacząć czytać literaturę Science Fiction

albo nawet Fantasy. To się nazywa optymalizacja procesu zmian, optymaliza-

cja procesu szkolenia, optymalizacja dobrego nastroju w wersji popkulturowej

wprost z serca Młodej Polski. Nie pozostaje mi nic innego jak zachęcić naszych

Szanownych Czytelników do zoptymalizowania swoich przeglądarek interneto-

wych i ustawienia właściwej strony startowej – www.interia.pl

Z pozdrowieniami, Grzegorz Błażewicz, Dyrektor Marketingu&PR, Comarch SA.

nr 3/2006 (07)

Od redakcji < 3

Nowe TechnologieKwartalniknumer 3 /2006 (07)

Redaktor NaczelnyGrzegorz Błażewicz

RedakcjaIzabela HanusDaniel Nosiadek

Layout&SkładMaciej Urbanek

GrafikaMaciej Urbanek

WydawcaComarch SAAl. Jana Pawła II 39a31-864 Krakówtel.: (12) 64 61 000fax: (12) 64 61 100e-mail: [email protected]

Infolinia: 0 801 33 44 55

DrukDrukarnia Legraul. Rybitwy 15a30-716 Kraków

Nakład:4 500 egz.

Magazyn Nowe Technologie jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji. Artyku-ły publikowane w niniejszym wy-dawnictwie mogą być kopiowane i przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji Nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym wydawnictwie są znakami han-dlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.

ISSN 1734-4212

��

��

��


3. Od redakcji

4. Spis treści

6. Aktualności

TEMAT NUMERU

10. Comarch CommissionZarządzanie zewnętrzną siecią dystrybucji produktów

finansowych

W ciągu ostatnich dwóch lat na rynku polskim wyraźnie zmienia się podejście

banków do sił sprzedaży i metod pozyskiwania klienta. Kolejne banki otwie-

rają się szeroko na nowe kanały dystrybucji, oparte o sprzedaż aktywną. Tym

samym stanęły przed nimi nowe, wcześniej nieznane wyzwania. Odpowiedzią

Comarch jest autorskie rozwiązanie informatyczne - system Comarch Commis-

sion, wspierający zarządzanie i rozliczenia prowizyjne aktywnych sieci sprze-

daży produktów finansowych.

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

�

�

�

�

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

16. Osobisty portal elektroniczny – ECODOsobisty Portal Elektroniczny ECOD to rozwiązanie z klasy EBPP (ang. Electro-

nic Bill Presentment and Payment), umożliwiające prezentowanie rachunków i

dokumentów w przejrzysty sposób oraz dokonywanie płatności za pośrednic-

twem Internetu. Rozwiązanie to oznacza koniec z otrzymywaniem rachunków

w wersji papierowej i pamiętaniem o ich zapłacie w odpowiednim terminie.

18. Zintegruj Dystrybucję czyli jak producent może wygrać na rynku włączając sobie

prostą usługę ECOD Dystrybucja.

Przepływ informacji pomiędzy partnerami biznesowymi jest istotnym ele-

mentem współpracy, możliwość ich analizowania - przewagą konkurencyjną.

Korzystając z nowego rozwiązania ECOD Dystrybucja producent ma moż-

liwość zapewnienia sobie przewagi i usprawnienie współpracy z własnymi

partnerami handlowymi.

20. Kredyt Wspomagany CCPM Dystrybucja produktów kredytowych przez zewnętrzne

kanały sprzedaży

Coraz więcej Polaków poszukuje dodatkowych środków finansowania, banki zaś

prześcigają się w ofertach, stawiając na łatwość udzielenia pożyczek. Kredyty

są łatwo dostępne - coraz większa grupa banków rezygnuje nawet z minimal-

nego poziomu zarobków oraz z wielu wymaganych dotychczas dokumentów.

Niższe oprocentowanie, niższe marże i prowizje, czy darmowe gadżety powo-

dują, że decyzja o wyborze banku jest dla klienta sporym dylematem

nowe technologie [magazyn comarch]

4 > Spis treści

Daniel

zmieniło

Daniel

z - odstęp za mały

Daniel

Dystrybucja,


ROZWIĄZANIA I WDROŻENIA

22. BI jest sexyBusiness Intelligence to jedno z pojęć robiących

na rynku informatycznym zawrotną karierę.

Mimo to wciąż jeszcze nie każdy jest w stanie

odpowiedzieć na pytanie, czym jest owo tajem-

nicze BI i czy aby na pewno za „seksowną” nazwą

kryje się użyteczna technologia?

25. W służbie podatnikomNa zlecenie Ministerstwa Finansów w okre-

sie od grudnia 2005 do czerwca 2006 Comarch

dostarczył i wdrożył platformę Contact Center

dla systemu Krajowej Informacji Podatkowej,

którego stworzenie sfinansowane zostało ze

środków bezzwrotnej pomocy PHARE i środ-

ków polskich.

28. Człuchów bez papieruWspółczesna gospodarka w coraz większym

stopniu opiera się na wiedzy, skutecznym prze-

pływie informacji i szybkim do niej dostępie.

Postęp nie omija także instytucji administracji

publicznej, a wręcz wymusza zmiany w zakre-

sie realizacji działań statutowych czy choćby

kontaktu z interesantem.

30. Mobilny Biznesbezpieczne zdalne korzystanie

z zasobów informatycznych firmy

W dobie ciągle zwiększającego się popytu na

informację, szybkość jej przekazania oraz dostęp-

ność i poufność stają się krytycznymi elemen-

tami codziennej pracy.

33. Atlantic –bielizna kontrolowanaKontrolowanie sprzedaży bielizny nie jest wcale

prostym zadaniem. Szczególnie, jeśli ilość sprze-

danych produktów sięga blisko 19 milionów

sztuk rocznie, a lista klientów gromadzi odbior-

ców z Polski, Rosji, Ukrainy czy Niemiec.

36. Comarch CPM w CitiFinancialCitiFinancial wchodzi w skład największej grupy

finansowej na świecie – Citigroup. W Polsce

działa od września 2002 r. i stanowi część Banku

Handlowego w Warszawie S.A. W zeszłym roku

CitiFinancial rozpoczął poszukiwania rozwiąza-

nia informatycznego, które sprosta rosnącym

wymaganiom rynku.

SYSTEMY ERP

38. Egeria w BOTZakończenie wdrożenia CDN

Egeria w BOT Górnictwo i Ener-

getyka SA.Na początku września b.r. zakończyło się wdro-

żenie systemu CDN Egeria w BOT Górnictwo i

Energetyka SA. Zawarta pod koniec ubiegłego

roku umowa obejmowała wdrożenie w cen-

trali firmy w Łodzi systemu do zarządzania

przedsiębiorstwem, obejmującego 25 modu-

łów z obszarów: Finanse/Księgowość, Logistyka,

Zarządzanie personelem, Zarządzanie Klientem

i Obszaru wspierania decyzji dla 70 końcowych

użytkowników.

39. Moduł MatrioszkaProjekty - jeden z modułów Zintegrowanego Sys-

temu Informatycznego CDN Egeria może wyda-

wać się wielu użytkownikom czymś znanym i

funkcjonującym od dawna. Jednak, zgodnie z

planowanym rozwojem systemu, moduł ten krok

po kroku zwiększa swoją funkcjonalność.

TRENDY I STRATEGIE

40. Tłuste lata outsourcinguWywiad z Pawłem Lamikiem, Business Solution

Managerem w Comarch, na temat perspektyw

rozwoju Outsourcingu IT oraz polityki Comarch

dotyczącej tego modelu biznesu.

42. Zbyt dużo formalnościRozmowa z Dariuszem Durałkiem, Dyrektorem

Generalnym Sektora Administracji Publicz-

nej Comarch SA. o sytuacji na rynku zamó-

wień publicznych i sukcesach Comarch na tym

polu.

44. Faktury bez papieru – nowość na rynkuNa początku XXI wieku firmy podchodziły do elek-

tronicznej wymiany dokumentów /EDI/ bardzo

ostrożnie. Zainteresowanie wykazywały jedynie

niektóre sieci handlowe z branży FMCG i wyda-

wać by się mogło, że polski rynek będzie potrze-

bował dużo czasu, aby oswoić się z EDI.

46. Farma hodowlana ECOD – rozwijamy nowe usługiECOD to największa w Polsce platforma B2B dla

usprawnienia współpracy i komunikacji pomię-

dzy partnerami procesu handlowego. Jest to

rozwiązanie EDI oparte o standardy komuni-

kacyjne ECR. ECOD jest obecny w 13 krajach

Europy Środkowo-Wschodniej.

48. Aktywne monitorowanie jakości usług (część 1)Monitorowanie jakości usług to wymóg dla każ-

dego biznesu telekomunikacyjnego. Niestety, w

ciągu ostatnich dziesięciu lat narzędzia i tech-

niki wykorzystywane do monitorowania prak-

tycznie nie uległy zmianie.

51. Comarch Skorzysta z programu UEComarch jest na liście beneficjentów unijnego

Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost

Konkurencyjności Przedsiębiorstw i otrzyma

zwrot części kosztów poniesionych na dzia-

łalność Badawczo – Rozwojową. To nie było

łatwe zadanie.

nr 3/2006 (07)

Spis treści < 5

Daniel

bezpieczna komunikacja

Daniel

– odstęp

Daniel

jest - odstęp

Daniel

zły lead: Wszelkiego rodzaju kredyty są jednym z najważniejszych i nie-rzadko najbardziej intratnych produktów, jakie bank może zaofe-rować swoim klientom. Aby utrzymać silną pozycję na rynku kre-dytowym, nadążyć za szybko zmieniającymi się warunkami i spro-stać konkurencji, Bank musiał wdrożyć system, który miał rozwiązać kilka kluczowych pro-blemów.

Daniel

CitiFinancial

Daniel

wchodzi

Daniel

skład

Daniel

największej

Daniel

grupy

Daniel

Zarządzanie - odstęp przed "zarządzanie"

Daniel

XXI - odstęp

Daniel

Parę lat temu trudno było sobie wyobrazić bezpapierowy obieg faktur. Kiedy zeszło-roczne rozporządzenie Ministra Finansów dopuściło stosowanie e-faktur, polskie firmy szybko podchwyciły temat i zaczęły korzystać z tego udogodnienia. Niewątpliwie platforma Comarch ECOD odegrała i nadal odgrywa bardzo ważną rolę w procesie redukcji papierów na firmowych biurkach.

Daniel

Skorzysta


Comarch zanotował dobre wyniki

finansowe w drugim kwartale

2006 roku. Ponad 90 mln zł przycho-

dów ze sprzedaży i 9,7 mln zł zysku

operacyjnego przy jednoczesnym

znaczącym wzroście wskaźników

rentowności operacyjnej (10,7 proc.)

oraz rentowności netto (8,6 proc.)

znalazło odzwierciedlenie we wzro-

ście kursów akcji Comarch z 64,6 zł

w dniu 1 stycznia 2006 roku do ponad

140 zł obecnie. Zysk na akcję w pierw-

szym półroczu 2006 roku wyniósł

3,08 zł wobec 1,41 zł rok wcześniej,

co oznacza ponad 100 proc. wzrost.

Cieszymy się z wyników osiągnię-

tych w drugim kwartale 2006 roku,

ale jeszcze ważniejsze jest dla nas

patrzenie w przyszłość. Dla spółki

informatycznej barometrem przy-

szłości jest stan portfela zamówień.

W przypadku Comarch stan portfela

zamówień na rok bieżący wynosi

w chwili obecnej 386 mln zł i jest

o ponad 30 proc. wyższy niż w analo-

gicznym okresie w 2005 roku. – mówi

Rafał Chwast, Dyrektor Finansowy,

Wiceprezes Comarch.

Pogłębiona analiza wyników osią-

gniętych przez Comarch, tj. wyeli-

minowanie zdarzeń o charakterze

jednorazowym (koszty opcji mana-

gerskich i wpływ wyceny aktywa

z tytułu ulgi inwestycyjnej), wska-

zuje jeszcze lepszą poprawę wyni-

ków finansowych. Zysk operacyjny

po wyeliminowaniu zdarzeń o cha-

rakterze jednorazowym wyniósł

w II kwartale 2006 roku 10 527 tys.

zł wobec 3 691 tys. zł w II kwartale

2005 roku, natomiast zysk netto

wyniósł w drugim kwartale 2006

roku 10 806 tys. zł w porównaniu z 2

687 tys. zł w analogicznym okresie

roku 2005. Skorygowana rentowność

operacyjna wyniosła w II kwartale

2006 roku 12 proc., w porównaniu z 4

proc. rok wcześniej. Natomiast sko-

rygowana rentowność netto wzro-

sła z 3 proc. w II kwartale 2005 roku

do 12 proc. w prezentowanym okre-

sie.

Wzrastają przychody i rentowność Comarch

Według raportu renomowanej firmy

badawczej IDC za 2005 rok, Comarch

był najbardziej dynamicznym spo-

śród czołowych polskich dostaw-

ców oprogramowania do zarządza-

nia firmą. W ciągu roku rynek urósł

o 22,1 proc., w tym samym czasie

Comarch zanotował 49,4 proc. wzrost

w porównaniu z rokiem poprzed-

nim. Udział w rynku powiększony

do 7,6 proc. (6,3 proc. rok wcześniej)

pozwolił Comarch uzyskać przy-

chody na poziomie prawie 13 mln

dolarów.

W komentarzu dotyczącym rynku

IDC stwierdza, że bardzo rzadko zda-

rza się, by krajowi producenci poko-

nali firmy globalne wygrywając naj-

większe i najbardziej prestiżowe

kontrakty. Comarch udało się to m.in.

w przypadku kontraktu z ENION.

Jesteśmy czołowym dostawcą Busi-

ness Intelligence i CRM, sprawnie

działała też największa w Polsce

sieć partnerska, która zrzesza już

prawie 1000 podmiotów. Dzięki niej

oraz dzięki uznanym na rynku pro-

duktom mogliśmy skutecznie konku-

rować z największymi koncernami

globalnymi obecnymi na polskim

rynku. Podobnie jak IDC, uważamy,

że są to przesłanki dalszego dyna-

micznego rozwoju. Celujemy w pozy-

cję numer 1 w polskim IT. – mówi

Zbigniew Rymarczyk, Wiceprezes

Comarch odpowiedzialny za sek-

tor ERP.

Polski rynek ERP jest jednym z nie-

wielu w tej części Europy z relatywnie

dużym udziałem lokalnych dostaw-

ców. Przykład Comarch pokazuje, że

konsekwentnie realizowana strate-

gia oparta na dotarciu do małych

i średnich firm za pomocą silnego

kanału partnerskiego, może przyno-

sić dobre rezultaty. – mówi Tomasz

Słoniewski, Starszy Analityk IDC

Poland.

IDC wskazuje na ponad 300

nowych klientów zdobytych przez

Comarch we wszystkich sektorach

rynku. Przychody tylko z systemów

CDN XL i CDN Egeria wzrosły w 2005

roku o 47.3 proc. z 8.47 mln dolarów

w 2004 do 12.65 mln dolarów w 2005.

Rok do roku, spółka zawarła o 41

nowych kontraktów więcej, wzro-

sły również przychody z utrzymania

oprogramowania zainstalowanego

u dotychczasowych klientów.

Według IDC dalszy rozwój

i powiększanie udziału w rynku przez

Comarch mają zapewnić podjęte

intensywne inwestycje w działalność

badawczo-rozwojową, wzmacnianie

portfolio produktów oraz rozwój już

istniejących, dobrze przyjmowanych

na rynku systemów.

IDC: Comarch rozwija się dwa razy szybciej niż rynek

Dzięki uruchomieniu w lipcu 2006

roku interfejsu Business to Business

(B2B) pomiędzy systemami SIMIK

i Zintegrowanym Systemem Księgo-

wym Narodowego Banku Polskiego

rozszerzone zostały możliwości

dla użytkowników systemu SIMIK,

zwłaszcza w zakresie funkcji wyko-

rzystywanych dotychczasowych

w bankowości elektronicznej.

Bezpośrednie połączenie dwóch

niezależnych systemów informa-

tycznych pozwala na szybką i nie-

zawodną wymianę komunikatów

pomiędzy Ministerstwem Finan-

sów i Narodowym Bankiem Polskim.

To nowoczesny, a zarazem unikalny

sposób komunikowania się pomię-

dzy tymi instytucjami. Standardy

sposobu komunikacji oraz założe-

nia biznesowe interfejsu B2B okre-

śla Rada Bankowości Elektronicz-

nej przy Związku Banków Polskich.

Wysokie bezpieczeństwo przekazy-

wanych danych oraz pewność komu-

nikacji przy wykorzystaniu B2B użyt-

kownik SIMIK posiada dzięki między

innymi zastosowaniu kart krypto-

graficznych. – mówi Beata Rudzka,

Zastępca Dyrektora Departamentu

Instytucji Płatniczej Ministerstwa

Finansów.

System SIMIK, autorstwa Comarch,

będący własnością Ministerstwa

Finansów, służy do monitoringu

i kontroli finansowej środków pocho-

dzących z funduszy strukturalnych

i Funduszu Spójności Unii Europej-

skiej. Zadaniem systemu jest wspo-

maganie procesu absorpcji środków

unijnych. W Polsce po raz pierwszy

interfejs B2B został uruchomiony

w listopadzie 2005 pomiędzy syste-

mem Narodowego Banku Polskiego

a systemem Trezor. System Trezor,

autorstwa Comarch, jest systemem

obsługującym budżet państwa i jest

również własnością Ministerstwa

Finansów. Obecnie oba systemy Mini-

sterstwa Finansów: Trezor i SIMIK

są pierwszymi dużymi systemami

informatycznymi zintegrowanymi

z systemem księgowym NBP.

System SIMIK zintegrowany z NBP


6 > Aktualnosci


Comarch zakończył wdrożenie wła-

snego systemu Dealer Management

System w Vivatel (BTC Mobile), trze-

cim największym operatorze GSM

w Bułgarii. Comarch DMS będzie

obsługiwał sprzedaż usług telekomu-

nikacyjnych Vivatel przez sieć deale-

rów i sklepów własnych operatora.

To kolejna implementacja systemu

Comarch DMS w sektorze telekomu-

nikacyjnym. Wcześniej rozwiązanie

zostało wdrożone w Polskiej Telefo-

nii Cyfrowej oraz u operatora GSM

Bite na Litwie.

System Comarch DMS pozwolił

Vivatel wprowadzić na bułgarski

rynek nowy, znacznie wyższy poziom

obsługi klienta, który teraz może

wejść do któregokolwiek sklepu

operatora lub jego partnera, wybrać

numer i natychmiastowo aktywować

żądane usługi. Wszystkie te czynno-

ści zajmą mniej niż dziesięć minut,

a wybrana opcja działa jeszcze zanim

klient zdąży wyjść ze sklepu. Takie

usprawnienie obsługi klienta miało

duże znaczenie dla końcowego suk-

cesu, jakim okazało się uruchomie-

nie przez Vivatel usługi Post-Paid dla

klientów indywidualnych. – mówi

John Melton, Vivatel CIO.

Nasz projekt wymagał dostarcze-

nia aplikacji z angielskim i bułgar-

skim interfejsem, która dodatkowo

byłaby zintegrowana z istniejącymi

już u klienta systemami: billingowym,

obsługi klienta oraz zarządzania

firmą. Niezależnie od bardzo napię-

tego harmonogramu prac, typowego

dla wdrożenia u operatora urucha-

miającego działalność, wszystko

udało się zrealizować bardzo dobrze,

dzięki bliskiej współpracy między

specjalistami IT obu firm. Referen-

cja od Vivatel będzie dla nas bardzo

pomocna przy zdobywaniu następ-

nych klientów – mówi Krzysztof

Kluszczyński, Dyrektor Wykonaw-

czy Sektora Telekomunikacyjnego,

Comarch.

Comarch DMS to scentralizo-

wane, łatwe w użyciu rozwiązanie

do obsługi współpracy operatora

z partnerami. System umożliwia

dostarczanie szerokiej gamy usług

wliczając GSM post-paid oraz przyj-

mowanie płatności w formie fak-

tur i rachunków. W chwili obecnej

system jest w pełni zintegrowany

z systemem zarządzania sprzedażą

we wszystkich oddziałach Vivatel

działając w kilkuset punktach sprze-

daży w całej Bułgarii.

Vivatel (BTC Mobile) to trzeci naj-

większy operator GSM w Bułgarii.

W ciągu tylko pięciu miesięcy, pomię-

dzy listopadem 2005 i marcem 2006

zdobył ponad 270 tysięcy klientów

nie zwalniając tempa rozwoju, które

ma być utrzymane minimum przez

następne 12 miesięcy.

Udane wdrożenie Comarch w Vivatel Bułgaria

System Informatycznego Monito-

ringu i Kontroli Finansowej (SIMIK),

wykonany przez firmę Comarch SA,

służący do obsługi funduszy struk-

turalnych przekazywanych Polsce

przez Unię Europejską, przetworzył

właśnie 25 tysięczny wniosek. Jak

informuje Ministerstwo Finansów,

łączna kwota wniosków złożonych

do tej pory przez polskich przedsię-

biorców i samorządowców wyniosła

ponad 87 miliardów złotych. Mini-

sterstwo zapowiada, że będzie ona

dynamicznie rosnąć jeszcze w tym

roku.

Na ponad 25 tysięcy wniosków

i 10 tysięcy projektów, które do tej

pory złożyli polscy przedsiębiorcy

i samorządowcy, wszystkie trafiły

do systemu w ramach Narodowego

Planu Rozwoju w latach 2004-2006.

Największym zainteresowaniem cie-

szą się Sektorowy Program Opera-

cyjny dotyczący wzrostu konkuren-

cyjności przedsiębiorstw, Sektorowy

Program Operacyjny Rozwoju Zaso-

bów Ludzkich oraz Zintegrowany

Program Operacyjny Rozwoju Regio-

nalnego. Łącznie polscy przedsię-

biorcy i samorządowcy wniosko-

wali do tej pory o kwotę prawie 90

miliardów złotych, a te kwoty będą

się jeszcze zwiększać wraz ze wzro-

stem świadomości szansy u przed-

siębiorców. – mówi Dyrektor Beata

Rudzka, Zastępca Dyrektora Depar-

tamentu Instytucji Płatniczej w Mini-

sterstwie Finansów.

Dzięki systemowi SIMIK polscy

przedsiębiorcy i samorządowcy

mogą liczyć na dofinansowanie roz-

woju ze środków Unii Europejskiej.

Dużym ułatwieniem dla nich jest

szybka, zautomatyzowana weryfi-

kacja wniosku i duże usprawnienie

procesu przydzielania środków unij-

nych. Warto zauważyć, że złożone

do tej pory w systemie SIMIK wnio-

ski na łączną kwotę ponad 20 mld

euro stanowią ponad 1/3 wszystkich

możliwych środków na rozwój, jakie

Polska może uzyskać w latach 2007-

-2013, co pozwala nam z optymizmem

patrzeć na zdolność polskich przed-

siębiorców i samorządów do absorp-

cji przyznanych nam na najbliższe

lata środków unijnych. – mówi Paweł

Prokop, Wiceprezes Comarch.

SIMIK obsłużył 25 tys. wniosków na prawie 90 mld zł

Comarch podpisał z Minister-

stwem Edukacji Narodowej umowę

na dostawę, instalację i integrację

Internetowych Centrów Informacji

Multimedialnej (ICIM) w 1334 biblio-

tekach szkolnych znajdujących się

na terenie 5 województw. Wartość

umowy netto wynosi ponad 19 milio-

nów złotych.

Comarch realizuje dostawy

sprzętu dla szkolnych pracowni

internetowych od 4 lat. Ten kon-

trakt to kolejne przedsięwzięcie

realizowane dla Ministerstwa Edu-

kacji Narodowej, które ma na celu

poprawę dostępności infrastruk-

tury technicznej dla młodzieży, co

jest istotnym elementem postępu

cywilizacyjnego i likwidacji bariery

technologicznej. Dostrzegając ten

problem, tym bardziej cieszymy

się, że nasza działalność biznesowa

pomaga w jego likwidacji. Co równie

ważne, przy realizacji tego rodzaju

kontraktów współpracujemy z naj-

większymi polskimi producentami

– dostarczając produkowany przez

nich sprzęt wspieramy rodzimą

gospodarkę. – mówi Paweł Prokop,

wiceprezes Comarch.

Kontrakt realizowany na tere-

nie województw lubelskiego, pod-

laskiego, pomorskiego, świętokrzy-

skiego i warmińsko-mazurskiego,

Comarch zrealizuje wraz z partne-

rem ze zwycięskiego konsorcjum

– Ogólnopolską Fundacją Edukacji

Komputerowej.

Comarch zbuduje Internetowe Centra Informacji Multimedialnej

nr 3/2006 (07)

Aktualnosci < 7


Comarch został partnerem nowego

kierunku studiów podyplomowych

organizowanych przez Wydział Zarzą-

dzania Akademii Górniczo-Hutniczej

w Krakowie pod nazwą Rachunko-

wość Zarządcza i Controlling – Nowo-

czesne systemy oparte na techno-

logii informatycznej. Współpraca

z AGH to kolejny etap rozwoju współ-

pracy Comarch z ośrodkami akade-

mickimi w Polsce i za granicą, które

już przynoszą wymierne efekty dla

obu stron.

Zdecydowaliśmy się na tą współ-

pracę, ponieważ we współczesnych

organizacjach efektywne funkcjo-

nowanie systemów controllingo-

wych wymaga integracji teoretycz-

nej wiedzy z zakresu rachunkowości,

zarządzania oraz technologii infor-

matycznych z praktyką biznesową.

Znajomość nowoczesnych rozwią-

zań informatycznych, które zapew-

nia Comarch zwiększy atrakcyjność

naszych absolwentów na rynku

pracy, a to kluczowe zadanie, które

stoi przed uczelniami wyższymi. –

mówi Monika Łada, Kierownik Stu-

diów Podyplomowych “Rachunko-

wość zarządcza i controlling” AGH.

Partnerstwo z AGH jest dla nas

szczególnie cenne. To kolejny etap

prowadzonej przez nas od dawna

polityki wspierania uczelni wyższych

między innymi poprzez dostarczanie

materiałów do zajęć dydaktycznych,

z której korzystają wszystkie strony.

Studenci poznają najnowszą tech-

nologię, dzięki której wzmacnia się

ich pozycja na rynku pracy, a uczel-

nia staje się bardziej atrakcyjna dla

młodych ludzi. Comarch ma szansę

zatrudnić świetnie wykształconych

specjalistów, dobrze przygotowa-

nych do pracy w dynamicznie rozwi-

jającym się przemyśle informatycz-

nym, gdzie nowozatrudnieni muszą

być zdolni do natychmiastowego

podjęcia zadań wynikających z pro-

cesu produkcyjnego. – mówi Profesor

Jacek Rońda, Dyrektor ds. Programów

Akademickich, Comarch.

Comarch rozszerza współpracę z AGH

Trzeci kwartał b.r. centrum sprze-

daży Utilities może zaliczyć do bar-

dzo udanych, dzięki zawarciu kolej-

nych umów na wdrożenie systemu

wspierającego zarządzanie i zaawan-

sowanych rozwiązań branżowych,

dedykowanych dla przedsiębiorstw

komunalnych. Comarch podpisał

w tym czasie m.in. umowę na dostar-

czenie sprzętu komputerowego

wraz z oprogramowaniem i apli-

kacją modelu kanalizacji dla Miej-

skiego Przedsiębiorstwa Wodocią-

gów i Kanalizacji SA w Warszawie,

jednego z największych przedsię-

biorstw tego typu w Polsce.

Natomiast system do zarządza-

nia przedsiębiorstwem klasy ERP II -

CDN Egeria Utilities wybrały : Zakłady

Energetyki Cieplnej w Katowicach,

Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej

w Stalowej Woli i Przedsiębiorstwo

Wodociągów i Kanalizacji w Gorzo-

wie Wielkopolskim. Na rozszerzenie

dotychczasowej współpracy w zakre-

sie CDN Egeria Utilities zdecydowało

się także Okręgowe Przedsiębiorstwo

Energetyki Cieplnej w Gdyni.

Firmy te zwiększą udział Comarch

w rynku przedsiębiorstw komunal-

nych o kolejnych 140 użytkowników

końcowych, korzystając z 21 modu-

łów z wszystkich obszarów zintegro-

wanego systemu do zarządzania. (w

tym z modułów branżowych Biling

wody i Biling Ciepła).

W najbliższym czasie zostaną sfi-

nalizowane dwie kolejne umowy.

Obchodzące właśnie jubileusz

dziesięciolecia działalności Zakłady

Energetyki Cieplnej w Katowicach

dostarczają w obszarze aglomeracji

śląskiej energię cieplną do budyn-

ków mieszkalnych oraz obiektów

przemysłowych. Posiadają obecnie

9 zakładów cieplnych, obejmując

swoim zasięgiem miasta: Katowice,

Mysłowice, Sosnowiec i Rudę Ślą-

ską. ZEC Katowice to przedsiębior-

stwo przyjazne środowisku, dbające

o poprawę stanu zdegradowanego,

śląskiego środowiska naturalnego

poprzez konsekwentną moderniza-

cję źródeł ciepła, wymiennikowni

i sieci oraz stosowanie skutecznych

technik ochronnych a także aktywne

uczestnictwo w programach likwi-

dacji niskiej emisji. Firma jest laure-

atem konkursu „Biała Lista – Solidna

Firma” w 2005r. Zatrudnia obecnie

ponad … pracowników a jej majątek

to kotłownie, sieci i stacje ciepłow-

nicze, których łączna moc cieplna

wynosi 689,5 MW.

Sektor APUS zawiera kolejne umowy w branży Utilities.

Comarch zakończył budowę i wdro-

żenie systemu analitycznego opar-

tego o platformę Comarch Business

Intelligence w zakładach Polmos

Lublin SA. Dzięki nowemu systemowi

producent Wódki Żołądkowej Gorz-

kiej może analizować politykę raba-

tową firmy oraz jej wpływ na poziom

sprzedaży i rentowność swoich pro-

duktów. To kolejne wdrożenie plat-

formy Comarch Business Intelligence

w dużej polskiej firmie produkcyjnej.

Wcześniej zdecydowały się na nie

m.in.: Atlantic, BP, Sokołów, PKM

Duda, DnB Nord Bank i Enion.

Celem wdrożenia było stworze-

nie jednolitej platformy informa-

cyjnej ułatwiającej podejmowanie

kluczowych decyzji biznesowych.

W chwili obecnej prezes Polmos

Lublin SA w przeciągu kilku minut

może dowiedzieć się na przykład,

który produkt sprzedawał się najle-

piej w poprzednim miesiącu, a także

jak może kształtować się cash-flow

firmy w najbliższym czasie. Dane

są zawsze aktualne. – mówi Michał

Wysmulski, Kontroler Finansowy

Grupy Polmos Lublin SA.

Rozwiązanie zaimplementowane

w Polmos Lublin SA to nie tylko raporty

dotyczące polityki rabatowej i sprze-

daży produktów, lecz kompletne śro-

dowisko pozwalające łatwo analizo-

wać stany oraz ruchy magazynowe,

finanse firmy, czy ponoszone przez

nią koszty. Obszary analityczne sku-

pione wokół konkretnych procesów

biznesowych odpowiadają specyfice

branży klienta. – mówi Łukasz Wró-

bel, dyrektor Centrum Konsultingu

Business Intelligence, Comarch.

Platforma Comarch Business

Intelligence pozwala w łatwy spo-

sób implementować systemy BI

oparte o tematyczną hurtownię

danych. W ramach każdego z modu-

łów zawarte są obszary analityczne

skupione wokół specyfiki procesów

biznesowych charakterystycznych

dla funkcjonowania danej branży.

Zakończone wdrożenie Comarch w Polmos Lublin


8 > Aktualnosci


Podczas konferencji prezento-

wano nowe produkty ECOD oraz

praktyczne przypadki ich wdrożeń

w poszczególnych krajach:

> ECOD Archiwum: rozwiązanie

do wymiany faktur elektronicz-

nych i ich archiwizacji

> ECOD Data Share: rozwiązanie

do analiz i raportowania

> ECOD DMS: aplikacja do zarządza-

nia dokumentami i ich obiegiem

> ECOD Factoring: system do obsługi

płatności factoringiem

> ECOD Dystrybucja: rozwiązanie

do komunikacji i raportowania

z dystrybutorami.

Była to pierwsza międzynarodowa

konferencja dla Partnerów ECOD

i spotkała się z dużym zaintereso-

waniem z ich strony.

To był naprawdę bardzo dobry

pomysł, żeby zorganizować taką

konferencję. Czuliśmy się jak czło-

nek dobrej i przyjaznej rodziny ECOD.

Konferencja dała nam jasną wizję

i zrozumienie strategii Comarch

odnośnie produktów ECOD. Mam

nadzieję, że tradycja spotkań

będzie kontynuowana w przyszło-

ści – Roman Startsev, firma Edisoft,

kraje nadbałtyckie.

Konferencja była bardzo poży-

teczna, ponieważ dzięki niej mogli-

śmy się dowiedzieć, co Partnerzy

osiągnęli na swoich rynkach oraz

z jakimi wyzwaniami się spoty-

kają. Dzielenie się takimi doświad-

czeniami oraz budowanie wza-

jemnych relacji partnerskich jest

bardzo cenne i na pewno przełoży

się na wzmocnienie pozycji Comarch

i naszej firmy na rynku węgierskim.

Ponadto, cenne było zapoznanie się

z nowymi produktami ECOD – Peter

Horvath, Synergon, Węgry.

Międzynarodowa konferencja Partnerów ECOD

W dniach 20–21 września odbyła się

w Krakowie zorganizowana przez

Comarch konferencja dla Part-

nerów ECOD. Na konferencji byli

obecni wszyscy Partnerzy ECOD

z Europy Środkowo-Wschodniej,

Rosji oraz Turcji, którzy reprezentują

Comarch na swoich rynkach lokal-

nych w zakresie rozwiązań EDI (Elec-

tronic Data Interchange) i SFA (Sales

Force Automation).

Konferencja dla Partnerów ECOD

była unikalnym wydarzeniem w skali

regionu. Z Comarchem w Krakowie

spotkało się 7 firmpartnerskich,wpły-

wających na rozwój technologii EDI

w Europie Środkowo-Wschodniej.

Spotkanie było środkiem do prze-

kazania i uzgodnienia strategicz-

nych planów rozwoju dla regionu,

jak i rynków lokalnych oraz wymiany

doświadczeń. Goście poznali rów-

nież smak Krakowa nocą – Marcin

Rębalski, Wicedyrektor Sprzedaży

Comarch SA.

Comarch podpisał kontrakt z Auchan

Telecom, spółką zależną grupy

Auchan w Lille we Francji, na wdro-

żenie systemu informatycznego

do zarządzania MVNO, do którego

uruchomienia przygotowuje się fran-

cuska sieć hipermarketów. Wartość

kontraktu 3,4 mln euro.

Umowa z Auchan zdecydowanie

podnosi rangę Comarch jako uzna-

nego dostawcy rozwiązań informa-

tycznych dla telekomunikacji w Euro-

pie – mówi Anna Filipiak, Prezes

Zarządu Comarch Software AG.

Umowa może zwiększyć swoją

wartość w związku z potencjalnym

rozszerzeniem działalności MVNO

Auchan w pozostałych krajach,

w których prowadzi działalność biz-

nesową. Rozwiązanie Comarch dla

MVNO jest gotowym prekonfiguro-

wanym systemem złożonym z modu-

łów systemu bilingowego.

Auchan jest właścicielem ponad

360 hipermarketów oraz 635 super-

marketów na całym świecie. Według

rankingu “Planet Retail” za rok 2005

Grupa Auchan została sklasyfiko-

wana na 14 miejscu światowej listy

wielkich dystrybutorów. Na rynku

europejskim Auchan zajmuje piątą

pozycję. Od momentu założenia

w 1961 roku we Francji, Auchan działa

i rozwija się w 11 krajach na świecie.

Centra Handlowe Auchan znajdują

się: we Francji, Włoszech, Hiszpa-

nii, Portugalii, Polsce, na Węgrzech,

w Rosji, w Luksemburgu, Chinach,

na Tajwanie oraz w Maroku.

Francuski Auchan uruchomi z Comarch sieć MVNO

nr 3/2006 (07)

Aktualnosci < 9


Comarch CommissionW ciągu ostatnich

dwóch lat na rynku pol-

skim wyraźnie zmie-

niło się podejście ban-

ków do sił sprzedaży

i metod pozyskiwania

klienta. Kolejne banki

otwierają się szeroko

na nowe kanały dystry-

bucji, oparte o sprzedaż

aktywną. Tym samym

stanęły przed nimi

nowe, wcześniej nie-

znane wyzwania. Odpo-

wiedzią Comarch jest

autorskie rozwiązanie

informatyczne – system

Comarch Commission,

wspierający zarządza-

NA rynku polskim, podobnie jak na całym obsza-

rze Europy Środkowo-Wschodniej (CEE) szyb-

ko rozwija się wielokanałowa bankowość detaliczna. Ina-

czej niż w Europie Zachodniej, dominujący udział przypada

kanałom „face to face”, opartym o bezpośredni, osobowy

kontakt z klientem. Statystyczny klient wciąż przychodzi

do banku po produkt oszczędnościowy, więc bank z po-

zostałymi produktami musi wyjść aktywnie do klienta.

Rynkową ciekawostką – stymulującą rozwój pośredników

– jest fakt, iż klient potrzebujący pożyczki gotówkowej czę-

sto „boi się” pójść bezpośrednio do banku i woli skorzy-

stać z usług droższego pośrednika bankowego. Produkty

najczęściej obsługiwane przez pośredników to:

> kredyty, karty kredytowe i pożyczki gotówkowe sprze-

dawane za pośrednictwem sieci aktywnych doradców

bankowych,

> kredyty ratalne oferowane nabywcom towarów (np.

RTV, AGD, FMCG) za pośrednictwem sieci sklepów (pro-

dukt komplementarny),

> kredyty hipoteczne oferowane przez deweloperów

(produkt komplementarny).

Rozwój bankowych kanałów dystrybucjiBankowe aktywne kanały dystrybucji można podzielić

na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne są tworzone

przez bank w ramach rozwoju jego własnych struktur. Bank

może przekształcać istniejącą sieć oddziałów w aktywne

placówki handlowe albo tworzyć równolegle istniejącą

sieć sprzedaży aktywnej, opartą o małe, wysoce zautoma-

tyzowane placówki. Uzupełniającymi kanałami dystrybu-

cji są linia telefoniczna (mogąca przekazywać kontakty

klientów do doradców) i własny portal internetowy.

Wśród zewnętrznych kanałów dystrybucji, funkcjonują-

cych poza strukturami bankowymi, możemy wyróżnić:

> sieci sklepów,

> sieci agentów i multiagencji (assurbanking),

> sieci doradców finansowych,

> sieci pośredników,

> internetowe portale partnerskie.

Znaczna część zewnętrznych kanałów dystrybucji nie

działa na zasadzie wyłączności, oferując równolegle pro-

dukty finansowe konkurentów. Banki, zależnie od swojej

polityki sprzedażowej, mogą korzystać ze wszystkich ww.

kanałów lub koncentrować się jedynie na określonych,

przez które mogą najlepiej trafić ze swoją ofertą produk-

tową do klienta.

Nowe podejście – nowe wyzwania Uruchomienie przez banki sieci pośredników pokazało

w wielu przypadkach zdewaluowanie się prostych mecha-

nizmów wynagradzania opartych jedynie o naliczanie pro-

centu od wartości sprzedaży. Taka metoda wynagradzania

Zarządzanie zewnętrzną siecią dystrybucji produktów finansowych


10 > Temat Numeru


motywuje pośredników do maksymalizowania sprzedaży,

bez zwracania uwagi na jakość i aktywność pozyskanego

klienta. Na przykład okazywało się, że wydawane bez-

płatnie promocyjnie karty kredytowe, za które pośrednik

otrzymywał od razu prowizję, nie generują ruchu lub były

zwracane do banku po 11 miesiącach, tuż przed nalicze-

niem pierwszej pełnej opłaty rocznej.

Przy sprzedaży produktów długoterminowych, za które

pośrednicy wynagradzani są w całości już w momencie

sprzedaży, pojawiały się różne nadużycia. Doradca mógł

„na siłę” sprzedawać niewłaściwemu klientowi wielo-

letni plan oszczędnościowy, aby dostać dużą prowizję,

po czym okazywało się, że rozczarowany klient rezygno-

wał z oszczędzania po pierwszych miesiącach. Analogiczna

sytuacja dotyczyła kredytów i pożyczek – tu również

pośrednik wynagradzany w całości w momencie sprze-

daży nie zastanawiał się, czy pozyskiwany klient będzie

w stanie pożyczkę spłacić. Dochodzą do tego nadużycia

o charakterze kryminalnym: niedawno grupa pośredników

opisała w mediach proceder poprawiania danych klientów

używanych w analizie scoringowej oceny ryzyka kredy-

towego, aby wykonać wyśrubowane plany sprzedaży lub

po prostu zainkasować dodatkowe prowizje.

Czas na zmiany metod wynagradzaniaOpisane wcześniej sytuacje i zachowania przekładają się

na realne straty ponoszone przez bank. Pojawiła się tym

samym potrzeba stworzenia nowej polityki prowizyjnej,

premiującej pośredników tworzących dochodowy, stabilny

i jakościowo dobry portfel klientów. Bardzo przydatne

w tym obszarze okazało się skorzystanie z doświadczeń

wielu towarzystw ubezpieczeniowych, od lat premiują-

cych swoich agentów za niską szkodowość polis w ich

portfelach klientów. Kolejnym wyzwaniem dla banków

jest zbudowanie jednolitych procedur wynagradzania sił

sprzedaży oraz automatyzacja procesu naliczania i rozli-

czania prowizji o znacznie bardziej złożonych regułach

przyznawania. Pojawiła się również potrzeba szybkiego

dostarczania informacji i analiz pośrednikom i kierowni-

kom sprzedaży. Większość banków wypracowała swoje

indywidualne koncepcje polityki, niemniej każda z nich

wymagała wdrożenia nowych, często skomplikowanych

algorytmów prowizyjnych. Jak się okazywało, stosowane

do tej pory systemy produkcyjne w większości przypad-

ków nie były w stanie podołać temu wyzwaniu. Tu właśnie

pojawia się miejsce na autorskie rozwiązanie Comarch

– system prowizyjny Comarch Commission.

nr 3/2006 (07)

Temat Numeru < 11


Informatyzacja polityki prowizyjnejSystem Comarch Commission powstał w wyniku obser-

wacji zmian rynkowych w Polsce i krajach CEE. Przed

wejściem na rynek bankowy system od lat z powodze-

niem funkcjonował na rynku ubezpieczeniowym, który

z definicji był nastawiony na aktywne kanały dystrybu-

cji i wykorzystywał złożone polityki prowizyjne. W efek-

cie oferta Comarch poszerzyła się o sprawdzony system,

dedykowany obecnie dla wszystkich instytucji sektora

finansowego:

> prowadzących wielokanałową aktywną sprzedaż

> wykorzystujących rozbudowane sieci pośredników

> zamierzających prowadzić nieszablonową politykę pro-

wizyjną.

Krok 1: Repozytorium danych produktowych

Złożona polityka prowizyjna wymaga posiadania komplet-

nego repozytorium danych produktowych, dotyczących

zarówno sprzedaży nowych produktów, jak i bieżących

informacji o obsłudze i zakończeniu każdego z nich. Posia-

danie tych drugich umożliwia bankom stworzenie reguł

prowizyjnych opartych o aktywność i bieżącą dochodo-

wość produktów. Z reguły algorytmy prowizyjne wyma-

gają gromadzenia następujących informacji:

> daty otwarcia produktu (m.in. sprzedaży, przyznania,

wypłaty kredytu),

> spodziewanych transakcji (plan spłat rat kredytu, plan

systematycznego oszczędzania),

> dokonanych transakcji (płatności kartą, faktyczne spłaty

rat, wpłaty na konto),

> bieżącego bilansu produktu (np. saldo na koncie, saldo

transakcji, przypisany doradca lub pośrednik),

> daty zamknięcia produktu (spłaty ostatniej raty kredytu,

zamknięcia konta, zerwania umowy itp.).

Wiarygodność zgromadzonych danych jest kwestią klu-

czową, gdyż na ich podstawie są automatycznie wyko-

nywane naliczenia wynagrodzeń dla sił sprzedaży. Stąd

oprócz pobierania nowych informacji niezwykle ważna

jest też automatyczna obsługa korekt informacji przeka-

zanych wcześniej, np. zmiany pośrednika błędnie przypi-

sanego do sprzedanego produktu.

Po opracowaniu założeń polityki prowizyjnej, należy

opracować koncepcję zgromadzenia w jednym miejscu

i jednolitym formacie bieżących informacji o produkcji

(zarówno sprzedaży, jak i operacjach na sprzedanych

produktach) oraz danych wszystkich kanałów dystrybu-

cji. Częstym wyzwaniem na tym etapie jest ujednolicenie

formatu danych pozyskiwanych z wielu systemów pro-

dukcyjnych banku. Niewiele banków ma komfort posia-

dania wszystkich informacji produkcyjnych w jednym

systemie informatycznym. Samo zasilanie repozytorium

– ze względu na skalę procesu – musi odbywać się w spo-


12 > Temat Numeru

Schemat funkcjonalny systemu Comarch Commission

COMARCH COMMISSION

Podsystem RAPORTY

Podsystem

ANALIZA

SPRZEDAŻY

Podsystem

PROWIZJE

Podsystem

ROZLICZENIA

Podsystem

SIEĆ

SPRZEDAŻY

SY

STE

MY

PR

OD

UK

CY

JNE

DO

STĘ

P O

N-L

INE

D

LA S

IEC

I SP

RZ

ED

AŻ

YS

YS

TEM

KS

IĘG

OW

Y

sprzedaż produktów

wpłaty klientów

zmiany w umowach

aktywność produktów

zerwane umowy

wysokość prowizji

dane prowizyjne

wykonanie pla-nów

akceptacja pro-wizji

dekrety

przelewy wpłaty

struktura sieci

refundacje naliczone

plany sprzedaży

wyniki

korekty danych

prowizje na-liczone

potrącenia i korekty

Podsystem ADMINISTRATOR


sób automatyczny. Można w tym celu wykorzystać inte-

grację poprzez tablice interfejsowe, ładowanie danych

z wsadów plikowych (w formatach CSV, XML) lub serwisy

SOA. Ze względów wydajnościowych obecnie najlepiej

sprawdza się pierwsze rozwiązanie, przy czym SOA można

z powodzeniem wykorzystać do naliczenia pojedynczej

bezpośredniej prowizji pośrednika na żądanie systemu

procesującego wnioski kredytowe (np. Comarch Credit

Process Management), tak żeby można było wyliczyć koszt

kredytu dla kredytobiorcy.

Samo repozytorium, oprócz źródłowych danych pro-

dukcyjnych, może również przechowywać agregaty tych

danych. Mogą to być zmaterializowane wyliczenia wyso-

kości sprzedaży produktów osiągnięte przez poszczegól-

nych pośredników oraz zespoły. Takie wyliczenia przyspie-

szają wyliczenia algorytmów prowizyjnych wielokrotnie

korzystających z tych informacji. Ważnym zagadnieniem

jest obsłużenie automatycznego przeliczania wybranych

agregatów danych w momencie korekty danych źródło-

wych.

Krok 2: Integracja informacji o siłach sprzedaży

Po zapewnieniu strumienia danych produkcyjnych, następ-

nym krokiem do uruchomienia systemu prowizyjnego jest

zebranie w jednym miejscu danych o wszystkich jednost-

kach sieci sprzedaży, które mogą zostać beneficjentami

prowizji. Powinny zostać zgromadzone dane o wszystkich

kanałach dystrybucji i ich strukturach (drzewiastych lub

wielowymiarowych) oraz kluczowych węzłach (menadże-

rowie, kierownicy sprzedaży). Dla poprawnego naliczania

prowizji wprowadza się informacje o wzajemnych zależ-

nościach struktur i jednostek oraz datach przesunięć

wewnątrz struktur. Oprócz tego prowadzony jest płaski

rejestr wszystkich jednostek, w którym można znaleźć

informacje o historii współpracy z nimi, zawartych umo-

wach o współpracy i aneksach, tabelach prowizyjnych

załączonych do umów, przypisanych planach sprzeda-

żowych oraz wymianie informacji z Komisją Nadzoru

Bankowego.

Krok 3: Zapewnienie narzędzi

do prowadzenia polityki prowizyjnej

Dobry system prowizyjny powinien zakładać separację

procesów naliczenia i rozliczenia prowizji. Założenie to

od początku było spełnione w systemie Comarch Com-

mission. System umożliwia także:

> implementację indywidualnych polityk prowizyjnych

różnych banków bez wykonywania zmian w architek-

turze systemu (wysoka konfigurowalność i możliwość

dodawania nowych algorytmów),

> powiązanie polityki prowizyjnej z planami sprzedaży

(zarówno przypisanymi do pojedynczych osób jak i

do struktur sieci),

> testowanie wpływu możliwych zmian w polityce prowi-

zyjnej na kwoty wyliczonych prowizji, w oparciu o histo-

ryczne dane produkcyjne,

> szybkie wprowadzanie promocyjnych stawek prowizji

w wybranych kanałach dystrybucji na określony pro-

dukt i okres,

> możliwość wprowadzania i rozliczania specjalnych akcji

sprzedażowych (z odrębnymi stawkami prowizji i pla-

nami sprzedaży),

> kaskadowe rozliczanie korekt prowizji i zależnych od nich

nadprowizji.

Wyzwaniem dla twórców każdego systemu prowizyjnego

mającego spełniać ww. założenia jest osiągnięcie optymal-

nego kompromisu pomiędzy elastycznością modyfikacji

algorytmów prowizyjnych a wydajnością dokonywanych

naliczeń, a także obsłużenie korekt wyliczeń prowizji bez

ponownego przeliczania całości danych.

1 Internetowy dostęp dla pośredników – akcje sprzedażowe

2 Internetowy dostęp dla pośredników – dane teleadresowe

nr 3/2006 (07)

Temat Numeru < 13


5 Zarządzanie strukturami kanałów dystrybucji

4 Konfigurowanie polityki prowizyjnej

3 Zarządzanie akcjami sprzedażowymi w firmach

Krok 4: Implementacja

wybranej polityki prowizyjnej

System prowizyjny Comarch Commission, dzięki spełnie-

niu powyżej opisywanych założeń, umożliwia wsparcie

naliczania i rozliczania następujących rodzajów prowi-

zji, wykorzystywanych przy wynagradzaniu bankowych

doradców i pośredników:

Prowizje wyliczane bezpośrednio (zależne tylko

od bieżącej transakcji):

> prowizja za sprzedaż konkretnego produktu (np.

za otwarcie konta lub wydanie karty kredytowej),

> prowizja za aktywność konkretnego produktu (np.

od płatności kartą kredytową, obrotu na koncie, spłaty

raty),

> prowizja zależna od zyskowności produktu (np. od fak-

tycznej rentowności danego sprzedanego kredytu),

> prowizje płatne ratalnie (np. w momencie wniesienia

określonej opłaty, spłacie raty kredytu zgodnie z har-

monogramem lub wpłaty na plan oszczędnościowy).

Prowizje (premie) wyliczane pośrednio:

> premia od struktury portfela produktów i klientów

(prowizje za sprzedaż danego produktu uzależnione

od wyników sprzedaży innych produktów)

> premia za wyniki ilościowe pośrednika (wykonanie

bieżącego lub / i skumulowanego planu sprzedażo-

wego)

> premia za wyniki jakościowe pośrednika (dochodo-

wość klientów, stopień złych kredytów w portfelu

pośrednika)

> premia za wyniki danej struktury lub zespołu pośred-

ników (wypłacane kierownikowi danego węzła struk-

tury lub wszystkim jego elementom)

> premie motywacyjne dla menadżerów i dyrektorów

Inne składniki wynagrodzenia prowizyjnego:

> indywidualne wynagrodzenie zryczałtowane (stałe lub

zależne od aktywności i skuteczności pośrednika)

> refundacje, potrącenia i obciążenia kosztami (refaktu-

rowanie kosztów prowadzenia działalności gospodar-

czej na pośrednika korzystającego z bankowej infra-

struktury, samochodów służbowych, telefonów itp.)

> zwroty prowizji, tzw. „Clawbacks” (pojawiające się

w sytuacji np. zerwania lub wycofania się klienta z danej

umowy, za którą już wypłacono jakieś prowizje, albo

zmiany wariantu produktu na mniej dochodowy dla

banku)

Krok 5: Zapewnienie informacji

doradcom i pośrednikom

Kompletny system prowizyjny nie może obyć się bez funk-

cjonalności umożliwiających aktywny udział w procesie

prowizyjnym samym doradcom i pośrednikom. Dlatego

też Comarch Commission wyposażono w szereg funkcjo-

nalności dostępnych zarówno z sieci bankowej (doradcy

nowe technologie [magazyn comarch]nowe technologie [magazyn comarch]

14 > Temat Numeru


Maciej Slósarczyk

Comarch SAStanowisko: Product Manager

Dzial: Centrum Konsultingu Sektora

Finansowego

Info: Twórca koncepcji uniwersalnego

systemu prowizyjnego oferowanego

instytucjom sektora finansowego i tel-

ekomunikacyjnego

bankowi) jak i poprzez sieć internetową (doradcy poza-

bankowi i pośrednicy).

W zakresie zarządzania

siecią sprzedaży udostępniane są m.in.:

> dane osobowe i teleadresowe doradców z możliwością

ich aktualizacji;

> historia współpracy z możliwością wydawania opinii

o jej przebiegu;

> możliwość zapisywana się na szkolenia organizowane

przez bank;

> przeglądanie raportów o wynikach sprzedaży.

W zakresie rozliczeń

prowizyjnych może zostać umożliwione:

> przeglądanie prowizji naliczonych;

> wybieranie naliczonych prowizji do wypłaty (zafaktu-

rowania);

> zgłaszanie reklamacji odnośnie naliczeń prowizji;

> obsługa faktur i rachunków (numeracja, akceptacja,

wystawianie, drukowanie)

Krok 6: Przebieg procesu biznesowego

Ogólny przebieg procesu biznesowego w systemie prowi-

zyjnym Comarch Commission, dzięki właściwym założe-

niom odnośnie architektury, pozostał wspólny dla wszyst-

kich wdrożeń. Wykonywane na życzenie poszczególnych

instytucji finansowych modyfikacje dotyczą szczegółów

przebiegu etapów głównego procesu:

> analizy sprzedaży

> naliczania prowizji

> rozliczania prowizji

Na modelowy proces

analizy sprzedaży składają się:

> pobranie i aktualizacja danych produkcyjnych;

> wyliczanie agregatów danych (opcjonalnie);

> wyliczanie wykonania planów i trendów

(opcjonalnie).

Na modelowy proces

naliczania prowizji składają się:

> naliczania prowizji bezpośrednich w kontekście trans-

akcji na produktach;

> naliczania prowizji w kontekście aktywnych produk-

tów;

> naliczania prowizji w kontekście jednostek sieci sprze-

daży;

> wyliczenie refundacji i obciążenia kosztami;

> akceptacje naliczeń przez kierowników centrów odpo-

wiedzialności;

> przygotowanie i udostępnienie raportów prowizyj-

nych;

> obsługa ewentualnych reklamacji do naliczeń.

Na modelowy proces

rozliczenia prowizji składają się:

> wybór prowizji do bieżącego rozliczenia;

> akceptacje wypłat przez kierowników centrów odpo-

wiedzialności;

> centralne przygotowanie faktur i rachunków w imieniu

wystawców;

> lokalne numerowanie i wydruk faktur przez samych

wystawców;

> centralne fakturowanie kosztów na pośredników (opcjo-

nalnie);

> Automatyczne księgowanie przyjętych do rozliczenia

faktur;

> Generowanie poleceń wypłaty do systemu transakcyj-

nego;

> Uzgadnianie rozliczeń na indywidualnych kontach

pośredników.

Podsumowanie korzyści biznesowychDla banku uruchamiającego w większej skali sprzedaż

przez aktywne kanały dystrybucji, wsparcie ze strony

nowoczesnego systemu prowizyjnego wydaje się jed-

nym z filarów sukcesu biznesowego. System taki powi-

nien zapewnić bankowi:

> możliwość ciągłego doskonalenia polityki prowizyj-

nej w celu odpowiedniego ukierunkowywania działań

pośredników;

> separację naliczeń i rozliczeń prowizji;

> automatyzację przeliczania prowizji w efekcie korekt

danych sprzedażowych;

> skrócenie czasu upływającego od transakcji handlowej

wykonanej przez pośrednika do zaraportowania oraz

wypłaty należnej prowizji;

> centralizację obsługi rozliczeń przy zachowaniu nie-

zbędnego minimum działań lokalnych (np. numeracja

faktur prowizyjnych);

> redukcję skali błędnych rozliczeń i nadużyć w sieci sprze-

daży;

> zapewnienie pośrednikom i doradcom fachowej i szyb-

kiej informacji o bieżących wynikach sprzedażowych

oraz należnych prowizjach.

Wdrożenie informatycznego systemu prowizyjnego dają-

cego powyższe możliwości, w połączeniu z dobrą kon-

cepcją polityki prowizyjnej, z pewnością przełoży się

na wzrost jakości portfela produktów i klientów pozyska-

nych poprzez sprzedaż aktywną, a także wzrost motywa-

cji i zadowolenia sił sprzedaży. <

nr 3/2006 (07)nr 3/2006 (07)

Temat Numeru < 15


Osobisty Portal Elektroniczny ECOD

Osobisty Portal Elektro-

niczny ECOD to rozwią-

zanie z klasy EBPP (ang.

Electronic Bill Present-

ment and Payment),

umożliwiające prezen-

towanie rachunków

i dokumentów w przej-

rzysty sposób oraz

dokonywanie płatno-

ści za pośrednictwem

Internetu. Rozwiąza-

nie to oznacza koniec

z otrzymywaniem

rachunków w wersji

papierowej i pamię-

taniem o ich zapła-

cie w odpowiednim

terminie.

JEDNą z głównych zalet Osobistego Portalu

Elektronicznego ECOD jest możli-

wość prezentowania w jednym miejscu rachunków elek-

tronicznych od wielu wystawców, takich jak operatorzy

telefoniczni, zakłady energetyczne, providerzy Internetu

czy telewizje kablowe. Odbiorcy rachunku, po zalogowaniu

się do Portalu, będą mogli zobaczyć otrzymane rachunki

zaprezentowane według zdefiniowanych kryteriów, ta-

kich jak na przykład data otrzymania rachunku czy data

zapłaty rachunku.

Po ich akceptacji i postanowieniu ich zapłaty, Por-

tal przekaże taką informację do odpowiedniego Banku,

który w systemie międzybankowym ureguluje płatność

z Bankiem Wystawcy rachunku. Po tej operacji odpowied-

nia informacja zwrotna zostanie przekazana zarówno

do Wystawcy, jak i Płatnika faktury. Dzięki temu na bie-

żąco będą wiedzieli, które faktury zostały już zapłacone,

które jeszcze oczekują na zapłacenie, a które zostały

odrzucone.

W trosce o użytkownikówW celu zachęcenia jak największej liczby Klientów indy-

widualnych i instytucjonalnych, Portal oferuje bogatą

funkcjonalność. Jednym z jej elementów jest wysyłanie

powiadomień pocztą elektroniczną na wskazany adres

e-mail do Płatnika o zbliżającym się terminie zapłaty okre-

ślonego rachunku. Dzięki tej funkcji, zmniejsza się liczba

niezapłaconych rachunków oraz zwiększa się płynność

ich Wystawców.

Warto też dodać, że Płatnik będzie miał możliwość

zapłaty większej liczby rachunków jednorazowo. Szczegól-

nie ważne jest to dla firm, które otrzymują znaczną ilość

faktur do zapłaty, a pracownicy tracą czas na wypełnianie

przelewów papierowych czy elektronicznych. Dodatkową

zaletą dla tego rodzaju firm jest możliwość szybkiego

wyszukiwania faktur według różnych kryteriów oraz

otrzymywanie analiz na podstawie dokonanych płatno-

ści. Przykładowo, w Portalu będzie możliwość obliczenia,

jaką część płaconych rachunków telefonicznych stanowią

rozmowy zamiejscowe, i porównanie sytuacji z poprzed-

nimi okresami rozliczeniowymi. Dzięki temu Płatnicy mają

możliwość lepszego gospodarowania swoimi budżetami

oraz planowania ich na przyszłość.

Informacja o statusie płatnościPortal ECOD na bieżąco monitoruje obieg rachunków oraz

proces ich płatności. Dzięki tej funkcjonalności Wystawca

rachunku może zobaczyć czy dany rachunek został zatwier-

dzony przez Płatnika i skierowany do zapłacenia, nato-

miast Płatnik może zobaczyć czy Bank już zrealizował

płatność. W przypadku pojawienia się jakichkolwiek pro-

blemów, Płatnik bądź Wystawca rachunku może skonsul-

tować się z ECOD Helpdesk, który pomoże wyjaśnić wszel-

kie problemy. Zmniejszy to kontakt Płatnika z Wystawcą

rachunku czy Call Center banków.

Różnorodność interfejsów dostępowychW zależności od pełnionej w systemie roli, dany użytkow-

nik ma możliwość dostępu do portalu EBPP przez jeden

z następujących interfejsów:

> interfejs WWW – dostępny dla wszystkich użytkowni-

ków, którzy nie chcą integrować rozwiązania EBPP ze

swoim systemem F-K lub nie mają takiego systemu,

> interfejs WWW dedykowany pod wybrane portale ban-

kowe – dostępny dla wszystkich użytkowników, którzy

mają rachunki w bankach współpracujących w ramach

EBPP z platformą Osobisty Portal Elektroniczny ECOD,


16 > Temat Numeru


> interfejs z poziomu systemu F-K – dostępny dla wszyst-

kich użytkowników, którzy chcieliby zintegrować swoje

systemy z portalem EBPP poprzez odpowiedni interfejs

plikowy.

Perspektywy rozwoju Portalu Rozwiązania z klasy EBPP stają się coraz popularniejsze

w państwach rozwiniętych. Przykładowo, w Stanach Zjed-

noczonych już ponad 2 miliony gospodarstw domowych

dokonuje płatności za pomocą rozwiązań EBPP. Większość

wystawców rachunków w tym kraju już rozpoczęła prace

wdrożeniowe lub planuje ich rozpoczęcie w najbliższym

czasie, dostrzegając, ile można zaoszczędzić czasu i pie-

niędzy poprzez eliminację drukowania rachunków i roz-

syłania ich do różnych podmiotów. W Polsce coraz wię-

cej podmiotów indywidualnych i instytucjonalnych ma

dostęp do Internetu i coraz więcej osób korzysta z ban-

kowości internetowej. Portal ECOD to rozwiązanie, który

przynosi korzyści nie tylko Płatnikom, lecz także Wystaw-

com rachunków i Bankom. <

Bartłomiej Wójtowicz

Comarch SAStanowisko: Business Solution Manager

Dzial: ECOD Consulting, sektor Finanse

i Usługi

Info: W Comarch odpowiedzialny za

rozwój produktów ECOD w krajach

bałtyckich i w Bułgarii oraz za rozszerza-

nie gamy produktów z rodziny ECOD

(np. ECOD Data Share).

Korzyści dla Wystawców rachunków:

> poprawa jakości w usługach dla

swoich klientów

> obniżenie kosztów wydruków, pa-

kowania i rozsyłania rachunków

> szybsze dostarczenie rachunków

do odbiorcy niż tradycyjna drogą

> krótszy okres rozliczeń i szybszy

obieg płatności

> możliwość lepszego kontaktu

z klientem poprzez większy dostęp

do zachowań płatniczych klientów

=> łatwiejsze definiowanie kampanii

marketingowych do poszczególnych

grup klientów

> możliwość zamieszczania banerów

reklamowych o promocjach czy no-

wych produktach.

Korzyści dla Banków: > przekonanie Klientów o nowocze-

sności banku – Klienci, wybierając

bank będą zwracali uwagę na rozwo-

jowość banków. Możliwość zapłace-

nia za rachunki jednym kliknięciem

będzie dodatkowym bodźcem przy-

ciągającym klientów.

> lepsza możliwość do zachęcenia

klientów do Internet bankingu

> możliwość zwiększenia liczby

klientów => klienci bankowości in-

ternetowej statystycznie korzystają

z większej ilości produktów banko-

wych niż klienci tradycyjni.

Korzyści dla Płatników> oszczędność czasu

> możliwość dostępu do systemu

przez całą dobę w ciągu całego roku

> dostęp on-line do swoich rachun-

ków

> otrzymywanie powiadomień o zbli-

żających się terminach płatności

> lepsza kontrola nad finansami oso-

bistymi poprzez dostęp do szczegóło-

wych bilingów, porównań wydatków

z poprzednimi okresami.

1.Wystawca rachunku przesyła

rachunek do Portalu ECOD.

2. Płatnik otrzymuje rachunek

z Portalu ECOD.

3. Po zaakceptowaniu rachunku

Płatnik zleca zapłatę rachunku.

4. Portal ECOD przekazuje infor-

mację o zleceniu zapłaty do Banku

Płatnika.

5. Bank Płatnika reguluje płatność

z Bankiem Wystawcy w systemie

międzybankowym.

6. Bank Wystawcy przesyła infor-

mację o dokonaniu płatności.

7. Portal ECOD wysyła status

do Wystawcy rachunku i Płat-

nika.

nr 3/2006 (07)

Temat Numeru < 17

Jak działa Osobisty Portal Elektroniczny ECOD?

Bank Płatnika Bank Wystawcy

Płatnik Wystawca rachunku

Osobisty Portal

Elektroniczny ECOD

7

1

6

5

4

3

27


Zintegruj Dystrybucjęczyli jak producent może wygrać na rynku włączając sobie prostą usługę

ECOD Dystrybucja.

Przepływ informa-

cji pomiędzy partne-

rami biznesowymi

jest istotnym ele-

mentem współpracy,

możliwość ich ana-

lizowania – prze-

wagą konkurencyjną.

Korzystając z nowego

rozwiązania ECOD

Dystrybucja, produ-

cent ma możliwość

zapewnienia sobie

przewagi i uspraw-

nienia współpracy

z własnymi partne-

rami handlowymi.

ECOD Dystrybucja, proponowany jako

usługa, oferuje kompleksową ko-

munikację i raportowanie informacji z całego kanału

dystrybucji producenta, bez jednorazowych inwesty-

cji w drogie systemy informatyczne.

ECOD – nowe możliwościECOD jest obecnie jedyną platformą i usługą, która

umożliwia kompleksową obsługę sieci dystrybucji

(komunikację, raportowanie danych) integrującą roz-

wiązania typu SFA (Sales Force Automation), EDI (Elec-

tronic Data Interchange) oraz BI (Business Intelligence).

Umożliwia komunikację, raportowanie i obsługę proce-

sów zachodzących w działach sprzedaży firm z branży

produkcji, handlu i usług.

Platforma ECOD działa obecnie w 13 krajach Europy

Środkowo-Wschodniej, w Polsce, Ukrainie, Rosji, krajach

nadbałtyckich, Rumunii, Bułgarii, Węgrzech, Czechach,

Słowacji i Turcji. Struktura biznesowa ECOD obejmuje

zarówno największe sieci handlowe (jest ich przeszło

56), jak i mniejsze sieci dystrybucyjne, sklepy deta-

liczne oraz ponad 4500 producentów z branży: FMCG

(Fast Moving Consumer Goods), farmaceutycznej czy

elektrotechnicznej.

ECOD Dystrybucja jest nowością na rynku, stanowi

uzupełnienie funkcjonalności systemu mobilnego

(ECOD Agent) oraz EDI (ECOD Operator). Na usługę

składają się:

> Centralna platforma do wymiany dokumentów elek-

tronicznych

3 Aplikacja WWW – Dekoder klientów

> pełna integracja z dystrybutorami,

> pełna integracja z producentem,

> integracja z systemem mobilnym (np. ECOD Agent),

> dekodowanie i konwersja kodów produktów

i kontrahentów,

> raportowanie i analiza danych,

> archiwizacja dokumentów elektronicznych,

> tracking dokumentów,

> centralny support i call center.

Na usłudze Agros NovaPierwszym klientem, który skorzystał z nowej usługi

na rynku polskim była firma Agros Nova. Firma ta już

od 2003 roku korzysta z platformy ECOD do wymiany

dokumentów elektronicznych z partnerami bizneso-

wymi (sieciami handlowymi i dystrybutorami) oraz

do wspierania pracy sieci przedstawicieli handlo-

wych. W roku 2005 Agros Nova wybrało kolejny pro-

dukt z grupy ECOD. Był to ECOD Dystrybucja – system

wspierający komunikację i raportowanie danych z sieci

dystrybucji firmy.

Dotychczasowa komunikacja na linii Agros Nova –

dystrybutor odbywała się drogą tradycyjną (faks, tele-

fon, kontakt bezpośredni), za wyjątkiem przesyłania

do dystrybutorów zleceń dostaw od przedstawicieli

handlowych, które już od przeszło dwóch lat są trans-

mitowane z wykorzystaniem platformy ECOD Ope-

rator.

Firma nie była w stanie w sposób ciągły otrzymy-

wać informacji o bieżących stanach magazynowych

poszczególnych dystrybutorów oraz informacji o rze-

czywistej odsprzedaży dystrybutorów do sklepów

detalicznych. Pozyskiwane dane były niekompletne,

co uniemożliwiało ich analizę w dłuższym okresie.

Rozwiązaniem problemu okazało się wdrożenie usługi

ECOD Dystrybucja.

Piotr Marczak – Kierownik Biura Obsługi Klienta

w Agros Nova – Wdrożenie ECOD Dystrybucji było

podzielone na etapy, w których podłączani byli poszcze-

gólni dystrybutorzy, w grupach po kilkanaście miesięcz-

nie. Było to głównie spowodowane czasem potrzebnym

do przygotowania odpowiednich interfejsów po stronie


18 > Temat Numeru


Jakub Frankiewicz


Dzial: ECOD Konsulting, sektor FiU

Info: W Comarch odpowiedzialny

za produkty ECOD Dystrybucja

i ECOD Agent

dystrybutorów, które umożliwiały automatyczną komu-

nikację z platformą ECOD.

W rezultacie wdrożenia ECOD Dystrybucja pozwala

nam na pełną komunikację z prawie setką naszych dys-

trybutorów. W pierwszej kolejności uruchomiona została

komunikacja i raportowanie informacji o stanach maga-

zynowych i odsprzedaży dystrybutorów, a także przekazy-

wanie informacji o zamówieniach z systemu mobilnego.

W planach mamy również uruchomienie kolejnych doku-

mentów handlowych i logistycznych, m.in. e-fakturę czy

potwierdzenie zamówienia.

ECOD Dystrybucja pozwala nam odnosić rzeczywiste

korzyści biznesowe w zakresie współpracy z dystrybuto-

rami i hurtownikami. Mamy możliwość określenia rze-

czywistego udziału odsprzedaży dystrybutorów, analizę

stanów magazynowych dystrybutorów, optymalizację pro-

dukcji czy też weryfikację potencjału kanału dystrybucji

w zakresie oddziaływania na rynek sklepów detalicznych.

Dzięki ciężkiej pracy i zaangażowania obu stron możemy

mówić o pomyślnym zakończeniu wdrożenia usługi, która

spełnia nasze wymagania.

ECOD Dystrybucja jest wykorzystywana w Agros Nova

na wiele sposobów i w różnych działach. Dane pochodzące

od dystrybutorów są agregowane po stronie platformy

ECOD Dystrybucja, a następnie przekazywane do dalszego

raportowania i analizy w wewnętrznej hurtowni danych,

z którego następnie korzystają użytkownicy biznesowi.

Wtyczka w ścianieMarek Sablik – Menedżer IT w Agros Nova – Istotnym jest

to, iż cały system ECOD został zakupiony w modelu peł-

nego outsourcingu, dzięki czemu uniknęliśmy koniecz-

ności inwestowania w drogą infrastrukturę sprzętową

i komunikacyjną. COMARCH bierze na siebie całą odpo-

wiedzialność za prawidłowe funkcjonowanie systemu,

zapewnia odpowiedni sprzęt (serwery, routery, firewall’e),

usługi (instalacja, szkolenia, help-desk), a także, co istotne,

przygotowanie integracji z naszymi dystrybutorami.

Zamiast podsumowania

Cel do osiągnięcia:

> usprawnić proces analizy i raportowania danych z sieci

dystrybucji,

> zoptymalizować procesy obsługi sieci dystrybucji,

> umożliwić szybką weryfikację potencjału poszczegól-

nych partnerów,

> określić rzeczywisty udział odsprzedaży dystrybutorów

w globalnej sprzedaży firmy.

Rozwiązanie:

> usługa ECOD Dystrybucja,

> infrastruktura sprzętowa i komunikacyjna udostępniona

przez producenta ECOD (pełny outsourcing),

> pomoc we wdrożeniu usługi i w przygotowaniu inter-

fejsów do systemów Dystrybutorów przez dostawcę

platformy ECOD.

Wynik:

> korzyści operacyjne: zmniejszenie kosztów obsługi dys-

trybutorów, szybsze i dokładniejsze raportowanie i ana-

lizowanie odsprzedaży oraz stanów magazynowych

dystrybutorów,

> korzyści strategiczne: zawężenie współpracy z dystry-

butorami, usprawnienie procesów logistycznych, ana-

liza potencjału poszczególnych dystrybutorów. <

nr 3/2006 (07)

Temat Numeru < 19

ECOD Dystrybucja

Schemat systemu ECOD Dystrybucja

PRODUCENT

DystrybutorDekoderklientów

Dekoderproduktów

Dystrybutor

Dystrybutor DystrybutorDystrybutor

ECOD Archiwum

Raportowanie

Komunikacja

Tracking


Kredyt wspomaganyCCPM

Coraz więcej Polaków

poszukuje dodatko-

wych środków finanso-

wania, banki zaś prze-

ścigają się w ofertach,

stawiając na łatwość

udzielenia pożyczek.

Kredyty są łatwo

dostępne – coraz więk-

sza grupa banków rezy-

gnuje nawet z mini-

malnego poziomu

zarobków oraz z wielu

wymaganych dotych-

czas dokumentów.

W,CELU podniesienia swojej kon-

kurencyjności coraz więcej

banków dodaje do kredytów różnego rodzaju gadżety

– plecaki, portfele czy odtwarzacze płyt kompaktowych.

By zachęcić klientów do refinansowania kredytów hi-

potecznych, banki wzięły na siebie szereg formalności,

z którymi do niedawna borykał się klient. Niższe opro-

centowanie, niższe marże i prowizje, dodatkowe bonusy

w postaci darmowych ubezpieczeń czy sprzedaży wiąza-

nej powodują, że decyzja o wyborze banku jest dla klien-

ta sporym dylematem.

To ja, Twoja pożyczkaPrzeciętny Kowalski jest osobą bardzo zabieganą. Nie ma

czasu na szukanie banku, odwiedzanie placówek i zbiera-

nie dokumentów. Dlatego pieniądze same pukają do drzwi

klientów. Są wszędzie, ponieważ banki, w celu dotarcia

ze swoją ofertą do jak największej grupy odbiorców uru-

chamiają nowe kanały sprzedaży. Tradycyjne oddziały

już nie wystarczają. Coraz większa liczba graczy rynku

consumer finance otwiera minioddziały tam, gdzie najła-

twiej znaleźć klientów – w dużych centrach handlowych

i hipermarketach. Pożyczki można zaciągnąć przez Inter-

net nie tylko na stronach danego banku – portale finan-

sowe przedstawiają oferty wielu banków. Umożliwiają

też złożenie wniosku kredytowego dla dowolnej z pre-

zentowanych ofert.

Również sprzedaż przez call center dostarcza bankom

nowych klientów. Wykwalifikowani pracownicy sami

dzwonią do potencjalnych klientów już z gotową, wysoce

spersonalizowaną ofertą. Jeszcze przed taką rozmową

klient jest poddawany wstępnej ocenie pod kątem wia-

rygodności i poziomu ryzyka.

Dodatkowo w dokonaniu właściwego wyboru, poma-

gają klientom pośrednicy i brokerzy dysponujący ofertami

kilku banków i potrafiący dobrać właściwą dla indywidual-

nych potrzeb klienta w miejscu przez niego wyznaczonym.

Klient bez wychodzenia z domu może zaciągnąć pożyczkę

w kilka minut wraz z podpisaniem umowy kredytowej

i udostępnieniem środków na jego rachunku lub z użyciem

specjalnej, niespersonalizowanej karty płatniczej.

PomocyWalka o klienta sprawia, że banki mają coraz trudniejsze

zadanie. O konkurencyjności decyduje bowiem jeszcze

jeden bardzo istotny czynnik – czas.

Tysiące dokumentów, duża, rozproszona i heteroge-

niczna sieć sprzedaży, krótki czas na podjęcie decyzji kredy-

towej, częste wprowadzanie na rynek nowych produktów

– to wszystko sprawia, że praca z arkuszami kalkulacyj-

nymi i prostymi aplikacjami nie umożliwia zbudowania

przewagi konkurencyjnej na rynku. Konieczne stają się

uniwersalne rozwiązania, które zarówno obsłużą klienta,

pośrednika, jak i decydentów w centrali lub oddziale

banku. Konkurencja na rynku wymusza wdrażanie przez

banki rozwiązań informatycznych, które umożliwiają

automatyzację całości procesu kredytowego wraz z rozli-

czaniem prowizji dla agentów, ustalaniem planów sprze-

dażowych dla pracowników call center oraz umożliwie-

niem złożenia wniosku kredytowego przez Internet, bez

konieczności dostarczania dokumentacji.

Na ratunek procesowiW takiej sytuacji niezbędne staje się wdrożenie kom-

pleksowego systemu kredytowego, który zautomatyzuje

wszystkie obszary procesów.

Automatyzację można przeprowadzić na kilku płasz-

czyznach.

Po pierwsze – poprzez wprowadzenie elektronicz-

nego obiegu wniosku kredytowego. Zamiast tradycyj-

nego przesyłania wniosku wraz z dokumentacją kredy-

tową od pośrednika do banku, dane z tego wniosku wraz

z niezbędnymi dokumentami rejestrowane są w systemie.

Aplikacja umożliwia przesłanie kompletu koniecznych

informacji do weryfikacji w czasie rzeczywistym, a ocze-

kiwanie na decyzję i umowę kredytową skraca się do kil-

Dystrybucja produktów kredytowych przez zewnętrzne kanały sprzedaży


20 > Temat Numeru


kunastu minut. Pośrednicy kredytowi mają bezpośredni

dostęp do aktualnych informacji na temat wniosków przez

siebie złożonych. Mogą śledzić ich status oraz – przez spe-

cjalny komunikator – zasięgać niezbędnych informacji.

To znacząco ułatwia im pracę i kontakt z klientem, który

na bieżąco jest informowany o każdej decyzji. Dodatkowo

rozwiązanie umożliwia bezpośrednie informowanie agen-

tów o aktualnych akcjach promocyjnych, udostępnianie

materiałów szkoleniowych a nawet samych szkoleń, co

podnosi jakość oferowanych przez nich usług.

Nie bez znaczenia jest również proces związany z wyna-

gradzaniem pośredników kredytowych. Aplikacja umożli-

wia generowanie raportów sprzedażowych, prognozowa-

nie wyników i przyszłych zysków, a nawet generowanie

faktury czy rachunku uzupełnionego już wszystkimi nie-

zbędnymi danymi. Pracownicy call center mają bezpo-

średni dostęp do aplikacji wraz z niezbędnymi informa-

cjami dotyczącymi produktów. System, po wprowadzeniu

minimum informacji, wylicza dostępne kwoty o produkty

dla klienta, co znacznie usprawnia pracę oraz umożliwia

zaproponowanie klientowi wielu produktów.

Z drugiej strony system stanowi doskonałe narzę-

dzie wspierające osoby zarządzające sprzedażą produk-

tów kredytowych w banku, jak również odpowiedzial-

nych za wydawanie decyzji kredytowych. Narzędzie jest

przygotowane do generowania raportów analitycznych

umożliwiających uniknięcie wąskich gardeł procesów.

Równocześnie zapewnia pełną obsługę procesu podej-

mowania decyzji kredytowej wraz z komunikacją z sys-

temem centralnym banku w celu ustalenia aktualnego

poziomu zaangażowania czy dotychczasowej historii

kredytowania.

Comarch Credit Process ManagementW ofercie Comarch kompleksowym rozwiązaniem infor-

matycznym do obsługi procesu kredytowego przez różne

kanały sprzedaży jest system Comarch Credit Process

Management. Został on niedawno wdrożony przez CitiFi-

nancial, jednego z liderów rynku Customer Finanse w Pol-

sce. Obecnie wszystkie elementy procesu sprzedaży kre-

dytów realizowane są przez system Comarch, co znacznie

skraca czas procesowania wniosku i ułatwia komunika-

cję pomiędzy bankiem a pośrednikiem. Ponadto, zwięk-

sza jakość oferowanych usług, podnosi konkurencyjność

na rynku, a także obniża koszty operacyjne (związane np.

z przeszkoleniem całej sieci sprzedaży). Dzięki temu Citi-

Fincial jest świetnie przygotowany do ciągłego wzrostu

zapotrzebowania na kredyty, zachowując wysokie stan-

dardy obsługi klienta przy jednoczesnym minimalizowaniu

ryzyka kredytowego. Dodatkowe informacje o tym wdro-

żeniu można znaleźć w artykule Comarch CPM w CitiFi-

nancial na stronie 36.

Idziemy dalejZ powodu rosnącej konkurencji banki prześcigają się

w pomysłach na zwiększenie sprzedaży nowych pro-

duktów. Standardem staje się powoli sprzedaż produk-

tów w domach klienta (przez mobilnych pośredników).

Coraz częściej mówi się również o udostępnieniu poży-

czek w bankomatach. Jeden z banków uruchomił nawet

„bank na kółkach”, czyli specjalny autobus, działający

jak placówka banku. Może on dotrzeć tam, gdzie nie ma

oddziałów lub gdzie nieopłacalne jest stałe utrzymywa-

nie najmniejszej nawet placówki.

Rosnąca konkurencja sprawia, że już nie wystarczy zdo-

być klienta. Kluczowe staje się jego utrzymanie, wiązanie

go z bankiem poprzez udostępnianie wielu produktów.

Przyrost liczby klientów wymusza na bankach wysoki

standard świadczonych usług, spełnianie ich rosnących

wymagań, a czasami nawet uświadamianie im potrzeb.

W takiej sytuacji niezbędne są narzędzia wpierające

sprzedaż produktów kredytowych w siedzibie banku,

u pośrednika, w domu klienta, przez Internet lub telefon.

Nieodzownym uzupełnieniem automatyzacji procesu są

też aplikacje zapewniające operacyjną obsługę klienta,

tworzenie programów lojalnościowych oraz planowa-

nie i realizacja kampanii reklamowych. Tylko odpowied-

nio dobrany zestaw zaawansowanych technologicznie,

dojrzałych i bogatych w funkcjonalności narzędzi infor-

matycznych pozwoli na realizowanie ambitnej strategii

rozwoju niezależnie od przyjętego modelu sprzedaży

i obsługi klienta. <

Anna Wierzchucka


Dział: Banking & Capital Markets

Info: W Comarch zajmuje się rozwojem

i opieką nad rozwiązaniami informaty-

cznymi dla sektora finansowego ze

szczególnym uwzględnieniem rynku

kredytowego

nr 3/2006 (07)

Temat Numeru < 21

Kiedy system kredytowy staje się niezbędny?

Tysiące punktów

sprzedaży

Nowe kanały

sprzedaży

Konkurencja ma

system IT

Tysiące doku-mentów dzien-

nie


nie


nie

Dziesiątki użytkowników

Tysiące wniosków dziennie

Decyzja w ciągu minut

CZAS, RYNEK, KLIENT


ZANIM jednak poświęcimy czas i miej-

sce na analizę funkcjonalności

systemów business intelligence spróbujmy przez chwi-

lę zastanowić się nad powodem ich wykorzystywania

w przedsiębiorstwach XXI wieku.

Fundamentalnym założeniem tego typu rozwiązań jest

uznanie wiedzy firmy o niej samej za jeden z najważniej-

szych jej zasobów. Dowodem, że to założenie jest praw-

dziwe są funkcjonujące w niemal każdej szanującej się

firmie departamenty, których zadaniem jest przygotowy-

wanie raportów i zestawień monitorujących zachodzące

w firmie procesy biznesowe. Zależnie od wielkości i kul-

tury organizacyjnej, komórki takie są skupione najczęściej

wokół działów controllingu (to ich zadaniem jest śledze-

nie sytuacji w przedsiębiorstwie) lub informatyki (ktoś

musi przecież ‘wyciągnąć’ właściwe dane z systemów

informatycznych). Mimo, iż takie umiejscowienie ośrod-

ków dostępu do informacji wydaje się być jak najbardziej

sensowne, rodzi wiele poważnych problemów.

ProblemOkazuje się jednak, że organizacja raportowania wokół

jednego ze wspomnianych ośrodków to tylko pozorne

ułatwienie w dostępie do informacji. Powodem jest oczy-

wiście rosnące w tempie wykładniczym zapotrzebowanie

na coraz to bardziej skomplikowane raporty i zestawie-

nia zgłaszane przez, kolejno: prezesa, członków zarządu,

dyrektorów, kierowników operacyjnych i w końcu sam

dział controllingu. Wkrótce krystalizuje się struktura orga-

nizacyjna procesu „zamów poczekaj aż ktoś wykona

odbierz zgłoś poprawki poczekaj jeszcze trochę

zrezygnowany zaakceptuj otrzymany raport”.

Zgodnie z przyjętym założeniem, wiedza o efektach

podejmowanych działań to jeden z najcenniejszych zaso-

bów, jakimi dysponują nowoczesne organizacje. Nietrudno

więc przewidzieć, że wzrost potrzeb informacyjnych współ-

czesnych przedsiębiorstw jest rzeczą nieuniknioną.

Business intelligence

to jedno z pojęć

robiących na rynku

informatycznym

zawrotną karierę. Mimo

to wciąż jeszcze nie

każdy jest w stanie

odpowiedzieć na

pytanie, czym jest

owo tajemnicze BI i

czy aby na pewno za

„seksowną” nazwą

kryje się użyteczna

technologia?

BI jest sexy


22 > Rozwiązania i wdrożenia


Zanim przedstawię rozwiązanie problemu, spójrzmy

jeszcze na aspekty wpływające na funkcjonowanie

firmy:

1. Rosnąca konkurencja zmusza przedsiębiorstwa

do podejmowania coraz większej ilości decyzji biz-

nesowych o znaczeniu strategicznym i operacyjnym.

Aby zminimalizować ryzyko nietrafnego wyboru orga-

nizacje korzystają z wiedzy o przeszłych działaniach

i ich rezultatach.

2. Obecność w firmach skomplikowanych, wielomoduło-

wych systemów informatycznych, których zadaniem

jest ewidencjonowanie działalności przedsiębiorstwa,

daje możliwość skorzystania z olbrzymiej bazy pożą-

danych informacji.

3. Z uwagi na trudność jej wykorzystania (konieczna zna-

jomość języka SQL dla komunikacji z bazą danych) two-

rzone są specjalizowane jednostki organizacyjne, któ-

rych celem jest przygotowywanie raportów i analiz.

4. Rosnące zapotrzebowanie na coraz bardziej skompli-

kowane zestawienia powoduje szybkie powstawanie

wąskiego gardła w procesie przepływu informacji

w przedsiębiorstwie. W rezultacie, działy dedykowane

raportowaniu są przeciążone, a potrzeby informacyjne

są realizowane z opóźnieniem lub nie są realizowane

wcale.

5. Wiedza staje się w firmie „towarem deficytowym”

w najlepszym przypadku dostępnym jedynie dla naj-

wyższego szczebla zarządzania.

Przeprowadzona powyżej analiza zbliża nas do kształtu

rozwiązania – systemów business intelligence opartych

o tematyczne hurtownie danych.

Rozwiązanie Dla użytkowników końcowych narzędzi business intel-

ligence najistotniejsza jest szybkość i prostota z jaką

pozwalają mu tworzyć nawet bardzo skomplikowane

raporty i zestawienia opisujące najważniejsze procesy

biznesowe w przedsiębiorstwie. Aby jednak łatwa i szybka

analiza danych stała się możliwa konieczne jest zasto-

sowanie skomplikowanych rozwiązań informatycznych

określanych mianem hurtowni danych.

Drogę od potrzeby do jej realizacji w postaci raportu

prześledźmy na podstawie zestawienia przedstawiają-

cego wielopoziomowy rachunek marż dla sprzedawa-

nych produktów.

OLTP – czyli dlaczego tak wolno?Aby wykonać zlecone zestawienie konieczne jest zgro-

madzenie sporej ilości informacji. Po pierwsze konieczne

będzie uzyskanie danych dotyczących sprzedaży ofero-

wanych produktów w ujęciu wartościowym i ilościowym.

W większości przypadków nie powinno to stanowić pro-

blemów – informacje takie znajdują się zazwyczaj w sys-

temach rejestrujących sprzedaż firmy. Dodatkowym uła-

twieniem będzie fakt, że od razu powinniśmy otrzymać

także informacje na temat kosztów bezpośrednich, a więc

i uzyskanej marży pierwszego poziomu.

Sytuacja się komplikuje, gdy nasza organizacja pro-

wadzi sprzedaż dwoma zupełnie niezależnymi kanałami,

lub jest organizacją wielooddziałową – niesie to za sobą

często wielość systemów sprzedażowych (np. w syste-

mie SFA rejestruje się sprzedaż „mobilną”, a system ERP

troszczy się o transakcje w hurtowniach firmy). To oznacza

niestety konieczność czyszczenia i integracji informacji,

jeśli nie mamy wsparcia hurtowni danych, najprawdo-

podobniej ręcznie, w arkuszu kalkulacyjnym. A jeśli ktoś

poprosi o nowe zestawienia po zamknięciu miesiąca, całą

zabawę zaczynamy od nowa…

Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że informacje te

nie zawsze będą dostępne w postaci raportów (wydru-

ków) predefiniowanych przez producenta systemu.

To z kolei wymusza skierowanie prośby o wykonanie

raportu do informatyka znającego język SQL. Jego zada-

niem będzie napisanie zapytania, które zwróci w efekcie

tabelę której oczekujemy. I tu pojawia się kolejny problem

bowiem bazy systemów transakcyjnych są projektowane

w architekturze OLTP (On Line Transactional Processing

– zakłada między innymi normalizację struktury tabel).

Niestety przystosowanie bazy danych do zapisywania

w jednostce czasu możliwie największej ilości informacji

oznacza bardzo znaczące spowolnienie wszelkich „niestan-

dardowych” zapytań. Do takich należy zaliczyć np. próbę

uzyskania informacji o tym „ile produktów w czerwonych

opakowaniach sprzedaliśmy klientom, do których skie-

rowana była promocja ‘X’ w okresie przedświątecznym,

a którzy sprzedają swoje towary na Mazowszu i w Mało-

polsce, ale nie są obecni na Śląsku”.

Niestety to jeszcze nie koniec problemów na dro-

dze do uzyskania wielopoziomowego rachunku marż,

bo na razie nie tknęliśmy jeszcze systemów finansowo-

-księgowych, z których najprawdopodobniej będziemy

chcieli otrzymać informację o kosztach pośrednich…

Wdrożenie systemu BI to niełatwe przedsięwzię-

cie. Kluczowymi etapami w procesie budowy

systemu analitycznego jest identyfikacja potrzeb

analitycznych firmy i ich modelowanie wielo-

wymiarowe oraz sam proces budowy hurtowni

danych. Pochodną prac prowadzonych w wymie-

nionych etapach jest wdrożenie samego systemu

business intelligence i stworzenie wielowymia-

rowych modeli danych w wybranej technologii

(kostki OLAP, Światy Obiektów, etc.). Sposobem

na uzyskanie pewności, że wdrożenie zakończy

się sukcesem jest wykorzystanie doświadczenia

i umiejętności specjalistów Comarch, którzy pro-

jektują hurtownie danych w oparciu o platformę

Comarch Business Intelligence.

Comarch Business Intelligence to rozwiązanie

łączące w sobie komponenty programowe, pre-

definiowane tematyczne hurtownie danych oraz

metodologię wypracowaną w prowadzonych

od 6 lat projektach. Synergiczne połączenie tych

trzech elementów składowych daje gwarancję

stworzenia systemu BI doskonale dopasowanego

do indywidualnych potrzeb analitycznych i spra-

wozdawczych konkretnego klienta. To również

pewność realizacji projektu w założonym terminie

i w zgodzie z przyjętym budżetem.

Comarch Business Intelligence

nr 3/2006 (07)

Rozwiązania i wdrożenia < 23

2 Interfejs użytkownika


Efekt starcia z raportem jest jeden – nie dość, że jego

wykonanie w oparciu o system ewidencjonujący dzia-

łalność firmy przysparza kłopotów natury organizacyj-

nej to w dodatku trwa bardzo długo, a wyniki z poszcze-

gólnych źródeł danych (ERP, SFA, CRM, biling, etc.) trzeba

ręcznie łączyć ze sobą w jedną całość!

A jednak da się szybciejAby usprawnić tworzenie niezbędnych raportów i analiz

w nowoczesnych organizacjach buduje się hurtownie

danych. Ich zadaniem jest zgromadzenie w jednym miej-

scu integralnej informacji o wszystkich procesach bizne-

sowych zachodzących w firmie. Dodatkowym założeniem

ich budowy jest przyjęcie takiej architektury (struktura

gwiazdy lub płatka śniegu i wykorzystanie agregatów)

aby raportowanie było proste i szybkie.

Realizacja tych postulatów, w ramach wdrożenia hur-

towni danych następuje w oparciu o tzw. procedury ETL.

Są one odpowiedzialne za cykliczne pobieranie danych

z systemów źródłowych, ich czyszczenie (np. deduplika-

cję), integrację i transformację do struktury zoptymali-

zowanej pod kątem raportowania. Dzięki nim hurtownia

danych jest każdej nocy ładowana nowymi informacjami

(choć bywa i tak, że proces ten powtarzany jest znacz-

nie częściej).

W stronę biznesu, czyli wielowymiarowa analiza danychPomimo obecności na rynku wielu rozwiązań różnych

dostawców (np. narzędzia Microsoft Business Intelligence,

Business Objects) istota samego systemu pozostaje nie-

zmieniona. Musi ono przede wszystkim tłumaczyć pojęcia

bazodanowe (nazwy kolumn w poszczególnych tabelach,

np. FCT_SALES.SAL_MSALREV) na język biznesowy (np. war-

tość sprzedaży), zapewniać automatyczne połączenie

między poszczególnymi obiektami i tworzyć agregaty

(zapewniające nawet subsekundowe czasy odpowiedzi).

Efektem pracy projektantów są wielowymiarowe obszary

analityczne, opisujące poszczególne procesy biznesowe

przedsiębiorstwa – np. sprzedaż, logistykę, przychody

i koszty, finanse. Wspólną i niezależną od przyjętej tech-

nologii cechą obszarów analitycznych jest przedstawie-

nie każdego analizowanego zjawiska w postaci miar (wiel-

kości liczbowe takie jak wartość, ilość, etc.) i wymiarów

(stałych opisowych, którymi dzieli się wartości, np. lista

klientów, produktów, miesięcy, etc.).

Jak wykorzystać tę wiedzę, czyli narzędzia analityczneStruktura hurtowni i kostek analitycznych ma znaczący

wpływ na wydajność i efektywność rozwiązania, jednak

nie można mówić o systemie BI bez narzędzi raportowa-

nia i analiz dla użytkowników końcowych.

Niezależnie od wymiaru technologicznego narzędzie

takie powinno spełniać kilka podstawowych założeń:

> zapewniać bezpośredni dostęp do wiedzy wszystkim

ośrodkom decyzyjnym w firmie – zarówno tym, które

podejmują decyzje strategiczne (zarząd, top manage-

ment firmy), jak i tym decydującym o codziennej dzia-

łalności firmy (dyrektorzy i kierownicy operacyjni, pra-

cownicy),

> działać szybko, niezawodnie i być proste w obsłudze,

> zapewniać możliwość realizowania polityki bezpieczeń-

stwa firmy (ponieważ jego zadaniem jest udostępnienie

potencjalnie strategicznych informacji),

> usprawnić dystrybucję wiedzy w przedsiębiorstwie.

Narzędzie analityczne stanowi więc niejako interfejs

do hurtowni danych, za pomocą którego użytkownicy

biznesowi mogą w łatwy sposób dotrzeć do interesują-

cych ich informacji.

WnioskiProblemy z raportowaniem i dostępem do informacji są

naturalną konsekwencją informatyzacji biznesu. Ewiden-

cjonowanie bardzo dużej ilości danych w systemach infor-

matycznych dedykowanych poszczególnym procesom

(obsłudze klienta, produkcji, sprzedaży, księgowości, etc.)

z jednej strony dostarcza informacji do dalszej analizy,

z drugiej zaś, paradoksalnie, utrudnia jej wykorzystanie.

Technologiczne rozwiązanie, które pozwoli na wydobycie

interesujących danych i przedstawienie ich w przystępnej

dla przeciętnego użytkownika formie jest w zasięgu ręki.

Coraz więcej przedsiębiorstw jest przyciąganych przez

zalety tego rozwiązania, a nie tylko „seksowną” nazwę.

A zatem czy warto czekać na wdrożenie BI i tracić dystans

do konkurencji? <

Łukasz Wróbel

Comarch SAStanowisko: Dyrektor Konsultingu

Dział: systemy Business Intelligence

Info: brał udział w projektach BI opar-

tych na technologii hurtowni danych m.

in. dla ENION, BP, Sokołów, Atlantic




W służbie podatnikom

Na zlecenie Mini-

sterstwa Finansów

w okresie od grudnia

2005 do czerwca 2006

Comarch dostarczył

i wdrożył platformę

Contact Center dla sys-

temu Krajowej Infor-

macji Podatkowej,

którego stworzenie sfi-

nansowane zostało ze

środków bezzwrotnej

pomocy Phare i środ-

ków polskich. Wdroże-

nie zakończyło się peł-

nym sukcesem i 3 lipca

nowa usługa została

udostępniona podatni-

kom.

CELEM projektu było stworzenie jed-

nego w skali kraju centrum in-

formacji, w którym wszyscy podatnicy mogą uzyskać

informację z zakresu podatku dochodowego od osób fi-

zycznych i prawnych, czynności cywilnoprawnych, spad-

ków, darowizn, podatku od towarów i usług, a także pro-

cedur obowiązujących w polskim systemie podatkowym.

Dzięki temu każdy podatnik zyskał dostęp do nowoczesne-

go systemu informacyjnego, umożliwiającego uzyskanie

odpowiedzi na wątpliwości dotyczące zagadnień podat-

kowych. Informację można uzyskać pod wskazanym przez

Ministerstwo Finansów numerem telefonu, a co za tym

idzie nie wymaga to wizyty w Urzędzie Skarbowym. Uru-

chomiony system stanowi pierwszy krok do ujednolicenia

interpretacji prawa podatkowego oraz budowy sprawnej

i przyjaznej administracji podatkowej.

Platforma sprzętowa oraz licencje zostały precyzyj-

nie dostosowane do wymagań, co w połączeniu z bardzo

korzystną ceną zaowocowało wyborem oferty Comarch

jako najkorzystniejszej spośród wszystkich złożonych

w ramach postępowania przetargowego.

Najważniejszy jest pomysłKoncepcja techniczna systemu została stworzona przez

konsultantów Centrum Konsultingu Infrastruktury IT,

którzy na podstawie ogólnych wymagań zamawiającego

wybrali platformę firmy Avaya jako tą, która funkcjonalnie

najlepiej spełni przedstawione wymagania. Zastosowana

platforma jest kompletnym, modularnym rozwiązaniem

łączącym tradycyjną centralę telefoniczną z nowocze-

snymi rozwiązaniami opartymi na technologii IP.

Szeroka gama dostępnych modułów telefonicznych

w połączeniu z uniwersalnym oprogramowaniem umoż-

liwia budowę rozwiązań precyzyjnie dostosowanych

do potrzeb klienta. Rozbudowa systemu o kolejne funkcjo-

nalności realizowana jest programowo poprzez wykupie-

nie odpowiednich licencji. Platforma ta pozwala na budowę

zarówno prostych systemów telefonicznych (tradycyjnych

oraz IP) jak również rozbudowanych platform Contact

Center wykorzystujących różne kanały kontaktu (telefon,

e-mail, fax, sms, chat) i wyposażonych w skomplikowane

mechanizmy pozwalające np. na automatyczną obsługę

napływającego strumienia zgłoszeń.

Najważniejszym zadaniem stawianym projektowa-

nemu systemowi było ujednolicenie i maksymalne skróce-

nie czasu potrzebnego na uzyskanie informacji z zakresu

obowiązujących w naszym kraju przepisów podatkowych.

Pomysł Ministerstwa był prosty: stworzyć, na wzór syste-

mów popularnych w dużych firmach, dedykowaną infoli-

nię obsługującą wszystkich podatników. Projekt jednak

nie był prosty, ponieważ skala zjawiska i ilość potencjal-

nych do obsłużenia klientów pozycjonowała ten system

jako jeden z największych w Polsce. System początkowo

powinien być przygotowany pod około 160 konsultantów

pracujących w 4 lokalizacjach oraz mieć możliwość dal-

szej rozbudowy o dodatkowych pracowników i kolejne

lokalizacje.

Architektura systemuCałość systemu zbudowana została w oparciu o platformę

firmy Avaya, w skład której wchodzi cyfrowa centrala tele-

foniczna i oprogramowanie Contact Center.

nr 3/2006 (07)



System został fizycznie zainstalowany w 4 różnych

lokalizacjach, mogących w razie potrzeby komunikować

się ze sobą poprzez sieć transmisji danych z wykorzy-

staniem technologii Voice Over IP i poprzez tradycyjne

łącza telefoniczne.

Każda z czterech lokalizacji wyposażona została w iden-

tyczne rozwiązanie, w skład którego wchodzą:

> system telefonii wewnętrznej zbudowany w oparciu

o serwer sterujący Avaya Media Serwer S8300 z zain-

stalowanym oprogramowaniem Avaya Communication

Manager oraz trzy bramy głosowe Avaya G700 wyposa-

żone w odpowiednie karty interfejsów,

> serwer CTI (ang. Computer Telephony Integration) zbu-

dowany w oparciu o serwer Avaya S8500 oraz oprogra-

mowanie Avaya Application Enablement Services,

> oprogramowanie Contact Center Express zainstalowane

na platformie sprzętowej HP,

> system raportowania pracy Contact Center zbudowany

w oparciu o oprogramowanie Avaya Call Management

System, pracujące na serwerze Sun Blade 150,

> system nagrywania rozmów zbudowany w oparciu o roz-

wiązanie Avaya Witness Contact Store, zainstalowane

na platformie sprzętowej HP.

W każdej lokalizacji zainstalowana została aplikacja umoż-

liwiająca taryfikację połączeń oraz trzy wielkoformatowe

ekrany, tzw. Wallboardy, prezentujące na bieżąco stan

pracy całego systemu Contact Center.

Poszczególni konsultanci wyposażeni zostali w telefony

systemowe firmy Avaya oraz w aplikację Avaya CTI Agent

stanowiącą główne narzędzie pracy agenta. Do aparatów

telefonicznych dołączone są bezprzewodowe zestawy

nagłówne, pracujące w standardzie DECT.

Funkcjonalność kluczem do sukcesuWe wdrożonym rozwiązaniu pierwszą linię przy telefo-

nicznym kontakcie klienta z Centrum przejmuje interak-

tywny system obsługi głosowej – IVR (ang. Interactive

Voice Response), który pozwala podatnikowi na wybra-

nie rodzaju sprawy oraz w razie potrzeby informuje o cza-

sie oczekiwania na połączenie. Naturalnie zastosowane

rozwiązanie posiada znacznie większą funkcjonalność

i w przyszłości umożliwi np. automatyczną identyfikacje

obywatela poprzez wprowadzenie np. numeru NIP czy też

budowę zupełnie automatycznego systemu obsługi czyn-

nego 24h na dobę i odpowiadającego bez udziału agenta

na najczęściej zadawane pytania.

Informacje zebrane w systemie IVR wykorzystywane są

przez system Contact Center do podjęcia decyzji, do któ-

rej grupy agentów dane połączenie przekierować. Reali-

zowane jest to przez moduł automatycznej dystrybucji

połączeń – ACD (ang. Automatic Call Distribution), który

odpowiada za efektywną segmentację dzwoniących i kie-

rowanie połączenia do najlepszego zasobu w danym

czasie. Do podjęcia decyzji o skierowaniu połączenia

do konkretnego agenta system wykorzystuje również

informacje o umiejętnościach danego pracownika. Pracow-

nik może posiadać zróżnicowaną wiedzę z różnych zakre-

sów, a co za tym idzie, powinien odpowiadać na pytania

tylko i wyłącznie z zakresu, z którego posiada wystarcza-

jącą wiedzę. Precyzyjne określenie umiejętności każdego

pracownika umożliwia takie skonfigurowanie systemu,

aby obywatel z pytaniem z danej dziedziny zawsze został

przekierowany do wolnego agenta, który najlepiej odpo-

wie na zadane pytania. Mechanizm ten uniemożliwia rów-

nież zestawienie połączenia z wolnym agentem, który nie

Ogólna struktura systemu



PSTN

2 * PRI30B + D

IP WAN PSTNPSTN

2 * PRI30B + D

2 * PRI30B + D

2 * PRI30B + D

Toruń

Bielsko Biała

PłockLeszno

PSTN


posiada kompetencji do udzielania informacji z dziedziny

interesującej dzwoniącego. Wart podkreślenia jest fakt, że

podobny mechanizm zastosowany został również w sieci

operatora, która kieruje połączenia do Centrum Informa-

cji Podatkowej najbliższego obywatelowi.

Jedną z kluczowych funkcji wdrożonego przez Comarch

systemu Contact Center jest możliwość integracji

z zewnętrznymi aplikacjami i bazami danych. Możliwe

jest to dzięki mechanizmom CTI (ang. Computer Telephony

Integration) stanowiącym swoisty interfejs systemu Call

Center, umożliwiający wymianę danych z innymi syste-

mami. Interfejs ten pozwala na korzystanie z różnych źró-

deł danych np. w celu podjęcia decyzji o przełączeniu połą-

czenia. Dzięki funkcjom gromadzenia danych zebranych

podczas połączenia, w systemach IVR oraz poprzez zapy-

tania do baz danych, aplikacja agenta w chwili przyjęcia

połączenia udostępnia bogaty zestaw danych na temat

odpowiedniego kontaktu.

W przyszłości możliwa będzie integracja systemu np.

z bazą podatników, a co za tym idzie, jednoznaczna iden-

tyfikacja osoby dzwoniącej np. w oparciu o numer NIP.

Wdrożone rozwiązanie poza standardowym telefonicz-

nym kanałem kontaktu, umożliwia kontakt z pracowni-

kami Krajowej Informacji Podatkowej z wykorzystaniem

faxów oraz poczty elektronicznej, jednakże inne kanały

kontaktu zostaną udostępnione podatnikom w termi-

nie późniejszym.

Nadzór nad pracą agentów i elementów informatycz-

nych wchodzących w skład Centrum pełnią specjalni

użytkownicy, zwani nadzorcami (ang. Supervisor). Sta-

nowiskom nadzorców system Call Center udostępnia

pełny wgląd w stan agentów oraz informacje na temat

ich aktualnych połączeń zarówno w odniesieniu do poje-

dynczego agenta, grupy agentów, jak i całego systemu.

W celu osiągnięcia pełniejszej współpracy, udostępniane

są również funkcje umożliwiające włączenie się nadzorcy

w aktualną rozmowę agenta oraz przejęcie połączenia.

Szczególnie przydatną funkcją w działaniu centrów kon-

taktu okazuje się funkcja czat.

Dzięki wykorzystaniu innego niż rozmowa kanału

komunikacyjnego, nadzorca ma możliwość udzielenia

wsparcia agentowi bez przenoszenia połączenia w stan

wstrzymania.

Dodatkowo, w zależności od wykorzystywanych apli-

kacji i potrzeb, istnieje możliwość nagrywania wszystkich

lub wybranych połączeń głosowych.

Wdrożony system zapewnia, np. w przypadku długiej

kolejki oczekujących, automatyczne przełączenie części

rozmów bez wiedzy użytkowników do innego Centrum

Informacji Podatkowej. Tak zbudowany rozproszony sys-

tem gwarantuje również pełną redundancję systemu i nie

powoduje braku dostępności Contact Center nawet w przy-

padku całkowitego wyłączenia jednej z lokalizacji.

Wdrożenie realizowane było przez pracowników Cen-

trum Monitoringu i Utrzymania Sieci, których zadaniem,

poza samym uruchomieniem systemu, było przepro-

wadzenie szczegółowych testów funkcjonalnych oraz

przeprowadzenie szkoleń dla pracowników. Comarch

udzielił 3 letniej gwarancji na dostarczone rozwiąza-

nie i w tym okresie bezpłatnie usuwać będzie wszystkie

awarie systemu. <

Eryk Łukianiuk

Comarch SAStanowisko: Starszy Inżynier Systemowy

Sektor: Finanse i Usługi

Info: Brał udział w zakończeniu in-

nowacyjnych projektów, m.in. eSłupsk-

WLAN z VoIP oraz SIT dla MF w oparciu

o CallCenter

Grzegorz Krawczyk


Sektor: Finanse i Usługi

Info: Konsultant w projekcie Call Center

dla Ministerstwa Finansów

Architektura pojedynczej lokalizacji

nr 3/2006 (07)


PSTN

2 * PRI30B + D

IP WAN

Inna lokalizacja SIT

Inna lokalizacja SIT

Użytkownicy

IP WAN

AvayaS8300 G700

LAN

Avaya Voice Recording

Avaya CCE

Avaya CMS – SB150

Avaya AES – S8500B


Elektroniczne urzędyOd sierpnia bieżącego roku w urzędach powiatu człuchow-

skiego działa elektroniczny system obiegu dokumentów

– Comarch Documents & Workflow Management. W ośmiu

urzędach powiatu korzysta z niego ponad 267 pracowni-

ków. Wszystkie wnioski i pisma wpływające do urzędów

wprowadzane są do systemu natychmiast, bez zbędnych

opóźnień. Przy czym trafiają doń nie tylko te, które do insty-

tucji przychodzą w postaci elektronicznej, ale również

wszelkie dokumenty papierowe, które po zeskanowaniu

i wprowadzeniu do obiegu, dalszą wędrówkę między wła-

ściwymi pracownikami odbywają już w formie elektro-

nicznej. Dzięki temu nikt nie biega ze stertami papierów

od pokoju do pokoju, nikt nie gubi ważnych dokumentów.

Po prawidłowym wprowadzeniu pisma do obiegu, jego

oryginał przekazywany jest do archiwum.

W systemie rejestrowane są także wszelkie dokumenty

wewnętrzne (notatki służbowe, e-maile pracowników,

sprawozdania) oraz pisma wychodzące. I tu dużym uła-

twieniem pracy są szablony pism wychodzących dodat-

kowo wypełniane automatycznie niezbędnymi danymi

znajdującymi się w systemie.

Pełna kontrolaSystem Comarch Documents & Workflow Management

zapewnia skuteczny nadzór nad dokumentami oraz spra-

wami toczącymi się w urzędzie. Sprawy są w jasny i jed-

noznaczny sposób przypisane do odpowiednich pracow-

ników na odpowiednich stanowiskach. System w pełni

kontroluje terminowość realizacji poszczególnych spraw

– dostarcza również przełożonym łatwe w użyciu narzę-

dzie do kontroli spraw prowadzonych przez podwład-

nych. Wdrożony system posiada funkcję pozwalającą

na eksportowanie informacji o wybranych sprawach

do jednego z modułów Biuletynu Informacji Publicznej.

Dzięki temu interesanci uzyskają możliwość śledzenia

na bieżąco stanu realizacji swojej sprawy. Oprócz infor-

macji o stanie spraw, system umożliwia eksportowanie

przechowywanych dokumentów. W ten sposób możliwe

jest np. publikowanie rozporządzeń i uchwał podjętych

w Urzędzie.

Podstawą jest właściwa technologiaDużą zaletą systemu Comarch Documents & Workflow

Management jest wykorzystanie technologii IBM Lotus

Domino/Notes. Oprogramowanie Lotus Domino/Notes już

od przeszło 20 lat wytycza światowe standardy techno-

Człuchów bez papieru

Współczesna gospo-

darka w coraz więk-

szym stopniu opiera

się na wiedzy, skutecz-

nym przepływie infor-

macji i szybkim do niej

dostępie. Postęp nie

omija także instytucji

administracji publicz-

nej, a wręcz wymusza

zmiany w zakresie reali-

zacji działań statuto-

wych czy choćby kon-

taktu z interesantem.

Czynnikiem dodatkowo

motywującym infor-

matyzację urzędów są

wymogi prawne.




logii umożliwiających komunikację i pracę grupową.

Jest platformą tanią, dostępną i stale rozwijaną. Lotus

to nie tylko poczta elektroniczna czy serwer www, ale

również zarządzanie rezerwacjami sal i zasobów, two-

rzenie wspólnych obszarów pracy i grup dyskusyjnych

oraz kalendarze pracowników i harmonogramy pracy

grupowej. Domino jest także serwerem aplikacji i bazą

dla rozbudowanych systemów zarządzania informa-

cją, takich jak Comarch Documents & Workflow Mana-

gement, dzięki czemu dane nie są w tych systemach

dublowane, a aplikacja nie wymaga osobnych licencji

na serwer – co wpływa na obniżenie kosztów.

W toku pracWybór właściwej technologii, analiza, przygotowanie

infrastruktury, organizacja pracy, implementacja – są

kolejnymi, równie istotnymi etapami projektu. Comarch

dysponuje ogromną wiedzą oraz doświadczeniem

we wdrożeniach systemów w sektorze administracji

publicznej, w tym oczywiście systemów związanych

z obiegiem dokumentów. Wiemy, jak poprowadzić pro-

jekt, by osiągnąć pełen sukces oraz by w pełni służył

pracy urzędu, a co za tym idzie, podnosił jakość obsługi

interesantów oraz ułatwiał im dostęp do informacji.

Wdrożenie systemu w urzędach powiatu człuchow-

skiego trwało 9 miesięcy. Rozpoczęło się od moderniza-

cji sieci LAN oraz instalacji serwerów sieciowych wraz

z systemami operacyjnymi. W ciągu kolejnych tygodni

wdrożenia wykonana została analiza struktury organi-

zacji, procesów obiegu dokumentów, procedur pracy

i na tej podstawie zostało skonfigurowane i urucho-

mione właściwe środowisko pracy sieci teleinforma-

tycznej w każdej z jednostek organizacyjnych.

Kolejnym etapem była dostawa oraz właściwa kon-

figuracja serwera Lotus Domino oraz aplikacji klienc-

kich Lotus Notes. Jednym z jego ważniejszych elemen-

tów była konfiguracja systemu bezpieczeństwa. Warto

tu podkreślić, że środowisko Lotus dostarcza wbudo-

wane mechanizmy zapewniające najwyższy, światowy

poziom bezpieczeństwa. Należy do nich m.in. infra-

struktura PKI (Public Key Infrastructure), dzięki której

użytkownicy mogą podpisywać dokumenty podpisem

elektronicznym. Umożliwia ona niewielkimi nakładami

przystosowanie urzędów do wymogów, które stawia

przed nimi ustawa o podpisie elektronicznym oraz

rozporządzenie o warunkach organizacyjno-technicz-

nych doręczania dokumentów elektronicznych pod-

miotom publicznym.

W kolejnych fazach projektu dokonano właściwej

konfiguracji systemu. Obejmowała ona m.in.: odzwier-

ciedlenie struktury organizacyjnej urzędów, konfigura-

cję odpowiednich uprawnień dla użytkowników, sche-

matu znakowania spraw, jak również implementację

procesów obiegu dokumentów oraz przepływu pracy.

Utworzone zostały wszystkie potrzebne rejestry oraz

raporty, takie jak: dzienniki korespondencji przycho-

dzącej, wychodzącej oraz wewnętrznej, rejestr skarg,

delegacji czy rejestr wniosków urlopowych.

Istotnym elementem całego przedsięwzięcia jest

archiwizacja zasobów. Sprawy i dokumenty podlegają

okresowej archiwizacji przeprowadzanej po upływie

roku. Dane zgromadzone w archiwum są poddawane

indeksacji, dzięki czemu możliwe jest korzystanie

z mechanizmów wyszukiwania zaawansowanego

oraz pełnotekstowego. W systemie możliwe jest prze-

szukiwanie załączników wpływających jako faks oraz

pism – zeskanowanych i przetworzonych z wykorzy-

staniem technologii OCR.

Końcowym etapem projektu było szkolenie stanowi-

skowe wszystkich pracowników pomagające wdrożyć

się w codzienne korzystanie z modułów funkcjonal-

nych systemów Lotus Notes oraz Comarch Documents

& Workflow Management.

W ramach wdrożenia zainstalowane zostały

zewnętrzne terminale informacyjne (infomaty), mające

wspomóc obsługę interesantów w lokalach urzędów.

Terminale informacyjne umożliwiają m.in. korzystanie

z szybkiego łącza internetowego oraz dostęp do wszel-

kich publikacji urzędu.

W efekciePo dziewięciu miesiącach prac możemy z całą pew-

nością uznać wdrożenie za sukces. Udało się uspraw-

nić procesy obiegu dokumentów w urzędach, popra-

wiając tym samym efektywność pracy. Uproszczono

i zautomatyzowano operacje rejestracji korespon-

dencji. Uzyskano łatwy dostęp do dokumentów dla

wszystkich uprawnionych użytkowników. Dzięki temu

pracownicy mogą skupić się na pracy merytorycznej

– system czuwa nad właściwą dystrybucją wszystkich

dokumentów. <

Piotr Murawski

Comarch SAStanowisko: Konsultant

Sektor: Centrum Konsultingu Sektor

Administracji Publicznej (APUS)

Info: W Comarchu zajmuje sie systemem

Comarch Documents & Workflow

Management

Człuchów – miasto liczące ponad 15 000 mieszkań-

ców, położony jest pośród czterech połączonych

ze sobą jezior: Urzędowego, Rychnowskiego, Miej-

skiego Dużego i Małego, w południowo-zachod-

niej części województwa pomorskiego, na Pojezie-

rzu Krajeńskim.

W przeszłości ziemię człuchowską zamieszkiwa-

li Słowianie. Około 1290 roku okolice Człuchowa

zostały nadane przez księcia gdańskiego Mściwo-

ja II wojewodzie kaliskiemu Mikołajowi z Ponieca.

W 1312 roku jego synowie sprzedali Człuchów

Krzyżakom, którzy dostrzegli walory strategiczne

wsi i postanowili wybudować tu potężny zamek.

Miejsce to było ważne dla Zakonu, gdyż krzyżo-

wały się tu szlaki wiodące z Niemiec do Malborka,

a poza tym było ono blisko granic z Polską i Pomo-

rzem Zachodnim

Budowa zamku postępowała szybko i około 1365

roku powstał najpotężniejszy w posiadaniu krzy-

żackim – po Malborku – zamek obronny. Dzięki

zatrzymującym się tu rycerzom i oddziałom za-

ciężnym, Człuchów przekształcił się ze skromnej

wsi w większą osadę, której 19 czerwca 1348 roku,

Wielki Mistrz Henryk von Dusemer nadał w Mal-

borku prawa miejskie. W 1466 roku miasto wróciło

do Polski

Od 1454 do 1772 roku zamek był siedzibą staro-

stów polskich, lecz po rozbiorze Polski Człuchów

trafił pod władanie Prus i pozostał pod niemiec-

kim panowaniem do końca II wojny światowej.

Ponownemu zniszczeniu uległ Człuchów w 1945

roku, kiedy to Armia Radziecka wyparła Niemców.

Po tym wydarzeniu do miasta zaczęli przybywać

osadnicy, którzy odbudowywali i rozbudowywali

dzisiejsze piękne miasto.

Nowoczesność w historycznym mieście

nr 3/2006 (07)



Mobilny Biznesbezpieczna komunikacja

W dobie ciągle zwięk-

szającego się popytu

na informację, szybkość

jej przekazania oraz

dostępność i poufność

stają się krytycznymi

elementami codzien-

nej pracy. Pracow-

nicy i menadżerowie

coraz rzadziej pracują

przy biurku, zwiększa

się ilość wyjazdów,

delegacji.

W,TEJ sytuacji coraz istotniejszy jest zdal-

ny dostęp do systemów i danych

korporacyjnych. Równie ważne jest bezpieczeństwo ta-

kiej komunikacji.

COMARCH proponuje nowatorskie rozwiązanie pozwala-

jące na bezpieczny dostęp użytkowników zdalnych (pra-

cowników klienta) do zasobów korporacyjnych umiesz-

czonych w sieci LAN – Mobilny Biznes.

Jak to działa ?Bezpieczne połączenie realizowane jest z wykorzysta-

niem możliwości przeglądarki internetowej i koncentra-

torów SSL VPN: Juniper Secure Access zlokalizowanych

w Data Center COMARCH. Konfiguracja taka umożliwia

korzystanie z dowolnego dostępu do dowolnych apli-

kacji. Na komputerach użytkowników zdalnych nie jest

instalowane żadne oprogramowanie, a jedynie w czasie

trwania sesji może zaistnieć konieczność pobrania dodat-

kowego komponentu, który w takiej sytuacji „ściąga się”

automatycznie.

Bezpieczeństwo połączenia osiągane jest poprzez

tunelowanie komunikacji z wykorzystaniem protokołu

SSL, gdzie cała transmisja pomiędzy komputerem użyt-

kownika a koncentratorem VPN szyfrowana jest z wyko-

rzystaniem silnych algorytmów kryptograficznych (3DES

lub AES), oraz mechanizmy mocnego uwierzytelniania

opartego na rozwiązaniu RSA Secure ID.

Każdy zdalny użytkownik posiada token RSA SecureID

generujący 6 cyfrowe liczby, które po dodaniu znanego

przez użytkownika 4 cyfrowego PINu tworzą hasła jed-

norazowe. Token RSA SecureID generuje 6-cyfrowe liczby

co 1 minutę. Serwery ACE RSA Security obsługują proces

uwierzytelniania użytkowników z wykorzystaniem haseł

jednorazowych. Zlokalizowane są one w bezpiecznym

środowisku COMARCH Data Center.

Rysunek ze strony następnej przedstawia architek-

turę rozwiązania.

Serce systemuRozwiązania tego typu muszą charakteryzować się

wysoką dostępnością oraz bezpieczeństwem własnym.

Stąd też wszystkie komponenty architektury Mobilny

Biznes zostały umieszczone w profesjonalnym środowi-

sku COMARCH Data Center. W szczególności są tu zain-

stalowane:

> urządzenia SSL VPN umożliwiające realizację połączeń

SSL przychodzących od użytkowników,

> serwery RSA Security / RADIUS zlokalizowane w dwóch

różnych lokalizacjach, dokonujące uwierzytelnienia użyt-

kowników w oparciu o hasła jednorazowe. Serwery te

pracują w konfiguracji redundantnej (active – backup),




co jest zabezpieczeniem przed pojedynczym punktem

awarii.

Każdy klient otrzymuje własny URL, na który powinno

być realizowane połączenie w postaci https://firmaX.

COMARCH.pl. Ruch poszczególnych klientów po stronie

Data Center jest separowany z wykorzystaniem osob-

nych sieci logicznych VLAN. Każdy z klientów ma możli-

wość indywidualnego zarządzania swoją usługą, w spo-

sób niewpływający na działanie i konfigurację usługi

u innych klientów.

Administrator klienta ma między innymi możliwość:

> wprowadzania lub edycji parametrów użytkownika

> tworzenia użytkownika i przypisania mu tokenu,

> przypisywania uprawnień do użytkowników,

> określenia szczegółowych wymagań dotyczących kon-

figuracji stacji klienckiej.

> przeglądania logów,

> dodawania nowych zasobów w sieci lokalnej i określa-

nia zasad dostępu,

> monitoringu sesji użytkowników.

Klient ma również możliwość zlecenia zarządzania usługą

przez COMARCH w trybie 24/7.

Proces logowaniaAby uzyskać dostęp do zasobów sieci LAN, użytkownik

zdalny musi posiadać dowolny rodzaj dostępu do sieci

Architektura rozwiązania

1 Okno logowania

2 Interfejs użytkownika

nr 3/2006 (07)


WebmailSerwer plików

Dodatkowa autoryzacja

Routeryklientów

Klient A

Klient B

Klient C



Usługi TerminaloweSSH

Dodatkowa autoryzacja

Routeryw Comarch DC

Użytkownicy

InternetSA 6000

SP

Koncentrator SSLVPNSerwer uwierzytelnianiaRSA (globalny)

Sieć WAN/VPN

klient A.comarch.pl VLAN A

VLAN B

VLAN C

klient A.comarch.pl

klient A.comarch.pl

VirtualSystem A

VirtualSystem B

VirtualSystem C


Internet. Może to być np. dostęp poprzez łącze xDSL,

połączenie wdzwaniane do Internetu czy Hot Spot. Nie

jest konieczne, aby komputer zdalny posiadał adres

IP z puli publicznej.

Każdy użytkownik wyposażony jest w token SecurID

generujący hasła jednorazowe RSA Security.

Użytkownik zdalny, chcąc uzyskać dostęp do zaso-

bów sieci LAN, uruchamia przeglądarkę i wprowadza

w polu adresowym odpowiedni adres np. https://fir-

maA.COMARCH.pl.

W tym momencie następuje sprawdzenie konfigu-

racji komputera klienta pod kątem zgodności z przy-

jętymi zasadami bezpieczeństwa. Jeżeli stacja speł-

nia wszystkie krytyczne wymogi, uzyskuje możliwość

zalogowania do systemu (VPN). W przypadku, gdy sta-

cja robocza nie spełnia wymagań bezpieczeństwa,

użytkownik otrzyma informacje, co ma zrobić, by te

wymagania spełnić np. ściągnąć najnowsze sygnatury

do oprogramowania antywirusowego.

Użytkownik w trakcie procesu logowania musi

podać swoją nazwę użytkownika, passcode (liczba

wygenerowana przez token) i PIN, oraz opcjonalnie

hasło do Active Directory. Po podaniu nazwy użyt-

kownika i hasła jednorazowego (PIN + liczba z tokenu)

i pomyślnym potwierdzeniu tożsamości rozpocznie

się sesja VPN. Uprawnienia użytkownika określane

są przez administratora i przydzielane na podstawie

przynależności użytkownika do grupy. W ten sposób

dana grupa uzyskuje dostęp wyłącznie do tych zaso-

bów LAN, do których ma uprawnienia. Możliwe jest

również nałożenie dodatkowych wymagań na stację

roboczą, z której następuje dostęp (np. dostęp do apli-

kacji CRM możliwy będzie tylko z firmowego laptopa).

W takim wypadku, gdy ten sam użytkownik korzysta

ze swojego komputera domowego, może mieć ogra-

niczone uprawnienia w stosunku do uprawnień z fir-

mowego laptopa.

Sposoby dostępuRozwiązanie SSL VPN umożliwia korzystanie z dowol-

nych aplikacji. Dostęp do poszczególnych aplikacji

odbywa się z poziomu portalu, który przedstawiany

jest użytkownik po pomyślnym zalogowaniu. Przed-

stawia go poniższy rysunek.

W zależności od potrzeb użytkownikowi mogą być

przydzielone trzy rodzaje dostępu:

> CoreAcces – Użytkownik korzysta z portalu, który

został mu przedstawiony po zalogowaniu. Urucho-

mienie aplikacji polega na wybraniu odnośnika

Marcin Pepaś

Comarch SAStanowisko: Business Solution Manager,

Product Manager

Sektor: W Comarch zajmuje się

rozwojem produktów i usług z zakresu

Telekomunikacji, m.in. Sieć WAN Tesco,

Sieć WAN BP, Call Center w Ministerstwie

Finansów

na stronie. Możliwe wtedy jest korzystanie z takich

zasobów jak:

>> aplikacje oparte na WWW i wszystkie strony

WWW,

>> dostęp do serwerów plików Windows lub NFS,

>> dostęp serwerów terminali znakowych SSH i tel-

net,

>> dostęp do serwerów terminali graficznych Citrix

i Windows Terminal Services.

> Secure Application Manager – W takim przypadku

ściągana i uruchamiana jest (bez konieczności inter-

wencji użytkownika) aplikacja tunelująca komunika-

cję wybranej aplikacji np. Outlook.exe lub komunika-

cji do dowolnego serwera zlokalizowanego w LAN.

Użytkownik może wtedy uruchomić dowolną aplika-

cję klient-serwer i korzystać z niej dokładnie w taki

sposób, w jaki korzystałby z niej, gdyby znajdował

się w sieci lokalnej.

> Network Connect – Odpowiednik pełnego dostępu

do sieci. Opcja ta jest konieczna, gdy wymagana jest

obsługa połączeń dwukierunkowych lub, gdy użyt-

kownik musi posiadać indywidualny adres IP w cza-

sie trwania połączenia. W takim przypadku ściągana

i uruchamiana jest dodatkowa aplikacja, która two-

rzy wirtualny interfejs, przez który tunelowana jest

cała komunikacja. Komputer użytkownika widoczny

jest również w sieci lokalnej z indywidualnym adre-

sem IP. Administrator może m.in. zadecydować czy

zablokować mechanizm „split tunnelling” pozwa-

lający na równoczesne korzystanie z sieci Internet

oraz z zasobów sieci LAN.

Komu to potrzebne?Usługa Mobilnego Biznesu przeznaczona jest dla sze-

rokiej gamy firm dbających o bezpieczeństwo komu-

nikacji z własnymi systemami spoza biura. Począw-

szy od firm posiadających pracowników w terenie,

którzy muszą mieć dostęp do systemów produkcyj-

nych, poprzez pracowników działów IT, którzy mogą

w bezpieczny sposób zdalnie administrować sys-

temami i strukturami IT, skończywszy na pracowni-

kach szczebli menedżerskich chcących mieć dostęp

np. do statystyk czy poczty. Prosty sposób licencjo-

nowania („per użytkownik”, bez opłat początkowych),

niska cena (kilkadziesiąt złotych miesięcznie) oraz

krótki czas wdrożenia sprawiają, że usługa jest łatwo

dostępna i spotyka się z coraz większym zaintereso-

waniem klientów.




Atlanticbielizna kontrolowana

nr 3/2006 (07)


Kontrolowanie sprze-

daży bielizny nie jest

wcale prostym zada-

niem. Szczególnie, jeśli

ilość sprzedanych pro-

duktów sięga blisko 19

milionów sztuk rocznie,

a lista klientów groma-

dzi odbiorców z Polski,

Rosji, Ukrainy czy Nie-

miec. Wdrożona w fir-

mie Atlantic platforma

Comarch Business Intel-

ligence od dwóch lat

pomaga nadzorować

procesy zachodzące

w firmie.

FIRMę Atlantic znamy niemal wszyscy, nie

wszyscy jednak wiemy, że jest ona

liderem wśród firm oferujących bieliznę w Polsce, a jej

produkty cieszą się dużą popularnością na wielu rynkach

Europy Środkowej i Wschodniej.

W swojej ofercie firma Atlantic posiada zarówno

bieliznę dla kobiet i mężczyzn, kolekcję dla nastolatek,

dziecięcą, jak również kostiumy kąpielowe i skarpety.

Firma Atlantic posiada także markę Arcado przeznaczoną

do sprzedaży głównie w hipermarketach.

Zanim firma podjęła decyzję o wdrożeniu rozwiązania

klasy business intelligence, dział analiz w dużej mierze

posługiwał się popularnym Microsoft Excelem. Jednakże

przy tak dużej liczbie danych i źródeł z jakich muszą być

one pozyskiwane, decyzja o zakupie rozwiązania opar-

tego o platformę Comarch Business Intelligence była

w pełni uzasadniona.

Business IntelligenceSystemy business intelligence zajmują się, w dużym

uproszczeniu, selekcjonowaniem danych zawartych w sys-

temach transakcyjnych przedsiębiorstwa, a następnie

umożliwiają ich analizę tak, aby końcowy obraz działal-

ności firmy najpełniej odpowiadał rzeczywistości, będąc

jednocześnie jasną i przejrzystą podstawą dla podejmo-

wania decyzji – zarówno tych o znaczeniu strategicznym,

jak i tych będących elementem codziennie prowadzonej

gry rynkowej. Aby móc jednak stwierdzić, które informa-

cje są rzeczywiście potrzebne, a które mogą być odrzu-

cone w procesie selekcji, potrzebna jest wnikliwa analiza

struktury przedsiębiorstwa i potrzeb klienta.

Co? Po co? Dlaczego?Analiza potrzeb klienta to pierwszy krok determinujący

kształt wszystkich przyszłych działań mających na celu

stworzenie efektywnego narzędzia business intelligence.

Prace prowadzone na tym etapie wdrożenia można podzie-

lić na część techniczną i funkcjonalną. Część techniczna

ma na celu zbadanie obecnego stanu rzeczy i na jej pierw-

szym etapie nie różni się zasadniczo od analizy prowa-

dzonej przy wdrożeniach systemów klasy ERP. Badany

jest obieg dokumentów krążących w firmie, prowadzona

jest analiza struktury firmy we wszystkich obszarach funk-

cjonalnych, jakie później mają być uwzględnione w pro-

jektowanym rozwiązaniu. Drugi etap części technicznej

to dokładna analiza bazy danych systemu źródłowego

dająca w efekcie wiedzę o tym, gdzie przechowywane są

interesujące nas dane i, co równie istotne, w jaki sposób

są one ze sobą powiązane.


Wdrożony system jest wygodnym narzędziem,

które w znaczny sposób automatyzuje procesy,

które do tej pory musiały być wykonywane ręcz-

nie. Prosta obsługa sprawia, że w chwili obecnej

sporą część raportów mogą wykonywać sami

zainteresowani. Bardzo ważne jest też to, że raz

stworzona definicja raportu jest tylko szablonem

wypełnianym zawsze aktualnymi danymi, więc

praca raz poświecona na jego przygotowanie nie

idzie na marne po paru dniach czy tygodniach gdy

pojawią się nowe dane.

Jesteśmy zadowoleni z dokonanego wyboru,

ponieważ system istotnie pomaga nam kontrolo-

wać i usprawniać funkcjonowanie firmy w kluczo-

wych aspektach jej działalności.

Okiem Klienta:

Równocześnie prowadzona analiza funkcjonalna ma

na celu doprecyzowanie i ostateczne ustalenie kształtu

raportów, jakie mają być generowane w systemie. Dla firmy

dystrybucyjno-produkcyjnej takiej jak Atlantic najistot-

niejsze okazały się raporty dotyczące struktury sprzedaży,

zapasów w dniach, kontroli logistyki czy księgowości.

Mnogość i zróżnicowanie odbiorców z jakimi Atlantic

utrzymuje kontakty handlowe znalazły swoje odzwier-

ciedlenie w pytaniach, na jakie odpowiada platforma

Comarch Business Intelligence wdrożona w firmie.

Oto kilka tylko przykładów:

> jak sprzedaje się najnowsza kolekcja w porównaniu

do odpowiadającej jej kolekcji sprzed roku?

> na ile dni wystarczy nam towar będący na magazy-

nie?

> jak wygląda struktura zobowiązań i należności; których

termin płatności już się zbliża, a które są już przetermi-

nowane?

Kto?W trakcie analizy funkcjonalnej duży nacisk położony

jest również na postulowany przez klienta obieg rapor-

tów w firmie. Olbrzymie możliwości analityczne Comarch

Business Intelligence są nieocenionym źródłem praktycz-

nych informacji, jednak oczywiste jest to, że nie każdy

powinien mieć do nich dostęp. Bardzo ważne jest więc

określenie profili użytkowników końcowych systemu.

Stworzony profil zawiera informację o tym, jakie dane

mają być dostępne dla legitymującego się nim użytkow-

nika, a także to, w jakim zakresie, jeśli w ogóle, może on

nimi operować.

Dla potrzeb firmy Atlantic zdecydowano się na wpro-

wadzenie dwóch zasadniczych rodzajów użytkowników

– aktywnych oraz biernych. Użytkownicy aktywni mieli

posiadać możliwość tworzenia własnych definicji rapor-

tów, kontrolę nad oglądanymi raportami oraz możliwość

ich dystrybucji do użytkowników biernych. Użytkownik

bierny miał posiadać dostęp do interaktywnych raportów,

ale bez możliwości zapisywania w układach raportów.

Po sprecyzowaniu zakresu tematycznego danych

i potrzeb klienta nadszedł czas na wybór konkretnych

rozwiązań.

Jak?Unikalna kombinacja możliwości zapewniana przez

Comarch Business Intelligence i platformę bazodanową

Microsoftu utwierdziły nas w przekonaniu, że dostarczone

rozwiązanie spełni wszystkie potrzeby klienta, zarówno

pod względem prostoty obsługi, bezpieczeństwa, jak

i możliwości analitycznych.

System źródłowy Atlantic korzysta z serwera bazy

danych Oracle 8i. Hurtownia danych będąca integralną

częścią Comarch Business Intelligence oparta została

na Microsoft SQL Server 2000. Poprzez warstwę dostarczo-

nych wraz z Microsoft SQL Server rozwiązań ETL (Extraction

Transform Load) stworzono obszar przejściowy (staging

area), w którym dane z różnych systemów są groma-

dzone i unifikowane tak, aby mogły być ze sobą porów-

nywane. Na tym etapie budowy hurtowni danych zazwy-

czaj materializują się wcześniej wychwycone w analizie

problemy, np. niekompletne dane, czy ich brak. Tak też

się stało i tym razem.

System BPSC został wdrożony w firmie Atlantic ponad

3 lata temu. Z punktu widzenia systemu, firma od tam-

tej pory uległa licznym przeobrażeniom, a jej potrzeby

zostały znacznie rozbudowane. Wiązało się to z wielo-

krotnymi modyfikacjami systemu tak, aby mógł spełniać

nowe zadania we wciąż zmieniającej się rzeczywistości

firmy. Przeobrażenia jakim niejednokrotnie ulegała struk-

tura źródłowej bazy danych zaowocowała miedzy innymi

istnieniem identyfikatorów dla ponad 1000 kolorów pro-

duktów. Oczywiście taka ich ilość w bardzo skuteczny

sposób uniemożliwia jakąkolwiek analizę pod kątem

zbudowanych na ich podstawie wymiarów. Ostatecznie,

dzięki odpowiedniemu systemowi czyszczenia danych

wspomniany słownik wymiaru kolorów liczy obecnie

niecałe 80 pozycji.

Z wyselekcjonowanych już, posegregowanych tema-

tycznie i zagregowanych danych powstał obszar doce-

lowy hurtowni danych. Poszczególne obszary analityczne,

mające umożliwić uzyskanie odpowiedzi na postawione

wcześniej pytania, znalazły odzwierciedlenie w kostkach

OLAP gromadzących dane dotyczące sprzedaży, księgo-

wości, finansów, zapasów w dniach, magazynów i ana-

lizy zamówień.

AS, AKR, KR, IKR…Tym, co najbardziej interesuje klienta, jest efekt końcowy,

jakim w przypadku projektów business intelligence jest

aplikacja analityczna, z którą będzie na co dzień praco-

wać. Przedstawiony wcześniej podział na użytkowników




Łukasz Wróbel

Comarch SAStanowisko: Dyrektor Konsultingu

Dział: systemy Business Intelligence

Info: brał udział w projektach BI opar-

tych na technologii hurtowni danych

m. in. dla ENION, BP, Sokołów, Atlantic

Schemat rozwiązania zastosowanego w Atlantic Sp. z o.o.

aktywnych i biernych jest prawdziwy dla wszystkich tych,

którzy mają korzystać z raportów już gotowych czy w nie-

wielkim zakresie tworzyć własne. Do tych dwóch grup

należy jeszcze dopisać grono osób pracujących w dziale

controllingu firmy, które z oczywistych powodów mają

dostęp do wszystkich informacji, jakie są w hurtowni

danych zgromadzone, i których zadaniem jest tworzenie

raportów oraz ich odpowiednia dystrybucja pomiędzy

innych użytkowników systemu.

To jedyna grupa pracowników, która, oprócz korzysta-

nia z narzędzi dostępnych innym użytkownikom, pracuje

także z Administratorem Księgi Raportów – narzędziem

pozwalającym sprawować kontrolę nad uprawnieniami

użytkowników. Możliwości tej aplikacji daje pełną kontrolę

nad bezpieczeństwem informacji dostarczanych przez

hurtownię danych. Z jednej strony, korzystając z zaawan-

sowanych opcji administracyjnych, możemy określić z bar-

dzo dużą precyzją, kto może korzystać z poszczególnych

kostek OLAP, a nawet jakie konkretnie miary i wymiary

będą dla niego dostępne, z drugiej AKR daje możliwość

tworzenia bardzo użytecznych grup dystrybucyjnych dla

przygotowanych raportów, określenia zakresu ewentual-

nych modyfikacji czy redystrybucji tych raportów.

Użytkownicy aktywni otrzymali dostęp do Księgi Rapor-

tów – aplikacji, której trzon stanowi okno tabeli przestaw-

nej. Rozwiązanie to pozwala łatwo prowadzić wielowymia-

rowe analizy OLAP w przyjaznym środowisku graficznym

i ich wizualizację w postaci wykresów. Większość użyt-

kowników aktywnych to kierownicy oddziałów, dla któ-

rych prostota obsługi i intuicyjność interfejsu stanowią

podstawowe kryterium przydatności systemu – na równi

z możliwościami analitycznymi. Interaktywne analizy OLAP

prowadzone w środowisku tabeli przestawnej są więc ide-

alnym rozwiązaniem. Księga Raportów obok swoich moż-

liwości analitycznych daje także możliwość segregowania

raportów, tworzenia prywatnych grup-folderów, w których

będą przechowywane czy szybkiego przesłania stworzo-

nego raportu w postaci wiadomości e-mail.

Użytkownicy bierni, zgodnie z założeniami firmy Atlan-

tic, to osoby, które nie powinny posiadać możliwości

tworzenia czy wprowadzania jakichkolwiek modyfika-

cji do istniejących raportów, przy jednoczesnym zacho-

waniu prawa do ich przeglądania. Dokładnie taki profil

użytkownika zakłada wykorzystanie Internetowej Księgi

Raportów. Poprzez serwer WEB i protokół http, za pośred-

nictwem przeglądarki internetowej udostępnia ona sta-

tyczne mapy bitowe przygotowanych raportów.

6 MiesięcyPrzygotowanie i wdrożenie całego projektu w firmie Atlan-

tic zajęło niespełna 6 miesięcy, a pracujący nad nim zespół

stworzył na bazie platformy Comarch Business Intelligence

skrojone na miarę rozwiązanie, które w pełni zaspokoiło

potrzeby klienta. Co bardzo ważne, dla tak dynamicznie

rozwijającej się firmy Comarch Business Intelligence

jest systemem żywym dającym się łatwo dostosowywać

zarówno w przypadku zmian środowiska informatycz-

nego, jak i nowych. <

nr 3/2006 (07)


ŹRÓDŁA

Budżety XLS

OBSZAR HURTOWNI DANYCH

APLIKACJA ANALITYCZNA

IMPULS

UPOS

IMK

ETL Hurtownia Danych Kostki OLAP

Internetowa Księga Raportów

Księga Raportów MS ExcelCube Analysis


Comarch CPM w CitiFinancial

ganiom rynku. Najważniejszym wymaganiem stawianymi

przed systemem COMARCH Credit Process Management

było zapewnienie ergonomii użytkowania oraz szybkości

przepływu informacji pomiędzy uczestnikami procesu

kredytowego. Ze względu na specyfikę sieci sprzedaży

dostawca systemu musiał zapewnić jego nieprzerwaną

dostępność nawet przy wykorzystywaniu słabego łącza

(np. dial-up).

Nie możemy sobie pozwolić na najmniejsze przerwy

w dostępności systemu. Klient stawia coraz większe wyma-

gania. Szybka decyzja, minimum formalności, dostęp-

ność punktów sprzedaży. Naszym klientem jest zarówno

pożyczkobiorca oczekujący szybkiej decyzji, jak również

nasz partner pośredniczący w udzieleniu pożyczki. Prze-

rwy lub powolne działanie systemów dla jednych i dru-

gich byłoby uciążliwe, i mogłoby spowodować ich stratę

– wyjaśnia Maciej Rothe, koordynator projektu z działu

dystrybucji.

CitiFinancial okazał się bardzo wymagającym part-

nerem. Rozwiązanie musiało być zarówno przyjazne dla

użytkownika końcowego, jak również maksymalnie proste

w zarządzaniu przez administratorów banku. Ogromne

znaczenie w projekcie odgrywało zapewnienie wyso-

kiego poziomu bezpieczeństwa danych. System został

wdrożony w modelu outsourcingu, co dodatkowo pod-

nosi wymagania i zaostrza procedury testowe, zwłasz-

cza w odniesieniu do miejsca hostowania systemu i jego

architektury wewnętrznej.

Analiza sytuacjiRynek usług finansowych w segmencie Consumer Finance

dynamicznie się rozwija. Coraz większa i coraz bardziej

agresywna konkurencja sprawia, że pożyczki gotówkowe

są łatwo dostępne nawet w najmniejszych miejscowo-

ściach, a czas oczekiwania na nie jest coraz krótszy. Rów-

nież klienci są bardziej wymagający – w krótkim czasie

oczekują rzetelnej i wiarygodnej informacji dotyczącej

warunków kredytowania.

Działalność CitiFinancial polega między innymi

na współpracy z wieloma partnerami. Część z nich sprze-

daje produkty finansowe wielu instytucji. Skłoniło to firmę

do dostarczenia im rozwiązania informatycznego, które

usprawni pracę zarówno w zakresie sprzedaży produktu

CitiFnancial oraz obsługi klienta, jak również w proce-

sie podejmowania decyzji kredytowej i przygotowania

dokumentów umowy.

Chcąc stale rozwijać sieć sprzedaży oraz zwiększać

swoją konkurencyjność, potrzebowaliśmy komplekso-

wego rozwiązania obsługującego wszystkich naszych

pośredników, zapewniającego im komfort pracy, a klien-

tom krótki czas oczekiwania na decyzję kredytową. –

mówi Witold Jastrzębski, kierownik projektu po stronie

CitiFinancial.

Główne wyzwaniaW zeszłym roku CitiFinancial rozpoczął poszukiwania roz-

wiązania informatycznego, które sprosta rosnącym wyma-



Wszelkiego rodzaju

kredyty są jednym z

najważniejszych i nie-

rzadko najbardziej

intratnych produktów,

jakie bank może zaofe-

rować swoim klientom.

Aby utrzymać silną

pozycję na rynku kre-

dytowym, nadążyć za

szybko zmieniającymi

się warunkami i spro-

stać konkurencji, Bank

musiał wdrożyć system,

który miał rozwiązać

kilka kluczowych pro-

blemów.


Potrzebowaliśmy systemu, którym łatwo będziemy

mogli zarządzać. Duża konkurencja i częste zmiany

na rynku finansowym sprawiają, że polityka kredytowa

ulega częstym modyfikacjom. Oczekiwaliśmy rozwiąza-

nia, które zapewni nam szybkie dostosowanie parame-

trów do nowych regulacji, bez konieczności angażowania

dostawcy – tłumaczy Dominik Matuszewski, koordynator

projektu z działu weryfikacji.

Funkcjonalność wdrażanego systemu obejmowała

konfigurację produktów kredytowych, procesy biznesowe

oraz wsparcie w zarządzaniu pośrednikami (zarządzanie

strukturą sieci i uprawnieniami użytkowników, raporty

sprzedażowe, rozliczenia finansowe z pośrednikami, szko-

lenia dla członków sieci sprzedaży).

WdrożenieWdrożenie systemu rozpoczęło się od adaptacji procesów

biznesowych, które zapewniają kompleksową obsługę

klienta. Istotnym elementem procesu kredytowego są

wydruki dostarczane klientowi. Standardy grupy wymu-

szały ich odpowiedni format (pliki PDF) oraz estetykę. Speł-

nienie wymagań CitiFinancial w tym zakresie wymagało

rozszerzenia stosowanej technologii szablonów PDF.

Ostatnią fazą wdrożenia były intensywne testy aplika-

cji – zarówno w zakresie jakości procesów i interface‘ów,

możliwości konfiguracji parametrów kredytowych, jak

również generowanych plików i bezpieczeństwa informa-

cji. Uzupełnieniem testów funkcjonalnych były testy bez-

pieczeństwa, niezbędne przed udostępnieniem systemu

w szerokiej i zróżnicowanej sieci sprzedaży.

Korzyści biznesoweProjekt zrealizowany dla CitiFinancial udowodnił, że sys-

tem COMARCH Credit Process Management spełnia naj-

wyższe wymagania klienta. CCPM doskonale wspiera

usługi w ramach sprzedaży on-line produktów finanso-

wych. Dojrzała funkcjonalność systemu pozwoliła wdro-

żyć kompleksowy zestaw usług, a następnie dostosować

je do specyficznych potrzeb klienta. Przyjazny interfejs

i bogata funkcjonalność nie tylko skracają proces obsługi

klienta i eliminują znaczną część pomyłek w dostarcza-

nej dokumentacji, lecz również zwiększają skłonność

uniwersalnych pośredników finansowych do oferowa-

nia produktów CitiFinancial.

Elementem wdrożonej funkcjonalności są szkolenia

dla sprzedawców. Są one cały czas dostępne w aplikacji,

co daje możliwość szybkiego reagowania na zmiany.

Wdrożenie systemu wymagało od nas zaangażowania

wysoko wykwalifikowanych pracowników. Wiedzieliśmy

jednak, że ten koszt ma szansę przynieść nam w przy-

szłości zyski mierzone satysfakcją klientów i wzrostem

akcji kredytowej. – mówi Andrzej Wilk szef dystrybucji

CitiFinancial. <

Anna Wierzchucka


Dział: Banking & Capital Markets

Info: W Comarch zajmuje się rozwojem

i opieką nad rozwiązaniami informaty-

cznymi dla sektora finansowego ze

szczególnym uwzględnieniem rynku

kredytowego

nr 3/2006 (07)



DZIęKI implementacji

systemu CDN

Egeria holding BOT dysponuje obec-

nie nowoczesnym, zintegrowanym

narzędziem do zarządzania, w peł-

ni dostosowanym do specyfiki i pro-

filu jego działalności. Projekt infor-

matyczny obejmował m.in. unikalne

i nowatorskie rozwiązanie – zinte-

growany moduł logistyczny z rozwią-

zaniem controllingowym, pozwala-

jącym na właściwe nadzorowanie

bieżących procesów zapotrzebowań

i zakupów w odniesieniu do zaplano-

wanych budżetów. System pozwa-

la również na obsługę pracowników

wraz ze złożonymi dodatkami świad-

czeń pracowniczych (karty medyczne,

mieszkania firmowe, programy pra-

cownicze i emerytalne oraz wielu in-

nych). Dowodem sporych możliwości

Comarch było uruchomienie systemu

księgowego, obejmującego działal-

ność BOT GiE SA w ciągu niespełna

miesiąca od podpisania umowy.

W trakcie realizacji projektu usta-

lony został także w BOT GiE elektro-

niczny obieg dokumentów. Obieg ten

odwzorowuje ściśle procesy zacho-

dzące w przedsiębiorstwie, minima-

lizując konieczność ręcznej obsługi

zdarzeń i „papierowy obieg” doku-

mentów. Merytoryczne opisywanie

i zatwierdzanie dokumentów zobo-

wiązań i zapłat odbywa się bezpo-

średnio w systemie, zgodnie z usta-

lonym schematem.

Moduł pozwala obsłużyć rozma-

ite działania, takie jak współpraca

z kontrahentami (obsługa przetargów,

ofertowania itp.), obsługa zasobów

własnych (np. przeglądów samocho-

dów), sprawy pracownicze (delegacje,

zaliczki, staże) i wiele innych. Może

obsługiwać procesy zewnętrzne,

wewnętrzne i, podobnie jak pozostałe

dokumenty zdefiniowane w syste-

mie, powodować generację innych

dokumentów.

Implementacja systemu CDN Ege-

ria pozwoli na znaczną automatyzację

i przyśpieszenie pracy w przedsiębior-

stwie, wynikającą z automatycznej

generacji dokumentów oraz obsługi

złożonych kwestii rozliczeń posia-

Egeria w BOT

Na początku wrze-

śnia b.r. zakończyło się

wdrożenie systemu

CDN Egeria w BOT Gór-

nictwo i Energetyka SA.

Zawarta pod koniec

ubiegłego roku umowa

obejmowała wdrożenie

w centrali firmy w Łodzi

systemu do zarzą-

dzania przedsiębior-

stwem, obejmującego

25 modułów z obsza-

rów: Finanse/Księgo-

wość, Logistyka, Zarzą-

dzanie Personelem,

Zarządzanie Klientem

i Obszaru Wspierania

Decyzji dla 70 końco-

wych użytkowników.BOT Górnictwo i Energetyka S.A.

Holding BOT Górnictwo i Energetyka SA zrzesza sześć podmiotów gospodarczych,

działających w sektorze energetycznym na terenie województwa dolnośląskiego –

BOT Górnictwo i Energetyka SA, Elektrownia Bełchatów SA, Elektrownia Opole SA,

Elektrownia Turów SA, Kopalnia Węgla Brunatnego Bełchatów SA oraz Kopalnia

Węgla Brunatnego Turów SA. Holding wytwarza obecnie ponad 35 proc. energii

elektrycznej w Polsce i zatrudnia ponad 22 tysiące pracowników.

Zakończenie wdrożenia CDN Egeria w BOT Górnictwo i Energetyka SA.

danych przez BOT obiektów tech-

nicznych. Ponadto zastosowanie

nowoczesnych narzędzi raportują-

cych umożliwi użytkownikom two-

rzenie różnorakich elastycznych

zestawień analitycznych i raportów.

Pozwoli to na optymalizację zarządza-

nia informacją w przedsiębiorstwie

oraz wydajny i bezpieczny dostęp

do danych.

BOT Górnictwo i Energetyka SA

okazał się świadomym, wymagają-

cym oraz kreatywnym użytkowni-

kiem systemu. Firma nie tylko brała

aktywny udział w procesie wdroże-

niowym, ale też inspirowała progra-

mistów Comarch do implementacji

nowatorskich rozwiązań, odpowia-

dających potrzebom BOT oraz innych

przedsiębiorstw tego sektora. <


38 > ERP – Nowoczesne zarządzanie


CYKL życia modułu roz-

począł się od za-

potrzebowań, czyli zamówień we-

wnętrznych – prostej funkcjonalności,

służącej zaspokajaniu materiałowych,

towarowych czy surowcowych po-

trzeb przedsiębiorstwa. Z czasem

przybywały Projektom kolejne funk-

cjonalności, a w chwili obecnej ofe-

rowany jest już klientom pełnofunk-

cjonalny moduł. Jego wykorzystanie

uzależnione jest od bieżących potrzeb

branży, w której działa przedsiębior-

stwo, a także specyfiki realizowanych

projektów.

Wykorzystując integrację z pozo-

stałymi obszarami systemu, moduł

umożliwia obecnie rejestrację zapo-

trzebowań wraz z kontrolą przewi-

dzianego przez controlling dla danego

zadania budżetu oraz ich realizację,

zgodnie z procesem zdefiniowanym

w obiegu dokumentów. Ponadto, moż-

liwa jest w nim rejestracja różnych

typów realizowanych projektów oraz

ich odgórny podział na etapy. Możliwe

jest także planowanie całych projek-

tów oraz poszczególnych etapów ich

realizacji. Planowanie dotyczy czasu

realizacji i kosztów materiałów, robo-

cizny, usług i innych.

Rejestrując projekt (lub jego etap)

można określić powiązane z nim:

zadanie budżetowe, centrum reali-

zujące, umowę, do której warunków

będziemy się odwoływać czy źródła

finansowania. Moduł umożliwia też

klasyfikację i hierarchizację projek-

tów, czyli obsługę projektów wielo-

poziomowych o różnych parame-

trach. Do poszczególnych etapów

możemy również przypinać ich wagi,

co pozwala na automatyczne określe-

nie stopnia realizacji projektu.

W ramach realizacji projektu ist-

nieje również możliwość rezerwacji

zasobów, materiałów czy generacji

zapotrzebowań a następnie ewidencji

faktycznych kosztów i zużycia. Dane

o realizacji w kontekście pobrań

materiałowych czy usług mogą być

pobierane w sposób automatyczny,

w oparciu o stosowne dokumenty

magazynowe czy finansowe lub reje-

strowane ręcznie. Natomiast rejestro-

wane na poszczególnych etapach

dane dotyczące robocizny mogą

wpływać na ewidencję czasu pracy

wskazanych pracowników.

Graficzne harmonogramy umoż-

liwiają śledzenie stanu realizacji

poszczególnych projektów w sposób

przyjazny dla użytkownika, a także

wizualizację nie tylko stopnia realiza-

cji, ale szczegółowych danych doty-

czących statusu projektów i etapów

w różnych przekrojach czasowych.

Moduł obsługuje również doku-

mentację projektów, począwszy

od karty projektu, poprzez protokoły

odbioru, aż po dane zbiorcze. Szcze-

gółowe informacje mogą być auto-

matycznie dekretowane do modułu

Księga Główna oraz ewidencjono-

wane w Controllingu.

Również w opiniach naszych klien-

tów moduł Projekty wydaje się być

interesującym i wszechstronnym

narzędziem pozwalającym na pla-

nowanie, obsługę i rozliczanie różno-

rodnych zadań, zarówno projektów

inwestycyjnych, zadań budowlanych,

jak i badań naukowych. <

Moduł Matrioszka

Projekty, czyli jeden

z modułów Zintegrowa-

nego Systemu Informa-

tycznego CDN Egeria,

może wydawać się

wielu użytkownikom

czymś znanym od dłuż-

szego czasu i funk-

cjonującym w ofercie

od dawna. Jednak zgod-

nie z planowanym roz-

wojem systemu moduł

ten krok po kroku

zwiększa swoją funk-

cjonalność.

Agnieszka Gałuszka

Comarch SAStanowisko: Starszy specjalista ds.

Konsultingu

Sektor: Administracja Publiczna, Utilities

i Samorządy (APUS)

nr 3/2006 (07)

ERP – Nowoczesne zarządzanie < 39


Jakie są perspektywy outsourcingu w Polsce?

Jak dotąd, krajom Europy Wschodniej udało się przycią-

gnąć mimo wszystko raczej niewielki odsetek globalnych

kontraktów offshoringowych. Liderami w tej dziedzinie są

Indie, Irlandia, Kanada, Chiny i inne. Można jednak zauwa-

żyć rosnące zainteresowanie krajami regionu Europy

Wschodniej i Środkowej, do których oczywiście zalicza się

Polska. Powodem jest bliskość geograficzna i kulturowa,

podobne lub prawie takie same regulacje prawne (kraje

członkowskie EU i kandydujące), dobra dostępność rela-

tywnie tanich, wykwalifikowanych i znających języki pra-

cowników. Pierwsze oznaki tego zjawiska są już widoczne

w takich miastach, jak Kraków czy Wrocław, niebawem

inwestorzy odkryją Łódź i Katowice. Reasumując, czeka

nas kilka tłustych lat, jeśli chodzi o napływ inwestycji

outsourcingowych do naszego regionu. Pytanie tylko, czy

polskie firmy zdołają skorzystać z tej szansy?

Jak Comarch dobiera pracowników do pracy przy

kontraktach outsourcingowych – na ile są to specjalnie

do tego rekrutowani specjaliści, na ile kadry przejęte

od klienta – która metoda jest efektywniejsza?

Osoby do pracy przy kontraktach outsourcingowych nie

różnią się niczym szczególnym od pozostałych pracow-

ników, może tylko powinny być bardziej dyspozycyjne

i dobrze znać języki. Specjaliści Comarch, którzy pracują

bezpośrednio z klientem, reprezentują całą firmę i muszą

być komunikatywni oraz umieć odpowiednio się zacho-

wać w każdej sytuacji. W przeciwieństwie do niektórych

firm bardziej zbliżonych do biura pośrednictwa pracy,

naszym klientom staramy się oferować usługi doświad-

czonych pracowników Comarch, nie wysyłając świeżo

zatrudnionych od razu do klienta – stawiamy na jakość.

Przejmowanie kadr się zdarza, w zależności od projektu,

zazwyczaj w sytuacji całościowego outsourcingu np. działu

IT. Tacy pracownicy są cennym nabytkiem, ponieważ naj-

lepiej znają środowisko informatyczne klienta. Z drugiej

strony, w Comarch mogą się rozwijać pracując także dla

innych klientów, przy różnych projektach, podejmować

nowe wyzwania.

Jak wygląda praca w outsourcingu w Comarch?

Praca w outsourcingu nie różni się zasadniczo od pracy

przy innych projektach, programista jest nadal progra-

mistą, administrator nadal administratorem. Do różnic

zaliczyć należy miejsce wykonywania pracy – zamiast

siedziby Comarch jest to często siedziba klienta, niejed-

nokrotnie za granicą. Dodatkowo praca w outsourcingu

może być mniej stresująca niż przykładowo przy wdro-

żeniach oraz lepiej wynagradzana. Z drugiej strony jest

to praca odpowiedzialna i pouczająca, przy systemach

lub produktach znanych międzynarodowych koncer-

nów. Pracą w outsourcingu trudno się znudzić, ale jeśli

nawet pracownik zaczyna odczuwać potrzebę zmiany,

to może przejść do innego projektu lub nawet przenieść

się do działu produkcji licencji Comarch, gdzie będzie

mógł dalej rozwijać się zawodowo.

Jakie są bariery outsourcingu?

Do barier można zaliczyć pewną nieufność klientów wobec

tej formy usług, wynikającą chociażby z ogólnej niechęci

do oddawania nawet części kontroli usługodawcy z obawy

o ochronę danych i know-how czy niebezpieczeństwo

uzależnienia się od dostawcy. Niezależnie od tych obaw

rozwój outsourcingu, zwłaszcza w Polsce, jest uzależ-

niony od podaży wykwalifikowanych zasobów ludzkich,

stopnia rozwoju infrastruktury komunikacyjnej, tele-

informatycznej i biurowej, a nawet warunków geopo-

litycznych. Innym aspektem jest społeczna strona out-

sourcingu, typowo kojarzona z likwidacją miejsc pracy

– jednakże ten problem jeszcze jakiś czas w głównym

stopniu dotykał będzie bardziej Stany Zjednoczone czy

Europę Zachodnią niż Polskę.

Jaka jest skala oszczędności dzięki outsourcingowi?

Wciąż jeszcze wielu firmom outsourcing kojarzy się wyłącz-

nie z redukcją kosztów. Jeśli jednak przypatrzymy się wyni-

kom wielu ankiet przeprowadzanych wśród firm korzy-

na temat perspektyw

outsourcingu z Pawłem

Lamikiem, Business

Solution Managerem

w Comarch rozmawia

Marek Jaślan z

Dziennika.

Tłuste lata outsourcingu


40 > Trendy i strategie


stających z outsourcingu, to z tymi oszczędnościami jest

różnie. Firmy licząc na duże oszczędności niejednokrot-

nie zapominają o dodatkowych, a nawet ukrytych kosz-

tach outsourcingu – kosztach zarządzania kontraktem

i relacjami z usługodawcą, kosztach związanych z funk-

cją zaopatrzenia. Obietnice redukcji kosztów o 50 proc.

trudno ocenić jako realistyczne, bezpieczniej jest mówić

o 15 proc. Redukcja kosztów jest zazwyczaj podstawo-

wym impulsem do outsourcingu, może również stać się

pierwszym rozczarowaniem, ale z czasem dostrzegalne

mogą być inne, być może ważniejsze korzyści, do których

przede wszystkim należy zaliczyć efekty strategiczne:

zwiększenie elastyczności biznesowej, potencjału wzro-

stu, zwiększenie jakości odbieranych usług i szybkości

reagowania na zmiany w sytuacji rynkowej, a także w cenie

usługi, uzyskanie dostępu do fachowego doradztwa oraz

najnowszej wiedzy i technologii. Stopniowo firmy będą

odchodziły od selektywnego, doraźnego outsourcingu

na rzecz strategicznego i zorganizowanego multi-sour-

cingu (usługi outsourcingowe równocześnie od wielu

dostawców).

Co outsourcing oznacza dla branży IT?

Odpowiem krótkim przykładem. W Indiach jeszcze

do końca lat 80-tych branża IT, mówiąc wprost, kulała.

Dzięki inwestycjom w infrastrukturę, konsolidacji prze-

mysłu i skierowaniu oferty na świat (dużą rolę odegrała

organizacja NASSCOM) oraz strategicznemu wsparciu

administracji rządzącej, usługi rozwoju oprogramowania,

a od końca lat 90-tych outsourcing IT, stały się motorem

gospodarki i produktem eksportowym nr 1 Indii, przy war-

tości eksportu sięgającej 24 mld USD. Innym przykładem

wielkiego sukcesu i rozwoju outsourcingu IT, oczywiście

z uwzględnieniem skali, jest Irlandia. Można więc śmiało

powiedzieć, że dla polskiej branży IT outsourcing jest

ogromną szansą na wzrost zyskownej sprzedaży usług

na globalnych rynkach. <

Paweł Lamik

Comarch SAStanowisko: Business Solutions Manager

Sektor: Telco

Info: W Comarch zajmuje się wspar-

ciem sprzedaży systemów CRM, BI oraz

outsourcingu rozwoju oprogramowania

w Telco.

Jaką działalność oddaliście w outsourcing, kiedy i co

o tym zadecydowało?

Po raz pierwszy część usług oddaliśmy w outsourcing

w 1999 roku. Umowa obejmowała serwisowanie sprzętu,

administrację siecią komputerową, systemami operacyj-

nymi, systemem pocztowym, help desk dla użytkowników.

W kolejnych latach poszerzyliśmy zakres outsourcingu

o administrację bazami danych, zarządzanie licencjami

oprogramowania.

Jak dobieraliście partnera outsourcingowego?

Partnera dobieraliśmy poprzez zaproszenie do złożenia

oferty wybranych przez nas firm. Przy wyborze zaprasza-

nych kierowaliśmy się renomą firmy na rynku w zakresie

usług, dla których poszukiwaliśmy dostawcy oraz w zakre-

sie stabilności i perspektyw rozwoju oferenta.

Jaki był najtrudniejszy punkt w negocjacji umowy

outsourcingowej?

Najtrudniejsza była konstrukcja umowy w zakresie zdefi-

niowania usług i miar pozwalających na określenie jako-

ści ich świadczenia.

Jakie największe korzyści osiągacie z outsourcingu?

Możliwość skorzystania z wiedzy usługodawcy bez

konieczności szkolenia i zdobywania własnego doświad-

czenia pracowników, elastyczność w nadążaniu za roz-

wojem firmy – w umowie poszerza się ilość obsługiwa-

nych jednostek i partner korzysta z własnych zasobów

do świadczenia poszerzonego zakresu usług. W przypadku

własnej obsługi koniecznym byłoby zatrudnienie nowych

pracowników, szkolenie ich – jest to proces bardziej dłu-

gotrwały niż skorzystanie z możliwości firmy, dla której

świadczenie usług informatycznych jest podstawowym

biznesem. Łatwiejsze egzekwowanie wyższego poziomu

usług przy odpowiednich zapisach w umowie.

Kiedy nadchodzi w działalności firmy ten punkt, że

warto rozważać outsourcing?

Zakładając, że budujemy nową firmę, polecałabym od razu

wprowadzić outsourcing. Przy liczbie użytkowników

w okolicach 100 należy rozważyć konieczność zatrud-

nienia osoby, która pełniłaby rolę jak w pytaniu następ-

nym. Przy firmie funkcjonującej z istniejącym działem

informatyki do każdego przypadku trzeba podejść indy-

widualnie. Do rozważenia jest wiele czynników – liczba

i rodzaj posiadanych zasobów informatycznych, liczba

zatrudnionych informatyków w relacji do użytkowników,

rodzaj wykorzystywanych aplikacji, strategia i perspek-

tywy rozwoju firmy, możliwości informatyczne rynku

lokalnego. Wprowadzenie outsourcingu jest najbardziej

efektywne przy stosowaniu standardów wykorzystywa-

nego sprzętu informatycznego, środowiska systemowego.

Przy własnym dziale informatyki można sobie w pew-

nych okresach pozwalać na “manufakturę” i prowizorki

– w outsourcingu nie pozwoliłoby to na utrzymanie wła-

ściwego poziomu usług. Oczywiście trzymanie się stan-

dardów rodzi konieczność ponoszenia kosztów – kolejny

czynnik do rozważenia.

Kiedy nie należy stosować outsourcingu?

Zawsze można, ale po stronie firmy zlecającej musi być

wiedza niezbędna do nadzorowania kontraktu i utrzymy-

wania łączności między potrzebami biznesu a dostaw-

cami usług. <

Wypowiedź ze strony GK Kęty, Dorota Kubiak, szef działu IT.

Rozmawiał Marek Jaślan.

Wywiad ukazał się w Dzienniku,

sierpień 2006.

Trendy i strategie < 41

nr 3/2006 (07)


Wartość polskiego rynku IT oszacowano w ubiegłym

roku na około 16 mld zł. Zapowiada się, że w najbliż-

szych latach będzie jeszcze większa, a konkurencja tym

samym bardziej zawzięta. Czy nie obawiacie się tego?

Comarch ma od kilku lat bardzo dobre podstawy, bardzo

dobrze wyspecjalizowaną kadrę i opracowaną strategię

na przyszłość. Kryzysy ekonomiczne oraz ostra konkuren-

cja to problemy słabych firm, które w ten sposób są elimi-

nowane z rynku. Mocniejsze i większe natomiast wzmac-

niają się, reorganizują i cały czas funkcjonują, i to z coraz

lepszymi wynikami. Jedyne, czego możemy się obawiać,

to nie tyle sama konkurencja, co nieuczciwa konkuren-

cja. Czas, w którym wzrasta rynek IT, jest znacznie krótszy

niż czas powstawania firm, które mogą odegrać na nim

istotną rolę, dlatego też, moim zdaniem, konkurencja

niekoniecznie musi wzrastać. Kontraktów nie mogą zdo-

bywać firmy, których na to nie stać. Nie można przecież

pozyskiwać zleceń, a później ich nie realizować.

Jesteście czołową polską firmą informatyczną. Panuje

jednak opinia, według której startujecie co prawda

w licznych, dużych przetargach, lecz ich nie wygrywa-

cie. Dlaczego?

Struktura naszego przedsiębiorstwa jest bardzo złożona.

W czterech sektorach zatrudniamy ok. 2000 osób. Ja odpo-

wiadam za sektor administracji publicznej, dlatego naj-

łatwiej mi się wypowiadać w tej materii. Nie zgadzam

się jednak z taką opinią, gdyż mamy czym się pochwalić.

Ostatnio zdobyliśmy dwa zamówienia w przetargach orga-

nizowanych przez Ministerstwo Edukacji i Nauki. Jedno

na 54, a drugie na 20 mln zł. To oczywiste, że zdarzają się

przetargi, których nie wygrywamy, ale tak już przecież

jest. W dużych przetargach zauważam sporo patologii

i nieprawidłowości. Poza tym, aby zdobyć duże zamówie-

nie, potrzebne jest doświadczenie, referencje, kontakty.

Jeśli nastawiamy się na zamówienie warte np. 2–4 mln zł

i go nie zdobędziemy, to nie będzie to dla nas katastrofą.

Jeśli natomiast nastawialibyśmy się tylko i wyłącznie

na duże zamówienia i nie mogli ich pozyskać – wtedy

mógłby to być problem.

Jak w takim razie ocenia Pan sytuację na rynku zamó-

wień publicznych i nieustanną walkę o zamówienia?

Każda firma ma prawo walczyć o zamówienie i to jest

oczywiste. W całej tej walce ginie jednak podstawowy

aspekt i istota przetargu. I to jest niepokojące. Nie liczy się

pomysł, koncepcja, a jedynie kruczki prawne i papierolo-

gia. Nieważne staje się to, co zaproponowała dana firma,

i w jaki sposób chce zrealizować zamówienie. Zaczyna

się natomiast walka na formalności, podpisy, parafki.

Dla zamawiających jest to sfera, którą najłatwiej mogą

sprawdzić. Trudniej przecież ocenić koncepcję realizacji

zamówienia, zaproponowaną technologię. Rozumiem, że

nie można być omnibusem w tak szerokiej dziedzinie, ale,

żeby coś ocenić, trzeba się na tym znać.

Z jakimi problemami spotykacie się w trakcie ubiegania

się o zamówienie?

Największym problemem, o czym już wcześniej wspo-

mniałem, jest nadmierna biurokracja. Zamawiający wyma-

gają np. sprawozdania finansowego z ostatnich trzech

lat. Tylko w jakim celu? Dla nas to jest kilka godzin sie-

dzenia w papierach, czego efektem jest przygotowanie

Rozmowa z

Dariuszem Durałkiem,

dyrektorem

generalnym sektora

administracji

publicznej

Comarch SA.

Zbyt dużo formalności




Dariusz Durałek

Comarch SAStanowisko: Dyrektor Generalny

Sektor: Sektor Administracji Publicznej

Info: W ciagu 5 lat mój zespół zarobi dla

firmy miliard złotych

segregatora liczącego kilkaset stron. Wszędzie muszą być

podpisy, parafki. W 99,9 proc. zamawiający tego nie prze-

czyta. Czemu więc ma to służyć? Przecież to o niczym nie

świadczy. Inną kwestią jest przesadna zachowawczość

zamawiających i kurczowe trzymanie się zapisów w SIWZ,

które często są bardzo niejasne i nie wiadomo nawet, skąd

się tam wzięły. Jeśli prosimy o wyjaśnienie danej kwestii,

która jest, naszym zdaniem, niejednoznaczna, słyszymy

odpowiedź: tak jak w SIWZ. Zadajemy konkretne pytania,

jednak często nie uzyskujemy na nie odpowiedzi.

A co najbardziej przeszkadza już w trakcie realizacji

zamówienia?

Przede wszystkim przewlekłość procedur. Zamawiający

określają w SIWZ, że zamówienie powinno być zreali-

zowane do określonej daty. Potem pojawiają się prote-

sty, odwołania i kiedy to wszystko się kończy, okazuje

się, że na realizację zamówienia zamiast np. trzech mie-

sięcy mamy trzy tygodnie, a często nawet o wiele mniej.

A zamawiający bronią się tym, że tak było w SIWZ i nic nie

da się z tym zrobić. Nie chcą wziąć na siebie współodpo-

wiedzialności za przewlekłość procedury – tę żabę musi

zjeść tylko wykonawca.

Kto należy do waszych czołowych, krajowych klientów?

W sektorze administracji publicznej głównymi naszymi

klientami są ministerstwa, urzędy centralne, a do nie-

dawna Fundacja Fundusz Współpracy w ramach programu

PHARE. Od pewnego czasu coraz większą rolę odgrywają

samorządy, które ogłaszają zamówienia finansowane

z funduszy unijnych. Od kilku lat dla MEiN realizujemy

zamówienia polegające na wyposażeniu pracowni inter-

netowych dla szkół. Tworzymy też systemy informatyczne

dla innych ministerstw.

Niedawno wygraliście przetarg na zaprojektowanie

i wdrożenie systemu informacji sądowniczej i praw-

niczej bazy danych dla Ministerstwa Sprawiedliwości

w Macedonii...

To prawda. Projekt ten był finansowany z funduszu unij-

nego – bałkańskiego odpowiednika naszego programu

PHARE. Cała procedura realizowana była zgodnie z prze-

pisami unijnymi i w języku angielskim. Przetarg przebie-

gał w dwóch etapach. Pierwszy polegał na ocenie kwali-

fikacji kadry, zdolności firmy, doświadczenia w realizacji

podobnych projektów. Ocenianych tutaj było 13 ofert.

Do drugiego etapu zakwalifikowanych zostało 7 kon-

sorcjów, w tym nasze. Tutaj trzeba już było złożyć ofertę

techniczną i cenową – nasza została oceniona najwyżej.

Od kilku lat widać, że na rynku europejskim powstały grupy

firm, które dobrze znają się na przetargowych procedu-

rach i potrafią to wykorzystać. Mają doświadczenie, eks-

pertów, ogromny potencjał, doświadczenie, wiedzę. A my

dołączamy do nich. Kryteria przetargu w Macedonii były

bardzo ostre więc tym bardziej cieszy nas i nobilituje fakt,

że zdobyliśmy to zamówienie mimo tak poważnej konku-

rencji. Gdy startujemy w konsorcjum, to na swoich part-

nerów staramy się wybierać firmy, które działają na rynku

w kraju, w którym staramy się o zamówienie. Miejscowy

partner zna dokładnie swój rynek, a w razie jakichkol-

wiek pytań i wątpliwości jest na miejscu i zawsze może

wszystko sprawdzić. Każde zdobyte za granicą zamówie-

nie traktujemy jako sukces, bo dobrze świadczy o polskich

firmach i ich potencjale.

Zdobywacie też zamówienia na Wschodzie: w Rosji,

Kazachstanie, na Ukrainie. Jak ocenia Pan tamtejszy

rynek?

Zdobywamy co prawda tamtejsze zamówienia, jed-

nak na razie nie nastawiamy się specjalnie na rynek

wschodni głównie dlatego, że procedury dotyczące prze-

targów nie są tam jeszcze do końca zdefiniowane i jasne.

Nie ma tam poza tym jeszcze zbyt wielu środków na infor-

matyzację. Ogłaszane zamówienia dotyczą niewielkich

zakupów sprzętu, oprogramowania. Nas bardziej inte-

resuje budowanie systemów – najlepiej takich, które już

były wdrażane w Polsce. Ten rynek dopiero się rozwija

i potrzebuje jeszcze trochę czasu. Mamy w Kijowie naszą

spółkę-córkę, a we Lwowie oddział, w którym zatrudniamy

studentów Politechniki Lwowskiej. Ten rynek to nisza,

którą trzeba w porę wykorzystać.

Comarch jest też znany w USA, gdzie podpisał umowę

na dostawę licencji swojego oprogramowania do jed-

nej z agencji rządowych. Można więc powiedzieć, że

jest to wasz kolejny sukces?

Jeśli chodzi o samo zamówienie, to obowiązuje nas

tutaj klauzula tajności, dlatego też zbyt wiele nie mogę

na ten temat powiedzieć. Jest to dla nas sukces, ponie-

waż o to zamówienie walczyliśmy z firmami amerykań-

skimi. Swoją obecność na tamtejszym rynku budujemy

od wielu lat i ciężko na to pracujemy. I to, jak widać, przy-

nosi efekty.

Jak ocenia Pan zagraniczne procedury przetargowe

w porównaniu z krajowymi?

We wszystkich krajach Unii Europejskiej procedury przetar-

gowe muszą zgadzać się z dyrektywami. Dla nas najistot-

niejsze są tryby, w jakich przeprowadzane są postępowa-

nia, terminy i one nie różnią się specjalnie od krajowych.

Problemem nie są same procedury, lecz ich język w danym

kraju. Trzeba przecież zapoznać się ze specyfikacją i przy-

gotować ofertę w tym języku, dlatego też skupiamy się

na procedurach prowadzonych w języku angielskim. Kon-

centrujemy się przede wszystkim na tematach ogłasza-

nych przez agendy ONZ, dyrektoriaty UE czy agencje NATO.

W tych postępowaniach procedury protestacyjno-odwo-

ławcze są ograniczone do minimum. Wykonawca ma

oczywiście prawo do składania protestów czy odwołań,

jednak są one zazwyczaj kierowane do zamawiającego,

a ten może na nie odpowiedzieć nawet po kilku miesią-

cach. A co jest najważniejsze – wniesienie protestu czy

odwołania nie wstrzymuje całego postępowania. Tak więc

środki ochrony prawnej funkcjonują, ale tylko w teorii. Ma

to zarówno dobre, jak i złe strony. <

Rozmawiała Sylwia Lewandowski-Klauza.

Tekst ukazał się w „Przetargi Publiczne”, maj 2006

nr 3/2006 (07)



JESZCZE na początku XXI wieku fir-

my podchodziły do elek-

tronicznej wymiany dokumentów /EDI/ bardzo ostrożnie.

Zainteresowanie wykazywały jedynie niektóre sieci han-

dlowe z branży FMCG i wydawać by się mogło, że polski

rynek będzie potrzebował dużo czasu, aby oswoić się z EDI.

Rzeczywistość przerosła oczekiwania i dziś elektroniczna

wymiana dokumentów handlowych to codzienność dla

tysięcy firm działających w Polsce.

E-faktury a faktury papieroweFirmy decydujące się na rozpoczęcie projektu wymiany

dokumentów elektronicznych zaczynały zwykle od zamó-

wień. Elektroniczne faktury, w przeciwieństwie do elektro-

nicznych zamówień, musiały być równolegle przesyłane

w formie papierowej. Takie działanie było wymuszone pra-

wem. Sytuacja diametralnie zmieniła się w lipcu ubiegłego

roku. Dokładnie 14.07.2005 r. pojawiło się rozporządzenie

Ministra Finansów w sprawie wystawiania oraz przesy-

łania faktur w formie elektronicznej, a także przechowy-

wania oraz udostępniania organowi podatkowemu lub

organowi kontroli skarbowej tych faktur (Dz. U. Nr 133,

poz. 1119). Rozporządzenie stwierdza, że faktury mogą

być wystawiane, przesyłane i przechowywane w formie

elektronicznej pod warunkiem, że „autentyczność ich

pochodzenia i integralność ich treści będą zagwaranto-

wane”. Ponadto rozporządzenie zakłada dwie alterna-

tywne możliwości przesyłania faktur w formie elektro-

nicznej. Mianowicie faktury mogą być przesyłane drogą

elektroniczną, jeżeli są podpisane bezpiecznym podpi-

sem elektronicznym albo poprzez wymianę danych elek-

tronicznych EDI.

Comarch ECOD i e-faktury z 600 firmamiPo serii ekspertyz i konsultacji prawnych dotyczących

wykładni rozporządzenia nr 1119, Comarch ECOD został

uznany za EDI Providera spełniającego wymogi wspomnia-

nego aktu. Platforma ECOD gwarantuje autentyczność

i integralność danych przesyłanych za jej pośrednictwem.

W związku z powyższym firmy dostrzegły oczywiste korzy-

ści płynące z wymiany e-faktur przez ECOD. Nie muszą one

inwestować w stosunkowo drogi podpis elektroniczny

i martwić się, czy odbiorca podpisanej przez nich elektro-

nicznie faktury będzie miał niezbędne oprogramowanie

do odszyfrowania podpisu.

E-faktury dostarczane przez platformę ECOD są każdo-

razowo tłumaczone z formatu wystawcy faktury na for-

mat odbiorcy. Obecnie Comarch ECOD realizuje projekty

e-faktur z około 600 firmami w tym z takimi sieciami jak

Makro, Real czy Carrefour a wkrótce również z Auchan.

Każda z firm, niezależnie od tego, którą stronę procesu

fakturowania /wystawca, odbiorca/ reprezentuje, operuje

fakturami w swoim wewnętrznym formacie.

ECOD Archiwum a platforma ECOD OperatorNaturalnym rozszerzeniem funkcjonalności rodziny pro-

duktów ECOD w obliczu rozporządzenia nr 1119 było

zbudowanie systemu do archiwizacji faktur elektronicz-

nych. W ten sposób powstał ECOD Archiwum – komplek-

sowy system do przeszukiwania, sortowania i grupowa-

nia archiwizowanych dokumentów według ustalonych

kryteriów.

E-faktury przesyłane za pośrednictwem platformy ECOD

Operator trafiają jednocześnie do odbiorcy oraz do elek-

tronicznego archiwum. W archiwum tym są przechowy-

wane de facto 4 formaty e-faktury, tj. format wystawcy

i jego prezentacyjna wersja oraz format odbiorcy i jego

prezentacyjna wersja. Nie każdy użytkownik rozumie np.

format SAP – idoca. Oczywiście każda ze stron ma dostęp

tylko do faktur w swoim formacie.

Parę lat temu trudno

było sobie wyobrazić

bezpapierowy obieg

faktur. Kiedy zeszło-

roczne rozporządze-

nie Ministra Finansów

dopuściło stosowanie

e-faktur, polskie firmy

szybko podchwyciły

temat i zaczęły korzy-

stać z tego udogod-

nienia. Niewątpliwie

platforma Comarch

ECOD odegrała i nadal

odgrywa bardzo ważną

rolę w procesie redukcji

papierów na firmowych

biurkach.

Faktury bez papieru nowość na rynku




3 Prezentacyjna wersja faktury elektronicznej

Marta Gądek


Sektor: Finanse i Usługi, Centrum ECOD

Consulting

Info: W Comarch odpowiedzialna za

ECOD Operator, ECOD Archiwum, ECOD

DMS na rynku polskim, rumuńskim

i szwedzkim

ECOD Archiwum, spełniając wymogi rozporządzenia

o e-fakturach, gwarantuje przechowywanie elektronicz-

nych dokumentów przez obowiązkowy okres 6 lat oraz

przez dowolnie dłuższy czas na żądanie Klienta. System

dostępny on-line umożliwia m.in. podgląd zawartości

dokumentu w postaci czytelnej / prezentacyjnej oraz

w oryginalnym formacie Klienta, możliwość wygenero-

wania wydruku, udokumentowany pobór, czyli rejestro-

wanie każdego pobrania pliku, każdego wydruku i wiele

innych. Podkreślić należy również, że ECOD Archiwum

oferuje zdalny, konfigurowalny dostęp dla Urzędów Skar-

bowych. Przewidujemy, że w przyszłości urzędnicy będą

sprawdzać e-dokumenty zdalnie z siedziby urzędu, a wizyta

w firmie nie będzie konieczna.

E-faktury, ECOD Archiwum i co dalej …W obszarze zarządzania dokumentami sytuacja ule-

gła zasadniczej zmianie po rozpowszechnieniu się EDI

/Electronic Data Interchange/. Firmy zaczęły dostrzegać

zalety eliminacji papierowych dokumentów na korzyść

elektronicznych. Z upływem czasu tendencja do rezygna-

cji z „papieru” staje się wyraźniejsza. Dlaczego? Odpo-

wiedź nasuwa się sama. Pracownicy firmy nie muszą

przeszukiwać dziesiątek segregatorów tylko po to, żeby

znaleźć jedną ważną kartkę papieru. Korzystając z elek-

tronicznej wymiany faktur i ich elektronicznej archiwi-

zacji, mogą oni wykonać takie zadanie nieporównywal-

nie szybciej.

ECOD Archiwum przechowujące e-faktury stanowi

uzupełnienie rodziny produktów ECOD i jest jednym

z kluczowych elementów zarządzania dokumentami

w ECOD. Obserwując rynek, można wnioskować, że popyt

na rozwiązania zastępujące papierowe dokumenty będzie

wzrastał, a e-faktura i elektroniczne archiwum to dobry

wybór. <

nr 3/2006 (07)



POCZąTKI ECOD to rok 2001

i od tego czasu ry-

nek EDI w Polsce oraz ościennych krajach rozwija się

w szybkim tempie. Obecnie ECOD to nie tylko rozwiąza-

nie umożliwiające automatyczną wymianę informacji

i dokumentów handlowych (np. zamówień, faktur, ra-

portów sprzedaży), ale przede wszystkim platforma ko-

munikacyjna, wokół której powstają nowe rozwiązania

oparte o technologię EDI. Rozwiązania te eliminują wiele

problemów, z jakimi borykają się firmy stosujące trady-

cyjną wymianę papierowych dokumentów

> redukcja liczby błędów wynikających z ręcznego pro-

cesowania dokumentów,

> oszczędność czasu i poprawa komunikacji pomiędzy

partnerami handlowymi,

> redukcja kosztów i błędów w łańcuchu dostaw, sprze-

daży, logistyki i finansów.

Rozwiązania oparte na EDI mogą być wykorzystane

do wdrożenia pewnych procedur biznesowych, które

przy papierowej wymianie dokumentów są praktycznie

niemożliwe do zaimplementowania. Rozwiązania ECOD

mogą być zatem narzędziem do wsparcia Business Pro-

cess Management (BPM), czyli pozwolą usprawnić prze-

pływ informacji oraz organizację pracy i sprzedaży z part-

nerami handlowymi.

Analiza i raportowanie

ECOD Data Share

Rozwiązanie przeznaczone do przeprowadzania analiz

oraz sporządzania raportów opartych na przesyłanych

dokumentach elektronicznych. Dzięki integracji z aplika-

cjami pakietu Microsoft Office, klient ma możliwość prze-

syłania wygenerowanych raportów oraz analiz w postaci

tabel lub wykresów MS Excel bądź MS Power Point, jako

załącznik do poczty elektronicznej.

Działanie ECOD Data Share opiera się na hurtowni

danych, która przechowuje wszystkie informacje prze-

syłane w dokumentach elektronicznych za pośrednic-

twem platformy ECOD. Informacje, bieżące i historyczne

są odpowiednio posegregowane, umożliwiając szybki

i prosty dostęp do nich. Na ich podstawie następnie two-

rzone są odpowiednie raporty i analizy. Rozwinięciem

raportowania może być VMI (Vendor Managed Inventory),

czyli zarządzanie przez producenta poziomem zapasów

u dystrybutora.

Archiwizacja dokumentów elektronicznych

ECOD Archiwum

Aplikacja służy do przechowywania dokumentów w wer-

sji elektronicznej. Poza e-fakturami archiwizowane mogą

ECOD to największa

w Polsce platforma

B2B dla usprawnienia

współpracy i komu-

nikacji pomiędzy

partnerami procesu

handlowego. Jest

to rozwiązanie EDI

(ang. Electronic Data

Interchange) oparte

o standardy komuni-

kacyjne ECR. ECOD jest

obecny w 13 krajach

Europy Środkowo-

-Wschodniej i wspiera

procesy biznesowe,

które przy pomocy

tradycyjnej papiero-

wej wymiany są prak-

tycznie niemożliwe

do zastosowania.

Farma hodowlana ECOD rozwijamy nowe usługi




być dowolne typy dokumentów wskazane przez klienta.

Mogą to być zarówno dokumenty wymieniane z partne-

rami biznesowymi przez Platformę ECOD, np. zamówienia,

awiza wysyłki, potwierdzenia dostawy, etc., jak i obrazy

dokumentów papierowych po zeskanowaniu, np. umowy,

rozliczenia, oferty, itp. Rozwiązanie spełnia wymagania

rozporządzenia Ministra Finansów z dn. 14.07.2005 o e-fak-

turach (Dz. U. Nr 133, poz.1119).

Komunikacja i raportowanie w kanale dystrybucji

ECOD Dystrybucja

Rozwiązanie zapewnia sprawną wymianę informacji

pomiędzy producentem i jego dystrybutorami, zapewnia-

jące funkcję matchowania kodów producenta z kodami

używanymi przez dystrybutorów. Dzięki temu rozwiąza-

niu producent posiada aktualne informacje dotyczące

odsprzedaży swoich produktów i stanów magazyno-

wych dystrybutorów, które mogą być poddawane dal-

szej analizie i w ten sposób przyczyniać się do optyma-

lizacji produkcji.

Mobilne wsparcie sprzedaży

ECOD Agent

System klasy SFA (Sales Force Automation) zapewniający

wsparcie komunikacyjne dla zespołów sprzedaży, oparty

o urządzenia mobilne, takie jak palmtopy. Rozwiązanie

przeznaczone jest zarówno dla mobilnych przedstawi-

cieli handlowych, regionalnych kierowników, jak i osób

z działów sprzedaży i marketingu pracujących w centrali

lub oddziałach firmy. ECOD Agent został zaprojektowany

w celu maksymalizacji efektywności sprzedaży. Jest ideal-

nym rozwiązaniem dla producentów oraz dla hurtowni.

Obsługa transakcji finansowanychfactoringiem

ECOD Factoring

Aplikacja przeznaczona przede wszystkim dla firm facto-

ringowych oraz banków, która obsługuje wszystkie rodzaje

faktoringu. Dzięki Platformie ECOD automatycznie prze-

twarzającej tysiące dokumentów elektronicznych, ECOD

Factoring jest doskonałym narzędziem do kompleksowej

obsługi transakcji factoringowych oraz regulowania wie-

rzytelności. Zapewnia sprawną komunikację pomiędzy

stronami transakcji, przyspieszając logistykę oraz mini-

malizując prawdopodobieństwo wystąpienia błędów

w wymienianych dokumentach.

Planowanie harmonogramów dostaw

ECOD Delivery

System umożliwia dostawcy i odbiorcy (sieć handlowa,

centrum logistyczne, producent) podgląd i rezerwację

lub zmianę terminów dostaw dla złożonych zamówień.

Z elektronicznych dokumentów przetwarzanych przez

Platformę ECOD dane trafiają do osobnej bazy danych

ECOD Delivery. W ten sposób tworzony jest plan dostaw

na magazyny zawierający informacje dotyczące harmo-

nogramu dostaw, bazę dostawców oraz ich ramp. W przy-

padku jakichkolwiek zmian dane przechowywane w bazie

będą odpowiednio modyfikowane.

Skanowanie dokumentów i workflow

ECOD DMS

Narzędzie do zarządzania dokumentami papierowymi, jak

i dokumentami elektronicznymi przesyłanymi za pośred-

nictwem Platformy ECOD (EDI). System ma architekturę

modułową, w skład której wchodzą moduły: skanowania,

workflow, archiwum oraz EDI. Moduły tworzą zintegro-

waną całość, ale każdy z nich może funkcjonować samo-

dzielnie. Kluczowi adresaci oferty ECOD DMS to: sieci

handlowe, producenci i hurtownie (dostawcy sieci han-

dlowych), centra księgowe, banki i firmy sektora finan-

sowego.

Zarządzanie dokumentami elektronicznymi w firmie

ECOD Organizer

Aplikacja służy do zarządzania dokumentami elektro-

nicznymi oraz plikami w firmie. Umożliwia definiowanie

automatycznych operacji (kopiowanie, przenoszenie itp.)

na elektronicznych fakturach, zamówieniach, stanach

magazynowych itp. na podstawie ich zawartości.

Dokumenty lub ich kopie, po dostarczeniu przez Plat-

formę ECOD zostaną porozdzielane do odrębnych katalo-

gów, do których uprawnienia mają tylko wskazane osoby.

ECOD Organizer może automatycznie przesyłać kopie

dokumentów elektronicznych na dysk komputera stano-

wiącego lokalne archiwum dla e-faktur. Dzięki modułowi

konwersji xml-html klient zyskuje możliwość czytelnego

podglądu wybranych dokumentów elektronicznych. <

Aleksandra Szendera


Sektor: ECOD Consulting, sektor FiU

Info: W Comarch odpowiedzialna za

rynek węgierski

nr 3/2006 (07)



AKTYWNE monitorowanie no-

woczesnych aplika-

cji i usług jest o wiele bardziej wymagające niż moni-

torowanie standardowych usług lecz jest kluczowe dla

zapewnienia najwyższej jakości usług oraz satysfakcji

użytkownika, co wprost przekłada się na przychody przed-

siębiorstwa.

Wszystko na IP Technologie sieciowe migrują w kierunku modelu all-IP.

Pozwala to przypuszczać, że wkrótce większość sprzętu

elektronicznego będzie posiadać logo IP ready – już teraz

efektem wyszukiwania IP ready w Google jest lista domów,

telefonów, lodówek, itp., wspierających IP. Integracja tech-

nologii i usług IP w dzisiejszych sieciach telekomunika-

cyjnych wymusza zastosowanie nowoczesnych narzędzi,

w tym narzędzi monitorowania jakości. Wykorzystanie

technologii 3G w warstwie dostępu skutkuje zwiększoną

Monitorowanie jakości

usług (ang. Quality of

Service) to wymóg dla

każdego biznesu tele-

komunikacyjnego. Nie-

stety, w ciągu ostatnich

dziesięciu lat narzędzia

i techniki wykorzysty-

wane do monitorowa-

nia praktycznie nie ule-

gły zmianie.

mobilnością i zróżnicowanymi metodami połączenia

mobilnych użytkowników (od GPRS, EDGE, HSCSD przez

WiFi oraz Wi-MAX, aż do stałego Ethernetu). Zarządzanie

takimi skomplikowanymi infrastrukturami oraz usługami

przez nie oferowanymi staje się coraz trudniejsze.

Nowoczesne usługi Kiedy dane przesyłane są przez współdzielone medium

– w tym wypadku sieć IP best effort – stan sieci w przybli-

żeniu jednakowo wpływa na większość aplikacji. Doświad-

czają one podobnej jakości usług. Dla przykładu, jeżeli

na pewnym odcinku sieci następuje utrata pakietów, naj-

prawdopodobniej wszystkie usługi korzystające z tego

odcinka sieci w podobnym stopniu doświadczą utraty

pakietów, proporcjonalnie do wielkości strumienia ich

danych.

Można sobie wyobrazić, że istnieje grupa użytkowni-

ków, chętnych zapłacić więcej za gwarancję jakości usług,

Aktywne monitorowanie jakości usług (część1)




która zapewni, że jego aplikacja nie straci żadnego pakietu

w czasie transportu przez sieć.

Jednakże może być grupa takich usług, które są waż-

niejsze niż pozostałe. Użytkownik może chcieć zapłacić

więcej, by zapewnić sobie priorytet przepływu wobec

reszty lub zostać przekierowanym na nieprzeciążoną

część sieci. Z punktu widzenia użytkownika nie jest istotne,

w jaki sposób zapewniona zostanie jakość usług. Zazwy-

czaj wymaga on ściśle określonego, mocnego SLA (Service

Level Agreement) w umowie. W praktyce do gwarantowa-

nia jakości usług stosuje się dwie technologie: overprovi-

sioning (budowa sieci z przepustowością znacznie prze-

kraczającą zapotrzebowanie) lub znakowanie pakietów

i dedykowane kolejki przetwarzania tak wyróżnionych

pakietów. Druga metoda może być realizowana poprzez

zastosowanie mechanizmów IP diffserv lub mechani-

zmów MPLS. Pierwszy sposób jest prosty, ale drogi i bywa

zawodny, podczas gdy drugi – bardziej skomplikowany,

bardziej niezawodny i oszczędny.

W każdym razie, niezależnie od wybranej metody, usługi

z gwarantowaną jakością generują dodatkowy dochód

i należy o nie dbać. Niezbędna do tego jest odpowiednia

infrastruktura monitorująca, zdolna zapewnić skuteczny

nadzór nad jakością usług.

Nowe (stare) pomiaryZarządzanie jakością usług (QoS) w tradycyjnych sieciach

telekomunikacyjnych jest stosunkowo łatwe w porów-

naniu do sieci IP. Dane przesyłane są zwykle przez dedy-

kowane kanały z gwarantowaną przepustowością, gdzie

prawdopodobieństwo pogorszenia jakości jest niewielkie.

Oczywiście niektóre problemy z sieciami nadal istnieją,

powodując zakłócenia lub utratę danych, ale można je

łatwo zmierzyć i zlokalizować (np. ES, SES, FEC pola w sie-

ciach SDH).

Natomiast, w momencie przejścia do technologii IP, czyli

medium współdzielonego statystycznie, sytuacja znacz-

nie się komplikuje. Każda aplikacja IP przesyła dane w for-

mie strumieni niezależnych pakietów. Każdy pakiet może

poruszać się całkowicie inną trasą zanim dotrze do miejsca

przeznaczenia, a jego opóźnienie może być różne. Może

również pojawić się utrata lub zmiana kolejności pakietów

w strumieniu. W związku z tym, sieć IP wymaga zdefinio-

wania większej ilości parametrów jakości, w tym:

Utrata pakietu: Każdy pakiet strumienia może zostać utra-

cony z powodu niekorzystnych warunków sieci (przecią-

żenie, usterka, niska jakość połączenia itd.). Utrata pakietu

w większości przypadków oznacza ponowną transmisję

i obniża jakość usługi;

Opóźnienie: Każdy pakiet strumienia może doświadczać

różnego rodzaju opóźnień. Opóźnienie zmienia się wraz

z trasą, obciążeniem sieci, a nawet konfiguracją urządze-

nia. Nie zawsze jest to zjawisko symetryczne (dlatego roz-

różniamy opóźnienie jednokierunkowe oraz tzw. round-

-trip-time). Wysokie opóźnienia mogą sprawić, że niektóre

usługi staną się bezużyteczne (jak interaktywne serwisy,

czy telekonferencje). Odpowiednie pomiary opóźnień

wymagają synchronizacji czasu urządzeń, np. z zastoso-

waniem GPS;

Zmiana kolejności pakietów: Ponieważ pakiety są prze-

twarzane niezależnie, niektóre z nich mogą zostać prze-

tworzone szybciej niż inne. Oznacza to, że porządek pakie-

tów w miejscu przeznaczenia może być inny niż u źródła.

Dla niektórych protokołów (jak TCP lub streaming UDP

audio/video) przeporządkowywanie pakietów jest rów-

nie ważne, co utrata pakietu. Protokół TCP potraktuje

jako utratę każdy pakiet przeporządkowany o więcej

niż 2 pozycje;

Szerokość pasma: Prawdopodobnie to najważniejszy para-

metr sieci, który pokazuje, ile informacji możemy przesłać

w określonym czasie. Pojęcie pasma (ang. bandwidth)

zazwyczaj nie jest jednoznaczny i stosowany zamiennie

z takimi terminami jak throughput (pasmo dostępne dla

protokołu IP), goodput (pasmo dostępne dla TCP). <

ciąg dalszy nastąpi…

Michał Przybylski

Comarch SAStanowisko: OSS Solution Manager

Sektor: Telco OSS

Jakie jest dostępne pasmo?

To pytanie, na które nie da się udzielić precyzyjnej odpowiedzi. W sieci TDM (Time Division Multiplexing),

takiej jak SDH czy ATM, operator wie dokładnie ile szczelin czasowych jest dostępne i które można przy-

dzielić konkretnemu użytkownikowi.

W sieciach IP, pojęcie szczeliny czasowej nie występuje. Możemy jedynie zmierzyć fizyczne obciążenie

urządzenia i obliczyć dostępne pasmo. Jednakże aplikacje użytkowników mogą nie być w stanie efektyw-

nie wykorzystać tych zasobów. Problem leży w charakterystyce TCP (Transport Control Protocol), który

generuje ponad 80% całego ruchu w sieci.

TCP to niezawodny protokół transportowy, który zapewnia dostarczenie danych i ich spójność. Maksy-

malna prędkość transmisji TCP zależy zarówno od szerokości pasma jak i od opóźnień. Na transmisję ma

również wpływ zastosowanie mechanizmów fair-sharing oraz congestion window. W praktyce oznacza

to, że, jeżeli opóźnienie w sieci wzrasta dwukrotnie, to przepustowość protokołu TCP spada o połowę.

Zdarza się to nawet wtedy, gdy sieć jest pusta i nie ma konkurującego ruchu.

Tak samo prędkość transmisji TCP spada o połowę w przypadku utraty pakietu. Powrót do oryginalnej

prędkości zabiera stosunkowo dużo czasu.

nr 3/2006 (07)



JEDNą z największych

t r u d n o ś c i

w uzyskaniu dotacji jest wymyślenie

dobrego projektu i znalezienie part-

nerów naukowych, których obszar

zainteresowań jest zbieżny z bada-

niami przeprowadzanymi w ramach

projektu.

Comarch ma tak duże sukcesy

w tym programie głównie przez nasze

produktowe nastawienie i korzenie

akademickie firmy. Pozyskujemy dota-

cje dla projektów, które mają rozwi-

nąć nasze linie produktowe, a tych

w czterech sektorach Comarch (Tele-

komunikacja, MSP, Finanse i Usługi,

Administracja publiczna) jest sporo.

Finansowanie projektów w SPOWKP

jest atrakcyjne dla firm, niestety tro-

chę gorzej z uczelniami. Dla niektó-

rych jednostek badawczych refun-

dacja tylko części kosztów badań

na prawach konsorcjanta jest trudno

akceptowalne. Wbrew obiegowej opi-

nii tzw. część formalna projektu (zgło-

szenie projektu do MNiSW) nie jest

dużym problemem. Comarch uczest-

niczy w tym programie od 2005 roku

i wyraźnie obserwujemy poprawę

procesu przetwarzania wniosków

w MNiSW. Wystarczy wspomnieć, że

na początku załączników formalnych

do projektu było ponad 20 – teraz jest

tylko 8.

Kilka rad dla starających się

o projekt:

1 przede wszystkim dobry temat

badawczo-rozwojowy – jeden

z najczęściej popełnianych błę-

dów to nieadekwatność projektu

do działania 1.4.1,

2 staranne przejrzenie i wypełnie-

nie załączników formalnych - tu

często zdarza się np. zakwalifiko-

wać badania przedkonkurencyjne

do przemysłowych i na odwrót lub

np. wniosek o refundacje kosztów

niekwalifikowanych

3 partner – to połowa sukcesu pro-

jektu – z doświadczenia wiemy, że

właśnie etap pozyskania partnera

trwa najdłużej (czasem nawet dłu-

żej niż przeprocesowanie wniosku

w MNiSW).

4 Ważna jest też sama organizacja

przygotowania projektu - jeśli pro-

jekt nie jest jednorazową akcją

warto rozważyć utworzenie w fir-

mie osobnej jednostki (1–2 osoby),

Comarch jest na liście

beneficjentów unijnego

Sektorowego Programu

Operacyjnego Wzrost

Konkurencyjności

Przedsiębiorstw

i otrzyma zwrot

części kosztów

poniesionych na

działalność Badawczo

– Rozwojową. To nie

było łatwe zadanie.

comarch skorzysta z programu UE

Michał Przybylski

Comarch SAStanowisko: Chief Technology Officer

które zajmą się przygotowaniem

formalnym projektów. Taka jed-

nostka przyda się w firmie rów-

nież na etapie rozliczania projektu

- wnioski o refundacje wymagają

połączenia danych z systemów

controllingowych i kadrowych

a zwłaszcza w dużych firmach

często obsługują je inne zespoły,

będzie więc potrzebny ktoś kto

skoreluje te dane i przygotuje je

w formie wymaganej przez MNiSW

i MRR.


Comarch jest globalnym dostawcą biznesowych rozwiązań IT, które kompleksowo obsługują relacje z klientami i optymalizują działalność operacyjną oraz procesy biznesowe. Głównym atutem firmy jest głęboka wiedza branżowa, którą przekazujemy naszym klientom w postaci zintegrowanych systemów informatycznych w sektorach: telekomunikacyjnym, usług finanso-wych, administracji publicznej, oraz dla dużych, średnich i małych firm.

• Jedyna polska duża firma informatyczna o korzeniach akademickich. Na rynku obecna od lat. Aktualnie jedyna prawdziwa polska firma eksportująca polską myśl techniczną i własne produkty informatyczne.

• Comarch zatrudnia ponad najwyższej klasy specjalistów, w tym około stanowią informatycy

i konsultanci IT. • Klientami Comarch jest ponad dużych przedsiębiorstw

prowadzących działalność na całym świecie, oraz małych i średnich firm w Polsce.

• Comarch współpracuje z najlepszymi uczelniami w Polsce, oraz tworzy wspólne programy badawcze finanso-

wane z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej.• Comarch przeznacza co roku ok. swoich przychodów

na programy badawczo – rozwojowe. W roku kwota przeznaczona na zdefiniowane długoterminowe i krótkoter-minowe programy R&D wyniosła prawie

mln EUR.

Systemy• Biling i obsługa abonenta• Zarządzanie siecią i usługami telekomunikacyjnymi• Zarządzanie usługami finansowymi• Zarządzanie relacjami z klientami CRM• EDI i wsparcie sprzedaży• Systemy zarządzania przedsiębiorstwem ERP• Zarządzanie workflow i wiedzą• Hurtownie danych i Business Intelligence• Bezpieczeństwo i ochrona danych

Usługi• Zarządzanie procesami biznesowymi• Integracja systemów informatycznych• Projekty “pod klucz”• IT Outsourcing• Integracja i wdrożenia• Bezpieczeństwo i ochrona danych• Konsulting i szkolenia

Więcej informacji na www.comarch.pl

Wg rankingu Rzeczpospolitej najbardziej innowacyjna polska firma.

Chamomilla recutita

magazyn Nowe Technologie 07-GB-2-diffColor - comarch.pl · margins s/e/f – 4p t – 6p Ostatnio...

Documents

Transcript of magazyn Nowe Technologie 07-GB-2-diffColor - comarch.pl · margins s/e/f – 4p t – 6p Ostatnio...