na tematsprzedaży

CZĘŚĆ 1

Sprzedaż jest pełna nonsensów i półprawd. Umiejętności przekazuje się tu wedle zasady mistrz-uczeń, a jedne badania przeczą drugim. Stąd wiele praktycznych wskazówek to niedorzeczności, które stały się mantrą szefów sprzedaży, trenerów i samych sprzedawców. Szkoda, bo gdyby się nad nimi zastanowić, można by poprawić wyniki sprzedaży, wkładając w nie często mniej wysiłku, niż obecnie.

AUTOR: MICHAŁ GÓRNY Door.com.pl

Mit nr 1Skoncentruj się

na swoich celach, a odniesiesz sukces

w sprzedaży

Mit nr 2Sprzedaż to prosta gra liczb – więcej wysiłku,

to więcej sprzedaży

Mit nr 3Trzeba mieć fajną,

krótką prezentację oferty - tzw. mowę

w windzie

Mit nr 4„My mamy

najlepszą jakość” i inne teksty...

Mit nr 5Wielkość w sprzedaży

to kwestia wrodzonego talentu

Wstęp

Wśród wielu nonsensów funkcjonujących w sprzedaży, co najmniej 10 uważam za wyjątkowo szkodliwe. Chciałbym w tej serii artykułów rozprawić się z nimi po kolei oraz zaprosić do badania, które pozwoli raz na zawsze obalić nie-prawdziwe mity. Wcześniej jednak wyjaśnię, dlaczego ludzie tak obstają przy absurdach. W połowie lat 90., jako początkujący przedstawiciel medyczny, promowałem

wśród lekarzy nową metodę leczenia choroby wrzodowej, opartą na eliminacji bakterii znajdują-cych się w żołądku. Ci, którzy je odkryli, w 2005 r. dostali Nobla z medycyny, lecz w latach 90. wciąż pokutowało przekonanie, że w żołądku żywy organizm nie przeżyje, a choroba wrzodowa to wynik stresu i zaburzeń fizjologicznych. ▶

Podczas jednej z moich pierwszych wizyt, u cenio-nego lekarza (dziś już pro-fesora), po przedstawieniu naukowych dowodów na rolę bakterii w rozwoju tej choroby, usłyszałem: „Panie kochany, już od kilku lat robię gastroskopię i żadnej, ale to żadnej bakterii tam na oczy nie widziałem, zatem to by było na tyle”. Te słowa mnie zaskoczyły: dobry lekarz, pracownik uczelni, przyzwyczajony do dowodzenia swoich racji w oparciu o badania nauko-we, tak bezceremonialnie kwestionuje twarde dane, ponieważ nie pasują do jego utrwalonych przekonań. Rzecz w tym, że bardzo trudno odrzucić nonsens, który stworzyliśmy lub nauczyliśmy się go od innych. Będziemy go bronić. Będzie wyznaczał kierunki naszych działań i wpływał na uzyski-wane rezultaty. Nasz mózg, jak słusznie zauważył Howard Gardner (autor Frames of Mind), jest jedynie narzędziem pomaga-jącym nam skutecznie prze-trwać w wymagającym śro-dowisku. Dla mojego klienta sprzed lat, wiedza wyniesio-na z uczelni i potwierdzana przez lata doświadczeń była wystarczająca, by radzić sobie w życiu. Wróćmy do 10 szkodliwych nonsensów sprzedaży, które

obserwowałem przez lata, jako handlowiec i szef sprze-daży, oraz jako konsultant i trener zespołów handlo-wych. Oto one: Skoncentruj się na swo-

ich celach, a odniesiesz sukces w sprzedaży.

Sprzedaż to prosta gra liczb – więcej wysiłku, to więcej sprzedaży.

Trzeba mieć fajną, krótką prezentację oferty - tzw. mowę w windzie.

„My mamy najlepszą jakość…” i inne „teksty” działają.

Wielkość w sprzedaży to kwestia wrodzonego talentu.

Każde kolejne doświad-czenie zwiększa kompe-tencje sprzedawcy.

W sprzedaży trzeba umieć improwizować.

„Lejek” rządzi. Sprzedawcę motywuje

głównie pieniądz. Utarte przekonania bran-

żowe, typu: ten rynek jest nasycony, nasi klien-ci nie kupują latem… itp.

Uważamy, że takie mądro-ści „jakoś działają”, choć może naukowcy by temu zaprzeczyli. Nadal wielu handlowców jest święcie przekonanych o sile dobrego zamknięcia czy niesamowitej roli pytań otwartych w roz-mowie handlowej.

Co z tego, że Neil Rackham wielokrotnie (35.000 obser-wacji, w ciągu 12 lat) udowod-nił, że zbyt duża skłonność do zamykania sprzedaży wręcz szkodzi wynikom (są o ok. 25% gorsze), a liczba pytań otwartych, zadanych w rozmowie, nie przekłada się na końcowy sukces. Niestety, przekonania lubią się utrwalać, a to, co im zaprze-cza, jest często odrzucane. Jednocześnie, w każdym dziale sprzedaży jego szef stoi przed wyzwaniem: jak zarobić więcej (wyższe plany) za mniej, bądź za tyle samo, co w minionym roku, kwar-tale, miesiącu. Żeby działać efektywniej, najpierw trzeba zweryfikować przekonania panujące w zespole, zaczy-nając od szefa. Czy tkwią tam zakorzenione nonsensy, które ograniczają potencjał ludzi i rynku? Dobra wiadomość jest taka, że choć nonsensowne prze-konania wrastają czasem głęboko, można je zmienić. Nasz profesor medycyny nie ma dziś żadnych wątpliwości, co do roli inkryminowanych bakterii. W przypadku działu handlo-wego, warto odwołać się do badania, by zweryfikować konkretne niedorzeczności. Otworzy to drogę do zmiany myślenia i szukania najlep-szych praktyk sprzedażo-wych. ▪

Zapraszamy do udziału w badaniu „Polski Benchmark Sprzedażowy” http://www.door.com.pl/formularz/badanie alibus.

Mity...

1 SKONCENTRUJ SIĘ NA SWOICH CELACH, A ODNIESIESZ SUKCES W SPRZEDAŻY

Zadziwiające, jak często sposób działania zespołów handlowych niszczy zaufanie klientów i w konsekwencji utrudnia realizację celów sprzedażowych. Od kilkuna-stu lat przyglądam się, jako menedżer, coach i trener temu, jak przedstawiciele setek firm z różnych branż prowadzą rozmowy z klienta-mi i kształtują z nimi relacje. Obserwuję przy pracy han-dlowców oraz ich szefów. Dostrzegam, że podczas tak zwanego „coachingu w terenie” menedżerowie nie poświęcają rozmowie o klien-tach, ich celach, metodach działania, potrzebach itp. więcej niż 16% czasu. Mimo, że firmy deklarują na swoich stronach internetowych, że to klient jest w centrum ich uwagi, zatrudnieni przez nich menedżerowie sprze-daży interesują się przede wszystkim własnymi celami, problemami, procedurami w pracy, relacjami z klientami wewnętrznymi itp. Eksperci od lat powtarzają, że kluczem do skutecznej

sprzedaży jest koncentracja na celach klienta. Kłopot w tym, że praktyka wciąż odbiega od założeń.Trudno się spodziewać, że handlowcy po coachingu, przestawią się w rozmowie z klientem na jego potrzeby i cele, gdy w uszach jeszcze brzmi: „stary, musisz podcią-gnąć wynik” albo „idzie nieźle, będzie bonus”. Co ciekawe, często padają słowa szefa,

w coachingowej atmosferze zaskakujące: „nie wiem, jak to zrobisz, ale wynik musi być”.Paradoks wszelkich relacji międzyludzkich polega na tym, że im bardziej starasz się poznać i zaspokoić cele drugiej strony, tym łatwiej jest ci osiągnąć twoje własne. Skąd zatem taka rozbieżność między marketingowymi deklaracjami, a praktyką sprzedaży?

Moim zdaniem, szefowie zakładają, że wystarczy rozmawiać z handlowca-mi o tym, co jest dla nich szczególnie ważne, co wpływa na ich motywację i co najlepiej znają i rozu-mieją – czyli o celach sprze-dażowych. Takie myślenie przekłada się na planowanie i realizację. Budżetowanie zamienia się w koncert życzeń i twarde negocjacje między działami. Potrze-by klienta nie są punktem odniesienia, a co najwyżej argumentem, którym wali się w oponenta jak cepem.Na poziomie taktycznym, kluczowe prezentacje doty-czą liczb ważnych dla organi-zacji. Czasem wspomina się o satysfakcji klienta (nawet mierzonej), ale częściej po to, by zadbać o swoje liczby (premie itp.).To wszystko przekłada się, niestety, na rozmowę między handlowcem, a klientem. Z perspektywy handlowca, celem spotkania jest „zrobić swoje liczby”. I to jak najszyb-ciej. Zadaje więc klientowi

pytania w taki sposób, by uzyskać jedyną odpowiedź: „tak, biorę”. Gdy pojawiają się informacje utrudniające reali-zację tego celu, po prostu ich nie słyszy. Jeżeli to nie przyno-si rezultatu, zaczyna jeszcze bardziej naciskać („wciskać”) i koło się zamyka. W takich wa-runkach, klient raczej nie zaufa handlowcowi, nie otworzy się, nie pozwoli poznać swoich prawdziwych celów, potrzeb i możliwości. A przecież to pomogłoby sprzedawcy przy-gotować bardziej skuteczną ofertę.Charles Green, w swojej książce „The Trusted Advi-sor”, sprowadził to właśnie do kwestii zaufania (zdo-bytego, dzięki nastawieniu na klienta). Zaproponował ciekawy wzór: nasza Rze-telność, pomnożona przez Wiarygodność i pewien rodzaj Intymności, dzieli się przez zorientwanie naszych działań na samych siebie. Nie trzeba wielkiej wy-obraźni, by zauważyć, że im mniej takiej orientacji, tym lepiej. ▪

Z wykształcenia lekarz medycyny, jest współauto-rem szkoleń przygotowanych specjalnie dla firm działających w branży medycznej. Członek Business Processes Manage-ment Group, posiada dyplom MBA. Prowadzi firmę z branży farmaceutycznej.

Z DOOR Group związany jest od 12 lat. Ma za sobą bogate doświadczenie jako handlo-wiec i szef sprzedaży, które bardzo sobie ceni w pracy trenera i konsultanta. Pro-wadził zakrojone na szeroką skalę programy szkoleniowe dla wielkich firm, ale jest też konsultantem w projekcie „European Dynamic Salesman” - tworzenie paneuropejskiej platformy e-learningowej dla MSP.

Prowadził szkolenia dla takich firm jak m.in. Deloitte Polska, Impel S.A., Hiestand Polska, Roche Polska, KRUK SA , Unipharm, Kimball Electronics, Kulczyk Tradex Tovares Sp. z o.o., C&C Partners Telecom, Konica Polska.

Jest również konsultantem we FranklinCovey, gdzie zajmuje się budowaniem efektywno-ści menedżerów i zespołów pracowniczych

autorMichał GórnyProject Manager i trener w DOOR Group oraz prywatny przedsiębiorca

2SPRZEDAŻ TO PROSTA

GRA LICZB – WIĘCEJ WYSIŁKU, TO WIĘCEJ

SPRZEDAŻY

1 Dane pochodzą z raportu „CSO Insight 2013”. Podobną wartość, około 50 proc.,

przyjmuje analogiczny wskaźnik w badaniu „Polski Benchmark Sprzedażowy 2013”

realizowanym przez DOOR Group.

43% – tyle średnio wyniósł w minionym roku odsetek zrealizowanych transakcji, które zapowiadały się w tzw. lejku sprzedaży1. To mniej, niż prawdopodobieństwo wyrzucenia orła lub reszki. Czyżby, bez względu na starania, ten wynik był i tak do osiągnięcia? A może w tym roku nic nie robić, to szanse na udaną sprzedaż będą lepsze? Na pewno nie warto robić jeszcze więcej. Może nawet mniej, za to koniecznie inaczej.

Jeśli weźmie się pod uwagę ogromny wysiłek, jaki włożyli menedżerowie sprzedaży i sami handlowcy, a także koszty, jakie poniosły ich or-ganizacje, 43% rezultat jest jeszcze mniej imponujący.Co gorsza, na pytanie, co z tym wynikiem zrobić, naj-częstsza odpowiedź brzmi: „Musimy się bardziej przyło-żyć”. W praktyce oznacza to: „Musimy robić więcej tego, co dotychczas”. Czyli więcej nowych klientów, telefonów, wizyt, ofert, handlowców itp. Prosta wiara w magię liczb. Będziemy generować więcej okazji.Temu rozumowaniu z po-zoru nic nie brakuje. Poza uwzględnieniem najważniej-szego czynnika, jakim jest czas. A dlaczego najważ-niejszego? Bo nie da się go zmienić, np. wydłużyć. Zgod-nie z wiarą w magię liczb, będzie się robić więcej tego samego, w tym samym, co poprzednio, czasie. To jednak spowoduje spadek jakości podejmowanych działań i w konsekwencji – jeszcze gorsze wyniki.Pewnym usprawiedliwieniem części menedżerów sprze-daży jest to, że bardzo mało wiedzą o tym, jak naprawdę kupują ich potencjalni klienci. Dlatego nie potrafią wskazać w procesie sprzedaży miejsc, gdzie generuje się wartość oczekiwaną przez klienta, ani nie potrafią opisać, jak to się odbywa. Nie chodzi o opis

sekwencji działań (telefon do klienta, pierwsza wizyta, druga, złożenie oferty itd.). Chodzi o metody prowadze-nia tych działań przez sprze-dawców (klucz, według któ-rego zadają pytania, długość rozmowy, wsparcie procesu decyzyjnego klienta, umie-jętne odkrywanie zagrożeń, jakie mogą stanąć na drodze do transakcji i radzenie sobie z nimi, itp.). Rzecz bowiem nie w tym, że kontaktujemy się z klientem i wpisujemy dane do systemu CRM, ale w tym, co robimy podczas tych kontaktów, aby doprowadzić do kolejnych decyzji, które ostatecznie spowodują za-kup. Często nie wiemy, co się dzieje w środku „lejka”, za to widzimy, że za mało daje się z niego „wycisnąć”. Najpro-ściej uznać, że trzeba wrzucić więcej, żeby na końcu więcej uzyskać.Znacznie rzadziej menedże-rowie podejmują wysiłek, by gruntownie zmienić metodę, wedle której ich podwładni prowadzą sprzedaż.Przeanalizujmy to na przy-kładzie. Sprzedawcom (i ich menedżerom) zależy, by proces decyzyjny klienta był możliwie krótki, a praw-dopodobieństwo sprzeda-ży - możliwie wysokie. Gdy proces ten niepokojąco się wydłuża, przez co maleją szanse na sukces, tradycyjne rady są takie: „Musisz czę-ściej odwiedzać tego klienta”, „Trzeba dotrzeć do najważ-

niejszych decydentów”, „Trzeba ich przycisnąć” (co często zamienia się w „przy-ciskanie” własnej marży) itp. Może jednak warto przeanalizować poszcze-gólne elementy rozmów prowadzonych dotychczas z klientem. Bo często okazuje się, że przyczyna opóźnień jest po stronie sprzedawcy, który zadał o jedno pytanie za dużo. To dotyczy choćby pytań typu „dlaczego”, np. „Co jest przy-czyną, że macie Państwo takie potrzeby?”. Można je zadać, przygotowując rozwiązanie, ale w procesie sprzedaży jest przedwczesne, a wręcz spowalnia decyzje klienta. Bo gdy ten sobie na nie odpowie, zanim my (i on) dowiemy się, czy problem jest na tyle po-ważny, by warto było płacić za jego rozwiązanie, jeste-śmy, jako potencjalni sprze-dawcy, na straconej pozycji. Mogą się bowiem spełnić dwa scenariusze: klient wie już, jak rozwiązać

problem (bo zna przyczynę) i zrobi to sam (co zawsze wchodzi w grę), albo rozpi-sze przetarg, skazując nas na walkę za pomocą ceny;

klient nie zna odpowiedzi na to pytanie, a nie zaryzykuje, bez zrozumienia swojej sytuacji.

W każdym wypadku, cykl sprzedaży się wydłuża, a prawdopodobieństwo suk-cesu maleje. Wygrana zależeć będzie nie od liczby kontak-tów, ale od jakości rozmowy. ▶

Może więc lepiej, by mene-dżerowie sprzedaży zwięk-szali nie tyle wydajność (wię-cej) ile efektywność (inaczej i lepiej) pracy działu handlo-wego. Do tego na początku trzeba się bardziej przyłożyć, za to potem wyniki są dużo lepsze. Oto, co warto zrobić: Poznaj sposób, w jaki kupu-

ją twoi klienci i staraj się go zrozumieć. Jakiej wartości szukają? Jak podejmują decyzje (kto i według jakich kryteriów)?

Przyjrzyj się codziennej aktywności swoich sprze-dawców i zadaj pytanie: „Jaka jest nasza metoda sprzedaży, gdzie i jak generujemy wartość dla klienta, na tyle dużą, że jest on gotów podejmować kolejne decyzje?” Porów-naj pracę tych najlepszych i tych z końca listy. Ci pierwsi robią coś, co czyni ich najlepszymi? Co to jest? Jakie zachowania czynią ich skutecznymi?

Warto też pamiętać, że to, co czyniło „mistrzem” w jednej branży czy niszy rynkowej, nie gwarantuje sukcesu w innej.

Gdy już zrozumiesz waszą efektywną metodę, naucz jej swoich ludzi i konse-kwentnie wspieraj pożą-dane zmiany zachowań. Skorzystaj też z podpowie-dzi, jakie daje rynek. Znaj-dziesz tam sporo spraw-dzonych metod sprzedaży. Tylko mądrze wybierz. ▪

3 TRZEBA MIEĆ FAJNĄ, KRÓTKĄ PREZENTACJĘ OFERTY - TZW. MOWĘ W WINDZIE

Ta zwodnicza idea jest wyjąt-kowo szeroko rozpowszech-niona w całej organizacji i jest można powiedzieć taką podwójną pułapką. Dotyczy bowiem nie tylko niektórych szefów sprzedaży, ale też działu marketingu, product managerów czy nawet zarzą-du. Mami swoją prostotą sta-jąc się w oczach wyznawców, zarówno kluczem do sukcesu jak i z pozoru racjonalną wy-mówką w przypadku porażki. Wiedza o produkcie czy usłu-dze, bo o tym tu mowa, zawar-ta w dobrej jego prezentacji, czy ulotce staje się niekiedy takim fetyszem organizacji handlowej. Tylko po co?Ponad trzy dekady temu jedna z firm sprzedających zaawansowane technologie biurowe przeprowadziła ciekawy eksperyment. Jedną grupę sprzedawców wypo-sażyła w gruntowną wiedzę na temat technik sprzedaży i wiedzę o produkcie. Rów-nolegle inną grupę przygo-towano pod kątem technik sprzedaży i poskąpiono im informacji o ofercie. Otrzy-

mali jej tylko tyle, by w ogóle wiedzieli z czym mają do czynienia. Po kilku miesią-cach porównano wyniki obu grup i tu zaskoczenie - druga grupa była o 33% lepsza od pierwszej. Ta różnica jest na tyle duża, że można wykal-kulować inne zmienne i wciąż postawić udokumentowaną tezę: wiedza o produkcie w jakiś sposób przeszkadza w sprzedaży.Od tego czasu ukazało sie już kilka badań potwierdza-jących tą tezę (dotyczyły one usług finansowych, IT, logi-styki, FMCG, farmacji itp.), a jednak wysiłek wielu firm nadal koncentruje się wokół możliwie najlepszego przy-gotowania sprzedawców pod kątem wiedzy produktowej. Według badania BKL (Bada-nie Kapitału Ludzkiego) pro-wadzonego w Polsce w 2011 roku, można wywnioskować, że około 15% sprzedawców uczestniczy w szkoleniach z technik sprzedaży i prawie 90% otrzymuje szkolenia z produktu. Jakaś część tzw. wewnętrznych szkoleń

sprzedażowych, które mają doskonalić techniki pracy z klientem, jest tak skażona perspektywą produktu, że de facto utrudnia sprzedawcom dostarczanie wyników.Jest jeszcze jeden wymiar tego przekonania o cudownej mocy wiedzy produktowej. Otóż gdy nie ma wyników (może właśnie z powodu przesycenia informacjami o produkcie), często spraw-dza się właśnie tą wiedzę sprzedawców. W konsekwen-cji, gdy rezultaty testów są niezadowalające, rozwią-zaniem jakiego chwytają się zdesperowani szefowie jest dostarczenie jeszcze większej porcji cech i zalet produktu. Najlepiej w formie jeszcze lepszej, atrakcyjniej-szej prezentacji na tablecie.Cały ten galimatias, wynika z niezrozumienia jak ludzie kupują. Sprzedaż to de facto asystowanie, katalizowanie procesu zmiany w świadomo-ści klienta. To klient kupuje (po-dejmuje decyzje), a nie sprze-dawca sprzedaje. Być może swoisty skrót myślowy ▶

- „idę coś sprzedać” - jest ro-zumiany zbyt dosłownie - bo by zwiększyć szanse sprze-daży trzeba stwierdzić - „idę pomóc klientowi coś kupić”. Ta różnica niesie ze sobą istotne konsekwencje. Zaczynamy się zastana-wiać, nie dlaczego my mie-libyśmy kupić nasz produkt (bo przecież jest taki fajny i głęboko w niego wierzymy po szkoleniu produktowym), ile jaką wartość może on mieć dla klienta. To drugie da się ustalić tylko wówczas gdy szczerze wysłuchamy kupującego. To zachowanie samoistnie pojawiło się w grupie handlowców przy-gotowanej tylko z technik sprzedaży, a opisanej wyżej. Nie mając wiele do powiedze-nia o produkcie, po prostu pytali i słuchali. Klient odpo-wiadając weryfikował swoje przekonania o rzeczywisto-ści i w końcu decydował się na zmianę, czyli zakup. Grupa sprzedawców wyposażona w wiedzę o produkcie (ulot-ki, prezentacje itp.) wyszła jednak z założenia, że skoro oni, inteligentni ludzie prze-konali się do produktu na szkoleniu, to trzeba po pro-stu takie szkolenie urządzić klientowi i po sprawie. A jak

nie zrozumie taki czy owaki, tym gorzej dla niego lub dla produktu.Takie przekonanie jest też często wspierane przez całą organizację i wydaje się pieniądze na doskonalenie oferty oraz kolejne szkolenia z cech i zalet. Nie jest moją intencją deprecjonować innowacyjnych usprawnień produktów czy usług oraz edukacyjnych działań marke-tingowych. To jest potrzebne by być krok do przodu przed konkurencją, unikać utowa-rowienia oferty, pozyskiwać nowe szanse sprzedaży. Warto jednak pamiętać, że ta wiedza może mocno prze-szkadzać, gdy trzeba usiąść naprzeciw klienta i pomóc mu w decyzji o kupnie. Współ-czesne technologie przesu-nęły ciężar informowania czy prowokowania status quo klientów w obszar działań marketingowych. Dyspropor-cja w dostępie do informacji, kiedyś preferująca sprze-dawcę (co przydawało mu pewnej wartości dodanej), dziś zanika. Wiedzą, która pomaga w sprzedaży, jest dziś zrozumienie rynku na którym operują potencjalni klienci, mechanizmów bizne-sowych itp.

Jako szef sprzedaży przyj-rzyj się zatem tej kwestii. Przyda się tu kilka poniżej podanych pytań: Jak wiele wysiłku wkła-

dacie jako organizacja, zespół handlowy w do-skonalenie wiedzy pro-duktowej i jej „nośników” (ulotek, prezentacji itp.), a ile w rozwijanie technik sprzedaży czy zrozumie-nie realiów rynkowych klienta - umiejętności potrzebnych do wspie-rania klienta w procesie zakupu? Czy narzędzia marketingowe dotyczące produktów nie dominują rozmowy sprzedawcy z klientem?

Ile razy prowadząc co-aching rozmawiałeś z handlowcem o tym jakim argumentem (cechą, zale-tą oferty) mógłby przeko-nać klienta, a jak często poświęcałeś tę rozmowę na doskonalenie technik pytania i słuchania?

Czy szkolenia odpowied-nio rozkładają akcenty - techniki rozmowy, zrozu-mienie biznesu klienta, a wiedza produktowa?

Jeśli coś Cię niepokoi, szybko to zmień. Z pożytkiem dla wyniku. ▪

4 „MY MAMY NAJLEPSZĄ JAKOŚĆ” I INNE TEKSTY...

Zachęcam do małego testu. Weź kilka swoich ofert. Pod-mień w nich swoje logo oraz inne elementy jednoznacznie identyfikujące ofertę z Twoją firmą (nazwę produktu/usługi, adres itp.) na dane konkurencji. Czym się teraz różnią oba dokumenty - Two-ja „zmodyfikowana” oferta i konkurencji? Jeśli nie za-uważyłeś istotnych wyróżni-ków, masz kłopot. Bo jeśli Ty ich nie dostrzegasz, to tym bardziej klienci. Skoro nie do-strzegają różnic w treści, to jedynym elementem odmien-nym w ich mniemaniu jest cena. Gdy tylko cena istotnie odróżnia Twoją i konkuren-cyjne oferty, to po co klient miałby się z Tobą spotykać? Wyśle zapytanie ofertowe i ma problem z głowy.Rynek niestety pełen jest takich ofert. Specjaliści od marketingu tworzą takie generyczne komunikaty marketingowe: zapewnienia o najlepszej jakości, niepo-wtarzalnym doświadczeniu, gwarancji sukcesu itp. Zresz-tą trudno się spodziewać

by ktoś się przyznał, że jest tańszy bo ma gorszą jakość.Takie komunikaty bom-bardują nas bez przerwy, ze wszystkich stron. Nie należy się zatem dziwić, że nasza wrażliwość na nie uległa pewnemu stępieniu. Przykre doświadczenia, co do istotnych różnic między tymi obietnicami, a rzeczy-wistością dodatkowo nas uodporniły. Żyjemy w świecie klientów-sceptyków. Ba, jako specjaliści od marketingu, sprzedawcy i managerowie sprzedaży, sami sobie ich wyhodowaliśmy.I jeszcze ten paskudny Internet, gdzie na forach dyskusyjnych nikt nie szanuje naszej ciężkiej pracy i lekce-waży sobie naszą najwyższą jakość, wypisując niestwo-rzone rzeczy jak to zawiedli się na naszych usługach czy produktach. I ci klienci, któ-rzy to czytają... w to bardziej wierzą, niż w nasze solenne zapewnienia.Może zatem, aby się wyróż-nić i jednocześnie otworzyć się na wrażliwość sceptyków

warto przyjrzeć się zarówno treści jak i językowi swoich ofert.Dla przykładu porównajmy te dwa stwierdzenia:

Ta opcja inwestycyjna jest dostępna od razu, ale nie wymagana. Jest nieobowiązkowa. Jeśli nie chcesz z niej korzy-stać lub po prostu nie odpowiadają Ci nasze sugestie, zawsze mo-żesz wybrać inne usługi dodatkowe lub nawet całkowicie z nich zrezy-gnować.

Nie chcemy mówić Ci co masz robić ze swoimi pie-niędzmi, dlatego dajemy Ci wybór różnych usług, co czyni ofertę wyjątko-wo korzystną. Chcemy, bowiem możliwie najpeł-niej pomóc Ci zrozumieć dostępne opcje i tym sa-mym optymalnie wyko-rzystać zainwestowane środki.

Oba zdania mówią o tym samym, oba brzmią racjo-nalnie, a jednak pierwsze jest przekonywujące, a tym samym zachęcające do kupna w 40%, a drugie jedynie w 15% przypadków.* Pierwsze z nich, pozbawione natrętnych obietnic, pod-kreślające wolność wyboru okazało się skuteczniejsze.Współczesne oferty powinny być: Spersonalizowane, to zna-czy wyraźnie podkreślające indywidualne korzyści dla klienta. Tego nie da się zrobić bez efektywnej rozmowy handlowej, stałego dialogu jaki prowadzi się z rynkiem, który pozwala poznać obec-ne problemy i antycypować przyszłe rezultaty. W tym sensie nie ma dwóch takich samych klientów, a funkcja „kopiuj/wklej” w trakcie pi-sania oferty jest narzędziem wygodnym... i jedynie zmniej-szającym jej skuteczność.Bezpośrednie - bez owijania w bawełnę, prosto tłumaczą-ce zawiłe kwestie, nie uni-kające trudnych zastrzeżeń,

jakie zgłasza klient. Nawet tych, które na pierwszy rzut oka stawiają nas w nieko-rzystnym świetle. Klient i tak będzie podejmował decyzje wprowadzając swoje wątpli-wości do rachunku zysków i strat. Możemy być jednak bardziej godni zaufania, nie ukrywając niczego. Zaufanie to przecież jeden z kluczo-wych elementów tego rów-nania. Zatem przyjrzyj się swoim ofertom. Zwróć szczególnie uwagę na: Ile w treści oferty jest

o Tobie (Twojej firmie, produktach/usługach), a ile o kliencie - czy klient

znajdzie w niej informacje pozwalające mu stwier-dzić, że jest to rozwiązanie dopasowane do niego personalnie (jako osoby czy firmy). Czyli, czy poza swoim logo, nazwiskiem i adresem znajdzie tam coś więcej o sobie.

Czy treść jest jasna, nie zachęcająca do sceptycz-nych komentarzy i podej-rzeń.

Rozważ prezentowanie oferty osobiście. Tak zawsze masz większe szanse, bo możesz wyja-śnić wszelkie wątpliwości, co ułatwi klientowi podję-cie decyzji. ▪

Jeśli będziemy nieprecyzyjni, klienci sami sobie dopowiedzą. Napiszemy, że:

Nasze produkty są najtrwalsze...

klient sobie dopowie...

Pewnie mają mniej usterek, ale jak już się zepsuje to koszty naprawy są większe

Te inwestycje mają gwarancje najwyższego zwrotu z kapitału.

Tak... o wielkie 1, 2 procenta więcej... w tym tygodniu

5WIELKOŚĆ

W SPRZEDAŻY TO KWESTIA

WRODZONEGO TALENTU

Istnieje przeświadczenie, że aby poprawić sprzedaż w fir-mie trzeba zatrudnić lepszych, bardziej utalentowanych sprzedawców czy managerów sprzedaży. Uzupełniając vaca-

ty w zespole sprzedaży rozglądamy się za

sprzedawcami mogącymi po-chwalić się po-nadprzeciętnymi rezultatami, a na

stanowiska sales managerów awan-

sujemy najlepszych sprzedawców lub podku-

pujemy tych, co odnosili sukce-sy u konkurencji. A tu rozczaro-wanie....

Przyczyną porażek w reali-zacji takich strategii są prze-konania, niepoparte niestety twardymi danymi, że:- talent jest rzeczą stałą nie-podlegającą zmianie, czyli, że są gorsi i lepsi- ludzi da się sensownie posor-tować w oparciu o ich zdolno-ści i kompetencje- wyniki organizacji, w wielu kwestiach, są prostą sumą wysiłku poszczególnych jej członków; tym, co się liczy jest to, co poszczególne osoby robią, a nie systemy, w których działająCo do pierwszego założenia, jest wiele opowieści czy to w sporcie czy w biznesie, o ludziach, którzy zmieniając zespoły, trenerów czy firmy albo pozytywnie zaskakiwały ponadprzeciętnymi wynikami (choć wcześniej ich nie miały), albo niezwykle rozczarowy-wały (choć poprzednio świę-ciły triumfy). Skoro, zatem są wyjątki to nie ma reguły. Talent to kwestia praktyki, mądrej praktykiTalent zależy w dużym stop-niu od tego jak jest rozwijany i stymulowany. Pewne cechy genetyczne są oczywiście istotne - nigdy w historii ko-szykówki nie było znanych gra-czy niższych niż 1,5 metra czy dżokejów wyższych niż 1,9 me-tra. Jednak naturalny (czytaj: wrodzony) talent to zdecydo-wanie przeceniana zdolność. Liczne badania, prowadzone

w różnych dziedzinach ludzkiej aktywności wskazują jedno-znacznie na efekt systema-tycznego wysiłku i ciągłego ćwiczenia umiejętności, który stoi za mierzalnym sukcesem. Badania Ericsson’a wykazały, że za każdym talentem (po-twierdzonym rezultatami) kryje się mniej więcej 10 lat codziennych ćwiczeń i syste-matycznej, celowej praktyki (deliberate practice) wspiera-nej częstym i wartościowym (pochodzącym od dobrego mi-strza) feed-backiem. Mało kto wie, że Tiger Woods rozpoczął grę w golfa w wieku 4, a naukę pod okiem uznanego trenera w wieku 6 lat. Ben Feldman, swego czasu sześciokrotny zwycięzca konkursu na naj-lepszego sprzedawcę w USA, zaczął odnosić sukcesy po około 8 latach praktyki. Przy okazji warto zauważyć, że był niski, mało przystojny, seplenił i cierpiał na agorafobie (nie przeszedł przez proces rekru-tacji i zatrudnił się jako wolny strzelec). W praktyce działów sprzedaży, za talent uważa się sprzedawców czy managerów, którzy w minionym roku, czy dwóch odnieśli ponadprzecięt-ny sukces. Cóż, spora różnica....To samo dotyczy całych zespołów. Doświadczenie wspólnej pracy i wzajemna wymiana wiedzy poprawia wyniki, co ciekawie wykazali Richard Hackman i Ralph Katz w swoich badaniach nad managerami w firmach. Wraz z upływem czasu usprawnia

się komunikacja, wzrasta wza-jemny szacunek, łatwiej doce-niać różnice będące podstawą synergicznych rozwiązań. Buduje się zaufanie, które jest ukrytą, choć kluczową zmien-ną modelującą wyniki. Uważaj na metodę oceny talentówZ tym sortowaniem ludzi, czyli wybieraniem najlepszych na przykład w procesie rekruta-cji też warto się zastanowić. Z wielu badań wynika, że poziom IQ jest najsilniej sko-relowanym czynnikiem prze-widującym wyniki w pracy. Ale ta korelacja to tylko około 0.4, czyli około 16% wpływa na ewentualny sukces. Pozostałe 84% przyczyn przyszłych wy-ników pozostaje nieznanych. Inne, stosowane w rekrutacji zmienne mają jeszcze mniej-szy współczynnik korelacji. Mierzenie zaś talentu poprzez rezultaty w poprzedniej pracy (z ostatniego roku, dwóch czy trzech) jest zwykłym błędem metodologicznym (zbyt dużo zmiennych, niezależnych od kompetencji sprzedawcy wpływa na wynik -trendy rynkowe, cena, jakość produk-tu, działania promocyjne itp.). Dodatkowo w subiektywnej ocenie talentów innych ludzi ulegamy często wielu błędom poznawczym, co do których psychologia ma listę twardych, naukowych dowodów, a biznes jeszcze grubszą kartotekę spektakularnych porażek.Jak wykazała profesor Uni-

wersytetu Columbia Carol Dweck przekonanie o nie-zmienności swoich talentów ma też inną ciemną stronę. Prowadzi bowiem do zacho-wań skoncentrowanych raczej na podtrzymywaniu swoje-go dobrego samopoczucia oraz nieposzlakowanej opinii wśród współpracowników. Równolegle unika się sytuacji, w których mogę poprawić wyniki poprzez naukę i stawia-nie sobie nowych, większych wyzwań. Wszak w takich momentach mogą zdarzyć się porażki i dobra opinia będzie wystawiona na próbę.

Niedopasowane systemy zabijają talentyCzęstą (jak nie najczęstszą) przyczyną braku wyników tzw. talentów w nowej organizacji są systemy, w jakich mają wy-korzystać swoje zdolności. Dla sukcesu bowiem, dobry sys-tem (proces, metoda sprzeda-ży, sposoby wynagradzania, zarządzania zespołem itp.) jest często dużo ważniejszy niż kompetencje jego uczestni-ków. Niedocenianie systemów, w jakich działają ludzie i ich wpływu na wynik pracy wiąże

się z podstawowym błędem poznawczym opisanym precy-zyjnie przez Lee Rossa. Ludzie przypisują nadmierne znacze-nie indywidualnym cechom charakteru czy czynionym przez jednostkę wysiłkom. Nie zwracają koniecznej uwagi na środowisko, w jakim ta praca się odbywa, a tym samym pomijają w swoich kalkulacjach wpływ czynników niezależ-nych od ludzi, a modyfikują-cych wynik ich działań. Wynik sprzedaży jest między innymi pochodną sposobu, w jaki klient kupuje w danej branży. Inaczej kupuje się samochód czy oprogramowanie lub produkt tej samej kategorii, ale droższy lub tańszy. Sprze-dawcy dobrze radzący sobie z jednym sposobem kupowa-nia swoich klientów, nie dają gwarancji dobrych wyników w konfrontacji nawet z tym sa-mym klientem, ale kupującym inny (dla przykładu bardziej innowacyjny, droższy) pro-dukt. Inna kultura organizacji, inne sposoby wynagradzania, inny szef - to wszystko może wpływać na rezultaty.Jak zatem rozwiązać dylemat- mam na oku utalentowanego (czytaj: mającego ponad

przeciętne wyniki handlowca) i chciałbym go zaprosić do zespołu sprzedaży w swojej firmie?

Ustala, jakie kompetencje (wiedzę, umiejętności, postawy) są potrzebne by zrealizować Twoją strate-gię sprzedaży.

Oceń nie wyniki (bo te zależą od wielu czynników, których prawdopodobnie nie odtworzysz w swojej firmie), ale kompetencje.

Przygotuj wydajny (czyli możliwie jak najlepiej, w jak najkrótszy cza-sie) program wdrożenia nowych ludzi, uwzględnia-jący rynek, kulturę organi-zacji, potrzebne umiejęt-ności, działające systemy itp.

Nie pozwól talentom spo-cząć na laurach, podnoś poprzeczkę, wspieraj war-tościowym feed-backiem i pozwalaj na porażki (bo jak mawiają górale - jak się nie przewrócisz to się nie nauczysz).

Ciesz się dobrymi rezul-tatami i doceniaj wysiłek (nie tylko wyniki). ▪

DOOR Group S.A.ul. Włodarzewska 3302-384 Warszawa

Zadzwoń do nas:+48 662 287 112

Napisz wiadomość:sprzedaz.door@door.com.pl