Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań

dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami

Komunikacja

w zarządzaniu projektami -

wyniki badań

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Kolegium Zarządzania i Finansów

dr Katarzyna Kandefer-Winter

Warszawa, kwiecień 2014

Katedra Zarządzania Projektami


Plan prezentacji

1. Charakterystyka badania

2. Charakterystyka próby badawczej

3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji

4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji

5. Perspektywy dalszych badań

2


Charakterystyka badania

• Badanie zrealizowane w ramach rozprawy doktorskiej poświęcone komunikacji w

zarządzaniu projektami, mające na celu:

Opracowanie narzędzia badawczego do oceny kompleksowości stosowanego wsparcia

w obszarze zarządzania komunikacją przez uczestników projektu,

Rozpoznanie stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji,

Rozpoznanie przypisywanego znaczenia komunikacji,

Identyfikacja czynników wpływających na różny profil stosowanego wsparcia w zakresie

komunikacji w projektach.

• Badanie zrealizowane na celowej próbie w okresie od września 2012 do stycznia

2013 roku.

• W badaniu uczestniczyło 262 respondentów – specjalistów zarządzania

projektami.

3


Plan prezentacji






4


Charakterystyka próby badawczej

Główną grupę respondentów badania stanowili:

• specjaliści zarządzania projektami biorący regularny udział w badaniach

realizowanych przez pracowników Katedry Zarządzania Projektami Szkoły

Głównej Handlowej w Warszawie,

• członkowie polskiego oddziału organizacji Project Management Institute.

Do uczestnictwa w badaniu internetowym zostali również zaproszeni specjaliści

zarządzania projektami wyselekcjonowani poprzez serwisy społecznościowe

specjalizujące się w kontaktach zawodowo-biznesowych takie jak: GoldenLine i

LinkedIn. Do badania zapraszano osoby, które spełniały następujące kryteria:

• obecne stanowisko pracy związane jest z zarządzaniem projektami,

a zdefiniowany zakres obowiązków ma charakter projektowy,

• potencjalni respondenci posiadają wykształcenie w obszarze zarządzania

projektami (np. studia podyplomowe zarządzania projektami) lub

udokumentowane kompetencje w tym obszarze (np. certyfikat zarządzania

projektami).

5

dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami


• Najczęściej przyjmowana rola w projekcie: ponad 60% respondentów najczęściej przyjmuje rolę

kierownika projektu (więcej: slajd 7),

• Doświadczenie w zarządzaniu projektami: prawie 50% respondentów posiada ponad 5-letnie

doświadczenie w zarządzaniu projektami, natomiast 32% badanych od 2 do 5 lat,

• Reprezentowane branże i sektory: organizacje respondentów reprezentowały różnorodne branże

i sektory (więcej: slajd 8),

• Średnia długość trwania projektów: Ponad co trzeci projekt w badanej próbie trwa średnio od 3

do 6 miesięcy – 34,7% projektów. Kolejną liczną grupą są projekty trwające od 6 do 12 miesięcy –

30,9% i te trwające od 1 roku do 2 lat – 21,4%.

• Średnia liczba osób wchodząca w skład zespołu projektowego: najliczniej reprezentowane są

projekty, w których zespoły projektowe tworzone są przez od 6 do 15 osób – 48,5%. Na drugim

miejscu znalazły się projekty mające w składzie zespołów projektowych od 1 do 5 osób – 36,3%.

Te dwie grupy stanowią w sumie prawie 85% projektów.

• Stopień zaangażowania jednostki organizacyjnej respondenta w działalność projektową

Ponad 80% respondentów pracuje w jednostkach organizacyjnych, w których rola zarządzania

projektami jest duża i kluczowa (46,6%) lub bardzo duża (35,5%).

• Stosowanie metodyki zarządzania projektami: 73,3% badanych respondentów wskazało, że w

organizacji stosuje się metodykę zarządzania projektami. Respondenci, u których w organizacji

stosowana jest metodyka zarządzania projektami, zostali dodatkowo zapytani, czy stosowana

metodyka uwzględnia obszar komunikacji. Prawie 80% z nich potwierdziło, że stosowana metodyka

uwzględnia obszar komunikacji.

W badaniu wzięło udział 262 respondentów, specjalistów zarządzania

projektami.

6



• Wśród respondentów najliczniej (158 osób/ 60,3%)

reprezentowani byli kierownicy projektów, pełniący

funkcje kierownicze w stosunku do podległego im

zespołu pracowników.

• Drugą najliczniej reprezentowaną grupą byli

koordynatorzy części zespołu projektowego

(kierownicy zespołu), którzy stanowili 15,3%

respondentów (40 osób).

• Co dziesiąty ankietowany był członkiem zespołu

projektowego (zespołu wykonawców projektu) –

10,7%.

1. 60,3% 2.

15,3%

3. 10,7%

4. 13,7%

1. Kierownik projektu

2. Koordynator części zespołu projektowego / kierownik zespołu

3. Członek zespołu projektowego/ wykonawców projektu

4. Inne

Respondenci w kategorii Inne to m.in.: rola członka komitetu sterującego (10), pracownicy biura

zarządzania projektami (10) i członkowie wyższego kierownictwa organizacji (8).

Najczęściej przyjmowana rola w projekcie

Te trzy grupy stanowiły ponad 86% wszystkich respondentów

7



1 35,5%

2 9,5%

3 8,8%

4 7,3%

5 6,9%

6 6,5%

7 4,6%

8 4,6%

9 4,6%

10 3,1%

11 2,3%

12 2,3%

13 1,1%

14 0,8%

15 0,4%

16 1,9%

1. Informatyczne

2. Doradcze

3. Bankowe / finansowe

4. Telekomunikacyjne

5. Edukacyjne

6. Budowlane

7. Marketingowe/medialne

8. Produkcyjne/ przemysłowe

9. Ubezpieczeniowe

10. Energetyczne

11. Logistyczne

12. Sprzedażowe

13. Administracyjne

14. Obronne

15. Samorządowe

16. Inna

Dziedzina, której dotyczą

realizowane w jednostce

organizacyjnej projekty

• Najbardziej licznie reprezentowane są w badaniu projekty informatyczne – stanowią ponad

35% projektów.

• Na drugim miejscu znalazły się projekty doradcze realizowane przez 9,5% respondentów, a na

trzecim projekty bankowe i finansowe prowadzone przez 8,8% badanych.

• Tym samym te trzy dziedziny, których dotyczą realizowane w jednostce organizacyjnej

projekty, stanowią ponad połowę badanych projektów (53,8%).

8


Plan prezentacji






9


Wyniki badania – znaczenie komunikacji

Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach zarządzania projektami.

6,1%

5,3%

3,8%

10,7%

17,9%

25,2%

36,6%

25,6%

32,1%

38,9%

61,8%

55,3%

70,6%

55,3%

36,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Inicjowanie projektu

Planowanie przebiegu projektu

Realizacja projektu

Monitorowanie i kontrola projektu

Zamknięcie i ewaluacja projektu

Małe i raczej małe Ani małe ani duże Raczej duże Duże

10



Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach zarządzania projektami.

• Badanie jednoznacznie potwierdziło, że specjaliści zarządzania projektami

uważają, że komunikacja odgrywa ważną rolę w projektach.

• Dla etapu inicjowania, planowania przebiegu, realizacji oraz monitorowania

i kontroli projektu dominantę stanowi odpowiedź stwierdzająca, że komunikacja

ma duże znaczenie w realizowanych projektach. Z kolei dla zamknięcia i ewaluacji

projektu najliczniej wskazania padły na odpowiedź raczej duże znaczenie

komunikacji.

• Małe i raczej małe znaczenie komunikacji wskazał niewielki odsetek

respondentów. Najwięcej wskazań w tej grupie wystąpiło dla inicjowania projektu

(6,8% respondentów) oraz zamknięcia projektu (6,9%). W przypadku realizacji

projektu żaden respondent nie wskazał, że komunikacja ma małe i raczej małe

znaczenie w projektach, co wskazuje na szczególnie silne znaczenie komunikacji

w etapie realizacji projektu.

11



Znaczenie komunikacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami.

3,1%

1,5%

7,3%

2,7%

2,7%

5,7%

13,7%

3,8%

10,3%

9,2%

21,4%

18,3%

10,7%

9,5%

23,7%

15,3%

37,8%

31,7%

32,4%

37,4%

26,0%

28,2%

34,7%

26,0%

48,9%

57,6%

38,9%

41,6%

60,7%

56,5%

27,9%

55,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Zarządzanie zakresem

Zarządzanie czasem

Zarządzanie kosztami

Zarządzanie jakością

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie zamówieniami

Zarządzanie interesariuszami

Małe i raczej małe Ani małe ani duże Raczej duże Duże

12



• Badanie jednoznacznie potwierdziło, że specjaliści zarządzania projektami

uważają, że komunikacja odgrywa ważną rolę w różnych obszarach zarządzania

projektami.

• Dla wszystkich obszarów, poza zarządzaniem zamówieniami, dominantę w

odpowiedziach respondentów stanowiło wskazanie na duże znaczenie

komunikacji w tych obszarach. Dla zarządzania zamówieniami najczęściej

respondenci wskazywali odpowiedź „raczej duże”.

• Małe i raczej małe znaczenie komunikacji wskazał niewielki odsetek

respondentów. Najwięcej wskazań w tej grupie wystąpiło dla obszaru zarządzania

zamówieniami (13,7% respondentów), zarządzania kosztami (7,3%) oraz

zarządzania ryzykiem (5,7%), natomiast najmniej dla obszarów zarządzanie

czasem (1,5%), zarządzanie jakością i zarządzanie zasobami ludzkimi (po 2,7%).

• W opinii respondentów, komunikacja w obszarach: zarządzanie czasem i

zarządzanie ryzykiem nie ma małego znaczenia (brak wskazań na odpowiedź

„małe”).

Znaczenie komunikacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami.

13


Plan prezentacji






14


Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji

Model oceny stosowanego wsparcia - 14 zmiennych problemowych wsparcia w obszarze komunikacji w projekcie

A.

Inicjowanie komunikacji

H.

Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy

B.

Techniki analizy interesariuszy

I.

Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami

C.

Spotkanie kick-of i jego uczestnicy

J.

Raportowanie stanu zaawansowania prac

D.

Planowanie komunikacji

K.

Komunikacja zakończenia projektu

E.

Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego

L.

Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji

F.

Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy

M.

Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji

G.

Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu

N.

Szablony/ formularze w procesach komunikacji

Dla każdej zmiennej problemowej została opracowana 4-poziomowa skala pomiaru stosowanego wsparcia

w obszarze komunikacji, ilustrująca rosnący poziom kompleksowości stosowanych procesów lub narzędzi. Przy

czym poziom 1 oznacza, że praktycznie w ogóle nie jest stosowane wsparcie w danym obszarze komunikacji;

poziom 2, że stosowane wsparcie występuje w formie podstawowej, natomiast poziom 4 obrazuje najbardziej

kompleksowe wsparcie w danym obszarze.

Kompleksowość rozumiana jest jako:

• bardziej całościowe obejmowanie danego obszaru,

• rosnąca szczegółowość i sformalizowanie stosowanych procesów,

• bardziej zaawansowane narzędzia i ich formy.

15



Profil ogólny stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji w projekcie, n=262

Obszary problemowe/ zmienne problemowe 1 2 3 4

A. Inicjowanie komunikacji 13,0% 42,7% 16,8% 27,5%

B. Techniki analizy interesariuszy 33,6% 45,0% 13,4% 8,0%

C. Spotkanie kick-off i jego uczestnicy 5,7% 24,8% 27,1% 42,4%

D. Planowanie komunikacji 15,6% 26,3% 21,8% 36,3%

E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego 4,2% 61,5% 23,3% 11,1%

F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy 29,8% 49,2% 8,4% 12,6%

G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu 1,1% 45,8% 38,2% 14,9%

H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy 4,2% 49,2% 38,9% 7,6%

I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami 1,9% 16,8% 30,5% 50,8%

J. Raportowanie stanu zaawansowania prac 0,4% 13,7% 80,5% 5,3%

K. Komunikacja zakończenia projektu 7,3% 38,2% 47,3% 7,3%

L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji 18,7% 35,9% 24% 21,4%

M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji 19,1% 59,5% 12,2% 9,2%

N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji 23,7% 32,1% 38,2% 6,1%

Wymagania związane z komunikacją w projektach są zróżnicowane

pod względem stosowanych procesów oraz narzędzi komunikacji.

16


• Inicjowanie komunikacji – 42,7% respondentów stosuje rozpoznanie kluczowych

interesariuszy projektu, bez sporządzania ich charakterystyki czy przygotowywania strategii

angażowania interesariuszy,

• Techniki analizy interesariuszy – 45% badanych wykorzystuje jedynie opisową analizę

interesariuszy, bez zastosowania pogłębionej analizy interesariuszy,

• Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego – 61,5% respondentów omawia

zasady komunikacji jednak przyjęte zasady nie są formalizowane,

• Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy – 49,2% badanych ogólnie omawia

ryzyko związane z komunikacją, bez opracowania planu przeciwdziałania,

• Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu – 45,8% respondentów

dostarcza informacje projektowe ad hoc, gdy wystąpi taka potrzeba,

• Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy – 49,2% badanych monitoruje je

ad hoc, gdy wystąpi taka potrzeba,

• Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji – 35,9% respondentów

wskazało, że co prawda ich organizacja gromadzi doświadczenia projektowe, ale nie

obejmują one obszaru komunikacji,

• Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji – 59,5% badanych

wskazało, że korzystają z doświadczeń projektowych, gdy zaistnieje taka potrzeba.

Respondenci stosują pewne wsparcie w obszarach zarządzania

komunikacją, jednak są to raczej formy podstawowe niż kompleksowe


17


Dla żadnego z obszarów związanych z komunikacją, wskazania w kolumnie o numerze

porządkowym 1 nie odznaczały się najwyższą częstością. Jednak wśród trzech zmiennych

problemowych, odpowiedzi w tej kolumnie były drugie co do częstości wskazań:

• Techniki analizy interesariuszy - 33,6% respondentów nie stosuje w ogóle technik analizy

interesariuszy,

• Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy - 29,8% badanych wskazało, że taki

proces nie występuje,

• Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji – 19,1%

respondentów wskazało, że nie ma to miejsca.

Obszary, w których stosuje się najbardziej rozbudowane i kompleksowe

formy wsparcia:


• Spotkania kick-off - 42,4% wskazań na uczestnictwo całego zespołu projektowego,

kierownika projektu i najważniejszych interesariuszy,

• Planowanie komunikacji - 36,3% respondentów określa jakie informacje będą niezbędne,

jak często, w jakiej formie i przez kogo zostaną przekazane kluczowym interesariuszom,

• Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami - 50,8% respondentów omawia,

priorytetyzuje i rozwiązuje kwestie trudne wraz z zespołem projektowym.

Obszary, w których duża grupa respondentów praktycznie w ogóle nie stosuje form

wsparcia:

18


• Zbadano występowanie statystycznie istotnej korelacji między cechami, a stosowanym wsparciem w obszarze zarządzania komunikacją za pomocą współczynnika rsp korelacji rang Spearmana.

• W celu odpowiedzi na pytanie o występowanie statystycznie istotnej zależności korelacyjnej liniowej między zmiennymi o charakterze porządkowych, sformułowano 70 hipotez podrzędnych, dotyczących istnienia zależności pomiędzy danym obszarem zarządzania komunikacją a cechą (zmienną wyjaśniającą).

• Wśród badanych zmiennych wyjaśniających uwzględniono: doświadczenie respondenta, poziom intensywności projektów, średnią długość trwania projektów, średnią liczbę osób w zespole projektowym oraz wielkość organizacji.

• Zmienne wyjaśniane to 14 obszarów zarządzania komunikacją, uwzględniające procesy i narzędzia stosowane do wsparcia komunikacji w projekcie.

• Obliczone wartości korelacji są stosunkowo małe, co wskazuje, że związek ten nie jest w badanej próbie silny, choć jest statystycznie istotny. Otrzymane wartości współczynników korelacji rsp mieszczą się w przedziale od -0,157 do 0,260.

• W badanej próbie intensywność prowadzonych projektów miała największy wpływ na obszary zarządzania komunikacją (aż dla 10 z 14 obszarów zidentyfikowano pozytywną korelację). Dla tych zmiennych, wzrostowi poziomu intensywności prowadzonych projektów towarzyszył wzrost korzystania z bardziej kompleksowych rozwiązań w obszarze zarządzania komunikacją.

Występowanie statystycznie istotnego liniowego skorelowania między

zmiennymi


19


Wyniki badania - występowanie statystycznie istotnego liniowego

skorelowania między zmiennymi

Zmienne wyjaśniane

(procesy i narzędzia komunikacji w projekcie)

Zmienne wyjaśniające

Doświadczenie w

zarządzaniu

projektami

Intensywność

prowadzonych

projektów

Średnia

długość

trwania

projektów

Średnia liczba

osób w

zespole

projektowym

Liczba osób

pracujących w

organizacji w

Polsce

A. Inicjowanie komunikacji rsp = 0,143 rsp = 0,175 - - -

B. Techniki analizy interesariuszy - - - - -

C. Spotkanie kick-off i jego uczestnicy rsp = 0,148 - - - -

D. Planowanie komunikacji rsp = 0,239 rsp = 0,190 - - -

E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego rsp = 0,204 rsp = 0,192 rsp = 0,165 rsp = 0,211 -

F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy rsp = 0,218 - rsp = 0,122 rsp = 0,149 -

G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu rsp = 0,154 rsp = 0,198 - rsp = 0,190 rsp = 0,123

H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy - rsp = 0,191 - - -

I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami - rsp = 0,182 - rsp = 0,190 rsp = 0,184

J. Raportowanie stanu zaawansowania prac - rsp = 0,236 - rsp = 0,220 rsp = 0,167

K. Komunikacja zakończenia projektu - rsp = 0,225 - - -

L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji - rsp = 0,176 - - -

M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji - - - - rsp = -0,157

N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji rsp = 0,245 rsp = 0,260 - rsp = 0,124 -

Wyniki analizy za pomocą współczynnika rsp korelacji rang Spearmana,

dla poziomu istotności α* ≤ 0,05

20


• szablony/formularze, które pełniej ujmują aspekty komunikacji (rsp = 0,260; α* = 0,000),

• bardziej zaawansowane formy raportowania stanu zaawansowania prac (rsp = 0,236; α* = 0,000),

• stosuje się bardziej kompleksowe rozwiązania w zakresie komunikacji zakończenia projektu (rsp = 0,225;

α* = 0,000).

Poniżej wyszczególniono najsilniej powiązane zmienne w badanej próbie, dla

których rsp przyjmuje wartości powyżej 0,2, oraz ich interpretację:

• ustandaryzowanych szablonów/formularzy obejmujących bardziej kompleksowo aspekty komunikacji w

projektach (rsp = 0,245; α* = 0,000),

• pełniejszej formy planowania komunikacji (rsp = 0,239; α* = 0,000),

• bardziej kompleksowego podejścia do identyfikacji ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy

(rsp = 0,218; α* = 0,000).

Wraz ze wzrostem poziomu intensywności prowadzonych projektów w działalności

jednostki organizacyjnej (np. dział, pion, departament) stosuje się:

Wyniki badania - występowanie statystycznie istotnego liniowego

skorelowania między zmiennymi

• wzrasta zastosowanie bardziej zaawansowanych form raportowania stanu zaawansowania prac

(rsp = 0,220; α* = 0,000),

• następuje pełniejsze zdefiniowanie zasad komunikacji w zespole projektowym

(rsp = 0,211; α* = 0,001).

Wraz ze wzrostem średniej liczby osób wchodzących w skład zespołu projektowego

w projektach prowadzonych w jednostce organizacyjnej:

Wraz ze wzrostem poziomu doświadczenia w zarządzaniu projektami posiadanym

przez respondenta korzysta się z:

21


Plan prezentacji






22


Perspektywy dalszych badań

• Kontynuacja badań na szerszą skalę.

• Analiza porównawcza metodyk branżowych, firmowych i autorskich zarządzania

projektami pod względem komunikacji w projekcie.

• Inne kierunki badań związane z komunikacją w projektach:

– Wyznaczenie profilu wsparcia, który jest odpowiedni (wystarczający), aby zapewnić

skuteczność komunikacji w projekcie, w zależności od kontekstu projektowego,

– Opracowanie sposobów i mierników audytu komunikacji w projektach,

– Identyfikacja elementów skutecznej komunikacji w zarządzaniu projektami,

– Uwzględnienie czynników jakościowych: uczestników projektów i ich zdolności do

przełożenia informacji na znaczenie i współdziałanie.

23


Komunikacja

w zarządzaniu projektami -

wyniki badań

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Kolegium Zarządzania i Finansów

dr Katarzyna Kandefer-Winter

Warszawa, kwiecień 2014

Katedra Zarządzania Projektami

Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań

Leadership & Management

Transcript of Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań