Katalog wskaźników sukcesji stanowisk - navigator.com.pl · Związek Pracodawców Pomorza...

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Katalog wskaźników

sukcesji stanowisk

Publikacja bezpłatna

Poznań, 2013

1

Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu

WND –POKL.05.05.02-00-236/12

Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców

realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 5.5 Rozwój

dialogu społecznego, Poddziałanie 5.5.2 Wzmocnienie uczestników dialogu społecznego

Realizator projektu:

Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan

Ul. Księcia Warcisława I 20c/2

71-667 Szczecin

Partnerzy projektu:

Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki

Ul. Michałowo 15

61-314 Poznań

Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk

Ul. Wiązowa 1d/4

62-002 Suchy Las

Autorzy

dr Małgorzata Kośmicka

Sławomir Kośmicki

Anna Nowak

Konsultacje metodologiczne

Anna Lewandowska

2

Spis treści Wstęp ...................................................................................................................................................... 3

Wskaźniki – czym są i czemu mogą służyć w procesie sukcesji? ............................................................. 4

Definicje wskaźnika: ............................................................................................................................ 4

Rodzaje wskaźników ............................................................................................................................ 6

Wskaźniki dla procesu sukcesji oraz poszczególnych jego etapów ..................................................... 9

KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY GOTOWOŚCI WŁASNEJ DO SUKCESJI DLA OSOBY ZSTĘPUJĄCEJ ...... 11

Diagnoza jakości procesu sukcesji ......................................................................................................... 15

Ankieta badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji ......................................................... 15

Testy wiedzy .......................................................................................................................................... 20

Test wiedzy dla sukcesora. ................................................................................................................ 20

Test dla mentora ............................................................................................................................... 23

Test Kompetencyjny Dla Mentora ......................................................................................................... 25

Cechy menadżerskie jako wskaźnik efektywności sukcesji ................................................................... 34

Przykładowy arkusz oceny 360 stopni ............................................................................................... 34

Przykładowy arkusz samooceny 360 stopni ...................................................................................... 36

Listy cech będących wskaźnikiem efektywności menadżerskiej ....................................................... 39

Lista 1. 25 kompetencji podanych przez Pablo Cardona i Pilar Garcia - Lombardia ..................... 39

Lista 2. Cechy dobrego menedżera- ............................................................................................. 40

Lista 3. CECHY LIDERA wg. John’a Adaira ...................................................................................... 41

Lista 4. Kamienie węgielne potencjału przywódczego. ................................................................. 42

Lista 5. Cechy typowe dla tradycyjnego i kobiecego stylu zarządzania......................................... 42

Lista 6. Cechy Warunkujące Sukces Kierowniczy .......................................................................... 43

Lista 7. Przykłady list kompetencji w korporacjach ....................................................................... 44

SPIS TABEL ............................................................................................................................................. 46

SPIS RYSUNKÓW .................................................................................................................................... 46

Bibliografia ............................................................................................................................................. 47

3

Wstęp

Przedstawiane opracowanie powstało w ramach projektu POKL.05.05.02-00-236/12 Sukcesja

stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców. Opracowanie Katalogu wskaźników

sukcesji stanowisk poprzedził etap przeprowadzenia badań procesu sukcesji wśród członków czterech

reprezentatywnych organizacji pracodawców (Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan

ze Szczecina, Nadwiślański Związek Pracodawców z Bydgoszczy, Warmińsko Mazurski Związek

Pracodawców z Olsztyna, Związek Prywatnych Pracodawców Lubelszczyzny z Lublina) oraz analiza

dostępnych danych wtórnych.

Katalog wskaźników sukcesji stanowisk podejmuje próbę określenia wskaźników dla procesu sukcesji

stanowisk. W pierwszej części przestawiono wprowadzenie do tematu wskaźników, opisane zostały

pojęcie wskaźników, ich definicje oraz rodzaje. Aby czytelnikowi ułatwić przełożenie poruszanej

tematyki na sytuację sukcesji i praktyczne wykorzystanie katalogu przytaczane są liczne przykłady

związane z sukcesją stanowisk.

W kolejnych rozdziałach proponujemy konkretne narzędzia w postaci ankiet, kwestionariuszy

i testów wiedzy oraz testów kompetencyjnych.

Autorzy niniejszej publikacji są przekonani, że zdefiniowanie i jednoznaczne określenie sposobu

pomiaru wartości wskaźników oraz określenie osób odpowiedzialnych za pomiar jest niezbędne dla

prac związanych z monitoringiem prawidłowości przebiegu procesu sukcesji.

Monitoring powinien być wbudowany w proces sukcesji, ponieważ służy zagwarantowaniu realizacji

celów postawionych przed sukcesją w przedsiębiorstwie. Monitorowanie przebiegu procesu sukcesji

pozwala na bieżąco śledzić jej postęp i odpowiednio wcześnie reagować na występujące trudności.

Przykładowo, jeśli dokonujemy pomiaru kompetencji mentora (można to zrobić przy pomocy

zaproponowanego w niniejszym opracowaniu testu kompetencyjnego mentora) przed rozpoczęciem

jego spotkań z sukcesorem (osobą przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego

w organizacji), możemy w przypadku oceny kompetencji mentora, jako niewystarczających do

rozpoczęcia mentoringu podjąć kroki potrzebne do doskonalenia tych kompetencji.

Zachęcamy do zapoznania się z proponowanymi w niniejszym opracowaniu przykładami wskaźników

sukcesji oraz do tworzenia wskaźników na użytek własnego przedsiębiorstwa korzystając z inspiracji

po lekturze niniejszego Katalogu wskaźników sukcesji oraz innych publikacji opracowanych

w projekcie POKL.05.05.02-00-236/12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach

Pracodawców (Plan sukcesji, Podręcznik mentora, Podręcznik sukcesora).

4

Wskaźniki – czym są i czemu mogą służyć w procesie sukcesji?

Definicje wskaźnika:

Wskaźnik to swego rodzaju cecha, dzięki której możemy stwierdzić, że zaszła sytuacja,

którą rozpatrujemy.1

Wskaźnik - wartość oczekiwana miernika.2 W tym przypadku miernika jakości procesu

sukcesji.

Wskaźnik jest to miernik wyznaczonego celu, zmobilizowanych zasobów, osiągniętego

efektu, miernik jakości lub zmienna kontekstowa.3

Wskaźniki to własności, które mają ze sobą wspólną cechę charakteryzującą się bezwyjątkową lub statystyczną regularnością, przy czym jedną z nich nie jest się w stanie bezpośrednio zaobserwować, ale na podstawie, której można zauważyć obecność tej drugiej.4

Wskaźnik powinien składać się z definicji, wartości oraz jednostki miary.

Wskaźnikiem może być:

fakt,

zdarzenie,

stan,

proces, itp.,

które możemy zauważyć i dzięki którym stwierdzamy, że mierzone zjawisko miało lub ma miejsce.

1 Nowak A., Wskaźniki – Quality of Dialog, opracowanie w ramach projektu WND – POKL.08.01.02-32-014/11 PI

Zachodniopomorskie liderem dialogu społecznego. Model wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości adaptacyjnych przedsiębiorstw, Poznań 2013 2 Ibidem

3 Definicje wskaźników oraz metodologia obliczania wartości wskaźników zdefiniowanych dla Programu

Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013, MINISTERSTWO ROZWOJU REGIONALNEGO DEPARTAMENT PROGRAMÓW POMOCOWYCH I POMOCY TECHNICZNEJ, Warszawa 2008 4 http://www.bryk.pl/wypracowania/pozostałe/pedagogika/15287-wskaźniki_i_ich_rodzaje.html

http://www.bryk.pl/wypracowania/pozostałe/pedagogika/15287-wskaźniki_i_ich_rodzaje.html

5

Rysunek 1 Interpretacja wskaźników

Źródło: Opracowanie własne

Przykładem wskaźników może być posiadanie zdefiniowanego planu sukcesji (opracowanie na piśmie

planu sukcesji wraz z określeniem uprawnień i odpowiedzialności), istnienie dialogu między osobą

zstępującą a sukcesorem (np. liczba spotkań, czas przeznaczony na rozmowy itp.), poziom wiedzy na

temat mentoringu lub kompetencji mentora świadczący o jego przygotowaniu do pełnienia roli

mentora, poziom wiedzy sukcesora w obszarach merytorycznych niezbędnych do przejęcia

stanowiska w firmie, które jest dla niego zaplanowane itp.

Wskaźnik musi się dać zaobserwować, zauważyć, aby stał się cechą wskazywaną (wskaźnikiem).

Wskaźnik musi spełniać warunek taki, że wydarzenie lub sytuacja, która jest wskaźnikiem musi być

ściśle związana z wydarzeniem lub sytuacją, która jest wskazywana przez ten wskaźnik.5

Przekładając to na proces sukcesji chodzi tu o to, że np. proces sukcesji podlega obserwacji lub

można go sprawdzić pośrednio przy wykorzystaniu różnorodnych objawów, stanów, zachowań, np.

5 Ibidem

Fakt wartość oczekiwana miernika

Zachowania

Zdarzenie cecha Stan

Proces miernik jakości Wiedza

6

czas trwania przeprowadzenia sukcesji, czas trwania poszczególnych etapów, zachowanie osoby

zstępującej, zachowanie mentora, zachowanie współpracowników. Przykładowo fakt posiadania

spisanego planu sukcesji może świadczyć o tym, że przedsiębiorstwo jest zainteresowane

prawidłowym jej przeprowadzeniem.

Rodzaje wskaźników Możemy rozróżnić dwa rodzaje wskaźników (rysunek poniżej):

Rysunek 2 Rodzaje wskaźników


Techniki pomiaru wskaźników zależne są od typu wykonywanej pracy oraz stopnia obiektywizmu

oceny:

metody obiektywne wykorzystujące skalę liczbową dotyczą wszystkich tych parametrów,

które można wyrazić liczbami – np.: koszty przygotowania sukcesora, czas poświęcony na

spotkania ze strony mentora oraz ze strony sukcesora, liczba spotkań mentora z sukcesorem,

liczba rozmów telefonicznych etc. W każdym z tych przypadków istnieje możliwość wyrażenia

tego parametru w kategoriach procentowych określających relację oczekiwanego standardu

do rzeczywistego pomiaru. Metody obiektywne możliwe są do zastosowania głównie

w przypadku rutynowych działań, np. ilość produkcji (liczba jednostek wyprodukowanych w

określonej jednostce czasu przez pracownika liniowego), sprzedaży (volumen produktu

sprzedanego przez przedstawiciela handlowego). W przypadku prostych czynności

z łatwością można oceniać efekt w kategoriach efektywności osobistej, indywidualnej. Im

bardziej skomplikowana czynność (im więcej czynników pośredniczących wpływających

bezpośrednio i pośrednio na realizację zadania), tym większa trudność w ocenie obiektywnej,

oraz potrzeba sądów oceniających.

metody opisowe (subiektywne) - techniki formułowania sądów oceniających. Metody

opisowe (jakościowe) mają zastosowanie wówczas, gdy z różnych przyczyn nie jesteśmy

w stanie określić poziomu wskaźnika w kategoriach liczbowych – np.: trafność opinii, decyzji,

zgodności usług/działań z przepisami prawa i wewnętrznymi regulacjami etc. W sytuacjach

takich wskazane jest, aby ocena na proponowanej skali wsparta była dodatkowymi danymi

uzasadniającymi taką właśnie ocenę. Metody formułowania sądów wykorzystują różne skale

Ilościowe

Jakościowe

• istnienie planu sukcesji

• liczba godzin mentoringu dla sukcesora

•wzrost kompetencji sukcesora

•wzrost świadomości zagrożeń braku posiadania formalnego planu sukcesji

7

opisowe szacujące częstotliwość występowania danych zachowań/zjawisk lub ich natężenie

ze względu na osiągany efekt.

Kryterium oceny skuteczności działań podejmowanych w procesie sukcesji mogą być wskaźniki

efektywności. Pozwalają one np. określić stopień, w jakim realizowane są cele przewidziane do

osiągnięcia w poszczególnych etapach sukcesji, a także koszty procesu sukcesji poniesione na

poszczególne działania. Tam, gdzie istnieje możliwość określenia jasnych miar skuteczności działania,

istnieje także możliwość określenia wskaźników efektywności. Wskaźnikiem ilościowym dla procesu

sukcesji może być również koszt utraconych korzyści dla przedsiębiorstwa w sytuacji błędnego

wyboru sukcesora spośród rozważanych kandydatów. Jednak ten koszt będzie wymagał

skomplikowanych wyliczeń, a ich wynik będzie zależał od przyjętych założeń. Może uwzględniać

wzrost lub spadek obrotów w firmie po zakończonej sukcesji, wzrost lub spadek zysku, liczbę

klientów, którzy odeszli itp.

W tabeli poniżej przedstawiono przykładowe wskaźniki efektywności.

Tabela 1 Przykładowe wskaźniki skuteczności procesu sukcesji

WSKAŹNIK EFEKTYWNOŚCI PRZYKŁADOWE MIARY PROPONOWANA

CZĘSTOTLIWOŚĆ POMIARU

REALIZACJA PLANU

SUKCESJI6 zgodność czasu trwania

poszczególnych etapów z

założeniami z Planu

Sukcesji

Na koniec

każdego etapu

sukcesji

Liczba szkoleń

przeprowadzonych dla

sukcesora

Raz na pół roku

Liczba spotkań mentora z

sukcesorem

Raz na miesiąc

Raz na kwartał

Czas poświęcony na

spotkania mentora z

sukcesorem

Raz na miesiąc

Raz na kwartał

SATYSFAKCJA

WSPÓŁPRACOWNIKÓW Z

PRZEPROWADZONEJ

SUKCESJI

Poziom satysfakcji, ocena

przeprowadzonej sukcesji

ze strony

współpracowników w

prowadzonych badaniach

Ankieta na koniec

procesu sukcesji7

6 Etapy Planu Sukcesji zostały szczegółowo opisane w innej publikacji opracowanej w ramach projektu

dostępnej na stronie projektu http://dialog.instytut-hr.pl/ Gordziej – Niewczyk E., Plan Sukcesji, Poznań 2013 7 W kolejnych rozdziałach niniejszego katalogu umieszczona jest ankieta badania jakości procesu sukcesji

http://dialog.instytut-hr.pl/

8

Poziom zadowolenia

klientów z obsługi po

zakończonym procesie

sukcesji

Ankieta8 na

koniec procesu

sukcesji

Poziom zadowolenia

sukcesora z mentoringu

Arkusz ewaluacji

mentoringu9 – raz

na kwartał

Arkusz przebiegu

mentoringu10 – na

koniec

mentoringu

Ilość skarg (pochwał) ze

strony współpracowników

lub klientów

Raz na kwartał

Poziom lojalności

(utrzymania)

pracowników – liczba

pracowników, którzy

zwolnili się z pracy w

trakcie procesu sukcesji

lub w ciągu 6 miesięcy po

jego zakończeniu

na koniec procesu sukcesji

6 miesięcy po zakończonej sukcesji

FINANSOWE Koszt czasu pracy

mentora poświęconego

na wsparcie sukcesora

Raz na kwartał

Poziom zgodności

poniesionych kosztów

procesu sukcesji z

założonym budżetem

Raz na kwartał

Koszt szkoleń

zewnętrznych

Raz na kwartał

Koszt zatrudnienia

ekspertów zewnętrznych

pomagających

przeprowadzić sukcesję

Raz na pół roku

8 Rekomendujemy korzystanie z ankiet badania zadowolenia klientów przeprowadzanych dotychczas

w przedsiębiorstwie w celu dokonania pomiaru występujących różnic 9 Dostępny w Kośmicka M., Kośmicki S., Nowak A., Podręczniku Mentora, Poznań 2013

10 Ibidem

9

Koszt coachingu Raz na kwartał

Koszt stażu sukcesora w

innej firmie (np.

zagranicznej)

Raz na rok


Wskaźniki dla procesu sukcesji oraz poszczególnych jego etapów

Co warto mierzyć w procesie sukcesji?

Przyjęcie wskaźników do pomiaru sukcesji będzie uzależnione od przyjętego planu sukcesji i działań

na każdym z etapów oraz od możliwości prowadzenia pomiarów w przedsiębiorstwie oraz

dostępnych programów informatycznych wspierających zarządzanie firmą. Ważne jest, aby przyjęte

wskaźniki były czytelne dla uczestników procesu sukcesji oraz łatwe do pomiaru, a także aby została

opracowana procedura ich generowania w ustalonych punktach czasowych wraz z określeniem osób

odpowiedzialnych za monitoring wskaźników oraz osób, do których przekazywane są raporty

i informacje o ewentualnych zagrożeniach w realizacji planu sukcesji.

Przykładowe wskaźniki dla całego procesu sukcesji:

Posiadanie spisanego dokumentu planu sukcesji (0 albo 1, nie ma lub jest)

% stanowisk zidentyfikowanych na liście kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie, do

przejęcia których firma posiada przygotowanych sukcesorów,

Czas potrzebny do przejęcia przez sukcesora nowej roli w przedsiębiorstwie,

Przykładowe wskaźniki dla poszczególnych etapów sukcesji zawiera tabela poniżej.

Tabela 2 Przykładowe wskaźniki dla etapów sukcesji

ETAP Nazwa etapu11 Przykładowe wskaźniki

Etap pierwszy Ocena firmy Poziom gotowości przedsiębiorstwa do sukcesji12

Etap drugi Stworzenie programu

sukcesji stanowisk

Istnienie planu sukcesji z wytycznymi oraz

odpowiedzialnością kadry zarządzającej

Etap trzeci Określenie wymagań

wobec kandydatów do

sukcesji

Posiadanie opisów stanowisk pracy

Posiadanie profilów kompetencyjnych

sukcesorów

Etap czwarty Wyłonienie Posiadanie procedury rekrutacji

11

Etapy Planu Sukcesji zostały szczegółowo opisane w innej publikacji opracowanej w ramach projektu dostępnej na stronie projektu http://dialog.instytut-hr.pl/ Gordziej – Niewczyk E., Plan Sukcesji, Poznań 2013 12

Kwestionariusz gotowości przedsiębiorstwa do sukcesji przedstawiamy w kolejnym rozdziale niniejszego opracowania

http://dialog.instytut-hr.pl/

10

kandydatów do

sukcesji stanowisk –

diagnoza potencjału

Poziom kompetencji sukcesora

Poziom wiedzy sukcesora

Etap piąty Wyłonienie mentorów

przekazujących

stanowisko

Poziom kompetencji mentora

Poziom wiedzy mentora

Etap szósty Rozwój kompetencji

sukcesorów

Liczba szkoleń, w których uczestniczył sukcesor

Liczba godzin coachingu

Liczba spotkań z menotrem

Liczba godzin poświęconych na samodzielne

poszerzanie wiedzy

Posiadanie harmonogramu mentoringu

Poziom zadowolenia z mentoringu

Zgodność realizacji celów mentoringu

z uzgodnionymi między mentorem a sukcesorem

Etap siódmy Ewaluacja programu

sukcesji stanowisk

Jakość procesu sukcesji13


13

Ankietę badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji przedstawiamy w kolejnych rozdziałach niniejszego opracowania

11

KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY GOTOWOŚCI WŁASNEJ DO SUKCESJI

DLA OSOBY ZSTĘPUJĄCEJ14

Celem tego Kwestionariusza jest zachęcenie czytelnika do refleksji nad stopniem gotowości do

przekazania zarządzania firmą następcy (gotowość do sukcesji). Nie ma tu odpowiedzi dobrych

i złych. W wyniku oceny można podjąć decyzje związane z przygotowaniem się do zmiany.

Instrukcja wypełniania:

Przypisz rangi poszczególnym zdaniom w sposób najbardziej opisujący Twoje zachowanie.

Np. jeśli twierdzenie/zdanie mówi:

„doświadczam szacunku od innych”

To przypisz rangę

1- jeśli twierdzenie zupełnie Ciebie nie dotyczy

2- lub 3 – jeśli pasuje do ciebie w pewnych sytuacjach

4 lub 5- jeśli to twierdzenie w dużej mierze pasuje do Ciebie

6- jeśli to twierdzenie całkowicie do Ciebie pasuje

Rangi wpisuj po prawej stronie kolumn.

1. Wiem, że zrobiłem/am wiele dla innych ludzi w firmie

2. Moja wiedza jest użyteczna dla młodszych pokoleń w firmie

3. Odczuwam dużą przynależność do ważnej dla mnie grupy społecznej (np. rodziny lub innej)

4. Mój stopień satysfakcji z życia zawodowego jest bardzo wysoki

5. Doświadczam szacunku od innych

6. Od pewnego czasu widzę siebie w roli „cichego/dyskretnego15” doradcy w firmie

7. Nie boję się, że nie wypełnię czasu niczym wartościowym po zaprzestaniu zarządzania firmą

8. Nie mam zaufania do moich następców

9. Jestem spokojny/a, że nawet jeśli ustąpię ze stanowiska prezesa będę potrzebny w taki sposób, że następcy będą korzystali z mojej wiedzy

14

Kwestionariusz opracowano na podstawie opracowania dr hab. Stanisławy Steuden zawartego w publikacji pn. Psychologia starzenia się i starości, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2012 15

to znaczy, że nie pełnię funkcji, a tylko doradzam, o czym wie wąskie grono.

12

10. Nie ma w firmie osób mogących mnie zastąpić

11. W zachowaniach pracowników wielokrotnie dostrzegałem/am szacunek do mojej osoby

12. Obawiam się, że kiedy odejdę z firmy ona upadnie

13. Jeszcze nie jest za późno by podnosić stopień satysfakcji z realizowanych zawodowo zadań

14. Mam jeszcze dużo do zrobienia na moim stanowisku

15. Ogólnie czuję się rodzinnie, zawodowo i społecznie spełnionym człowiekiem

16. Wybrana przeze mnie droga zawodowa była właściwa

17. Następcy jeszcze nie dojrzeli do przejęcia firmy

18. Mój wpływ na wybór drogi zawodowej i filozofii prowadzenia firmy był wysoki

19. Odczuwam wysoki stopień zadowolenia z osiągniętych rezultatów zawodowych

20. Czuję się spełniony/a zarówno na płaszczyźnie zawodowej, jak i społecznej oraz rodzinnej

21. Wielokrotnie przekraczałem/am własne słabości

22. Moje życie zawodowe zostało zmarnowane

23. Żałuję niektórych decyzji podejmowanych w przeszłości

24. Czuję, że zawodowo mam jeszcze dużo do zrobienia

25. Przede mną jest jeszcze trochę do zrobienia

26. Mam jeszcze sporo pomysłów zawodowych do wdrożenia

27. Praca zawodowa jeszcze przez długie lata będzie dla mnie źródłem satysfakcji

28. Akceptuję słabości własne i innych

13

Interpretacja wyników

Kwestionariusz samooceny gotowości własnej zstępującego do sukcesji przygotowano na podstawie

opracowania dr hab. Stanisławy Steuden zawartego w publikacji pn. Psychologia starzenia się i

starości. Badania prowadzone nad bilansem życiowym u osób starszych[1] pozwoliły na wyłonienie

czynników, które wypełniają treść życia i stanowią o jego pozytywnej ocenie. Są to:

1. świadomość, że zrobiło się wiele dla innych, że jest się im potrzebnym i dla nich użytecznym

2. poczucie wspólnoty, przynależności do grupy społecznej, poczucie więzi z rodziną i innymi

ludźmi oraz doświadczony od nich szacunek

3. zaufanie do ludzi, które dało możliwość poszukiwania u nich wsparcia

4. satysfakcja ze sposobu realizacji własnych zadań życiowych

5. poczucie spełnienia w wymiarze rodzinnym, społecznym, zawodowym

6. właściwy wybór drogi życiowej i filozofii życia

7. świadomość, że życie nie zostało zmarnowane, nawet jeśli nie wszystko udało się

zrealizować lub jeśli trzeba było przekraczać własne słabości

8. poczucie sensu realizowanych działań, niezależnie od poczucia ich ważności

Zakłada się, że jak najwyższa zgodność w stosunku do powyższych twierdzeń może stanowić wskaźnik

dojrzałości nestora, czyli gotowości do przekazania przez menedżera stanowiska kierowniczego

następcy i odejścia z organizacji (np. na emeryturę) lub zstąpienia z funkcji lidera i podjęcie się roli np.

mentora w pełnej integracji z samym sobą. Kwestionariusz może być użyteczny szczególnie dla

menedżerów-nestorów, którzy mają całkowitą decyzyjność w zakresie sukcesji. Kwestionariusz składa

się z 28 twierdzeń w stosunku do których osoba wypełniająca go szacuje stopień w jakim się z nimi

zgadza.

Należy pamiętać, że dla twierdzeń 8,10,12,13,14,17,22,23,24,25,26,27 została zastosowana skala

odwrócona, więc wyniki trzeba przeliczyć w taki sposób, że 6=1, 5=2, 4=3, 3=4, 2=5,1=6. Następnie

wynik wszystkich 28 twierdzeń należy zsumować. Poniższa kategoryzacja jest umowna i ma służyć

wyłącznie samoocenie i refleksji nt. gotowości zstąpienia z kluczowego stanowiska:

40 punktów i mniej- bardzo niska gotowość sukcesji (brak gotowości sukcesji)

41-60 punktów – niska gotowość do przekazania zarządzania

61-85 –umiarkowana gotowość sukcesji

86 i wyżej- gotowość sukcesji

powyżej 130 całkowita gotowość sukcesji.

[1]

60 roku życia, Ibidem.

14

Dodatkowa interpretacja:

Czynnik stanowiący o pozytywnej ocenie Numer odnoszącego się do niego

twierdzenia

1. Świadomość, że zrobiło się wiele dla innych, że jest

się im potrzebnym i dla nich użytecznym

1,2,6, 9

2. Poczucie wspólnoty, przynależności do grupy

społecznej, poczucie więzi z rodziną i innymi ludźmi

oraz doświadczony od nich szacunek

3,5,7,11,

3. Zaufanie do ludzi, które dało możliwość poszukiwania

u nich wsparcia

8,10,12,17 (odwrotna punktacja)

4. Satysfakcja ze sposobu realizacji własnych zadań

życiowych

13,14,23,24, (odwrotna punktacja)

5. Poczucie spełnienia w wymiarze rodzinnym,

społecznym, zawodowym

4,15,19,20

6. Właściwy wybór drogi życiowej i filozofii życia

16,18,25,26 (odwrotna punktacja dla pozycji 25 i 26)

7. Świadomość, że życie nie zostało zmarnowane,

nawet jeśli nie wszystko udało się zrealizować lub

jeśli trzeba było przekraczać własne słabości oraz

poczucie sensu realizowanych działań, niezależnie od

poczucia ich ważności

21,22,27 (odwrotna punktacja dla pozycji 27), 28

15

Diagnoza jakości procesu sukcesji

Rekomendujemy przeprowadzenie ankiety po zakończonym procesie sukcesji, analizę odpowiedzi na

poszczególne punkty i wyciągnięcie wniosków przydatnych w planowaniu i realizacji sukcesji

kolejnych stanowisk w przedsiębiorstwie.

O wypełnienie ankiety można poprosić:

Osobę zstępującą (przekazującą stanowisko swojemu następcy) – w zależności od przebiegu

sukcesji

w przedsiębiorstwie, dotyczy stanowiska, na którym następuje zmiana (dotyczy stanowisk

menedżerskich)

Sukcesora – osobę przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego w organizacji lub

osobę, która przejęła stanowisko kierownicze w wyniku procesu sukcesji

Kluczowych pracowników – osoby sprawujące stanowisko co najmniej specjalisty,

kierowników lub dyrektorów wszystkich działów, w tym działu personalnego, finansowego,

kadr, księgowości w zależności od struktury jaką posiada przedsiębiorstwo

Ankieta badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji

INSTRUKCJA:

Ankieta składa się z 20 stwierdzeń i dotyczy oceny prawidłowości przebiegu przeprowadzonej

w Państwa firmie sukcesji (przejmowanie praw i obowiązków związanych

z zarządzaniem). Przy każdym zdaniu proszę zaznaczyć odpowiedź, która najtrafniej wyraża Pani/Pana

opinię.

1. Czy Pani/Pana zdaniem relacja pomiędzy osobą zstępującą a sukcesorem po

przeprowadzonej sukcesji: Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź

Nie uległa zmianie, jest taka sama jak przed przeprowadzeniem sukcesji

Poprawiła się

Pogorszyła się

Trudno powiedzieć

2. Proszę określić jak Pani/Pan ocenia przepływ informacji w procesie sukcesji pomiędzy osobą

zstępującą ze stanowiska a sukcesorem?

Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź

Bardzo wysoko oceniam

Wysoko oceniam

Raczej wysoko oceniam

Nie mam zdania

Raczej nisko

oceniam

Nisko oceniam

Bardzo nisko oceniam

16

3. Czy, zgodnie z Pani/Pana wiedzą, przedsiębiorstwo posiada wizję dalszego rozwoju po przeprowadzonej sukcesji?


TAK NIE NIE WIEM

Przejść do pytania nr 4 Przejść do pytania nr 5 Przejść do pytania nr 5

4. Czy Pani/Pana zdaniem wizja dalszego rozwoju firmy została wspólnie wypracowana przez

osobę zstępującą i sukcesora? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź

Tak

Raczej tak

Trudno powiedzieć

Nie wiem

Raczej nie

Nie

5. Czy klienci Pani/Pana zdaniem wiedzą o zmianie osoby na stanowisku, na którym nastąpiła

sukcesja? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź

Tak przejść do pytania numer 6

Nie przejść do pytania numer 7

Trudno powiedzieć przejść do pytania numer 7

6. Czy Pani/Pana zdaniem klienci: Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź

Akceptują zmianę na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja

Nie akceptują zmiany na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja

Trudno powiedzieć

7. Czy Pani/Pana zdaniem proces sukcesji został przeprowadzony zgodnie z przyjętymi w firmie

standardami rekrutacji na obejmowane stanowisko? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź

Tak

Raczej tak

Trudno powiedzieć

17

Nie wiem

Raczej nie

Nie

8. Czy Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na

sposób wykonywania obowiązków przez pracowników?

Tak jeśli tak przejść do pytania numer 9

Nie jeśli nie przejść do pytania numer 10

Trudno powiedzieć jeśli trudno powiedzieć przejść do pytania numer 10

9. Proszę określić, jak Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja

wpłynęła na wykonywanie obowiązków przez pracowników.


W małym stopniu

Umiarkowanie W dużym stopniu W bardzo dużym stopniu

wpłynęła pozytywnie

wpłynęła negatywnie

10. Czy Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na

zaangażowanie pracowników w realizowane zadania?

Tak jeśli tak przejść do pytania numer 11

Nie jeśli nie przejść do pytania nr 12

Trudno powiedzieć jeśli trudno powiedzieć przejść do pytania numer 12

11. Proszę określić, jak Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja

wpłynęła na zaangażowanie pracowników w realizowane zadania?


W małym stopniu

Umiarkowanie W dużym stopniu

W bardzo dużym stopniu

wpłynęła pozytywnie

wpłynęła negatywnie

12. Czy zgodnie z Pani/Pana wiedzą po zakończonym procesie sukcesji któryś z pracowników

zrezygnował (z własnej woli) z sprawowanego stanowiska?

Tak przejść do pytania numer 13

Nie

przejść do pytania numer 14

Trudno powiedzieć

przejść do pytania numer 14

18

13. Proszę o podanie nazwy stanowiska lub stanowisk z których odeszli pracownicy po zakończeniu procesu sukcesji w firmie? 1.………………………………………………………………………………

2.………………………………………………………………………………

3.………………………………………………………………………………

4.………………………………………………………………………………

14. Nowa osoba na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wzbudza we mnie zaufanie. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź

Zdecydowanie nie zgadzam

się

Nie zgadzam się

Raczej się nie

zgadzam

Nie mam zdania

Raczej się

zgadzam

Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się

15. Sukcesor określił cele, jakie chce realizować w firmie.



się

Nie zgadzam się

Raczej się nie

zgadzam

Nie mam zdania

Raczej się

zgadzam


16. Uważam, że sukcesor po przejęciu stanowiska podejmuje samodzielne decyzje. Osoba

zstępująca służy jedynie wsparciem w przypadkach takiej potrzeby.



się

Nie zgadzam się

Raczej się nie

zgadzam

Nie mam zdania

Raczej się

zgadzam


17. Proszę ocenić umiejętności sukcesora potrzebne do realizacji jego nowych zadań.



Wysoko oceniam


Nie mam zdania

Raczej nisko

oceniam

Nisko oceniam


18. Proszę ocenić zaangażowanie sukcesora w realizację nowych zadań.



Wysoko oceniam


Nie mam zdania

Raczej nisko

oceniam

Nisko oceniam


19

19. Uważam, że osoba zstępująca przekazała sukcesorowi, w sposób gwarantujący płynne przejęcie stanowiska pracy, swoją wiedzę.



się

Nie zgadzam się

Raczej się nie

zgadzam

Nie mam zdania

Raczej się

zgadzam


20. Uważam, że osoba zstępująca przekazała sukcesorowi, w sposób gwarantujący płynne

przejęcie stanowiska pracy, swoje doświadczenie.



się

Nie zgadzam się

Raczej się nie

zgadzam

Nie mam zdania

Raczej się

zgadzam


Metryczka 1. Proszę podać nazwę stanowiska, które zajmuje Pani/Pan w firmie: ……………………………………………………………………………. 2. Płeć

Kobieta

Mężczyzna

20

Testy wiedzy

Proponujemy zbadać poziom wiedzy sukcesora na początku i na końcu procesu przygotowywania go

w procesie sukcesji do pojęcia się nowej roli oraz mentora przed rozpoczęciem mentoringu.

Test wiedzy dla sukcesora. W teście zawarte jest 15 pytań, które posiadają trzy możliwe odpowiedzi. Proszę zaznaczyć właściwe

odpowiedzi.

Stopień przygotowania sukcesora do przejęcia stanowiska, można oceniać według skali:

a. Do 5 punktów – słabo – osoba, nie nadaje się do objęcia roli sukcesora

b. Do 10 punktów – przeciętnie – osoba wymaga dalszego wsparcia po objęciu

stanowiska

c. Powyżej 10 punktów – bardzo dobrze, osoba może objąć dane stanowisko

1. Wartości, którymi firma się kieruje

a. Są absolutem, który powinien pozostać nienaruszony

b. Powinny być zmienione razem z nową osobą przejmującą firmę

c. Należy do nich podejść w sposób elastyczny, powinny one być odpowiedzią na

bieżącą sytuację, potrzeby firmy i kierunki rozwoju

2. Rozwiazywanie konfliktów

a. Osoby biorące udział w konflikcie powinny poddać się woli przełożonego

b. W konflikt lepiej się nie angażować, osoby w niego uwikłane powinny dać sobie radę

same

c. Konflikt można wykorzystać do przeniesienia organizacji na wyższy poziom, poprzez

jego kreatywne rozwiązanie

3. Komunikacja interpersonalna

a. Jest naturalna, nie potrzeba się na ten temat rozwodzić, ani kształcić

b. Jest kompetencją, o której trzeba coś wiedzieć, ale nie dotyczy ona kierownictwa

c. Jest kompetencją, którą należy doskonalić, gdyż jest podstawową umiejętnością

kierownika

4. Styl kierowania

a. Powinien być dopasowany do cech osobowościowych kierownika

b. Powinien uwzględniać zmieniającą się sytuację

c. Powinien zawsze uwzględniać dobro pracowników

5. Stres

a. Jest nieodłącznym elementem działań kierownika

b. Trzeba wiedzieć, kiedy nadchodzi i jak sobie z nim radzić

c. Ma zawsze negatywne działanie

6. Udzielanie informacji zwrotnej

a. Jest zarezerwowane tylko dla przełożonego

b. Jest objawem „zdrowej” atmosfery w firmie

c. W stosunku do podwładnych powinno polegać głównie na krytyce

7. Ludzi do pracy motywują

a. Określone czynniki, zależne od osoby i sytuacji

21

b. Pieniądze

c. Wzmożony nadzór

8. Zachowanie kierownika

a. To jego prywatna sprawa

b. To obszar, który może być przedmiotem uwag podwładnych

c. To obszar, w który nie należy ingerować informacjami zwrotnymi

9. Umiejętności menedżerskie

a. Wymagają szczególnych, wrodzonych cech

b. Można się ich nauczyć i doskonalić je

c. Bez doświadczenia nie można ich zdobyć

10. Podejmowanie decyzji

a. Powinno być zawsze szybkie, bo czas to pieniądz

b. To proces, który wymaga analizy przyczyn i badania alternatyw i ich wpływu,

w zakresie, który ma wpływ na rozwiązanie

c. To proces, który wymaga szczegółowych analiz i badania ich rezultatów

11. Komunikując się

a. Powinno się dbać o treść i formę

b. Powinno się dbać o formę i treść

c. Ważny jest ton głosu, bo on sprawia, że ludzie słuchają

12. Negocjacje

a. To obszar nieustającej walki

b. Polegają na tym, aby znaleźć punkty zgodne i szukać porozumienia

c. Polegają na tym, aby uzyskać zawsze to, co się założyło

13. W pracy

a. Liczą się nieformalne relacje, pozwalające budować kontakty

b. Należy być skoncentrowanym tylko na swojej „działce”

c. Nie należy tracić czasu na kontakty z innymi ludźmi, jeśli nie dotyczy to konkretnej

sprawy

14. W trakcie kontaktów z ludźmi

a. Należy ich inspirować i podkreślać pozytywy

b. Należy tylko nastawić się na osiąganie celów

c. Należy ich motywować „kijem i marchewką”

15. Delegowanie

a. To pozbycie się części obowiązków

b. To utrata kontroli nad zadaniami

c. To tworzenie klimatu odpowiedzialności

22

Poprawne odpowiedzi

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

c c c b b b a b b b a b a a c

23

Test dla mentora W teście zawarte jest 10 pytań, które posiadają trzy możliwe odpowiedzi. Proszę zaznaczyć właściwe

odpowiedzi.

1. Model pełnej ekspresji

a. Polega na angażowaniu wszystkich emocji do wyrażenia się jak najpełniej

b. Polega na budowaniu wypowiedzi według odpowiedniego schematu, angażując

różne warstwy, aby przekaz był jak najbardziej skuteczny

c. Polega na głośnym pełnym ekspresji wypowiadaniu

2. Sposoby uczenia osób dorosłych

a. Nie różnią się od kształcenia dzieci i młodzieży

b. Powinny bazować głównie na literaturze

c. Powinny odnosić się do doświadczeń i przeżyć

3. Cykl Kolba to

a. Metoda zdobywania wiedzy przez osoby dorosłe

b. Cykl powtarzania partii materiału, optymalnej ze względu na osobę uczącą się

c. Bazowanie wyłącznie na praktycznym podejściu do tematu

4. Motywacja sukcesora

a. Powinna bazować na wzbudzeniu poczucia odpowiedzialności

b. Powinna bazować na ukazaniu przyszłych korzyści

c. Powinna być dostosowana do osoby sukcesora

5. Neurotyczność

a. To cecha, która dyskwalifikuje mentora, gdy występuje w dużym natężeniu

b. To cecha, która wymaga troskliwego podejścia ze strony otoczenia

c. To cecha, która sprawia, że uodparniamy się na negatywne doświadczenia

6. Pomysły sukcesora

a. Należy zawsze wspólnie rozważyć i omówić, ale nie wdrażać

b. Należy dać sukcesorowi wolną rękę na ich realizację

c. Należy łagodnie krytykować i nie dopuszczać do realizacji

7. Mentor

a. Powinien być zawsze starszy od swojego sukcesora

b. Są dziedziny, gdzie mentor może być młodszy od sukcesora

c. Wiek nie ma znaczenia dla bycia mentorem

8. Dla mentora pod względem zachowania najważniejsze jest

a. Zaangażowanie

b. Wiedza

c. Przygotowanie merytoryczne

9. Zadania stojące przed mentorem

a. Przekazywanie wiedzy, wspieranie, nauczanie

b. Motywowanie, naprowadzanie, upominanie

c. Nauczanie, wspieranie, kontrola

10. Kultura organizacji i jej wartości

a. To coś, co mentor powinien znać i przestrzegać

b. Coś, co powinien znać, ale nie musi przestrzegać

c. To coś, czego nie musi znać, ani przestrzegać.

24

Poprawne odpowiedzi

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

b c a c a b c c a a

25

Test Kompetencyjny Dla Mentora

Zapraszamy do wypełnienia testu kompetencyjnego.

Test kompetencyjny to metoda diagnozująca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy

z zakresu tego, jak należy się zachować w konkretnej sytuacji zadaniowej i zawodowej,

w szczególności związanej z sukcesją stanowisk w organizacji. Test ten przeznaczony jest dla osoby

zstępującej ze stanowiska menedżera i wchodzącej w rolę mentora. Pytania wchodzące w skład testu

opracowywane są tak, aby diagnozowały poszczególne wskaźniki - opisane są językiem zachowań

charakteryzujących daną kompetencję16. Każde pytanie w teście składa się z krótkiego opisu sytuacji

zadaniowej lub społecznej oraz trzech możliwych reakcji. Zadanie polega na wskazaniu zachowania,

które zdaniem rozwiązującego test jest najbardziej efektywne w opisanej sytuacji – odpowiedź

poprawna. Dalej wskazuje się mniej satysfakcjonującą odpowiedź oceniając ją jako mierną, w

ostatniej kolejności wskazuje się odpowiedź najmniej satysfakcjonującą określając ją jako absurdalną.

Przy każdej odpowiedzi proszę zaznaczyć tylko jedną jej ocenę. W każdym pytaniu może się znaleźć

tylko jedna odpowiedź poprawna, jedna mierna i jedna absurdalna. Odpowiedzi do testu znajdują się

na końcu rozdziału.

Nr

pytania

Twoja ocena możliwych

odpowiedzi

Pytanie

Za około 3 lata zamierzasz przekazać firmę następcy. Wiesz, że

będzie to członek rodziny. Wcześniej uważnie był on

poddawany próbom, w szczególności analizowana była jego

motywacja i predyspozycje do zarządzania. Jak postępujesz?

Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi

1.

1. Ponieważ znasz predyspozycje następcy postanawiasz

czekać do samego końca z informacją o decyzji, wiedząc, że to

najbardziej odpowiednia osoba.

2. Niezwłocznie rozpoczynasz przygotowania do przejęcia

firmy, ale na tym etapie wiedza o zmianie przez kolejne 1-2 lata

pozostanie w wąskim gronie kadry zarządzającej

3. Informujesz całą załogę i następcę podczas uroczystej

imprezy o planowanej za 3 lata zmianie uważając, że cała załoga

musi się przygotować do zmiany i należy się jej taka informacja.

16

Jurek P., Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, W: Witkowski S.A., Listwan T. [red.], Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.

26

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Podczas sesji mentoringowej z wstępującym, dotyczącej

planowania systemu motywacyjnego, młodszy kolega poddaje

propozycję zastosowania testów psychologicznych w celu

zbadania motywacji pracowników. W zasadzie nie jest to

propozycja, a informacja, że podpisał już umowę na usługę

diagnozy psychologicznej. Masz odmienne zdanie i dochodzi

między wami do konfliktu. Co robisz?


2.

1. Żądasz natychmiastowego odstąpienia od umowy. Uważasz

działanie za nieuzasadnione. Osobowości i motywacji nie bada/nie

ocenia się w trakcie zatrudnienia pracownika.

2. Uważasz działanie za nieuzasadnione. Osobowości i

motywacji nie bada/nie ocenia się w trakcie zatrudnienia

pracownika. Przedkładasz wstępującemu literaturę dotycząca oceny

psychologicznej licząc, że zmieni zdanie.

3. Mimo, że masz odmienne zdanie godzisz się na

wprowadzenie nowych metod. W końcu to on ma zarządzań

niebawem zespołem.

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Jesteś po czwartej sesji mentoringowej z nowym pracownikiem,

którego masz przygotować do pełnienia funkcji menadżerskiej w

firmie. Pracownik przychodzi na umówione spotkania, natomiast

odnosisz wrażanie, że nie ma między wami porozumienia, że nie

do końca akceptuje wasze spotkania uważając że podczas nich jest

pouczany, kontrolowany, a mentor daje „dobre rady”, których nie

chce


3.

1. Przywołujesz „nowego” do pionu jasno i zwięźle określając,

że jeśli chce, aby umowa z nim została przedłużona, ma się zacząć

angażować w spotkania i przestać odbierać je jako moralitety, tylko

zacząć się stosować do dawanych dobrych rad.

2. Nazywasz swoje obserwacje, mówiąc że nie czujesz takiego

zrozumienia, jakiego oczekiwałeś, spokojnie omawiasz warunki

kontraktu, który ustaliliście na początku. Pytasz co ze swojej strony

możesz zrobić, aby spotkania były bardziej owocne

3. Dajesz sobie i jemu czas i kolejne 3-4 sesje, po których

podejmiesz dalsze działania.

27

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Poinformowałeś/aś następcę, że niedługo rozpoczniecie cykl

spotkań o charakterze mentoringowym, że będziesz go wdrażał

w prowadzenie firmy, tak by za 2-3 lata w pełni przejął

zarządzanie nią. Zapytał na czym polega rola mentora. Wyjaśniasz

ją w sposób następujący:

Poprawna Mierna a Absurdalna Odpowiedzi

4.

1. To osobisty, przyjazny i biegły w danej dziedzinie związanej

z firmą nauczyciel, promotor kierujący praca i rozwojem, a zarazem

przyjaciel i protektor. Zadaniem mentora jest ułatwienie

podopiecznemu wczesnego startu, rozbudzanie i podtrzymywanie

aspiracji, torowanie drogi, wspomaganie, a nawet protegowanie.

2. To osoba która uważanie się przygląda i reaguje, kiedy

popełniony zostanie błąd. To strażnik porządku i ładu w firmie.

Posiądziesz warsztat pracy taki jaki ja mam, bo gdy odejdę firma nie

może tej zmiany odczuć.

3. Po prostu będę cię szkolił, żebyś był taki jaki ja jestem, miał

moją wiedzę, bo gdy odejdę w firmie nie może jej zabraknąć.

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

W trakcie pracy z protegowanym zauważasz, że nie ma on

odpowiednich kompetencji związanych z organizacją czasu pracy.

Sam nie czujesz się na siłach, by w tym obszarze z nim pracować.


5.

1. Informujesz go o swoich spostrzeżeniach i proponujesz

skorzystanie z pomocy zewnętrznego szkoleniowca, który

skoncentruje się tylko na tej kompetencji.

2. Mimo przemyśleń związanych z twoją rolą i wiedzą

próbujesz poczytać o metodach organizacji czasu pracy i podjąć się

rozwoju jego kompetencji w tym zakresie.

3. Czekasz na dalszy rozwój spraw, w końcu trening czyni

mistrza, a ty sam dochodziłeś do mistrzostwa, on też da radę.

28

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Prowadzisz firmę, jesteś jej właścicielem, zatrudniasz niemalże sto

osób, za które czujesz się odpowiedzialny. Z uwagi na gorszy stan

zdrowia, zalecania lekarzy, że warto się oszczędzać, ale też w

wyniku własnych przemyśleń, podejmujesz decyzję o

przygotowaniu następcy. Który wybór będzie najbardziej

optymalny?


6.

1. Natychmiast przekazujesz firmę synowi/córce ograniczając

swoją rolę do konsultacji. Co prawda ma dopiero dwadzieścia dwa

lata, ale jesteś przekonany, że doskonale sobie poradzi. Widzisz, że

ma nieco inne zainteresowania, ale na pewno z czasem przekona

się, że warto zarządzać przedsiębiorstwem, które z resztą z myślą o

nim/ niej tyle lat budowałeś/aś.

2. Delegujesz część zadań kompetentnemu pracownikowi,

jednocześnie stopniowo przekazując wiedzę i doświadczenie

synowi/córce. Syn/córka ma dwadzieścia dwa lata i nieco inne

zainteresowania, natomiast wierzysz, że powolny proces i opieka ze

strony doświadczonego pracownika oraz twoje wsparcie dobrze

przygotują go/ją do zarządzania firmę.

3. Zatrudniasz kontraktowego menedżera na czas, aż

dorastający syn/córka nabierze motywacji do pracy, samo

kontrolujesz tylko wyniki finansowe.

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Niebawem w dziale potrzebny będzie nowy kierownik. Masz

potencjalnych kandydatów i wiesz, że mają oni taką samą wiedzę

przedmiotową, różnią się natomiast charakterem. Dysponując

wyłącznie informacjami poniżej wybierz kandydata:


7.

1. Zdecydowany/a, czasami do tego stopnia, że egzekwuje

poprzez podniesienie głosu, ma ekstremalnie wysoki poziom

aspiracji, dobrze potrafi przekonywać przełożonych, ale reaguje

niekontrolowanym oburzeniem, gdy coś jest nie po jego myśli, lubi

pracę.

2. Nigdy nie werbalizował/a chęci bycia kierownikiem,

stanowczy/a, gdy wymaga tego sytuacja, niezwodny/a i

akceptowany/a jako członek zespołu, ma łatwość nawiązywania

kontaktów, lubi pracę, długo pamięta o niepowodzeniach i wyciąga

z nich wnioski

29

3. Ambitny/a i dążący/a do powtarzania własnych sukcesów

finansowych, preferuje pracę w samotności, natomiast deklaruje

wysoką motywację do zarządzania zespołem, miał/a krótkie

doświadczenie kierownicze.

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Wiesz, że za jakiś czas będziesz potrzebował/a następcy. Już teraz

zastanawiasz się, kto nim będzie i pod tym kątem analizujesz

potencjał następców. Które z poniżej opisanych sytuacji będą

najbardziej reprezentatywnym sposobem sprawdzenia

kompetencji kandydatów?


8.

1. Jego/ jej motywacja jaką się wykazuje, to co deklaruje, że

chce dla firmy w przyszłości zrobić, wizja jaką prezentuje, sposób w

jaki zachowuje się przede wszystkim przy tobie, inicjowanie udziału

w szkoleniach menedżerskich.

2. Obserwacja spontanicznych reakcji w sytuacjach trudnych,

nieplanowanych.

3. Zlecenie kompleksowych badań ekspertowi z zewnątrz,

testów wiedzy, osobowości i kompetencji.

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Zatrudniasz kandydata na kluczowe w firmie stanowisko

kierownicze, ma on doświadczenie na podobnych stanowiskach.

Jakie formy wsparcia wstępującego warto zaproponować?


9.

1. Przede wszystkim trening w miejscu pracy oraz ocenę

okresową postępów. Skoro posiada doświadczenie kierownicze

uzupełnianie wiedzy poprzez uczestnictwo w szkoleniach, czy

coachingu zewnętrzny, mogłoby być afrontem jego kompetencji

oraz zbędnym kosztem dla firmy.

2. Czekasz na pierwszy krok z jego strony licząc, że

samoświadomość będzie najlepszym doradcą. Kiedy okaże

gotowość, pozwolisz mu/ jej na wybór metod wsparcia

kompetencji.

3. Proponujesz cykl sesji mentoringowych, po których

sugerujesz szkolenia obligatoryjne i fakultatywne oraz pracę

indywidualną z trenerem lub coachem. Stanowczo prosisz o

samoocenę kompetencji menedżerskich.

30

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Będąc jedną z najbardziej kompetentnych w firmie osób

zostałeś/aś poproszony/a o udział w procesie rekrutacji i wybór

odpowiedniego pracownika na stanowisko specjalistyczne.

Niebawem pełniący to stanowisko pracownik przejdzie na

emeryturę, dlatego już teraz firma dokłada starań, by zadbać o

odpowiednie przygotowanie. Czym będziesz kierował się w

wyborze?


10.

1. Liczą się głownie wcześniejsze doświadczenia zawodowe

kandydata. Jego/ jej wiedza i posiadane dyplomy. Jego/ jej

osobowość nie ma w tej sytuacji znaczenia. Proporcie kwalifikacji do

osobowości stanowią 70:30%.

2. Doświadczenie jest znaczące, ale przede wszystkim liczy się

postawa kandydata, jaką prezentuje, to co mówi i w jaki sposób

mówi o treści pracy, przełożonych, współpracownikach. Osobowość

staje na pierwszym planie. Proporcie kwalifikacji do osobowości

stanowią 30:70%.

3. Wiedza i osobowość mają takie samo znaczenie 50:50%

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Jesteś świadkiem sytuacji w której młody menadżer, z którym

prowadzisz mentoring wyraża w gronie pracowników następujące

twierdzenie: „tworzenie długoletniej strategii firmy w tak szybko

zmieniających się warunkach otoczenia nie ma najmniejszego

sensu, a mówienie o wizji i misji firmy to slogany, nic więcej”. Jak

odnosisz się do tej wypowiedzi:


11.

1. Natychmiast po tej wypowiedzi i przy zespole zabierasz

głos, że masz całkiem inne zdanie i inne doświadczenia oraz że fakt

funkcjonowania w szybko zmieniającej się rzeczywistości nie

zwalnia kluczowych osób z planowania strategii oraz że sam w pełni

identyfikujesz się z misją i wizją firmy.

2. Po spotkaniu informujesz sukcesora, że niebawem będzie

mógł dokonać zmian i wdrażać własne metody organizowania pracy

firmy.

3. Podczas najbliższej sesji mentoringowej informujesz, że

masz inne zdanie, że tworzenie wieloletnich strategii to obowiązek

menedżera i jeśli się nie dostosuje do ich tworzenia wyślesz go na

szkolenia z zakresu zarządzania strategicznego.

.

31

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Planujesz sukcesję stanowisk w organizacji. Następcami będą

członkowie rodziny, drugie pokolenie- synowie i córki.

Spodziewasz się, że nie wszystkie dzieci będą chciały angażować

się w firmę. Które z obszarów uznasz za istotne:


12.

1. Aby nie dopuścić do konfliktów najistotniejsze będzie dobre

przyjęcie ekonomiczno-prawnych rozwiązań, czyli podziału majątku

firmy. Ono będzie gwarancją skutecznego przeprowadzanie

sukcesji.

2. Muszę zwrócić uwagę na aspekty podziału zysków miedzy

następców, odpowiednie dopasowanie ich wiedzy, umiejętności

i motywacji do pełnienia ważnych funkcji oraz zatroszczyć się o

emocje, które pojawią się w firmie wraz z sukcesywnym

przekazywaniem zarządzania w ich ręce.

3. Podział majątku firmy jest bardzo istotny, korzyści

materialne powinny być dostosowane do nakładów pracy.

Natomiast muszę odpowiednio dopasować kompetencje

poszczególnych osób (dzieci) do charakteru pracy.

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Niebawem przekażesz swojemu następcy zarządzanie firmą, którą

przez ponad dwadzieścia lat tworzyłeś/aś. W związku z Twoją

nową rolą masz następujące przemyślenia, co do jej charakteru:


13.

1. Nie chcesz i nie będziesz już kierownikiem, ale ponieważ w

firmie nie ma mistrzów w zawodzie związanym z przedmiotem

działalności, zatrudnisz się na stanowisku specjalistycznym, tak by

zarówno wypełnić wolny czas, jak i mieć kontrolę nad firmą

i oczywiście wnosić cenną wiedzę.

2. Ustąpisz całkowicie miejsca następcy, w żaden sposób nie

zamierzasz angażować się w firmę, jej rozwój, wierząc, że następca

sam doskonale sobie poradzi.

3. Pozostaniesz do dyspozycji następców w zakresie w jakim

będą potrzebowali twojego wsparcia, ale nie będzie to związane

z funkcjami kierowniczymi, tu całkowicie oddasz ster, a do firmy

będziesz wchodził „tylnymi drzwiami”. Czasami możesz pełnić

funkcje reprezentacyjne, podczas spotkań z najstarszymi klientami

firmy.

32

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Menadżerowie zstępujący w różny sposób podchodzą do

przekazywania władzy formalnej. Które z poniżej opisanych

zachowań zstępującego najbardziej optymalnie odnosi się do

momentu przekazania stanowiska sukcesorowi.


14.

1. Informacja o przekazaniu stanowiska sukcesorowi powinna

się odbyć w bardziej wzniosłych niż codzienne okolicznościach

podczas których w przygotowanym wcześniej expose zstępujący

poinformuje załogę o zmianie, przedstawia następcę, cele jakie

stawia w związku ze zmianą, oczekiwania wobec zespołu itp.

2. Informacja o przekazaniu stanowiska sukcesorowi powinna

się odbyć w nieodbiegający od standardu prowadzenia w

organizacji zebrań, komunikat powinien być zwięzły.

3. O planowanym momencie przekazania stanowiska załoga

powinna wiedzieć co najmniej rok wcześniej i wyrażać całkowitą

aprobatę wobec zmiany. W tej sytuacji przekazanie władzy

formalnej może odbyć się na drodze pisemnego komunikatu.

Nr

pytania


odpowiedzi

Pytanie

Liderami strategicznymi w organizacji o korzeniach rodzinnych

powinny zostać wcześniej wytypowane i odpowiednio

przygotowywane osoby:


15.

1. Najważniejsze dla organizacji wówczas staje się zachowanie

władzy w rodzinie i powierzenie jej w ręce następców, także w

sytuacji, jeśli ci jeszcze nie posiadają kompetencji.

2. Liderem powinien zostać najlepszy lider liniowy, nawet jeśli

nie jest to członek rodziny, to jego wola, umysł i doświadczenie

pozwolą dobrze poprowadzić organizację 3. Jeśli natomiast ich nie ma, firma, w trosce o dobro

pracowników, powinna zostać sprzedana.

33

Odpowiedzi do testu:

1. 2-poprawna, 1-absurdalna, 3-mierna

2. 2-poprawna, 3-absurdalna, 1- mierna








10. 1-absurdalna, 2-poprawna, 3- mierna

11. 1 -poprawna, 2-absurdalna, 3- mierna





34

Cechy menadżerskie jako wskaźnik efektywności sukcesji

Istotnym wskaźnikiem branym pod uwagę w procesie sukcesji stanowisk może być analiza ocen

okresowych rezerwy kadrowej na kluczowe w firmie stanowiska. Jeśli firma dysponuje danymi, warto

poddać analizie ocenę z poprzednich lat. Jeśli w organizacji nie prowadzono systematycznej oceny

okresowej, być może rozwiązaniem pozwalającym na wybór właściwej osoby będzie określenie

kryteriów istotnych dla danego stanowiska oraz dokonanie oceny jedną z kliku możliwych metod.

Poniżej proponujemy metodę 360 stopni.

W celu określania kryteriów oceny wyselekcjonowano kilka list cech skutecznych menedżerów.

Można wykorzystać je w sformułowaniu własnej listy, zwróciwszy jednak uwagę na niepowielanie

cech. Obiektywnym narzędziem może być ocena 360 stopni. Jest to proces zbierania informacji na

temat zachowań osoby ocenianej i konsekwencji tych zachowań. Zdaniem Lepsingera i Lucii

wiadomości uzyskiwane od przełożonego lub przełożonych, bezpośrednich podwładnych takiej

osoby, jej kolegów i współpracowników w zespołach projektowych, zewnętrznych i wewnętrznych

klientów oraz dostawców są istotnym wskaźnikiem skuteczności menedżerskiej17.

W niniejszym katalogu wskaźników proponujemy zestawienia kliku list cech skutecznego menedżera.

Pochodzą one z różnych źródeł. Oczywiście organizacja może określić zestaw własnych kryteriów

oceny skuteczności menedżerskiej. Poniżej załączono przykładową listę cech oraz arkusz wykonania

oceny 360 stopni, ze wskazaniem na oceniających.

Poniżej przygotowano przykładowe arkusze oceny i samooceny wg koncepcji McCauley’a 18 .

Przykładowy arkusz oceny 360 stopni

Zaznacz poniżej swoją w jakiej relacji pozostajesz z ocenianym:

przełożony podwładny współpracownik (menedżer)

współpracownik (nie menedżer)

Klient zewnętrzny/dostawca

Poziomy kompetencji 19

Poziom Charakterystyka

A (1) Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie

i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.

B (2)

Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w sposób

nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej

doświadczonych osób.

17

Lepsinger R., Lucia A., System ocen pracowniczych 360 stopni, Wydawnictwo helion, Gliwice 2007. 18

Claude Levy-Leboyer , Kierowanie kompetencjami, Warszawa 1997, Szesnaście kompetencji McCauley’a

19 Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Oficyna Wolters KLUWER,

Kraków 2008.

35

C (3) Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne

jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.

D (4) Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą

realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń.

E (5) Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania

i rozwijania wiedzy, umiejętności postaw właściwych dla danego zakresu działań.

Spróbuj ocenić według powyżej opisanych poziomów poziom kompetencji ____________________20.

W jakim stopniu:

OPIS KOMPETENCJI21 TWOJA

OCENA

1. Jest osobą posiadającą wiele zdolności: umiejącą dostosować się do zmieniających się i

często niepewnych okoliczność (warunków, sytuacji), zdolną jednocześnie myśleć

strategicznie i podejmować pod presją właściwe decyzje; zdolną organizować złożone

systemy pracy i dobierać elastyczne sposoby rozwiązywania problemów; zdolną sprawnie

pracować z kadrami wysokiego szczebla w celu zajmowania się złożonymi problemami

zarządzania.

2. Robi to co należy: ma świadomość, umiejętność koncentrowania się na trudnościach;

potrafi podejmować się tego, co konieczne, wiedzieć to, co jest niezbędne w pierwszej

kolejności; potrafi pracować samemu i jest zdolny/a nauczyć innych, jeśli zajdzie taka

potrzeba.

3. Szybko się uczy: umie szybko opanować nowe umiejętności techniczne i handlowe.

4. Posiada zdolności do podejmowania decyzji: w licznych złożonych sytuacjach zarządzana

preferuje raczej szybkie i przybliżone niż powolne i precyzyjne działania.

5. Umie kierować podwładnymi: potrafi skutecznie delegować na podwładnych zadania,

uprawnienia i odpowiedzialność, zapewniać im szerokie możliwości działania i postępować

wobec nich sprawiedliwie.

6. Tworzy sprzyjający klimat dla rozwoju współpracowników: podejmuje różne

przedsięwzięcia w celu ułatwiania rozwoju podwładnych.

7. Kieruje uwagę podwładnych na problemy: działa zdecydowanie i bezstronnie, kiedy

chodzi o powierzanie problemów podwładnym.

8. Jest ukierunkowanym na pracę zespołową: potrafi wykonywać swoją pracę, kierując

pracą innych.

9. Dąży do tego by rekrutować utalentowanych współpracowników: chce pozyskiwać

utalentowanych pracowników dla swojego zespołu.

20

imię i nazwisko ocenianego

36

10. Potrafi tworzyć lub przywracać dobre stosunki z innymi: wiedzieć w jaki sposób tworzyć

i utrzymywać stosunki zawodowe ze współpracownikami i grupami zewnętrznymi; potrafić

rozmawiać i regulować problemy pracy bez zrażania ludzi; rozumieć innych i być zdolnym

uzyskać ich współdziałanie w relacjach nie hierarchicznych.

11. Jest wyrozumiały i wrażliwy: potrafi wykazywać szczere zainteresowanie innymi

i wrażliwość na potrzeby podwładnych.

12. Stawia czoło trudnościom i problemom z zimną krwią: jest zdecydowany, liczy się z

opiniami opartymi na faktach, nie potępiać innych za ich błędy i potrafić wyjść

z kłopotliwych sytuacji.

13. Potrafi utrzymywać równowagę między pracą i życiem prywatnym: równoważyć

priorytety zawodowe i życia prywatnego tak, aby żadne z nich nie były zaniedbywane.

14. Znać samego siebie: posiada dokładne rozeznanie swoich silnych i słabych stron, jest

gotowym je doskonalić.

15. Pozostawia ludziom swobodę działania: jest serdecznym i wykazuje się poczuciem

humoru.

16. Działa elastycznie: umie akceptować zachowania, które często są postrzegane jako

odmienne od powszechnie przyjętych; być jednocześnie twardym i współczującym,

kierować i umożliwiać kierowanie innym.

Przykładowy arkusz samooceny 360 stopni

Poziomy kompetencji 22

Poziom Charakterystyka

A (1) Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie

i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.

B (2)

Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w sposób

nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych

osób.

C (3) Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej

wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.

D (4) Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację

zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń.

E (5) Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania

i rozwijania wiedzy, umiejętności postaw właściwych dla danego zakresu działań.

Spróbuj ocenić według powyżej opisanych poziomów poziom własnych kompetencji. W jakim stopniu

potrafisz:

22

Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Oficyna Wolters KLUWER, Kraków 2008.

37

OPIS KOMPETENCJI23 MOJA

OCENA

1. Być osobą posiadającą wiele zdolności: umiejącą dostosować się do zmieniających

się i często niepewnych okoliczność, (warunków, sytuacji); zdolną jednocześnie

myśleć strategicznie i podejmować pod presją właściwe decyzje; zdolną organizować

złożone systemy pracy i dobierać elastyczne sposoby rozwiązywania problemów;

zdolną sprawnie pracować z kadrami wysokiego szczebla w celu zajmowania się

złożonymi problemami zarządzania.

2. Robić to co należy: mieć świadomość, umiejętność koncentrowania się na

trudnościach; podejmować się tego, co konieczne, wiedzieć to, co jest niezbędne w

pierwszej kolejności; potrafić pracować samemu i być zdolny/a nauczyć innych, jeśli

zajdzie taka potrzeba.

3. Szybko się uczyć: umieć szybko opanować nowe umiejętności techniczne

i handlowe.

4. Posiadać zdolności do podejmowania decyzji: w licznych złożonych sytuacjach

zarządzana preferować raczej szybkie i przybliżone niż powolne i precyzyjne

działania.

5. Umieć kierować podwładnymi: skutecznie delegować na podwładnych zadania,

uprawnienia i odpowiedzialność, zapewniać im szerokie możliwości działania

i postępować wobec nich sprawiedliwie.

6. Tworzyć sprzyjający klimat dla rozwoju współpracowników: podejmować różne

przedsięwzięcia w celu ułatwiania rozwoju podwładnych.

7. Kierować uwagę podwładnych na problemy: działać zdecydowanie i bezstronnie,

kiedy chodzi o powierzanie problemów podwładnym.

8. Być ukierunkowanym na pracę zespołową: wykonywać swoją pracę, kierując pracą

innych.

9. Rekrutować utalentowanych współpracowników: pozyskiwać utalentowanych

pracowników dla swojego zespołu.

10. Tworzyć lub przywracać dobre stosunki z innymi: wiedzieć w jaki sposób tworzyć

i utrzymywać stosunki zawodowe ze współpracownikami i grupami zewnętrznymi;

potrafić rozmawiać i regulować problemy pracy bez zrażania ludzi; rozumieć innych

i być zdolnym uzyskać ich współdziałanie w relacjach niehierarchicznych.

11. Być wyrozumiałym i wrażliwym: wykazywać szczere zainteresowanie innymi

i wrażliwość na potrzeby podwładnych.

12. Stawiać czoło trudnościom i problemom z zimną krwią: być zdecydowanym, liczyć

się z opiniami opartymi na faktach, nie potępiać innych za ich błędy i potrafić wyjść

z kłopotliwych sytuacji.

13. Utrzymywać równowagę między pracą i życiem prywatnym: równoważyć priorytety

zawodowe i życia prywatnego tak, aby żadne z nich nie były zaniedbywane.

38

14. Znać samego siebie: posiadać dokładne rozeznanie swoich silnych i słabych stron

oraz być gotowym je doskonalić.

15. Pozostawiać ludziom swobodę działania: być serdecznym i wykazywać się

poczuciem humoru.

16. Działać elastycznie: akceptować zachowania, które często są postrzegane jako

odmienne od powszechnie przyjętych; być jednocześnie twardym i współczującym,

kierować i umożliwiać kierowanie innym.

Interpretacja wyników

Interpretacja wyników powinna znaleźć odzwierciedlenie w porównaniu samooceny menedżera z

ocena pochodząca z różnych źródeł. Interpretacja powinna odnosić się do wszystkich (w tym

przypadku 16) kryteriów. Wyniki uzyskane przez różnych kandydatów mogą być porównywane

między sobą.

Tabela: wynik zbiorczy samooceny vs oceny pochodzącej z poszczególnych źródeł:

Suma całkowita samooceny

Ocena z innego źródła Ocena/suma Różnica24

Przełożony 1

Przełożony 2+n

Podwładny 1

Podwładny 2+n

współpracownik (menedżer) 1

współpracownik (menedżer) 2+n

współpracownik (nie menedżer) 1

współpracownik (nie menedżer) 2+n

Klient zewnętrzny/dostawca 1

Klient zewnętrzny/dostawca 2+n

Kompetencja Samoocena Ocena z innego źródła

Różnica

1.

2.

3.

4.

5. ….n

24

różnica w dół (niższa

39

Wyniki uzyskane w ocenie są predykatorem sukcesu zawodowego. Niemniej jednak po dokonanym

przeglądzie cech wskazane jest wyznaczenie obszarów do dalszej pracy w obszarach ocenionych

najsłabiej, albo tych stanowiących potencjał dla organizacji.

Listy cech będących wskaźnikiem efektywności menadżerskiej

Lista 1. 25 kompetencji podanych przez Pablo Cardona i Pilar Garcia - Lombardia25

Tabela 3 Lista 25 kompetencji podanych przez Pablo Cardony i Pilar Garcia - Lombardii

Wizja biznesu

Wizja organizacji

Orientacja na klienta

Zarządzanie zasobami

Negocjacje

Networking

Komunikacja

Zarządzanie konfliktem

Charyzma

Delegowanie

Coaching

Praca zespołowa

Inicjatywa

Optymizm

Ambicja

Zarządzanie czasem

Zarządzanie informacją

Zarządzanie stresem

Samokrytycyzm

Samowiedza

25

Cardona P., Garcia - Lombardia P., Jak Rozwijać Kompetencje Przywódcze, Wydawnictwo M, Kraków 2009.

40

Uczenie się

Podejmowanie decyzji

Samokontrola

Równowaga emocjonalna

Integralność osobista

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Pablo Cardona i Pilar Garcia - Lombardia

Lista 2. Cechy dobrego menedżera26-

Osoba ta...

1. ...jest dyspozycyjna; ___________ punktów

kiedy mam problemy, których nie potrafię rozwiązać, jest do mojej dyspozycji. Ale nie rozpieszcza

mnie, lecz nakłania do samodzielnego poszukiwania rozwiązań moich problemów

2. ...jest oparciem; ___________ punktów

szybko udziela mi informacji albo przekazuje kontakty, które są dla mnie istotne w wykonywaniu

nie cierpiących zwłoki zdań, które poszerzają moje horyzonty lub też przyczyniają się do rozwoju

mojej kariery

3. ...ma poczucie humoru; ___________ punktów

potrafi dostrzegać komiczne strony również trudnych sytuacji i śmieje się nawet wtedy, gdy sama

zachowała się w irracjonalny lub komiczny sposób

4. ...jest sprawiedliwa ; ___________ punktów

interesuje się moją osobą i tym, co robię. Wyraża uznanie, jeśli na nie zasłużę i ocenia mnie po

moich słowach i obietnicach

5. ...potrafi podejmować decyzje; ___________ punktów

szybko podejmuje później nic nie znaczące i czasem uciążliwe decyzje, których odkładanie na

później mogłoby blokować pracę na wiele dni

6. ...jest szczera; ___________ punktów

otwarcie przyznaje się do swoich błędów, uczy się nie nich i oczekuje, że jej współpracownicy

będę postępowali tak samo

7. ...jest obiektywna; ___________ punktów

potrafi odróżnić sprawy ważne od nieważnych i angażuje się tam, gdzie jest naprawdę potrzebna

8. ...jest zdecydowana; ___________ punktów

26

: Vopel K.W., Cechy dobrego menadżera, eksperymenty grupowe rozwijające osobowość kadry kierowniczej, Wydawnictwo Jedność, Kielce 2006.

41

zwraca uwagę na to, by nikt, nawet elita organizacji, nie marnotrawił czasu jej ludzi. Czas

pracujących pod nią grupy ludzi jest dla niej jeszcze ważniejszy, jeszcze cenniejszy niż własny

9. ...jest efektywna; ___________ punktów

zachęca mnie do tego, by opowiadać o moich błędach, o tym czego się z nich nauczyłem/am i co

zrobiłem/am, żeby je skorygować. Uczy mnie zgłaszać sukcesy tylko wtedy, gdy wymagają one

kolejnych, skomplikowanych działań

10. ...jest cierpliwa; ___________ punktów

z reguły czeka, aż samodzielnie rozwiążę mój problem.

Lista 3. CECHY LIDERA wg. John’a Adaira27

ENTUZJAZM Czy można sobie wyobrazić lidera, któremu brakowałoby entuzjazmu?

INTEGRALNOŚĆ Ta cecha sprawia, że ludzie ufają liderowi. A zaufanie jest podstawą wszelkich stosunków międzyludzkich, zarówno zawodowych jak i prywatnych. Integralność to nie tylko wewnętrzna spójność osobowa, ale także przywiązanie do pewnych wartości zewnętrznych, jak dobroci i prawdy.

TWARDOŚĆ Liderzy to częstokroć ludzie wymagający, z którymi niełatwo na co dzień wytrzymać, ponieważ mają duże wymagania. Są uparci i nieustępliwi. Liderzy powinni cieszyć się szacunkiem, a nie tylko popularnością.

UCZCIWOŚĆ Dobrzy liderzy podchodzą do ludzi w sposób zróżnicowany, ale wszystkich traktują jednakowo. Nikogo nie faworyzują. Są bezstronni w wymierzaniu kar za złą pracę i rozdawaniu nagród za dobrą.

CIEPŁO Sztywniacy nie zostają dobrymi przywódcami. Bycie dobrym liderem wymaga zaangażowania serca w takim samym stopniu jak umysłu. Zamiłowanie do pracy i dbałość o ludzi są jednakowo ważne.

POKORA Rzadka cecha, ale charakteryzująca najlepszych liderów. Jej przeciwieństwem jest arogancja. Kto lubi pracować dla aroganckiego szefa? Oznakami dobrego lidera są chęć słuchania innych i brak dominującego ego.

WIARA W SIEBIE Jest to jeden z najważniejszych atrybutów. Ludzie doskonale czują, gdy lider ja w sobie ma. Dlatego też rozwijanie wiary we

27

Adair J., Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998

42

własne możliwości pomaga w rozwoju umiejętności przywódczych. Uważać trzeba jednak by jej nadmiar nie przerodził się w arogancję.

Lista 4. Kamienie węgielne potencjału przywódczego28.

Cztery cechy wspólne dla każdego lidera („kamienie węgielne potencjału przywódczego”):

1. Optymizm pozytywne nastawienia także w obliczu kryzysów i wyzwań.

2. Ambicja wyznaczanie sobie i innym wysokich standardów działania, oczekiwanie wysokiego zaangażowania.

3. Odwaga podejmowanie działań mimo niepewności, braku pełnej informacji.

4. Wytrwałość konsekwencja w działaniu, zaangażowanie w sprawy, determinacja.

Sześć cech dodatkowych, charakteryzujących większość liderów, nie wszystkich i nie w równym

stopniu.

1. Inteligencja

2. Wyobraźnia i kreatywność

3. Komunikatywność

4. Odpowiedzialność

5. Pracowitość

6. Ciekawość świata

Lista 5. Cechy typowe dla tradycyjnego i kobiecego stylu zarządzania29

Styl tradycyjny Styl kobiecy

Zarządzanie oparte na „strachu” Zarządzanie oparte na „miłości”

Zdystansowanie i hierarchiczne relacje

przełożonego z podwładnym

Partnerskie relacje przełożonego z podwładnym

Nastawienie na forsowanie swoich racji Nastawienie na kompromis i mediacje

28

Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubicka E., Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011 29

Lisowska E., Kobiecy styl zarządzania, One Press, Warszawa 2006.

43

Wysokie kwalifikacje i duże doświadczenie Wysokie kwalifikacje i duże doświadczenie

Myślenie w kategoriach idei Myślenie w kategoriach dobra ludzi

Determinacja w osiąganiu celu Rzeczowość i skuteczność, ale granicą jest

kompromis

Niedocenianie czynnika ludzkiego Nacisk na komunikatywność i zdolności

interpersonalne

Niewielka integracja emocjonalna Wysoka integracja emocjonalna

Problemy ze skuteczną motywacją podwładnych Łatwość w motywowaniu podwładnych

Trudności z przekazywaniem innym swoich

kompetencji

Łatwość w dzieleniu się wiedzą przez mentoring i

coaching

Nastawienie na współzawodnictwo i kontrolę Współdziałanie i praca zespołowa

Autokratyzm oparty na dyrektywach Demokracja oparta na współuczestnictwie

Lista 6. Cechy Warunkujące Sukces Kierowniczy30

troskliwe gospodarowanie własnym czasem

biegłość w ocenie sytuacji finansowej organizacji

dążenie przede wszystkim do wyników istotnych dla klientów

doświadczenie w prowadzeniu negocjacji

głęboka wiedza o ludziach

koncentracja na kluczowych działaniach

niezwykła pracowitość

odporność na stres

pewność siebie

podejmowanie trafnych decyzji

potrzeba osiągnięć

umiejętność szybkiego rozwiązywania pojawiających się trudności

znajdowanie zadowolenia w kierowaniu ludźmi

znajomość teorii zarządzania

znakomite wykorzystanie dostępnych zasobów.

30

Pietrasiński Z., Znakomici szefowie i podwładni, FBC, Warszawa 1994.

44

Lista 7. Przykłady list kompetencji w korporacjach31

Tabela 4 Lista kompetencji w firmie Motorola

Odpowiednie doświadczenie

Świadomość biznesowa

Myślenie logiczne i analityczne

Planowanie i ustalanie priorytetów

Kreatywność i inicjatywa

Umiejętność komunikacji

Praca w zespole

Przewodzenie

Pewność siebie w sytuacjach stresujących

Jakość i motywacja

Organizowanie pracy

Źródło: Sidor – Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Kraków 2006

Tabela 5 Lista kompetencji zidentyfikowanych w IBM

Myślenie o kliencie

Niekonwencjonalne myślenie

Motywacja do osiągnięć

Przewodzenie zespołom

Umiejętność bezpośredniego wyrażania myśli

Praca w zespole

Zdecydowanie w podejmowaniu decyzji

Budowanie siły organizacji

Osobiste zaangażowanie

31

Sidor – Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Kraków 2006

45

Pasja do prowadzenia interesów


Tabela 6 Lista kompetencji zidentyfikowanych w firmie Xerox

Szerokie spojrzenie na środowisko i branżę, firmę i finanse

Myślenie strategiczne

Realizacja strategii

Działanie sterowane potrzebami klienta

Inspirowanie wspólnej wizji

Podejmowanie decyzji

Szybkie uczenie się

Panowanie nad skutecznością działania

Obsadzanie stanowisk właściwymi ludźmi

Rozwijanie talentu organizacyjnego

Delegowanie odpowiedzialności

Zarządzanie pracą zespołów

Współpraca między zespołami

Ogólna wiedza techniczna

Innowacyjność

Orientacja na wyniki

Konkurowanie przez jakość

Otwartość na zmiany

Empatia i wyrozumiałość

Przedsiębiorczość

Osobista moc i dojrzałość

Wewnętrzna motywacja


46

SPIS TABEL Tabela 2 Przykładowe wskaźniki skuteczności procesu sukcesji ............................................................. 7

Tabela 3 Przykładowe wskaźniki dla etapów sukcesji ............................................................................. 9

Tabela 4 Lista 25 kompetencji podanych przez Pablo Cardony i Pilar Garcia - Lombardii .................... 39

Tabela 5 Lista kompetencji w firmie Motorola ..................................................................................... 44

Tabela 6 Lista kompetencji zidentyfikowanych w IBM ......................................................................... 44

Tabela 7 Lista kompetencji zidentyfikowanych w firmie Xerox ............................................................ 45

SPIS RYSUNKÓW Rysunek 1 Interpretacja wskaźników ...................................................................................................... 5

Rysunek 2 Rodzaje wskaźników .............................................................................................................. 6

47

Bibliografia 1. Adair J., Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998.

2. Cardona P., Garcia - Lombardia P., Jak Rozwijać Kompetencje Przywódcze, Wydawnictwo M,

Kraków 2009.

3. Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubicka E., Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich

liderów biznesu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011

4. Definicje wskaźników oraz metodologia obliczania wartości wskaźników zdefiniowanych dla

Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013, MINISTERSTWO ROZWOJU

REGIONALNEGO, DEPARTAMENT PROGRAMÓW POMOCOWYCH I POMOCY TECHNICZNEJ,

Warszawa 2008

5. Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Oficyna Wolters

KLUWER, Kraków 2008

6. Gordziej – Niewczyk E., Plan Sukcesji, Instytut HR, Poznań 2013

7. Kośmicka M., Kośmicki S., Nowak A., Podręcznik Mentora, Nawigator Doradztwo

Gospodarcze, Poznań 2013,

8. Kośmicki S., Instrumentarium w zakresie zarządzania dialogiem społecznym, Nawigator

Doradztwo Gospodarcze, Poznań 2013

9. Lepsinger R., Lucia A., System ocen pracowniczych 360 stopni, Wydawnictwo Helion, Gliwice

2007.

10. Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami, McCauley’a , Warszawa 1997

11. Lisowska E., Kobiecy styl zarządzania, One Press, Warszawa 2006.

12. Nowak A., Wskaźniki – Quality of Dialog, opracowanie w ramach projektu WND –

POKL.08.01.02-32-014/11 PI Zachodniopomorskie liderem dialogu społecznego. Model

wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości

adaptacyjnych przedsiębiorstw, Poznań 2013

13. Pietrasiński Z., Znakomici szefowie i podwładni, FBC, Warszawa 1994.

14. Raport „Sukcesja jako projekt i proces. Praktyczne aspekty przekazywania władzy i majątku w

firmach rodzinnych”, Thinktank, 2013

15. Sidor – Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych, Wolters Kluwer Polska

Sp. z o.o., Kraków 2006

16. Steuden S., Psychologia starzenia się i starości, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa

2012

17. Vopel K.W., Cechy dobrego menadżera, eksperymenty grupowe rozwijające osobowość

kadry kierowniczej, Wydawnictwo Jedność, Kielce 2006

48

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Informacje o autorach

Anna Nowak

Psycholog pracy, absolwentka Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w

Poznaniu. Od 14 lat specjalizuje się w rozwoju kompetencji związanych z

zarządzaniem w biznesie, prowadząc szkolenia, coaching oraz

doradzając menadżerom, jak usprawnić zarządzanie poprzez optymalne

wykorzystanie umiejętności osobistych. Członkini zarządu fundacji

Nawigator Pro Fundacja Dobrych Praktyk Zarządzania oraz Polskiego

Towarzystwa Trenerów Biznesu.

Małgorzata Kośmicka

Doktor nauk ekonomicznych z wieloletnią praktyką w biznesie. Od 2003

roku prowadzi szkolenia oraz doradztwo dla pracowników

przedsiębiorstw. Trenerka, konsultantka, coach. Absolwentka Wydziału

Budownictwa na Politechnice Poznańskiej, studiów podyplomowych z

marketingu na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, studiów MBA na

Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i Georgia State University w

Atlancie. Prezes fundacji Nawigator Pro Fundacja Dobrych Praktyk

Zarządzania oraz członkini Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

Sławomir Kośmicki

Trener i konsultant. Coach. Od kilkunastu lat działa w sektorze B2B na

stanowiskach zarządczych. Od 2002 roku prowadzi firmę Nawigator

Doradztwo Gospodarcze. Absolwent Wydziału Budownictwa na

Politechnice, studiów MBA na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i

Georgia State University w Atlancie. Ukończył studia podyplomowe na

kierunku psychologia w zarządzaniu na Uniwersytecie im. Adama

Mickiewicza w Poznaniu. Członek zarządu fundacji Nawigator Pro

Fundacja Dobrych Praktyk Zarządzania oraz Polskiego Towarzystwa

Trenerów Biznesu.

ISBN: 978-83-938103-5-2

Wydawca: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki, Poznań 2013

Katalog wskaźników sukcesji stanowisk - navigator.com.pl · Związek Pracodawców Pomorza...

Documents

Transcript of Katalog wskaźników sukcesji stanowisk - navigator.com.pl · Związek Pracodawców Pomorza...