KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015

WWW.LIDL.PL

http://www.lidl.pl

Za treść płatnych ogłoszeń, prezentacji praco-dawców oraz artykułów sponsorowanych redak-cja nie ponosi odpowiedzialności. Redakcja nie zwraca niezamówionych materiałów oraz zastrze-ga sobie prawo redagowania nadesłanych teks-tów. Żadna część magazynu nie może być wyko-rzystana bądź publikowana bez zgody wydawcy.

Spis treściRynek pracy

Aaaa… handlowca zatrudnię 4

Ile warta jest praca sprzedawcy? 6

Okiem ekspertaKażdy z nas jest shopperem 8

Perswazja – najwyższy poziom ludzkiej komunikacji 10

Krótka droga do awansu 13

Złamać schemat 14

Etyczna sprzedaż się opłaca 16

Networking naturalny 18

Zainspiruj sięKompetencje w sprzedaży 20

Różne oblicza pracy w sprzedaży 22

Magazyn zadowolonych klientów 26

Prezentacje pracodawcówLidl Polska 2

Mondelēz International w Polsce 30

NIVEA Polska Sp. z o.o., Beiersdorf Manufacturing Poznań Sp. z o.o. 32

Unilever Polska 34

Grupa Eurocash 36

GSK 37

ING Bank Śląski 38

KarieraPlus 39

Peek & Cloppenburg 40

Tesco 41

Poradnik rekrutacyjnyProfesjonalne CV handlowca 43

Pochwal się sukcesami 44

Słowniczek 46

Wydawca: MJCC,ul. Chełmska 18b/46, 00-725 WarszawaAdres redakcji: KarieraPlus,ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawawww.karieraplus.pl, [email protected]: [email protected], tel. + 48 534 650 534Przewodnik opublikowano w październiku 2014 r. w Warszawie.

Redaktor naczelna: Anna TomczykProjekt okładki: MJCCProjekt i skład: Pracownia Register, www.pracowniaregister.plKorekta: Małgorzata Olszewska, STYLOGRAFDruk: DRUKPOL, www.drukpol.waw.plNakład: 12 500 egzemplarzy.Wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com oraz Fotolia.com

Kto jest dobrym handlowcem? Ktoś, kto ma doskonałe wyniki sprzedażowe? Na pewno tak, ale kluczowe jest tu dodanie słowa: „długofalowe”. Nie sztuką jest osiągnąć rezultat przekracza-jący oczekiwania w danym okresie rozliczeniowym, ale powtórzyć go kolejnym i następnym ra-zem. A zrobić to będzie w stanie tylko ktoś, kto zbudował przyjazne, oparte na zaufaniu relacje z klientami, ktoś, kto jest nie tylko sprzedawcą, ale i doradcą, kto postępuje w sposób etyczny i wspiera zespół, a nie tylko działa na własne konto. Taka osoba ma szansę na sukces mie-rzony w latach, a nie w miesiącach. Oczywiście na wyniki ma wpływ także koniunktura go-spodarcza, ale długodystansowcom łatwiej przetrwać kryzysy, o czym mówi na naszych łamach Elżbieta Pełka, prezes Polish National Sales Awards (s. 16).

Obecnie wykorzystywane techniki sprzedaży nie są wiedzą tajemną. Z powodzeniem sto-sowano je już sto lat temu w Domu Towarowym Braci Jabłkowskich ( jego niesamowitą historię przedstawiamy na s. 26). Różne podejście do klientów, w zależności od ich cha-rakteru, gadżety dla dzieci, propagandzistki, czyli dzisiejsze hostessy, to tylko niektóre przykłady. Jednak nie wystarczy sama znajomość technik, trzeba je także odpowiednio wprowadzać w życie, a to jest znacznie trudniejsze.

Jest jeszcze jedna ważna cecha dobrego handlowca – ciągłe niezadowolenie z siebie i wia-ra granicząca z pewnością, że jest możliwe osiągnięcie lepszego wyniku w sposób etyczny. Matthew McConaughey, kiedy odbierał statuetkę Oscara za rolę w filmie „Witaj w klubie”, powiedział, że jego niedoścignionym wzorem jest… on sam za 10 lat. Zastanów się, co chcesz osiągnąć w przyszłości, i uparcie do tego dąż. A później wyznacz sobie nowe cele.

Anna Tomczyk

Fot.

Mic

hał M

assa

Mąs

ior,

ww

w.m

adm

assa

.com

http://www.karieraplus.pl

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.pracowniaregister.pl

http://www.drukpol.waw.pl

http://Shutterstock.com

http://Fotolia.com

http://www.madmassa.com

KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015 www.karieraplus.pl44

Rynek pracy

W przypadku pracowników sprzedaży (przedstawiciel handlowy, Key Account Manager) bardzo ważne jest doświadczenie nie tylko w samej sprzedaży, ale także i w konkretnej branży.

W dziewiątej edycji badania ManpowerGroup „Niedobór talentów” menedżerowie ds. sprzedaży pojawili się na 4. miejscu, a przed-stawiciele handlowi – na 7. (pierwsze trzy pozycje zajęli wykwali-fikowani pracownicy fizyczni, inżynierowie i operatorzy produkcji).

Rynek pracownikaOfert dla handlowców przybywa, co potwierdza Małgorzata Ma-jewska z Monster Polska: – W pierwszym półroczu 2014 r. w na-szym serwisie opublikowaliśmy ponad 2,8 tys. ofert pracy* z ka-tegorii Sprzedaż/ Sprzedaż detaliczna, a ich liczba w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku wzrosła trzykrotnie – po-dobnie jak całkowita liczba ofert na portalu. Omawiana kategoria w pierwszym półroczu zarówno 2013 r., jak i 2014 r. znalazła się w piątce najpopularniejszych, a jej udział w całej puli ogłoszeń zwiększył się z 11% do 12%. W pierwszym półroczu tego roku Sprzedaż/ Sprzedaż detaliczna przesunęła się jednak na 4. po-zycję. Ofert pracy przybyło także w kategoriach: Obsługa klienta (15-procentowy udział w puli ogłoszeń) oraz Transport/Logisty-ka (14%) – mówi ekspertka. Z czego to wynika? – W przypadku Sprzedaży rosnąca liczba ofert jest skutkiem przede wszystkim dużej rotacji pracowników. Następnymi znaczącymi czynnikami są poprawa koniunktury gospodarczej oraz wzrost pozytywnych na-strojów wśród przedsiębiorców – tłumaczy Małgorzata Majewska.

Przedstawicielka Monster Polska mówi, że sprzedawców na tym portalu najczęściej rekrutowano do branż: nowoczesne technolo-gie, FMCG oraz usługi finansowe. Jeżeli chodzi o konkretne stano-wiska, zazwyczaj były to: przedstawiciel handlowy, sprzedawca/ doradca klienta/ pracownik hali (sprzedaż detaliczna) oraz Key Account Manager/ Sales Manager. Przy stanowiskach handlowych trudno ustalić konkretną lokalizację, bowiem najczęściej handlow-cy są odpowiedzialni za większe regiony. Miejscem zatrudnienia deklarowanym przez pracodawców zazwyczaj była War szawa.

Pozytywny trend potwierdza także Monika Styczyńska, ekspert agencji zatrudnienia Manpower. – W bieżącym roku wzrosło za-potrzebowanie na pracowników sprzedaży, co dobrze świadczy o panującej na rynku koniunkturze. Według wyników cyklicznego badania „Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia” sekto-rami, w których pracodawcy wykazują się największym optymi-

zmem dotyczącym planów zatrudniania w czwartym kwartale bieżącego roku, są właśnie handel detaliczny i hur-towy oraz niewiele wyprzedzają-ca go pod tym względem branża transport/logistyka/komunika-cja. Handlowców będą poszuki-wały zwłaszcza firmy z sektorów, którym sprzyja sytuacja gospodarcza, to znaczy transport/logistyka/komuni-kacja, handel hurtowy i detaliczny oraz przemysł. Nie zapominajmy też o tym, że w końcówce roku powstanie wiele sezonowych miejsc pracy w sprzedaży detalicznej, co jest związane ze wzro-stem konsumpcji w okresie świątecznym – zaznacza Monika Styczyńska.

Perspektywy zatrudnieniaW większości regionów Polski pracodawcy są optymistami, jeśli chodzi o zwiększanie poziomu zatrudnienia. – Prognozy dla nadchodzących miesięcy wzrosły zarów-no w ujęciu kwartalnym, jak i rocznym, co szczególnie widoczne jest na południu i północy. W 7 z 10 regionów badanych w Barometrze Manpower Perspektyw Za-trudnienia odnotowujemy pozytywne pro-gnozy zatrudnienia. Taki trend utrzymuje się od ponad roku, co wskazuje na coraz większą stabilność na naszym lokal-nym rynku, a co za tym idzie, szan-sę na dalszy spadek bezrobocia – uważa Monika Styczyńska.

A jakie są perspektywy dla osób poszukujących pracy w sprzeda-ży? – Jest to kategoria, którą cechuje stały rozwój, i ta tendencja nie zmieni się w przyszłości. Ofert pracy będzie przybywało nie tylko w wyniku rotacji, na którą mają wpływ wyniki sprzedażowe pracownika. Kluczowymi czynnikami będą także elementy wypa-lenia zawodowego oraz awanse na wyższe stanowiska (nie tylko sprzedażowe). Istotną rolę odegra dodatkowo wzrost gospodar-czy. W przypadku pracowników sprzedaży (przedstawiciel handlo-wy, Key Account Manager) bardzo ważne jest doświadczenie nie tylko w samej sprzedaży, ale także i w konkretnej branży. O takich kandydatów nie jest łatwo, a stanowiska tego typu należą do jed-nych z najtrudniejszych do obsadzenia. W tym przypadku może-my mówić o rynku kandydata. Chciałabym zauważyć, że osobom młodym i bez doświadczenia jest stosunkowo trudno rozpocząć karierę w tej dziedzinie. Konkurencja tutaj jest duża, a tym samym pozycja młodych na starcie – trudniejsza – mówi Małgorzata Ma-jewska. Dlatego tak ważne jest zdobywanie wcześniejszych do-

Aaaa… handlowca zatrudnięHandlowcy znaleźli się wśród 10 zawodów najbardziej dotkniętych niedoborem talentów. Czy to oznacza, że mogą dyktować warunki pracodawcom?


www.karieraplus.pl 55

Sprzedaż

świadczeń zawodowych lub odbywa-nie praktyk.

Dobrym pomysłem może być rozpo-częcie pracy od Działu Obsługi Klienta w Centrach Usług Wspólnych. – Ten sektor w naszym kraju dynamicznie się rozwija, więc rośnie w nim zatrud-nienie. Wakatów dla pracowników obsługi klienta przybywa więcej niż w sprzedaży. W pierwszym półroczu 2014 r. opublikowaliśmy ponad 3 tys. ofert pracy z kategorii Obsługa klienta i w porównaniu z ubiegłym rokiem ich liczba wzrosła dziesięciokrotnie. Warto zaznaczyć, że całkowita liczba ofert pracy w tym samym czasie wzrosła ponad trzy razy – mówi Małgorzata Majewska. – Jednak w tym przypadku, podobnie jak ma to miejsce w sprzedaży, problemem jest dość duża rotacja pracowników – dodaje. W przypadku ogło-szeń z kategorii Obsługa klienta dominowały trzy miasta: Kraków, Wrocław oraz Warszawa.

Po szczeblach karieryPracę zazwyczaj zaczyna się od najniższych stanowisk obsługi klienta, ponieważ osoby na wyższych pozycjach muszą rozumieć to, co jest kluczowe w handlu, czyli relacje z odbiorcą czy też po-dejście do klienta. Powinny także poznać techniki sprzedaży, które najlepiej zgłębić w praktyce. Późniejsza kariera zawodowa może szybko nabrać tempa, choć wiele zależy od wyników i nastawienia pracownika. Ktoś, kto zacznie np. w obsłudze klienta, może awan-sować na kierownika regionu lub szefa działu, a następnie – na dyrektora sprzedaży. Zazwyczaj jest to rozpisane na kilka lat. Takie stanowisko jest także w zasięgu przedstawiciela handlowego, któ-ry obejmuje coraz większy obszar i koordynuje pracę osób z da-nego regionu. Oczywiście awanse nie muszą być tylko pionowe. Często zdarza się, że handlowiec zmienia kategorię (np. z kawy na ciastka), obszar sprzedaży (np. z krajowej na zagraniczną) lub klientów (np. z detalistów na hurtowych), żeby mógł lepiej poznać przedsiębiorstwo, w którym pracuje. Dopiero wtedy jest gotowy do objęcia wyższych stanowisk.

Inaczej jest w przypadku sprzedawców zajmujących się produktami lub usługami technicznymi (ze względu na szeroką i specjalistycz-

ną wiedzę częściej nazywa się ich konsultantami lub doradcami niż specjalistami ds. sprzedaży). Jeśli zostaną docenieni, mogą liczyć np. na funkcję kierownika oddziału, a później dyrektora sprzedaży. Osoby, które chcą zajmować się kluczowymi klientami, zazwyczaj zaczynają od Account Managera, by awansować na Key Account Managera. Wtedy już tylko krok dzieli ich od pozycji kierownika sprzedaży lub menedżera odpowiedzialnego za konkretny obszar. Kolejnym szczeblem w karierze może być dyrektor handlowy. Jed-nak wiele zależy od wielkości i struktury firmy.

Oczywiście taka ścieżka nie jest pisana każdemu. Aby zarządzać ludźmi, trzeba mieć określone predyspozycje, rozwijane przez lata w praktyce oraz przez kursy czy szkolenia. To może zaowocować stanowiskami menedżerskimi. Ponadto, o ile wykształcenie wyższe jest mniej istotne na początkowych stanowiskach, o tyle ktoś, kto myśli długofalowo, powinien zdobyć dyplom magistra, a jeszcze lepiej – ukończyć określone studia podyplomowe. Ważne dla prze-łożonych są też osiągane wyniki, ponieważ tylko ktoś, kto sam ma satysfakcjonujące rezultaty, będzie potrafił zainspirować i zmobili-zować zespół, żeby mierzył wysoko.

Jest sporo przykładów na to, że zdolny handlowiec może zostać członkiem zarządu (pod warunkiem, że ma potencjał i uzupełni brakujące kompetencje). Dobrze więc z zaangażowaniem podcho-dzić do swoich obowiązków na każdym stanowisku, bo pracodaw-cy, u których warto zostać na lata, to doceniają.

Anna Tomczyk* Liczba nie obejmuje ofert opublikowanych przez agencje rekrutacyjne.

Rosnąca liczba ofert jest skutkiem dużej rotacji pracowników, poprawiającej się koniunktury gospodarczej oraz wzrostu pozytywnych nastrojów wśród przedsiębiorców.

Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia

Szczegółowe wyniki raportu ManpowerGroupdostępne są na stronie www.manpowergroup.pl

POLSKAQ4 2014

Prognoza netto zatrudnienia dla Polski w Q4 2014

Po uwzględnieniu korekty sezonowej prognoza netto zatrudnienia dla Polski plasuje się na umiarkowanie optymistycznym poziomie +6%, to nieznaczny wzrost zarówno w ujęciu kwartalnym, jak i rocznym

Energetyka/ Gazownictwo/Wodociągi

Porównanie sektorów

Najwyższe wyniki

Najniższe wyniki

Transport/Logistyka/ Komunikacja

wzrost/ spadek w ujęciu kwartalnymprognoza netto zatrudnienia po korekcie sezonowej

prognoza netto zatrudnienia po korekcie sezonowej wzrost/ spadek w ujęciu kwartalnym

wzrost/ spadek w ujęciu rocznym

wzrost/ spadek w ujęciu rocznym

+8%

+4%+4%

+7%+6%

+15%Q4 2014

-10%Q4 2014

Produkcja przemysłowa

+14%Q4 2014+1

PKT. PROC.

+3PKT. PROC.

+4PKT. PROC.

+3PKT. PROC.

Handel detaliczny i hurtowy

+10%Q4 2014

2013 2014Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Instytucje sektora publicznego

-1%Q4 2014 +5

PKT. PROC.

-6PKT. PROC.

Kopalnie/Przemysł wydobywczy

-1%Q4 2014

-5PKT. PROC. +1

PKT. PROC.

-2PKT. PROC.

-8PKT. PROC.

-4PKT. PROC.

-2PKT. PROC.

+6%


http://www.manpowergroup.pl


Rynek pracy

Ile warta jest praca sprzedawcy?Wynagrodzenia handlowców zależą od wielu czynników: stanowiska, wielkości i kapitału firmy, branży, w której ona działa, oraz lokalizacji. Gdzie najbardziej opłaca się pracować?

Działy sprzedaży są kluczowe dla sukcesu ekonomicznego przed-siębiorstw. Czy ma to odzwierciedlenie w zarobkach? Korzystając z danych z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń* przeprowa-dzonego przez firmę Sedlak & Sedlak w 2013 r., możemy stwier-dzić, że w porównaniu z ubiegłym rokiem wzrosła pensja 33% pracowników, wynagrodzenie niespełna 21% zmalało, a ponad 44% pozostało bez zmian (2% osób w ubiegłym roku nie praco-wało na etacie).

Drabina płacPensje, co oczywiste, rosną przede wszystkim wraz ze wzrostem doświadczenia i odpowiedzialności. O ile co drugi szeregowy pra-cownik otrzymywał poniżej 2347 zł brutto**, o tyle specjalista mógł liczyć już na 4300 zł. Jeśli chodzi o przykładowe stanowiska, pen-sja doradcy klienta wynosiła około 3700 zł (z tym, że co czwarty pracownik zarabiał poniżej 2500 zł i również co czwarty powy-żej 5600 zł), natomiast przedstawiciela handlowego – 4400 zł (co czwarty otrzymywał poniżej 3100 zł, co czwarty – powyżej 6100 zł). Mediana*** zarobków na szczeblu kierownika wynosiła 6000 zł (ale co czwarty otrzymywał ponad 9500 zł), a dyrektora czy członka zarządu – 13 000 zł. Mediana osoby pełniącej funkcję dyrektora sprzedaży w ubiegłym roku to 13 500 zł (co czwarty zarabiał poniżej 8500 zł, co czwarty powyżej 21 000 zł).

Opłacalne branżeNa indywidualne stawki ma także wpływ kondycja branży. Najlepiej opłacani byli pracownicy działów sprzedaży firm specjalizujących się w przemyśle lekkim (przeciętna pensja to 6200 zł) i techno-logiach informatycznych (6100 zł). Tu z pewnością oprócz kom-petencji potrzebnych w handlu pracodawcy premiowali znajomość branży i specjalistyczną wiedzę o produktach lub usługach. Wy-nagrodzenia znacznie powyżej 5000 zł otrzymywali również han-dlowcy zajmujący się energetyką (5730 zł) i przemysłem ciężkim (5600 zł). Nieco mniej, bo 4940 zł, trafiało do kieszeni osób z bran-ży budowlanej i bankowości. Najniższe wynagrodzenia otrzymywali sprzedawcy związani z handlem i różnego rodzaju usługami dla ludności – odpowiednio 3500 zł i 3100 zł.

Zagraniczni płacą więcejRóżnica w zarobkach pomiędzy firmami z przewagą kapitału za-granicznego i polskiego wynosiła przeciętnie 2000 zł. W pierw-szych pracownicy otrzymywali 5500 zł, natomiast w drugich – 3500 zł. Na wysokość wynagrodzenia miała także wpływ wielkość przedsiębiorstwa. W firmach zatrudniających od 50 do 249 osób można było otrzymać 4500 zł – dokładnie tyle, ile w organizacjach liczących powyżej 1000 osób. Na kwotę wyższą o 500 zł mogli liczyć pracownicy dużych przedsiębiorstw (między 250 a 999 za-trudnionych) – te firmy płaciły najwięcej. Mikroprzedsiębiorstwa oferowały pensje rzędu 2800 zł, natomiast małe firmy (10–49 osób) – 3600 zł.

Zarobki na miarę stolicyTradycyjnie już najbardziej opłacało się pracować w Warszawie – tam osoba z działu sprzedaży zarabiała przeciętnie 6000 zł – to o 1300 zł więcej niż ogółem w Polsce i aż o 2000 zł więcej niż w oddalonej o 130 km Łodzi. Stawki rzędu 4500 zł obowiązywały w Gdańsku, Poznaniu i Katowicach. O 100 zł mniej otrzymywa-no w Krakowie. Powyżej 4000 zł trafiało także do kieszeni pra-cowników działów sprzedaży z Wrocławia (4300 zł) i Bydgoszczy (4200 zł). Najniższe stawki odnotowano w Rzeszowie i Kielcach – odpowiednio 3350 zł i 3450 zł.

Mobilność w cenieBiorąc pod uwagę różne typy sprzedaży, najkorzystniejszy był handel mobilny. Zarabiano w nim przeciętnie 6000 zł. Niecałe 400 zł mniej otrzymywano we wsparciu sprzedaży (choć tu aż 1/4 uzyskiwała ponad 9744 zł). Natomiast wynagrodzenie osób ofe-rujących produkty czy usługi przez telefon przeciętnie oscylowało wokół 3350 zł, a przez internet – 3500 zł. Z kolei pracownikom punktów sprzedaży detalicznej musiało wystarczyć 3140 zł.

A.T.

Miesięczne wynagrodzenie w zależności od typu sprzedaży

Żródło: Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń przeprowadzone przez Sedlak & Sedlak w 2013 r.

12 000

10 000

8000

6000

4000

2000

0

9500

57004900

9744

5200

3900

2500 2154

3600

2450

mob

ilna

stacjo

narn

a (p

unkt

sprze

daży

)

prze

z int

erne

t

wspar

cie

sprze

daży

telef

onicz

na

25% zarabia powyżej 25% zarabia poniżej mediana

* W badaniu dominują osoby młode (61% ma nie więcej niż 35 lat), z wykształceniem wyższym (72,2%), pracujące w miastach powyżej 200 000 mieszkańców (65,2%). Dodat-kowo respondenci zajmują co najmniej specjalistyczne stanowiska (73,4%), co sprawia, że ich wynagrodzenia są wyższe niż większości Polaków.** Wszystkie kwoty są kwotami brutto.*** Poniżej i powyżej mediany znajduje się dokładnie po 50% danych. Innymi słowy, jeżeli mediana wynosi 2000 zł, to znaczy, że wynagrodzenie na danym stanowisku jest w po-łowie firm niższe, a w połowie – wyższe od 2000 zł. Mediana jest miarą statystyczną, która lepiej niż średnia oddaje tendencję centralną wyników, ponieważ średnia może być zaburzona przez wyniki skrajne.

Chcesz wiedzieć, ile powinieneś zarabiać? Weź udział w Ogólno- polskim Badaniu Wynagrodzeń i porównaj swoje zarobki z inny-mi. Wejdź na stronę: http://wynagrodzenia.pl/obw.php


http://wynagrodzenia.pl/obw.php


Wynagrodzenia

Praktyki wynagradzania sprzedawcówO to, jak oblicza się pensję handlowca i na jakiej zasadzie wylicza się premię, zapytaliśmy Renatę Kucharską-Kawalec z firmy Sedlak & Sedlak.

To takie systemy, w ramach których każde zwiększenie wyników sprzedażowych pociągało za sobą taki sam lub coraz większy wzrost wynagrodzenia zmiennego. Za pomocą tych rozwiązań or-ganizacje komunikowały więc, że zwiększony wysiłek opłaca się zarówno firmie, jak i jej pracownikom.

Wynagrodzenie zmienne zależało od stopnia wykonania wyzna-czonych celów rocznych (38%) oraz miesięcznych (31%). Jedno-cześnie ponad 50% organizacji zadeklarowało, że w sytuacji, kiedy cele sprzedażowe wyznaczone pracownikom zostały przeszaco-wane (lub niedoszacowane), dopuszczalna była zmiana poziomów realizacji lub nawet treści celów. Jest to niezwykle cenna infor-macja, ponieważ wyniki raportu firm Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt pokazują, że w 2012 r. aż 40% pracowników sprzedaży nie zrealizowało postawionych przed nimi celów rocznych. Co wię-cej – 25% handlowców nie osiągnęło nawet minimalnego progu realizacji celu uruchamiającego wypłatę premii. Zaledwie 14% za-trudnionych w obszarze sprzedaży przekroczyło postawione przed sobą cele (czyli zrealizowało 110% celu lub więcej).

Wyniki badania pokazały również, że najpowszechniejszymi mo-dyfikacjami w systemach wynagradzania – deklarowanymi przez 70% badanych – były zmiany w liście kryteriów premiowych lub prowizyjnych. 30% firm planowało zmianę progów realizacji celów lub nawet zmianę liczby kryteriów premiowych. Wyniki badania potwierdziły więc zauważalny na rynku trend do ograniczania licz-by składników wynagrodzenia zmiennego oraz do upraszczania zasad ich naliczania. Przykładowo, w badanym okresie w więk-szości systemów motywacyjnych dla przedstawicieli handlowych występowały nie więcej niż dwa kryteria wypłaty płacy zmiennej. Natomiast typowy system premiowy dla Key Account Managera opierał się na trzech kryteriach. Jednocześnie, aby nie osłabiać motywacyjnej funkcji systemu wynagradzania, firmy chętniej ofe-rowały świadczenia pozapłacowe, nagrody za szczególne osiąg-nięcia oraz stosowały publiczne formy pochwał.

Menedżerowie zarówno HR, jak i sprzedaży coraz częściej zadają pytanie: jak wynagradzać i moty-wować handlowców w sytuacji, kie-dy wysokość wypłacanych premii i prowizji zależy raczej od wahań koniunkturalnych, aniżeli od rzeczy-wistych wysiłków pracownika. Tym

bardziej że po trudnych (z perspektywy wyników finansowych) latach 2012–2013 wiele firm nastawia się na istotny wzrost pozio-mu sprzedaży. Potwierdziły to wyniki badania „Praktyki wynagra-dzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” przeprowadzonego przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Wdrożenie nowej strategii sprzedażowej nie zawsze oznacza konieczność ponosze-nia dodatkowych inwestycji. Zaobserwowaliśmy, że 74% firm nie planowało wzrostu zatrudnienia w działach sprzedaży w 2013 r., ale jednocześnie 81% organizacji zwiększyło w tym samym czasie cele sprzedażowe średnio o 6%. Warto zaznaczyć, że zazwyczaj wynagrodzenie podstawowe uwzględnia nie tylko kompetencje, doświadczenie oraz wiedzę pracownika, ale również realizację pewnych założonych przez organizację celów i wyników. Innymi słowy, firmy informują pracowników, że pensja zasadnicza nie jest wypłacana wyłącznie z tytułu obecności w pracy, ale także w za-mian za oczekiwaną realizację wyznaczonych zadań.

Ze względu na zmianę podejścia wielu organizacji do strategii sprzedaży znacznie częstszym rozwiązaniem jest wynagradzanie pracowników za pomocą premii niż prowizji. Głównie dlatego, że przedsiębiorstwa większy nacisk kładą na wartość niż na ilość sprzedanych produktów lub usług. Ponadto coraz częściej poja-wiają się cele nie wprost powiązane z wynikiem, a raczej z reali-zacją dodatkowych zadań. Systemy ściśle prowizyjne stosowane są częściej w przypadku pracowników zatrudnionych na innych zasadach niż umowa o pracę.

Zdecydowana większość przebadanych firm stosowała progre-sywne lub wprost proporcjonalne mechanizmy naliczania premii.

Miesięczne wynagrodzenie w działach sprzedaży w wybranych branżach

25% zarabia powyżej 25% zarabia poniżej mediana12 000

10 000

8000

6000

4000

2000

0

7300

5750

10 0009000

8000

6750

11 000

8000 7950 7600

4950

7650

90009500 9500

7000

30002300

3740 3700 3300 30003500 3375 3100 3000

22502800 2900

36003000 2673

Ogół

trans

port

i logis

tyka

hand

elpr

zemys

ł lek

kipr

zemys

ł cięż

kiba

nkow

ość

służb

a zdr

owia

tech

nolog

ie

infor

mat

yczn

ebu

downic

two

media,

wyd

awnic

twa,

rekla

ma, PR

usłu

gi dla

bizn

esu

usłu

gi dla

ludn

ości

telek

omun

ikacja

ubez

piecz

enia

ener

gety

ka

rolni

ctwo

Żródło: Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń przeprowadzone przez Sedlak & Sedlak w 2013 r.



Kim jest shopper? Shopper to ja i ty. Wtedy, gdy kupujemy. Kiedy wcho-dzimy do sklepu, bierzemy koszyk, przechodzimy przez bramkę i udajemy się na zakupy, przedzieramy się przez alejki sklepowe, buszujemy wśród regałów uginających się pod różny-mi produktami, widzimy asortyment i materiały reklamowe konkurujących ze sobą producentów. Gdy wybiera-my, wkładamy do koszyka i płacimy przy kasie.

Gdybyśmy rozebrali proces zakupowy (od wejścia do sklepu do przejścia do kasy) na czynniki pierwsze, to dostrzeglibyśmy, że w trakcie każdych zakupów każdy z nas (shopperów) bez wyjątku przechodzi pięć podstawowych kroków:

SEE (widzieć) – gdy widzimy odpowiedni regał/półkę z ka-tegorią produktu, który chcemy kupić (kawę, czekoladę, ciastka) i udajemy się w jego kierunku.

SCAN (przeglądać/skanować) – gdy przeglądamy katego-rię (regał/półkę) i znajdujemy segment, który nas interesuje (kawę rozpuszczalną, czekoladę mleczną, herbatniki).

SPOT (zauważać) – gdy zauważamy na półce konkretny produkt, który przykuwa naszą uwagę (Cronat Gold, Milka, Oreo, Łakotki).

SHOW INTEREST (okazywać zainteresowanie) – gdy zdej-mujemy konkretny produkt z półki, oglądamy go, czytamy etykietę, wąchamy, potrząsamy itp.

SELECT (wybierać) – gdy wkładamy produkt do koszyka i z zamiarem zakupu udajemy się z nim do kasy.

Wtedy, właśnie wtedy wszyscy jesteśmy shopperami. Proste, prawda?

A jak to wpływa na sprzedaż firmy z branży FMCG?

Wyobraźmy sobie te wszystkie osoby wchodzące do sklepu. Tylko część z nich przyszła po zakupy z zamiarem nabycia produktów/kategorii, które mamy w ofercie.

Detalista Producent

Kupujący (Shopper)

CategoryManagement

Category Management.

Każdy z nas jest shopperem – co to znaczy, co z tego wynika oraz jaki ma to związek z pracą w sprzedaży?

▪ Zatem tylko część z nich widzi (SEE) nasze kategorie. ▪ Spośród nich jeszcze mniejsza część przegląda regały/półki (SCAN) w ramach naszych kategorii.

▪ Z osób, które szczęśliwie przeskanowały kategorię, tylko część zauważa (SPOT) nasze produkty.

▪ I jeszcze mniejsza część wykazuje zainteresowanie nimi (SHOW INTEREST).

▪ Wśród tych, którzy wykazali zainteresowanie, np. wzięli produkt do ręki, tylko część finalnie wkłada go do koszyka (SELECT).

Na każdym etapie procesu zakupowego odpada pewien odsetek kupujących i jest to naturalny proces. Zdając sobie z niego spra-wę, firmy świadomie starają się ten odpływ zatrzymać. Dlatego współpracujemy w tym zakresie z detalistami (sieciami handlowy-mi, niezrzeszonymi sklepami) – tak, im też na tym zależy! Staramy się odpowiednio umieścić kategorie naszych produktów oraz tak dobrze je oznakować, by były łatwo zauważalne dla shoppera (zwiększamy odsetek SEE). Kategorię układamy w logiczny spo-sób, który ułatwi shopperowi zakupy, i używamy takich materia-łów POS (materiały wsparcia sprzedaży), by odpowiednio zwrócić uwagę shoppera (zwiększamy odsetek SCAN). Na samych półkach również tak rozmieszczamy produkty, żeby były łatwe do zauwa-żenia (zwiększamy odsetek SPOT). Dbamy o to, by odpowiednio dobrać asortyment, mając na względzie różne potrzeby shoppera, np. produkty luksusowe lub te ze średniej półki cenowej (zwięk-szamy odsetek SHOW INTEREST). Ważnymi elementami są także odpowiednio dobrana cena, zaplanowanie promocji, sposób ko-munikacji, by zapewnić jasny i czytelny przekaz, a wszystko po to, by nasz produkt znalazł się w koszyku (zwiększamy odsetek SE-LECT). Świadomość tego, jak wygląda ten proces, i wiedza o tym, jak możemy na niego wpływać, jest bazą do działań z zakresu Category Management.

Category Management – o co chodzi?Category Management (CatMan) to aktywności u zbiegu działań detalisty (sieci handlowej) oraz producenta (w naszym przypadku firmy z branży FMCG). Rolą działu CatMan jest strategiczne za-rządzanie kategorią produktów poprzez obiektywne doradztwo w celu zaspokojenia potrzeb shoppera oraz maksymalizacji zy-skowności sprzedaży całej kategorii, na czym zależy detaliście.



Działania pomiędzy producentem i detalistą z zakresu zarządza-nia kategorią odbywają się tylko i wyłącznie na podstawie umowy zgodnej z ogólnie obowiązującymi zasadami prawa. Doradzając sieciom handlowym, posiłkujemy się bowiem nie tylko danymi ryn-kowymi czy przeprowadzonymi przez nas badaniami, ale również wewnętrznymi danymi sprzedażowymi, jakie sieć nam udostępnia. Umowa ściśle precyzuje, jaki rodzaj danych i jaki ich zakres mo-żemy między sobą wymieniać. Dzięki temu interesy detalisty oraz naszych konkurentów są odpowiednio chronione.

Na czym polega praca CatMana?Najważniejszymi projektami działu CatMan w każdej firmie FMCG są projekty z klientami (sieciami handlowymi). W tej chwili w ra-mach zarządzania kategorią współpracujemy głównie z sieciami handlu nowoczesnego. Istnieją trzy główne aspekty współpracy CatMańskiej:

Po pierwsze, dla naszych klientów przygotowujemy analizy ka-tegorii, w których operujemy. Wskazujemy najważniejsze trendy w kategorii oraz dynamikę, z jaką się ona rozwija. Przyglądamy się głównym producentom na rynku oraz wiodącym markom. Odpo-wiadamy na pytania, w jakiego typu punktach sprzedaży shopper kupuje produkty z danej kategorii, jak planuje ich zakup. Wiemy, jak konsumowane są produkty, jakie zaspokajają potrzeby. Potra-fimy powiedzieć, jaki schemat ustawienia najbardziej się sprawdza w danej kategorii, bo znamy jej drzewo decyzyjne – czyli wiemy, czym shopper się kieruje, sięgając po konkretny produkt.

Drugi aspekt współpracy z klientem to optymalizacja asorty-mentu/segmentów. Na podstawie danych o kategorii, segmen-tach, markach oraz pojedynczych produktach doradzamy klien-tom, w jaki sposób zapewnić optymalny asortyment. Optymalny, czyli taki, który zapewni dobrą rotację z półki, a także odpowie na potrzeby każdego shoppera: tego szukającego bardzo dobrej jakości czekolady, za którą jest w stanie zapłacić więcej, i tego szukającego dobrej jakości w niskiej cenie. Czasem oznacza to, że rekomendujemy wprowadzenie nowych produktów, czasem za-mianę jednego produktu na inny o lepszym potencjale, a czasem trwałe usunięcie z listingu klienta (bywa, że produktu z własnego portfolio). To tu szczególnie istotne jest zachowanie obiektywizmu.

Artykuł sponsorowany

Trzeci element pracy z klientem to budowa planogramów, czyli schematów ułożenia produktów na półkach sklepowych. Dobry planogram powinien: uwzględniać drzewo decyzyjne shoppera, układać produkty w blokach marek, by były dobrze widoczne, za-pewniać udział na półce zgodny z udziałami w kategorii, zapew-nić odpowiedni zapas artykułów, by wyeliminować braki na półce. W pracy nad planogramem uwzględniamy zasady merchandisin-gowe danej sieci. To dzięki planogramom wchodząc do hipermar-ketów Tesco w Warszawie i Krakowie, swój ulubiony produkt znaj-dziecie w tym samym miejscu na półce.

Wraz z sieciami dbamy również o zapewnienie takiego ułożenia produktów na półce, by zapewnić im jak najlepszą ekspozycję. Półki grawitacyjne na czekolady, rolki w segmencie kawy rozpusz-czalnej czy toppery/szafki nad regałami z oznaczeniem kategorii to również efekty naszych działań. Dodatkowo we współpracy z klientami testujemy nowe ułożenia produktów, a także nowe rozwiązania w kategorii mające na celu jej wzrost.

Czym się zajmuje CatMan wewnętrznie?Jesteśmy częścią działu sprzedaży. I choć faktem jest, że sami nie sprzedajemy aktywnie, to właśnie my, naszą ekspertyzą z zakresu kategorii, wspieramy zespół Key Account Managerów oraz Przed-stawicieli Handlowych w realizacji ich celów sprzedażowych.

Naszą rolą jest rekomendowanie pozycjonowania nowości, jakie wprowadza nasza organizacja, prowadzenie projektów z obszaru pozycjonowania na półce oraz w rejonie kas. Jesteśmy też od-powiedzialni za tworzenie standardów merchandisingowych z za-sadami pozycjonowania naszych marek/produktów na półce, w rejonie kas oraz na dodatkowych ekspozycjach. Standardy mer-chandisingowe tworzymy dla wszystkich kanałów sprzedaży, sta-nowią one podstawy pracy przedstawiciela handlowego. Prowa-dzimy szkolenia merchandisingowe dla naszego zespołu sprzedaży oraz zespołów agencji merchandisingowych, z którymi współpra-cujemy. To tylko kluczowe elementy pracy, której nam nie brakuje.

A ty? Studiujesz albo kończysz studia i zastanawiasz się, w ja-kim kierunku się rozwijać? Chciałbyś pracować w sprzedaży, z klientem, ale bycie przedstawicielem czy KAM-em z jakichś przyczyn nie do końca ci odpowiada? Nie boisz się pracy z da-nymi i łatwo przychodzi ci wyciąganie wniosków? Chciałbyś obserwować efekty swojej pracy w sklepach? Teraz widzisz, że praca w sprzedaży to nie tylko aktywne sprzedawanie! Cate-gory Management to kreatywny i analityczny obszar, który ma olbrzymi wpływ na biznes.

Karolina Łapińska, Kierownik ds. Zarządzania Kategoriami, Mondelēz International w Polsce



Okiem eksperta

Perswazja – najwyższy poziom ludzkiej komunikacji

Brian Tracy jest uważany za autorytet w dziedzinie rozwoju osobistego, przywództwa, strategii biznesowych i psychologii sukcesu. Jako młody chłopak, z braku innych możliwości, zajął się sprzedażą. Szybko okazało się, że jest w tym fachu doskonały. Dziś jego inspirujące wykłady motywują handlowców i menedżerów z całego świata. Nam udało się być na jego prezentacji podczas konferencji „Przywództwo wyższego stopnia”, zorganizowanej przez firmę Brian Tracy International. Oto, co mówca radził adeptom sztuki sprzedaży.

gazety to przyjemne rzeczy, ale są wrogami efektywności. Jeśli będziesz ich unikać, pomnożysz dochody. Skupiaj się tylko na tym, co przynosi rezultaty. Codziennie zadawaj sobie pytanie, czy to, co robisz, prowadzi do sprzedaży. Jeśli odpowiedź brzmi: „nie”, połóż kres takim działaniom.

Kluczem do sukcesu w sprzedaży jest czas, jaki spędza się twa-rzą w twarz z kluczowymi klientami, dlatego trzeba tak planować dzień, aby odbyć z nimi jak najwięcej spotkań. Na pierwszą roz-mowę warto umówić się tak wcześnie, jak to możliwe. Wiele osób decyzyjnych jest zajętych w ciągu dnia, ale może znajdą chwilę np. o 7.30? Pewien mężczyzna, który pracuje wyłącznie „na prowizji”, często dzwoni do klientów i mówi: „Wiem, że blisko twojego biura jest kawiarnia. Spotkajmy się tam na śniadaniu”. Dlaczego zazwy-czaj sprzedawcy nie stosują tej metody? Bo są leniwi! Zaczynają rzeczywistą pracę o godz. 11, po tym jak stracą trochę czasu przy komputerze, a kończą o 15, żeby zjeść obiad. Największym wro-giem sukcesu jest pójście na łatwiznę. Oczywiście nie każdego uda się przekonać do biznesowego śniadania czy w ogóle do spotka-nia, ale to właśnie dlatego warto dzwonić do jak najszerszej grupy potencjalnie zainteresowanych.

Zaledwie trzy działania odpowiadają za 90% rezultatów naszej pracy, należy więc właściwie je zidentyfikować i skupić się wy-łącznie na nich. W przypadku sprzedaży są to: szukanie nowych klientów, prezentacja oferty i kończenie procesu sprzedaży. Ale po kolei.

Cenny czas handlowcaPrzyciąganiu nowych klientów służą rozwijanie produktów lub usług i wszelkie działania marketingowe. To także twoje główne zadania. Powinieneś na nie poświęcać 80% swojego czasu (20% przeznacz na utrzymywanie relacji z dotychczasowymi kupujący-mi). Tymczasem wielu sprzedawców ma inne priorytety. W 1928 r. przeprowadzono badania dotyczące zarządzania czasem w sprze-daży. Okazało się, że z reguły handlowcy solidnie pracują zaledwie przez 20% czasu. W ubiegłym roku na Uniwersytecie Columbia przeprowadzono podobne badania – rezultat był taki sam. Jednak to nie musi być regułą w twoim przypadku. Od samego rana nie rób nic innego, tylko dzwoń i umawiaj się na spotkania. Nie spraw-dzaj maili. Nie wysyłaj wiadomości. Wystrzegaj się też pożeraczy czasu – rozmowy z kolegami z biura, przerwy na kawę, czytanie

Z arch. Brian Tracy International



Sztuka sprzedaży

Potencjalnie dobry klientJak zdefiniować „potencjalnie dobrego klienta”? To ktoś, kto może kupić twój produkt i zapłacić za niego w krótkim czasie. Ktoś, kto ma potrzebę, którą twój produkt może zaspokoić, lub problem, który pomożesz mu rozwiązać. Zastanów się, dla kogo ważniejszy od ceny będzie rezultat, jaki przyniesie nowy zakup. Jak wpłynie on na poprawę jakości życia lub pracy danej osoby? Jaką wartość będzie to stanowiło dla odbiorcy?

Klienci kupują z różnych powodów, ale każdego z nich do pozytyw-nej decyzji skłoni tylko jedna zasadnicza korzyść. Twoim zadaniem jest odkrycie tego, co przemówi do konkretnego człowieka, a na-stępnie przekonanie rozmówcy, że twój produkt da mu to, czego oczekuje.

Niestety, nie każdy rozmówca jest upoważniony do podejmowania decyzji. Jeżeli ktoś jest w stanie przyznać się obcej osobie, że nie dysponuje pieniędzmi, to lepiej mu uwierz i nie marnuj czasu na spotykanie się z nim, ale spróbuj dotrzeć do jego szefa.

Dobry klient to też taki, który będzie do ciebie wracał i poleci cię innym osobom.

Skuteczny komunikat sprzedażowyPamiętaj, że klienci nie kupują produktów, ale rezultaty lub korzy-ści. Dlatego dzwoniąc lub pisząc maila, przedstaw nie to, czym produkt jest, ale to, co sprawia, i zmianę, jaką może wywołać. Jeśli sprzedajesz tabletki na odchudzanie, powiedz np.: „Pomagam lu-dziom schudnąć i utrzymać wagę”, a jeśli usługi finansowe, zacznij np.: „Pomagam ludziom osiągnąć niezależność finansową dziesięć lat wcześniej niż przeciętnie”. Jeśli usłyszysz: „A jak to możliwe?”, dodaj: „Wystarczy mi dziesięć minut, żeby o tym opowiedzieć”. Kiedy nauczyłem się tej techniki, zacząłem umawiać 9 spotkań na 10 rozmów telefonicznych.

Aby sformułować skuteczny komunikat, należy odkryć, jakie są główne ludzkie motywacje. Najczęściej są to oszczędność czasu i pieniędzy. Jak dopasować do tego przekaz? „Dzięki naszej tech-nice nauczymy pana angielskiego w sześć miesięcy, czyli znacznie szybciej niż zazwyczaj”. „Mam pomysł, który pomoże panu ob-niżyć koszty obiegu dokumentów o ok. 30%”. Po takim wstępie warto wspomnieć: „Przedstawię moją ofertę w 10 minut, a pan zdecyduje”. Nigdy nie rozmawiaj o cenie przez telefon. Mów tylko o tym, co klient zyska.

Pierwsze spotkanieZ najlepszymi klientami trudno się umówić, ale bądź wytrwały w dążeniu do pierwszego spotkania. Zdarza się, że zgodę na bez-pośrednią rozmowę z perspektywicznym klientem udaje się uzy-skać dopiero po kilku miesiącach starań, ale za to później współ-pracuje się z nim przez długie lata.

Ponieważ twoi rozmówcy są zajętymi ludźmi, prawdopodobnie w pierwszym odruchu powiedzą ci, że nie potrzebują twojego produktu lub nie stać ich na niego. Jednak nie zrażaj się tym, bo w rzeczywistości są myślami gdzie indziej i udzielają ci automatycz-nych odpowiedzi. Jak przykuć ich uwagę? Np. mówiąc: „Większość osób na pana miejscu powiedziała mi to samo, a teraz są naszymi najlepszymi klientami i polecają nas swoim znajomym”. Jeśli ko-

goś zaintrygujesz, poproś o 10 minut czasu, przedstaw korzyści i umów się na spotkanie. Nalegaj na możliwość rozmowy twarzą w twarz. Bądź przy tym uparty, ale grzeczny i czarujący. Im więcej razy poprosisz, z tym większą łatwością będzie ci to przychodziło później. Przyszłość należy do tych, którzy potrafią uzyskać to, cze-go chcą. Pamiętaj też o sile pozytywnego nastawienia.

Jak odbiera cię klient?Twój sukces zależy od tego, jak postrzegają cię klienci. Postaraj się, żeby być odbieranym jako przyjaciel, doradca lub nauczyciel. Jeżeli przekonasz rozmówcę, że chcesz mu pomóc, a nie za wszel-ką cenę sprzedać produkt, będziesz na dobrej drodze. Zadawaj pytania – dzięki temu odkryjesz potrzeby klientów – i słuchaj od-powiedzi. Mając wiedzę, możesz pokazać rozmówcy, w jaki sposób produkt mu się przyda, zupełnie pomijając aspekt perswazji. Jest to nazywane „sprzedażą bez sprzedaży”, bo przecież ty chcesz tylko komuś pomóc. Pamiętaj, że odbiorcy chętniej kupują, jeśli ich relacje z kontrahentem opierają się na zaufaniu.

Nie bez znaczenia jest pewność siebie. Kiedy ona rośnie, zazwyczaj skraca się proces sprzedaży, bo pewny siebie człowiek jest bardziej przekonujący. Zwykle dokonanie pierwszej transakcji zajmuje dużo czasu, ale z kolejnymi jest już łatwiej, mimo że produkt pozostaje ten sam, a klient ma podobny profil – zmiana dokonała się tylko w zachowaniu handlowca.

Sztuka prezentacjiPerswazja jest najwyższym poziomem ludzkiej komunikacji. Im lepiej się przygotujesz, tym bardziej będziesz przekonujący. Poza tym dobre przygotowanie to oznaka profesjonalizmu. Prezentację trzeba zawczasu zaplanować. Zastanów się, jaki scenariusz będzie najlepszy w konkretnym przypadku. Możesz powiedzieć na po-czątku: „Nie będę niczego próbował sprzedawać. Tylko pokażę, czym jest i jak działa mój produkt”. Zazwyczaj wtedy opór odbior-ców słabnie, bo są ciekawi, co chcesz im przedstawić. Następnie poproś o informację zwrotną. Ten mechanizm można pokazać na przykładzie sprzedaży długopisu. Zacznij: „Ten długopis ma świetny

Kluczem do sukcesu w sprzedaży jest czas, jaki spędza się twarzą w twarz z kluczowymi klientami, dlatego trzeba tak planować dzień, aby odbyć z nimi jak najwięcej spotkań.

Pamiętaj, że klienci nie kupują produktów, ale rezultaty lub korzyści. Dlatego przedstaw nie to, czym produkt jest, ale to, co sprawia, i zmianę, jaką może wywołać.



Okiem eksperta

wkład. Można nim pisać przez wiele godzin. Czy przydałby ci się w biznesie?”. Spraw, żeby klient był zaangażowany w prezenta-cję. Podaj mu długopis, niech go obejrzy, spróbuje nim coś na-pisać. W międzyczasie zadawaj szczegółowe pytania, na które może paść odpowiedź „tak” lub „nie”. Są one czasem nazywane próbnym zamknięciem, np.: „Ten długopis ma niebieski wkład. Czy to się panu podoba?”. Jeśli tak, to jesteś o krok do przodu. Jeśli nie, zmień kierunek prezentacji: „Mamy też w ofercie czarny”. Na każdym kroku uzmysławiaj klientowi korzyść, jaką odniesie z pro-duktu. Jeśli sprzedajesz sprzęt elektroniczny, możesz powiedzieć: „Ten telewizor jest tak płaski, że może go pan powiesić na każdej ścianie w domu i zamienić pokój w salę kinową”. Opisujesz cechę produktu (telewizor jest płaski), wskazujesz, co odbiorca może z nim zrobić (powiesić na każdej ścianie), a następnie dodajesz korzyść (zamieni pokój w salę kinową). To potężna technika, bo działa na wyobraźnię.

Podczas prezentacji warto pobudzać zarówno lewą, jak i prawą półkulę mózgową odbiorcy, podając na przemian fakty i dane oraz historie. Konkretne liczby pewnie zostaną zapomniane, jeszcze za-nim wrócisz po prezentacji do samochodu, ale opowieści na długo zapadną w pamięć. W firmie warto raz na jakiś czas zorganizować zebranie wszystkich sprzedawców i poprosić ich o podzielenie się historiami o zadowolonych klientach, które będzie można później wykorzystywać w procesie sprzedaży.

Skuteczne zamykanie sprzedażyW końcu przychodzi czas, żeby poprosić klienta o zakupienie pro-duktu. Większość handlowców czuje się w tym momencie spara-liżowana, ale najlepsi robią to stale i bez żadnych obiekcji. Kiedy byłem młody, po zakończonej prezentacji pytałem: „I co pan my-śli?”. Wtedy najczęściej słyszałem: „Muszę się zastanowić”. Trochę czasu zajęło mi, zanim zrozumiałem, że to oznacza: „Nie, dzięku-ję”. Jak więc skutecznie zamykać sprzedaż? Oto kilka technik.

Zamknięcie na zaproszenie. Jeśli po zakończonej prezentacji wi-dzisz zainteresowanie ofertą, powiedz: „Może by pan spróbował, jeśli się panu spodobało?”. To niesamowite, jak wiele osób powie: „Czemu nie!”. „Spróbować” – to taka drobnostka, a używając tego słowa, można sprzedać dom.

Zamknięcie na alternatywę. Istnieje większe prawdopodobień-stwo, że klient dokona zakupu, jeśli damy mu wybór. „Który z pro-duktów bardziej się panu podoba?”, „Woli pan zapłacić całość czy rozłożyć kwotę na raty?”, „Weźmie pan produkt od razu czy wy-słać go panu do biura w późniejszym terminie?”, „Woli pan kolor niebieski czy czerwony?” – te pytania warto zadawać, jeszcze za-nim zapadnie decyzja.

Zamknięcie na dyrektywę. Po przedstawieniu produktu zaczy-nasz opisywać proces zakupu: „Czy ma pan jeszcze jakieś wątpli-wości? Bo jeśli nie, to będę potrzebował pana danych do umowy i podpisu w tym miejscu, a następnie poproszę o wykonanie prze-lewu w ciągu siedmiu dni…”. Wśród klientów, którym podoba się produkt, taki sposób ma 70% skuteczności.

Zamknięcie na kwestię drugorzędną. Czasem łatwiej pod-jąć drobną decyzję, więc warto pytać klientów o szczegóły, np.: „Chcieliby się państwo wprowadzić na początku czy w połowie miesiąca?”, „Wolałby pan opony fabryczne czy wyścigowe?”. Jeżeli usłyszysz odpowiedź, de facto przekonałeś odbiorcę do zakupu.

Zamknięcie na obiekcję. Ten sposób stosowany jest zwłaszcza wtedy, kiedy klient zgłasza problemy i trzeba poszukać sposobu ich rozwiązania. „Produkt jest dla pana zbyt drogi? A gdybyśmy wydłużyli okres spłaty, to zdecydowałby się pan?”. „Potrzebuje pan produktu na piątek? A gdyby udało nam się dostarczyć go szybciej niż w ciągu standardowych dwóch tygodni?”.

Zamknięcie na autoryzację. Kiedy rozmówca wciąż nie podej-muje decyzji, a ty jesteś sfrustrowany, bo poświęciłeś mu dużo czasu, wypełnij zamówienie i umów się z nim na krótkie spotkanie pod pretekstem pokazania mu czegoś. W cztery oczy powiedz: „Jeśli to, co proponuję, jest dla pana interesujące, to wystarczy autoryzować i od razu zaczniemy realizację”. Podsuwasz formu-larz, kładziesz na stole długopis, uśmiechasz się i czekasz. Jeśli odezwiesz się pierwszy, stracisz transakcję. W takiej sytuacji 61% zainteresowanych osób podpisuje zamówienie.

Jeśli jednak przyparty do muru klient mówi: „Muszę to jeszcze przemyśleć”, jesteś o krok od utraty transakcji. Możesz powie-dzieć, składając materiały po prezentacji: „To dobry pomysł. Stoi pan przed ważną decyzją. Widocznie ma pan ku temu powody. Czy chodzi o cenę?”. Jeśli tak – możesz jeszcze ponegocjować; jeśli nie – a wbrew pozorom na tym etapie zwykle chodzi o coś innego – masz dużą szansę dowiedzieć się, co wstrzymuje klienta przed zakupem. Jeśli poda ci obiekcję, spróbuj omówionego wcześniej zamknięcia. Jeśli jesteś w stanie rozwiązać problem, sprzedałeś produkt.

W sprzedaży – tak jak w innych dziedzinach – bardzo ważna jest umiejętność uczenia się i stosowania zdobytej wiedzy w praktyce. Większość ludzi rozwija się w pracy przez pierwszy rok, zdobywa nowe kompetencje, po czym jak samolot wyrównuje lot i 10 lat później nie jest bardziej produktywna niż po pierwszych 12 miesią-cach. Rozwijając się, można poprawić swoje rezultaty, a co za tym idzie – zwiększyć zdolność zarabiania pieniędzy. Pomyśl więc, jaki będzie twój następny krok.

Oprac. Anna Tomczyk

BRIAN TRACY – kanadyjski pisarz i zawodowy mówca. Autor światowych bestsellerów, takich jak: „Maksimum osiągnięć”, „Turbostrategie”, „Psy-chologia sprzedaży” czy „Sposób na sukces”, oraz popularnych e-booków z dziedziny rozwoju osobistego i psychologii sukcesu. W prowadzonych przez niego szkoleniach wzięły udział miliony osób w 53 krajach, w tym zarządy i kadra menedżerska takich firm, jak: IBM, HP, Allianz, Cisco, ABB, Volvo, Citibank, Ford, BMW, Deloitte, Coca-Cola. Założył firmę szkoleniową Brian Tracy International, której główna siedziba znajduje się w Kalifornii.

Audiobooki z nagraniami Briana Tracy są dostępne na stronie: www.sklep.briantracy.pl.

Nie bez znaczenia jest pewność siebie. Kiedy ona rośnie, zazwyczaj skraca się proces sprzedaży, bo pewny siebie człowiek jest bardziej przekonujący.


http://www.sklep.briantracy.pl


Programy menedżerskie

Krótka droga do awansuUdział w programie menedżerskim ma pozytywny wpływ na rozwój osobisty uczestników, ale przynosi również znaczne korzyści firmom. Co ty możesz na tym zyskać?

Głównym celem programów menedżerskich w korporacjach jest wykształcenie kadry zarządzającej. Ich adresatami są najczęściej ab-solwenci lub wyróżniający się pracownicy na niższych stanowiskach.

Skomplikowany proces rekrutacyjnyOrganizacja programu menedżerskiego to duża inwestycja dla fir-my. W dłuższym okresie powinna ona jednak zaowocować wyso-ko wykwalifikowaną kadrą zarządzającą. Jest to jeden z powodów, dla których rekrutacja do programu jest rozbudowana i długo-trwała. Organizacje zakładają, że osoby, które zostają wybrane w ten sposób, mają zestaw cech przywódczych oraz determinację niezbędną do pełnienia odpowiedzialnych funkcji w firmie. Sam przebieg naboru do programów różni się w zależności od polityki personalnej, jednak istnieje ogólny schemat, w który można go wpisać. Po wstępnej weryfikacji dokumentów aplikacyjnych i wy-ników testów online zwykle odbywają się rozmowy kwalifikacyj-ne. Następny krok to assessment center, sprawdzające przede wszystkim zdolności zarządzania zespołem, pracy w grupie i intui-cję biznesową. Wyłoniona grupa ma okazję spotkać się ze swoimi przyszłymi szefami, a czasami nawet zarządem firmy. Ostatni etap ma na celu pogłębienie wiedzy o kandydacie oraz sprawdzenie, czy jego profil jest zgodny z kulturą organizacyjną.

Poszerzony horyzontWiększość programów proponowanych młodym ludziom w Polsce trwa dwa lata. Jest to czas różnorodnych zadań i wyzwań stawia-nych przed adeptami biznesu. Stanowi okazję do rotacji pomiędzy działami oraz pracy w wielu obszarach. Uczestnik zaczyna zwy-kle od podstawowych stanowisk, przechodząc płynnie do coraz bardziej odpowiedzialnych ról. Uczy to kompleksowego podejścia i szerszego spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Po-maga także zrozumieć zależności pomiędzy poszczególnymi ko-mórkami współpracującymi z działem, w którym uczestnik zosta-nie docelowo zatrudniony. Zdarza się, że cel pracownika zmienia się podczas trwania programu, ale zazwyczaj spotyka się to ze zrozumieniem ze strony firmy, ponieważ oznacza, że ktoś znalazł odpowiedni dla siebie obszar. Dzięki indywidualnemu podejściu do oczekiwań kandydatów oraz mentoringowi prowadzonemu przez najbardziej doświadczonych pracowników jest to dla wielu osób najbardziej atrakcyjna forma rozwoju.

MBA w praktyceProgramy menedżerskie mają charakter edukacyjno-praktyczny i można doszukać się w nich analogii do studiów MBA. Wskazu-je na to nie tylko dwuletni czas ich trwania, ale także mnogość

informacji, jakie należy przyswoić. Nauka w firmie ma jednak pewną przewagę – możliwość natychmiastowego wykorzysta-nia w praktyce wiedzy zdobytej w czasie szkoleń. Kandydaci na menedżerów często mają możliwość wyjazdów do zagranicznych siedzib lub centrali. Mogą tam, oprócz zdobywania umiejętności biznesowych, uczyć się języka i poznawać inną kulturę. Docierają do korzeni organizacji, a to pozwala im lepiej ją zrozumieć. Uczest-nicy w ostatnich etapach programu mają takie same obowiązki jak menedżerowie, jednak mogą prosić o pomoc doświadczonych ko-legów. Szczególne znaczenie ma wykonywanie skomplikowanych zadań, np. tworzenie raportów i zaawansowanej dokumentacji. Korzystania z narzędzi biznesowych nie można nauczyć się na wy-kładzie, dlatego to cenna lekcja dla początkujących.

Programy menedżerskie potrafią przenieść zaangażowanego uczestnika o kilka poziomów wyżej i często znacznie skracają dro-gę do awansu. Już sam udział w procesie rekrutacyjnym może wiele nauczyć, oczywiście jeśli wyciągnie się z niego odpowiednie wnioski. Czujesz, że czas przyspieszyć bieg swojej kariery? Wybierz odpowiednią dla siebie firmę i aplikuj!

Michalina Abramowicz

Jakie korzyści płyną z udziału w programie menedżerskim?Anna Wieczorek, HR Manager, Lidl Polska: Udział w takim progra-mie pozwala poznać organizację od podstaw i zdobyć doświadczenie zawodowe na kilku stanowiskach w wybranych działach firmy. Po-nadto rozwija kompetencje bizne-sowe, społeczne i personalne. Po zakończeniu programu uczestnik jest przygotowany do objęcia sta-nowiska kierowniczego. Wartością

dodaną jest to, że rozwój zawodowy oraz zdobywanie wiedzy praktycznej i doświadczenia odbywają się w międzynarodowym środowisku. Każdy z uczestników programu menedżerskiego wy-jeżdża do jednego z 26 krajów, w których oddziały ma Lidl.

Jakie znaczenie ma przejście przez każdy etap programu?Taki sposób szkolenia nowego pracownika umożliwia mu przeana-lizowanie wszystkich powiązań i zależności w organizacji. Dzięki temu menedżer, tworząc rozwiązania i realizując projekty, wie, jak działa podstawowa jednostka organizacyjna w naszej firmie, co ułatwia mu wdrażanie opracowanych koncepcji.

Na co zwracają uwagę rekruterzy, którzy poszukują kandydatów do tego typu projektów?Programy skierowane są do studentów ostatnich lat studiów oraz absolwentów. Ze względu na międzynarodowy charakter progra-mu jednym z istotnych kryteriów wyboru jest znajomość języków obcych. W przypadku firmy Lidl jest to umiejętność posługiwania się językiem niemieckim przynajmniej na średniozaawansowanym poziomie. Podczas procesu rekrutacji sprawdzamy również, w ja-kim stopniu wartości i filozofia naszej firmy są bliskie kandydatom. Cenimy zdolności przywódcze, gotowość do zmian i umiejętność pracy w grupie. Między innymi te kompetencje rozwijają uczest-nicy podczas trwania programu poprzez pracę nad konkretnymi zadaniami, a w szczególności poprzez realizację własnych pomy-słów i projektów.

Rozmawiała M.A.



Okiem eksperta

Złamać schematO wartości szczerej rozmowy z klientem i irytujących zachowaniach handlowców opowiada Dariusz Milczarek, partner zarządzający Sandler Training Polska.

Czy standardowy proces sprzedaży wciąż się sprawdza?Sprzedaż zazwyczaj składa się z pięciu kroków: nawiązania rela-cji, analizy potrzeb, prezentacji, obiekcji i negocjacji, finalizacji. Klienci znają ten mechanizm i wiedzą, co się wydarzy, więc za-czynają stosować uniki. Często do czwartego kroku w ogóle nie dochodzi. Aby do takiej sytuacji nie dopuścić, nie można dać się zmylić, tylko dążyć do tego, żeby rozmówca nas wysłuchał. Dzięki temu zaczyna się budować partner-stwo.

Ale jak je budować, jeśli sprzedawca jest postrze-gany jako intruz, który chce coś wcisnąć, co zręcznie pokazał pan w swoim filmiku (film moż-na obejrzeć na stronie www.karieraplus.pl). W jaki sposób przyjaźnie nastawić do siebie odbiorcę?Na rynku jest ogromna liczba ofert, więc sprzedawcy, aby mieć wyniki, stali się namolni, nieustępliwi i profesjonalnie uprzejmi. Klienci bronią się przed tym i odpowiadają: „Nie mam czasu”, „Pro-szę zadzwonić później”, „Nie jestem zainteresowany”, „Już mam”. Jed-nak to nie są myśli wyrażane po głębszej refleksji, tylko auto-matyczne stwierdzenia ozna-czające: „Odczep się ode mnie”. Gdyby rozmówcy dali handlowcom odro-binę czasu i atencji intelektualnej, to

mogłoby się okazać, że popyt na pewne towary czy usługi jest większy. Obecnie uznaje się, że aby

zdobyć czyjąś uwagę, potrzeba mniej inwazyjności, a więcej empatycznej refleksji. Dąży się w kierunku

takiego przedstawiania oferty: „Drogi kliencie, to jest coś, co może cię zainteresować, ale nie musi; jeśli cię

to nie przekona, to jest to dla mnie jak najbardziej w po-rządku”. Pod tym kryje się komunikat: „Po prostu chciał-

bym coś zaproponować i spróbować o tym porozmawiać”.

Jakie ma to przełożenie na skuteczność?Jestem zdania, że wszystkie techniki, które opierają się na

złamaniu schematu, są skuteczne. Złamanie schematu to jed-na z kluczowych zasad podejścia do sprzedaży Davida Sandle-ra, którego jestem zwolennikiem. Postarajmy się mówić wprost i nakłonić do tego także rozmówcę. Np. kiedy klient mówi: „Pro-szę przesłać ofertę mailem”, zwykle oznacza to, że nie jest za-interesowany. Kiedy więc usłyszymy takie słowa, zapytajmy, czy właśnie to („Nie jestem zainteresowany”) ma na myśli. Naucz-my klientów, że nie muszą kłamać, przecież i tak wiemy, że nie da się sprzedać wszystkiego. Lepiej usłyszeć „nie” i pójść dalej, niż za wszelką cenę dążyć do „tak”. Aby wiedzieć, w jakim przy-padku warto drążyć, trzeba poszukać motywacji do zakupu.

W standardowych metodach nazywa się ją „potrzebą”. Ci, którzy działają według Sandlera, są bardziej ukierunkowani na ból, czyli problem. Ludzie mają różne potrzeby, chcieliby mieć to czy tamto, ale niekoniecznie robią coś w tym kierunku, by to osiągnąć. Działa-ją dopiero wtedy, kiedy odczuwają dyskomfort. Pogłębienie prob-lemu, a nawet wykreowanie go, jest dla sprzedawcy kluczowym zadaniem. W takiej sytuacji dobre rozwiązanie będzie dla odbiorcy ważniejsze niż cena.

Obecnie uznaje się, że aby zdobyć czyjąś uwagę, potrzeba mniej inwazyjności, a więcej empatycznej refleksji.


http://karieraplus.pl/artykuly/zlamac-schemat


Psychologia sprzedaży

od siebie. Jednak wiedza i inspiracja nie wystarczą. Potem trzeba jeszcze konsekwentnie wprowadzać w życie nowe metody czy strategie – bez tego nie osiągnie się sukcesu. Konieczna jest też wytrwałość. Jeżeli ktoś mówi mi, że ma problem z nawiązywaniem relacji, bo już wykonał 10 telefonów i nie udało mu się zaintereso-wać klienta, odpowiadam mu: „Wróć do mnie, jak przeprowadzisz 350 rozmów”. Ważne jest też, żeby nie brać odmów do siebie. Nie powinny one wpływać na poczucie własnej wartości. Jeżeli wciąż słyszysz „nie”, zastanów się nad przyczynami. Może należy udoskonalić swój warsztat i sposób pozyskiwania klientów, a może oferujesz kiepski produkt? Jednak zawsze trzeba oddzielać rolę sprzedawcy od tożsamości.

Warto też przeprowadzić pewną autorefleksję i uświadomić sobie, czy praca handlowca jest dla ciebie złem koniecznym, czy faktycz-nie chcesz się tym zajmować, bo podejście wpływa na motywa-cję. Gdy pytamy młodych ludzi o to, co chcą robić w przyszłości, zwykle odpowiadają, że chcą zostać prawnikiem, lekarzem czy inżynierem. Rzadko kto marzy o tym, żeby zostać sprzedawcą. Jednak, jeśli już wykonujemy ten zawód i się w niego zaangażu-jemy, to może okazać się, że mamy ciekawą pracę, w której sto-sunkowo niewielki poziom umiejętności można przełożyć na dobre pieniądze. Wystarczy odkryć w sobie trochę optymizmu i wierzyć w siebie.

Rozmawiała Anna Tomczyk

Przedstawiamy ofertę tylko wtedy, kiedy uzna-my, że klient dobrze rokuje?Zdecydowanie tak. I tu chciałbym zaapelować: drogi sprzedawco, nie wysypuj cukierków w holu. Zanim zaczniesz pokazywać swoje wszystkie kar-ty, upewnij się, czy klient jest gotowy na zmianę, a przez to – na wydanie pieniędzy. Polecam bardzo dużą ostrożność, jeżeli chodzi o prezentowanie oferty. W przeciwnym razie będziemy mieć do czy-nienia z tzw. bezpłatnym konsultingiem – klienci mówią: „Dobrze, niech pan opowie”, zyskują informacje z naszych ofert, a później kupują w internecie. Nie pokazujmy wszystkiego, zanim nie zdobędziemy pewności, że mamy sensowne rozwiąza-nie, które ktoś będzie gotów kupić. Transakcję udaje się zamknąć, kiedy rozumiemy sytuację klienta, kiedy dostrzega on w swoim ży-ciu realne deficyty, które nasz produkt zaspokoi, i kiedy jest na to gotowy finansowo.

Czy sprzedawca powinien być dobrym psychologiem?Wiedza o psychice człowieka bardzo się przydaje, bo często pod płaszczykiem rozmowy o ofercie kryje się mechanizm wzajem-nych gier. Zdarza się, że sprzedawca nawet nie wie, że na jakimś poziomie psychologicznym skonfrontował się z odbiorcą, czymś go uraził lub spowodował frustrację. Może był zbyt arogancki, co, jak wie-my, czasem handlowcom się zdarza. Po takim wstępie rozmowa do niczego nie prowadzi i cała trudność polega na tym, żeby przeanalizować, co się dzieje. Zobrazuję to przykładem, który nie jest związany ze sprzedażą. Mama mówi: „Synu, dlaczego nie wyrzuciłeś śmieci?”. Na co dziecko odpowiada: „Rozmawialiśmy wczoraj i prosiłaś, żebym odrobił lekcje”. Na poziomie merytorycznym mama mówi: „Są zasady”, a dziecko: „Mam inne obowiązki”. Ale mama myśli: „Pięćset razy tłumaczyłam ci, że masz obowiązek wyrzucać śmie-ci”, a dziecko: „Nie interesuje mnie to, ha, ha, ha”. Kluczem do radzenia sobie z dwoistością sytuacji jest umiejętność nazywania rzeczy po imieniu.

Arogancja… Jakie jeszcze zachowania handlowców mogą draż-nić odbiorców?Po pierwsze – irytujące może być skracanie dystansu, które wy-raża się np. poprzez zdrabnianie imion. Jeżeli ktoś mówi do mnie „panie Darku” zamiast „panie Dariuszu”, czuję, że na siłę próbuje się ze mną zaprzyjaźnić. Po drugie – dążenie do celu za wszelką cenę; sztuczki typu dzwonienie z obcego numeru, umawianie się na spotkanie pod innym pozorem. Po trzecie – nadmierne tytuło-wanie; jeżeli ktoś z moich pracowników mówi do mnie „panie pre-zesie”, to jest to uzasadnione, bo istnieje między nami zależność w ramach organizacji. Jednak dla kogoś z zewnątrz nie jestem pre-zesem, wystarczy więc, jeśli będzie się do mnie zwracał „proszę pana”. Po czwarte – wszelkie komplementy typu: „Może byśmy się spotkali w państwa pięknym biurze?”. Może na niektórych działa to pozytywnie, ale nie buduje partnerstwa i szacunku. Kolejną rze-czą jest zachwalanie – ludzie ciągle słyszą, że coś jest najlepsze, najfajniejsze; takie słowa przestały być wiarygodne. Istnieją więc pewne zasady i reguły, ale też nie chodzi o to, żeby się do nich w 100% dostrajać, np. ktoś, kto jest typem ekstrawertycznym, pełnym wewnętrznego entuzjazmu, nie stanie się nagle intrower-tykiem, bo to nie byłoby autentyczne.

Co poradziłby pan osobie, która stawia pierwsze kroki w sprze-daży?Takiej osobie poradziłbym, by dążyła do perfekcji. Częściowo moż-na to zrobić, ucząc się z książek czy szkoleń i obserwując lepszych

Drogi sprzedawco, nie wysypuj cukierków w holu. Zanim zaczniesz pokazywać swoje wszystkie karty, upewnij się, czy klient jest gotowy na zmianę, a przez to – na wydanie pieniędzy.

Nauczmy klientów, że nie muszą kłamać, przecież i tak wiemy, że nie da się sprzedać wszystkiego. Lepiej usłyszeć „nie” i pójść dalej niż za wszelką cenę dążyć do „tak”.

DARIUSZ MILCZAREK – trener, konsul-tant i coach specjalizujący się w szeroko rozumianym rozwoju sił sprzedaży na poziomie strategicznym i operacyjnym. Z rynkiem szkoleń związany od 1995 r. Współtwórca i wieloletni akcjonariusz House of Skills; od 2007 r. Managing

Partner Sandler Training Polska. Realizował projekty doradcze i szkolenio-we dla polskich i międzynarodowych instytucji biznesowych. Wykładowca współpracujący z SGH i Uniwersytetem Warszawskim. Wielokrotnie wyróż-niany jako inspirujący prelegent na konferencjach, członek Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców. Prywatnie wielbiciel badmintona i nurkowania.



Okiem eksperta

Etyczna sprzedaż się opłacaO cechach profesjonalnego handlowca i o tym, jak sobie radzić w trudnych sytuacjach, opowiada Elżbieta Pełka, prezes Polish National Sales Awards.

wanych produktów lub usług, a 68% – że często zdarza się, iż sprzedawcy wykorzystują niewiedzę klientów w celu ułatwienia sobie sprzedaży produktu lub usługi. Wiele jest więc jeszcze do zrobienia. Cieszy mnie jednak, że coraz więcej organizacji jest zain-teresowanych udziałem w PNSA i pokazywaniem się w kontekście etyki. One mogą zapoczątkować pozytywne zmiany. Dzięki nim poprawia się także postrzeganie handlowców oraz osób zajmują-cych się obsługą klienta.

Jakie są cechy profesjonalnego sprzedawcy?Zacznijmy od profilu osobowościowego. Na takim stanowisku ogromne znaczenie mają empatia, motywacja wewnętrzna, en-tuzjazm do pracy i odporność na stres. Dobry handlowiec traktu-je opór jak wyzwanie. Musi konsekwentnie przekonywać do sie-bie i do swojej oferty, ale jeśli się to nie uda – nie cierpi na tym jego poczucie własnej wartości. To, że nie przekona 7 lub 8 na 10 rozmówców, nie powinno mieć negatywnego przełożenia na samoocenę. Ponadto powinien odpowiednio planować pracę, po-dejmować ryzyko i rozwiązywać trudności. Absolutnie niezbędna jest również wewnętrzna potrzeba poszerzania wiedzy i samodo-skonalenia.

Trzeba mieć naturalne predyspozycje do tego zawodu?Wiedzę o produkcie można posiąść, podobnie jak niektóre umie-jętności. Jednak bez pewnych cech wrodzonych wymienionych wyżej trudno będzie odnieść sukces w tym zawodzie. W sprzedaży trzeba też mieć poczucie misji. Jeśli jej zabraknie, praca może być wykonywana na niezadowalającym poziomie.

Sprzedawcy, pytani o kryteria charakteryzujące profesjonalne-go przedstawiciela zawodu, w pierwszej kolejności wskazywali na znajomość produktu lub usługi i rynku oraz na budowanie długofalowych relacji z klientami (po 79%, można było wskazać kilka cech). Znacznie rzadziej zaznaczali wyniki finansowe (36%).To prawda – najważniejszy jest klient i jego zadowolenie. Jednak ludzie wstydzą się też przyznać do tego, że są motywowani pie-niędzmi. Tymczasem, jeśli zachowują się w sposób etyczny i udaje im się realizować sprzedaż na wysokim poziomie, to bardzo do-brze o nich świadczy. Dobry handlowiec, który ma świetną repu-tację i grono zadowolonych, lojalnych klientów, przyczynia się do generowania zysków i do rozwoju swojej firmy, a przy tym sam doskonale zarabia.

Proszę wskazać nie więcej niż trzy kryteria charakteryzujące profesjonalnego sprzedawcę

Źródło: Badanie Sami o sobie. Sprzedawcy we własnych oczach zrealizował instytut Millward Brown dla PNSA w lutym 2014 r. metodą wywiadów internetowych CAWI na próbie 159 sprzedawców z bazy adresowej członków PNSA.

79%

79%

57%

36%

24%

20%

znajomość produktu lub usługi i rynku

budowanie długofalowych relacji z klientem

umiejętność budowania zaufania klienta

wyniki � nansowe sprzedaży

zachowanie równych proporcji pomiędzy korzyściami dla

sprzedawcy i klienta

znajomość zasad negocjacji

transport i logistykahandel

przemysł lekkiprzemysł ciężki

bankowośćsłuzba zdrowia

technologie informatycznebudownictwo

media, wydawnictwa, reklama, PRusługi dla biznesuusługi dla ludności

telekomunikacjaubezpieczenia

energetykarolnictwo

Ogół

średnia 25% zarabia poniżej mediana 25% zarabia powyżej

0 2000 4000 6000 8000 10000 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 0 2000 4000 6000 8000 10000

Co to znaczy „odpowie-dzialna sprzedaż”?Z odpowiedzialną sprze-dażą mamy do czynienia, kiedy handlowiec najpierw właściwie rozpozna po-trzeby i wartości ważne dla klienta, a następnie odpo-wiednio dopasuje do nich swoją ofertę. Oczywiście nie powinien zatajać żad-nych cech produktu czy usługi, także ich wad, jeżeli takowe istnieją. Może się zdarzyć, że po uprzedniej analizie sprzedawca odra-dzi zakup. Najważniejsze jest to, aby klient był zado-wolony z transakcji i miał poczucie, że otrzymał naj-lepszy dla siebie produkt czy usługę. Istotny jest też wysoki poziom obsługi po-sprzedażowej.

Jednak czasem stawia się przed pracownikami wyśrubowane cele sprzedażowe, a wtedy odradzanie zakupu to strzelanie so-bie w stopę.To, na ile naszkicowany obraz jest bliski rzeczywistości, zależy od dojrzałości danej osoby i organizacji, w której pracuje. Wiele dzia-łów sprzedaży jest rozliczanych kwartalnie, więc pod koniec tego okresu handlowcy, jak określa się to w branży, „dopychają pro-dukt kolanami”. Często liczy się natychmiastowy wynik, bo ma on przełożenie na pozycję w firmie. Jednak wywieranie negatywnej presji powoduje niezdrowe sytuacje w organizacji. W tym przy-padku brakuje perspektywicznego myślenia osób zarządzających przedsiębiorstwem.

Jakie korzyści może przynieść długofalowa strategia?Po pierwsze, znacznie zwiększamy szansę, że klient do nas wróci. Po drugie, pojawiają się możliwości sprzedaży innych produktów z oferty. Po trzecie, zadowolony odbiorca może nas zarekomendo-wać swoim znajomym. Firma, która postępuje w sposób etyczny, buduje zaufanie i mimo że na początku może zarabiać nieco mniej od konkurencji, to w dalszej perspektywie będzie się jej to zde-cydowanie opłacać. Wiele organizacji przetrwało kryzys właśnie dzięki takiej polityce.

Opłaca się… Więc nie chodzi tylko o moralne zasady?Tak, i rośnie świadomość tego wśród handlowców i menedżerów. Z badań, jakie instytut Millward Brown przeprowadził dla PNSA, wynika, że 76% z nich nie zgadza się ze zdaniem: „Pełna uczci-wość wobec klienta, któremu oferuje się usługi lub produkty, jest obecnie nieopłacalna”. Jednak równocześnie 84% odpowiedziało, że sprzedawcy bardzo często wskazują jedynie na zalety ofero-

Pod koniec okresu rozliczeniowego handlowcy „dopychają produkt kolanami”. Często liczy się natychmiastowy wynik, a to oznacza brak perspektywicznego myślenia.



Etyka w sprzedaży

Klienci coraz częściej dokonują zakupów w internecie. Czym może wygrać sprzedawca w tradycyjnym sklepie?To duże wyzwanie. Ktoś, kto chce zakupić sprzęt AGD, zazwyczaj szuka informacji w internecie i ma dość dobre rozeznanie w ofercie dostępnej na rynku. Rozmawiając ze sprzedawcą, chce pogłębić wiedzę, więc pracownik sklepu powinien być prawdziwym eksper-tem w swojej dziedzinie i doskonale znać parametry produktów, potrafić doradzić, a jednocześnie budować relację, zaufanie. Do-brze, jeżeli ma możliwość udzielania rabatów, bo cena w internecie faktycznie jest konkurencyjna, ale to już zależy od polityki sprzeda-żowej danego sklepu.

Czy, ku przestrodze, może podać pani przykład złych praktyk?W branżach takich jak bankowość, ubezpieczenia czy telekomuni-kacja istnieje konieczność sporządzania długich, skomplikowanych umów. Bardzo często się zdarza, że sprzedawca przedstawia nam ofertę drogą telefoniczną i skupia się jedynie na zaletach, nie do-precyzowuje i nie objaśnia wszystkich istotnych punktów umowy czy też jej obostrzeń, aby ułatwić sobie proces sprzedaży. Umo-wę dostajemy kurierem i podpisujemy ją bez dokładnego prze-czytania. Bardzo często okazuje się potem, że jesteśmy zdziwieni niektórymi zawartymi w niej informacjami, np. w postaci dopisku drobnym druczkiem. Dochodzimy do wniosku, że oferta wcale nie jest dla nas tak korzystna, jak nam się pierwotnie wydawało. W ta-kiej sytuacji zawsze pozostaje nam zwrócenie się do Rzecznika Praw Konsumenta czy też konsultacja w Federacji Konsumentów. Oczywiście takie niedomówienia źle wpływają na wizerunek i po-

strzeganie firmy, którą handlowiec reprezentował, godzą też w za-ufanie, jakim na początku obdarzaliśmy rozmówcę, i negatywnie wpływają na jego reputację.

Czy osobiście spotkała się pani z nieetycznym zachowaniem sprzedawcy?Przykład będzie bardziej dotyczył obsługi klienta, która jest specy-ficzną formą sprzedaży. Kiedyś oddałam do pralni jedwabną bluz-kę. Zniszczono mi ją i byłam bardzo rozczarowana, bo ta bluzka była mi potrzebna tego dnia na ważne spotkanie. Złożyłam re-klamację i zaczęłam drążyć temat. Usłyszałam tylko, że maszyna czasami tak się zachowuje, więc z góry wiedziano o ryzyku. Od-powiedź uzyskałam dopiero po ponad sześciu tygodniach, co było absolutnie karygodne. W dodatku nikt mnie nie przeprosił. Efekt jest taki, że nigdy więcej już do tej pralni nie pójdę i będę ostrze-gała przed nią swoich znajomych. Takie pojedyncze przypadki przyczyniają się do dewaluacji marki. Sprawa powinna zostać zała-twiona zupełnie inaczej. Od razu powinnam usłyszeć przeprosiny, a w ciągu 48, maksymalnie 72 godzin otrzymać zwrot pieniędzy za bluzkę. W takiej sytuacji klient powinien otrzymać również coś ekstra, swoistą rekompensatę. Tutaj jedynie odpowiedzialny sprze-dawca może sprawić, że klient kolejny raz będzie chciał skorzystać z usług czy zakupić produkt firmy, na której się raz zawiódł.

Co poradziłaby pani osobie, która właśnie szuka pracy w cha-rakterze sprzedawcy?Aby uważnie wybrała pracodawcę. Warto poszukać opinii na fo-rach, a podczas rozmowy kwalifikacyjnej zapytać, jak wygląda strategia sprzedaży, struktura zarządzania, jaką wizję ma firma i na jakie szkolenia można liczyć. To, w jakie tryby ktoś wejdzie, jaka kultura organizacyjna panuje w przedsiębiorstwie, będzie miało duże przełożenie na sposób pracy. Ważne jest też zapoznanie się z produktami lub usługami, które przedsiębiorca ma w portfolio. Jeśli oferta okaże się sprzeczna z wartościami pracownika, będzie on funkcjonować w podwójnej rzeczywistości, a to najgorsze, co może się przytrafić. Natomiast nie muszą to być rzeczy ugrunto-wane na rynku. Reasumując, ważne jest to, aby wartości sprze-dawcy były spójne z wartościami firmy, dla której pracuje.


ELŻBIETA PEŁKA – członek Royal Society of Arts oraz The Chartered In-stitute of Marketing, prezes Polish National Sales Awards. Założyciel i pre-zes agencji marketingu zintegrowanego Elżbieta Pełka Creative Services oraz Fundacji Akademia Przedsiębiorczości PNSA. Przedsiębiorca, ekspert w procesach zarządzania marką 360 stopni, posiada ponad 20-letnie do-świadczenie w szeroko rozumianej komunikacji, zdobywane w Polsce i za granicą. Promuje standardy i etykę w sprzedaży, a także rozwój przedsię-biorczości. Doradca zarządu Fundacji Aktywnej Rehabilitacji.

Proszę wskazać nie więcej niż trzy kryteria charakteryzujące profesjonalnego sprzedawcę

Źródło: Badanie Sami o sobie. Sprzedawcy we własnych oczach zrealizował instytut Millward Brown dla PNSA w lutym 2014 r. metodą wywiadów internetowych CAWI na próbie 159 sprzedawców z bazy adresowej członków PNSA.

79%

79%

57%

36%

24%

20%

znajomość produktu lub usługi i rynku

budowanie długofalowych relacji z klientem

umiejętność budowania zaufania klienta

wyniki � nansowe sprzedaży

zachowanie równych proporcji pomiędzy korzyściami dla

sprzedawcy i klienta

znajomość zasad negocjacji

transport i logistykahandel

przemysł lekkiprzemysł ciężki

bankowośćsłuzba zdrowia

technologie informatycznebudownictwo

media, wydawnictwa, reklama, PRusługi dla biznesuusługi dla ludności

telekomunikacjaubezpieczenia

energetykarolnictwo

Ogół

średnia 25% zarabia poniżej mediana 25% zarabia powyżej

0 2000 4000 6000 8000 10000 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 0 2000 4000 6000 8000 10000

Postępując etycznie, zwiększamy szansę, że klient do nas wróci, pojawiają się też możliwości sprzedaży innych produktów z oferty. Ponadto zadowolony odbiorca może nas zarekomendować znajomym.

Ludzie wstydzą się przyznać, że są motywowani pieniędzmi. Tymczasem, jeśli zachowują się w sposób etyczny i udaje im się realizować sprzedaż na wysokim poziomie, to bardzo dobrze o nich świadczy.



Networking naturalnyO tym, jak nawiązywać kontakty, i o sile wzajemnej pomocy opowiada Beata Kapcewicz, autorka książki „Networking w karierze. Jak odnieść sukces dzięki sieci kontaktów?”.

Kiedy networking jest skuteczny?Networking działa wyłącznie wtedy, kiedy dwie strony mogą so-bie coś nawzajem zaoferować – to jest sedno budowania relacji. Najpierw trzeba wnieść wartość w życie innego człowieka, gru-py, zespołu, organizacji lub społeczności, w której się funkcjonu-je, a potem oczekiwać czegoś w zamian. Zainwestowana energia w naturalny sposób wraca. Tymczasem wiele osób od początku zastanawia się: „Co mogę od danej osoby dostać, jak prosić ją o pomoc?”.

Ktoś, kto jest na początku drogi zawodowej, pewnie zastanawia się, co mógłby zaoferować komuś bardziej doświadczonemu.Młode osoby często nie doceniają swoich możliwości. Co prawda brakuje im doświadczenia, ale mają świeże spojrzenie na wiele za-gadnień. Menedżerowie poruszają się już czasami utartymi ścież-kami, nie dostrzegają szczegółu, który może wychwycić ktoś z ze-wnątrz. Przekonałam się o tym na własnej skórze, kiedy pewna część mojej organizacji kulała. Wyznaczyłam nowego specjalistę i dyrektor odpowiedzialną za dany obszar, ale nie przyniosło to rezultatu. Przyszła praktykantka, która nie wiedziała, że to, z czym się zmagamy, jest trudne, i w ciągu tygodnia wpadła na świetny pomysł rozwiązujący problem. Wkrótce stała się koordynatorką tego obszaru.

Czyli nawet na początku drogi zawodowej możemy być partne-rami w relacjach. Tylko jak je budować?W dzisiejszym pędzącym świecie nie jesteśmy w stanie ze wszyst-kimi budować relacji offline, ale prawdziwe więzi tworzą się właś-nie poprzez kontakt osobisty – może właśnie dlatego, że jest on dzisiaj tak rzadki. Z kolei internet jest genialnym narzędziem do podtrzymywania relacji. Nawet polubienie czyjegoś postu ma zna-czenie, bo doceniamy to, że ktoś włożył swoją energię, żeby się czymś z nami podzielić. Taką drobnostką sprawiamy komuś radość i od razu jest nam bliżej do tej osoby. Uświadamiamy sobie, że jesteśmy podobni, budujemy pewną nić porozumienia. To powierz-chowne, ale właśnie w ten sposób funkcjonujemy. Jednak, żeby zbudować prawdziwe, głębokie relacje, trzeba szukać sposobów na to, żeby się spotkać.

Pojawiać się w tym celu na konferencjach i targach?Rzeczywiście, to są dobre miejsca do zdobycia kontaktów, podob-nie jak różnego rodzaju spotkania biznesowe. Jednak oczy i uszy

trzeba mieć zawsze otwarte. Proszę mi wierzyć, że największe kontrakty dla swojej firmy przywiozłam z wakacji. W nieformalnej atmosferze można się dobrze poznać i zbudować zaufanie, które jest główną walutą. Dopiero w pewnym momencie pada pyta-nie: „Czym się tak właściwie zajmujesz?”. I czasem się okazuje, że mamy zbieżne interesy, możemy sobie nawzajem pomóc, coś zaproponować. Kiedy mówiłam, że jestem trenerem i doradcą, czasem słyszałam: „To złóż nam ofertę”. I wygrywałam przetar-gi. Byłam bezkonkurencyjna, bo ktoś mnie znał. Ale to nie było

kolesiostwo. Za każdym razem mu-siałam dowieść swoich kompetencji, wytłumaczyć się ze swoich działań, zdać raport. Jednak na starcie miałam kredyt zaufania, bo ktoś polubił mnie prywatnie i przekładał te emocje na moją wartość biznesową. Mam wielu długoletnich klientów poznanych na plaży przy drinku z palemką.

W takich sytuacjach poznajemy się przez ciekawość. Podczas konferencji często przyświeca nam jakiś cel.I bardzo dobrze. Przychodzimy na konferencję, żeby się czegoś dowiedzieć, ale też zbudować więzi biznesowe. Na co dzień pędzi-my, realizujemy projekty, spotykamy się z konkretnymi klientami i nie ma czasu, żeby poznać kogoś spoza dotychczasowej sieci. Konferencje są do tego świetną okazją. Po to są te wydarzenia, żebyśmy mogli się nawzajem przedstawić, poznać i zastanowić, co możemy sobie zaoferować. Następuje naturalna wymiana in-formacji i pomysłów. Czasem coś urodzi się od razu, ale częściej trzeba poczekać na odpowiedni moment.

Warto się wcześniej zastanowić, komu i jak się przedstawić, żeby słowa nie trafiały w próżnię.To ważna kwestia. Niestety mamy tendencję do rzucania tylko nazwy swojego stanowiska i to jeszcze po angielsku – w takiej sytuacji nasz rozmówca często nie ma pojęcia, czym się zajmu-

Największe kontrakty dla swojej firmy przywiozłam z wakacji. Ale to nie było kolesiostwo. Musiałam dowieść swoich kompetencji, wytłumaczyć się ze swoich działań, zdać raport.

Fot.: Sławomir Panek/ Fotogrupa

Okiem eksperta



jemy. Dyrektor dyrektorowi nierówny, podobnie jak specjalista – specjaliście. Marketing w jednej i drugiej firmie też może oznaczać coś innego. Znacznie lepsza metoda to po prostu powiedzieć kilka słów o sobie. Zasady networkingu uczą, żeby, przedstawiając się na tego typu wydarzeniach, naszkicować kontekst i mówić kate-goriami problemów i rozwiązań. Np. specjalista ds. administracji, zamiast podawać nazwę stanowiska, lepiej niech powie, jakie wy-zwania w organizacji podejmuje: „Dbam o to, żeby mój szef miał przygotowaną agendę, wszystkie dokumenty do podpisu i żeby korespondencja trafiała do odpowiednich osób”. Po takiej prezen-tacji mogę sobie wyobrazić, czym ten ktoś się zajmuje, co umie. Myślę: jeżeli jest asystentem zarządu, to musi być wielozadaniowy – i zupełnie o czymś innym będę z nim rozmawiać.

Na takich wydarzeniach jest dużo osób. Jak ziden-tyfikować te, które będą dla nas kluczowe?A po co wartościować, oceniać, selekcjonować? Jestem zwolenniczką naturalnego networkingu. Nie idę na konferencję z gotową listą celów, np.: „Mam porozmawiać z trze-ma dyrektorami sprzedaży, bo chcę się dostać do ich działów”. Nawet jeżeli mi na tym zależy, to nie powiem osobie, która zajmuje się marketingiem: „Sorry, ale szkoda mi dla ciebie czasu, bo szu-kam dyrektorów”. Mam swoje założe-nia, ale idę poznać ludzi, otworzyć się, pokazać. Jeśli będę się trzymać planu, mogę stracić różne ciekawe okazje do zaistnienia w życiu innych. Moim zda-niem wszystko, co autentyczne, przy-nosi lepsze rezultaty.

Istnieją jednak różne techniki networ-kingu, z których część opisuje pani w książce. Jak one się mają do natu-ralności?Najpierw poszukajmy tego, co jest w nas naturalne, i dopiero potem ucz-my się wzmacniać te cechy poprzez techniki, rozwiązania i narzędzia, które są dostępne na rynku. Istnieją pewne aspekty networkingu, od których stro-nię, bo po prostu nie są „moje”. Wy-bieram z rzeczy, które są mi bliskie, bo dzięki temu staję się silniejsza, nie prze-stając być naturalną. Uczmy się więc technik, narzędzi, zrozumiejmy pewne mechanizmy, ale przepusz-czajmy je przez swój pryzmat. Bądźmy sobą, bo ludzie to kupują. Jeśli tak zrobimy, zobaczymy po drugiej stronie szczery uśmiech, a nie osobę, która zastanawia się: „Ciekawe, jaki trik teraz na mnie stosujesz”.

Nie wszyscy mają łatwość nawiązywania kontaktów. Jak nie-śmiałe osoby powinny sobie radzić?Networkingu po prostu trzeba się uczyć. To kompetencja taka sama jak umiejętność sprzedaży czy komunikacji. Nie każdy intro-wertyk będzie od razu przynosił z wydarzenia 20 wizytówek, bo ze wszystkimi się zaprzyjaźnił, z każdym pił kawę, z tym rozmawiał o pogodzie, z tamtym o biznesie, a jeszcze z innym o dzieciach, bo komuś urodziło się maleństwo w rodzinie. Jednak może przekra-czać pewne bariery, które sam sobie stworzył w głowie, choćby przez zmianę podejścia. Sam fakt, że ktoś uświadomi sobie: „Nie

chodzi o to, żeby czegoś oczekiwać od rozmówcy, ale o wzajemne wnoszenie wartości w swoje życie”, będzie dobrym krokiem na początek. Kolejna ważna rzecz to potrzeba zdefiniowania siebie. Wiem, że brzmi to jak banał, ale proszę mi wierzyć, kiedy pracuję z ludźmi nad networkingiem, to jest dla nich pierwsze wielkie od-krycie. Networking nie opiera się o triki, ale o świadomość, że mam coś do zaoferowania innym ludziom. Kiedy ktoś uświadomi sobie, jakie ma zalety, to będzie miał dla kogoś konkretną propozycję. Ponadto jego poczucie własnej wartości wzrośnie i nawet jeżeli druga osoba nie będzie chciała z nim rozmawiać, to pomyśli: „Nie ta, to kolejna”.

Kiedy możemy się w końcu zgłosić po pomoc?Jedna z zasad networkingu mówi o tym, że najpierw trzeba pięć razy komuś coś dać, zanim się go o coś poprosi. Poświęć więc czas tej osobie, polub jej artykuły, czytaj bloga i zaopiniuj go, napisz jej referencje, załatw jej kontakt do lekarza, bo ma chore dziecko, i dopiero przyjdź do niej i powiedz: „Słuchaj, ja też mam pewien problem”. Jeżeli ktoś kogoś zaprosi na tenisa po dłuższym okresie milczenia, a potem przedstawi mu swoją listę oczekiwań i pytań, to prawdopodobnie jego działanie przyniesie skutek odwrotny od zamierzonego. Mam takich znajomych, z którymi nie widziałam się trzy lata, i nagle dzwonią i proponują, żebyśmy umówili się na lunch. Ja jestem wyczulona na takie rzeczy i od razu mówię: „Le-piej przejdźmy do sedna. Czego ode mnie oczekujesz?”. Jeśli będę w stanie, pomogę takiej osobie, bo taką mam naturę.


Uczmy się technik i narzędzi networkingu, ale przepuszczajmy je przez swój pryzmat. Bądźmy sobą, bo ludzie to kupują.

Networking



Zainspiruj się

Kompetencje w sprzedaży

Komunikatywność Ta cecha jest potrzebna sprzedawcy w każ-dej sytuacji. Pomaga nawiązywać kontakty, budować relacje, w jasny i zrozumiały sposób prezentować ofertę. W tym zawodzie prym wiodą osoby, które ciekawie mówią i mają dar zjednywania sobie ludzi. Nie można być ani za bardzo uległym, ani nachalnym, bo odbiorcy są często wyczuleni na sztuczność.

Umiejętność słuchania Handlowiec powinien nie tylko popraw-nie i sensownie się wysławiać, ale także słuchać, co klient czy dostawca ma do zaproponowania, czego oczekuje. Wydobycie informacji o tym, jakie są potrzeby drugiej strony, pozwala skon-struować odpowiednią ofertę i nawiązać obustronnie korzystną współpracę. Trzeba umieć także wyłapywać wątpliwości klienta i próbować je rozwiewać.

Przebojowość i otwartość W zawodach, w których liczy się interakcja, sukces częściej odnoszą osoby, które nie mają oporów przed wejściem w obce środowisko i poznawaniem nowych ludzi. Takiemu pracownikowi będzie łatwiej zarówno poprowadzić pre-zentację na forum, jak i wytłumaczyć zawiłości umowy w cztery oczy. Pewny głos sprawi, że sprzedawca będzie brzmiał bardziej przekonująco i wiarygodnie.

Nastawienie na cel Sprzedawca wielokrotnie w ciągu dnia sły-szy odmowy ze strony potencjalnych klientów, jednak nie powi-nien się tym zrażać, ale próbować dalej, poszerzając pulę zainte-

resowanych osób i stosując kolejne metody sprzedaży. Niezbędne do tego są silna motywacja wewnętrzna, zaangażowanie i cierp-liwość. Cele są często dość ambitne, a droga do ich osiągnięcia – daleka, dlatego sprawdza się ustalanie pośrednich pułapów.

Dobra organizacja pracy Choć handlowiec jest częścią zespołu, większość zadań wykonuje samodzielnie. Powinien tak zaplanować dzień, aby jak najwięcej czasu spędzić na istotnych zadaniach, wy-syłaniu i prezentacji ofert oraz rozmowach z kluczowymi klienta-mi. Jeżeli wybiera się na spotkania do innego miasta, warto, żeby umówił ich maksymalnie dużo, rekompensując czas poświęcony na dojazd.

Umiejętność negocjacji Na pewnym etapie musi dojść do nego-cjacji – i tutaj trzeba wykazać się taktem i wyczuciem, a jednocześ-nie umiejętnością perswazji, żeby przekonać klienta, że oferta jest warta swojej ceny. Istnieje wiele technik negocjacji, jednak należy odpowiednio je dobierać i dostosowywać do konkretnej sytuacji.

Kultura osobista Sprzedawca jest reprezentantem firmy, więc to, czy dotrzymuje obietnic, jakie sprawia wrażenie, jak się wysła-wia, świadczy nie tylko o nim, ale także o jego pracodawcy. Wielu rekruterów zwraca uwagę na prezencję i dobre maniery kandy-datów. Jest większa szansa, że z taką osobą klient będzie chciał współpracować także w przyszłości. Wolimy mieć do czynienia z ludźmi, których da się lubić.

W sprzedaży dużą rolę odgrywają naturalne predyspozycje. Jednak należy nieustannie podnosić swoje umiejętności, bo tylko to zapewni nam sukces. Na które kompetencje zwrócić szczególną uwagę?



Kompetencje miękkie

Rafał Chmura: W moim roz-woju zawodowym bardzo ważne było zaangażowanie w AIESEC. Budowałem struk-tury tej organizacji w Rzeszo-wie (w ciągu dwóch lat udało mi się stworzyć 40-osobowy zespół), a później także na Bia-łorusi. Rekrutowałem studen-tów do projektów, więc kiedy sam aplikowałem do pracy, łatwiej było mi wyobrazić so-bie oczekiwania drugiej strony. Zauważyłem, że człowiek naj-szybciej się rozwija, kiedy rzuca się go na głęboką wodę. Jako

student wielokrotnie pukałem do drzwi firm i instytucji, żeby za-prezentować ofertę AIESEC i zdobyć środki na naszą działalność. Takie sytuacje nauczyły mnie, jak opanować emocje, i pozwoliły wyszlifować umiejętność komunikacji. Nieodłącznym elementem działalności w organizacji była także praca w grupie. Spotykaliśmy się raz na tydzień, żeby ustalić lub zweryfikować cele oraz dzielić się wiedzą i doświadczeniem.

W pewnym momencie stwierdziłem, że warto zdobyć międzyna-rodowe doświadczenie. Dzięki platformie AIESEC znalazłem pracę w dużej firmie wytwarzającej półprodukty do kosmetyków w Tur-cji, gdzie odpowiadałem za sprzedaż produktów na rynek euro-pejski. Najpierw musiałem dobrze poznać specjalistyczną ofertę firmy, a później mailowo i telefonicznie kontaktowałem się z klien-tami, negocjowałem warunki. Uważam, że warto próbować róż-nych rzeczy. Po tym doświadczeniu przekonałem się, że zdalna praca nie sprawia mi radości, i obecnie pracuję w formie, która mi odpowiada. Wykorzystuję kompetencje zdobyte podczas wcześ-niejszych doświadczeń – zwłaszcza umiejętność komunikacji, ne-gocjacji i nawiązywania długofalowych relacji z ludźmi.

Pozytywne nastawienie Wiele osób docenia siłę pozytywne-go nastawienia. Jeśli ktoś wierzy w siebie i z radością przychodzi do pracy, zapewne będzie miał lepsze efekty niż osoba nerwowa i zrezygnowana. Zniechęcenie, ospałość czy wypalenie zawodowe często mają negatywne odzwierciedlenie w wynikach. Sprzedaw-cy, którzy z pasją podchodzą do zawodu i lubią wyzwania, są bar-dziej skuteczni.

Asertywność Klientowi czasem trzeba powiedzieć: „Nie”, ale należy zrobić to w taki sposób, żeby wiedział, że nie wynika to z naszej złej woli, ale z pewnych ograniczeń, którym podlegamy. Asertywność jest także ważna podczas negocjacji. Nie możemy się godzić na wszystkie warunki, jakie zaproponuje klient, bo umowa przestanie być dla nas opłacalna.

Doświadczenie Wielu z wyżej wymienionych umiejętności nie da się nauczyć (lub sprawdzić, czy posiadamy predyspozycje w tym obszarze) inaczej niż w praktyce. Dlatego w zdecydowanej większości od osób aplikujących na stanowiska sprzedażowe pra-

codawcy oczekują doświadczenia. Najlepiej, jeśli podczas procesu rekrutacyjnego kandydat może się pochwalić sukcesami świadczą-cymi o skuteczności, a także pracą z konkretną grupą odbiorców lub w regionie, w którym działa firma. Wraz z doświadczeniem sprzedawca powiększa także własną sieć kontaktów i może przy-ciągnąć nowych klientów do firmy.

Znajomość produktów i branży Trudno w kilka dni posiąść wiedzę o działaniach konkurencji czy zdobyć szersze spojrzenie na branżę, dlatego często w pierwszej kolejności są rozpatrywane aplikacje tych, którzy już mieli styczność z promowaniem podobnej oferty. Podczas rekrutacji na sprzedawców specjalistycznych urzą-dzeń najpierw brani są pod uwagę kandydaci z wykształceniem technicznym, którzy będą potrafili doradzić i odpowiedzieć kliento-wi na szczegółowe pytania.

Dopiero połączenie różnych kompetencji sprawia, że handlowiec jest skuteczny, a to ma przełożenie na jego wartość na rynku pra-cy oraz zarobki.

Anna Tomczyk

Marta Jakowluk, Unilever: Bu-dowanie kompetencji w sprze-daży to wielowymiarowy pro-ces. W obecnych czasach, poza posiadaniem topowych produktów w atrakcyjnej ce-nie, dobrzy sprzedawcy muszą wykazywać się ponadprzecięt-nymi umiejętnościami inter-personalnymi i analitycznymi, zrozumieniem biznesu, a także odpornością na funkcjonowa-nie w niepewnej rzeczywisto-ści. Nasza strategia rozwoju sprzedaży to obecnie skupia-nie się na aspektach podsta-

wowych i cykliczne wracanie do nich. Dlatego chcemy, aby sprze-dawcy z kanału nowoczesnego byli przede wszystkim świetnymi negocjatorami, a ci związani z kanałem tradycyjnym do perfekcji opanowali najwyższe standardy wizyty handlowej. W każdym z tych obszarów podkreślamy rangę podstawowych kompetencji sprzedawców. Niejednokrotnie bowiem na ścieżce kariery trywia-lizuje się istotne umiejętności, np. słuchanie. Ile razy tak bardzo skupiliśmy się na tym, co mamy do powiedzenia, że zapomnieli-śmy słuchać? Najlepsi negocjatorzy wiedzą, że słuchaniem i ciszą buduje się przewagę nad rozmówcą. Sprzedaż to odpowiadanie na potrzeby klienta, a jak je poznać bez zrozumienia perspektywy drugiej strony? Dlatego praca nad umiejętnościami interpersonal-nymi i wyciąganie wniosków z danych czy raportów są jednakowo istotne. Aby dobrze zrozumieć biznes w dużej organizacji, warto otworzyć się na rotacje pracowników pomiędzy działami, bowiem wiedza marketingowa może wesprzeć argumenty sprzedażowe i odwrotnie – doświadczenie sprzedażowe pozwoli marketingow-com wypracować korzystną komunikację danej marki.

Jak budować kompetencje w sprzedaży?



Kto może zostać dyrektorem handlowym?Na pewno trzeba umiejętnie zarządzać ludźmi, inspirować ich i motywować do osiągania celów – bo to właśnie stanowi o suk-cesie. Konieczne są też wysokie zdolności analityczne, które po-zwalają łączyć fakty rynkowe i na ich podstawie wyciągać wnioski niezbędne do wytyczania kierunków. Dyrektor musi mieć szero-kie spojrzenie na biznes. Jednak, aby je zyskać, powinien przejść pewną drogę w organizacji. Ja zaczynałem w Tesco kilkanaście lat temu od stanowiska kupca warzyw, owoców i pieczywa. Póź-niej zmieniałem kategorie i role, co pozwoliło mi poznać różne problemy, czynniki i metody. Wiele można się nauczyć, bazując na doświadczeniu z poszczególnych obszarów. Kategorie dość znacząco się różnią, ale niektóre elementy można wykorzystać i zaaplikować w innej dziedzinie, co sprawi, że będzie ona rosnąć.

Dzięki czemu udało się panu awansować?Głównie dzięki ciężkiej pracy i zaangażowaniu. Pomogło mi też to, że w trudnych chwilach, które zdarzają się w dziale handlowym, zawsze potrafiłem znaleźć motywację. Wychodzę z założenia, że kiedy sprzedaż nie idzie tak, jak byśmy tego chcieli, nie można się załamywać, ale trzeba wyciągnąć wnioski i szukać nowych, lepszych rozwiązań. Warto sprawdzić, czy nieszablonowe, inno-wacyjne działania przyniosą dobre wyniki sprzedaży – bo to kolej-ny istotny element na drodze do awansu. Czasem rynek nam nie sprzyja, ale w dłuższych okresach można wyjść na swoje.

Zainspiruj się

Różne oblicza pracy w sprzedażyZastanawiając się, jak budować ścieżkę kariery, warto wiedzieć, na czym polega praca na konkretnych stanowiskach i jakie umiejętności są na nich kluczowe. Zapytaliśmy o to dyrektora handlowego, Key Account Managera, przedstawiciela handlowego, menedżera sprzedaży oraz ekspertów od sprzedaży telefonicznej i online.

Ciężka praca i zaangażowanieJakie zadania wiążą się z pracą dyrektora handlowego?Janusz Selwa, dyrektor handlowy, Tesco: Wyznaczam strategicz-ne kierunki handlowe dotyczące zakupów i sprzedaży w Dziale Świeżej Żywności, buduję ofertę promocyjną, a także uczestniczę w spotkaniach z największymi i najważniejszymi kontrahentami. Jednak praca dyrektora handlowego polega głównie na zarzą-dzaniu ludźmi. Mój zespół liczy 30 osób, które zajmują się zaku-pami produktów od dostawców i negocjacją cen, ale też dbają o to, żeby dostępny u nas asortyment jak najlepiej się sprzedawał. Zespół jest podzielony na sześć kategorii, np. warzyw i owoców, drobiu, nabiału. Za każdą z nich odpowiada menedżer, z którym jestem w stałym kontakcie. Ponadto aprobuję warunki handlowe ustalane przez pracowników i podpisuję przygotowane przez nich kontrakty. Rozliczam ich również z wykonywanych zadań.

Kiedy sprzedaż nie idzie tak, jak byśmy tego chcieli, nie można się załamywać, ale trzeba wyciągnąć wnioski i szukać lepszych rozwiązań.



Zawód dla ciebie

Zbudować partnerską relacjęNa czym polega praca Key Account Managera?Paweł Waś, Key Account Manager w Orange, laureat Polish Na-tional Sales Awards: Key Account Manager (KAM) odpowiada za współpracę z najważniejszymi klientami firmy, którzy często ge-nerują obroty rzędu kilku lub kilkunastu milionów złotych. Jest nie tylko sprzedawcą, musi także zadbać o odpowiednią obsługę posprzedażową i zbudować z klientem partnerską relację. Powi-nien dużą wagę przykładać do korzyści biznesowej swojej firmy, jednak nie może przy tym zapominać o potrzebach drugiej stro-ny. Najlepiej, jeżeli dąży do rozwiązań, które są satysfakcjonujące dla osób znajdujących się na różnych pozycjach negocjacyjnych, a wbrew pozorom jest to możliwe. Osiąganie sukcesów kosztem swojego partnera działa tylko na krótką metę, przy długotermino-wej współpracy taka strategia nie zdaje egzaminu. Konkurencja też zatrudnia KAM-ów, którzy kontaktują się z naszymi klientami. Nie możemy zawieść zaufania odbiorcy, bo skorzysta on z innych opcji. Partnerzy inwestują w nasze produkty lub usługi naprawdę duże pieniądze i istotne jest dla nich to, żeby mieć wsparcie od-powiedzialnej osoby, która wspólnie z nimi będzie szukała najlep-szych rozwiązań. Bardzo często KAM występuje w roli eksperta, który na konkretnym biznesie zna się lepiej od partnera i jest mu w stanie doradzić, co wybrać. Obie strony powinny mieć przeko-nanie, że warto wspólnie robić interesy.

Kto sprawdzi się w roli KAM-a?W sprzedaży dobrze sprawdzają się osoby ekstrawertyczne i takie, które lubią ciągły kontakt z ludźmi. Jednak nie chodzi o to, żeby bez przerwy mówić i sypać kawałami z rękawa. Równie ważna jest umiejętność słuchania. Trzeba więc potrafić się komunikować i być osobą empatyczną. Należy też bronić swojego stanowiska i nie ulegać presji.

Ponadto, aby być skutecznym KAM-em, warto mieć dobre rela-cje w swojej organizacji – zwłaszcza z działami logistyki, finansów i marketingu oraz działem prawnym. Obsługując klienta, spoty-kamy się z problemami w różnych obszarach – np. zdarza się, że towar nie dojechał, nie wiadomo, gdzie utknął i co się z nim stało, albo są kłopoty z płatnościami. Wtedy trzeba szybko do-wiedzieć się u osób odpowiedzialnych za dany obszar w naszej organizacji, w czym tkwi problem, i szybko zareagować. Albo kiedy chcemy zorganizować skuteczną promocję – możemy to zrobić przy wsparciu specjalistów od zarządzania kategorią. Ważne są też kontakty z wydziałem rozwoju i efektywności, bo tam pracują ludzie, którzy przygotowują ogrom analiz. KAM powinien wyprze-dzać to, co się dzieje, i śledzić różne wskaźniki, żeby jak najlepiej zdiagnozować sytuację dotyczącą spadków sprzedaży czy dys-trybucji. Niestety, zdarza się i tak, że klient ogłasza bankructwo, więc trzeba na bieżąco monitorować kondycję firmy i oceniać, czy współpraca z danym partnerem nie jest zbyt ryzykowna dla naszej organizacji.

Najlepiej dążyć do rozwiązań satysfakcjonujących wszystkie strony, a wbrew pozorom jest to możliwe.

Pozytywne nastawienie to podstawaJak wygląda dzień przedstawiciela handlowego?Agata, przedstawicielka handlowa jednej z firm FMCG: W danym okresie rozliczeniowym, który trwa dwa lub trzy miesiące, mam do zrealizowania konkretne cele sprzedażowe, dystrybucyjne i ko-munikacyjne. W poniedziałek ok. 8.30 rejestruję się na urządze-niu zwanym iPAQ, na którym jest widoczny przygotowany przeze mnie wcześniej plan dnia, i ruszam w trasę. Wchodząc do punktu, trzymam się ustalonych standardów – witam się z kierownikiem i mówię mu, po co dziś przyjechałam, żeby mój cel był jasny dla rozmówcy. Słucham też, jakie są jego oczekiwania. Rozmowa to bardzo ważna część wizyty handlowej, bo pozwala budować rela-cje z klientem i zachować ciągłość współpracy. Następnie zwracam uwagę na to, jak wyeksponowane są nasze towary, i poprawiam je tak, żeby były bardziej widoczne. Czasem ustawiam podajni-ki na produkty, które akurat promujemy, lub zostawiam na ladzie podkładkę z wizerunkiem naszej marki, oczywiście po uprzednim uzgodnieniu tego z kierownikiem punktu. Wracam do auta, wpro-wadzam do iPAQ informacje dotyczące danego kontrahenta i jadę dalej. Codziennie mam do odwiedzenia 15 miejsc. Po ostatniej wi-zycie, ok. godz. 17, wysyłam dane do mojego przełożonego.

Z jakimi wyzwaniami mierzy się osoba na takim stanowisku?Praca przedstawiciela handlowego opiera się na kontakcie z ludź-mi, a rozmówcy nie zawsze mają dobry dzień. Czasem są rozdraż-nieni lub zabiegani, bo są zobligowani do robienia tysiąca innych rzeczy, np. zebrania zamówień, wprowadzenia faktur do systemu i sprawdzenia towaru. Może się więc zdarzyć, że nie będą mie-li chwili na rozmowę. Wtedy trzeba znaleźć sposób, żeby prze-konać ich do poświęcenia nam kilku minut. Ponadto zdarzało mi się spotkać u klienta kilku przedstawicieli handlowych, z których każdy chciał porozmawiać z kierownikiem, musiałam więc po-czekać w kolejce. Innym razem miałam tyle pracy przy półce, że merchandising zajął mi godzinę i nie byłam w stanie zrealizować planowanych 15 wizyt. Jednak na szczęście zazwyczaj jest tak, że jeżeli raz poświęciło się dużo czasu, to później zostaje już tylko kosmetyka. Kolejna sprawa – czasem klientowi brakuje funduszy na zrealizowanie zamówienia. Niektóre sklepy bądź stacje benzy-nowe mogą być wręcz zablokowane finansowo z powodu braku płynności, a nie ma osoby decyzyjnej, z którą można by porozma-wiać. Jednak wierzę, że z każdej sytuacji jest jakieś wyjście.

Co poradziłabyś osobie, która stawia pierwsze kroki jako PH?Początki – kiedy trzeba poznać oczekiwania i potrzeby klientów oraz wzbudzić ich zaufanie – są trudne, dlatego warto poświęcić temu dużo energii, bo to procentuje. Daj się poznać jako osoba dobrze zorganizowana, uczciwa, rzetelna i dotrzymująca słowa. Najlepiej zawsze wchodź do klientów z uśmiechem na twarzy i za-rażaj ich pozytywnym nastawieniem oraz zachowaj wewnętrzny spokój. To sprawi, że praca będzie łatwiejsza i przyjemniejsza.

Początki – kiedy trzeba poznać oczekiwania i potrzeby klientów oraz wzbudzić ich zaufanie – są trudne, dlatego warto poświęcić temu dużo energii.



Zainspiruj się

Indywidualne podejścieJakie cechy przydają się na stanowisku menedżera sprzedaży?Aneta Sobolewska, menedżer sprzedaży w UPC Polska, laure-atka Polish National Sales Awards: Dobry menedżer sprzedaży jest mocno zorientowany na cel, ma świadomość biznesową oraz rozwinięte umiejętności komunikacji. Jest też przywódcą i potrafi zarządzać zespołem. Pierwszy czynnik jest niezbędny, aby trafnie identyfikować priorytety i doprowadzać do osiągnięcia konkret-nych rezultatów w określonym czasie, a także dostrzegać zagroże-nia i im przeciwdziałać. Natomiast świadomość biznesowa poma-ga rozumieć wpływ podejmowanych działań na wynik finansowy. Nie wystarczą świetne pomysły, trzeba zdawać sobie sprawę, jak one będą oddziaływały na spółkę, ile będzie kosztowało ich wpro-wadzenie i jaka będzie relacja korzyści do kosztów, bo chodzi o to, żeby nasze starania przyniosły firmie efekt finansowy. Dla mene-dżera ważna jest również sprawna komunikacja. Przedstawianie informacji w zrozumiały sposób jest kluczowe, ale nie wystarczy jasno mówić. Trzeba jeszcze sprawdzać, czy zostało się dobrze zrozumianym.

A kompetencje przywódcze?Dobry menedżer potrafi dostosować rodzaj zadań do indywidu-alnych potrzeb i umiejętności pracowników. Jeżeli podwładni nie realizują celów, nie zawsze odpowiedzialność leży po ich stronie, być może zabrakło im motywacji, bo po prostu mieli źle dopaso-wane zadania. Każda osoba ma zazwyczaj kilka celów i dla każ-dego z nich musi przyjąć inny system pracy, w zależności od pre-dyspozycji i doświadczenia w konkretnym obszarze. Wyobraźmy sobie, że ktoś w jednej dziedzinie ma dużą wiedzę i pewność siebie i wystarczy, że raz na jakiś czas będzie raportować o postępach, natomiast inny rodzaj aktywności jest dla niego nowy, trzeba mu podpowiedzieć, co ma robić, i później stopniowo dawać większą swobodę. Za wskazaniem odpowiednich celów i parametrów, zgodnie z którymi należy wykonać zadania, musi pójść opracowa-nie mierników oraz jasnych procedur kontroli i bieżący monitoring. To słaby punkt wielu początkujących menedżerów.

Jak zbudować te kompetencje?Nie wyobrażam sobie menedżera, który nigdy nie pracował w strukturach sprzedażowych. Handlowcy są wymagającymi słu-chaczami i jeśli ktoś opowiada im teorie z książek, to w ogóle do nich nie trafia, nie jest przekonujący. Ja zdobywałam doświadcze-nie, sprzedając reklamy telewizji kablowej. Wchodziłam do miesz-kań klientów i rozmawiałam z nimi. Dzięki temu nabrałam śmiało-ści, obserwowałam różne reakcje i uczyłam się na nie odpowiadać. Ponadto dobrze jest mieć wykształcenie z dziedziny marketingu, handlu, sprzedaży lub finansów. Jednak znacznie ważniejsze od niego jest to, jaką ktoś jest osobą i czy lubi kontakt z ludźmi.

Przejrzystość i uczciwośćDlaczego wybrała pani sprzedaż online?Ilona Peszko-Biskupska, Chief Marketing Officer w Groupon.pl, laureatka Polish National Sales Awards (udział w PNSA jako pra-cownik UPC Polska): Ponieważ taka praca składa się z elemen-tu sprzedażowego i marketingowego, co bardzo mi odpowiada. Aby być skutecznym, trzeba mieć wiedzę z obu dziedzin. Ponadto w sprzedaży przez internet cały czas coś się zmienia – pojawiają się nowe narzędzia, rozwiązania i rodzaje reklam, z tym że nie wszystkie pasują do konkretnego biznesu i trzeba umiejętnie je dobierać. Można to robić metodą prób i błędów, bo wszystkie działania w tym kanale jesteśmy w stanie zmierzyć. Obserwowa-nie efektów na bieżąco jest ekscytujące! Oczywiście nie jest tak, że jeśli raz znajdziemy coś, co u nas działa, to możemy spocząć na laurach. Wciąż trzeba szukać nowych sposobów sprzedaży, żeby nie zostać w tyle.

Jakie kompetencje są potrzebne w takiej pracy?Bardzo ważna jest umiejętność analizy danych, bo wszelkie decy-zje opierają się na liczbach. Patrzymy na wyniki i na ich podstawie modyfikujemy kampanię, aby osiągnąć postawione cele. Trzeba też być nastawionym na klienta, co jest nietypowe, kiedy nie mamy z nim bezpośredniego kontaktu. W przypadku online oznacza to przejrzystość i uczciwość. Konsumenci mają motywację do tego, żeby nabywać produkty on-line, bo w internecie często mogą je znaleźć w lepszych cenach. Cała sztuka polega na tym, żeby ich do tego nie zniechęcać. Wszystko, z czym odbiorca ma styczność, powinno być proste, bo to wzbudza zaufanie i zwiększa szanse na złożenie zamówienia. Jeśli klient będzie miał jakiekolwiek pytania lub wątpliwości, opuści stronę, dlatego nie można zatajać żadnych cech produktu. Witryna musi być tak zbudowana, żeby użytkow-nik wiedział, gdzie kliknąć, i znał kolejne kroki, dzięki temu nie będzie czuł się zagubiony i będzie świadomy, do którego momentu może wycofać się z transakcji. Jeżeli ktoś zakłada, że odbiorca przyzwyczai się do niezbyt przyjaznego interfejsu, jest w błędzie. Klient ma własne preferencje i my musimy na nie odpowiedzieć.

Czym może zajmować się pracownik zespołu on-line?Po pierwsze – budową lub optymalizacją strony pod kątem jej uży-teczności dla odbiorcy oraz konwersji na sprzedaż. Po drugie – po-zycjonowaniem witryny i zwiększaniem na niej ruchu (to obejmuje wszystkie akcje promocyjne oraz reklamowe, które zachęcają ludzi do wchodzenia na portal). Po trzecie – dbaniem o komunikację on-line, czyli o to, co i w jaki sposób mówimy do internautów, aby z jednej strony maksymalizować ich zainteresowanie ofertą, a z drugiej upewnić ich, że zdecydowanie się na nią to jest wartoś-ciowy ruch. Nie jest sztuką sprowadzić milion jakichkolwiek wejść na stronę; sztuką jest przyciągnąć osoby, które dokonają zakupu. Dodatkowo, bardzo ważna jest rola osoby odpowiedzialnej za kon-takt z obecną bazą klientów poprzez e-mail. Aby sprzedaż w firmie on-line była na wysokim poziomie, musi zachodzić synergia po-między tymi działaniami.

Jeżeli podwładni nie realizują celów, być może zabrakło im motywacji, bo mieli źle dopasowane zadania.

Nie jest sztuką sprowadzić milion jakichkolwiek wejść na stronę; sztuką jest przyciągnąć osoby, które dokonają zakupu.

Rozszerzone wersje wywiadów są dostępne na stronie www.karieraplus.pl.


http://karieraplus.pl/tag/stanowiska-sprzedazowe


Klient ma swój kokon, w który musimy wejść

informacji na ten temat na forach internetowych albo wprost za-pytać na rozmowie kwalifikacyjnej o to, jak zorganizowana i roz-liczana jest praca. Dzięki temu możemy świadomie zdecydować, czy odpowiada nam proponowany model działania.

Zaczynał pan „na słuchawce”, a dziś zarządza pan liderami, któ-rzy organizują pracę konsultantów. Jak to się udało?W naszym call center wszyscy liderzy, eksperci czy dyrektorzy za-czynali pracę w charakterze konsultanta. Aby zarządzać zespołem, trzeba mieć pojęcie o tym, jak w rzeczywistości przebiega roz-mowa z klientem. Warunki awansu to dobre wyniki sprzedażowe i zaangażowanie w innowacyjne projekty, które służą usprawnia-niu bieżącej rzeczywistości. Oczywiście ścieżka menedżerska nie jest jedyną, można też zostać np. analitykiem kredytowym albo specjalistą ds. windykacji. Zatrudnionym gwarantujemy coaching, podczas którego sami identyfikują obszary do poprawy i definiu-ją, co stanowi o sukcesie rozmowy. Ponadto stawiamy na pełen monitoring. Konsultant ma świadomość, że każda rozmowa jest nagrywana, a duża ich część dodatkowo odsłuchiwana i oceniana przez wyznaczoną do tego osobę na specjalnym formularzu. Nie należy się tego bać, bo chodzi o doskonalenie się.

Rozmowy przeprowadziła Anna Tomczyk

Dlaczego wybrał pan telesprzedaż?Jakub Burakowski, menedżer ds. sprzedaży w Zespole Obsługi Zdalnej, Alior Bank, laureat Polish National Sales Awards: Od początku czułem, że sprzedaż mnie bawi, i chciałem związać się z nią zawodowo. Lubię ludzi, potrafię z nimi rozmawiać i – co ważne – słuchać. A telesprzedaż wybrałem, bo umożliwia dostęp do nowych technologii. Oczywiście mam świadomość tego, że to trudne zajęcie. Dzwonimy w różnych momentach. Ktoś może być myślami gdzie indziej lub po prostu nie mieć ochoty z nami rozma-wiać. Klient ma swój kokon, w który musimy wejść. Trzeba nauczyć się odpowiednio odczytywać jego słowa. „Nie, dziękuję” może być mocne i zdecydowane, ale w większości przypadków słyszymy je dlatego, że komuś brakuje informacji do podjęcia właściwej decy-zji lub najzwyczajniej boi się ją podjąć. Wtedy wystarczy dopytać i spróbować rozwiać wątpliwości.

Z telesprzedażą związane są stereotypy dotyczące wiernego trzymania się skryptów czy mało elastycznego czasu pracy.Skrypty stanowią jedynie szablon rozmowy i zawierają pewne in-formacje o produkcie, które muszą paść, ale można je wykorzysty-wać w dowolnym momencie. Liczą się naturalność i wsłuchiwanie się w oczekiwania klienta, bo realizujemy sprzedaż wachlarzową – konsultanci mają do dyspozycji kilka produktów i trzeba je dobrać do rzeczywistych potrzeb.Natomiast, jeżeli chodzi o czas pracy, to duże call centers korzy-stają z dialerów telefonicznych. Dialer to urządzenie pozwalające na automatyczne łączenie kolejnych rozmów bez konieczności fi-zycznego wybierania numeru telefonu. W dużej części to właśnie od konfiguracji dialera zależy komfort pracy konsultantów. Praco-wałem w kilku call centers i znam różne modele zarządzania za-równo szybkością wybierania numerów przez dialer, jak i czasem pracy konsultantów. Wszystko zależy od firmy. Warto poszukać

Zawód dla ciebie

„Nie, dziękuję” w większościprzypadków słyszymy dlatego,że komuś brakuje informacji dopodjęcia właściwej decyzji.



Zainspiruj się

Magazyn zadowolonych klientów„Techniki, które dzisiaj stosują handlowcy, Jabłkowscy w swoim domu towarowym wprowadzili już sto lat temu. Nie trzeba wyważać otwartych drzwi” – mówi Cezary Łazarewicz, autor książki „Sześć pięter luksusu”.

Dom Towarowy Braci Jabłkowskich (DTBJ) w Warszawie miał być centrum handlowym na miarę londyńskiego Harrodsa i ber-lińskiego KaDeWe, zresztą powstał zaledwie kilka lat po nich. Dlaczego akurat ten sklep mógł powtórzyć ich sukces?Jabłkowscy jako pierwsi w Polsce zaczęli konfekcjonować ubrania, czyli szyć według kilku wzorów. Już nie było tak, że krawiec brał miarę i realizował indywidualne zamówienie, tylko produkowano całą partię spodni czy sukienek w różnych krojach i rozmiarach. To na początku XX w. była niezwykła nowość. Ponadto wcześniej istniały sklepiki, w których można było dostać pojedyncze towary, a tu asortyment był znacznie szerszy. Kolejnym rewolucyjnym po-sunięciem było zniesienie lady sklepowej. Czytając biuletyny DTBJ sprzed prawie stu lat, odnosiłem wrażenie, że dla klientów była to rewolucja na miarę odkrycia Ameryki. Mogli teraz przyjść do takie-go sklepu, gdzie wszystko jest na wyciągnięcie ręki, towary można obejrzeć z bliska, dotknąć ich i nikt w tym nie przeszkadza. Dla sprzedawców było to równie dużą nowością. Jabłkowscy musieli

im wytłumaczyć, czym jest wielki dom handlowy i na jakich zasa-dach działa. To jak próba opisania cudownego wehikułu komuś, kto nigdy nie jechał samochodem.

Niestety, zniesienie lad pociągnęło też za sobą kradzieże…Tak, ale było to wpisane w koszty. Co nie znaczy, że nie próbo-wano tego zwalczać. Do sklepu przychodził detektyw, który miał wyłapywać takie przypadki. W jednym z wewnętrznych biulety-nów opisywał na przykład, jak wpadł na trop złodzieja, który miał teczkę z podwójnym dnem. Wspominał też o różnych sposobach pakowania towarów pod spódnicę.

Jabłkowscy inspirowali się przykładami z zagranicy?Tak. W Anglii podobne sklepy istniały już w połowie XIX w., mnó-stwo było ich także w USA. Mózgiem polskiego przedsięwzięcia był Józef Jabłkowski, który dużo jeździł po świecie. Był fabrykan-tem z branży włókienniczej i zawodu uczył się we Francji. Kiedy jego siostra Aniela otworzyła mały sklepik, dostrzegł w nim szan-sę. Wiedział, jak na Zachodzie obracano sporymi pieniędzmi i jak zachęcano klienta do zakupów. Rodzeństwo kilkakrotnie zmieniało lokalizację sklepu i zwiększało jego powierzchnię, by w końcu prze-jąć całą kamienicę przy ul. Brackiej 25.

Józef miał być fabrykantem, a wybrał handel, który nie kojarzył się z prestiżem. Z jakim odbiorem społecznym się to spotkało?Wciąż pamiętano historię z XIX-wiecznej „Lalki”. Wokulski nie był najlepiej przyjmowany przez ludzi wysoko urodzonych. To, że Jabł-kowski, syn szlachcica (choć zbankrutowanego), nagle bierze się za handel i będzie zajmował się damskimi kapeluszami czy sukien-

kami, u ludzi starej daty budziło zdziwie-nie i niechęć. Ale Jabłkowscy byli dumni z tego, że budują zręby narodowego kapitalizmu.

Jaki asortyment był dostępny w ich sklepie?Oprócz żywności było wszystko – gar-nitury, sukienki, kapelusze, futra, kos-metyki, perfumy, zabawki dla dzieci, sprzęt sportowy… I można to było na-być w jednym miejscu, zamiast ganiać po całym mieście. W dodatku ceny były niższe, bo właściciele sklepu zaopatry-wali się bezpośrednio u producentów. Jabłkowscy dbali też o jakość produk-tów i szybko wyrobili sobie dobrą markę. W Warszawie każdy wiedział, że u nich można dobrze i tanio zrobić zakupy. Warto dodać, że w „magazynie zado-wolonych klientów”, jak nazywali sklep właściciele, bardzo starannie pakowano towary. Kiedy klient szedł z pakunkiem przez Warszawę, wszyscy wiedzieli, skąd wraca, mimo że nie było widać logo ani nazwy domu handlowego.

Przed wojną sprzedawca to nie był ktoś, kto podaje towar z półki. Osoby z poszczególnych działów jeździły do fabryk i oglądały, jak produkowane są rzeczy. Wiedziały, jak powstają, i znały ich wartość.



Dom Towarowy Braci Jabłkowskich

Jednak Jabłkowscy nie byliby tak popularni bez reklam. Publiko-wali je w prasie?Tak, i to na dużą skalę. Gazety były pełne reklam domu towaro-wego. Były to kampanie tematyczne związane z promocją, np. białego tygodnia, w którym sprzedawano pościel po okazyjnych cenach. Przed świętami zachęcano do kupna zabawek. Reklamo-wano też wiosenną i jesienną kolekcję ubrań. Przy tych okazjach zapraszano na pokazy mody. Jabłkowscy uważali, że bez reklamy nie ma sprzedaży. Ona jest jak węgiel wrzucany do maszyny paro-wej, która ma napędzać handel.

Jakie innowacje wprowadzili w swoim sklepie?Wysyłali katalogi na teren całej Polski, a także do Rosji, i prowadzili zdalną sprzedaż. Przed wybuchem I wojny światowej zysk z niej stanowił blisko połowę wpływów firmy. W domu towarowym też wszystko było przemyślane. Zacznijmy od wystawy sklepowej.

Jabłkowscy twierdzili, że jest ona oknem na świat. Opracowa-li wytyczne, jak ma być urządzona, żeby porwać klienta z ulicy i przyciągnąć go do środka. Te opisy przypominały mi łowienie ryb – najpierw trzeba zarzucić przynętę, pokazać konsumentowi bajkowy świat i przekonać go, że wewnątrz zobaczy coś niesa-mowitego, czego nigdzie indziej spotkać nie może. Przygotowując wystawy, Jabłkowscy współpracowali z artystami. Aranżacje wy-konane na święta były prawdziwymi dziełami sztuki. W sklepie po raz pierwszy zastosowano także neony i ruchomą reklamę (sanie ciągnięte przez renifera). Cała Warszawa przychodziła to oglądać.Przy wejściu stał pracownik, który witał gości. W środku roz-brzmiewała muzyka – chodziło o to, żeby wprowadzić szczególną atmosferę. Klient miał czuć się kimś ważnym i miło spędzić czas. Jabłkowscy wiedzieli, że to przekłada się na sprzedaż, choć ra-czej wynikało to z intuicji niż z badań. Po poszczególnych piętrach przechadzały się propagandzistki, które rozdawały próbki towarów,

Jabłkowscy uważali, że jeśli przekonają do siebie dzecko, to zdobędą dwóch klientów. Dzieciom często wręczano gadżety. Organizowano dla nich także niedzielny teatrzyk kukiełkowy.



Zainspiruj się

zachwalały produkty i zachęcały do zakupu. Większość z nich zwracała się do kobiet. Jabłkowscy mieli świadomość, że ich towa-ry nabywają głównie kobiety, i wierzyli, że pozyskanie ich sympatii pomoże im dotrzeć także do mężczyzn.

A do kobiet trafiali przez dzieci.Tak, Jabłkowscy uważali, że jeśli przekonają do siebie dziecko, to zdobędą dwóch klientów – matkę i młodą osobę, która kiedyś sama do nich wróci. Dzieciom często wręczano gadżety. Organizo-wano dla nich także niedzielny teatrzyk kukiełkowy. To z bizneso-wego punktu widzenia nie przynosiło zysku, ale pociechy chciały obejrzeć spektakl, a kobiety mogły przy okazji zrobić zakupy. Ta inicjatywa przynosiła również korzyści wizerunkowe.

Podobno Jabłkowscy radzili też pracownikom, jak podejść klien-tów o konkretnych typach osobowości.W wewnętrznym biuletynie opublikowali instrukcję dla subiektów, jak rozpoznawać typy klientów i jak reagować na poszczególne zachowania. Typów było 10, m.in.: milczący, gadatliwy, spieszący się, bojaźliwy, natrętny, opryskliwy i pyszałek. Do każdego z nich dopasowano odpowiedni sposób obsługi. Weźmy na przykład py-szałka. To był ktoś, kto chciał pokazać, że ma pieniądze, ale tak naprawdę nie przyszedł z zamiarem dokonania zakupu. Radzono, żeby zająć się nim natychmiast i schlebiać jego próżności, jeśli na-darzy się okazja. Trzeba było być wobec niego uprzejmym, żeby

nie dać mu powodu do szargania dobrego imienia sklepu. W przypadku klienta bo-jaźliwego nieśmiałość bierze się z tego, że boi się on pozostać sam na sam z subiek-tem. Nie potrafi wyjaśnić, o co mu chodzi. Jest bardzo wrażliwy i łatwo go urazić, ale kilkoma miłymi uwagami i uprzejmą po-stawą można go skłonić do kupna. Nie-zdecydowany z kolei to ktoś, kogo dość łatwo przekonać do nabycia rzeczy, które są mu zupełnie zbędne.Dzisiaj wielkie hipermarkety mają prob-lem z tym, żeby spersonalizować obsługę klienta, niewiele wiedzą o swoich odbior-cach, a tam się to udawało. Każdy subiekt był po części psychologiem – miał ocenić klienta i, w zależności od rozpoznania, w odpowiedni sposób nawiązać z nim kontakt.

Jak dużą wagę przywiązywano do edu-kowania sprzedawców?Józef Jabłkowski miał duży sentyment do Henry'ego Forda, który bardzo dbał o pracowników swojej fabryki – co wiemy, bo często cytował jego pamiętniki. Naj-

chętniej inwestował w młodych ludzi. Wybierał w szkołach osoby polecane przez nauczycieli i proponował im zatrudnienie, kiedy miały 16–17 lat, po to żeby wychować je na dobrych pracow-ników. Sprzedawcy u Jabłkowskich zawsze byli elegancko ubrani i uprzejmi. Podchodzili do klienta na miękkich, ugiętych nogach i oferowali pomoc. Trzeba mieć świadomość, że przed wojną sprzedawca to nie był ktoś, kto podaje towar z półki. Musiał do-brze znać nie tylko klienta, ale też asortyment dostępny w sklepie. Ważnym źródłem wiedzy był wewnętrzny biuletyn, w którym opi-sywano różne techniki sprzedaży i publikowano informacje o tym, jak rozwijają się markety na Zachodzie. Osoby z poszczególnych działów jeździły do fabryk i oglądały, jak produkowane są rzeczy. Wiedziały, jak powstają, i znały ich wartość. Później dzieliły się tą wiedzą z klientami. Kiedy ktoś mówił „Ten towar się pani spodoba”, miał do tego podstawy. Ci, którzy byli dobrzy, awansowali, ale mu-sieli się wyróżniać, bo w domu handlowym przez cały okres jego istnienia pracowało ponad 600 osób. Dyrektorem domu handlo-wego w Wilnie, też należącego do rodziny, był mężczyzna, który zaczynał w Warszawie jako zwykły subiekt.

Niestety, imperium Jabłkowskich zniszczyli komuniści.Mimo wszystko nie powiedziałbym, że było to imperium. Kiedy w latach 60. XX w. córka Zbigniewa Jabłkowskiego, która znała dom towarowy z opowieści, przyjechała z Anglii do Polski, była rozczarowana, że nie jest on tak wielki, jak w opowieściach ojca. W latach 20. na pewno robił większe wrażenie. Po wojnie budy-nek został odebrany rodzinie i upaństwowiony. Co ciekawe, kiedy w 1950 r. komuniści zabierali przedsiębiorcom kamienicę, chcieli zachować nazwę sklepu, co także świadczyło o sile marki. Legen-da „magazynu zadowolonych klientów” utrzymywała się jeszcze do lat 80. Mimo że sklepu już dawno nie było, warszawiacy wciąż mówili: „Spotkajmy się przed Jabłkowskimi”. Rodzina po ćwierć wieku walki odzyskała budynek i czekamy na jego otwarcie, ale to już zupełnie inna historia.

Rozmawiała Anna TomczykZdjęcia i plakaty pochodzą z archiwum DTBJ SA.

Przygotowując wystawy, Jabłkowscy współpracowali z artystami. Aranżacje wykonane na święta były prawdziwymi dziełami sztuki. Cała Warszawa przychodziła je oglądać.



Prezentacje pracodawców

Lidl Polska 2

Mondelēz International 30

NIVEA Polska Sp. z o.o. 32

Unilever Polska 34

Grupa Eurocash 36

GSK 37

ING Bank Śląski 38

KarieraPlus 39

Peek & Cloppenburg 40

Tesco 41

w Polsce

Beiersdorf Manufacturing Poznań Sp. z o.o.


KarieraPlus Sprzedaż 2014/201530 www.karieraplus.pl

Jak wyglądał twój pierwszy kontakt z firmą Mondelēz Interna-tional?Łukasz Kozłowski, Kierownik ds. Aktywacji Sprzedaży w Kanale Nowoczesnym: Oczywiście znałem i lubiłem produkty firmy, np. czekolady Milka czy wafelki Prince Polo. Natomiast, jeżeli chodzi o sprawy zawodowe, to w firmie, a konkretnie w Dziale Sprzedaży, zacząłem pracować na piątym roku studiów. Rekrutacja polegała na rozmowie z Kierownikiem ds. Rozwoju Klientów w Kanale No-woczesnym i koncentrowała się na ocenie zdolności analitycznych, obsługi komputera oraz rzetelnego podejścia do obowiązków. Na moim pierwszym stanowisku zajmowałem się wsparciem admini-stracyjnym obszaru odpowiedzialnego za budowanie relacji z klu-czowymi klientami.

Jak później kształtowała się twoja ścieżka kariery w firmie?Przez pierwsze lata pracowałem przy wdrażaniu systemów wspie-rających sprzedaż i analizę wyników. Kolejnym krokiem w rozwoju było przejście do bezpośredniego kontaktu z klientem, czyli sta-nowisko Młodszego Kierownika ds. Kluczowych Klientów, który, podobnie jak Przedstawiciele Handlowi, jest twarzą firmy na ze-wnątrz. Kiedy usłyszałem o rekrutacji wewnętrznej na kierow-nika odpowiedzialnego za rozwój sprzedaży w sieciach między-narodowych, poczułem, że chciałbym się tym zajmować przez najbliższych kilka lat, i tak się stało.

Na czym polega twoja praca na obecnym stanowisku?Jako Kierownik ds. Aktywacji Sprzedaży w Kanale Nowoczesnym koordynuję przepływ informacji między działami Marketingu, Sprzedaży, Logistyki i Finansów. Dla Marketingu jestem bezpośred-

nim łącznikiem z Przedstawicielami Handlowymi, zapewniam prze-kazywanie danych dotyczących strategii dla nowych produktów i promocji konsumenckich. Natomiast Dział Sprzedaży za moim po-średnictwem komunikuje Działowi Marketingu zmiany zachodzące na rynku, w których można dostrzec możliwości handlowe.

Bierzesz udział w przygotowywaniu akcji promocyjnych?Tak. Pomysły na kampanie ogólnopolskie powstają w Dziale Mar-ketingu, natomiast ich efekt, z którym na co dzień spotykamy się w sklepach, jest wynikiem wielu miesięcy przygotowań i finalnej egzekucji po stronie Działu Sprzedaży. Dialog z konsumentem rozpoczyna Marketing, poprzez kampanie telewizyjne, radio, billboardy, media społecznościowe, a następnie my zapewniamy skuteczną komunikację akcji promocyjnej w poszczególnych sie-ciach, zachęcając kupującego do skorzystania z niej. Moją rolą jest przygotowanie tych akcji poprzez szczegółowe przedstawienie za-łożeń menedżerom odpowiedzialnym za współpracę z klientami oraz opracowanie budżetu akcji, a także wypracowanie mecha-nizmów promocyjnych dopasowanych do poszczególnych sieci (gazetki, wystawy, billboardy, TV). Kolejnym krokiem jest przy-gotowanie zapotrzebowania na materiały ekspozycyjne (stojaki, owijki paletowe, a nawet samochody lub naturalnej wielkości figu-ry krów Milka), aż do finalnej komunikacji przygotowanych planów Przedstawicielom Handlowym w celu zapewnienia odpowiedniego wsparcia w miejscu sprzedaży.

Kto sprawdzi się na takim stanowisku? Ktoś, kto jest dobrym organizatorem i potrafi analizować informa-cje. Ponadto ma świadomość, które dane będą istotne dla innego działu, i umie je przekazać. Z tym wiążą się oczywiście kompe-tencje komunikacyjne – trzeba prosto i precyzyjnie wyrażać myśli. Zdobytą wiedzę należy skondensować i na jej podstawie stworzyć jasny plan działania. Tu nie bez znaczenia były moje doświadcze-nia z poprzednich stanowisk. Odbyłem wiele spotkań, na których poruszane były kwestie dotyczące bieżących wyzwań przy współ-pracy z klientami, a to dało mi szersze spojrzenie.

Jakie było największe dotychczas postawione przed tobą wy-zwanie?Na samym początku największym wyzwaniem było przyswo-jenie ogromnej ilości informacji. Pracujemy z wieloma klientami

Nie musisz być mistrzem świata, ważne, byś był lepszy od siebie samego z wczoraj

Pracujemy z wieloma klientami z różnych kategorii i do każdego trzeba podejść indywidualnie.

Mondelēz International w Polsce

Branża: FMCG

SiedziBa główna/oddziały: biuro w Warszawie, 7 fabryk, terenowe siły sprzedaży w całej Polsce

www.enJOYmdlz.pl

Koordynuję pracę pomiędzy działami. Mam satysfakcję, że uczestniczę w życiu całej firmy i czerpię wiedzę z różnych źródeł.


http://www.enJOYmdlz.pl

31www.karieraplus.pl

z różnych kategorii, każdy ma własne sugestie czy pytania i do każdego trzeba podejść indywidualnie. Myślę jednak, że najwięk-szym wyzwaniem było przejście ze stanowiska realizującego stra-tegię sprzedaży na takie, które ją kreuje. To oznaczało zupełnie inny rodzaj odpowiedzialności. Miałem świadomość, że wewnętrz-nie podejmowane decyzje wpływają na działania innych. Nato-miast, jeśli chodzi o pracę Młodszego Kierownika ds. Kluczowych Klientów, ogromnym wyzwaniem i dość stresującym przeżyciem było pierwsze spotkanie biznesowe. Miałem za zadanie zrozumieć potrzeby klienta, czytelnie przedstawić naszą ofertę, a następnie razem wypracować plan promocyjny i rozpocząć współpracę na warunkach partnerskich.

Które kompetencje pomogły ci w budowaniu kariery w Dziale Sprzedaży?Pierwsze cechy, które przychodzą mi na myśl, to odpowiedzialność i konsekwencja w działaniu. Ważna jest także otwartość we współ-pracy z ludźmi, ponieważ praca handlowców polega na kontaktach zarówno z partnerami biznesowymi i klientami wewnętrznymi, jak i z koleżankami i kolegami w firmie. Bez względu na to, w którym kierunku zmierza rynek, zasadnicza jest umiejętność rozumienia potrzeb. Ceniona jest także elastyczność i gotowość przystoso-wywania się do zmieniającej się sytuacji. W sprzedaży istotne jest również myślenie analityczne. Z umiejętności, które można dosko-nalić już podczas pracy, wymieniłbym obsługę programów kom-puterowych typu Excel. Uważam, że w budowaniu kariery bardzo pomaga ciągłe podnoszenie sobie poprzeczki. Ważne, żeby być lepszym od samego siebie z wczoraj.

Jakimi kryteriami kierujesz się, dobierając członków swojego ze-społu?Tworząc zespół, zwracam uwagę na sposób podejścia do obo-wiązków, realizację osobistych wyzwań oraz poszukiwanie róż-nego rodzaju zależności, a także przewidywanie efektów włas-nych decyzji. W firmach międzynarodowych ważna jest również znajomość angielskiego. Prędzej czy później osoba zatrudniona w korporacji weźmie udział w spotkaniu, podczas którego obo-wiązującym językiem będzie angielski, i będzie musiała swobodnie wysławiać się i przedstawiać swoje zdanie w tym języku.

Jak zdobywacie nową wiedzę?Szkolenia zewnętrzne są ważne w przypadku umiejętności tech-nicznych, takich jak obsługa baz danych czy programów kompu-terowych. Jeżeli chodzi o szukanie nowych pomysłów i rozwiązań, to prawdziwą kopalnią wiedzy są ludzie pracujący w firmie – wy-starczy zwrócić się do odpowiedniej osoby. Rozwijamy się, współ-pracując z innymi oraz rozszerzając zakres obowiązków. Pomagają nam w tym projekty międzydziałowe, tworzymy np. zespół do

wprowadzania nowych rozwiązań. Dzięki temu mamy okazję wejść w rolę osób pracujących w innych departamentach. Jeżeli pojawia się taka możliwość, bardzo dobrym pomysłem jest czasowa zmia-na zakresu obowiązków (np. przejście na rok do innego działu), co pozwala spojrzeć na pracę z klientem z innej perspektywy.

Jaką rolę w organizacji odgrywa Dział Sprzedaży?Stanowimy silne ogniwo w firmie, na co wskazuje wsparcie, ja-kie otrzymujemy, organizując spektakularne akcje promocyjne w sieciach czy ustawiając wyróżniające się ekspozycje na tere-nie sklepów. Dbamy o odpowiedni asortyment w poszczególnych punktach sprzedaży i jego właściwe wyeksponowanie na półce, wprowadzamy limitowane edycje produktów, które odświeżają wizerunek marek i przyciągają do nich kolejnych nabywców. Oczy-wiście reprezentujemy także firmę przed klientami. To w rękach Kierownika ds. Kluczowych Klientów oraz Przedstawiciela Handlo-wego leży kontakt z partnerem dotyczący kwestii sprzedażowych, ale również logistycznych i finansowych. Ponadto za ich pośredni-ctwem klient zapoznaje się z kampaniami marketingowymi marek.

Jaki jest twój cel zawodowy?Moją ambicją od początku było ciągłe doskonalenie się i pokony-wanie własnych słabości, które stawały mi na drodze. Dodatkowo, niezależnie od zajmowanego stanowiska, stawiałem sobie za cel jak najlepsze usprawnianie pracy, zarówno własnej, jak współpra-cowników. Czasami proste i łatwe do wprowadzenia czynności po-trafią w dużej mierze uprościć zadania wielu osób. Zaoszczędzoną w ten sposób energię można przeznaczyć na bardziej konstruk-tywne działania.

WspółpracaStażeProgram dla absolwentów JUMP into FMCGUmowa o pracę Praca w terenie lub w biurze głównym

StanowiskaPrzedstawiciel Handlowy

Przedstawiciel Handlowy ds. Kluczowych Klientów

Administrator

Asystent Działu

Planista

KategorieCzekoladaCiastkaKawaCukierkiGumy



358-2014 KV Employer Branding_type_07 ENG KarieraPlus.indd 1 2014-09-26 13:04:15



358-2014 KV Employer Branding_type_07 ENG KarieraPlus.indd 1 2014-09-26 13:04:15 358-2014 KV Employer Branding_type_07 ENG KarieraPlus.indd 2 2014-09-26 13:04:42


http://www.niveapolska.pl/praca

www.karieraplus.pl

Polska TOP100 Idealny Pracodawca

Według studentów w 2014 r.

195x255_bez kafelkow.indd 1 26-09-14 9:06:25


http://www.unilever.pl/kariera

http://www.facebook.com/unileverkariera


Wybierając pracodawcę, zwracałaś uwagę na pozycję firmy?Ewa Ereminowicz, kierownik ds. strategii komercyjnej i przycho-du: Naturalnie. Jako studentka V roku poszukiwałam możliwości, które zapewnią mi jak najlepszy zawodowy start. Wybrałam Unile-ver, bo to producent znanych marek. Ponadto jest to organizacja międzynarodowa, co było dla mnie bardzo ważne. Praca spodoba-ła mi się na tyle, że w Unileverze pracuję już dziewiąty rok.

Jakie obowiązki są związane z twoim obecnym stanowiskiem?Utworzenie mojej funkcji jest odpowiedzią na coraz trudniejszy ry-nek FMCG, na którym rządzi dziś cena. W ostatnich miesiącach obserwujemy deflację na rynku dóbr szybko zbywalnych, przez co klienci oraz inne podmioty gospodarcze działające w handlu szu-kają jak najniższych cen u dostawców. Moim głównym zadaniem było ustalenie obszaru zadań i struktury nowego działu. Kolejny-mi będą przygotowanie i wdrożenie strategii promocyjnej u part-nerów, a także opracowanie polityki cen sprzedaży do naszych bezpośrednich klientów. Innym dużym obszarem, na którym się skupiam, jest analiza cenowa u kontrahentów, która ma na celu zrozumienie podejścia klientów do naszych marek i produktów.

Jaka jest filozofia sprzedaży w Unileverze?Filozofia sprzedaży to zrozumienie potrzeb klienta i odpowiednie dopasowanie oferty. Jeśli klient boi się nowego produktu, bo nie wie, czy będzie atrakcyjny dla kupującego, musimy pokazać mu, w jaki sposób wesprzemy sprzedaż towarów. Dzięki temu będzie nam łatwiej odnieść wspólny sukces. Dzisiejsza sprzedaż wymaga analizy złożonych danych, ale także współpracy między działami i zaangażowania ludzi w poszukiwanie nowych rozwiązań. Musimy być elastyczni, ponieważ zarówno klientom, jak i nam zależy na efektywności. Nie jest to jednak łatwe, gdyż producenci szukają jej w optymalizacji portfolio i liczby nowych projektów, zaś klienci poszukują rozwiązań szytych na miarę.

W jaki sposób szkolenia pomogły ci w rozwoju?Nie byłabym tu, gdzie jestem, gdyby nie kilka kluczowych pro-gramów. Jednym z nich była CIMA, czyli międzynarodowy kilku-letni kurs organizowany przez Chartered Institute of Management Accountants dla osób z Działu Finansów. Program obejmuje różne aspekty zarządzania przedsiębiorstwem. Inne szkolenie, przygo-towujące do negocjacji, przeprowadziła angielska firma GAP. Od-byłam je w Hongkongu podczas kontraktu w jednostce Unileveru w Singapurze, gdzie pracowałam w regionalnym Dziale Finanso-wym, m.in. wspierając Dział Sprzedaży. Uczyłam się tam też po-dejmowania decyzji w warunkach niepewności na kursie współor-ganizowanym przez Uniwersytet Stanforda z USA.

Czy firma pomaga zachować równowagę między życiem zawo-dowym a prywatnym? Zdecydowanie tak. To coś, co wyróżnia Unilever na rynku, i funda-ment naszej kultury. Co ważne, firma ze zrozumieniem podchodzi do kobiet, które planują zostać mamami. Właśnie spodziewam się dziecka. Szefowie wspierali mnie podczas całej ciąży i zapewniają, że kiedy skończę urlop macierzyński, będzie czekać na mnie cie-kawe stanowisko. To tylko niektóre aspekty sprawiające, że w co-rocznej ankiecie wewnętrznej moja odpowiedź na pytanie: „Czy poleciłbyś bliskim pracę w Unileverze?” niezmiennie brzmi: „Tak”!

Jestem związana z Unileverem od 8 latTypowy dzień pracy nie istnieje. Dynamika branży sprawia, że reorganizuję czas.

Unilever Polska

Branża: FMCG

SiedziBa główna/faBryki: Warszawa/Katowice, Poznań, Bydgoszcz, Banino k. Gdańska

www.unilever.pl

Balans pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym to jedna z rzeczy, które najbardziej wyróżniają Unilever na rynku.

WspółpracaProgram Praktyk Letnich Summer/Factory Internship ProgrammeProgram Menedżerski Unilever Future Leaders Programme

StanowiskaKey Account Manager Category Management Specialist

Trade Marketing Specialist

ProduktyKnorr RexonaLipton DoveRama TimoteiAlgida CifAxe Domestos


http://www.unilever.pl


Na czym polega udział w Programie Sales & Operations Trainee (SOT) w Grupie Eurocash?Rafał Mrozewski, kierownik hurtowni: SOT to program menedżer-ski w obszarze sprzedaży. Ścieżka rozwoju jego uczestnika zależy od jednostki biznesowej, do której trafił. Na początku każdy z nas poznaje wszystkie procesy biznesowe w jednostce. Następnie roz-poczynamy pracę w sprzedaży, na jednym z podstawowych stano-wisk. Przed każdym uczestnikiem szybko pojawia się szansa obję-cia stanowiska kierowniczego, a później menedżerskiego zgodnie ze ścieżką kariery określoną dla SOT w ramach danej jednostki.

Komu polecasz udział w programie?Przede wszystkim osobom, które uwielbiają zmiany. Tym, które do-brze czują się w kontaktach z klientami i chcą się rozwijać w sprze-daży. To nie jest praca dla kogoś, kto oczekuje spędzania czasu przed komputerem. Niezbędne są otwarty umysł, nastawienie na rozwój i nieustanne poszukiwanie nowych rozwiązań. Oczywiście pozytywnie wyróżniają się ambitni ludzie, których nie zniechęcają niepowodzenia – są one nieodłączną częścią nauki.

Jak sobie radzisz z odpowiedzialnością na stanowisku kierowni-czym? Moja funkcja wiąże się z wieloma obowiązkami, takimi jak zarzą-dzanie zróżnicowanym, kilkunastoosobowym zespołem i budowa-nie relacji z klientami, a w tym pomaga szerokie spojrzenie na to, co dzieje się w branży. Do tego dochodzi odpowiedzialność formal-na przed sanepidem, inspekcją pracy czy kontrolą skarbową, co sprawia, że muszę być na bieżąco ze zmianami przepisów. Firma przygotowała mnie do podejmowania ogromnych wyzwań, oferu-jąc pakiet szkoleń. Pracę i planowanie zadań ułatwia mi też nowo-czesne oprogramowanie SAT. Całość działań ukierunkowana jest na to, aby w największym stopniu spełniać oczekiwania klientów i dzięki efektywnej współpracy realizować cele biznesowe.

Jak oceniasz szanse rozwoju w Grupie Eurocash?Michał Szulc, kierownik obszaru sprzedaży: Firma daje wiele możliwości rozwoju. Najważniejsze jest to, że elastycznie podcho-dzi do każdego z pracowników, mimo iż zatrudnia 11 tys. osób. Idealnie pokazuje to mój przykład. Jestem uczestnikiem Programu Sales & Operations Trainee (SOT), ale dzięki temu, że w stosunko-wo krótkim czasie moja praca zaczęła przynosić duże efekty, prze-łożeni zdecydowali się szybciej wykorzystać ten potencjał i omi-nąłem jeden etap programu. Obecnie kieruję jednym z obszarów sprzedaży.

Jakie kompetencje sprzyjają karierze w sprzedaży?Trzeba rozumieć, czym jest sprzedaż. Jeśli ktoś jest ambitny i jedno-cześnie chce konsekwentnie budować swoją karierę w sprzedaży, warto zacząć pracę od podstawowych stanowisk, bo to pozwa-la poznać mechanizmy rządzące branżą. Tak wyglądają właśnie ścieżki rozwojowe w Programie SOT. Ponadto uważam, że ogrom-ne znaczenie mają kompetencje miękkie. Kiedy pomiędzy poszcze-gólnymi członkami zespołu różnica wieku wynosi 20 lat, komuni-kacja może być utrudniona. Trzeba znaleźć indywidualny klucz do każdego człowieka. Podobnie jest w kontaktach z klientami.

Jakie obowiązki ma kierownik obszaru sprzedaży?Jestem przede wszystkim odpowiedzialny za wyniki sprzedaży, za-równo swoje, jak i całego zespołu. Wspólnie ustalamy cele, a moją rolą jest takie ułożenie strategii działania zespołu, aby zostały zre-alizowane. Mimo że nie jestem bezpośrednio powiązany z logisty-ką, stanowi ona ważną część mojej pracy. Muszę trzymać rękę na pulsie, aby być pewnym, że klient otrzyma zakupione produkty na czas, i reagować z wyprzedzeniem na potencjalne problemy. Na szczęście z pomocą przychodzą najnowsze technologie, dzięki któ-rym mam kontrolę nad tym, w jakiej sytuacji znajduje się jednostka, którą zarządzam.

Firma zapewnia nam komfort pracy

Dobry sprzedawca potrafi wyciągnąć wnioski z przegranej

i wykorzystać je przy kolejnej okazji.

Moje zadowolenie przekłada się na wyniki

Nie boję się wyzwań, tylko dzięki nim mogę się coraz więcej uczyć.

Grupa Eurocash

Branża: Handel hurtowy produktami FMCG

SiedziBa główna/oddziały: Komorniki k. Poznania, obszar działania – cała Polska

www.eurocash.pl/kariera

WspółpracaPełny etatProgram menedżerskiPraca w terenie

StanowiskaPrzedstawiciel handlowy/ doradca klienta Kierownik sprzedaży Kierownik hurtowni/oddziału/filii Kierownik obszaru Regionalny dyrektor operacyjny

ProduktyDobra szybko zbywalne


http://www.eurocash.pl/kariera

www.karieraplus.pl


http://www.kariera.gsk.com.pl


Czym charakteryzuje się praca handlowca w branży bankowej?Alicja Poniewierska, menedżer zespołu przedstawicieli ban-kowych: Praca przedstawiciela handlowego w branży bankowej wymaga pewnych predyspozycji: otwartości, łatwości nawiązy-wania kontaktów, samodyscypliny, profesjonalizmu i konsekwen-cji w działaniu. Wiąże się także z koniecznością posiadania dużej wiedzy merytorycznej i wrażliwości na potrzeby odbiorcy. To, jak postrzega nas klient, przekłada się na wizerunek banku i naszej oferty, dlatego podejmujemy wiele starań mających na celu odpo-wiednie przygotowanie kandydatów do tej pracy.

Jakie są obowiązki na twoim stanowisku?Obowiązki menedżera podzieliłabym na dwa obszary. Pierwszy z nich, czysto administracyjny, dotyczy organizowania zaplecza dla przedstawicieli, np. materiałów marketingowych, wizytówek i arty-kułów biurowych, a także raportowania. Drugi to zarządzanie ze-społem ludzi rozumiane jako motywowanie, wskazywanie kierun-ków rozwoju, ale również wspieranie w dążeniu do wyznaczonych celów w codziennej pracy, docenianie i świętowanie sukcesów. Ważną częścią moich obowiązków jest także dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z początkującymi kolegami. Czuję się odpowie-dzialna za zespół i każdego przedstawiciela z osobna.

Jakie możliwości rozwoju mają przedstawiciele bankowi?Każda osoba, która podejmuje z nami współpracę, już na etapie rekrutacji wie, w jaki sposób będzie nabywała nowe kompetencje. Kandydaci są przygotowywani do wykonywania zadań przez me-nedżerów zespołu, poprzez szkolenia wyjazdowe i e-learningowe. Co ważne, proces podnoszenia kwalifikacji jest ciągły. Naszym docelowym segmentem klientów są małe firmy, jednak mamy możliwość pracy zarówno z kontrahentami z rynku korporacyjne-go, jak i detalicznego. Przedstawiciele mogą kontynuować karierę w departamencie zewnętrznej sieci sprzedaży, w oddziałach lub jednostkach centrali.

Jak przebiegała twoja ścieżka kariery w ING Banku Śląskim?Zaczynałam pracę jako przedstawiciel bankowy, a kiedy spełniłam określone kryteria i pojawiła się taka możliwość, awansowałam na pozycję starszego przedstawiciela. Od 2010 r. jestem trenerem wewnętrznym, a od września 2013 r. pełnię funkcję menedżera zespołu, w którym pracowałam przez ponad sześć lat. Decyzja pracownika co do obszaru, w jakim chce się rozwijać, zależy od jego indywidualnych preferencji.

W jaki sposób dobierasz współpracowników?Do pracy w sprzedaży poszukuję ludzi otwartych na zdobywanie wiedzy, dociekliwych i lubiących kontakty międzyludzkie. Zwracam też uwagę na to, czy ktoś ma dużo energii, szuka nowych rozwią-zań, a także czy lubi działać samodzielnie. Ponieważ stanowisko przedstawiciela bankowego wiąże się z założeniem działalności gospodarczej, poszukuję osób, które są gotowe przełamać w so-bie, a nierzadko również w najbliższych, stereotypowe myślenie, że własna firma nie jest bezpieczną formą pracy. W czasie rekrutacji powołuję się na moje doświadczenie w tym zakresie, wyjaśniam, że taki model zatrudnienia stwarza nieograniczone możliwości fi-nansowe oraz wiele okazji do rozwoju.

Ufam swojemu zespołowiMożliwość pracy w banku o ugruntowanej pozycji na rynku to szansa na rozwój.

ING Bank Śląski

Branża: Bankowość

SiedziBa główna/oddziały: Katowice, Warszawa/ oddziały w całej Polsce

www.ingbank.pl

WspółpracaPraca w oddzialeWłasna działalnośćPraktyki i staże

StanowiskaPrzedstawiciel Bankowy Doradca Klienta Detalicznego Doradca Klienta Korporacyjnego Doradca Analityk Klienta Korporacyjnego

ProduktyKonta bankoweKredytyOszczędnościInwestycjeProdukty finansowania handlu

Decyzja pracownika co do obszaru, w jakim chce się rozwijać, zależy od jego indywidualnych preferencji.


http://www.ingbank.pl



http://www.karieraplus.pl/kariera

www.karieraplus.pl


http://www.peek-cloppenburg.com/career


Tesco

Branża: FMCG

SiedziBa główna/oddziały: Kraków, oddziały w całej Polsce

www.tesco.pl/kariera

Dlaczego zdecydowałaś się na pracę w Tesco?Ewa Wadas, menedżer zespołu projektowego, Tesco: Moja przy-goda z tą siecią handlową zaczęła się nietypowo, bo od Tesco w Irlandii. Zawsze chciałam pracować w międzynarodowej korpo-racji, która daje duże możliwości rozwoju, a Tesco spełnia te wa-runki. Zauważyłam, że mam umiejętności przywódcze, i marzyłam o kierowaniu dużym zespołem w firmie handlowej. Przez osiem lat pracowałam w czterech kategoriach produktowych, na wielu stanowiskach – od kupca do menedżera. Przeszłam wiele szkoleń dotyczących kategorii produktowych i programy rozwojowe dla kierowników i menedżerów. Na każdym szczeblu odpowiedzialno-ści miałam wsparcie firmy, mogłam konsultować ścieżkę kariery z przełożoną. Jest nią dyrektor działu zakupów oraz wiceprezes Tesco; bardzo mnie inspiruje i wspiera w rozwoju.

Jak oceniasz atmosferę pracy w firmie?Staramy się pracować ponad podziałami organizacyjnymi. Dzień zaczynamy od pozytywnego nastawienia i uśmiechu. Zawsze dą-żymy do wspólnego celu, a na pierwszym miejscu jest dla nas klient. Przy budowaniu zespołu i w organizacji pracy pomagają nam spójne wartości. Najistotniejszą z nich jest zasada „Traktuj in-nych tak, jak sam chciałbyś być traktowany”. Myślę, że obalamy mit korporacji jako bezdusznej machiny, bo w Tesco pracują ludzie, którzy lubią to, co robią.

Które doświadczenia z Tesco są dla ciebie najcenniejsze?Największym wyzwaniem było zbudowanie zespołu projektowe-go, który wdrażał ulepszenia w obszarze świeżej żywności. Wtedy nauczyłam się, że dostrzeganie w ludziach potencjału procentuje. W ramach pracy z różnymi kategoriami produktowymi rozwijałam kompetencje przywódcze i operacyjne niezbędne w dziale handlo-wym, np. z obszaru finansów, budowania kategorii asortymentu, negocjacji, zarządzania zmianą, wynikami i rozwojem. Po powrocie do Polski zauważyłam też znaczącą różnicę w podejściu do pra-cy u nas i na Wyspach. Jesteśmy bardziej nastawieni na rozwój i z dużą ambicją podchodzimy do zadań. Widać to w Polsce na każdym kroku.

W pracy pomagają nam spójne wartości

Szczególnie cenię trzy kompetencje: zrozumienie innych, współpracę, innowacyjność.

Dlaczego zdecydowałeś się na udział w Programie Rozwojowym dla Absolwentów Ekstraklasa?Mateusz Salwa, uczestnik programu Ekstraklasa, kierownik skle-pu Tesco w Sulejówku: Byłem praktykantem w Tesco i chciałem dalej rozwijać się w tej firmie, a program pozwolił mi sprawdzić się na wielu stanowiskach, w każdym formacie sklepu. Miałem okazję pracować w dziewięciu lokalizacjach, a to daje szerokie spojrze-nie na biznes. Oczywiście Tesco wspiera uczestników programu w kwestii zmiany miejsca zamieszkania. Bardzo ważny był dla mnie aspekt zarządzania ludźmi. Regularne informacje zwrotne od prze-łożonego pomagały mi doskonalić umiejętności w tym zakresie.

Jakim wyzwaniom stawia czoła kierownik sklepu?Obecnie zarządzam 35-osobowym zespołem. Są w nim ludzie z różnym stażem i wykształceniem. Za każdego pracownika czuję się odpowiedzialny i mam do niego indywidualne podejście – tu bardzo przydają się umiejętności interpersonalne i komunikacyjne, które rozwinąłem podczas programu Ekstraklasa. W pracy kierow-nika sklepu pojawiają się też nieoczekiwane sytuacje spowodowa-ne różnymi reakcjami klientów. Jednak wierzę, że zawsze można znaleźć dobre rozwiązanie. Każdego dnia mam też pewne rutyno-we zadania związane z kwestiami administracyjnymi i sprawnym funkcjonowaniem sklepu.

Co mógłbyś poradzić osobom, które chciałyby budować swoją karierę w Tesco?Praca w handlu detalicznym jest bardzo ciekawa, ale aby dogłęb-nie ją poznać, trzeba zacząć od najniższych stanowisk. Wiem, że niektórzy ambitni studenci mają z tym problem, jednak warto wy-kazać się cierpliwością, bo kiedy wiemy, czym dokładnie zajmują się nasze koleżanki i koledzy, łatwiej jest nimi zarządzać. Budowa-nie kariery ułatwia też elastyczność, mobilność oraz chęć pozna-wania nowych ludzi i miejsc. Pracę w Tesco charakteryzuje duża dynamika, więc sprawdzą się w niej ludzie, którzy lubą zmiany. Ważne są też entuzjastyczne nastawienie i predyspozycje do pracy z klientem. Jeśli ktoś czuje, że to propozycja dla niego, wystarczy odważyć się i wysłać aplikację.

Elastyczność i entuzjazm

Pracowałem w dziewięciu lokalizacjach. Do każdej zmiany mam pozytywne podejście.

WspółpracaPraktyki zawodowePraktyki studenckieProgram rozwojowy dla absolwentów

Pełny lub częściowy etat

StanowiskaSpecjalista Analityk Kierownik Menedżer

BenefityPakiet medycznyKarta zniżkowa do TescoKarta MultiSportBonyUbezpieczenie na życie


http://WWW.tesco.pl/kariera

www.karieraplus.pl


http://www.goldenline.pl

http://www.goldenline.pl


CV

Pozwól im się wyłowić poprzez umieszczenie w CV trafnych słów kluczowych.

Używaj powszechnych w internecie czcionek w rozmiarach 10–12.

Unikaj elementów graficznych.

Uporządkuj układ dokumentu według standardowych nagłówków (wykształcenie, doświadczenie itd.).

Rekruter na podstawie résumé podejmuje decyzję o tym, czy zaprosi cię na rozmowę kwalifikacyjną. Potraktuj go jak klienta, a swoje CV jak narzędzie, które pozwoli ci zaprezentować to, co masz do zaoferowania jego firmie. Poniżej przedstawiamy kilka zasad przydatnych podczas przygotowywania dokumentów aplikacyjnych.

Profesjonalne CV handlowca

1–2 strony taką objętość powinno

mieć twoje CV.

4–5 minut poświęca się średnio

na analizę CV*.

80% całkowitego czasu przeglądania CV

przeznaczane jest na dane osobowe,

poprzedniego i obecnego pracodawcę

oraz edukację*.

– Nie umieszczaj takich informacji, jak stan cywilny, miejsce urodzin czy liceum.

– Nie załączaj nieaktualnego, niewyraźnego zdjęcia. W pracy sprzedawcy liczy się również prezencja.

– Nie ograniczaj się do wymieniania nazw poprzednich pracodawców, określ również branżę oraz marki, które były w portfolio firmy.

– Nie wypisuj wszystkich obowiązków, wybierz to, co jest istotne z punktu widzenia danej oferty.

– Nie zdradzaj poufnych danych sprzedażowych poprzednich pracodawców.

– Nie sil się na kreatywność. Twoje CV musi być przede wszystkim rzeczowe.

– Nie koloryzuj. Fakty mogą być sprawdzone, np. poprzez referencje.

– Nie zostawiaj ważnych faktów do umiesz-czenia w liście motywacyjnym, bo jego weryfikacja to dopiero kolejny etap rekrutacji.

+ Pokaż konkrety! Ile kontraktów udało ci się wynegocjować? Ile prezentacji przeprowadzić?

+ Przedstaw swoje wyniki sprzedaży w liczbach.

+ Podkreśl kompetencje miękkie, np. umiejętność zarządzania zespołem sprzedażowym. Jak dużym?

+ Zamieść w CV odnośniki do profilów na biznesowych portalach społecznościowych.

+ Określ, czy twoją domeną był rynek B2B czy B2C. Kontakty z polskimi czy zagranicznymi klientami?

+ Napisz, czy do twoich obowiązków należały przetargi.

+ Podkreśl znajomość rynku lokalnego lub globalnego.

+ Pochwal się liczbą przejechanych bezwypadkowo kilometrów – bezpieczna jazda ma znaczenie w tym zawodzie.

6 sekund zajmuje rekruterowi

wstępna weryfikacja CV*.

Wstępną selekcję CV często wykonują zautomatyzowane

systemy (ATS). Zrób wszystko, żeby nie

odrzuciły twojego résumé!

CV

* Dane z raportu KEEPING AN EYE ON RECRUITER BEHAVIOR, TheLadders, 2012.



Poradnik rekrutacyjny

Pochwal się sukcesami O tym, jak przebiega rekrutacja na stanowiska sprzedażowe i jakimi umiejętnościami trzeba się wykazać, żeby zdobyć pracę, opowiada Marta Makarewicz, rekruterka w firmie Randstad.

Jak dobrze zacząć spotkanie z rekruterem?Kandydat, który przychodzi na rozmowę kwalifikacyjną dotyczą-cą stanowiska handlowca, powinien przede wszystkim być pewny siebie. Na samym początku wyrazem tego jest mocne uściśnięcie dłoni. Większość rekruterów zwraca na to uwagę, bo to w dużej mierze świadczy o tym, jak później będzie zachowywał się roz-mówca. Następnie można przejść do tzw. small talk, chociaż nie każdy to stosuje. Ja wspominam o pogodzie lub pytam o dojazd na spotkanie tylko wtedy, kiedy widzę, że kandydat potrzebuje od-stresowania, ale inni rekruterzy po prostu mają taki zwyczaj.

Kluczową częścią jest rozmowa o doświadczeniu. Co kandydat powinien podkreślić?Warto nauczyć się w ciekawy sposób opowiadać o swoim do-świadczeniu zawodowym. Dla rekrutera ważniejsze od tego, jakie zadania podejmowała dana osoba na poszczególnych stanowi-skach, jest to, jakie sukcesy odniosła, co ją rzeczywiście wyróż-niało, czy może się pochwalić jakimiś wybitnymi osiągnięciami. To pomaga nam stwierdzić, czy handlowiec będzie potrafił odnaleźć się w nowym miejscu pracy. Jeżeli kandydat ma dowód na to, że podejmowane przez niego działania sprzedażowe były skutecz-ne, powinien poprzeć słowa konkretnymi liczbami. Zresztą one są często zamieszczane już w CV i stanowią pretekst do rozmowy. Trzeba pamiętać, że spotkanie z osobą, która ma duże doświad-czenie, trwa znacznie dłużej niż z kandydatem o niewielkim stażu. Samo przejście przez wszystkie etapy kariery zajmuje sporo czasu, a wywiad kompetencyjny jest pogłębiony przy wyższych stanowi-skach. Musimy zadać dużo więcej pytań dotyczących elementów, które nas interesują, żeby dogłębnie zbadać jakąś kompetencję.

Czy przychylniej patrzy pani na kandydatów, którzy mają do-świadczenie w konkretnej branży?Branża ma duże znaczenie, jeżeli pracodawca oczekuje od kandy-datów doświadczenia w danym obszarze. Takie wymagania często zdarzają się w przypadku sprzedaży produktów technicznych czy usług IT, ponieważ handlowiec musi posiadać specyficzną wiedzę. Jeżeli ktoś nie pracował wcześniej w firmie o podobnym profilu, przyda się przynajmniej zainteresowanie danym obszarem.

O co pyta pani osoby, które stawiają pierwsze kroki na rynku pracy?Przede wszystkim o motywację do tego, by pracować jako han-dlowiec, a także o to, jak ich zdaniem będą wyglądały zadania na danym stanowisku. To ważne, bo często wyobrażenie młodych osób o pracy rozmija się z rzeczywistością i może się okazać, że kandydaci nie sprostają faktycznym wyzwaniom. Jeżeli ktoś nie ma

dużego doświadczenia zawodowego, może przywoływać przy-kłady związane z uczelnią, takie jak działalność w organizacjach studenckich. Na pewno na korzyść będzie przemawiać to, że ktoś pozyskiwał sponsorów lub w inny sposób zbierał fundusze na pro-jekty, bo takie działania wymagają konkretnych umiejętności i od-wagi. Oczywiście pytamy też, na ile był skuteczny. Plusem mogą być również innego rodzaju działania podejmowane w wolnym czasie, świadczące o tym, że ktoś ma inicjatywę.

Pracodawcy wymagają doświadczenia czy są też otwarci na młodych, zdolnych?Firmy są często nastawione na osoby z doświadczeniem, przynaj-mniej minimalnym, i to najlepiej w branży, w której dane przed-siębiorstwa działają. Oczywiście doświadczenie gdzieś trzeba zdo-być, dlatego warto jak najwcześniej aplikować na praktyki – wiele prestiżowych organizacji daje młodym ludziom taką możliwość. Nawet jeśli staże są bezpłatne, warto się na nie zgłosić, bo to umożliwia lepszy start po studiach. Praca w sklepie również bardzo dużo uczy, jeżeli chodzi o umiejętność obsługi klienta.

Jakich kompetencji miękkich szuka pani u rozmówców?W pracy handlowca bardzo ważne są komunikatywność i otwar-tość. Osoba na takim stanowisku musi też być pewna siebie, prze-bojowa i nie obawiać się wchodzenia w nowe środowisko. Waż-na jest również umiejętność korzystnego zaprezentowania siebie i produktów lub usług firmy oraz łatwość nawiązywania i budo-wania relacji.

Czy nerwowość lub nieśmiałość dyskwalifikują kandydata?W przypadku stanowisk sprzedażowych w dużej mierze tak. Oczy-wiście zdarzają się osoby, które denerwują się tylko i wyłącznie na rozmowach rekrutacyjnych, ale to można sprawdzić, umawia-jąc się drugi raz na spotkanie, kiedy poziom stresu powinien być mniejszy. Od handlowca na rozmowie oczekuje się odwagi, bo bę-dzie on musiał wykazać się nią także w pracy. Osoby, które nie czują się dobrze w kontaktach międzyludzkich, nie sprawdzą się w tej pracy, bo nie da im ona satysfakcji.

Czy sprawdza pani znajomość języka angielskiego lub innych ję-zyków obcych?Często firmy oczekują znajomości języka na poziomie komunika-tywnym. Może być to związane z tym, że osobą kontaktową no-wego pracownika w korporacji będzie ktoś, kto nie mówi po polsku, albo z tym, że kandydat ma sprzedawać produkty czy usługi na rynki zagraniczne. Znajomość języka zwykle sprawdzamy, zadając kilka pytań w danym języku bądź przeprowadzając test językowy.

Ważniejsze od tego, jakie zadania podejmowała dana osoba, jest to, co ją wyróżniało, i to, czy może się pochwalić wybitnymi osiągnięciami.

Od handlowca na rozmowie oczekuje się odwagi, bo będzie on musiał wykazać się nią także w pracy.



Rozmowa kwalifikacyjna

Czy podczas rozmowy prosi pani kandydatów o odegranie sce-nek sprzedażowych?Tak, daję kandydatowi zadania, które wymagają od niego odna-lezienia się w sytuacji sprzedażowej. Sama odgrywam wtedy rolę wybrednego klienta. Taka scenka pozwala nam sprawdzić istotne umiejętności, które są niemożliwe do ocenienia w inny sposób. Dla rozmówcy jest to dość trudne, bo czasem musi przedstawić produkt, o którym nie ma wystarczających informacji. Np. osoby, które chciały sprzedawać zaawansowane technologicznie produk-ty, prosiłam o zachęcenie mnie do kupna wtryskarki. Kandydat musiał wyobrazić sobie, do czego ona służy, jakie są jej zalety, i przeprowadzić negocjacje. W przypadku bardziej podstawowych stanowisk proszę np. o przedstawienie oferty wycieczki zagranicz-nej – tu otwiera się sporo możliwości zainteresowania klienta do-datkowymi elementami pakietu. Ale chyba najbardziej popularnym przykładem jest sprzedaż długopisu.

Czy stosuje się dodatkowe narzędzia rekrutacji handlowców?Kandydaci są czasem proszeni o przygotowanie prezentacji doty-czącej firmy, do której aplikują, oraz o opracowanie planu rozwoju sprzedaży. Jednak nieczęsto stosujemy Assessment Center w peł-nym wymiarze. Zdarza się to, kiedy mamy poważne wątpliwości, kogo wybrać na wyższe stanowisko. Znacznie częściej prosimy o rozwiązanie testów osobowości, które pomagają nam sprawdzić naturalne predyspozycje do pracy. Pojawiają się tam pytania, jak dana osoba zachowałaby się w konkretnej sytuacji. Przy tego typu rekrutacjach dobrze sprawdza się test NEO-FFI, ponieważ odnosi się on do kilku różnych elementów osobowości. Interpretując wy-nik, zwracamy uwagę głównie na ten wycinek, który mówi o ko-munikatywności, otwartości i przebojowości.

Czy do takiego testu można się przygotować?Nie, po prostu na pytania trzeba odpowiadać szczerze, żeby wynik był wiarygodny. Zdarzają się sytuacje, kiedy ktoś próbuje koloryzo-wać, ale jest to do wychwycenia i działa na niekorzyść kandydata.

Na którym etapie pada pytanie o oczekiwania finansowe?Bardzo często to pytanie pada już w pierwszej rozmowie telefonicz-nej, bo mamy określone widełki płacowe i nie możemy ich prze-kroczyć. Spotykanie się z kimś, kto ma oczekiwania finansowe dwa razy wyższe niż nasze możliwości, mija się z celem. Pytamy osobno o dwa elementy: oczekiwane podstawowe wynagrodzenie netto i to, jak kandydat widzi swoje wynagrodzenie po dodaniu prowizji.

Sprawdzają państwo referencje? Tak, ale tylko kilku najlepszych kandydatów. Prosimy ich o przeka-zanie dwóch, trzech numerów telefonów do osób z ostatnich firm, w których pracowali. Najlepiej, jeśli jest to bezpośredni przełożo-ny, ale kiedy np. osoba aplikuje na stanowisko, pracując jeszcze w poprzedniej firmie, może to być kolega, który nie zdradzi planów zmiany pracy. Podczas sprawdzania referencji pytamy np., czy dana osoba pracowała na określonym stanowisku w konkretnym czasie oraz jakimi osiągnięciami mogła się pochwalić.


Przed rozmową

▪ Przejrzyj jeszcze raz swoje CV i list motywacyjny. Nie dopuść do tego, żeby rekruter zadał ci pytanie na temat twojego życiory-su, na które nie będziesz w stanie odpowiedzieć.

▪ Dokładnie przeanalizuj do-stępne informacje o firmie i rynku, na którym działa.

▪ Przygotuj się na odegra-nie scen sprzedażowych, które pomagają sprawdzić umiejętności miękkie.

▪ Nie spóźnij się! Pamię-taj też, że przyjście za wcześnie jest również źle widziane.

▪ Niezależnie od przyjętego dress code firmy, lepiej ubierz się bardziej niż mniej formalnie.

W czasie rozmowy

▪ Wyłącz telefon komór-kowy. Dzwonek w czasie rozmowy może wprowa-dzić bardzo niezręczną atmosferę.

▪ Mowa ciała – mocny uścisk dłoni mówi więcej niż niejedno zdanie.

▪ Pewność siebie jest dobrze postrzeganą cechą, ale pamiętaj, żeby nie zamie-niła się w arogancję.

▪ Nie krytykuj byłego pra-codawcy. Pokazujesz tym samym swoją nielojalność i malkontenctwo.

▪ Pieniądze to nie wszyst-ko – rekruter doceni pozafinansową motywację do podjęcia pracy w danej firmie.

Oprac.: M.N.

10 zasad, o których TRZEBA pamiętać

Daję kandydatowi zadania, które wymagają od niego odnalezienia się w sytuacji sprzedażowej. Sama odgrywam wtedy rolę wybrednego klienta.


www.karieraplus.pl

Add on sale – dodatkowe produkty, na których zakup klient decyduje się za spra-wą promocji w miejscu sprzedaży.

Cold calling – kontakt (zwykle telefonicz-ny, ale również np. mailowy) z potencjal-nymi klientami, z którymi firma wcześniej nie miała relacji handlowych i które nie spodziewają się takiego kontaktu.

Cross-selling – technika oparta na sprze-dawaniu powiązanych ze sobą produktów (np. obuwia i sznurowadeł czy past do bu-tów).

FEFO (First Expired, First Out), FIFO (First In, First Out), HIFO (Highest In, First Out), LIFO (Last In, First Out), LOFO (Lowest In, First Out) – metody za-rządzania zapasami towarów określające, które z produktów są wydawane z maga-zynów jako pierwsze i ustawiane z przo-du na półkach sklepowych. W przypadku metody FEFO są to produkty z najkrótszą datą ważności, FIFO – produkty, które jako pierwsze trafiły do magazynu, HIFO – naj-droższe produkty, LIFO – produkty, które do magazynu trafiły najpóźniej, a LOFO – najtańsze artykuły.

Hook product – produkt bądź usługa, dzięki którym przyciągamy uwagę i pozy-skujemy największą liczbę klientów.

HoReCa – sektor obejmujący firmy świad-czące usługi hotelarsko-gastronomiczne (Hotels, Restaurants, Cafes); można się także spotkać z określeniem HoReCa(Di), gdzie Di oznacza Disco.

Lead nurturing – proces zwiększania szans na zamknięcie cyklu sprzedażowego poprzez podtrzymywanie relacji z poten-cjalnymi klientami i stopniowe przybliżanie ich do decyzji o zakupie.

Lead scoring – proces segmentacji poten-cjalnych klientów na podstawie takich kry-teriów, jak gotowość zakupowa, szacun-kowa wartość potencjalnego zamówienia, cechy demograficzne, zainteresowania, za-chowania (np. na stronie internetowej) itp.

Lead sprzedażowy – potencjalny klient, który jest zainteresowany danym produk-tem lub usługą.

Loss leader – produkt oferowany po niż-szej cenie, mający zachęcić klientów do

Słowniczek Pojęcia zaczerpnięte z języka angielskiego na stałe wrosły w codzienny język handlowców. Prędzej czy później się z nimi spotkasz. Zapoznaj się z nimi już teraz i nie daj się zaskoczyć.

Słowniczek

KarieraPlus Sprzedaż 20144646

konkretny produkt, sposobu prezentacji czy dodatkowego wsparcia promocyjnego.

Sprzedaż B2B (Business to Business) – transakcje kupna-sprzedaży pomiędzy fir-mami.

Sprzedaż B2C (Business to Consumer/Customer) – transakcje kupna-sprzedaży pomiędzy przedsiębiorstwem a jego od-biorcą detalicznym.

Systemy CRM (Customer Relationship Management) – systemy informatyczne automatyzujące i wspierające zarządza-nie relacjami z klientami (m.in. agregujące dane dotyczące klientów, historię kontak-tów, umożliwiające segmentację klientów itp.).

Tajemniczy klient – osoba prowadząca badania poziomu obsługi klientów w punk-tach sprzedaży; jej zachowanie powinno odzwierciedlać reakcje typowego klienta i odpowiadać określonemu scenariuszowi.

Up-selling – sprzedaż produktów lub usług o wyższym standardzie i w wyższej cenie niż te, które pierwotnie chcieli kupić klienci.

Vanseller – osoba prowadząca sprzedaż towaru bezpośrednio z samochodu.

przyjścia do sklepu i nabycia towarów w regularnych cenach.

Merchandising (Visual Merchandising) – techniki wpływu na zachowania i decyzje klientów w miejscu sprzedaży poprzez ta-kie elementy, jak wystrój czy sposób eks-pozycji towarów.

Misselling – nieuczciwa sprzedaż; sytu-acja, w której kupujący jest celowo bądź przypadkowo (np. w wyniku niekompeten-cji sprzedającego) wprowadzany w błąd; może również oznaczać sprzedaż produk-tu, którego konsument nie potrzebuje.

OTC (Over-The-Counter) – leki dostępne bez recepty.

POS/POSM/POP (Point of Sales Mate-rials/ Point-of-Purchase) – materiały i na-rzędzia reklamowe wspierające sprzedaż, umieszczone w miejscu sprzedaży, np. reklamy stojące/podświetlane, stojaki na ulotki, naklejki, broszury.

Preseller – osoba odpowiedzialna za zbieranie zamówień, której zadaniem jest dotarcie do możliwie największej liczby niewielkich punktów sprzedażowych; nie dostarcza wyrobów samodzielnie, zamó-wienia realizowane są nieco później, np. następnego dnia.

Private label – marki własne sieci handlo-wych.

Prospecting – proces poszukiwania i po-zyskiwania podmiotów potencjalnie zainte-resowanych zakupem określonych produk-tów; pierwszy etap cyklu sprzedażowego.

RFP (Request For Proposal) – zapytanie ofertowe.

ROS (Return On Sales) – wskaźnik ren-towności sprzedaży.

Rx – leki dostępne na receptę.

SKU (Stock Keeping Unit) – jed-nostka magazynowa, oznaczenie poszczególnych produktów i ich wa-riantów; różne smaki, kolory i modele kon-kretnego produktu posiadają różne SKU.

Slotting fee/ opłata półkowa – opłata wnoszona przez producenta za miejsce na półce i uzależniona np. od ilości miejsca na


47


http://www.enjoymdlz.pl

2014-1-2-xxxx_AT_KarieraPlus_195x255-RZ.indd 1 26.09.14 15:49

http://www.peek-cloppenburg.com/career

KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015

Recruiting & HR

Transcript of KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015