Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów

Jak zaprząc Lean Startup do tworzenia nowych produktów?

Bartosz Janowicz 9 stycznia 2017

•  Od 2014 – założyciel Proinnovate -‐ Intrapreneurship & Lean Startup Coaching, Teamwork FacilitaPon

•  Product Owner projektu dobrypracodawca.pl

•  Ekspert wspierający program akceleracji IndustryLab (Scale Up) oraz animatorów PlaXorm Startowych (program wsparcia startupów w Polsce Wschodniej – PARP)

•  Trener i mentor dla startupów w Youth Business Polska, Academy Smolna oraz dla Business Link Poznań, DAIP Wrocław

•  Organizator meetupów: InnovaPons in a Corporate World, Praktycy Lean Startup oraz współorganizator ReInvent HR

•  Wykładowca na Chartered InsPtute of MarkePng oraz podyplomowych studiach Przywództwo w Innowacjach na SGH (Lean Startup & Lean Enterprise)

•  2001 – 2014 – HR Manager & Expert dla dużych firm (m.in. Eaton, GE Money/BPH, ING Bank, EFL)

BARTEK JANOWICZ

Ponad 90% startupów upada…

ZAŁOŻENIA

NIEPEWNOŚĆ

Odeo

Eric Ries znał scrum przy IMVU…

A w korporacjach tworzy się produkty po staremu…

Ø  Długi czas do kontaktu klienta z rozwiązaniem

Ø Mała elastyczność na zmiany potrzeb klienta

Ø  Zwiększone ryzyko budowania niepotrzebnego rozwiązania

Ø  Duże koszty porażki dla firmy oraz dla osoby odpowiedzialnej

Ø  Syndrom „akceptacja business case’u => egzekucja planu tworzenia produktu”

Słuchanie problemów klientów

Tworzenie rozwiązania

Masowa produkcja

Kroki procesu NPD -‐ tworzenia produktów

(gate’y)

Stworzenie business case

Zachęcanie do zakupu

Większe nastawienie na budowanie rozwiązania, niż rozwiązywanie problemów klientów

Miesiące pracy

PROBLEM/KLIENT RO

ZWIĄZA

NIE

znane

znane

nieznane

nieznane

Waterfall Stage gate

Agile (w tym Scrum)

Lean Startup

Jeszcze do nie dawna było tak…

PROBLEM/KLIENT RO

ZWIĄZA

NIE

znane

znane

nieznane

nieznane

Waterfall Stage gate

Lean Startup

Agile (w tym Scrum)

A teraz coraz bardziej tak…

Grupa ludzi pracująca nad nowym i ryzykownym produktem w warunkach skrajnej niepewności

RYZYKO TECHNICZNE (PRODUKTOWE) RYZYKO KLIENCKIE

(RYNKOWE) RYZYKO MODELU BIZNESOWEGO

Lean Startup to minimalizacja ryzyka

Czy w ogóle można to zbudować?

Jeśli to zbudujesz, klienci będą na 100%

Czy będą to używać i kupować, jak to zbudujemy?

Czy możemy na tym zarabiać?

Czy w ogóle WARTO budować?

LEAN mówi przestań

marnować zasoby

STARTUP to organizacja ludzka

powołana do stworzenia produktu lub usługi w warunkach skrajnej

niepewności

Przedsiębiorcy są wszędzie Nie ma znaczenia gdzie i dla kogo pracujesz, w jak dużej firmie oraz w jakim sektorze. Każde warunki są dobre, by zacząć #1 Przedsiębiorczość jest zarządzaniem Tradycyjne formy zarządzania nie sprawdzają się w warunkach ekstremalnej niepewności. #2 Weryfikowane uczenie się Celem nie jest egzekucja biznes planu, tylko uczenie się co działa, a co nie działa.

#3 #4 Cykl feedbacku “buduj – mierz – ucz się”

Fundamentalną aktywnością jest budowa eksperymentów/MVP, mierzenie jak klienci reagują oraz uczenie się na podstawie wyników czy utrzymać strategię działania czy dokonać zmiany strategii działania (pivot)

#5 Innowacyjna księgowość Innowacyjność opiera się na nauce wyciągniętej na podstawie danych, nie na opinii. Dlatego trzeba stworzyć adekwatne miary, które pomogą wyciągnąć wnioski i zminimalizować niepewność.

Buduj

Ucz się

Mierz

Startup to tymczasowa organizacja poszukująca powtarzalnego, skalowalnego i zyskownego modelu

biznesowego

Steve Blank autor metody Customer Development

Rozpoznanie rynku

Weryfikacja rynku

Tworzenie bazy klientów

Budowanie firmy

POSZUKIWANIE modelu biznesowego

EGZEKWOWANIE modelu biznesowego

Zwrot?

PROBLEM SOLUTION

FIT

PRODUCT MARKET FIT

Rozpoznanie rynku

Weryfikacja rynku

Tworzenie bazy klientów

Budowanie firmy

Świat STARTUPÓW -‐ poszukiwanie M.B.

Świat KORPORACJI – egzekwowanie MB.

Zwrot?

PROBLEM SOLUTION

FIT

PRODUCT MARKET FIT

Optymalizacja procesów Planowanie i forecast’y

KPI, ROI Nie ma zgody na pomyłki

Kultura eksperymentowania Odkrywanie i sprawdzanie założeń

Nastawienie na uczenie się Popełnianie błędów (szybko i tanio)

Dwa różne sposoby zarządzania!!!

Cykl pozyskiwania informacji zwrotnej

CEL: Nauka na podstawie feedbacku klientów (dane ilościowe i jakościowe) w wyniku konfrontacji ich z kolejnymi etapami powstawania nowego produktu w wyniku eksperymentowania.

Buduj

Ucz się

Mierz

MVP to wersja „produktu”, która pomaga zespołowi zebrać maximum zweryfikowanej nauki (informacji zwrotnych od klienta) przy najmniejszych nakładach

Często pomysłodawca koncentruje się na stworzeniu „Minimalnego Produktu”,

podczas gdy klienci chcą w produkcie uchwycić to co jest „Wartościowe”

MVP – Minimalnie Wartościowy Produkt

Wiarygodny

Użyteczny

Emocjonalny projekt

Funkcjonalny Funkcjonalny

Wiarygodny

Użyteczny

Emocjonalny projekt

Optymalizacja

Zwrot (PIVOT)

Produkt

Strategia / Model biznesowy

Wizja

PIVOT

Zmiana strategii działania bez zmiany wizji pomysłu.

ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ

Odkryj i zdefiniuj wizję produktu/

usługi oraz hipotezy wokół pomysłu biznesowego

PROBLEM SOLUTION FIT

Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie klientów, problemu i

rozwiązań

PRODUCT MARKET FIT

Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie

dopasowania do rynku

SKALOWANIE

Budowanie produktu oraz wzrost skali

Proces tworzenia innowacyjnych produktów




PO CO?

JAK?

CO?

•  Przekonująca wizja •  Model biznesowy •  Lista segmentów klientów

(persony) •  Value ProposiPon Canvas •  Szacowanie opłacalności •  Trendy, siły rynkowe,

branżowe i makroekonomiczne

Wizja najważniejsza (PO CO?)

Źródło: Simon Sinek







Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data:Dzień

Nr

Miesiąc Rok

Wersja:

Model biznesowy (pomysł na strategię realizacji)

Źródło: A. Osterwalder




•  Przekonująca wizja •  Model biznesowy •  Lista segmentów

klientów (persony) •  Value Proposi`on Canvas •  Szacowanie opłacalności •  Trendy, siły rynkowe,


Definicja klienta i wartości produktu



Nr

Miesiąc Rok

Wersja:




Siły rynkowe

Siły makroekonomiczne

Siły branżowe

Kluczowe trendy




Szybka ocena potencjału








Siła potrzeby klienta

Siła rozwiązania

Przewaga konkurencyjna

Wielkość rynku

Przyszły rozwój rynku

Droga do przyszłych możliwości

Efekt WOW

Dopasowanie do drogi do rynku

Dopasowanie do technologii

Dopasowanie do marki

Dopasowanie do strategii

Ryzyko techniczne

Ryzyko rynkowe

Ryzyko testowania

Jak bardzo problem jest palący? Jak bardzo klient jest świadomy problemu? Czy ma już jakieś rozwiązania problemu?

Jak bardzo idealne jest to rozwiązanie? Na ile jest zrozumiałe rozwiązanie? Ile problemów adresuje? Czy rozwiązanie wymaga zmiany zachowań klienta?

Jak długo może być przewagą konkurencyjną? Jak wielu jest konkurentów dostarczających podobnego? Czy łatwo skopiować, ominąć bariery?

Jak duży jest rynek? Jak rozmiar rynku wpływa na przychody?

Czy rynek będzie rósł? Jak bardzo?

Na ile może być samodzielnym biznesem? Na ile linią produktową lub produktem?

Na ile jest imponujące, unikalne, zadziwiające? Na ile ludzie będą chcieli o tym mówić i kupować?

Jak mocno rozwiązanie wpływa na zmianę obecnych kanałów sprzedaży i markePngu? Czy wymaga innych działań i partnerów?

Jak mocno wpływa na zmianę technologii, procesów i ekspertyzy?

Jak bardzo jest kompatybilne z obecną percepcją marki? Czy klienci nie będą zmieszani? Czy będzie potrzebna zgoda na wystąpienie pod obecną marką?

Na ile jest kompatybilne ze strategią i kierunkiem firmy?

Na ile faktycznie może to być technologicznie do zrobienia? Czy wymaga wynalezienia nowych technologii?

Jak duże jest przeświadczenie, że będzie rynek na to rozwiązanie? Na ile jest konkurencja?

Czy można wcześnie i szybko przetestować założenia na których powstaje rozwiązanie?

Źródło: Adobe Kickbox

I dla wewnętrznych innowatorów szybka ocena dopasowania do wizji

innowacji matki organizacji J


Nr

Miesiąc Rok

Wersja:



rozwiązań

1.   PROBLEM Zweryfikowanie: •  Segmentów klienta •  Zadań/problemów klienta,

jego bólów i korzyści •  Określenie person •  Określenie obecnej ścieżki

doświadczeń klienta ok

ok ok

obecny

Buduj

Ucz się

Mierz

Zidentyfikowanie potrzeb/problemów (bóli/korzyści) realnego segmentu klientów


Nr

Miesiąc Rok

Wersja:



rozwiązań

2.   ROZWIĄZANIE Zweryfikowanie: •  Propozycji wartości •  Propozycji rozwiązań,

reduktorów bólów i generatorów korzyści

Zaprojektowanie nowych doświadczeń klienta

ok

ok

nowe

ok

ok

Buduj

Ucz się

Mierz

Zweryfikowanie zaangażowania segmentu klientów w otrzymanie wartości w rozwiązaniu

PRODUCT MARKET FIT

Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie

dopasowania do rynku


Nr

Miesiąc Rok

Wersja:

ok

Zweryfikowanie: •  Wszystkich elementów

modelu biznesowego •  Dostosowania

rozwiązania do rynku

ok

AcquisiPon (pozyskanie)

AcPvaPon (aktywowanie)

RetenPon (retencja)

Referral (polecenie)

Revenue (przychód)

Buduj

Ucz się

Mierz

Nasz produkt odpowiada na potrzeby segmentu klienta i wiemy jak chcemy zarabiać

SKALOWANIE

Budowanie produktu oraz wzrost skali

Zweryfikowanie: •  Powtarzalności i

skalowalności modelu biznesowego

•  Powtarzalności wartości w rozwiązaniu

•  Uruchomienie i wzrost


Nr

Miesiąc Rok

Wersja:

powtarzalny

Build

Learn

Measure

AcquisiPon (pozyskanie)

AcPvaPon (aktywowanie)

RetenPon (retencja)

Referral (polecenie)

Revenue (przychód)

powtarzalny

Zarabiamy, skalujemy, optymalizujemy…

ODKRYWANIE I PROJEKTOWANIE


PRODUCT MARKET FIT

SKALOWANIE

Uuups!

Tak korporacyjnie się zrobiło :/

Eksperymentowanie

NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE

EKSPERYMENT

HIPOTEZA

1.  Zachowanie 2.  Miara sukcesu

3.  Metoda eksperymen�u

PRZYKŁAD:

Pomysł biznesowy: ograniczenie kosztów przesyłki towarów do 5kg

poprzez usługę grupowych wysyłek realizowanych przez system clicktrans.pl

Segment klientów:

Właściciele sklepów internetowych wysyłających towary do 5kg

Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów:

Właściciele sklepów internetowych tracą klientów, gdy przesyłka towaru jest za droga

Eksperyment i hipoteza Jeśli przeprowadzę wywiad z właścicielami sklepów internetowych, to co najmniej 60% z nich wymieni kwesCę minimalizacji kosztów przesyłki towaru jako jedno z 3 najbardziej istotnych problemów (czyli potwierdzą, że gdyby mieli niższe koszty przesyłki, mieliby

więcej klientów).

Buduj

Ucz się

Mierz

Jak zbudowany jest eksperyment?

Jak zbudować dobry eksperyment?

Buduj

Ucz się

Mierz

Buduj

Ucz się

Mierz

1.   Cel nauki: czego chcesz się nauczyć/dowiedzieć? Co zweryfikować?

2.   Dane: Jakie dane pomogą Ci w dowiedzeniu się tego?

3.   Metoda: Jaki eksperyment (heurestyka) da Ci te dane?

DOBRA RADA: Sprawdź z innymi czy dobrze planujesz – złap dzięki nim dystans/perspektywę

EKSPERYMENT

HIPOTEZA




EKSPERYMENT

HIPOTEZA



Założenie – wiara w coś, że jest prawdą bez sprawdzania

dowodów.

Jakie najbardziej ryzykowne założenie czynisz wobec klienta

w tym momencie?


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



Najbardziej ryzykowne założenie – jak wybrać?

Nieznane

Istotne -‐ o dużym znaczeniu dla

biznesu

Znane

Mniej istotne dla biznesu


ZAŁOŻENIA: No i po kolei….

1. KLIENTA i PROBLEMÓW

2. PROPOZYCJI WARTOŚCI

3. ROZWIĄZANIA 4. Reszty MODELU BIZNESOWEGO

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

Day Month Year

No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

OK OK

? ?

? ? ?

?


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



Klienci będą chcieli płacić za pobyt w czyimś domu zamiast pobytu w hotelu

Klienci będą chcieli płacić za ściągnięcie muzyki z legalnego źródła.

PRZYKŁADY:


EKSPERYMENT

HIPOTEZA


3.  Metoda eksperymentu

Szybko &

Tanio* * Czyli minimalne środki i maksymalny efekt (nauka)


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



1. Zachowanie

To co klient POWIE

To jak się klient ZACHOWA <

Jak zmierzysz realne zachowanie klienta?

Zbierz dowód/”walutę” potwierdzającą realne zaangażowanie klienta


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



2. Miara sukcesu

Określ oczekiwany % klientów przejawiających zachowanie przed

realizacją eksperymentu

Np. „spośród grupy 60 osób, z którymi będziemy rozmawiać, potrzebujemy 20 osób, które zapiszą się na szkolenie”


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



3. Metoda

CEL: Minimalny nakład zasobów, maksymalna nauka/wnioski

Jaki minimalny eksperyment trzeba stworzyć, aby zweryfikować

założenia odnośnie zachowania klientów w realnym świecie?

O rodzajach metod eksperymentów dalej


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



Hipoteza

To jest Twoje przekonanie, co się wg Ciebie stanie w określonej

związanej z ryzykownym założeniem

„Jeśli (się zadzieje/ zrobię coś tam), wtedy …. (x%) klientów … (to, jak się

zachowają klienci)”

Hipoteza?

•  Którzy nauczyciele? Jak duża musi być mniejszość? •  Co to znaczy poprosimy? Czy każdego będziemy prosić indywidualnie?

Czy upoważnimy dyrektorów szkół, by ich poprosili? •  Czym jest szacunek w tym kontekście? Jakiego rodzaju zachowania

wskazywałyby na „większy szacunek”? •  Czy wołanie do studenta przez „Pan/Pani”, zamiast po imieniu jest

oznaką respektu czy sarkazmu?

Jeśli poprosimy 250 nauczycieli z Los Angeles o traktowanie studentów z mniejszości

narodowych z większym szacunkiem, wtedy co najmniej 50 z nich tak zrobi?

3. OPISUJĄCA RELACJE jak wpływa zmiana jednej rzeczy

na drugą?

1. JASNA I JEDNOZNACZNA Jakie konkretnie zachowanie

obserwujemy? 2. MIERZALNA

Czy w ogóle można zaobserwować?

4. PRZYCZYNA I SKUTEK Najlepiej ująć w formie relacji:

JEŚLI….., TO WTEDY……

5. OSIĄGALNA Czy to można w ogóle zbadać/przetestować jakkolwiek?

6. PODWAŻALNA Czy można dowieźć, że

hipoteza jest niewłaściwa?

DOBRA HIPOTEZA

„Jeśli poprosimy 250 nauczycieli z Los Angeles o traktowanie studentów z mniejszości narodowych z większym szacunkiem, wtedy co najmniej 50 z nich będzie zwracało się do studentów używając zwrotu grzecznościowego Pan/Pani i nazwiska,

zamiast imienia”

„Nasi klienci mają potrzebę dotowania akcji charytatywnych”

Zamienić na:

„Nasi klienci dotują akcje charytatywne dwa razy w roku”

„50% studentów UP otrzyma ocenę 3 lub niższą z co najmniej jednego przedmiotu w danym roku”

Zamienić na: „Studenci UP, którzy studiują <4h na tydzień dostaną 3 lub niższą co najmniej z jednego

przedmioty w danym roku”

„Latem wzrasta konsumpcja lodów i więcej ludzi tonie codziennie”

Czyli? „Latem utonie większy % ludzi, którzy zjedzą lody

niż % ludzi, którzy ich nie zjedzą” Zamienić na:

„Jeśli nakarmimy ludzi lodami, to wtedy średnia liczba utonięć w ciągu dnia w lecie wzrośnie”

????? „Jeśli astronauta, który jest w stabilnej odbicie

wokół czarnej dziury, włoży do tej dziury nogę, to go wciągnie całego”

????? „Między Marsem i Ziemią krąży niewidoczna filiżanka herbaty”


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



PRZYKŁAD:

Pomysł biznesowy: ograniczenie kosztów przesyłki towarów do 5kg

poprzez usługę grupowych wysyłek realizowanych przez system clicktrans.pl

Segment klientów: Właściciele sklepów internetowych

wysyłających towary do 5kg


Właściciele sklepów internetowych tracą klientów, gdy przesyłka towaru jest za droga

Eksperyment i hipoteza Jeśli przeprowadzę wywiad z właścicielami sklepów internetowych, to co najmniej 60% z nich wymieni kwesCę minimalizacji kosztów przesyłki towaru jako jedno z 3 najbardziej istotnych problemów (czyli potwierdzą, że gdyby mieli niższe koszty przesyłki, mieliby

więcej klientów).

Buduj

Ucz się

Mierz

Przykład eksperymentu

Rewiduj model biznesowy po eksperymencie

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

Day Month Year

No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE


ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE

ZAŁOŻENIE



Dokumentuj eksperymenty

Experiment Loop Map by Moves The Needle

Czy jakiekolwiek własne narzędzie jak np. karty eksperymentów, Trello

EXPERIMENT LOOP MAP

LOOP LOOP LOOPLOOP LOOP LOOPLOOP LOOP LOOP

START

LOOP LOOP LOOP

Something accepted as true without evidence.

A specific, measurable description of your Leap of Faith Assumption.

X Y%Z

Build the absolute minimum required to test your hypothesis, as fast as possible.

learn

Action speaks louder than words

Commit to a minimum success threshold

What actually happened?

What did behaviors did you observe?

Insights change the way we think about our customers or your idea.

Take your next step - move forward

Claudio Perrone -‐ przykład

UCZ SIĘ na podstawie reakcji klientów i wyciągaj

wnioski do kolejnych iteracji + podejmuj decyzje

w sprawie strategii działania

Buduj

Ucz się

Mierz

EKSPERYMENT

1.  Rezultat (wynik) 2.  Obserwacje

3.  Refleksje i wnioski 4.  Decyzja

Buduj

Ucz się

Mierz

UCZ SIĘ: Feedback z eksperymentu

REZULTAT

OBSERWACJE

REFLEKSJE/WNIOSKI

DECYZJA

Zebranie wyników miary: DANE/FAKTY: Ilu klientów swoim zachowaniem potwierdziło hipotezę?

Zbieramy OBSERWACJE: Zrozumienie co spowodowało taki wynik jest bardzo istotne. Powody “dlaczego?” tak się stało wpływają na kolejne kroki (iteracje cyklu) •  Co obserwowaliście? Jakie emocje się pojawiły? •  Co niespodziewanego się stało? •  Jakie inne informacje zebraliście od klientów?

Podziel się REFLEKSJAMI I WNIOSKAMI: •  Jak teraz postrzegasz klienta? •  Co nauczyliście się o jego potrzebach, motywacjach, preferencjach •  Co nauczyliście się o sobie i swoim projekcie?

I DECYZJA: Utrzymanie strategii? Zmiana strategii (pivot)? Retest?

Zoom in Funkcjonalność staje się

produktem.

Zoom out Produkt staje się

funkcjonalnością innego produktu

Zwrot ku segmentowi klientów

Jednak kto inny jest klientem

Zwrot technologiczny Zastosowanie zupełnie innej

technologii

Zwrot ku kanałowi Zmiana sposobu dostarczania

wartości (kanału)

Zwrot ku nowej architekturze biznesowej

duża ilość mała marża na mała ilość duża marża

Zwrot ku potrzebom klientów Inny problem jest ważny do rozwiązania dla klientów

Zwrot plaoormowy Od aplikacji do plaXormy lub

odwrotnie

Zwrot ku wartości Zmiany w dostarczanej

wartości oraz uzyskiwanych z tego tytułu przychodów

Zwrot ku motorowi wzrostu Zmiana ku innej, szybszej i bardziej rentownej ścieżce

wzrostu

Rodzaje PIVOT’ów

Zoom in Funkcjonalność staje się

produktem.

Zoom out Produkt staje się

funkcjonalnością innego produktu

Zwrot ku segmentowi klientów

Jednak kto inny jest klientem

Zwrot technologiczny Zastosowanie zupełnie innej

technologii

Zwrot ku kanałowi Zmiana sposobu dostarczania

wartości (kanału)

Zwrot ku nowej architekturze biznesowej

duża ilość mała marża na mała ilość duża marża

Zwrot ku potrzebom klientów Inny problem jest ważny do rozwiązania dla klientów

Zwrot plaoormowy Od aplikacji do plaXormy lub

odwrotnie

Zwrot ku wartości Zmiany w dostarczanej

wartości oraz uzyskiwanych z tego tytułu przychodów

Zwrot ku motorowi wzrostu Zmiana ku innej, szybszej i bardziej rentownej ścieżce

wzrostu

PIVOT’y we wczesnej fazie

CASE OD ZERA: Fashion Metric by Daina Burnes Linton & Morgan Linton

Eksperyment 1 (problem – soluPon fit)

Buduj

Ucz się

Mierz

Segment klientów:

Samotnie poszukujący pasujących ciuchów

Problem klientów: Nie mogą się zdecydować co kupić.

Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie

klienta i jego problemów: Będą chcieli otrzymać doradztwo w zakresie

doboru ubioru („na żywo”)

Mierz (eksperyment) Wywiad odnośnie problemów klientów (jeśli 50% klientów wspomni, że mają problem z trudnościami w podjęciu decyzji to jest

potencjał pomysłu)

Ucz się (wnioski) Wynik: 0% klientów wskazuje to jako problem

L Pewne problemy wykazują mężczyźni dbający

o swój image (20-‐40 r.ż.)

Eksperyment 2 (problem – soluPon fit)

Buduj

Ucz się

Mierz

Segment klientów:

Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.)

Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje

do budowy ciała.


Zależy im na znalezieniu rzeczy, które im będą pasowały

Mierzenie (eksperyment)

Wywiad – jeśli 60% mężczyzn potwierdzi, że spędzają czas na szukaniu dobrze dopasowanego

ubrania, to jest potencjał

Ucz się Wynik: 60% klientów wskazuje to jako problem

J Dobre dopasowanie rzeczy jest najważniejszą

potrzebą, ale trudną do zrealizowania (zwłaszcza dotyczy to koszul)

Eksperyment 3 (problem – solu`on fit) – szybki test

Buduj

Ucz się

Mierz

Segment klientów:

Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.)

Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje

do budowy ciała.

Propozycja rozwiązania Serwis online, który pomaga odnaleźć dobrze

dopasowane ubranie


Czy będą chcieli spróbować z takiego serwisu

Mierzenie (eksperyment) Prezentacja propozycji – jeśli 80% się zapisze, to

sukces

Ucz się Wynik: 100% się zapisało w ciągu 2h

J Czas szybko działać!

Kolejne eksperymenty (problem – solu`on fit) -‐ MVP weryfikacja formy zbierania danych o kliencie do dopasowania rzeczy

Buduj

Ucz się

Mierz

Kolejne eksperymenty (product – market fit) optymalizacja komunikatów na stronie serwisu w celu zwiększenia konwesji

Buduj

Ucz się

Mierz

CASE -‐ DZIAŁAJĄCA FIRMA: Mighty Handle by Anita Newton

h�p://bit.ly/1kWGC5y

Eksperyment 1: zadawanie fundamentalnych pytań

Klienci, którzy już kupili Mighty Handle przez Amazona zostali zapytani o? •  Dlaczego kupili to? •  Do czego to używają? •  Czy zarekomendowaliby innym?

Lekcja 1: Mój produkt ma różne grupy docelowe oraz rozwiązuje różne

problemy

Eksperyment 2: Facebook: wybierz bardziej przemawiający obrazek

Lekcja 2: Zoptymalizowany komunikat do różnych segmentów klienta

– landing page po teście uwagi klienta

Eksperyment 3: Jaki najlepszy kanał dojścia do klientów?

Eksperyment 3 – Wideo na YouTube

WALMART MINIVANS

SOCCER MOMS

FEMALE 25 – 44

KIDS IN HOUSEHOLD

No dobra, ale jak dotrzeć po minimalnych kosztach?

MINIVANS WALMART

SOCCER MOMS

AGE: 25 – 44 GENDER: WOMEN

KIDS IN HOUSEHOLD

Love

Lekcja 4: Podążaj za tym co klienci kochają i adorują, a nie czego potrzebują

CASE OD ZERA: Grace Ng

EKSPERYMENT 1

ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując

samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony

ZACHOWANIE Poziom frustracji

MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych

METODA EKSPERYMENTU Wywiad

HIPOTEZA

Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie

sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony

EKSPERYMENT 1



ZACHOWANIE Poziom frustracji

MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych

METODA EKSPERYMENTU Wywiad

HIPOTEZA



WYNIK 9/12 sfrustrowanych

OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na

takie rzeczy”

WNIOSKI Proszenie znajomych o pooc. Płacienie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji

DECYZJA Utrzymanie

EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2



Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady UX

od projektanta

ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry

MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci

METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page

HIPOTEZA



Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą

mi 10$ z góry

WYNIK 9/12 sfrustrowanych


takie rzeczy”


DECYZJA Utrzymanie

EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2




od projektanta

ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry

MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci

METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page

HIPOTEZA




mi 10$ z góry

WYNIK 9/12 sfrustrowanych 10/10 zapłaciło


takie rzeczy”

“Tanio!” „Nie ma problemu, że wirtualnie”, „Kiedy dostanę ten

feedback?”


Czas na zweryfikowanie drugiej strony rynku – projektantów UX

DECYZJA Utrzymanie Utrzymanie

EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2 EKSPERYMENT 3




od projektanta

Projektanci UX są zainteresowani w pozyskaniem

klientów na wirtualne konsultacje

ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej

MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci 6 z 10 się zapisze

METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page Landing page

HIPOTEZA




mi 10$ z góry

Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie

takiej usługi

WYNIK 9/12 sfrustrowanych 10/10 zapłaciło


takie rzeczy”


feedback?”



DECYZJA Utrzymanie Utrzymanie





od projektanta






HIPOTEZA




mi 10$ z góry


takiej usługi

WYNIK 9/12 sfrustrowanych 10/10 zapłaciło 0/10 zapisało się


takie rzeczy”


feedback?”

„Mamy już stałą bazę klientów” – projektanci z doświadczeniem

>5 lat



Może zaoferować ową usługę mniej doświadczonym projektantom (0-‐5 lat)?

DECYZJA Utrzymanie Utrzymanie Zwrot (pivot)





od projektanta






HIPOTEZA




mi 10$ z góry


takiej usługi



takie rzeczy”


feedback?”


>5 lat





EKSPERYMENT 4

Mniej doświadczeni projektanci UX są

zainteresowani klientami na wirtualne konsultacje

Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej

6 z 10 się zapisze

Landing page

Jeśli zaoferuje się młodym projektantom UX dostęp do nowych klientów na

wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na

świadczenie takiej usługi





od projektanta






HIPOTEZA




mi 10$ z góry


takiej usługi



takie rzeczy”


feedback?”


>5 lat





EKSPERYMENT 4

Mniej doświadczeni projektanci UX są

zainteresowani klientami na wirtualne konsultacje

Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej

6 z 10 się zapisze

Landing page

Jeśli zaoferuje się młodym projektantom UX dostęp do nowych klientów na

wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na

świadczenie takiej usługi

37/184 się zapisało (20%)

80% niezainteresowany, ale większość z nich poleca swoich znajomych młodych

UX projektantów

Miara nie osiągnięta, ale wiele emaili z kontaktami do zainteresowanych

młodych UX projektantów

Utrzymanie

Eksperymenty -‐ metody

WYWIADY EKSPERYMENTY

Metody kolejność

MVP

SZYBKIE TESTY

Rodzaje eksperymentów

Źródło: The Real Startup Book

Pomocne pytania w doborze metody eksperymentu

RYNEK PRODUKT

OGÓLNE (gdy brak jasnej

hipotezy)

•  Kto jest naszym klientem? •  Jakiego rodzaju bóle mają? •  Jakie zadanie/problem chcą

załatwić? •  Czy segment klienta nie jest za

szeroki? •  Jak ich znaleźć?

•  Czy w ogóle chcą za to zapłacić? •  Jak dużo zapłacą? •  Jak przekonamy ich, aby kupili? •  Ile sprzedaż będzie nas

kosztowała? •  Czy możemy skalować dzięki

markePngowi?

•  Jak możemy rozwiązać ten problem?

•  Jaką formułę powinno to przyjąć? •  Jak ważny jest design? •  Jakie jest najszybsze rozwiązanie? •  Jaki jest minimalny zestaw cech? •  Jak powinniśmy ustalać priorytety?

•  Czy rozwiązanie działa? •  Czy ludzie tego używają? •  Które rozwiązanie jest lepsze? •  Jak możemy to zoptymalizować? •  Co ludzie lubią/czego nie lubią? •  Dlaczego to robią/tego nie robią?

OCENNE (gdy masz jasną

hipotezę)

Metody eksperymentowania

RYNEK PRODUKT

OGÓLNE (gdy brak jasnej

hipotezy)

OCENNE (gdy masz jasną

hipotezę)

Wywiady Customer Discovery Wyszukiwanie kontekstowe (Contextual inquiry)/ etnografia

Data mining

Grupy fokusowe

Ankiety (pytania otwarte)

Test 5 sekund Test zrozumienia

Analiza Conjoint

Data mining/badania rynkowe

Ankiety (zamknięte pytania)

Testy dymne (np. wideo wyjaśniające, landing page, pitch sprzedażowy, przedsprzedaże, ulotki, eventy, fake door, wysoka poprzeczka, etc)

Wywiady nt. rozwiązania Wyszukiwanie kontekstowe (Contextual inquiry)/ etnografia

Demo pitch

Concierge test/ KonsulPng

Użyteczność konkurencji Piknik na cmentarzu

Prototypy papierowe lub klikalne Testy użyteczności, na żywo lub online

Czarnoksiężnik z Oz

Funkcjonujący produkt

Składak MVP, Wersja 1.0

Testy A/B, Analiza kohort Analiza i dashboardy

Ankiety (np.,. NPS, P/M Fit)

Wywiady Customer Discovery

“Waluta”: identyfikacja segmentu klienta i ich potrzeb/problemów

•  Jakie zadanie/problem do wykonania ma klient? •  Przeszkody – co hamuje klienta przed rozwiązaniem problemu? •  Cel – jeśli będą mieli rozwiązany problem, to….? •  Obecna sytuacja – jak rozwiązują problem dzisiaj? •  Wyzwalacz decyzji – czy były jakieś zwrotne momenty kiedy

klient podjął kluczowe decyzje w sprawie problemu? •  Wyzwalacze zainteresowania – przy jakich pytaniach klient

wyraził swoje zainteresowanie? •  Osoby – kto jest zaangażowany przy problemie i rozwiązaniu? •  Emocje – czy jest coś wyjątkowego co powoduje wyrażanie

różnych emocji przez klienta?

•  Miary – jak klient mierzy koszty problemu?

Przykład wywiadu Customer Discovery

1.  Prowadzę badania wokół… 2.  Czy kiedykolwiek doświadczyłeś problemu…? 3.  Opowiedz o sytuacji kiedy to się zdarzyło? 4.  Co zrobiłeś aby to rozwiązać? 5.  Jak bardzo zadowolony byłeś z wyniku? 6.  Jeśli nieusatysfakcjonowany, jak inaczej próbowałeś

to rozwiązać?

•  Poziom bólu/frustracji

•  Częstotliwość stykania się z bólem

•  Obecne zachowania rozwiązujące problem

•  Czas/pieniądze wydane na znalezienie rozwiązania

Dlaczego klienci kłamią podczas wywiadów?

Ø  Nie mają zdecydowanej opinii o temacie

Ø  Nie chcą zniechęcać Ciebie Ø  Chcą żebyś już się odczepił/a (bp, np. jesteś zbyt nastawiony/a na prezentowanie pomysłu)

Ø  Chcą być mili i nie chcą Cię zranić •  … i Twojego ego •  … i Twojego entuzjazmu

•  więc wolimy powiedzieć, że Twój pomysł “nie jest zły”

Realizowany po wywiadzie nt. potrzeb i przed Demo Pitch. Nie koniecznie musi być związany z prezentacją samego demo lub rozwiązania Pomaga w odpowiedzi na kilka pytań: •  Co jest najważniejsze dla klienta? •  Jak propozycja rozwiązania wpływa na klienta? •  Dlaczego klient lubi/nie lubi rozwiązania? •  Jakie bóle klienta się ujawniają? •  Czy klient jest gotowy na zakup? •  Jakie są prawdziwe problemy do rozwiązania? •  Czy nasze potencjalne rozwiązanie rozwiąże problem? •  Czy rozumieją rozwiązanie? •  Czy zapłacą za nie? •  Czy istnieją możliwe alternatywy rozwiązania problemu? •  Ile pieniędzy klient wydaje na dotychczasowe

rozwiązania ? •  Kto wpływa na decyzje o wyborze rozwiązania?

Wywiad nt. rozwiązania

Wyszukiwanie kontekstowe (Contextual Inquiry)

Obserwacja jak produkt lub usługa jest używana przez klienta w świecie realnym. Często składa się z faz: 1.  Tradycyjnego wywiadu 2.  Przejście na relację „mistrz-‐uczeń” w

celu obserwacji zachowań i sporadycznego zadawania pytań

Milk Shake Case – C. ChrisPansen

Landing page Wideo wytłumaczające

+ ruch z + ruch z

Testy dymne Materiały MarkePngowe

+ Śledzony link

Przedsprzedaż Crowdfunding Fake door

Testy dymne

Fałszywie pozytywny (eksperyment wyszedł, ale w rzeczywistości nie pójdzie)

np. użyto słabej formy wyrażenia zaangażowania – np. adresu email – zainteresowanie może być wyższe i często mylące w porównaniu do formy typu „kup teraz”

Fałszywie negatywny (eksperyment nie wyszedł, a

rzeczywistości pójdzie

np. propozycja wartości nie jest dobrze zrozumiana lub gdy adresowano test do niedoprecyzowanej grupy docelowej

UWAGA – FAŁSZYWE WYNIKI:

Analiza Conjoint

Analiza preferencji klienta dotyczących wyboru produktu spośród oferowanych produktów mających różne atrybuty takie jak: cenę, rozmiar, wagę, etc… Analiza statystyczna wykonana później ujawnia wartościowość każdego z atrybutów i przewiduje wartość każdej możliwej kombinacji cech

Test zrozumienia

Czy klient rozumie przekaz markePngowy wyjaśniający propozycję wartości. •  Napisz propozycję wartości w 1-‐3 zdaniach •  Pokaż propozycję wartości klientom na kilka chwil i potem zasłoń •  Poproś klientów o opisanie swoimi słowami i z pamięci co jest propozycją wartości

Poziom konwersji powinien być wysoki.

Concierge MVP

Zapewnienie manualnej (osobistej) usługi. Z którymi częściami problemu użytkownik potrzebuje najwięcej pomocy?

Co jest naprawdę potrzebne w produkcie/usłudze?

Czarnoksiężnik z Oz MVP

Udawanie – ludzie realizują proces za zasłoną np. strony Robienie rzeczy, których nie można skalować

Co potrzebujemy zautymatyzować?

Odmiana tego rodzaju eksperymentu jest Mechanical Turk – dostarczenie danej

funkcjonalności poprzez zlecenie wykonania jej przez inne osoby

Celem jest zbadanie przeszłych rozwiązań problemu lub konkurencji, po to, aby odkryć nierozwiązane bóle grupy docelowej. Pomaga w odpowiedzi na pytania: •  Czy rozwiązania rozwiązują realny problem klienta?

•  Czy klient chce/jest gotów zapłacić za rozwiązanie?

•  Czy problem jest wystarczająco duży, aby zapłacić za rozwiązanie?

•  Czy jest wystarczający popyt na rozwiązanie?

Piknik na cmentarzu

Odmianą tego eksperymentu jest Imposter Judo (Oszust Judo) inaczej nazwany Boomerang

MVP składak

+

Wersja 1.0

Funkcjonujący prototyp

Tablet z Androidem z prototypem nawigacji zainstalowany za deską rozdzielczą – bez dodatkowych funkcjonalności

The provincial (geograficzne ograniczenie)

Paper prototype „Zrób to sam”

Szybkie prototypowanie

Inne MVP

•  Pinokio – budowa martwej wersji produktu to przetestowania różnych atrybutów – np. wielkości, kształtów, wag.

•  The One Night Stand – interaktywna usługa oferowana w określonym czasie do przetestowania zapotrzebowania bez inwestowania w back-‐end, logistykę i infrastukturę. Takie cechy jak lokalizacja, przestrzeń, narzędzia, sprzęt, dekoracje, wyposażenie jest wypożyczone na czas testu.

•  Odtwórca (re-‐labeling) – nałożenie innej naklejki, skóry, opakowania produktowi i wtedy pokazanie klientom jako nowej oferty (np. Tesla testował design swojego roadstera pod marką Lotus chassi)

•  Teaser – kilka rozdziałów/fragment, zamiast całości

•  Takeaway -‐ polega na usunięciu cechy/funkcjonalności lub funkcji produktu w celu sprawdzenia czy klienci sobie cenią/jest dla nich wartościowa ta rzecz

•  Testowanie produktu za 5$ dziennie

•  5$ na AdWords = 100 unikalnych wizyt dziennie

•  Możliwość testowania codziennie nowych funkcjonalności na nowych grupach użytkowników

Analiza kohort

D1 D2 D3 D4 D5

Wizyty 100 100 100 100 100

Ściągnięcie aplikacji 20% 21% 20% 23% 25%

Zalogowanie się 15% 16% 15% 18% 20%

Co najmniej 5 konwersacji

5% 6% 5% 6% 6%

Zakup premium 2% 2% 2% 2% 2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

D1 D2 D3 D4 D5

Downloaded the app Logged in

Had at least 5 conversaPons Bought premium

Pierwsza opcja Najlepsza opcja 8,26% CVR 11,6% CVR

Testy A/B Testy A/B

MVP

Wizja produktu (pomysł)

?

MVP

Dane ponad opiniami

Mam dwoje dzieci. Co najmniej jedno jest

dziewczynką

Jakie są szanse, że to inne jest chłopcem?

CH CH DZ CH

CH DZ DZ DZ

2 z 3 czyli 66% jest chłopcem

Weryfikacja problemu

Weryfikacja rozwiązania

Budowa MVP

TEMPO

WZROSTU

Wzrost nieograniczony

Iteracje MVP, chwytny model wzrostu

Spieniężenie, płatny model wzrostu

Ograniczony wzrost, wirusowy model wzrostu

SKALOWANIE

PRZYCHODY

WIRUSOWOŚĆ

CHWYTNOŚĆ

EMPATIA

Znalazłem rentowny i skalowalny model biznesowy (marże i otoczenie biznesowe)

Użytkownicy i cechy produktu napędzają organiczny i sztuczny wzrost

Zbudowałem właściwy produkt z właściwym zestawem cech, który mi

pozwoli utrzymać klientów

Znalazłem rozwiązanie problemu, które będzie zaakceptowane i za które rynek

zapłaci

Zidentyfikowałem prawdziwie i słabo zaspokajaną potrzebę uczestników rynku,

do których mam dostęp

No i Lean Startup w ustrukturalizowanej firmie -‐

wyzwania

Innowatorzy potrzebują

Inspiracji do bycia innowatorem

Mentoringu i networkingu

„Piaskownicy” – warunków pracy

Wsparcia decydentów

Rozwoju umiejętności Narzędzi i procesu

Roli dyplomatów w zespole

Usprawniania ekosystemu w firmie

Dojrzałe biznesy na naszych zasobach

Szybko rosnące biznesy Wschodzące biznesy

60-‐70%

20-‐30% 5-‐10%

Egzekucja ROI 1-‐3 years

Poszukiwanie/egzekucja ROI 4-‐6 years

Poszukiwanie ROI 4-‐10 years

Lean InnovaPon Management

Process Managment

3 horyzonty innowacji w firmie

118

Egzekucja i usprawnianie dla

zapewnienia bieżącej rentowności

Poszukiwanie i odkrywanie dla

zapewnienia przyszłej rentowności

Korporacja = Tankowiec

A B

Startup = Motorówka

Dwie ręce, dwa podejścia

Korporacyjna „piaskownica” innowacji

Source: Kees van Nunen Zespół poza głównym biznesem

Role w zespołach działających Lean/Agile

Scrum Master Product Owner

Development Team (badania+UX) Development Team (programiści)

•  3 – 5 osób, zaangażowanych na 100% czasu

•  Autonomia, ograniczone zasoby, fokus na uczenie się

pożądalność wykonalność wartościowość

Jak połączyć Scrum + Lean Startup

1. Uczynienie problemu i klienta NIEZNANEGO, znanym dzięki fazie Customer Development/Lean Startup

2. Eksperymentowanie Lean Startup w ramach sprintu

Bartek Janowicz Tel.: +48 604 647-‐317 [email protected]

bartek.janowicz75

bartekjanowicz

@BartoszJanowicz

Dzięki :)

Pozostańmy w kontakcie

Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów

Small Business & Entrepreneurship

Transcript of Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów