III. Proces zarz¹dzania strategicznego. · strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem...

Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 58

ROZDZIAŁ III. Proces zarządzania strategicznego.

1. Wprowadzenie.

Zarządzanie strategiczne jak każde zarządzanie powinno spełniać określone

funkcje, które da się ująć wg. Gullick`a [152 s. 479] w praktycznej i racjonalnej kolejności, oznaczonych mnemotechnicznym skrótem - POSDCORB: • Planning - planowanie, wypracowanie ogólnej koncepcji kierunku i metod

zamierzonego działania; • Organizing - organizowanie, utworzenie formalnej struktury władzy,

podział na jednostki organizacyjne współdziałające dla osiągnięcia określonego celu;

• Staffing - personel, rozmieszczenie i doskonalenie personelu; • Directing - rozkazywanie, podejmowanie decyzji i wydawanie poleceń; • COordinating - koordynowanie, wiązanie w całość poszczególnych części

wspólnego działania; • Reporting - podleganie, zdawanie sprawy, informowanie się i

informowanie przełożonych o przebiegu wykonania planu; • Budgeting - budżetowanie, planowanie finansowe, ewidencja i kontrola

rachunkowa.

W zarządzaniu strategicznym szczególne znaczenie ma problem planowania i wdrażania strategii swojego rozwoju i wzrostu, gdyż jak wcześniej wspomniano permanentnym zmianom ulega otoczenie (m.in. popyt, konkurenci, polityka gospodarcza) i samo przedsiębiorstwo (pracownicy, wyposażenie, organizacja).

Jeżeli przedsiębiorstwo chce przetrwać, musi podejmować decyzje strategiczne, przy czym robi to świadomie bądź nieświadomie, oraz w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Strategie powstają w wyniku formalnego procesu planowania (jak w niniejszej pracy) lub w sposób nieformalny - strategie wyłaniające się (por. szkoła ewolucyjna). W praktyce najczęściej strategia powstaje w wyniku złożenia tych modeli.

W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się następujące tezy [8]: 1. Modelowanie i przemodelowywanie przedsiębiorstw w celu ich dalszego

rozwoju, a w konsekwencji uzyskanie określonych zadań. 2. Jak zabezpieczyć własne interesy spełniając jednocześnie potrzeby klientów

na rynku (w otoczeniu)? 3. Określenie konkretnych długofalowych celów strategicznych, sposobów ich

realizacji, środków niezbędnych do realizacji (strategia realizacyjna, model działania firmy).


Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każde przedsiębiorstwo są więc niezwykle złożone. Podstawowe ogólne i praktyczne pytania strategiczne można sformułować następująco [109 s. 73]: A. Czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię firmy, czy też tylko ją

modyfikować? B. Jaki ma być zasadniczy (wiodący) kierunek zmian strategicznych? C. Jaka ma być baza (podstawa), na której przedsiębiorstwo będzie

konkurować? Odnośnie problemu przedstawionego w punkcie A, wyróżnia się dwie

kategorie: (1)strategie przełomowe, wprowadzające radykalne zmiany w przedsiębiorstwie (głównie w okresie zagrożenia upadkiem, czy też w okresie kryzysu w otoczeniu zewnętrznym - fundamentalnych zmian w nim), oraz (2)strategie wprowadzające stopniowe, ewolucyjne zmiany w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo po wyborze danej strategii działa pewien czas zgodnie z przyjętym planem (zwykle 3-5 lat). Najczęściej organizacje zmieniają się stopniowo, wprowadzając strategię małymi krokami, poddając jej rezultaty ciągłemu testowaniu dostosowania do otoczenia i modyfikując strategię. Tak więc w praktyce, na ogół, strategia powstaje w działaniu. Ciągłe testowanie strategii i stopniowanie realizacji stanowią podstawowe cechy procesu formułowania i wdrażania strategii. Logiczne, stopniowe posuwanie się naprzód - z godnie z wyznaczonym kierunkiem - oznacza osiąganie wizji (misji) przedsiębiorstwa w sposób ewolucyjny.

Problemy strategiczne sformułowane w punkcie B i C można rozpisać na wiele konkretnych pytań. Podstawowe z nich są następujące:

dla strategii centrali: 1. Czy w dalszym ciągu wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty),

zmodyfikować (udoskonalić) istniejący produkt czy wprowadzić nowy (nowe), jakie, w jakiej proporcji?

2. Czy operować na dotychczasowym rynku, czy zdobywać nowe, jakie i jakimi metodami?

3. Czy tworzyć filie lub oddziały za granicą, gdzie, jaką? 4. Czy tworzyć joint-ventures; jeżeli tak, to gdzie, jakie i z kim? 5. Czy łączyć się z innym przedsiębiorstwem; jeżeli tak, to z jakim i na

jakich warunkach? 6. Czy zawierać porozumienia, jakie, z kim? 7. Czy wchodzić w alianse strategiczne; jeżeli tak, to z kim, w jakim zakresie

i na jakich zasadach? 8. Czy nabywać przedsiębiorstwa; jeżeli tak, to jakie i gdzie? 9. Czy pozbywać się nierentownych jednostek, czy restrukturyzować; jeżeli

tak, to w jaki sposób? 10. Czy wystarczy kontrolować, czy też należy mocno ingerować w

samodzielne jednostki; jeżeli tak, to co robić? dla strategii Strategicznych Jednostek Organizacyjnych (strategie


konkurencji i strategie funkcjonalne): 11. Czy zmienić istniejący zakres i układ integracji pionowej

przedsiębiorstwa? 12. Jakie wdrożyć strategie rozwoju kadr? 13. Czy stosować w dalszym ciągu dotychczasową technologię,

zmodyfikować ją, czy wprowadzić nową, jaką? 14. Czy działać na całym rynku, czy na wybranym jego segmencie

(segmentach)? 15. Czy dążyć do pozycji lidera rynku, czy zadowolić się pozycją podrzędną? 16. Jakie wprowadzić zmiany w formach organizacyjno-prawnych

przedsiębiorstwa oraz w organizacji zarządzania? 17. Na czym bazować w walce konkurencyjnej: na przykład: na przywództwie

kosztowym, dyferencjacji, pozycji lidera, kooperacji, przewadze czasowej? 18. Jakie przyjąć strategie produktu, cen, promocji oraz kanałów dystrybucji? 19. Jakie przyjąć strategie finansowania rozwoju oraz lokowania nadwyżek środków finansowych?

20. Jakie zastosować strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej?

Odpowiedzi na powyższe pytania tworzą elementy składowe strategii rozwoju firmy i powinny być rozpatrywane łącznie.

Odnośnie zakresu działalności przedsiębiorstwo rozpatruje trzy możliwości działania:

•wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty) w niezmienionej postaci, •zmodyfikować dotychczasowy produkt (produkty), •wprowadzić nowy produkt. W ostatnim przypadku, w przypadku określenia nowych wyrobów wymaga

to oceny popytu na nie (dynamika, skala) oraz oceny szans przedsiębiorstwa na utrzymanie się na nowym rynku i osiągnięcie zadowalających zysków. Zatem wybór nowych wyrobów wiąże się z wyborem nowych rynków zbytu (pytanie 2), analizą dostępnych technologii (pytanie 13) oraz innymi problemami związanymi z metodami produkcji, a więc określeniem kierunku i stopnia integracji (pytanie 11), określeniem kierunku i zakresu współdziałania przedsiębiorstwa (pytania 4,5,6,7). Ponadto wybór produktu (produktów), które będą wytwarzane przez przedsiębiorstwo, jest dokonywany w powiązaniu z określeniem bazy, na której przedsiębiorstwo będzie konkurować (pytanie 16). Problem określenia struktury produkcji firmy polega na decyzji, czy przedsiębiorstwo stawia na specjalizację czy dywersyfikację. Zagadnienie to jest powiązane ze wszystkimi problemami strategicznymi firmy i w związku z tym ma dla niej fundamentalne znaczenie. Wybór technologii determinuje jakość produktu oraz koszty wytwarzania i jest silnie związany z koncepcją wzrostu firmy oraz bazą konkurowania. Firma nastawiona na zaspokajanie potrzeb masowych stosuje


standardowe technologie. Firma, która swoje perspektywy widzi w zaspokajaniu specyficznych potrzeb określonego segmentu rynku musi opierać się na specjalnych technologiach. Przywództwo kosztowe wymaga zastosowania technologii zapewniających najniższe koszty w branży. Pozyskanie takiej technologii może przesądzać o możliwości osiągnięcia pozycji lidera kosztowego. Również strategia dyferencjacji wiąże się z wyborem odpowiedniej technologii. Z problemem wyboru technologii silnie związany jest problem określenia kierunku i zakresu integracji pionowej przedsiębiorstwa (pytanie 11). Sposób pozyskania technologii (z zewnątrz czy opracowany w zakładzie) może być podstawą konkurowania.

Jednym z najważniejszych zagadnień strategicznych jest określenie rynku

(rynków), na których firma ma operować. Są dwie możliwości: 1. pozostać na dotychczasowym rynku (segmencie rynku), 2. wchodzić na nowy (nowe) rynek (segment rynku).

Problem rozpatrywany jest jednocześnie z planowaniem produktu

(produktów) (pytanie 1) wyborem technologii (pytanie 13) oraz określeniem podstawy konkurowania (pytanie 16). Decyzja o wchodzeniu na nowy rynek (rynki), wymagająca pokonania barier wejścia na ten rynek, jest decyzją ryzykowną, ale jednocześnie niosącą duże możliwości wzrostu i rozwoju firmy. Występuje na ogół w sytuacji rynku wzrostowego, a podejmowana jest przez firmy będące w dobrej sytuacji finansowej i mogące zaoferować atrakcyjny produkt.

Przedsiębiorstwo ma do wyboru dwa kierunki integracji pionowej tj. w tył, w kierunku źródeł zaopatrzenia, oraz w przód, w kierunku rynku zbytu. Problem wyboru kierunku oraz głębokości integracji jest uwarunkowany charakterem produkcji (pytanie 1) oraz technologią (pytanie 13). Integracja może być realizowana poprzez inwestycje własne lub przez zakup przedsiębiorstw-dostawców czy przedsiębiorstw handlowych - połączenia firm (pytanie 5). Z drugiej strony integracja pionowa może stanowić podstawę strategii przywództwa kosztowego (pytanie 17).

Połączenia firm należą do jednej z najważniejszych metod rozwoju i wzrostu firm. Określenie modelu połączenia (pionowy, poziomy, konglomeratowy), wybór partnera, zasady i formy połączenia stanowią bardzo złożone problemy, które wiążą się m.in. z problemami integracji, dywersyfikacji oraz koncepcji pozycji firmy na rynku (pytania 1, 11, 15).

Obecnie przedsiębiorstwa stosują bardzo często strategie kooperacyjne. Polegają one na zawieraniu określonych porozumień, tworzeniu stowarzyszeń, zawieraniu aliansów strategicznych oraz na tworzeniu wspólnych przedsiębiorstw, a także na połączeniach firm. Wybór partnerów, zasady i formy porozumień, stowarzyszeń, aliansów, wspólnych przedsięwzięć, połączeń, stanowią niezwykle istotny obszar działań


strategicznych każdej firmy (pytania 4,5,6,7). Podstawę konkurowania firmy może stanowić przywództwo kosztowe,

dyferencjacja, specjalizacja, koncentracja, dywersyfikacja, pozycja lidera na rynku, przewaga czasowa i inne. Określenie podstawy konkurowania stanowi jeden z podstawowych problemów strategicznych firmy.

Pochodną strategii rozwoju i wzrostu firmy jest jej struktura organizacyjna, która powinna być dostosowywana do wymagań przedsiębiorstwa. Nowe strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem zmian w otoczeniu, wywołują konieczność wprowadzenia zmian w formach organizacyjno-prawnych przedsiębiorstwa oraz zmian w strukturach zarządzania. Z kolei nowe formy organizacyjne tworzą nowe możliwości strategiczne oraz nowe metody kreowania i wdrażania strategii. Opracowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych odpowiadających wybranym strategiom rozwoju firmy ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przyjętej strategii.

W celu precyzyjnego formułowania strategii należy stosować precyzyjne pojęcia i określenia. Rynek � z ekonomicznego punktu widzenia � jest zwięzłą nazwą procesu prowadzącego do tego, że decyzje gospodarstw domowych (konsumentów) dotyczące konsumpcji alternatywnych dóbr, decyzje przedsiębiorstw o tym, co jak wytwarzać oraz decyzje pracowników dotyczące tego, jak wiele i dla kogo pracować, zostają wzajemnie uzgodnione dzięki odpowiednim dostosowaniem cen [6 s. 41]. Z wąskiego punktu widzenia firmy, rynek stanowią potrzeby konsumentów. Granice tego rynku są wyznaczone przez możliwości konsumentów zastępowania jednego wyrobu innym. Jednocześnie rynki wyznaczają granice działalności firmy. Sektory są określane przez sposób organizowania produkcji, a granice branży są wyznaczane przez rynki wybrane już przez inne przedsiębiorstwa sektora. Podstawą wyboru tych rynków powinna być maksymalizacja przewagi strategicznej firmy, a kluczem do niej jest sama istota wyróżniającej zdolności (i czasami zasobów strategicznych firmy). Grupy strategiczne są wyznaczane na podstawie sposobu, w jaki firmy ze sobą konkurują. Może więc istnieć sektor globalny (produkcja odbywa się w skali międzynarodowej), ale w którym można wyróżnić wiele rozmaitych rynków lokalnych i kilka grup strategicznych. Czynniki popytu określają rynek, a czynniki podaży sektor.

Kluczowym zagadnieniem dla firmy jest wybór rynków � zarówno ze względu na wyrób, jak i jego geograficzne położenie � a przynależność do określonego sektora i danej grupy strategicznej jest tego pochodną. Wyróżniające zdolności i zasoby strategiczne prowadzą do przewagi strategicznej, tylko wtedy jeżeli są zastosowane na odpowiednim rynku.

Podsumowując, trzeba podkreślić, że działalność przedsiębiorstwa


sprowadza się do (działalność można scharakteryzować za pomocą) zagadnień: rynku � potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, sektora � grupy producentów połączonych wspólną technologią, podażą lub kanałami dystrybucji lub grupy strategicznej � firm, które przedsiębiorstwo uznaje za swoich bezpośrednich konkurentów.

Wybór strategii jest uwarunkowany typem organizacji możliwością uzyskania informacji z otoczenia. W nauce organizacji i zarządzaniu istnieją dwie przeciwstawne koncepcje na ten temat: koncepcja deterministyczna � organizational ecology (wybór strategii w całości zależy od otoczenia, a inercja organizacji jest tak duża, że zdolność do przeprowadzania zmian jest bardzo ograniczona), koncepcja swobody strategicznego wyboru � strategic choice (zakłada ona słabą korelację organizacji z otoczeniem i możliwość swobodnego oddziaływania organizacji na otoczenie przez wybór i realizację strategii). Obydwie te koncepcje ścierają się w procesie budowy strategii.

Jak widać, współczesne zarządzanie strategiczne organizacją jest ogromnym wyzwaniem dla ludzi stojących na jej czele, którzy wzięli na siebie obowiązek utrzymania (rozwoju) firmy na wymaganym przez właścicieli poziomie.

2. Poziomy zarządzania strategicznego.


W celu usystematyzowania i zrozumienia pojęć z dziedziny strategii

wygodnie jest dokonać podziału zarządzania strategicznego na poziomy zarządzania strategicznego. Podział taki jest spowodowany istnieniem korporacji (zdywersyfikowanych konglomeratów), w których można wyróżnić poszczególne Samodzielne Jednostki Organizacyjne (Strategiczne) - dywizje stanowiące odrębne segmenty korporacji (obdarzone czasami dużą samodzielnością). Są one wydzielone ze względu na segment działalności (produkt) lub ze względu na obsługiwane rynki (geograficznie). Firmy wyspecjalizowane (zajmujące się jednym rodzajem działalności) nie posiadają wydzielonej formalnie Centrali i dlatego z punktu widzenia zarządzania strategicznego można je traktować jak Samodzielną Jednostkę Organizacyjną.

Opracowanie strategii na poziomie centrali sprowadza się do określenia takiego zsynchronizowanie działalności poszczególnych segmentów (dywizji), który z punktu widzenia całej korporacji jest najkorzystniejszy. Wybierając kierunki rozwoju firmy (korporacji), centrala przyjmuje opracowuje strategię ogólną całej firmy, z której wynikają zalecenia dla poszczególnych jednostek strategicznych korporacji. Taka strategia ogólna jest zdominowana strategią ekspansji rozumianą jako:

• rozwój, tj. jakościowe zmiany w przedsiębiorstwie skutecznie

dostosowujące je do turbulentnego otoczenia, • wzrost, tj. zmiany w firmie w kategoriach ilościowych (zwiększenie

wartosci sprzedazy, udziału w rynku, wzrost wartosci aktywów). Określenie strategii ekspansji, to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób powiększyc wartosc firmy? W oparciu o zalecenia centrali, dywizje (SJO) tworzą własne strategie

ogólne, w których dominującą rolę posiada strategia konkurencji. Strategia konkurencji koncentruje swoją uwagę na takich działaniach organizacji które zapewnią jej uzyskanie przewagi konkurencyjnej tj. relatywnej przewagi nad innymi graczami w obsługiwanym segmencie odbiorców (klientów). Zdobycie przewagi konkurencyjnej to znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak zostać liderem na rynku?

Jakkolwiek umowne rozróżnienie strategii na strategie ekspansji, konkurencji wynika głównie z istnienia poziomów zarządzania, to ma swoje praktyczne i merytoryczne uzasadnienie. Rozdzielenie strategii na strategię ekspansji i konkurencji ma także wymiar - można rzec - polityczny, gdyż dopiero firma (wyspecjalizowana) będąca liderem w branży (którą to pozycję zapewnia strategia konkurencji) może pokusić się wprowadzać strategię ekspansji. Dla firmy zdywersyfikowanej najważniejsze jest prawidłowe określenie segmentów działalności, sposobów wykorzystania swoich zasobów


i okazji w otoczeniu dla uzyskania przewagi konkurencyjnej i ekspansji. Strategie konkurencji różnią się zasadniczo od strategii ekspansji dziedziną

(rodzajem) i sposobami oddziaływania (postępowania). Rozróżnienie to jest korzystne także z uwagi, na zakres analizy. W

przypadku analizy strategicznej, analiza obejmuje najszerszy z możliwych zakres (makrootoczenie i mikrootoczenie � sektor), natomiast analiza konkurencji ograniczona jest zwykle do własnego sektora (czasem także do sektorów związanych z substytutami własnych wyrobów) na tle ogólnej tylko sytuacji gospodarki regionu. Ponadto różnice dotyczą także celu analizy. O ile analiza otoczenia konkurencyjnego ma określić przewagą konkurencyjną organizacji (w celu zbudowania tej przewagi, opracowania strategii konkurencji), to celem analizy strategicznej jest określenie strategii ekspansji, co jest związane z innymi działaniami (dywersyfikacją z odkryciem nowych, atrakcyjnych sektorów, luki strategicznej czy niszy rynkowej).

Strategia

CENTRALA centrali (korporacji)

Strategia SJO 1 SJO 2 SJO 3

konkurencji

Marketing R&D Finanse Produkcja Strategie operacyjne (funkcjonalne), Funkcjonalne programy działania Rys. 30. Poziomy zarządzania strategicznego.

Źródło: Foulkner D., Bowman C. �Strategie Konkurencji� Gebetner i s-ka, Warszawa 1996 Dzieląc strategię konkurencji na obszary działalności SJO otrzymujemy

trzeci poziom strategii - strategię funkcjonalną (operacyjną), która stanowi interpretację roli danego obszaru funkcjonalnego. Strategia funkcjonalna jest determinowana przez strategię konkurencji. Oznacza to, że każdą strategię


konkurencji można (i należy) przełożyć na język związanych ze sobą strategii funkcjonalnych (funkcjonalnych programów działania): marketingowej, finansowej, kadrowej itd. na poziomie funkcjonalnym (operacyjnym).

Strategie funkcjonalne stanowią rozwinięcie ogólnych strategii ekspansji (poziom pierwszy) i konkurencji - na poziomie funkcjonalnym (operacyjnym) - przez poszczególne piony (działy) funkcjonalne zarządów poszczególnych jednostek strategicznych. Strategie te, to przede wszystkim strategie działań marketingowych (strategie produktu, cen, promocji, kanałów dystrybucji), strategie zarządzania finansami, strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej oraz rozwoju kadr. Strategie funkcjonalne mogą także stanowić bazę (podstawę) budowy strategii firmy.

Należy podkreślić, że strategie ekspansji i konkurencji są silnie ze sobą sprzężone, bowiem stosowanie strategii ekspansji wpływa na przewagą konkurencyjną firmy (udział w rynku, wyniki finansowe, wielkość firmy, wielkość wartości dodanej) i na odwrót stosowanie strategii konkurencji określa możliwości rozwoju (w wyniku osiągnięcia pozycji konkurencyjnej). Wynika to po prostu z faktu, że warunkiem koniecznym rozwoju jest przewaga konkurencyjna, która wynika z zastosowania odpowiedniej strategii konkurencji na poziomie jednostki strategicznej. Z drugiej strony, rozwój i wzrost przedsiębiorstwa oraz odpowiednia dywersyfikacja stwarzają nowe źródła przewagi konkurencyjnej.

Obecnie w firmach złożonych (korporacjach), strategie ekspansji (centrali) oraz konkurencji mają zastosowanie bez względu na poziom zarządzania. Menedżerowie z zarządu Strategicznych Jednostek Organizacyjnych (segmentów) i Centrali (zarządu Korporacji) realizują w rzeczywistości - z konieczności - obydwa rodzaje strategii. Można mówić jedynie o dominującej roli jednego rodzaju strategii nad drugą. W przedsiębiorstwie wyspecjalizowanym natomiast zarząd opracowuje i wdraża zarówno strategie konkurencji, jak i ekspansji (centrali) � rozwoju, wzrostu, aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać i wzrastać, czyli zarząd realizuje zarządzanie strategiczne pierwszego i drugiego poziomu.

Od wielu lat biznesmeni i naukowcy uważają, że strategia centrali polega ona na tym, iż dyrekcja czy centrala firmy (korporacji) powiększa wytworzoną w niej wartość dzięki przebiegłym posunięciom, wprowadzaniu zmian w portfelu inwestycyjnym poprzez kupowanie i sprzedawanie przedsiębiorstw, wymyślaniu wspaniałych nowych strategii dla poszczególnych jednostek, trosce o ich jak najlepsze wyniki. Strategia na poziomie centrali powinna tworzyć przewagę konkurencyjną korporacji na poziomie wyższym niż przewaga osiągnięta przez każdą jej jednostkę z osobna. Jest to zamierzenie bardzo ambitne, ale trudne do zrealizowania. Bardziej realistyczne wykorzystanie strategii zmierza do tego, by uniknąć powszechnie spotykanej sytuacji, kiedy to centrala niewłaściwą strategią mimowolnie niszczy wytwarzaną w firmie wartość [82 s. 20]. Dla


uzasadnienia określania strategii centrali wykorzystuje się różne argumenty:

•argumentacja portfelowa: poprzez grupowanie oddzielnych SJO można zapewnić efektywniejsze zarządzanie nimi (przenosić środki generowane przez jednostkę znajdujaca się w fazie dojrzałości na sfinansowanie innej SJO będącej w recesji), •argumentacja synergetyczna: logika organizacji przedsiębiorstwa opiera się na założeniu występowania istotnych podobieństw pomiędzy poszczególnymi SJO. Pozwala to dzielić dostępne zasoby pomiędzy poszczególne SJO, co z kolei pomaga każdej z nich obniżać koszty, bądź skuteczniej konkurować na swych rynkach, •argumentacja podstawowych umiejętności: jeżeli jakaś SJO posiadła konkretną umiejętność, to korzyści wynikają z tego dla calego przedsiębiorstwa (przenosząc te umiejętności na inne SJO).

A). Strategia Ekspansji (strategia centrali, I poziomu) Do najważniejszych dylematów strategicznych na poziomie centrali

(korporacji) zaliczyć można pytania przedstawione w rozdziale III.1 (nr 1-10).


W związku z tymi zagadnieniami można wyróżnić wiele różnych strategii centrali. Wspomnieć należy, że polityka na tym poziomie coraz częściej polega głównie na podejmowaniu decyzji o zakupie nowych firm oraz sprzedaży tych jednostek, które nie spełniają oczekiwań. Zastosowanie ma macierz Ansoffa produkt-rynek i etapy rozwoju gospodarczego według A. D. Chandlera i P. F. Druckera i metody portfelowe analizy portfela korporacji.

Znaną macierz Ansoff�a (prawzór strategii rozwoju) przedstawia poniższy rysunek.

Rozwój rynku penetracja rozwój rynku rynku Rozwój produktu rozwój dywersy produktu fikacja

Rys. 31. Macierz Ansoff�a. Źródło: Ansoff I. �Zarządzanie strategiczne� PWE, Warszawa 1985, s. 40.

W modelu tym istnieją cztery podstawowe strategie rozwoju (wzrostu).

Pierwsze trzy to strategie rozwijania podstawowej działalności (strategiami podstawowymi), czwarta to całkowicie inna kategoria - dywersyfikacja. Strategie podstawowe to działania przedsiębiorstwa w obrębie dotychczasowej struktury produkt � rynek, a więc bazującej na tych samych co dotychczas technicznych, finansowych oraz marketingowych umiejętnościach, podczas gdy dywersyfikacja wymusza nowe technologie, nowe kwalifikacje i nowe metody działań. Zasadniczym dylematem firmy jest więc wybór między strategią ekspansji, a dywersyfikacją, sporządzoną w oparciu o oceny perspektyw wzrostu (rozwoju) firmy w zakresie długoterminowych prognoz sprzedaży w ramach dotychczasowej struktury rynek � produkt. Konieczność dywersyfikacji staje się niezbędna, gdy zostanie stwierdzone, że strategie ekspansji w dotychczasowej dziedzinie dają mało obiecujące perspektywy wzrostu, na przykład niższe tempo wzrostu w porównaniu z tempem wzrostu całego przemysłu i gospodarki narodowej, stagnację lub spadek sprzedaży. Inną przesłanką dywersyfikacji jest wysoki stopień niepewności otoczenia firmy.

W celu określenia koniecznych parametrów dla podjęcia wyborów w ramach tej macierzy stosuje się przede wszystkim ocenę (analizę) strategiczną


wykorzystując opracowane narzędzia (szkoła pozycyjna), np. macierz BCG, macierz McKinesy�a, macierz ADL. W ramach przedstawionej macierzy wyróżnia się główne strategie:

1. Penetracja rynku - działania firmy w ramach obecnego rynku i produktu

można rozszerzyć do następujących zachowań: (1) �nic nie robić� (status quo) lub (2) wycofanie się w zakresie obecnej struktury produkt-rynek - występują z reguły w sytuacjach niewielkiego udziału w rynku oraz produktu kurczącego się, a sprzedaż tego segmentu stanowi źródło funduszy dla rozwijania działalności w innych segmentach, a sytuacja �nic nie robić� stanowi punkt odniesienia dla analizy innych strategii; (3) konsolidacja - oznacza zespół działań menedżerów zmierzających do umocnienia zajmowanych pozycji i jest charakterystyczna dla rynków stabilnych; (4) penetracja rynku - strategia rozwoju polegająca na wzmożeniu działań na rynku, na którym dotychczas działa firma, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Może on być osiągnięty przez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikację działań marketingowych - oddziałujących na dotychczasowych klientów oraz przyciągając nowych klientów. Penetracja rynku jest strategią defensywną, dającą niewielkie możliwości wzrostu firmy, ważną jednakże z punktu widzenia maksymalnego wykorzystania możliwości wzrostu firmy w zakresie rynku i produktu, które firma już zna, zatem stosunkowo niewielkim nakładem sił i środków może zwiększyć sprzedaż. Możliwości penetracji rynku zależą przede wszystkim od udziału firmy w rynku oraz od charakteru rynku. Penetracja rynku firmy, która posiada znaczący udział w rynku, może przynieść znaczący wzrost sprzedaży, przy niewielkich dodatkowych nakładach, a więc i poprawę wyników finansowych, natomiast w przypadku niewielkiego udziału w rynku oraz rynku stabilnego lub kurczącego się efekty penetracji są niewielkie. Poszukiwania takiego rynku i produktu w ramach firmy zdywersyfikowanej to jedno z najważniejszych zadań menedżerów. Strategia penetracji rynku jest szczególnie ważna w sytuacji rynku wzrostowego, wysokich kosztów wejścia na nowe rynki, niedużych zasobów firmy [108].

2. Rozwój rynku � wzrost sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki. Można wyróżnić dwa wymiary tej strategii: (1) ekspansja na nowy segment tego samego rynku w sensie geograficznym, wymaga to znalezienia nowych zastosowań dla obecnie wytwarzanego produktu lub rozszerzenia asortymentu produkcji; (2) ekspansja na nowy rynek w sensie geograficznym, w tym zagraniczne, związane jest z dużymi nakładami oraz wysokim ryzykiem, niesie jednak możliwość bardzo wysokiego tempa wzrostu firmy.

3. Rozwój produktu - polega na dynamizacji sprzedaży dzięki wprowadzeniu


nowego produktu na dotychczasowy rynek. Nowy produkt - w sensie formalnym - może stanowić jedynie modyfikację wyrobu zaspokajającego tę samą potrzebę. Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny. Postęp techniczny, na który składają się produkty i postęp techniczny procesowy (technologiczny), a także udoskonalenia w dziedzinie organizacji i zarządzania, stanowi, jak powszechnie wiadomo, podstawową siłę napędową rozwoju gospodarczego i cywilizacyjnego. Postęp techniczny jest permanentną cechą rozwoju każdego przedsiębiorstwa w każdym okresie w dziedzinie rozwoju produktu (muszą to być działania dające przewagę nad innymi firmami, np. częstsze wprowadzanie nowych modeli, lepsze parametry wyrobów, szerszy zakres modyfikacji).

4. Dywersyfikacja - to rozwój firmy przez wprowadzanie nowych wyrobów, odmiennych od dotychczasowych oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja może zawierać wiele możliwych kombinacji jej elementów charakterystycznych . Należą do nich: • zakres działalności w strukturze produkt � rynek; oznacza dziedziny

(sektory) i rynki, do których ma wejść firma, • wektor wzrostu w zakresie dywersyfikacji mówi o wzajemnej kombinacji

produktów i odbiorców , • synergia; najważniejszy czynnik tej koncepcji, nowe produkty powinny być

tak wybrane, aby zapewnić wykorzystanie obecnego potencjału przedsiębiorstwa,

• przewaga konkurencyjna; czynnikami przewagi mogą być na przykład: koszty wejścia nowego konkurenta, dominująca pozycja (przez ochronę patentów, koszty wyjścia, udział w rynku), w zakresie produktu: nowy, wysoce pożądany wyrób, optymalny pod względem kosztów i jakości o konkurencyjnej cenie,

• metoda realizacji; może ona być zrealizowana wewnętrznymi siłami (rozwój wewnętrzny) przedsiębiorstwa lub przez nabycie innej firmy (rozwój zewnętrzny). Istotny wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego wniosły

badania A.D.Chandlera [25] i P.Druckera [34]. Na podstawie szerokich badań udowodniono, że przedsiębiorstwa przechodzą przez kolejne etapy rozwoju niezależnie od okresu w którym powstały. Etapy rozwoju określił on na bazie następujących kryteriów: 1) charakter otoczenia (rynkowe, gospodarcze, polityczne, społeczne), 2) orientacja i mentalność zarządu firmy, 3) strategia rozwoju, 4) struktura systemu zarządzania.

Na podstawie tych czynników wyróżnił on trzy etapy rozwoju przedsiębiorstw: 1) etap produkcyjny (ekspansji ilościowej, dominowała strategia rozwoju integracji poziomej � koncentracji na jednym biznesie), 2)


etap masowego marketingu (strategia rozwoju - integracja pionowa) 3) etap marketingu totalnego (strategia rozwoju - dywersyfikacja).

Bazując na tym podejściu, z uwagi na zdezaktualizowanie się badań Chandlera (z roku 1962), model trzeba zmodyfikować i uzupełnić. Etapy rozwoju przedsiębiorstw są następujące [109 s. 52-61]: 1. Produkcyjny � uwaga kierownictwa skierowana do wewnątrz; dominuje strategia konkurencji przywództwa kosztowego. Zasadniczą rolę odgrywają inżynierowie � kierownicy produkcji. Interwencjonizm państwowy nie istnieje. Przedsiębiorstwa realizują egoistyczny cel maksymalizacji zysku w długim okresie poprzez ekspansję ilości produkcji w celu obniżenia kosztów (obejmuje lata gospodarki amerykańskiej � 1900-1930). Podstawową strategią rozwoju jest strategia integracji poziomej. 2. Masowego marketingu � wynikał z zaostrzenia konkurencji i nasycenia rynków; wzmogło się w tym okresie oddziaływanie na przedsiębiorstwo otoczenia politycznego i społecznego. Przedsiębiorstwa zaczęły się interesować klientem i jego potrzebami. Typowymi strategiami rozwoju w tym okresie (1930-1950 dla gospodarki amerykańskiej) były strategia integracji pionowej. 3. Marketingu totalnego (etap o orientacji globalnej) � nazywany również postindustrialnym okresem rozwoju krajów rozwiniętych (od 1950-1970). W okresie tym zwiększają się naciski na przedsiębiorstwo związków zawodowych, partii politycznych i ekologicznych, stowarzyszeń konsumentów. Pojawiają się również zakazy i ograniczenia państwa (interwencjonizm państwowy). Występuje przyspieszenie postępu technicznego, będącym motorem wszystkich zmian w gospodarce (otoczenia zewnętrznego). Wzrost wymagań konsumentów (powodujący wahania popytu) i konkurencji spowodował wzrost zagrożeń przedsiębiorstwa. Rosło zainteresowanie zarządzaniem strategicznym. Przedsiębiorstwa, chcąc przetrwać musiały zmniejszyć siłę tych czynników. Podstawowym rodzajem strategii przedsiębiorstw wyspecjalizowanych stała się dywersyfikacja. 4. Globalizacja i przedsiębiorczość � jest czwartym etapem rozwoju przedsiębiorstw (od 1970); pierwszy trend dotyczy dużych i średnich przedsiębiorstw, a drugi małych. Obserwuje się odejście od kierunku rozwoju firm poprzez dywersyfikację, ponieważ teoretyczne przesłanki dywersyfikacji (synergia rynkowa, technologiczna, badawczo-rozwojowa, lepsze wykorzystanie zasobów i efekty różnorodności) nie znalazły potwierdzenia w rzeczywistości, a dodatkowo w gospodarce występują pozytywne efekty w zakresie wzrostu oraz poprawy stabilności zysków firm i większy wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwa przez właścicieli (akcjonariuszy). W wyniku coraz większej globalizacji otoczenia oraz nasycenia rynku, wzrostu różnorodności i indywidualizacji konsumenta, dalszego wzrostu konkurencji, działania w zakresie rozwoju przedsiębiorstw poszły w kierunku zarządzania


przedsiębiorczego. Polega ono na poszukiwaniu i wykorzystywaniu nowych okazji do zaspokajania ludzkich pragnień i potrzeb, jak również na nowych zastosowaniach zarządzania. Stwierdzono [109 s. 59], że w latach 70. w USA przyrost zatrudnienia (ożywienia gospodarczego) nie był spowodowany pojawieniem się nowych dziedzin wysoko zaawansowanych technologii (komputery, informatyka, roboty, biotechnologia, nowe materiały), lecz przez �firmy przedsiębiorcze�, tj. takie, które tworzyły nowe rynki i nowego klienta. Ponad 75% tych firm to firmy niskiej technologii (restauracje, producenci odzieży damskiej, zakłady opieki zdrowotnej, sieć zakładów fryzjerskich, sieć gabinetów dentystycznych, producenci ręcznych narzędzi, firmy usług finansowych i inne). Rozwój gospodarki następuje nie tylko w sektorze usług: ponad połowa najszybciej wzrastających firm to firmy produkcyjne. Tym, co łączy firmy najszybciej rozwijające się nie jest ani wysoka technologia, ani sektor (np. usługi), lecz przedsiębiorczość kreowana przez zarządzanie przedsiębiorcze. Etap rozwoju przedsiębiorczego gospodarki wraz z jej globalizacją osiągnięto w USA w połowie lat 70. W latach 80. zjawisko wystąpiło w Japonii, a obecnie jest zauważane w Europie [za Routers w Gazecie Wyborczej z dn. 13.12.99.]. W ciągu 38 lat (od 1948r) dochód narodowy USA wzrastał 3,2% rocznie. Z badań (1987r) wynika, że do tego wzrostu przyczyniły się czynniki produkcji w następującej wielkości [55]: • ziemia 0%; • kapitał 0,9%; • praca 2,3%, a w tym: 0,9% stanowił wzrost wydajności pracy, 0,4%

wskutek wzrostu wykształcenia i 1,0% na skutek innowacji i postępu technicznego (ogólnie przedsiębiorczości).

Interesujące jest zapoznanie się z miejscem polskich przedsiębiorstw w

kontekście przedstawionych etapów rozwoju organizacji, wykorzystując te same kryteria do oceny etapu rozwoju naszej gospodarki.

W okresie powojennym, przez 40 lat funkcjonowania polskich przedsiębiorstw w warunkach scentralizowanego systemu nakazowo-rozdzielczego, zorientowany był do wewnątrz przedsiębiorstw i koncentrował się na produkcyjnych problemach bieżących. W ciągu tych wielu lat takiej sytuacji wykształciła się produkcyjna mentalność kierownictwa i załogi, Organizacje stosowały proste strategie ekspansji ilościowej. W okresie tym przedsiębiorstwa nie zajmowały dostosowywaniem produkcji do potrzeb klienta, gdyż, operując w warunkach permanentnych niedoborów, dyktowały warunki konsumentom, kreując rynek producenta. Nawet niewielka część tych firm, które operowała na rynkach międzynarodowych funkcjonowała na podobnych zasadach. Wpływ otoczenia na organizacje był bardzo silny, co wynikało z samej istoty socjalistycznego systemu gospodarowania. A więc, można stwierdzić, że w okresie powojennego czterdziestolecia


przedsiębiorstwa polskie znajdowały się na pierwszym (produkcyjnym) etapie rozwoju przedsiębiorstw.

Po 1 stycznia 1990 roku warunki otoczenia przedsiębiorstw w gospodarce Polski zasadniczo się zmieniły. Od tego momentu zaczął się proces przechodzenia do gospodarki rynkowej. Uwolnienie cen oraz otwarcie gospodarki spowodowało zrównoważenie rynku; popyt na większość towarów zmniejszył się znacząco oraz zróżnicował. Wpływy rządu oraz organizacji politycznych i społecznych zostały zredukowane. Coraz więcej przedsiębiorstw działa na rynkach światowych. Uważa się, że warunki otoczenia odpowiadają w chwili obecnej drugiemu etapowi (masowego marketingu) rozwoju.

W odróżnieniu od otoczenia, sytuacja organizacji jest wyraźnie zróżnicowana. Można wyróżnić pięć grup przedsiębiorstw [109 s. 61-64]: 1) przedsiębiorstwa państwowe, 2) przedsiębiorstwa państwowe skomercjalizowane, 3) przedsiębiorstwa państwowe sprywatyzowane, 4) nowopowstałe przedsiębiorstwa prywatne, 5) przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego.

Ogólnie można stwierdzić, że te przedsiębiorstwa, które przeszły do

drugiego etapu osiągają sukcesy, a te, które tego nie uczyniły przynoszą straty. Generalnie system zarządzania przedsiębiorstw państwowych i skomercjalizowanych ciągle jeszcze tkwi w okresie przejściowym z etapu pierwszego do drugiego (w skrajnym wypadku może to być jeszcze pierwszy okres, ale jest to mało prawdopodobne, bowiem istnienie organizacji o orientacji produkcyjnej nie ma prawa bytu w obecnych warunkach otoczenia i na pewno nie �przeżyje� tego okresu).

Sprywatyzowane przedsiębiorstwa państwowe znajdują się na początku drugiego (marketingowego) etapu rozwoju. Warunkiem ich powodzenia jest zatrudnienie zarządów dysponujących nowoczesną wiedzą o zarządzaniu oraz odpowiednim doświadczeniem, które jest w wielu przypadkach nieodzowne do efektywnego zarządzania. Bariera zarządzania nie może być szybko pokonana ponieważ system zarządzania organizacji charakteryzuje się określoną inercją (bezwładnością), a nawet oporem przeciwko zmianom (zgodnie z twierdzeniem: �przecież jest dobrze, więc po co zmieniać�). Myślenie tymi kategoriami dowodzi niezrozumienia podstawowych imperatywów rozwoju w chwili obecnej, a implicite � ograniczenia w pojmowaniu świata (otoczenia).

Nowopowstałe firmy prywatne odpowiadają w większości drugiemu etapowi rozwoju (z różnym stopniem zaawansowania). Istnieją w tej grupie, choć są to nieliczne przypadki, przedsiębiorstwa o orientacji globalnej, a także przedsiębiorczej. Firmy te powstały na bazie rynkowych pomysłów, są więc dobrze osadzone w otoczeniu rynkowym. Wykazują się wysoką


elastycznością w dostosowywaniu do zmian rynku. Piąta grupa przedsiębiorstw (z udziałem kapitału zagranicznego) w

znacznej części odpowiada warunkom otoczenia globalnego, operując na rynkach światowych i konkurując w skali globalnej.

Z opisu tego widać, dystans (ogólnie dwóch etapów � marketingu masowego charakteryzującego się strategią integracji pionowej i etapu totalnego marketingu, w którym dominowała strategia dywersyfikacji, obecnie krytykowana), który większość polskich firm dzieli od firm na światowej skali rozwoju przedsiębiorstw.

Otwarcie gospodarki na świat (integracja z Unią Europejską) niesie wielkie wyzwania dla menedżerów zarządzających polskimi firmami. Muszą oni zapewnić konkurencyjność (wyrobów) polskich przedsiębiorstw dostosowując się do otoczenia charakteryzującego się konkurencją (dużych) przedsiębiorstw o orientacji globalnej (strategia globalna) lub/i w przypadku firm mniejszych o orientacji przedsiębiorczej (strategia przedsiębiorcza).

Polskie organizacje mają bardzo krótki okres (10 lat) czasu na dostosowanie się do poziomu światowego, zważywszy, że okres drugiego i trzeciego etapu w gospodarce trwał około trzydziestu lat. Z analizy tej wynika jednoznacznie, iż bez zasadniczych zmian strategii, struktur zarządzania i (przede wszystkim) mentalności w firmach nie będzie możliwe dostosowanie się polskich przedsiębiorstw do istniejących obecnie i w niedalekiej przyszłości warunków.

B). Strategia konkurencji (strategia SJO, II poziomu) Zarządzanie strategicznego na II poziomie dotyczy Strategicznych

Jednostek Organizacyjnych i obejmuje strategię konkurencji, czyli walki między firmami o konsumenta. Zarządzanie na tym poziomie jest realizowane przez zarządy poszczególnych jednostek organizacyjnych (strategicznych, segmenty korporacji) i zarządy firm wyspecjalizowanych. Problemy, którymi zajmuje się strategia konkurencji obejmują pytania nr 11-20 z rozdziału III.1.

Strategia konkurencji jest długofalową koncepcją polegającą na wyborze


zachowania się firmy wobec konkurentów, wyborze bazy (podstawy) konkurowania oraz konkretnych źródeł przewagi konkurencyjnej. W jej ramach realizowana jest operacyjna (funkcjonalna) strategia konkurencji, tj. podejmowane są kolejne skoordynowane działania w określonych okresach. W tych działaniach można wyróżnić akcje ofensywne oraz defensywne, które wynikają z ogólnej strategii (ekspansji) oraz uwarunkowane są przez istniejącą sytuację, w tym ocenę możliwej reakcji konkurentów.

Strategia konkurencji korporacji (firmy zdywersyfikowanej) różni się od strategii firmy (wyspecjalizowanej). Firma wyspecjalizowana w procesie konkurencji nie może liczyć na wsparcie ze strony innych jednostek organizacyjnych, co jest domeną korporacji.

Organizacje budują swoją przewagę w każdym wymiarze tylko i wyłącznie w wyniku działań prowadzących do przewagi konkurencyjnej postrzeganej przez odbiorców (konsumentów). Uzyskanie przewagi nad konkurentami w oczach klientów, to zapewnienie firmie stalego dochodu. Można ją uzyskać w czterech zasadniczych kategoriach: 1) jakości produktu, 2) ceny, 3) jakości systemu obsługi, 4) renomy firmy.

Odbiorca porównuje produkt w tych kategoriach i wybiera ten, który

najlepiej odpowiada systemowi jego wartosci. Strategie związane z tymi kategoriami (najniższych cen, jakosci produktu, jakosci obsługi, renomy firmy) rzadko występują w czystej postaci. Zwykle są ich kombinacją, zróżnicowaną dodatkowo wewnątrz poszczególnych kategorii, bazując np. tylko na wybranych elementach jakościowych produktu (nie wszystkich) lub/i na wybranych działaniach w dziedzinie obsługi itd.

Różnorodność podziału strategii konkurencji znacznie utrudnia ich prezentację. Warto jednak przytoczyć chociaż pokrótce niektóre jej typy, gdyż posiadają duży walor poznawczy. Ogólny podział wyboru strategii konkurencji firmy można przedstawić na poniższym rysunku [73 s. 65-68]:

Pewność informacji z otoczenia Pewność Niepewność Słaba

Strategia

(orientacja) produktowa (monopole)

Strategia

technokratyczna (organizacje non-proft)

Strategia

biurokrytczna (administracja ń t )

STRATEGIA

RYNKOWA

Zależność od


otoczenia Silna Orientacja marketingowa

1. Gdzie powinniśmy konkurować? Na których rynkach oraz w jakich segmentach powinniśmy skoncentrować nasze wysiłki? (Skąd się biorą nasze pieniądze?)

2. Jakimi produktami powinniśmy konkurować? (Co myślą nasi klienci?) 3. W jaki sposób zdołamy osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną

(sustainable competitive advantage) na wybranych rynkach? (Jak budować długoterminową wartość i zwiększyć zyski?) Rys. 32. Typy strategii organizacji.

Źródło: Kaczmarek B., Sikorski Cz. �Podstawy zarządzania. Zachowania organizacji� Łódź 1998, s.65-68

Pomocna w opracowaniu strategii konkurencji może być ogólna typologia

tej strategii zaproponowana przez K. Obłoja [100 s. 269]. Przedstawia on podział strategii konkurencji na strategie lateralne (równoległe) i liniowe w oparciu o poglądy szkoły zasobów i koncepcji przewagi konkurencyjnej wynikającej z kompetencji firmy.

Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę strategiczną można budować albo na jakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub na czynniku sukcesu w branży (tak jak sugerował to Ohmae), albo też na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie. Może więc istnieć przewaga strategiczna skoncentrowana rezydująca w jakimś konkretnym aspekcie działalności, np. niskich kosztach robocizny, lokalizacji sklepu, baru itp., ogólnie mówiąc wykorzystująca jakiś zasób organizacji. Przewaga rozproszona polega na tworzeniu efektu (np. szybkości działania, niskich kosztów, jakości wyrobów, dobrej obsługi), który pojawia się w całym systemie (łańcuchu) organizacyjnym.

Przewaga strategiczna skoncentrowana rozproszona

Strategia frontalnego ataku: • ciągła restrukturyzacja • przywództwo kosztowe • przewaga czasowa
Strategia omijania konkurencji: • innowacyjność w firmie • (dyferencjacja) • porozumienia z rywalami
(podział rynku)


Stra

tegi

a

zasp

okaj

ania

po

trzeb

at

aku

ko

nkur

encj

i

Strategia tworzenia nowego rynku: • dywersyfikacja (pokrewna

lub niepokrewna) • resegmentacja • inwestycje w B&R

Strategia zdobywania rynku: • koncentracja • penetracja rynku • rozwój rynku • rozwój produktu • inwestycje (pośrednie i

bezpośrednie)

Rys. 33. Macierz strategii sukcesu rynkowego [opr. wł.]

Drugi fundamentalny wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii.

Generalnie strategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywcę. W pierwszym przypadku strategię opracowuje się, aby uderzyć w słabe strony konkurentów i wykorzystać siły firmy. Istotą strategii jest frontalny atak na konkurencję. W drugim przypadku strategię tak opracowuje się, aby odróżnić się od konkurencji i jednocześnie zmaksymalizować satysfakcję odbiorców, w pełni zaspokajając ich najskrytsze oczekiwania. Typowe strategie mają w sobie oba komponenty; ataku konkurencji i zaspokajania potrzeb odbiorcy. Ważne jest jednak to, co jest dla firmy motywem pierwotnym i wiodącym. Ze skrzyżowania tych dwóch wymiarów powstaje macierz, którą tworzą cztery strategie sukcesu rynkowego: dwie liniowe (skoncentrowane), których istota polega na lepszym wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje i dwie lateralne (rozproszone), których istota polega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej niż wszyscy konkurenci.

Przedstawiony sposób podejścia do strategii łączy najlepsze elementy japońskiej i amerykańskiej koncepcji strategii. Firmy japońskie najczęściej tworzą rozproszoną przewagę strategiczną (trudną do wykrycia i naśladowania) i rozpoczynają od zaspokajania potrzeb odbiorców, aby następnie frontalnie zaatakować tradycyjnych liderów rynku. Firmy amerykańskie przechodzą od najprostszego modelu strategii, tzn. Skoncentrowanej przewagi strategicznej i atakowania konkurencji, do


zaspokajania potrzeb nabywców w miarę, jak rynek staje się bardziej złożony, a rywalizacja zaostrza.

Strategie konkurencji można podzielić także ze względu na rodzaj konkurentów, przeciw którym jest skierowana. Wykorzystując model �pięciu sił� Portera są to: 1) strategie konkurencji w sektorze, 2) strategie konkurencji przeciw nowym wejściom, 3) strategie przeciw substytutom, 4) strategie przeciw dostawcom, 5) strategie przeciw odbiorcom.

Warunki konkurencji znajdują się pod silnym wpływem fazy cyklu życia

sektora. Można mówić o metodach konkurencji (strategiach) w różnych okresach życia sektora i odpowiadających im strategiach: narodzinach, rozwoju, dojrzałych i schyłkowych. W fazie narodzin sektora występuje z reguły sytuacja, w której liczba producentów jest niewielka, produkt jest zróżnicowany, bariery wejścia są niewysokie - występuje konkurencja monopolistyczna. W fazie rozwoju, gdy produkt jest zaakceptowany przez rynek, ilość firm na rynku jest duża, produkt jest zróżnicowany, bariery wejścia dość wysokie, a konkurencja odbywa się metodami cenowymi i niecenowymi. W fazie dojrzałości sektora, w wyniku ostrej walki konkurencyjnej w fazie wzrostu, kształtuje się oligopol, a więc stabilny układ niewielkiej liczby firm wytwarzających wyroby identyczne bądź zróżnicowane, konkurujących metodami niecenowymi. Struktura taka (oligoplistyczna) utrzymuje się także w fazie schyłkowej życia sektora.

W zależności od zakresu konkurencji wyróżnia się strategie konkurencji w warunkach globalnych oraz krajowych.

Jedną z propozycji jest koncepcja M. Portera podziału sektorów z uwagi na koncentrację (rozproszonych i skoncentrowanych) oraz ze względu na stopień podatności na konkurencję międzynarodową (sektory globalne i nieglobalne).

Sektory rozproszone (fragmented industries) to gałęzie gospodarki, które składają się z dużej liczby małych i średnich przedsiębiorstw, z których żadne nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki całego sektora. Wytwarzają produkty zróżnicowane lub identyczne; występują w tych dziedzinach, gdzie nie występują korzyści skali produkcji, koszty transportu są wysokie, niskie bariery wejścia, różnorodne potrzeby rynku, specjalne cechy produktu, szczególne znaczenie nabiera fakt ścisłego lokalnego nadzoru, lokalnej reputacji i miejscowych kontaktów, np. w USA są to m.in. przemysł wędliniarski, ( udział w rynku 8 największych firm w 1972 r. wynosił 26%), drobiarski (26%), produkcja mleka (26%), koszul (31%), sukni damskich (18%) itd. Sektory rozproszone tworzą rynki o konkurencji monopolistycznej oraz lokalne rynki oligopolistyczne, ale także mogą występować rynki o innych zakresach (obszarach). Skuteczna strategia


w takich sektora polegać powinna na specjalizacji firmy w ściśle określonej grupie wyrobów, specjalizacji według rodzaju klientów lub rodzaju zamówień, czy koncentracji na określonym rynku geograficznym. Można też zwiększać wartość dodaną oferując dodatkowe usługi klientom. W zakresie obniżki kosztów, korzystna jest budowa i uruchamianie typowych jednostek produkcyjnych lub usługowych [109 s. 186].

Sektory globalne są to branże, w których sytuacja strategiczna konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych lub krajowych zależy w znacznym stopniu od ich ogólnej sytuacji w skali światowej. Konkurencja w sektorach globalnych wymaga skoordynowanego konkurowania w skali światowej. Nie każda więc firma międzynarodowa konkuruje w skali międzynarodowej. O globalnym charakterze sektora decydują względy strategiczne organizacji.

Konkurować można w oparciu o własne zasoby (strategia indywidualna) bądź wchodząc w określone układy kooperacyjne (strategia kooperacyjna konkurencji).

Punktem wyjścia opracowania strategii konkurencji jest wybór bazy (podstawy), na której firma będzie prowadzić walkę konkurencyjną. Wykorzystując model konkurencji M. Portera (�pięciu sił�) można wyróżnić dwie strategie podstawowe (ogólne - generic strategies) w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej:

1. przywództwo kosztowe (cost leadership), 2. dyferencjacja (differentiation), Powyższe ogólne strategie można uzupełnić o strategię koncentracji

(focus) na jednym lub kilku rynkach, która ma dwa warianty: przywództwo kosztowe na wybranych segmentach oraz przywództwo w zakresie dyferencjacji na wybranych segmentach.

Po określeniu ogólnej strategii konkurencji (wyboru bazy

konkurencji), które mogą być i są wspólne dla wielu firm, należy sprecyzować szczegółowe strategie konkurencji. Przestrzegać należy zasad: • największe dostosowanie do silnych stron (wyróżniających zdolności

i/lub zasobów); • największa trudność naśladowania strategii przez konkurentów; • możliwość utrzymania wybranej strategii przez dłuższy czas; • możliwość wprowadzenia wybranej strategii w życie (realność

strategii). Strategie szczegółowe, bazujące na przywództwie kosztowym lub

dyferencjacji mogą występować w niezliczonej ilości wariantów (teoretycznie w takiej ilości, ile cech charakterystycznych posiada dany


wyrób), ale strategia musi być unikalna tzn. taka, której nie stosuje nikt z konkurentów i trudna do naśladowania (w dłuższym okresie niestety nie jest to możliwe). Wybierając strategie szczegółowe należy mieć na względzie tzw. stopnie swobody strategii � strategic degrees of freedom [82 s. 256], zwłaszcza przy udoskonalaniu produktu, nie traktując problemu zbyt wąsko ani naśladowczo. Jeżeli jakiś artykuł trzeba poprawić to należy iść w kierunku pogłębienia jego efektów użytkowych � w cechach ważnych dla konsumenta. Przykładowo, potencjalny klient zainteresowany zakupem dużej ilości energii elektrycznej posiada inne preferencje niż domowy użytkownik. W przypadku jednego i drugiego segmentu konsumentów zasadniczą rolę odgrywa cena zakupu, jednak dla dużego nabywcy istotne znaczenia ma również pewność dostaw i jakość energii (np. możliwość chwilowego przekroczenia mocy); należy wówczas budować taką strategię wyprzedzając konkurencję w działaniach powiększających udział w rynku przede wszystkim przez innowacje (strategie, które nie są stosowane jeszcze przez konkurentów), np. podpisanie odpowiednich umów o współpracy z wytwórcami lub dystrybutorami energii elektrycznej, aby zapewnić rezerwę sprzedawanej mocy odbiorcom (niezawodność w dostawach) lub wprowadzenie łatwego systemu rozliczeń z klientem (skomplikowany system odstrasza potencjalnych klientów z poza branży). Określenie preferencji klientów w zakresie produktu (badanie marketingowe), jak również twórcze (kreatywne) zachowanie menedżerów jest nieodzownym elementem każdej innowacji. Skupienie się tylko na tym co robią rywale nie jest racjonalnym podejściem do rynku i nasila walkę konkurencyjną.

Przywództwo kosztowe i dyferencjacja dążą do uzyskania przewagi konkurencyjnej w szerokim zakresie rynku oraz przemysłu, natomiast strategie koncentracji dążą do przewagi kosztowej lub odróżnienia się w wąskim segmencie rynku.

Przywództwo kosztowe polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konkurentów, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów, co pozwala bardzo skutecznie konkurować, oferując produkty po najniższej cenie. Zwykle taki poziom kosztów jest osiągany przez kilka firm, które w ten sposób tworzą układ oligopolistyczny. Przywództwo kosztowe jest uznawane przez wielu badaczy za podstawową strategię rozwoju w przypadku ekspansji bazującej na rozwoju istniejących produktów. Koszty postrzegane są jako obszar krytyczny, zatem sterowanie nimi powinno być przedmiotem specjalnych koncepcji strategicznych. Racjonalizacja kosztów i wynikająca z niej przewaga kosztowa jest przede wszystkim uwarunkowana przez wybór technologii, ale także przez dostęp do tanich surowców i materiałów (np. przez pionową integrację) oraz takie czynniki jak organizacja, dobór kwalifikacji zatrudnionych, wykorzystanie zdolności produkcyjnej. Strategia przywództwa kosztowego nie jest oczywiście strategią trywialną. Po


pierwsze, stwierdzenie, czy dana firma ma szansę osiągnąć minimalne koszty branży, jest bardzo trudna i wymaga wielu skomplikowanych analiz; odpowiedź na to pytanie ma wymiar zdecydowanie strategiczny. Po drugie, osiągnięcie minimalnych kosztów w branży wymaga skoncentrowania sił i środków (obniżka kosztów związana jest z określonymi nakładami) firmy na tym przedsięwzięciu. Należy zauważyć, że przywództwo kosztowe stanowi bardzo wąską bazę przewagi kosztowej � z reguły tylko dwie trzy firmy w sektorze mogą pozwolić sobie na wprowadzanie tej strategii.

Dyferencjacja polega na pozytywnym odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców np. produkt, system sprzedaży, system obsługi. Strategia dyferencjacji polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną firmę od innych; firma stara się być unikalną w cechach wartościowych dla odbiorców. W zakresie produktu dotyczyć to może np. niezawodności czy trwałości wyrobu, a w zakresie sprzedaży - powszechnej i łatwej dostępności, a w serwisie - rozbudowanej sieci obsługi, dostępności części zamiennych, szybkiej konserwacji i naprawach. Dyferencjacja daje bardzo duże możliwości osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Zróżnicowanie wymaga poniesienia dodatkowych kosztów, wzrost ten kompensowany jest z nadwyżką przez wyższą cenę, jaką uzyskuje taka unikalna firma. Ważną odmianą dyferencjacji jest przewaga konkurencyjna wynikająca z zastosowania przewagi czasowej.

Dwie strategie bazowe, tj. przywództwo kosztowe oraz dyferencjacja, powinny być wybierane alternatywnie. Aby osiągnąć sukces, należy wybrać jedną z tych strategii. Dążenie do realizacji obu, wynikających z niezdecydowania kierownictwa, powoduje z reguły utknięcie w środku, niepełne i nieefektywne wdrożenie z niech [109 s. 66]. Przywództwo kosztowe prowadzi na ogół do standaryzacji produktu, a więc w kierunku przeciwnym niż dyferencjacja; z kolei dyferencjacja prowadzi do wzrostu kosztów. Są to więc strategie sprzeczne i bardzo rzadki jest przypadek osiągnięcia przez firmę przywództwa kosztowego oraz dyferencjacji (ale możliwy, czego przykładem są osiągnięcia firm japońskich).

Wybór strategii bazowych jest determinowany głównie przez wielkość firmy, dostęp do zasobów, warunki przemysłu i konkurencji. Duże firmy, działające w przemysłach i posiadające wystarczający dostęp do unikalnych źródeł przewagi kosztowej (tj. takich które nie mogą być naśladowane przez konkurentów), np. unikalna technologia (chroniona patentem), dostęp do tańszych niż rywale źródeł surowców (integracja pionowa, wieloletnie umowy), korzystne położenie (względem dostawców lub/i odbiorców), efekty skali, wyróżniające zdolności (umiejętności) konkurują przede wszystkim na bazie przywództwa kosztowego i w mniejszym stopniu � dyferencjacji. Na stosowanie strategii przywództwa kosztowego może pozwolić sobie duża, dobrze zorganizowana firma dysponująca dużymi zasobami finansowymi (wysokie nakłady na


badania, efekty skali, i doświadczenia, integracja pionowa. Stosowanie strategia dyferencjacji, np. wyraźnego odróżnienia się w jakości produktu, prowadzi także do istotnego wzrostu kosztów, a więc i ceny, czyli zmniejsza liczbę odbiorców. Można mówić wtedy o strategii koncentracji na wybranym segmencie rynku.

Mniejsze firmy na ogół realizują strategie koncentracji oraz dyferencjacji [109 s. 232-235]. Strategie małych firm (wyspecjalizowanych) są zorientowane - na ogół - na (lojalność) klientów, starają się wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną i - o ile się ona powiedzie - na jej podstawie budować strategię wzrostu. Mała firma działa zwykle na rynku lokalnym (w niszy rynkowej), w warunkach niewielkiej konkurencji. Wyjście poza ten rynek powoduje zetknięcie z szerszą konkurencją. Osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej poza rynkiem lokalnym stwarza warunki do przekształcenia się w firmę średnią, a następnie w dużą.

Wybór strategii konkurencji następuje - analogicznie jak strategii ekspansji - w oparciu o rezultaty analizy, która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego, które należy rozbić na trzy segmenty:

1. analiza sektora, jako całości (analiza atrakcyjności inwestycyjnej

branży), 2. analiza wewnętrznej struktury sektora (wydzielenie grup strategicznych,

tj. takich przedsiębiorstw, które stosują taką samą strategię), 3. analiza reakcji konkurentów (wewnątrz danej grupy). Oprócz analizy otoczenia konkurencyjnego należy dokonać analizy firmy. Do metod powyższych analiz zaliczają się metody: �pięciu sił� M. Portera,

mapy grup strategicznych, punktowej oceny mocnych i słabych stron organizacji, Kluczowych Czynników Sukcesu, analiza łańcucha wartości itd.

Teoria ekonomii proponuje cztery (dobrze opracowane teoretycznie)

modele konkurencyjne:

1. Rynek o konkurencji doskonałej. Głównymi cechami tego rynku są: • istnienie na rynku wielu producentów (sprzedawców), przy czym żaden nie

ma wpływu na cenę, • wszyscy producenci wytwarzają i sprzedają wyroby jednorodne, co

oznacza, że nie istnieje efekt dyferencjacji, • każde przedsiębiorstwo wytwarza jeden produkt (nie ma przedsiębiorstw

zdywersyfikowanych), • bariery wejścia i wyjścia są minimalne, co oznacza swobodę zmiany

sektora, • na rynku jest wielu konsumentów, z których żaden nie ma wpływu na cenę,


• decyzje producentów i konsumentów są niezależne Przedsiębiorstwa dążą do maksymalizacji zysku (co zostaje osiągnięte przy produkcji, w którym utarg krańcowy zrównuje się z kosztem krańcowym).

2. Czysty monopol. Oznacza on strukturę o następujących cechach: • na rynku występuje tylko jeden producent, sprzedawca), • nie istnieją bliskie substytuty wytwarzanego produktu, • bariery wejścia są bardzo wysokie, • monopolista jest cenotwórcą.

Podwyższanie ceny nie może odbywać się bez ograniczeń, gdyż konsumenci sięgną do dalszych substytutów. Monopolista maksymalizuje zysk, jak w konkurencji doskonałej.

3. Rynek o konkurencji monopolistycznej (autorstwa E. Chamberlin). Odznacza się on następującymi cechami:

• na rynku operuje wielu konkurentów, • wytwarzają oni wyroby różniące się w niewielkim stopniu (bliskie

substytuty), • elastyczność cenowa nie jest wysoka, ze względu na lojalność klientów

poszczególnych firm, • wejście na rynek jest możliwe, ale wymaga pokonania pewnych barier

wejścia. Przeważa pozacenowa metoda konkurencji. Każda firma posiada częściową siłę monopolu: może ustalić cenę wyższą aniżeli w warunkach konkurencji doskonałej, ale nie nadmiernie, gdyż istnieją bliskie substytuty np. rynek odzieży, papieru, długopisów.

4. Rynek o strukturze oligopolu. Rynek ten posiada następujące cechy: • na rynku operuje dwóch do kilkunastu producentów, • przedsiębiorstwa oligopolu produkują identyczny produkt (np. stal), • bariery wyjścia są relatywnie wysokie, • istnieje silna współzależność między uczestnikami oligopolu, głównie w

kwestii decyzji cenowych, • przeważającą metodą konkurencji jest metoda niecenowa.

Obecnie oligopolu występują w większości branż przemysłu, tam gdzie poziom koncentracji produkcji jest wysoki. W tym typie konkurencji istniej zwykle przywódca cenowy (zwykle ma również największy udział w rynku i najniższe koszty). Wewnątrz oligopolu firmy rzadko konkurują cenowo, gdyż jest ona niekorzystna dla wszystkich uczestników: obniża bariery wejścia, zwiększa zagrożenie substytutami, osłabia siłę ekonomiczną firm.


Firmy konkurują jakością produktu, liczbą modeli, wzornictwem, opakowaniem, metodami sprzedaży i reklamy, metodami obsługi posprzedażnej i marką (efekt dyferencjacji). Silna współzależności sprawiają, iż każda akcja każdej firmy wywołuje określoną reakcję pozostałych firm oligopolu. Decyzja o określonej akcji musi być poprzedzona analizą reakcji, jakie wywoła (przewidująca kontrreakcję). Obecnie, w wyniku procesu intensywnego umiędzynarodowiania

gospodarek państw oraz samych przedsiębiorstw obserwuje się powstanie konkurencji globalnej (powszechnymi strategiami rozwoju są strategie kooperacyjne), co istotnie zmienia zasady konkurencji. Przedstawione modele muszą więc zostać uzupełnione i rozszerzone.

Odpowiedź na pytanie, dlaczego jedne kraje zdobywają i utrzymują silną pozycję na rynku światowym, stanowi jednocześnie punkt wyjścia do określenia determinant, warunkujących ich przewagę konkurencyjną. M. Porter [port] jest autorem kompleksowej, szeroko akceptowanej współcześnie teorii w tym temacie. Zdaniem tego wybitnego ekonomisty konkurencyjność międzynarodowa (gospodarki jako całości) powinna być kojarzona z wydajnością zatrudnionych zasobów (np. pracy i kapitału), a w ujęciu dynamicznym - zdolnością do wprowadzania innowacji. Porter zastępuje tradycyjną kategorię wyposażania w czynniki wytwórcze, zdolnością gospodarki do ich tworzenia. Wzrost wydajności, stymulowany tworzeniem i wchłanianiem innowacji, można bowiem współcześnie utożsamiać z kreacją (wytwarzaniem) czynników wytwórczych. Wydajność definiowana jest zazwyczaj jako wartość produkcji wytwarzanej przez jednostkę pracy lub kapitału i zależy od jakości i cech produktu oraz od efektywności produkcji. Przy braku konkurencji międzynarodowej, poziom wydajności gospodarki narodowej mógłby być niezależny od zmian wydajności w innych krajach, ale z uwagi na istniejącą wymianę międzynarodową, takie porównania wydajności gospodarek występują, przyczyniając się do eliminacji słabo wydajnych gałęzi przemysłu. Natomiast sektory, w których przedsiębiorstwa mogą być bardziej wydajne niż konkurenci, dalej się specjalizują, czyli rozwijają się, podnosząc średni poziom wydajności w gospodarce.

Można ją przedstawić na poniższym schemacie, w układzie zwanym �diamentem�:

strategia ,struktura i konkurencja na rynku krajowym


uwarunkowania w zakresie czynników charakter popytu wytwórczych krajowego występowanie gałęzi pokrewnych i wspierających Rys. 34. Determinanty przewag konkurencyjnych krajów wg. Portera.

Źródło: Porter M.E. � The Competitive Advantage of Nations� The Free Press, New York 1990, s. 72

Najważniejszą determinantą są uwarunkowania w zakresie czynników

wytwórczych. Mniej ważne jest wyposażenie kraju w podstawowe czynniki, niż zdolność do ich tworzenia. Możliwości kreacji są szczególnie istotne w odniesieniu do wysoko kwalifikowanej siły roboczej, zaplecza naukowo-badawczego czy infrastruktury, w tym systemu transportu i obiegu informacji (można je podzielić na podstawowe i zaawansowane lub ogólne i wyspecjalizowane).

Drugą determinantą jest charakter popytu krajowego. Chodzi tu nie tylko o absolutne rozmiary, ale o strukturę, która powinna być zbliżona do struktury popytu rynku światowym.

Trzecim elementem systemu przewag konkurencyjnych jest istnienie w kraju gałęzi pokrewnych i wspierających (współdziałających), które cechuje konkurencyjność na rynku światowym (dostawcy maszyn i urządzeń, materiałów i surowców), gwarantującą uzyskanie wysokiej jakości i wydajności produkcji.

Czwartym, istotnym dla przewag konkurencyjnych elementem otoczenia krajowego jest struktura rynku wewnętrznego, charakter panującej na nim konkurencji oraz związane z nimi systemy zarządzania przedsiębiorstwami i ich strategie. Systemy zarządzania i strategie firm różnią się znacznie w przekroju międzynarodowym. Ma na nie wpływ wiele czynników.

Konkurencyjne na rynku światowym mogą być te przemysły, w których działają przedsiębiorstwa mające zdolność i wolę (wewnętrzną


lub wymuszoną) wprowadzania ulepszeń i innowacji w celu kreowania i podtrzymywania przewagi konkurencyjnej. Im więcej takich gałęzi (sektorów) jest w gospodarce, tym silniejsza jest pozycja kraju w konkurencji międzynarodowej. Z koncepcji Portera płynie wniosek, że źródła przewag konkurencyjnych tkwią zarówno w samym przedsiębiorstwie jak i w jego otoczeniu.

Autorzy G. Stalk�a, P Evans�a i L.E. Shulman�a [133] przedstawiają ciekawą analizę historyczną strategii konkurencji firm japońskich po drugiej wojnie światowej. Stwierdzili oni, iż po drugiej wojnie światowej podstawą konkurowania przedsiębiorstw japońskich były niskie koszty pracy. Jednak na skutek negatywnych zmian w otoczeniu (wysoka inflacja i spadek wartości jena) ta baza konkurencji przestała przynosić efekty. Na początku lat sześćdziesiątych czołowe firmy japońskie zmieniły przestawiły się na inne źródło przewagi konkurencyjnej (nazywane jako skupione zakłady � focused factories): specjalizację, skupiając się na wąskim zestawie asortymentów. W latach siedemdziesiątych przedsiębiorstwa japońskie wdrożyły nową bazę konkurencji. Było ono optymalnym połączeniem różnorodności i skali produkcji możliwa bez większych nakładów dzięki wprowadzeniu elastycznych systemów produkcji (flexible factory). Na początku lat osiemdziesiątych firmy japońskie postawiły na nowe źródło przewagi konkurencyjnej, mianowicie na redukcję czasu realizacji procesów produkcyjnych, projektowych, sprzedaży, serwisu oraz procesów zarządzania (time-based). Taka strategia owocuje w większej różnorodności produktów, wyższej ich jakości, niższej cenie, szybszym pojawianiu się nowych modeli, krótszym czasie obsługi. Prowadzi więc do wyróżnienia się firmy (efekt dyferencjacji) jak i przewagi kosztowej (przywództwo kosztowe). W latach dziewięćdziesiątych stwierdzono, że firmy konkurują na bardziej kompleksowej bazie. Uznano, że czas stanowi tylko jeden z elementów zmian w logice procesu konkurencji. Nowa koncepcja polega na oparciu przewagi konkurencyjnej zarówno na koncentracji na jednym rodzaju działalności, jak i dywersyfikacji, przewadze jakościowej, zdolności wchodzenia do wyłaniających się sektorów. Przedsiębiorstwo rozwija się poprzez przenoszenie zdolności firmy do nowych regionów geograficznych i nowych rodzajów działalności. Przedsiębiorstwa łączą efekty skali oraz elastyczności, starając się wygrać konkurencję przez większą szybkość reagowania na potrzeby klientów i wykorzystania nowych pomysłów, zdolność do jednoczesnego dostosowywania się do wielu różnych rodzajów otocznia, zdolność do nowych idei i wykorzystania istniejących do tworzenia nowych wartości. Ta zasada została określona jako konkurowanie na bazię zdolności firmy. Konkluzją powyższego przeglądu jest spostrzeżenie mówiące, że strategie niskich kosztów pracy, skali produkcji i specjalizacji są tradycyjnymi strategiami, natomiast bazujące na różnorodności, przewadze czasowej oraz zdolności firmy � strategiami nowoczesnymi [109 s. 200].


Porównanie przedstawionej analizy z podobną dotyczącą Polski (rozdział III.2.A.) ujawnia, jak różne były drogi rozwoju tych gospodarek i jak wielkie występują między nimi różnice.

Model strategii (konkurencji) Portera podkreśla możliwość budowy strategii (przedstawiając bazy konkurencji, strategie ogólne � generic strategies) w oparciu o istniejące w firmie zdolności i zasoby. Podejście zasobowe obecnie jest w dalszym ciągu rozwijane, chociaż już Ansoff w swojej koncepcji formułowania strategii mówił o profilu umiejętności firmy (competence profile), który tworzą: sprzęt, kwalifikacje, organizacja, oraz poziom zarządzania w poszczególnych sferach funkcjonalnych firmy. Konfrontacja profilu umiejętności firmy oraz profilu umiejętności najlepszych firm w danym przemyśle pozwala na określenie mocnych i słabych stron firmy [2], a co za tym idzie możliwości konkurencji. Obecnie dużą popularność zdobyły koncepcje kluczowych umiejętności (core competiencies) [62] - kombinacja umiejętności technologicznych i produkcyjnych, wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) [62] czy rdzenia kwalifikacji firmy (core skills) [121] lub też kluczowych zdolności (core capabilities) autorstwa G. Stalk�a, P Evans�a i L.E. Shulman�a [133].

W tej chwili, w nauce organizacji i zarządzaniu panuje przekonanie, że tylko wyróżniające zdolności i umiejętności firmy, wynikające z jej kultury, reputacji, struktury, innowacyjności mogą być uważane jako źródło konkurencji (zwłaszcza w aspekcie konkurencji globalnej i konkurencji w oparciu o zarządzanie przedsiębiorcze).

Każda firma powinna stawiać sobie pytania odnośnie posiadania wyróżniających zdolności i umiejętności i dostosowania ich � co równie ważne - do wybranych rynków. Duże firmy zazwyczaj posiadają jakieś wyróżniające zdolności, bowiem w przeciwnym razie nie osiągnęłyby swojej wielkości. Jednakże rzadko kiedy są one wynikiem świadomego aktu tworzenia (woli). Natomiast zawsze warto (należy) tworzyć zasoby strategiczne, które mogą być podstawą przewagi konkurencyjnej i strategicznej. Uważa się, że wyróżniające zdolności powstają samorzutnie na skutek wieloletniego okresu stosowania strategii i podtrzymywania kultury firmy [76 s. 176].

Czynniki, takie jak wielkość firmy, udział (pozycja) w rynku � często uważane za źródło przewagi konkurencyjnej � są tyko przejawami powodzenia i jako takie, nie mogą być traktowane jako źródło tej przewagi (są możliwe do odtworzenia). Nie znaczy to w żadnym wypadku, że czynniki te nie powinny być wykorzystane w strategii konkurencji czy rozwoju.

Wyróżnienie źródeł konkurencji jest bardzo istotne z punktu widzenia określenia Kluczowych Czynników Sukcesu.

W odniesieniu do projektu pomocna może być metoda procesu formułowania strategii według [7], przedstawiona na poniższym rysunku.


Model Model Ansoffa Portera

Określenie rynku operacyjnego

Segmentacja według: • grup odbiorców • regionów geograficznych • produktów

Ustalenie programu produkcji

Orientacja produkt-rynek: • penetracja rynku • rozwój rynku • rozwój produktu • dywersyfikacja

Określenie zdolności produkcyjnych

Podstawowa strategia projektu: • różnicowanie • przodownictwo kosztowe • strategia koncentracji

Rys. 35. Główne elementy składowe procesu formułowania strategii. Źródło: Behrens W., Hawranek P.M. �Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility� United Nations Industrial Development Organization 1991, CIM, Warszawa 1993, s.110

C). Pomiar Przewagi Strategicznej (konkurencyjnej) Mówiąc o strategii, nieodzownym parametrem, którym posługuje się

strateg, jest przewaga. Zapewnia ona firmie czołową pozycję rynkową w sektorze. Może ona wynikać z różnych � jak to wcześniej opisano � przesłanek. Do pokonania konkurencji trzeba mieć przewagę konkurencyjną, a do wygrania wyścigu strategicznego należy mieć przewagę strategiczną. Pod tym pojęciem rozumie się przewagę konkurencyjną (w walce o klienta) jak również zdolność firmy do rozwoju w długim okresie zarówno w odniesieniu od konkurentów bezpośrednich (grupy strategicznej) jak i w odniesieniu do wszystkich organizacji w gospodarce regionu, a nawet świata. Wielkość przewagi strategicznej i konkurencyjnej � w ostateczności � zawsze sprowadza się do wyrażenia jej w ekwiwalencie pieniężnym.

Wielkość przewagi strategicznej można mierzyć wartością wolnego kapitału w długim okresie, który jest podstawą wszelkich działań rozwojowych w skomercjalizowanej (rynkowej) gospodarce. Nadwyżka


wolnego kapitału powstaje w firmie tylko w rezultacie przynoszących zysk (rentownych) poczynań organizacji. Wielkość przewagi konkurencyjnej można mierzyć ilością klientów firmy � wielkością obsługiwanego rynku (udziałem w rynku). W jednym i drugim przypadku istotne jest, czy firma osiąga przewagi będąc jednocześnie firmą rentowną, a jeżeli nie to czy działanie to jest zamierzone czy wynika z niezdolności firmy do rentownego działania. Jeżeli firma nie jest w stanie zapewnić rentowności (zwłaszcza dodatnich wskaźników ROA i ROE) w długim okresie to nie ma dobrych rokowań na przyszłość. Jeśli firma dodatkowo ma kłopoty z płynnością finansową to wtedy jest pewność, że jest źle. Prawdziwa katastrofa organizacji jest wtedy gdy straty przewyższają kapitał własny ponieważ wtedy dochodzi już do sytuacji, gdy Zarząd firmy powinien pod groźbą odpowiedzialności karnej, zgłosić do sądu wniosek o jej upadłości. Pomiar rentowności przedsiębiorstwa staje się więc zagadnieniem pierwszoplanowym w ocenie firmy jak i każdego przedsięwzięcia.

Wybierając miernik przewagi wybieramy jednocześnie cel, do którego trzeba dążyć, gdyż jak stwierdzili Kaplan i Norton [w 137 s. 266]: �co mierzysz, wyznacza to co osiągasz� (what you measure is what you get).

Przewaga konkurencyjna i strategiczna organizacji, może być oceniana z punktu widzenia odbiorców, przedsiębiorstw, całej gospodarki (rządu, która zmierza do wzmacniania siły konkurencyjnej kraju), banków, potencjalnych inwestorów, akcjonariuszy (właścicieli) i innych (tzw. stakeholders). Z uwagi na to, że przewaga konkurencyjna i strategiczna jest zawsze względna, do oceniającego należy wybór miary i punktu odniesienia. Jeżeli nie podaje się punktu odniesienia, to naturalnym punktem odniesienia jest ostatnia firma (prawdziwa lub hipotetyczna) w sektorze (gospodarce), której opłaca się jeszcze w nim działać � zajmuje ostatnie miejsce na liście rankingowej sporządzonej według przyjętych przez oceniającego kryteriów. Najczęściej sprawdzianem są wskaźniki przedstawiające: udział w rynku i rentowność wskaźnik zwrotu na majątku lub kapitale (ROI, ROA), które zawsze powinny być rozpatrywane łącznie, zdolność do zaspokajania potrzeb klientów, zdolność do odtworzenia zasobów organizacji w długim okresie, wielkość zadłużenia, wartość (netto) firmy, wartość renomy (goodwill) firmy, wielkość wartości dodanej6, wskaźnik bieżącej płynności, wartość przedsiębiorstwa, 6 Z definicji: wartość dodana (z działalności operacyjnej) jest równa różnicy między osiągniętym przez przedsiębiorstwo przychodem ze sprzedaży (obrotem) a wartością nakładów poniesionych na zakup dóbr i usług wytworzonych przez inne podmioty gospodarcze. A zatem, wartość dodana jest sumą obrotu oraz pozostałych przychodów operacyjnych, pomniejszoną o całość nakładów na materiał (towar) i energię, nakładów na usługi obce (transportowe, sprzętowe, budowlane, remontowe) i świadczenia rzeczowe przeznaczone dla pracowników. Tak rozumiana wartość dodana obejmuje więc w szczególności: wynagrodzenia i świadczenia niematerialne na rzecz pracowników, amortyzację i inne podatki i opłaty obciążające zarówno koszty jak i wynik finansowy. Z ekonomicznego punktu widzenia pojęcie to kojarzy się z rentą ekonomiczną � nadwyżką,


czy też różnego rodzaju wskaźniki syntetyczne (funkcje dyskryminacji) integrujące cząstkowe wskaźniki (Altman�a, Beermann�a, Bleier�a) mające zastosowanie w przypadku oceny firm zagrożonych upadłością. Stosowanie jednak pojedynczych wskaźników nie oddaje w pełni sytuacji organizacji, dlatego też w praktyce stosuje się pewne zestawienia wskaźników.

Najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru przewagi konkurencyjnej jest określenie rentowności firmy w zestawieniu z udziałem w rynku. Syntetycznymi wyznacznikami pozycji konkurencyjnej organizacji są dwa wskaźniki, które muszą być rozpatrywane zawsze łącznie, gdyż są ze sobą ściśle powiązane:

1. Sytuację finansową firmy (jednostki organizacyjnej) oraz tendencję jej

zmian (rentowność). 2. Udział (względny) firmy (jednostki organizacyjnej) w rynku (segmencie

rynku) i tendencje zmian tego udziału na przestrzeni ostatnich 3-5 lat, Wysoki udział w rynku (stabilny bądź rosnący) oraz dobra sytuacja

finansowa firmy (na poziomie średniej w branży lub wyższa) świadczą o wysokiej pozycji konkurencyjnej. Niski udział w rynku, utrzymujący się przez dłuższy czas, należy ocenić jako słabą pozycję konkurencyjną. Natomiast rosnący udział przy pozytywnych wynikach finansowych (nawet niższych niż przeciętne w branży) interpretuje się jako wzmocnienie pozycji konkurencyjnej i perspektywy na osiągnięcie dobrej pozycji w sektorze. W przypadku, jeżeli dany (nawet wysoki) udział w rynku utrzymywany jest w rezultacie stosowania cen dumpingowych7, wówczas takiej pozycji nie można uważać jako silnej. Rozpatrując położenie firmy w tych kategoriach stosuje się tzw. analizę wskaźnikową.

Do wyznaczenia przewagi strategicznej warto wykorzystać pojęcie dodanej wartości8 [76 s. 8], która koresponduje z pojęciem ekonomicznej wartości dodanej (EVA � Economic Value Added) [122,134]. Najlepszą miarą przewagi strategicznej jest stosunek dodanej wartości do produkcji sprzedanej brutto (obrotu) lub netto (obrót minus materiały) i wielkość kosztu na jednostkę obrotu (stosunek kosztu do obrotu, a więc � de facto � udział kosztu w obrocie � wskaźnik operacyjności, chłonności rozpatrywanego czynnika produkcji [124]). Wydaje się, że przewaga firmy określona tym sposobem posiada wymiar najszerszy z możliwych, przedstawiając za pomocą jednego syntetycznego wskaźnika obraz którą uzyskuje się za wykorzystany czynnik produkcji ponad dochód transferowy [5 s. 317]. Całkowita wartość dodana firmy jest opodatkowana podatkiem VAT. 7 cena dumpingowa - cena produktu poniżej jednostkowych kosztów zmiennych. 8 dodana wartość (added value) � renta ekonomiczna, stanowiąca nadwyżkę efektów nad wszystkimi nakładami, tj. kosztu materiałów (ziemia), robocizny (praca � siła robocza, ale także zarządzanie, przedsiębiorczość, technologia) i wyposażenia � majątku (kapitał).


sprawności organizacji. Innym sposobem określenia przewagi jest określenie marginesu bezpieczeństwa � kiedy ilość sprzedawanych wyrobów leży daleko poza progiem rentowności dla tego produktu. Podejście to wymaga podziału kosztów przedsiębiorstwa na stałe i zmienne.

Określając przewagę organizacji w aspekcie prowadzonych inwestycji poza koniecznością obliczenia opłacalności samej inwestycji przede wszystkim w kategoriach finansowych, należy więc wybrać kryterium ekonomiczne według którego będzie oceniana inwestycja. Powszechnie stosowanym miernikiem oceny zarówno przedsiębiorstwa jak i projektów inwestycyjnych są strumienie pieniężne netto generowane przez nie. Oparcie się tylko na badaniu wyniku finansowego (zysku) w ocenie ekonomicznej nie może satysfakcjonować, ponieważ zysk jest kategorią ekonomiczną wyprowadzoną z pewnych złożeń przyjętych w rachunkowości finansowej (księgowej) i nie obejmuje wszystkich strumieni pieniężnych. Z założenia, celem każdego podmiotu gospodarczego jest maksymalizowanie zysku właścicieli, a sposobem jego realizacji (oceny) może być maksymalizacja środków pieniężnych wyznaczających rozmiary funduszy nabywczych przedsiębiorstwa (wolne środki pieniężne). Posiadanie wolnego pieniądza w długim okresie (kapitału) jest istotą bogactwa, a jego maksymalizowanie najbardziej generalnym celem każdej (komercyjnej) organizacji.

Zatem przewaga w ostatecznym rozrachunku jest określana w wymiarze finansowym, czyli można firmę potraktować jak �czarną skrzynkę�, pochłaniającą koszty i generującą wynik w oparciu o te koszty. Wszystkie koszty w przedsiębiorstwie można sprowadzić do kosztów czynników produkcji (ziemia, praca, kapitał), do pomiaru których się wielkości pieniężnych, chociaż taki podejście deprecjonuje Człowieka, ale... ułatwia wyliczenia. Nie można przy tym zapominać, że pracownicy są praźródłem wszelkich zysków w organizacji i w oparciu o pozostałe czynniki produkcji doprowadzają do wygenerowania korzyści dla organizacji. Skoro wszystkie czynniki produkcji są kapitałem (posiadają wartość możliwą do wyceny w pieniądzu) to można obliczyć korzyści jako procent (odsetek) z tego kapitału � rozumianego jako posiadane aktywa (tj. wymaganą stopę zysku, czyli iloraz zysk/zainwestowany kapitał w aktywach całkowitych). Zysk ten powinien przewyższać całkowity ekonomiczny koszt tego majątku (aktywów), wyznaczony także jako procent aktywów � w postaci rzeczywistego, poniesionego kosztu lub tzw. kosztu utraconych możliwości. Koszt ten musi obejmować wszystkie koszty majątku. Niekiedy koszt posiadanego majątku mierzy się za pomocą obliczenia kosztów wszystkich zobowiązań oraz kapitału własnego firmy � koszt uzyskania całkowitych pasywów. Gdy rynki finansowe pozostają w stanie równowagi, wówczas rzeczywiście można obliczyć wymaganą stopę zwrotu na aktywach, na podstawie kosztu gromadzenia środków finansowych służących do nabycia aktywów (całkowitych). Jak wiadomo, wszystkie zasoby finansowe firmy zgromadzone


z różnych źródeł finansują wszystkie aktywa. Mierzenie kosztu kapitału jako średniej ważonej źródeł pochodzenia zasobów finansowych jest użyteczne, ale nie oznacza to, że średni koszt zobowiązań i kapitału własnego jest kosztem kapitału (majątku). Kosztem majątku jest zawsze wymagana stopa (utraconego) zwrotu na samych aktywach, która przy upraszczającym założeniu jest równa kosztowi (średniemu) pozyskania zasobów finansowych. Generalne podejście do kosztu kapitału zakłada następującą tezę: koszt kapitału określa minimalny zwrot nakładów inwestycyjnych wymagany przez długoterminowe kapitały. Najlepiej wartość kosztu majątku oddaje średnioważony koszt kapitału (WACC). Jeżeli stopa zysku z kapitału (aktywów) firmy jest większa od kosztu kapitału można mówić o efektywnej firmie, jeżeli rentowność jest wyższa niż u konkurentów, tzn. różnica stopy zysku i WACC jest większa niż u konkurentów � można mówić o przewadze strategicznej. Przyczyną większej różnicy tych stóp jest zwykle niższy koszt niż u konkurentów kapitału. Często przyrównuje się koszt kapitału firmy (tj. graniczną stopę zysku z aktywów) ze stopą oprocentowania długoterminowych bezpiecznych papierów wartościowych (bonów skarbowych), która stanowi punkt odniesienia sytuacji na rynku kapitałowym. Potencjalnych inwestorów interesuje zazwyczaj stopa zwrotu w danej firmie, ale tylko z kapitału akcyjnego firmy, gdyż określa bezpośrednio zysk generowany do właścicieli. Poziom tej stopy obrazuje atrakcyjność firmy dla inwestorów, którzy analizują wysokość tej stopy w kontekście ryzyka jakie muszą ponieść inwestując swoje kapitały w firmę, a nie w bezpieczne papiery wartościowe. Estymacja rentowności alternatywnych zastosowań aktywów (wymaganej stopy zwrotu z aktywów = koszt kapitałów) jest niemożliwa przez człowieka (gdyż nikt nie potrafi niezawodnie przewidywać przyszłości).

Nieodłącznym elementem rentowności jest ryzyko i niepewność. Między tymi pojęciami zachodzi ważna różnica merytoryczna. Ryzyko działania oznacza bowiem, że można określić stopień prawdopodobieństwa zdarzeń, a zwłaszcza skutków podejmowanych decyzji (określić prawdopodobieństwo lub rozkład prawdopodobieństwa wystąpienia określonych przepływów pieniężnych netto), natomiast niepewność występuje wtedy, gdy niemożliwe jest określenie nawet tego prawdopodobieństwa � działania w tym obszarze sprowadzają się do działań losowych, przypadkowych [8].

Można wyróżnić dwa główne źródła ryzyka i niepewności: 1. zespół czynników makroekonomicznych (otoczenia dalszego), na które

składają się ogólne warunki gospodarowania związane z polityką pieniężno-kredytową (stopa procentowa) i fiskalną państwa. Jednym z istotniejszych czynników jest inflacja, bezrobocie sytuacja polityczna i społeczna w kraju.

2. zespól czynników mikroekonomicznych (otoczenia bliższego), określonych przez specyfikę przemysłu i specyfikę firmy. Specyfika przemysłu wynika


min. z dynamiki innowacyjnej, stopnia zależności od środków produkcji, natężenia konkurencji i barier wejścia i wyjścia (model Portera); w przypadku firmy produkcyjnej ryzyko operacyjne występuje pod postacią ryzyka związanego z podstawową działalnością firmy � wykorzystaniem aktywów i ryzyka kapitału związanego z pozyskiwaniem kapitału � strukturą kapitału. Ogólnie można powiedzieć, że ryzyko operacyjne przedstawia dźwignia operacyjna, natomiast ryzyko finansowe oddaje dźwignia finansowa � w analizie wskaźnikowej występująca pod postacią mnożnika dźwigni EM. Szacowanie kosztu związanego z ryzykiem kapitałowym (finansowym) jest ogromnie złożonym zagadnieniem. Nie wdając się w ten trudny problem należy zauważyć, że określenie profilu ryzyka kapitału pozostaje (zazwyczaj) sztuką (podobnie jak przewidzenie przyszłego kosztu kapitału), częściej opartą na intuicji i doświadczeniu menedżerów, niż na ściśle określonych metodach statystycznych [71 s. 161]. C.1. Dodana Wartość Dodana wartość definiowana jest jako różnica przychodu (obrotu) i sumy

trzech kosztów: kosztu materiałów, kosztu płac i kosztu kapitału. Umożliwia ona porównywanie organizacji z różnych gałęzi przemysłu bez zbędnych zabiegów, których trzeba dokonać mierząc przewagę wielkością dywidendy czy innymi cząstkowymi wskaźnikami (np. trzeba uwzględnić ryzyko inwestycyjne, wielkość nakładów początkowych). W przypadku koncepcji dodanej wartości czynniki te ujmowane są w wielkości kosztu kapitału (stopa dyskontowa). Dodana wartość dotyczy operacyjnej działalności firmy, w odróżnieniu od zwykłych sprawozdań finansowych, akcentujących dochody inwestorów (dlatego lepiej jest rozpatrywać zestawienie wartości stworzone przez SJO, a nie całą korporację).

Dodana wartość wynosi mniej niż zysk operacyjny netto (NOI � Net Operating Incom). Zysk operacyjny netto (NOI) jest mniejszy od marży brutto (zysku na sprzedaży) � Profit Margin (nazywanej także EBITD � Earnings Before Interests, Tax and Depreciation) o wielkość amortyzacji. Zysk operacyjny netto (NOI) skorygowany o zyski (straty) nadzwyczajne


(stanowiące działalność pozaoperacyjną) stanowi zysk operacyjny przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT � Earnings Before Interests and Taxes). Marża brutto definiowana jest jako obrót minus techniczny koszt wytworzenia plus koszty dystrybucji i ogólnego zarządu (COGS � Cost Of Goods and Sold plus distribution and overhead cost), a więc bez kosztu amortyzacji.

Sprzedaż brutto (obrót)

Kos

zt

Kap

itału

EB

IT

Materiały

Produkcja sprzedana

netto

Koszty nakładów

Amortyzacja Odsetki i podatki

Zysk netto (EAT)

Materiały

(Robocizna)Płace

Amortyzacja

Utracone możliwości

Dodana wartość

Materiały

(Robocizna) Płace

Marża brutto

(EBITD) Prod

ukcj

a cz

ysta

Rys. III.6. Pojęcia związane z pojęciem dodanej wartości. Źródło: Kay J. �Podstawy sukcesu firmy�, PWE, Warszawa 1996, s.290

Zysk operacyjny przed odsetkami i podatkami (EBIT) pomniejszony o

odsetki od kredytów daje zysk operacyjny przed podatkami (EBT � Earnings Before Taxes), a pomniejszając EBT jeszcze o należne podatki otrzymujemy zysk netto (EAT- Earnings After Tax). Aby obliczyć dodaną wartość trzeba zysk operacyjny netto (NOI) zmniejszyć o dochód z posiadanego majątku. Zysk operacyjny netto obejmuje bowiem tylko koszt (historyczny) wykorzystania kapitału w postaci amortyzacji, natomiast dodana wartość jest mniejsza od zysku operacyjnego EBIT dodatkowo o rozsądny koszt (utraconych możliwości) kapitału zainwestowanego (kiedyś) w te środki (wyraża ona koszt jaki powinna firma zapłacić sobie za korzystanie z tego majątku � kapitału. Z reguły jest to średni ważony koszt kapitału firmy (WACC � Weighted Average Cost of Capital [71 s. 161]). W rachunku ekonomicznym organizacji (zwłaszcza strategicznym) musi on być uwzględniony, bowiem środki finansowe (kapitał), który został wydatkowany na majątek firmy można było zainwestować � być może z większym pożytkiem - w inne przedsięwzięcie (koszt utraconych możliwości � opportunity costs). Księgowe rachunki nie obejmują tego rodzajów kosztów, zajmując się tylko kosztami faktycznymi (pieniężnymi), a więc powiązaniem (współbieżnością) kosztu i zysku. Uwidacznia się tutaj


jedna z zasadniczych różnic między rachunkowością księgową (finansową), a menedżerską (zarządczą).

Przy obliczaniu kosztu kapitału � jak wspomniano � występują dwa zagadnienia � koszt kapitału i koszt ryzyka. Temat ten jest wyjątkowo obszerny i należy on do dziedziny zarządzania finansami. Przy obliczaniu kosztu kapitału trzeba uwzględniać dwa elementy � bazę (w jaki sposób wyceniać zasoby przedsiębiorstwa) i stopę (jaką należy przyjąć stopę zysku z kapitału). Dla zagadnień dotyczących zarządzania strategicznego najodpowiedniejszą podstawą do określania bazy jest koszt bieżący. Trzeba odpowiedzieć na pytanie: ile dzisiaj trzeba byłoby zapłacić za porównywalny majątek, biorąc pod uwagę aktualne ceny i zastosowanie najnowszej techniki, by zaspokoić bieżące potrzeby firmy? Jak duży kapitał trzeba posiadać, aby można uruchomić obecną działalność?

Według standardu brytyjskiego można wyróżnić następujące elementy bieżącego kosztu [76 s. 275]: ! Wartość aktywów należy mierzyć uwzględniając koszt ich zastąpienia

przez równorzędne aktywa (albo kwotę możliwą do odzyskania, jeżeli jest niższa);

! Amortyzację powinno się odnosić do bieżącej wartości aktywów; ! Zapasy należy wycenić według obecnego kosztu równorzędnych dostaw; ! Niezbędna jest korekta, dotycząca kredytów w finansowaniu, dla

uwzględnienia spadku rzeczywistej wartości zadłużenia. Najlepszą miarą konkurencyjnej siły lub słabości uzyskuje się przy

bieżącym punkcie odniesienia. W szczególności firma, która przy takiej podstawie nie ma przewagi konkurencyjnej nad firmą krańcową w swoim przemyśle lub nad hipotetyczną nowowchodzącą, to nie ma ona długookresowych perspektyw w przemyśle, natomiast ta, która posiada taką przewagę z pewnością zdoła ją utrzymać. Zazwyczaj publikowane dane oparte są na kosztach historycznych (księgowych) i takimi danymi należy umieć się posługiwać. Dla lepszego zilustrowania pomiaru kosztu kapitału przedstawiono poniżej przykład obliczenia kosztu kapitału tego samego przedsiębiorstwa za pomocą następujących metod [76 s. 273]: 1. przepływów pieniężnych netto; najprostsza metoda w której nie

uwzględnia się w ogóle amortyzacji, a nawet nie ma potrzeby definiowania wartości kapitałowej. Wydatki na kapitał są traktowane jak każdy inny wydatek firmy i uwzględniane w zestawieniu dodanej wartości. Z tego względu metoda przepływów pieniężnych jest wykorzystywana jako najlepiej opisująca istotę opłacalności gospodarowania do oceny podmiotów i przedsięwzięć inwestycyjnych po sprowadzeniu wartości strumieni do wielkości możliwej do porównań (czynnik czasu). W pozostałych metodach istnieje konieczność ciągłego ewidencjonowania wielkości zainwesto-wanego kapitału. Występuje wówczas koszt rocznej


amortyzacji środków trwałych (zużycia współmiernego do dostarczanego z nich zysku ) i wspomnianego kosztu kapitału, który firma powinna zapłacić sobie (lub swoim inwestorom) za korzystanie z tych środków trwałych (wymagana stopa zwrotu z tego kapitału ustalona przez właścicieli firmy) lub za zainwestowane w nie fundusze (WACC � średni koszt funduszy). Roczny koszt kapitału oparty na przepływach pieniężnych może zmieniać się znacznie w zależności od ponoszonych kosztów przez przedsiębiorstwo (zakupy firm, modernizacje) w stosunku do szacunków historycznego i bieżącego kosztu kapitału. Metoda ta oddaje realny koszt kapitału.

2. kosztu historycznego; ewidencja wielkości zainwestowanego kapitału na

podstawie historycznego kosztu (faktycznie zapłacona kwota za majątek firmy) i rozłożenia tego kosztu na cały okres użytkowania środków trwałych przynoszących zysk operacyjny firmie (aktywa operacyjne).

3. kosztu bieżącego, który różni się od kosztu historycznego tym, że

przyjmuje się do wyceny majątku trwałego firmy nie koszt historyczny (zapłacony kiedyś), ale wartość aktywów operacyjnych wycenia się po ich obecnej (bieżącej) cenie.

4. bieżącą wartość rynkową; metoda stanowi połączenie metody kosztu

historycznego i bieżącego; koszt kapitału jest w tym przypadku sumą kosztu amortyzacji, dla której bazą wyceny jest historyczny koszt majątku trwałego i kosztu alternatywnego zainwestowanych w przedsiębiorstwo funduszy udziałowców, mierzony ich wartością rynkową, która jednak nie odzwierciedla w pełni wyceny rynkowej (wartość kapitału akcyjnego może zmieniać się istotnie w zależności od oceny giełdy � inwestorów). Rynkową wartość akcji danego przedsiębiorstwa oraz koszty kapitału łącznie określają, jaki dochód (dywidendę) firma musi zapewnić swoim udziałowcom, by spełnić ich oczekiwania.

Przykład liczbowy ad.1. (przepływy pieniężne w roku) w jednostkach

pieniężnych. Nakłady na środki trwałe pomniejszone o wpływy z ich sprzedaży 1640 Nakłady na wymianę środków trwałych = 527 Nakłady na zakupy przedsiębiorstw = 707 Koszty kapitałowe ogółem = 2873

Przykład liczbowy ad.2. (koszt historyczny � księgowy) w jedn. pieniężnych. Aktywa operacyjne ogółem = 14859


Koszty kapitału przy (wymaganej) stopie 10% = 1486 Amortyzacja (a=6,15%) = 915 Koszty kapitałowe ogółem = 2401 Obliczenie kosztów kapitałowych dla przykładu na rysunku III.7

wykorzystano ten model obliczania kosztu kapitału w firmie przyjmując stopę zwrotu (dyskontową) typową w energetyce 10% i średnią stopę amortyzacji majątku 5%, co daje całkowity koszt kapitału 15% liczony od wartości wszystkich aktywów operacyjnych wycenionych według kosztu nabycia. W celu realnego oszacowania wielkości kosztu kapitału należałoby posłużyć się wyceną posiadanego majątku po koszcie bieżącym aktywów jako podstawy (bazy) obliczenia kosztu kapitałowego firmy (vide przykład ad.3).

Przykład liczbowy ad.3. (koszt bieżący) w jednostkach pieniężnych.

Aktywa operacyjne ogółem = 31280 Amortyzacja według kosztu bieżącego (a=6,8%) = 2126 Koszty kapitału przy (wymaganej) stopie 5% = 1564 Koszty kapitałowe ogółem = 3690

Przykład liczbowy ad.4. (wartość rynkowa) w jednostkach pieniężnych.

Wartość rynkowa kapitału akcyjnego w określonym dniu (cena razy ilość akcji) = 14102 Amortyzacja według kosztu historycznego = 915 Zyski nie rozdzielone = 947 Spadek wartości kapitału akcyjnego w stosunku do wartości w dniu oceny = 2109 Koszt kapitału przy (wymaganej) stopie 10% = 1410 Koszty kapitałowe ogółem = 5381 Po określeniu bazy kosztu kapitału, konieczne jest ustalenie stopy zysku z

kapitału (stopy dyskontowej). Jak podano, najczęściej jest to średni ważony koszt kapitału, chociaż w końcowym rozrachunku kosztem kapitału jest wymagana (przez właściciela kapitału) stopa zwrotu na kapitale. W aspekcie obecnych rozważań trzeba sobie zadać hipotetyczne pytanie: ile kosztowałoby wynajęcie (pożyczenie) odpowiednich środków pieniężnych (kapitału)? Warunki zaciągnięcia kredytu powinny być dostosowane do momentu ekonomicznego zakończenia okresu użytkowania tych środków (okresu amortyzacji kapitału) � oprocentowanie kredytów długoterminowych. W przypadku akcji i innych aktywów krótkookresowych odpowiednią miarą jest


stopa oprocentowania kredytu krótkoterminowego. Reasumując koszt kapitału stanowi wymaganą stopę zwrotu z aktywów, a

więc musi uwzględniać realny koszt użycia majątku trwałego firmy (najlepiej jeśli koszt kapitału wyprowadzony jest w oparciu o koszt bieżący lub przepływy pieniężne) powiększony o koszt ryzyka, którą ponoszą inwestorzy (zwykle 8 �10% więcej niż koszt kapitału). Często stosuje się jako koszt kapitału koszt pozyskania funduszy na finansowanie aktywów (WACC) dodając do tak obliczonej wartości 8-10% więcej.

Opierając się na pojęciu dodanej wartości można przedstawić najbardziej ogólny łańcuch wartości w firmie: zestawienie udziału poszczególnych kosztów: materiału (materiałochłonność), płac (pracochłonność), kapitału (kapitałochłonność) we własnym wyniku lub obrocie analizowanego przedsiębiorstwa i jego najważniejszych rywali, jak na poniższym (przykładowym) rysunku. Wykorzystano dane księgowe (historyczne) z trzech elektrowni na węglu brunatnym w Polsce w 1998 roku (El. Bełchatów, ZEl. PAK, El.Turów) [144].

Na poniższym rysunku tego widać, że dodana wartość jest wytwarzana w Elektrowni Pak (wynosi 8% przychodu) i Elektrowni Turów (wynosi 7% przychodu). Natomiast Elektrownia Bełchatów nie wytwarza w ogóle dodanej wartości, gdyż udział wszystkich kosztów (materiałów, pracowników i kapitału) wynosi 105% przychodu, co oznacza, że elektrownia musi dostarczyć więcej niż otrzymać (od klientów, konsumentów � odbiorców). Płynność finansowa elektrowni może być (i jest) przy tym zachowana (w księgowych obliczeniach nie uwzględnia się kosztu kapitału w takiej formie jak powyżej), ale jej działalność w szerokim wymiarze ekonomicznym (i społecznym) jest obiektywnie zła.


Rys. 37. Łańcuch wartości elektrowni na węglu brunatnym w Polsce. Źródło: opr. własne na podst. Kay J. �Podstawy sukcesu firmy�, PWE, Warszawa 1996, s.44

Dodana wartość, stanowiąc różnicę między wartością wyników działalności firmy (przychodów) a (wszystkimi) jej kosztami (nakładami) jest miarą strat, jakie poniósłby dochód narodowy i jakie poniosłaby gospodarka, gdyby rozwiązano firmy tworzące dodaną wartość, a ich zasoby przekazano do wykorzystania innym firmom. Tworzenie tak rozumianej dodanej wartości stanowi podstawowy cel działalności gospodarczej. Istnienie organizacji gospodarczej, która nie tworzy takiej wartości, a więc jej wyniki nie są więcej warte od ponoszonych przez nią nakładów, możliwych do przeznaczenia na inne cele � nie ma uzasadnienia w długim okresie. Taki sposób obliczania dodanej wartości wyczerpująco ujmuje nakłady ponoszone przez firmę, gdyż obejmuje nie tylko amortyzację majątku, ale także rozsądny (10%) koszt kapitału zainwestowanego w te środki [76 s. 44].

Biorąc pod uwagę jednoprocentową przewagę nakładów Elektrowni PAK nad Elektrownią Turów (różnica udziału kosztu materiału, robocizny i kapitału w wytworzeniu jednostki przychodu ze sprzedaży firmy Zel. PAK i El. Turów � 0,93 minus 0,92 równa się 0,01) albo � inaczej mówiąc � Zel. PAK uzyskuje jednostkę sprzedaży brutto (obrotu) przy nakładach o 1% mniejszych niż El. Turów. Oznacza to także � ecsplicite � że aby uzyskać jednostkę przychodu Zel. PAK musi przeznaczyć o 1% mniej nakładów niż El. Turów, co stanowi 99% nakładów Elektrowni Turów. Wartość (wielkość)


bezwzględna tej przewagi wynosi około 10 500 tys. złotych (wynika to z obliczeń: 1% pomnożone przez obrót Zel. PAK, który wynosi 1 053 689,50 tys. zł, co daje 10 536,90 tys. zł).

Z pobieżnej analizy tego rysunku widać również, które nakłady powodują powiększenie kosztu uzyskania jednostki przychodu. Prowadząc dalej analizę poszczególnych elementów tego łańcucha dochodzi się do wskaźników chłonności w przedsiębiorstwie, które określając sprawność (zdolność) organizacji w wykorzystaniu czynników produkcji, pozwalają ocenić sprawność firmy w wykorzystaniu swoich zasobów (por. Analiza Łańcucha Wartości). Szczególnie istotny jest poziom wskaźników chłonności w stosunku do lat poprzednich, a zwłaszcza brak spójności zmian tych wskaźników ze zmianami zysku (np. wzrost zysku przy spadku materiałochłonności nie jest zjawiskiem typowym i sytuacja taka wymaga dogłębnego zbadania).

Dodana wartość zawierając wszystkie koszty ekonomiczne umożliwia bezpośrednie porównania organizacji zarówno w swojej branży, jak i poza nią, np. udział wszystkich kosztów w obrocie czołowych (najefektywniejszych) firm Europy (np. Glaxo � farmaceutyki, Benetton � odzież, Reuters � informacja, Guinness � napoje, Marks&Spencer � sprzedaż detaliczna) kształtuje się na poziomie 0,54-0,74 (dodana wartość 0,26-0,46) obrotu przy sprzedaży rzędu 1019-7678 miliona ECU [76 s. 49] (1 ECU ~ 4,2 zł). Dodana wartość może służyć jako obiektywny wyróżnik atrakcyjności sektora. Dzięki wydzieleniu istotnych kosztów ponoszonych w firmie i odniesieniu ich do obrotu wskaźniki te można interpretować jako wskaźniki sprawności (sukcesu), gdyż poziom danego wskaźnika bezpośrednio odzwierciedla jego udział w sukcesie (przychodzie) firmy.

Przedstawione podejście koresponduje z pojęciem względnej przewagi kosztowej i cenowej oraz analizą łańcucha wartości, a także z pojęciem ekonomicznej wartości dodanej (EVA).

C.2. Krótki Test (wskaźnikowy) Krótkim, ale bogatym w informacje testem organizacji jest analiza firmy

uwzględniająca jej stabilność finansową i sytuację dochodową i udział w rynku. Do oceny pozycji konkurencyjnej firmy wystarcza znajomość


(względnego) udziału w rynku i wskaźnika rentowności kapitału (ROA lub ROE), ale do oceny pozycji strategicznej, oprócz wymienionych trzeba także znać wskaźniki finansowe. Na tzw. krótki test składa się zestaw złożony z jednego wskaźnika operacyjnego służącego jednocześnie do kontroli dochodowości firmy (rentowność kapitałów własnych), trzech wskaźników finansowych; dwa z nich udział kapitału własnego i zadłużenie w latach przedstawiają stabilność finansową, a udział nadwyżki pieniężnej w obrocie opisuje również sytuację dochodową przedsiębiorstwa. Dopełnieniem conditio sine qua non jest oczywiście udział w rynku. Czasem dla zobrazowania płynności finansowej firmy dobrze jest podać � często stosowany w praktyce przez menedżerów finansowych � wskaźnik płynności szybkiej, rozumianej jako iloraz aktywów bieżących do pasywów bieżących. Do oceny pozycji strategicznej wystarczy zbadanie poziomu wskaźników testu krótkiego [86 s. 64] i udziału w rynku � w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do średniej w branży (innych firm w branży), a do badania łańcucha przyczynowo-skutkowego firmy i analizy strategicznej w aspekcie finansowym konieczne jest przeprowadzenie pełnej analizy wskaźnikowej.

W literaturze występuje wiele różnych definicji wskaźników. Dodatkowo, trzeba podkreślić, że polskie przepisy nie są zgodne ze standardami zachodnimi. Z uwagi jednak na tendencję zbliżania polskich standardów do księgowości europejskiej [124,65] i możliwość bardziej wszechstronnego badania firmy w oparciu o kryteria zachodniej księgowości, zastosowano je do oceny firmy.

I. Podstawowym, syntetycznym i powszechnie stosowanym miernikiem

oceny efektywności jest (prosta) roczna stopa zwrotu z posiadanego przez firmę całkowitego majątku (aktywów całkowitych) lub kapitału (pasywów całkowitych), zwaną stopą zwrotu z aktywów, stopą zyskowności netto majątku ROA � Return On Assets lub rentownością netto. Wskaźnik rentowności zaangażowanego majątku (kapitału) ROI � Return On Investments równa się ilorazowi zysku netto do zaangażowanego kapitału (majątku), tj. zainwestowane aktywa minus bieżące zobowiązania nieodsetkowe (handlowe) � a więc jest to suma pozycji: środki trwałe + należności, tj. handlowe zobowiązania bieżące. W literaturze zachodniej często spotykana jest definicja rentowności zaangażowanego kapitału (ROCE � Return On Capital Employed) jako stosunek EBIT�u do średniej w roku wartości aktywów, tj. sumy aktywów całkowitych na początku i na końcu roku podzielonej przez dwa [38 s.258]. Zbliżonym do tego wskaźnika pojęciem jest ogólna stopa zwrotu (Basic Earning Power Ratio) wyrażona ilorazem zysku operacyjnego (EBIT) do sumy bilansowej, nazywanej w literaturze anglojęzycznej także ROA [48 s.216]. W przypadku stosowania tego pojęcia oznaczony on będzie jako ROA٭.

Wskaźnik ROCE/ROA٭ zawierający jako sprawdzian efektywności � zysk


operacyjny, jest użyteczny przy porównywaniu firm działających w różnych systemach podatkowych (krajach) oraz o różnej strukturze kapitału. Przez niezależność od stopy podatkowej, procentowej (kredytowej) i struktury kapitału daje wyraz ważnej zdolności firmy do wypracowania zysku z działalności podstawowej. ROA٭/ROCE opisuje zyskowność jaką firma uzyskała by z aktywów, gdyby finansowała swoją działalność jedynie kapitałem własnym (nie płaciłaby odsetek) oraz zwolniona byłaby z podatku. Pożądany poziom wskaźnika dla przemysłu kształtuje się na poziomie 7% - 10% [86 s. 41,8]. W przypadku uzyskiwania straty operacyjnej (ROCE/ROA٭ przyjmuje wartość ujemną) przedsiębiorstwo może mieć pewność, że działalność do prowadzenia której zostało powołane jest nieuzasadniona. Oparcie oceny firmy na zysku operacyjnym pozwala stwierdzić w sposób nie budzący zastrzeżeń, czy zyski lub straty są związane z jej działalnością podstawową czy też leżące poza nią (dotyczące zagadnień finansowych). Ponadto wskaźnik ROCE/ROA٭ przyjmując za punkt odniesienia średnią wartość kapitału firmy w roku zmniejsza niebezpieczeństwo niewłaściwego wyniku w sytuacji gdy tuż przed sporządzeniem bilansu końcowego (w oparciu który przygotowywana jest analiza wskaźnikowa) firmy następuje jednorazowa zmiana w aktywach lub pasywach firmy (np. zaciągnięcie kredytu). Warte podkreślenia jest fakt uwzględnienia, że zysk operacyjny EBIT zawiera korektę wyniku operacyjnego netto (NOI) o straty lub zyski nadzwyczajne, a więc mogące zniekształcać obraz firmy w aspekcie podstawowej działalności firmy. Dlatego najbardziej miarodajnym parametrem w tym przypadku powinien być wynik netto firmy (NOI) [70 s. 149], czyli iloraz NOI do sumy bilansowej (aktywów).

W pracy tej wskaźnik zwrotu majątku ROA (Return On Assets) będzie określony jako stosunek zysku netto (Net Profit) do sumy bilansowej (całkowitego kapitału � pasywów lub całkowitego majątku � aktywów), czyli:

Zysk netto

ROA = --------------------- Suma bilansowa W przypadku innej definicji ROA, będzie to wyraźnie zaznaczone.

Wymowa tego wskaźnika jest już inna, gdyż zysk netto jest pomniejszony o odsetki i podatek, a więc zależy od miejsca (kraju) działalności i operacji finansowych przedsiębiorstwa. Jednak przyjmując do obliczeń zysk netto otrzymujemy jednocześnie informację o końcowym efekcie prowadzonej działalności, tzn. po uwzględnieniu wszystkich koniecznych odliczeń. Przekształcając nieco powyższy wzór (analiza piramidalna), otrzymujemy:


ROA = * *

rentowność obrotów rotacja kapitału (TAT -

zysk netto--------------

obrót

obrót ----------------------

-

(NPM � Net Profit Margin) Total Assets Turnover) (ROS � Return On Sales) Wskaźnik ROA zależy od poziomu rentowności (sprzedaży) obrotów (ile

zysku netto daje każda złotówka sprzedaży) i wielkości rotacji kapitału (ile razy całkowite aktywa �obróciły się� w przychodach, tzn. ile przychodu przyniosła jedna złotówka kapitału � aktywów). Pożądany poziom rentowności obrotów w przemyśle (w zależności od branży) powinien wynosić 6%-16% [8], a rotacja kapitału około 1,1- 2,0x, co daje ROA na poziomie 10% [8] , chociaż inne kombinacje wskaźników NPM (ROS) i TAT też pozwalają osiągnąć rentowność na wymaganym poziomie. Zmniejszanie wskaźnika NPM (ROS) i powiększanie TAT odpowiada w praktyce maksymie �mała marża, duży obrót� .

Najważniejszym kryterium (finansowej) oceny firmy z punktu widzenia inwestorów � jej papierkiem lakmusowym � jest wskaźnik ROE (Return On Equity lub Rate of Return on Shareholders Investment) i najczęściej wyrażany jako iloraz zysku netto do kapitału własnego9:

zysk netto ROE = -------------------- kapitał własny Wprowadzenie tego miernika do oceny przedsiębiorstwa jest podyktowane

tym, że wskaźnik ROA służy tylko do pomiaru efektywności działania organizacji, nie mówiąc nic o zyskowności kapitału powierzonego firmie przez właścicieli. A przecież, podstawowym celem działalności gospodarczej każdego człowieka jest maksymalizacja bogactwa, celem zaś działania podmiotu gospodarczego � maksymalizacja wartości podmiotu, dzięki której następuje maksymalizacja bogactwa właścicieli. Może to nastąpić tylko przez wytworzenie wolnego kapitału netto w firmie, który wynika z maksymalizacji zysku netto. Dzięki temu możliwe jest powiększanie

9 Kapitały własne obejmują wszelkie kapitały podstawowe (akcyjny, udziałowy, zakładowy itp.), rezerwowe (np. zapasowy, wynikający z nadwyżki ceny emisyjnej nad nominalną lub z przeszacowania majątku) i celowe (np. inwestycyjny, a także zyski z poprzednich lat, nie włączone formalnie z do kapitałów własnych. Kapitał własny (a właściwie wartość firmy netto) może być także obliczony na podstawie wzoru [71 s. 37]: kapitał własny = aktywa � kapitały obce.


kapitału własnego (właścicieli). Do tego właśnie celu jest wykorzystywany wskaźnik ROE, który informuje o zdolności firmy do zaspokojenia oczekiwań właścicieli.

Wskaźnik ROE może być przedstawiony również jako iloczyn ROA odzwierciedlającego zysk na całych aktywach i tzw. mnożnika kapitału własnego (EM � Equity Multiplier) � zdefiniowanego jako stosunek aktywów do kapitału własnego � wyrażającego strukturę finansową pasywów. Mnożnik kapitału określa wielkość dźwigni finansowej stosowanej przez przedsiębiorstwo i nazywa się także mnożnikiem dźwigni. Można więc napisać następujące równanie:

ROE = * * ROA EM � mnożnik kapitału

zysk netto --------------

aktywa całkowite

Aktywa całkowite ----------------------

-

(ROI) własnego Jak widać z powyższego wzoru wartość ROE zależy od mnożnika kapitału

(odwrotność udziału kapitału własnego w pasywach) własnego, który odzwierciedla strukturę kapitałów (pasywów). Rozwijając, dekomponując dalej poszczególne składniki powyższego wyrażenia można doprowadzić do wyszczególnienia najdrobniejszych elementów działalności firmy mających wpływ na wartość ROE, podobnie jak w przypadku analizy wskaźników chłonności analizie dodanej wartości. Gdy EM=1, (odpowiada to sytuacji gdy cały kapitał firmy jest własnością firmy) rentowność kapitałów własnych jest równa rentowności majątku ROI (ROA) � kapitał obcy nie istnieje. W sytuacji posiadania w firmie kapitału obcego (EM>1), można określić stopień dźwigni finansowej, czyli zysk jaki daje zastosowanie kapitału obcego w firmie. Wielkość tego wskaźnika jest więc istotna z punktu widzenia ryzyka inwestorów. Normalny poziom tego wskaźnika dla firm produkcyjnych wynosi EM = 1,5-2 (udział kapitału własnego 50-70%), a na przykład dla banków kształtuje się na poziomie EM = 20-30, gdyż głównym źródłem kapitałów w banku są kapitały obce (udział kapitału własnego 3-5%).

Stopień dźwigni finansowej DFL (Degree of Financial Leverage) określa się na podstawie poniższego wzoru [48 s.285]:

EBIT %dEBIT DFL = ----------------- = -------------- EBIT � ODS %dEBT gdzie:

ODS = kwota odsetek od zobowiązań długoterminowych;


%dEBT = procentowa zmiana zysku po odsetkach (długoterminowych), ale przed opodatkowaniem, współczynnik elastyczności EBT;

%dEBIT = procentowa zmiana zysku operacyjnego, współczynnik elastyczności EBIT�u;

Należy zwrócić uwagę, że koszt kapitałów obcych powiększa koszty

uzyskania przychodów, a więc pomniejsza odpowiednio podstawę opodatkowania. Natomiast nie zalicza się do tych kosztów oprocentowania własnych kapitałów. Wobec tego � w przypadku porównania wskaźnika ROE i ROI � przy obliczaniu efektu dźwigni finansowej trzeba odpowiednio skorygować wskaźnik ROI uwzględniając dodatkowy zysk uzyskanych na kosztach całkowitych z tytułu wpisania w koszt uzyskania przychodów odsetek od kapitałów obcych (koszt wykorzystania obcych kapitałów), ale pomniejszonych o podatek dochodowy, o jaki nastąpiło obniżenie ciężaru odsetek [13 s. 80]:

Zysk netto + ODSNET ROIK = ----------------------------------

Aktywa całkowite gdzie: ODSNET = ODS � POD

przy czym: ODS = ods*KO; suma odsetek od kredytów długoterminowych naliczonych przez bank (wliczonych w koszty przedsiębiorstwa); ods = średnia stopa procentowa kapitałów długoterminowych obcych (KO); POD = pod*ODS; kwota podatku, który nie został zapłacony z powodu wliczenia odsetek w koszty przedsiębiorstwa (oszczędności kosztowe, oznaczające zmniejszenie wydatków gotówkowych);iloczyn stopy podatku dochodowego firmy i kwoty odsetek naliczonej przez bank; kwota straty (utraconych możliwości) jaką ponosi państwo z tytułu stosowania kapitału obcego w firmie (partycypacji państwa w kosztach firmy); pod = stopa podatku dochodowego firmy;

czyli, różnica ODS � POD stanowi kwotę rzeczywistego wydatku firmy związanego z zaciągniętymi kredytami (odsetki netto); odsetki netto można obliczyć szybko ze wzoru:

ODSNET = ods*(1-pod)*KO Stopień dźwigni finansowej jest obliczany jako różnica:

ROE - ROIK

Efekt dźwigni finansowej można określić także za pomocą formuły [58 s.


186]: KO

ROE = (ROA٭)* (1 � st. pod) + -------- * (1- st. pod) (ROA٭ � ods) KW

przy czym: KO = kapitał obcy; KW = kapitał własny, ods = stopa oprocentowania kapitału obcego długoterminowego (średnia ważona stopa procentowa kapitału obcego w firmie); st. pod. = stopa podatku dochodowego w firmie; ROA٭ =zysk operacyjny/aktywa całkowite = EBIT/aktywa

Pierwszy człon tego wzoru (1-st. pod) * ROA٭ wyraża wysokość stopy

ROE bez uwzględniania wpływu efektu dźwigni finansowej na jej wysokość. Druga część: KO -------- * (1- st. pod) * (ROA٭ � ods) KW

określa, o ile wzrośnie ROE na skutek działania tylko efektu dźwigni

finansowej. Zatem, gdy oprocentowanie kapitału obcego jest niższe od rentowności

całego kapitału (średnia stopa procentowa kapitału obcego w firmie jest mniejsza od rentowności całego majątku � ROCE, ROA, ROI) to w miarę wprowadzania kapitału obcego rośnie rentowność kapitału własnego (pozytywny efekt dźwigni finansowej) i na odwrót (mimo spadku zysku netto w wartości bezwzględnej). Normalny poziom wskaźnika ROE kształtuje się na poziomie 15% [8].

Podkreślić trzeba wyraźnie, że istnienie efektu dźwigni finansowej wynika z faktu ustalania wyniku finansowego, stanowiącego podstawę wymiaru podatku dochodowego, uwzględnienia należnych kredytodawcom odsetek, jako koszt uzyskania przychodów. Natomiast w obliczeniach tych nie uwzględnia się odsetek od zaangażowanego kapitału własnego. Uwzględnienie kosztu kapitału własnego w analizie dodanej wartości i rentowności projektów inwestycyjnych ma � jak widać � swoje głębokie uzasadnienie i znajduje wyraz przez przyjęcie do obliczeń stopy zwrotu średnioważonego kosztu kapitału � WACC.

Zwiększenie wskaźnika kapitału własnego może oznaczać zatem: • obniżenie odsetek od kapitału obcego (spadek oprocentowania kredytów); • poprawę wyników finansowych (zysku); • zmniejszenie kapitału własnego w całkowitym kapitale; • i odwrotnie, zmniejszenie wskaźnika ROE może być spowodowane: • zwiększeniem odsetek od kapitału obcego (wzrost oprocentowania

kredytów);


• powiększeniem zysku; • powiększeniem kapitału własnego w łącznym kapitale.

Wskaźnik ROE wyraża zdolność firmy do zapewnienia godziwej stopy zwrotu właścicielom angażującym swój kapitał w przedsiębiorstwo przy oferowanym ryzyku. Inwestorzy porównują stopę ROE firmy i oferowane ryzyko z innymi alternatywami lokowania kapitału.

Istotne znacznie w tym przypadku ma zarówno poziom jak i dynamika ROE. Poziom rentowności danej firmy powinien pozytywnie wyróżniać się na tle innych wariantów inwestowania. Natomiast dynamika tej stopy może powodować wzrost lub spadek rynkowej wartości firmy (ilość akcji razy cena jednostkowa akcji) i zmiany jej standingu finansowego. Znaczenie drugoplanowe mają takie wskaźniki jak rentowność sprzedaży dynamika kwoty zysku [13 s. 98].

Oceniając jednak zarówno wysokość jak i dynamikę stopy zyskowności (rentowności), trzeba uwzględnić fakt działania organizacji w warunkach zmieniającego się poziomu cen (inflacji). Jego skala bowiem, istotnie wpływa na sytuację finansową firmy, zwłaszcza w warunkach wysokiej inflacji, która znacznie redukuje silę nabywczą pieniądza, w tym także tkwiącego w zainwestowanych w firmie kapitałach. Inflacja powoduje zwłaszcza spadek wartości nominalnej wielkości kapitałów własnych (deprecjację), jakimi firma dysponuje na początku danego okresu działalności. Dlatego już przy programowaniu przyszłej działalności menedżer finansowy powinien uwzględniać potrzebę osiągania stopy zyskowności (rentowności) kapitałów początkowych na poziomie, który umożliwiłby wyrównanie skutków spadku wartości kapitałów własnych spowodowanych inflacją.

Oznacza to również, konieczność wyodrębnienia nominalnej i realnej rentowności kapitałów własnych. Nominalna stopa zyskowności stanowi rezultat bezpośredniej relacji osiąganego w danym okresie zysku netto i wartości kapitałów własnych, jakimi firma dysponowała początku roku.

Realna rentowność (rentowność nominalna skorygowana o inflację), którą

powinien operować finansista, może być obliczona z (dokładnego) wzoru10 (Fisher�a) [131 s. 281,89 s. 75]:

n � i r = --------- 1 + i

10 Przy normalnym poziomie rentowności (15%) i niskiej inflacji (1-5%) można posługiwać się wzorem przybliżonym: r = n + i. Błąd nie przekracza wówczas 3,5% [89 s. 76].


gdzie: n � nominalna rentowność (stopa zyskowności); i � stopa inflacji; r � realna rentowność (po uwzględnieniu inflacji);

Niestety w praktyce � przy formułowaniu strategii zarządzania firmą �

nierzadko pomija się realną rentowność, poprzestając na posługiwaniu się stopą nominalną bez konfrontacji jej z poziomem inflacji. Można wskazać na przypadki popadania w trudności finansowe firm, osiągających nawet wysoką nominalną rentowność, jeżeli nie uwzględniono przy podziale zysków konieczności pozostawienia w firmie kwot niezbędnych na wyrównanie deprecjacji kapitałów własnych spowodowanych inflacją. Firmy te pomijają fakt, że jeśli realna stopa zyskowności jest wyższa od stopy inflacji, to dopiero wówczas można mówić o faktycznej efektywności gospodarowania. Natomiast w odwrotnym przypadku � nawet w razie znacznego przyrostu zysku wyprzedzającego wskaźnik inflacji � następuje utrata realnej wielkości kapitałów własnych, jakimi firma dysponowała na początku okresu.

Można zilustrować to pouczającym przykładem. Kapitały własne firmy na początku roku wynosiły 3000 zł, a zysk netto za

ubiegły rok stanowił 350 zł. W bieżącym roku firma osiągnęła zysk: wariant A � 490 zł, wariant B � 1050 zł. Ogólny poziom cen (inflacja) w bieżącym roku wzrósł o 25% w stosunku do poprzedniego roku. Natomiast zysk netto zwiększył w tym okresie;

dla wariantu A o 40% {[(490 � 350) : 350]*100} dla wariantu B o 200% {[(1050 � 350) : 350]*100}

W obu wariantach zysk netto zwiększył się w skali przekraczającej poziom

inflacji. Jednak nominalna rentowność ROE przy wariancie A jest niższa od stopy inflacji, gdyż wynosi:

(490*100):3000 = 16,3%

a realna rentowność jest ujemna, gdyż wynosi: 0,163 � 0,25 ROEA = ------------------- = - 0,07 = - 7,0%

0,25 Dopiero zysk zgodny z wariantem B zapewnia nominalną rentowność

kapitałów własnych wyższą od stopy inflacji i wynosi: (1050*100)/3000 = 35% i przy tej wartości nominalnej rentowności realna rentowność kapitałów

własnych jest dodatnia i wynosi:


0,35 � 0,25 ROEB = ------------------- = 0,08 = 8,0%

0,25 Wskutek inflacji, realna wartość kapitałów własnych, jakimi firma

dysponowała na początku roku, spadła o 25% tj. o 750 zł. Na wyrównanie deprecjacji kapitałów własnych nie wystarcza zatem zysk netto osiągnięty przy wariancie A (490 zł), mimo jego wzrostu realnego w stosunku do poprzedniego roku. Wobec tego brak jest również przesłanek do wypłaty dywidendy akcjonariuszom, chociaż jej wyplata byłaby dopuszczalna z prawnego punktu widzenia. Oznaczałoby to jednak uszczuplenie realnej wysokości kapitałów własnych z początku roku, a więc zmniejszenie ich udziału w finansowaniu majątku. Dopiero przy wariancie B firma dysponuje realną nadwyżką zysku 300 zł (1050 � 750), która może być przeznaczona na wypłatę dywidendy oraz na powiększenie majątku bez uszczuplania realnej wielkości kapitałów własnych, jakimi firma dysponowała na początku roku.

Należy dodać, że przedstawiona w wariancie A sytuacja może spowodować wzrost zadłużenia firmy na koniec roku chyba, że jej udziałowcy zrekompensują deprecjację kapitałów własnych dodatkowymi udziałami, do czego jednak niełatwo będzie zachęcić. Jeżeli zaś wzrost zadłużenia firmy wskutek deprecjacji kapitałów własnych będzie znaczny, to poważnie rośnie ryzyko finansowe firmy z wszelkimi płynącymi z tego konsekwencjami.

Można przedstawić kilka wniosków na temat rentowności kapitału własnego, które powinny być brane pod uwagę w firmie: • zyskowność przedsiębiorstwa należy oceniać przede wszystkim pod

katem rentowności kapitałów własnych (ROE) w ujęciu realnym. Ujemna realna stopa zwrotu z kapitału własnego świadczy o wyłącznie inflacyjnym charakterze zysku firmy i wskazuje na �przejadanie� tych kapitałów. Ocena ROE powinna dotyczyć nie tylko historii firmy, ale także przyszłych planów przedsiębiorstwa;

• jeżeli realna rentowność kapitałów własnych jest ujemna, to brak jest ekonomicznego uzasadnienia do wypłaty dywidendy dla udziałowców, a także innych wypłat z zysku (nagród) dla władz spółki i pracowników, mimo, że przy istniejącym zysku netto wypłata tak z prawnego punku widzenia byłaby czasami możliwa. Oznaczałoby to wypłaty uszczuplające początkową wartość kapitałów własnych firmy. Przy ujemnej ROE, cały zysk powinien być pozostawiony w firmie z przeznaczeniem na niepełne wyrównanie deprecjacji kapitałów własnych, które powinno być w zasadzie uzupełnione w następnych okresach. Brak jest wówczas także przesłanek do wykorzystanie zysku jako źródła finansowania inwestycji rozwojowych powodujących wzrost majątku firmy;

• w przypadku, gdy realna stopa zwrotu z majątku własnego jest dodatnia,


to ewentualne wypłaty dywidendy oraz zamierzenia dotyczące wzrostu realnej wartości majątku finansowego z zysku nie powinny przekraczać jego kwoty mieszczącej się w granicach tej stopy. Naruszenie przedstawionej zasady oznacza uszczuplanie początkowej sumy zaangażowanych kapitałów własnych firmy, a nie finansowanie z zysku osiągniętego w danym okresie;

• wystąpienie w firmie ujemnej realnej rentowności (nawet w razie znacznego wzrostu zysku w stosunku do poprzedniego okresu) wymaga podejmowania przez menedżera finansowego odpowiednich, skutecznych działań naprawczych włącznie z restrukturyzacją. Nie podjęcie takich działań w przypadku dużej inflacji może powodować kumulowanie się zjawisk deprecjacji kapitałów własnych, a później do niewypłacalności firmy, co wynika z obserwacji przedsiębiorstw bankrutujących.

Z faktu, że ROE jest roczną stopą zyskowności kapitału własnego

odniesioną do sumy obliczonej na określony moment czasu (dzień sporządzenia bilansu) wypływa praktycznie wartościowa formuła obliczenia okresu zwrotu własnego kapitału zainwestowanego w firmie (z uwzględnieniem niedoskonałości takiego podejścia � przy przyjęciu znacznego uproszczenia dotyczącego stałości tej stopy w następnych latach i przekazywaniu całej kwoty zysku na wypłatę inwestorowi). Okres zwrotu oblicza się jako odwrotność rentowności kapitału własnego (ROE), otrzymując wynik w latach, np. ROE = 5%, zapewnia inwestorów, że swój kapitał będą mogli odzyskać � przy założeniu niezmienności tej stopy � po 20 latach.

W świetle takich argumentów, wskaźnik ROE jawi się jako jeden z najważniejszych wskaźników rentowności opisujących działalność firmy pod względem dochodowości. Ponadto uzależnić go można od wszystkich pozostałych wskaźników rentowności � analiza piramidalna.

II. Ze wskaźnikiem ROE ściśle wiąże się struktura kapitału. Określa ona w kategoriach bezwzględnych stabilność finansową przedsiębiorstwa (siłę kapitałową i ryzyko).

Struktura kapitału opisywana jest w różny sposób. Wcześniej przedstawiony mnożnik kapitału (EM) jest odwrotnością udziału kapitału własnego w pasywach firmy, tzn.:

EM = Suma bilansowa / Kapitał własny

Powinien on zawierać się w przedziale (3,0 � 2,3). Oznacza to udział

kapitału własnego firmy w jej pasywach 33% � 43% (minimum zaangażowania środków własnych firmy powinno wynosić 30%, EM < 3,3).


Istnieje także inna formuła, przedstawiająca udział długu w pasywach � współczynnik długu [8], określony jako iloraz całkowitych zobowiązań do sumy bilansowej:

Wd = całkowite zobowiązania / suma bilansowa Współczynnik długu powinien być niższy od 0,70 (optymalna wartość

wynosi 0,57-0,67). Im wyższy stopień finansowania majątku źródłami obcymi (zobowiązania, kredyty), tym wyższe ryzyko finansowe takiej jednostki gospodarczej. W kręgach bankowych dobrze widziane jest, gdy kapitał własny wystarczy co najmniej na pokrycie strat za trzy kolejne lata deficytowe [86 s. 21]. Jeżeli przyjąć, że rotacja kapitału (TAT) wynosi 2, tzn. obrót jest dwukrotnością sumy bilansowej (SB), to kapitał własny przy EM=3 pozwala na pokrycie strat w wysokości 5,5% w trzech kolejnych latach, ponieważ:

obrót SB KW 1 TAT = -------- = 2; i EM = ------- = 3 ⇒ --------- = ---- = 0,166 = 16,6% SB KW obrót 6 czyli kapitału własnego wystarczy na pokrycie trzyletnich strat firmy w

wysokości 16,6%/3 = 5,5% obrotu, a strat pięcioletnich w wysokości 3,33% obrotu (wg. [7 s. 384] kapitał własny powinien pokryć straty w ciągu 5 lat).

Ważnym probierzem zadłużenia jest wskaźnik dług-kapitał (Debt-Equity Ratio) zwany także przekładnią kapitałową (capital gearing) lub wskaźnikiem ryzyka (odwrotność udziału kapitału własnego w kapitale stałym).

Kredyty długoterminowe i pożyczki

Wdk = -----------------------------------------------

Kapitał własny

Termin �przekładnia kapitałowa� wywodzi się z następującej idei: niewielki kapitał własny w firmie kieruje niekiedy dużym kapitałem stałym (o dużym udziale długoterminowych kredytów bankowych). Optymalny Wdk jest równy 0,51, co oznacza, że zadłużenie długoterminowe wynosi nieco ponad połowę kapitału (powinien zawierać się w przedziale 0,51-1,0). Wdk większe niż 1,0 świadczy o poważnym (długoterminowym) zadłużeniu. Wysoki poziom tego wskaźnika oznacza wysoki procentowy udział kapitału długoterminowego, w stosunku do udziału kapitału własnego (akcyjnego) w kapitale stałym spółki. Banki niechętnie udzielają kredytów inwestycyjnych, gdy kapitał własny w stosunku do zamierzonego kredytu nie osiąga relacji 1:1 [124 s. 90].


Pozytywnym aspektem wysokiego poziomu współczynnika długu jest fakt, że w przypadku wysokiego poziomu zysku i spłaceniu stałej rocznej kwoty kredytu, w rękach stosunkowo wąskiego grona udziałowców znajdzie się duża kwota pozostałego zysku. Negatywną stroną wysokiego współczynnika jest sytuacja odwrotna, tzn. przypadek niskiego poziomu zysku. Wtedy roczna spłata raty kredytu może wyczerpać cały zysk, nie pozostawiając udziałowcom ani pensa. Relacja między wielkością zadłużenia długoterminowego, a wielkością kapitału akcyjnego wyznacza zatem poziom zyskowności kapitału własnego firmy (w sensie sumy do podziału między akcjonariuszy), ale również wyznacza poziom ryzyka finansowego spółki. Wysoka wartość współczynnika w określonej spółce oznacza ponadto, że stosunkowo niewielka grupa udziałowców, z niskim wkładem kapitałowym rozporządza wysokim kapitałem firmy. Sytuacja taka na dłuższą metę jest nie do przyjęcia, gdyż � w końcu � mogłoby się okazać, że rzeczywistymi dysponentami (nie swoich) kapitałów są firmy, a nie banki.

O wielkości udziału kapitału własnego w pasywach decydują różne względy. Najważniejszym z nich jest opracowanie takiej struktury kapitału w firmie, aby koszt tego kapitału, a zatem i koszt wykorzystania majątku był jak najniższy, gwarantując tym samym, że firma jest atrakcyjna dla inwestorów (dostarczających kapitału) i zwrot z kapitału własnego firmy będzie największy. Jak już wcześniej podano obliczenie tego kosztu kapitału sprowadza się do obliczenia średnioważonego koszt kapitału i jest skomplikowanym i jednym z najważniejszych zagadnień z dziedziny zarządzania finansami, zwłaszcza w przypadku rozwiniętego rynku kapitałowego (notowania firmy na giełdzie).

Struktura kapitału jest szczególnie ważna w przypadku rozpatrywania kosztu kapitałowego inwestycji. Może okazać się bowiem, że projekt inwestycyjny finansowany typową strukturą kapitału (strukturą istniejącą w firmie inwestora) jest nieopłacalny z ekonomicznego punktu widzenia, natomiast zmieniając tę strukturę finansowania (angażując w większym wymiarze kredyty lub pożyczki) przyjęcie tego projektu będzie uzasadnione ekonomicznie.

Organizacje uzyskują większość swoich długoterminowych kapitałów z dwóch źródeł: wkładów własnych (właścicieli firmy) i kredytów lub pożyczek (obligacji) długoterminowych � własność innych instytucji (funduszy) i osób prywatnych. Kapitały te mają właśnie swoim właścicielom dostarczyć wspominaną niejednokrotnie minimalną stopę zwrotu, którą wyraża się najczęściej jako procent od zainwestowanego kapitału (prostą stopę zwrotu). Zrównanie tej stopy z kosztem kapitału firmy gwarantuje, że firma nie poniesie strat. Natomiast zrównanie stopy kosztu kapitału firmy ze stopą oprocentowania kredytów długoterminowych gwarantuje, że dostawca kapitału z zewnątrz (inwestor) nie poniesie strat. Menedżerowie są równocześnie zainteresowani z jednej strony, jak najniższym poziomem


kosztu kapitału (wynikającym ze struktury finansowania), a z drugiej strony, jak najlepszym wykorzystaniem posiadanego majątku firmy (co jest wynikiem zdolności zarządzania tym majątkiem) w celu zapewnienia inwestorom (i sobie) najwyższej stopy zwrotu, jako różnicy stopy zwrotu z majątku (ROA lub ROE) i kosztu kapitału firmy (WACC). Jeżeli ROA przewyższa koszt kapitału (WACC), to firma przynosi dochód z uwagi na swoją działalność podstawową (niezależnie od struktury finansowania), jeżeli natomiast ROA jest mniejsze od kosztu kapitału (WACC), a ROE posiada wartość wyższą od WACC, oznacza to, że dodatnia zyskowność firmy nie byłaby możliwa bez wykorzystania kapitału obcego (dźwigni finansowej). Efekt dźwigni (korzystanie z kapitałów obcych) jest często stosowany w praktyce, a w bankach na bardzo dużą skalę. W rzeczywistości, często stosuje się jako sprawdzian rentowności firmy, zamiast kosztu kapitału WACC � znacznie upraszczając problem � stopę oprocentowania długoterminowych kredytów. Z uwagi na ważność zagadnienia kosztu kapitału, każda firma powinna � dla własnego � dobra znać aktualną wartość kosztu kapitału i kształtować go według zasad zarządzania finansami. Dzięki temu można poprawić rentowność firm przez przyjmowanie do realizacji opłacalnych projektów rozwojowych, które w innej sytuacji mogły by być odrzucone. W rezultacie takiej działalności wzrasta również przewaga konkurencyjna i strategiczna organizacji, głównie dlatego, że firma jest w stanie zaakceptować (przyjąć do realizacji) przedsięwzięcia o niższej stopie zwrotu. Koszt kapitału - WACC może być zatem indykatorem przewagi strategicznej (konkurencyjnej). Pozwala ocenić minimalną do zaakceptowania stopę zwrotu dla wszystkich projektów realizowanych przez daną firmę (z całej działalności firmy), a nie tylko z jej poszczególnych projektów. Każda firma zamierza utrzymać mniej więcej na stałym poziomie strukturę kapitału, np. 50% kapitałów własnych i 50% kapitałów obcych. W praktyce jednak rzadko można sfinansować każdy projekt zgodnie z tą strukturą. Wybór sposobu finansowania zależy od możliwości utrzymania zaplanowanej struktury kapitału. �Dlatego też średnioważony koszt kapitału, który powinien być użyty dla oceny projektu inwestycyjnego powinien bazować na koszcie odpowiadającym docelowej strukturze kapitału. Nie należy natomiast używać kosztu tylko tego kapitału, który będzie wykorzystywany do finansowania projektu� [Drury w 131 s. 260]. Jeżeli bowiem można przyporządkować odpowiednim projektom poszczególne, indywidualne źródła finansowania, na przykład jeżeli będą one tańsze niż średnioważony koszt kapitału firmy (WACC), to może to doprowadzić do zmiany struktury kapitałów, np. do nadmiernego poziomu kapitałów obcych. Związane jest to z efektem dźwigni finansowej, polegającym na skłonności finansowania działalności kapitałem obcym, posiadającym rzeczywisty znacznie niższy


koszt niż kapitały własne [131 s. 261]. Nadmierne korzystanie z kapitałów obcych podnosi jednak ryzyko działalności operacyjnej. Udziałowcy mogą się poczuć zagrożeni wzrastającymi płatnościami na rzecz kredytodawców, co w końcu może doprowadzić do niebezpiecznej sytuacji, w której udziałowcy mogą zażądać podwyższenia zwrotu na kapitale własnym (ROE) jako rekompensat zwiększonego ryzyka. A to z kolei może oznaczać dla firmy wzrost kosztu jej całego kapitału.

Płatności dokonywane na rzecz właścicieli w postaci dywidendy zależą od wielu czynników, a głównie od tego, jak dobrze firma prowadzi interes i od struktury kapitałów. I tak, żadne dywidendy nie mogą być wypłacone akcjonariuszom dopóki nie będą wypłacone odsetki od kredytów i pożyczek kredytodawcom. Ta kolejność �zabezpieczania� interesów podmiotów finansujących dany projekt lub szerzej działalność całej firmy wynika z ustalonych i przyjętych powszechnie rozwiązań systemu ekonomiczno-prawnego nakazującego najpierw zabezpieczyć interesy kredytodawców, dopiero potem właścicieli. Z drugiej strony, odsetki za kredyt muszą być wypłacane bez względu na osiągnięte rozmiary zysku czy przepływów pieniężnych. Co więcej, oprócz odsetek w większości przypadków kredyty muszą być także spłacone. Natomiast kapitał własny jest niezwykle rzadko wycofywany z firmy przed jej likwidacją. Zatem kapitał własny i kapitał obcy mają różny poziom ryzyka jeśli chodzi o płatności dywidendy i spłatę odsetek wraz z kredytem, muszą mieć wobec tego różny koszt kapitału. Innymi słowy kredytodawcy wymagają niższego zwrotu kapitału, ponieważ są uprzywilejowani w stosunku do właścicieli. Z tego też względu, licząc koszt kapitału danej firmy, należy odrębnie skalkulować koszt kapitału własnego i koszt kapitału obcego, a następnie obliczyć średnioważony koszt kapitału (WACC) wyrażony wzorem:

KW KK KOB WACC = kw * ---------- + kkr * -------- + kob ---------- SB SB SB przy czym:

WACC = koszt kapitału w firmie, stopa zwrotu kapitałów; kw = koszt kapitału własnego; kkr = koszt kredytu (jeżeli występuje więcej niż jedna stopa procentowa, to

koszt ważony udziałami kredytów o różnych stopach procentowych); kob = koszt obligacji wyemitowanych przez firmę; KW = kapitał własny; KK = kapitał z kredytów; KOB = kapitał z obligacji wyemitowanych przez firmę; SB = suma bilansowa; dla dokładnych obliczeń powinna być to wartość

rynkowa całkowitych pasywów; Upraszczając skomplikowane zagadnienie ustalania kosztu kapitału w

firmie do przypadku kapitałów własnych i obcych (finansowanie obligacjami


w naszej gospodarce nie jest jeszcze rozpowszechnione) można napisać: KW KO WACC = kw * ---------- + ko * ---------- SB SB

gdzie: ko = nw * (1 � t) WACC = średni ważony koszt kapitału w firmie, stopa zwrotu kapitału;

kw = koszt kapitału własnego; ko = koszt kredytu (jeżeli występuje więcej niż jedna stopa procentowa, to koszt ważony udziałami kredytów o różnych stopach proc.); nw = średnia ważona (udziałami odpowiednich kredytów) stopa kredytów bankowych; t = stopa podatku dochodowego w firmie. KW = kapitał własny; KO = kapitał obcy; SB = suma bilansowa;

W przypadku spółki akcyjnej można rozważać różne modele oceny kosztu

kapitału własnego firmy. Często stosowanym sposobem jest wycena kapitału akcyjnego przez określenie jego stopy zwrotu jako sumy zdyskontowanych przyszłych dywidend � model DGM (Dividend Growth Model). Drugim popularnym podejściem jest wyliczenie stopy zwrotu kapitału akcyjnego jako sumy dwóch składników: stałego, wolnego od ryzyka, przyjmowanego w wysokości równej stopie długoterminowych obligacji państwowych (a więc wolnych od ryzyka) i drugiego odzwierciedlającego premię dla inwestora za ponoszone ryzyko � model CAPM (Capital Asset Pricing Model).

Przy ocenie kosztu kapitału własnego spółki z ograniczoną odpowie-dzialnością można hipotetycznie podzielić kapitał własny na udziały i obliczyć koszt kapitału własnego w oparciu o przedstawione wcześniej modele DGM lub CAPM. Można też posłużyć się dużo prostszym sposobem obliczenia utraconych korzyści udziałowców wykorzystując poniższy wzór:

kw = n + ryz gdzie:

n = stopa procentowa bezpiecznych papierów wartościowych (oprocentowanie bonów Skarbu Państwa);

ryz = dodatkowa stopa ryzyka; stopa ta jest przyjmowana uznaniowo w zależności od subiektywnej decyzji oceniającego; stopa ryzyka przyjmowana w zależności od charakteru inwestycji np. przy stosowaniu prototypowych technologii w energetyce PFBC (Pressurized Fluidized Bed Combustion) lub IGCC (Integrated Gasification Combined Cycle) przyjmuje się ją na poziomie 2% - 10%.

Czasami [71 s. 161] przyjmuje się jako stopę podstawową (n) stopę zwrotu

dla aktywów (koszt kapitału) przedsiębiorstwa przed inwestycją, natomiast


dodatkową stopę ryzyka (ryz) jako: ryz = ∆n + (∆n/I0)*V0 przy czym:

∆n = wzrost kosztu kapitału w związku z ryzykownością projektu (gdyby został podjęty); I0 = początkowy nakład inwestycyjny; V0 = wartość przedsiębiorstwa przed inwestycją.

Rozważania powyższe są prawdziwe, gdy w gospodarce (otoczeniu) nie

występuje inflacja (i). W przeciwnym wypadku w obliczeniach należy rozróżnić realną stopę (wyznaczoną na podstawie ilości dóbr możliwych do nabycia) zwrotu (r) i stopę nominalną (n), tj. stopę przedstawiającą wartość w jednostkach pieniężnych nie uwzględniających zmian siły nabywczej tych jednostek. Zarządzający firmą określają wysokość stopy realnej, która powinna być na tym samym poziomie co w warunkach pozbawionych inflacji. Chodzi przecież o to, aby kapitał posiadał wartość realną (silę nabywczą) taką samą, jak w przypadku, gdy inflacja nie występuje. W praktyce przyjęta stopa zwrotu może być inna dla każdego roku trwania projektu inwestycyjnego.

Jeżeli przez P oznaczymy kapitał początkowy, przez K kapitał po pewnym okresie czasu (kapitał końcowy), a przez n nominalną efektywną stopę oprocentowania (stopę oprocentowania w wymiarze pieniężnym) dla rozpatrywanego okresu, to w przypadku braku inflacji (i), kapitał K powiększy się w stosunku do P zgodnie z równaniem:

K = P *(1 + n) Gdy występuje inflacja (i), kapitał końcowy K będzie miał niższą wartość

nabywczą tyle razy, ile razy inflacja podniosła ceny dóbr w otoczeniu. A więc, kapitał końcowy obliczony dla przypadku bez inflacji należy skorygować o inflację:

P * 1 + n K = ------------- 1 + i Jeżeli przez r oznaczymy realną stopę wzrostu kapitału początkowego P,

czyli K = P*(1 + r) to z tego i powyższego równania można wyprowadzić przytoczony wcześniej związek między stopami (Fisher�a):

n = r + i + r*i


Menedżer finansowy zakłada realną stopę zwrotu z kapitału (tzn. taką jaką by chciał otrzymać bez inflacji), a następnie koryguje jej wysokość o zakładaną stopę inflacji, zgodnie z powyższym wzorem, otrzymując nominalną stopę zwrotu (czyli koszt kapitału w wyrażeniu pieniężnym.

Przyjmując do oceny projektu inwestycyjnego realną stopę kosztu kapitału (założoną przez menedżera) to przepływy pieniężne netto (przychody minus koszty) muszą być również wyrażone w postaci realnej, tzn. w cenach stałych (realnych) z roku bazowego (np. koszt materiałów w rozpatrywanym projekcie może być przyjęty bez uwzględnienia jego inflacyjnego wzrostu i przez cały okres obliczeniowy projektu utrzymywany na poziomie roku bazowego, jeżeli nie wzrasta z innych powodów). Natomiast przyjmując w projekcie ceny bieżące (nominalne, rynkowe), więc zawierające przyrost cen na rynku (np. wzrost przychodów i kosztów wraz z inflacją) konieczne jest posługiwanie się do jego oceny stopą nominalną (bieżącą) kosztu kapitału.

III. Wskaźnik udziału nadwyżki pieniężnej przychodach rocznych firmy

informuje o zdolności organizacji do generowania nadwyżek finansowych, a więc zawiera informację o sytuacji dochodowej firmy, obliczany ze wzoru:

CF WCF = ------------ obrót

gdzie:

CF = Cash Flow, roczna nadwyżka pieniężna; w przybliżeniu jest to suma zysku netto (Zn) i amortyzacji (A) plus ewentualne różnica w stanie rezerw; Dzięki nadwyżkom pieniężnym możliwa jest realizacja inwestycji,

powiększanie zapasów, spłata długów, wypłata dywidendy (udziału w zyskach) czy finansowanie innych koniecznych wydatków firmy. Udział nadwyżki pieniężnej określa jaką maksymalną część obrotu przedsiębiorstwo może zamienić na gotówkę i swobodnie nią dysponować. Pożądany poziom tego wskaźnika w przemyśle kształtuje się na poziomie 8%.

Niski poziom tego wskaźnika wywołany nie jest korzystny i oznacza niewielkie możliwości inwestowania (odtworzenia majątku), co w strategicznych planach firmy ma duże znaczenie.

Pożądane wtedy jest zbadanie innych wskaźników np. udziału nadwyżki finansowej w aktywach trwałych. Znając wielkość wskaźnika rentowności obrotów netto (który powinien wynosić NPM=6-16%) można wtedy natychmiast oznaczyć wielkość udziału amortyzacji w obrotach, która powinna być większa od średniej księgowej amortyzacji liniowej dla elektrowni węglowych a = A/nakł. początkowy = 4-5% [89 s. 82] i udział


nadwyżki finansowej (amortyzacji i zysku netto) w przychodach powinien wynosić ok. 8% [86 s. 55].

Jeżeli udział amortyzacji w obrotach jest niski, mniejszy od średniej w branży i ma dynamikę spadkową jest to sygnałem, że firma nie może wypracować wystarczającej nadwyżki pieniężnej do odtworzenia swojego majątku trwałego, a tym samym nie posiada żadnej przewagi strategicznej, a prawdopodobnie także i konkurencyjnej. Na pewno powinno być to przedmiotem dalszej analizy.

IV. Wpływ na stabilność finansową w ujęciu względnym ma wielkość

zadłużenia firmy w stosunku do rocznej nadwyżki pieniężnej. Wskaźnik zadłużenia w latach Z oblicza się ze wzoru:

KO � ŚP Z = ----------------

CF przy czym:

Z = zadłużenie w latach; KO = kapitał obcy (w sumie); ŚP = środki pieniężne (płynne);

Zadłużenie w latach informuje, w ciągu ilu latach przedsiębiorstwo byłoby

w stanie spłacić z własnych środków swoje długi (zakładając niezmienną w czasie nadwyżkę). Inaczej mówiąc, wskaźnik zadłużenia pokazuje, jak silna jest zależność przedsiębiorstwa od jego kredytodawców (wierzycieli). Duże zadłużenie wyrażone w latach świadczy o dużym stopniu zależności (i na odwrót). Wskaźnik zadłużenia w latach zbliżony jest swoją wymową do wskaźnika ROE, który wyraża � implicite � �zależność� firmy w latach od właścicieli. Wskaźnik zadłużenia w latach wiąże się ściśle (jak większość wskaźników) ze strukturą kapitału, ale przedstawia tę strukturę w innym wymiarze, a mianowicie w stosunku do wygospodarowywanych nadwyżek � czy przedsiębiorstwo może sobie pozwolić na istniejący w firmie udział długu w strukturze finansowej pasywów? W dobrze prowadzonym przedsiębiorstwie w przemyśle wskaźnik zadłużenia w latach firmy utrzymuje się na poziomie około 4 lat, a nie powinien przekraczać 12 lat, gdyż świadczy to o braku stabilności finansowej i prowadzi do utraty zaufania właścicieli. Należy wówczas dążyć do powiększenia kapitału własnego (jak znajdzie się chętny) przez zwiększenie udziałów lub ograniczenie ich wycofywania, a także do poprawy sytuacji dochodowej (rentowności), na którą składa się w prostej linii efektywność i jakość zarządzania firmą przez menedżerów zarządzających i operacyjnych.

V. Udział w rynku lub względny udział w rynku (RMS � Relative

Market Share). Względny udział w rynku określa się przez stosunek absolutnego udziału w rynku rozpatrywanej firmy, podzielony przez


absolutny udział w rynku swojego największego konkurenta. Należy zauważyć, że absolutny udział w rynku posiada niewielką wartość poznawczą, gdyż nie ma punktu odniesienia, chociaż w przypadku udziału bezwzględnego można mówić o dominującym udziale firmy w rynku, gdy obrót firmy wynosi więcej niż 50% całkowitego obrotu rynku.

Jeśli absolutny udział firmy XYZ w rynku związanym z pewną działalnością wynosi 20%, a najważniejszy konkurent firma ABC opanowała 60% tego rynku, to względny udział firmy XYZ w rynku wynosi 33% lub 0,33x (w stosunku do ABC). Jeżeli natomiast w innej działalności firma XYZ ma absolutny udział także 20%, zaś główny konkurent firma ABC posiada 2% tego rynku, to względny udział firmy XYZ wynosi 100 % lub 10,0x (przypadek, gdy graczy jest bardzo wielu). Intuicyjnie można wyczuć, że w drugim przypadku pozycja firmy jest znacznie silniejsza, co zupełnie nie wynika z informacji o absolutnym udziale w rynku.

Względny udział w rynku Określenie Ocena 4,0x lub więcej hegemon pozycja wybitnie silna

1,5x do 3,9x wyraźny lider pozycja bardzo silna 1,0x do 1,49x lider silna pozycja 0,7x do 0,99x silny średniak pozycja dość silna 0,3x do 0,69 średniak umiarkowana pozycja

mniej niż 0,3x gracz nieistotny słaba pozycja

Rys. 3. Praktyczna reguła oceny jakości udziału w rynku. Źródło: Koch R. �Strategia � Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik.� wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd.I, s.49

Znaczenie względnego udziału w rynku polega na tym, że firma większa od swych rywali (posiadająca wyższy niż konkurenci bezwzględny udział w rynku, a więc względny udział większy niż 1,0x) powinna mieć w stosunku do nich albo niższe koszty, albo wyższe ceny, albo jedno i drugie, a tym samym być bardziej rentowna (przy pozostałych warunkach niezmienionych). Również logika nakazywałaby oczekiwać takiego zjawiska: firma o większym wolumenie sprzedaży jest w stanie rozłożyć swoje koszty stałe na większą liczbę sztuk produktu (co oznacza najniższe koszty jednostkowe), a także może lepiej wykorzystywać najkosztowniejsze urządzenia i najlepszych ludzi w danej branży. Wyższy udział w rynku umożliwia jej również sprzedaż po wyższych cenach - dlatego, że cieszy się najwyższą marką produktów, dysponuje najlepszą siecią dystrybucji bądź też po prostu dlatego, że większość klientów preferuje właśnie jej produkty. Ponieważ różnica pomiędzy ceną, a kosztami stanowi zysk, firma o najwyższym udziale względnym powinna mieć najwyższe marże zysku (rentowność). Prawidłowość ta nie występuje jednak zawsze. Potencjalna przewaga firmy o dużym udziale względnym, może być


zmarnowana wskutek nieefektywności: udziału w kosztach nierentownych produktów lub słabej obsługi klienta. Kiedy dominujący gracz na rynku pod względem udziału ustępuje konkurentom pod względem zysków, mamy na ogół do czynienia z sytuacją niestabilną, stwarzającą na danym rynku zarówno szanse, jak i zagrożenia (por. macierz szans/zagrożeń). Mogą istnieć następujące przypadki [82 s.214]: 1) dany segment działalności został niepoprawnie zdefiniowany; segment

działalności jest tworem dynamiczny, który ulega znacznym, a czasami szybkim zmianom,

2) mniejszy konkurent działa dużo sprytniej niż jego większy rywal. Najczęściej odrzuca on ustalone reguły gry na danym rynku, a lider nie wykorzystuje odpowiednio swojej przewagi. Czasem okazuje się, że firma mniejsza odkryła pomysłowy sposób obniżenia kosztów lub podniesienia cen w stopniu wystarczającym by zrekompensować sobie niższą sprzedaż lub mniejsze doświadczenie (np. dostawy just in time),

3) lider świadomie poświęca bieżące zyski na rzecz kosztownych reinwestycji, które w przyszłości jeszcze bardziej wzmocnią jego pozycję, doprowadzając do znacznie większych zysków (długofalowa strategia lidera). Sytuacja taka może wystąpić właściwie tylko w przypadku firmy japońskiej lub koreańskiej,

4) w danej branży występuje nadwyżka mocy wytwórczych, toteż najważniejszym problemem wszystkich graczy - w przypadku lidera w szczególności - jest wykorzystanie zdolności produkcyjnej;

5) branża jest nietypowa i nie poddaje się zwykłym schematom.

Bazując na tej teorii można zbudować wielce pouczający wykres, zależności rentowności zaangażowanego kapitału (ROA, ROCE) w funkcji względnego udziału w rynku (np. w stosunku do jednego przedsiębiorstwa lub do całego rynku, jeżeli bierze w nim udział duża liczba graczy).

Dostrzeżenie tej zależności pozwoliło opracować inne narzędzie zarządzania, które daje cenne wskazówki dotyczące kierunków działania, tj. macierz szans/zagrożeń.

Firma D 40 rentowność zaangażowanego 30 C kapitału (ROA) lub 20 rentowność B sprzedaży 10


w % A 0 -10 0,125 0,25 0,5 1 2 4 8 Względny udział w rynku Rys. 39. Typowy schemat zależności rentowności od względnego udziału

w zysku. Wielkość kół odpowiada wielkości przychodu danej firmy. Źródło: Koch R. �Strategia � Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik.� wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd.I, s. 214

Z wykresu tego nie należy wyciągać - co należy podkreślić - mylnych

wniosków, jak to zwykle bywa w przypadku związku wielkości i powodzenia. Jak powiedziano wcześniej, firmy z dużym udziałem w rynku powinny być rentowne, ale absolutnie nie należy rozumieć, że firma z dużym udziałem w rynku będzie miała dużą rentowność. Będzie tak istotnie, gdy duży udział w rynku będzie wynikał z przewagi konkurencyjnej firmy, na skutek posiadania wyróżniających zdolności i/lub zasobów strategicznych. Podobnie rzecz się ma do wejścia na atrakcyjny (rentowny) rynek. Posiadając możliwość wejścia na taki rynek nie należy liczyć, że z samego faktu działania na nim zdobędzie się przewagę konkurencyjną, a co za tym idzie rentowność i zysk. Z uwagi na istnienie rynku efektywnego trywialne możliwości nie występują - są już wykorzystane. Tym samym rentowność na atrakcyjnym rynku można osiągnąć (w długim okresie), tylko pod warunkiem dysponowania określoną przewagą konkurencyjną na tym rynku, zbudowaną na bazie własnych wyróżniających zdolności (nawet nie zasobów), które predysponują daną firmę do działania na nim. Posiadanie jedynie odpowiednich zasobów strategicznych może pomóc zdobyć przewagę na konkurentami, ale czasem może się okazać, że posiadany zasób nabyła również inna organizacja, a przez to nie dają już one firmie wystarczającej przewagi (praktycznie większość zasobów jest do przejęcia - kwestią jest tylko ich cena). Niezrozumienie tego faktu jest często popełnianym błędem zarządzania [76 s. 237]. Powiększanie w ten sposób udziału w rynku, przynosi korzyść firmie w postaci jej wzrostu i rozwoju, przyczynia się do zwiększania przewagi strategicznej i konkurencyjnej. Również i w tym przypadku nie należy mylić przyczyn ze skutkami. Dużą firma ma zwykle duży udział w rynku, ale bynajmniej jedynym tego powodem nie jest jej wielkość. Rynek (prawdziwy) często bezlitośnie weryfikuje ten pogląd. Jest niepodważalną prawdą, że


organizacje zawdzięczają swą wielkość swojej sprawności i efektywności (dzięki wyróżniającym zdolnościom), która zapewnia im duży udział w rynku (rentowność), a później wzrost (wielkość). Rozumowanie przeciwne jest dużym błędem [76, s. 243]. Aby dobrze zapamiętać tę prawdę można zacytować anegdotę na ten temat autorstwa Buzzella i Gale�a11: �wzrost i waga są ze sobą ściśle związane, ale to nie oznacza, że na pewno się urośnie, jeżeli się będzie dużo jeść. Może tak się zdarzyć w przypadku niedożywionego dziecka, ale nie będzie tak w przypadku normalnie odżywionej osoby dorosłej. Odpowiedź w każdym przypadku zależy od konkretnych okoliczności�.

Prostym wskaźnikiem określającym przewagę firmę jest względna pozycja

cenowa (relative price position). Ujmuje ona cenę realizacyjną osiąganą przez dwóch (lub większą liczbę) konkurentów oferujących ten sam produkt (usługę). Jeśli na jednym rynku są sprzedawane dwa identyczne wyroby, jedno firmy Elektrownia Bełchatów (ElB) w cenie 86,34 zł/MWh, a drugiej firmy Zespół Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin (Zel PAK) 95,74 zł/MWh, to względna pozycja cenowa ElB wynosi 95,74/86,34 = 110,9%, a dla Zel PAK - 86,34/95,74 = 90,1%. Względna pozycja cenowa wskazuje na poziom przewagi danego dostawcy pod względem marki, jakości, dystrybucji i dostawców.

Z pojęciem względnego udziału w rynku związane jest też pojęcie

względnej pozycji kosztowej (relative cost position), tj. pozycji kosztowej firmy w danym obszarze działalności w porównaniu z pozycją konkurenta. Jeśli na przykład koszty produkcji tego samego produktu w ElB wynoszą 77,73 zł/MWh, a w Zel PAK � 82,41 zł/MWh, to względna pozycja kosztowa firmy ElB jest ponad 5% lepsza, wynosi bowiem 94,32 (przy pozycji kosztowej firmy Zel PAK równej 100). W ekonomii klasycznej zakłada się, że firmy w danej branży będą zmierzały do tej samej pozycji kosztowej - w rzeczywistości prawie nigdy tak się nie dzieje [82 s. 212]. Warto wykorzystać pojęcie względnej pozycji kosztowej do oceny pozycji kosztowej firmy we wszystkich jej ogniwach łańcucha wartości. Może się okazać wówczas, że w produkcji firma ma przewagę kosztową wynoszącą na przykład 30%, lecz z powodu niskiej efektywności pracy personelu sprzedającego na etapie sprzedaży ustępuje konkurentom o np. 10%, a wtedy strategia firmy narzuca się samoczynnie.

Pozycję kosztową firmy można oceniać odnosząc ceny uzyskiwane przez poszczególnych dostawców do liczby 100. Na przykład, jeżeli wspomniana

11 Buzzell R. D., Gale B. T., The PIMS Principles - Linking Strategy to Performance, Free Press, 1987 w [76 s.245]


firma ElB dostaje za produkt 86,34 zł (cena produktu) przy koszcie jednostkowym 77,73 zł, a firma Zel PAK otrzymuje za swój produkt cenę � 95,74 zł, przy koszcie jednostkowym 82,41 zł, to Koszty ElB należy odnieść do 86,34 zł (ceny jednostkowej produktu firmy ElB), a koszty Zel PAK � do ceny tej firmy, czyli 95,74 zł. Okaże się wtedy, że całkowite koszty ElB wynoszą 90,0% (relacja kosztu 77,73 zł do ceny produktu 86,34 zł ElB = 77,73/86,34 = 0,9003), a Zel PAK � 86,1% (relacja kosztu produktu Zel PAK 82,41 zł do jego ceny 95,74 zł, czyli 82,41/95,74), zatem ElB osiąga marżę zysku równą 10% ((86,34 � 77,73)/86,34 = 0,0997 ≈ 10% lub 100% - 90%), a Zel PAK posiada marżę 14% ((95,74 � 82,41)/95,74 = 0,1392 lub 100% - 86,1%). Rzeczywista różnica kosztowa wynosi więc nie ok. 5%, lecz ok. 4%.

C.3. Analiza Progu Rentowności (Break Even Point) Szeroko stosowanym podejściem w badaniu organizacji jest analiza

ekonomiczna z wykorzystaniem analizy progu rentowności (Break Even Point). Wiąże się to z koniecznością podziału kosztów przedsiębiorstwa na koszty zmienne i stałe i przyjęciem szeregu założeń z których najważniejsze to: • koszty zmienne zmieniają się proporcjonalnie do ilości produkcji; • przychód (obrót) zmienia się proporcjonalnie do ilości produkcji; • koszty stałe pozostają stałe w rozpatrywanym (krótkim) okresie;

Wykorzystując ogólnie znaną równość: O = Zo + KS + KZ = Zo + KS + jkz gdzie: O = obrót; Zo = zysk operacyjny (NOI lub EBIT);


KS = całkowity koszt stały; KZ = całkowite koszty zmienne; j = ilość jednostek: kz = jednostkowy koszt zmienny; c = cena jednostkowa zbytu;

Wiadomo również, że obrót O = j*c, a zatem można obliczyć ilość jednostek wyrobów w zależności od kosztów stałych i zmiennych, a także zysku operacyjnego:

Zo � KS j = -----------------

c � kz przy czym c � kz jest nazywane jednostkową marżą na pokrycie (marżą

brutto) � mnp. Całkowitą marżę na pokrycie (MNP) otrzymujemy przez przemnożenie jednostkowej marży na pokrycie przez liczbę produktów.

MNP = O � KZ = j*(c � kz) = j*mnp Marża (MNP) na pokrycie jest często wykorzystywana przy wyborze

produktu lub usługi spośród kilku możliwych. Jeśli firma rozważa wprowadzenie na rynek nowej usługi (produktu) A w cenie 18 zł na jednostkę albo usługi (produktu) B w cenie 25 zł, przy czym koszty zmienne A wynoszą 10 zł, B równe są 18 zł, więc marża na pokrycie wynosi odpowiednio 8 zł i 7 zł, wówczas wybór padnie na usługę (produkt) A, gdyż ma wprawdzie niższą cenę, lecz jest bardziej rentowna, gdyż z założenia firma optymalizuje rentowność, a nie przychód (obrót). Jeśli jednak wystąpiłyby jakieś powody dla których istotny byłby poziom dochodu, a nie zysku, wtedy wybrana zostanie usługa (produkt) B.

Zależność między dynamiką sprzedaży i łącznych kosztów przedstawić można graficznie, wyznaczając próg zysku oraz obszary zysku operacyjnego.

Koszty łączne obszar

strat maksymalny zysk obrót

War

tość


Obszar strat

Koszty stałe BEP (dolny) BEP (górny)

sztuki Rys. 40. Progi zysku � dolny i górny.

Źródło: Bień W. �Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa� DIFIN, Warszawa 1996, s. 115 Rysunek powyższy przedstawia również sytuacje w której koszty zmienne

nie będą się kształtować proporcjonalnie do wzrostu produkcji i sprzedaży (obrotu) (np. jeśli zwiększanie produkcji będzie wymagało wydłużenia dnia pracy o wyżej płatne godziny nadliczbowe lub zwiększenia dodatkowo kosztów reklamy). Ponadto niekiedy okazuje się, że po przekroczeniu pewnej ilości sprzedaży wyrobów warunkiem jej zwiększenia staje się obniżenie ceny sprzedaży, a zatem przychody będą kształtowały się w tempie wolniejszym od jej ilościowego wzrostu. Wówczas przy pomocy metod graficznych można wyznaczyć nie tylko początkowy próg zysku, ale również obszar maksymalnego zysku, po przekroczeniu którego zysk zaczyna się zmniejszać, a nawet może przerodzić się w traty w przypadku ostrej progresji kosztów lub konieczności głębokiego obniżenia ceny (górny próg zysku).

Przydatnym w praktyce pojęciem jest wskaźnik (współczynnika) marży na pokrycie (Wmnp), gdyż jak przedstawiono na wcześniejszym przykładzie marża na pokrycie powinna być optymalizowana. Współczynnik marży na pokrycie wylicza się ze wzoru [137 s. 128]:

Marża na pokrycie jednostkowa marża na pokrycie WMP = -------------------------- = ---------------------------------------- Obrót cena jednostkowa Odniesienie jednostkowej marży na pokrycie do ceny w szybki sposób

pozwala na przeprowadzenie użytecznych obliczeń. Wzór na ilość produktów przyjmuje wówczas postać:

(Zo � KS)*c j = -----------------

Wmnp


A w ujęciu wartościowym (obrót � przychód): (Zo � KS) O = j*c = ----------------

Wmnp

Wzory te pozwalają ustalić optymalną wielkość produkcji w zależności od zakładanego zysku operacyjnego Zo i wskaźnika (procentowego) marży na pokrycie (Wmnp) przy założeniu stałości kosztów stałych w obszarze przyjętych zmian kosztów zmiennych. Inną odmianą powyższej formuły jest równanie z którego można wyliczyć, jaki musi być obrót firmy na danym wyrobie żeby osiągnąć założoną rentowność obrotów (operacyjną) przy danych kosztach stałych i współczynniku marży na pokrycie [86 s. 61]:

KS O = j*c = ------------------

Wmnp � NPM* przy czym: KS � koszty stałe; Wmnp = (obrót � koszty zmienne)/obrót lub (cena � k. zmienne)/cena NPM* - rentowność operacyjna obrotów (EBIT do obrotu);

zysk operacyjny Zo NPM* = --------------------- = -------------

obrót obrót

W analizie progu rentowności najważniejsze jest ustalenie progu rentowności BEP (dolnego), tj. takiej wielkości produkcji (j) w sztukach lub wartościowego (obrót = c*j) w którym przychody przewyższają koszty całkowite tzn. zysk operacyjny jest równy zero (Zo = 0) � przy wcześniejszych założeniach.

KS BEP = -------------

Wmnp

Znając obecną (planowaną) produkcję (jp) lub planowaną sprzedaż (Op) można wyliczyć margines bezpieczeństwa (MB) ze wzoru:

MB = Op � BEP(wartościowo) = jp � BEP(ilościowo)


lub względny margines bezpieczeństwa (MB%): MB% = (Op � BEP)/ Op który przedstawia w procentach jak daleko firma znajduje się poza progiem

zysku tzn. o ile może spaść przychód firmy (lub sprzedaż w sztukach) � przy danych kosztach zmiennych, stałych i cenie � aby firma przynosiła zysk, który można obliczyć wtedy ze wzoru Zo = O � (KS + KZ).

Korzystne jest także ustalenie: jak próg rentowności odpowiada zdolnością produkcyjnym firmy? Zakładając, że nominalne zdolności produkcyjne firmy wynoszą (j*) ilościowy próg rentowności BEPj tj. stopień wykorzystania mocy (SW) produkcyjnych można określić ze wzoru:

SW = BEPj/j* Stwierdzenie jak duży zapas mocy produkcyjnych występuje w firmie

jest istotną wskazówką dla podejmowania strategicznych decyzji rozwojowych.

W metodzie BEP operuje się pojęciem dźwigni operacyjnej. Stopień dźwigni operacyjnej (DOL � Degree of Operating Leverage) definiuje się jako iloraz elastyczności przychodu firmy (procentowej zmiany przychodu ∆P%=∆P/P) do elastyczności zysku operacyjnego (procentowej zmiany zysku operacyjnego ∆Z%=∆Z/Z) [48 t.I s. 278]:

DOL = (∆P%)/(∆Z%) Wielkość (stopień) tej dźwigni można obliczyć jako iloraz całkowitej

marży na pokrycie (brutto) do zysku brutto [131 s. 163]: DOL = (O � KZ)/ Zo gdzie: O = obrót; KZ = całkowite koszty zmienne; Zo = zysk operacyjny; Znając wielkość dźwigni operacyjnej w szybki sposób można określić

procentową zmianę zysku w zależności od procentowej zmiany przychodu. ∆Z% = DOL * ∆P% * Zo Można dowieść [131 s. 163] również, że dźwignia operacyjna jest

odwróconą formułą marginesu bezpieczeństwa � MB%, a zatem: DOL * MB% = 1 gdzie: Op � BEP


MB% = -------------- Op co dowodzi, że gdy margines bezpieczeństwa wzrasta to stopień dźwigni

operacyjnej maleje. Dużą pomocą w ustalaniu zmian zysku w tej metodzie może być

wykorzystanie koncepcji mnożników zysku [131 s. 170-179]. Zasada tej koncepcji jest zbliżona do koncepcji dźwigni operacyjnej (i finansowej).

Korzystając z tzw. kompozycji ceny jednostkowej w oparciu o skalkulowane koszty jednostkowe określa się wzmiankowane mnożniki zysku.

Przykładowa kalkulacja wygląda następująco:

1. cena jednostkowa 500 2. jednostkowe koszty zmienne:

• materiały 200 • wynagrodzenia 100

3. jednostkowe koszty stałe: • wydziałowe 50 • zarządu 30 • sprzedaży 20

4. Jednostkowy zysk operacyjny 100

Wykorzystując tak przygotowane zestawienie możemy wyliczyć dla uwidocznionych w nim elementów mnożniki zysku dzieląc kolejno każdy składnik, dla którego chcemy badać wrażliwość zysku na jego zmianę, przez wielkość wypracowanego zysku operacyjnego jednostkowego. I tak na przykład mnożnik ceny ustala się według wzoru:

500 MZ = c/zo = ------- = 5,0 100 Zatem wartości mnożników wynoszą kolejno:

1. ceny 5,0 2. materiałów 2,0 3. wynagrodzeń 1,0 4. kosztów wydziałowych 0,5 5. kosztów zarządu 0,3 6. kosztów sprzedaży 0,2


Ponieważ mnożniki zysku działają jak dźwignie to będą one wpływały na zysk operacyjny (zysk przed opodatkowaniem) w takim samym stopniu co i na zysk po opodatkowaniu (zysk netto). Wysokość stopy podatkowej (i oprocentowania kredytów) nie wpływa bowiem na działanie mnożników.

Korzystając z danych poprzedniego przykładu, dzięki mnożnikom można

określić jak zmieni się zysk netto, gdy każdy z elementów ceny jednostkowej zmieni się np. o 5%.

Mnożnik Wielkość % zmiana zysku

Przychodowe: ceny

5,0

25,0

Kosztowe: materiałów wynagrodzeń kosztów wydziałowych kosztów zarządu kosztów sprzedaży

2,0 1,0 0,5 0,3 0,2

10,0 5,0 2,5 1,5 1,0

Rys. 41. Zmiana zysku w zależności od zmiany mnożnika. Źródło: Sojak S. �Rachunkowość zarządcza w warunkach inflacji�, TNOiK �Dom

Organizatora�, Toruń 1997, s.177 Z tabeli wynika, że przy 5% zmianie każdego z elementów analizy

mnożniki dodatnie (przychodowe) zwiększają zysk netto (w tym przypadku o 25%), a mnożniki ujemne (kosztowe) zmniejszają zysk (w tym przypadku o 20%). Sumaryczna zmiana zysku w tym przykładzie wynosi 5% in plus.

W koncepcji mnożników najbardziej przydatny jest mnożnik liczby sprzedanych wyrobów. Wyliczenia go za pomocą metody kompozycji cenowej jest niemożliwe i należy wyznaczyć go w oparciu o zbadanie wpływu liczby sprzedanych wyrobów na wynik finansowy firmy.

Przyjmijmy do przykładowego obliczenia mnożnika dane Elektrowni Bełchatów z 1998 roku (cena bieżąca 1 GWh wynosi 66,66 tys. zł):

Ilość sprzedanej energii elektrycznej 28800 GWh Przychód ze sprzedaży 1919702,8 tys.

zł Sumaryczny koszt zmienny 38,82*28800 = 1118020 tys. zł Sumaryczny koszt stały 929807,8 tys. zł Zysk netto -128125 tys. zł Zakładając, że sprzedaż spadnie o 10%, czyli do poziomu 25920 GWh to


rachunek wyników będzie wyglądał następująco (koszty stałe nie ulegają zmianie � rozpatrujemy krótki okres):

Ilość sprzedanej energii elektrycznej 25920 GWh Przychód ze sprzedaży 1727827,2 tys.

zł Sumaryczny koszt zmienny 38,82*25920 = 1006214 tys. zł Sumaryczny koszt stały 929807,8 tys. zł Zysk netto -208194,6 tys. zł czyli zysk jeszcze spadł z �128125 tys. zł na �208194,6 tys. zł, a więc o

80069,6 tys. zł. Zatem 10% spadek ilości produktów spowodował spadek zysku o 62,5%, co daje mnożnik 6,25 (62,5%/10%).

Za pomocą tego mnożnika można wyznaczyć ilość sprzedanej energii, aby strata elektrowni wynosiła zero. Żeby wystąpiła taka sytuacja zysk musi wzrosnąć o wielkość straty równej 128125 tys. zł, czyli przychód elektrowni powinien wzrosnąć o 128125/0,625 = 205000 tys. zł, co przy cenie 66,66 tys. zł/GWh wyznacza wzrost produkcji o 3075,3 GWh/rok przy nie zmienionych pozostałych warunkach. Przy poziomie produkcji 28800 GWh/rok wzrost o 3075,3 GWh spowodowałby obciążenie każdego bloku energetycznego (o mocy nominalnej 360 MW = 0,36GW) mocą 0,332 GW 31875,3GWh/(8000h*12bl), gdyż założono produkcję 8000 h w roku (bardzo wysoki poziom wykorzystania mocy � normalnie wynosi ok. 7200h) i 12 bloków w elektrowni.

W analizie progu rentowności (punktu krytycznego) najważniejszym zadaniem jest prawidłowe wydzielenie kosztów zmiennych i stałych. Wyróżnia się dwie podstawowe metody wyodrębniania kosztów [131 s. 92-97]:

• księgową, która sprowadza się do klasyfikacji kosztów do zmiennych i

stałych przez pracownika księgowości na podstawie obserwacji kształtowania się kosztów w przeszłości jest w stanie przewidzieć ich kształtowanie się w przyszłości (metoda stosunkowo prosta, jednak obarczona dużym subiektywizmem);

• statystyczną, wśród których można wydzielić metody: wielkości ekstremalnych (kosztów skrajnych); wizualną; analizą regresji liniowej. Do kosztów zmiennych zaliczamy te, których wielkość zmienia się ze

zmianą wielkości produkcji. I tak w przemyśle, do kosztów zmiennych można zaliczyć koszt: materiałów (w elektroenergetyce = ~80% wszystkich kosztów zmiennych), narzędzi i materiałów pomocniczych (w elektroenergetyce ~1% koszt zmienny), opakowań, sprzedaży/zakupu - prowizji i rabatów (~9% koszt zmienny), opłat środowiskowych (~7.5% koszt zmienny). Pozostałe koszty w


przedsiębiorstwie mają charakter przeważnie kosztów stałych, wśród których najważniejsze rodzaje to: koszty pracy - świadczenia dla pracowników (średnio w elektroenergetyce = ~15% wszystkich kosztów stałych), remonty (~21%), amortyzacja � koszt kapitału (~45%), koszty wydziałów pomocniczych (~10%) [ARE]. Występują także koszty częściowo zmienne, do których można zaliczyć koszt energii, jest to w 20% koszt zmienny; oznacza to, że jeśli przykładowo, produkcja wzrośnie o 10%, to zmienny koszt energii wzrośnie o 2% [86 s. 59].

W elektroenergetyce ukształtował się typowy podział kosztów rodzajowych na koszty stałe i zmienne. Struktura kosztów zmiennych w sektorze elektroenergetyki (w 1998) wygląda następująco (średnia dla sektora) w cenach bieżących, (całk. koszt zmienny sektora = 6854654,7 tys. zł, w tym el. na węglu brunatnym = 86.93% (2285549,2 tys. zł), el. systemowe na węglu kam.= 80,10% (3452024,2 tys.zł): 1) paliwo produkcyjne � cały sektor = 82,68%, el. na węglu brunatnym =

86.93% (2285549,2 tys. zł), el. systemowe na węglu kam. = 80,10% (3452024,2 tys. zł);

2) koszty zakupu (trasport) � cały sektor = 8,45%, el. w.brunat. = 0,15%, el, w.kam. = 0,94%;

3) korzystanie ze środowiska � cały sektor = 7,41%, el. w.brunat. = 10,63%, el, w.kam. = 6,15%;

4) zakupy energii elektrycznej � cały sektor = 0,37%, el. w.brunat. = 0,90%, el, w.kam. = 0,03%;

Struktura kosztów stałych w sektorze elektroenergetyki (w 1998) wygląda następująco (średnia dla sektora) [144] w cenach bieżących, (całk. koszt stały sektora = 4598578,0 tys. zł): 1) materiały � cały sektor = 1,26%, w tym el. na węglu brunatnym =1,14%,

el. systemowe na węglu kam. = 1,15; 2) koszty pracy � cały sektor = 14,89%, w tym el. na węglu brunatnym =

16,47%, el. systemowe na węglu kam. = 12,73%; 3) remonty � cały sektor = 21,35%, w tym el. na węglu brunatnym = 24,3%,

el. systemowe na węglu kam. = 18,31; 4) amortyzacja � cały sektor = 45,21%, w tym el. na węglu brunatnym =

40,92%, el. systemowe na węglu kam. = 50,85; 5) koszty wydziałów pomocniczych � cały sektor = 10,04%, w tym el. na

węglu brunatnym = 14,23%, el. systemowe na węglu kam. = 10,09%; 6) podatki i opłaty � cały sektor = 0,99%, w tym el. na węglu brunatnym =

0,32%, el. systemowe na węglu kam. = 1,09%; 7) pozostałe koszty � cały sektor = 6,26%, w tym el. na węglu brunatnym =

2,89%, el. systemowe na węglu kam. = 5,78%;


Koszty jednostkowe w sektorze kształtują się na poziomie: • jednostkowy koszt stały średni dla całego sektora = 0,04478 zł/kWh; • jednostkowy koszt stały dla elektrowni na węglu brunatnym = 0,03000

zł/kWh; • jednostkowy koszt stały dla elektrowni na węglu kamiennym = 0,05203

zł/kWh; • jednostkowy koszt zmienny dla całego sektora = 0,05753 zł/kWh, w tym

jednostkowy koszt paliwa =0,04693 zł/kWh; • jednostkowy koszt zmienny dla elektrowni na węglu brunatnym =

0,04921 zł/kWh, w tym jednostkowy koszt paliwa =0,04161 zł/kWh; • jednostkowy koszt zmienny dla elektrowni na węglu kamiennym =

0,06548 zł/kWh, w tym jednostkowy koszt paliwa =0,05185 zł/kWh; • jednostkowy koszt zmienny energii sprzedanej dla sektora = 0,10231

zł/kWh; • jednostkowy koszt zmienny energii sprzedanej dla elektrowni na

węglu brunatnym = 0,07921 zł/kWh; • jednostkowy koszt zmienny energii sprzedanej dla elektrowni na węglu

kamiennym = 0,11751 zł/kWh;

Istotne będą również przychody ze sprzedaży (obrót) sektora. Dla całego sektora wynoszą one 17221126,7 tys. zł, dla elektrowni na węglu brunatnym 4383469,6 tys. zł, a dla elektrowni na węglu kamiennym 11994621,6 tys. zł.

Średnia cena energii w sektorze wytwórczym (bez VAT) wynosi 0,12594

zł/kWh, a dla elektrowni węgla brunatnego jest równa 0,09972 zł/kWh. Zatem jednostkowa marża na pokrycie (marża brutto) dla sektora elektrowni na węglu brunatnym wynosi 0,09972 � 0,07921 = 0,02057 zł/kWh. Dla sektora elektrowni na węglu brunatnym wynosi ona 0,2062 lub 20,62%. Oznacza to udział marży w obrocie wynosi WMP = 20,62%. Na tej podstawie można obliczyć BEP, który w ujęciu wartościowym wyraża się wzorem:

całkowite koszty stałe BEP = -------------------------------- WMP i dla danych podsektora elektrowni węgla brunatnego wynosi 1540542 tys.

zł/0,2062 = 7471105,7 tys.zł. Dla Elektrowni Bełchatów dane (1998r) są następujące: KS = 778604,1 tys zł kz = 38,82 tys zł/GWh c = 86,3 tys zł/GWh a więc wskaźnik marży na pokrycie WMP = (c � kz)/c = 0,55, czyli


BEP (wartościowo) = 778604,1/0,55 = 1415196,5 tys. zł BEP (ilościowo) = 16398,6 GWh a względny margines bezpieczeństwa wynosi MB% = 64,22%. Można

również wyliczyć, że wykorzystanie zdolności produkcyjnych do osiągnięcia progu rentowności (BEP) wynosi 60%.

Metoda analizy progu rentowności może być wykorzystana do wstępnej analizy projektu inwestycyjnego. W oparciu o określenie jednostkowego kosztu zmiennego produkcji w danym roku i rocznych całkowitych kosztów stałych (KS), przy założonej sprzedaży (P) można określić (w przybliżeniu) przede wszystkim cenę minimalną (cmin) jaką można uzyskać za jednostkę produktu lub maksymalny koszt zmienny (kzmax) dla tego produktu w danym (reprezentatywnym) roku.

Aby osiągnąć próg rentowności (zysk operacyjny = 0) przy założonej

produkcji (sprzedaży) � (p), minimalna cena (cmin) wynosi: cmin = (kz * p + KS)/p = kz + KS/p a maksymalne jednostkowe koszty zmienne (kzmax): kzmax = (c * p � KS)/p = c � KS/p Wykorzystując określone graniczne ceny sprzedaży cmin i jednostkowe

koszty zmienne kzmax można określić margines bezpieczeństwa MOS (Margin Of Safety) podejmowanej działalności inwestycyjnej [89 s. 172]:

MOSc = (c - cmin)/c MOSkz = (kzmax � kz)/kz Duże marginesy bezpieczeństwa oznaczają małą wrażliwość na zmiany

produkcji sprzedanej, małe zaś � dużą wrażliwość. Mała wrażliwość oznacza zapewnienie rentowności nawet przy dużym spadku produkcji sprzedanej.

Przyjmując za jednostkę wyrobu jednostkę energii elektrycznej (kWh) odnosi się te analizy do elektroenergetyki. Próg rentowności BEP można wtedy określić jako minimalny roczny czas wykorzystania mocy zainstalowanej (dyspozycyjnej) elektrowni, przy którym będą pokryte jej roczne koszty własne. Ilość energii koniecznej do wyprodukowania aby pokryć koszty produkcji w roku (koszty zmienne + koszty stałe) w MWh oblicza się ze znanego wzoru:

BEP = KS/(c � kz)


to czas pracy t elektrowni w godzinach z pełną mocą dyspozycyjną Pel elektrowni wyraża równanie:

t = BEP/ Pel Gdy przez T = t/8760h (8760h � obliczeniowa maksymalna ilość godzin w

roku) oznaczyć współczynnik (czasu) wykorzystania mocy dyspozycyjnej elektrowni w roku to osiągnięcie progu rentowności wiąże się z uzyskaniem współczynnika wykorzystania pełnej mocy dyspozycyjnej elektrowni określonego wzorem:

T = BEP/ (Pel * 8760h) C.4. Pełna analiza wskaźnikowa

Wydaje się, że aby w pełni ocenić pozycję organizacji stosuje się

rozwiniętą analizę wskaźnikową, która pogłębia wiedzę na temat przedsiębiorstwa opisanego za pomocą testu krótkiego, które są wybranymi wskaźnikami z poniższych. Takimi indykatorami wszechstronnie charakteryzującymi organizacje są następujące parametry:

1. Udział w rynku lub względny udział w rynku (RMS � Relative Market Share); W przypadku udziału bezwzględnego można mówić o dominującym udziale firmy w rynku, gdy obrót firmy wynosi więcej niż 50% całkowitego obrotu rynku (por. rozdz. III.C.2. p.V str. 119). 2. Średnioważony koszt kapitału w firmie � WACC. Przyjmując np. średnie oprocentowanie kapitałów obcych 16%, kapitału własnego = 21% i EM=1,53, to WACC = 19% (por. rozdz. III.C.2. p. II str. 115). 3. Ogólna rentowność aktywów netto (ROA) rozumiana jako stosunek zysku netto do sumy bilansowej; dobry poziom tego wskaźnika wynosi 14%-20%


[8]. Często jest stosowany też inny wskaźnik: rentowność zainwestowanego kapitału (inwestycji) � ROI (Return On Investment) przyjmujący zysk netto jako probierz efektywności przedsiębiorstwa; zatem, przy tym założeniu będzie to stosunek zysku netto do kapitału stałego; dobry poziom tego wskaźnika ROA wynosi 10% (w podsektorze elektrowni w 1996 roku ROA=1,94%, a w 1995 ROA=2,18%. Tak zdefiniowany wskaźnik ROA wygodnie jest przedstawić jako iloczyn: rotacji kapitału (TAT), który powinien kształtować się na poziomie 1,1x-2x (średnia w podsektorze elektrowni w 1996 TAT=2,07x, a w 1995 TAT=2,06x) i rentowności (sprzedaży netto) obrotów (ROS), która powinna kształtować się na poziomie 6% - 16% (średnia w podsektorze elektrowni w 1996 ROS = 4,01, a w 1995 ROS=4,51%). Zdarzają się inne nazwy rentowności kapitału, jak na przykład � rentowność zaangażowanego kapitału (ROCE � Return On Capital Employed) określony jako stosunek EBIT�u do średniej w roku sumy bilansowej (średniego w roku zainwestowanego kapitału, tj. sumy aktywów całkowitych na początku i na końcu roku podzielonej przez dwa) [38]. Wyraża on produktywność środków trwałych (stosunek zysk netto do przeciętnego w roku stanu środków trwałych brutto - ROCE). 4. Rentowność kapitału własnego (ROE � Return On Equity) czyli zysk netto) do kapitału własnego; dobry poziom tego wskaźnika wynosi 15% [8]; natomiast średnia dla sektora wytwórczego elektroenergetyki wynosi w 1996 ROE=3,05%, a w 1995 ROE=3,09%; minimalny poziom tego wskaźnika powinien kształtować się przynajmniej powyżej bezpiecznej stopy procentowej na rynku kapitałowym (oprocentowania bonów skarbowych � ok. 13-16%) lub stopę kredytu refinansowego na inwestycje centralne jest 20,5-21,5% [dane NBP]. 5. Rentowność sprzedaży (obrotów) brutto (PM � Profit Margin) zdefiniowana jest jako stosunek zysku operacyjnego do obrotu (EBIT do obrotu). Wskaźnik ten powinien być na poziomie 14%- 20%. Rentowność sprzedaży (obrotów) netto (zysk netto do obrotu) � ROS (Return On Sales) powinna wynosić 6%-16%, przy czym konieczne jest spełnienie warunku, że rentowność operacyjna sprzedaży > rentowność sprzedaży netto (PM>ROS); średnia rentowność ROS w sektorze wynosi 4,42%. W sektorze elektrowni węgla brunatnego = 8,75%, węgla kamiennego = 2,87%, a w sektorze elektrowni systemowych = 4,51%. 6. Udział kosztów materiałów w obrocie (materiałochłonność); średnia w sektorze elektrowni systemowych = 40%


7. Udział kosztów robocizny w obrocie (pracochłonność); średnia w sektorze elektrowni systemowych = 6,5% 8. Udział kosztów kapitału w obrocie (kapitałochłonność); niezbędna jest przy tym znajomość stopy dyskontowej (WACC) dla firmy i wielkości amortyzacji rocznej. Koszt kapitału (najczęściej księgowy) rozumiany jest jako suma średniej rocznej stopy amortyzacji majątku firmy (dla elektrowni ok. 4-5%) i średnioważonego kosztu kapitału firmy (por. rozdz. III. C.1 str. 97). Można przy tym wykorzystać pojęcie wycofania kapitału, reprodukcji rozszerzonej [89 s. 83-83]. Tak przyjęta stopa pomnożona przez wartość majątku operacyjnego � środków trwałych (czasem kapitału stałego) daje wielkość kosztu jaki ponosi firma z tytułu zamrożenia kapitału (jest to również wartość Ekonomicznej Wartości Dodanej � EVA [134]). Odniesieniem mogą być stopy procentowe kredytu refinansowego na inwestycje centralne (20,5-21,5%) lub stopa oprocentowania bonów skarbowych � ok. 13-16% (oprocentowanie bonów skarbowych z 13 tygodniowym terminem wykupu wynosi 16,358%). 9. Wskaźnik struktury kapitału określany przez podanie wartości stosunku zadłużenia ogółem do sumy bilansowej (średnia w sektorze elektrowni w 1996r wynosiła 35,86%, a w1995 r 29,18%) lub jako udział kapitału własnego w sumie bilansowej � aktywach ogółem. Stosuje się także pojęcie mnożnika kapitału własnego EM (odwrotność udziału kapitału własnego w pasywach) który w sektorze kształtował się na poziomie EM = 1,53 w 1996r, a w 1995 EM = 1,4. Istnieją inne definicje tego pojęcia: współczynnik dług-kapitał, rozumiany jako stosunek długoterminowych kredytów i pożyczek do kapitału własnego; optymalny poziom tak rozumianego wskaźnika wynosi 0,51-1,0, tzn. dług nie powinien przekraczać dwukrotnie kapitału własnego; inaczej mówiąc aktywa trwałe muszą być w połowie finansowane kapitałem własnym. W sektorze elektrowni średnia wartość współczynnika dług/kapitał = 42% (1996r), a w 1995 � 27,2%.

Wskaźniki struktury finansowej ściśle wiążą się to z określeniem kosztu kapitału (WACC) i pojęciem dźwigni finansowej. Trzeba pamiętać w tym miejscu o tzw. złotych zasadach (wynikają one z prostej konieczności zwrotu kapitałów obcych wierzycielom, a więc należy je lokować w takim majątku, by płynność tych aktywów odpowiadała wymagalności pasywów). W myśl złotej zasady finansowej kapitał nie może być dłużej związany z danym składnikiem (aktywów), aniżeli wynosi okres jego pozostawania w przedsiębiorstwie, czyli: stosunek długookresowy majątek/ /długookresowy kapitał powinien być mniejszy lub równy jedności (finansowanie majątku trwałego kapitałem stałym), a stosunek krótkookresowy majątek/ krótkookresowy kapitał musi być większy lub równy jedności (majątek


obrotowy pokrywa z nadwyżką zobowiązania bieżące, a więc płynność bieżąca wyższa od jedności). Złota zasada bilansowa zakłada natomiast, że podziałowi aktywów na majątek trwały i obrotowy odpowiada podział pasywów na kapitał stały i kapitał obcy krótkoterminowy. Wynika z tego, że stosunek kapitału stałego w przedsiębiorstwie do majątku obrotowego powinien być większy od jedności. Odpowiada to sytuacji, w której kapitał obrotowy netto (aktywa bieżące minus pasywa bieżące) jest finansowany kapitałem stałym, co zapewnia firmie bezpieczną zdolność do regulowania bieżących zobowiązań (wskaźnik bieżącej płynności większy od jednego). 10. Udział nadwyżki pieniężnej w obrocie (stosunek sumy zysku netto i amortyzacji do obrotu); średnia w sektorze elektrowni systemowych = 17,09% (1998r) i 14,73% (1997r); normalny poziom 8% [86 s. 55]. 11. Zadłużenie w latach określone jako (kapitał obcy � śr. pieniężne)/(zysk netto + amortyzacja); zakładając, że środki pieniężne w porównaniu z pozostałymi wielkościami są pomijalnie małe (a dane są zmienne i trudne do uzyskania), to przybliżony wskaźnik można wyliczyć ze wzoru {(wskaźnik udziału kapitału obcego w pasywach * 1/TAT)/ wskaźnik nadwyżki finansowej (zysk + amortyzacja)/obrót}; wskaźnik zadłużenia w latach dla sektora wytwarzania elektroenergetyki osiągał w 1996 r wielkość 1 roku. 12. Produktywność pracowników (stosunek zysku netto do przeciętnej w roku liczby zatrudnionych) � w odniesieniu do średniej w branży; średnia w branży w 1998r wynosiła 4,754 tys. zł/zatrudnionego; natomiast w 1995 przychody na jednego zatrudnionego w angielskim koncernie energetycznym PowerGen wynosiły ponad 3000,0 tys. zł. 13. Wskaźnik bieżącej płynności (curent ratio) rozumianym jako stosunek aktywów bieżących do zobowiązań bieżących; optymalny poziom tego wskaźnika wynosi 1,3x � 2,3x. Średnia w sektorze elektrowni systemowych = 1,31x (1998r) i 1,38x (1997r). 14. Wskaźnik wysokiej płynności (szybki) (acid lub quick ratio) obliczanym jako stosunek różnicy: majątek obrotowy minus zapasy do zobowiązań bieżących; powinien być większy lub równy jedności. 15. Wskaźnik rotacji (obrotu) zapasów (stock turnover), który można obliczyć jako roczny obrót (koszt) do średniego w roku stanu zapasów (suma zapasów na początku i końcu roku podzielona przez dwa); jeżeli liczbę dni w roku (365) podzielić przez wskaźnik rotacji zapasów, to otrzymamy ten wskaźnik pokrycia zapasów obrotem, wyrażony ilością dni obrotu; wskaźnik rotacji zapasów węgla w 1998r wynosił 13,54x, a w 1997r 16,05x.


16. Wskaźnik rotacji (obrotu) należności (debt turnover) � stosunek rocznego obrotu do średniego stanu należności (suma należności na początku i końcu roku podzielona przez dwa); jeżeli liczbę dni w roku (365) podzielić przez wskaźnik rotacji należności, to otrzymamy ten wskaźnik pokrycia należności, wyrażony ilością dni obrotu (ACP � Average Collection Period); średnia w sektorze elektrowni systemowych = 45 dni (1998r) i 38 dni (1997r). 17. Wskaźnik rotacji handlowych zobowiązań krótkoterminowych � stosunek dziennego obrotu do średniego stanu zobowiązań handlowych � kredytu kupieckiego od dostawcy (suma zobowiązań na początku i końcu roku podzielona przez dwa); jeżeli liczbę dni w roku (365) podzielić przez wskaźnik rotacji zobowiązań, to otrzymamy ten wskaźnik pokrycia zapasów obrotem, wyrażony ilością dni obrotu; średnia w sektorze ok. 70 dni (1998r). 18. Wskaźnik rotacji kapitału obrotowego � stosunek obrotu do średniego stanu kapitału obrotowego netto (suma kapitału obrotowego na początku i końcu roku podzielona przez dwa); jeżeli liczbę dni w roku (365) podzielić przez wskaźnik rotacji kapitału obrotowego, to otrzymamy ten wskaźnik pokrycia kapitału obrotowego netto obrotem, wyrażony ilością dni obrotu. Suma ilości dni pokrycia zapasów, należności pomniejszona o ilość dni pokrycia zobowiązań handlowych wyraża wielkość zapotrzebowania na kapitał obrotowy w dniach obrotu (zaniedbując stan środków pieniężnych, które zmniejsza to zapotrzebowanie) � dla najgorszego przypadku, gdy koniec jednego okresu jest początkiem następnego. 19. Wskaźnik udziału amortyzacji w obrocie a = A/obrót; typowy poziom tego wskaźnika w przemyśle wynosi 3,5% (jeżeli założy się normalną rentowność netto sprzedaży na poziomie 4%. Niska wartość tego wskaźnika może oznaczać duży udział leasingu w kosztach firmy. Wskaźnik ten należy rozpatrywać łącznie z rentownością sprzedaży (ROS). 20. BEP, czyli stosunek kosztów stałych firmy do marży na pokrycie (marży brutto, która równa jest różnicy obrotu i kosztów zmiennych). Można też operować wielkościami jednostkowymi i wówczas jest to stosunek jednostkowego kosztu stałego do jednostkowej marży na pokrycie (jednostkowej marży brutto, tzn. ceny minus jednostkowy koszt zmienny); istotny jest stopień wykorzystania, który określa stosunek BEP do ilości sprzedawanych wyrobów (zamówionej ilości wyrobów). Jeżeli, obliczymy ilościowy próg rentowności, to do obliczenia wartościowego progu rentowności trzeba próg ilościowy pomnożyć przez cenę. Wówczas można obliczyć stopień bezpieczeństwa ze wzoru [8]:

obrót � BEP (wartościowo)


SB = ----------------------------------- * 100% obrót Wykorzystując pojęcie rentowności obrotów (sprzedaży) netto � NPM, która powinna zostać zapewniona na rozsądnym poziomie, można obliczyć obrót (sprzedaż) jaką powinno osiągnąć przedsiębiorstwo:

jednostkowe koszty stałe Wymagany obrót = ------------------------------------------------------------------------ (cena � jedn. koszty zmienne) /cena - rentowność obrotów 21. Wskazane jest przyjęcie również w tym zestawieniu wybranych wskaźników rynkowych firmy, mimo, że żadne przedsiębiorstwo nie jest notowane na giełdzie (prywatyzacja jest w początkowej fazie w sektorze. Do celów obliczeniowych można podzielić (hipotetycznie) kapitał własny i rozpatrywać go tak jak gdyby był to kapitał akcyjny. Typowymi wskaźnikami stosowanymi do oceny kapitału akcyjnego są:

Wskaźnik zyskowności na jedną akcję: EPS = (zysk netto)/ilość wyemitowanych akcji

Wskaźnik ceny do rocznych zysków firmy:

P/E = (cena rynkowa akcji)/zysk na jedną akcję = P/EPS Wskaźnik dywidendy (D) do zysku netto (stopa dywidendy): SD = D/EPS 22. Dla firm zagrożonych upadłością konieczne jest obliczenie syntetycznego wskaźnika Altmana�a (analiza dyskryminacyjna) określonego jako suma wskaźników cząstkowych [8, 48 s.229-230]:

ZA = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 0,999 X5

przy czym: X1 = stosunek kapitału obrotowego (netto) (obliczony jako różnica kapitału

stałego i sumy majątku trwałego i raty kredytu długoterminowego w danym roku obliczeniowym) do sumy bilansowej;

X2 = stosunek zysku niepodzielonego do sumy bilansowej; X3 = stosunek zysku brutto (EBIT) do sumy bilansowej; X4 = stosunek wartości rynkowej przedsiębiorstwa do wartości rynkowej


kapitałów obcych stosunek zysku niepodzielonego do sumy bilansowej;

Do określenia tego wskaźnika można stosować różne metody: • majątkowe (dla słabych przedsiębiorstw), techniczno-ekonomiczne; • przyszłych przychodów (dyskontujące przyszły zysk); • rynkowe, w oparciu notowania giełdowe; W pierwszym przybliżeniu można przyjąć jako wartość rynkową przedsiębiorstwa, jego wartość netto tzn. różnicę sumy bilansowej i zobowiązań (kapitał własny wraz z rezerwami); natomiast jeżeli zobowiązania firmy nie są przeterminowane to praktycznie są one równe wartości nominalnej zobowiązań pozostałych do spłacenia wraz z należnymi odsetkami.

X5 = wskaźnik płynności bieżącej;

Skala ocen przedstawia się następująco:

ZA < 1,81 bankrut; ZA > lider; 1,8 < ZA <2,7 przedsiębiorstwo jest zagrożone upadłością; w ciągu dwóch lat

należy przeprowadzić restrukturyzację; ZA ~ 2,67 wartość graniczna powyżej którego przedsiębiorstwo ma

możliwość bezpiecznego działania na osiągnięcie minimum zysku; Mówiąc o przewadze konkurencyjnej nie sposób wspomnieć o słabościach

organizacji. Warto wiedzieć jakie czynniki czynią organizację podatną na zagrożenia (konkurentów). Czynniki te można nazwać mianem �miękkiego podbrzusza� (vulnerability) � symptomy pogarszającego się położenia przedsiębiorstwa. Występuje ona w sytuacji, gdy [82 s. 254, 8]: 1. Wysokiej rentowności (sprzedaży lub zaangażowanego kapitału)

towarzyszy niski względny udział w rynku. 2. Firma jest bardziej rentowna niż konkurenci, jednak ma niższą

produktywność w przeliczeniu na jednego zatrudnionego. 3. Firma traci względny udział w rynku na rzecz przynajmniej jednego

agresywnego konkurenta. 4. Tempo inwestycji w nowe urządzenia wytwórcze jest niższe niż u

jakiegoś konkurenta lub konkurentów. 5. Amortyzacja przez dłuższy czas przekracza nowe inwestycje kapitałowe. 6. Inwestycje w prace badawczo-rozwojowe, marketing i podnoszenie

kwalifikacji menedżerów są niższe niż u konkurentów. 7. Konkurenci mogą w większym zakresie wykorzystywać podział kosztów

lub wspólnie opracowywać technologie; mają lepszą sieć dostawców lub lepszą dystrybucję.


8. Niektórzy spośród najważniejszych pracowników odchodzą z pracy � bez względu na przyczyny.

9. Firma ma kłopoty z zatrudnianiem najlepszych ludzi w branży. 10. Występuje zjawisko odwrotu od segmentu: firma oddaje kolejne rynki,

skupiając się na coraz węższej klienteli. 11. Konkurenci mogą szybciej wprowadzać nowe produkty. 12. Właściciele firm konkurencyjnych są gotowi zaakceptować niższą

rentowność inwestycji i niższe dywidendy (mają niższy koszt kapitału). Przewaga konkurencyjna może słabnąć z dwóch powodów � sama

wyróżniająca zdolność może znikać lub tracić wyróżniający charakter albo też rynki, na których się korzysta z tej zdolności, mogą się kurczyć lub z innych powodów podlegać niekorzystnym zmianom, a także, gdy posiadane umiejętności przestają już wystarczać do zapewnienia przychodów dostatecznej wielkości � często nie są już wtedy umiejętnościami wyróżniającymi. Aby można zauważyć tę sytuację konieczne jest ciągłe monitorowanie otoczenia i wyników organizacji, żeby w odpowiednio wcześnie podjąć działania restrukturyzacyjne (naprawcze), a często i sanacyjne.

C.5. Wycena Wartości firmy

Bardzo syntetycznym indykatorem przewagi firmy jest wartość rynkowa

firmy. Tak naprawdę rzeczywistą wartość firmy można poznać dopiero po zawarciu transakcji kupna-sprzedaży. Wszystkie metody służące do wyceny wartości przedsiębiorstwa podają jedynie w przybliżeniu jego wartość, która jest przedmiotem dalszych negocjacji. Pomijając wartość rynkową określoną przez (rozwinięty) rynek kapitałowy (notowania giełdowe) można wyróżnić trzy podstawowe grupy metod wyceny przedsiębiorstw, które oparte są na:

1. wycenie majątku, 2. wycenie zdolności przedsiębiorstwa do generowania nadwyżki

finansowej wyrażonej w formie zysku albo w formie cash flow, 3. wycenie uwzględniającej zarówno wartość majątku, jak i zdolność

przedsiębiorstwa do generowania nadwyżki finansowej (metody mieszane).

Ad. 1. Cała trudność prawidłowej wyceny majątku polega na określeniu rynkowej wartości aktywów firmy. Jeżeli nie jest możliwe ustalenie jaką wartość rynkową (bieżącą) posiada dane aktywo, to można posłużyć się wartością likwidacyjną środka trwałego, określonym z wzoru [104 s. 61]:

Liczba lat, w których śr. trwały


będzie jeszcze używany Wart. likwidacyjna = wart. początkowa * ---------------------------------------

* Liczba lat ogólnego użytkowania śr. trwałego

* (1 + wskaźnik wzrostu cen danego rodzaju środków w okresie od daty zakupu do daty sprzedaży przedsiębiorstwa) Zwykle wartość rynkowa przedsiębiorstwa przewyższa (czasem znacznie)

jego wartość likwidacyjną. Różnica pochodzi z wartości renomy firmy i zdolności do generowania zysku (metoda ta nie uwzględnia tych aspektów przedsiębiorstwa). Cena jaką kupujący może zapłacić za przedsiębiorstwo będzie mniejsza od wartości likwidacyjnej o wielkość zadłużenia (wielkość kapitałów obcych w firmie) firmy. Ad. 2a. Wychodząc ze znanego wzoru na stopę zwrotu z kapitału własnego (wartości firmy netto) ROE = zysk netto/kapitał własny można w prosty sposób obliczyć kapitał własny = zysk netto/ROE.

W tej metodzie negocjacje między kupującym i sprzedającym koncentrują się na ustaleniu wysokości stopy zwrotu ROE. Kupujący, korzystający z tej metody będzie dążył do ustalenia maksymalnej stopy zwrotu, argumentując, że ponosi dodatkowe ryzyko inwestując w firmę, a nie w bezpieczne papiery wartościowe (państwa). Sprzedający będzie starał się dowieść, że koszt kapitału w jego firmie jest niski, a tym samym wartość przedsiębiorstwa - wysoka. W praktyce stopę zwrotu wybiera się spośród następujących wielkości:

• stopa oprocentowania kredytu refinansowego (udzielanego bankom przez bank centralny);

• stopa zwrotu ROE uzyskiwana w sektorze, w którym działa wyceniane przedsiębiorstwo;

• średnia stopa oprocentowania papierów wartościowych emitowanych przez Skarb Państwa;

• średnia uzyskana z dwóch lub trzech powyżej przedstawionych wielkości;

Najmniej korzystną stopą jest przyjęcie średniej stopy ROE w sektorze,

gdyż może okazać się, że jest ona niska, a wówczas (przy niskiej stopie zwrotu) wartość przedsiębiorstwa będzie wysoka i wtedy może dojść do absurdu, że cena przedsiębiorstwa w kiepskim sektorze jest wysoka.

Metoda stopy zwrot może więc dawać błędne wyniki, a ponadto milcząco zakład stały zysk przedsiębiorstwa nie uwzględniając przy tym inflacji (co można wyeliminować stosując skorygowane wartości). Ad. 2b. Podobną do metody stopy zwrotu jest metoda polegająca na szacowaniu przyszłego cash flow przedsiębiorstwa. Metoda cash flow jest


bardzo popularna i jest szeroko stosowana przez organizacje międzynarodowe i kontrahentów zagranicznych od wyceny przedsiębiorstw. Istotą tej metody jest ustalenie wartości aktualnej netto (NPV � Net Cash Flow, DCF � Discounted Cash Flow) generowanej przez przedsiębiorstwo.

Pierwszym etapem w tej metodzie jest oszacowanie dla kilku lub kilkunastu kolejnych lat wartości CF (cash flow) stanowiące różnicę pomiędzy strumieniami pieniężnymi wpływającymi do przedsiębiorstwa a wszystkimi strumieniami pieniężnymi wypływającymi z niego. W odróżnieniu od metodologii prowadzenia rachunku ekonomicznej efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, w tym przypadku należy � po stronie zmniejszającej � uwzględnić również spłaty kredytów i odsetki od nich. W celu sprowadzenia oszacowanych wartości CF do warunków porównywalnych względem czasu należy te wartości pomnożyć przez współczynnik dyskontujący d = 1/(1 + i)-t . Wartość przedsiębiorstwa � według tej metody � jest sumą zdyskontowanych strumieni pieniężnych netto i zdyskontowanej wartości majątku przedsiębiorstwa, ustalonej dla ostatniego roku analizy, wyrażonej wzorem [104 s. 66]:

W = Σ {CFt * (1 + i)-t} + Wr * (1 + i)-n

gdzie: W = wartość przedsiębiorstwa ustalona dla roku, w którym transakcja kupna � sprzedaży zostanie zrealizowana (t=0); CFt = roczne strumienie pieniężne netto w okresie (obliczeniowym) t; i = stopa dyskonta; n = liczba lat, dla których ustala się cash flow (bez uwzględniania pierwszego roku t=0); Wr = wartość przedsiębiorstwa ustalona w roku t=n, czyli w ostatnim roku prowadzenia analizy; innymi słowy jest to wartość (cena), jaką można otrzymać sprzedając przedsiębiorstwo w roku t=n (wartość rezydualna);

Wartość Wr nazywana jest w literaturze wartością rezydualną (terminal

value). Wartość rezydualna jest wyrazem wartości przedsiębiorstwa w ostatnim roku badanego okresu. Jest ona określana w różny sposób, w zależności od tego, jakie przyczyny wywołały skrócenie prognozy. Wieczna renta stanowi wobec tego wartość firmy w okresie poza przewidywanymi (obliczeniowymi) strumieniami pieniężnymi. Na wartość Wr składa się wartość strumieni pieniężnych netto generowanych przez przedsiębiorstwo w okresie pozaobliczeniowym (n) (poza rozpatrywanym okresem) funkcjonowania (CFn to strumienie pieniężne netto z ostatniego przewidywanego roku użytkowania przez inwestora). Jeśli krótki okres prognozy wynika z trudności w ich oszacowaniu, ale po tym okresie przedsiębiorstwo będzie funkcjonować nadal, to do określenia wartości rezydualnej wykorzystać metodę mnożników rynkowych:


P P Wr = Zn * ----- lub Wr = CFn * ----- E E Stosuje się także metodę obliczania wartości rezydualnej w oparciu o

wieczną rentę (zakłada się, że projekt będzie generował strumień CFn przez nieskończoną ilość lat):

Wr = CFn /i Gdy przewidywane strumienie pieniężne CFn nie są stałe, a będą ulegać

wzrostowi ze stałą stopą wzrostu (g) niższą od (i) to wartość rezydualną takich przepływów można obliczyć ze wzoru [131 s.273]:

Wr = CFn/(i � g) Gdy ograniczoność okresu prognozy wynika z przewidywanej w

przyszłości likwidacji przedsiębiorstwa, bierze się pod uwagę jego wartość likwidacyjną lub księgową w momencie likwidacji. Często w tym przypadku przyjmuje się rozsądne założenie, że wpływy z wartości likwidacyjnej firmy zostaną zrównoważone przez wydatki na przywrócenie i rekultywację terenu przedsiębiorstwa [7 s. 338].

Wykorzystanie metody NPV (DCF) do wyceny przedsiębiorstwa polega na umiejętności określenia � dla kolejnych lat analizy strumieni pieniężnych netto i wartości majątku przedsiębiorstwa w ostatnim roku analizy. Oprócz określenia właściwych wartości strumieni pieniężnych i okresu obliczeniowego newralgicznym punktem metody jest wysokość stopy dyskonta. Jak wcześniej podano � przy szacowaniu kosztu kapitału własnego � istnieją różne metody ustalania stopy dyskonta, ale zawsze istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy poziomem ryzyka i stopą zwrotu kapitału własnego (kapitału netto). Najbardziej popularna i praktycznie stosowana jest metoda wyznaczenia stopy dyskontowej przez podwyższenie stopy wolnej od ryzyka (stopy oprocentowania papierów wartościowych państwa), np. przez przemnożenie bezpiecznej stopy zwrotu przez współczynnik ryzyka (subiektywnego) lub dodanie określonego procentu bezpiecznej stopy (zwrot z ryzyko).

Pamiętać należy, że jako stopa dyskonta musi być stosowana stopa realna, jeżeli wartości CF są urealnione lub stopa nominalna, jeżeli przyjęto do obliczeń wartości bieżące (najczęściej). Wiąże się to z założeniem wysokości stopy inflacji w przyszłości. Jest to ważne, gdyż nawet niewielkie różnice w stopie dyskonta wywołują duże różnice w globalnym oszacowaniu wartości (im wyższa stopa dyskonta tym niższa wartość przedsiębiorstwa).

Ogólna wycena zależy również od liczby lat, dla których będzie ustalany CF, przy czym o tej liczbie decyduje przede wszystkim oceniający, kierując


się doświadczeniem, jeśli chodzi o zakres użytkowania majątku będącego przedmiotem transakcji. Korzystne jest w niektórych przypadkach zastosowanie pojęcia wiecznej renty (wartości rezydualnej).

Określenie finansowej wartości przedsiębiorstwa na podstawie podanych wyżej metod sprowadza się do tzw. wymiennej (handlowej) wartości przedsiębiorstwa. Spotyka się także inne pojęcia wartości przedsiębiorstwa: arbitralną (wartość oznaczona tylko na podstawie danych ekonomiczno-finansowych przedsiębiorstwa przez niezależnych ekspertów), decyzyjną (wartość subiektywna wyznaczona przez kupującego i sprzedającego), obiektywną (wartość zbudowana na podstawie przesłanek rynkowych � kompromis między intencjami nabywcy i sprzedawcy).

O wartości firmy decyduje również sytuacja ekonomiczna kraju, strategia rozwojowa firmy, atrakcyjność rynków oraz branż, w których przedsiębiorstwo działa lub zamierza działać, jego pozycja marketingowa na rynku. Wartość przedsiębiorstwa określona przez wycenę nie musi być tożsama z ceną, według której dojdzie do transakcji, lecz jest jedynie punktem wyjścia do ustalenia ceny, negocjacji, przetargów itp.

3. Proces budowy strategii. Z poprzednich rozdziałów wynika, że wybór strategii organizacji

sprowadza się do poszukiwania najefektywniejszego rozwiązania wśród zachowań typu:

dywersyfikacja - specjalizacja adaptacja - ekspansja szeroki rynek - wąski rynek konkurencja cenowa - konkurencja jakościowa

Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każda organizacja

są niezwykle złożone i dotyczą czynników, kształtujących strategię (determinujące wybór strategii). Można zawrzeć je w następujących pytaniach:

• Czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię organizacji, czy też

tylko ją modyfikować? • Jaki ma być zasadniczy (wiodący) kierunek zmian strategicznych? -

zawarty jest on zwykle w wizji właścicieli (kierownictwa) firmy, (egzemplifikacja wizji następuje później w misji firmy),

• Jaka ma być baza (podstawa), na której organizacja będzie konkurować? (Za pomocą czego będzie organizacja konkurować?).


Ogólny proces budowy strategii powinien być następujący:

A).Analiza strategiczna.

Podstawą każdej rozsądnej decyzji jest przegląd sytuacji w jakiej się znaleziono. W przypadku decyzji strategicznych jest to zagadnienie szczególnie ważne, a właściwie najważniejsze, gdyż trafne przewidzenie zmian w otoczeniu i zdolność stwierdzenia, czy organizacja jest w stanie (ma potencjalne możliwości i jest zdolna) dostosować się do nowej sytuacji jest warunkiem koniecznym , ale niewystarczającym powodzenia. Do całkowitego sukcesu organizacji może dojść wtedy, gdy możliwości istniejące w organizacji i środowisku zostaną wykorzystanie w stopniu maksymalnym. Podstawowe zasady prowadzenia oceny strategicznej wymagają rozróżnienia zjawisk zewnętrznych - analiza środowiska (otoczenia) firmy i wewnętrznych - analiza (wnętrza) firmy oraz ich jednoczesnego badania. Istotne przy tym jest, aby nie popaść w megalomanię, lecz rzetelnie i szybko, operując konkretami przedstawić sytuację (i potencjalne możliwości) przedsiębiorstwa na tle otoczenia. Wchodzenie w niepotrzebne szczegóły może zaciemniać sytuację, a wręcz uniemożliwiać podjęcie jakichkolwiek trafnych decyzji. Może tu mieć zastosowanie sentencja, że �lepiej mieć w przybliżeniu rację, niż dokładnie się mylić�. Bez względu na stopień szczegółowości oceny strategicznej zawsze musi być przestrzegana zasada jej kompletności oraz rozróżnienia tych zjawisk i czynników, które mogą być kształtowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, oraz tych, które są poza zasięgiem jego oddziaływania i stwierdzenia, jakiego rodzaju są to oddziaływania - pozytywne czy negatywne. Ogólne ukierunkowanie analizy zależy od strategów (menedżerów) i posiadanej przez nich wizji działalności organizacji. Jeżeli są oni przekonani o zaletach dywersyfikacji, to analiza strategiczna będzie dotyczyła sektorów, do których firma ma wejść, jeżeli zaś o ekspansji międzynarodowej, to analiza dotyczyć będzie rynków zagranicznych.

Obszary analizy i rozłożenie jej akcentów powinny być zależne od sytuacji organizacji. Przedsiębiorstwo będące w złej kondycji koncentruje się na analizie sytuacji obecnej i określeniu przyczyn stanu kryzysowego. Natomiast przedsiębiorstwo znajdujące się w dobrej sytuacji finansowej analizuje zmiany w otoczeniu i ocenia, czy dotychczasowe silne strony wystarczą do wygrania walki konkurencyjnej w przyszłości. Przedsiębiorstwo, które ma nadmiar zasobów na ogół dywersyfikuje się, zatem należy przeprowadzić analizę potencjalnych sektorów dywersyfikacji. Przedsiębiorstwa, które znajdują się w turbulentnym otoczeniu muszą śledzić je stale, poznając zasady rządzące nim. Pełna analiza wszystkich czynników wpływających na organizację nie jest konieczna (zwykle też nie jest możliwa). Stratedzy


(zarząd) na podstawie swojej wiedzy i doświadczenia stara się określić grupę kryteriów, które uważają za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa tzw. Kluczowych Czynników Sukcesu w sektorze - KCS. Spośród tych kluczowych czynników sukcesu do opracowania należy wybrać kilka najbardziej odpowiadających firmie, które będą bazą do budowy długofalowej strategii (skupienie wysiłków). Zakres i głębokość analizy determinuje zakres zmian otoczenia. Fundamentalne zmiany w jakimś obszarze związanym z przedsiębiorstwem natychmiast wymagają badania tej dziedziny. Uniwersalnej recepty na sposób wykonania analizy nie ma. Każde przedsiębiorstwo wyznacza samodzielnie jej dziedzinę (ramy) i sposób wykonania, podobnie jak dla całego procesu formułowania strategii (podejście sytuacyjne).

Analiza strategiczna na użytek istniejącej organizacji obejmuje zwykle określenie istniejącej pozycji konkurencyjnej firmy oraz analizę podstawowych czynników ją determinujących. Ponadto często zawiera analizę potencjalnych kierunków ekspansji w kierunku pionowym, dywersyfikacji lub ekspansji globalnej. Analiza strategiczna, jako podstawa założenia nowej firmy, koncentrować się powinna na analizie stopnia zaspokojenia rynku oraz metod (możliwych sposobów) jego zaspokojenia, gdyż to właśnie stanowi uzasadnienie powołania nowego przedsiębiorstwa. Nowo założona firma działa w jednym sektorze i zwykle na rynku krajowym, dlatego też analizy niezbędne jako podstawa do określenia strategii dywersyfikacji, integracji pionowej czy globalizacji nie są potrzebne. Przedsiębiorstwo wyspecjalizowane koncentruje się zwykle na analizie konkurencji (mikrootoczenia). Skomplikowana analiza strategiczna jest potrzebna na potrzeby ekspansji przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego. Obejmuje ona najszerszy z możliwych zakres ocen strategicznych.

Najbardziej istotne z punktu widzenia metodologii analizy strategicznej wydaje się umiejętny podział uwagi (zadań) strategów na zagadnienia ważne i mniej ważne (ewentualnie przydzielenie wag poszczególnym parametrom), rozdzielenie czynników wpływających na firmę na wewnętrzne i zewnętrzne, a tych z kolei na niezależne (należące do makrootoczenia) i zależne (należące do mikrootoczenia) od organizacji. Zwłaszcza ostatni podział jest bardzo cenny z uwagi na zupełnie inną klasę zagadnień, inne techniki i narzędzia stosowane do badań makrootoczenia i mikrootoczenia, występujące w nich zjawiska i sposób prezentacji wyników. Ponadto badania otoczenia zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii.

Z uwagi na lepiej opanowany zestaw technik badawczych wnętrza i trudniejsze i kosztowniejsze badania otoczenia organizacji, obserwuje się wśród kadry kierowniczej koncentrację uwagi na problemach wewnętrznych


przedsiębiorstwa, a niedocenianie znaczenia analiz otoczenia (środowiska) [51 s. 30]. B). Wybór strategii. Tworzenie strategii to najtrudniejsze, a jednocześnie najważniejsze zadanie w przedsiębiorstwie. W dalszej części pracy zostanie przedstawiona praktyczna metoda jej opracowania (progresywnej aproksymacji). Na tym etapie występuje zjawisko wielokrotnego sprzężenia zwrotnego obejmującego następujące stadia: 1) generowanie opcji strategicznych w oparciu analizę strategiczną i wizję

organizacji (właścicieli) - praca twórcza strategów. Zasadniczo istnieją trzy ogólne podejścia do formułowania strategii, różniące się determinantami wyboru strategii, punktem wyjścia procesu formułowania strategii i zakresem dostosowania. Są to koncepcje: • strategicznego dopasowania (strategic fit) - zakłada optymalną równowagę

zasobów oraz możliwości jakie stwarza otoczenie. Istota jej, polega na identyfikacji zasobów firmy, które wyróżniają ją na tle konkurentów, a z drugiej strony - możliwości rozwoju firmy. Następnie konstruowane są dopuszczalne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz możliwości i wybierany jest wariant charakteryzujący się najlepszym dopasowaniem. Wykorzystywane są modele: analizy SWOT i analizy problemów krytycznych.

• zorientowana na zasoby (resource-oriented) - podstawą wyboru strategii są umiejętności i zasoby organizacji. Poszukuje ona możliwości w otoczeniu dostosowanych do zasobów firmy. Punktem wyjścia jest określenie rodzajów umiejętności i zasobów, w których firma ma przewagę nad konkurentami i wielkości tej przewagi. Następnie, poszukuje się takich możliwości w otoczeniu, aby maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w zakresie umiejętności i zasobów. Stosowane w tym podejściu są różne techniki: rdzenie kwalifikacji firmy (core skill), rdzenia umiejętności core competences), wyróżniających firmę umiejętności (distinctive competence) czy zasobów - dźwigni (leverage resources).

• zorientowana na otoczenie (industry-oriented) - wyznacznikiem opracowania strategii firmy jest otoczenie, zasoby zaś i umiejętności firmy muszą się dostosować do zmian otoczenia. Zakłada się, że firma ma szerokie możliwości kształtowania swoich zasobów, a więc możliwości pozyskania środków finansowych, zdobycia nowych wysoko wykwalifikowanych pracowników, nowych technologii itd.


2) ocena poszczególnych opcji w oparciu o przyjęte kryteria. Każdy wariant zawiera strategię realizacyjną tj. przedstawienie konkretnych planów postępowania - modelu działania firmy (sposobów na osłabienie słabych stron, a wzmocnienie mocnych stron firmy), których realizacja zapewni zdobycie wcześniej wyznaczonych celów cząstkowych (zdekomponowanego celu głównego) podanych w postaci jakościowej i ilościowej (konkretnych wartości i czasu ich osiągnięcia). Warianty strategiczne podają również przy użyciu jakich środków strategia będzie realizowana wskazując na ich źródła (zasoby finansowe, rzeczowe, personalne i inne) - mają one informować, czy firma posiada możliwości zdobycia nakreślonych celów. Ustalenie tego nie jest zadaniem łatwym. Wraz z dokonaniem właściwego wyboru rynku, produktu, klienta, rodzaju i sposobu działania stanowi sedno ważące o doniosłości danego wariantu strategii. Tylko optymalny dobór tych elementów prowadzi do sukcesu. Określenie wykonalności konkretnych wariantów strategii wiąże się zawsze z koniecznością prognozowania (np. układania scenariuszy) rozwoju otoczenia i przeprowadzenia skomplikowanych obliczeń potwierdzających lub nie, wykonalność określonej strategii. Strategia nierealna jest bezużyteczna. Finansowy aspekt wykonalności jest koniecznym i najważniejszym warunkiem zrealizowania celu strategicznego (generalnego). 3) wybór wariantu strategii najlepiej spełniający oczekiwania strategów, akceptowany również gremium wybranych menedżerów operacyjnych, którzy będą realizować strategię (konstruktywna analiza wariantów). Z przedstawionych wariantów zespół opracowujący strategię wybiera jeden, który jest przyjmowany do zastosowania. Jeżeli nie jest możliwe wybranie określonej strategii należy powrócić do opracowania nowych wariantów. C). Wdrożenie wariantu strategii. Na bazie zaakceptowanego wariantu strategii w oparciu o jego strategię realizacyjną powstaje biznes-plan, który zawiera plany strategiczne, określające zadania i cele ilościowe ustawione w czasie i kolejności ich realizacji dla poszczególnych komórek. Wyznaczenie ich ułatwia późniejsze nadzorowanie wdrażania strategii i planów strategicznych. Biznes-plan przekłada strategię na język codziennych działań pracowników (głównie kierownictwa) firmy znacznie ułatwiając podejmowanie decyzji operacyjnych. W tym etapie działania sprowadzają się do:

• planowania zasobów niezbędnych dla wdrożenia strategii,


• określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjętą strategią, • opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z

nową strategią rozwoju.

D). Kontrola wykonania. Ostatnim etapem procesu zarządzania strategicznego jest kontrola strategiczna, która koncentruje się na monitorowaniu procesu zarządzania strategicznego w celu stwierdzenia, czy funkcjonuje on prawidłowo. Osoba odpowiedzialna za realizację strategii porównuje bieżące efekty z założonymi wcześniej kolejnymi celami (kamieniami milowymi) i podejmuje konieczne działania zmierzające do osiągnięcia przyjętych celów.

W praktyce trudno jest określić granice między poszczególnymi etapami:

są one realizowane jednocześnie z wielokrotnymi powrotami do etapów wcześniejszych.


Etap 1A Etap 1B Etap 2 Etap 3 sprzężenie Etap 4 zwrotne Etap 5 Nadzór wykonania EFEKTY STRATEGII

Analiza otoczenia:

• makrootoczenie • branża • grupa strategiczna

Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń w środowisku firmy

Analiza firmy:

• zasoby i umiejętności, powiązania i łańcuch wartości (działania tworzące wartość dodaną w firmie) Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron firmy

Warianty strategii Strategiczne wybory (SWOT): • Rynki, produkty,klienci ,zasoby • Sposób (model) działania firmy

z uwzględnieniem wizji. POZYCJA

STRATEGICZNA

Analiza wariantów strategii

Wybór wariantu strategii: • Misja • Cele strategiczne (generalne) • Strategia realizacyjna

Weryfikacja wariantów strategii i ustalenie ostatecznej wersji strategii przez

wielokrotne sprzężenie zwrotne (proces

iteracyjny)

Podstawy planu biznesowego • marketing • finanse i koszty • zarządzanie personelem • produkcja i technologia • struktury i procedury

W I Z J A

Unikalny system zasobów; Unikalny system umiejętności; Unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnych i z otoczeniem

Rys. 43. Proces formułowania strategii.

Źródło: opr. własne na podst.: Berliński L. �Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego�, Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999 i Hill Ch., Johnes G. �Strategic Managment�, Houghton Miftin Company, Boston 1992 s. 5


Wizja - Vision Wizję utożsamiać można z takimi pojęciami jak: ideał, marzenie (dream),

wyobrażenie (image) lub bardziej konkretnie - zamierzenie (purpose, objective). Wizja jest nieodzownym atrybutem stworzenia i istnienia organizacji. Precyzyjne oddanie znaczenia pojęcia �wizja� jest trudne i wynika z jej wieloznaczności. Należy tu pogodzić kategorie filozoficzne z realiami tradycyjnie rozumianego przedsiębiorstwa, jako zespołu materialnych i niematerialnych składników.

Sedno wizji bardzo dobrze oddaje przysłowie japońskie: �Wizja bez działania, to marzenie, natomiast działanie bez wizji, to KOSZMAR�.

W kontekście organizacji i zarządzania wizja to przyszły obraz miejsca i roli przedsięwzięcia w otaczającym świecie.

Właściwie każdy człowiek mający minimalny kapitał (chociaż nie jest to warunkiem koniecznym), mógłby założyć własną firmę i pomnażać własne dochody. Ale nie każdy przedsiębiorca odniesie sukces. Wydaje się, że decyduje o tym nie wielkość posiadanego kapitału, ile zdolność wykreowania pewnej idei lub znalezienia określonego pomysłu na stworzenie firmy, innymi słowy � umiejętność stworzenia pewnej wizji oraz przetworzenia jej w określoną misję, aby przy pomocy strategii przełożyć ją na cele i rozpisać na zadnia przydzielone konkretnym wykonawcom. Tak, w skrócie mógłby wyglądać proces powstawania przedsiębiorstwa (kreowania biznesu). W rzeczywistości, większość ludzi uważa z pewnością (zwłaszcza w dobie komercjalizacji życia), że u podłoża działań przedsiębiorców tkwią motywy finansowe, związane z pomnażaniem zysku, czy wzrostem wartości rynkowej firmy. Powyższe podejście wyklucza raczej humanistyczny punkt widzenia firmy z pozycji jej wizji (misji) i trudno się z nim nie zgodzić. Już w 1776 roku A. Smith12 pisał: �Nie od przychylności rzeźnika, piwowara czy piekarza oczekujemy naszego obiadu, lecz od ich dbałości o własny interes. Zwracamy się nie do ich humanitarności, lecz do ich egoizmu�

Nie wnikając w zawiłości etyczno-filozoficzne, a praktycznie podchodząc do problemu wizji, należy zauważyć, że trudno sobie wyobrazić próbę podjęcia jakiegokolwiek działania bez koncepcji celu i zasadniczego pomysłu na prowadzenie firmy. Rozumując w tych kategoriach, wizja jest więc wyrazem marzeń i mniej lub bardziej skrystalizowanych zamierzeń właścicieli (udziałowców) firmy lub jej kierownictwa związanych z pomnażaniem swoich zasobów.

12 Smith A., �Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów�, PWN, W-wa, 1954, t.I, s. 21-22


Etap 1A. Analiza Środowiska Firmy - External Analysis Zasadnicze dylematy:

•Jakie są najistotniejsze ekonomiczne i techniczne cechy przemysłu, w którym działa przedsiębiorstwo ? (np. innowacyjność, dynamika) •Jakich trendów ekonomicznych i technicznych należy się spodziewać w tym przemyśle w przyszłości ? •Jaki jest charakter konkurencji ? (kto, co, ile robi) •Jakie wymogi trzeba spełnić, aby uzyskać powodzenie w konkurencji z innymi ? (zdobyć trwałą przewagę konkurencyjną) •Jakie strategie może przyjąć i realizować konkurencja w świetle przyszłych trendów ekonomicznych ? (co nasza firma zrobiłaby na miejscu konkurencji) •Czy aktualne i przewidywane przepisy prawa będą sprzyjać proponowanemu planowi rozwoju przedsiębiorstwa ?

Dokonując analizy strategicznej przedsiębiorstwa trzeba mieć na uwadze

potrzeby organizacyjne firmy w tym zakresie i wybrać jedną lub udaną kombinację z trzech ogólnych determinant wyboru strategii. Dla przypomnienia, koncepcja pierwsza zakłada dostosowanie zasobów firmy do zmian otoczenia, druga zakłada poszukiwanie możliwości w otoczeniu dostosowanych do zasobów firmy, a ostatnia przyjmuje za podstawę, optymalną równowagę zasobów oraz możliwości, jakie stwarza otoczenie.

W praktyce zarządzania zdefiniowanie terytorium i granic środowiska (otoczenia) organizacji oraz właściwe wyłowienie najważniejszych elementów związanych z przedsiębiorstwem (tzw. stakeholders - �zainteresowanych przedsiębiorstwem�, tj. wszystkich, którzy mają lub mogą mieć na nią wpływ) stanowi wielkie wyzwanie dla strategów. Istotą analizy otoczenia jest wykraczanie poza jego ramy i poszukiwanie w środowisku (rozumianym jako bardzo szeroki system na zewnątrz firmy) obecnym i przyszłym możliwości i zagrożeń dla organizacji. Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które dla firmy są istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. Analiza otoczenia uwzględniająca powyższe etapy powinna iść w kierunku myślenia lateralnego (równoległego), poszukując niekonwencjonalnych nowych pomysłów i rozwiązań �starych� problemów, gdyż typowe możliwości rozwoju (wzrostu) i konkurencji są zwykle już wykorzystane (istnienie rynku efektywnego). W tym przypadku kreatywność (przedsiębiorczość) odgrywa pierwszorzędne znaczenie.


Indywidualną decyzją każdego stratega jest, który obszar będzie badany jako pierwszy. Wybór uzależniony jest od podejścia i celu analizy. Wydaje się, że w przypadku nowego przedsiębiorstwa określenie pozycji konkurencyjnej (czyli analizy mikrootoczenia) stanowi wyjściowy etap analizy strategicznej, a ponadto, gdy okaże się, że sektor jest nieatrakcyjny badanie makrootoczenia automatycznie staje się niepotrzebne.

Analiza środowiska firmy powinna wyłaniać zagadnienia w trzech

kategoriach:

1) identyfikacji otoczenia dalszego (makrootoczenia) i bliższego (mikrootoczenia) - sektorowego13, konkurencyjnego, przemysłowego,

2) segmentacji otoczenia lub zbudowania listy zainteresowanych firmą (stakeholders),

3) analizy szans i zagrożeń. Otoczenie dalsze tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich

przedsiębiorstw w danym kraju. Nie jest to jednak układ jednakowy dla wszystkich organizacji; zależy od regionu, branży, wielkości organizacji, formy własności i wielu innych czynników. Zdobycie informacji na temat średnio- i długookresowego (3-10 lat) rozwoju branży (przemysłu) wymaga przeanalizowania makrootoczenia.

Otoczenie gospodarcze (konkurencyjne, branża, sektor przemysłowy) określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora organizacji powinna dostarczać istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników tego sektora (ogólne dane makroekonomiczne). Pozwala oceniać to obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do niego. Stwierdzono [82 s. 62], że atrakcyjność branży odpowiada za około 30% rentowności firmy, natomiast pozycja konkurencyjna w branży (z uwzględnieniem kultury firmy i jakości zarządzania) za około 70%.

Ogólnie otoczenie przedsiębiorstwa można przedstawić na poniższym

schemacie [Źródło: opr. własne na podst. Penc J �Zarządzanie wobec wyzwań przyszłości�, Życie Gospodarcze nr 7/98 s. III]:

13 sektor - z def. część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku [116 s. 23].


MAKRO- -OTOCZENIE ekonomiczne stopa wzrostu ekonomicznego (PKB), stopa procentowa, wskaźnik cen towarów konsumpcyjnych i usług, kursy walut, stopa inflacji, podaż pieniądza, społeczne rozłożenie dochodów, MIKROOTOCZENIE demograficzne

ekologia, (OTOCZENIE wzrost oszczędność SEKTOROWE -PRZEMYSŁOWE) liczby energii, ludności, globalizacja NOWE PRODUKTY zmiana życia, SUBSTYTUTY struktury zmiana stylu (nowe życia, F 1 segmenty),

nowe sposoby poziom zarządzania wykształcenia, (przedsię- F 2 F 3 mobilność borczość), Grupa ludności,

strategiczna 1

technologiczne między- nowe narodowe technologie, DOSTAWCY FIRMA ODBIORCY nowa infrastruktura, ekspansja dez- firm industrializacja, F5 światowych, robotyzacja, F 4 zróżnicowany etapy rozwoju Grupa poziom przedsiębiorstwa strategiczna 2 technologiczny

(A. Chandler) (konkurencja krajów świata, szybkość firm) transferu technologii. polityczno - - prawne likwidacja barier i ograniczeń, konsolidacja, liberalizacja przepisów prawnych, deregulacja,

komercjalizacja i prywatyzacja, ingerencja państwa (rządu),


W analizie strategicznej można wykorzystać ogólną analizę branży (sektorową), tj. uproszczoną wersją analizy strategicznej sektora. Sprowadza się do analizy tylko wybranych elementów makrootoczenia - bezpośrednio i wyraźnie związanych z sektorem jako całość (ogólną analizą całej gospodarki narodowej lub regionu) w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora. Ogólna analiza wybranej gałęzi przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomicznej, specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacjnych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu. Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie rentowność, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora.

Analizę sektorową rozpoczyna się od określenia sektora. Wbrew pozorom nie jest to proste i jednoznaczne. Najważniejszymi kryteriami podziału są: produkt, dostawcy i klienci, a także geograficzne granice rynku sektora. Wydzielenie produktowe polega na określeniu, jakie produkty należą do sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych. Jeżeli chodzi o dostawców i odbiorców to powinni, którzy powinni być tacy sami dla wszystkich firm sektora. Wydzielenie geograficzne sektora zbadanie gdzie firma sprzedaje swoje produkty (województwo, region, kraj itp.). W przypadku, gdy przedsiębiorstwo sprzedaje swoje wyroby na rynek krajowy i zagraniczny konieczna jest analiza (oddzielna) tych rynków. Wymienione powyżej kryteria segmentacji są najprostszymi. Inne, to np. odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inne grupy konkurentów, odmienna technologia, inna sieć dystrybucji i struktura kosztów. W sposób uproszczony można powiedzieć, że dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów [135 s. 109 i dalej].

Po określeniu segmentu(ów) strategicznego istotnym elementem analizy sektorowej jest ocena popytu na wyroby firmy. W kontekście budowy strategii powinna obejmować ona:

1. strukturę odbiorców (segmentacja), 2. skalę popytu (rozmiary zapotrzebowania przy danej cenie), 3. tempo zmian tego zapotrzebowania i tendencje zmian, 4. reakcję odbiorców na zmiany jakości produktu oraz cen (elastyczność

cenową popytu, elastyczność mieszaną popytu, elastyczność dochodową popytu).

Analiza popytu w wymienionym zakresie dotyczy całego rynku lub jego segmentu. Ocena skali popytu i jej zmian pozwala na określenie, czy rynek jest stabilny (ewentualnie, jak długo) lub wzrostowy (tempo?) czy kurczący się (tempo).


Analiza sektorowa powinna również uwzględniać badanie konkurencji, które powinno przebiegać według pewnych zasad. Szczegółowe cele analizy i konkurencji można sformułować następująco [109 s. 135]:

1) określenie struktury (modelu) konkurencji w sektorze, 2) określenie zagrożeń konkurencyjnych spoza sektora, 3) określenie przedsiębiorstw, które stanowią największe zagrożenie, 4) określenie mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw, 5) określenie celów oraz strategii przedsiębiorstw-konkurentów, 6) określenie założeń konkurentów (względem naszej firmy), 7) określenie pozycji naszej firmy na tle konkurentów i otoczenia, jako

podsumowanie całej analizy konkurencji. Do analizy konkurencji w sektorze wykorzystuje się pojęcie grup

strategicznych, tj. takich firm, które stosują podobne strategie działania w ramach tej samej branży. Zastosowanie ma przy tym metoda mapy grup strategicznych. Zarówno z punktu widzenia firmy nowo wchodzącej do branży, jak i konkurentów budujących swoją strategię znacznie bardziej istotnym otoczeniem może być konkretna grupa strategiczna niż cała branża [101 s. 144]. Analizując otoczenie trzeba starać się zrozumieć, w jaki sposób strategia firmy ukształtuje i zmieni otoczenie przedsiębiorstwa oraz jaki model strategicznego działania dominuje w poszczególnych grupach.

W celu określenia modelu konkurencji w sektorze należy zbadać: intensywność konkurencji, mechanizm i metody konkurencji oraz bariery wejścia. Podstawowym konkurentem naszej firmy są inne firmy należące do tego samego sektora, czyli (operujące w tym samym segmencie). Bezpośrednim konkurentem są jednak tylko te firmy, które stosują tę samą (lub podobną) strategię, tzn. należą do tej samej grupy strategicznej lub potencjalnie mogą należeć. W tym drugim przypadku należy poznać bliżej te firmy i podjąć działania zniechęcające je do wejścia. Najistotniejszym etapem analizy otoczenia konkurencyjnego jest analiza bezpośrednich konkurentów (w ramach danej grupy strategicznej). Zadanie to sprowadza się do tego, aby umieć przewidzieć i ocenić reakcje konkurentów, które są uwarunkowane przez cele konkurentów, stosowane strategie konkurencji i ich możliwości. Należy dołożyć wszelkich starań, aby analiza wybranych konkurentów była rzetelna, zwięzła i realna.

Korzyści z oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy są duże. Pozwala ona zorientować się, czy organizacja ma przewagę konkurencyjną (lub czy będzie ją miała) i jaka jest ona duża, czy będzie ona trwała i skąd się ona bierze (określenie źródeł, w czym firma jest lepsza od konkurencji). Pozycja konkurencyjna jest określana na całym rynku oraz segmencie (segmentach - dla firm zdywersyfikowanych, jako średnia ważona udziałami całej firmy) i w zależności od zakresu działania - rynku lokalnym, regionalnym, krajowym


lub światowym. Poprawnie wyznaczona pozycja konkurencyjna wymaga uwzględnienia konkurencji bezpośredniej (w danej grupie strategicznej) i pośredniej (producenci substytutów), jak również konkurencji istniejącej i potencjalnej. Do pełnej oceny pozycji należy określić strukturę rynku w sensie łatwości wejścia do sektora (konieczność poniesienia nakładów na uruchomienie produkcji).

Drugim etapem analizy pozycji konkurencyjnej firmy jest określenie podstawowych czynników determinujących tę pozycję, czyli udział w rynku oraz jej sytuację finansową na tle konkurencji. Firma zapewnia sobie wysoką pozycję konkurencyjną tylko i wyłącznie przez zdobycie klientów, których interesuje tylko użyteczność produktu. Określają go następujące parametry (odróżniane przez konsumenta za pomocą cech użytkowych produktu):

•jakość i nowoczesność produktu, •cena produktu, •system sprzedaży i serwisu, •renoma firmy. Dla odbiorców nie ma znaczenia, jakie są źródła przewagi konkurencyjnej

firmy, a jedynie ich rezultaty w postaci czterech powyższych parametrów, zatem bezpośrednimi konkurentami są firmy, które stosują te same strategie konkurencji, ale źródła tych strategii nie koniecznie są te same [por. 109 s. 147 �150 i 155].

Zagadnienie konkurencji, które posiada duży wpływ na organizację w ramach otoczenia sektorowego (warunkują jej pozycję konkurencyjną) przedstawiono bliżej w rozdziale IV opisując wybrane narzędzia analizy.

Po dokonaniu oceny mikrootoczenia należy skoncentrować się na analizie środowiska zewnętrznego (makrootoczenia), które należy rozumieć możliwie szeroko. Przeprowadzenie analizy sektorowej nie może dać odpowiedzi na wiele pytań, które leżą poza bliższym otoczeniem organizacji i wynikają z istnienia ogólnych warunków życia. Rozbicie makrootoczenia na elementy, pozwala szczegółowo przeanalizować ich wpływ na organizację. Wybór tych elementów jest sprawą istotną, gdyż pominięcie drobnego składnika może mieć znaczące skutki w przyszłości dla firmy, natomiast uwzględnianie wszystkich niepotrzebnie gmatwa, zaciemnia i podraża analizę. Do najważniejszych czynników makrootoczenia należą następujące elementy:

1. Polityczno-prawne, które może wpływać na organizację przez:

• GATT. • ustawodawstwo antymonopolowe, • przepisy o ochronie środowiska,


• polityka podatkowa i ingerencja państwa (rządu), • przepisy handlu zagranicznego, • prawo pracy, • stabilność władzy, • integracja europejska, • deregulacja, • konsolidacja, • komercjalizacja i prywatyzacja,

2. Ekonomiczne, zawierające następujące elementy: • cykle koniunktury gospodarczej, • tendencje w zakresie PKB (PNB), • stopy procentowe, • podaż pieniądza, • inflacja (wskaźnik cen towarów i konsumpcyjnych usług), • bezrobocie, • dochód dyspozycyjny, dostępność i koszt nośników energii, • cykle handlowe, • kursy walut,

3. Społeczno-demograficzne, określone przez czynniki: • rozłożenie dochodów, • ruchy ekologiczne, • oszczędzanie energii, • globalizacja życia, • zmiana stylu życia (wzrost konsumpcji), • nowe sposoby zarządzania (przedsiębiorczość), • wzrost liczby ludności, • zmiana struktury ludności (nowe segmenty), • poziom wykształcenia, • zmiana kultury ludności (np. większa mobilność),

4. Technologiczne, które można ująć w następujące hasła:

• wydatki państwa na badania, • skupienie władz oraz branży na wysiłek technologiczny, • nowe technologie i szybkość jej transferu (nowe odkrycia i starzenie się

technologii), • nowa infrastruktura, • dezindusrializacja, • robotyzacja, • etapy rozwoju przedsiębiorstwa,


5. Międzynarodowe, wyróżniony obszar z uwagi na stały wzrost znaczenia handlu i wymiany międzynarodowej (globalizacja):

• ekspansja firm światowych, • zróżnicowany poziom technologiczny krajów świata, • konkurencja międzynarodowa, • zróżnicowanie w zakresie kosztów produkcji, • kooperacja międzynarodowa (alianse).

W oparciu o wybrane czynniki należy próbować stworzyć wizję rynku i

warunków dla rozpatrywanej branży w przyszłości. Typowe metody stosowane do tego celu to: metoda ekstrapolacji trendów,

analiza luki strategicznej, opinie ekspertów, metody scenariuszowe. Można też mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym (przyjaznym) w

zakresie różnych instytucji współpracujących z organizacją, które wspomagają przedsiębiorstwo w jego działalności (wpływ tych czynników zostanie uwzględniony w razie potrzeby przy analizie otoczenia jako okazje w środowisku).

Wyniki analizy środowiska otrzymane w etapie 1A posłużą do określenia

pozycji strategicznej firmy. Etap 1B. Strategiczna Diagnoza Firmy - Inernal Analysis Zasadnicze dylematy: •Jakie kluczowe zadania musi realizować przedsiębiorstwo, aby utrzymać swoją obecną i przyszłą pozycję na rynku ? (np. utrzymanie dotychczasowej jakości, obniżka kosztów produkcji jednostki wyrobu) •Które z tych zadań przedsiębiorstwo realizuje i może realizować dobrze, a w których jest słabsze niż konkurencja ? •Jakie nowe zadania przedsiębiorstwo musi podjąć, aby umocnić i rozwinąć swą pozycję na rynku i jakie czynniki determinują realizację tych zadań ? •Które z posiadanych obecnie atutów (mocne strony) wyróżniają przedsiębiorstwo na tle konkurencji i w związku z tym jakie zadania w przyszłości można realizować lepiej niż teraz i niż inni ?

Wydawałoby się, że znalezienie odpowiedzi na pytanie, dlaczego jakaś firma X odnosi sukcesy na rynku jest zakończeniem analizy strategicznej tego przedsiębiorstwa. W klasycznym ujęciu źródeł sukcesu firmy poszukiwano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do warunków zewnętrznych. Obecnie podejście to jest niewystarczające. Konieczne jest uzupełnienie go, o badanie zasobów organizacji, gdyż strategów nie interesują trywialne wyjaśnienia sukcesów. Są oni


zainteresowani odpowiedzią na pytanie, jakie aspekty działania organizacji są ważne w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosła długofalowy sukces. Taka właśnie (prospektywna) diagnoza firmy zasługuje na miano strategicznej analizy firmy. Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach na rynku [101 s. 172].

Tradycyjną techniką analizy wnętrza firmy jest punktowa ocena mocnych i słabych stron organizacji na tle jej najsilniejszych konkurentów (analiza typu SWOT). Szczegółowy program badań dostarcza literatura przedmiotu [14]. Ażeby uniknąć czasochłonnych i tak szczegółowych badań przedsiębiorstwa przyjmuje się do analizy tylko kryteria, które uważa się za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa - metoda Kluczowych Czynników Sukcesu organizacji [51 s. 146-156]. Na bazie listy kluczowych czynników sukcesu można zastosować inne techniki analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz benchmarkingu. Drugą fazą diagnozy strategicznej jest analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy wykonywana metodą analizy systemu powstawania wartości dodanej w firmie (analiza łańcucha wartości - value chain analysis). Całość diagnozy potencjału firmy dopełnia ocena jej strategicznych zasobów i umiejętności. Ważność zasobów niematerialnych została udowodniona przez przedstawicieli szkoły inkrementalistów (zasobów). Nie ulega w tej chwili najmniejszej kwestii, że wartość �miękkich� zasobów firmy, takich jak normy, wartości i wiedza pracowników (know-how), kultura organizacji, marka produktów, reputacja firmy czy posiadanie naturalnego monopolu lub patentów, licencji jest tak samo ważna, jak jej �twarde� zasoby w postaci maszyn, urządzeń, budynków - aktywów materialnych, których wartość można dość dokładnie wycenić stosując rachunek analizy finansowej.

O ile w analizie otoczenia (bliższego) pierwszorzędnym zagadnieniem jest najczęściej �rozpracowanie� konkurencji, co czasem może być zadaniem tyleż kosztownym, co niepotrzebnym (często lepszym sposobem na trwałe zyski jest unikanie konkurencji niż bezpardonowa walka z rywalami), o tyle w ocenie firmy punktem wyjścia powinno być określenie: co firma robi naprawdę dobrze, gdzie zarabia najwięcej pieniędzy i co myślą o niej jej klienci. Korzystnie jest pamiętać o maksymie �martw się o klientów, a nie o konkurentów�.

Oceny wybranych obszarów zarządzania przedsiębiorstwa wykonane w etapie 1B zostaną wykorzystane do wyznaczenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.


Etap 2 Budowa Wariantów Strategii - SWOT Method Zasadnicze dylematy: •Jaką obietnicę � ofertę, deklarację może i chce zaproponować przedsiębiorstwo klientowi na rynku ? •Jakie zadania należy zrealizować, aby wywiązać się z tej obietnicy ? •Jakie działania należy podjąć, aby wykonać te zadania ? •Jakie są warianty strategiczne, możliwości alternatywnych działań ?

Powszechnie stosowana do tworzenia strategii jest metoda SWOT pozwalająca na sformalizowane (i konsekwentne) połączenie dwóch ocen wnętrza i otoczenia firmy, badania efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi, jak również oferuje cztery normatywne strategie działania (maxi-maxi, maxi-mini, mini-maxi, mini-mini). Metoda SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej Strategiczne wybory dotyczą rynku w zakresie klienta i konkurencji, produktu w zakresie użyteczności dla zaspokajania potrzeb klienta i ceny, jak również w zakresie samego wyrobu i systemu usług z nim związanych, sposobu (modelu) działania firmy w zakresie unikalności firmy w oczach klientów, a kosztów własnych w oczach konkurentów bez utraty przyjętych wartości przez właścicieli i załogę firmy zawartych w wizji firmy (koncepcji istnienia organizacji), która znajduje swój wyraz w misji przedsiębiorstwa. Syntetycznym przedstawieniem możliwości rozwoju firmy jest wyznaczenie pozycji strategicznej firmy, która umożliwia łatwe przejście do planowania strategicznego. Tworzenie strategii z wykorzystaniem metody SWOT omówiono w rozdziale IV. Etap 3. Konkurs Ofert Strategicznych - Strategic variants presentation Zasadnicze dylematy: •Czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni szanse rynkowe przedsiębiorstwa ? •Czy dany wariant strategii ma pełne pokrycie w zasobach i umiejętnościach (czy wykorzystuje w pełni zasoby obecne i przyszłe) ? •Czy bezpieczeństwo ekonomiczne każdego wariantu mieści się w dopuszczalnych granicach ? •Który z wariantów najbardziej odpowiada ambicjom kluczowych osobistości przedsiębiorstwa ? •Czy dana strategia będzie pełnić rolę stymulatora odpowiednich postaw pracowniczych ? •Czy dany wariant strategii uwzględnia sytuację rynkową i finansową dostawców i odbiorców ?


Wybór strategii to fundamentalna decyzja przedsiębiorstwa. Decyzja typu �życie lub śmierć�, decydująca o sukcesie lub porażce firmy. Strategiczne wybory można porównać do gry w szachy. Przeciętni szachiści potrzebują jasnych i prostych wzorców, gdyż �subtelne odcienie nieznacznych korzyści pozycyjnych, uzyskiwanych w wyniku obustronnie poprawnej gry, pozostają dla nich niedostrzegalne. Aby należycie ocenić znaczenie jakiegoś manewru, początkujący gracz musi zobaczyć jego skutek; im będzie on wyraźniejszy, tym zrozumienie łatwiejsze. Mistrzowie posiadają nie tylko talent, ale pamiętają wiele określonych partii, które pomagają błyskawicznie ocenić konkretną sytuację na szachownicy i stworzyć innowacyjną odpowiedź, są w stanie wyłowić niuanse i subtelne odstępstwa, które decydują o porażce lub sukcesie. Funkcja typologii strategii (macierzy strategicznych) jest podobna - pomagają rozpoznawać gambity w grze strategicznej, przez wybór odpowiednich wariantów rozwiązań. Kontekst tych wyborów jest zawsze jeden, ale warto go przypominać: wizja (misja) i zasoby firmy, konkurenci i potrzeby klientów. Istotne jest, aby w tym etapie udział brali menedżerowie operacyjni, gdyż oni tworzą całą wartość wyrobu końcowego, która jest ceniona wyżej niż oferta firm konkurencyjnych. Strategia jest najbardziej użyteczna wtedy, gdy wykorzystują ją jako dyscyplinę umysłu menedżerowie-praktycy kierujący codziennymi działaniami firmy. Jest to strategia bardzo rozczłonkowana, bardzo zdecentralizowana i bardzo ściśle umiejscowiona. Strategia (zwłaszcza strategia konkurencji) jest niezwykle użyteczna, jeśli jest sensownie wypracowana i wykorzystana przez menedżerów operacyjnych. Zdarza się niestety, że wypracowaniem strategii organizacji zajmują się wszyscy oprócz ludzi (menedżerów operacyjnych na pierwszej linii), którzy powinni ją wypracowywać; stała się ona dziedziną działalności �mądrali� z dyrekcji czy firm doradczych. Tym samym przestaje być doświadczeniem, które wyzwala i ukierunkowywuje, i w końcu zaczyna się ją traktować jako coś narzucanego przez nieprzyjaciela [82 s. 22-28]. Etap 4. Wybór Strategii (podjęcie decyzji) - Strategic Choice •Sprecyzowanie strategii w ostatecznej formie:

- ustalenie misji przedsiębiorstwa w ostatecznej wersji, - ustalenie ostatecznych celów i zadań strategicznych (cel generalny firmy

zwykle w postaci wiązki celów), - ustalenie ostatecznych strategii realizacyjnych (jak chcemy osiągnąć

wyznaczone cele i zadania) - ustalenie modelu działania firmy, • Uzasadnienie wyboru danego wariantu strategii w kontekście analizy

poprzednich wariantów (dlaczego ten jest lepszy), •Charakterystyka strategii (rodzaj - ofensywna, innowacyjna itp.), •Określenie wykonalności strategii (realności).

W ustaleniu ostatecznej formy strategii, wiele kontrowersji budzi misja


firmy, gdyż w niektórych firmach pojęcie misji zdewaluowało się. Najczęściej jest to wynikiem niezrozumienia reguł zarządzania (personelem). Mizerne sukcesy praktyki formułowania misji firmy i angażowania w nią pracowników wskazują, że jest to prawdziwe wyzwanie i długotrwały proces, a nie temat na jednorazową sesję wyjazdową kilku prezesów firmy. W takim przypadku pozostaje ona frazesem, o którym szybko zapomina się i w żadnym wypadku nie stanowi źródła motywacji pracowników.

Misja powinna być zwięzła, precyzyjna, zrozumiała dla wszystkich zainteresowanych stanowiąc kwintesencję samej strategii, ukierunkowując działalność wszystkich pracowników organizacji. Misja dotyczy przyszłości, wyraża marzenia i wyzwania, które powinny być podzielane przez pracowników, a proces jej realizacji nosić znamiona wiarygodności. Treść misji to najlepiej, krótkie hasłowo sformułowane zdania, zawierające lapidarne ujęcie sensu istnienia firmy, jej obietnic dla klientów i wyzwań dla pracowników. Dla tych ostatnich misja jest ostatecznym kryterium przy podejmowaniu decyzji w czasie zwykłej pracy. Musi z niej wynikać jasno, jak w przypadku dwuznacznej sytuacji pracownicy powinni postąpić, w którą stronę ma pójść ich działanie, bez konieczności oczekiwania na decyzje odgórne.

Ważne jest, aby wybrany wariant był realny, wykonalny i przystawał do możliwości i zasobów organizacji (co należy bezwzględnie sprawdzić). Etap 5 Formułowanie Założeń Planu Biznesowego (biznesplanu)- - Strategy Implementation

Przyjęcie funkcjonalnych programów działania (strategii operacyjnych, funkcjonalnych), tj. określenie dla poszczególnych sektorów firmy celów cząstkowych wynikających ze strategii tworzą podstawy do układania planów strategicznych. Przyjęcie harmonogramu realizacji w czasie kolejnych celów (�kamieni milowych� planów strategicznych) wynikających z przyjętej strategii pozwala zachować porządek, kontrolować ich realizację i konsekwentnie dążyć do postawionego celu końcowego, podobnie jak przy realizacji strategii.

Proces budowy strategii można prowadzić w różny sposób. Optymalną wydaje się być metoda progresywnej aproksymacji (w swojej procedurze przypomina metodę delficką).

Próba znalezienia precyzyjnych i ostatecznych odpowiedzi na pytania o strategię może oznaczać wielkie marnotrawstwo czasu. Najgorszym zaś rezultatem jest bardzo często nie tyle nawet stracony czas, ile zmęczenie i zniecierpliwienie wszystkich uczestników opracowania strategii, co prowadzi ich do odrzucenia myślenia strategicznego jako wymysłu akademickiego, nużącego i utrudniającego działanie. Metoda progresywnej aproksymacji


pozwala przeciwdziałać temu zjawisku. Jej istota sprowadza się do tego, aby szybko znaleźć najlepsze wstępne

odpowiedzi, a następnie ustalić, czy warto poświęcić czas i wysiłki na udoskonalenie ich dzięki zgromadzeniu informacji i ich analizie. Zwykle tak właśnie postępuje się przy rozwiązywaniu problemów, tak, że nie jest to metoda odkrywcza. Stosowanie jej w praktyce dokonywania wielokrotnych wyborów może ulegać deformacji i w efekcie zatraca się jej sens użytkowy.

Dlatego warto poznać procedurę i trzymać się jej dość sztywno, aby nie popaść w chaos decyzyjny. Kolejne kroki z uwzględnieniem procedury formułowania strategii wyglądają następująco [82 s. 28-30]:

Etap 1A i 1B:

a) po przeprowadzonych analizach firmy i otoczenia w możliwie najzwięźlejszy i najjaśniejszy sposób należy sformułować pytania, na które chcemy znaleźć odpowiedź: <kwestie zasadnicze, kwestie kluczowe>. Założenie jest takie, że gdybyśmy znali odpowiedzi na kwestie zasadnicze, tym samym dokładnie wiedzielibyśmy, co mamy robić. Posługujemy się w tym celu jedną kartką papieru - kwestii zasadniczych nie powinno być więcej niż siedem (najlepiej, jeśli jest ich cztery do sześciu;

b) następnie na nowej czystej kartce formułujemy �hipotezy� na temat kwestii zasadniczych. Hipoteza w sprawie każdej z kwestii zasadniczych to najlepsza, na jaką nas stać , odpowiedź na tę kwestię. Na tym etapie wystarczy, jeśli będziemy zgadywać, nie jest ważne, czy mamy rację, czy też nie. Chodzi przede wszystkim o to, by wyobrazić sobie kształt możliwej odpowiedzi, który będziemy mogli zmieniać później, w miarę uzyskiwania nowej wiedzy czy nowych informacji;

c) teraz wyliczamy na trzeciej kartce informacje, których uzyskanie pozwoliłoby nam znaleźć odpowiedź na każdą z kwestii zasadniczych. Następnie na kolejnym arkuszu zestawiamy dwie kolumny: lewą - pod nagłówkiem �dane najważniejsze� i prawą - pod nagłówkiem �dane najłatwiejsze do uzyskania�. Potrzebne nam informacje umieszczamy w obu kolumnach, szeregując je zgodnie z oboma nagłówkami (od najważniejszych do najmniej ważnych i od najłatwiejszych do najtrudniejszych do uzyskania). Ustalamy bez specjalnego namysłu, które informacje postaramy się znaleźć - innymi słowy: pewną kombinację danych najważniejszych i najłatwiejszych do uzyskania. Zaznaczamy dane, które zgromadzimy w pierwszej rundzie;

Etap 2: d) ustalamy, kogo z naszych kolegów-menedżerów wciągniemy do

opracowania strategii. Powinni się tu znaleźć wszyscy, którzy będą mieli istotne znaczenie dla jej realizacji. Następnie prosimy każdego ze


współpracowników, by przeprowadził to samo ćwiczenie, które sami mamy już za sobą (etap1 punkt a, b, c).

Etap 3, 4 (iteracyjnie - aż do skutku): e) spotykamy się z kolegami w celu porównania notatek i osiągnięcia

konsensusu w sprawie zawartości pierwszych trzech arkuszy: kwestii zasadniczych, hipotez i danych. Ustalamy, w jaki sposób zdobędziemy dane, kto się tym zajmie i kiedy spotkamy się ponownie, by przyjrzeć się rezultatom;

f) na ponownym spotkaniu w uzgodnionym terminie, przeglądamy nowe dane i zastanawiamy się, czy nowa strategia zaczyna nabierać kształtu. Jeśli wciąż mamy poważne wątpliwości lub nie możemy osiągnąć konsensusu, uzgadniamy, jakie dane powinniśmy zebrać przed następną sesją, by rozwiązać problemy. Ustalamy, kto wyszuka te dane i kiedy spotkamy się ponownie (powtarzamy kroki e, f);

Etap 5: g) kontynuujemy to postępowanie, aż do chwili uzgodnienia odpowiedzi lub

też momentu, w którym wszyscy stwierdzą, że należy realizować strategię X, w zgodnej opinii na tyle uzasadnioną, że nie warto ponosić dalszych kosztów i narażać się na zwłokę w celu dalszego jej uprawdopodobnienia.

h) proces progresywnej aproksymacji kończy się wyborem określonej propozycji strategii organizacyjnej � następuje przejście do fazy formułowania założeń planu biznesowego.

Metoda progresywnej aproksymacji pozwala uzyskać odpowiedź szybszą,

tańszą, a prawdopodobnie także lepszą niż metody konwencjonalne. Największa jej zaleta polega na tym, że nowa strategia będzie wprowadzana szybko i efektywnie. Nie jest oczywiście wykluczone, że w pewnych kwestiach, szczególnie złożonych czy ważnych, firma będzie potrzebowała pomocy konsultantów; korzystając z niej powinna działać pod kontrolą menedżerów operacyjnych, gdyż nie należy pozwolić doradcom przejąć władzy nad procesem formułowania strategii. To przecież członkowie firmy odpowiadają za całość strategii i to oni muszą wytężyć umysł, żeby później być świadomym niedoskonałości opracowanej koncepcji (doświadczenia na przyszłość), jak również kolekcjonować jej sukcesy czy też usuwać skutki niepowodzeń.

W procesie budowy strategii punktem kulminacyjnym jest określenie

pozycji strategicznej, która sytuuje ją w otoczeniu (między szansami i zagrożeniami) i wśród własnych możliwości i oczekiwań (mocnych i słabych stron).

W literaturze często stosuje się zamiennie pojęcia �pozycja strategiczna� i


�pozycja konkurencyjna� przedsiębiorstwa. Nie są to jednak synonimy, bowiem w przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie (otoczenie niezależne od firmy) i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa (cale środowisko, ekosysytem), a w przypadku firm zdywersyfikowanych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności; natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności, a więc tylko w otoczeniu konkurencyjnym (branżowym), które jest scharakteryzowane tylko ogólnie - w porównaniu do innych gałęzi gospodarki. Krótko mówiąc, analiza sektorowa poszerzona o analizę makrootoczenia, to analiza strategiczna. Ustalenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa zawsze polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy całego otoczenia (środowiska) organizacji z analizą jej potencjału strategicznego.

Celem analizy strategicznej jest stwierdzenie:

• czy organizacja ma (lub będzie miała) przewagę strategiczną (konkurencyjną) i jaka jest ona duża,

• czy ta przewaga będzie trwała, • jakie są źródła przewagi (konkurencyjnej) firmy.

Przewagę konkurencyjną firmy można określać z punktu widzenia: firmy,

odbiorców, całej gospodarki. Najważniejsza jest oczywiście przewaga konkurencyjna w oczach odbiorców (gdyż ona liczy się w ostateczności - jest źródłem przychodu), a określić ją można - jak nadmieniono wcześniej - na podstawie dwóch syntetycznych wskaźników (rozpatrywanych łącznie): udziału firmy w rynku oraz sytuacji finansowej firmy (rentowności) i tendencji ich zmian. Te dwa wskaźniki pozwalają ocenić w sposób wymierny i precyzyjny zdolność firmy do zaspokojenia potrzeb klientów w stosunku do konkurencji (czy jest większa, czy mniejsza niż konkurencji) � przy założeniu istnienia gospodarki rynkowej.

Określenie przewagi strategicznej jest trudniejsze, gdyż obejmuje znacznie szerszy krąg zainteresowanych (stakeholders). Wydaje się, że najlepszą (uniwersalną) miarą osiągnięcia przewagi strategicznej jest zdolność organizacji do tworzenia dodanej wartości, czyli osiągania wyników mających większą wartość od poniesionych nakładów [76 s. 44]. Dodać jednak należy, że działalność organizacji powinna być zgodna ze wszystkimi prawami (przepisami) danego regionu (akceptacja przez wszystkich stakeholders), co niestety jest bardzo trudne, a czasami może nawet niemożliwe.

Zagadnieniami sprawnego działania organizacji zajmuje się prakseologia, która podaje kryteria oceny skuteczności zarządzania (strategicznego). Przyjmuje się, że muszą być spełnione jednocześnie trzy warunki, aby zarządzanie (także strategiczne) było skuteczne [8]:


1. Celowość gospodarcza. Działania decyzyjne i wykonawcze muszą mieć

sens gospodarczy - działania firmy weryfikuje rynek poprzez fakt kupowania lub nie towarów firmy przez klientów na rynku (akceptacja wyrobów przez konsumentów - ilość sprzedanych wyrobów w stosunku do wielkości produkcji).

2. Korzystność techniczno-produkcyjna. Działania są korzystne technicznie kiedy w trakcie procesów wytwórczych (usługowych) wzrasta względna wydajność pracy lub względna oszczędność czynników produkcji (ziemia, praca, kapitał) przy względnej poprawie jakości, atrakcyjności, nowoczesności produktu i produkcji na skutek wdrażania postępu technicznego, technologicznego, organizacyjnego i in. (przyrosty w jednostkach naturalnych względem poziomu odniesienia).

3. Korzystność ekonomiczna. Działania są korzystne ekonomicznie, gdy przy spełnionych dwóch poprzednich warunkach firma osiąga wpływy finansowe ze sprzedaży większe niż nakłady na produkcję, czyli wygospodarowuje zysk (nadwyżkę). Przyrost tej nadwyżki w czasie (lub w stosunku do bazy) jest większy od inflacji, a przyrost efektu do kosztu (przyrost zysku) jest największy z możliwych. Wykorzystując powyższe kryteria można zbudować metodę oceny

skuteczności zarządzania strategicznego (podane w [8]). W dobie gospodarki rynkowej strategia przedsiębiorstwa musi być strategią

marketingową, gdyż w przeciwnym razie niemożliwe będzie zapewnienie firmie klientów czyli przychodu � źródła wszelkich korzyści. W przypadku nowej inwestycji szczególnie istotne jest stwierdzenie, czy istniejący lub przyszły popyt zapewni firmie wystarczający dopływ kapitału od konsumentów. Czy (efektywna) chłonność rynku jest wystarczająca dla wszystkich uczestników rozpatrywanego rynku. Jeżeli tak nie jest to rodzi się następne pytanie, czy działania konkurencyjne przyszłego (segmentu) przedsiębiorstwa będą na tyle silne, że doprowadzą do zepchnięcia konkurentów do defensywy (odebrania im klientów), o ile rynek wspólnych produktów nie zwiększy się (rynek nie jest wzrostowy). Tak więc rynek i konkurencja na nim wyznaczają możliwe działania marketingowe, które powinny być uwzględnione już w momencie rozważań o inwestycji.

BADANIA MRKETINGOWE (dla całego projektu)

ZARYS STRATEGII PROJEKTU • Obszar geograficzny i udział w rynku • Przywództwo kosztowe • Zróżnicowanie • Luka rynkowa


ZARYS KONCEPCJI DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH Poziom strategii marketingowej: • Poziom i docelowy segment rynku • Cele marketingowe • Strategia marketingowa Poziom operacji marketingowych: • Marketing-mix • Działania marketingowe • Budżet działań marketingowych

Rys. 43. Wyznaczniki ogólnego przygotowania koncepcji strategii (o

orientacji marketingowej). Źródło: Behrens W., Hawranek P.M. �Poradnik przygotowania przemysłowych studiów

feasibility�, UNIDO 1991, Warszzawa 1993, wyd. II, s. 78 Koncepcja strategii mocno zależy od cyklu życia produktu i branży. Im

większa jest konkurencja na rynku (w sektorze), tym ostrożniejsze i bardziej dopracowane powinny być działania firm. Od samego początku pomysłowi na działalność gospodarczą powinny towarzyszyć badania i oceny otoczenia w korelacji z własnymi możliwościami firmy. Błędy popełnione w fazie przygotowań (badań marketingowych) znajdują odbicie w niewłaściwych koncepcjach strategicznych i mogą zwiększać ryzyko całego projektu (zamiast je zmniejszać). Jeżeli realizacja projektu przeciąga się w czasie wyniki obserwacji i badań fazy przygotowawczej (przedinwestycyjnej) dotyczące projektu należy koniecznie zaktualizować przed podjęciem ostatecznej decyzji o realizacji projektu i przed przyjęciem strategii.

III. Proces zarz¹dzania strategicznego. · strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem...

Documents

Transcript of III. Proces zarz¹dzania strategicznego. · strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem...