HR BUSINESS CLASSbpcc.org.pl › uploads › ckeditor › attachments › 12156 ›...

Report Executive Summary

HR BUSINESS CLASSTRENDY 2017TECHNOLOGIE IT USPRAWNIAJĄCE

FUNKCJONOWANIE OBSZARU HUMAN RESOURCE

– ZASTOSOWANIE, EFEKTYWNOŚĆ, WIZJE PRZYSZŁOŚCI.

WstępKatarzyna Kwiatkowska (Pisańska), prezes Zarządu, ROC Polska

3

WstępArtur Skiba, prezes Antal

4

Analiza danych

1 Metodologia badania 5

2 Rozwiązania w chmurze 6

3 Rozwiązania analityczne 7

4 Platformy mobilne 9

5 Samoobsługowe rozwiązania (self-service) 10

6 Wpływ technologii na procesy HR w organizacji 11

7 Kluczowe obszary HR w organizacji 14

8 Candidate experience 15

9 Employee experience 17

10 Coaching & mentoring 19

IT w służbie HR 22

Zarządzanie talentami w modelu cloud 25

Wolni strzelcy w świecie Otwartej Gospodarki 27

Jak osiągnąć korzyści z benefitów? 31

Wyzwania biznesowe związane z GDPR/RODO 33

Zarządzanie talentami oparte na faktach 34

Morze daje wolnośc i szczęście 36

Human Resources w objęciach nowoczesnych technologii

Tematyka, którą poruszamy w tym raporcie, należy do najgorętszych zagadnień biznesowych obecnych czasów.

Agencje badawcze, firmy konsultingowe, niezależni autorzy badający rynek – wszyscy powtarzają zgodnie:

digitalizacja obszaru HR wkracza w moment decydujący. Trzeba się w ten trend aktywnie zaangażować,

by nie pozostać w tyle za innymi uczestnikami biznesowej gry.

Gdy przeglądamy wyniki ostatnich analiz na temat megatrendów, dostrzegamy dość niepokojąco brzmiące

prognozy, które mówią, że sztuczna inteligencja, robotyka, wirtualna rzeczywistość, internet rzeczy czy platformy

ekonomii współdzielenia będą w najbliższych latach zastępować pracę do tej pory wykonywaną przez ludzi.

Pierwsze symptomy takich zmian widać już choćby w wypadku robotników niektórych branż, kasjerów w dużych

sklepach. Przyznajmy jednak, że takich ruchów można się było spodziewać, one zresztą na przestrzeni ostatnich

wielu lat miały swoje wcześniejsze etapy. Ale do tej pory nie było tak, że technologia w sposób wyraźny (bo chyba

jeszcze nie masowy) zacznie zastępować pracę umysłową? Tymczasem w sektorze finansowym zaczynają rządzić

algorytmy, w ochronę zdrowia odważnie wkracza

sztuczna inteligencja, podobnie wyglądają zmiany

w handlu.

Czy należy się tego bać? Absolutnie nie! Należy tym

zarządzić i przygotować się do trudnej rywalizacji

także w świecie Human Resources.

Nowoczesnych technologii nie powinniśmy się

bać, trzeba je zaprząc do realizacji naszych celów

biznesowych. Jest doskonała okazja, by wykorzystać

je także w obszarze HR. Nowoczesne IT potrafi być

świetnym motywatorem w pracy i inspiracją do

działania. Jest w stanie dać nam potrzebną informację

zarządczą – szybko i mądrze.

A to przecież nie jedyne pozytywne elementy

digitalizacji HR – kwestie te rozwijają eksperci

w kilku rozmowach, które znajdziecie Państwo

na łamach naszego raportu.

Zachęcam do lektury nie tylko szefów HR, ale także

dyrektorów działów IT. Niech ta publikacja będzie

dla Państwa inspiracją do wspólnych przedsięwzięć.

_____

Robert Jesionek

Publisher/Brand Director

C-level brand by Profit House

Szanowni Państwo,

wielkimi krokami wkraczamy w erę cyfrowej

transformacji. Chmura obliczeniowa jest już

w powszechnym użyciu, choć nie do końca zdajemy

sobie z tego sprawę. Nie wyobrażamy sobie życia bez

telefonów komórkowych, tabletów i innych urządzeń

mobilnych. Na co dzień korzystamy z nowych

technologii.

Zmiany te dotyczą nie tylko naszego życia prywatnego,

ale także sfery biznesowej. Na rynek niedługo wkroczą:

pokolenie Z, milenialsi, ludzie, którzy nie znają życia bez

„komórki” i internetu – „pokolenie przewijania”. Wszystko

musi się dziać szybko, z natychmiastowym skutkiem.

Czy właściciele firm i działy HR są na to przygotowani?

Czy wiedzą w jaki sposób zmieni to życie w ich firmie,

sposób zarządzania, zaangażowanie pracowników?

Badania, które przeprowadziliśmy, odpowiadają nam

na pytania, na ile duże organizacje są przygotowane

na zmiany, zainteresowane zmianami i otwarte na

zaadoptowanie nowych technologii w HR? Czy stosują

Państwo nowoczesne narzędzia biznesowe w zakresie

HR, takie jak coaching i mentoring? Na ile procesy

zarządzania kapitałem ludzkim są ważne i wspierane

w Państwa organizacji czy to przez narzędzia HR,

czy to przez technologię?

Z przyjemnością dzielimy się z Państwem wynikami

naszego badania.

Serdecznie zapraszam.

_____

Katarzyna Kwiatkowska (Pisańska),

prezes Zarządu, ROC Polska

HR Business Class Trendy 20173

_____

Artur Skiba, prezes Antal

Cyfrowa transformacja zdecydowanie wkroczyła

w obszar zarządzania talentami. Sprawdziliśmy, jak

świat HR w Polsce wykorzystuje potencjał nowych

technologii.

Dzięki przeprowadzonemu badaniu prezentujemy

Państwu raport, który odpowie na pytania:

Jak wyglądają zmiany w polskich przedsiębiorstwach

w obszarze digitalizacji działów HR?

• Na czym one polegają?

• Jakie są ich dotychczasowe efekty?

• Czego można spodziewać się w przyszłości?

• Jakie technologie i w jakich obszarach są

wykorzystywane?

Mamy nadzieję, że informacje zawarte w raporcie będą

dla Państwa przydatnym narzędziem wskazującym

nowe kierunki rozwoju obszaru HR.

Życzę ciekawej lektury.

Report Executive Summary 2017 4

01Metodologia badania

Badanie przeprowadzono wśród 105 przedstawicieli działów HR metodą CAWI w dniach 17–31 marca 2017 r.

Rola HR uległa przez lata przemianom: od roli

kadrowej, która zajmowała się głównie płacami

i tzw. twardym HR-em, do etapu rozdzielenia ról

związanych z twardym oraz miękkim HR-em

i skupienia wysiłków na rekrutacji, utrzymaniu

i rozwoju zasobów ludzkich. To istotna zmiana

podyktowana rynkiem, na którym w części obszarów

występuje niedobór określonych kompetencji

pracowników, w innych zaś nadmiar. Respondenci

biorący udział w badaniu na pytanie dotyczące

zmiany roli HR w organizacji odpowiedzieli, że

oczekują, że HR będzie partnerem i doradcą

w biznesie. Widać wysoką świadomość potrzeby

rozumienia biznesu przez HR. Kiedy projekty HR nie

do końca odpowiadają na potrzeby biznesu, wtedy

rola całego działu ulega pomniejszeniu i jego działania

nie są postrzegane jako wsparcie, a jedynie zbędne

działania kosztotwórcze. Ważne, aby HR-owcy,

opracowując kolejne projekty, potrafili odpowiedzieć

na pytanie biznesu: jaką korzyść biznesową przyniesie

realizacja tego projektu? W jaki sposób projekt,

w który się wszyscy zaangażujemy, zaowocuje

wzrostem wyników finansowych firmy?

Kiedy HR-owiec potrafi odpowiedzieć na te pytania lub

pokazać konkretne korzyści, wtedy jest prawdziwym

partnerem w rozwoju biznesu.

_____

Małgorzata Pukropek, HR Consulting Manager,

Antal HR Consulting


02Rozwiązania w chmurze

Wśród najczęściej zauważanych zalet stosowania rozwiązań w chmurze wymieniany jest dostęp do

danych z każdego miejsca na świecie, 24 godziny na dobę (75% wskazań). Również widoczną zaletą jest

obniżenie kosztów związanych z utrzymaniem infrastruktury (59% wskazań). Znamienny jest wysoki

poziom wiedzy o takich rozwiązaniach – tylko 16% przedstawicieli działów HR deklaruje jej brak.

Wśród badanych nie ma osób, które nie widzą zalet stosowania rozwiązań w chmurze.

Wśród barier stojących przed możliwością zastosowania rozwiązań w chmurze badani wymieniają

najczęściej problem ze spełnieniem wymogów bezpieczeństwa w organizacji (57% wskazań). Niemal

połowa uczestników badania wskazała również jako problem znalezienie czasu na dokształcanie się,

nieznajomość kwestii technicznych, które uniemożliwiają wprowadzenie do firmy takich systemów.

DOSTĘP DO ROZWIĄZANIA

Z KAŻDEGO MIEJSCA NA ŚWIECIE

24H NA DOBĘ

SPEŁNIANIE KRYTERIÓW BEZPIECZEŃSTWA

OBNIŻENIE KOSZTÓW

ZWIĄZANYCH Z UTRZYMANIEM

INFRASTRUKTURY

BRAK WIEDZY O SYSTEMACH CHMUROWYCH I BRAK CZASU NA

ZADAWANIE PYTAŃ

DOSTĘP DO BENCHMARKÓW

I PROCESÓW OPARTYCH NA NAJLEPSZYCH PRAKTYKACH

OGRANICZONY UDZIAŁ IT W ZARZĄDZANIU SYSTEMEM

REALIZACJA STRATEGICZNYCH CELÓW ZARZĄDU Z PERSPEKTYWY

ZARZĄDZANIA WYDAJNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW

STOSOWANIE SPECYFICZNYCH ROZWIĄZAŃ

BRAK WIEDZY O SYSTEMACH CHMUROWYCH

NIE WIDZĘ TAKICH ZALET

100%

50%

0%75% 59% 29% 21% 16% 0%

57% 49% 37% 24%

100%

50%

0%

Jakie według Pana/i bariery organizacyjne nie pozwalają firmom na stosowanie rozwiązań w chmurze do zarządzania talentami? Pytanie wielokrotnego wyboru.

Jakie według Pana/i są zalety stosowania rozwiązań w chmurze do zarządzania talentami? Pytanie wielokrotnego wyboru.


03Rozwiązania analityczne

Znacząca większość przedstawicieli

działów HR (80%) wykorzystuje

rozwiązania analityczne w obszarze

raportowania. Znacznie mniej

rozpopularyzowane są działania z zakresu

analityki predykcyjnej (22%) czy wyliczania

ROI w obszarze procesów kadrowych

(17%). 13% badanych nie wykorzystuje

analityki w swoich działaniach.

Odpowiedzi ujawniają rozdźwięk między

deklaracjami a praktyką. Aż 7 na 10 osób

widzi sens wykorzystania technologii do

wyliczania kosztu procesów kadrowych,

ale tylko co piąta osoba faktycznie to

robi, stosując narzędzia analityczne

do określania ROI. Podobną wagę, wg

badanych, ma dostęp do informacji

zarządczej i budowanie na jej podstawie

prognoz (69% wskazań) oraz planowanie

szkoleń na bazie danych pozyskanych

podczas procesu oceny kompetencji

(68% wskazań).

Jakie rozwiązania analityczne Pan/i wykorzystuje w obszarze HR? Pytanie wielokrotnego wyboru.

Raportowanie 80%

Analityka predykcyjna 22%

Wyliczenie ROI w obszarze procesów kadrowych 17%

Nie stosuję analityki HR 13%

Inne 6%

Nie wiem/trudno powiedzieć 2%

Jakie widzi Pan/i zastosowania rozwiązań analitycznych w obszarze HR? Pytanie wielokrotnego wyboru.

Wyliczanie kosztów związanych z poszczególnymi procesami kadrowymi 72%

Dostęp do informacji zarządczej i budowanie na ich podstawie prognoz 69%

Planowanie szkoleń w oparciu o dane pozyskane podczas procesu oceny kompetencji 68%

Planowanie wynagrodzeń i premii w oparciu o wyniki realizacji celów 62%

Pozyskiwanie danych o pracownikach w czasie rzeczywistym 60%


Nie widzę żadnych rozwiązań 1%


Firmy, które rozwijają umiejętności z zakresu analityki

w obszarze kadr, często wyprzedzają konkurencję

w obszarze jakości kompetencji osób przyjmowanych

do pracy, ich retencji i kompetencji przywódczych.

Analityka HR ma wymierne korzyści w zakresie takich

tematów, jak: attrition (rotacja dobrowolna), absencja

pracownicza, procesy rekrutacji i employer brandingu,

zaangażowanie pracowników.

Aby zdobyć wiedzę niezbędną do kształtowania

efektywnej polityki personalnej i skutecznych działań

o charakterze employer brandingowym, można

prowadzić badania oparte zarówno na danych

wewnętrznych organizacji, jak i zewnętrznych

pozyskanych poza firmą. Dane kadrowe wraz

z prowadzonymi badaniami wewnętrznymi

koncentrują się głównie na atmosferze, postawach,

zaangażowaniu i satysfakcji, jeśli chodzi

o diagnozę klimatu wewnątrzorganizacyjnego. Ale

także na diagnostyce kompetencji i potencjału,

a w konsekwencji – dopasowania do miejsca

w strukturze. Mówiąc o badaniach zewnętrznych,

mamy na myśli sięganie po wszelkie dostępne źródła

wiedzy, publikowane raporty, ale także profilowane

badania prowadzone na indywidualne zlecenie

firm, np. wizerunku, wynagrodzeń czy potencjału

inwestycyjnego.

_____

Agnieszka Wójcik, Market Research Manager,

Antal


Jak wskazali ankietowani, w rozwiązaniach

IT dla HR platformy mobilne miałyby głównie

zastosowanie w przyspieszeniu realizacji zadań

stojących przed tym działem. W szerszym

kontekście dostęp do systemów dedykowanych

dla działów HR z wielu urządzeń w kilku

miejscach pozwala, uwzględniając specyfikę

pracy w tym dziale, na zwiększenie możliwości

pracy zdalnej. Co za tym idzie, podniesienie

efektywności procesów zachodzących wewnątrz

organizacji związanych z dbaniem o pracownika.

W kontekście zmieniającego się rynku, na którym

pracownik ma, z roku na rok, coraz większe

znaczenie – przeprowadzenie sprawnie i szybko

procesu rekrutacyjnego ma kluczowe znaczenie

w zatrudnieniu pracownika.

_____

Mikołaj Zbudniewek, Senior Consultant Antal IT

Services, Market Advisor

Każdy aspekt korzystania z platform mobilnych jest ważny dla HR. Natomiast najistotniejszą funkcją jest

przyspieszenie realizacji zadań.

04Platformy mobilne

Dostęp do danych z urządzeń mobilnych Raczej ważny

Wzrost zaangażowania pracowników w procesy HR Raczej ważny

Przyspieszenie realizacji zadań Bardzo ważne

Uzyskanie informacji zarządczej w postaci raportów Raczej ważne

Możliwość składania/zatwierdzania wniosków Raczej ważna


Samoobsługa pozwala pracownikom i ich przełożonym na samodzielne inicjowanie i realizowanie

w systemie procesów kadrowych (poprzez przeglądarkę WWW). Przedstawiciele działów HR najczęściej

wykorzystują systemy samoobsługowe w zakresie planowania urlopów i zarządzania zespołem

(58% wskazań), obsługi wniosków (48% wskazań) oraz planowania rozwoju i ocen pracowniczych

(42% wskazań). Co trzeci badany nie wykorzystuje funkcjonalności samoobsługowych.

05Samoobsługowe rozwiązania (self-service)

Planowanie urlopów, zarządzanie zespołem

Obsługa wniosków

Planowanie rozwoju i ocen pracowniczych

Dostęp do dokumentów kadrowych

Zarządzanie czasem pracy

Nie korzystam z funkcjonalności samoobsługowej

Zmiany danych kadrowych oraz danych o zatrudnieniu

0% 50% 100%

58%

48%

42%

37%

35%

28%

22%

Do jakich celów wykorzystuje Pan/i samoobsługowe rozwiązania (self-service) w obszarze HR? Pytanie wielokrotnego wyboru.


Wśród dalszych spodziewanych zmian respondenci wymieniali m.in.:

• digitalizację HR,

• optymalizację procesów HR,

• rozwój HR Business Partneringu,

• rozwój analityki kadrowej,

• mierzenie efektywności procesów HR.

Według respondentów wpływ technologii może być najbardziej istotny w obszarze wiedzy o pracownikach

(60% wskazań). Przekłada się również na wzrost zaangażowania pracowników (52% wskazań).

06Wpływ technologii na procesy HR w organizacji

Ciągły i natychmiastowy dostęp do informacji o pracownikach

Zwiększenie zaangażowania pracowników

Wzrost wiedzy o potencjale kadrowym organizacji

Zbieranie danych z różnych obszarów zarządzania talentami i możliwość ich zestawienia

Realizacja strategicznych celów zarządu poprzez kontrolę produktywności i kaskadowanie celów na wszystkich pracowników

Wzrost rzetelności pozyskiwanych danych

Nie wiem/trudno powiedzieć

0% 50% 100%

60%

52%

42%

40%

36%

20%

2%

Jakie wg Pana/i technologie i procesy w zakresie HR mogą wywierać istotny wpływ na Państwa organizację?


Technologie dedykowane działom HR wyraźnie

przekładają się na sprawne funkcjonowanie

organizacji. Dział HR to miejsce, do którego

napływają informacje z całej firmy oraz spoza niej,

np. w przypadku aplikacji kandydatów. Efektywne

zarządzanie danymi przynosi wymierne korzyści.

Dla 60% respondentów ważny (w kontekście wpływu

na organizację) jest ciągły i natychmiastowy dostęp

do informacji o pracownikach.

Dzięki technologiom umożliwiającym zbieranie

i zarządzanie danymi działy HR mogą planować

politykę zatrudnienia, odwzorować dostępne

kompetencje, budować ścieżki karier, programy

szkoleń, monitorować aspekty administracyjne

(np. ważność badań lekarskich i podpisanych

umów). Innymi słowy, wiele procesów zostaje

zautomatyzowanych, co oszczędza czas i umożliwia

skupienie się na wybranych obszarach. Ponadto,

według 55% badanych, technologie mogą wpłynąć na

większe zaangażowanie pracowników.

Z perspektywy pracy rekrutera IT, gdzie dotarcie

i zaproszenie do współpracy specjalistów IT nie

jest łatwe, obserwuję, jak polecenia ze strony

moich kandydatów przekładają się na efektywność

zatrudnienia. Platforma, która umożliwia

pracownikom monitorowanie dostępnych ofert pracy,

pozwala na zwiększenie liczby poleceń pracowniczych

lub zmianę ścieżki rozwoju w organizacji.

Tym samym osoby zatrudnione mają pewien wpływ

na to, z jakimi specjalistami będą pracowały, i/lub

mogą liczyć na gratyfikację finansową (jeśli firma ma

system referencyjny). 35% badanych zdeklarowało,

że efektywność szkoleń jest obszarem wymagającym

szczególnej troski w organizacji. Dzięki platformom

e-learningowym możemy udostępnić pracownikom

bazy wiedzy, do których sięgną w razie potrzeby,

niezależnie od czasu i miejsca. Z kolei innowacyjne

rozwiązania VR dedykowane szkoleniom pozwalają

na przekazywanie wiedzy w sposób atrakcyjny

i dostosowany do grupy odbiorców.

Technologie skupiające się na obszarze edukacji

to idealne źródło kreowania i zarządzania wiedzą

w organizacji. 42% respondentów wskazało wzrost

wiedzy o potencjale kadrowym organizacji, jako

istotny czynnik wpływający na firmę, natomiast 40%

wykazało też jako ważne zbieranie danych z różnych

obszarów zarządzania talentami i możliwości

ich zestawienia. Technologie dedykowane HR

umożliwiają precyzyjne określenie interesujących

danych i błyskawiczne zarządzanie nimi z każdego

miejsca na świecie, np. dzięki rozwiązaniom

w chmurze. Podejmowanie decyzji na bazie

takich rozwiązań przekłada się na efektywne

zarządzanie wydajnością, rozwojem i kompetencjami

pracowników oraz życiem organizacji.


Powyższe czynniki bezpośrednio nawiązują do

analityki HR i planów sukcesji, które badani wskazali

(kolejno 51% i 50%) jako ważne obszary w firmie.

Dzisiejszy dział HR jest partnerem w budowaniu

strategii organizacji i twarde dane dostępne

w postaci raportów, dotyczących np. osiąganych

przez pracowników KPI, skuteczność selekcji,

dostępnych kompetencji to podstawowe informacje,

umożliwiające planowanie strategii firmy i ocenę

skuteczności dotychczasowych działań.

Tego typu dane przekładają się również na kreowanie

polityki zarządzania przez cele, które wskazało 36%

badanych jako jeden z obszarów wymagających

szczególnej troski. Podobnie jest z rekrutacją

i employer brandingiem, tak uważa 53% badanych.

Technologie dedykowane HR mogą zautomatyzować

niektóre etapy procesu zatrudnienia.

Poza tym platformy zawierające informację

o całej strukturze organizacji wraz z kontaktami,

dokumenty, które należy uzupełnić w pierwszych

dniach pracy czy QA, to nieoceniony niezbędnik, do

którego nieograniczony dostęp powinien mieć każdy

pracownik nie tylko w ramach onboardingu.

_____

Iwona Gregorowicz, Consultant Antal IT Services,

Market Advisor


07Kluczowe obszary HR w organizacji

Wśród najważniejszych

obszarów HR respondenci

wymienili rekrutację

i employer branding (53%

wskazań). Drugie miejsce

zajmuje obecnie analityka

HR (51% wskazań).

Co drugi respondent

wskazuje również wagę

planowania sukcesji.

Natomiast jako priorytet

bieżący respondenci

wskazują zarządzanie

poprzez cele

(21% wskazań).

Które obszary HR, Pana/i zdaniem, wymagają szczególnej troski w Państwa organizacji? Pytanie wielokrotnego wyboru.

Rekrutacja i employer branding 53%

Analityka HR 21%

Plany sukcesji 50%

Badania satysfakcji i zaangażowania 39%

Zarządzanie przez cele 36%

Efektywność szkoleń 35%

Szkolenia 20%


Zarządzanie przez cele 21%

Rekrutacja i employer branding 19%

Analityka HR 16%

Badania satysfakcji i zaangażowania 15%

Plany sukcesji 13%

Efektywność szkoleń 6%

Inne, jakie? 3%

Szkolenia 3%


Większość badanych nie podejmuje się obecnie analizy zjawiska candidate experience. Mimo to

respondenci kładą nacisk na projektowanie procesu rekrutacji, mając na celu maksymalizację satysfakcji

klientów. Jednocześnie co piąty przedstawiciel działu HR deklaruje wzrost inwestycji w rozwiązania

umożliwiające analizę takich procesów.

08Candidate experience

Nie analizujemy candidate experience

Projektujemy proces rekrutacji, mając na celu maksymalizację satysfakcji kandydatów

Inwestujemy w nowoczesne rozwiązania technologiczne w celu kształtowania pozytywnych doświadczeń kandydatów i wizerunku firmy

Prowadzimy regularne badania satysfakcji kandydatów


0% 50% 100%

39%

36%

19%

17%

15%

Prosimy o wskazanie tych obszarów działań z zakresu „candidate experience”, które są w Pana/i firmie stosowane.


Zjawisko rynku pracownika odcisnęło piętno na

wielu procesach rekrutacji, przyczyniając się do

drastycznego zmniejszenia liczby pozyskanych

aplikacji, rezygnacji kandydatów na różnych etapach

procesu rekrutacji, odrzucania przez nich ofert pracy

lub rezygnacji z zatrudnienia krótko przed ustalonym

terminem rozpoczęcia pracy.

Pracodawcy stojący przed wyzwaniem pozyskiwania

pracowników mogą zminimalizować skalę

tych zjawisk, poświęcając szczególną uwagę

doświadczeniom kandydatów w procesie rekrutacji.

36% respondentów deklaruje projektowanie

procesu rekrutacji na podstawie maksymalizacji

satysfakcji kandydatów, 19% korzysta z rozwiązań

technologicznych w tym zakresie (przykładem mogą

być coraz bardziej popularne systemy ATS (Aplicant

Tracking Systems) ułatwiające udzielanie informacji

zwrotnej kandydatom uczestniczącym w procesie czy

przyjazne i projektowane z dbałością o potencjalnych

kandydatów firmowe zakładki kariera i formularze

aplikacyjne), a 17% prowadzi regularny monitoring

satysfakcji kandydatów.

Niestety, aż 39% respondentów nie analizuje

doświadczeń kandydatów, tracąc możliwość

wykorzystania rekrutacji do budowy silnej marki

pracodawcy, a nawet zdefiniowania i wyeliminowania

elementów procesu przekładających się na możliwą

do uniknięcia stratę kandydatów.

_____

Anna Piotrowska-Banasiak, Development Director,

Antal


Ponad połowa badanych prowadzi regularnie badania satysfakcji pracowników. Co trzeci respondent

również kształtuje doświadczenia pracowników na różnych etapach funkcjonowania organizacji, mając na

celu maksymalizację ich satysfakcji. Jednak co czwarty badany w żaden sposób nie analizuje employee

experience.

09Employee experience

Prowadzimy regularne badania satysfakcji /zaangażowania pracowników

Kształtujemy doświadczenia pracowników na różnych etapach funkcjonowania w organizacji, mając na celu maksymalizację ich satysfakcji

Nie analizujemy employee experience

Inwestujemy w nowoczesne rozwiązania technologiczne w celu kształtowania pozytywnych doświadczeń pracowników


0% 50% 100%

50%

34%

26%

20%

7%

Prosimy o wskazanie stosowanych działań w Pana/i firmie z zakresu „employee experience”. Pytanie wielokrotnego wyboru.


Rynek pracownika będący faktem w większości

branż i lokalizacji ma coraz większy wpływ na

trudności w pozyskiwaniu kandydatów i zwiększoną

retencję pracowników. Ryzyko wymiernych strat dla

pracodawców, wynikających bezpośrednio z tych

zjawisk, przekłada się na wzmożone zainteresowanie

i zaangażowanie firm w działania employer

brandingowe, w tym budowę marki atrakcyjnego

pracodawcy zarówno w oczach potencjalnych, jak

i obecnych pracowników.

Punktem wyjścia do prowadzenia działań EB jest

poszukiwanie przewag konkurencyjnych, czyli

unikalnych wartości marki pracodawcy na podstawie

opinii pracowników. Dobrze przeprowadzone badanie

jest źródłem cennych wskazówek do dalszych

działań: wskazuje mocne strony, które warto

wzmocnić w komunikacji, i najważniejsze obszary

wymagające pilnej interwencji. Prowadzenie badań

satysfakcji i zaangażowania zadeklarowała połowa

respondentów.

Procesem znacznie bardziej angażującym

i długofalowym, zorientowanym na grupy

pracowników na różnych etapach funkcjonowania

w organizacji, jest employee experience management,

czyli świadome kształtowanie doświadczeń

pracowników. 34% firm prowadzi działania o tym

charakterze, dążąc do maksymalizacji satysfakcji

pracowników i wyróżnienia się od konkurencji, a 20%

inwestuje w rozwiązania technologiczne. Mimo

ogromnego znaczenia pracowników w kształtowaniu

marki pracodawcy, aż 26% firm nie poświęca

employee experience uwagi, a 7% nie ma wiedzy na

ten temat.

_____

Anna Piotrowska-Banasiak, Development Director,

Antal


Niemal połowa badanych (45%) deklaruje, że prowadzi wewnętrzne programy coachingowe

i mentoringowe. 32% korzysta z usług zewnętrznych coachów. Duża część respondentów (27%)

nie wykorzystuje tej formy działań.

10Coaching & mentoring

Prowadzimy wewnętrzne programy coachingowe i mentoringowe

Nie wykorzystujemy tej formy pracy i nie mamy w planach

Nie wykorzystujemy teraz, ale planujemy w ciągu najbliższych 6 miesięcy włączyć coaching lub/i mentoring indywidualny jako narzędzia do wspierania rozwoju wyższej i średniej kadry menedżerskiej

Wykorzystujemy zarówno mentoring, jak i coaching, współpracując z zewnętrznymi coachami

Nie wykorzystujemy teraz, ale planujemy w ciągu 6 miesięcy uruchomić program związany z „lidershipem” w formie coachingu zbiorowego lub podobnej formy dla kadry menedżerskiej

0% 50% 100%

45%

27%

8%

32%

9%

W jakim stopniu wykorzystują Państwo coaching i mentoring jako formę podnoszenia efektywności pracowników? Proszę wskazać właściwe odpowiedzi: Pytanie wielokrotnego wyboru.


Jak widać z otrzymanych odpowiedzi, wiele

firm troszczy się o rozwój swoich pracowników

i podnoszenie ich kompetencji miękkich oraz

merytorycznych. Do tego celu organizacje

wykorzystują zewnętrzne lub wewnętrzne programy

coachingu i mentoringu. Warto przy tej okazji nieco

bliżej zdefiniować obydwa określenia, bo często na

rynku bywają stosowane zamiennie, a nie jest to

właściwe. O mentoringu będziemy mówili wtedy, gdy

to mentor ma większą wiedzę i doświadczenie od

pracownika i obydwaj decydują się na współpracę na

zasadzie uczeń – mistrz. W przypadku coachingu,

coach nie musi być ekspertem w danej dziedzinie.

Pracuje on, opierając się na wiedzy i doświadczeniach

swojego klienta, oraz odwołuje się do jego potencjału

i zasobów. Obydwa sposoby pracy rozwojowej są

stosowane przez wszystkich świadomych wartości

zasobów ludzkich w swojej organizacji. Pozostaje

tylko wybór odpowiedniego sposobu coachingu

wewnętrznego lub zewnętrznego po to, aby

rzeczywiście wspomagał on, a nie hamował rozwój

konkretnego pracownika.

Dlatego decydując się na usługę coachingu,

warto zastanowić się, czy wielkość firmy sprzyja

prowadzeniu procesu w warunkach poufności?

Czy firma dysponuje odpowiednio wykształconą

kadrą gotową dostarczyć profesjonalną usługę?

W przypadku mentoringu warto sprawdzić, czy

w organizacji pracują osoby, które mają większą

wiedzę oraz chcą i potrafią ją przekazać innym

pracownikom. Jeżeli są takie osoby, a nie przekazują

wiedzy, to warto z kolei pochylić się i zastanowić, czy

firma promuje pożądane zachowania i czy potencjalni

mentorzy widzą dla siebie korzyści wynikające

z wejścia w nową rolę.

_____

Małgorzata Pukropek, HR Consulting Manager,

Antal HR Consulting


Sprawdź i zapytaj na antal.pl/dla-pracodawcy

Ten raport opracował Antal.Nie wiedziałeś, że oferujemy badania rynku na zlecenie?

SEKTOROWE ANALIZY, W TYM RAPORTY PŁACOWE

BADANIA ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW

OPTYMALIZACJE SYSTEMÓW WYNAGRODZEŃ

SKUTECZNE KAMPANIE EMPLOYER BRANDING

INSPIRUJĄCE WARSZTATY Z REKRUTACJI, HR I EB

Dostarczamy dużo więcej przydatnych rozwiązań!

reklama raport.indd 1 11.04.2017 08:02:57

IT w służbie HR

Czy firmy wykorzystują możliwości, jakie

w zakresie organizacji biura dają współczesne

technologie?

Obecnie technologie pozwalają na mnóstwo

funkcjonalności, o których najczęściej dział HR

nawet nie pomyśli. Choćby dlatego, że najczęściej nie

dostaje tej wiedzy. Firmy IT, integrujące technologie

różnych producentów i szyjące na miarę rozwiązania

dla naszego przedsiębiorstwa, najczęściej rozmawiają

o tych potrzebach z działem IT, nie HR. Jednocześnie

IT jest niejednokrotnie i tak obarczone mnóstwem

obowiązków, że kolejne nie są im potrzebne.

HR jest również mocno zajęty, więc często sam

z siebie nie ma czasu na zrobienie rekonesansu

w zakresie potencjalnie pomocnych technologii.

Jednak zadaniem HR jest dziś nie tylko kwestia

„obsługi kadrowej” zespołu, lecz także kwestia dbania

o komfort i wygodę pracowników. Wiemy również, że

wygoda ludzi przekłada się na ich produktywność,

a to jest często naszym celem nadrzędnym. Nawet

jeśli się przed tym stwierdzeniem bronimy. Jednym

z elementów zadbania o komfort pracowników

w firmie może być też wprowadzanie nowych

technologii, szczególnie takich, które będą pozytywnie

wpływać na wygodę pracy. Produktywność naszego

zespołu możemy dziś zwiększyć na przykład poprzez

automatyzację rezerwacji sal konferencyjnych i ich

ewentualne automatyczne zwalnianie, jeśli nikt

w danej sali się nie pojawi w określonym czasie.

Inny przykład to pozbycie się ograniczenia, jakim jest

kabel, do którego w wielu biurach nadal musimy być

podłączeni, na rzecz połączenia radiowego, które

pozwala nam na zajęcie miejsca najbardziej dla

nas odpowiedniego w danym momencie czy jego

zmianę, kiedy tylko chcemy przerwy w pracy, a nie

chcemy tracic polaczenia z systemami naszego

przedsiebiorstwa. To są jednak rzeczy, które w miarę

znamy już z życia...

Czego jeszcze nie znamy?

Technologia pozwala dziś na dużo więcej. Sterowanie

światłem, roletami okiennymi, temperaturą i wieloma

innymi elementami biura z jednego urządzenia,

np. naszego telefonu komórkowego. Możliwa

jest również pełna automatyzacja tych ustawień.

Szczególnie pomocne może to być dla pracowników

niepełnosprawnych, dla których poruszanie się po

biurze może stanowić pewien problem.

Innym przykładem może być aplikacja, która pokazuje

nam całe biuro na mapie znajdującej się w naszym

urządzeniu mobilnym, pozwalając jednocześnie na

zaznaczenie ważnego dla nas punktu na mapie

(np. dział HR, recepcja, windy czy toaleta),

i prowadzi do wskazanego przez nas miejsca.

Robert Jesionek rozmawia z Robertem Lachowieckim, HPE Networking i Aruba Business Unit Managerem HPE Polska, o wykorzystaniu nowoczesnych technologii do optymalizacji i usprawnienia zarządzania kapitałem ludzkim.


Nowym pracownikom taka funkcjonalność ułatwia

odnalezienie się w nowym otoczeniu i szybką

komunikację z osobami z naszego zespołu, których

biurka także mogą być zaznaczone na mapie.

Ta sama aplikacja może stanowić jednocześnie

automatyczną formę rozliczania czasu pracy. Można

bowiem jasno określić, kiedy byli w biurze.

Co z pracownikami poza naszym biurem?

Weźmy za przykład firmy transportowe. Niewiele

korzysta z zaawansowanych możliwości np.

monitorowania stanu zdrowia kurierów czy

profesjonalnych kierowców. Takie funkcje, a także

wiele innych można połączyć w obrębie jednego

urządzenia. Jednocześnie mogą być one również

swoistą „czarną skrzynką” pojazdu. Wracając do roli

HR i IT, odpowiedzialność za wprowadzanie nowych

technologii spoczywa na obu działach. Z jednej strony

to rola IT, bo w tym miejscu są kompetencje na to

pozwalające. Z drugiej – niejednokrotnie pomysł na

nie może, a wręcz powinien, pochodzić także z HR.

To ten dział jest często sponsorem udogodnień

wpływających na poprawę produktywności

pracowników, czy ograniczenie pewnych kosztów

związanych z obsługą ludzi w firmie.

Dlaczego jest tak, że firmy niechętnie pozwalają

pracownikom na korzystanie z własnych

urządzeń do celów służbowych?

Z punktu widzenia firmy, korzystanie

z własnych urządzeń przez pracownika może

być problematyczne. Po pierwsze dlatego, że

urządzenia takie muszą mieć dostęp do zasobów

przedsiębiorstwa. Taki dostęp trzeba kontrolować,

a to nie jest łatwe. Po drugie, firmowe urządzenia,

jakie przekazujemy pracownikom, podlegają kontroli

pod kątem tego, co na nich jest instalowane,

a także wymogów bezpieczeństwa (np. aktualnej

bazy szczepionek programu antywirusowego).

W przypadku urządzeń prywatnych takiej kontroli

nie ma. Kolejny problem to kwestia czasu, a więc

i kosztu, jaki dział IT w normalnych okolicznościach

musi spędzić nad przygotowaniem i konfiguracją

konta takiego pracownika po stronie systemów oraz

infrastruktury, aby to umożliwić.

HPE Aruba ma dziś odpowiedź na te zagadnienia.

Proces logowania takich urządzeń w infrastrukturze

można w pełni zautomatyzować. Odpowiednie prawa

zostaną przyznane pracownikowi w zależności od

tego, jaką pełni funkcję w przedsiębiorstwie. Pod

uwagę zostanie wzięta również lokalizacja, z jakiej

się łączy, a także urządzenie, którego używa. Można

przy tym wymusić pewne reguły bezpieczeństwa,

z których oczywiście nie chcemy zrezygnować (np.

aktualizację szczepionek programu antywirusowego).

Automatyzacja pozwala ograniczyć czas potrzebny

na te procesy nawet o 90%.

Niektórzy mogą jednak uznać pewne systemy

personalizacji otoczenia biurowego za zbędne

gadżety…

Czy automatyczne zwalnianie sal konferencyjnych,

które nie zostały zajęte, mimo ich pierwotnego

zarezerwowania, może przekuć się w produktywność?

Myślę, że przy permanentnym braku wolnych sal

potrzebnych na spotkanie – tak. Czy możliwość

sterowania z poziomu aplikacji wszystkim,

co nas otacza w biurze, czyli na przykład

temperaturą, roletami w oknach, kiedy zaczyna

nam świecić w pokoju słońce, może przekładać

się na nasz komfort pracy w miejscu pracy, a więc


i produktywność? Uważam, że odpowiedź tu również

brzmi – tak.

Nie musimy odrywać się od pracy, nie przerywamy

wykonywanego zadania, możemy jedną komendą

zmienić ustawienia wyposażenia naszego biura,

aby nic nam nie przeszkadzało pracować dalej. Czy

automatyczne rozpoznanie nas w naszym gabinecie

oraz automatyczne skonfigurowanie naszych

ulubionych warunków – temperatura, preferowane

natężenie światła, rolety itp. – ma wpływ na naszą

produktywność w tym pokoju? Po raz kolejny

uważam, że tak.

Czy komfort związany z tym, że biuro rozpozna, kiedy

stoimy obok drukarki, na której chcemy wydrukować

jakieś poufne dla nas lub dla firmy dokumenty

i dopiero wtedy pozwoli na wydruk, może przekładać

się na komfort czy produktywność? I znowu

odpowiedź brzmi: tak. Po pierwsze, nie mamy ryzyka,

że ktoś niepowołany przeczyta dokumenty, do których

nie powinien mieć dostępu, zabierając je z drukarki

przez przypadek lub też w zaplanowany sposób.

Po drugie, nie musimy biec do drukarki za każdym

razem, kiedy coś takiego „puszczamy” do druku, jeśli

tych dokumentów jest więcej, a możemy spokojnie

wybrać informacje, których potrzebujemy w wersji

papierowej, a następnie podejść do drukarki, która

dopiero po „rozpoznaniu” nas w pobliżu wydrukuje

nasze dokumenty.

Takich funkcjonalności jest mnóstwo. Limitem de

facto jest tylko nasza wyobraźnia, dla której często

pożywką jest potrzeba. Czy można traktować je jako

gadżety? Moim zdaniem, oczywiście można, póki nie

zastanowimy się głębiej nad racjonalnym użyciem

tych technologii, ich właściwym zaplanowaniem

oraz wybraniem tego, co faktycznie może przełożyć

się na konkretne oszczędności lub zwiększenie

produktywności naszego zespołu, a więc realne

pieniądze – na co wszyscy jesteśmy czuli.

Robert Lachowiecki HPE Networking i Aruba Business Unit Manager

HPE Polska


Zarządzanie talentami w modelu cloud

Czy działy HR są dojrzałe do tego, aby zarządzać

talentami w swoich firmach?

Na rynku polskim bywa różnie. Jest gros organizacji,

które są w pełni świadome tego, jakie korzyści niesie

inwestowanie w pracownika. Tacy pracodawcy

robią to w całym cyklu jego życia i koncentrują się

na tym, aby zatrzymać go jak najdłużej. Ale jest też

inne podejście do zarządzania talentami na polskim

rynku. Wciąż są liczne firmy, które nie mają w ogóle

procesów w tym zakresie lub funkcjonują w nich tylko

szczątkowe procedury, takie jak oceny okresowe.

Od takiego podejścia się teraz powoli odchodzi na

rzecz na przykład oceny wydajności lub zarządzania

przez cele. Te firmy na pewno mają co zmieniać

w organizacji swojego HR. Jako ROC chętnie

pomożemy w takiej biznesowej transformacji

– mamy w tym obszarze doświadczenie i zespół.

Co Pani sądzi o rozwiązaniach w chmurze?

Czy optymalnie jest korzystać z rozwiązań

chmurowych?

To pytanie z gatunku tych, na które każdy musi

odpowiedzieć sobie sam. Każdy musi zrobić sobie

listę zalet oraz wad i ocenić, cczy chmura to coś,

co rzeczywiście ułatwi mu życie. Dlaczego jednak,

naszym zdaniem, warto z chmury korzystać?

Przede wszystkim dlatego, że uchroni nas to przed

usunięciem danych z naszych nośników fizycznych

w razie zaniedbania czy awarii. Co wydaje się ważne

na przykład w przypadku przechowywania danych

osobowych.

Bezpieczeństwo?

Cóż, myślę, że żaden serwer czy komputer w firmie

nie jest tak zabezpieczony jak farma serwerów

renomowanego dostawcy chmury.

Jaki związek ma w takim razie chmura

z zarządzaniem kapitałem ludzkim?

Rynek oferuje już wiele rozwiązań, mniejszych

i większych, w chmurze do zarządzania talentami, ale

także do naliczania płac. Chmura daje wiele korzyści

w obszarze HR. Mamy stale aktualne rozwiązanie,

zawierające najlepsze praktyki biznesowe w tym

zakresie. Pozwala ono nam od strony technicznej

nie być uzależnionym od aktualizacji i upgradów,

od strony merytorycznej korzystać z najnowszych

rozwiązań biznesowych, praktyk wypracowanych

przez inne firmy na przykład z naszej branży. Daje

to działom HR dużą elastyczność we wprowadzaniu

nowych praktyk w swoim biznesie, w podejmowaniu

decyzji o wdrożeniu nowego podejścia.

Rozwiązania takie wspierają także inne obszary.

Duże, rozproszone firmy mogą mieć na przykład

problemy z komunikacją. Wsparcie komunikacji

to obszar, w którym na pewno takie rozwiązanie

chmurowe w HR może pomóc. Fuzje i akwizycje

Robert Jesionek rozmawia z Katarzyną Kwiatkowską, prezes firmy ROC Polska, na temat rozwiązań w chmurze dla HR-u.


organizacji to podejście, jakie stosuje wiele firm.

Jedną z przyczyn porażek w tym względzie jest brak

integracji pracowników w przejmowanych zespołach,

standaryzacji polityk personalnych i procesów

kadrowych połączonych organizacji. W takich

sytuacjach konieczne jest uruchomienie projektów

transformacji firmy.

Projekty transformacji HR, które odniosły największy

sukces, wykorzystywały rozwiązania chmurowe.

Dostosowane do administracji zasobów oraz płac,

zarządzania talentami, rekrutacji oraz innych usług

HR rozwiązania te w szybkim tempie odmieniły

HR z pasywnej, administracyjnej funkcji w dział

przedsiębiorstwa o podejściu bardziej zorientowanym

na strategię i produktywność. Pozwoliły one także

zwiększyć poziom komunikacji i wymianę wiedzy

w zespole, m.in. przez takie narzędzia, jak wewnętrzne

portale społecznościowe (np. SAP JAM) lub dostęp do

danych o pracownikach z zespołu przez przeglądarkę

internetową.

Jak rozwiązania chmurowe wspierają

procesy HR?

To wsparcie ma miejsce na wielu płaszczyznach, nie

tylko w procesach transformacji i przejęć, ale także

w codziennej pracy. Przykładowo, rozwiązania oparte

na chmurze w zakresie rekrutowania oszczędzają

czas potrzebny na wypełnienie dokumentacji,

chmurowe systemy zarządzania wydajnością

zwiąkszaja poziom zaangażowania pracowników

w projekty i przedsięwzięcia firmy, a chmurowe

systemy płacowe zwiększają dokładność danych.

Wreszcie, ujednolicone usługi administracyjne HR

korzystające z chmury ułatwiają ekspansję na nowe

rynki. Wykorzystanie chmury w HR umożliwia również

wprowadzenie nowych rozwiązań w organizacji krok

po kroku, moduł po module. Nie ma konieczności

kupowania i uruchamiania całego kombajnu. To

pozwala na stopniową reorganizację procesów

i optymalizację kosztów.

Katarzyna Kwiatkowska (Pisańska) Prezes Zarządu

ROC Polska


Wolni strzelcy w świecie Otwartej Gospodarki

Według raportu „Otwarta Gospodarka”, który

został opracowany na zlecenie firmy Samsung,

zmiany technologiczne oraz stale ewoluujące

w stronę mobilności przyzwyczajenia

pracowników i konsumentów będą wymuszać

na firmach większą otwartość. Przekształcanie

konwencjonalnych biur w mobilne miejsca pracy

i umiejętne zarządzanie nimi będzie dla wielu

organizacji dużym wyzwaniem, dlatego już dziś

należy rozpocząć przygotowania na zmiany.

Rynek rekrutacji kadr do 2020 r. osiągnie wartość

63 mld USD, z czego 10 mld to segment wolnych

strzelców. Oznacza to, że firmy będą pracować

projektowo, z freelancerami, w taki sposób,

w jaki będą chcieli pracować sami pracownicy.

Wolni strzelcy to osoby bardzo związane

z własnymi urządzeniami mobilnymi, które są dziś

najbardziej intymnymi urządzeniami, jakie mamy.

Menedżerowie, w tym menedżerowie HR, będą

zarządzać ultramobilnym środowiskiem pracy.

Aby zrozumieć czym jest mobilność w biznesie,

można sobie wyobrazić pracownika, który z racji

służbowych obowiązków nie jest zakotwiczony

w swoim miejscu pracy, który niekoniecznie

ma stałe biuro, ale nieustannie potrzebuje

korzystać z narzędzi dostępnych na swoim

urządzeniu mobilnym. Dzisiaj, korzystając

z chmury obliczeniowej i technologii mobilnych,

możemy sobie pozwolić, by być z dala od firmy,

a jednocześnie bezpiecznie używać całego zasobu

firmowych danych. Po te dane możemy sięgnąć

dosłownie do kieszeni, będąc w dowolnym miejscu

globu.

Jeszcze kilka lat temu mobilność oznaczała

dostęp przez smartfona do przeglądarki

internetowej i do portali społecznościowych.

Mogliśmy wtedy wykonywać proste czynności

w sieci, raczej o charakterze biernym. Dzisiaj

mobilność to przede wszystkim interakcja,

analizowanie oraz przetwarzanie informacji,

zarządzanie nimi. Zachodzące zmiany oznaczają

dla pracodawców konieczność dostosowania się

do oczekiwań pracowników nie tylko w zakresie

wynagrodzenia czy realizowanych projektów, lecz

także w kwestii stylu pracy.

HR menedżer w Otwartej Gospodarce

Charakter pracy HR Managerów również wyraźnie

ewoluuje. Dziś są to osoby bardzo mobilne, tak jak

Samodzielni, korzystający z własnych urządzeń i pracujący projektowo wolni strzelcy to wyzwanie dla

działów HR. O mobilności w środowisku pracy piszą Andrzej Czechowski (Head of Samsung Business

Consulting), Wojciech Olechno (Head of Mobile Enterprise Sales w Samsung Electronics Polska) oraz

Kamil Grondys (Senior Solutions Architect Samsung R&D Institute).


i pracownicy, z którymi na co dzień współpracują.

HR Director czy HR Business Partner musi być

blisko ludzi, a siedząc stale za biurkiem, nie będzie

w stanie tego robić. Co więcej, menedżerowie

zarządzający zasobami ludzkimi to przecież też

pracownicy, którzy, tak samo jak osoby na innych

stanowiskach, są przyzwyczajeni do aplikacji

i funkcji swoich smartfonów czy tabletów.

Charakter pracy i technologie to światy, które

się przenikają – technologia podąża za zmianą

charakteru pracy współczesnego menedżera,

szczególnie menedżera HR.

Podobnie jak możliwości techniczne, tak i zasób

informacji przechowywanych w telefonach na

przestrzeni ostatnich kilku lat wzrósł wielokrotnie.

Cały proces rozumowania analitycznego,

prowadzący do wyciągnięcia odpowiednich

wniosków i podjęcia trafnych decyzji, został

znacznie przyspieszony i zoptymalizowany.

Dlatego też informacje muszą być podane

w przyjazny wizualnie sposób oraz za pomocą

środków komunikacji, którymi wszyscy

posługujemy się na co dzień, i dostępne w miejscu,

w którym ich potrzebujemy, np. podczas spotkania

z wewnętrznym czy zewnętrznym klientem.

Rozwiązania business intelligence, takie jak

Samsung Business Consulting, to odpowiedź

na potrzeby nowoczesnych HR menedżerów

i wyzwania Otwartej Gospodarki. W Polsce jedynie

ok. 18% firm korzysta z dojrzałych rozwiązań BI.

W Europie Zachodniej jest to ok. 25%, a zatem

mamy pole do rozwoju. Wzrost jakości danych,

ich integracja i aktywne wykorzystanie wprost

przekładaja się na szybkie decyzje biznesowe.

Dzisiejszy rynek pracy to rynek pracownika i HR

menedżer musi wiedzieć o nim jak najwięcej.

Informacji jest dużo i można je na różne sposoby

Andrzej Czechowski Head of BI

Samsung Electronics Polska


analizować. Cykl życia pracownika można łatwo

poddawać oglądowi i wyciągać ważne wnioski,

obserwując jego poszczególne elementy: od

rekrutacji, poprzez utrzymanie, po skuteczną

retencję. System BI pomaga zdobyć wiedzę, co

pracownika w tej konkretnej firmie motywuje, jak

go zatrzymać, jaka jest jego satysfakcja z pracy,

segmentować pracowników według wieku, stażu

itp. Menedżer zyskuje wiedzę popartą twardymi

faktami, a z tym można już zdziałać bardzo

dużo, można zaplanować rozwój pracownika,

zaproponować mu program motywacyjny na

podstawie rzetelnej wiedzy, dającej się porównać

np. z trendami globalnymi. Z takimi narzędziami

i z takimi danymi mobilna praca menedżera HR

w środowisku Otwartej Gospodarki jest dużo

prostsza i bardziej efektywna, umożliwia bycie

skutecznym w tym, co dzisiaj wydaje się kluczowe

w staraniach o pracowników – w utrzymaniu top

talentów.

Bezpieczeństwo i komfort pracy wolnego strzelca

Przy projektowaniu procesów HR w organizacjach

Otwartej Gospodarki nie można zapominać

o bezpieczeństwie. Rozwiązania takie jak

Samsung Knox skutecznie ochraniają ultramobilne

środowisko pracy. Tworząc na smartfonach

i tabletach pracowników oraz wolnych strzelców

bezpieczne kontenery, oddzielą sferę prywatną

urządzenia od strefy biznesowej. Firmie takie

zabezpieczenie daje pewność, że wszystkie

wrażliwe dane będą przechowywane w odpowiedni

sposób, a z drugiej strony dostępne z każdego

miejsca na świecie. Pracownik ma natomiast ten

komfort, że w jednym urządzeniu może oddzielić

to, co związane z pracą, od tego, co związane

z jego prywatnym życiem.

Cyberprzestępczość kosztowała światową

gospodarkę w 2016 roku 335 mld funtów.

Kwota ta stale rośnie.

Wojciech Olechno Head of IM B2B



Działy HR we współpracy z działami IT muszą

zbudować odpowiednio dopasowane platformy

bezpieczeństwa, które obejmą całe ekosystemy

biznesowe i pozwolą organizacjom na otwarcie

się na nowe ścieżki digitalizacji, zapewniając

bezpieczeństwo, ale i komfort pracy.

Samsung Knox to obecnie najsilniejsza platforma

tego typu. To hybrydowe rozwiązanie sprzętowo

-software’owe, które oddziela świat prywatny

od służbowego w urządzeniu mobilnym. Część

służbowa zamknięta jest w bezpiecznym

kontenerze Knox Workspace i może być

zarządzana przez pracodawcę za pomocą jednego

z wielu dostępnych na rynku rozwiązań MDM

(Mobile Device Management).

Kamil Grondys Zespół R&D



Robert Jesionek rozmawia z Michałem Iwankiem, prezesem Hitachi Capital Polska, o benefitach, czyli

dodatkowych korzyściach pozapłacowych oferowanych pracownikom przez pracodawców.

Benefity dla pracowników należą do ulubionych

kwestii poruszanych w… firmowej kuchni

i palarni. To bardzo nobilituje ten temat. Ale

czy pracownicy zazwyczaj wiedzą, czego mogą

się spodziewać po swoich pracodawcach?

A przede wszystkim – czy pracodawcy zdają

sobie sprawę z tego, co mogą zaoferować swoim

pracownikom?

Na rynku oferujemy całe spektrum benefitów

pracowniczych, jednak tylko część pracodawców

wykazuje postawę innowacyjną. Większość kopiuje

działania własnej konkurencji lub wprowadza benefity,

o których kandydaci do pracy mówili na rozmowie

kwalifikacyjnej. W dłuższej perspektywie takie

działanie powoduje, że pewna grupa benefitów staje

się „wymaganą częścią wynagrodzenia”, powszednieje

i przestaje być doceniana przez pracowników.

Czy angielski za „0” zł lub karta do klubu fitness za

„0” dla niechętnie korzystających jest cenionym

benefitem? Czy jest narzędziem motywacyjnym?

Wierzę, że jako pracodawcy powinniśmy bardziej

wsłuchiwać się w potrzeby i sugestie pracowników,

jakie rodzaje benefitów są dla nich atrakcyjne.

Trzeba znajdować takie, które mogą być korzystne

zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy.

W dobie walki o dobrych pracowników na rynku pracy

warto pochylić się nad rozwiązaniami – produktami

benefitowymi, które wyróżnią nas jako pracodawców

na rynku i będą motywowały do lojalności w stosunku

do pracodawcy w długim terminie.

Samochód potraktowany jako bonus dla

pracownika może być dla niego bardzo

poważną zachętą do dobrej pracy. Co zrobić,

by tak znaczące benefity rzeczywiście wpisać

w długoterminowy proces motywacyjny? Jakie są

plusy i minusy tego typu zabiegów?

Samochód służbowy z możliwością wykorzystania

do celów prywatnych jest dobrym narzędziem

motywacyjnym. Przy wprowadzeniu określonej

polityki flotowej będzie dawał długofalowe korzyści

dla obu stron. Wprowadzenie pewnych zasad

związanych z tym benefitem, dającym prawo

odkupienia pojazdu po okresie jego użytkowania,

przy jednoczesnym warunku stosowania zasad

regulaminu np. dotyczącego stanu, pojazdu,

szkodowości użytkownika, realizacji planów itd.,

może być silnym programem motywacyjnym,

który jednocześnie będzie co najmniej w części

rozwiązaniem samofinansującym się. Obowiązujące

przepisy podatkowe, związane z wykorzystaniem

pojazdów do celów prywatnych, zachęcają

do przyjrzenia się programom benefitowym

zbudowanym wokół samochodów służbowych.

Poszukując takich korzyści dodatkowych, które

Jak osiągnąć korzyści z benefitów?


Michał Iwanek Prezes

Hitachi Capital Polska

nie tylko są kosztem, lecz mogą się przynajmniej

w części samofinansować, nie znajduję wielu

innych, które mogłyby konkurować z samochodem

służbowym.

Firmy z obszaru MŚP, w tym ich pracownicy,

są bardzo wrażliwi na systemy motywacyjne.

Z jakich pomysłów mogą skorzystać? Czy wśród

tych propozycji są takie, które można określić

jako innowacyjne?

Zakładając, że większość pracodawców chciałaby

zbudować stabilny, lojalny zespół pracowników,

zwłaszcza w obszarze MŚP, gdzie trudno jest

zastąpić pracownika ze względu np. na dużą

liczbę pojedynczych stanowisk, szczególnie

ważne jest budowanie systemów motywacyjnych

dostosowanych do indywidualnych potrzeb

pracowników i mających działanie długofalowe.

Samochód służbowy jest jedną z najlepszych

propozycji. Rozwiązanie to bowiem daje możliwość

indywidualnego podejścia poprzez rodzaj, model,

specyfikację pojazdu, a jednocześnie przy określonych

zapisach w umowie z dostawcą usług, takich jak CFM

(Car Fleet Management – przyp. red.), możliwe jest

włączenie „długofalowego działania” tego benefitu.

Te dwa warunki zapewniają jego skuteczne działanie,

a dodatkowo innowacyjnością tego produktu

nazwałbym częściowo „samofinansujący” się aspekt.


Wyzwania biznesowe związane z GDPR/RODO

Analizy wpływu nowego prawa na obszary działalności

przedsiębiorstw wskazują jednoznacznie, że

dostosowanie się do wymogów GDPR/RODO jest

procesem długotrwałym. Polega on nie tylko na zmianach

organizacyjnych, lecz także technicznych w strukturach

przedsiębiorstw. Równocześnie konsekwencje związane

z nieprzestrzeganiem nowych obowiązków mogą

okazać się bardzo kosztowne – zarówno operacyjnie, jak

i wizerunkowo.

Kluczowe w tym kontekście okazuje się zapewnienie

firmom jak najszybszego przygotowania się do zmian.

Pomoże w tym kompleksowe rozwiązanie Apollogic

obsługujące:

• audyt infrastruktury IT i procesów przedsiębiorstwa,

• wyposażenie środowiska w narzędzia informatyczne

wspierające bezpieczeństwo pozyskiwania danych

osobowych oraz ich zabezpieczenie, przetwarzanie

i przepływ.

Rozwiązanie to zapewnia prowadzenie rejestru czynności

ze zdefiniowanymi regułami monitoringu i przekazywanie

klasyfikowanej informacji o naruszeniu obowiązków.

_____

Łukasz Radomski, prezes Apollogic

Już od 25 maja 2018 r. każda firma przetwarzająca dane osobowe obywateli Unii Europejskiej będzie

musiała sprostać nowym obowiązkom w związku z rozporządzeniem UE 2016/679 General Data

Protection Regulation (GDPR) wraz z przepisami krajowymi, czyli Rozporządzeniem o Ochronie Danych

Osobowych (RODO).

GDPR/RODO

Już od 25 maja 2018 r. każda firma przetwarzająca dane osobowe obywateli Unii Europejskiej będzie musiała sprostać

nowym obowiązkom w związku z rozporządzeniem UE 2016/679 General Data Protection Regulation (GDPR) wraz

z przepisami krajowymi, czyli Rozporządzeniem o Ochronie Danych Osobowych (RODO).

Analizy wpływu nowego prawa na obszary działalności przedsiębiorstw wskazują jednoznacznie, że dostosowanie

się do wymogów GDPR/RODO jest procesem długotrwałym. Polega on nie tylko na zmianach organizacyjnych,

ale też technicznych w strukturach przedsiębiorstw. Równocześnie konsekwencje związane z nieprzestrzeganiem nowych

obowiązków mogą okazać się bardzo kosztowne, zarówno operacyjnie jak i wizerunkowo.

Kluczowe w tym kontekście okazuje się zapewnienie firmom jak najszybszego przygotowania się do zmian. Pomoże w tym

kompleksowe rozwiązanie Apollogic obsługujące:

- audyt infrastruktury IT i procesów przedsiębiorstwa,

- wyposażenie środowiska w narzędzia informatyczne wspierające bezpieczeństwo pozyskiwania danych osobowych oraz

ich zabezpieczenie, przetwarzanie i przepływ.

Rozwiązanie to zapewnia prowadzenie rejestru czynności ze zdefiniowanymi regułami monitoringu

i przekazywanie klasyfikowanej informacji o naruszeniu obowiązków.

Łukasz Radomski, Prezes Apollogic

REGULACJE WEWNĘTRZNE

Przedsiębiorstwa muszą stworzyć zestaw procedur

dotyczących przetwarzania danych osobowych zgodnych

z wymogami RODO/GDPR.

ŚRODOWISKO IT

Konieczne jest dostosowanie firmowego systemu IT,

w którym przetwarzane są dane osobowe, do nowych

procedur i wymogów.

KLAUZULE ZGÓD

Nowe przepisy wymuszają zmiany w zakresie uzyskiwania

zgody od użytkownika. Milczenie lub okienka domyślnie

zaznaczone nie oznaczają zgody.

INSPEKTOR OCHRONY DANYCH

W określonych przepisami sytucjach firmy muszą wyznaczyć

Inspektora Ochrony Danych. Jest to osoba odpowiedzialna

za wdrożenie i utrzymanie nowych przepisów w przedsiębiorstwie.

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE

Należy zorganizować szkolenia dla pracowników zajmujących

się ochroną lub przetwarzaniem danych osobowych, między

innymi HR, Marketing i Compliance.

NOWE OBOWIĄZKI DLA FIRM

GDPR/RODO




















ŚRODOWISKO IT




KLAUZULE ZGÓD













GDPR/RODO




















ŚRODOWISKO IT




KLAUZULE ZGÓD













GDPR/RODO




















ŚRODOWISKO IT




KLAUZULE ZGÓD













GDPR/RODO




















ŚRODOWISKO IT




KLAUZULE ZGÓD














Zarządzanie talentami oparte na faktach

Grupa Azoty SA to największa polska grupa

chemiczna, powstała w wyniku konsolidacji

najważniejszych krajowych przedsiębiorstw

tej branży. Firma z powodzeniem konkuruje

z największymi światowymi koncernami

chemicznymi. Obecnie zajmuje drugą pozycję

w Unii Europejskiej w produkcji nawozów

azotowych i wieloskładnikowych, a pozostałe

jej produkty, takie jak melamina, kaprolaktam,

poliamid, alkohole OXO czy biel tytanowa, mają

również mocną pozycję w sektorze chemicznym,

znajdując swoje zastosowanie w wielu gałęziach

przemysłu.

Nie ulega wątpliwości, że Grupa Azoty od kilku lat

zmienia oblicze polskiej chemii. Jej działania sprawiają,

że jest to jedna z najbardziej innowacyjnych gałęzi

przemysłu w Europie. To efekt długofalowej strategii

przyjętej przez Grupę Azoty, której jednym z filarów są

nowe inwestycje. Jednym z elementów tej strategii

było wdrożenie rozwiązania SAP SuccessFactors,

zrealizowane we współpracy z ROC Polska, partnera

SAP w obszarze SuccessFactors oraz Hewlett Packard

Enterprise Polska (obecnie DXC.technology).

Celem tego projektu było usprawnienie

procesów związanych z przeprowadzaniem

rocznej oceny okresowej i kwartalnej oraz

optymalizacja procesów HR, zwiększenie

ich efektywności i podniesienie poziomu

zaangażowania kierowników liniowych w proces

oceny. Zadaniem konsultantów ROC Polska

było odwzorowanie istniejących procesów

dotyczących oceny w systemie SuccessFactors,

czyli konfiguracja arkuszy rocznej oceny okresowej

oraz arkuszy ocen i kart oceny (planów celów)

wykorzystywanych do celów nagradzania

w ramach premii kwartalnej i rocznej.

Wartość wyrażona w korzyściach

Projekt zrealizowany w okresie od maja do

października 2016 r. zakończył się sukcesem

i przyniósł Grupie Azoty liczne korzyści. System

SuccessFactors umożliwia i ułatwia spółce

stosowanie w procesach HR tzw. podejścia

evidence-based, czyli opartego na dowodach,

a więc bazowanie na rzetelnej metodologii badania

kompetencji pracowników, oceny realizacji

wyznaczonych celów i w konsekwencji uzyskanie

wartościowych informacji niezbędnych do

zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji.

Dane znajdujące się w SuccessFactors pomagają

porównywać efektywność poszczególnych

Wdrożenie systemu SAP SuccessFactors w Grupie Azoty umożliwiło firmie zastosowanie podejścia

evidence-based w zakresie badania kompetencji pracowników, dokonywanie oceny realizacji

wyznaczonych celów i uzyskanie wartościowych informacji niezbędnych do zarządzania kapitałem

ludzkim w organizacji.


jednostek biznesowych, wydziałów, działów

i określić ich realny wpływ na realizację

strategicznych celów firmy. Możliwość korzystania

z wielu narzędzi do pomiaru w postaci różnych

raportów, które mają przełożenie na język biznesu,

sprawia, że efekty pracy Działu Usług Wspólnych

HR przynoszą wymierne korzyści organizacji.

Realna wartość wdrożenia nowego narzędzia IT

wspierającego procesy HR odpowiada na potrzeby

biznesu. Usprawnienia podstawowych procesów

HR, zmniejszenie czasu przeznaczonego na

przetwarzanie danych związanych z wynikami

oceny daje konkretne korzyści, a zaoszczędzony

czas można przeznaczyć na działania o większej

wartości. Dzięki temu efektywność inwestycji

w nowoczesne narzędzia IT wspierające procesy

HR łatwo zmierzyć.

Atrakcyjny interfejs, intuicyjna obsługa systemu

SuccessFactors i dostęp do danych historycznych

zachęca menedżerów i pracowników do większego

zaangażowania w proces oceny niż w przypadku

poprzedniej wersji systemu ocen, w którym

zarówno pracownik, jak i menedżer musiał

wypełniać papierową wersję arkusza.

Strategiczna rola HR

Wykorzystanie nowoczesnego systemu IT, jakim

jest system SuccessFactors, wnosi świeże

myślenie o usługach HR w Grupie Azoty. To

klucz do poprawy jakości tych usług oraz do

optymalizacji procesów zarządzania kapitałem

ludzkim.

Dzięki zaangażowaniu we wdrożenie systemu

SuccessFactors Dział Usług Wspólnych HR

w spółce udowodnił, że oprócz administracyjnej

funkcji, jaką pełni w organizacji, bierze na siebie

również odpowiedzialność za wspieranie biznesu

w realizacji celów strategicznych firmy poprzez

rozwój, ocenę i motywowanie pracowników.

Przeczytaj rozszerzoną wersję case study

www.hrbusinessclass.pl/files/reports/podejscie-oparte-na-dowodach.pdf


Morze daje wolność i szczęście

Bycie żeglarzem, to w pierwszej kolejności nie jest

kwestia technicznych umiejętności. To coś dużo

większego i głębszego - pewien rodzaj wrażliwości

i filozofii, z którymi człowiek przychodzi na świat.

W morzu zakochałem się już w dzieciństwie, od

samego początku doświadczałem w sobie tego

wyjątkowego uczucia, które rodzi się we mnie,

gdy patrzę na bezkresny horyzont i fale. Jest

w tym poczucie szczęścia i wolności. Te rzeczy

są najważniejsze, dopiero później są kwestie

techniczne - nawigacja, meteorologia, mechanika

silnika. Bez tego oczywiście nie da się żeglować,

ale są to elementy, których uczę się i będę się uczył

już zawsze, bo każdy rejs jest inny, jest nową lekcją

pływania jachtem.

Często powtarzam, że żeglarstwo jest pewnym

paradoksem, bo łączy nieskończoną wolność

z ogromną odpowiedzialnością. Z jednej strony

pozwala cieszyć się przestrzenią w sobie i wokół

siebie, z drugiej strony trzeba przestrzegać

sztywnych procedur i trzymać się dobrych

praktyk morskich. Tylko wtedy można cieszyć się

z żeglowania długo i – mówiąc wprost – przeżyć

w trudnych warunkach żywiołu. Na trudne warunki

trafiłem już w momencie chrztu bojowego, gdy

razem z załogą wypłynęliśmy na Bałtyk w piątek

wieczorem, czego przesądni żeglarze raczej

nie robią, a w sobotę rano zmagaliśmy się ze

sztormem 11 skali Beauforta.

Miałem to szczęście, że szkoliłem się

u najlepszych - najpierw w Polsce, a później

w Wielkiej Brytanii, dzięki czemu jestem brytyjskim

kapitanem jachtowym. Na Bałtyku żeglowałem aż

do uzyskania stopnia I oficera na jachcie Hadar.

Potem przyszła fascynacja trudnym Morzem

Północnym i Seszelami, wyspami na Karaibach,

Tajlandią, Morzem Śródziemnym. Byłem też

na Spitsbergenie, gdzie przez dziesięć dni nie

mieliśmy na jachcie ogrzewania, przeżyłem

spotkanie ze stadem drapieżnych orek i do końca

życia nie zapomnę, jak zabrakło nam tam wody

pitnej.

Żywiołu nie wolno lekceważyć, trzeba pamiętać, że

w razie wywrotki woda wychładza ludzki organizm

błyskawicznie, bo 25 razy szybciej od powietrza.

W takich sytuacjach każda szkoleniowa teoria

szybko podlega weryfikacji w praktyce. Czasem

bywa bardzo niebezpiecznie, ale pływam, bo…

muszę pływać. Odkryłem, że jest to najpiękniejsze

środowisko dla człowieka. Lubię rozmawiać

z morzem, z delfinami, ze słońcem które zachodzi.

Andy Andrzej Jankowski, żeglarz, kapitan brytyjskiego Royal Yachting Association wystąpił w czasie

konferencji Human Resources w dobie cyfrowej transformacji i opowiedział o swoich doświadczeniach

podróżnika.


To nie oznacza, że zwariowałem! Myślę, że

to raczej my, ludzie na lądzie, zwariowaliśmy.

Na morzu rządzi spokój i czas. Tu zaczyna się

rozmowę w poniedziałek, a kończy w sobotę

i nawet nie pamięta się, jaki jest dzień tygodnia.

W takich okolicznościach rodzą się przemyślenia,

anegdoty, których uzbierały się setki, są one

łatwe do przetłumaczenia także na warunki

biznesowe. Bo kapitan to naturalny przywódca,

który w dosłowny sposób poświęca się dla

załogi, buduje morale, tłumaczy, dba, przewiduje,

ale często musi też improwizować. A załoga to

zespół i to bardzo zgrany. Jednym z ważniejszych

tematów na jachcie jest zarządzanie kryzysem

– to tak naprawdę nasz chleb powszedni. U nas

nie ma miejsca na słowa „nie da się”, czy „nie

mogę”. Rejs to nie są spokojne wakacje, choć wielu

tak to postrzega.

Na co dzień żyję wśród cudownych ludzi, mam

niezwykle barwne życie, kocham je i traktuję

jak hobby. Opowiadam o tym w czasie spotkań,

przekonuję, że jesteśmy jednością ze sobą,

a nawet ze zwierzętami, z całą przyrodą

i wszechświatem. Takie spojrzenie pozwala

cieszyć się nawet z najmniejszego drobiazgu

i doceniać każdy dzień.

Andrzej Jankowski żeglarz, kapitan brytyjskiego Royal Yachting Association


PARTNER ROZWIĄZAŃ MOBILNYCH PARTNER

PARTNER LUNCHUPARTNER

PARTNER MEDIALNYPARTNER MEDIALNYPARTNER MEDIALNYPARTNER MEDIALNY

PARTNER

PATRON

PARTNER

PARTNER

PARTNER MEDIALNY PARTNER MEDIALNY

PARTNER TECHNOLOGICZNY

PARTNER GENERALNY PARTNER STRATEGICZNY PARTNER MERYTORYCZNY

Partnerzy projektu


Odwiedź stronę: www.hrbusinessclass.pl

www.clevel.pl brand owned by Profit House sp. z o.o.

www.clevel.pl

HR BUSINESS CLASSbpcc.org.pl › uploads › ckeditor › attachments › 12156 ›...

Documents

Transcript of HR BUSINESS CLASSbpcc.org.pl › uploads › ckeditor › attachments › 12156 ›...