Grzegorz hansen warszawa 15 maja 2013_poland payments summit_trendy a innowacje-zmiany na rynku...

1

Grzegorz HansenBRE Bank SAPoland Payments SummitWarszawa, 15 maja 2013

Trendy a innowacje: Zmiany na rynku płatności korporacyjnych

2

Świat płatności, w którym żyjemyŚwiat staje się zdecydowanie bardziej transakcyjny

detaliczne usługi finansowe (m.in. bankowość detaliczna) stają się dużo bardziej transakcyjne, karta płatnicza to najszybciej rozwijający sie transakcyjnie instrument płatniczy, tu też dokonuje się największy przyrost obrotów i największe są oczekiwania dot. innowacyjności

28%39% 40% 38%

60% 62%51%

64% 67%

14%

34% 38%

24%

27% 27%

4%

10% 10%

5%

8% 8%

4%

17% 15%

31%

27% 27%

6%

7% 7%

24%

22% 21%

38%

35% 35%

17%7% 6%

52%

23% 20% 20%6% 4%

44%

14% 12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Europa 2001

Europa 2009

Europa 2010

Ameryka Płn. 2001

Ameryka Płn. 2009

Ameryka Płn. 2010

Dojrzała Azja-

Pacyfik 2001

Dojrzała Azja-

Pacyfik 2009

Dojrzała Azja-

Pacyfik 2010

BRIC 2001

BRIC 2009

BRIC 2010

ewolucja udziału bezgotówkowych instrumentów płatniczych w liczbie transakcji

karty polecenia zapłaty polecenia przelewu czeki

źródło: World Payments Report 2012, Capgemini, RBS, EFMA, 2012, s. 9

3

Prognoza rozwoju rynku płatności w EuropieO co toczy się gra?

w Europie, zwł. Centralnej i Wschodniej, spodziewany jest stabilny wzrost liczby, obrotów, a zwł. przychodów „okołopłatnościowych”

Źródło tabeli: Załącznik do Global Payments 2011, BCG, www.bcgperspectives.com

2010 2020

Europa Zachodnia

Europa Centralna i Wschodnia

Europa Zachodnia

Europa Centralna i Wschodnia

liczba transakcji [mln] 78 000 11 900 225 200 30 400

obrót [mln USD] 98 739 100 18 647 000 154 780 000 52 909 400

całkowite przychody [mln USD] 146 600 40 300 276 200 97 400

Prognoza rozwoju rynku płatności w Europie 2010 - 2020

Prognoza ewolucji przychodów okołopłatnościowych w Europie 2010 - 2020

2010 2020 CAGR 2010-2020 [%]

Europa Zachodnia 78 100 125 200 5

Europa Centralna i Wschodnia, w tym: 11 900 30 400 10

Rep. Czeska 1 800 3 200 6

Polska 1 900 3 900 7

Rosja 2 800 9 200 13

reszta regionu 5 400 14 100 10

na tym tle, Polska ma szanse na wzrost liczby transakcji ok. 7% rocznie

4

Prognoza rozwoju rynku płatności rynku płatności w EuropieO co toczy się gra?

zazwyczaj, co najmniej 25% ÷ 30% przychodów bankowych można oceniać jako „okołopłatnościowe”,

wg niektórych analiz, w UE „okołopłatnościowe” przychody banków stanowią 33% całości przychodów,

w Polsce, roczne „okołopłatnościowe” przychody banków szacowane są na niecałe 25 mld zł, co miałoby stanowić nawet 37% całkowitych przychodów bankowych,

wśród bankowych przychodów „okołopłatnościowych”, przychody korporacyjne pochodzą w znacznym stopniu z korporacyjnych rachunków bieżących,

Źródło tabeli: Załącznik do Global Payments 2011, BCG, www.bcgperspectives.com

Liczba transakcji detalicznych i niedetalicznych krajowych i międzynarodowych 2010 - 2020 [mln transakcji]

2010 2020 CAGR 2010-2020 [%]

Europa Zachodnia, w tym: 78 100 125 200 5

krajowe detaliczne 63 100 102 100 5

międzynarodowe detaliczne 1 600 2 600 5

krajowe niedetaliczne 13 300 20 100 4

międzynarodowe niedetaliczne 200 300 4

Europa Centralna i Wschodnia, w tym: 11 900 30 400 10

krajowe detaliczne 9 200 23 700 10

międzynarodowe detaliczne 200 400 7

krajowe niedetaliczne 2 400 6 000 10

międzynarodowe niedetaliczne 100 400 15

5

Relacja płatności krajowych i korporacyjnych depozytów bieżących

Rachunki bieżące firm małych i średnich (roczne obroty 4M ÷ 30 PLN)

średnie saldo rachunku

bieżącego [PLN]

+10 000 000

7 000 000 ÷ 10 000 000

3 000 000 ÷ 7 000 000

800 000 ÷ 3 000 000

150 000 ÷ 800 000

50 000 ÷ 150 000

4 000 ÷ 50 000

250 ÷ 4 000

3 ÷ 15 16 ÷ 60 61 ÷ 150 151 ÷ 500501 ÷ 1400 +1 400

liczba przelewów krajowych wysłanych w okresie kolejnych 3 miesięcy

dane:BRE Bank SA, Bankowość Korporacyjna,1Q’12 ÷ 2Q’12

co najmniej 40% klientów z danego zakresu liczby przelewów

30% ÷ 39% klientów z danego zakresu liczby przelewów





6


Rachunki bieżące firm dużych (roczne obroty 30M ÷ 500M PLN)


bieżącego [PLN]

+10 000 000

7 000 000 ÷ 10 000 000

3 000 000 ÷ 7 000 000

800 000 ÷ 3 000 000

150 000 ÷ 800 000

50 000 ÷ 150 000

4 000 ÷ 50 000

250 ÷ 4 000

3 ÷ 15 16 ÷ 60 61 ÷ 150 151 ÷ 500501 ÷ 1400 +1 400









7


Rachunki bieżące firm największych (roczne obroty ponad 500M PLN)


bieżącego [PLN]

+10 000 000

7 000 000 ÷ 10 000 000

3 000 000 ÷ 7 000 000

800 000 ÷ 3 000 000

150 000 ÷ 800 000

50 000 ÷ 150 000

4 000 ÷ 50 000

250 ÷ 4 000

3 ÷ 15 16 ÷ 60 61 ÷ 150 151 ÷ 500501 ÷ 1400 +1 400









8

Otoczenie regulacyjne: „Bazylea III”Pośredni wpływ bankowości transakcyjnej (płatności) na

płynność

z rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie wymogów ostrożnościowych dla instytucji kredytowych i firm inwestycyjnych (tzw. CRR)

Art. 410.4 CRR (wg polskojęzycznej „wersji tymczasowej” tekstu przyjętego 16.04.2013)

„… zobowiązania wynikające z depozytów, które muszą być utrzymywane ... przez deponenta w celu skorzystania z usług rozliczeniowych, powierniczych lub zarządzania płynnością lub innych równoważnych usług związanych z transferem środków świadczonych przez instytucję …”

„Usługi rozliczeniowe, powiernicze lub zarządzania płynnością lub inne równoważne usługi związane z transferem środków ... Utrwalona relacja operacyjna w tym kontekście odnosi się do relacji rozliczeniowej, powierniczej lub zarządzania płynnością, lub innych równoważnych relacji związanych z transferem środków, w ramach których to relacji klient jest uzależniony od banku w odniesieniu do świadczenia tego rodzaju usług jako niezależny pośrednik będący osobą trzecią do celów prowadzenia swojej normalnej działalności bankowej w ciągu 30 najbliższych dni.”

CRR wg tekstu PL z

16.04.2013

9

Otoczenie regulacyjne: „Bazylea III”Pośredni wpływ bankowości transakcyjnej (płatności) na

płynność

regulacyjne traktowanie depozytów korporacyjnych (podmiotów większych, niż SME, tj. +50M EUR obrotów – przypis G.H.):

… które muszą być utrzymywane przez deponenta w celu skorzystania z usług ... zarządzania płynnością (w wersji angielskiej: cash management – przypis G.H.) … jedynie w zakresie, w jakim są one świadczone w kontekście relacji ze stałym klientem.

objęte systemem gwarantowania depozytów

tak nie

Liquidity Coverage Ratio (skala odpływu)

5% 25%

Net Stable Funding Ratio (dostępne stabilne finansowanie)

80% 40%

CRR (LCR) wg stanu na

16.04.2013

NSFR wg wcześniejszego

projektu

10

Interfejs klienta: opcje strategiczne 2 ścieżki rozwoju interfejsów korporacyjnej bankowości

internetowejwszechstronna platforma

uniwersalna platforma zaspokajająca wszystkie potrzeby finansowe firmy

i-bankowość staje się kluczową platformą relacji banku z klientem,

banki usiłują dostarczać klientom usługi dodane: informacje, szczególne właściwości raportowania itd.,

banki starają się otwierać przed klientami nowe platformy usług,

platformy banków stają się narzędziami sprzedaży i bezpośredniego kontaktu, odróżniającymi banki od siebie nawzajem, jak i od innych konkurentów,

zróżnicowanie usług i zakresu wartości dodanych stanowi kluczowy czynnik sprzyjający różnicowaniu cen,

rozwijane są dodatkowe cechy usług (w tym: dedykowane wybranym klientom)

wszechstronna integracja

komunikacja Web-service’owa:serwer i-bankowości a systemy F/K klienta

STP wymaga bezpośredniości: płatność nie zaczyna się w i-bankowości, ale już w F/K,

banki stają się „niewidoczne”, znikając z „ekranów klientów”,

każda nowa usługa banku wymaga implementacji integracyjnej, nie zaś tradycyjnej umiejętności sprzedaży,

wraz z komodytyzacją usług zintegrowanych, ich indywidualne cechy dodatkowe nie stanowią obrony przed presją cenową,

wbrew nadziejom banków (inicjatorów integracji), integracja wiedzie do multibankingu,

otwiera się możliwość rozwoju usług powiązanych i ofert konkurencyjnych, autorstwa dostawców systemów F/K

11

Interfejs klienta: wyzwania mobilnościWszechstronna platforma w Erze Doświadczenia Użytkownika

2.0

‘Era Doświadczenia Użytkownika 2.0’ jest tu – nie tylko w praktyce konsumentów – już teraz chociaż przeprojektowanie korporacyjnej bankowości internetowej nie jest tak palące, jak w

bankowości konsumenckiej, rozwój w tej dziedzinie jest b. ważny i będzie istotny dla korporacyjnych decyzji dot. płatności

aplikacja użytkownika („gruby klient”) wydaje się być przesądzoną ścieżką rozwoju podejście do „dwu-czynnikowej autoryzacji” jest zarówno wyzwaniem, jak i potencjałem innowacji

3 stopnie wymagań wobec banków korporacyjnych:

stopień 1 usługi czysto pasywne: alerty, notyfikacje transakcji/zdarzeń, wiadomości

stopień 2usługi inicjowane aktywnie: pobieranie danych, żądanie wiadomości, wybór i podgląd szczegółów

stopień 3inicjowanie czynności: od „autoryzacji na drugą rękę” poprzez inicjowanie operacji predefiniowanych do definiowania nowych czynności i ich autoryzowania

12

Elektroniczne zarządzanie rachunkamieBAM jako przejaw trendu

eBAM – mechanizmy i standardy stworzone i wdrażane przez największe banki (grupy bankowe) z inicjatywy globalnych korporacji

stworzenie standardów czyni usługi otwierania rachunku, zamykania, zarządzania nim, aktualizacji „danych statycznych”, identyfikacji reprezentantów, udostępniania list autoryzacji transakcji, procesami podlegającymi standaryzacji i automatyzacji

niezależnie od globalnego, regionalnego, czy krajowego tempa adopcji „właściwego eBAM”, trend polegający na unifikacji i automatyzacji procesów związanych z dokumentacją rachunku korporacyjnego będzie uzyskiwał coraz silniejszy wpływ

trend ten zreorganizuje zarówno procesy front-office’owe, jak i back-office’owe, wspierając - przez dłuższy czas - rozwój opcji „wszechstronnej platformy”, dzięki czemu realizacja i modyfikacja relacji z klientami korporacyjnymi przyjmie w znacznym stopniu formę on-line’ową

jeśli wymiana „danych statycznych” może być zdematerializowana i zautomatyzowana, to wnioski, reklamacje, poszukiwania, wyjaśnienia można także zdematerializować i znacznie zautomatyzować

źródło: SWIFT

13

Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowychCecha pierwotnego konceptu SEPA: innowacyjność, bez

wizjonerstwa

czy pierwotne instrumenty płatnicze mogły zostać przeprojektowane i zintegrowane z uwzględnieniem częstości i wygody ich wykorzystania przez

konsumenta?

14

wdrażanie SEPA i eliminacja instrumentów dotychczasowych podlegają „problemowi zmiany”:• dotychczasowe płatności/systemy cieszą się lojalnością nie tylko banków, ale i klientów,• kraje spoza strefy EUR mają dobre powody zarówno zachowania instrumentów

dotychczasowych, jak i wdrażania nowych, choć bez intencji „paneuropejskiej standaryzacji”, SEPA pełni więc – wbrew intencjom – funkcję w dzieleniu Europy na „różne prędkości”, przy czym

prędkości instrumentów SEPA niekoniecznie należą do tych wyższych...; stabilna ekspansja SEPA byłaby możliwa, gdyby był to jedynie projekt korporacyjny; wówczas

standaryzacja i stabilizacja standardów byłaby tylko kwestią czasu, jednakże, głównym celem projektu SEPA jest rynek konsumencki, sukcesem SEPA jest ułatwienie konsumentom płacenia w UE łatwiej, taniej i częściej, skutkiem tego, konsumenci przyzwyczajają się do płacenia łatwiej, taniej i częściej w granicach UE

(pozytywne sprzężenie zwrotne),

Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowychRozważania nad naturą projektu SEPA (1/2)

15

czy w takiej sytuacji możemy oczekiwać, że nowe technologie i wciąż zmieniające się zwyczaje konsumentów respektować będą „pierwotne zasady projektu” SEPA, nie kwestionując podstaw jego konstrukcji?

czy możemy zatem spodziewać się odgórnie sterowanego rozwoju rynku płatności w UE, czy też winniśmy być przygotowani na konkurencyjne inicjatywy oddolne i ich presję?

czy powinniśmy uważać inwestycje w SEPA za długoterminowe, które nie zostaną zakwestionowane przez alternatywne wizje i projekty (zwł. z rynku konsumenckiego)?

czy możemy być pewni, że innowacje płatnicze spoza strefy EUR nie wpłyną na oczekiwania wobec rozwiązań obowiązujących w strefie EUR?

Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowychRozważania nad naturą projektu SEPA (2/2)

„Rewolucja, jak Saturn, pożera własne dzieci”

Jacques Mallet du Pan

Considérations sur la nature de la Révolution de France, et sur les causes qui en prolongent la durée, 1793

nawet jeśli oczekiwalibyśmy standaryzacji i stabilności, powinniśmy być gotowi na innowacje i zmiany……chociaż mniejsze w bankowości korporacyjnej, niż w detalicznej

16

rzeczywisty poziom osiągnięty w 2009, 2010, 2011, 2012 (szacunek)

źródło: Tomorrow happened yesterday, raport VocaLink i PricewaterhouseCoopers, 2009, s. 32http://www.paymentscouncil.org.uk/resources_and_publications/publications/reports/

Wzrost tempa płatności: brytyjski Faster Payments Service2009-2018 spojrzenie w „szklaną kulę” – tempo adopcji

525

295426

795

17

Wzrost tempa płatności: brytyjski Faster Payments ServiceFPS 2009-2018 „scenariusz wysokiej adopcji”: sugerowany

podział

źródło: Tomorrow happened yesterday, raport VocaLink i PricewaterhouseCoopers, 2009, s. 32

18

Wzrost tempa płatności: polskie wcielenie brytyjskiego konceptu FPS

Pierwsze doświadczenia banku korporacyjnego z „Express Elixir”

cze'12 lip'12 sie'12 wrz'12 paź'12 lis'12 gru'12 sty'13 lut'13 mar'13

wychodząceprzychodzące

dla klientów korporacyjnych istotna jest przede wszystkim zdolność ich banku do „przyjmowania transakcji” (ogromna przewaga „przychodzących” nad „wychodzącymi”),

wybrani klienci (telekomy, dostawcy usług internetowych, telewizyjnych, sprzedawcy kontentu) będą wykorzystywać ten system do niezwłocznego zwalniania limitów, dostawy usług konsumenckich itp.

banki powinny zapewnić tym klientom ciągłe (nie-sesyjne) raportowanie uznań 24/7, wyzwaniem dla banków może być świadczenie usług „collect”, czyli niezwłocznego przetwarzania

wpływających uznań kierowanych na „rachunki wirtualne”, stopniowa migracja klientów korporacyjnych z niskokwotowych transakcji SORBNET, o znacznie

wyższym koszcie zmiennym i nie gwarantujących natychmiastowości uznania, spowoduje zauważalny stopniowy, ograniczony spadek przychodów największych banków korporacyjnych

19

Wzrost tempa płatności: wyzwaniaPresja komercyjna a koszty płynności i finansowania

w zależności od tempa płatności właściwego dotąd dla danej waluty, można się spodziewać szybszej albo wolniejszej adopcji płatności natychmiastowych przez rynek (GB a PL?),

presja części klientów korporacyjnych na ich banki główne doprowadzi do rozwoju funkcjonalności usług raportowania (nie tylko płatności natychmiastowych, lecz wszystkich),

część klientów korporacyjnych może być zainteresowana migracją części płatności (o niskiej wartości), realizowanych dotąd przez RTGS, do systemu płatności natychmiastowych,

nacisk na oferowanie płatności natychmiastowych, bez ograniczeń, będzie rósł,

wykorzystanie takich systemów jest dla banków kosztowne: konieczne jest „natychmiastowe finansowanie” uznań, a ponadto, co najmniej, utrzymywanie „rachunku gwarancji rozrachunku”,

przy braku „mocnej” konwencji i praktyki daty waluty, wysyłka przelewów natychmiastowych 24/7 wymaga od banku utrzymywania nocnego/weekendowego „fundowania” albo „gwarancji” dla wszystkich wysłanych transakcji,

przy braku „mocnej” konwencji i praktyki daty waluty, otrzymywanie płatności 24/7 wymagać może od banku ponoszenia nocnych/weekendowych kosztów odsetkowych fundowania uznań

potencjalny weekendowy koszt fundowania uznania przez bank przyjmujący

warunki rynkowe dla danej waluty (krótkoterminowa stopa offer): odsetki 1% p.a.

wartość przelewu: 100,000 jednostek waluty

przelew natychmiastowy wysłany: piątek, 18:01

najbliższa wymiana transakcji via RTGS: poniedziałek, 8:00

koszt fundowania uznania przez bank przyjmujący: 100,000 * 1% * 3/365 = 8.22

20

W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeńPłatności i rozliczenia: „przemysł kosmiczny”, czy „garażowy”?

do niedawna, patrząc z perspektywybanku lub tradycyjnej izby rozliczeniowej,wydawało się, żewdrożenie i prowadzenie nowego systemu płatności i rozliczeń wymaga szczególnej infrastruktury...

…jednakże,działając jako startup, można obecnie uruchomić nowy system płatności i rozliczeń w warunkach, które nieznacznie odbiegać będą od garażowych…

21

W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeńWyzwania wielości i różnorodności

system płatności i rozliczeń można dziś stworzyć i uruchomić taniej i łatwiej, niż dekadę temu, będą zatem powstawać i rozwijać się nowe rozwiązania i systemy płatności i rozliczeń, są i będą one wdrażane w niszach rynkowych (dlatego będą uważane – pierwotnie – za nie

mające znaczenia systemowego):• w krajach nie należących do strefy EUR (dla nie-EURowych rozliczeń),• dla szczególnych dziedzin rozliczeń, tj. dla płatności w sieci, dla transakcji P2P,• dla szczególnych rodzajów płatności,• w „pętlach zamkniętych” - na rzecz sprzedawców, którzy sami będą prowadzić takie systemy,

choć będą to głównie płatności detaliczne, niektóre z nich będą istotne dla klientów korporacyjnych (przynajmniej w zakresie odbioru i uznawania rachunków bankowych)

obok rozwiązań uruchamianych w trybie i na skalę „garażową”, będą też powstawały nowe, alternatywne, „szacowne” schematy płatności

lokalny przykład różnorodności (BRE Bank, PL)

instrument płatności

dostawca, system uwagi

SEPA CT Commerzbank nie przez lokalną izbę rozliczeniową

przelew RTGS w EUR TARGET2 bezpośrednio, bez lokalnego pośrednictwa

przelew w USD JPMorgan, Standard Chartered bez bezpośredniego MT 103 do banku ben.

przelew w CNY JPMorgan rozliczenie poprzez USD

22

W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeńPrzystąpić czy czekać? Wdrażać tylko powszechne standardy?

udział w niektórych systemach lub schematach – systemowo znaczących lub nie – może stać się „biznesowo istotny” dla banków korporacyjnych, współpracujących z klientami szczególnego typu, w szczególnym otoczeniu,

jak jednak zdecydować, który system jest „biznesowo istotny”, a który nie?

przykład lokalny (PL)

instrument płatniczy - dostawca okres liczba, zakres

krajowe polecenie zapłaty (PLN) - KIR mies., w ostatnich 5 latach

1,35M ÷ 1,9M

krajowy przelew SEPA CT - KIR mies., w ostatnich 5 latach

33K ÷ 60K

nie-krajowy przelew SEPA CT – wysłany przez KIR mies., w ostatnich 5 latach

36K ÷ 170K

nie-krajowy SEPA CT – otrzymany przez KIR mies., w ostatnich 5 latach

80K ÷ 600K

natychmiastowy przelew krajowy (PLN) – inny dostawca

mies., dane za 2012/2013

ok. 100K

jaka liczba decyduje? dla jakiego rodzaju płatności? co jest istotne dla jakich klientów? jakie są oczekiwania instytucji powierzających bankom obsługę płatności jeśli chcemy je obsługiwać?

NIE ISTNIEJĄ JEDNOZNACZNE KRYTERIA PRZYSTĄPIENIA DO SYSTEMU PŁATNOŚCI każdy bank stosuje w tym zakresie jakąś strategię, nawet jeśli ... nigdy jej nie określał; od

wyzwania rosnącej wielości i różnorodności nie ma ucieczki

23

niezależnie od tego, czy o tym świadomie decydujemy, dokonujemy strategicznego wyboru: jeśli zapewnimy wszechstronny dostęp do wielości różnorodnych „biznesowo istotnych” schematów

i instrumentów płatniczych, możemy przyciągnąć więcej płatności (co może się udać, albo nie), co zapewnić nam może odpowiedni zwrot z takiej inwestycji,

jeśli powstrzymujemy się od udziału w różnych „drugorzędnych” schematach płatności, ponosimy ryzyko nie przyciągnięcia klientów i ich płatności

W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeńPrzystępować, czy nie przystępować?

uczestnictwo w schemacie płatności i rozliczeńmacierz wspomagania decyzji

generowanie opłat lub prowizji

inne efekty finansowe, skutki dla

bilansu, np. płynności

wpływ na wszechstronno

ść oferty:konkurencyjno

ść

udział innych podmiotów, które mogą skutecznie

przejąć naszych klientów

konieczność pełnego,

uczestnictwa bez limitów i ograniczeń

funkcjonalnych

wystarczalność

ograniczonego uczestnictwa

24

Jaką drogę wybrać?Opcje wyboru dla banków korporacyjnych

w bankowości korporacyjnej mamy słabszą presję innowacyjności i mniejsze zagrożenie konkurencyjne (zwł. spoza sektora), niż w bankowości detalicznej,

jednakże, zdolność do szybkiej reakcji na wyzwania rynku pozostaje kluczowa, chociaż niektóre standardy (np. XML ISO 20022) utrzymają się i zdominują wymianę korporacje-

banki, pojawią się nowe płatności i mechanizmy rozliczeń (bazujące zapewne na innych formatach), to otoczenie wymagać będzie od banków „podłączenia” do większej liczby instrumentów płatniczych

i systemów, niż wcześniej, dokonywanie zmian w podstawowych systemach bankowych nie wydają się właściwym docelowo

sposobem radzenia sobie a tym wyzwaniem, adekwatną receptą na tę różnorodność może być stworzenie „Platformy Płatności” (middleware?),

gdzie byłyby rozwijane usługi płatnicze i raportowania (przetwarzanie, funkcjonalności), dla wybranych usług międzynarodowych (zwł. małej skali), nawet najwięksi gracze na rynku

korzystać będą z usług wyspecjalizowanych dostawców, mniejsi gracze będą poszukiwać wyspecjalizowanych dostawców nawet dla usług krajowych, aby posiadać Platformę Płatności (której rozwój i utrzymanie mogą zostać powierzone), bank musi

być kluczowym graczem na rynku (lokalnym, regionalnym) by było to opłacalne, nowe systemy (inaczej, niż tradycyjne systemy rozliczeniowe) mogą umożliwiać

wymianę/udostępnianie dodatkowych komunikatów lub zasobów, co pozwoli na rozwój poza-płatniczych usług finansowych, jak również usług „wartości dodanej”

25

Trendy a innowacje: Zmiany na rynku płatności korporacyjnych

dziękuję za uwagę

Grzegorz HansenDepartament Bankowości Transakcyjnej

BRE Bank SASenatorska 18, Warszawa

[email protected]

Grzegorz hansen warszawa 15 maja 2013_poland payments summit_trendy a innowacje-zmiany na rynku...

Documents

Transcript of Grzegorz hansen warszawa 15 maja 2013_poland payments summit_trendy a innowacje-zmiany na rynku...