Grzegorz hansen banki korporacyjne na rynku usług płatniczych najważniejsze wyzwania-29 10...

Banki korporacyjne na rynku usług płatniczych:

najważniejsze wyzwania

Grzegorz Hansen,

Corporate Banking Summit

29.10.2014, Warszawa

Banki korporacyjne na rynku usług płatniczych: najważniejsze wyzwania | 2

Percepcja roli banków korporacyjnych na rynku


Korporacyjna bankowość transakcyjna a rynek

• bankowość korporacyjna powinna być kreatywna i innowacyjna: nowe usługi finansowe są w stanie samodzielnie kreować nowy popyt,

• banki korporacyjne mogą i powinny sterować zachowaniami klientów: kampanie motywacji cenowych, o ile zostaną dobrze skonstruowane, mogą być drogą do rozwoju rynku i sukcesu na nim,

• nowe formy i przejawy elektronizacji usług finansowych, proponowane przez banki, zmieniają przyzwyczajenia klientów i decydują o kierunku rozwoju rynku,

• profesjonalnie kompetencje banków korporacyjnych decydują o tempie rozwoju rynku,• banki korporacyjne mogą znacząco wpływać np. na tempo elektronizacji obrotu, z pomocą

takich inicjatyw, jak Program Rozwoju Obrotu Bezgotówkowego w Polsce, czy ciał, jak Koalicja na Rzecz Obrotu Bezgotówkowego i Mikropłatności…

wersja heroiczna


Korporacyjna bankowość transakcyjna a rynek

• Polska, wraz z regionem EŚW, pozostaje krajem – z punktu widzenia międzynarodowych przepływów finansowych – peryferyjnym. Nie tu kształtowany jest ew. popyt na międzynarodowe transfery finansowe,

• ew. usługi dodane, dla jakich np. SEPA CT stwarza możliwości, nie mają żadnego znaczenia wobec podążania klientów wyłącznie za niższą ceną transakcji,

• transakcyjny popyt korporacyjny pozostaje co najwyżej reaktywny w obliczu trendów rynkowych. „Samoistny” popyt jest na nim niewielki i płytki. Kampanie motywacji cenowych itp. są w większości bezskuteczne (założenie o elastyczności cenowej popytu nie ma podstaw),

• najważniejsze przemiany na rynku transakcyjnym wynikają z transformacji zachowań i zwyczajów lokalnych konsumentów,

• zwyczaje i zachowania konsumentów kształtowane są przez nowe możliwości i technologie,• kampanie na rzecz elektronizacji rozliczeń okazują się skuteczne głównie jako instrument

lobbying’u na rzecz transferu marży interchange fee od emitentów kart do największych detalistów…

wersja fatalistyczna


Wyzwania = f (kluczowe zmienne)


Najważniejsze rodzaje wyzwań dla banków

● redukcja marż na dotychczasowej działalności powoduje, że nie wystarczy już „robić to samo, ale bardziej (lepiej)”, konieczne jest poszukiwanie nowychposzukiwanie nowych, istotnych przychodowo rynkówrynków, zarówno na zasadzie wzajemnej konkurencji, jak i strategicznej kooperacji,

● uzyskanie wystarczającej skaliskali podejmowanych inicjatyw wobec rozdrobnienia rynku lub proliferacji podobnych przedsięwzięć,

● tempo zmian technologicznych oraz istotnych zmian popytu na rynku detalicznym (emergencja nowych serwisów) mają ogromny wpływ na kluczowe dla rynku płatniczego zachowania (zwyczaje, preferencje) konsumenckiezachowania (zwyczaje, preferencje) konsumenckie,

● ekonomiczne & polityki pieniężnejekonomiczne & polityki pieniężnej: potencjalnie długotrwałe oscylowanie stóp procentowych w PLN i EUR w okolicach zera,

● zakres i przedmiot regulacji & deregulacji regulacji & deregulacji rynku płatniczego, rozliczeniowego, rozrachunkowego


Rynek usług płatniczych: próba diagnozy


Marże okołopłatnościowe kurczą się …

● istotny spadek marż na rachunkach bieżących, spowodowany spadkiem stóp rynkowych PLN, jak również EUR,

● spadek przychodów „float”:• przyspieszenie transferów (zwł. krajowych) – efekt „chęci wyróżnienia się”, jako przejawu

konkurencji rynkowej,• przyspieszenie transferów krajowych i wewnątrz-EOG oraz redukcja „pieniądza-w-

drodze”, spowodowane przez PSD,• efekt spadku stóp PLN,

● ustawowa redukcja interchange fee,

● systematyczne wypieranie transferów „korespondenckich” przez SEPA z rozliczeń transgranicznych,

● stopniowa eliminacja przychodów pochodzących z opcji BEN i OUR w transferach międzynarodowych,

● zapowiadany, kolejny etap „konsolidacji finansów publicznych” zredukuje przychody z bankowej obsługi części Sektora Publicznego


… zarazem, rynek płatniczy w Polsce rośnie (1/2)

90 000 000

95 000 000

100 000 000

105 000 000

110 000 000

115 000 000

120 000 000

125 000 000

130 000 000

135 000 000

140 000 000

liczba przelewówELIXIR

Liniowy (liczbaprzelewów ELIXIR)

~5% per annum


… zarazem, rynek płatniczy w Polsce rośnie (2/2)

100 000

120 000

140 000

160 000

180 000

200 000

220 000

240 000

260 000

280 000

liczba zleceń wSORBNET/SORBNET2wystawionych przez banki(elektronicznie)

Wielob. (liczba zleceń wSORBNET/SORBNET2wystawionych przez banki(elektronicznie))

ostatnio: z dynamiką 3% rdr

~20% per annum


Najwięksi nadawcy/odbiorcy przelewów

NADAWCY●agenci rozliczeniowi●konsolidatorzy e/m-commerce●usługi kurierskie●instytucje płatnicze●dawcy kredytów/pożyczek konsumenckich●handel detaliczny●transport●…

ODBIORCY●operatorzy telekomunikacyjni●sprzedawcy energii i gazu●ubezpieczyciele●konsolidatorzy e/m-commerce●wydawcy publikacji seryjnych (subskrybowanych)●usługi kurierskie●handel detaliczny●…


Wzrost liczby przelewów:

e-commercerozrachunki kartowe

BUP, KIP

abonamenty mobilne

spłaty pożyczek konsumenckich

usługi kurierskie

główni „winowajcy”

2%

8%

10%

6%

2,5%

5,5%

podane wartości liczbowe są jedynie szacunkowymi przybliżeniami, które mogą być obarczone znacznymi błędami (opracowanie własne autora)


Ekspansja nowej sfery płatności (credit transfers)

● w ostatnich 4 latach:● liczba przelewów rozliczonych w ELIXIR rosła w tempie średnim 4,7%● wg Blue Book EBC liczba wszystkich przelewów rosła w tempie średnim 8,8%

● udział przelewów pozaELIXIRowych wzrósł z poziomu 3,2% w 2009 do 17,1% w 2013

● liczba przelewów pozaELIXIRowych rosła w tempie od 252,1% (2010 vs 2009) do 14,7% (2013 vs 2012)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2009 2010 2011 2012 2013

wszystkie przelewy wgBlue Book EBC (mln)

przelewy ELIXIR (mln)


Nowa sfera (locus) płatności

● przelewy pozaELIXIRowe ∑ = 314,7 mln szt. w 2013● SORBNET2 3,08 mln● Express ELIXIR 0,33 mln● BlueCash 0,96 mln● TARGET2(NBP) 0,81 mln● EuroELIXIR 3,32 mln● …● przelewy wewnętrzne (intrabankowe, nie-interbankowe)

∑ = 8,5 mln szt. w 2013

● wybrane (lepiej znane) przykłady przelewów wewnątrzbankowych:● realizacja znacznej części przelewów ZUS jako transakcji

wewnętrznych, realizowanych nie międzybankowo, via ELIXIR, ale wewnątrz PKO BP,

● rozliczenia realizowane pierwotnie przez Blue Media SA, w ramach jej pierwszego systemu rozliczeń BlueCash,

● walutowe i złotówkowe rozliczenia kantorów internetowych z ich klientami,

● rozrachunki Krajowych Instytucji Płatniczych i większych Biur Usług Płatniczych z firmami-odbiorcami płatności przyjętych od nadawców


Przelewy wewnętrzne: trendy stare i nowe (1/2)

Duże banki uniwersalne stają się cennymi „rynkami wewnętrznymi” dla wielu podmiotów, oferujących usługi klientom detalicznym i mikrobiznesowym. Transfery realizowane wewnętrznie w tych bankach są dla tych podmiotów tańsze i znacznie szybsze, niż międzybankowe. Rozwój bazy klientów detalicznych, polegający np. na polecaniu nowych klientów, także wiąże się z przyrostem transakcji wewnątrzbankowych


Przelewy wewnętrzne: trendy stare i nowe (2/2)

● transakcje mobilne banków realizowane w trybie closed-loop,

● wyspecjalizowane firmy zajmujące się obsługą operacji e-commerce i m-commerce, poszukują sposobów uproszczenia i przyspieszenia transakcji:● bezpośrednia integracja aplikacji e/m-commerce z rachunkiem płatniczym klienta

zapewnia prostotę transakcji (one-click-buy), w tym: uproszczenie autoryzacji, prawdziwą natychmiastowość zapłaty (tempo transferu: płatnik-integrator) i bezpieczeństwo


Przyszłość zaczyna się dzisiaj


Otoczenie gospodarcze: transakcje a płynność

• atmosfera pro-inwestycyjna,• pojawienie się popytu firm na kredytowanie,• szybki wypływ nadpłynności z rachunków bieżących

inwestujących korporacji,• przy zwiększonym popycie na kredyty, banki korporacyjne

zmuszone będą poszukiwać płynności na rynku międzybankowym lub poza obsługiwanymi segmentami klientów:• na lokalnym rynku klientów detalicznych,• na obcych rynkach np. detalicznych (przykład: współpraca

Alior z niemieckim internetowym funduszem inwestycyjnym),• zwrot z inwestycji (kredytów) transferowany do inwestorów

detalicznych, wykorzystanie przychodów o charakterze interchange fee/sales success fee?

• wpływ transakcyjności na redukcję kosztów płynności (CRR): dodatkowy „przychód” quasi-odsetkowy

gospodarczy scenariusz optymistyczny


Otoczenie gospodarcze: transakcje a płynność

• b. niskie stopy procentowe,• poszukiwanie przez część klientów wyższych zwrotów z

inwestycji,• tendencja do realizacji transakcji walutowych w

sprzyjających warunkach rynkowych,• w przypadku ujemnych stóp procentowych: chęć

„wypychania” przez banki nadmiernych, krótkoterminowych sald, przy jednoczesnej trosce o utrzymanie płatności klienta

gospodarczy scenariusz pesymistyczny


Regulacje & deregulacja

● po deregulacji dostępu do SORBNET2 w 2013 (dostęp dla operatorów systemów rozliczeniowych),● po której dotychczas nie nastąpiło tworzenie alternatywnych do

ELIXIR systemów rozliczeń (powszechnych lub niszowych),

● należy oczekiwać udostępnienia – na podstawie PSD2, w nieznanym jeszcze ostatecznie zakresie - rachunku klienta banku do świadczenia usług płatniczych przez podmioty trzecie (inne, niż bank, prowadzący rachunek): tzw. payment initiation services,

● Ministerstwo Finansów przygotowywało własną, alternatywną wobec projektu PSD2, koncepcję „zwiększenia konkurencyjności” na rynku usług płatniczych:● wprowadzenie numeracji rachunków płatniczych m.in. w i KIP

jako warunek zwiększenia ich funkcjonalności i konkurencyjności względem rachunków bankowych,

● udostępnienie KIP dostępu do systemów rozliczeniowych na zasadach równoprawności z bankami


Inicjatywy z potencjałem

• rynek:• transakcje z konsumentami w Internecie,• nieprzerwany rozwój e-handlu walutami co najmniej od połowy 2011,• 2013: szacunki obrotów kantorów internetowych – ok. 20 mld PLN,• badania rynku usług kantorowych pokazują znikomą populację

korzystającą z usług e-kantorów,• osób/podmiotów skłonnych do korzystania z usług kantorowych

(zwykle okazjonalnie) jest dużo więcej,

spółka bankowa: kantor internetowy

• bieżąca faza rozwoju:• rynek opanowany przez start-up’y (od drobnych po bardzo duże)

zasilające się u klientów i w bankach,• kwestia zaufania (postrzegania stabilności finansowej) jako

prawdopodobny klucz do dalszego rozwoju

• możliwe rozwiązanie:• realizacja e-kantoru w formie odrębnej spółki, w 100% należącej do

dużego banku,• obsługa zainteresowanych klientów, nie tylko banku-właściciela


Inicjatywy z potencjałem

• e-platforma handlu B2B uruchomiona przez ING w połowie października 2013• aleo jest marką odrębnej spółki ING Usługi dla Biznesu S.A.• stopniowe wprowadzano kompleksowe funkcjonalności platformy handlowej,• wdrożono dyskontowe finansowanie dostawców

• inicjatywę opisano niedawno w portalu zeb/rolfes.schierenbeck.associates gmbh:https://www.bankinghub.eu/innovation-digital/innovations-cee-banking-example-aleo-ing-poland

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

aleo (ING)

liczba zarejestrowanych firm

Wielob. (liczba zarejestrowanych firm)

https://aleo.com/pl/ (1/3)


• zalety, osiągnięcia:• zewnętrzna, otwarta (dostępna też dla firm nie będących klientami danego banku)

platforma e-handlu B2B,• bezpłatne korzystanie z platformy nie motywuje kontrahentów, po nawiązaniu współpracy

na platformie, do jej kontynuacji poza platformą,• możliwie kompleksowa obsługa: katalogów, przetargów, aukcji, komunikatów

dotyczących zamówień i transakcji, fakturowania…• weryfikacja tożsamości podmiotu-uczestnika,• rating solidności kontrahenta na platformie,• wprowadzenie dyskontowego finansowania kontraktów (w ramach limitów, jakimi

dysponuje ING Bank),• ponad 30 tys. zarejestrowanych uczestników w ciągu 11 miesięcy od uruchomienia

platformy,• aleo ujawniło obecność części rynku B2B, zazwyczaj nieobserwowalnej na poziomie

banków

Inicjatywy z potencjałemhttps://aleo.com/pl/ (2/3)


• zagrożenia:• istotne ryzyko przedsięwzięcia w jego dotychczasowej postaci: wyhamowanie rozwoju,

niedostateczna rentowność wynikające z rozdrobnienia polskiego rynku bankowego (jeden bank - efekt małej skali, limity ING to tylko niewielka część limitów sektora bankowego),

• szanse:• aleo ma szansę stać się platformą aukcyjną dla dyskontowego e-finansowania handlu B2B

przez banki,• aleo ma atuty, by stać się przedmiotem podobnego porozumienia kluczowych krajowych

banków korporacyjnych, jak porozumienie o utworzeniu PSP sp. z o.o. i uruchomieniu płatności mobilnych „blik”,

• aleo – jako przedsięwzięcie multibankowe - mogłoby stać się e-platformą kontraktacji wystandaryzowanych produktów dyskontowego finansowania e-handlu B2B

Inicjatywy z potencjałemhttps://aleo.com/pl/ (3/3)


Podsumowanie: kluczowe czynniki

zachowania konsumenckiezachowania konsumenckie

skal

a pr

zeds

ięwzię

ć

skal

a pr

zeds

ięwzię

ć

otoc

zenie

otocz

enie

gos

pod

arcz

e

gos

pod

arcz

eregulacje, deregulacja

regulacje, deregulacja

nowe rynki

nowe rynki

bankowy kantor internetowy

aleo

przelewy realizowane

wewnątrzbankowo

rozwój e/m-commerce i

rozrachunków z tego tytułu

rozliczenia przejmowane

przez niebankowych liderów e/m-commerce

wybrane przykłady


Dziękuję za uwagę

Grzegorz Hansendyrektor ds. strategii i rozwoju bankowości transakcyjnejDepartament Bankowości Transakcyjnej

email: [email protected]

Przedstawione tezy i sugestie odzwierciedlają indywidualne opinie autora, niekoniecznie mBankuhttp://www.slideshare.net/GrzegorzHansen

Grzegorz hansen banki korporacyjne na rynku usług płatniczych najważniejsze wyzwania-29 10...

Economy & Finance

Transcript of Grzegorz hansen banki korporacyjne na rynku usług płatniczych najważniejsze wyzwania-29 10...