Customer Contact Management Summit, Warszawa, 22-23 kwietnia 2010

Corporate Customer

Services:od jakości obsługi do lojalności i

rozwoju.

Budowanie długotrwałych relacji z

klientami

Grzegorz Hansen, BRE Bank

Twoi klienci: kim są? jacy są? czego oczekują?

• zróżnicowanie mimo podobieństw: Klient Korporacyjny to zazwyczaj podmiot gospodarczy (firma: krajowa lub zagraniczna), ale także jednostka samorządu terytorialnego, podmiot sektora publicznego, instytucja finansowa, bank zagraniczny (występujący w imieniu własnym lub swoich klientów),

• differentia specifica: KK charakteryzuje się podziałem pracy (zadań), pewną minimalną złożonością organizacyjną (wydzieleniem działów, pełniących w podmiocie różne funkcje), która odróżnia go od mikrofirmy (osoby/osób prowadzącej/cych działalność gospodarczą) na tyle, iż prywatne, osobiste interesy i działania menedżerów KK nie są utożsamiane z interesami i działaniami KK,

• ‘osoba kontaktowa’: nie jest to osoba będąca (współ-)właścicielem firmy i występująca w swoim prywatnym interesie; są to osoby będące menedżerami firmy lub reprezentantami poszczególnych jednostek organizacyjnych KK, pełniącymi w firmie odrębne funkcje

Twoi klienci: kim są? jacy są? czego oczekują?

• różnorodność relacji z tym samym klientem: poza relacją z CFO lub CEO, prowadzoną przez bankowego Opiekuna KK, firma ma z bankiem – albo może mieć – relacje na innych poziomach, m.in. wykorzystania kredytu, wymiany walut, korzystania z wyciągów (księgowość), wymiany danych (dział IT), korzystania z raportów o wpływach (działy współpracy z klientami i ryzyka), zlecania płatności (dział rozliczeń), wypłaty wynagrodzeń (dział HR), itp.

• specyficzne zadania, adekwatne uprawnienia: poszczególne ‘osoby kontaktowe’ realizują w firmie odrębne zadania, często zabronione dla innych osób; bank musi respektować to zróżnicowanie i podziały, podobnie jak informacje o przyjęciu, przesunięciu lub zwolnieniu reprezentanta firmy,

• bezemocjonalność, przewidywalność oczekiwań: oczekiwania klientów są przewidywalne i wytłumaczalne w kategoriach ‘dobrego, niezawodnego serwisu’ finansowego – są wolne od emocji towarzyszących relacjom klientów detalicznych z instytucjami finansowymi, ograniczają się do zakresu obowiązków służbowych reprezentantów firmy

Twoi klienci: kim są? jacy są? czego oczekują?

• oczekiwanie reprezentacji Banku jako firmy, a nie relacji z odrębnymi osobami: KK oczekuje, że opinie, dokumenty, wiedza, wnioski, żądania, które przekazuje /wymienia z Bankiem nie będą stanowiły wyłącznie wiedzy kilku osób, które je otrzymywały lub pośredniczyły w ich pozyskaniu, lecz, że staną się one wiadome Bankowi jako organizacji,

• oczekiwanie od Banku wiedzy integralnej: KK spodziewa się, że Bank nie rozdziela relacji z nim na niezależne fragmenty, typy relacji, czy nawet zdarzenia/procesy – KK spodziewa się, że pracownik Banku, z którym Klient nawiązał kontakt ma dostęp do wszystkich szczegółów relacji z klientem (relacji i procesów trwających, jak i przeszłych),

• oczekiwanie od Banku wiedzy bieżącej: KK oczekuje, że ta integralna wiedza posiadana przez Bank (do której dostęp ma pracownik Banku) jest wiedzą aktualną i adekwatną,

• ograniczona kompetencja osobowa: KK akceptuje u danego pracownika Banku co najwyżej funkcjonalny brak kompetencji lub uprawnień do wykorzystania z tej wiedzy

Twoi klienci: kim są? jacy są? czego oczekują?

• organizacja receptywna: KK oczekuje możliwości łatwego zgłoszenia problemu, opisu niepożądanych objawów, oczekiwania, zapytania

• organizacja skoncentrowana/jednolita: KK oczekuje możliwości dokonywania zgłoszeń w jednym miejscu kontaktu (w dedykowanym miejscu, jednostce), niezależnie od zagadnienia (ew. usługi) jakiego dotyczy zgłoszenie, niezależnie od jego pilności lub istotności

• organizacja kompetentna: KK zgłasza problem nie diagnozując jego przyczyny samodzielnie. Klient nie musi zastanawiać się do jakiej jednostki (dedykowanego, wysegregowanego help-desk’u) przekazać zapytanie, problem; oczekuje od Banku kompetencji we właściwym rozpoznaniu problemu, zdiagnozowaniu go i rozwiązaniu przez odpowiednich specjalistów,

• organizacja refleksyjna: KK spodziewa się, że Bank sam poinformuje go o rozwiązaniu problemu, znalezieniu wyjścia, skontaktuje się w celu udzielenia odpowiedzi, przedstawienia możliwego wyboru

Twoi klienci: kim są? jacy są? czego oczekują?

• organizacja „inteligentna”: Bank powinien sam identyfikować – m.in. na podstawie zapytań i zgłoszeń swoich klientów – błędy, usterki techniczne, niepoprawność procedur, a następnie przystępować do próby ich naprawy (ew. podejmować decyzje o zmianach w systemach, procedurach, rozwoju usług)

• organizacja „otwarta”: w przypadku większych klientów (pierwsza 20-tka największych, działających w kraju firm lokalnych lub międzynarodowych), względnie banków zagranicznych, reprezentujących swoich klientów, klient oczekuje bieżącego dostępu do (co najmniej podglądu) listy zgłoszeń, ich fazy realizacji, statusu itp.

Przedmiot procesów CCS?

• co jest przedmiotem procesów Corporate Customer Service? reklamacje? pisemne skargi? zdarzenia, które zaistniały w świadomości klienta jako rażące zaniedbania

lub błędy. Które zmotywowały go do kontaktu i przekazania reklamacji, skargi lub zażalenia?

• także, ale przede wszystkim: każde zgłoszenie (zewnętrzne, ale także wewnętrzne – spostrzeżenie

pracownika Banku), każde pytanie Klienta, każda prośba Klienta o wyjaśnienie…

…od chwili identyfikacji: Klienta dokonującego zgłoszenia, zadającego pytanie, formułującego prośbę o wyjaśnienie (tj. od chwili identyfikacji telefonu, podpisu elektronicznego, adresu mailowego, kodu tokena, osoby kontaktowej)

Nasze oczekiwania wobec kontaktów z Klientem

• zwyczajowo: skierowanie codziennych, bieżących najbardziej podstawowych operacji do Banku (pod warunkiem ich prawidłowej wyceny: przychód Banku wprost proporcjonalny do skali operacji klienta),

• przykłady: Wzrost liczby realizowanych przelewów krajowych, Wzrost liczby realizowanych przelewów zagranicznych, Wzrost obrotów z wpłat gotówkowych,, …,

• czynnik powiązany: skojarzony z powyższymi operacjami (pod warunkiem nie korzystania z kredytu w rachunku bieżącym) wzrost sald depozytowych środków gromadzonych na rachunku bieżącym w Banku (zapewniający Bankowi przychód odsetkowy),

• czynnik holistyczny: KK, który realizuje większość swoich podstawowych operacji w danym banku i zwiększa ten udział, ma tendencję do korzystania także z innych usług finansowych i pokrewnych przede wszystkim w tym banku

Lista kluczowych usług, ważnych dla Klienta

• informacja• rachunek bieżący: uprawnienia, czynności standardowe, dostępność

informacji, wyciągi, oprocentowanie, • systemy bankowości internetowej, elektronicznej, pokrewne kanały

komunikacji,• depozyty O/N i terminowe,• bankowość transakcyjna: przelewy krajowe, przelewy zagraniczne,

obsługa gotówkowa, konsolidacja sald, polecenia zapłaty, identyfikacja przychodzących płatności, raportowanie śród-dzienne i końca dnia, zlecenia stałe, transakcje płacowe, karty płatnicze, transakcje kartowe, parametryzacje kart, cash pooling, inne usługi wartości dodanej,

• operacje FX spot i ante-spot, kontrakty terminowe,• produkty dyskontowe,• akredytywy, gwarancje,• inne możliwości wykorzystania dostępnych limitów

Potencjał realizacji: usługi dla Klienta

• usługi dostępne i znane klientowi: czy można zainicjować korzystanie z nich przez klienta? Czy można zachęcić go do korzystania z nich? Czy można mu pomóc z nich korzystać?

• usługi dostępne klientowi, lecz mu praktycznie nieznane: czy można pokazać klientowi na czym polegają i jak z nich korzystać?

• usługi nowe, których klient nie potrzebowałby, gdyby o nich nie wiedział i nie poznał ich zalet: czy można pokazać mu na czym polegają ich zalety?

• wspomaganie procesów, wspomaganie korzystania z usług, wsparcie bieżące,

• przyjmowanie zgłoszeń zewnętrznych i wewnętrznych,• realizacja rozwiązywania zgłoszeń,• przyjmowanie i realizacja reklamacji,• usługi kompleksowe: usługa wraz ze wspomaganiem wdrożenia, wraz ze

szkoleniem, wraz z aktywną inicjacją, wspomagania przez pomoc operacyjną

Segmentacja Klientów z uwagi na CSS

• segmentacja z punktu widzenia Corporate Customer Service nie jest równoznaczna z segmentacją ‘obiektywną’ (np. wynikającą z obrotów ze sprzedaży, formy prawnej, pochodzenia kapitału…),

• segmentacja z uwagi na priorytety w ramach CCS jest rezultatem: znajomości/oceny Banku potrzeb jego klientów - np. czy każdemu najbardziej

dochodowemu klientowi Banku potrzebny jest najszybszy dostęp do CCS? czy jacyś mniej dochodowi klienci cenią taki dostęp o wiele bardziej?),

strategicznej decyzji Banku – jakich klientów i dlaczego chce usatysfakcjonować

• zazwyczaj, jest to segmentacja wynikająca ze skrzyżowania dochodowości całej relacji z „transakcyjnością”, względnie wynikająca np. z korzystania przez klienta, na dużą skalę, z trudnych operacyjnie produktów (np. wpłaty gotówki realizowane przez sieć sklepów w całej Polsce) – segmentacja produktowa, publiczne - prywatne

• zazwyczaj 2-4 grup w skali pierwszeństwa dostępu, pierwszeństwa reakcji Banku,

• pytania: czy i jak resegmentować klientów wraz ze zmianami dochodowości, transakcyjności”? jak utrzymywać poufność segmentacji wobec większości klientów?

Od segmentacji do profili działania Klientów

• segmentacja, decydująca o szybkości dostępu Klienta do CSS oraz o ew. szybkości i formie reakcji Banku nie bierze pod uwagę specyfiki potrzeb Klienta,

• Klienci zgrupowani w różnych segmentach mają różne potrzeby i przez to różne profile oczekiwań: różne działania, procesy CSS mają dla nich różne znaczenie,

• niezbędne jest rozpoznanie, z jakich usług Klienci korzystają i z jaką intensywnością (konieczna jest baza aktywowanych usług, historyczne i bieżące dane o ich wykorzystywaniu i zróżnicowane definicje „intensywności” korzystania z poszczególnych usług),

• profile ułatwiają wyznaczanie standardów jakości, jakie powinny zostać zapewnione przy danym typie zgłoszenia

CCS jako integracja całości Banku

• sprostanie wymaganiom klienta wymaga udostępnienia systemu CCS oraz innych systemów kluczowych wielu osobom w Banku, niezależnie od tego:

w jakiej jednostce organizacyjnej pracują, w jakiej pracują lokalizacji (kwestia: centralizacja - decentralizacja), czy są pracownikami front-office, specjalistami produktowymi czy pracują

w back-office

• istotna jest tylko rola poszczególnych pracowników/stanowisk w procesach CSS

Struktura: centrum, sieć, lokalizacje

• centralny CCS – telefoniczny, z wykorzystaniem systemów bankowości elektronicznej i internetowej, mailowy, Skype’owy,

• struktura zdecentralizowana - lokalizacje (decentralizacja i konieczność standaryzacji procesów oraz zapewnienia jednolitych źródeł informacji, jak również powszechnego – czynnego lub biernego – dostępu do zasobów informacji lub systemów operacyjnych):

oddziały korporacyjne, oddziały uniwersalne oddziały detaliczne, placówki współpracujące, oferujące ograniczony serwis

Narzędzia zmieniające organizację

• jednolita platforma: gromadzenia i obiegu informacji, realizacji procesów

• gromadzenie i obieg informacji stanowią dynamiczną bazę danych wynikających z kontaktów z Klientami oraz z realizacji zadań na ich rzecz,

• procesy stanowią formę realizacji zadań, na które rozpisywane są – wspomniane wcześniej – zgłoszenia

• dynamika modyfikacji (tworzenia nowych, zamykania starych oraz zmiany dotychczasowych) procesów stanowi o możliwości uczenia się nie tylko CSS, ale całej organizacji (Banku korporacyjnego):

należy zapewnić możliwość łatwego projektowania nowych procesów przede wszystkim w drodze modyfikacji dotychczasowych

Elementy

• baza danych klientów z pełnymi danymi o klientach, segmentacji,• baza danych usług klienta (rachunki, usługi, wykorzystywane kanały komunikacji),• baza danych osób kontaktowych z macierzą uprawnień, w tym limitów,• baza identyfikatorów reprezentantów klienta (bezosobowe narzędzia identyfikacji

– np. numer rachunku i lista odpowiedzi na pytania) i osób kontaktowych,• baza narzędzi autoryzacji (zazwyczaj przypisanych do osób kontaktowych),• baza danych umów, zleceń i dokumentów (baza elektroniczna), limitów operacji,

w powiązaniu z (indywidualne przypisania do Klienta, jeśli występują):

• bazą danych pracowników Banku z ich funkcjami, kontaktami,• macierzą dostępów (do informacji) i uprawnień (do czynności) pracowników

Banku,• definicjami grup pracowników – zastępstwa, substytucja bieżąca, zadania

przypisane do grup, a nie osób itp.

Elementy

• automatyczna identyfikacja (z rejestracją) klienta i wspomaganie automatycznego otwarcia zgłoszenia przypisanego do danego Klienta,

• automatyczne wspomaganie wyboru pracownika lub grupy front-office w zależności od zidentyfikowanego klienta,

• automatyczne informowanie pracowników o ważnych dla nich zgłoszeniach lub przypisanych im zadaniach – gdy nie są zalogowani w systemie,

• rejestracja kontaktu z klientem, przypisanie identyfikatora oraz danych dodatkowych (zwł. przypisywanych automatycznie: klient, zidentyfikowana osoba kontaktowa, pracownik Banku, inne parametry kontaktu),

• rejestracja parametrów kontaktu – np. przy rozmowie telefonicznej: numer telefonu, czas rozpoczęcia rozmowy, czas zakończenia rozmowy,

• rejestracja statusu autoryzacji reprezentanta klienta (osobowa, bezosobowa),

• rejestracja treści kontaktu

Elementy

• zestaw parametrów pozwalający na przyspieszone i ułatwione klasyfikowanie zgłoszeń klientów (produkt, typ zgłoszenia itp.),

• automatyczna podpowiedź dotycząca: wymaganej identyfikacji dodatkowej, ew. wymaganych autoryzacji (przy zleceniach),

• automatyczne przypisanie oczekiwanych parametrów jakościowych (np. czas realizacji, czasy etapów eskalacji zgłoszenia),

• podpowiedź procesowa: kolejne etapy wymaganego działania, realizacji,

• sugerowanie standardowej ścieżki, procesu rozwiązania zgłoszenia,• rozpisanie na zadania dla dedykowanych grup pracowników Banku i

przedstawienia do ew. decyzji w procesie,• nadzorowanie przez system realizacji tych procesów, których typ został

zdefiniowany i dla których istnieje standardowa ścieżka (jedna lub więcej – w zależności od decyzji podjętych w punktach krytycznych) rozwiązania,

• możliwość zmiany ścieżki w trybie realizacji zgłoszenia niestandardowego

Elementy

• rejestr zgłoszeń,• rejestr zadań,• zestaw procesów (w formie work-flow),• moduł operatora front-office,• moduły dla grup dedykowanych (danych o klientach, uprawnień osób

kontaktowych, danych systemowych, uprawnień pracowników Banku, obsługi użytkowników systemu),

• moduł raportowania,• mechanizmy weryfikacji terminowości, wysyłania powiadomień,

alertowania, wymagania podjęcia decyzji,• możliwość wyboru dedykowanego języka komunikacji (także

automatyczne przypisania w module raportowania), • moduł analiz aktywności klientów (także produktowej – na podstawie

danych z MIS)

Kryteria i ocena: od receptywności po aktywność

• system powinien pozwalać na mierzenie wyników, efektów działania CCS,• konieczna jest parametryzacja systemu CCS wynikająca z celów, jakie

wobec poszczególnych procesów stawia Bank,• użytkownicy muszą znać oczekiwania – parametry, jak również ich

każdorazową istotność,• te – modyfikowalne - parametry i istotność stanowią podstawę do

wyznaczania pracownikom wymagań i do oceny ich działań,

• choć CCS zaczyna się od działań receptywnych – stanowi odpowiedź na aktywne zapytanie czy zgłoszenie klienta, jego przeznaczeniem jest…

• …aktywność, podejmowanie kontaktu z klientem z własnej inicjatywy, celem uprzedzenia klienta o czasowej dysfunkcjonalności, poinformowaniu o rozwiązaniu problemu, kontaktu wobec antycypacji trudności (np. spadek aktywności), przypomnieniu o ważnym terminie lub czynności, przedstawieniu nowego rozwiązania, oferty