Ekspertyza z zakresu konfliktów na linii pracodawca...

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Ekspertyza z zakresu konfliktów na linii pracodawca-pracownik/pracownicy Budowa Centrum Wsparcia Przedsiębiorców Pracodawców RP – dialog społeczny poprzez mediacje Wsparcia Przedsiębiorców

Warszawa 2015

2 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Spis treści:

1. Teoria konfliktu ............................................................................................................................... 3

2. Przyczyny konfliktów w miejscu pracy ............................................................................................ 5

3. Wpływ poziomu kompetencji menedżerskich na powstawanie sytuacji konfliktowych ................ 8

4. Metody zapobiegania konfliktom w miejscu pracy ......................................................................... 9

5. Alternatywne formy rozwiązywania sporów – ADR ...................................................................... 15

6. Uprawnienia kierownicze pracodawcy a groźba konfliktu ............................................................ 16

7. Prawo do dyscyplinowania pracownika a groźba konfliktu .......................................................... 19

8. Zakaz dyskryminacji i mobbingu jako instytucje ograniczające konflikt na linii pracodawca-pracownik/cy ................................................................................................................................. 20

9. Rola związków zawodowych w ograniczaniu i przeciwdziałaniu konfliktom w pracy................... 22

10. Mediacja w sporach pracowniczych .......................................................................................... 26

11. Metody rozwiązywania konfliktów pracowniczych w Europie i Stanach Zjednoczonych ......... 29

12. Specyfika sporów zbiorowych oraz sposoby ich ograniczenia .................................................. 31

13. Znaczenie koncepcji partycypacji pracowniczej w zarządzaniu jako sposobu ograniczenia konfliktów na linii pracodawca-pracownik/cy ........................................................................... 32

14. Case study.................................................................................................................................. 35

Literatura ............................................................................................................................................... 37


1. Teoria konfliktu

Konflikt (łac. conflictus – zderzenie) w potocznym rozumieniu oznacza sprzeczność interesów, poglądów lub niezgodność, spór lub zatarg1. Spośród wielu psychologicznych definicji konfliktu można przytoczyć tę stworzoną przez J. Bouldinga, zgodnie z którą „konflikt jest formą współzawodnictwa między ludźmi lub grupami ludzi. Jest to sytuacja, w której co najmniej dwie zależne od siebie osoby spierają się o ograniczone zasoby bądź o realizację interesów, które są – lub wydają się być – niemożliwe do pogodzenia”2.

W historii myśli społecznej wymienić możemy trzech głównych przedstawicieli nurtu teorii konfliktu – Karola Marksa, Maxa Webera i Georga Simmla. Wspomniani filozofowie, opisując zjawisko konfliktu społecznego, wskazywali jednocześnie na nierówność, jako jego siłę sprawczą. Podwaliny do teorii konfliktu stworzył Karol Marks, twierdząc, że im bardziej nierówno rozdystrybuowane są dobra, tym większy konflikt powstanie między grupami dysponującymi większa i mniejsza jego częścią. Wskazywał także, iż świadomość swoich prawdziwych interesów zbiorowych, popycha grupy podporządkowane (dysponujące mniejszą ilością dóbr) do kwestionowania takiego podziału. Na tej bazie rodzić się mogą ideologie i ruchy skoncentrowane wokół przywódców, czemu niewątpliwie sprzyja koncentracja przestrzenna członków społeczności i ułatwiona komunikacja miedzy nimi. L. Kołakowski opisujący ideologię K. Marksa, podnosił, że filozofia ta opiera się na założeniu, zgodnie z którym w państwie stosunki międzyludzkie „realizują się nieuchronnie w antagonizmie skłóconych egoizmów. Niewola zbiorowości, poddanej przemocy własnych produktów, ciągnie za sobą izolację wzajemną jednostek”3.

Na tej podbudowie, pozostając jednak sceptycznym wobec niektórych teorii Marksa, swoje tezy sformułował Max Weber. W przeciwieństwie do Marksa, który wybuch konfliktu uważał za nieunikniony, Weber uznawał, że da się go uniknąć, o ile tylko przywódcy społeczności podporządkowanej będą do tego skłonni. Weber w swoich pracach opierał się na dwóch podstawowych pojęciach: władzy, definiowanej jako zgeneralizowana kontrola nad innymi oraz zwierzchnictwie, czyli prawomocnym stosunku nadrzędności i podporządkowania, stanowiącym część struktury społecznej. W zwierzchnictwie występuje element trwałej kontroli instrumentalnej (przy pomocy rozkazów, zakazów, poleceń), jednostek podległych. Działanie to ze względu na swoja prawomocność, ma ściśle określone ramy wskazujące dopuszczalny obszar kontroli oraz osoby, których może ona dotyczyć. Z prawomocności zwierzchnictwa wynika także dopuszczalność karania jednostek za brak posłuszeństwa, regulowana systemem prawnym. Z kolei R. Dahrendorf wielokrotnie podkreślał uniwersalność pojęcia zwierzchnictwa jako elementu struktury społecznej, w tym organizacji. Tym samym zwierzchnictwo jest nie tylko źródłem konfliktu, ale także przyczynia się do osiągania funkcjonalnej integracji społeczeństw4.

Georg Simmel, rozwijając swoją teorię wskazywał przede wszystkim na budujące aspekty konfliktu. Podkreślał on, iż brak zgody co do zasadniczych wartości nie tylko nie jest dysfunkcjonalny, ale także pozwala na dokonywanie pozytywnych dla społeczeństwa przemian. Kluczową rolę przypisał on zaangażowaniu emocjonalnemu członków społeczności pozostających w konflikcie, co sprzyja silniejszej identyfikacji i wyższemu poziomowi

1 Por. Słownik języka polskiego, red. M. Szymczak, t. I, Warszawa 1998, s. 925. 2 Podaję za A. Cybulko (w:) Mediacje. Teoria i praktyka, red. E. Gmurzyńska i R. Morek, Warszawa 2009, s. 52. 3 Por. L. Kołakowski, Główne nurty marksizmu, Warszawa 2009, t. I, s. 175. 4 Por. R. Darhendorf, Klasy i konflikt klasowy w społeczeństwie przemysłowym, Kraków 2008.


solidarności w danej grupie. Warto zwrócić uwagę, iż zgodnie z teorią Simmela konflikt wywołuje integracyjne skutki, w sytuacji w której jego intensywność i gwałtowność jest niewielka, co z kolei sprzyja wyzbyciu się wrogości. Co więcej konflikty, w których uczestniczą strony zależne od siebie długookresowo, mają większa szansę na przekształcenie się w uzgodnienia dotyczące wzajemnych relacji stron, tak aby współpraca nie uległa załamaniu. Aby to jednak mogło mieć miejsce, konieczne jest zaistnienie kilku przesłanek. Przede wszystkim strony muszś mieć świadomość istnienia konfliktu i uznać potrzebę regulacji sytuacji. Zasada ta nie rodzi konieczności uznania racji drugiej strony, ale wskazuje jedynie na konieczność ich dostrzeżenia i stwierdzenia różnic między stronami. Brak prawa do przedstawienia swojego stanowiska lub rozpatrywanie konfliktu niezgodnie z jego treścią są przejawami niespełnienia przedstawionego wyżej warunku. Drugim kluczowym elementem jest organizacja grup interesu. Ich długotrwałe rozproszenie nie sprzyja regulacji. I na koniec, chociaż z pewnością nie najmniej ważne – uznanie przez strony konfliktu formalnych zasad, które będą stanowiły podstawę ich stosunków. Wprowadzenie wspólnych reguł prowadzi do nadania stosunkom charakteru rutynowego, a tym samym obniża gwałtowność konfliktów. Oczywiście nie powoduje to, że konflikty znikają, a jedynie, że strony mają świadomość procedur z nimi związanych, a tym samym stają się one zinstytucjonalizowaną częścią życia społecznego. W tym zakresie pomocne okazują się reguły prawne, które tworzą ramy dla rozwijania konfliktów społecznych.

Większość tworzonych w późniejszym okresie teorii w ramach teorii konfliktu, odnosiła się do kluczowych zatargów XX wieku – konfliktów rodowych, etnicznych czy konfliktu płci. Sprzeczne interesy stron, uświadomione nierówności w wielu płaszczyznach: na przykład ekonomiczne, dotyczące władzy czy prestiżu, fakt podporządkowania jednej grupy społecznej drugiej grupie, rodzą konflikty. Na co dzień nie muszą to być wielkie rewolucje, chociaż i z takimi mamy do czynienia, szczególnie w skali makro. Znacznie częściej są to konflikty drobne lub większe, łatwe do zażegnania lub trudniejsze, krótsze lub długotrwałe, za każdym właściwie razem – konflikty o rzeczy ważne „tu i teraz”. R. Dahrendorf, twórca pierwszej współczesnej teorii konfliktu, stawał silnie w opozycji do funkcjonalnej wizji społeczeństwa, jako całkowicie pozbawionego sprzeczności, statycznego i zintegrowanego, jednocześnie zgadzając się z poprzednikami wskazującymi na nierówność w dystrybucji dóbr, jako przyczynę powstawania konfliktów. Dostrzegał on dwa rodzaje interesów: utajnione, czyli takie, z których jednostka nie zdaje sobie sprawy oraz jawne, gdy jednostka uświadamia sobie na czym ów interes polega i czyni z niego swój cel. Ta właśnie świadomość popycha je do łączenia się w grupy interesu. Aby jednak proces ten mógł zaistnieć, potrzebne jest wyłonienie się kogoś, kto stawia sobie za zadanie stworzenie grupy interesu i walkę o realizację tych celów. Drugim warunkiem niezbędnym jest istnienie systemu wartości łączącego jednostki. System ten może w dalszym toku tworzenia się grupy interesu przekształcić się w ideologię lub program. Oczywiście dla stworzenia grupy interesu niezbędny jest przepływ wiedzy i nieograniczona komunikacja. Dahrendorf, podobnie jak Marks, założył w swoich rozważaniach, iż konflikt jest zjawiskiem nieuchronnym, wyłaniającym się z przeciwstawnych sił obecnych w strukturze społecznej. Uznał także, iż istnieją czynniki, które mogą sprzyjać wzmaganiu się jak i wygaszaniu konfliktu. Analizując sam konflikt jako zjawisko, R. Dahrendorf wskazał dwie kluczowe cechy konfliktu: natężenie i gwałtowność. Pierwsza cecha odnosi się do wagi, jaką obie strony przywiązują do wygranej lub przegranej. Im bardziej są one zaangażowane w konflikt i im bardziej zależy im na zwycięstwie, tym natężenie konfliktu jest większe. Gwałtowność zaś związana jest ze środkami


zaangażowanymi w konflikt, z jego przejawami. Istotą konfliktu jest dążenie grup dominujących do zachowania status quo zapewniającego im władzę zwierzchnią oraz dążenie grup podległych do takiej zmiany warunków społecznych, która pozbawiłaby dominacji jednostki aktualnie pełniące zwierzchnie role. Wymiana ta może być całkowita, w swojej najbardziej klasycznej formie widoczna podczas Rewolucji Październikowej, częściowa, zwana także zmianą ewolucyjną, z którą mamy do czynienia na przykład po wyborach, w wyniku których mniejsza partia opozycyjna wchodzi do rządu lub nie powodująca zmian personalnych. W trzecim typie postulaty grup podległych uwzględnione zostają przez grupę zwierzchnią, ale żaden z członków grup podległych nie przenika do grupy dominującej. Z taką sytuacją mamy do czynienia na przykład, gdy partia rządząca uwzględni w swoim projekcie postulaty opozycji. Jest to wymiana o charakterze najbardziej ewolucyjnym, powolna i wymagająca szczególnych kompetencji ze strony grup dominujących. Jednocześnie taki model funkcjonowania jest bardzo skuteczny – pozwala grupie rządzącej długoterminowo utrzymać prawomocną władzę.

Inni współcześni socjologowie, jak na przykład Lewis Alfred Coser, także wskazywali na funkcjonalną rolę konfliktu, jako przyczyniającego się do wzrostu integracji społecznej, a wynikającego z aspiracji i ambicji jednostek. W nurcie tym pojawiają się także poglądy, wskazujące na współzawodnictwo jako najlepszy sposób wykorzystania naturalnie pozytywnych elementów, jakie niesie ze sobą konflikt.

Podsumowując przedstawione powyżej podejścia teoretyczne do zagadnienia konfliktu, stwierdzić można, że:

1. Zmiana jest procesem powszechnym obejmującym każde społeczeństwo w każdym czasie.

2. Konflikt także jest zjawiskiem wszechobecnym – występuje w każdym społeczeństwie w każdym czasie.

3. Społeczeństwa opierają się na przymusie stosowanym przez jednych jego członków w stosunku do innych.

4. Każdy element w społeczeństwie przyczynia się do jego dezintegracji i zmiany.

Tym samym, rozważając istnienie konfliktów w relacjach pracodawca – pracownik, nie należy postrzegać ich jako wyłącznie złych. Oczywiście, można stwierdzić, że przyczyniają się one do obniżenia efektywności wykonywania przez pracownika swoich obowiązków, rodzą napięcie w miejscu pracy, ale jednocześnie prowadzą do nowego spojrzenia na funkcjonowania organizacji, co może wpływać na potrzebę wprowadzenia ulepszonych form jego działania. W tym ujęciu konflikt może oznaczać rozwój.

2. Przyczyny konfliktów w miejscu pracy

Rozważając konflikt, jako praktyczne zjawisko funkcjonowania społecznego, na co dzień obecne w naszym życiu, szczególną uwagę zwrócić należy na dwa jego elementy: przyczyny i przebieg. Analizując przyczyny powstawania konfliktów między pracodawcami a pracownikami szczególną warto zwrócić należy na proces komunikacji wewnątrz organizacji. Przyzwyczailiśmy się myśleć o nim, jako o trybie przekazywania poleceń od pracodawcy (przełożonego) do podwładnych. W takim rozumowaniu szczególna rola przypisywana była autorytetowi formalnemu pracodawcy i jego uprawnieniom do wydawania poleceń. Elementy te nie uległy zmianie, musimy jednak mieć świadomość, iż przemiany społeczne, w tym szeroki dostęp do informacji a także demokratyzacja stosunków wewnątrzorganizacyjnych powodują zmiany w


tym zakresie. W obszarze szczególnego zainteresowania firm pojawia się jasna i przejrzysta komunikacja. Nie można jednak zapominać, iż nawet najstaranniej prowadzony proces komunikacji nie jest wolny od potencjalnie konfliktogennych barier, takich jak: różnice kulturowe, brak wspólnego języka między nadawcą a odbiorcą komunikatu, czy tez niespójność przekazu werbalnego i pozawerbalnego. Kiedy dołoży się do tego trudności w komunikacji związane z nadmierną generalizacją (wypowiedzi typu „Ty zawsze / Ty nigdy”), tendencją do decydowania za innych, czy nadmiernym zaangażowaniem emocjonalnym uniemożliwiającym jasne wypowiadanie się, łatwo jest dojść do wniosku, że niewłaściwa komunikacja jest główną przyczyna konfliktów między pracodawca a pracownikiem.

Coraz częściej firmy podkreślają, jak ważna jest dla nich komunikacja „z dołu do góry”, czyli udzielanie informacji zwrotniej (feedback) przez pracowników. Informacja ta może dotyczyć zarówno procesów (i zmierzać do ich usprawniania), jak i kompetencji osób, w tym przełożonych. Proces ten, poza tym, że jest obarczony wszystkimi typowymi dla komunikacji dysfunkcjami, dodatkowo może być przyczyną konfliktów. Zdarza się to przede wszystkim w sytuacjach, kiedy osoby udzielające informacji zwrotnej i przyjmujące ją, są osobiście zaangażowane w sytuację, której owa informacja dotyczy. Przykładem może być tu feedback pracownika dotyczący sposobu dystrybucji zadań przez przełożonego w procesie wyznaczania celów rocznych. Nieprawidłowo przekazany (ostrym językiem, odnoszący się do osoby, a nie do sprawy, etc.), ale także nieodpowiednio przyjęty feedback może spowodować załamanie stosunków między przełożonym a podwładnym i stać się zarzewiem konfliktu.

Przykład ten, a także powyżej przytoczone elementy procesu komunikacji, które mogą stanowić przyczynek do konfliktów, nakazują nadać szczególną rolę komunikacji w funkcjonowaniu informacji. Brak spójnych informacji odnośnie działalności firmy, w tym jej przyszłości, jej celów, zasad w niej funkcjonujących, powodują niezrozumienie wśród pracowników i prowadzą wprost do podstawiania sytuacji spornych.

Poza procesem komunikacji jako najczęściej występującym uzupełnieniem, a nawet katalizatorem konfliktów, w organizacjach mamy do czynienia z pięcioma podstawowymi typami konfliktów: - konflikt interesów - konflikt danych - konflikt strukturalny - konflikt relacji - konflikt wartości.

Konflikt interesów to chyba najłatwiej rozpoznawalny typ konfliktu, w którym zaspokojenie potrzeb jednej ze stron odbywa się kosztem drugiej. I nie da się wprost określić zamkniętego katalogu owych potrzeb. Rozumiane szeroko – od potrzeb emocjonalnych, psychologicznych, przez te, które dotyczą sposobu działania (proceduralne), aż do rzeczowych, czyli tego, co jest przedmiotem sporu. Warto jednak zwrócić uwagę, iż wszystkie kategorie interesów są jednakowo ważne i wymagają zaspokojenia w toku rozwiązywania sporu.

Z konfliktami danych mamy do czynienia w sytuacjach, kiedy strony dysponują rozłącznymi zbiorami informacji lub odmienną interpretacją danych dostępnych obu stronom. Klasycznym przykładem jest tu dyskusja zarządu, proponującego wzrost płac o 2% z przedstawicielami pracowników, dla których wzrost ten jest zbyt mały do zaakceptowania. Zarząd uznaje zaproponowaną podwyżkę za adekwatną, rekompensującą poziom inflacji, a zatem – możliwą do zaakceptowania przez pracowników. Oni zaś oceniają zaproponowany przyrost, jako


nieprzekładający się na zauważalny dla pracowników wzrost standardu życia. Tym samym różna interpretacja tych samych danych może stać się przyczynkiem do sporu. W konfliktach danych bardzo trudnym jest już samo uzgodnienie stanu faktycznego, szczególnie, gdy jedna lub obie strony dysponują danymi niepełnymi lub fałszywymi. Nie słuchając drugiej strony, jej argumentów oraz nie zapoznając się z informacjami, jakimi ona dysponuje, łatwo doprowadzić do eskalacji konfliktu, zwłaszcza, gdy wzajemne relacje stron nie są nacechowane zaufaniem.

Konflikt strukturalny ma miejsce wtedy, gdy struktura sytuacji ogranicza realizację dążeń wszystkich jego stron. Najczęściej jest to związane z ograniczonymi dostępnymi zasobami czyli obiektywną sytuacją, w której strony się znalazły. Świadomość tego faktu pozwoli nam na oddzielenie poszukiwania genezy i sprawcy problemu od sposobów wyjścia z niego. Dopiero takie postawienie sytuacji umożliwia znalezienie drogi do ich przezwyciężenia. Konflikty strukturalne nad wyraz często prowadzą do litanii wzajemnych oskarżeń.

Konflikt relacji i wartości to, jak się wydaje, dwa najtrudniejsze do rozwiązania typy konfliktów. Z jednej strony są silnie nacechowane emocjonalnie – w pierwszym w grę wchodzą moje emocje nakierowane na daną osobę (zwyczajnie kogoś nie lubię), w drugim zaś atakowane są moje wartości, coś w co wierzę, co jest dla mnie ważne. W pewnym sensie można stwierdzić nawet, że konflikt relacji rodzi się irracjonalnie, sam z siebie, co dodatkowo czyni go tak trudnym, a nawet niemożliwym do rozwiązania i jednocześnie łatwym do urośnięcia do niebotycznych rozmiarów. Zarówno konflikt relacji, jak i konflikt wartości stanowią swoistego rodzaju zasłonę dymną, ułatwiająca ukrycie prawdziwych przyczyn powstałego sporu. Łatwiej się bowiem przyznać, także samemu przed sobą, że kogoś się tak zwyczajnie, po ludzku nie lubi, czy też wartości, które on wyznaje pozostają w niedającej się przezwyciężyć sprzeczności z moimi, niż wskazać co tak naprawdę leży u podstaw zaistniałego sporu. Sytuacja taka ma miejsce szczególnie wtedy, gdy sami, wewnętrznie nie akceptujemy przedmiotu konfliktu ze względów na przykład moralnych. (Mówiąc wprost, niezręcznie nam się przed samymi sobą przyznać, że kłócimy się o takie bzdury, albo że zazdrościmy czegoś i z tego powodu czujemy niechęć do drugiej strony). Spory dotyczące wartości szczególnie często pojawiają się, gdy jedna ze stron dąży do narzucenia swojego światopoglądu drugiej stronie. Takie działania wywołują opór, skąd prowadzi prosta droga do konfliktu.

Konflikty, z którymi stykamy się w rzeczywistości społecznej, bardzo rzadko należą tylko do jednego typu. Najczęściej mamy do czynienia ze sporami wielowymiarowymi, będącymi jednocześnie na przykład konfliktem wartości i interesów, albo ze sporami ewoluującymi – od początkowego konfliktu interesów, przez konflikt danych, eskalując w konsekwencji do konfliktu relacji. Jeśli nałożyć na to opisane powyżej sytuacje, w których konflikt danego rodzaju pozostaje jedynie w sferze deklaracji, osiągamy ułamek piętrowy z niezliczonym bogactwem zmiennych. Dlatego tak kluczowa dla rozwiązania konfliktu jest prawidłowa diagnoza wszystkich aspektów problemu i w jej wyniku odpowiedni dobór sposobów interwencji.

Warto pamiętać, że konflikty w pracy wynikają również z nietypowej dla stosunków prawnych relacji stron, w której pracodawca (przełożony) jest podmiotem dominującym. Ma prawo wydawać pracownikowi polecenia i egzekwować je, a także oceniać sposób wykonania zadań przez pracownika. Umowne podporządkowanie (inaczej praca pod kierownictwem pracodawcy) jest podstawową cechą stosunku pracy, decydującą o istnieniu zatrudnienia pracowniczego. Na podstawie art. 22 § 1 Kodeksu pracy przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca – do


zatrudniania pracownika za wynagrodzeniem. Tę ogólną normę uzupełnia art. 100 § 1 Kodeksu pracy, zgodnie z którym pracownik jest obowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych, które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę. Analizując obie regulacje można dojść do wniosku, że sfera wolności osoby zatrudnionej na podstawie umowy o pracę jest zdecydowanie węższa niż zleceniobiorcy lub wykonawcy dzieła. W przypadku umów cywilnoprawnych nie występuje kierownictwo pracodawcy, a strony umowy są zobowiązane ze sobą współdziałać. Formalnie jednak są podmiotami równorzędnymi w prawie.

3. Wpływ poziomu kompetencji menedżerskich na powstawanie sytuacji konfliktowych

Jak słusznie zauważono w piśmiennictwie „o sukcesie organizacji decyduje przede wszystkim inicjatywa, przedsiębiorczość, i zaangażowanie twórcze pracowników. W tej sytuacji zarządzanie staje się procesem coraz bardziej kreatywnym, sprzyjającym postępowi w danej dziedzinie, rozwojowi podwładnych, poszerzaniu ich kompetencji i możliwości przystosowania się do wymagań środowiska pracy”5. Pojęcie kompetencji menedżerskich jest elementem obecnej w teoriach zarządzania koncepcji umiejętności jako bytu obejmującego wiedzę, umiejętności i postawy umożliwiające efektywne funkcjonowanie w środowisku pracy. Kształtując modele kompetencji w organizacjach, osoby odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi często wprowadzają podział na kompetencje twarde i miękkie. Do pierwszej grupy zaliczane są te zdolności, które osoby zajmujące poszczególne stanowiska lub wykonujące wskazane zadania muszą posiadać, by ich praca była skuteczna. Kompetencje miękkie natomiast, zgodnie z definicją podawaną przez Woodrouffa odnoszą się do tych wymiarów zachowania, które leżą u podstaw kompetentnego działania.

Analizując przyjęte w poszczególnych organizacjach do stosowania modele kompetencyjne, łatwo można zauważyć, iż w odniesieniu do stanowisk menedżerskich, często pojawiają się nadzieje, że osoby na tego typu stanowiskach będą odznaczać się wysokim poziomem komunikacji, umiejętności delegowania, oceniania, organizowania pracy czy udzielania informacji zwrotnej. Są to zatem oczekiwania dotyczące szeroko rozumianego zarządzania zespołem, włącznie z rozwiązywaniem sytuacji trudnych i konfliktowych, jakie mogą się w nim pojawiać. W tym kontekście należy wprost stwierdzić, iż wysoki poziom kompetencji menedżerskich nie jest gwarantem braku konfliktów, ale zapewnia dobre i skuteczne ich rozwiązanie.

Przyjmując założenie, że konflikt to sytuacja, w której strony mają sprzeczne interesy i/lub zawodzi komunikacja, wysoki poziom kompetencji „komunikacja” pozwoli na ograniczenie rozprzestrzeniania się konfliktu albo nawet pozwoli na niedopuszczenie do jego powstania. Podobnie rzecz się ma w odniesieniu do innych kompetencji menedżerskich. Wysoki poziom kompetencji „delegowania zadań” pozwala na adekwatne do sytuacji rozłożenie obowiązków między członków zespołu, co z kolei niweluje możliwość wybuch konfliktu związanego ze sprzecznością interesów poszczególnych pracowników. Prawidłowo dokonywana ocena pracowników, czyli wysoki poziom kompetencji w zakresie „oceniania” i „udzielania informacji zwrotnej” (czasami także szerzej określane jako „motywowanie” lub „budowanie zespołu”) pomagają zniwelować poczucie niesprawiedliwości wśród pracowników, związane z nieadekwatnym w ich odczuciu postrzeganiem zaangażowania zespołu i wkładu pracy jego członków w realizację poszczególnych zadań.

5 Por. W. Załoga, Model kompetencji menedżera w nowoczesnej organizacji, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego w Siedlcach, 2-13, nr 97, s. 450.


Kształtowanie kompetencji menedżerskich w zespole kierowniczym organizacji jest jednym z kluczowych aspektów prawidłowego zarządzania zasobami ludzkimi. Nie tylko bowiem pozwala ono na efektywne wykonywanie obowiązków przez osoby kierujące poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi, ale także w znaczny sposób przyczynia się do budowania dobrej atmosfery w pracy, opartej na transparentnej komunikacji i jasnych zasadach współpracy. Takie działania wprost pozwalają na wypracowanie formuły funkcjonowania zespołu, w której wszelkie sytuacje trudne są rozwiązywane w drodze rozmowy i dyskusji, a tym samym nie dochodzi do eskalacji sytuacji konfliktowych. Oczywiście jest to sytuacja idealna – menedżer o wysokich kompetencjach w taki sposób kieruje pracami zespołu, aby wydobyć z każdego z jego członków to, co najbardziej wartościowe (jak największy potencjał twórczy w organizacji). W życiu codziennym jednak dalecy jesteśmy od ideałów. Dlatego wzmacnianie kompetencji menedżerskich stanowi istotną wartość, zarówno w kontekście szeroko rozumianej efektywności funkcjonowania zespołu pracowniczego, ale także, a może przede wszystkim – w obszarze zapobiegania konfliktom i łagodzenia sporów już powstałych.

4. Metody zapobiegania konfliktom w miejscu pracy

Aby móc zastanowić się nad doborem adekwatnych metod zapobiegania konfliktom w miejscu pracy, warto najpierw przybliżyć strategie, jakie człowiek może przyjąć w obliczu pojawiającego się konfliktu. Psychologia wyodrębniła pięć głównych postaw wobec sytuacji konfliktowych: - unikanie - rywalizacja - uleganie - współpraca - kompromis.

Unikanie cechuje postawa „to nie moja sprawa”. Osoby stosujące tę strategie za wszelką cenę unikają konfliktów, a nawet sytuacji potencjalnie konfliktowych. Jej stosowanie najczęściej powiązane jest z dużym poziomem lęku przed konfrontacją i wysokim poziomem stresu. Rywalizacja z kolei to strategia „będę walczył do końca”. Osoby ją stosujące dążą do zwycięstwa, rozumianego jako przeforsowanie własnych rozwiązań, dążeń i interesów. Każde inne zakończenie konfliktu traktują jako porażkę i żeby do tego nie dopuścić, korzystają z siły lub władzy, jaką dysponują Narzędziami używanymi chętnie przez osoby nastawione na rywalizację są szantaż, groźby, perswazja, dyskredytacja drugiej strony. Uleganie to postawa „masz rację”. Osoby stosujące tę metodę są gotowe do rezygnacji z realizacji własnych celów na rzecz zaspokojenia interesów drugiej strony. Współpracę cechuje postawa polegająca na szukaniu rozwiązania. Zwolennicy tej strategii są zainteresowani możliwie jak najszerszą obroną własnych interesów, ale nie za cenę pogrążenia przeciwnika. Poszukują rozwiązań, które są możliwe do zaakceptowania dla stron konfliktu, nawet, jeśli wiąże się to z koniecznością poświęcenia większej ilości czasu. Kompromis nazywany jest strategią „w pół drogi”. Osoby ją stosujące zakładają możliwość jedynie częściowego spełnienia interesów obu stron. Zgodnie z tą koncepcją wypracowane rozwiązanie najczęściej opiera się na równych ustępstwach poczynionych przez strony konfliktu, które w prawie nazywa sie ugodą.

Każda z tych strategii może być efektywna, pod warunkiem jednak, że zostanie odpowiednio dobrana do charakteru i przedmiotu sporu. I tak – strategia unikania będzie warta zastosowania w sytuacji, gdy druga strona przedstawia nadmiernie wygórowane oczekiwania. Wycofując się ze sporu, należy jednak pamiętać, iż konflikt nie został rozwiązany, a za jakiś czas może nawet


wrócić ze zdwojoną siłą. Strategia rywalizacyjna ma sens wtedy, gdy konflikt dotyczy bardzo istotnych zagadnień. Osoby prezentujące taką postawę nie biorą pod uwagę interesów drugiej strony, ułatwiając sobie obronę własnych interesów przez korzystanie z siły lub władzy. Strategia unikania stosowana jest efektywnie w sporach, w których występuje duża dysproporcja sił, niezależnie właściwie od tego, co leży u podstaw nierównowagi. Często także motywacją do stosowania tej strategii jest silna koncentracja na relacjach łączących strony konfliktu i woli ochronienia ich jakości. Strategia współpracy jest z powodzeniem stosowana nawet przy najtrudniejszych, najbardziej złożonych problemach, o ile tylko dysponujemy odpowiednim czasem na wypracowanie satysfakcjonujących rozwiązań. Pozwala ona na budowanie dobrych relacji interpersonalnych nawet po trudnych sporach. Strategia kompromisowa sprawdza się w sytuacjach, gdy bardzo ważny jest aspekt czasowy rozwiązania sporu, a jego przedmiot nie jest bardzo istotny.

Poza doborem formuły działania adekwatnej do cech danej sytuacji konfliktowej, warto także pamiętać o tym, że każdy człowiek ma swoje preferencje w tym zakresie. Mając świadomość charakterystyki określonej strategii zachowania z konflikcie, a także rodzajów konfliktów, doświadczony menedżer może z dużą trafnością wskazać, jakie typy zachowań preferują jego podwładni i zgodnie z tym rozpoznaniem organizować pracę zespołu. Łączenie w zespoły odpowiednio osób stosujących poszczególne strategie oraz przejrzysta i jasna komunikacja celów poszczególnych działań i związanych z nimi oczekiwań, pozwalają na takie prowadzenie prac zespołu, w którym nie będą występowały konflikty destrukcyjne.

Użyte w poprzednim zdaniu słowo „destrukcyjne” ma kluczowe znaczenie. Nie można bowiem, jak już wskazały przytoczone na wstępie teorie konfliktu, traktować go jako jednoznacznie złego. Oczywiście, pojawiają się w organizacjach spory jednoznacznie destrukcyjne, w których trudno jest dopatrzeć się jakiegokolwiek elementu budującego. Większość konfliktów jednak odznacza pewien przełom w funkcjonowaniu firmy, szanse na spojrzenie na dotychczasową praktykę z innej, nowej perspektywy, co może zaowocować pozytywną reorganizacją firmy.

Jak wcześniej wskazano w stosunku pracy obowiązuje nierównorzędna relacja stron, której

podmiotem jest pracodawca lub przełożony. W prawie pracy wypracowane zostały instytucje, których celem jest ochrona pracownika jako słabszej strony umowy o pracę. Dzięki tym przepisom wzmacnia się pozycję pracownika w stosunku do pracodawcy. Efekt w postaci ograniczenia konfliktu na linii pracownik-pracodawca jest dodatkowym elementem, ponieważ nadrzędnym celem pozostaje niezmiennie realizacja funkcji ochronnej prawa pracy. Wobec tego nie można utożsamiać ochrony pracownika z ograniczeniem konfliktów w pracy, choć nierzadko przepisy ochronne jednocześnie służą temu celowi.

Sposobem przeciwdziałania sporom w miejscu pracy może być potrzeba zapewnienia transparentności we wzajemnych relacjach stron. Temu celowi służą obowiązki informacyjne pracodawcy, polegające na uściśleniu warunków pracy i płacy pracownika. Nieporozumienia dotyczące wymiaru czasu pracy, zakresu wykonywanych zadań, czy wynagrodzenia mogą wynikać z niedoprecyzowania warunków zatrudnienia. Zgodnie z Kodeksem pracy pracownik już w momencie zatrudnienia powinien znać wszystkie warunki zatrudnienia oraz zakres swoich obowiązków. Przepisy zobowiązują pracodawcę, aby najpóźniej w dniu rozpoczęcia pracy przez pracownika, potwierdził na piśmie ustalenia co do stron umowy, rodzaju umowy oraz jej


warunków. W ciągu 7 dni od dnia zawarcia umowy o pracę, pracodawca informuje pracownika na piśmie o: 1) obowiązującej pracownika dobowej i tygodniowej normie czasu pracy, 2) częstotliwości wypłat wynagrodzenia za pracę, 3) wymiarze przysługującego pracownikowi urlopu wypoczynkowego, 4) obowiązującej pracownika długości okresu wypowiedzenia umowy o pracę, 5) układzie zbiorowym pracy, którym pracownik jest objęty, a jeżeli pracodawca nie ma obowiązku ustalenia regulaminu pracy – dodatkowo o porze nocnej, miejscu, terminie i czasie wypłaty wynagrodzenia oraz przyjętym sposobie potwierdzania przez pracowników przybycia i obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności w pracy.

Kolejną metodą przeciwdziałania konfliktom w pracy może być także ustalenie jasnych reguł porządku i organizacji pracy w firmie. Kodeks pracy wprowadza obowiązki ustanowienia regulaminu pracy u pracodawców zatrudniających co najmniej 20 pracowników. W przypadku mniejszych firm pracodawca może wydać zarządzenie lub wyjaśnić pracownikom reguły dotyczące zachowania na terenie zakładu, często obowiązujące w drodze zwyczaju. Wzorem dla zakresu informacji porządkowych może być treść regulaminu pracy ustalona w przepisach prawa. Zgodnie z art. 1041 § 1 Kodeksu pracy Regulamin pracy, określając prawa i obowiązki

pracodawcy i pracowników związane z porządkiem w zakładzie pracy, powinien ustalać w szczególności: 1) organizację pracy, warunki przebywania na terenie zakładu pracy w czasie pracy i po jej zakończeniu, wyposażenie pracowników w narzędzia i materiały, a także w odzież i obuwie robocze oraz w środki ochrony indywidualnej i higieny osobistej; 2) systemy i rozkłady czasu pracy oraz przyjęte okresy rozliczeniowe czasu pracy; 3) porę nocną; 4) termin, miejsce, czas i częstotliwość wypłaty wynagrodzenia; 5) wykazy prac wzbronionych pracownikom młodocianym oraz kobietom; 6) rodzaje prac i wykaz stanowisk pracy dozwolonych pracownikom młodocianym w celu odbywania przygotowania zawodowego; 7) wykaz lekkich prac dozwolonych pracownikom młodocianym zatrudnionym w innym celu niż przygotowanie zawodowe; 8) obowiązki dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony przeciwpożarowej, w tym także sposób informowania pracowników o ryzyku zawodowym, które wiąże się z wykonywaną pracą; 9) przyjęty u danego pracodawcy sposób potwierdzania przez pracowników przybycia i obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności w pracy. Regulamin pracy powinien zawierać również informacje o karach porządkowych, do których zalicza się upomnienie, naganę i karę pieniężną.

Innym sposobem przeciwdziałania konfliktom są relacje stron dotyczące ich wzajemnej komunikacji. Prawo pracy zawiera szczególne unormowania, których celem jest wskazanie jasnych reguł zachowania w miejscu pracy. W teorii prawa pracy wyróżnia się funkcję wychowawczą, która choć nazwą nawiązuje do poprzedniego ustroju społeczno-gospodarczego, to jednak ciągle jest obecna w przepisach. Kodeks pracy przypomina o podstawowych formach etycznego postępowania w miejscu pracy, stąd jednym z głównych obowiązków obu stron stosunku pracy jest przestrzegania zasad współżycia społecznego. Możemy je rozumieć jako


normy społecznie akceptowanego zachowania i kultury w zakładzie pracy. Jak pisał A. Kijowski „Przestrzeganie zasad współżycia społecznego jest zatem w zakładzie pracy wyrazem respektowania ustalonego w nim ładu (…), wobec czego obowiązek dotyczący owych zasad może być traktowany jako rodzaj dyrektywy porządkowej, w której ramach pracownik powinien w szczególności stosować się do moralnego nakazu lojalności wobec pracodawcy oraz współtowarzyszy pracy, powstrzymując się od zachowań mogących szkodzić więzom zaufania łączącym go z tymi podmiotami”6. W kontekście zasad współżycia społecznego Sąd Najwyższy wydał wyrok, w którym uznał za rażąco z nimi niezgodne użycie wobec podwładnego fizycznej przemocy, nawet w celu wymuszenia prawidłowego wykonania pracy7.

Szczególne obowiązki w zakresie moralności obowiązują przede wszystkim pracodawcę. Zgodnie z art. 111 Kodeksu pracy pracodawca jest obowiązany szanować godność i inne dobra osobiste pracownika. Cytowany przepis stanowi jednocześnie jedną z zasad prawa pracy, co podkreśla jego rangę. Na czym ma polegać przestrzeganie godności pracownika ilustrują wyroki sądowe, w których wskazano zarazem niedozwolone z prawem zachowania pracodawcy. W ocenie Sądu Apelacyjnego w Gdańsku pracowniczą godność tworzy poczucie własnej wartości, oparte na opinii dobrego fachowca i sumiennego pracownika oraz na uznaniu zdolności, umiejętności i wkładu pracy pracownika przez jego przełożonych. Naruszeniem tak rozumianej godności pracowniczej są zaś zachowania pracodawcy polegające między innymi na słownej lub czynnej zniewadze, dopuszczaniu się czynów nieobyczajnych wobec pracownika, krzywdzących ocenach jego kwalifikacji, udzielaniu nieprawdziwych opinii o pracowniku, bezzasadnym wymierzaniu mu kar dyscyplinarnych, ujawnianiu bez zgody pracownika informacji objętych ochroną danych osobowych8. Z kolei Sąd Apelacyjny w Katowicach każe rozumieć tę zasadę w następujący sposób: „Zgodnie z art. 111 k.p. pracodawca powinien szanować godność i inne dobra osobiste pracownika, a obowiązek ten podniesiony został przez ustawodawcę do rangi jednej z podstawowych zasad prawa pracy. Cytowany przepis nie definiuje pojęcia dóbr osobistych. Nie czyni tego również art. 23 Kodeksu cywilnego, jednakże zawiera on przykładowy katalog owych dóbr, do których należy między innymi cześć. W doktrynie prawa pracy i w orzecznictwie sądowym funkcjonuje pojęcie godności pracowniczej, utożsamianej jako poczucie własnej wartości, oparte na opinii dobrego fachowca i sumiennego pracownika oraz na uznaniu zdolności, umiejętności i wkładu pracy pracownika przez jego przełożonych. Naruszeniem tak rozumianej godności pracowniczej są zaś zachowania pracodawcy polegające między innymi na słownej lub czynnej zniewadze, dopuszczaniu się czynów nieobyczajnych wobec pracownika, krzywdzących ocenach jego kwalifikacji, udzielaniu nieprawdziwych opinii o pracowniku, bezzasadnym wymierzaniu mu kar dyscyplinarnych, ujawnianiu bez zgody pracownika informacji objętych ochroną danych osobowych”9.

Warto podkreślić, że godność pracownika posiada wymiar obiektywny, co oznacza, że nie ma istotnego znaczenia jak sam pracownik postrzega zachowanie pracodawcy. O tej cesze przypomina T. Zieliński pisząc, że „prawo chroni godność człowieka rozumianą obiektywnie, tzn. niezależnie od tego, czy dana osoba ma wyrobione poczucie godności w znaczeniu subiektywnym”. Autor ten zwraca uwagę, że art. 11 Kodeksu pracy zakazuje pracodawcy

6 Por. A. Kijowski (w:) Kodeks pracy, red. L. Florek, Warszawa 2005, s. 654. 7 Por. wyrok SN z 5.06.1987 r., I PRN 27/87, „Służba Pracownicza” 1988, nr 2, s. 26. 8 Por. wyrok SA w Gdańsku z 13.11.2014 r., III APa 31/14, LEX nr 1566955, Orzecznictwo Sądów Apelacyjnych z 2015, nr 5, s. 68-99. 9 Por. wyrok SA w Katowicach z 29.03.2013 r., III APa 52/12, LEX nr 1313276.


naruszania godności bez względu na to, czy pracownik odczuwa zachowanie pracodawcy jako krzywdę i przeciwko niej protestuje, czy też godzi się na złe traktowanie10. Podobny pogląd wyrażono także w orzecznictwie sądowym. W wyroku z dnia 6 marca 2012 r. Sąd Apelacyjny we Wrocławiu stwierdził: „Dla oceny, że doszło do naruszenia godności, dóbr osobistych pracownika (art. 111 k.p.) nie ma znaczenia to, czy on sam potraktował określone zachowanie osoby reprezentującej pracodawcę jako godzące w jego wartość”11.

Wprawdzie Kodeks pracy obowiązkiem dbania o dobra osobiste obciąża wyraźnie jedynie pracodawcę, jednak reguła ta ma zastosowanie również do pracownika. Taki pogląd zaprezentowano w orzecznictwie sądowym. Zdaniem Sądu Najwyższego „ochrona spraw prywatnych działa w obie strony, dotyczy więc nie tylko pracownika ale także pracodawcy i jego firmy. To czego pracodawca nie ujawnia, a wręcz uważa za sprawy niejawne, nie może być dowolnie nagrywane i gromadzone przez pracownika”12. Trzeba podkreślić, że zasadę dbania o godność pracownika i jego dobra osobiste uzupełniają przepisy mające na celu przeciwdziałanie dyskryminacji, molestowaniu i mobbingowi w pracy, które zostały szczegółowe unormowane w Kodeksie pracy13.

Jako trzecią metodę ograniczenia konfliktów miejscu pracy można wskazać przestrzeganie

przez strony stosunku pracy obowiązujących przepisów prawa, a w szczególności przypisanych stronom obowiązków wynikających z więzi powstałej w ramach stosunku pracy. Warto przypomnieć, że zgodnie z art. 94 Kodeksu pracy pracodawca jest obowiązany w szczególności: 1) zaznajamiać pracowników podejmujących pracę z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania pracy na wyznaczonych stanowiskach oraz ich podstawowymi uprawnieniami; 2) organizować pracę w sposób zapewniający pełne wykorzystanie czasu pracy, jak również osiąganie przez pracowników, przy wykorzystaniu ich uzdolnień i kwalifikacji, wysokiej wydajności i należytej jakości pracy; 3) organizować pracę w sposób zapewniający zmniejszenie uciążliwości pracy, zwłaszcza pracy monotonnej i pracy w ustalonym z góry tempie; 4) przeciwdziałać dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy; 5) zapewniać bezpieczne i higieniczne warunki pracy oraz prowadzić systematyczne szkolenie pracowników w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy; 6) terminowo i prawidłowo wypłacać wynagrodzenie; 7) ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych; 8) stwarzać pracownikom podejmującym zatrudnienie po ukończeniu szkoły prowadzącej kształcenie zawodowe lub szkoły wyższej warunki sprzyjające przystosowaniu się do należytego wykonywania pracy; 9) zaspokajać w miarę posiadanych środków socjalne potrzeby pracowników; 10) stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy;

10 Por. T. Zieliński (w:) Kodeks pracy, red. L. Florek, s. 191. 11 Por. wyrok SA we Wrocławiu, III APa 53/11, LEX nr 1238705. 12 Por. wyrok SN z 24.05.2011 r., II PK 299/10, LEX nr 1171206. 13 Zostały omówione w pkt 8.


11) prowadzić dokumentację w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz akta osobowe pracowników; 12) przechowywać dokumentację w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz akta osobowe pracowników w warunkach niegrożących uszkodzeniem lub zniszczeniem; 13) wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego.

Przepis nie wymienia wszystkich obowiązków pracodawcy, gdyż są one rozsiane po różnych działach Kodeksu pracy, a ponadto uregulowane w przepisach szczególnych. Kolejność katalogu obowiązków z art. 94 Kodeksu pracy jest raczej przypadkowa, stąd nie należy oceniać ich wagi kierując się miejscem na liście. W praktyce najczęstszym powodem konfliktów stron jest nieterminowe lub niepełne wypłacenie wynagrodzenia za pracę. Inną przyczyną sporów może być nierówne traktowanie pracownika względem pozostałych zatrudnionych, co nierzadko również wiąże się z kształtowaniem wynagrodzenia za pracę. Niestety, w praktyce bywa również tak, że pracodawca, nawet przestrzegający wszystkich obowiązujących przepisów może narazić się na konflikt z pracownikiem, ponieważ prawo nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zachowań w miejscu pracy.

Do sporów w miejscu pracy może dochodzić także w następstwie nieprzestrzegania obowiązków przez pracownika. Zgodnie z art. 100 Kodeksu pracy pracownik jest obowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych, które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę. § 2. Pracownik jest obowiązany w szczególności: 1) przestrzegać czasu pracy ustalonego w zakładzie pracy; 2) przestrzegać regulaminu pracy i ustalonego w zakładzie pracy porządku; 3) przestrzegać przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, a także przepisów przeciwpożarowych; 4) dbać o dobro zakładu pracy, chronić jego mienie oraz zachować w tajemnicy informacje, których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę; 5) przestrzegać tajemnicy określonej w odrębnych przepisach; 6) przestrzegać w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego.

Podobnie jak w przypadku pracodawcy, wskazany katalog jest niepełny i ustalony w sposób przypadkowy, to znaczy, nie odzwierciedlający wagi poszczególnych obowiązków. Sąd Najwyższy wyjaśnił, że zakres obowiązków pracowniczych określają przepisy prawa pracy, postanowienia umowy o pracę oraz - jeżeli chodzi o ich konkretny kształt - zwyczaj zakładowy14.

W nauce prawa pracy powszechnie przyjmuje się, że tzw. „metaobowiązkiem” jest dbałość o dobro zakładu pracy. Ten obowiązek, z uwagi na swój szeroki charakter, zawiera w sobie inne powinności wymienione w art. 100 Kodeksu pracy. Z. Góral obowiązek ten rozumie jako powstrzymywanie się przez pracownika „od działań, które są wymierzone w pracodawcę (być względem niego lojalny)”, a nawet „podejmować działania, wykraczające poza obowiązek wykonywania pracy określonego rodzaju, jeśli jest to uzasadnione szczególnymi potrzebami pracodawcy oraz powinien chronić mienie pracodawcy oraz dbać o jego niemajątkowe interesy”15. W ocenie T. Kuczyńskiego „obowiązek ten dotyczy konkretyzacji sposobu korzystania ze wszystkich uprawnień, jeżeli czynienie użytku ze swego prawa może rzutować na

14 Por. wyrok SN 23.10.2003 r., I PK 425/02, „Prawo Pracy” z 2004, nr 5, s. 33. 15 Por. Z. Góral, Kodeks pracy. Komentarz, red. K. W. Baran, Warszawa 2014, s. 711-712.

http://lex.online.wolterskluwer.pl/WKPLOnline/index.rpc#hiperlinkDocsList.rpc?hiperlink=type=merytoryczny:nro=Powszechny.1358947:part=a100%C2%A72p5:nr=1&full=1


dobro zakładu pracy. Przedmiotem wskazanej powinności może być zarówno nakaz właściwego korzystania z uprawnień wprost określających pozycję pracownika jako strony stosunku pracy, jak i nakaz korzystania z innych uprawnień niż pracownicze, np. ze swobody wypowiedzi, w sposób respektujący wymóg dbałości o dobro zakładu pracy”16.

Brak dbałości pracownika o dobro zakładu pracy bywa przyczyną rozwiązania umowy o pracę. Pracodawca, który traci zaufania do pracownika nie jest zainteresowany dalszym jego zatrudnianiem. Pracownik jest więc zobowiązany do zachowania tego obowiązku nie tylko z powodów moralnych lecz również prawnych. Doniosłość obowiązku dbania o dobro zakładu pracy podkreślono w wielu orzeczeniach sądowych. W szczególności w postanowieniu z dnia 2 marca 2011 r. Sąd Najwyższy wyraził następujący pogląd: „Powinności określone w art. 100 § 2 pkt 4 k.p. są ustanowieniem szczególnej zasady lojalności pracownika względem pracodawcy, z której przede wszystkim wynika obowiązek powstrzymania się pracownika od działań zmierzających do wyrządzenia pracodawcy szkody czy nawet ocenianych jako działania na niekorzyść pracodawcy. W takich sytuacjach zachowanie pracownika powinno być oceniane w ten sposób, że nacisk należy położyć nie tyle na zawiniony (niezawiniony) bądź też legalny (bezprawny) charakter jego zachowania się, ile na zachowanie przez niego lojalności względem pracodawcy”17.

Katalog zamieszczony w art. 100 Kodeksu pracy, polegający na przestrzeganiu reguł porządku i organizacji pracy, który został wprowadzony (a więc „narzucony” przez pracodawcę) ukazuje jednocześnie układ wzajemnych relacji stron stosunku pracy. Widać z niego wyraźnie, że podmiotem dominującym jest pracodawca, który jest uprawniony do wydawania poleceń pracownikowi. Jest to cecha tzw. umownego podporządkowania w prawie pracy, która może być źródłem konfliktu w miejscu pracy18.

5. Alternatywne formy rozwiązywania sporów – ADR

Na alternatywne formy rozwiązywania sporów (ADR - Alternative Dispute Resolution) składają się podstawowe trzy typy działań zmierzających do rozwiązania sporów w procedurach pozasądowych: negocjacje, mediacje i arbitraż19. Powstanie ADR związane jest z jednej strony z przewlekłością procedur sądowych, z drugiej zaś z założeniem, że to strony konfliktu najlepiej wiedzą jak można ów konflikt rozwiązać, a wypracowane wspólnie rozwiązanie jest łatwiejsze do akceptacji. Innymi słowy, kiedy mówimy o alternatywnych formach rozwiązywania konfliktów mamy na myśli działania, w które zaangażowane są bezstronne osoby, a przewagę nad dogmatyką prawną obejmuje rzeczywisty interes gotowych do podjęcia współpracy stron.

Najbardziej powszechnie znanym typem ADR są negocjacje. Wiele osób utożsamia je raczej z procesem sprzedażowym, ale wartym podkreślenia jest, że na co dzień bardzo często negocjujemy rozwiązanie sytuacji spornych. Celem negocjacji jest osiągnięcie przez strony porozumienia w danej sprawie. W procesie negocjacji strony są partnerami same dla siebie – nie ma konieczności włączania dodatkowych osób, chociaż zdarza się, szczególnie w trudniejszych sytuacjach, że zatrudniają one profesjonalnych negocjatorów. Należy jednak 16 Por. T. Kuczyński, O właściwościach pracowniczego obowiązku dbałości o dobro zakładu pracy, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 2004, nr 7, s. 2. 17 II PK 204/10, LEX nr 817517. 18 Szerzej problem ten opisano w pkt 6. 19 Por. m.in. A. Jakubiak-Mirończuk, Negocjacje dla prawników. Prawo cywilne, Warszawa 2010, s. 39.


pamiętać, że negocjator zawsze reprezentuje jedną ze stron, jej interesy i dążenia. To właśnie w sposób znaczny odróżnia negocjacje od mediacji, w których udział bezstronnego mediatora jest warunkiem sine qua non. On to czuwa nad przebiegiem procesu, dba o równość stron, nawet gdy w warunkach naturalnych jest ona zachwiana i zachowuje pełna bezstronność. Przekładając teorie na praktykę, w sytuacjach prostych, codziennych negocjacje pojawiają się spontanicznie. W relacji pracownik – pracodawca przykładem może być tu indywidualna rozmowa o podwyżce wynagrodzenia, która jest klasycznym przykładem negocjacji. Strony chcą osiągnąć porozumienie, są gotowe do współpracy, dyskutują na argumenty, nie proszą o pomoc nikogo z zewnątrz. Zazwyczaj proces ten kończy się mniej lub bardziej satysfakcjonującym dla stron rozwiązaniem. Inaczej w sytuacjach bardziej złożonych, na przykład w przypadku sporu zbiorowego, czy też podwyżek generalnych, obejmujących całą załogę. Wtedy warto jest włączyć mediatora, który zadba o przebieg procesu i równowagę jego stron. Pomoże to zapewnić akceptowalność wypracowanego rozwiązania dla wszystkich stron, a także uniknąć przedłużania procesu rozwiązania konfliktu.

Trzecim, najmniej popularnym typem ADR jest arbitraż. W potocznym rozumieniu ma on wiele cech wspólnych z postępowaniem sądowym, polega bowiem na odwołaniu się do autorytetu zewnętrznego, jako gotowego do stworzenia rozwiązania konkretnego sporu. Różnica jest jednak bardzo znacząca – arbiter jest osobą, na której wybór mają wpływ strony i która jest obdarzona ich zaufaniem. W praktyce arbitrem zostaje najczęściej ekspert w danej dziedzinie, osoba o uznanym autorytecie. Jej to strony przedstawiają swoje racje i argumenty, a ona, korzystając z całej swojej wiedzy i doświadczenia, znajduje rozwiązanie w sprawie. Mimo że o zasadach postępowania arbitrażowego decydują w dużej mierze strony, jest ono za zwyczaj dłuższe i mniej elastyczne niż negocjacje czy mediacje.

Analizując każdy z wymienionych powyżej sposobów rozwiązywania sporów warto skoncentrować się na kilku aspektach każdego z nich. Po pierwsze – udział osób trzecich – jest obowiązkowy w odniesieniu do arbitrażu i mediacji, pojawiający się czasem przy negocjacjach, chociaż jego brak nie zmienia charakteru działania. W obu przypadkach, w których udział osób trzecich jest konieczny, strony wspólnie decydują o tym, kto nią będzie. Takiej możliwości nie mają uczestnicy postępowania sądowego. Po drugie – decyzja o trybie i organizacji postępowania – we wszystkich trzech formułach (w przeciwieństwie do procedur sądowych) pozostaje w gestii stron. Oczywiście istnieją mniejsze lub większe ograniczenia – najsłabiej widoczne przy negocjacjach, średnio w odniesieniu do mediacji, najmocniej przy arbitrażu. W każdej z formuł jednak strony mają co najmniej spory wpływ na to, jak będzie się toczyć proces rozwiązania sporu. I na koniec – decyzja o wyniku – w odniesieniu do negocjacji i mediacji – pozostawiona w pełni w gestii stron, w przypadku arbitrażu, po stronie zaakceptowanego, obdarzonego zaufaniem arbitra. Jak więc nietrudno zauważyć, w ADR siła sprawcza stron i ich wpływ na ostateczny sposób rozwiązania konfliktu są dalece większe niż w przypadku rozstrzygania konfliktów na drodze sądowej. Tym samym w ramach postępowań prowadzonych w trybie ADR wypracowywane rozwiązania są łatwiejsze do zaakceptowania przez strony konfliktu i prowadzą do trwałego spokoju.

6. Uprawnienia kierownicze pracodawcy a groźba konfliktu

Charakter pracy podporządkowanej, która stanowi cechę zatrudnienia pracowniczego wynika już z samej definicji stosunku pracy. Zgodnie z art. 22 § 1 Kodeksu pracy przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego


rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca - do zatrudniania pracownika za wynagrodzeniem. Regulacja ta w zasadzie „ustawia” relacje pracownika i pracodawcy, jako podmiotów z założenia nierównorzędnych, gdzie dominującą pozycję odgrywa pracodawca. Ma on prawo nie tylko organizować pracę, ale przede wszystkim określić ilość i sposób świadczenia pracy, wydając pracownikowi bieżące polecenia. Jak zauważa T. Liszcz podporządkowanie pracownika w stosunku pracy jest traktowane „jako lustrzane odbicie (odwrotność) uprawnień kierowniczych (kierownictwa) pracodawcy”20. Do uprawnień kierowniczych zalicza się: 1) uprawnienia reglamentacyjne (prawodawcze), których głównym przejawem jest ustalanie

regulaminu pracy, 2) uprawnienia dyrektywne, uznawane za uprawnienia kierownicze w ścisłym znaczeniu, które

polegają na wydawaniu poleceń konkretyzujących obowiązki pracownika, 3) uprawnienia dyscyplinarne (represyjne), polegające na prawie nakładania kar w celu

przestrzegania przepisów prawa, regulaminu i poleceń pracodawcy21. Do wymienionych „przywilejów” pracodawcy należy również zaliczyć prawo nadzoru nad wykonywaniem pracy przez pracownika i możliwość oceny jego pracy. Zdaniem Sądu Najwyższego obowiązkiem pracodawcy jest udzielanie pracownikowi pomocy poprzez odpowiedni nadzór i kontrolę nad procesem pracy22. Pracodawca, przez osoby zarządzające, ma prawo stosować posunięcia korekcyjne, którym jest „wytknięcie polegające na wskazaniu pracownikowi nieprawidłowości w sposobie wykonywania pracy oraz pouczające pracownika o właściwym sposobie postępowania na przyszłość”23.

Elementem kierownictwa pracodawcy jest tzw. „dyspozycyjność” pracownika, która pozwala pracodawcy na zmianę rodzaju pracy określonej w umowie. Może mieć ona zastosowanie w sytuacjach szczególnych, związanych z potrzebami pracodawcy, tj. czasowym oddelegowaniem i przestojem. Jak stanowi art. 42 § 4 Kodeksu pracy wypowiedzenie dotychczasowych warunków pracy lub płacy nie jest wymagane w razie powierzenia pracownikowi, w przypadkach uzasadnionych potrzebami pracodawcy, innej pracy niż określona w umowie o pracę na okres nieprzekraczający 3 miesięcy w roku kalendarzowym, jeżeli nie powoduje to obniżenia wynagrodzenia i odpowiada kwalifikacjom pracownika. Zgodnie z art. 81 § 3 pracodawca może na czas przestoju powierzyć pracownikowi inną odpowiednią pracę. Opisana sytuacja jest typowa wyłącznie dla zatrudnienia pracowniczego, ponieważ zmiana rodzaju pracy wykonywanej w ramach umowy cywilnoprawnej (np. umowy o dzieło lub umowy zlecenia) wymagałaby zgody drugiej strony, a zatem nie mogłaby być jednostronnie narzucona. Stąd też w literaturze pojawił się pogląd, mówiący o tym, że opisane powyżej „podporządkowanie osobowe” jest cechą zatrudnienia pracowniczego24.

20 Por. T. Liszcz, Podporządkowanie pracownika a kierownictwo pracodawcy – relacja pojęć (w:) Z zagadnień współczesnego prawa pracy. Księga jubileuszowa Profesora Henryka Lewandowskiego, Warszawa 2009, s. 144. 21 Por. H. Lewandowski, Uprawnienia kierownicze w umownym stosunku pracy, Warszawa 1977, s. 13 i n. 22 Por. wyrok SN z 17.12.1970 r., I PR 39/70, J. Iwulski, Kodeks pracy. Orzecznictwo, wybór i opracowanie, Kraków 1997, s. 418. 23Por. J. Pacho, Obowiązek właściwego organizowania pracy i zapewnienia dyscypliny pracy, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1978, nr 11, s. 13. 24 Por. J. Piątkowski, Aksjologiczne i normatywne podstawy prawa stosunku pracy, Toruń 2013, s. 80.


Z kierownictwem pracodawcy związane jest prawo do kontroli pracownika i nadzorowania. Jak wcześniej wyjaśniono, pracodawca ma nie tylko możliwość wydawania poleceń pracownikom, ale także sprawdzania, czy zostały one wykonane prawidłowo. Prawo do kontroli i nadzoru nad pracownikiem może rodzić konflikty pomiędzy stronami umowy o pracę, szczególnie wówczas, gdy nie jest wykonywane zgodnie z obowiązującymi regułami prawa. Kontrola w firmie jest zjawiskiem powszechnym, a możliwości techniczne sprawiają, że staje się ona coraz bardziej intensywna i wszechstronna. Zatarciu ulegają granice prywatności pracowników, a niekiedy może dochodzić do ingerencji w ich intymność25. Dokonując przeglądu orzecznictwa oraz piśmiennictwa prawniczego można sformułować następujące zasady kontroli pracowników:

1. Kontrola powinna być zapowiedziana, a pracownik powinien o niej wcześniej wiedzieć. 2. Prawo do kontroli powinno wynikać z przepisów wewnętrznych firmy (np. regulaminu

pracy). 3. Pracownik powinien wyrazić zgodę na kontrolę. 4. Kontrola powinna mieć związek ze świadczoną pracą i działalnością pracodawcy. 5. Kontrola powinna być przeprowadzona w sposób gwarantujący zachowanie godności i

innych dóbr osobistych pracownika. 6. Pracownik powinien mieć możliwość poznania wyników kontroli.

Opisany wcześniej zakres uprawnień kierowniczych pracodawcy wynika wprost z

przepisów prawa. Pracodawca ma prawo je wykorzystywać w procesie organizacji pracy. Wbrew spotykanym opiniom skorzystanie z instrumentów pranych w ramach umownego podporządkowania nie może być uznawane za mobbing lub jakąkolwiek formę nękania pracownika. Sąd Najwyższy wyjaśnia, że pracodawca ma prawo w pełnym zakresie korzystać ze swoich uprawnień (także nadzorczych), lecz jedynie w taki sposób, aby nie naruszać przepisów prawa, w szczególności zaś godności pracowniczej. W jednym z orzeczeń Sąd Najwyższy stwierdził, że „oświadczenie zakładu pracy o nieprzydatności pracownika, sprzeczne z poprzednio ustaloną prawomocnym wyrokiem opinią o tym pracowniku, narusza bezprawnie jego cześć (art. 24 § 1 k.c.); w razie uporczywości zmierzającej do wyrządzenia pracownikowi przykrości uzasadnia ono zasądzenie odpowiedniej sumy pieniężnej zgodnie z art. 448 k.c.”26.

Judykatura dokonała także oceny stosunku pracy z punktu widzenia zagrożenia stresem. Sąd Najwyższy stoi na stanowisku, że stres jest niejako wpisany w proces świadczenia pracy, a od indywidualnych właściwości (predyspozycji) zależy umiejętność radzenia sobie w sytuacjach stresujących. W wyroku z dnia 20.08.2002 r. Zdaniem Sądu Najwyższego wykonywanie pracy zawsze związane jest z pewnym wysiłkiem i podobnie jak inne czynności z pewnym stresem27. Sąd wyraził pogląd, że „doświadczenie życiowe pozwala mniemać, że zapewnienie przez pracodawcę pracownikowi stanu dobrego samopoczucia jest niewymierne i nie dające się zobiektywizować. Jednemu pracownikowi dobre samopoczucie zapewni samo posiadanie miejsca pracy, inny może pozostać wiecznym malkontentem, gdyż jest to kwestia cech

25 O problemie tym pisze Z. Góral, Kontrola pracownika a zasada ochrony jego godności i innych dóbr osobistych – zagadnienia wybrane (w:) Kontrola pracownika. Możliwości techniczne i dylematy prawne, red. Z. Góral, Warszawa 2010, s. 35. 26 Por. wyrok SN z 11.1.1974 r., II PR 363/73, OSNAPiUS 1974, Nr 10, poz. 178. 27 II UKN 572/2001, nie publ.


charakteru, na które pracodawca nie ma wpływu. Za brak satysfakcji pracownika, przy działaniu pracodawcy w granicach prawa (...) nie może więc pracodawca ponosić odpowiedzialności z art. 24 § 1 k.c. Także stres jest właściwością osobniczą i niewymierną, przeto nie można uznać, że wystosowanie przez pracodawcę do powoda pism w okresie zwolnienia lekarskiego naruszało jego dobra osobiste”. W orzeczeniu z grudnia 2004 r. Sąd Najwyższy potwierdził ten punkt widzenia, wyjaśniając, że wykonywanie czynności kontrolnych wobec pracownika może naturalnie łączyć się ze stresem, a takie zachowanie nie oznacza szykanowania pracownika28.

7. Prawo do dyscyplinowania pracownika a groźba konfliktu

W prawie pracy przewidziano różne metody dyscyplinowania pracownika, włącznie z prawem nakładania kar porządkowych. Wszystkie one mogą wywoływać negatywne emocje u pracownika i nierzadko pogłębiać konflikt. Kodeks pracy daje pracodawcy prawo do stosowania kar porządkowych w postaci upomnienia, nagany i kary pieniężnej. Pracodawca jest uprawniony do pogorszenia warunków pracy lub płacy, czyli skorzystania z instytucji tzw. wypowiedzenia zmieniającego. Najbardziej restrykcyjną decyzją będzie rozwiązanie umowy z pracownikiem. Pracodawca może również nie przedłużyć pracownikowi terminowej umowy o pracę i w ten sposób zakończyć stosunek prawny. Ma również prawo do wcześniejszego rozwiązania umowy – za wypowiedzeniem i bez wypowiedzenia.

Pracodawca może wybierać różne formy dyscyplinowania pracowników, nie ma obowiązku stosować tych samych metod w stosunku do wszystkich. Prawo wyboru narzędzi prawnych wynika z samych przepisów. Np. przy stosowaniu kary porządkowej bierze się pod uwagę w szczególności rodzaj naruszenia obowiązków pracowniczych, stopień winy pracownika i jego dotychczasowy stosunek do pracy. Zdarza się również, że pracodawca rezygnuje z sankcji formalnych przewidzianych przez prawo i wykorzystuje inne sposoby oddziaływania na podwładnego, np. rozmawia z pracownikiem. Ważne jest, aby pamiętać o tym, że wybór metody dyscyplinowania pracownika zależy od decyzji pracodawcy, inaczej niż w poprzednim ustroju, kiedy kodeks pracy narzucał pracodawcy obowiązek zwolnienia z pracy lub ukarania pracownika. Obecnie pracodawca ani nie musi stosować kar porządkowych, ani tym bardziej rozwiązywać umowy z pracownikiem. Decyzja wyboru określonej sankcji należy wyłącznie do niego.

Formy dyscyplinowania pracownika zostały zapisane w Kodeksie pracy, a zatem są prawnie dozwolone. Wobec tego nie można zarzucić pracodawcy, że narusza dobra osobiste pracownika (takie jak: cześć, dobre imię, godność itd.), kiedy korzysta z nich zgodnie z prawem. Zdaniem Sądu Najwyższego podmiotowe prawo pracodawcy do natychmiastowego rozwiązania umowy o pracę z pracownikiem wyłącza bezprawność postępowania pracodawcy także wówczas, gdy następnie okaże się w wyniku postępowania karnego, że przestępstwo nie zostało popełnione, czyli przyczyna ustania umowy okaże się nieprawdziwa29. Judykatura stoi na stanowisku, że pracodawca nie ponosi odpowiedzialności z tytułu naruszenia dób osobistych (godności) pracownika z tego powodu, że w piśmie rozwiązującym umowę o pracę bez wypowiedzenia podał nieprawdziwą przyczynę rozwiązania umowy. Jeśli więc formułowane oceny są rzeczowo związane z łączącym strony stosunkiem pracy, to choćby okazały się nieprawdziwe, nie mogą być podstawą do dochodzenia dodatkowego odszkodowania przez pracownika30.

28 II PK 198/04, nie publ. 29 Por. uchwała SN z dnia 30 marca 1994 r., PZP 9/94, OSNAPiUS 1994, nr 2, poz. 26. 30 Por. H. Szewczyk, Ochrona dóbr osobistych w zatrudnieniu, Warszawa 2007, s. 315.


Jeśli jednak pracodawca wykorzystuje stosowanie kary porządkowej lub rozwiązanie umowy po to, aby w obecności innych ośmieszyć pracownika lub wyrazić niepochlebne uwagi pod jego adresem, które nie są związane z wykonywaniem pracy, to takie postępowanie należy ocenić jako bezprawne. Pracodawca swoim nagannym zachowaniem prowokuje konflikt, który rodzi odpowiedzialność cywilną. Pracownik może domagać się przeproszenia od pracodawcy, a także zapłaty zadośćuczynienia na swoją rzecz lub wybrany cel społeczny. Zgodnie z art. 24 Kodeksu cywilnego ten, czyje dobro osobiste zostaje zagrożone cudzym działaniem, może żądać zaniechania tego działania, chyba że nie jest ono bezprawne. W razie dokonanego naruszenia może on także żądać, ażeby osoba, która dopuściła się naruszenia, dopełniła czynności potrzebnych do usunięcia jego skutków, w szczególności ażeby złożyła oświadczenie odpowiedniej treści i w odpowiedniej formie. Na zasadach przewidzianych w kodeksie może on również żądać zadośćuczynienia pieniężnego lub zapłaty odpowiedniej sumy pieniężnej na wskazany cel społeczny.

W kilku orzeczeniach Sąd Najwyższy zwrócił uwagę, że w konkretnych okolicznościach rozwiązanie z pracownikiem stosunku pracy może być oceniane jako szykana, która narusza zasadę poszanowania godności i innych dóbr osobistych pracownika31. Sąd Apelacyjny w jednym z wyroków wyjaśnił, że czynienie użytku z dyrektywnych kompetencji pracodawcy musi następować w sposób szanujący pracowniczą godność (art. 111 k.p.) i respektujący ukształtowane w zakładzie pracy zasady współżycia społecznego (art. 94 pkt 10 k.p.)32.

8. Zakaz dyskryminacji i mobbingu jako instytucje ograniczające konflikt na linii pracodawca-

pracownik/cy

Do czasu wejście w życie szczególnych instytucji – zakazu dyskryminacji i mobbingu, sposobem ograniczenia konfliktów w pracy był obowiązek przestrzegania zasad współżycia społecznego przez pracownika i pracodawcę, a także dbanie o godność i inne dobra osobiste pracownika. Od kilkunastu lat w kodeksie pracy obowiązują regulacje, mające na celu ograniczenie patologicznych zjawisk w miejscu pracy. Są to przepisy przeciwdziałające dyskryminacji (w tym molestowaniu) i mobbingowi w pracy. Stanowią one przykład najdalej posuniętego konfliktu, którego skutkiem może być nawet utrata zdrowia przez pracownika.

Zgodnie z kodeksem pracy pracownicy powinni być równo traktowani w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych, w szczególności bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także bez względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy. W obrębie dyskryminacji kodeks wyróżnia dwa rodzaje zjawisk patologicznych, do których należy molestowanie i molestowanie seksualne. Molestowanie definiuje się jako niepożądane zachowanie, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności pracownika i stworzenie wobec niego zastraszającej, wrogiej, poniżającej, upokarzającej lub uwłaczającej atmosfery. Molestowaniem seksualnym jest niepożądane zachowanie o charakterze seksualnym lub odnoszące się do płci pracownika, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności pracownika, w szczególności stworzenie wobec niego zastraszającej, wrogiej, 31 Por. uchwała 7 sędziów Sądu Najwyższego z dnia 12 lutego 1998 r., III PZP 51/97, OSNAPiUS 1998, nr 13, poz. 387. 32 Por. wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 30 grudnia 2013 r., III APa 9/13, LEX nr 1458977.


poniżającej, upokarzającej lub uwłaczającej atmosfery. Na zachowanie to mogą się składać fizyczne, werbalne lub pozawerbalne elementy.

W prawie pracy jako skrajnie patologiczną sytuację traktuje się mobbing, który oznacza działanie lub zachowanie dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Za przejawy mobbingu wobec pracownika uważa się: ciągłe krytykowanie wykonywanej przez niego pracy (bez dokonywania jej prawidłowej oceny), zabranianie rozmów z innymi pracownikowi lub kontaktów innych pracowników z jednym pracownikiem, próby ośmieszania pracownika, wyśmiewania go, stałe przerywanie wypowiedzi, krytykę życia prywatnego pracownika, używanie gróźb w stosunku do pracownika, zlecanie pracy bezsensownej lub poniżającej pracownika itd.33. Mobbing jest zatem zachowaniem psychopatycznym, któremu nierzadko towarzyszy wykorzystywanie władzy wynikającej z hierarchii zajmowanej w firmie.

Kodeks pracy zobowiązuje pracodawcę do przeciwdziałania mobbingowi oraz dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy. Jednak w żadnym miejscu kodeks pracy nie wyjaśniono, jakie konkretne działania powinien podjąć pracodawca, nie tylko po to, aby nie doszło do naruszenia przepisów prawa. Chodzi również o ograniczenia odpowiedzialności pracodawcy, który nie był winien mobbingowi, , zwłaszcza wówczas, gdy o tych zjawiskach nie był informowany przez pracownika i o nich nie wiedział. Sąd Najwyższy tłumaczy, że jeśli w postępowaniu mającym za przedmiot odpowiedzialność pracodawcy z tytułu mobbingu wykaże on, że podjął realne działania mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi i oceniając je z obiektywnego punktu widzenia da się potwierdzić ich potencjalną skuteczność, pracodawca może uwolnić się od odpowiedzialności34. Sądy mogą zatem uwolnić pracodawcę z odpowiedzialności, jeśli uznają, że wprowadził on prewencję antymobbingową i próbował przeciwdziałać konfliktom w pracy. Powołany wyrok ma więc istotny walor praktyczny, gdy chodzi o ewentualne konsekwencje prawne grożące pracodawcy. Tym bardziej należy wyjaśnić, co sądy rozumieją pod pojęciem przeciwdziałania mobbingowi w pracy.

Zdaniem Sądu Najwyższego obowiązek przeciwdziałania mobbingowi polega na starannym działaniu. Pracodawca powinien w związku z tym przeciwdziałać mobbingowi w szczególności przez szkolenie pracowników, informowanie o niebezpieczeństwie i konsekwencjach mobbingu, czy przez stosowanie procedur, które umożliwią wykrycie i zakończenie tego zjawiska. Pracodawca powinien zatroszczyć się o stworzenie procedury przeciwdziałaniu konfliktom w pracy. Ponadto pracodawca zawsze musi zareagować na przemoc w pracy, w przeciwnym razie jego odpowiedzialność będzie jeszcze surowsza i bardziej dotkliwa. Sąd Najwyższy przestrzega pracodawców przed skutkami lekceważenia mobbingu w pracy. W ocenie tegoż sądu zawinione nieprzeciwdziałanie mobbingowi przez przełożonych mobbera, które wpływa lub „współprzyczynia się” do ujawnionego rozstroju zdrowia spowodowanego mobbingiem, powinno być ocenione jako zdarzenie zwiększające lub potęgujące poczucie krzywdy pracownika poddanego mobbingowi, która wymaga

33 Por. J. Piątkowski, Aksjologiczne i normatywne podstawy prawa stosunku pracy, Toruń 2013, s. 249-250. 34 Por. wyrok Sądu Najwyższego z dnia 3 sierpnia 2011 r., I PK 35/11, OSNP 2012/19-20/238.


zrekompensowania przez zasądzenie jednego adekwatnego zadośćuczynienia pieniężnego (art. 943 § 3 k.p.), a nie sumy dwóch tego typu świadczeń przysługujących od mobbera oraz od jego przełożonych35.

Na koniec tego fragmentu należy niestety zwrócić uwagę na pewne negatywne zjawiska związane z mobbingiem, jednak występujące po stronie zatrudnionych. Chodzi o coraz częstsze przykłady nadużywania przepisu o mobbingu przez pracowników. Niektóre zachowania pracodawcy, będące wyłącznie realizowaniem uprawnień kierowniczych w ramach stosunku pracy, są oceniane przez pracowników jako mobbing. Niepokojące jest również zjawisko żądania przez pracowników wygórowanych kwot zadośćuczynienia w ramach mobbingu, które nierzadko wynoszą nawet kilkaset tysięcy złotych. Prowadzi to do wniosku, że zarzut mobbingu może być sposobem na wzbogacenie się pracownika, a nie otrzymanie sprawiedliwego zadośćuczynienia za krzywdę. Jest to zjawisko o tyle niepokojące, że w pewnym sensie „promuje” sytuacje konfliktowe w pracy, bo dzięki nim można zarobić. Istotne jest zatem podkreślenie, że sukcesywnie maleje liczba spraw, w których sąd przesądza o istnieniu mobbingu. W zdecydowanej większości przypadków (ponad 90%) roszczenia o mobbing są oddalane. Zjawisko, o którym mowa zostało opisane w literaturze. Psychologowie opowiadają o sytuacjach, kiedy podwładny szykanuje przełożonego36. Francuska psycholog M. F. Hirigoyen zauważa, że niektóre osoby słabo zmotywowane do pracy czują się molestowane, gdy pracodawca chcąc je stymulować czyni im uwagi dotyczące wykonywanej pracy37. Bazując na doświadczeniu krajów Europy Zachodniej autorka przestrzega przed zbytnim zaangażowaniem mediów w sprawy dotyczące naruszania dóbr osobistych w stosunkach pracy, ponieważ „kiedy zbyt dużo mówi się wszem i wobec o molestowaniu moralnym, koncepcji grozi utrata wiarygodności”. W takim otoczeniu mogą pojawić się osoby („perwersyjne fałszywe ofiary”), które nie są zainteresowane zawarciem ugody z pracodawcą, gdyż bardziej zależy im na osiągnięciu korzyści finansowych w związku ze swoją sytuacją38.

9. Rola związków zawodowych w ograniczaniu i przeciwdziałaniu konfliktom w pracy

Do zagadnienia roli związków zawodowych w prawie pracy można podchodzić w różny sposób. Wydaje sie nawet, że duża grupa teoretyków prawa pracy i praktyków biznesu byłaby przeciwna lansowaniu tezy o jakimkolwiek wpływie związków zawodowych na ograniczenie konfliktów w pracy. W piśmiennictwie prawniczym pisze się o głębokim konflikcie interesów istniejącym pomiędzy związkami zawodowymi a pracodawcami, poddając w wątpliwość istnienie dialogu jako elementu współczesnych stosunków pracy. A. M. Świątkowski w monografii na temat Gwarancji prawnych pokoju społecznego w stosunkach pracy wyodrębnił rozdział zatytułowany: Zbiorowe stosunki pracy jako trwały konflikt stron o przeciwstawnych interesach39, zakładając, że wzajemne relacje stron dialogu powinny być poddane analizie z punktu widzenia ich sprzecznych interesów. Ten sam autor w innej części monografii przyznaje jednak, że etymologia pojęcia dialog społeczny wskazuje, iż relacja między podmiotami, które w nim uczestniczą opiera się raczej na wspólnym interesie, zaufaniu oraz lojalności, niż na

35 Por. wyrok Sądu Najwyższego z dnia 22 stycznia 2015 r., III PK 65/14, LEX nr 1628944. 36 Por. A. Szałkowski, Problem mobbingu w stosunkach pracy, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 2002, nr 9, s. 2. 37 Molestowanie w pracy, Poznań 2003, s. 29. 38 Jw., s. 66. 39 A. M. Świątkowski, Gwarancje prawne pokoju społecznego w stosunkach pracy, Warszawa 2013, s. 1 i n.


konflikcie40. Również W. Sanetra postrzega relacje zachodzące w zbiorowym prawie pracy przez pryzmat konfliktu. Krytycznie odnosi się do terminologii używanej w Unii Europejskiej, podkreślając, że określenia „dialog społeczny” lub „dialog partnerów społecznych” mogą tworzyć wrażenie, że zasadniczą rolą związków zawodowych jest uczestniczenie w dialogu, a nie walka o prawa i interesy pracownicze41. W ocenie tego autora, nowe podejście do relacji podmiotów zbiorowego prawa pracy może osłabiać pierwotną funkcję związków zawodowych jako reprezentanta praw i interesów pracowników. Cytowani autorzy widzą rolę związków zawodowych przez pryzmat marksistowskiej teorii konfliktu klas, a przecież współczesne relacje pracy są w istocie inne.

We współczesnych stosunkach pracy należy raczej doszukiwać się wspólnych celów, do jakich dążą pracodawcy i pracownicy, jako podmioty wzajemnie na siebie skazane i uzależnione. Konstytucyjna zasada społecznej gospodarki rynkowej, oparta na dialogu i współpracy partnerów społecznych nie wyklucza istniejących konfliktów pomiędzy pracodawcami a pracownikami (lub związkami zawodowymi). Zasada dialogu społecznego nie jest równoznaczna z „teorią bezkonfliktowości” promowaną w gospodarce socjalistycznej, w której zwracano uwagę na wspólnotę interesów miedzy przedsiębiorcami i robotnikami jako cechy ustroju państwowego42. Dialog w stosunkach pracy oznacza raczej dążenie do rozwiązywania konfliktu w drodze porozumienia i odpowiedzialności, a nie przemocy i walki43.

Jest to jednak założenie idealistyczne, które nierzadko weryfikuje praktyka. Dialog społeczny w firmie może przebiegać w różny sposób. Bardzo często zależy on od uwarunkowań społecznych i otoczenia, w którym ma miejsce, np. cech osobowościowych menedżera lub liderów związkowych44. W piśmiennictwie wyróżniono dwa rodzaje zachowań związkowych: model negocjacyjno-konfrontacyjny oraz model negocjacyjno-korporacyjny. Pierwszy z nich polega na przyjmowaniu postawy rewindykacyjnej przez związki zawodowe, co umacnia ich pozycję wśród pracowników. W drugim modelu związki zawodowe czują się współodpowiedzialne za losy przedsiębiorstwa. Opiera się on na wspólnocie interesów pracowników reprezentowanych przez związki zawodowe z podmiotami zarządzającymi. Zasadniczą formą stosunków między partnerami społecznymi są porozumienia zbiorowe, dzięki którym kształtowane są warunki zatrudnienia. W zamian za realizację tych zobowiązań organizacje związkowe starają się łagodzić nastroje wśród pracowników45.

Konflikt między partnerami społecznymi pojawia się na ogół wtedy, gdy związki zawodowe realizują swój podstawowy cel, polegający na reprezentowaniu praw i interesów pracowników. W naukach pozaprawnych interesy łączy się z kategorią „potrzeb” lub „wartości i celów”, do których dążą określone grupy społeczne. Interes nie jest zatem czymś stałym ale ulega ciągły zmianom, w zależności od uwarunkowań46. Reprezentacja praw i interesów pracowników, polegająca na przedstawieniu pracodawcy nowych żądań płacowych lub zmiany warunków pracy, wiąże się na ogół ze wzrostem kosztów pracy. Sytuacja ta może wywoływać opór pracodawcy, a w konsekwencji także konflikt pomiędzy partnerami społecznymi. Rokowania

40 Jw. s, 247. 41 Por. W. Sanetra, Przedstawicielstwo związkowe w zakładzie pracy w świetle prawa unijnego (w:) Związkowe przedstawicielstwo pracowników zakładu pracy, red. nauk. Z. Hajn, Warszawa 2012, s. 73. 42 Por. M. Gładoch, Dialog społeczny w zbiorowym prawie pracy, Toruń 2014, s. 22. 43 Por. F. Gamillscheg, Kollektives Arbeitsrecht. Ein Lehrbuch, Band I, München 2008, s. 115. 44 Por. M. Gładoch, Dialog społeczny w zbiorowym prawie pracy, s. 23. 45 Por. J. Gardawski, Związki zawodowe na rozdrożu, Warszawa 2001, s. 32-33. 46 Por. L. Florek, Ochrona praw i interesów pracownika, Warszawa 1990, s. 127.


zbiorowe nad układem zbiorowym pracy lub porozumieniem zbiorowym mogą przebiegać w pokojowej atmosferze, jednak nierzadko tzw. strona społeczna ucieka się do różnych metod nacisku na pracodawcę, żeby osiągnąć cel negocjacji. Należy pamiętać, że związki zawodowe posiadają bardzo silny oręż do walki z pracodawcą, którym jest możliwość prowadzenia sporów zbiorowych i zorganizowania strajku. To konstytucyjnie zagwarantowane prawo stanowi wyraz najdalej idącego konfliktu w zbiorowych stosunkach pracy. Wymaga ono jednak przestrzegania reguł zapisanych w ustawie z dnia 23 maja 1991 r. o rozwiązywaniu sporów zbiorowych47. W przeciwnym razie organizatorzy nielegalnego strajku muszą liczyć się z odpowiedzialnością prawną. Zgodnie z art. 23 ust. 3 wspominanej ustawy za szkody wyrządzone strajkiem lub inną akcją protestacyjną zorganizowaną wbrew przepisom ustawy organizator ponosi odpowiedzialność na zasadach określonych w Kodeksie cywilnym. Ponadto, karze grzywny podlega ten, kto kieruje strajkiem lub inną akcją protestacyjną zorganizowaną wbrew przepisom ustawy48.

Z powyższych rozważań można wyprowadzić wniosek, że sytuacje konfliktowe towarzyszą sprawowaniu funkcji związkowych w zakładzie pracy. Sąd Najwyższy zwrócił uwagę, że każdemu działaczowi związkowemu przysługuje sfera działania przewidziana w statucie i w ustawie o związkach zawodowych, obejmująca między innymi obronę interesów materialnych i moralnych pracowników oraz kontrolę przestrzegania przepisów dotyczących interesów pracowników, rodząca z natury rzeczy konflikty i niejednokrotnie ustawiająca działaczy związkowych w opozycji do pracodawcy49. Z tego tez powodu przedstawicielom pracowników zapewniono ochronę przed rozwiązaniem stosunku pracy, także na poziomie międzynarodowym. Preambuła do konwencji MOP nr 135 z 1971 r. dotycząca ochrony przedstawicieli pracowników w przedsiębiorstwach i przyznania im ułatwień nawiązuje do wcześniejszej konwencji nr 98 dotyczącej stosowania zasad prawa organizowania się i rokowań zbiorowych z 1949 r., wskazując na potrzebę ochrony pracowników przed wszelkimi aktami dyskryminacji zmierzającymi do naruszenia wolności związkowej w dziedzinie pracy. W piśmiennictwie używa się niekiedy bardzo dosadnych określeń dotyczących bezprawnych zachowań pracodawcy skierowanych do przedstawicieli pracowników. Nazywa się je „działaniami odwetowymi”, „retorsją” lub „zemstą pracodawcy”50. Jak się jednak wydaje, w ochronie przedstawicieli pracowników należy widzieć raczej przejaw „cywilizowania” stosunków pracy, a nie potrzeby zapobiegania aktom „retorsji” ze strony pracodawcy. Zgodnie z art. 32 ustawy z dnia 23 maja 1991 r. o związkach zawodowych51 pracodawca bez zgody zarządu zakładowej organizacji związkowej nie może: 1) wypowiedzieć ani rozwiązać stosunku pracy z imiennie wskazanym uchwałą zarządu jego członkiem lub z innym pracownikiem będącym członkiem danej zakładowej organizacji związkowej, upoważnionym do reprezentowania tej organizacji wobec pracodawcy albo organu lub osoby dokonującej za pracodawcę czynności w sprawach z zakresu prawa pracy, 2) zmienić jednostronnie warunków pracy lub płacy na niekorzyść pracownika, o którym mowa w pkt 1, z wyjątkiem gdy dopuszczają to odrębne przepisy. 47 Dz. U. Nr 55 ze zm. 48 Na ten temat szerszej w pkt. 9. 49 Por. wyrok SN z 14.12.1999 r., I PKN 447/99, OSNP z 2001, nr 10, s. 336. 50Tak. A. Dral, Ochrona pracowników przed działaniami odwetowymi pracodawcy w świetle międzynarodowego i polskiego prawa pracy (w:) Prawo pracy w świetle procesów integracji europejskiej. Księga jubileuszowa Prof. M. Matey-Tyrowicz, red. J. Wratny, M. Rycak, Warszawa 2011, s. 460 i n. 51 T.j. Dz. U. z 2014 r. poz. 167.

http://lex.online.wolterskluwer.pl/WKPLOnline/index.rpc#hiperlinkDocsList.rpc?hiperlink=type=merytoryczny:nro=Powszechny.1287897:part=a32u1p2:nr=1&full=1


Cytowana regulacja ma na celu stworzenie działaczowi związkowemu komfortu działania w trakcie wykonywania funkcji związkowej. Zdarza się jednak, że ta szczególna ochrona przez zwolnieniem bywa nadużywana, co staje się źródłem dodatkowego konfliktu między pracodawcą a pracownikiem podlegającym szczególnej ochronie. Na problem ten zwrócił uwagę Sąd Najwyższy wskazując, że „celem ochrony działacza związkowego jest wyłącznie zagwarantowanie mu niezależności w wypełnianiu jego funkcji, a przepisy wyznaczające zakres tej ochrony mają charakter regulacji szczególnej i muszą być wykładane ściśle. Działalność związkowa nie może być pretekstem do nieuzasadnionego uprzywilejowania pracownika w sferach niedotyczących sprawowania przez niego funkcji”52. Jeśli ochrona nie ma związku ze sprawowaniem funkcji przedstawicielskiej, nie obowiązuje. Zapatrywanie to podzielił Sąd Najwyższy w wielu orzeczeniach. W wyroku z 12 września 2000 r. wskazał, że „z ustawowych gwarancji wzmożonej ochrony trwałości stosunku pracy nie powinien korzystać działacz związkowy, któremu można zarzucić ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych i nadużywanie funkcji związkowej dla ochrony przed uzasadnionymi sankcjami prawa pracy”53.

Pisząc o prawie pracy jednak należy pamiętać o wartościach, które stanowią o odmienności zatrudnienia pracowniczego. Są jednocześnie uzasadnieniem dla wyodrębnienia prawa pracy jako samodzielnej gałęzi prawa. Ograniczeniu konfliktów między związkami zawodowymi a pracodawcą, nawet w przypadku powstałego w firmie sporu zbiorowego służy koncepcja zakładu pracy jako dobra wspólnego54. W jednym z wyroków Sąd Najwyższy wyraził następujący pogląd: „strajk, nawet ograniczony, jak w niniejszej sprawie do początkowej godziny dnia pracy (…), z natury rzeczy powoduje szkody dla pracodawcy, a wynikająca z takiej szkody dolegliwość dla pracodawcy jest istotą tej formy protestu pracowniczego”55. Sąd dopuszcza zatem możliwość powstania szkody, jednak nawet w takiej sytuacji prowadzący strajk muszą liczyć się z dobrem zakładu pracy. Wyrazem takiego podejścia jest treść art. 17 ust. 3 ustawy o rozwiązywaniu sporów zbiorowych, na mocy którego przy podejmowaniu decyzji o ogłoszeniu strajku podmiot reprezentujący interesy pracowników powinien wziąć pod uwagę współmierność żądań do strat związanych ze strajkiem. Obowiązek dbałości o dobro pracodawcy spoczywa także na związkach zawodowych, a szczególnie działaczach związkowych. W wyroku z dnia 14 grudnia 1999 r. Sąd Najwyższy podkreślił, że „pracownika - członka organu związku zawodowego obciąża na równi z innymi pracownikami obowiązek lojalności wobec pracodawcy, którego naruszenie może być zakwalifikowane jako ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych”56.

Praktyka pokazuje, że konflikty pracodawcy ze związkami zawodowymi mogą wynikać z zasad ich finansowania w zakładzie pracy. Mają one oparcie w obowiązujących przepisach prawa. Zgodnie z ustawą o związkach zawodowych do obowiązków pracodawcy należy zapewnienie warunków lokalowych i technicznych, przekazywanie składki związkowej, prawo do zwolnienia od pracy zawodowej na działalność związkową, w tym również w związkowych strukturach pozazakładowych57. Najwięcej emocji wzbudza wynagradzanie przez pracodawców 52 Por. wyrok SN z 26.11.2003, I PK 616/02, „Prawo Pracy” 2004, nr 6, s. 34. 53 SN I PKN 23/00, OSNP 2002, nr 7, s. 60. 54 Por. szerzej A. Sobczyk, Wspólnota zakładu pracy jako emanacja społecznej gospodarki rynkowej, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 2015, nr 5, s. 2 i n. 55 Por. wyrok SN z dnia 7 lutego 2007 r., I PK 209/06, „Monitor Prawa Pracy” 2007, nr 8, s. 412. 56 I PKN 447/99, OSNP z 2001, nr 10, s. 336. 57 Zob. art. 25, 33, 31, 331, 34 ustawy o związkach zawodowych.


działaczy związkowych, którzy nie świadczą pracy na przydzielonym stanowisku pracy, z uwagi na aktywność związkową. Są to tzw. stale oddelegowanie związkowe. Wielu autorów postrzega finansowanie działalności związkowej jako formę uzależnienia związków od pracodawcy. K. W. Baran pisze o groźbie „wyrafinowanego instrumentu nacisku”, który umożliwia ingerencję w działalność organizacji pracowniczych58. Podobnie problem ten postrzega G. Goździewicz, który zauważa, że „optymalnym rozwiązaniem byłaby taka sytuacja, w której związek posiadałby własne środki na realizację swoich ustawowo i statutowo określonych zadań”59. Z kolei T. Liszcz sugeruje, aby kwestia zasad finansowania działalności związkowej była rozstrzygana w porozumieniu zawartym między zakładową organizacją związkową a pracodawcą lub na wyższym szczeblu miedzy związkiem zawodowym a organizacją pracodawców. Jak pisze autorka: „bezpośrednie finansowanie działalności funkcjonariuszy związkowych przez pracodawcę – pozostaje – moim zdaniem – z tą zasadą w niezgodzie”60. Dość jednoznacznie w kwestii finansowania działalności organizacji związkowej wypowiadał się M. Świątkowski, wprost wskazując, że powinny utrzymywać się ze składek członkowskich61. Warto przypomnieć, że reguły finansowania działalności związkowej zostały przyjęte już w ustawie z 1982 r.62 i na zasadzie pewnego zwyczaju (choć całkowicie nieadekwatnego do pluralizmu związkowego oraz społecznej gospodarki rynkowej) przejęto ją w ustawie z 1991 r. Tymczasem w Niemczech, Austrii oraz Szwajcarii związki zawodowe utrzymują się wyłącznie ze składek członkowskich. We Francji finansowanie odbywa się z dwóch źródeł: ze składek członkowskich oraz przez pracodawców, na zasadach określonych w porozumieniach zbiorowych partnerów społecznych. W Brazylii obowiązek finansowania działalności związkowej przez wszystkich pracowników wynika z regulacji ustawowej63.

10. Mediacja w sporach pracowniczych

Spory pracownicze obejmują bardzo szeroki zakres typów sytuacji konfliktowych, które mogą zaistnieć na linii pracodawca – pracownik. Dwa najczęściej spotykane, najbardziej spektakularne, to z jednej strony wszczynane w trybie ustawy z dnia 23 maja 1991 r. o

58 K. W. Baran, Wolności związkowe i ich gwarancje…, s. 99. 59 Por. szerzej. G. Goździewicz, Podstawowe zasady zbiorowego prawa pracy (w:) Zbiorowe prawo pracy w społecznej gospodarce rynkowej, Toruń 2000, s. 60-61. 60 T. Liszcz, Związki zawodowe po nowemu, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1992, nr 1, s. 36. 61 A. M. Świątkowski, Międzynarodowe prawo pracy. Tom I, Wolumen 2, Warszawa 2008, s. 22. 62 Zgodnie z art. 32 ustawy z dnia 8 października 1982 r. o związkach zawodowych (Dz. U. Nr 54, poz. 277) Kierownik zakładu pracy jest obowiązany zapewnić zakładowym organizacjom związkowym warunki lokalowe oraz środki techniczne umożliwiające właściwe ich funkcjonowanie. 2. Na wniosek zakładowej organizacji związkowej kierownik zakładu pracy obowiązany jest udzielić bezpłatnego urlopu pracownikowi powołanemu do pełnienia funkcji z wyboru w zakładowej organizacji związkowej. Pracownikowi takiemu przysługują od zakładu pracy świadczenia wynikające ze stosunku pracy, z wyjątkiem prawa do wynagrodzenia należnego z umowy o pracę. Po zmianie ustawy z dnia 24 lipca 1985 r. dodano art. 33 w brzmieniu: „1. Organy administracji państwowej i gospodarczej obowiązane są stwarzać warunki umożliwiające związkom zawodowym realizację przysługujących im uprawnień, a w szczególności udzielać im informacji w sprawach objętych działalnością związków zawodowych (…). 2. Zakład pracy obowiązany jest udzielić pracownikowi powołanemu do pełnienia funkcji związkowej urlopu bezpłatnego na zasadach i w trybie określonych w Kodeksie pracy.3. Kierownik zakładu pracy obowiązany jest zwolnić pracownika od pracy zawodowej z zachowaniem prawa do wynagrodzenia za czas niezbędny do wykonywania doraźnej czynności związanej z jego funkcją związkową, jeżeli nie może być ona wykonana w czasie wolnym od pracy. 63 Por. M. Gładoch, Dialog społeczny w zbiorowym…, s. 80.


rozwiązywaniu sporów zbiorowych (Dz. U. z 1991 nr 55 poz. 236), drugie zaś to spory indywidualne pracowników z pracodawcą o niezgodne z prawem postępowanie lub o zapłatę.

Zgodnie z ustawą spór zbiorowy toczy się między pracodawcą a reprezentowanymi przez związki zawodowe pracownikami lub innymi grupami mogącymi zrzeszać się w związkach zawodowych. Przedmiotem sporu zbiorowego mogą być: 1. warunki pracy 2. warunki płacy 3. świadczenia socjalne 4. prawa i wolności związkowe.

Katalog możliwych przedmiotów sporu zbiorowego jest zamknięty, co czyni nieprawnym wchodzenie w spór z innego powodu.

Ustawa o rozwiązywaniu sporów zbiorowych w sposób jasny i precyzyjny określa procedurę prowadzenia sporu. Zgodność z nią implikuje legalność prowadzonego sporu. Jednym z jej elementów są obowiązkowe mediacje między stronami konfliktu. Są one realizowane po podpisaniu protokołu rozbieżności i po zakończeniu wstępnych rozmów między stronami. Powołanie mediatora w sporze należy pierwotnie do stron. Jeśli jednak w ciągu 5 dni nie uda im się uzgodnić, kto powinien być mediatorem, mogą zwrócić się do Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej o wyznaczenie mediatora z listy prowadzonej przez ministra właściwego do spraw pracy w uzgodnieniu z pozostałymi członkami Komisji Trójstronnej ds. Społeczno – Gospodarczych. Rola mediatora w sporze prowadzonym w trybie ustawy o rozwiązywaniu sporów zbiorowych właściwie nie różni się niczym od roli mediatora w innych sprawach. Jego rolą jest wsparcie stron konfliktu w dążeniu do polubownego jego rozwiązania. Podobnie jak w innych sprawach mediator jest zobowiązany do zachowania poufności mediacji oraz do nienarzucania żadnej z nich swojego światopoglądu, propozycji rozwiązania ani przekonań. Zobowiązanie do zachowania tajemnic firmy jest szczególnie ważne w sytuacji firm dysponujących cennymi informacjami z zakresu know-how, niedostępnymi na rynku, bowiem naruszenie jej mogłoby stanowić czyn nieuczciwej konkurencji. Poufność prowadzenia mediacji jest także istotna dla organizacji szczególnie dbających o reputację. Zgodnie z ustawą o rozwiązywaniu sporów zbiorowych koszty prowadzenia mediacji ponoszą strony co do zasady po połowie, co nie znaczy, że nie mogą uzgodnić innej formuły podziału.

Podobnie, jak w przypadku każdej innej mediacji, także i mediacje prowadzone dla rozwiązania sporu zbiorowego mogą się kończyć podpisaniem porozumienia. Alternatywą dla ugody jest podpisanie protokołu rozbieżności, prezentującego stanowiska stron. Dokument ten otwiera drogę do dalszej eskalacji konfliktu, w tym nawet do strajku. Zdarza się, że związki zawodowe odstępują od kontynuowania sporu zbiorowego, mimo że nie doszło do zawarcia porozumienia. Niestety, w praktyce może to oznaczać jedynie zawieszenie sporu zbiorowego, który na nowo odżywa w sytuacji wygodnej związkom zawodowym. Ustawa o sporach zbiorowych nie przewiduje bowiem instytucji przedawnienia sporu zbiorowego. Strony sporu aż do czasu jego zakończenia nie są zatem w stanie przewidzieć czasu trwania konfliktu.

Drugim, dużo częściej spotykanym, jeśli brać pod uwagę liczbę przypadków, typem sporów pracowniczych są spory indywidualne prowadzone przez pracowników z pracodawcą. W zakresie zainteresowania grupy sporów leżą zarówno czynności pracodawcy wykonane niezgodnie z prawem (np. niezgodne z prawem lub nieuzasadnione wypowiedzenie umowy o pracę) jak i spory finansowe (np. brak wypłaty za pracę w godzinach nadliczbowych). Jak wskazuje praktyka, najczęściej do eskalacji konfliktu na poziom sporu pracowniczego


znajdującego swój finał w sądzie dochodzi po zakończeniu umowy o pracę lub w związku z tym zakończeniem. Wynika to przede wszystkim z nierówności stron konfliktu i związanego z tym lęku pracownika o potencjalne reperkusje, a także z woli zachowania dobrych relacji na poczet dalszej współpracy, nawet kosztem własnych interesów. Nie jest to jednak regułą. Istnieje bowiem kategoria sporów prowadzonych przez pracownika z aktualnym pracodawcą, których dobrym przykładem może być zaskarżenie decyzji o nałożeniu kary porządkowej lub zmiana stanowiska pracy. Takie jednak sytuacje nie są zbyt częste.

Większość sporów pracowniczych rozstrzyganych jest w postępowaniu sądowym. Coraz częściej jednak zdarza się, że jeszcze przed rozpoczęciem przewodu sądowego lub już w trakcie jego trwania strony decydują się na rozpoczęcie postępowania mediacyjnego. Co więcej, do niektórych umów o pracę wprowadza się zapis o mediacji. Dla pracodawcy benefitem płynącym z takiego działania jest możliwość spokojnego zakończenia konfliktu, utrzymania dobrego wizerunku wśród aktualnych i potencjalnych pracowników, a także niższe koszty. Dla pracownika zaś procedura mediacyjna oznacza szybszą możliwość odzyskania należnych wypłat, a także, co czasami ważniejsze – możliwość szczegółowej prezentacji swoich zarzutów bezpośrednio wobec pracodawcy.

Kluczowym elementem przy podejmowaniu decyzji o próbie rozstrzygania konkretnego sporu pracowniczego w trybie ADR jest ocena możliwości osiągnięcia przez strony porozumienia w sprawie. Na pierwszy rzut oka w większości sytuacji odpowiedź jest negatywna lub skłania się do negatywnej. Związane jest to z faktem, iż tego typu sporom towarzyszą ogromne emocje. Najczęściej kończy się współpraca między pracownikiem a pracodawcą, nie zawsze z jasnych i akceptowalnych dla pracownika przyczyn. Pracownik pozostaje bez pracy, z żalem nakierowanym na pracodawcę. Mimo iż sytuacja wydaje się być bardzo trudna, warto jednak szczególnie w takich sytuacjach rozważyć mediacje. Po pierwsze – dają one pracownikowi i pracodawcy możliwość spokojnego, dokonanego pod okiem bezstronnego mediatora, podsumowania współpracy bez konieczności zważania na reperkusje prawne wynikające z niefortunności niektórych padających w takich sytuacjach stwierdzeń. Po drugie – mediacje gwarantują równość stron. Zarówno pracodawca jak i pracownik mają możliwość wypowiedzenia swoich uwag do końca, pełnego przedstawienia swoich racji. Działanie takie prowadzi do oczyszczenia stron z emocji i pozwala im zająć się realnym problemem, co stanowi pierwszy krok do wpracowania porozumienia. W tym właśnie tkwi siła mediacji. W ramach porozumienia mediacyjnego strony mogą uzgodnić dużo szerszy wachlarz świadczeń niż jest to możliwe przed sądem. Oczywiście ich poziom nie może być sprzeczny z obowiązującym prawem, ale już zakres jest właściwie dowolnie pozostawiony ustaleniom stron. W tym miejscu należy przypomnieć treść art. 18 Kodeksu pracy, w myśl którego postanowienia umów o pracę oraz innych aktów, na których podstawie powstaje stosunek pracy, nie mogą być mniej korzystne dla pracownika niż przepisy prawa pracy. Postanowienia umów i aktów mniej korzystne dla pracownika niż przepisy prawa pracy są nieważne, a zamiast nich stosuje się odpowiednie przepisy prawa pracy. Tym samym, w ugodzie między pracownikiem a pracodawcą kończącej spór, uwzględnić można nie tylko zaspokojenie interesów ekonomicznych, ale także psychologicznych stron. Takie działanie pozwala na dalece większą akceptację rozwiązania przez strony, a co za tym idzie prowadzi do lepszego jego wykonania.

Warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt, który może skłaniać strony do podejmowania próby rozwiązania sporu w procedurze mediacyjnej. Dla pracowników, przywykłych do nieponoszenia kosztów sądowych na wstępnym etapie postępowania sądowego, atrakcyjność


mediacji nie wydaje się aż tak duża. Zgodnie z ustawą z dnia 28 lipca 2005 r. o kosztach sądowych w sprawach cywilnych64 wpis od pracownika wymagany jest jedynie w sprawach, w których wartość przedmiotu sporu przewyższa kwotę 50 000 złotych. Pracownicy mogą zatem odnieść mylne wrażenie, że postępowanie przed sądem pracy jest bezpłatne. Jednakże należy wyjaśnić, iż zgodnie z art. 98 § 1 k.p.c. strona przegrywająca sprawę obowiązana jest zwrócić przeciwnikowi na jego żądanie koszty niezbędne do celowego dochodzenia praw i celowej obrony (koszty procesu). Do niezbędnych kosztów procesu prowadzonego przez stronę osobiście lub przez pełnomocnika, który nie jest adwokatem, radcą prawnym lub rzecznikiem patentowym, zalicza się poniesione przez nią koszty sądowe, koszty przejazdów do sądu strony lub jej pełnomocnika oraz równowartość zarobku utraconego wskutek stawiennictwa w sądzie. Do niezbędnych kosztów procesu strony reprezentowanej przez adwokata zalicza się wynagrodzenie, jednak nie wyższe niż stawki opłat określone w odrębnych przepisach i wydatki jednego adwokata, koszty sądowe oraz koszty nakazanego przez sąd osobistego stawiennictwa strony. W razie przegrania procesu pracownik powinien liczyć się z obciążaniem go wymienionymi kosztami, włącznie z obowiązkiem uiszczenia wpisu, od którego był zwolniony na początku procesu. Mediacja nie stwarza ryzyka ponoszenia kosztów postępowania sądowego, ponieważ, jeśli zakończy się ugodą, koszty sądowe ponoszą strony we własnym zakresie. Strony mogą w ugodzie sądowej ustalić, którą z nich i w jakiej części mają obciążać nieuiszczone koszty sądowe. Jeżeli ugoda nie stanowi inaczej, w sprawie zakończonej ugodą koszty ponoszą obie strony

w równych częściach. Jeżeli mediacja jest prowadzona z woli stron, wówczas wysokość wynagrodzenia mediatora i sposób jego rozliczenia określa umowa między stronami. W przypadku mediacji skierowanej przez sąd, stosuje się przepisy rozporządzenia Ministra Sprawiedliwości z dnia 30 listopada 2005 r. w sprawie wysokości wynagrodzenia i podlegających zwrotowi wydatków mediatora w postępowaniu cywilnym65.

Na koniec warto podkreślić, że podpisanie ugody kończy spór pomiędzy stronami, podczas gdy czas trwania procesu jest nie do przewidzenia. W postępowaniach toczących się w sądach funkcjonujących w dużych aglomeracjach czas trwania postępowania wynosi nawet kilka lat. Kolejnym elementem przemawiającym za mediacją jest więc skrócenie czasu postępowania.

Biorąc pod uwagę powyższe uwagi, nie dziwi pogląd wyrażony w literaturze, że „ugoda w każdej sprawie cywilnej stanowi optymalne rozwiązanie zaistniałego konfliktu”66. W ocenie sędzi T. Romer „ugoda ma istotny walor wychowawczy. Nie tylko znacząco przyspiesza rozwiązanie konfliktu, ale daje gwarancję spokoju wewnętrznego i społecznego”67. Ugoda, po zbadaniu przez sąd z punktu widzenia zgodności z prawem i zasadami współżycia społecznego, po nadaniu jej klauzuli wykonalności może stać się tytułem egzekucyjnym, uprawniającym do dochodzenia roszczeń z pomocą komornika.

11. Metody rozwiązywania konfliktów pracowniczych w Europie i Stanach Zjednoczonych

Powszechnie uznaje się, że mediacja narodziła się w Stanach Zjednoczonych. Co istotne, najwcześniejsze zinstytucjonalizowane mediacje były prowadzone w sporach pracowniczych68. W 1913 r. powstał Amerykański Departament Pracy. Równolegle powołano radę

64 T.j. Dz. U. z 2014 r. poz. 1025 ze zm. 65 Dz. U. Nr 239, poz. 2018. 66 Por. T. Romer, Ugoda w postępowaniu procesowym i pojednawczym, „Monitor Prawa Pracy” 2005, nr 11, s. 295. 67 Por. T. Romer, Ugoda w postępowaniu …, s. 293. 68 Por. Mediacje. Teoria i praktyka, red. E. Gmurzyńska i R. Morka, Warszawa 2009, s. 43.


„pełnomocników ds. pojednania”, której zadaniem było rozwiązywanie konfliktów między związkami zawodowymi a pracodawcami69. Rada w 1947 r. przekształciła się w FMCS (Federal Mediation and Conciliation Service), działając przy Departamencie Pracy. Przełomowe dla rozwoju mediacji okazały się lata 60. i 70. XX wieku, kiedy mediację rozszerzono na inne obszary prawa. Na podstawie Civil Rights Act z 1964 r. utworzono CRS (C community Relation Service) oraz EEOC (Equal Employment Opportunity Commision). Niektórzy autorzy są zdania, że mediacja w istotny sposób usprawniła gospodarkę amerykańską oraz wymiar sprawiedliwości. Wieloletnie oczekiwanie na wyroki w sądach, ich przewlekłe procedury i bardzo wysokie koszty stanowiły zagrożenie dla sprawnie funkcjonującego państwa70. Dużą rolę odegrały w tym procesie tzw. ADR-y (Alternative Dispution Resolution). W późnych latach 80. i wczesnych altach 90. ubiegłego wieku w sektorze publicznym i prywatnym nastąpił wzrost liczby usług mediacyjnych dotyczących zarzutów dyskryminacji w miejscu pracy71. Obecnie ponad 90% sporów rozwiązuje się dzięki mediacjom i innym metodom rozwiązywania konfliktów, a ponad 2000 kancelarii prawniczych zobowiązało się do rekomendowania stronom mediacji. Praktyką biznesową stało się wpisywanie do kontraktów i umów o pracę tzw. klauzul mediacyjnych.

Przez długi czas środowisko prawnicze nie akceptowało pomysłu mediacji. Prawnicy obawiali się utraty zleceń, a także rezultatu mediacji dla klientów72. Ostatecznie jednak, mediacje zyskały dużą popularność i były promowane właśnie przez prawników. Zanim mediacje zostały uregulowane w drodze ustaw stanowych, sędziowie uruchomili w niektórych sądach pilotażowe programy mediacyjne. Prawnicy byli pierwszymi mediatorami, często wykonując swoją pracę na zasadzie wolontariatu. W 1976 r. na tzw. Pound Conference profesor Frank Sanders przedstawił koncepcję multidoor courhouse, która zakładała, że sprawy wniesione do sądu miały być rozwiązywane nie tylko wyrokiem w postępowaniu sądowym, lecz także przez wykorzystanie alternatywnych metod rozwiązywania sporów. Współcześnie mediacje są prowadzone niemal we wszystkich rodzajach spraw i we wszystkich sądach.

Mediacja funkcjonuje w większości państw Unii Europejskiej. Systemy sądownictwa polubownego różnią się od siebie zakresem oddziaływania i zasadami działania. Przykładowo w samych Niemczech istnieje ponad 200 instytucji zajmujących się alternatywnym rozwiązywaniem sporów, podczas gdy w Polsce jest ich zaledwie około 2073. Do rozwoju mediacji na starym kontynencie istotnie przyczyniła się działalność Unii Eubejskiej. Najważniejszym aktem w tym zakresie jest dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 21 maja 2008 r. w sprawie niektórych aspektów mediacji w sprawach cywilnych i handlowych74. Podstawowym celem tego dokumentu jest zachęcenie do stosowania mediacji w państwach członkowskich. W tym celu dyrektywa zawiera pięć podstawowych zasad: 1. zobowiązuje wszystkie państwa członkowskie do upowszechniania szkolenia mediatorów i

zapewniania wysokiej jakości mediacji, 2. przyznaje każdemu sędziemu prawo zaproponowania stronom sporu udziału w mediacji w

razie uznania tego rozwiązania za stosowne w świetle okoliczności sprawy,

69 Por. Ch. W. Moore, Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów, Warszawa 2009, s. 37. 70 http://www.mediacje-ksm.pl/124/ 71 Por. Ch. W. Moore, Mediacje. Praktyczne strategie…, s. 41. 72 Por. szerzej: http://prawnikwmediacji.pl/o-rozwoju-mediacji/ 73http://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=62&ved=0CCQQFjABODxqFQoTCI745rf5isYCFcKFLAodoL8A1Q&url=http%3A%2F%2Fwww.kmin.umcs.pl%2FPublikacje%2FPrawo_UE_a_sadownictwo_polubowne.pdf&ei=3Tp7Vc6VLMKLsgGg_4KoDQ&usg=AFQjCNGj08CPJudLZ-HXaOvhtlOyyJVQKg 74 Dz. U. UE L 136/3 z 24.5.2008.


3. w myśl jej przepisów ugody zawarte w drodze mediacji mogą uzyskać klauzulę wykonalności, jeżeli obie strony wystąpią z takim wnioskiem; może to nastąpić np. w drodze zatwierdzenia przez sąd lub poświadczenia przez notariusza,

4. gwarantuje, że mediacja odbywa się z zachowaniem poufności; zgodnie z jej przepisami mediator nie może zostać zobowiązany do składania zeznań w sądzie na temat przebiegu mediacji w toku kolejnego sporu stron danej mediacji,

5. zapewnia, że strony nie stracą możliwości wszczęcia postępowania sądowego po zakończeniu mediacji: bieg terminu wszczęcia postępowania sądowego ulega zawieszeniu na czas trwania mediacji75.

12. Specyfika sporów zbiorowych oraz sposoby ich ograniczenia

Jak wspomniano we wcześniejszym fragmencie, spór zbiorowy musi toczyć według ściśle określonych reguł prawnych. Określają one etapy prowadzenia sporu zbiorowego, w których strajk znajduje się na ostatnim miejscu, a ponadto ustalają przedmiot spraw, które mogą podlegać sporowi zbiorowemu. Zgodnie z art. 4 ust. 1 nie jest dopuszczalne prowadzenie sporu zbiorowego w celu poparcia indywidualnych żądań pracowniczych, jeżeli ich rozstrzygnięcie jest

możliwe w postępowaniu przed organem rozstrzygającym spory o roszczenia pracowników. W ramach omawianej ustawy nie jest zatem możliwe prowadzenie sporu w sprawach indywidualnych, czyli w imieniu konkretnego pracownika, który może wystąpić z pozwem do sądu pracy.

Ustawa określa także przedmiot sporu zbiorowego. W myśl art. 1 ustawy o rozwiązywaniu sporów zbiorowych spór zbiorowy pracowników z pracodawcą lub pracodawcami może dotyczyć warunków pracy, płac lub świadczeń socjalnych oraz praw i wolności związkowych pracowników lub innych grup, którym przysługuje prawo zrzeszania się w związkach zawodowych. W piśmiennictwie przeważa pogląd, zgodnie z którym spór zbiorowy nie może, co do zasady, dotyczyć strategii firmy oraz kwestii własnościowych. Jak podkreśla A. Garbacik „sprawy dotyczące reorganizacji przedsiębiorstwa, jego rozwoju czy strategii, przekształceń własnościowych, a także kwestie związane z zarządzaniem zakładem nie mogą być przedmiotem sporu zbiorowego”76. Podobny pogląd prezentuje J. Żołyński, wskazując, że „niedopuszczalne jest prowadzanie sporów np. na tle procesów prywatyzacyjnych czy zbywania majątku przedsiębiorstwa”77. Zdaniem tegoż autora „identycznie przedstawia się sytuacja w przypadku restrukturyzacji (zmiany organizacyjne pracodawcy, wydzielanie lub łączenie jednostek organizacyjnych czy zbywanie poszczególnych składników majątku). Zmiany organizacyjne pracodawcy nie są objęte przedmiotem regulacji art. 1 ustawy o sporach zbiorowych”78.

Innym sposobem ograniczenia sporów zbiorowych jest zasada ratione temporis, zapisana w art. 4 ust. 2 ustawy o rozwiązywaniu sporów zbiorowych, który stanowi: Jeżeli spór dotyczy treści układu zbiorowego pracy lub innego porozumienia, którego stroną jest organizacja związkowa, wszczęcie i prowadzenie sporu o zmianę układu lub porozumienia może nastąpić nie wcześniej niż z dniem ich wypowiedzenia. Innymi słowy, spór zbiorowy nie może dotyczyć

75 https://e-justice.europa.eu/content_eu_overview_on_mediation-63-pl.do 76 Por. A. Garbacik, Rozwiązywanie sporów zbiorowych i prawo do strajku, „Służba Pracownicza” 1999, nr 10, s. 1. 77 Por. J. Żołyński, Komentarz do art.1 ustawy o rozwiązywaniu sporów zbiorowych, LEX. 78 Jw.

http://lex.online.wolterskluwer.pl/WKPLOnline/index.rpc#hiperlinkText.rpc?hiperlink=type=tresc:nro=Powszechny.1393739:part=a1&full=1


kwestii, które zostały uregulowane w ciągle obowiązującym układzie zbiorowym pracy lub porozumieniu zbiorowym. K. W. Baran zauważa, że cytowany przepis statuuje klauzulę pokoju społecznego w stosunkach pracy.. Zdaniem autora „w swej istocie ma ona charakter rozejmowy, ponieważ obowiązuje w czasie trwania porozumień zbiorowych, zawartych pomiędzy związkami zawodowymi a pracodawcą(-ami) bądź organizacją pracodawców. W tej materii w zbiorowych stosunkach pracy ma zastosowanie zasada pacta sunt servanda”79. Niestety, w praktyce zasada ta nader rzadko jest przestrzegana, ponieważ związki zawodowe obawiają się skutków wypowiedzenia układu zbiorowego pracy lub porozumienia zbiorowego. Tzw. stan bezukładowy jest wielce niekorzystny dla pracowników, dlatego nierzadko spory zbiorowe są wszczynane, nawet mimo wskazanego zakazu.

W krajach Europy Zachodniej związki zawodowe z pracodawcą wpisują klauzulę pokoju społecznego do układów zbiorowych pracy. W umowie rozjemstwa, znajdującej się w części obligacyjnej układu, strony wpisują m.in., że przez kilka tygodni po upływie obowiązywania układu wszczynanie sporu zbiorowego jest niedopuszczalne. Strony mogą tę zasadę rozszerzyć również w kierunku zagwarantowania absolutnego pokoju społecznego, z czym związany jest zakaz podejmowania jakichkolwiek akcji protestacyjnych lub strajku w czasie obowiązywania wielu układów zbiorowych pracy80. Co istotne, w razie naruszenia zasady pokoju społecznego przez strony układu, powstają roszczenia odszkodowawcze na podstawie kodeksu cywilnego81.

Przedstawiciele polskiej nauki prawa pracy powszechnie dopuszczają możliwość ustanowienia zakazu strajku i innych akcji protestacyjnych w części obligacyjnej układów zbiorowych pracy, również w kwestiach nieobjętych układem. Z punktu widzenia ograniczania konfliktów w firmie, warto upowszechniać postulowane rozwiązania, tym bardziej, że praktyka dostarcza negatywnych przykładów łamania ustawowej zasady ratione temporis, kiedy związki zawodowe, wszczynając spór zbiorowy nie wypowiadają układu zbiorowego pracy, mimo że żądania dotyczą wprost spraw w nim zawartych.

13. Znaczenie koncepcji partycypacji pracowniczej w zarządzaniu jako sposobu ograniczenia

konfliktów na linii pracodawca-pracownik/cy

Partycypacja pracowników nie jest ani pojęciem języka prawnego, ani prawniczego lecz wywodzi się z nauk ekonomicznych. Termin ten można zdefiniować jako uczestnictwo pracowników w decyzjach dotyczących dysponowania zasobami rzeczowymi firm, jak też zarządzania ludźmi82. Rozstrzygnięcia zarządcze dotyczą sfery finansów przedsiębiorstwa, w tym polityki personalnej w grupie kadry kierowniczej, a ponadto obejmują sprawy osobowe i socjalne, w tym organizowanie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy83.

79 Por. K. W. Baran, Komentarz do art.4 ustawy o rozwiązywaniu sporów zbiorowych, LEX. 80 Por. M. Franzen (w:) Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, München 2012, s. 2647. 81 Zastosowanie ma § 280 BGB. 82 Zob. szerzej M. Gładoch, Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu (problemy terminologiczne), Przegląd Prawa Handlowego 2001, Nr 5, s. 30 i n. 83 Por. M. Gładoch, Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem w Polsce. Problemy teorii i praktyki na tle prawa wspólnotowego, Toruń 2005, s. 83.


Jednak w piśmiennictwie występuje wiele definicji partycypacji, w których przewija się wspólna myśl, zgodnie z którą udział w zarządzaniu polega na ograniczaniu pracodawcy w podejmowaniu samodzielnych (to znaczy niezależnych) decyzji84.

W literaturze zachodniej przytacza się dwa kluczowe powody przyznania pracownikom prawa do informacji i konsultacji. Po pierwsze wskazuje się, że w systemach demokratycznych pracownicy powinni korzystać w miejscu pracy z tych samych praw politycznych, z jakich korzystają w społeczeństwie, jako obywatele. Jest to konsekwencja tezy, że demokracja nie może dotyczyć tylko sceny politycznej, lecz musi być obecna również w gospodarce. Według tej interpretacji ludzie powinni mieć współdecydujący głos w swoim miejscu pracy, gdyż tam spędzają większość swojego czasu pracy85. Po drugie, zauważa się, że jakość życia pracowników jest na tyle uzależniona od dobrej sytuacji przedsiębiorstwa, że mają oni prawo wyrażania własnej opinii na temat polityki zarządzania przedsiębiorstwem86. Idea partycypacji pracowniczej jest przesiąknięta wartościami, które ogólnie można określić jako humanizacja pracy87. Jednym z jej kluczowych celów jest niewątpliwie ograniczenie konfliktów w miejscu pracy. W tym duchu bezkonfliktowości i wspólnoty narodziła się koncepcja niemieckiej partycypacji, tzw. Mitbestimmug.

Partycypacja pracownicza jest bardzo zróżnicowanym prawem, które jest realizowane w różnych formach i na różnych poziomach zarządzania. W teorii wyróżnia się formy pasywne i aktywne partycypacji. Te pierwsze oznaczają prawo do uzyskania informacji o sytuacji firmy, prawo zgłaszania skarg i postulatów przez pracowników, prawo wyrażania opinii oraz prawo do odbycia konsultacji. Wymienione formy uczestnictwa – określane jako niestanowiące - nazywa się inaczej prawem współdziałania z pracodawcą. W praktyce sprowadzają się do tego, że ostateczna decyzja w sprawach przedsiębiorstwa należy do pracodawcy. Z kolei formy aktywne partycypacji (stanowiące) polegają na tym, że decyzja jest podejmowana wspólnie przez obu partnerów społecznych, czyli przedstawicieli pracowników i pracodawcę. Realizacja takiej formy partycypacji jest najczęściej wynikiem zawartego porozumienia pomiędzy nimi. Do wymienionych form partycypacji zalicza się także prawo zgłaszania sprzeciwu przez reprezentację załogi, prawo uzyskania zgody, prawo wspólnego rozstrzygania, a nawet prawo wyłącznego decydowania w określonych sprawach.

Partycypacja ma miejsce na różnych szczeblach zarządzania. Można mówić o uczestnictwie pracowników na poziomie zakładu pracy, udziale pracowników w organach statutowych spółek oraz o ich udziale w gremiach przedstawicielskich powoływanych w ponadnarodowych korporacjach. W pierwszym przypadku partycypacja polega na wyborze przedstawicieli załogi do członkostwa w radzie nadzorczej, a niekiedy także w zarządzie. Określane jest to jako „wyższy” stopień partycypacji. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji88 w art. 12 stanowi, że w czasie, w którym Skarb Państwa pozostaje jedynym

84 Kilka przykładowych definicji partycypacji zamieściła w swoim opracowaniu A. Cierniak-Emerych, Pojęcie partycypacji pracowniczej na tle literatury przedmiotu oraz ustawodawstwa wspólnotowego (w:) Perspektywy rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej, red. S. Rudolf, Łódź 2007, s. 32. 85 J. Steiner, Demokracje europejskie, Rzeszów 1993, s. 253. 86 Por. A. Tóth, Y. Ghellab, Problem reprezentacji w miejscu pracy w krajach przystępujących do UE, Opracowanie przygotowane na Trójstronną Konferencję „Prawo do informacji i konsultacji w praktyce w poszerzonej Europie, Budapeszt 2003, s. 7. 87 Por. M. Gładoch, Ustawa o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji. Rady pracowników po zmianach, Toruń 2011, s. 20 i n. 88 T.j. Dz. U. z 2013 r. poz. 216 ze zm.


akcjonariuszem spółki powstałej w wyniku komercjalizacji, członków rady nadzorczej powołuje i odwołuje walne zgromadzenie, z tym że dwie piąte składu rady nadzorczej stanowią osoby wybrane przez pracowników albo osoby wybrane w jednej piątej przez pracowników i w jednej piątej przez rolników lub rybaków. Art. 16 przewiduje, że w spółkach powstałych w drodze komercjalizacji, a także po zbyciu przez Skarb Państwa ponad połowy akcji spółki, pracownicy wybierają jednego członka zarządu, jeżeli średnioroczne zatrudnienie w spółce wynosi powyżej 500 pracowników. Zasady oraz tryb wyboru i odwołania przez pracowników członka zarządu określa statut.

Za formę partycypacji traktuje się również akcjonariat pracowniczy (prawo nabywania przez pracowników akcji bądź udziałów spółek na preferencyjnych warunkach lub nieodpłatnie). Daje on prawo uczestnictwa pracowników w posiedzeniach walnego zgromadzenia lub zgromadzenia wspólników. Warto przypomnieć, że na podstawie ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji uprawnionym pracownikom przysługuje prawo do nieodpłatnego nabycia do 15% akcji objętych przez Skarb Państwa w dniu wpisania spółki do rejestru. Łączna wartość nominalna akcji przeznaczonych do nieodpłatnego nabycia przez uprawnionych pracowników nie może przekroczyć iloczynu liczby uprawnionych pracowników oraz kwoty osiemnastu średnich wynagrodzeń miesięcznych w sektorze przedsiębiorstw bez wypłat z zysku, obliczonych z okresu sześciu miesięcy poprzedzających miesiąc, w którym Skarb Państwa zbył pierwsze akcje na zasadach ogólnych.

W Europie, w tym także w Polsce, dominuje przedstawicielski model partycypacji. Polega on na tym, że pracownicy wybierają swoich reprezentantów, którzy w ich imieniu mają prowadzić rokowania z pracodawcą. Podmiotem, który posiada najwięcej praw w zakresie partycypacji są zakładowe organizacje związkowe. Jeśli związki nie działają w zakładzie pracy, to współdziałanie załogi z pracodawcą ogranicza się zasadniczo do form pasywnych, to jest do prawa do informacji i konsultacji. Tylko takie kompetencje posiadają rady pracowników. W naszym kraju związki zawodowe korzystają z wszystkich form partycypacji, począwszy od prawa do informacji, poprzez konsultacje, aż po współdecydowanie z pracodawcą. Zwłaszcza ta ostatnia forma jest domeną związków zawodowych. Z literatury znane są poglądy o „monopolu związkowym” na zawieranie porozumień zbiorowych. Niektóre przedstawicielstwa pracowników są powoływane w razie wystąpienia szczególnych okoliczności, pod warunkiem, że u danego pracodawcy nie funkcjonuje zakładowa organizacja związkowa. Tak jest na przykład, gdy dochodzi do zwolnień grupowych albo zaistnieje konieczność ustalenia zasad korzystania z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych. O tych przedstawicielach mówi się, że są wybierani ad hoc. Ich najsłabszą stroną jest brak ochrony przed zwolnieniem, co może w istotny sposób utrudnić im wykonywanie zadań w imieniu pracowników.

Tymczasem w innych krajach (na przykład w Niemczech, w Austrii, we Francji) ciała pozazwiązkowe przejęły uprawnienia do partycypacji. Warto podkreślić, że kolebką partycypacji były Niemcy, gdzie koncepcja współzarządzania narodziła się już w XIX wieku. Idea partycypacji odrodziła się po drugiej wojnie światowej, a bezsprzecznie najważniejszym organem w tym systemie jest rada zakładowa (Betriebsrat). Rada może być wybrana u pracodawcy, który zatrudnia nawet 5 pracowników, a wiele jej uprawnień ma charakter stanowiący. Pracodawca współtworzy z radą zakładową plan osobowy, w którym strony ustalają ogólne warunki zatrudniania pracowników. Rada współdziała z pracodawcą przy zatrudnianiu i zwalnianiu pracowników, a także zmianie ich warunków zatrudnienia. Ustala z pracodawcą zasady organizacji czasu pracy, prowadzenia działalności socjalnej na rzecz pracowników oraz


organizowania szkoleń itd. We Francji komitet przedsiębiorstwa (le comité d’entreprise) może być wybrany w firmach zatrudniających co najmniej 50 pracowników. Pracodawca konsultuje z komitetem sprawy dotyczące zatrudniania pracowników, warunków ich pracy, szkoleń zawodowych, czasu pracy i in. Komitet współdecyduje z pracodawcą o zasadach i formach prowadzenie działalności socjalnej i kulturalnej w przedsiębiorstwie.

Obecnie trudno ocenić, w jakim kierunku koncepcja partycypacji będzie się rozwijać w naszym kraju. W dalszym ciągu nierozwiązanym zagadnieniem pozostaje sposób wypełniania idei uczestnictwa pracowników w zarządzaniu w nieuzwiązkowionych zakładach pracy. Taką rolę mogłaby w zasadzie pełnić rada pracowników, jednak posiada ona jedynie uprawnienia do informacji i konsultacji. Partycypacja pracownicza powinna tworzyć spójny system, czego nie gwarantują obecne regulacje. Wymaga on uporządkowania przede wszystkim w odniesieniu do podmiotów, których funkcjonowanie musi być wzajemnie zharmonizowane, nie tylko na poziomie zakładu, przedsiębiorstw ponadnarodowych, ale także w organach zarządzających spółek. Konieczne jest również dokonanie podziału kompetencji pomiędzy poszczególne reprezentacje pracownicze, dzięki czemu przedmiot uczestnictwa będzie bardziej wyraźny, a możliwość wykorzystania form prawnych pełniejsza, co oznaczać może większą skuteczność działania przedstawicieli pracowników.

14. Case study

Jednym z najbardziej konfliktogennych procesów realizowanych przez firmy w ramach zarządzania zasobami ludzkimi jest okresowa ocena pracownika. W jednej z dużych firm jest on realizowany dwa razy do roku zgodnie z przyjętą przez zarząd procedurą. Każdy przełożony jest zobowiązany do odbycia rozmowy oceniającej ze swoimi podwładnymi, opartej na dwóch podstawowych elementach: wyznaczaniu zadań na kolejne półrocze oraz ocenie wykonania zadań za kończące się półrocze. Elementem uzupełniającym, nie wpływającym na formalną część oceny pracy, jest ocena w zakresie rozwoju kompetencji pracownika, dokonywana w oparciu o przyjęty, jednolity dla wszystkich osób w organizacji model kompetencyjny. Przełożony jednego z doradców biznesowych zrealizował ocenę swojego podwładnego, w swoim przekonaniu zgodnej z procedurą i najlepszymi praktykami w tym zakresie. W sposób spokojny i stonowany wskazał na te zadania, które nie zostały w jego ocenie wykonane prawidłowo. Przekazał także swoją opinię o rozwoju kompetencji pracownika, w której skoncentrował się na znacznych brakach w zakresie umiejętności współpracy. Pracownik kilka razy starał się przedstawić przełożonemu swój punkt widzenia, wskazując na pewne czynniki obiektywne, utrudniające mu wykonanie zadań, a także na błędy w danych, jakimi dysponował przełożony. Rozmowa, początkowo spokojna, dość szybko przerodziła się w kłótnię, podczas której strony zaczęły wyrzucać sobie wszystkie przewiny z czasów daleko wykraczających poza okres oceny. Padały generalne uwagi dotyczące metod działania obu stron. Rozmowa zakończyła się po około godzinie, ale konflikt eskalował. Zarówno podwładny jak i przełożony opowiedzieli o zajściu swoim kolegom, którzy poczuli się w obowiązku zająć stanowisko po jednej lub drugiej stronie. Tym samym w organizacji zaczęły tworzyć się koalicje. Początkowo w ogóle nie zaangażowani w konflikt ludzie, na co dzień przychylnie się do siebie odnoszący, stali się wrogami. Na światło dzienne przywoływane były liczne zajścia z przeszłości, które jeszcze przed wybuchem konfliktu, nie miały żadnego wpływu na codzienną współpracę. Organizacja żyła konfliktem.


Zauważywszy nagłą i bardzo silną zmianę w swoim zespole, przełożony wyższego szczebla zwołał spotkanie bezpośrednich przełożonych, w celu analizy tego, co zaszło. Dowiedziawszy się o przebiegu sporu, a także o aktualnym statusie relacji wewnątrz zespołu, zadecydował o zaproszeniu mediatora do przeprowadzenia mediacji między doradcą biznesowym a jego przełożonym. Wiedział, że jego osobiste umiejętności, a także zaangażowanie w budowanie zespołu, nie gwarantują bezstronności, koniecznej w tej sytuacji. Mediacje przebiegły spokojnie i zakończyły się przyjęciem przez strony zmodyfikowanej oceny okresowej pracownika. Dodatkowym benefitem płynącym z takiej formy rozwiązania było rozpoczęcie pod wpływem sytuacji procesu zmiany systemu oceny pracy w taki sposób, aby unikać podobnych sytuacji w przyszłości.

W opisanej sytuacji mieliśmy do czynienia z konfliktem danych – przełożony i podwładny dysponowali inną oceną tych samych informacji lub innymi informacjami, który przekształcił się w konflikt relacji. Jest to częsta formuła konfliktów na linii pracodawca – pracownik. Dodatkowym niebezpieczeństwem, obecnym szczególnie w większych firmach, jest wciągnięcie w spór innych pracowników a tym samym dokonanie podziału zespołu na wrogie obozy. W tym kontekście, aby zapobiegać takim sytuacjom, a także by móc tonować nieuchronne konflikty w sposób najbardziej adekwatny, koniecznym jest stałe doskonalenie kompetencji menadżerskich u osób na stanowiskach kierowniczych.


Literatura

Baran K. W., Komentarz do art.4 ustawy o rozwiązywaniu sporów zbiorowych, LEX Cierniak-Emerych A., Pojęcie partycypacji pracowniczej na tle literatury przedmiotu oraz ustawodawstwa wspólnotowego (w:) Perspektywy rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej, red. S. Rudolf, Łódź 2007 Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów, Wrocław 2004

Darhendorf R., Klasy i konflikt klasowy w społeczeństwie przemysłowym, Kraków 2008

Dral A., Ochrona pracowników przed działaniami odwetowymi pracodawcy w świetle międzynarodowego i polskiego prawa pracy (w:) Prawo pracy w świetle procesów integracji europejskiej. Księga jubileuszowa Prof. M. Matey-Tyrowicz, red. J. Wratny, M. Rycak, Warszawa 2011 Florek L., Ochrona praw i interesów pracownika, Warszawa 1990 Franzen M. (w:) Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, München 2012 Gamillscheg F., Kollektives Arbeitsrecht. Ein Lehrbuch, Band I, München 2008 Garbacik A., Rozwiązywanie sporów zbiorowych i prawo do strajku, „Służba Pracownicza” 1999, nr 10, s. 1 Gardawski J., Związki zawodowe na rozdrożu, Warszawa 2001 Gmurzyńska E., Morek R. (red.), Mediacje. Teoria i praktyka. 2. wydanie rozszerzone, Warszawa

2014

Gładoch M., Dialog społeczny w zbiorowym prawie pracy, Toruń 2014 Gładoch M., Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu (problemy terminologiczne), „Przegląd Prawa Handlowego” 2001, nr 5 Gładoch M., Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem w Polsce. Problemy teorii i praktyki na tle prawa wspólnotowego, Toruń 2005 Gładoch M., Ustawa o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji. Rady pracowników po zmianach, Toruń 2011 Goździewicz G., Podstawowe zasady zbiorowego prawa pracy (w:) Zbiorowe prawo pracy w społecznej gospodarce rynkowej, Toruń 2000 Góral Z., Kodeks pracy. Komentarz, red. K. W. Baran, Warszawa 2014 Góral Z., Kontrola pracownika a zasada ochrony jego godności i innych dóbr osobistych – zagadnienia wybrane (w:) Kontrola pracownika. Możliwości techniczne i dylematy prawne, red. Z. Góral, Warszawa 2010 Hirigoyen M. F., Molestowanie w pracy, Poznań 2003 Iwulski J., Kodeks pracy. Orzecznictwo, wybór i opracowanie, Kraków 1997 Jakubiak-Mirończuk A., Negocjacje dla prawników. Prawo cywilne, Warszawa 2010 Kijowski A. (w:) Kodeks pracy, red. L. Florek, Warszawa 2005 Kołakowski L., Główne nurty marksizmu, Warszawa 2009, t. I Kuczyński T., O właściwościach pracowniczego obowiązku dbałości o dobro zakładu pracy, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 2004, nr 7 Lewandowski H., Uprawnienia kierownicze w umownym stosunku pracy, Warszawa 1977 Liszcz T., Podporządkowanie pracownika a kierownictwo pracodawcy – relacja pojęć (w:) Z zagadnień współczesnego prawa pracy. Księga jubileuszowa Profesora Henryka Lewandowskiego, Warszawa 2009 Liszcz T., Związki zawodowe po nowemu, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1992, nr 1


Pacho J., Obowiązek właściwego organizowania pracy i zapewnienia dyscypliny pracy, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1978, nr 11 Mediacje. Teoria i praktyka, red. E. Gmurzyńska i R. Morka, Warszawa 2009 Moore Ch. W., Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów, Warszawa 2009 Piątkowski J., Aksjologiczne i normatywne podstawy prawa stosunku pracy, Toruń 2013 Piątkowski J., Aksjologiczne i normatywne podstawy prawa stosunku pracy, Toruń 2013 Romer T., Ugoda w postępowaniu procesowym i pojednawczym, „Monitor Prawa Pracy” 2005, nr 11

Roszkowska E., Wybrane modele negocjacji, Białystok 2011 Sanetra W., Przedstawicielstwo związkowe w zakładzie pracy w świetle prawa unijnego (w:) Związkowe przedstawicielstwo pracowników zakładu pracy, red. nauk. Z. Hajn, Warszawa 2012 Słownik języka polskiego, red. M. Szymczak, t. I, Warszawa 1998 Sobczyk A., Wspólnota zakładu pracy jako emanacja społecznej gospodarki rynkowej, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 2015, nr 5 Steiner J., Demokracje europejskie, Rzeszów 1993 Szałkowski A., Problem mobbingu w stosunkach pracy, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 2002, nr 9 Szewczyk H., Ochrona dóbr osobistych w zatrudnieniu, Warszawa 2007 Świątkowski A. M., Gwarancje prawne pokoju społecznego w stosunkach pracy, Warszawa 2013 Świątkowski A. M., Międzynarodowe prawo pracy. Tom I, Wolumen 2, Warszawa 2008 Tóth A., Ghellab Y., Problem reprezentacji w miejscu pracy w krajach przystępujących do UE, Opracowanie przygotowane na Trójstronną Konferencję „Prawo do informacji i konsultacji w praktyce w poszerzonej Europie, Budapeszt 2003 Załoga W., Model kompetencji menedżera w nowoczesnej organizacji, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego w SIEDLCACH, 2-13, nr 97 Zieliński T. (w:) Kodeks pracy, red. L. Florek Żołyński J., Komentarz do art.1 ustawy o rozwiązywaniu sporów zbiorowych, LEX Linki: http://prawnikwmediacji.pl/o-rozwoju-mediacji/ http://www.mediacje-ksm.pl/124/ http://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=62&ved=0CCQQFjABODxqFQoTCI745rf5isYCFcKFLAodoL8A1Q&url=http%3A%2F%2Fwww.kmin.umcs.pl%2FPublikacje%2FPrawo_UE_a_sadownictwo_polubowne.pdf&ei=3Tp7Vc6VLMKLsgGg_4KoDQ&usg=AFQjCNGj08CPJudLZ-HXaOvhtlOyyJVQKg https://e-justice.europa.eu/content_eu_overview_on_mediation-63-pl.do

Wykaz orzeczeń: wyrok SN z 5.06.1987 r., I PRN 27/87 wyrok SA w Gdańsku z 13.11.2014 r., III APa 31/14 wyrok SA w Katowicach z 29.03.2013 r., III APa 52/12, wyrok SA we Wrocławiu, III APa 53/11 wyrok SN z 24.05.2011 r., II PK 299/10 wyrok SN 23.10.2003 r., I PK 425/02 wyrok SN z 17.12.1970 r., I PR 39/70


wyrok SN z 11.1.1974 r., II PR 363/73 uchwała SN z dnia 30 marca 1994 r., PZP 9/94 wyrok Sądu Najwyższego z dnia 3 sierpnia 2011 r., I PK 35/11, wyrok Sądu Najwyższego z dnia 22 stycznia 2015 r., III PK 65/14 uchwała 7 sędziów Sądu Najwyższego z dnia 12 lutego 1998 r., III PZP 51/97 wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 30 grudnia 2013 r., III APa 9/13 wyrok SN z 26.11.2003, I PK 616/02 wyrok SN z 7.02.2007 r., I PK 209/06 wyrok SN z 14.12.1999 r., I PKN 447/99 Wykaz aktów prawnych: Konstytucja RP z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz. U. Nr 78, poz. 83) Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy Nr 98 z dnia 1 lipca 1949 r. dotyczącą zasad prawa organizowania się i rokowań zbiorowych (Dz. U. z 1958 r. Nr 29, poz. 126) Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy Nr 135 z dnia 23 czerwca 1971 r. dotycząca ochrony przedstawicieli pracowników w przedsiębiorstwach i przyznania im ułatwień (Dz. U z 1977 Nr 39, poz. 178) ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (tekst jednolity: Dz. U. z 1998 r., Nr 21, poz. 94 ze zm.) ustawa z 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji (Dz. U. z 2006 r. Nr 79, poz. 550 ze zm.) ustawa z dnia 28 lipca 2005 r. o kosztach sądowych w sprawach cywilnych (T.j. Dz. U. z 2014 r. poz. 1025 ze zm.) ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji (t.j. Dz. U. z 2013 r. poz. 216, 1643 ze zm.) ustawa z dnia 23 maja 1991 r. o rozwiązywaniu sporów zbiorowych (Dz. U. z 1991 r. Nr 55, poz. 236 ze zm.) ustawa z dnia 23 maja 1991 r. o związkach zawodowych (t.j. Dz. U. z 2001 r., Nr 79, poz. 854 ze zm.) rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 30 listopada 2005 r. w sprawie wysokości wynagrodzenia i podlegających zwrotowi wydatków mediatora w postępowaniu cywilnym (Dz. U. Nr 239, poz. 2018)


Informacja o autorce

dr Monika Gładoch

Absolwentka prawa na Uniwersytecie Mikołaja Kopernika w Toruniu, od 2001 r. radca prawny (założycielka kancelarii M. Gładoch. Specjaliści Prawa Pracy), dr nauk prawnych, adiunkt w Katedrze Prawa Pracy WPiA Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie, p.o. Kierownika Katedry. Specjalistka w zakresie zbiorowego prawa pracy. W trakcie przewodu habilitacyjnego (tytuł rozprawy: Dialog społeczny w zbiorowym prawie pracy). Autorka kilku komentarzy, monografii oraz kilkudziesięciu artykułów z zakresu prawa pracy. Pełni funkcję doradcy Prezydenta Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej ds. prawa pracy. Jest członkiem Naczelnej Rady Zatrudnienia oraz Zespołu Problemowego ds. prawa pracy i układów zbiorowych Komisji Trójstronnej. Bierze udział w pracach komisji sejmowych oraz zespołów ministerialnych dotyczących tworzenia przepisów prawa pracy i rynku pracy. W rankingu „Gazety Prawnej” została uznana za jednego z 50-ciu najbardziej wpływowych prawników w Polsce w 2012 r. i 2013 r. Od wielu lat jest konsultantem prawnym wielu wiodących firm, m.in. branży energetycznej i wydobywczej.

Ekspertyza z zakresu konfliktów na linii pracodawca...

Documents

Transcript of Ekspertyza z zakresu konfliktów na linii pracodawca...