Politechnika Warszawska

Wydział Inżynierii Produkcji

Kierunek: Zarządzanie i Marketing

Specjalność: Produkcja na rynki międzynarodowe

Imię i nazwisko: Maciej Wolski

Nr albumu: 190086

„Projekt analizy strategicznej firmy „Nord

Marine and Industrial Sernice” Sp. z o.o.”

Praca magisterska

napisana w Instytucie Organizacji Systemów Produkcyjnych

w roku akademickim 2007/2008

pod kierunkiem

Prof. zw. dr hab. Irena Hejduk

Warszawa 2008

0

Spis treści:

Wstęp...............................................................................................................................................4

Rozdział I ROLA ANALIZY STRATEGICZNEJ W PROCESIE ZARZĄDZANIA.......7

1.1 Geneza i pojecie analizy strategicznej..............................................................................71.1.1 Pojecie geneza i rozwój analizy strategicznej..............................................................................................7

1.1.2 Zastosowanie analizy strategicznej............................................................................................................16

1.1.3 Metodyka planowania strategicznego........................................................................................................17

1.2 Zakres analizy strategicznej i wybrane metody w procesie formułowania strategii..181.2.1 Analiza makrootoczenia.............................................................................................................................25

1.2.2 Analiza otoczenia konkurencyjnego...........................................................................................................30

1.2.3 Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa..................................................................................38

1.2.4 Analiza pozycji strategicznej przedsiębiorstwa..........................................................................................48

1.3 Podstawowe rodzaje strategii..........................................................................................531.3.1 Strategie w układzie produkt-rynek............................................................................................................55

1.3.2 Strategie konkurencji M.E. Portera............................................................................................................60

1.3.3 Determinanty działania przedsiębiorstwa w skali globalnej......................................................................63

1.3.4 Źródła kreowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa..................................................................65

1.3.5 Źródła informacji o otoczeniu przedsiębiorstwa........................................................................................68

Rozdział II Charakterystyka Badanego Przedsiębiorstwa “Nord Marine and Industrial

Service” Sp. z o. o.........................................................................................................................70

2.1 Dane o przedsiębiorstwie.................................................................................................70

2.2 Lokalizacja........................................................................................................................71

2.3 Historia zakładu................................................................................................................72

2.4 Działalność przedsiębiorstwa..........................................................................................72

2.5 Infrastruktura ogólna......................................................................................................73

0

2.6 Schemat organizacyjny firmy „Nord”............................................................................74

2.7 Misja, wizja, cele i zadania spółki...................................................................................77

Rozdział III Analiza strategiczna przedsiębiorstwa “Nord Marine and Industrial

Service” Sp. z o. o.........................................................................................................................79

3.1 Analiza makrootoczenia spółki.......................................................................................793.1.1 Uwarunkowania społeczno-kulturowe.......................................................................................................79

3.1.2 Czynniki ekonomiczne i polityczno prawne..............................................................................................79

3.1.3 Czynniki technologiczne............................................................................................................................84

3.2 Analiza otocznia konkurencyjnego spółki......................................................................863.2.1 Analiza pięciu sił M. E. Portera..................................................................................................................86

3.2.2 Punktowa ocena atrakcyjności sektora.......................................................................................................91

3.2.3 Mapa grup strategicznych...........................................................................................................................93

3.3 Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa....................................................963.3.1 Bilans strategiczny......................................................................................................................................96

3.3.2 Analiza kluczowych czynników sukcesu firmy „Nord”.............................................................................98

3.4 Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.............................................................1023.4.1 Analiza portfelowa przedsiębiorstwa.......................................................................................................102

3.4.2 Ocena sytuacji spółki i jej pozycji na rynku (Analiza metodą TOWS/SWOT).......................................106

3.5 Wnioski i proponowane kierunki rozwoju spółki.......................................................116

Podsumowanie............................................................................................................................119

Bibliografia:................................................................................................................................121

Strony internetowe:....................................................................................................................123

Spis rysunków:............................................................................................................................124

Spis tabel:....................................................................................................................................124

0

Spis wykresów.............................................................................................................................125

Spis schematów...........................................................................................................................125

Załącznik nr 1.............................................................................................................................126

Załącznik nr 2.............................................................................................................................127

Załącznik nr 3.............................................................................................................................128

Załącznik nr 4.............................................................................................................................129

Załącznik nr 5.............................................................................................................................130

Załącznik nr 6.............................................................................................................................131

Załącznik nr 7.............................................................................................................................132

Załącznik nr 8.............................................................................................................................133

Załącznik nr 9.............................................................................................................................134

Załącznik nr 10...........................................................................................................................135

0

Wstęp

Współczesny rozwój gospodarki światowej wymusza od przedsiębiorstw formułowania

strategii swojej działalności ze względu na potrzebę konkurencyjności w zakresie wytwarzanych

produktów, świadczonych usług, spełniania oczekiwań klienta, wyprzedzania konkurentów.

Strategia ukierunkowana na rozwój nowych produktów lub doskonalenie świadczonych usług

wymaga od kierownictwa przedsiębiorstw analizy i oceny otoczenia firmy w celu określenia

kierunku rozwoju nauki i techniki, pozwalającej na projektowanie wyrobów charakteryzujących

się wysokim poziomem techniki konstrukcji i receptur oraz technologii wytwarzania, jak również

stosowania najnowszych rozwiązań dotyczących organizacji i zarządzania. Tylko

przedsiębiorstwa, których procesy produkcyjne/usługowe ukierunkowane zostaną z

uwzględnieniem kryteriów, takich, jak: jakość, koszty, szybkość we wdrożeniu współczesnych

procesów innowacyjnych, będą zdolne do osiągania sukcesu na rynku, utrzymania klientów lub

ich przejęcia od konkurentów. Obserwacja otoczenia wskazuje kierownictwu przedsiębiorstw na

korzystne lub niekorzystne warunki, na dobre możliwości uzyskiwania wysokich wskaźników

sprzedaży, dochodów i zysków. Aby to osiągnąć firma musi wykorzystywać nadarzające się

okazje, ograniczać pojawiające zagrożenia, wzmacniać silne strony swej działalności, oraz

eliminować lub ograniczać występujące słabości. Budując swoją strategię, przedsiębiorstwo musi

uwzględnić zmiany zachodzące w demografii, w sytuacji ekonomicznej kształtującej się na

rynkach, nowoczesnych rozwiązaniach prawnych, społecznych i motywacyjnych. W związku z

tym musi ona umiejętnie formułować misję swojej działalności, a także cele ogólne i

szczegółowe oraz funkcjonalne. Ze względu na szybko zmieniające się otoczenie globalne i

konkurencyjne przedsiębiorstwa małe, średnie i duże musza być zdolne do sformułowania swojej

strategii, opracowania sposobów ich realizacji i zapewnienia odpowiednich systemów

zarządzania, umożliwiających ich wdrożenie. Wymaga to od nich przygotowania szczegółowych

programów, budżetów, zapewniających środki do realizacji programów, oraz procedur

realizacyjnych. Formułowanie strategii firmy z uwzględnieniem otoczenia wewnętrznego i

zewnętrznego, jak również wdrażanie strategii firmy, a następnie jej ocena i kontrola wymaga,

aby kierownictwo firmy dysponowało odpowiednim aparatem organizacyjnym, zapewniającym

0

prawidłowe dynamiczne kreowanie strategii oraz jej weryfikacje w trakcie realizacji

(controlingu).

Celem pracy jest prezentacja metod kształtowania strategii rozwoju firmy „Nord” w

oparciu o wyniki analizy zasobów oraz metody analizy strategicznej, przeprowadzonej za

pomocą różnych, uzupełniających się wzajemnie narzędzi. Cel ten zrealizowany został poprzez

studia literaturowe oraz badania empiryczne przeprowadzone w firmie. W badaniu wykorzystano

metody: analizy dokumentacji przedsiębiorstwa, analizy zasobów firmy oraz metody analizy

strategicznej. Postawiono również następującą hipotezę: ponieważ „Nord” wyspecjalizowała się

w świadczeniu usług konserwacyjno-malarskich na rynku remontów okrętowych i dysponuje

wysoko wykwalifikowaną kadrą pracowniczą, a rynek ten jest bardzo niestabilny, największe

szanse rozwoju firmy leżą w znalezieniu nowych źródeł przewagi konkurencyjnej i ekspansji na

rynki pokrewne. W pracy podjęto zagadnienie wykorzystania metod analizy strategicznej w

procesie kształtowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa z ukierunkowaniem na rynek globalny.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy ma charakter teoretyczny i opiera

się na literaturze przedmiotu w zakresie zarządzania strategicznego. W rozdziale tym

przedstawiona została metodologia sporządzania analizy strategicznej przedsiębiorstw,

uporządkowane zostały podstawowe pojęcia i definicje strategii, oraz ich klasyfikacje. W pracy

przedstawiono szereg różnorodnych metod analizy, ze szczególnym uwzględnieniem czterech

najczęściej wykorzystywanych:

PEST obejmującą charakterystykę czterech głównych czynników otoczenia zewnętrznego;

Pięć sił Portera, ukierunkowanych na identyfikację zagrożeń ze strony barier i konkurencji,

orz możliwości przeciwdziałania tym zjawiskom;

Metody portfelowe (macierze produkt-rynek), pozwalające na identyfikacje sytuacji firmy

w zakresie oferowanych produktów/usług i rynków;

TOWS/SWOT, pozwalająca na stworzenie obrazu sytuacji przedsiębiorstwa w aspekcie

jego potencjału na tle konkurencji oraz możliwości i zagrożeń rozwoju.

Ponad to w rozdziale zostały przedstawione różne rodzaje strategii opracowanych w

odniesieniu do różnych kryteriów. Pierwsza grupa czterech strategii jest wyznaczona przez

czteropolową macierz Ansoffa, a ich kształt jest uzależniony między produktem/usługą (stara-

nowa) i rynkiem (stary- nowy). Przedstawione strategie nie wyczerpują oczywiście zagadnienia

kierunkowania działań firmy w przyszłości, ale pozwolą na ogólne ukierunkowania dalszego

0

postępowania na drodze rozwoju. Drugą grupę stanowią strategię postępowania wobec

konkurencji, czynnika który jest bezpośrednio odpowiedzialny za obecną sytuację spółki.

Dodatkowo przedstawione zostały czynniki determinujące działania przedsiębiorstwa związane z

zasięgiem działania.

Rozdział drugi w całości został poświęcony przedsiębiorstwu “Nord”. Oprócz ogólnej

charakterystyki, została przedstawiona jej misja i cele wyznaczone na najbliższe lata.

W rozdziale trzecim zaprezentowano wyniki prowadzonych analiz strategicznych w

oparciu o metody przedstawione w rozdziale pierwszym – czynników makrootoczenia, otoczenia

konkurencyjnego, analizy portfelowej w oparciu o macierz „BCG” i „ADL” oraz analizy

TOWS/SWOT. Interpretacja uzyskanych wyników została wykorzystana do sformułowania

proponowanych kierunków rozwoju spółki, które powinny stanowić podstawę dla jej przyszłej

strategii.

0

Rozdział I ROL

A ANALIZY STRATEGICZNEJ W PROCESIE

ZARZĄDZANIA

I.1 Geneza i pojecie analizy strategicznej

Praktycznie wszystkie działania strategiczne podejmowane w przedsiębiorstwie powinny

być poprzedzone fazą planowania, nie tylko w celu ich skoordynowania, ale również dla

określenia przewidywalnych kosztów i efektów. Skuteczność strategii („gr. stratēgia =

dowództwo, dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości,

poszczególnych jej kampanii i bitew”)1 jest w dużym stopniu uzależniona od liczby

zidentyfikowanych czynników, determinujących proces realizacji strategii oraz dokładności

oszacowania ich siły, kierunku oddziaływania i wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Danych z podanego zakresu dostarcza analiza strategiczna, której zróżnicowane narzędzia

umożliwiają dopasowanie do specyfiki pożądanych do uzyskania przez przedsiębiorstwo

informacji.

I.1.1 Pojecie geneza i rozwój analizy strategicznej

Zarządzanie strategiczne jest zjawiskiem stosunkowo nowym, wykształconym w drugiej

połowie XX wieku. Pojawienie się nowej dziedziny wiedzy było odpowiedzią na poszukiwanie

przez menedżerów nowych, skutecznych metod prowadzenia biznesu, zwłaszcza w dynamicznie

zmieniających się warunkach, podwyższających ryzyko decyzyjne oraz częstej odmienności

interesów przedsiębiorstwa, akcjonariuszy i klientów. Rosnące wymagania gospodarki oraz

konieczność skomplikowanych działań ekonomicznych wynikające z wysoko zaawansowanych

procesów informatyzacji gospodarki, a także stale rosnących i różniących się potrzeb rynków

1 B. Pakosz, E. Sobol, C. Szkiłądź, H. Szkiłądź, M. Zagrodzka, „Słownik Wyrazów Obcych”, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1971, s.806

0

spowodowały wzrost znaczenia działalności o charakterze strategicznym. Stała się ona

przedmiotem dociekań i badań naukowych. Pojęcie planowania strategicznego zaczęto stosować

w USA w latach pięćdziesiątych w ramach powstałego nurtu Long Range Planning, a termin

„zarządzanie strategiczne” został wykreowany w latach osiemdziesiątych w okresie tzw. szoku

naftowego.2

Zarządzanie strategiczne przedstawić można jako proces złożony z trzech etapów: analizy,

planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii. W sensie

czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej

otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizacje. W sensie zaś

narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie,

ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego

otoczenia z punktu możliwości przetrwania i rozwoju3.

Analizę strategiczną można także rozumieć, nie tylko jako zbiór metod i etapów

postępowania, lecz przede wszystkim jako sposób działania właściwy ludziom i organizacjom

myślącym strategicznie. Myśleć strategicznie to znaczy4:

dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów,

wybiegając myślą wiele lat naprzód,

stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych

dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje,

charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania

przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia.

Analiza strategiczna to przede wszystkim postępowanie badawcze, którego celem jest z

jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, a z

drugiej zaś wytyczenie praktycznie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z

zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Analiza strategiczna koncentruje

się głównie na funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników otoczenia, jak i

działalności samej firmy, w mniejszym zaś stopniu dotyczy restrukturyzacji i rozwoju. Funkcja

2 R. Krupski (red.), „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,

Wrocław 1998, s.13.3Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne Warszawa 2003, s 18.4 Ibidem, s 20.

0

diagnostyczna ma wskazać, jakie są uwarunkowania zewnętrzne –przyjazne czy wrogie –

następnie, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z

konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności)5.

Pionierami analizy strategicznej jako odrębnej dyscypliny zarządzania są doradcze

amerykańskie firmy konsultingowe, takie jak Boston Consulting Group czy McKinsey.

Prezentując osiągnięcia nauki zarządzania strategicznego w latach 1965-1980, J.Ch. Mathe

wyodrębnia siedem szkół myślenia strategicznego. Szkoły te grupuje się w dwa paradygmaty

(zbiór tez bazowych dotyczących zarządzania): racjonalności strategicznej i zachowań

strategicznych.6

W pierwszej z nich eksponuje się wymiar techniczno-ekonomiczny strategii i podejście

normatywne. Na tym paradygmacie opierają się cztery szkoły myślenia strategicznego:

Harwardzka w której zapoczątkowano badania dotyczące relacji przedsiębiorstwo-

otoczenie można wymienić trzy najbardziej znane modele:

model LCAG (1965r.) autorstwa profesorów Learneda, Christensena, Andrewsa i

Gutha – pierwowzór analizy SWOT,

model kontyngencyjny (1970r.) –otoczenie determinuje strategię,

model analizy przemysłu (1980r.) –model „pięciu sił” M.E. Portera.

Szkoła planowania strategicznego (1970-1975r.), reprezentowana przez H.I. Ansoffa jest

rozwinięciem modelu LCAG

Szkoła pozycjonowania macierzowego (1970-1975r.), zainicjowana modelami analizy

portfelowej Boston Consulting Group. Do najbardziej znanych modeli tej szkoły należą

macierze BCG, McKinseya i A.D. Little’a. Przedstawiciele korzystają zarówno z

jakościowych jak i ilościowych narzędzi analizy, oferując precyzyjne techniki pomiaru

pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Szkoła ilościowa (1970-1975r.), grupuje metody i techniki mające ścisły związek z analizą

statystyczną i wielokryterialną, modele statystyczne, ekonometryczne.

W drugim paradygmacie, zachowań strategicznych eksponuje się socjopolityczny wymiar

strategii i analizy strategicznej. W jego ramach wyróżnia się trzy szkoły:

5 Adam Stabryła, „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa

2007, s 137.6 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna…”, op. cit., s.21,22 za J.Ch. Matce „Politique generale de l’enterprise.

Analyse et managment strategique” Economica, Paris 1987, s.6

0

Szkoła behawioralna (1965-1980r.), wykreowała teorię racjonalności, podważającej sens

optymalizacji procesów decyzyjnych w organizacji. Przedmiotem zainteresowania tej

szkoły są rzeczywiste procesy formułowania realizacji strategii w przedsiębiorstwie nie zaś

formalne procedury wytyczania i realizacji strategii.

Szkoła systemowa (1965-1980r.), koncentruje się na roli człowieka w procesie

formułowania strategii, na badaniu relacji miedzy uczestnikami tego procesu i naświetlaniu

społecznego tła organizacji.

Szkoła inkrementalna (1960-1980r.), zwolennicy tej szkoły twierdzą iż źródłem poprawy

jakości zarządzania jest doświadczenie nabyte w przeszłości oraz budowanie strategii

metodą „małych kroków”.

W literaturze przedmiotu uważa się, że większą aplikacyjność posiadają szkoły

wykorzystujące paradygmat racjonalności strategicznej (metody analizy o dużym stopniu

konkurencyjności)7.

W każdej prezentowanej szkole zarządzania strategicznego można znaleźć koncepcje i

zasady postępowania mające praktyczne znaczenie w procesie zarządzania. Największy wkład w

udoskonalenie praktyki zarządzania strategicznego wniosły dwie szkoły –planistyczna (H.I.

Ansoffa) i pozycyjna (M.E. Porter), pozostałe wywarły pewien wpływ na postawy i zachowania

kadry menadżerskiej i w ten sposób przyczyniły się do racjonalizacji jej zachowań w procesie

opracowania i realizacji strategii.8 Pojawienie się zarządzania strategicznego było wiec

naturalnym dążeniem do opracowania metod analizy otoczenia i identyfikacji charakteru, siły

oddziaływania i kierunków zmian rozmaitych czynników mogących mieć wpływ na

funkcjonowanie organizacji.

Wzrost roli globalizacji we wszystkich dziedzinach życia gospodarczego i społecznego

przyczynił się do dalszego przewartościowania zarządzania strategicznego i jego roli we

współczesnym przedsiębiorstwie. Pojawiła się konieczność uwzględniania otoczenia

międzynarodowego, którego złożony charakter dodatkowo komplikował strukturę wzajemnych

powiązań i oddziaływań poszczególnych czynników otoczenia przedsiębiorstwa. Wraz ze

wzrostem stopnia trudności analizy otoczenia nastąpiło zwiększenie ryzyka decyzyjnego, co z

kolei skutkuje poszukiwanie coraz doskonalszych rozwiązań w zakresie zarządzania

strategicznego, pozwalających na jego minimalizację.7 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna…”, op. cit.,s248 M. Romanowska, „Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie”, PWE Warszawa 2004, s18

0

Współistnienie i wzajemne oddziaływanie na siebie przedsiębiorstw, klientów i

konkurentów zrodziło potrzebę opracowania i wdrożenia pewnego zestawu działań

zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów, także alokacji zasobów niezbędnych do

realizacji zamierzeń, które mają być osiągnięte w przyszłości. Cel stanowi odzwierciedlenie

przewidywanego przedsięwzięcia, wynikającego z potrzeb własnych podmiotu i środowiska, w

którym ono funkcjonuje9. Zespół działań, jakie powinno podjąć przedsiębiorstwo dla realizacji

celów przyjmuje postać pewnej strategii. Kształtowanie tej strategii polega na prawidłowym

zdiagnozowaniu sytuacji rynkowej i warunków, w których działa firma, a nie na szukaniu

gotowych recept, gdyż przypadek każdego przedsiębiorstwa jest inny. Nie oznacza to, że nie

należy korzystać z doświadczeń innych przedsiębiorstw, ale trzeba pamiętać o prześledzeniu

czynników, które wpłynęły na ostateczny kształt strategii oraz odniesieniu ich do czynników

wyznaczonych w procesie analizy wyników badań rynkowych firmy. Wykazane różnice pozwolą

na odpowiednie zmodyfikowanie opracowanej strategii zgodnie z wymogami sytuacji, w której

będzie ona realizowana. Dobrą metodą jest opracowanie własnej strategii na podstawie wiedzy i

doświadczenia menadżera i porównaniu jej ze strategiami stosowanymi przez firmy podobne pod

kątem ustalonych wcześniej kryteriów. Pozwala to na zorientowanie się czy opracowana strategia

uwzględnia wystarczającą liczbę istotnych czynników i przewidzenie efektów podejmowanych

działań. Analizy porównawcze mają jeszcze jedną wielką zaletę: pozwalają na uniknięcie

błędów, które przydarzyły się innym firmom, czyli w rezultacie wpływają na zmniejszenie

kosztów i skrócenie czasu niezbędnego na osiągnięcie zamierzonych efektów10.

Dokładne poznanie możliwości własnego przedsiębiorstwa i jego sytuacji rynkowej

pozwala na minimalizację ryzyka podejmowanych przedsięwzięć gospodarczych, a także

umożliwia wykorzystanie potencjału firmy do jej rozwoju. Strategia działania przedsiębiorstwa

jest ciągiem logicznie powiązanych ze sobą decyzji, od trafności których zależy los

przedsiębiorstwa, dlatego trudno przecenić znaczenie analiz strategicznych. Menedżerowie mają

do dyspozycji wiele różnorodnych metod wspierających procesy decyzyjne na etapie planowania.

Wdrażana w przedsiębiorstwie strategia jest kształtowana w procesie planowania strategicznego,

9 Krzysztof Janasz, Władysław Janasz, Katarzyna Kozioł, Katarzyna Szopik, „Zarządzanie strategiczne – koncepcje,

metody, strategie”, Difin, Warszawa 2008, s 6610 T. Domański, J.S. Henley i inni, „Strategia rozwoju przedsiębiorstwa”, PWN, Warszawa 1996, s. 153 i następne

0

które można zdefiniować jako zespół działań planistycznych, realizacyjnych i kontrolnych

opracowanych na podstawie analizy obecnego i przyszłego stanu otoczenia11.

Już z powyższej definicji jednoznacznie wynika istotna rola analizy strategicznej, która dostarcza

danych niezbędnych do dokonania wyboru optymalnego kierunku i zakresu działań

przedsiębiorstwa. Proces planowanie strategicznego obejmuje sześć podstawowych etapów

(schemat nr 1), z których narzędzia analityczne znajdują bezpośrednie zastosowanie na etapie

przygotowania analizy sytuacji, a dostarczone informacje są wykorzystywane w dwóch kolejnych

etapach: opracowania strategii i przygotowania planów taktycznych.

Schemat 1. Etapy procesu strategicznego planowania.

Określenie misji przedsiębiorstwa

Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu

Przygotowanie analizy sytuacji

Opracowanie strategii

Przygotowanie planów taktycznych

Określenie konsekwencji finansowych realizacji planu

Organizacja, wdrożenie i kontrola realizacji strategii

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, „Strategiczne planowanie marketingowe”, PWE, Warszawa

1997, s. 52.

Ponieważ celem pracy jest przedstawienie roli analizy strategicznej w procesie

formułowania strategii przedsiębiorstwa opis pozostałych etapów zostanie ograniczona do

ogólnej charakterystyki.

Każde przedsiębiorstwo spełnia w swoim otoczeniu określoną rolę, zaspokaja potrzeby

indywidualne i zbiorowe, kultywuje i rozwija określone umiejętności i technologie, oddziałuje na

11R . Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, „Strategiczne planowanie marketingowe”, PWE, Warszawa 1997, s. 47.

0

środowisko naturalne człowieka itp. Sposób, w jaki to robi wpływa na ukształtowanie się

wyobrażenia o tym czym jest dane przedsiębiorstwo oraz jak się zachowuje w kontaktach z

klientami, pracownikami i innymi firmami na rynku. Wyobrażenia te mają istotny wpływ na

stosunek do firmy jej aktualnych i potencjalnych klientów, pracowników oraz innych osób,

których działalność może pomóc lub zaszkodzić interesom przedsiębiorstwa. Dlatego w firmie

zorientowanej marketingowo spraw tych nie pozostawia się własnemu biegowi, lecz czyni

przedmiotem wnikliwych analiz i planowania strategicznego, zmierzającego między innymi do

określenia pożądanego wzorca „osobowości” firmy oraz tzw. Misji.

Misja w prosty i zwięzły sposób opisuje biznesową wizje organizacji. Powinna zawierać

podstawowe wartości i główny cel jej istnienia. Z reguły dotyczy przyszłości, a szczególnie

sposobu realizacji wizji. Misja może ulegać co jakiś czas modyfikacji, firma może zdecydować

się na włączenie do niej wizji tego, jak jej pracownicy i struktura powinni reagować, odpowiadać

i realizować potrzeby klientów. Dzięki temu zostaje jasno określony cel kierunkowy, stanowiący

podstawę do sformułowania ogólnej strategii przedsiębiorstwa oraz punkt orientacyjny dla

wszystkich podejmowanych działań12.

Realizacja misji wymaga opracowania i wdrożenia określonej strategii, jednak ogólne cele

określone w ramach misji nie są wystarczającą podstawą do stworzenia zbioru efektywnych

działań umożliwiających wypełnianie jej założeń.

Misja stanowi podstawę do sformułowania bardziej szczegółowych celów, które powinny być

sformułowane w sposób uwzględniający wewnętrzne i zewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa,

spójny i uporządkowany oraz powinny zostać skwantyfikowane. Na realizm formułowanych

celów ma wpływ rzetelność analizy strategicznej przedsiębiorstwa, gdyż muszą one wynikać z

realnej oceny możliwości rynku oraz posiadanych przez firmę zasobów. Pojęcie celu

przedsiębiorstwa używane jest na ogół w dwu znaczeniach13:

1. Dla określenia najbardziej ogólnych dążeń przedsiębiorstwa, wynikających z samej jego

istoty jako automatycznej organizacji.

2. Dla określenia środków (sposobów) realizacji celu ogólnego.

Rozpatrując cele i zadania, powinno się wziąć pod uwagę to, co przedsiębiorstwo chce

osiągnąć w przyszłości, oraz to co musi ono zrobić, aby zapewnić sobie warunki długotrwałej 12 Jonathan Sutherland, Diane Canwell, „Klucz do zarządzania strategicznego- najważniejsze teorie, pojęcia,

postaci”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 12313 Z. Pierścionek, „Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa”, PWN, Warszawa 2007, s.78

0

egzystencji. Cele mogą dotyczyć różnych spraw, np. osiągnięcia określonego zysku, rentowności,

udziału w rynku, płynności finansowej, użyteczności produktów, czy ochrony środowiska.

Ponadto cele mogą być wytyczane zarówno dla całości przedsiębiorstwa, jak i dla

poszczególnych strategicznych dziedzin działalności.14

Cele dodatkowe są najczęściej wyznaczane dla poszczególnych instrumentów marketingu i

mogą być wobec siebie neutralne, komplementarne, a nawet konkurencyjne15. Ostatnia zależność

jest oczywiście wysoce niepożądana z punktu widzenia realizacji celu głównego, dlatego w

procesie kreowania celów powinno brać się pod uwagę wzajemną relację między nimi. Cele

powinny charakteryzować się przede wszystkim klarownością sformułowania i być

skwantyfikowane. Jeśli cele są określone w sposób prosty i czytelny łatwiej są przyswajane przez

pracowników na poszczególnych szczeblach organizacji. Ma to ogromne znaczenie dla

przedsiębiorstwa, zważywszy, że pracownicy są bezpośrednimi realizatorami polityki firmy i od

ich rzetelności i zaangażowania w wykonywaniu zadań zależy stopień realizacji celów.

Trudniejszym zadaniem jest proces kwantyfikacji celów, czyli ich przedstawienia w postaci

wartości ułatwiających kontrolę realizacji zadań i umożliwiających weryfikację w przypadku

zmian warunków działania przedsiębiorstwa. Przykładami skwantyfikowanych celów jest

procentowy udział w rynku czy wielkość obrotów. Projektując cele należy zwrócić szczególną

uwagę, by wzajemnie się nie wykluczały. Kwantyfikacja, czyli wartościowanie celów w formie

liczbowej jest niezbędna dla sprawowania skutecznej kontroli realizacji celów, dzięki możliwości

odniesienia wielkości osiągniętej na poszczególnych etapach do wielkości docelowej.

Częstotliwość i szczegółowość kontroli wymaga dostosowania do stopnia trudności założonych

celów i powinna wynikać z analizy poszczególnych czynników przedsiębiorstwa: wyszkolenia

pracowników, kwalifikacji kadry kierowniczej, stopnia trudności realizowanych zadań na

poszczególnych stanowiskach, poziomu automatyzacji procesów wytwórczych itp. Częstsze

kontrole sprzyjają szybszemu rozpoznawaniu występowania odchyleń od przyjętych w planie

marketingowych norm i szybszej ich likwidacji, co wpływa dodatnio na przyspieszenie procesu

realizacji zadań i ograniczenie ich kosztów.

Ponadto cele, a właściwie ich kwantyfikacja muszą charakteryzować się realizmem, czyli

leżeć w zasięgu możliwości przedsiębiorstwa. W zasadzie szacowanie docelowej wartości 14 Z. Drążek, B. Niemczynowicz, „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, PWE, Warszawa 2003, s.3515 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, „Marketing-punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWN, Warszawa 1996,

s.26

0

liczbowej celu powinno być zobiektywizowaną analizą dwóch grup zmiennych: wewnętrznych

(przedsiębiorstwa) i zewnętrznych (jego otoczenia). W tym miejscu należy po raz kolejny

podkreślić znaczenie dokonywania analizy strategicznej, która dostarcza wymaganych danych do

przeprowadzenia tego procesu.

Cele można hierarchizować, ustalając ich ważność na poziomie strategicznym, taktycznym

i operacyjnym. Określenie ważności celów może być dokonywane w trybie powszechnym lub

indywidualnym. Tryb powszechny odnosi się do hierarchii celów budowanej na podstawie opinii

wielu przedsiębiorstw, a wiec zobiektyzowanej w sposób statystyczny16. Tryb indywidualny zaś

ma charakter subiektywny, ponieważ hierarchizacja celów jest dokonywana z punktu widzenia

danej jednostkowej firmy, w związku ze stworzoną przez nią wizja i ustaloną misją, jej wynikami

oraz sytuacją zewnętrzną.

Proces kwantyfikowania celów powinien być rozpoczęty od ustalenia planów finansowych

przedsiębiorstwa, gdyż taka kolejność pozwoli na osiągnięcie możliwie najwyższego poziomu

realizmu celów marketingowych. Kolejne etapy planowania celów marketingowych mogą mieć

następujący schemat17:

określenie oczekiwanego wyniku netto z prowadzonej działalności;

określenie poziomu obrotów niezbędnego do osiągnięcia takiego wyniku;

określenie poziomu sprzedaży w ujęciu ilościowym, przy uwzględnieniu przeciętnej ceny

sprzedaży;

oszacowanie udziału firmy w rynku na podstawie prognoz zapotrzebowania na dany rodzaj

produktów.

Z punktu widzenia strategii długookresowej określenie celów strategicznych jest trudnym,

ale koniecznym zadaniem. Zależy to w określonej mierze od specyfiki i dziedziny działalności.

Zasadniczą kwestią pozostaje identyfikacja celów strategicznych funkcjonowania

przedsiębiorstwa i doprowadzenie do określonej integracji poszczególnych cząstkowych celów

strategicznych, tj. merytorycznej zgodności między poszczególnymi dążeniami podmiotu oraz

równowagi w procesie realizacji strategii18.

16 A. Stabryła, „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007, s.43

za K. Dobrzański, T. Mendel, i K. Zieniewicz, „Badania hierarchizacji celów na próbie 400 Polskich

przedsiębiorstw”, s. 94 17 P. Kotler, „Marketing –analiza, planowanie ,wdrażanie, kontrola”, Warszawa 1999, s.9818 K. Janasz i inni, „Zarządzanie strategiczne...”, op. cit., s.69

0

Opracowanie wielu celów wymusza konieczność ich uporządkowania z uwzględnieniem

ważności dla realizacji celu nadrzędnego, wzajemnych zależności oraz szybkości realizacji i

wymaganych nakładów. W przypadku wielu przedsiębiorstw proces hierarchizacji celów może

stanowić źródło konfliktu między decydentami a akcjonariuszami, których interesy są często

sprzeczne. Wynika to z faktu, że celem akcjonariuszy jest maksymalizacja dywidendy, natomiast

zarząd przedsiębiorstwa ponosi odpowiedzialność za rozwój firmy, na który potrzebne są

inwestycje kosztem zysku netto.

I.1.2 Zastosowanie analizy strategicznej

Zakres i kombinacja metod i narzędzi stosowanych w analizie strategicznej, zależą w dużej

mierze od konkretnych potrzeb użytkownika, jego umiejętności, możliwości czasowych i

finansowych. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być19:

kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw- na potrzeby formułowania i realizacji

strategii;

banki finansujące przedsiębiorstwo (jako uzupełnienie Biznesplanu)- w celu podjęcia

decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji;

udziałowcy przedsiębiorstwa- w celu oszacowania przyszłej wartości i stopnia ryzyka

swoich inwestycji kapitałowych;

istniejący i potencjalni dostawcy i kooperanci przedsiębiorstwa- w celu określenia swojej

strategii w stosunku do przedsiębiorstwa;

konkurenci z sektora lub grupy strategicznej- w celu opracowania strategii konkurencyjnej

lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa;

potencjalni inwestorzy- w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji

poszczególnych uczestników sektora;

inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa, np.

agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe.

Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym

poziomie szczegółowości i przetworzenia. Najszerszy i najbardziej kompleksowy zestaw

wyników analizy jest potrzebny kadrze kierowniczej do opracowania strategii i jej realizacji, 19 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa..”, op. cit., s.29

0

podczas gdy banki są głównie zainteresowane analizami ekonomicznymi i portfelowymi,

akcjonariusze zaś uproszczoną analizą struktury kapitału i wyników ekonomicznych.

I.1.3 Metodyka planowania strategicznego

Do budowy planu strategicznego przedsiębiorstwa punktem wyjścia zawsze powinna być

analiza rzeczywistości w której funkcjonuje, czyli jego otoczenie, a także ono same, jego słabe i

mocne strony, aspiracje rozwojowe kadry i potencjału możliwego do zaangażowania w proces

realizacji nowej strategii. Wiedza o rzeczywistości, stanach przyszłych i obecnych istotnych dla

przedsiębiorstwa procesów pozwala na prognozowanie zmian w otoczeniu, czyli tworzenie

scenariuszy przyszłości, wizji świata w perspektywie, dla której chcemy zbudować strategię.

Planowanie strategiczne w dużej mierze polega na prawidłowym ustaleniu kolejności

podejmowanych decyzji strategicznych i koordynowaniu ustaleń na różnych obszarach i

poziomach zarządzania. Najważniejsze decyzje są podejmowane na szczeblu zarządu. Na tym

poziomie rozstrzyga się kształt portfela działalności- liczba i rodzaj sektorów przyszłej

działalności, rodzaj technologii, docelowe segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży.

Na strategię sektorową składają się decyzje dotyczące zarówno dostawców jak i nabywców.

Swoboda podejmowania decyzji w każdym z sektorów jest ograniczona celami i ich hierarchią

przyjętą w strategii rozwoju firmy20.

Z przedstawionych rozważań wynika generalny wniosek, że analiza strategiczna w

przedsiębiorstwie jest kluczem do sukcesu, o ile zostanie rzetelnie przeprowadzona, a otrzymane

wyniki prawidłowo zinterpretowane. Trudno jednoznacznie określić zalecaną częstotliwość

przeprowadzania analiz, gdyż jest ona zależna od rodzaju branży w której działa

przedsiębiorstwo, sytuacji gospodarczej kraju, specyfiki rynku, a nawet decyzji politycznych.

Podobna niejednoznaczność dotyczy zakresu analizy strategicznej. Ogólną zasadą jest

uwzględnienie jak największej liczby czynników które mogą, determinować skuteczność działań

przedsiębiorstwa. Zalecana jest jednak rozwaga, aby zbyt szeroko przeprowadzona analiza nie

przyczyniła się do powstania nadmiaru danych, które utrudnią interpretację.

20 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna …”, op. cit., s.32

0

I.2 Zakres analizy strategicznej i wybrane metody w procesie formułowania

strategii

Jak to przedstawiono w punktach poprzednich strategia firmy wynika z ustosunkowania się

kierownictwa do wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Analiza tych czynników jest

warunkiem koniecznym do opracowania różnych wariantów strategii. Analiza strategiczna

pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy obecnie i w przyszłości, w tym pozycję

konkurencyjną na tle sektora, scenariusze możliwych zmian w otoczeniu, ich wpływ na

działalność organizacji. Analiza strategiczna ma także na celu identyfikację celów i oczekiwań

kierownictwa, właścicieli i pracowników.

„Można stwierdzić, że generalnym celem analizy strategicznej jest identyfikacja zmian

otoczenia w taki sposób, aby zarząd mógł na nie reagować i zapewnić sukces organizacji”21.

Warto dodać, że kompleksowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie nie tylko zagrożeń,

ale i szans w dynamicznie zmieniającym się świecie zewnętrznym.

Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres, który obejmuje ogromną grupę czynników:

cele i oczekiwania ludzi i grup związanych z organizacją;

zasoby organizacji;

otoczenie zewnętrzne.

Nauka dysponuje bogatym zestawieniem technik analizy, pozwalającym objąć wszystkie

sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa jego otoczenia. Przeprowadzenie pełnej analizy,

uwzględniającej wszystkie czynniki wydaje się być niemożliwe a nawet nieefektywne. Dlatego

przedsiębiorstwo powinno się skupić na wyborze czynników najbardziej wpływających na

sformułowanie strategii. Bez względu na stopień szczegółowości prowadzonej analizy powinna

być przestrzegana zasada jej kompletności oraz rozróżniania tych zjawisk i czynników, które

mogą być kształtowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, oraz tych które są poza zasięgiem

jego oddziaływania.22

Ogólnie formułowanie strategii przedsiębiorstwa można sprowadzić do następujących

etapów23:

1. Analiza istniejących oraz potencjalnych szans i zagrożeń w otoczeniu;

21 Z. Pierścionek, „Strategie konkurencji…”, op. cit., s.8222 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, op. cit., s.34

0

2. Określenie kierunków działalności firmy.

3. Analiza potencjału firmy (mocne i słabe strony).

4. Zestawienie atutów i słabości firmy z zagrożeniami i szansami w otoczeniu.

5. Formułowanie różnych alternatyw strategicznych.

6. Porównywanie i ocena poszczególnych wariantów strategii.

7. Wybór najlepszej strategii z punktu widzenia przyjętych kryteriów.

Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie

tylko zagrożeń, lecz także szans w dynamicznym świecie zewnętrznym. Przedsiębiorstwo stale i

kompleksowo śledzące swoje otoczenie nie jest zaskakiwane pojawieniem się nowych

problemów. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz

budowania strategii. Organizacja może przy tym zwiększać elastyczność swoich działań, jest

mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze, czy

kreatywne24.

Aspekty otoczenia ujmowane są różnie, jednak powszechnie uznany został podział na

makrootoczenia i otoczenie konkurencyjne (przemysłowe sektorowe). Warto przytoczyć schemat

obrazujący obszary analizy przedsiębiorstwa. (rys. 1)

Rysunek 1. Obszary analizy przedsiębiorstwa

23 Józef Penc, „Strategie zarządzania- perspektywiczne myślenie, systemowe działanie”, Agencja wydawnicza

Placet, Warszawa 2002, s.15424 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s.34

0

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE Warszawa 2003, s.36

Istnieje bardzo szeroka gama metod projektowania strategii. Najczęściej przy

projektowaniu strategii korzysta się z metod rachunkowych, znormalizowanych podlegających

kwantyfikacji i algorytmizacji. Zastosowanie znajdują również metody heurystyczne, które

oparte są na procedurach badawczych pobudzających i ukierunkowujących poszukiwanie

rozwiązań polegające na gromadzeniu maksymalnej liczby informacji o problemie i

zaprojektowaniu rozwiązań na podstawie doświadczenia, logicznego rozumowania i intuicji.

Na poszczególnych etapach zarówno techniki rachunkowe jak i heurystyczne koncentrują się na

tych samych zagadnieniach, tj. wyborze misji, oszacowaniu sił, słabości, możliwości i zagrożeń

przedsiębiorstwa, determinowaniu strategicznych celów, określeniu strategii gwarantującej

MAKROOTOCZENIE

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

PRZEDSIĘBIORSTWOkliencipolityczne dostawcy prawne

ekonomiczne demograficzne

konkurenci istniejący i

potencjalni

technologiczne

międzynarodowespołeczne

0

osiągnięcie dalekosiężnych celów oraz przełożeniu strategii na poszczególne programy

operacyjne.

Opracowanie strategii jest procesem, który można wyjaśniać na wiele sposobów, co w

konsekwencji doprowadziło, do powstania wielu różnych podejść metodycznych (szkół i

modeli). Stąd warunkiem powodzenia określonej strategii jest poprawne sformalizowanie. Proces

ten można sprowadzić do pięciu następujących etapów składowych25:

poziomu aspiracji wyrażającym się w formalizacji wizji, misji i celów działań

strategicznych,

diagnostyczno-analitycznego etapu w ramach którego wykonuje się ocenę otoczenia

zewnętrznego i wewnętrznego działalności podmiotu,

formułowania i wyboru strategii spośród dostępnych wariantów strategicznych,

realizacji strategii poprzez taktyczne i operacyjne działania,

korekty i kontroli strategicznej.

Metody bezscenariuszowe (nazywane również planowaniem w warunkach wielorakich

ewentualności), mają charakter antycypacyjno–adaptacyjny. Antycypowane są nie szanse, lecz

zagrożenia. Planowanie oparte nie tylko na pewnych prognozach, co na dedukcji wniosków i

faktów, które już się wydarzyły lub na pewno się wydarzą. Opracowuje się tylko jeden plan,

odpowiadający warunkom, które wystąpią w przyszłości. Formułowanie celów i problemów

strategii nie ma wyodrębnionej procedury. Cele są elementem zewnętrznym i powinny być

określane i wybierane poza nią. Według innej wersji w planowaniu bezscenariuszowym można

wyróżnić trzy podstawowe etapy26:

segmentację pola badawczego;

ustalenie strategicznych pozycji wyróżnionych segmentów wraz z określeniem strategii

cząstkowych;

wypracowanie strategii globalnej.

Wśród metod bezscenariuszowych szczególne miejsce zajmują metody portfelowe,

scharakteryzowane w dalszej części rozdziału. Są to metody agregatowej oceny różnych

obszarów działalności w ramach jednej firmy. Obszarem działalności jest element kombinacji

25 Krzysztof Janasz, Władysław Janasz, Katarzyna Kozioł, Katarzyna Szopik, „Zarządzanie strategiczne – koncepcje,

metody, strategie”, Difin, Warszawa 2008, s 6126 R. Krupski, „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwach”, Ossolineum, Wrocław

1993, s. 42

0

układu: produkt - rynek. Centrum stanowi macierz portfelowa, która graficznie opisuje i

porównuje różne obszary działalności. Czyni to za pomocą zmiennych, do których należą: tempo

wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności (układu produkt - rynek), udział w rynku

oraz ogólna atrakcyjność danej branży27.

Z kolei metody scenariuszowe polegają na przygotowaniu scenariuszy w oparciu o

procedury rozpoznawczo-prospektywne. Na podstawie analizy obecnej sytuacji przedsiębiorstwa

i otoczenia opracowywane są założenia przewidujące i określające sytuację w przyszłości.

Obrazy te powinny wskazywać proces tworzenia hipotetycznej sytuacji oraz możliwości

wpływania na nią28.

Istotną cechą metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowości. Scenariusze

przyszłości mogą być często zupełnie rozbieżne. W związku z tym organizacja opracowująca

określona strategię działania w przyszłości musi z góry brać pod uwagę wielowariantowość

własnych zachowań, zależnie od zmian otoczenia.

Etapy tworzenia scenariuszy29:

określenie sytuacji wejściowej przedsiębiorstwa,

scharakteryzowanie dotychczasowych zachowań otoczenia,

ocena możliwych zachowań w bliższej i dalszej przyszłości,

postawienie pytania o konsekwencje niepodjęcia działań,

ocena niezbędnych zmian w potencjale i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa,

sprawdzenie wiarygodności dokonywanych analiz i ocen

sformułowanie kilku alternatywnych scenariuszy i dokonanie wyboru najbardziej

prawdopodobnego.

Pozycją wyjściową do konstruowania scenariusza jest sytuacja otoczenia, którą określa się

na podstawie struktur norm i wzorców zachowań nieulegających szybkim zmianom. Czynniki te

wpływają na prognozowanie rozwoju w niedalekiej przyszłości, do 5 lat. Dla dłuższego okresu

wachlarz możliwych sytuacji rozszerza się na kształt tuby (lejka) rys. nr 2

27 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna…”, op. cit., s.20128 Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów Zarządzanie Strategiczne”, Oficyna

Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002, s.14029 Ibidem, s.142

0

Rysunek 2. Lejek scenariuszy

Źródło: Hilmar .J. Vollmuth, Controlling t.II, Wyd. Placet, Warszawa 1994, s. 302..

Rysunek nr 3 ilustruje proces konstruowania scenariuszy wg modelu tuby (lejka)

opracowany przez W. Reinharda i P. Weidermanna30. Poprzez X oznaczono pewien scenariusz,

czyli obraz myślowy przyszłej sytuacji. Gdy przyjęte wartości z sytuacji otoczenia nie podlegają

zmianom, to nakreślony scenariusz przyszłości (XA) utrzymuje się na tej samej linii – staje się

tzw. scenariuszem trendu. Kiedy następują modyfikacje wywołane przez przewidziane zmiany

realizowany jest scenariusz B (XB). Natomiast z chwilą wystąpienia efektów zakłóceniowych w

punkcie czasowym Z1 (oznaczonych strzałką) następuje zmiana pierwotnego scenariusza i

powstaje inny nowy obraz przyszłości (co obrazuje scenariusz XC). Jeśli w wyniku pojawienia

się zakłóceń podejmowane są działania zaradcze w punkcie czasowym Z2 (oznaczonym kropką),

to powoduje to korekcję kierunku zmian i przyjęcie realizacji scenariusza XB1.

Opisany model wykazuje, że nie jest możliwe przyjęcie jednego obrazu przyszłej

rzeczywistości, czynniki kształtujące otoczenie podlegają zmianom, możliwe jest też

powstawanie elementów zakłóceniowych. Dlatego jest wiele alternatywnych obrazów

przyszłości, które można projektować poprzez kombinacje założeń różnych czynników stanu

otoczenia i przypuszczalnie potencjalnych efektów zakłóceń.

30R. Krupski, „Metody i organizacja planowania strategicznego …”, op. cit., s. 71

0

Z1 Z2 T PRZYSZŁOŚĆ

SCENARIUSZ

EKSTREMALNY

SCENARIUSZ

EKSTREMALNY

XC

XB1XA

XB

Model lejka nie stanowi oczywiście jedynej metody projektowania strategii w grupie metod

scenariuszowych. Obok niej wyróżnia się także31:

scenariusze możliwych zdarzeń oparte na logice intuicyjnej. Ich istota jest tworzenie list

wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla przedsiębiorstwa, wyprzedzające

identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru

oddziaływań na firmę oraz określenie zdolności przedsiębiorstwa do dostosowania się do

tych zjawisk. Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest szczególnie przydatna do

oceny stopnia ryzyka, przewidywania zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów

strategicznych;

scenariusze symulacyjne, służące dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości

poszczególnych wyrobów strategicznych przedsiębiorstwa zależnie od oddziaływań

otoczenia;

scenariusze stanów otoczenia, które mają charakter jakościowy, co oznacza, że oceny

potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na

przedsiębiorstwo oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w

określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza;

scenariusz procesów otoczenia, koncentrujące się na procesach najbardziej istotnych, o

potencjalnej sile wpływu na przedsiębiorstwo. Są szczególnie przydatne w sektorach i

organizacjach znajdujących się w sytuacjach kryzysowych.

Opracowanie scenariuszy wymaga umiejętności alternatywnego planowania, wyobraźni i

logicznego myślenia. Konieczna jest zdolność dokładnej analizy oraz wrażliwość na wszystkie

zmiany zachodzące w otoczeniu, a także strategiczna elastyczność i przewidywalność.

Wnikliwa analiza otoczenia przedsiębiorstwa jest elementem niezbędnym dla zrozumienia

konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie zawsze jest

oczywisty. Istnieje wiele metod analizy strategicznej, mających różnorodny zakres i

zastosowanie. Wymienione metody znajdują zastosowanie przede wszystkim w analizie

otoczenia i potencjału przedsiębiorstwa, w związku z czym dla uzyskania pełnego obrazu sytuacji

przedsiębiorstwa powinny być połączone z analizami SWOT, identyfikująca pozycję

przedsiębiorstwa na tle konkurencji oraz portfelowymi, odnoszącymi się do pozycji rynkowej

oferowanego asortymentu.

31 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…, op. cit., s.65-91

0

I.2.1 Analiza makrootoczenia

Przed przystąpieniem do omawiania analizy makrootoczenia warto zdefiniować pojęcie

otoczenia i makrootoczenia. Otoczeniem przedsiębiorstwa jest zespół warunków i zjawisk,

zmieniających się w czasie i determinujących kierunki i sposób działania przedsiębiorstwa.

Przeobrażenia zachodzące w otoczeniu przyczyniają się do zmiany układu stosunków między

przedsiębiorstwem a środowiskiem. Należy zauważyć, że charakter czynników składających się

na otoczenie ma kluczowy wpływ na kształtowanie struktury działań przedsiębiorstwa. Ponieważ

czynniki otoczenia cechuje dynamika, w związku z tym również struktura podejmowanych

działań powinna charakteryzować się pewną elastycznością, pozwalającą na dostosowanie

działań przedsiębiorstwa do zachodzących zmian.32 Na otoczenie przedsiębiorstwa składają się

warunki zewnętrzne i wewnętrzne.

Często pojęcie otoczenia zewnętrznego jest określane terminem makrootoczenie, które

definiowane jest jako zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, determinowanych

przez takie czynniki, jak: kraj, region, układ polityczny, system prawny, społeczeństwo, system

gospodarczy, a także warunki naturalne.33 Cechą charakterystyczną makrootoczenia jest brak

możliwości kształtowania tworzących go czynników przez przedsiębiorstwo. Oznacza to, że

każda organizacja ma jedynie możliwość dostosowania działań do warunków, celem

wykorzystania szans i uniknięcia zagrożeń.

Stosunkowo często wykorzystywaną metodą jest analiza otoczenia PEST (Political,

Economic, Social, Technological),34 pozostawiająca badającemu dużą swobodę w ustalaniu

zakresu analizowanych czynników. W oparciu o własne doświadczenie, posiadaną wiedzę lub

opinie ekspertów musi on w obrębie czterech obszarów wyznaczyć zjawiska, które mają

decydujący wpływ na prowadzoną obecnie działalność i na kształt przyszłego otoczenia, a co za

tym idzie przyszłą działalność. Obszary te to: środowisko polityczno-prawne, środowisko

ekonomiczne, środowisko społeczno-kulturalne i środowisko technologiczne35. Przykładowe

32 M. Romanowska, „Planowanie strategiczne …”, op. cit., s.4733 Ibidem, s. 4734 http://pl.wikipedia.org/wiki/PEST35 Adam Starybryła, „Zarządzanie strategiczne …”, op. cit., s.146

0

zestawienie zjawisk, jakie można wyodrębnić w poszczególnych obszarach przedstawia rysunek

nr 3.

Rysunek 3. Zestawienie czynników badanych w analizie PEST.

Źródło: Adam Starybryła „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2007,

s.146 za D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Felberg SJA, Warszawa 1996 r. s.77

Czynniki polityczne i prawne. Dla przedsiębiorstw gospodarujących na określonym rynku

geograficznym niezwykle ważne są uwarunkowania prawne i polityczne o charakterze

narodowym oraz wynikające z przynależności danego państwa do organizacji ponadnarodowych.

Wymienione obszary stanowią zespół reguł, determinujących sposób i możliwości działania

przedsiębiorstwa na danym rynku. Składają się na nie normy prawne w dziedzinie prawa

cywilnego, handlowego i finansowego, system celny i podatkowy, polityka gospodarcza oraz

0

CZYNNIKI POLITYCZNE I PRAWNE

GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) Układ

Ogólny w sprawie Taryf Celnych i Handlu, ustawodawstwo

antymonopolowe, przepisy o ochronie środowiska, polityka

podatkowa, przepisy dotyczące handlu zagranicznego, prawo

pracy, stabilność władzy, integracja europejska

CZYNNIKI EKONOMICZNE

Cykle koniunktury gospodarczej, tendencje w zakresie PKB,

stopy procentowe, podaż pieniądza, inflacja, bezrobocie,

dostępność i koszt nośników energii, cykle handlowe

CZYNNIKI SPOŁECZNO-KULTUROWE

Demografia, rozłożenie dochodów, mobilność społeczna,

zmiany stylu życia, konsumpcja, poziom wykształcenia

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

Wydatki państwa na badania, skupienie władz oraz branży na

postępie technicznym, innowacje w technologiach, szybkość

transferu technologii, starzenie technologii

RYNEK

PRZYSZŁOŚCI

zakres ingerencji państwa w swobodę prowadzenia działalności gospodarczej (np. koncesje).

Przyjęcie określonego kierunku polityki gospodarczej przez rząd znajduje swoje

odzwierciedlenie w decyzjach przedsiębiorstw. Rolę czynników polityczno-prawnych należy

rozpatrywać nie tylko w ramach danego państwa, ale również w zakresie zobowiązań

międzynarodowych, wynikających z przynależności do różnych organizacji politycznych czy

gospodarczych36

Czynniki makroekonomiczne. Dostarczają danych o cechach rynku, jego bieżącym stanie

(kryzys, depresja, ożywienie, rozkwit), oraz opłacalności podejmowania inwestycji. W zależności

od koniunktury występującej w gospodarce i sektorze przedsiębiorstwo podejmuje określone

decyzje dotyczące struktury i wielkości produkcji, metod produkcji, poziomu cen itp.

Kształtowanie czynników ekonomicznych wpływa na zachowanie nabywców na rynku, co

oczywiście determinuje postępowanie przedsiębiorstwa. W przypadku recesji nabywcy stają

bardziej oszczędni, co przyczynia się do wzrostu znaczenia ceny, jako czynnika decyzji

zakupowych. Natomiast dynamicznie rozwijająca się gospodarka sprzyja wzrostowi zamożności

ludności i co za tym idzie zwiększeniu wydatków konsumpcyjnych. Oznacza to ograniczenie

znaczenia ceny w procesie wyboru produktów na rzecz jakości, nowoczesności, funkcjonalności

itp. Należy też zauważyć, że w okresie wzrostu gospodarczego charakterystyczne są częste

zmiany mody i pojawianie nowych trendów na rynku, w wyniku których przedsiębiorstwa

relatywnie częściej dokonują różnicowania oferty i wprowadzania innowacyjnych rozwiązań w

zakresie produktów i metod ich wytwarzania. Wśród najważniejszych czynników

ekonomicznych, które determinują decyzje gospodarcze przedsiębiorstw należy wymienić

inflację, stopy procentowe kredytów, poziom zarobków i poziom cen, bezrobocie oraz system

celny37.

Czynniki społeczno-kulturowe. Każdy rynek narodowy charakteryzuje się unikatowymi

cechami kulturowymi, w których kształtowało się dane społeczeństwo. Prawidłowe rozpoznanie

systemu wartości, zasad etycznych, sposobów postępowania, a także określonej świadomości i

stereotypów może mieć decydujące znaczenie dla sukcesu lub porażki przedsięwzięcia

gospodarczego. W postępowaniu wielu przedsiębiorstw częstym zjawiskiem jest zbyt duże

przywiązywanie wagi do samego produktu oraz elementów technicznych i ekonomicznych, bez

należytego rozpoznania specyficznych cech społeczności na rynku lokalnym. Oczywiście w 36 M. Romanowska, „Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.4737 Ibidem, s.48

0

przypadku dużych przedsiębiorstw, działających w skali globalnej, trudno jest mówić o

modyfikacji produktów z uwzględnieniem cech każdego rynku narodowego. Obserwowana jest

raczej tendencja do unifikacji nie tylko w zakresie produktów, ale również strategii

marketingowych. W przypadku istnienia rynku, na którym sprzedaż produktu wymaga jego

modyfikacji lub zmiany strategii, przedsiębiorstwa z reguły dokonują analizy opłacalności

takiego postępowania. W przypadku, gdy rynek spełnia wyznaczone kryteria ekonomiczne

(wielkość popytu, zamożność społeczeństwa, stabilizacja gospodarcza, wielkość konkurencji,

uwarunkowania prawne) przedsiębiorstwo może uruchomić osobną produkcję z przeznaczeniem

na ten rynek. W przeciwnym wypadku firmy globalne rezygnują z bezpośredniego angażowania

się zaspokajanie potrzeb tej grupy potencjalnych nabywców. Do czynników społeczno-

kulturowych zaliczane są też często dane demograficzne, prezentujące różnorodne cechy

populacji, ewidencjonowane w trakcie dokonywania spisów ludności. Informacje te są

przedstawiane z reguły w przekroju przestrzenno-geograficznym i czasowym. Kształtowanie

zjawisk demograficznych, a zwłaszcza prognozowanie kierunku i zakresu zmian ma ogromne

znaczenie dla rozwoju każdego z sektorów gospodarki. Wpływa to m.in. na prognozy popytu i

podaży, wysokość obciążeń finansowych ponoszonych przez przedsiębiorstwa w postaci

podatków i składek na ubezpieczenie społeczne, a także specyfikę działań marketingowych38.

Czynniki technologiczne. Działalność przedsiębiorstwa jest determinowana przez

technologie o charakterze technicznym (produkcja, wymiana informacji, transport itp.) oraz w

zakresie metod gospodarowania (systemy zarządzani, działania marketingowe). Poziom

zaawansowania technicznego danego rynku jest wskaźnikiem stopnia jego rozwoju, a więc

również atrakcyjności. Obserwowany jest coraz szybszy rozwój techniki, którego siłą napędową

jest bez wątpienia rewolucja informatyczna zapoczątkowana w latach 80-tych. Powszechne

wykorzystanie komputerów spowodowało nie tylko globalny wzrost jakości produkcji, ale także

pozwoliło na obniżenie kosztów samej działalności, poprzez redukcję czasu potrzebnego na

podejmowanie decyzji, wdrożenie elastycznych systemów produkcji (flexible manufacturing

systems) i dystrybucji (just-in-time). W zakresie działań marketingowych istotną rolę odgrywa

liczba czynników uwzględnianych w procesie projektowania strategii, a także szybkość i jakość

informacji. Dzięki stworzeniu nowoczesnych elektronicznych systemów wymiany informacji

możliwe stało się zautomatyzowanie zbierania, selekcji i składowania informacji napływających

38 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.48

0

z rynku oraz przyspieszenie i uproszczenie metod dostępu do danych. Poziom zaawansowania

technicznego rynku ma szczególne znaczenie w przypadku przedsiębiorstw, które w szerokim

zakresie wykorzystują zaawansowane technologie. Zbyt niski poziom techniki rynku może więc

utrudnić lub wręcz uniemożliwić działalność firmy na tym rynku. Przykładowo firma działająca

w systemie dostaw just-in-time może mieć problemy ze znalezieniem partnera spełniającego

założenia tego systemu, co może przyczynić się do podjęcia decyzji o rezygnacji z produkcji w

danym kraju i zaspokajanie potrzeb nabywców poprzez przywóz gotowych produktów,

wytwarzanych w kraju o wyższym stopniu zaawansowania technicznego39.

Z uwagi na postępujący proces globalizacji, skłaniający przedsiębiorstwa do poszerzania

geograficznego zakresu działalności często wyróżnianym elementem makrootoczenia jest

otoczenie międzynarodowe. Pojęcie to jest definiowane jako układ współdziałania pomiędzy

czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym i zagranicznym, a czynnikami występującymi

w otoczeniu danego kraju. W świetle tej definicji można przyjąć, że uwarunkowania o

charakterze lokalnym (krajowym) tworzą otoczenie wewnętrzne, natomiast czynniki mające

globalny zasięg działania stanowią otoczenie zewnętrzne. Międzynarodowa konkurencja staje się

coraz bardziej zacięta i przybiera coraz to nowe formy. Restrykcje, sankcje i inne formy

dyskryminacji stosowane wobec niektórych krajów mogą czasowo ograniczać szanse rozwojowe

przedsiębiorstw, zmieniać nasilenie konkurencji i zakres kooperacji międzynarodowej40.

I.2.2 Analiza otoczenia konkurencyjnego

Dokładne poznanie ogólnych warunków panujących na rynku oraz w sektorze, a także

poznanie własnych możliwości na tle konkurencji stanowi niezbędną bazę do sformułowania

skutecznej strategii działania firmy. Dzięki zidentyfikowaniu warunków panujących w otoczeniu

przedsiębiorstwo może dokonać wyboru najkorzystniejszej (optymalnej) z punktu widzenia

celów działania i własnych możliwości pozycji. Wybór pozycji powinien dokonany z

uwzględnieniem z jednej strony najlepszych możliwości obrony przed atakami konkurencji, a z

drugiej jako punkt do ekspansji.

39 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.4940 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s.48

0

Siły zidentyfikowane i opisane przez M.E. Portera determinują poziom natężenia

konkurencji w sektorze (rynku), przy czym konkurencję należy w tym przypadku rozumieć w

szerokim znaczeniu tzn. zaliczyć do tej grupy uczestników rynku również klientów, dostawców,

substytuty i przedsiębiorstwa, zamierzające wejść na rynek. Pięć sił Portera stanowi41:

1. Siła przetargowa nabywców.

2. Siła przetargowa dostawców.

3. Groźba wejścia potencjalnych konkurentów (bariery wejścia, reakcja konkurentów, poziom

i elastyczność cen, korzyści skali itp.).

4. Zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych.

5. Bieżąca konkurencja (liczebność, wzrost sektora, koszty działalności, zróżnicowanie

konkurentów, bariery wyjścia itp.).

Siła oddziaływania nabywców. Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy

od kilku istotnych czynników. Zgodnie z podstawową tezą ekonomii, zależy przede wszystkim

od relacji podaż - popyt. Ze względu na nią możemy wyróżnić rynek klienta oraz producenta.

Siła przetargowa nabywców jest w rzeczywistości kształtowana przez szerokie grono innych

czynników takich jak42:

Potęga koncentracji odbiorców przeciwko koncentracji przedsiębiorstw - stosunkowo

niewielka liczba odbiorców powoduje wzrost siły szczególnie, gdy dany przemysł

producenta charakteryzuje się znacznymi kosztami stałymi. Wzmóc ją mogą niskie koszty

przestawienia się odbiorcy na produkcję prowadzoną przez producenta, czyli łatwość

integracji „wstecz” polegającej na przystąpieniu przez dane przedsiębiorstwo do

realizowania produkcji produktu lub komponentu dotychczas wytwarzanego przez

dostawcę;

Siła nabywców wynikająca z niewielkiej wrażliwości cenowej - korzystna relacja

cena/obroty całkowite; zyski odbiorców (im niższe tym presja na producentów większa);

wpływ decydentów oraz lobby;

Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy;

Standaryzacja, brak zróżnicowania produktów uniemożliwia uzyskanie pozycji mono-

polistycznej przez producenta sektora. Nabywca jest w stanie łatwo zmienić dostawcę nie

obniżając jakości wyrobów finalnych;41 M.E. Porter, „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 24.42 Ibidem, s.49

0

Posiadanie pełnej informacji rynkowej przez nabywcę. Odbiorca dysponujący szerokimi

informacjami o popycie, cenach rynkowych, czy nawet kosztach dostawcy ma

zdecydowanie silniejszą pozycję przetargową.

Powyżej wymienione czynniki dotyczą zarówno hurtowników, sprzedawców detalicznych,

jak i finalnych konsumentów. Istnieje jednak różny stopień ważności. Podczas, gdy konsumenci

są bardziej uczuleni na ceny produktów standaryzowanych, pośrednicy budują swą siłę

przetargową w oparciu o istotny element - bezpośredni kontakt z finalnym odbiorcą. On decyduje

o zakupie dokonanym przez konsumenta.

Siła przetargowa dostawców. Czynniki wpływające na siłę oddziaływania dostawców

stanowią analogię do wymienionych powyżej - budujących pozycję odbiorców. Grupa

dostawców dysponuje siłą, gdy43:

jest bardziej skoncentrowana niż sektor odbiorców,

istnieje niewielka liczba obecnych i potencjalnych substytutów,

dostawcy sprzedają wyroby wielu nabywcom z różnych sektorów,

wybór dostawcy i jego produktu stanowi kluczowy czynnik sukcesu nabywcy,

produkty są zróżnicowane, co w znacznym stopniu uniemożliwia nabywcy zmianę

dostawcy,

ze strony dostawcy istnieje groźba integracji „w przód”, czyli podjęcia przez niego

produkcji wyrobu finalnego, przejęcia kanałów dystrybucji czy stworzenia własnej sieci

sprzedaży.

Analizując atrakcyjność sektora pod kątem zależności dostawcy - nabywcy nie można

także zapominać o wpływie państwa na siłę przetargową zarówno jednej jak i drugiej strony. W

wielu sektorach, zwłaszcza w obszarze zamówień publicznych, państwo jest jedynym lub jednym

z nielicznych nabywców. Poprzez odpowiednie regulacje prawne, celne itp. może się także stać

dostawcą - monopolistą, od którego zależy kondycja ekonomiczna wielu rozproszonych

odbiorców. Państwo więc nadal jest istotnym elementem gry rynkowej nie tylko poprzez

narzucanie barier wejścia lub wyjścia, ale również jako czynny jej uczestnik.

Groźba wejścia. Groźba wejścia do danego sektora zależy od istniejących barier wejścia,

połączonych z reakcją istniejących konkurentów, której może oczekiwać nowo wchodzący. Jeśli

bariery są duże, a jednocześnie nowo wchodzący może oczekiwać ostrej reakcji ze strony

43 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…”, op. cit., s. 52

0

konkurentów zajmujących w sektorze mocną pozycje, to groźba wejścia jest niewielka. M.E.

Porter wymienia w swym opracowaniu sześć głównych barier wejścia: ekonomika skali,

zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji, sytuacja kosztowa

niezależna od skali, polityka państwa (przepisy, bariery celne)44.

Ekonomika skali oznacza obniżanie kosztu jednostkowego wytwarzanego wyrobu, lub też

kosztu operacji będącego etapem procesu wytwórczego, w miarę wzrostu wielkości produkcji w

jednostce czasu. Powstaje więc bezwzględna wielkość - koszt, jaki musi ponieść nowo

wchodzący inwestor, aby zapewnić sobie minimalną, ale korzystną pozycję konkurencyjną i

wytwarzać po koszcie niższym od ceny sprzedawanego wyrobu. Należy zaznaczyć, iż zjawisko

to dotyczy większości płaszczyzn działalności przedsiębiorstwa - produkcji, zaopatrzenia, prac

badawczych i rozwojowych, marketingu, dystrybucji.45

Zróżnicowanie wyrobów oznacza tożsamość produktu i wytwórcy. Istniejące w branży

firmy mają wyrobioną markę i wiernych klientów. Olbrzymiego znaczenia nabiera w tym

przypadku tzw. „goodwill” przedsiębiorstwa, który został wypracowany przez lata żmudnej

walki o udział w rynku. Firma wchodząca w dany sektor musi z kolei ponieść ogromne nakłady

związane z wykreowaniem świadomości marki. Tego typu inwestycje są dosyć ryzykowne, gdyż

nigdy nie ma pewności, czy zostanie ona zaakceptowana i odniesie sukces na rynku.46

Potrzeby kapitałowe oznaczają konieczność zainwestowania znacznych zasobów

finansowych w celu podjęcia walki konkurencyjnej. Nakłady kapitałowe muszą być skierowane

nie tylko na uruchomienie produkcji, ale również na kosztowną i ryzykowną działalność

reklamową i badawczo - rozwojową. Nawet w przypadku uzyskania pożyczek na rozwój

działalności w nowej dziedzinie, firma musi spłacać wyższe odsetki będące odzwierciedleniem

wyższego ryzyka47

Koszty zmiany dostawcy stanowią istotną barierę wejścia do sektora. W przypadku zmiany

dostawcy pojawia się szereg kluczowych problemów, które muszą zostać pokonane. Istnieje

konieczność przeszkolenia pracowników, dostosowania systemów informacyjnych, zmiany

44 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…”, op. cit., s. 2745 Ibidem, s.2846 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…”, op. cit, s.3047 Ibidem, s.30

0

wzoru wyrobu. Koszt stanowi także czas potrzebny na utrwalenie pozytywnych stosunków z

dostawcą.48

Brak dostępu do właściwych kanałów dystrybucji oznacza kolejne koszty. Istniejący na

rynku producenci, pragnąc sobie zapewnić najkorzystniejszą pozycję konkurencyjną, utrudniają

dostęp także w tym przypadku zachęcając do współpracy korzystnymi rabatami i promocjami, na

które nowo wchodzące przedsiębiorstwo nie ma wystarczających zasobów49

Przedsiębiorstwo wchodzące w dany sektor - dziedzinę działalności - zazwyczaj startuje z

gorszej pozycji kosztowej od już istniejącej konkurencji. Wynika to nie tylko z przyczyn

wymienionych powyżej. Jest to powodowane także: posiadaniem przez zasiedziałych

konkurentów know-how, technologii i patentów na kluczowe w danej branży konstrukcje; ich

korzystnym dostępem do surowców, dającą przewagę lokalizacją; otrzymywanymi od rządu

subsydiami. Firmy działające w danym sektorze korzystają także ze stopniowej obniżki kosztów

jednostkowych w miarę rozwoju ich działalności, a wynikającej z „uczenia się” lub

doświadczenia.50

Omawiając bariery wejścia nie sposób pominąć bardzo istotnego i wspominanego już

elementu, jakim jest polityka państwa. Jest to zagadnienie szerokie, obejmujące szereg barier

formalnych. Przepisy te są tworzone w celu ochrony życia i zdrowia obywateli, środowiska

naturalnego czy utrzymania porządku publicznego. Mają one jednak główny cel ekonomiczny -

ochronę gospodarki danego państwa, zwłaszcza danego sektora. Do instrumentów tworzących

bariery formalne należą: normy sanitarne, jakościowe, obowiązek uzyskania licencji, patentów,

atestów. Ściśle skorelowane z ochronną polityką państwa są bariery celne. Ustanawiane są one

dosyć często przez rząd pod presją lobby określonego sektora w celu podwyższenia lub

utrzymania zysków firm już w nim działających bez konieczności prowadzenia walki

konkurencyjnej zwłaszcza w zakresie kosztów.51

Zagrożenie ze strony wyrobów substytucyjnych. Substytuty to produkty lub usługi, które

mogą spełniać taką samą funkcję, zaspokajać identyczne potrzeby. Są one jednak równocześnie

produktami pochodzącymi z różnych dziedzin, branż, sektorów. Ważna w tym przypadku jest

wnikliwa analiza już istniejących oraz potencjalnych substytutów czasem w całkiem pozornie

48Ibidem, s. 3149 Ibidem, s.3150 Ibidem, s.3251 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…”, op. cit., s.35 i dalej

0

odległych sektorach. Analityk powinien szczególną uwagę zwrócić na wyroby substytucyjne,

które skutecznie mogą zastępować wyroby danego sektora ze względu na relację cena -

efektywność oraz na substytuty wytwarzane przez sektory osiągające wysokie zyski52

Rywalizacja miedzy konkurentami. Polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji, czy to za

pomocą konkurencji cenowej, wojny reklamowej, wprowadzenia nowych wyrobów, czy

zwiększonego zakresu obsługi klientów, gwarancji itd. Można wymienić kilka czynników

charakteryzujących rywalizację między przedsiębiorstwami sektora53:

liczni lub zrównoważeni konkurenci – ilość występujących jednostek decyduje o sposobie

postępowania przedsiębiorstwa z innymi konkurentami,

powolny wzrost danego sektora – powoduje że konkurencja zamienia się w grę o zwiększenie

udziału w rynku,

wysokie koszty stałe lub koszty składowania – zwiększa nacisk na pełne wykorzystanie

zdolności produkcyjnej,

brak zróżnicowania lub kosztów zmiany – produkcja masowa powoduje totalną wojnę

cenową,

skokowy przyrost zdolności produkcyjnej – mogą występować powtarzające się okresy

nadmiary zdolności produkcyjnych i obniżania cen,

różnorodność konkurentów – różnią się oni pod względem strategii, pochodzenia, czy

osobowości. Różnice te powodują odmienność celów i strategii konkurencji,

wysokie stawki strategiczne – jeżeli w grę o powodzenie w sektorze idzie o wysoką stawkę

rywalizacja w przemyśle staje się jeszcze bardziej nieustabilizowana,

bariery wyjścia – maja charakter czynników ekonomicznych, strategicznych i

emocjonalnych, powodujących, że firmy nadal konkurują w danej dziedzinie działalności,

mimo że uzyskują niską stopę zysku lub wcale jej nie uzyskują.

Do głównych barier wyjścia należą54:

wyspecjalizowane zasoby charakterystyczne dla danej działalności i lokalizacji, których

wartość drastycznie spada po likwidacji lub powodują wysokie koszty przeniesienia,

52 Ibidem, s. 4753 Ibidem, s.4054M.E. Porter, „Strategia konkurencji…”, op. cit., s.44

0

stałe koszty wyjścia wynikające z układów zbiorowych z pracownikami, koszty

przeniesienia lub przekwalifikowania pracowników, utrzymania produkcji, przestawienia

się na inną technologię,

utrata korzyści płynących ze zdobytego prestiżu, dostępu do rynków kapitałowych,

kontaktów z dostawcami i klientami,

bariery emocjonalne i społeczne występujące zarówno po stronie pracowników jak

i kierownictwa,

restrykcje państwowe obejmujące zakazy rządowe zniechęcające do wyjścia z sektora a

mające na celu zachować miejsca pracy i nie dopuścić do zwiększenia bezrobocia w danym

regionie.

Od wysokości zarówno barier wejścia jak i wyjścia zależy sytuacja i rentowność sektora

jako całości. Ilustruje to poniższy rysunek nr 4.

Rysunek 4. Relacja barier i rentowności sektora

Bariery wyjścia

Niskie Wysokie

Niskie

Bariery wejścia

Wysokie

Źródło: M.E. Porter, „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, MT Biznes,

Warszawa 2006, s. 46.

Wynika z niego, iż z punktu widzenia zysków sektora, sytuacja najkorzystniejsza

występuje w momencie istnienia znaczących barier wejścia i niskich - wyjścia. Sytuacja

najbardziej krytyczna dla sektora występuje przy układzie - niskie bariery wejścia i wysokie

wyjścia. Przy rosnącej zdolności produkcyjnej i niskiej rentowności wyniki poszczególnych

uczestników pogarszają się.

0

niskie stałe niskie ryzykowne

dochody dochody

wysokie stałe wysokie ryzykowne

dochody dochody

Spośród innych metod analizy otoczenia konkurencyjnego należy wymienić mapy grup

strategicznych oraz alianse strategiczne. Pierwsza z metod opiera się na założeniu o istnieniu

konkurencji wewnątrz sektora pomiędzy przedsiębiorstwami tworzącymi tę samą grupę

strategiczną. Proces tworzenia grup strategicznych polega na wyodrębnieniu przedsiębiorstw

podobnych pod względem pewnych cech (tzw. wymiary strategii konkurencji), wyróżniających

identyfikujących je wśród innych uczestników rynku55. Wyodrębnionymi cechami mogą być np.

poziom specjalizacji, polityka cenowa, specyfika sieci dystrybucji itp. W efekcie

przedsiębiorstwa zaliczone do danej grupy strategicznej są do siebie podobne pod względem

strategii rynkowej (konkurencyjnej). Przejawia się to podobieństwem w zakresie produktu

(jakości, zaawansowania technologicznego), ukierunkowania na segment odbiorców, kanałów

dystrybucji, cen itp. Otrzymane w procesie wyodrębniania grupy strategiczne są następnie

pozycjonowane na mapie grup strategicznych, której osie skalowane są za pomocą wybranych

kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstwa w sektorze.

Uzyskana graficzna prezentacja rozkładu poszczególnych grup pozwala na szybką

identyfikację obszarów rynku o różnej atrakcyjności, a także nisz rynkowych i miejsc, których

zajęcie umożliwia stworzenie nowej grupy strategicznej. Jednocześnie przedsiębiorstwo jest w

stanie względnie łatwo ustalić kierunek dalszego rozwoju, poprzez dążenie do wejścia do tej

grupy strategicznej, w której konkurencja jest najmniejsza, a jednocześnie wielkość popytu

umożliwia wykorzystanie potencjału i swobodny rozwój56.

Inne podejście do konkurencji w sektorze zostało zaproponowane w metodzie aliansów

strategicznych. Poprzez alianse należy rozumieć pewną współpracę między konkurentami,

mającą na celu skuteczniejsze funkcjonowanie na rynku – przełamywanie barier wejścia, walka z

konkurencją, doskonalenie technologii, rozwój dystrybucji itp.57 Wzrost zainteresowania

aliansami ze strony firm jest szczególnie silny w ostatnich latach i stanowi efekt postępującej

globalizacji. Alianse są często jedyną szansą na przetrwanie dla wielu słabszych firm

działających na rynkach, na których obserwowany jest najszybszy postęp technologiczny, a

koszty nowego produktu (opracowania, przetestowania i wprowadzenia na rynek) są bardzo

wysokie np. rynek motoryzacyjny czy elektroniki użytkowej.

55 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 12856 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s.13557 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op.cit, s.236

0

Alianse często są mylone z kooperacją. Tymczasem alians dotyczy współpracy miedzy

konkurentami, natomiast kooperacja współdziałania miedzy dostawcą a klientem. Wyróżniane są

trzy podstawowe typy aliansów58:

1. Komplementarne – polega na unikaniu konkurowania ze sobą, poprzez silne różnicowanie

produktów lub też wzajemne uzupełnianie w procesie sprzedaży. Alianse tego typu są

domeną rynków szybko rozwijających się, o dużym potencjale, na których sukces

uzależniony jest od szybkości działania i zasięgu geograficznego.

2. Ścisłej integracji – ogranicza alians do prowadzenia wspólnych prac nad nowymi

technologiami. Celem jest przede wszystkim przyspieszenie prac badawczo-rozwojowych i

obniżenie kosztów ponoszonych przez każdą z firm.

3. Addytywne – dotyczą współpracy w różnych obszarach działalności, z ukierunkowaniem

na osiągnięcie efektów skali ze wspólnego projektu. Warunkiem powodzenia jest w tym

przypadku rezygnacja z wzajemnej konkurencji.

Wybór partnera strategicznego powinien zostać poprzedzony kompleksową analizą

makroootcznia i otoczenia konkurencyjnego, a także potencjału i pozycji rynkowej

przedsiębiorstwa. Dokonując oceny potencjalnego partnera warto zwrócić uwagę nie tylko na

takie elementy, jak wielkość sprzedaży czy potencjał produkcyjny, ale również tzw. elementów

miękkich np. kultury organizacyjnej, zachowań pracowników itp.

Oprócz wymienionych korzyści alianse niosą ze sobą pewne zagrożenia. Przede wszystkim

mogą przyczynić się do utraty tożsamości jednego z partnerów, marginalizacji jego rynkowej

roli, wrogich przejęć itp. Celem minimalizacji ryzyka negatywnego wpływu aliansu na

przedsiębiorstwo współpraca nawiązywana jest zwykle między organizacjami podobnymi pod

względem pozycji rynkowej. Ponadto wymagane jest posiadanie silnego kierownictwa,

sprawnego systemu zarządzania informacją oraz zintegrowanego z organizacją zespołu

pracowników.

I.2.3 Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

58 Ibidem, s.237

0

„Celem oceny strategicznej jest stwierdzenie, czy przedsiębiorstwo jest wstanie skutecznie

działać i konkurować w sektorze, wykorzystywać jego szanse i dawać sobie rade z zagrożeniami

oraz określenie jakie rodzaje strategii są dla niego najbardziej odpowiednie”59.

Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa zawsze ma charakter względny, jest

dokonywana przez pryzmat uwarunkowań zewnętrznych z uwzględnieniem innych konkurentów

w sektorze. W praktyce są stosowane trzy metody analizy potencjału strategicznego60:

bilans strategiczny przedsiębiorstwa,

analiza kluczowych czynników sukcesu,

analiza łańcucha wartości dodanej.

Poza tymi trzema metodami analizy, z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę

potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, stosuję się metody, które pozwalają na zbadanie

jedynie wycinka jego działalności, mianowicie61:

cykl życia produktu i technologii,

portfelowe metody oceny pozycji przedsiębiorstwa.

Do oceny całkowitego potencjału przydatną metodą jest sporządzenie bilansu

strategicznego, polegającego na ocenie poszczególnych zasobów w aspekcie ich wykorzystania w

różnych obszarach i działaniach przedsiębiorstwa. W ramach każdego wyodrębnionego

potencjału jednostkowego (np. produkcyjnego, finansowego, zarządzania, ludzkiego) ustalane są

czynniki determinujące rozwój i możliwości jego wykorzystania. Każdy czynnik jest następnie

oceniany w skali od 1 do 5 i klasyfikowany jako mocna lub słaba strona przedsiębiorstwa.

Uzyskane wyniki umożliwiają opracowanie profilu najważniejszych zasobów w obszarach

finansowym, rzeczowym, technologii i zasobów ludzkich, identyfikację warunków sukcesu w

segmencie, w którym działa lub zamierza działa przedsiębiorstwo, a także wskazanie

ewentualnych źródeł przewagi konkurencyjnej62

Inną metodą oceny potencjału przedsiębiorstwa jest identyfikacja Kluczowych Czynników

Sukcesu, wyznaczających konkurencyjność w sektorze (rynku). Do KCS zalicza się63

59 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.6960 Ibidem, s.6961 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 16362 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit. s.164 i 16563 Ibidem, s. 172

0

pozycję przedsiębiorstwa na rynku, zwykle wyrażoną w postaci procentowego udziału w

rynku, dynamice wzrostu i relacji w stosunku do najsilniejszego konkurenta (lidera),

pozycję kosztową, mierzoną kosztami jednostkowymi, relacjami między kosztami stałymi i

zmiennymi, dynamiką poszczególnych grup kosztów, a także ich odniesieniem do wartości

średnich dla danej branży lub lidera,

wizerunek firmy, trudny do kwantyfikacji i szacowany na podstawie znajomości marki,

lojalności wobec produktów, opinii o firmie w otoczeniu, skojarzeniach nabywców ze

znakiem firmowym lub nazwą itp.,

poziom techniki i technologii, szacowany na podstawie stanu technicznego wyposażenia,

zakresu automatyzacji i komputeryzacji, wielkość środków przeznaczanych na postęp

techniczny i badania,

sytuację finansową określaną na podstawie kompleksowej analizy finansowej, z

uwzględnieniem tak istotnych elementów jak poziom rentowności czy analiza

wskaźnikowa,

system organizacji i zarządzania, szacowany na podstawie jakości kadr, poziomu fluktuacji

pracowników, stopnia dostosowania struktury organizacyjnej do specyfiki działań

przedsiębiorstwa itp.

Genezą tej metody jest reguła „80-20” mówiąca o tym, że w organizacji zaledwie 20%

zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie64. Wynika z niej, że nie warto badać wszystkich

czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a tylko te 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i

poddać je wnikliwej analizie.

Działania podejmowane przez przedsiębiorstwo powinny charakteryzować się spójnością i

skutecznością, a w konsekwencji przyczyniać się do wzrostu przewagi konkurencyjnej.

Wyznacznikiem trafności i poprawności działań jest wielkość wytworzonej w efekcie wartości,

utożsamianej z reguły z całkowitym przychodem. Metodą analizy poprawności działań jest tzw.

łańcuch wartości Portera, badający zespół sekwencyjnych czynności prowadzących do

wytworzenia wartości dla nabywcy i zysku dla przedsiębiorstwa. Dla celów analizy wyróżnia się

czynności podstawowe i pomocnicze65:

64G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 169, za K. Obłój, „Strategia sukcesu firmy”,

PWE, Warszawa 2000r, s.2165 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op.cit, s.76

0

czynności podstawowe przedprodukcyjne – badania i rozwój, projektowanie, transport,

zaopatrzenie, magazynowanie,

czynności podstawowe produkcyjne – produkcja właściwa, montaż, transport wewnętrzny,

kontrola i testowanie, pakowanie, magazynowanie, konserwacja maszyn i urządzeń,

sprzedaż – fizyczne dostawy produktów, składowanie, planowanie dostaw, działania

marketingowe, serwis, szkolenia, motywowanie, instalacja, inne usługi posprzedażowe,

dostawy części zamiennych,

czynności pomocnicze – system zarządzania, formułowanie misji i celów, kreowanie

strategii globalnej i strategii funkcjonalnych itp.

Należy zwrócić uwagę, że łańcuch wartości charakteryzuje się zmiennością struktury

analizowanych składowych w zależności od typu przedsiębiorstwa – inna będzie dla firmy

handlowej, a inna dla produkcyjnej czy usługowej. Analiza łańcucha wartości jest

wykorzystywana do oceny wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działania

przedsiębiorstwa. Umożliwia identyfikację obszarów mogących stanowić źródła przewagi

konkurencyjnej, jak również „wąskie gardła”, obniżające skuteczność funkcjonowania firmy na

rynku. Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa ma kluczowe znaczenie dla

identyfikacji szans rozwojowych wynikających z posiadanych zasobów. Dlatego istotną metoda

analizy jest zbadanie cyklu życia produktu, technologii, organizacji i sektora. Cykl życia jest

okresem obecności produktu na rynku i normalnego starzenia się technologii. Okres ten dzieli się

na fazy, które charakteryzują się różnym poziomem sprzedaży i zysku. Długość cyklu życia ulega

stałemu skracaniu związanemu z postępem technicznym, natężeniem konkurencyjnym oraz

zmianami w potrzebach i preferencjach nabywców66.

Każda firma dąży do maksymalnego wydłużenia cyklu życia. Ponieważ wielkość sprzedaży

podlega wahaniom zależnie od fazy, w której produkt się znajduje, dlatego konieczne jest

opracowanie odrębnych strategii działania firmy, uwzględniających zmiany w zachowaniach

konsumentów i koniunktury. Najczęściej w cyklu życia produktu wyróżnia się cztery fazy

(wykres nr 1)67:

wprowadzenia; okres powolnego wzrostu sprzedaży produktu w miarę jego wprowadzania

na rynek. W tej fazie, może występować brak zysku spowodowany wysokimi kosztami

wprowadzenia produktu,66 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 16567 P. Kotler, „Marketing –analiza,….”, op. cit., s.329

0

wzrost; okres szybkiej akceptacji produktu przez rynek i znacznej poprawy rentowności,

dojrzałość; okres zwolnienia wzrostu sprzedaży produktu, wynikający z uzyskania już

akceptacji przez większość potencjalnych nabywców. Zyski stabilizują się lub maleją, ze

względu na zwiększone nakłady marketingowe na obronę produktu przed działaniami, ze

strony konkurencji,

spadek; okres znacznego spadku sprzedaży i zysków.

Wykres 1. Czterofazowy cykl życia produktu.

Źródło: P. Kotler, Marketing –analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Warszawa 1999, s.330

Rozmieszczenie portfela produktów przedsiębiorstwa w poszczególnych fazach cyklu

umożliwia dokonanie analizy kosztów i prognozy dalszych zysków generowanych przez

sprzedaż. W zależności od długości cyklu życia produktu, determinującego koszty jego obecności

na rynku i spodziewaną sprzedaż można określić opłacalność jego utrzymywania w portfelu oraz

kolejność zastępowania lub modyfikowania produktów. Planowanie portfela produktów powinno

uwzględniać też określenie kosztów opracowania i wprowadzenia nowego produktu na rynek,

0

Dojrzałość produktu

Sprzedaż

Wzrost sprzedaży

Wprowadzenie

na rynek

Spadek sprzedaży

Czas

identyfikację źródeł finansowania, oszacowanie poziomu opłacalności produkcji, okresu zwrotu

nakładów itp. Oznacza to, że cykl życia produktów determinuje nie tylko strategię produktową

firmy, ale również finansową i inwestycyjną. W podobny sposób możliwe jest oszacowanie cyklu

życia produktów konkurencyjnych i substytutów, a przez to przewidywanie działań

podejmowanych przez konkurencję68.

Popularnymi metodami analizy asortymentu produktów/ zapewnianych usług są analizy

portfelowe, które pierwotnie znalazły zastosowanie do analizy portfela papierów wartościowych

przedsiębiorstwa. Narzędzia te służyły planowaniu finansowemu i optymalizacji decyzji

dotyczących alokacji zasobów finansowych na rynku finansowym. Nadrzędnym celem

dokonywanych analiz było ukształtowanie zrównoważonego zbioru aktywów przedsiębiorstwa.

Obecnie metody portfelowe znalazły znacznie szersze zastosowanie, przede wszystkim w

obszarze marketingowej analizy strategicznej i są wykorzystywane do kompleksowej oceny

sytuacji przedsiębiorstwa na rynku, z ukierunkowaniem na pozycję produktów lub grup

asortymentowych.

Przedstawione poniżej metody portfelowe posiadają graficzną prezentację w postaci

dwuwymiarowej macierzy, na której umieszczane są pozycje poszczególnych produktów lub ich

grup. Pozycję tę wyznacza się jako rezultat oddziaływania dwóch grup czynników,

determinujących osie macierzy: skala na osi odciętych jest z reguły determinowana przez

czynniki podlegające kontroli przez przedsiębiorstwo, a skala na osi rzędnych przez nie podlegają

kontroli. Różnice między poszczególnymi metodami dotyczą zakresu czynników

uwzględnianych przy skalowaniu osi oraz stopnia kompleksowości ujęcia69

Macierz BCG (rysunek nr 5) została opracowana przez firmę Boston Consulting Group.

Opiera się ona na założeniu, że stopa zysku jest uzależniona od wielkości sprzedaży i stąd

wynika podział produktów na „gwiazdy”, „dojne krowy”, „dylematy” i „kule u nogi”, zależnie od

ich udziału w rynku i tempa wzrostu. Kluczowe założenie oparto na krzywej doświadczeń,

zgodnie z którą każde podwojenie wielkości sprzedaży powoduje 20-30% spadek kosztów

jednostkowych. Dla ustalenia tempa wzrostu rynku wykorzystuje się następujące wskaźniki:

przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych i bieżących, prognozę średniego wzrostu

sprzedaży w kolejnych latach oraz na 4 i 10 następnych lat. Względny udział w rynku jest to

stosunek wielkości sprzedaży produktu do poziomu sprzedaży największego z konkurentów. Za 68G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 196 69A. Starybryła „Zarządzanie strategiczne …”, op. cit., s. 178

0

wielkość graniczną tempa wzrostu przyjmuje się 10%, a udział w rynku określa się w zakresie od

0.1 do 10 w stosunku do udziału największego konkurenta70.

Rysunek 5. Macierz BCG.

Wskaźnik

wysoki GWIAZDY DYLEMATY

Wzrostu rynku niski DOJNE KROWY KULE U NOGI

10x 1x 0.1x

Udział w rynku w stosunku do największego

konkurentaŹródło: Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2003, s. 205

„Gwiazdy” są to produkty charakteryzujące się wysokim tempem wzrostu sprzedaży i

dużym udziałem w rynku. Zyski jakie generują są w większości zużywane na pokrycie kosztów

utrzymania ich pozycji rynkowej. Inwestowanie w „gwiazdy” daje gwarancję zysku, gdyż tempo

rozwoju tej grupy produktów jest bardzo wysokie. Ilość „gwiazd” w ofercie świadczy o

możliwościach rozwoju przedsiębiorstwa. Jeśli liczba ta jest znikoma w odniesieniu do całej

oferty jest to sygnałem o braku perspektyw w dłuższym okresie czasu71.

Grupa produktów określana jako „dojne krowy”, stanowi podstawę dochodów firmy.

Grupę tę tworzą wyroby będące w przeszłości „gwiazdami”. Zachowały swoją pozycję na rynku,

ale tempo wzrostu ich sprzedaży znacznie spadło. Ze względu na wysoką sprzedaż i

ustabilizowaną pozycję na rynku nie wymagają dużych nakładów. Generowany przez nie zysk

jest najczęściej wykorzystywany w promowaniu produktów z grupy „dylematów” lub

dofinansowaniu niektórych „gwiazd”72.

„Dylematy” stanowią produkty o niskim udziale w rynku, ale których tempo wzrostu

rokuje nadzieje na wprowadzenie ich w obszar „gwiazd”. Wymagają olbrzymich nakładów

70 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 20471 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s.20572 Ibidem, s.204

0

finansowych, a ponieważ same nie generują wystarczających zysków, konieczne jest ich

dofinansowanie z zysku „dojnych krów”. „Dylematy” wymagają podejmowania intensywnych

działań w zakresie reklamy, promocji, usprawnienia sprzedaży i dystrybucji, a często dokonania

modyfikacji samego produktu. Błędne decyzje czy niedostateczne poświęcenie uwagi

instrumentom marketingu mogą spowodować zepchnięcie „dylematów” do roli „kul u nogi”73.

„Kule u nogi” to produkty u schyłku swego życia na rynku. Zarówno ich tempo wzrostu jak

i udział w rynku są niskie, a w perspektywie zbliżają się do zera. Przynoszą mały zysk, ale nie

wymagają nakładów, dlatego decyzja o ich ostatecznym wycofaniu z rynku powinna być

poprzedzona analizą sprzedaży w przyszłych okresach. Produkty z tej grupy egzystują na rynku

do momentu, w którym nakłady przekroczą osiągnięty zysk74.

Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi

przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika

w optymalizacji portfela produkcji. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy

do dwóch wskaźników. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym

wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo

dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycje na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim

udziału. Macierz BCG jest zupełnie nieprzydatna w analizie przedsiębiorstw działających w

sektorach, gdzie istnieje efekt skali; duży udział produktu w rynku nie przekłada się na ich

wysoką rentowność75.

Macierz McKinseya, zwana również portretem przedsięwzięć gospodarczych, macierzą

atrakcyjności produktu (lub macierzą atrakcyjności branż/sektorów), został opracowany przez

firmę konsultingową McKinsey przy współpracy General Electric. Można ja uznać za

rozwinięcie macierzy Boston Consulting Group76. Portret przedsięwzięć gospodarczych różni się

od macierzy BCG większą dokładnością w określaniu pozycji produktu na rynku. Cztery pola

macierzy BCG rozszerzono do dziewięciu i dodatkowo osie odciętych i rzędnych określane są

przez kilka warunków (ilustruje to tabela nr 1).

73 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s.20574 Ibidem, s.20675 Ibidem, s.21076 Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju…”, op. cit., s. 147

0

Tabela 1. Klasyfikacja jednostek strategicznych w macierzy McKinseya

ATRAKCYJNOŚĆ

SEKTORA

POZYCJA KONKURENCYJNA

Silna Średnia Słaba

Wysoka Jednostki strategiczne

„wygrane”

„wygrane” „znaki zapytania”

Średnia „wygrane” „średniacy” „przegrane”

Niska „producenci zysku” „przegrane” „przegrane

Źródło: Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007, s.153

Macierz atrakcyjności produktu/sektorów/siły konkurencyjnej służy przede wszystkim do

oceny zbilansowania zestawu działalności przedsiębiorstwa. Zestaw (portfel) działalności,

reprezentowany przez jednostki strategiczne, uważany jest za zbilansowany, jeżeli występuje w

nim większość jednostek „wygranych”, kilku „producentów zysku”, niezbędnych do

finansowania rozwijających się „wygranych”, oraz kilka małych „znaków zapytania” z

potencjalnymi możliwościami przekształcenia się w jednostki „wygrane”77.

Macierz atrakcyjności produktu dostarcza informacji na temat silnych stron portfela

produktów oraz wspomaga opracowanie właściwej strategii marketingowej. Z macierzy łatwo

odczytać, które produkty przynoszą największy zysk, które wymagają inwestycji, a które należy

wycofać z rynku. W porównaniu z macierzą BCG znacznie łatwiejsze jest też dokonywanie

bilansowania produktów i większe są możliwości oceny atrakcyjności produktu. Wadą macierzy

jest statyczne ujecie: liczba jednostek strategicznych jest dana, a pozycja konkurencyjna dotyczy

sytuacji bieżącej. Nie rozpatruje się zmian pozycji firmy w miarę przechodzenia sektora przez

kolejne stadia cyklu rozwoju78.

Macierz (ADL) Arthura D. Little’a, jest bardziej rozwiniętą formą macierzy portfelowej.

Przyjmuje taką samą zasadę budowy co macierz BCG i McKenseya, jest tablicą

dwudziestopolową, i opiera się na dwóch zmiennych określających pozycję konkurencyjną firmy

i stopień dojrzałości produktu zgodnie z cyklem jego życia. Jest ona bardziej rozbudowana od

77Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju…”, op. cit., s. 15378 Ibidem, s.154

0

poprzednich macierzy, ale obejmuje produkty jednego sektora. Macierz wspomaga kształtowanie

portfela produktów zarówno bieżących, jak i wprowadzonych w przyszłości z uwzględnieniem

równowagi finansowej między produktami przynoszącymi zysk, a wymagającymi nakładów79.

Znajomość faz, w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie, oraz ich pozycji

konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami

produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze

można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji i pokrycia

kosztów ich wprowadzenia na rynek80. Przykład interpretacji zastosowania macierzy ADL w

praktyce przedstawia tabela nr 2.

Tabela 2. Przykład interpretacji zastosowania macierzy ADL

79 J. Penc, „Strategie zarządzania…”, op. cit., s.186 80 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 228

Ren

tow

ność

r

-

+

Zapotrzebowanie finansowe+ -

Ryzyko sektorowe

0

POZYCJA

KONKURENCYJNA

FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU

WPROWADZENIA WZROSTU DOJRZAŁOŚCI SPADKU

DOMINUJĄCAWysoka rentowność

płynność =0

Wysoka rentowność

płynność dodatnia

SILNARyzyko średnie

Duże zapotrzebowanie finansowe

Ryzyko średnie

Małe zapotrzebowanie finansowe

KORZYSTNA Duże zapotrzebowanie finansowe Małe zapotrzebowanie finansowe

SŁABAPłynność ujemna

Ryzyko wysokie

Płynność dodatnia

Ryzyko średnie

MARGINALNA Rentowność niska Rentowność niska

Źródło: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, „Projektowanie systemów zarządzania”, Difin, Warszawa 2001,

s.161

Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy

McKinseya, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych.

Mimo pewnej subiektywności, pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność

generowania nadwyżki, a także ułatwia prognozowanie i opracowywanie opcji strategicznych.

Generalnie wspomaga zarządzanie produktem81

I.2.4 Analiza pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

Kompleksowym narzędziem łączącym w sobie ocenę zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz

identyfikację szans rynkowych przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Stanowi ona

podsumowaniem prac z zakresu analizy strategicznej firmy. Opiera się na ocenach i

przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego, jak i na

badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa82.

Analiza SWOT łączy w sobie ocenę: silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, zagrożeń

tkwiących w otoczeniu marketingowym przedsiębiorstwa, oraz identyfikację jego szans

rynkowych. Zadaniem analizy SWOT jest zebranie i przedstawienie w uporządkowany sposób

wszystkich informacji, które będą miały decydujący wpływ na przyszłe wybory strategiczne. To

właśnie dzięki zestawieniu informacji będących rezultatem wcześniejszych analiz oraz informacji

zewnętrznych w odniesieniu do przedmiotu planowania marketingowego, tj. informacji na temat

sytuacji finansowej, technologii produkcji, szeroko rozumianego makrootoczenia firmy, możliwe

jest wyznaczenie optymalnych kierunków dalszych działań strategicznych przedsiębiorstwa83.

Analizę SWOT przeprowadza się w kilku etapach. Najbardziej istotnym elementem analizy

SWOT jest diagnoza określająca obecny stan organizacji ze szczególnym uwzględnieniem jej

silnych i słabych stron. W tej części analizy SWOT należy wskazać, jakie są w aktualnych

warunkach atuty przedsiębiorstwa. Należy również zidentyfikować wewnętrzne słabości

przedsiębiorstwa, których redukcja jest koniecznym warunkiem powodzenia strategii.

81A. Starybryła, „Zarządzanie strategiczne …”, op. cit., s. 18782 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, „Projektowanie systemów ….”, op. cit., s.16583 Z. Pierścionek, Strategia konkurencji ….”, op. cit., s.126

0

Identyfikacja silnych i słabych stron przedsiębiorstwa dokonuje się w drodze oceny sytuacji

konkurencyjnej i dostępnych dla przedsiębiorstwa zasobów finansowych, produkcyjno-

technologicznych, marketingowych i ludzkich. Kolejnym etapem analizy SWOT jest prognoza.

Pozwala ona na określenie szans i zagrożeń jakie w najbliższym czasie pojawią się przed

przedsiębiorstwem. Zadaniem identyfikacji zagrożeń wynikających z aktualnego stanu otoczenia

zewnętrznego przedsiębiorstwa jest wskazanie i nazwanie zbioru czynników ograniczających

swobodę wyboru strategicznego. Dokonuje się tego przez ocenę sytuacji konkurencyjnej,

wielkości i perspektyw rozwoju rynku, analizy segmentów rynku, zachowań nabywców oraz

czynników makrootoczenia przedsiębiorstwa. Uwieńczeniem analizy jest identyfikacja

kierunków dalszego działania, czyli poszukiwanie szans rynkowych przedsiębiorstwa. Należy

tego dokonać w aspektach szans wynikających z działań marketingowych oraz z redukcji

kosztów84.

Najlepsze wyniki analizy SWOT daje myślenie o siłach i słabościach firmy przez pryzmat

kluczowych dla sukcesu konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to

na strukturalizacje procesu generowania i oceny sił i słabości oraz wykorzystanie analizy

otoczenia. W Typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie

sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupie strategicznej, do której firma się zalicza (lub aspiruje),

sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania

długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej85:

obsługa posprzedażowa i serwis,

marketing i dystrybucja,

finanse,

zarządzanie ludźmi,

technologia,

produkcja,

zarządzanie.

Analiza SWOT wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji, dzieląc wszystkie czynniki

wpływające na obecną i przyszłą pozycje strategiczną firmy na wewnętrzne i zewnętrzne oraz

84 Krzysztof Obłój, „Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej”, PWE, Warszawa

2007, s.33685 Ibidem, s. 327

0

pozytywne i negatywne. W ten sposób każde z uwarunkowań rozwoju można zakwalifikować do

jednej z czterech kategorii86:

1. wewnętrzne pozytywne, czyli mocne strony – Strengths;

2. wewnętrzne negatywne, czyli słabe strony – Weaknesses;

3. zewnętrzne pozytywne, czyli szanse w otoczeniu – Opportunities;

4. zewnętrzne negatywne, czyli zagrożenia – Threats.

Mocne i słabe strony odnoszą się do przedsiębiorstwa i jego produktów i powinny być

rozpatrywane na tle konkurentów. Dzięki temu możliwe jest określenie pozycji konkurencyjnej

firmy na rynku. Najczęściej jest ona wypadkową trzech czynników87:

pozycji rynkowej - udział w rynku, wizerunek firmy, asortyment;

pozycji ekonomicznej i technologicznej - polityka w zakresie kosztów, zdolności

produkcyjne, patenty, technologie itp.;

zdolności i umiejętności - system zarządzania, marketing, strategia dystrybucji itp.

Do grupy możliwości i zagrożeń rynkowych zaliczane są te czynniki, które nie podlegają

kontroli przedsiębiorstwa. Decydują one o atrakcyjności rynku, która najczęściej jest określana

przez:

uwarunkowania prawne, polityczne i społeczne;

czynniki ekonomiczne i technologiczne;

politykę gospodarczą państwa;

warunki konkurencji.

Pierwsza część analizy dotyczy omówienia potencjalnych szans i zagrożeń, tkwiących w

otoczeniu. Drugim etapem analizy SWOT jest identyfikacja i ocena silnych i słabych stron

przedsiębiorstwa. Procedura obejmuje:

identyfikację czynników ważnych z punktu widzenia określenia siły konkurencyjnego

oddziaływania zasobów własnych i konkurenta,

ustalenie zestawu kryteriów oceny,

ustalenie punktowej skali ocen,

ocenę poszczególnych czynników według przyjętej skali i wyznaczenie profilu mocnych i

słabych stron.

86 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.7887 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing-punkt ...”, op. cit., s.105

0

Podsumowując pierwszym etapem w dokonaniu analizy SWOT, jest wybór kluczowych

obszarów działalności przedsiębiorstwa. Kolejnym wybór układu odniesienia, do którego

będziemy odnosić nasze porównanie oceny sił i słabości firmy. Porównanie z punktu widzenia

każdego z kluczowych czynników sukcesu określane jest jako „benchmarking strategiczny”.

Porównywanie się z najlepszymi, określane jako „benchmarking” to ciągły systematyczny proces

polegający na konfrontowaniu własnej efektywności mierzonej produktywnością, jakością i

doświadczeniami z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które można uważać za wzór

doskonałości.88 Benchmarking zatem to badania, porównywania i ocena produktów i procesów

podmiotu gospodarczego w kontekście tych organizacji, które są uznawane za najlepsze w „danej

klasie”. Pozwala on organizacji zrozumieć metody wytwarzania i osiąganie celów, co umożliwia

identyfikacje jej własnych atutów i słabości. Ustalenie wzorców stwarza możliwość

wykorzystania na własny użytek dających się przetransponować idei, a przede wszystkim

poprawy własnej skuteczności i efektywności na podstawie metod stosowanych przez

najlepszych.89 Etapem trzecim jest zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy. Po utworzeniu

listy aktywności składających się na każde kluczowe działanie oraz po dokonaniu analizy

konkurentów można zbudować profil konkurencyjny firmy.90 Po przeprowadzeniu porównań we

wszystkich istotnych obszarach działalności następuje ostatni etap analizy, jej podsumowanie.

Budowana jest zbiorcza tablica, zawierająca zespoloną ocenę sił i słabości firmy (w porównaniu

z konkurencją) we wszystkich istotnych obszarach działalności.

Rozbudowaną wersją analizy SWOT jest metoda TOWS/SWOT, która opiera się na

połączeniu komplementarnych względem siebie podejść do organizacji: „z zewnątrz do

wewnątrz” i „z wewnątrz na zewnątrz”. Metoda ta dodatkowo umożliwia badanie efektu synergii

występującej między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi, a uzyskane wyniki pozwalają

wyznaczyć optymalną opcję strategicznego działania. Przedsiębiorstwo może zastosować jedną z

czterech tzw. strategii normatywnych91:

1. Strategia agresywna – polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii między

silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie na drodze

88 B. Karlof, S. Ostblom, „Benchmarking”, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1995, s.789 W. Nowak, „Rachunkowość zarządcza w procesach sterowania jakością”, Zeszyty teoretyczne Rady Naukowej

SKwP 1996, nr 3, s.33 90 K. Obłój, „Strategia organizacji…” op. cit., s.33291 K. Obłój „Strategia organizacji…” op. cit., s.337

0

dynamicznej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Do jej specyficznych działań

można zaliczyć: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji

na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na

konkurencyjnych produktach.

2. Strategia konserwatywna – polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia

poprzez maksymalne wykorzystanie potencjału organizacji. Do działań

charakterystycznych zaliczyć można: selekcję produktów/usług, segmentację rynku,

redukcję kosztów, ulepszanie produktów/usług konkurencyjnych, rozwój

rynków/produktów/usług, wchodzenie na nowe rynki z nowymi produktami/usługami.

3. Strategia konkurencyjna – polega na eliminacji słabych stron organizacji i maksymalizacji

istniejących szans w celu budowania przewagi konkurencyjnej. Ten rodzaj strategii

charakteryzuje się działaniami takimi jak: powiększanie zasobów finansowych,

zwiększenie produktywności, redukcję kosztów, usprawnienie organizacji, inwestowanie w

utrzymanie lub powiększanie istniejącej przewagi konkurencyjnej.

4. Strategia defensywna – polega na minimalizowaniu wpływu słabości wewnątrz organizacji

oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. W ramach działań związanych z tą strategią

można wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych zatrzymanie

procesu inwestowania. Strategia ta prowadzi do wyciągnięcia maksymalnych korzyści

przed zlikwidowaniem firmy.

Zasada przeprowadzenia analizy TOWS/SWOT jest podobna do przedstawionej wcześniej

przy omawianiu analizy SWOT. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie szans i zagrożeń oraz

mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Drugi etap obejmuje wartościowanie wyodrębnionych

w ramach grup czynników w aspekcie ich wpływu na zdolność organizacji do rozwoju. Etap

trzeci polega na zbadaniu relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami oraz szansami

i zagrożeniami w dwojaki sposób92:

„z zewnątrz do wewnątrz” badany jest wpływ zagrożeń i szans na siły i słabości

organizacji;

92 K. Obłój, „Strategia organizacji…” op. cit., s. 339

0

„od wewnątrz na zewnątrz” badana jest zdolność organizacji do wykorzystania szans i

eliminacji zagrożeń przy wykorzystaniu silnych stron oraz zakres, w jakim słabe strony

utrudnią ten proces.

W efekcie otrzymuje się zestaw możliwych do przyjęcia przez przedsiębiorstwo strategii

działania wraz z identyfikacją czynników zewnętrznych i wewnętrznych niezbędnych przy jej

realizacji. Dodatkowo poszczególne czynniki podlegają ocenie pod kątem możliwości

kształtowania przez przedsiębiorstwo i siły ich oddziaływania na funkcjonowanie organizacji, co

z kolei ułatwia realne oszacowanie pozycji strategicznej i potencjału firmy.

I.3 Podstawowe rodzaje strategii

Każde z przedsiębiorstw prosperujących w gospodarce rynkowej w celu efektywnego

funkcjonowania oraz utrzymania i podniesienia posiadanych zdolności konkurencyjnych musi na

pewnym etapie swojej działalności dokonać wyboru jak najlepszej strategii działania adekwatnie

do celów, jakie zamierza osiągnąć w perspektywie czasu. Podejmując tego rodzaju decyzje firmy

stosują różne kryteria ocen i miar atrakcyjności oraz skuteczności poszczególnych rodzajów

strategii, chociaż nie do końca da się ściśle określić na stałe te determinanty. Dzieje się tak z

uwagi na wielorakość rozwiązań strategicznych oraz permanentnie zmieniające się warunki

gospodarowania.

Konstruując strategię należy zwrócić uwagę, aby zawierała niezbędne elementy decydujące o

jej przydatności. Dobrze przygotowana strategia powinna zawierać:93

cel strategiczny przedsiębiorstwa i sposób jego osiągnięcia;

definicję rynku docelowego, czyli grupy nabywców, które przedsiębiorstwo zamierza

obsługiwać;

sposób poprawy efektywności działań rynkowych;

pozycje i zamierzenia strategiczne konkurencji;

asortyment produktów do sprzedaży;

metody udoskonalenia struktury organizacyjnej;

szacunek wielkości obrotów i zysku w przyszłości;

93 J. Penc, „Strategie zarządzania…” op. cit., s. 191

0

propozycję działań korygujących w przypadku trudności we wdrażaniu strategii.

Dokonując wyboru określonej strategii należy kierować się z pewnością wielostopniową

analiza portfelową, ale także takimi czynnikami jak: minimalizacja kosztów, zróżnicowanie

produktów i usług, doskonalenie jakości, ochrona środowiska, respektowanie wymagań

społecznych. Trzeba więc uwzględnić wiele kryteriów, a nie tylko skumulowany zysk,

rentowność obrotu, kapitału, wypłacalność, które to de facto stanowią narzędzia realizacji

wyższych celów.

Wybrana strategia musi dać możliwość osiągnięcia konkretnych efektów oraz zapewniać

najlepsze warunki dla trwałych i perspektywicznych szans osiągania sukcesów, a więc musi

ukierunkować przedsiębiorstwo na nowe możliwości sukcesu. Menedżer dokonujący wyboru

strategii musi odpowiedzieć sobie na następujące pytania94:

Czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe

możliwości firmy?

Czy dana strategia znajduje pokrycie w zasobach i umiejętnościach firmy obecnych i

projektowanych?

Czy prawdopodobny poziom ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści

się w granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych i

kadrowych firmy?

Czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy?

Czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa?

Czy będzie dobrze pełnić rolę stymulatora odpowiednich postaw

i działań wewnątrz firmy?

Mimo wieloaspektowości tego zagadnienia można pokusić się o stwierdzenie, że

podstawową jednak determinantą wyboru określonej strategii powinna być realna możliwość

osiągnięcia sukcesu ekonomicznego bądź jego poprawy.95 Wybór strategii skutecznej z

perspektywy rynku i przedsiębiorstwa nie jest zatem prosty. Trzeba pamiętać, że rozwiązując ten

problem należy wykazać się umiejętnością strategicznego myślenia i działania. Spośród wielu

strategii działania przedsiębiorstwo powinno wybrać tę, która jest dla niego najbardziej

optymalna z punktu widzenia ryzyka, kosztów i spodziewanych korzyści.

94 J. Penc, „Strategie zarządzania…” op. cit., s. 192.95 J. Penc, „Strategie zarządzania…” op. cit., s.190

0

I.3.1 Strategie w układzie produkt-rynek

Strategie należące do tej grupy oparte są na macierzy Ansoffa określającej relacje

zachodzące między produktem a rynkiem. Zostały one ujęte w cztery opcje strategiczne

przedsiębiorstwa (Tabela nr 3). Wybór określonej opcji zależy głównie od stopnia nasycenia

rynku produktem i możliwości wprowadzania nowego produktu. Przy sprzyjającej sytuacji na

rynku, przedsiębiorstwo może stosować jednocześnie więcej niż jedną strategię w odniesieniu do

różnych produktów96.

Tabela 3. Macierz strategiczna H.I. Ansoffa w układzie produkt-rynek.

RYNEK OBECNY RYNEK NOWY

OBECNY

PRODUKT

PENETRACJA

RYNKU

ROZWÓJ

RYNKU

NOWY ROZWÓJ

PRODUKTU

DYWERSYFIKACJA

Źródło: K. Janasz, ”Zarządzanie strategiczne …” op. cit., s. 119 za H.I. Ansoffa, „Corporate Strategy an

Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion”, McGraw-Hill Book Comp, New York 1965

Macierz Ansoffa określa prawdopodobieństwo sprzedaży danego wyrobu na określonym

rynku. Służy do klasyfikacji wyrobów i rynków (klientów) ze względu na stopień niepewności co

do potencjału zbytu lub możliwości wejścia danego wyrobu na określony rynek. Macierz jest

użyteczna przy dokonywaniu podziału działalności gospodarczej na rynki lub wyroby i usługi.

Proces klasyfikacji pozwala wskazać kategorie klientów, na których należy skierować działania,

a które pominąć oraz które wyroby z asortymentu rozwijać, a z których zrezygnować.97

96 K. Janasz, ”Zarządzanie strategiczne …” op. cit., s. 118.97 P. Kotler, „Marketing …” op. cit., s. 71

0

Macierz Ansoffa dostarcza wzorcowych typów strategii, które mogą być użyte jako źródło

przy konstruowania strategii działania dla każdego przedsiębiorstwa. Wymienione poniżej

strategie są uznawane za klasyczne i do pewnego stopnia uniwersalne98:

strategia penetracji rynku;

strategia rozwoju rynku;

strategia rozwoju produktu;

strategia dywersyfikacji.

Strategia penetracji rynku polega na rozwoju przedsiębiorstwa w oparciu o wzrost

istniejących rynków i asortyment wytwarzanych produktów. Kluczowe znaczenie ma

intensyfikacja sprzedaży poprzez rozwój dystrybucji, agresywna promocja, polityka

minimalizacji cen i optymalizacja warunków sprzedaży zgodnie z oczekiwaniami klientów.

Strategia ta opiera się na założeniu, że wzrost sprzedaży jest uzależniony od wzrostu liczby

nabywców, który można osiągnąć przejmując nabywców wyrobów konkurencyjnych i

przekonanie nowych nabywców do produktu, a także poprzez zdopingowanie dotychczasowych

klientów do intensyfikacji konsumpcji. Jednocześnie producent jest zobligowany do

wzmacniania i ochrony swojej pozycji na rynku. Można to osiągnąć poprzez rozszerzanie

obszaru sprzedaży na inne segmenty, budowanie lojalności klientów czy tworzenie nowych

kanałów dystrybucji. Najlepsze efekty przynosi „zalanie rynku” swoimi produktami z

jednoczesnym tworzeniem wizerunku produktu w świadomości potencjalnych nabywców

poprzez intensywną, agresywną reklamę. Silnym bodźcem stymulującym popyt jest obniżka cen,

a także uatrakcyjnienie sprzedaży poprzez wprowadzenie kuponów konkursowych, sprzedaży

premiowanych, łączenie produktów komplementarnych, a także sterowanie ilością produktu w

opakowaniu. Jeśli wyniki podjętych działań nie przyniosą spodziewanych rezultatów może to

świadczyć o błędnym rozpoznaniu rynku lub zbyt dużym nasyceniu produktami podobnymi.

Najczęściej strategię penetracji wykorzystują producenci samochodów, środków czyszczących i

wyrobów tytoniowych99

Strategia rozwoju rynku polega na wprowadzaniu dotychczasowych produktów na nowe

rynki. Strategia ta jest efektywna, gdy warunki zewnętrzne panujące na danym rynku są

sprzyjające. Szczególną rolę odgrywają takie czynniki, jak struktura demograficzna ludności, styl 98 Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie …” op. cit., s. 93 za H.I. Ansoff, „Corporate Strategy”, McGraw Hill,

NY 196599 Z. Pierścionek, Strategia …” op. cit., s. 36

0

życia potencjalnych nabywców oraz rozszerzenie zastosowania produktu. Producent ma do

wyboru trzy scenariusze działań prowadzących do wzrostu sprzedaży na nowym rynku: zmiana

pozycji istniejących wyrobów – opanowanie nowych rynków lub segmentów zdominowanych

przez wyroby konkurencyjne, wprowadzenie nowych metod dystrybucji i promocji oraz zmiana

pozycji istniejących wyrobów. Wejście na nowy rynek (segment) pociąga za sobą konieczność

dostosowania mieszanki marketingowej do nowych warunków zewnętrznych i preferencji

nabywców. Przy rozpoznawaniu potrzeb nowych klientów znajduje zastosowanie segmentacja

rynku, polegająca na wyodrębnieniu grup konsumentów pod kątem różnorodnych kryteriów.

Najczęściej wykorzystuje się kryteria społeczno-ekonomiczne (dochód, zawód, wykształcenie

itp.), psychograficzne (styl życia, aktywność, zainteresowania) oraz demograficzne (wiek, płeć,

faza cyklu życia rodziny itp.). Szczególnie utrudnione może być wejście na rynki zagraniczne,

gdyż wymaga to często przełamania stereotypów w zachowaniach potencjalnych nabywców, a

także poniesienia dodatkowych kosztów związanych z pokonywaniem barier ochrony własnych

rynków przez regulacje prawne. Strategia rozszerzania rynku jest stosowana najczęściej przez

firmy produkujące chemikalia, artykuły spożywcze, elektronikę użytkową w odniesieniu do

bardziej zaawansowanych w tej dziedzinie konsumentów100.

Strategia rozwoju produktu polega na poszerzaniu asortymentu produktów lub

modyfikacji produktów już istniejących, ograniczając działania tylko do dotychczasowych

rynków. Zastosowanie tej strategii jest zalecane w stosunku do wyrobów markowych, które mają

szeroką grupę lojalnych nabywców. Celem podejmowanych działań jest umocnienie pozycji

firmy na rynku poprzez polepszenie jakości produkowanych wyrobów, ich udoskonalanie,

wprowadzanie nowych produktów i oferowanie nabywcom innowacyjnych technologii.

Wdrożenie strategii nie jest związane z rewolucyjnymi zmianami w zakresie promocji i reklamy,

wymagane jest jednak zaakcentowanie marki produktu i ewentualnie poinformowanie klientów o

zastosowaniu nowych rozwiązań konstrukcyjnych lub nowatorskiej technologii. Zmiany

dokonane w obrębie samego produktu mogą być jedynie kosmetyczne np. nowe opakowanie.

Niemniej istotne jest, aby nabywca odniósł wrażenie, że otrzymuje nowy produkt. Strategia

rozwoju produktu stosowana jest głównie w branży elektronicznej i spożywczej, tam gdzie

100 Rajmund K. Szulc „Wykład nr 4 dla studentów roku III, semestr V-strategia rozwoju rynku”,23 październik 2004

r. -http://www.wszim-sochaczew.edu.pl/www/download%5CZarzadzanie%20Logistyka%5CStrategia%20rozwoju

%20rynku%20.doc.

0

obserwowany jest silny postęp techniczny lub gdzie klient domaga się polepszenia użyteczności

produktu lub istnieją ku temu dogodne warunki101.

Ostatnią z omawianej grupy strategii jest dywersyfikacja. Kategoria dywersyfikacji w

powszechnie obowiązującej terminologii oznacza wzbogacenie, poszerzenie profilu działania. W

odniesieniu do strategii termin ten oznacza przegrupowanie zasobów będących w dyspozycji

przedsiębiorstwa na działania różne od tych, które były prowadzone w przeszłości102.Głównym

celem strategii dywersyfikacji jest znalezienie nowych możliwości rozwoju przedsiębiorstwa

przez wprowadzenie na nowy rynek nowych produktów, przy czym nowość ta może dotyczyć

dotychczasowej lub nowej branży z punktu widzenia producenta. Możliwości stosowania

dywersyfikacji ograniczone są do dużych, silnych kapitałowo przedsiębiorstw, gdyż wymagają

znacznych nakładów finansowych, związanych z wprowadzaniem nowych technologii i

produktów, metod sprzedaży, dystrybucji itp. Zależnie od sytuacji na rynku przedsiębiorstwo

może wprowadzić dywersyfikację zakupując licencję na produkt lub technologię o silnej pozycji

rynkowej, przejmując inną firmę lub łącząc się z nią lub też podejmując samodzielne działania z

wykorzystaniem środków własnych103.

W ramach dywersyfikacji można wyróżnić trzy kierunki104:

1. Dywersyfikacja pionowa – polega na wejściu przedsiębiorstwa wyspecjalizowanego w

„sąsiedzkie” fazy produkcji lub szczeble, co umożliwia wyeliminowanie kooperacji i

zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub

odbiorców pośredniczących.

2. Dywersyfikacja pozioma – polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów,

związanych z jego tradycjami i doświadczeniem technologicznym. Produkty te mają

zaspokajać inne potrzeby lub większy wachlarz potrzeb, co powinno sprzyjać umocnieniu

pozycji konkurencyjnej.

3. Dywersyfikacja lateralna – jest strategią rozwoju, polegającą na tworzeniu nowego rynku

lub omijaniu konkurencji. W pierwszym przypadku działanie kierownictwa firmy wymaga

zespolenia wielu czynników wpływających na wywołanie popytu, w drugim zaś działanie

takie wymaga wprowadzenia strategii poszerzania rynku w wielu segmentach jednocześnie.

101 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji …” op. cit., s. 37102 J. Penc, „Strategie zarządzania…” op. cit., s. 204103 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ...”, op. cit., s.91104 Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów ...”, op. cit., s 84 i 85

0

Można wymienić jeszcze inne formy dywersyfikacji:105

dywersyfikacja koncentryczna - polega na oferowaniu produktów nowych, choć

zbliżonych technologicznie do dotychczas wytwarzanych, grupie nabywców będących

dotychczas poza zainteresowaniem przedsiębiorstwa;

dywersyfikacja horyzontalna - polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i

zaoferowaniu im nowego produktu. Wiąże się z nią kreowanie nowości rynkowej;

dywersyfikacja konglomeratowa - polega na rozszerzeniu oferty przez zaproponowanie

nowych produktów usług, często niezwiązanych z wytwarzanymi, wykonywanymi

dotychczas, dla nowych typów odbiorców;

Prawdopodobieństwo sukcesu różnych strategii w układzie produkt- rynek przedstawia

tabela nr 4

Tabela 4. Prawdopodobieństwo sukcesu różnych strategii w układzie produkt- rynek

Strategia Prawdopodobieństwo sukcesu w %

Strategia innowacji produkcyjno-rynkowej

(dywersyfikacja)

5%

Strategia rozwoju rynku 20%

Strategia rozwoju produktu 33%

Strategia penetracji rynku 50%

Źródło: Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów Zarządzanie Strategiczne”,

Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002, s 124 na podstawie badań

K.Hinterhubera i P.Thomasa, Harward Business Review, July 1998.

I.3.2 Strategie konkurencji M.E. Portera

Michael E. Porter jest autorem trzech modeli postępowania, które są uznawane za jedne z

najpopularniejszych w teorii marketingu. Są to106:

1. Strategia przywództwa pod względem kosztów.

2. Strategia różnicowania (dyferencjacji).

3. Strategia koncentracji.

Ich graficzną prezentację przedstawia rysunek nr 6

105 W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów ….”, op. cit., s.86106 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…” op. cit., s. 60.

0

Rysunek 6. Trzy podstawowe rodzaje konkurencji według M.E. Portera.

Źródło: M.E. Porter, „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, MT Biznes,

Warszawa 2006, s. 65

Strategia przywództwa kosztowego107 stwarza przedsiębiorstwu ogromne możliwości

swobodnego konkurowania w zakresie ceny oraz podwyższania jakości bez konieczności

podnoszenia ceny lub przy jej nieproporcjonalnie niskim wzroście. Wymaga jednak od

przedsiębiorstwa posiadania silnej i stabilnej pozycji na rynku. Ponadto efektywność tej strategii

jest w znacznym stopniu uzależniona od istnienia na tyle dużego popytu efektywnego na

oferowane produkty, aby możliwe było wykorzystanie efektów skali produkcji.

Osiągnięcie pożądanej skali produkcji jest możliwe przy istnieniu warunków dodatkowych

jakimi są stosunkowo mała szerokość i głębokość asortymentu. Proces obniżania kosztów

wymaga stałego nadzoru i oceny efektów, dzięki czemu możliwe jest szybkie identyfikowanie i

usuwanie barier oraz dokonywanie modyfikacji w zakresie podejmowanych działań zależnie od

zmian kierunku i siły oddziaływania różnorodnych czynników rynkowych.

Przyjmując strategię przywództwa kosztowego przedsiębiorstwo jest zobligowane do

dokonania selekcji segmentów rynku, na których działa lub zamierza działać. Niezbędna jest w

tym wypadku rezygnacja z segmentów marginalnych, o małej liczbie nabywców i silnej

107Ibidem, s. 61 i 62

PRZEWAGA STRATEGICZNA

Unikalność postrzegania przez

klienta

Pozycja niskiego

kosztu

CEL

E ST

RA

TEG

ICZN

E

W skali sektora ZRÓŻNICOWANIEPRZYWÓDZTWO

KOSZTOWE

W skali segmentu KONCENTRACJA

0

konkurencji, celem intensyfikacji działań w segmentach o dużym potencjale. Prawidłowy wybór

docelowych segmentów rynku daje przedsiębiorstwu możliwość osiągnięcie wysokiego zbytu, a

co za tym idzie pożądanych korzyści skali produkcji, które z kolei wpływają na obniżenie

kosztów i uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Orientacja kosztowa jaką kieruje się przedsiębiorstwo korzystające z tej strategii obniża

jego zdolność wprowadzania innowacji w sferze produktu oraz marketingu. Stwarza to

zagrożenie ze strony konkurencyjnych firm, które prowadząc działania naśladowcy lub

podejmującego wyzwanie nie tylko zaczynają minimalizować koszty, ale również wprowadzają

na rynek nowe, bardziej atrakcyjne produkty. Ponadto pojawienie się kolejnych konkurencyjnych

wyrobów zaspokajających te same potrzeby powoduje wzrost zróżnicowania produktów na

rynku, a tym samym spada znaczenie ceny w procesie decyzyjnym nabywców.

Stosunkowo nową, ale szybko zyskującą popularność metodą jest outsourcing, który polega

na wyodrębnieniu poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa i przekazywaniu ich do firm

współpracujących, które mają możliwość realizowania je taniej. Dzięki takiemu działaniu

przedsiębiorstwo nie ponosi kosztów stałych, związanych z wykonywaniem tych funkcji w

ramach przedsiębiorstwa. Zagrożeniem dla przedsiębiorstw kierujących się outsourcingiem jest

przede wszystkim uzależnienie się od innych firm, co zawsze stwarza pewne ryzyko w

zachowaniu ciągłości procesów gospodarczych. Dodatkowymi niekorzystnymi zjawiskami jest

obniżenie motywacji własnych pracowników, a także powstawanie różnych kosztów ukrytych i

obniżenie elastyczności w kierowaniu funkcjami przekazywanymi na zewnątrz.

Szczególnie niebezpieczne może być dla przedsiębiorstwa obniżenie jakości realizacji

powierzonych funkcji, co może skutkować spadkiem jakości całego procesu i zachwianiem

pozycji firmy na rynku oraz utratą jej wiarygodności w oczach klientów.

Strategia różnicowania108 (dyferencjacji) opiera się na zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy

postrzegali go jako wyjątkowy i bezkonkurencyjny. Przedsiębiorstwa, które podejmują decyzję o

wdrożeniu tej strategii muszą charakteryzować się dużą elastycznością i zdolnością adaptacji do

zmieniających się warunków rynkowych. Szczególnie ważne jest kształtowanie lojalności

nabywców wobec marki oraz kreowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, dzięki czemu

obniżeniu ulega wrażliwość nabywców na zmiany cen.

108 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…” op. cit., s. 63

0

Podobnie jak w strategii przywództwa kosztowego niezbędne jest dokonanie selekcji

segmentów docelowych i wybór tych, które charakteryzują się największym poziomem

lojalności. Negatywną stroną takiego postępowania może być ograniczenie udziału firmy w

rynku. Poważnym zagrożeniem jest potencjalny wzrost ceny w wyniku różnicowania, przez co

tworzy się luka cenowa między przedsiębiorstwem a konkurentami, co sprzyja przejmowaniu

klientów firmy przez inne przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo decydujące się na różnicowanie swoich produktów powinno posiadać

silne zaplecze finansowe, stabilną pozycję na rynku i dostęp do nowych technologii. W

przeciwnym razie proces różnicowania nie spełni swojej roli – brak nowych technologii może

spowodować, że zróżnicowane produkty nie będą postrzegane przez nabywców jako nowe i

unikatowe, a przy braku silnego wsparcia promocyjnego mogą w ogóle nie zostać zauważone

przez nabywców.

Trzecią strategią działania na rynku jest strategia koncentracji109 na wybranej grupie

nabywców, produktów lub rynków geograficznych. Przedsiębiorstwo chcące osiągnąć korzyści z

zastosowania tej strategii musi w pierwszej kolejności określić docelowy segment rynku, który

charakteryzuje się odmiennością od pozostałych w tych obszarach działalności, które stanowią

silną stronę przedsiębiorstwa.

I.3.3 Determinanty działania przedsiębiorstwa w skali globalnej.

Procesy integracyjne zachodzące na świecie, zwłaszcza wśród krajów wysoko rozwiniętych

przyczyniły się do szybkiego rozwoju rynku globalnego. Dodatkowym stymulatorem okazał się

Internet, którego specyficzne cechy zdynamizowały proces wzrostu zasięgu działania firm.

Przez wiele lat problem globalizacji działań rynkowych dotyczył wyłącznie wąskiej grupy

międzynarodowych korporacji, które aktywnie kształtowały rynki lokalne. Wraz z rozwojem

Internetu problem globalnej konkurencji na niespotykaną w historii biznesu skalę dotknął w

zasadzie wszystkich przedsiębiorstw. Nie oznacza to oczywiście, że każda firma jest zobligowana

do działania na rynku międzynarodowym, ale musi się liczyć z nasilającą się międzynarodową

konkurencją.

109 Ibidem, s.65

0

Wśród przedsiębiorstw zorientowanych na rynek globalny pojawił się problem organizacji

działań. Przede wszystkim istnienie wielu różnorodnych rynków lokalnych przyczynia się do

powstania problemu z dostosowaniem działań marketingowych firmy. Logicznym następstwem

rozwoju marketingu zindywidualizowanego jest dążenie do traktowania każdego rynku jako

unikatowego zjawiska, które wymaga dostosowania struktury marketing-mix. Z drugiej strony

konieczność różnicowania produktów, treści przekazywanych w promocji i dostosowywania cen

do specyfiki rynku narodowego generuje znaczny wzrost kosztów, co z kolei osłabia pozycję

firmy wobec konkurencji. Ta patowa sytuacja kreuje dylemat: ograniczyć zakres obsługiwanych

rynków celem obniżenia ceny czy też utrzymać cenę kosztem utraty pewnej części klientów na

rynkach narodowych? Decyzja w tym zakresie ma charakter kluczowy dla opracowania strategii

przedsiębiorstwa110.

Generalnie przedsiębiorstwo będące korporacją ponadnarodową może stosować cztery

zasadnicze strategie konkurencji w swoich działaniach na rynkach zagranicznych111:

1. strategia międzynarodowa,

2. strategia wielonarodowa (multinarodowa),

3. strategia globalna,

4. strategia transnarodowa.

Strategia międzynarodowa charakteryzuje się ograniczonym udziałem w rynku światowym

oraz ograniczonym zakresem geograficznym działania przedsiębiorstwa. Przewaga

konkurencyjna bazuje na transferowanych z kraju macierzystego kluczowych kompetencjach.

Cechą charakterystyczną tej strategii jest wysoki stopień centralizacji decyzji operacyjnych oraz

strategicznych, w niewielkim stopniu dostosowuje się produkt oraz marketing do wymagań

rynków lokalnych. Lokalizacja jest rozproszona w różnych krajach, w których realizowane są

wybrane rodzaje działalności, jednak działalność badawczo-rozwojowa odbywa się w kraju

macierzystym112.

Strategia wielonarodowa charakteryzuje się indywidualnymi, niezależnymi, działaniami

konkurencyjnymi poszczególnych filii zagranicznych przedsiębiorstwa, występuje

110 Z. Pierścionek, „Strategie konkurencji …” op. cit., s.471111 Ibidem, s. 471112 Z. Pierścionek, Strategia konkurencji …” op. cit., s. 485

0

decentralizacja decyzji operacyjnych i strategii marketingowych. Lokalizacja produkcji i innych

działalności występuje we wszystkich krajach w których ten produkt się sprzedaje113.

Strategię globalną, w której cały obszar oddziaływania jest traktowany jako jednorodny

rynek. Na zastosowanie tej strategii mogą sobie pozwolić firmy oferujące produkty standardowe,

odpowiadające pod wieloma względami potrzebom, oczekiwaniom i gustom odbiorców,

niezależnie od uwarunkowań kulturowych i społecznych. Lokalizacja produkcji, oraz działalność

badawczo-rozwojowa jest skoncentrowana. Wszelkie decyzje strategiczne są scentralizowane114.

Strategia transnarodowa jest strategia o najwyższym stopniu zaawansowania. Wymaga

uwzględnienia zarówno wysokiej presji na koszty, jak i na lokalne dostosowania produktu oraz

strategii marketingowej. Lokalizacja produkcji w zakresie części, elementów i podzespołów

odbywa się jednym wybranym kraju. Natomiast lokalizacja produkcji finalnej jest rozproszona,

montownie znajdują się w pewnej liczbie krajów wytwarzających produkty finalne zgodnie z

potrzebami rynków regionalnych. Odpowiada to zasadzie: „Myśl globalnie, działaj lokalnie”115

Poszczególne rynki zagraniczne, na których funkcjonuje dana firma, są charakteryzowane

przez dwa parametry: wrażliwość na cenę (koszty) w procesie konkurencji i wrażliwość na

dostosowanie produktu do indywidualnych wymagań poszczególnych rynków, Zasadnicze

strategie konkurencji przedsiębiorstwa ponadnarodowego przedstawia wykres nr 2

Wykres 2. Zasadnicze strategie konkurencji przedsiębiorstwa ponadnarodowego.

113Ibidem, s. 473114 Ibidem, s. 476115 Ibidem, s.486

0

Źródło: Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007,

s.472, za Ch. Hill, G. Jones, „Strategic Management”, Houghton Mifflin Co., Boston 1995, s. 233

I.3.4 Źródła kreowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Wzrost natężenia konkurencji przyczynił się do coraz intensywniejszego poszukiwania

nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, związanych ze sferą zarządzania. Do

najpopularniejszych i najbardziej rozpowszechnionych metod należy niewątpliwie zarządzanie

przez jakość (Total Quality Management - TQM). Wdrażanie TQM jest sposobem zarządzania,

mającym na celu poprawę efektywności, skuteczności, elastyczności i konkurencyjności

prowadzenia interesów jako całości. Jest to całkowicie odejście od tradycyjnej drogi

koncentrowania się wyłącznie na inspekcji i testach, służących wykryciu i usuwaniu wad.

Zamiast tego wywołuje ono działania, zmierzające do zorganizowania pod kontem jakości całej

firmy i zaangażowania w sprawy jakości każdego działu, każdej działalności i każdej osoby na

Strategia

globalna

Strategia

transnarodowa

Strategia

międzynarodowaStrategia

wielonarodowa

Duża

Mała

Presja

na

koszty

(ceny)

mała duża

Presja na lokalne dostosowania

produktu i promocji

0

każdym szczeblu. TQM opiera się na założeniu, że do osiągnięcia rzeczywistej efektywności

organizacji, każda jej część musi ściśle współdziałać z innymi, gdyż każda działalność i każda

osoba wpływa na inne i odwrotnie, poddana jest oddziaływaniu ze strony innych116. Pierwszym

krokiem na drodze do wdrażania zasad TQM jest z reguły zdobycie certyfikatu serii ISO 9000

lub 14000. Dalszy rozwój jest uzależniony od charakteru działalności firmy oraz jej potencjału.

Przykładowymi kierunkami rozwoju zarządzania przez jakość jest wdrożenie nowoczesnych

systemów logistycznych, wymagających od organizacji wysokiej kultury organizacyjnej i

zaawansowania technologicznego:117

System Just-In-Time (JIT). Ta stosunkowo nowa koncepcja działań logistycznych szybko

zdobyła sobie popularność na świecie. Opracowana przez firmę Toyota metoda za cel stawia

sobie taką gospodarkę materiałami, surowcami i podzespołami, aby nie tworzyć zapasów na

żadnym etapie produkcji, przy jednoczesnym utrzymaniu ciągłości procesów produkcyjnych.

System ten opiera się na perfekcyjnej koordynacji dostaw na kilka godzin przed ich

zużytkowaniem, w wymaganej ilości i jakości. Powoduje to zmniejszenie wielkości jednorazowej

dostawy na rzecz zwiększenia ich częstotliwości. Kluczowe znaczenie przywiązuje się do

transportu i bezbłędnego systemu informacji, a także wysokich kwalifikacji i motywacji

pracowników zarówno po stronie producenta jak i dostawcy. Efektem zastosowania tego systemu

jest przede wszystkim redukcja kosztów magazynowania materiałów, surowców i podzespołów

użytkowanych w procesie produkcji jak i wyrobów gotowych. Na popularność tego systemu

złożyła się też chęć sprostania wymogom dyscypliny przez przedsiębiorstwa traktowanej jako

narzędzie przewagi konkurencyjnej.

System EDI (Electronic Data Interchange). Jest to również bardzo popularny system,

opierający swoje działanie na rozwoju środków łączności telefonicznej, radiowej i satelitarnej

oraz jego wykorzystanie do przepływu informacji. Informacje dotyczą przepływu materiałów i

usług, przy zastosowaniu standardu UN/EDIFACT (United Nations/Electronic Data Interchange

For Administration, Commerce, and Transport) – zbioru norm międzynarodowych dla

elektronicznej wymiany danych z zakresu logistyki. Obecnie z systemu tego korzystają

przedsiębiorstwa przy dokonywaniu zamówień, wysyłaniu potwierdzeń odbioru towaru itp. EDI

wymaga sprzężenia systemów komputerowych między kontrahentami. Automatyczna wymiana 116 Denis Lock, „Podręcznik zarządzania jakością”, PWN, Warszawa 2002, s.34117 M. Urbaniak, Marketing przemysłowy, Infor, Warszawa 1999, s.169 i nast. oraz M.D. Hutt, T.W. Speh,

Zarządzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1997, s. 457 i nast.

0

danych elektronicznych pozwala na eliminację dokumentów papierowych i wpływa na poprawę

sterowności kanałami zaopatrzenia i zbytu. Dodatkową zaletą systemu jest fakt, że może on

stanowić podstawę do wprowadzenie systemu Just-In-Time.

Kanban. System ten, również autorstwa Toyoty, został wprowadzony celem eliminacji

czynności niekoniecznych i marnotrawstwa materiałów poprzez utrzymywanie zerowego

poziomu zapasów w procesie produkcji. Pozornie dubluje on założenia systemu JIT, ale

sterowanie produkcją odbywa się według końcowego zapotrzebowania na danym etapie

produkcji, a nie dostaw dla realizacji całego, z góry ustalonego procesu produkcji. Informacja o

zużyciu pewnej części materiałów jest natychmiast przekazywana do dostawcy, który jest

obowiązany uzupełnić braki przed całkowitym wyczerpaniem zapasu, co zatrzymałoby proces

produkcji.

System MRP (Material Requirements Planning). Jest to system Planowania Zasobów

Materiałowych o amerykańskim rodowodzie, opracowany na początku lat 60-tych. Przez ostatnie

trzydzieści lat system ten był trzykrotnie modyfikowany. Podstawowy moduł MRP I miał na celu

koordynację potrzeb materiałowych z planem produkcji, z dokładnym określeniem

charakterystyk ilościowo-czasowych dla każdego składnika. W wyniku modyfikacji powstał

MRP Closed Loop, rozszerzony w stosunku do pierwowzoru o planowanie zapotrzebowania na

pozostałe zasoby (maszyny, urządzenia, narzędzia, środki transportu, pracowników i

powierzchnię produkcyjną) niezbędne do wykonania planowanych zadań. W latach 80-tych w

ramach systemu powiązano moduł sterowania produkcją i gospodarką materiałową z innymi

obszarami działalności firmy (finanse, marketing, zarządzanie personelem, itd.). W swej nowej

postaci MRP II przeznaczony został do planowania produkcji, sprzedaży, dystrybucji i potrzeb

materiałowych, a także opracowywania harmonogramów planu produkcji, ewidencji przyjętych

materiałów oraz zarządzania produkcją i stanowiskami roboczymi. Najnowsza wersja systemu

MRP III została zaopatrzona w algorytmy procesów decyzyjnych.

Innym obszarem poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej może być outsourcing. Z

reguły większość firm postrzega tę metodę jako źródło redukcji kosztów, poprzez zlecanie części

działań wyspecjalizowanym w nich, a więc tańszym przedsiębiorstwom. W rzeczywistości

oprócz redukcji kosztów należy zwrócić na efekt synergii. Efekt ten jest związany z kosztami

ponoszonymi przez przedsiębiorstwa zatrudniające specjalistów z wielu dziedzin. Na koszty te

składają się nie tylko koszty wynagrodzeń i narzutów, ale również organizacji czy tworzenia i

0

utrzymywania stanowiska pracy. Zlecenie wykonywania pewnych czynności np.

administracyjnych, księgowych, marketingowych czy w zakresie produkcji podzespołów

pozwala więc na znaczną redukcję kosztów. W wielu przedsiębiorstwach, zwłaszcza dużych,

działających w skali globalnej, ale również restrukturyzowanych powszechne jest wyodrębnianie

pewnych działów przedsiębiorstwa (zwykle centrów kosztów) i tworzenie z nich samodzielnych

jednostek biznesowych118.

Źródłem przewagi konkurencyjnej może być controling strategiczny. Jest to proces

składający się z prognozowania i planowania, w czasie którego zarząd firmy decyduje o

najważniejszych kwestiach związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak

zamierza to osiągnąć.119

Istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej jest informacja oraz Internet. W systemach

informacji pojawiły się i upowszechniły zupełnie nowe technologie, którymi podstawowymi

elementami są komputery oraz łączące je w sieci łącza telekomunikacyjne. Internet stanowi

narzędzie nowej gospodarki, którą określa się jako e-commerce. W jej ramach wyodrębnia się

zarządzanie internetowe sprzedażą produktów (marketing oraz sprzedaż) określane jako business

to consumer, oraz zarządzanie internetowe w układzie business to business. Drugi obejmuje

wyszukiwanie przez (przez Internet) ewentualnych dostawców (materiałów, części, podzespołów,

maszyn, usług księgowych, informatycznych, technologii, szkoleń, konsultacji itp.),

nawiązywanie bliższych kontaktów, negocjacje oraz realizacje współpracy120.

I.3.5 Źródła informacji o otoczeniu przedsiębiorstwa

Każda decyzja podejmowana w firmie zawiera w sobie element ryzyka związany z jej

trafnością. Zadaniem decydenta jest minimalizacja tego ryzyka poprzez analizę czynników

determinujących powstały problem. Każdy proces decyzyjny dotyczący strategii działania na

rynku powinien zostać oparty na informacjach płynących z rynku. Informacje te uzyskuje się

118 Irena K. Hejduk, „Outsourcing- Materiały dydaktyczne do przedmiotu –Zarządzanie przedsiębiorstwem

międzynarodowym”, Politechnika Warszawska 2008119 W. Garbusiewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Potschke, „Rachunkowość zarządcza”, PWE, Warszawa 2000, s.371120 Z. Pierścionek, „Strategie konkurencji …” op. cit., s.246

0

poprzez badania rynkowe, które można zdefiniować jako „zbiór technik i zasad systematycznego

gromadzenia, zapisywania, analizowania i interpretowania informacji”121.

Biznes musi obserwować zmiany zachodzące w jego otoczeniu. Niekiedy otoczenie to jest

całkiem stabilne, czasem zmienia się w sposób łatwy do przewidzenia. Są też przypadki, kiedy

otoczenie zmienia się gwałtownie i zdecydowanie w sposób trudny do przewidzenia122.

Przedsiębiorstwa musza na bieżąco śledzić zmiany polityki gospodarczej i zagranicznej

rządu, przepisów prawnych, celnych, czy prawa pracy. Decyzje podjęte przez rząd i parlament są

publikowane w „Dzienniku Ustaw” i „Monitorze Polskim”. Główny Urząd Statystyczny także

może być cennym źródłem informacji o makrootoczeniu. Udostępnia w bibliotece i sprzedaje

swoje publikacje, a bezpłatnie można skorzystać z danych zamieszczanych na stronach

internetowych Urzędu. W Polsce dostępne są też materiały międzynarodowych i europejskich

instytucji i organizacji. Pomocne w analizie strategicznej mogą być raporty Banku Światowego,

Międzynarodowego Funduszu Walutowego, OECD (Organization for Economic Cooperation and

Development), czy EBOR (Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju). Wszystkie z tych

międzynarodowych instytucji mają swoje oddziały w Polsce. Źródłem wiedzy o wszystkich

podsystemach makrootoczenia mogą być instytucje naukowe, jak: uczelnie wyższe, instytuty

naukowe, czy ośrodki badawcze. Jednak najbardziej aktualne informacje o makrootoczeniu,

zapewniają środki masowego przekazu. Systematyczne korzystanie z informacji przekazywanych

przez Internet, radio, telewizję, zamieszczanych w prasie (zwłaszcza społeczno-ekonomicznej i z

zakresu zarządzania), daje przedsiębiorcy orientacje o ewolucji sytuacji gospodarczej, zmianach

w systemie prawnym, dynamice stosunków międzynarodowych, podejmowanych inicjatyw

gospodarczych, problemach polityki wewnętrznej, zmianach w technologii, demografii, w

kulturze i stylu życia. Umiejętne wykorzystanie tych informacji pozwala na zmianę lub

sformułowanie nowej strategii obranej przez przedsiębiorstwo123.

121 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing…” op. cit., s. 131.122 P. Kotler, “Marketing …” op. cit., s.80123 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna…”, op. cit., s.250 i nast.

0

Rozdział II Charakterystyk

a Badanego Przedsiębiorstwa “Nord Marine and Industrial

Service” Sp. z o. o.

Przed przystąpieniem do określania kierunków rozwoju przedsiębiorstwa i formułowania

konkretnej strategii działania niezbędne jest zidentyfikowanie potencjału firmy i warunków, w

których funkcjonuje. Wybór spółki “Nord Marine and Industrial Service” Sp. z o.o., celem

analizy strategicznej nie był przypadkowy. Spółka należała do grupy silnych i dynamicznie

rozwijających się prywatnych przedsiębiorstw w okresie transformacji. Optymistyczne prognozy

wynikały z oceny potencjału firmy, która była w swojej branży liderem na rynku krajowym i

miała silną pozycję w nowo rozwijającej się gospodarce rynkowej. Kryzys pojawił się wraz z

zastojami płatniczymi końca lat 90tych. Spółka nie była wstanie uzyskać wierzytelności od

swoich zleceniodawców, a nawet były one redukowane przez sąd (do 90% w przypadku stoczni

Gdynia). Spadek przychodów skutkował ograniczeniem zdolności spółki do rozwoju, w związku,

z czym pod względem technologicznym i w zakresie parku maszynowego zaczął się powiększać

dystans między spółką a konkurencją. Firma straciła prym lidera i musiała broniąc się przed

bankructwem ograniczyć swoją działalność i przez to zmniejszyła swój potencjał usługowo-

produkcyjny. Sytuacje poprawiły zgodne i przemyślane działania kierownictwa i załogi

przedsiębiorstwa w nowym millenium, które doprowadziły do ugruntowania pozycji na rynku

usług konserwacyjno-malarskich na terenie trójmiasta i okolic.

Opracowana w spółce strategia marketingowa została ukierunkowana na zdobywanie

nowych rynków zbytu, zwiększenie udziału w rynku zajmowanym obecnie, poszerzenie rynku

poprzez wejście do nowych sektorów oraz wyróżnienie przedsiębiorstwa poprzez akcentowanie

kompetencji (bogate doświadczenie, wysoka jakość i kompleksowość usług, terminowość,

atrakcyjne ceny).

II.1 Dane o przedsiębiorstwie

Oznaczenie formy prawnej- spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Nazwa pod którą firma działa- “Nord Marine and Industrial Service” Sp. z o.o.

Numer REGON/NIP- REGON: 190544669, NIP 5830006000.

0

Siedziba – kraj POLSKA, woj. POMORSKIE, powiat M. GDAŃSK, gmina M.

GDAŃSK, miejscowość GDAŃSK

Adres- ul. Na Ostrowiu 1, lok. ---, miejsc. GDAŃSK, kod 80-873, poczta GDAŃSK

Rysunek 7. Logo firmy

II.2 Lokalizacja

“Nord Marine and Industrial Service” Sp. z o.o. zlokalizowana jest na terenie Gdańskiej

Stoczni „Remontowej” im. J. Piłsudskiego S.A. (GSR) na ul. Na Ostrowiu 1. Do centrum

Gdańska oddalonego o ok. 5 km dojechać można w 10 minut. Od strony południowo wschodniej

zakład sąsiaduje ze Stocznią Gdańską. Położony jest nad Martwą Wisłą i Kanałem Kaszubskim.

Mapkę poglądową przedstawia rysunek nr 8

Rysunek 8. Mapa poglądowa lokalizacji firmy na terenie Gdańskiej Stoczni Remontowej

Źródło: http://mapy.google.pl/?ie=UTF8&ll=54.375583,18.645902&spn=0.012123,0.038023&z=15

0

II.3 Historia zakładu

Spółka powstała w 1991 roku i została zarejestrowana w Sądzie Rejonowym w Gdańsku

dziewiątego października tegoż roku. Siedziba spółki znajdowała się w Gdańsku na ul. Stary

Dwór nr 9. Kapitał zakładowy spółki wynosił 120 mln. zł i dzielił się na 60 udziałów (obecnie

160 udziałów o łącznej wartości 100 000 zł ).

II.4 Działalność przedsiębiorstwa

Firma “Nord” Sp. z o.o. wykonuje prace antykorozyjne na statkach morskich i innych

jednostkach pływających oraz obiektach przemysłowych i budowlanych (mosty, wiadukty, hale

produkcyjne, remonty szkół i inne obiekty użyteczności publicznej). W statucie zawartym w

umowie spółki przedmiotem działania spółki są:

Prowadzenie działalności produkcyjnej, badawczej i konstrukcyjnej oraz handlowej i usługowej

na potrzeby rynku wewnętrznego oraz w imporcie oraz eksporcie w zakresie:

budowy, wyposażenie i remontów statków i innych jednostek pływających oraz maszyn i

urządzeń okrętowych,

budowy i montażu przemysłowych konstrukcji stalowych, ciesielskich oraz instalacji

rurociągowych, elektrycznych i hydraulicznych,

budowy i remontów urządzeń dla potrzeb transportu morskiego i lądowego automatyki

morskiej, przemysłu stoczniowego oraz budownictwa,

prac izolacyjnych i konserwacyjnych,

dostaw wyposażenia okrętowego i części zamiennych,

prac budowlanych i stolarskich w tym wykonywanie, montażu oraz konserwacji

konstrukcji budowlanych,

produkcja i obrót materiałami budowlanymi,

usługi projektowe w zakresie budownictwa i małej architektury,

usługi oraz produkcja w zakresie obróbki i przetwarzania metali, drewna, tworzyw

sztucznych,

usługi antykorozyjne,

0

usługi w zakresie zabezpieczenia przeciwpożarowego,

konserwacja i pielęgnacja terenów zielonych, remonty nawierzchni ulic i placów,

usługi konserwacyjno-porządkowe urządzeń, pomieszczeń i terenów,

wykonawstwo, remonty, konserwacja urządzeń wodno-melioracyjnych,

budowa, remonty i konserwacja dróg oraz urządzeń drogowych,

Firma świadczy swoje usługi w miejscu, które jest określone przez zleceniodawcę. Jeśli jest

to opłacalne może podjąć się realizacji zleceń praktycznie na terenie całego kraju. W dziedzinie

remontów statków i usług antykorozyjnych klientami „Nordu” są głównie armatorzy zagraniczni,

polskie stocznie i zakłady przemysłowe. W tej dziedzinie jest również partnerem między innymi

tak uznanych przedsiębiorstw jak:

Gdańska Stocznia Remontowa „GSR”

Stocznia „Nauta”

Stocznia „Gdynia” S.A.

Przedsiębiorstwo Poszukiwań i Eksploatacji Złóż Ropy i Gazu „Petrobałtyk”

Stocznia „Północna” S.A.

Stocznia Marynarki Wojennej S.A.

a także firm takich jak: „Strabag”, „Mostostal”, „Pol Aqua”, „Intop”, „Euromal”, „Polwar” i inni.

II.5 Infrastruktura ogólna

Firma znajduje się w jednym z budynków należących do „Gdańskiej Stoczni Remontowej”

Dzierżawi od niej 6 pomieszczeń. Biuro administracyjne, biuro kierownika budowy,

narzędziownię, dwie szatnie do 80 osób i pomieszczenie sanitarne z prysznicami i toaletą. Na

terenie stoczni znajdują się jeszcze trzy kontenery w których jest skatalogowany sprzęt potrzebny

do wykonywania zleconych prac. W kontenerach, które mogą być w każdej chwili

przetransportowane na miejsce zleconych prac znajdują się:

odkurzacz przemysłowy VIBRAMAT (Moc=35kW; przepływ powietrza=2000m3/h),

urządzenia do bezpyłowego czyszczenia strumieniowo-ściernego: VACUBLAST

(wydajność ~3m2/h dla stali), BLASTRAC (wydajność ~20m2/h dla stali)

osuszacze powietrza jak MUNTERS czy CLEMCO

0

aparaty malarskie: GRACO, WiWA, Adal

pompy wodne typu KARCHER

drobny sprzęt wspomagający taki jak: węże ciśnieniowe, kombinezony piaskarskie, lampy,

spawarki, rusztowania, betoniarki itp.

Na placu stoją kołowe kompresory spalinowe: Atlas Copco, Ingersol Rand, Compair, a także

pompy wodne typu WOMA

II.6 Schemat organizacyjny firmy „Nord”

Prawie dwudziestoletnie doświadczenie w branży usług konserwacyjno-malarskich,

zaowocowało wykształceniem wysoko wykwalifikowanych kadr, zarówno wśród pracowników

fizycznych jak i techników oraz inżynierów. Zarząd spółki bardzo dużą dbałość wykazuje w

zakresie jakości, która jest traktowana jako kluczowy czynnik sukcesu.

Dyrektor Zarządu - jednoosobowy decydent i na wniosek współudziałowców decyzją

uchwały nr 3 z 2000r na zgromadzeniu wspólników może podejmować decyzje w sprawie

kontroli przekraczających 2-krotną wielkość kapitału spółki. Działalność w przemyśle

stoczniowym rozpoczął w kadrach Stoczni Remontowej "Radunia" jako referent. Bogate

doświadczenie, związane z prowadzeniem firm prywatnych o charakterze usługowym zdobywał

pracując w innych stoczniach remontowych będąc jednocześnie w zarządach spółek

kooperujących ze stoczniami takich jak: "Delta" Sp. z o.o.. w Gdańsku, "Shipyard Radunia

International" Ltd. w Gdyni, oraz "Radunia Conteiners" Ltd. w Gdyni. Posiada niezwykłą

łatwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich, umiejętność negocjacji, trafną i rzeczową

ocenę kontraktów. W związku z tym to właśnie on sprawują w firmie funkcje menedżerskie.

Dyrektor administracyjno-handlowy to osoba o bogatych doświadczeniach od nauczania

młodzieży w szkołach przez dyrektorowanie szkoły przy Ambasadzie Polskiej po

administrowanie spółką. Posiada niezwykłą umiejętność nawiązywania kontaktów przy umowach

handlowych spółki.

Radca prawny - mecenas w firmie od 14 lat, jednocześnie pełni obowiązki w innych firmach

takich jak "Delta" i "Stocznia rybacka Spawmet". Jest także dziekanem Okręgowej Izby Radców

Prawnych.

0

Główny księgowy- pracuje w firmie od 1991r., jest wybitnym fachowcem mgr ekonomi, a

także biegłym księgowym o doskonałych kwalifikacjach zdobytych jako rewident.

Inspektor nadzoru - wieloletni były mistrz wydziału konserwacyjnego Stoczni "Gdańskiej"

posiada ogromną fachowość, niezaprzeczalną umiejętność oceny prac konserwacyjnych i oceny

pracowniczych umiejętności podwładnych. Ponadto pełni jednocześnie funkcję kierowcy i

dostawcy materiałów niezbędnych do ciągłości pracy.

Asystentka głównego księgowego - to osoba z 10-letnim stażem w telewizji od spraw

pomocniczych (maszynistka, korektor). Jest osobą lotną, dysponująca błyskawiczną ripostą i

kontaktowa wręcz doskonała w trakcie załatwiania różnych spraw międzyludzkich w stoczniach.

Na koszt firmy ukończyła kurs księgowości podnosząc swoje kwalifikacje zawodowe.

Kierownik robót - to osoba charakterystyczna poprzez swoją umiejętność oceny

wykonywanej pracy. Potrafiący kierować ludźmi w sposób optymalny do charakteru

wykonywanej pracy. Posiada też cechę mobilizowania pracowników w chwilach krytycznych.

Schemat nr 2 ilustruje strukturę organizacyjną firmy „Nord”

Schemat 2. Schemat organizacyjny firmy „Nord”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy

Dyrektor Zarządu

Dyrektor ds.

Handlowych

Radca

Prawny

Naczelny Kierownik

Robót

Główny Księgowy

Asystentka

Głównego

Księgowego

Inspektor Nadzoru

Wewnętrznego

Pracownicy związani ściśle

z produkcją

0

W firmie występuje struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury

organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje

wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana, najczęściej wszystkie

ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę:

dyrektora firmy. Struktury proste są słabo sformalizowane, w większości wykonywanych zadań

nie istnieją sztywne normy działania. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa na

poszczególnych szczeblach w układzie hierarchicznym, kierownicy mają silny autorytet

formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w

momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większa liczbą problemów, które są

rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.

Obecnie w firmie “Nord” na stałe (na umowę o prace) zatrudnionych jest 16 osób, a na

umowę o dzieło lub umowę-zlecenie w zależności od ilości i charakteru wykonywanych prac od

25 do 80 osób. Załoga wykazuje dużą stabilność zatrudnienia, co jest szczególnie istotne ze

względu na konieczność zatrudnienia wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy

zapewnią odpowiednią jakość usługi. Struktura zatrudnienia ze względu na charakter

wykonywanej pracy przedstawiona jest w poniższej tabeli:

Tabela 5. Struktura zatrudnienia w firmie “Nord”

Stanowisko /funkcja Ilość osób

Zarząd 2

Pracownicy biurowi 4

Kierownicy robót 2

Obsługa kompresora 2

Piaskarze 5

Obsługa aparatów malarskich 3

Malarze 6

Pracownicy fizyczni x

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy

Pracownicy to w większości ludzie w wieku średnim, a więc posiadający doświadczenie.

Tworzą zespół ludzi fachowych i odpowiedzialnych za swoją firmę. To przede wszystkim

0

spójny, zgrany i perspektywiczny zespół. Zespół otwarty na wszelkie zmiany, wychodzący

naprzeciw oczekiwaniom rynku starający się być obeznanym we wszystkim co nowego dzieje się

na rynku branżowym. Znaczna przewaga mężczyzn zatrudnionych w firmie “Nord” wynika z

charakteru wykonywanych prac.

II.7 Misja, wizja, cele i zadania spółki

Misją firmy jest dostarczanie wyrobów satysfakcjonujących jej klientów, a tym samym

długotrwałych zysków w przyszłości. Firma pragnie, aby jej usługi były dostarczane na

odpowiednio wysokim poziomie, zapewniając jednocześnie ich wysoką jakość, stosunkowo niską

cenę, a także dbałość o środowisko naturalne. Osoby kierujące firmą posiadają duże

doświadczenie, kontakty i rozeznanie w branży, prowadzą oni również działania zmierzające do

dalszego, ciągłego udoskonalania i pogłębiania swojej a także pracowników, wiedzy i

umiejętności, poprzez szkolenia i kursy. Firma będzie starać się również dokonywać dalszych

inwestycji w celu podniesienia poziomu świadczonych usług i ugruntowania swojej pozycji na

rynku okrętowym, a także pragnie wejść i ugruntować swoją pozycję na rynku usług

budowlanych.

Wizja firmy zakłada zwiększenie udziału firmy w robotach na rynku remontów okrętowych

i stopniowym opanowaniu rynku usług remontów budowlanych. Będzie to możliwe dzięki

inwestycjom jakie firma chce zrealizować, a także dzięki członkostwu Polski w Unii

Europejskiej, gdyż otworzył się dla przedsiębiorstwa dostęp do rynku o populacji przekraczającej

390 milionów, nowych technologii i sposobów zarządzania. Rynek UE przysparza wielu nowych

klientów w postaci armatorów obsługujących krótkie europejskie linie żeglugowe, a także wielu

inwestorów budowlanych. Firma “Nord” liczy także na zdobycie kontraktów związanych z

robotami publicznymi w Polsce jak i całej UE.

Cele działalności i kierunki rozwoju spółki zostały określone w Planie Marketingowym

przedsiębiorstwa, a ich realizacja została przewidziana na lata 2008-2012. Zestawienie zamierzeń

i skwantyfikowanych celów przedstawia tabela nr 6

0

Tabela 6. Zestawienie celów i zamierzeń firmy “Nord” na lata 2008-2012.

Zamierzenia Cele

Umocnienie obecnej pozycji na rynku

usług okrętowych i usług budowlano-

remontowych.

Podniesienie poziomu zysku o 8% w

stosunku do roku 2007, przy

uwzględnieniu poziomu inflacji i wzrostu

cen materiałów.

Zapewnienie stałego wzrostu udziału firmy

na wymienionych rynkach.

Minimalizacja kosztów całkowitych

świadczonych usług

Nawiązanie współpracy z konkurencją,

poprzez sojusze strategiczne.

Zwiększenie udziału w rynku usług

okrętowych w obszarach na których działa

firma do poziomu 12%.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Planu Marketingowego „Nord Marine and Industrial Service”

Sp. z o.o.

Ponadto zarząd spółki opracował zestaw zamierzeń dodatkowych, których realizacja w

latach 2008 – 2012 została uznana jako priorytetowa dla dalszego funkcjonowania

przedsiębiorstwa:

redukcja nierentownych rynków, kontraktów i zleceń oraz zbycie lub likwidacja usług

marginalnych i nierentownych;

dążenie do przyjmowania zleceń jako generalny wykonawca lub inwestor zastępczy;

zapewnienia ciągłości inwestycji w know-how, w jakość, systemy informatyczne oraz

personel w celu podniesienia wydajności, obniżenia kosztów i poszerzenia rynku zbytu;

dążenie do ograniczenia kosztów działalności;

poprawa systemu obiegu informacji, na drodze implementacji systemu komputerowego

wspomagającego zarządzanie;

dokonanie niezbędnych zmian w zakresie zasobów ludzkich, ukierunkowanych na

odmłodzenie i przygotowanie pracowników do realizacji zadań spółki.

0

Rozdział III Analiz

a strategiczna przedsiębiorstwa “Nord Marine and Industrial

Service” Sp. z o. o.

III.1 Analiza makrootoczenia spółki

Efektywność gospodarowania każdego przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od

jakości informacji pochodzących z otoczenia rynkowego. Informacja jest niezbędnym elementem

do podejmowania skutecznych decyzji podczas realizacji celów przedsiębiorstwa, wyznaczonych

w strategii marketingowej. Podstawowymi źródłami informacji są: otoczenie zewnętrzne firmy

oraz samo przedsiębiorstwo.

III.1.1 Uwarunkowania społeczno-kulturowe

W przypadku przedsiębiorstw działających na rynku przemysłowym (nabywców

instytucjonalnych) czynniki społeczno-kulturowe nie odgrywają tak dużej roli, jak w przypadku

rynku dóbr konsumpcyjnych. Ponieważ jednak wszelkie zjawiska zachodzące na rynku są

efektem złożonych procesów, w związku z tym nabywcy indywidualni pośrednio determinują

działania spółki. Wynika to z faktu, że ogólna wartość transakcji zawieranych na rynku dóbr

inwestycyjnych jest pochodną całkowitego popytu na rynku konsumpcyjnym.

III.1.2 Czynniki ekonomiczne i polityczno prawne

Poziom produktu krajowego brutto począwszy od roku 1990 nieustannie rośnie. Oznacza to

wzrost bogactwa narodowego, wzrost dochodów ludności i wzrost konsumpcji. Z drugiej jednak

strony wzrost gospodarczy powoduje zwiększanie poziomu inwestycji i wzrost nakładów

finansowych na działalność firm. Rozwój gospodarczy prowadzi do powstawania nowych

0

przedsiębiorstw i napływ zagranicznego kapitału. Przyczynia się to do zaostrzenia konkurencji i

zmusza dotychczasowych uczestnikach rynku do podjęcia działań mających na celu obronę

swoich pozycji rynkowych.

Tabela 7. Dynamika realna produktu krajowego brutto w latach 2000-2007 wraz z

deficytem instytucji rządowych i samorządowych

Wyszczególnienie2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20081

Rok poprzedni = 100

Produkt Krajowy

Brutto104,2 101,1 101,4 103,8 105,3 103,6 106,2 106,6 105,5

Produkt Krajowy

Brutto (mln zł)

744

378

779

564

808

578

843

156

924

538

983

302

1 060

194

1 166

721

Deficyt sektora

instytucji

rządowych i

samorządowych

(mln zł)

% PKB

22

541

3,0

39

951

5,1

40 

487

5,0

52 

832

6,3

52 

685

5,7

42 

519

4,3

41 

566

3,9

23

697

2,0 2,5

Dług sektora

instytucji

rządowych i

samorządowych

%PKB

273

832

36,8

292

818

37,6

340

896

42,2

396

728

47,1

422

383

45,7

462

741

47,1

505

426

47,8

527

520

45,2 44,41 wg prognozy Ministerstwa Finansów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Departamentu Rachunków Narodowych i Finansów

GUS

Za korzystne zjawisko zarówno dla polskiej gospodarki, jak i przedsiębiorstw w niej

działających należy uznać wzrost przeciętnych wynagrodzeń brutto i netto. Z punktu widzenia

przedsiębiorstwa ważny jest przede wszystkim wzrost przeciętnego miesięcznego dochodu na

osobę w gospodarstwie domowym. Obecnie przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto na

0

osobę wynosi w naszym kraju w 2007 roku 2691,03 i wzrosło o 8,7% od roku poprzedniego.

Zmianę wysokości przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w latach

2000-2007 przedstawia tabela nr 8.

Tabela 8. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie w gospodarce narodowej w złotych w

latach 2000-2007

Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Wysokość

wynagrodzenia1923,81 2061,85 2133,21 2201,47 2289,57 2380,29 2477,23 2691,03

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z GUS

Dla przedsiębiorstw prowadzących działalność w gospodarce rynkowej znaczenie ma

również poziom bezrobocia. Decyduje on o wielkości dochodów gospodarstw domowych oraz o

strukturze wydatków, przez co wpływa na wielkości popytu. Jest on też bardzo ważnym

wskaźnikiem popytu na pracę. W załączniku nr 1 przedstawiona została stopa bezrobocia w

latach 1990-2008 w ujęciu miesięcznym. Mimo iż w ostatnich latach, można zaobserwować

tendencję spadku bezrobocia (na koniec II kwartału br. stopa bezrobocia wyniosła 9,6% i po raz

pierwszy od niemal 10 lat obniżyła się do poziomu jednocyfrowego), jest to głównie związane z

możliwością wyjazdu i legalnego zatrudnienia się w „starych” krajach Unii Europejskiej, jest ono

nadal wysokie w niektórych rejonach województwa pomorskiego. W 2007 roku odnotowano

wręcz niewiarygodny spadek bezrobocia w trzech największych miastach województwa124. Jest to

oczywiście bardzo pozytywna tendencja, jednak powoduje to brak podaży wykwalifikowanej

kadry pracowniczej. Według danych z GUS125 w strukturze bezrobotnych znacząco wzrósł udział

osób powyżej 50 roku życia, a zmalała ludzi młodych (25 lat i mniej). Zwiększającej się liczbie

pracujących i obniżającemu się bezrobociu towarzyszy wysoki wzrost popytu na prace. Pod

koniec ubiegłego roku, najwięcej nowo utworzonych wolnych miejsc pracy przeznaczonych było

dla robotników przemysłowych i rzemieślników, a ich liczba zwiększyła się dla pracowników

zatrudnionych przy pracach prostych (prawie trzykrotny wzrost w ujęciu rocznym), taką właśnie

ofertę dla pracowników posiada firma „Nord”. Spółka ze względu na charakter wykonywanych

124 http://www.rp.pl/galeria/1,79941.html125 http://www.stat.gov.pl, „Informacja kwartalna o sytuacji makroekonomicznej i stanie finansów publicznych”,

Wrzesień 2008 r.

0

prac, w okresie od maja do września odnotowuje najwięcej zleceń na swoje usługi, jednakże

właśnie w tym okresie większość pracowników z regionu powiatu Gdańskiego wyjeżdża na prace

sezonowe na zachód europy. W związku z tym firma jest zmuszona do szukania pracowników w

ościennych powiatach, a także sięgnąć po zasoby niewykwalifikowanych kadr techników

zawodowych. Rysunek nr 8 przedstawiają stopę bezrobocia w powiatach województwa

pomorskiego (stan na 30 wrzesień 2008 r.).

Rysunek 9. Stopa bezrobocia w powiatach województwa pomorskiego

Źródło: http://www.wup.gdansk.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=3521&Itemid=47

Istotnym czynnikiem z punktu widzenia przedsiębiorstwa znajdującego się na rynku usług

okrętowych są możliwości edukacyjne szkół budownictwa okrętowego. Tabela nr 9 przedstawia

liczbę absolwentów szkół zawodowych i techników okrętowych w latach 2002-2006.

0

Tabela 9. Absolwenci szkół okrętowych (młodzieżowych) w latach 2002-2006, Gdańsk,

Gdynia i Szczecin

Zasadnicza szkoła zawodowa:

Monter kadłubów okrętowych 251

Monter systemów rurociągowych 40

Spawacz 0

Ślusarz 47

Monter maszyn i urządzeń 0

Elektryk 39

Technikum:

Technik budownictwa okrętowego 363

Technik mechanik, „budowa maszyn i urządzeń okrętowych” 239

Technik elektryk, „Elektrotechnika okrętowa” 200

Technik elektronik „automatyka przemysłowa” 148

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z http://www.forumokretowe.org.pl

Gospodarka i edukacja to system naczyń połączonych. Stocznie i przedsiębiorstwa

kooperujące potrzebują wykwalifikowanej kadry technicznej z wykształceniem zasadniczym i

średnim technicznym. Likwidacja większości szkół zawodowych, a także zmniejszenie

zainteresowania kształceniem zawodowym w pozostałych, spowodowało zachwianie podaży

wykwalifikowanej siły roboczej w przemyśle okrętowym. Aby odbudować specjalistyczne

kształcenie zawodowe potrzebne jest nie tylko zwiększenie nakładów na szkolnictwo zawodowe,

ale przede wszystkim czas (cykl kształcenia w zależności od typu szkoły i zawodu wynosi od

dwóch do czterech lat). W związku z tym Rząd powinien w jak najszybszym tempie wprowadzić

uregulowania prawne i systemowe, ułatwiające zaangażowanie się w działania związane z

prowadzeniem kształcenia w zawodach przez wielkie zakłady przemysłowe.

Kolejnym czynnikiem jest zjawisko inflacji. Inflacja jest źródłem niepewności, a przez to

ryzyka zarówno dla producentów jak i konsumentów, zwłaszcza w gospodarce, w której utrwaliła

się tendencja wzrostu cen. W przedsiębiorstwie inflacja wpływa przede wszystkim na

kształtowanie się cen produktów i kosztów. Ceny i koszty w warunkach inflacji rosną zazwyczaj

0

w różnym tempie i w niejednakowym stopniu w różnych dziedzinach co powoduje, że tempo i

kierunki zmian w strukturze dochodów i kosztów przedsiębiorstwa są zróżnicowane. W

warunkach inflacji maleje skłonność do długoterminowych inwestycji na rzecz inwestycji

spekulacyjnych. Powoduje to większe trudności w przewidzeniu cyrkulacji kapitału, co wzmaga

ryzyko gospodarcze i znacznie utrudnia realizację obranej strategii cenowej.

Tabela 10. Roczne wskaźniki cen towarów i usług konsumpcyjnych (CPI)w latach 2000/07

Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20081

Wskaźnik cen

przy podstawie

rok poprzedni

=100

110,1 105,5 101,9 100,8 103,5 102,1 101,0 102,5 103,5

1 prognoza ministerstwa finansów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z GUS

Kolejnymi czynnikami wpływającymi na działalność przedsiębiorstwa są polityka kursowa,

celna i podatkowa państwa. Rząd polski próbując za wszelką cenę ograniczać dług publiczny, nie

decyduje się na zmniejszenie stawek podatkowych (zapowiadany podatek liniowy), ponadto

odkłada to coraz nowymi podatkami różne dziedziny życia. Niekorzystnie wpływa również

akcyza nakładana na wyroby przemysłu paliwowego, przez co wzrastają koszty ściśle

produkcyjne firmy, jak również wysoka stawka podatku VAT. Także polityka kursowa państwa,

głównie za sprawą Rady Polityki Pieniężnej, wpływa niekorzystnie na działalność sektora i

przedsiębiorstwa. Niski kurs Euro, a zwłaszcza Dolara amerykańskiego powoduje iż cena usług

dla kontrahentów zagranicznych staje się mało atrakcyjna.

III.1.3 Czynniki technologiczne

Obserwowany na świecie rozwój nowych technologii cyfrowych znajduje swoje

odzwierciedlenie we wszystkich branżach. Dotyczy to zarówno procesów projektowania, jak i

produkcji, które w coraz szerszym zakresie korzystają z osiągnięć techniki cyfrowej.

W zakresie projektowania technicznego w powszechnym zastosowaniu znajdują się systemy

CAD/CAM (Computer- Aided Design / Computer- Aided Manufacturing, komputerowe

0

wspomaganie projektowania/ wytwarzania) oraz CAE (Computer-Aided Engineering -

oprogramowanie wspomagające sterowanie procesami technologicznymi, np. w zakresie testów

technicznych i analiz projektów realizowanych komputerowo), które przyczyniają się nie tylko

do sprawniejszej realizacji projektów, ale również automatyzacji części zadań. Pomimo

relatywnie wysokiej ceny systemy tego typu są już rozpowszechnione wśród polskich

przedsiębiorstw, przyczyniając się do powstania barier wejścia na rynek. Coraz powszechniej

stosowane są też komputerowe systemy wspomagania decyzji MIS (Management Information

System) w zakresie marketingu czy finansów. Ponieważ są one bardzo drogie na ich zakup

zdecydowała się na razie wąska grupa przedsiębiorstw działających głównie w warunkach

wysokiego ryzyka i szybko zmieniającej się sytuacji na rynku (bankowość, ubezpieczenia).

Najbardziej komplementarne z tych systemów i mające najszersze zastosowanie są systemy

eksperckie, które jednak posiada tylko kilka najzamożniejszych firm w Polsce.

Polskie przedsiębiorstwa cechują się wysoką skłonnością do wdrażania systemów

jakościowych serii ISO oraz planowania produkcji MRP. Świadczy to o perspektywicznym

myśleniu polskich przedsiębiorców, którzy zdają sobie sprawę z konieczności podążania za

zagranicznymi firmami, celem sprostania konkurencji z ich strony. Dysponowanie certyfikatami

jakościowymi jest warunkiem niezbędnym dla ekspansji na rynki Europy Zachodniej.

W zakresie dostępu i wykorzystania Internetu Polska zajmuje czołową pozycję w Europie

Środkowej i Wschodniej, ale zarazem wypada bardzo słabo w porównaniu z krajami „starej

15tki”. Niewątpliwie przyczyną tego zjawiska są dość wysokie koszty dostępu i obsługi

informatycznej Sieci oraz niska świadomość przedsiębiorców w zakresie możliwości

wykorzystania Internetu dla poszerzenia zakresu działalności i obniżenia jej kosztów, jak również

usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Zdecydowana większość rodzimych firm, zwłaszcza wywodzących się z państwowych

molochów okresu gospodarki centralnie planowanej nie jest zdolna do podniesienia jakości i

efektywności działań logistycznych, co praktycznie uniemożliwia nawiązanie współpracy z

zagranicznymi koncernami w zakresie kooperacji produkcji. Systemy takie, jak Just–in–Time,

Kanban czy EDI są praktycznie rzadko stosowane w polskich firmach. Przyczyn tego

niekorzystnego zjawiska należy upatrywać w niskim poziomie informatyzacji firm oraz braku

środków finansowych na realizację systemów tego typu. W rezultacie efektywność działania

0

polskich przedsiębiorstw produkcyjnych jest w większości wypadków zdecydowanie niższa od

ich zagranicznych odpowiedników.

Należy zauważyć, że w ciągu 18 lat od rozpoczęcia transformacji politycznej i

gospodarczej polskie przedsiębiorstwa znacznie zredukowały przepaść technologiczną w

odniesieniu do krajów wysoko rozwiniętych. W przypadku niektórych branż można wręcz mówić

o pełnym wdrożeniu standardów technologicznych obowiązujących na świecie. Barierą przed

szybkim wdrażaniem nowych technologii w polskich przedsiębiorstwach są poważne

ograniczenia kapitałowe. Wobec wciąż wzrastającej dynamiki rozwoju techniki obserwowany

jest coraz szybszy postęp w opracowywaniu nowoczesnych, kosztownych technologii.

Częstotliwość zmian i modyfikacji wykorzystywanych technologii przez polskie firmy jest

zdecydowanie niższa niż w przypadku firm zagranicznych, co ogranicza ich zdolność do

skutecznej konkurencji. Problem ten dotyczy zwłaszcza tych branż, które charakteryzują się

wysoką dynamiką wzrostu, a więc i natężenia konkurencyjnego, a także relatywnie wysokich

kosztów działalności. W przypadku „Nordu” zastosowanie nowoczesnych technologii w zakresie

logistyki, planowania, czy przy samej produkcji ma kluczowe znaczenie dla nawiązania

współpracy z kontrahentami polskimi czy zagranicznymi. Spółka planuje także zainwestować

znaczną część środków finansowych w modernizację posiadanych urządzeń i maszyn i

dostosowanie ich do obowiązujących norm jakościowych.

III.2 Analiza otocznia konkurencyjnego spółki

III.2.1 Analiza pięciu sił M. E. Portera

Pięć sił Portera stanowi ogólny model czynników i powiązań między nimi w otoczeniu

przedsiębiorstwa. Każda branża charakteryzuje się unikatową w pewnym stopniu specyfiką, co

wiąże się z koniecznością określenia charakteru i struktury każdej z sił opisanych w modelu

Portera. W przypadku firmy “Nord” czynnikami determinującymi otoczenie są: nabywcy,

dostawcy, substytuty, i konkurenci (rysunek nr 11). Czynniki te tworzą cztery grupy, w różny

sposób powiązane z przedsiębiorstwem.

Aktualny stan konkurencji

0

Na rynku okrętowym, na którym działa firma “Nord” istnieje niewiele konkurencyjnych

przedsiębiorstw świadczących usługi remontowe. Można przy tym uznać, że dokonał się już

podział ryku między konkurentów i każdy z nich posiada grupę „wiernych” klientów. Do

głównych konkurentów firmy można zaliczyć takie przedsiębiorstwa jak: „Comal” sp. z o.o. z

siedzibą w Gdańsku, „Remax” sp. z o.o. znajdująca się na terenie stoczni ,,Nauta" w Gdyni,

„Cedox”, „Marton”, „Anticor”, „Malex” i „Capital” spółki z o.o. znajdujące się na terenie

Gdańskiej Stoczni Remontowej, Stocznia Rybacka ,,Spawmet” z siedzibą w Gdyni, Meaning

Marine Trade znajdująca się na terenie stoczni ,,Nauta” w Gdyni. Istnieje także spółka z poza

Trójmiasta „Mulhan Marine Service” ze Szczecina, która używa bardzo drogich, ale wysoko

zaawansowanych technologii związanych z czyszczeniem i konserwacją powierzchni.

Konkurencja między powyższymi firmami jest bardzo duża, a trudności jakie występują na rynku

powodują ostrą rywalizację. Jest to zjawisko korzystne zarówno dla klientów jak i dla firm.

Powoduje ciągły ich rozwój, a także wzrost poziomu świadczonych przez nich usług. “Nord” nie

boi się tej rywalizacji, ponieważ posiada kilka atutów, takich jak: wysoka jakość świadczonych

usług, niższy poziom cen w porównaniu do głównych konkurentów, elastyczność w

dostosowaniu się do życzeń klienta, wywiązuje się w terminie ze wszystkich kontraktów.

Z kolei na rynku budowlanym firma “Nord” konkuruje z bardzo dużą ilością firm remontowo-

budowlanych. W tym sektorze nie ma ugruntowanej pozycji, ani marki. Dlatego musi najostrzej

konkurować cenowo i jakościowo by wyrobić sobie renomę.

Siła dostawców

Firma nie ma większych kłopotów z zaopatrzeniem w materiały i urządzenia. Słabością

przetargową dostawców jest duża konkurencja między nimi, a koszty zmiany dostawcy kształtują

się na niskim poziomie. Z kolei ich siłą jest wąska specjalizacja wyrobów i ograniczony rozmiar

dostaw dla danego sektora, a także współzawodnictwo z innymi wyrobami substytucyjnymi (w

niewielkim stopniu). Głównym dostawcą jest firma "Hempel" produkująca farbę i dokonująca

odbiorów. Inna firma to "Tysand" dostarczająca piach i ścierniwo do piaskowania. Dostawcą

węży do piaskowania jest "Semper" Sp. z o.o. Ubrania robocze i kombinezony dostarczają firmy

"Robod" S.A. i F.H.U. "Arka" z Gdyni. Sprzęt do szlifowania zapewnia P.P.U. "Komercial" z

Gdyni. Dzierżawa sprzętu podnośniczego (dźwigi pływające itp.) zapewnia firma "Bosman" z

Gdańska. Rusztowania dzierżawi się od dwóch firm "Capital" i "North Construction" w Gdańsku.

Paliwo do sprężarek po hurtowych cenach zapewnia "Oktan" s.c. z Gdyni. W sprzęt do

0

piaskowania taki jak kompresory i ich części zamienne firma zaopatruje się w agencji "Antikor"

z Gdańska.

Siła nabywców

Siła przetargowa nabywców w przedsiębiorstwie “Nord” jest znacząca, gdyż na rynku

występuje niewielka grupa nabywców (koncentracja nabywców), korzystają oni z usług firmy w

niewielkim stopniu, gdyż są to prace wąsko wyspecjalizowane, usługi w sektorze są

znormalizowane i w niskim stopniu zróżnicowane. Słabością przetargową nabywców są: siła

renomy przedsiębiorstwa, wysoka jakość usługi, a także wysokie koszty zmiany dostawcy.

Większość zleceń firma wykonuje dla przemysłu okrętowego i sektora budowlanego. Jest

kooperantem głownie dla stoczni z województwa pomorskiego takich jak: Gdańska Stocznia

Remontowa, Stocznia Remontowa „Nauta” w Gdyni, Stocznia Gdynia S.A., Stocznia „Gdańska”,

Stocznia Północna, Stocznia „Radunia” Przedsiębiorstwo Poszukiwań i Eksploatacji Złóż Ropy i

Gazu „Petrobałtyk”, a także bezpośrednio dla armatorów. Wykonuje także usługi remontowe dla

podmiotów takich jak spółdzielnie mieszkaniowe, szkoły, czy urzędy publiczne. Oferta usługowa

jest kierowana zarówno do odbiorców finalnych, jak i głównych wykonawców. Pomimo

wysokiego poziomu zaawansowania technologicznego, jakości i doświadczenia spółki w branży

nie ma ona silnej pozycji przetargowej jako dostawca. Wynika to z szybko rosnącej konkurencji,

zarówno w sektorze remontów okrętowych jak również sektorze usług budowlanych.

Możliwe substytuty

Niewiele jest substytutów dla prac wykonywanych przez firmę “Nord” gdyż ich większość

jest ściśle znormalizowana. Substytutem wykonania usługi czyszczenia powierzchni

wykonywanych przez przedsiębiorstwo dla przemysłu okrętowego jest „hydroblasting” lub

śrutowanie. Jednak koszty wprowadzenia pierwszej metody są bardzo wysokie i cechuje ją niska

wydajność, a druga metoda jest przestarzała technologicznie.

Z kolei w zakresie usług remontowo-budowlanych spółka wykorzystuje najnowsze technologie,

maszyny i urządzenia, powstałe w drodze ewolucji metod tradycyjnych. Trudno jest więc w tym

przypadku mówić o istnieniu substytutów, bowiem ich powstanie wymagałoby stworzenia

unikalnych, nowatorskich rozwiązań w tym zakresie.

Zagrożenia nowymi wejściami

Groźba wejścia do sektora okrętowego nowych firm jest znikoma, gdyż rynek stoczniowy

jest nieatrakcyjny gdyż znajduje się w stagnacji. Barierą wejścia jest wielkość inwestycji

0

kapitałowych, lojalność nabywców (znajomość kontrahentów), a także polityka rządu

niewspierająca tego sektora gospodarki. Istotną rolę odgrywa także, zakres prac wymagający

wysokiego stopnia specjalizacji. Przede wszystkim montaż instalacji okrętowych wymaga

posiadania specyficznego know-how, połączonego z doświadczeniem i wiedza fachową związaną

z prowadzeniem firmy w sektorze okrętowym. Nowe firmy stają więc przed problemem

pozyskania wysoko wykwalifikowanych pracowników, co wiąże się z wysoki kosztami

uruchomienia działalności lub długotrwałą specjalizacją i podnoszeniem kwalifikacji personelu.

Z kolei sektor usług budowlanych jest bardziej elastyczny, w związku z tym bariery wejścia

są mniej odczuwalne. Mniejsze potrzeby kapitałowe, polityka rządu nastawiona na budownictwo,

dostęp do technologii, surowców i wiedzy fachowej, jest dla sektora budowlanego ogólnie

dostępny. Pierwszoplanowe znaczenie uzyskują natomiast takie czynniki, jak: jakość,

terminowość i niezawodność. Jednak posiadanie nowoczesnej technologii i zdolność do

zapewnienia jakości i niezawodności produktów i usług są jedynie warunkami koniecznymi

zaistnienia na rynku remontowo-budowlanym. Natomiast skuteczność w pozyskiwaniu zleceń

jest w dużym stopniu uzależniona od wizerunku firmy w otoczeniu, a także posiadanych

referencji. Oba elementy są oczywiście możliwe do osiągnięcia przez nowe firmy, ale wymagają

znacznych nakładów kapitałowych i czasowych. Celem przyspieszenia tego procesu coraz

powszechniejszym zjawiskiem jest przejmowanie przedsiębiorstw posiadających pożądane

cechy. Większość przedsiębiorstw działających w branży remontowo-budowlanej dysponuje

certyfikatami jakościowymi ISO serii 9000. Powszechne jest też wykorzystywanie

nowoczesnych systemów wspomagania projektowania CAD/CAM. Oznacza to, że certyfikaty

jakości stanowiące do niedawna źródło przewagi konkurencyjnej stały się ogólnie

obowiązującym standardem. W tej sytuacji źródeł przewagi konkurencyjnej należy raczej

poszukiwać w obszarze zastosowania systemów wspomagania decyzji, czy dystrybucji

(KANBAN itp.), będących potwierdzeniem wysokiego stopnia zaawansowania technologicznego

firmy. W sektorze budowlanych przeważająca część transakcji pod względem wartościowym jest

realizowana przez średnie i duże przedsiębiorstwa, często w oparciu o doświadczenie wynikające

z wieloletniej współpracy między partnerami. Można więc mówić o wysokiej lojalności

nabywców na rynku produktów i usług remontowo-budowlanych, co stanowi silna barierę przy

pozyskiwaniu kontraktów jako główny wykonawca przez nowe firmy.

0

Rysunek 10. Struktura warunków rynkowych przedsiębiorstwa (na podstawie pięciu sił Portera)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Przewodnika do wykładów W. Grudzewski, I. Hejduk, „Zarządzanie Strategiczne”, OWPW, W-wa 2002 s.148, za M.E.

Porter, Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 1997

Zagrożenia nowymi wejściami- atrakcyjność rynku,

- wysoki kapitał,

- doświadczenia, posługiwanie się technologiami,- stosunki międzyludzkie (lojalność kontrahentów) - polityka państwa

Siła nabywców

- liczba i koncentracja

- renoma przedsiębiorstwa

- wysokie koszty zmiany dostawcy

- wysoki stopień unikalności usługi

Siła dostawców

- liczba dostawców

- konkurencja wśród dostawców

- niskie koszty zmiany dostawców

- mała siła przetargowa dostawców

- uzależnienie jakości wykonania prac

od jakości materiałów i urządzeńMożliwe substytuty

- niewielka ilość substytutów

- niska skłonność klientów do kupna

substytutów

Aktualny stan konkurencji

- ustalony podział rynku (udział w rynku

kształtuje się w zależności od usługi)

- mała liczba konkurentów

- konkurent z poza Trójmiasta używający

nowych i drogich technologii

0

III.2.2 Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Jest to analiza o większym stopniu precyzji niż „pięć sił Portera”, lecz mniejszym stopniu

szczegółowości. Poprzez punktową ocenę atrakcyjności sektora, można określić cechy

strukturalne sektora, siły powodujące ich zmiany, dostarcza ona także informacji o konkurentach.

Metoda ta pozwala ocenić opłacalność wejścia do sektora (lub wyjścia z sektora) i ułatwia

opracowanie odpowiedniej strategii. Ocena atrakcyjności sektora jest dokonywana na zasadzie

porównania z innymi branżami i polega na skonstruowaniu listy czynników różniących sektory i

stopień ich atrakcyjności. Poszczególne kryteria mają różne znaczenie dla oceny sektora, dlatego

wprowadza się oceny ważone.126 Sposób takiej oceny przedstawia poniższa tabela nr 11.

Tabela 11. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Czynniki atrakcyjności sektora Waga Ocena (1÷10)Wartość

ważona

Wielkość rynku i przewidywany wzrost 0,15 3 0,6

Sezonowość i cykliczność 0,10 6 0,6

Względy technologiczne 0,10 5 0,5

Intensywność konkurencji 0,25 4 1

Pojawiające się szansę i zagrożenia 0.15 3 0,45

Wymagania kapitałowe 0,05 2 0,1

Rentowność 0,10 2 0,2

Czynniki społeczne, polityczne itp 0,10 3 0,3

Suma 1,0 3,75

Źródło: Opracowanie własne na podstawie P. Kotler, „Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie, i

kontrola,” PWN Warszawa 1996, s. 69

Wielkość rynku i przewidywany wzrost – w ostatnim czasie notuje się zmniejszony popyt na

usługi związane z konserwacją powierzchni. Związane jest to ze złą sytuacją ekonomiczną

polskich stoczni a także wzrostem ryzyka kredytowego. Rynek charakteryzuje się spadkową

126 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, „Projektowanie systemów zarządzania”, Difin, warszawa 2001, s.143

0

tendencją rozwoju, jednak cechuje go uniwersalność wykonywanych robót, co pozwala na

działanie w innych branżach.

Sezonowość i cykliczność – Najwięcej zleceń na usługi okrętowe rozpoczyna się w ciepłych

miesiącach (tzn. drugi i trzeci kwartał). Niewykorzystane zdolności usługowe z pierwszego i

czwartego kwartału są wykorzystywane do pracy spoza sektorem okrętowym.

Względy technologiczne – w branży tej względy technologiczne pełnią istotną rolę, gdyż

nowe technologie wpływają na jakość wykonywanych usług, zwiększają wydajność pracy, co

odzwierciedla się większym zadowoleniem klientów.

Intensywność konkurencji – konkurencja na rynku wymusza na firmach wprowadzanie

coraz to nowszych technologii, obniżkę kosztów wykonywanych usług, wzrost wydajności. Jest

bardzo ważnym czynnikiem determinującym rozwój firmy.

Pojawiające się szanse i zagrożenia – zostały szczegółowo opisane w analizie strategicznej

metodą TOWS/SWOT.

Wymagania kapitałowe – firmy z branży okrętowej finansują się głównie z zysków

zatrzymanych i w niewielkim stopniu korzystają z zewnętrznych źródeł finansowania. Wiąże się

to z niechęcią banków do kredytowania tego sektora gospodarki.

Rentowność – przedsiębiorstwa z tej branży cechuje dość niska rentowność (choć nie jest to

regułą). Jest to uzależnione w dużym stopniu od ich wielkości i sposobu zarządzania.

Czynniki społeczne – branża okrętowa jest znaczącym sektorem gospodarczym Polski, gdyż

jest nie tylko miejscem pracy społeczności lokalnych, ale także kooperuje z innymi branżami z

całego kraju, takimi jak przemysł hutniczy, metalurgiczny, elektryczny i wiele innych. Ocenia

się, że jedno miejsce pracy w przemyśle stoczniowym pociąga za sobą egzystencje 5-8 miejsc

pracy w firmach z tym przemysłem kooperujących.127 W związku z tym upadek tak ważnego

sektora odbiłby się w znacznym stopniu na całej gospodarce Polski.

III.2.3 Mapa grup strategicznych

127 http://www.oce.pg.gda.pl/wydzial/HTMLdocs/list.htm

0

„Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym narzędziem do analizy sektora w

którym przedsiębiorstwo działa. Umożliwia lepsze poznanie charakteru konkurencji wewnątrz

sektora oraz podjęcie decyzji dotyczących zmiany sektora lub grupy strategicznej. Trudnością w

sporządzaniu mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących

strategie przedsiębiorstw z danego sektora. Istotne jest tu skonstruowanie listy kluczowych

czynników sukcesu dla danego sektora, które posłużą do oznaczenia osi współrzędnych”128. Dla

usług konserwacyjno-malarskich z sektora stoczniowego, świadczonych przez firmę “Nord” , na

osi odciętych scharakteryzowano liczbę segmentów obsługiwanego rynku, a na osi rzędnych cenę

za wykonanie usługi (wykres nr 3 i 4).

Wykres 3. Mapa grup strategicznych usług konserwacji powierzchni metalowych na

jednostkach pływających (w układzie liczba segmentów –cena).

Źródło: Opracowanie własne

128Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Zarządzanie strategiczne ….”, op. cit., s.162

nisk

aC

ENA

wys

oka

mała LICZBA SEGMENTÓW

OBSŁUGIWANEGO RYNKU

Duża

C„Mulhan Marine Service”

A

B

Stocznia: „Gdańska”,

„Gdynia”, ”Nauta”,

„Gdańska Stocznia

Remontowa”

Spółki: “Nord”, „Delta”, „Remax”,

„Malex”, „Anticol”, „Martom”,

„Capital”, „Spawmet”, „Meaning

Marine Trade”

0

Wykres 4. Mapa grup strategicznych usług konserwacji powierzchni metalowych na

jednostkach pływających (w układzie liczba segmentów –jakość).

Źródło: Opracowanie własne

Grupa „A” – w skład jej wchodzą duże przedsiębiorstwa w części państwowe, takie jak: -

Stocznie: „Gdynia”, „Nauta”, „Gdańska”, - Gdańska Stocznia Remontowa, - Stocznia Marynarki

Wojennej. Zajmują one dużą ilość segmentów obsługiwanego pomorskiego rynku okrętowego.

Związane jest to z posiadaną infrastrukturą (doki pływające, nabrzeża, dźwigi itp.).To one

podpisują kontrakty z armatorami i mogą w ten sposób negocjować warunki co do ceny i jakości

usług. Przedsiębiorstwa te dyktują warunki podwykonawcom (grupom strategicznym „B” i „C”),

gdyż na ich terenie wykonywane są wszystkie prace związane z trójmiejskim rynkiem

nisk

aJA

KO

ŚĆw

ysok

a

małaLICZBA SEGMENTÓW

OBSŁUGIWANEGO RYNKUDuża

C„Mulhan Marine

Service”

A

B

Stocznia:

„Gdańska”,

„Gdynia”, ”Nauta”,

„Gdańska Stocznia

Remontowa”

Spółki: „Delta”, „Remax”,

„Malex”, „Anticor”,

„Martom”, „Capital”,

„Spawmet”, „Meaning

Marine Trade”

0

okrętowym. Stocznie te wypełniają jednak tylko 50% niszy rynkowej związanej z usługami

konserwacji metali. Spowodowane jest to ceną wykonywanych usług, które kształtują się na

bardzo wysokim poziomie, a ich jakość oceniana jest bardzo nisko. Jest to spowodowane

przerostem zatrudnienia (duża ilość pracowników zatrudnionych na stałe) - wysokimi kosztami, i

mało elastycznym zarządem. W wyniku tego, gdy armator zażąda wyższej jakości wykonania

usługi przedsiębiorstwa te są zmuszone są do współpracy z innymi uczestnikami rynku, na

których przypada drugie 50% zleceń.

Grupa „B” – której uczestnikiem jest firma “Nord”, wchodzą także małe i średnie

przedsiębiorstwa prywatne, takie jak: „Anticor”, „Delta”, „Remax”, „Cedox”, „Martoon”,

„Malex”, „Capital”, i „Spawmet”. Wyspecjalizowane są one w rożnych segmentach rynku,

jednak ich głównym zajęciem jest sektor usług konserwacji powierzchni. Przedsiębiorstwa te

charakteryzują się elastycznością zatrudnienia (pracownicy zatrudnieni głównie na umowę

zlecenie, albo o dzieło), niskimi kosztami utrzymania infrastruktury i możliwością zmiany rynku.

Powoduje to, iż firmy te mają niskie koszty związane z zatrudnianiem pracowników, co za tym

idzie konkurencyjne ceny, a także szacunek pracowników do wykonywanej pracy (łatwa jej

utrata poprzez nie przedłużanie im umów), co daje wyniki odnośnie wydajności i jakości

wykonywanych usług. Firma “Nord” jest wiodącym przedsiębiorstwem w swojej grupie, gdyż jej

udział w rynku usług czyszczenia powierzchni kształtuje się na poziomie 10%, a łączny udział

konkurentów w grupie szacowany jest na ok. 35% rynku.

Grupa „C” – jej przedstawicielem jest „Mulhan Marine Service”. Jest to firma świadcząca

wąsko wyspecjalizowane usługi związane z czyszczeniem powierzchni wodą pod bardzo

wysokim ciśnieniem. Jest to technologia poprzez którą uzyskuje się bardzo wysoki poziom

jakości wykonywanych prac. Jej wadą jest jednak niski poziom wydajności co wiąże się

bezpośrednio z ceną. Prace tego typu wykonywane są na specjalne zamówienie armatorów,

którym głównie zależy na najwyższym poziomie jakości, a w drugiej kolejności na cenie

wykonywanej usługi. Przedsiębiorstwo to zajmuje 5% ryku usług konserwacji powierzchni.

0

III.3 Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

III.3.1 Bilans strategiczny

„Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa,

umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania”129. Wyniki badań są

szacowane na podstawie osiągnięć konkurencji, a także chęci i możliwości poprawy sytuacji w

firmie. Poniższa tabela nr 12 przedstawia uproszczony bilans strategiczny przedsiębiorstwa z

podziałem na 6 głównych grup czynników.

Tabela 12. Bilans strategiczny

Atuty słabe średnie silne wiodące

A. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja X

B. Usługi/Logistyka X

C. Badania i rozwój X

D. Finanse X

E. Kontrola zarządzania:

analiza kosztów, X

rachunki klientów, X

plan finansowania, X

plan zarządzania środkami płynnymi, X

zestawienie ogólne, X

systemy informacji, X

jakość informatyki, X

dostęp do banków danych, X

F. Zasoby ludzkie X

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Zarządzanie

strategiczne – przewodnik do wykładów”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa

2002, s. 240

129 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, „Projektowanie systemów zarządzania”, Difin, warszawa 2001, s.150

0

Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja – kształtuje się na średnim poziomie, gdyż firma nie

posiada działu marketingu „luka strategiczna”, jednak sprzedaż i dystrybucja usług zapewnia

opłacalność. Przedsiębiorstwo w najbliższym czasie zamierza w większym stopniu skupić się na

promocji i reklamie.

Usługi/Logistyka – jest na dość wysokim poziomie, gdyż w firmie zatrudnieni są

wykwalifikowani pracownicy zapewniający wysoką jakość wykonywanych usług.

Badania i rozwój – firma nie prowadzi żadnych badań odnośnie nowych technologii,

jedynie te, które są związane z odbiorami usług. W najbliższej przyszłości kierownictwo

przedsiębiorstwa planuje inwestycje rozwojowe w segmencie remontów budowlanych.

Finanse – firma finansuje się głównie z zysków zatrzymanych i w niewielkim stopniu

korzysta z zewnętrznych źródeł finansowania. Obecnie kierownictwo zastanawia się nad

zaciągnięciem kredytu na zakup nowych maszyn i urządzeń usprawniających pracę i

podwyższających jakość wykonywanych usług.

Kontrola zarządzania (z rozbiciem na kryteria):

analiza kosztów – koszty w firmie kształtują się na bardzo wysokim poziomie, tak więc

poprzez inwestycje i wydajniejszą technologie można doprowadzić do ich redukcji;

rachunek klientów – firma posiada dobrze rozwinięty obieg dokumentów co pozwala na

szybką obsługę kontrahentów i kooperantów;

plan finansowania – firma posiada biznes plan na zakup nowych urządzeń, w którym

wskazane są środki z których ma być finansowana inwestycja;

plan zarządzania środkami płynnymi – firma ma bardzo małe zasoby pieniężne, gdyż

wszystkie zyski są przeznaczane na działalność podstawową i inwestycje;

zestawienie ogólne – zestawienie ogólne informuje, że firma generuje zyski i wskazuje

usługi mniej i bardziej rentowne;

systemy informacji – dobrze rozwinięty system informacji, dobry kontakt z klientami i

kontrahentami. W niedalekiej przyszłości w celu maksymalizowania obiegu informacji

firma zamierza utworzyć swoją stronę internetową;

jakość informatyki – jest na niskim poziomie, firma planuje unowocześnić istniejący sprzęt

komputerowy;

dostęp do banków danych – firma posiada własny bank danych odnośnie dostawców,

kontrahentów i kooperantów.

0

Zasoby ludzkie – przedsiębiorstwo posiada dobrą kadrę kierowniczą, a także

wykwalifikowaną kadrę pracowniczą. Każdy klient jest traktowany indywidualnie i jest bardzo

cenny dla firmy.

III.3.2 Analiza kluczowych czynników sukcesu firmy „Nord”

Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze do zdobycia przewagi

konkurencyjnej. Ich analiza opiera się na porównaniu firmy do idealnego profilu kluczowych

czynników sukcesu w perspektywie 5 lat.

Jakość usługi – na tle konkurencji kształtuje się na wysokim poziomie. Wynika to z tego, iż

kierownictwo firmy wykazuje ogromną troskę o jakość wykonywanych prac, co w połączeniu z

wykwalifikowaną załogą daje wysoką ocenę jakości wykonanych usług. W przyszłości firma

“Nord” zamierza zakupić wysokociśnieniowy agregat wodny, który umożliwi zwiększenie

poziomu jakości wykonywanych usług.

Koszty własne – w firmie “Nord” kształtują się na niskim poziomie w porównaniu z

dużymi przedsiębiorstwami zajmującymi większą cześć rynku, jednak porównując je z innymi

mniejszymi uczestnikami rynku takimi jak „Nord”, koszty własne firmy ocenia się bardzo

wysoko. Jest to związane z inwestycjami i próbą wejścia na nowy rynek.

Polityka cenowa – ma małe pole manewru gdyż ograniczają ją oczekiwania

zleceniodawców i ceny konkurentów. Jednak z powodu dywersyfikacji świadczonych usług

firma może pokryć z zysków jednej usługi, niższe marże na drugiej.

Wykonywanie usług na rynkach krajowych – wykonywanie usług przez firmę “Nord”

kształtuje się na średnim poziome w porównaniu do konkurencji. Dlatego też firma planuje

powiększenie zakresu usług na rynku budowlanym i ugruntowania tam swojej pozycji.

Nowe rynki dla dotychczasowych usług – firma „Nord” już weszła na rynek remontów i

budowy domów, wykonuje na nim podobne usługi jak na rynku okrętowym, takie jak malowanie,

mycie powierzchni zaolejonych, mycie ciśnieniowe elewacji, spawanie konstrukcji itp. W

najbliższej przyszłości pragnie ugruntować tam swoją pozycję.

Zadowolenie finalnych odbiorców – kształtuje się na tle konkurencji na średnim poziomie.

Jest to spowodowane sporadycznie występującymi poprawkami wykonywanych usług, które

występują z powodów złego przygotowania pracowników do zmiennych warunków pracy lub nie

0

dostatecznym ich nadzorem (psuje to wizerunek firmy). Jednak w przyszłości “Nord” ma zamiar

zwiększyć zadowolenie klientów poprzez zakupienie nowego sprzętu do wykonywania usług i

poprawienie organizacji pracy.

Modernizacja oferty – na rynku usług okrętowych przedsiębiorstwo “Nord” rozważa

wprowadzenie usług związanych z wyposażeniem użytkowym statków (wymiana lub naprawy:

płyt pilśniowych, wyposażenia pomieszczeń, instalacji klimatyzacyjnej czy hydraulicznej). Na

rynku usług remontów budowlanych zarząd rozważana wzbogacenie oferty o roboty dekarskie,

instalacje elektryczne, instalacje hydrauliczno-sanitarne

Rynkowy wizerunek firmy i znajomość marki – na jej dobry wizerunek składa się długi staż

na rynku usług okrętowych i rzetelność wykonywanych prac. “Nord” jest małą firmą i nie jest

szeroko rozpoznawalna, ale w branży ma uznaną markę i ugruntowaną pozycję. Firma wchodząc

w sektor usług remontowo-budowlanych pragnie, poprzez reklamę (naklejki na samochodach

służbowych, broszury i oferty wysyłane klientom) i promocje (zniżki na duże zlecenia)

zaznajomić ich z marką i upowszechnić swój wizerunek.

Wiedza o rynku – firma działa na nim przeszło od 15 lat, więc doskonale zna rynek usług

okrętowych. Jednak wiedza o rynku remontowo-budowlanym, na który dopiero wchodzi jest na

niskim poziomie - w związku z tym firma pragnie ją poszerzać i utrwalać.

Powiększenie potencjału usługowego – można to osiągnąć poprzez zakup, leasing lub

dzierżawę nowego lub używanego sprzętu i uzyskaniu wyższej wydajności pracowników.

Reklama i promocja – kształtuje się na niskim poziomie (broszury, naklejki firmowe,

upusty dla stałych kontrahentów). W przyszłości firma zamierza założyć stronę internetową w

celu upowszechnienia wizerunku przedsiębiorstwa i ułatwienia z nim kontaktu.

Usprawnienie dystrybucji wykonywanych usług i obsługi klienta – utworzenie strony

internetowej ułatwi dostęp i kontakt z potencjalnymi klientami. Obniży to koszty i zarazem

poprawi poziom i szybkość wykonanych usług. Handel elektroniczny umożliwia, także

dokonywanie zamówień, śledzenie stanu ich realizacji, wybór najlepszych ofert po minimalnych

kosztach transakcyjnych. Wprowadzenie elementów handlu elektronicznego do oferty jest

metodą na zwiększenie przewagi konkurencyjnej.

Racjonalizacja zatrudnienia, polityka płac i socjalna – jest na niskim poziomie, gdyż firma

nie jest tylko nastawiona na uzyskanie jak najwyższego zysku, ale także na zadowolenie i

godziwe wynagrodzenie pracownika z wykonywanej pracy. Jednak dynamika wzrostu płac

0

zaobserwowana w gospodarce w ostatnich latach nie pokrywa się ze wzrostem wydajności.

Polska staje się rynkiem pracownika a nie pracodawcy. Występuje zjawisko oczekiwania

pracowników na wzrost wynagrodzeń, których firma w wystarczającym stopniu nie może

zapewnić. Powoduje to pewne napięcia wewnątrz firmy i zwiększoną rotację pracowników.

Wykorzystanie zdolności usługowych - kształtuje się na niskim poziomie gdyż panuje zastój

w branży a także z powodów sezonowości prac (głównie wykonuje się je w II i III kwartale

roku). Firma planuje wykorzystać swoje możliwości usługowe (w I i IV kwartale) poprzez

dywersyfikację branży.

Wykorzystanie usług na rynkach zagranicznych – firma ma zamiar drastycznie zwiększyć

swój udział na zagranicznych rynkach usług remontowych, gdyż w tym momencie w małym

stopniu wykonuje usługi na wodach międzynarodowych, głównie na morzu Bałtyckim.

Wydajność pracy – jest na odpowiednio dobrym poziomie, jednak w firmie bez przerwy pracuje

się nad jej zwiększeniem.

Nowe rodzaje działalności – firma już zaistniała na rynku usług remontowo-budowlanych,

także rozważa się prowadzenie usług związanych z budową i modernizacją dróg i autostrad.

Związane jest to z zapowiedziami rządu, iż ma zamiar pobudzać gospodarkę poprzez inwestycje

strukturalne.

Inne – sprawy wewnątrz firmy.

Ocena kluczowych czynników sukcesu została przeprowadzona metodą delficką przez

"sędziów kompetentnych" tzn. doświadczonych pracowników firmy, ekspertów z danej dziedziny

znających rynek i konkurencję, a także przez osobę z zewnątrz znającą firmę. Wyniki prezentuje

wykres nr 5.

0

Wykres 5. Analiza kluczowych czynników sukcesu firmy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Zarządzanie strategiczne – przewodnik do wykładów”, Oficyna

Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002, s. 234, 235 i 238

0

III.4 Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

III.4.1 Analiza portfelowa przedsiębiorstwa

Metody portfelowe są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze

asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania. Zasadą stosowana

w metodach portfelowych jest formułowanie strategii w układzie współrzędnych będących

czynnikami zmiennymi, które określają sytuacje zewnętrzne i stany działalności

przedsiębiorstwa. Wyróżnikiem tych metod są macierze strategiczne, będące graficznym ujęciem

aktualnego stanu ekonomicznego lub pozycji firmy, jak również mają podsuwać rozwiązania

dotyczące wyboru racjonalnej strategii zarządzania130.

Macierz Boston Consulting Group.

Macierz Boston Consulting Group (BCG) – pozwala na ocenę każdego produktu/usługi z

punktu widzenia dwóch kryteriów:131

wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt/usługę;

względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku

badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w

rynku.

Macierz BCG jest czteropolową tablicą, określoną przez dwie współrzędne: relatywny

udział w rynku i stopę wzrostu rynku (sprzedaży). Charakterystyka tej macierzy dla firmy “Nord”

przedstawia rys. nr 11

Rysunek 11. Macierz BCG

130 Stabryła Adam, op.cit., s. 178131 G. Gierszewska, op.cit., s. 334

0

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Zarządzanie

strategiczne – przewodnik do wykładów”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa

2002, s. 186

Psy (kule u nogi) – do psów należy zaliczyć drogą, mało wydajną i nieprzynoszącą zysku

usługę śrutowania. Firma “Nord” posiada stosunkowo niewielki udział na tym rynku. Ze względu

na szkodliwe odpady powstające w skutek śrutowania, usługa ta jest stopniowo zastępowana

nowszymi technologiami. Przedsiębiorstwo powinno wycofać się z rynku śrutowania.

Znaki zapytania (dylematy) – znakami zapytania są usługi spawania i metalizowania. W

obecnej chwili na te dwie usługi przeznaczanych jest najwięcej środków na inwestycje. Spawanie

jest usługą bardzo opłacalną, ale firma w chwili obecnej nie zatrudnia wykwalifikowanych

spawaczy. W najbliższym czasie planuje się zwiększenie udziału spawania w usługach „Nordu”.

Metalizowanie zaś cechuje się wysokim tempem wzrostu rynku i w branżę tę warto inwestować.

Gwiazdy – do gwiazd należy zaliczyć malowanie. Jest to usługa bardzo opłacalna,

przynosząca duże zyski przy stosunkowo niewielkich nakładach finansowych. Jest to usługa

uniwersalna, na którą istnieje zapotrzebowanie przez wiele sektorów, nie tylko przez okrętowy.

0

Dojne krowy – firma posiada, aż dwie usługi zaliczane do tej kategorii, a mianowicie:

piaskowanie i mycie Kärcherem. Piaskowanie jest bardzo opłacalną usługą, jednak pod wpływem

rygorystycznych norm dotyczących ochrony środowiska, jakie wymusza na firmy Unia

Europejska, powoli zostaje zastępowana przez czyszczenie powierzchni wodą o bardzo wysokim

ciśnieniu (hydroblasting). Natomiast mycie powierzchni Kärcherem jest usługą bardzo

uniwersalną, cechująca się bardzo niskimi kosztami inwestycyjnymi.

Macierz A. D. Little’a

Macierz A. D. Little’a (ADL) jest tablicą dwudziestopolową (tabela nr 13) i bazuje na

dwóch wielowymiarowych zmiennych132:

pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa,

dojrzałości rynku.

Wyróżniono w niej pięć pozycji konkurencyjnych133:

pozycje dominującą- firma ze względu na uprzywilejowaną pozycję w sektorze

(technologia, udział w rynku), jest wstanie samodzielnie realizować swoje zamierzenia i

kontrolować zachowania głównych konkurentów,

pozycje silną – przedsiębiorstwo może prowadzić własną politykę w ramach sektora przez

dłuższy okres,

pozycję przeciętną – firma jest wstanie realizować wybraną strategię, być aktywną oraz

utrzymać się na rynku w dłuższym okresie,

pozycje słabą – przedsiębiorstwo dzięki przychylności konkurentów i osiąganiu

zadowalających go wyników jest wstanie funkcjonować na rynku przez dłuższy okres,

pozycje marginalną – firma odgrywa znikomą rolę, jednak gdy zostaną podjęte

zdecydowanie kroki naprawcze, może utrzymać się na rynku.

Tabela 13. Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora w macierzy ADL

132 Drążek Zygmunt, Niemczynowicz Benedykt, „Zarządzanie strategiczne ….”, op.cit,, s. 163133 Ibidem, s.163

0

POZYCJA

KONKURENCYJNA

FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU

WPROWADZENIA WZROSTU DOJRZAŁOŚCI SPADKU

DOMINUJĄCA A AMALOWANIE APIASKOWANIE A

SILNA A A A B

KORZYSTNA AA MYCIE

KARCHEREMB C

SŁABA A B C C

MARGINALNABMETALIZOWANIE,

SPAWANIEC C CŚRUTOWANIE

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Zarządzanie

strategiczne – przewodnik do wykładów”, OWPW, Warszawa 2002, s. 202

W macierzy ADL można wyróżnić trzy główne obszary, dla których zalecane są odmienne

strategie134:

Obszar A – zawiera jednostki strategiczne, dla których zaleca się strategie wzrostu;

Obszar B – zawiera SBU wymagające selektywnego rozwoju;

Obszar C - zawiera SBU o niekorzystnych pozycjach, dla których należy zastosować strategie

ograniczania bądź wycofania.

Na podstawie przeprowadzonych analiz portfelowych należy stwierdzić, że sytuacja firmy

„Nord” jest korzystna i dobrze rokuje na przyszłość. Wszystkie grupy produktów za wyjątkiem

śrutowania oferowane przez przedsiębiorstwo można uznać za atrakcyjne, choć w przypadku

usług metalizowania i spawania niezbędne są bardziej agresywne działania marketingowe.

134 Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Zarządzanie strategiczne….”, op.cit., s.202 Strategic Business Unit- strategiczna jednostka biznesowa

0

III.4.2 Ocena sytuacji spółki i jej pozycji na rynku (Analiza metodą TOWS/SWOT).

Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT) składa się z następujących

czynności:135

1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.

2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym strono wag

określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju

organizacji.

3. Równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji

zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:

w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem

pytań:

Czy dane zagrożenia osłabiają koleje siły?

Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?

Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

Natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym

zbirem pytań:

Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szansę, które mogą wystąpić?

Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić

szans?

Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?

Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić

zagrożeń?

W załącznikach nr 3-10 (tabelach 24-31) zostały sporządzona kompleksowa analiza metodą

TOWS/SWOT firmy „Nord”.

Po utworzeniu rozszerzonej listy aktywności składających się na każde kluczowe działanie

w firmie oraz po dokonaniu analizy konkurentów można zbudować profil konkurencyjny firmy,

czyli porównać firmę z głównym konkurentem. Tabele nr 14-18 przedstawiają analizy silnych i

135Krzysztof Obłój „Strategia organizacji. ….”, op.cit, s.338

0

słabych stron firmy „Nord” w odniesieniu do pięciu głównych obszarów: marketingu,

zarządzania ludźmi, zaplecza kapitałowego, technologii z produkcją, oraz organizacji i

zarządzania. W tabelach tych zawarte jest ogólne podsumowanie efektów porównania do

głównego konkurenta, każdego z obszarów potencjalnych silnych i słabych stron.

Tabela 14. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z

głównym konkurentem: marketing

Marketing Zdecydowanie

słaba strona

Słaba

strona

Podobna

sytuacja

Silna

strona

Zdecydowanie

silna stronaAnaliza rynków i

przewidywanie trendów

XO

Efektywność promocji XO

Polityka cenowa i jej

konkurencyjność

XO

Marka firmy (ocena

świadczonych usług przez

XO

Asortyment (udział w

segmentach)

XO

Lojalność odbiorców,

kontrahentów

XO

Innowacje

produktowe/usługowe

XO

Zakres systemu dystrybucji/

geograficzny działalności

XO

Sprawność wspomagania

sprzedaży (brak certyfikatów

XO

Personel działu marketingu XO

Ogólna ocena XO

X-stan obecny, O- stan pożądany

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 15. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z

głównym konkurentem: zarządzanie ludźmi

0

Zarządzanie ludźmiZdecydowanie

słaba strona

Słaba

strona

Podobna

sytuacja

Silna

strona

Zdecydowanie

silna strona

Selekcja i dobór

pracowników

XO

System oceny

pracowników i

XO

System wynagradzania XO

Relacje z

pracownikami

XO

Szkolenie

pracowników

XO

Lojalność

pracowników

XO

Ogólna ocena XO

X-stan obecny, O- stan pożądany

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 16. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z

głównym konkurentem: zaplecze kapitałowe

Zaplecze kapitałoweZdecydowanie

słaba strona

Słaba

strona

Podobna

sytuacja

Silna

strona

Zdecydowanie

silna strona

Zasoby finansowe i

pozafinansowe firmy

XO

Kontrola kosztów (wysoki

poziom kosztów stałych)

XO

Zdolność kredytowa XO

Zyskowność, płynność

gotówkowa

XO

Ogólna ocena XO

X-stan obecny, O- stan pożądany Źródło: Opracowanie własne

Technologia/produkcjaZdecydowanie

słaba strona

Słaba

strona

Podobna

sytuacja

Silna

strona

Zdecydowanie

silna strona

0

Dostępność zaopatrzenia;

jakość kooperantów

XO

Efektywność systemu

kontroli zapasów i jakości

produkcji

XO

Wykorzystanie mocy

produkcyjnych

XO

Tempo wdrażania nowych

wyrobów/usług

XO

Lokalizacja firmy XO

Zużycie środków trwałych XO

Sezonowość usług XO

Ogólna ocena XO

Tabela 17. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z

głównym konkurentem: technologia produkcja

X-stan obecny, O- stan pożądany

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 18. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z

głównym konkurentem: organizacja i zarządzanie

0

Organizacja i zarządzanieZdecydowanie

słaba strona

Słaba

strona

Podobna

sytuacja

Silna

strona

Zdecydowanie

silna strona

Strategia firmy XO

Struktura firmy XO

Stopień realizacji

dotychczasowych planów

XO

Powiązania z przedsiębiorstwami

kooperującymi

XO

Obecność na wystawach i targach XO

Ogólna ocena XO

X-stan obecny, O- stan pożądany

Źródło: Opracowanie własne

Po przeprowadzeniu porównań, można zbudować zbiorczą tablicę (Tablica 19). Zawiera

ona zespoloną ocenę sił i słabości firmy (w porównaniu z konkurencją) we wszystkich istotnych

obszarach działalności

Tabela 19. Zestawienie oceny sił i słabości spółki „Nord” w porównaniu ze średnią ocen

tych wartości dla konkurentów

Obszary działaniaPRZEDZIAŁY OCEN

SŁABE ŚREDNIE SILNE-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Marketing X,OZarządzanie ludźmi O XZaplecze kapitałowe O XTechnologia/produkcja X OOrganizacja i zarządzanie X OX-firma „Nord”, O- uśredniona ocena dla konkurencji

Źródło: Opracowanie własne

Lista silnych stron w porównaniu z głównym wiodącym konkurentem nie wygląda

imponująco, jednak na szerszym tle grupy strategicznej firma znajduje się na dogodnej pozycji.

0

Przedsiębiorstwo dokłada wielu starań zmierzających do uzyskania i utrwalenia dobrej opinii o

swych usługach wśród obecnych i potencjalnych klientów. Właściciele i jednocześnie

kierownictwo firmy posiadają rozwinięte umiejętności menedżerskie. Prowadzą firmę od 1991

roku, a od 1995 roku ukierunkowali ją i wyspecjalizowali w świadczeniu usług z zakresu

remontów i konserwacji. Mają bogate doświadczenie i wiedzę z tego zakresu, a także doskonale

znają rynek na którym od lat funkcjonują. Dbają oni o to by poziom świadczonych usług

utrzymywał się na wysokim poziomie, a każdy klient był z nich zadowolony. Firma stara się

wywiązać ze wszystkich zleceń i kontraktów w terminie. Nie zdarzyło się jeszcze by jakiś klient

był niezadowolony z poziomu świadczonych usług i negatywnie ocenił jej działalność. Dowodem

na to są liczne listy referencyjne wystawiane przez zleceniodawców firmie. Atutem firmy jest też

wydajny i stojący na niezłym poziomie technologicznym sprzęt używany podczas prac, a także

sama praca odbywająca się w miłej i pełnej zrozumienia atmosferze (gdyż pracownicy są

zatrudnieni od wielu lat, i wiedzą dokładnie czego od nich wymaga kierownictwo). Korzyści

przynosi także dogodna lokalizacja firmy. Nie tylko dlatego iż znajduje się w na terenie

„GSR”(głównego zleceniodawcy), ale i w centrum miasta, co sprzyja większej mobilności.

Głównym mankamentem spółki jest brak certyfikatów jakości, choćby takich jak ISO

(standaryzacja procedur i dokumentacji), co ma znaczenie w przypadku niektórych odbiorców,

zwłaszcza tych którzy legitymizują się takowymi. Wynika to z faktu, że certyfikowana firma jest

zobligowana do preferowania lub wyłącznego wyboru kontrahentów posiadających ten certyfikat

(lub podobny honorowany przez jednostki certyfikujące). Certyfikat ISO ponadto ułatwia

również starania o uzyskanie nowych znaków jakości i bezpieczeństwa wchodzących w skład

liczącego się na świecie systemu TQM (Total Quality Management). Przedsiębiorstwo nie

posiada silnego zaplecza finansowego, ale ma ugruntowany, choć niski udział w rynku, co

oznacza duże możliwości dalszego rozwoju. Pewnym usprawiedliwieniem dla stosunkowo słabej

działalności marketingowej jest fakt, iż kierownictwo firmy jest zbyt zajęte bieżącymi sprawami

firmy. Obecna trudna sytuacja jaka panuje na rynku okrętowym zmusza szefostwo do utrzymania

obecnych klientów firmy i wywiązania się ze wszystkich zobowiązań w terminie. Do słabych

stron firmy należy również reklama i związana z nią obecność na wystawach i targach. Obecnie

jedyną formą reklamy są oferty rozsyłane do firm.

Tabela 20. Ustalenie wag poszczególnych czynników wykorzystanych w analizie

Waga Czynniki zewnętrzne Waga Czynniki Wewnętrzne

0

Szanse Silne strony

0,30 Niskie koszty wejścia na rynek usług budowlanych 0,2 Wysoka jakość świadczonych usług

0,10 Ustabilizowanie się rynku budowy i remontów statków 0,1 Wysokie kwalifikacje pracowników

0,20 Dotarcie do szerszego grona nabywców przez Internet 0,4 Polityka cenowa i jej konkurencyjność

0,40Rosnący rynek usług budowlanych związanych z

przygotowaniem infrastruktury do Euro 20120,1

Szeroki portfel lojalnych nabywców

(wysokie bariery wejścia)

0,2 Lokalizacja i mobilność

1,00 1,00

Zagrożenia Słabe strony

0,20

Konkurencja ze strony przedsiębiorstw z UE i tańszych

stoczni remontowych z Europy wschodniej, a zwłaszcza

dalekiego Wschodu

0,20 Znaczne zużycie parku maszynowego

0,10 Spadek dynamiki rozwoju gospodarczego 0,20 Brak certyfikatów jakości

0,20 Przestoje w przepływach środków pieniężnych 0,30 Mały stopień dywersyfikacji firmy

0,10

Obowiązek podporządkowania się restrykcyjnym

przepisom i konieczność przestrzegania dyrektyw

unijnych w sprawach związanych z ochroną środowiska,

bezpieczeństwa i higieny pracy oraz warunków pracy.

0,20

Sezonowość usług (uzależnienie od

warunków atmosferycznych),

cykliczność zleceń na okrętowe usługi

remontowe

0,20 Wzrost cen paliw i energii 0,10 Wysoki poziom kosztów stałych

0,20 Korupcja

1,00 1,00

Źródło: Opracowanie własne

Wśród możliwości stojących przed firmą, za najważniejszą zostało uznane uniezależnienie

się od jednego kontrahenta lub grupy kontrahentów czy też sektora działalności. Spowodowane

jest to tym, iż w razie kłopotów związanych ze współpracą z głównym zleceniodawcą, jest

możliwość skierowania całego potencjału produkcyjno-usługowego do innego sektora. Jest to

bardzo ważne aby nie uzależniać się od jednego odbiorcy swoich usług, gdyż prowadzi to w

dłuższej perspektywie do zmniejszenia zysków. Firma upatruje szanse swojego rozwoju w

dalszym zdobywaniu rynku usług budowlanych. Zróżnicuje on ofertę usługową firmy i w

większym stopniu uniezależni od rynku usług okrętowych. Na drugim miejscu oceniona została

szanse jakie otworzyły się dla firmy po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej. Pojawiły się

możliwość wejścia na nowe rynki i pozyskania dogodnych kontraktów. Pod warunkiem

podporządkowania się bardzo restrykcyjnym przepisom dotyczących ochrony środowiska, co

wiąże się z unowocześnieniem parku maszynowego i w niektórych przypadkach zmianą

0

technologii. Inwestycje infrastrukturalne potrzebna do przygotowania Polski do Mistrzostw

Europy w piłce nożnej w 2012roku, a zwłaszcza budowy stadionu i infrastruktury

komunikacyjnej na terenie województwa Pomorskiego jest także oceniane bardzo wysoko. Firma

upatruje szanse we wszelkiego rodzaju remontach i budowach obiektów użyteczności publicznej,

takich jak mosty, drogi i obiekty sportowe. Przedsiębiorstwo upatruje wielką szanse w Euro 2012

i chce oprzeć swoją strategie rozwoju na najbliższe pięć lat w oparciu o zlecenia podwykonawcy

lub wykonawcy głównego, wszelkiego rodzaju prac z zakresu działalności firmy. Duża szansa

poprawy sytuacji firm działających na rynku stoczniowym może pojawić się po zmianie polityki

państwa wobec tej gałęzi przemysłu. Stymulowanie eksportu powinno zwiększyć zamówienia na

budowę i remonty statków w polskich stoczniach.

Największe zagrożenie związane z usługami remontowymi w stoczni, firma upatruje w

ujęciu globalnym ze strony tańszych stoczni z Europy wschodniej, a także regionu dalekiego

wschodu i Azji. Nie obowiązują w nich tak rygorystyczne przepisy związane z ochroną

środowiska jak w krajach unijnych. Mogą one zatem stosować tańsze technologie i konkurować

cenowo. Jeśli zapewnią wysoki poziom wykonywanych usług pojawi się realne zagrożenie utraty

zleceń na rzecz stoczni z tych krajów. Realne zagrożenie kierownictwo firmy upatruje również

wśród przedsiębiorstw z krajów Unii Europejskiej o podobnym profilu działalności. Po

przystąpieniu Polski do „wspólnoty” rynek został w pewnym stopniu uwolniony i firmy te

pojawią się na naszym rynku. Przemysł tych krajów, jak i firmy działające w tej branży są w

pewnym stopniu dotowane i subsydiowane. Dzięki temu mają dostęp do olbrzymich środków

finansowych (preferencyjne kredyty, dotacje, subsydia itp.), które pozwalają na zakup

nowoczesnej technologii i stwarzają duże możliwości ekspansji tych przedsiębiorstw na nowe

rynki. Przy obecnym wzroście stóp procentowych i drożejących kredytach, firmom coraz trudniej

pozyskać gotówkę na finansowanie działalności i inwestycje. Jeśli polscy parlamentarzyści nie

uregulują odpowiednimi ustawami (na które zgodzi się komisja europejska), polskiej polityki

morskiej i nie pojawi się system subsydiowania tej gałęzi przemysłu, będzie ona przeżywała

prawdziwe trudności, a wraz z nią wszystkie przedsiębiorstwa, które są silnie powiązane z tą

branżą, takie jak “Nord”. Także w chwili obecnej utrzymanie wysokiego kursu złotego w

stosunku do Dolara amerykańskiego i Euro powoduje, że eksport staje się mniej opłacalny. Firmy

by przetrwać trudny okres szukają oszczędności najczęściej poprzez redukcje zatrudnienia.

Zagrożeniem dla przedsiębiorstwa jak i całej gospodarki może być także przedłużająca się wojna

0

w Iraku, gdyż wysoko utrzymujące się ceny ropy powodują w znaczącym stopniu wzrost

kosztów, co za tym idzie i ceny usług wykonywanych przez firmę. Przedsiębiorstwo wysoko

ocenia zagrożenie związane z niedotrzymaniem harmonogramu prac związanych z

przygotowaniem polski do Euro 2012 i wynikającym z tego możliwością odebrania Polsce, przez

UEFA organizacji mistrzostw europy w piłce nożnej. Mogłoby to spowodować odcięcie

finansowania inwestycji infrastrukturalnych, a co za tym idzie brak zleceń na usługi wykonywane

zapewniane przez „Nord”. Istotnym problemem z punktu widzenia prowadzącego firmę jest,

także wszechobecna korupcja. Zwiększa ona koszty prowadzenia działalności, dodając same

pozaprawne opłaty, koszty prowadzenia negocjacji z urzędnikami lub decydentami, także

podwyższa ryzyko prowadzenia działalności i wprowadza nierówne zasady, chroniąc firmy

mające powiązania przed konkurencją i pośrednio promując firmy mało efektywne.

Znając siły słabości, szansę i zagrożenia oraz ich wagi, można przystąpić do tabelarycznej

analizy zależności między nimi, szczególnie starannie analizując liczbę istotnych interakcji i ich

znaczenie (iloczyn wag i liczby interakcji), załączniki od 3 do 10. Tak prowadzona analiza relacji

w ośmiu wymienionych obszarach jest prowadzona w celu zdefiniowania jednego z czterech

normatywnych kierunków działania organizacji.136

Otrzymane dane celem otrzymania zbiorczego zestawienia wyników analizy TOWS/SWOT

zostały umieszczone w tabeli nr 21.

Tabela 21. Zestawienie zbiorcze uzyskanych wyników analizy TOWS/SWOT

Rozpatrywana

kombinacja

Wyniki z analizy

TOWS

Wyniki z analizy

SWOT

Zestawienie zbiorcze

TOWS/SWOTsuma

interakcji

suma

iloczynów

suma

interakcji

suma

iloczynów

suma

interakcji

suma

iloczynówSzanse/słabości 20/2 5,3 8/2 2,1 28/2 7,4

Zagrożenia/słabości 14/2 2,7 20/2 3,8 34/2 6,5

Szanse/siły 22/2 5,5 18/2 4,7 40/2 10,2

Zagrożenia/siły 34/2 6,8 18/2 4,2 40/2 11

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Krzysztof Obłój „Strategia organizacji. ….”, op. cit., s.340

Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzeniu analizy TOWS/SWOT wskazują

jednoznacznie, że przy zdefiniowanej konfiguracji czynników zewnętrznych i wewnętrznych

oraz przy ustalonym systemie wag najbardziej pożądanym wariantem działania w przypadku 136 Krzysztof Obłój „Strategia organizacji. ….”, op. cit., s.347

0

firmy „Nord” jest przyjęcie – zgodnie z przedstawiona w pierwszym rozdziale typologią –

strategii konserwatywnej. Biorąc pod uwagę określone zarówno dla analizy SWOT, jak i TOWS

rangi poszczególnych szans i silnych stron, można zdefiniować przybliżone kierunki koniecznych

do podjęcia działań.

Z analizy odpowiednich tabel (Ustalenie wag) wynika, że podstawowymi silnymi stronami,

na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy, są: polityka cenowa, wysoka

jakość świadczonych usług, a także mobilność. Inwestowanie w te obszary oraz ich aktywne

eksploatowanie w zdecydowany sposób pozwoli zminimalizować mogące wystąpić zagrożenia,

jakimi są: wzrost konkurencji, a także cen paliw i energii. Dzięki posiadaniu uznanej marki i

wysokiej jakości świadczonych usług firma przez podjęcie odpowiednich działań ma możliwość

kreowania barier wejścia, ustalając wysokie i trudne do naśladowania standardy wykonania usług

z zakresu konserwacji. Jeśli jednak przedsiębiorstwo nie będzie mogło wpływać na wielkość

barier wejścia do sektora, alternatywnym działaniem, korzystnym z punktu widzenia jej dalszego

rozwoju, wydaje się stworzenie grupy strategicznej o wysokich, trudnych do pokonania barierach

mobilności.

0

III.5 Wnioski i proponowane kierunki rozwoju spółki

Uzyskane wyniki analizy TOWS/SWOT wyraźnie wskazują, że przy istniejącym

zestawieniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych zalecanym kierunkiem działań jest

strategia konserwatywna. Oznacza to, że spółka powinna zmaksymalizować wysiłki na

wykorzystaniu silnych stron w celu ograniczenia negatywnego wpływu otoczenia. Nie mogąc

poszerzyć rynku zbytu na swoje usługi “Nord” stanie przed problemem wykorzystania potencjału

wewnętrznego, zwłaszcza w zakresie wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych

pracowników. W rezultacie może to przyczynić się do dalszego odpływu najbardziej

wartościowych pracowników do firm konkurencyjnych, które lepiej radzą sobie w zmiennych

warunkach gospodarki rynkowej. Brak środków finansowych odbije się też niekorzystnie na

jakości usług, z uwagi na postępujące fizyczne starzenie się parku maszynowego. W efekcie

spółka może bezpowrotnie stracić szansę na dynamiczny rozwój, wzmocnienie swojej pozycji na

rynku lokalnym i ekspansję na rynki zagraniczne.

Podstawowym obszarem inwestycji w zakresie mocnych stron powinno być wzmacnianie

lojalności nabywców i stałe zwiększanie ich liczby. Dzięki temu wzrośnie odporność spółki na

wahania koniunkturalne i niekorzystne zjawiska gospodarcze na rynku lokalnym. Strategia

konserwatywna zakłada też dywersyfikację, która wobec dużego potencjału przedsiębiorstwa

powinna zostać rozpatrzona jako ewentualne źródło przewagi konkurencyjnej. Dywersyfikacji

pochodnej powinien zostać poddany portfel usług, tak aby firma mogła zaoferować kompleksowe

usługi.

Strategia dywersyfikacji poziomej dla firmy “Nord” przedstawia się ona następująco:

wprowadzenie usługi hydroblastingu; firma pragnie to osiągnąć poprzez politykę

inwestycyjną. Inwestycją ma być zakup hydromonitora. Jest to urządzenie posiadające szereg

możliwości i szeroki zakres zastosowań. Przy jego pomocy można myć i czyścić

powierzchnie, usuwać powłoki, naloty i osady, płukać instalacje, czyścić wymienniki ciepła,

usuwać tynki, odsłaniać stal zbrojeniową czy ciąć metal. Inwestycja ta pozwoli na

podwyższenie jakości wykonywanych usług na rynku okrętowym takich jak czyszczenie

powierzchni z klasy Sa 1 i Sa2 na Sa 2,5 i Sa 3, a także istotnie wzbogaci ofertę usług

związanych z budownictwem lądowym;

116

zastosowanie specjalistycznego sprzętu spawalniczego;

prowadzenie usług związanych z wyposażeniem użytkowym statków (wymiana lub naprawy:

płyt pilśniowych, wyposażenia pomieszczeń, instalacji klimatyzacyjnej czy hydraulicznej);

usługi związane z wymianą lub instalacją mediów na statkach.

Strategia dywersyfikacji pionowej dla przedsiębiorstwa, przedstawia się ona następująco:

rezygnacja z usług firm, które suszyły blachy, zbiorniki, pomieszczenia przed piaskowaniem -

zakup specjalistycznego sprzętu suszącego;

rezygnacja z usług firm marketingowych. Stworzenie działu reklamy i badań rynku;

rezygnacja ze szkoleń zewnętrznych bhp. Zatrudnienie szkoleniowca bhp w niepełnym

wymiarze godzin lub umowę zlecenie.

Dywersyfikacja lateralna wygląda następująco;

ugruntowanie pozycji na rynku remontów budowlanych;

wejście na rynek remontów kontenerów;

wejście w segment czyszczenia instalacji petrochemicznych (Rafineria Gdańska, Petrobałtyk);

wejście w segment czyszczenia kotłów grzewczych (Elektrociepłownia Gdańsk,

Elektrociepłownia Gdynia);

wejście na rynek renowacji zabytków (czyszczenie Starego Miasta w Gdańsku);

Dywersyfikacja koncentryczna:

czyszczenie wodą pod bardzo wysokim ciśnieniem;

spawanie blach o grubości powyżej 10mm;

montaż urządzeń i wyposażenia wnętrz statków;

Dywersyfikacja horyzontalna:

podniesienie standardu czyszczenia blach z klasy Sa 2½ do Sa 3½;

podniesienie jakości obrabianych blach poprzez podniesienie standardu metalizowania;

Dywersyfikacja konglomeratowa:

wymiana okien i drzwi (na rynku remontów budowlanych),

usługi związane z instalacją urządzeń elektrycznych (rynek okrętowy, budowlany, inny),

porządkowanie terenów zielonych (usługi dla instytucji publicznych, i dla osób prywatnych).

Równolegle do dywersyfikacji swojej działalności firma powinna wzmacniać swoje silne

strony i minimalizować słabości, a także wykorzystywać nadarzające się okazje i ograniczać

zagrożenia. Silne strony spółki powinny zostać wykorzystane do wzmocnienia barier wejścia na

117

rynek usług okrętowych. Realizacji tego celu sprzyjają niska opłacalność (przy jednostkowych

zleceniach), wysokie koszty działalności i rozpoczynający się spadek dynamiki rozwoju

gospodarczego. W rezultacie w zakresie wysoko specjalizowanych usług, wymagających

doświadczenia i nowoczesnych technologii, może z powodzeniem zając pozycję w śród liderów.

Wysokie ceny oferowanych usług nie są w tym przypadku barierą dla popytu. Oczywiście

wielkość popytu na usługi tego typu na rynku lokalnym jest na tyle mała, że spółka nie może

liczyć na stabilny, długookresowy rozwój bez ekspansji na rynki usług budowlanych, czy wręcz

na rynki zagraniczne. Niezbędnym narzędziem służącym do globalizacji swojej działalności stał

się Internet. Umiejętność wykorzystania możliwości jakie stwarza, staję się dla wielu firm w tym

i „Nordu” niezbędne do przetrwania na rynku. Zastosowanie Internetu umożliwi firmie łatwe

zaprezentowanie się i przedstawienie swojej oferty oraz wszelkich innych informacji, które mogą

być przydatne dla klienta. Interesanci globalni mogą także w łatwy sposób nawiązać kontakt z

firmą i złożyć zapytanie ofertowe. Poprzez witryna WWW można składać zamówienia, czy

ustalić termin spotkania z pracownikiem firmy.

Niewykorzystanie przez spółkę sprzyjających warunków do rozwoju może skutkować

szybką degradacją jej pozycji konkurencyjnej, co z kolei przyczyni się do konieczności przyjęcia

strategii konkurencyjnej lub nawet defensywnej. W takiej sytuacji spółka może utracić swój

potencjał rozwojowy, nastąpi też niewątpliwie utrata części rynku na rzecz silniejszej

konkurencji.

Podsumowanie

118

Powyższa praca składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy został oparty o

literaturę przedmiotu w zakresie zarządzania strategicznego i ma charakter teoretyczny. W

rozdziale tym przedstawiona została metodologia sporządzania analizy strategicznej

przedsiębiorstw, uporządkowane zostały podstawowe pojęcia i definicje strategii, oraz ich

klasyfikacje. Rozdział drugi w całości został poświęcony przedsiębiorstwu “Nord”. Oprócz

ogólnej charakterystyki, została przedstawiona jej misja i cele wyznaczone na najbliższe lata. W

rozdziale trzecim zaprezentowano wyniki prowadzonych analiz strategicznych w oparciu o

metody przedstawione w rozdziale pierwszym.

Praca przedstawiająca kompleksową analizę strategiczną przedsiębiorstwa “Nord Marine

and Industrial Service” Sp. z o.o., potwierdza zawartą we wstępie tezę że firma powinna szukać

przewagi konkurencyjnej na rynku usług remontów okrętowych poprzez strategię

konserwatywną, charakteryzującą się minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia poprzez

maksymalne wykorzystanie potencjału organizacji. Z przeprowadzonej analizy SWOT/TOWS

wynika, że podstawowymi silnymi stronami, na jakich powinna być budowana przewaga

strategiczna firmy, są: konkurencyjna polityka cenowa, wysoka jakość świadczonych usług, a

także mobilność. Inwestowanie w te obszary oraz ich aktywne eksploatowanie w zdecydowany

sposób pozwoli zminimalizować mogące wystąpić zagrożenia, jakimi są: wzrost konkurencji, a

także cen energii i paliw, czy przestoje w przepływach środków pieniężnych. Istotnym obszarem

inwestycji w zakresie mocnych stron powinno być wzmacnianie lojalności nabywców i stałe

zwiększanie ich liczby. Dzięki temu wzrośnie odporność spółki na wahania koniunkturalne i

niekorzystne zjawiska gospodarcze na rynku lokalnym. Strategia konserwatywna zakłada też

dywersyfikacje, która wobec dużego potencjału przedsiębiorstwa powinna być rozpatrzona jako

ewentualne źródło przewagi konkurencyjnej. Dywersyfikacji powinien zostać poddany portfel

usług, tak aby firma mogła zaoferować kompleksowe usługi. Dzięki posiadaniu uznanej marki i

wysokiej jakości świadczonych usług firma przez podjęcie odpowiednich działań ma możliwość

kreowania barier wejścia, ustalając wysokie i trudne do naśladowania standardy wykonania usług

z zakresu konserwacji. Jeżeli jednak przedsiębiorstwo nie będzie wstanie wpływać na wielkość

barier wejścia do sektora, alternatywnym działaniem, korzystnym z punktu widzenia jej dalszego

rozwoju, wydaje się stworzenie własnej grupy strategicznej o wysokich, trudnych do pokonania

barierach mobilności. Ze względu na ograniczony popyt na usługi wysokiej jakości i znacznym

stopniu skomplikowania na lokalnym (trójmiejskim) rynku usług konserwacyjno-malarskim

119

przemysłu okrętowego, spółka nie może liczyć na stabilny, długookresowy rozwój bez ekspansji

na rynki pokrewne takie jak rynek mieszkaniowo-budowlany, remontów instalacji drogowych

czy obiektów użyteczności publicznej. Niezbędnym tutaj narzędziem służącym do globalizacji

swojej działalności jest Internet. Możliwość przedstawienia swojej oferty i wszelkich informacji

potrzebnych klientowi, na stornach WWW, może być kolejnym źródłem przewagi

konkurencyjnej i istotnie pomóc w pozyskiwaniu nowych zleceniodawców.

Nie mogąc poszerzyć rynku zbytu na swoje usługi „Nord” stanie przed problemem

wykorzystania potencjału wewnętrznego, zwłaszcza w zakresie wysoko wykwalifikowanych i

doświadczonych pracowników. W rezultacie może to przyczynić się do dalszego odpływu

najbardziej wartościowych pracowników do firm konkurencyjnych, które lepiej radzą sobie w

zmiennych warunkach gospodarki rynkowej. Braki inwestycji odbije się też na jakości

świadczonych usług, z uwagi na postępujące fizyczne starzenie się parku maszynowego. W

efekcie spółka może bezpowrotnie stracić szansę na dynamiczny rozwój, wzmocnienie swojej

pozycji na rynku lokalnym i ekspansje na rynki zagraniczne.

Przeprowadzając analizę firmy użyłem wszelkich możliwych technik w celu dokonania

oceny firmy. W pracy tej wykorzystałam literaturę fachowa w celu przybliżenia tematu pracy, a

następnie przystąpiłem do badań firmy i jej otoczenia.

120

Bibliografia:

1. Denis Lock, „Podręcznik zarządzania jakością”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2002.

2. Domański Tomasz., J.S. Heleny i inni, „Strategia rozwoju przedsiębiorstwa. Studia

przypadków”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Łódź 1996.

3. Drążek Zygmunt, Benedykt Niemczynowicz, „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”,

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

4. Garbarski Lechosław, Ireneusz Rutkowski, Wojciech Wrzosek, Marketing-punkt zwrotny

nowoczesnej firmy, PWN, Warszawa 1996.

5. Gabrusewicz Wiktor, Aldona Kamela–Sowińska, Helena Potschke, „Rachunkowość

zarządcza”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2000

6. Gierszewska Grażyna i Maria Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2003

7. Grudzewski Wiesław M., I.K. Hejduk, „Projektowanie systemów zarządzania”, Difin,

warszawa 2001.

8. Grudzewski Wiesław M., Irena K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów Zarządzanie

Strategiczne”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002

9. Hejduk Irena K., Outsorcing- Materiały dydaktyczne do przedmiotu –Zarządzanie

przedsiębiorstwem międzynarodowym, Politechnika Warszawska 2008

10. Hutt Michael, D., Tomas W. Speh, „Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług

przemysłowych”, PWN, Warszawa 1997

11. Janasz Krzysztof, Władysław Janasz, Katarzyna Kozioł, Katarzyna Szopik, Zarządzanie

strategiczne – koncepcje, metody, strategie, Difin, Warszawa 2008.

12. Kłeczek Ryszard, Witold Kowal, Jarosław Woźniczka, „Strategiczne planowanie

marketingowe”, PWE, Warszawa 1997

13. Karlof Bengt, Ostblom Svante, „Benchmarking”, Biblioteka Menedżera i Bankowca,

Warszawa 1995, s.7

14. Kotler Philip, Marketing –analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Warszawa 1999.

121

15. Krupski Rafał, Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwach,

Ossolineum, Wrocław 1993

16. Krupski Rafał (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1998

17. Nowak W. A., „Rachunkowość zarządcza w procesach sterowania jakością”, Zeszyty

Teoretyczne Rady Naukowej SKwP 1996, nr 3, s.33

18. Obłój Krzysztof „Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej”,

PWE, Warszawa 2007

19. Pakosz Barbara., Elżbieta Sobol, Celina Szkiłądź, Hipolit Szkiłądź, Maria Zagrodzka,

„Słownik Wyrazów Obcych”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1971, Wydanie

XXVII 1993r.

20. Penc Józef, „Strategie zarządzania- perspektywiczne myślenie, systemowe działanie”,

Agencja Wydawniczo-Poligraficzna „Placet”, Warszawa 2002.

21. Pierścionek Zdzisław, Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa

2007

22. Porter Michale E., „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, MT

Biznes, Warszawa 2006

23. Romanowska Maria, „Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie”, PWE Warszawa 2004

24. Stabryła Adam, „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, Wydawnictwo

Naukowe PWN Warszawa 2007.

25. Sutherland Jonathan, Diane Canwell, „Klucz do zarządzania strategicznego- najważniejsze

teorie, pojęcia, postaci”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007

26. Urbaniak Maciej, „Marketing przemysłowy”, Infor, Warszawa 1999

27. Vollmuth Hilmar J. , „Controlling: planowanie, kontrola zarządzanie” - t.II, Wyd. Placet,

Warszawa 1994, s. 302

122

Strony internetowe:

1. http://pl.wikipedia.org/wiki/PEST

2. http://www.wszim-sochaczew.edu.pl/www/download%5CZarzadzanie%20Logistyka

%5CStrategia%20rozwoju%20rynku%20.doc.

3. http://mapy.google.pl/?ie=UTF8&ll=54.375583,18.645902&spn=0.012123,0.038023&z=15

4. http://www.oce.pg.gda.pl/wydzial/HTMLdocs/list.htm

5. Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku - Stopa bezrobocia w województwie - grudzień 2007 r

6. http://www.rp.pl/galeria/1,79941.html

7. http://www.forumokretowe.org.pl

8. Główny Urząd Statystyczny

9. http://www.nbp.pl/home.aspx?f=/Kursy/kursy.htm

123

Spis rysunków:

Rysunek 1. Obszary analizy przedsiębiorstwa________________________________________________________20

Rysunek 2. Lejek scenariuszy_____________________________________________________________________23

Rysunek 3. Zestawienie czynników badanych w analizie PEST.__________________________________________26

Rysunek 4. Relacja barier i rentowności sektora______________________________________________________36

Rysunek 5. Macierz BCG._______________________________________________________________________44

Rysunek 6. Trzy podstawowe rodzaje konkurencji według M.E. Portera.___________________________________60

Rysunek 7. Logo firmy__________________________________________________________________________71

Rysunek 8. Mapa poglądowa lokalizacji firmy na terenie Gdańskiej Stoczni Remontowej_____________________71

Rysunek 9. Stopa bezrobocia w powiatach województwa pomorskiego____________________________________82

Rysunek 10. Struktura warunków rynkowych przedsiębiorstwa (na podstawie pięciu sił Portera)_______________90

Rysunek 11. Macierz BCG_____________________________________________________________________103

Spis tabel:

Tabela 1. Klasyfikacja jednostek strategicznych w macierzy McKinseya___________________________________46

Tabela 2. Przykład interpretacji zastosowania macierzy ADL___________________________________________47

Tabela 3. Macierz strategiczna H.I. Ansoffa w układzie produkt-rynek.____________________________________55

Tabela 4. Prawdopodobieństwo sukcesu różnych strategii w układzie produkt- rynek_________________________59

Tabela 5. Struktura zatrudnienia w firmie “Nord”____________________________________________________76

Tabela 6. Zestawienie celów i zamierzeń firmy “Nord” na lata 2008-2012._________________________________78

Tabela 7. Dynamika realna produktu krajowego brutto w latach 2000-2007 wraz z deficytem instytucji rządowych i

samorządowych________________________________________________________________________________80

Tabela 8. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie w gospodarce narodowej w złotych w latach 2000-2007_________81

Tabela 9. Absolwenci szkół okrętowych (młodzieżowych) w latach 2002-2006, Gdańsk, Gdynia i Szczecin________83

Tabela 10. Roczne wskaźniki cen towarów i usług konsumpcyjnych (CPI)w latach 2000/07____________________84

Tabela 11. Punktowa ocena atrakcyjności sektora____________________________________________________91

Tabela 12. Bilans strategiczny____________________________________________________________________96

Tabela 13. Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora w macierzy ADL____________________________105

Tabela 14. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z głównym konkurentem:

marketing___________________________________________________________________________________107

Tabela 15. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z głównym konkurentem:

zarządzanie ludźmi____________________________________________________________________________108

Tabela 16. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z głównym konkurentem:

zaplecze kapitałowe___________________________________________________________________________108

124

Tabela 17. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z głównym konkurentem:

technologia produkcja_________________________________________________________________________109

Tabela 18. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z głównym konkurentem:

organizacja i zarządzanie_______________________________________________________________________110

Tabela 19. Zestawienie oceny sił i słabości spółki „Nord” w porównaniu ze średnią ocen tych wartości dla

konkurentów_________________________________________________________________________________110

Tabela 20. Ustalenie wag poszczególnych czynników wykorzystanych w analizie___________________________112

Tabela 21. Zestawienie zbiorcze uzyskanych wyników analizy TOWS/SWOT_______________________________114

Tabela 22. Stopa bezrobocia w latach 1990-20081) (bezrobocie rejestrowane)_____________________________126

Tabela 23. Średnie miesięczne kursy walut obcych___________________________________________________127

Tabela 24. Wpływ zagrożeń na mocne strony przedsiębiorstwa (TOWS)__________________________________128

Tabela 25. Wpływ szans na mocne strony przedsiębiorstwa (TOWS)_____________________________________129

Tabela 26. Wpływ zagrożeń na słabe strony przedsiębiorstwa (TOWS)___________________________________130

Tabela 27. Wpływ szans na słabe strony przedsiębiorstwa (TOWS)______________________________________131

Tabela 28. Wpływ silnych stron występujących w przedsiębiorstwie na pojawiające się szanse (SWOT)_________132

Tabela 29. Wpływ słabych stron na wykorzystanie szans (SWOT)_______________________________________133

Tabela 30. Wpływ zidentyfikowanych sił na mogące wystąpić zagrożenia (SWOT)__________________________134

Tabela 31. Wpływ zidentyfikowanych słabych stron przedsiębiorstwa na oddziaływanie mogących wystąpić

zagrożeń (SWOT)_____________________________________________________________________________135

Spis wykresów

Wykres 1. Czterofazowy cykl życia produktu._________________________________________________________42

Wykres 2. Zasadnicze strategie konkurencji przedsiębiorstwa ponadnarodowego.___________________________65

Wykres 3. Mapa grup strategicznych usług konserwacji powierzchni metalowych na jednostkach pływających (w

układzie liczba segmentów –cena)._________________________________________________________________93

Wykres 4. Mapa grup strategicznych usług konserwacji powierzchni metalowych na jednostkach pływających (w

układzie liczba segmentów –jakość)._______________________________________________________________94

Wykres 5. Analiza kluczowych czynników sukcesu firmy_____________________________________________101

Spis schematów

Schemat 1. Etapy procesu strategicznego planowania._________________________________________________12

Schemat 2. Schemat organizacyjny firmy „Nord”_____________________________________________________75

125

Załącznik nr 1

Tabela 22. Stopa bezrobocia w latach 1990-20081) (bezrobocie rejestrowane)

  styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień

1990 0,3 0,8 1,5 1,9 2,4 3,1 3,8 4,5 5,0 5,5 5,9 6,5

1991 6,6 6,8 7,1 7,3 7,7 8,4 9,4 9,8 10,5 10,8 11,1 12,2

1992 12,1 12,4 12,1 12,2 12,3 12,6 13,1 13,4 13,6 13,5 13,5 14,3

1993 14,2 14,4 14,4 14,4 14,3 14,8 15,4 15,4 15,4 15,3 15,5 16,4

1994 16,7 16,8 16,7 16,4 16,2 16,6 16,9 16,8 16,5 16,2 16,1 16,0

1995 16,1 15,9 15,5 15,2 14,8 15,2 15,3 15,2 15,0 14,7 14,7 14,9

1996 15,4 15,5 15,4 15,1 14,7 14,3 14,1 13,8 13,5 13,2 13,3 13,2

1997 13,1 13,0 12,6 12,1 11,7 11,6 11,3 11,0 10,6 10,3 10,3 10,3

1998 10,7 10,6 10,4 10,0 9,7 9,6 9,6 9,5 9,6 9,7 9,9 10,4

1999 11,4 11,9 12,0 11,8 11,6 11,6 11,8 11,9 12,1 12,2 12,5 13,1

2000 13,7 14,0 14,0 13,8 13,6 13,6 13,8 13,9 14,0 14,1 14,5 15,1

2001 15,7 15,9 16,1 16,0 15,9 15,9 16,0 16,2 16,3 16,4 16,8 17,5

2002*a)b)

18,120,1

18,220,2

18,220,1

17,919,9

17,319,2

17,419,4

17,519,4

17,519,5

17,619,5

17,519,5

17,819,7

18,020,0

2003*a) 18,6 18,7 18,6 18,3 17,9 17,7 17,7 17,6 17,5 17,4 17,6 18,0

126

b) 20,6 20,7 20,6 20,3 19,8 19,7 19,6 19,5 19,4 19,3 19,5 20,0

2004 20,6 20,6 20,4 19,9 19,5 19,4 19,3 19,1 18,9 18,7 18,7 19,0

2005 19,4 19,4 19,2 18,7 18,2 18,0 17,9 17,7 17,6 17,3 17,3 17,6

2006 18,0 18,0 17,8 17,2 16,5 15,9 15,7 15,5 15,2 14,9 14,8 14,8

2007 15,1 14,8  14,3  13,6 12,9 12,3 12,1 11,9 11,6  11,3 11,2  11,4

2008 11,7 11,5  11,1 10,5 10,0 9,6 9,4 

 

1) Udział zarejestrowanych bezrobotnych w cywilnej ludności aktywnej zawodowo.

* Dane prezentowane w wariancie

a) opracowane zostały z wykorzystaniem wyników Powszechnego Spisu Rolnego przeprowadzonego w 1996 r.,

natomiast w wariancie

b) wykorzystano wyniki Narodowego Spisu Powszechnego Ludności i Mieszkań oraz Powszechnego Spisu Rolnego

przeprowadzonych w 2002 r. Wskaźniki zawarte w wariancie b) są prezentowane na bieżąco od stycznia 2004 roku

Źródło: Główny Urząd Statystyczny - http://www.stat.gov.pl/gus/45_677_PLK_HTML.htm

127

Załącznik nr 2

Tabela 23. Średnie miesięczne kursy walut obcychMiesiąc I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Dolar

amerykańskiA 315,99 317,44 322,29 319,82 304,91 317,13 314,92 304,54 311,53 309,19 297,35 288,68

USD B 298,37 298,05 293,59 282,79 279,97 283,99 275,00 279,81 272,86 260,42 249,15 247,54

C 245,37 243,05 228,16 218,52 219,04 216,94 206,74 219,26

Funt brytyjski A 557,30 555,08 562,18 564,41 569,56 584,81 580,76 576,20 587,91 579,77 568,32 566,80

GBP B 584,36 583,01 571,74 561,78 555,16 563,48 558,88 562,24 550,57 532,05 516,42 499,76

C

Frank

szwajcarskiA 246,78 243,52 246,96 248,86 250,10 257,42 254,82 247,25 250,62 245,47 240,55 238,74

CHF B 240,15 240,18 241,01 233,31 229,28 230,22 227,38 232,68 229,95 221,77 221,79 217,21

C

Euro A 382,45 379,37 387,48 391,94 389,41 401,64 399,70 390,14 397,02 390,26 382,99 381,30

EUR B 387,87 389,58 388,69 381,92 378,24 380,79 376,85 381,00 378,99 370,52 365,56 360,42

C 360,80 358,25 353,74 344,44 340,69 337,60 326,00 328,84

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Narodowego Banku

Polskiego-http://www.nbp.pl/home.aspx?f=/Kursy/kursy.htm

128

Załącznik nr 3Tabela 24. Wpływ zagrożeń na mocne strony przedsiębiorstwa (TOWS)

Wzrost

konkurencji

Spadek

dynamiki

rozwoju

gospodarczego

Przestoje w

przepływach

środków

pieniężnych

Restrykcyjn

e przepisy

związane z

ochroną

środowiska

Wzrost

cen

paliw i

energii

Korupcja WagaLiczba

interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

Wysoka jakość

świadczonych usług1 0 0 1 0 1 0,2 3 0,6 2

Wysokie kwalifikacje

pracowników0 1 1 0 0 0 0,1 2 0,2 5

Polityka cenowa i jej

konkurencyjność1 1 1 1 1 1 0,4 6 2,4 1

Szeroki portfel

lojalnych nabywców 1 1 0 1 0 1 0,1 4 0,4 3/4

Lokalizacja i

mobilność0 0 0 0 1 1 0,2 2 0,4 3/4

Waga 0,20 0,10 0,20 0,10 0,20 0,20

Liczba interakcji 3 3 2 3 2 4

Iloczyn wag i interakcji 0,6 0,3 0,4 0,3 0,4 0,8

Ranga 2 5/6 3/4 5/6 3/4 1

Suma interakcji 34/2

Suma iloczynów 6,8

Źródło: Opracowanie własne

129

Załącznik nr 4

Tabela 25. Wpływ szans na mocne strony przedsiębiorstwa (TOWS)

Niskie koszty

wejścia na

rynek usług

budowlanych

Ustabilizowanie

się rynku budowy

i remontów

statków

Dotarcie do

szerszego grona

nabywców

przez Internet

Rosnący rynek usług

budowlanych związanych z

przygotowaniem

infrastruktury do Euro

2012

WagaLiczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcjiRanga

Wysoka jakość

świadczonych usług0 0 0 0 0,2 0 0 4/5

Wysokie kwalifikacje

pracowników0 0 0 0 0,1 0 0 4/5

Polityka cenowa i jej

konkurencyjność1 1 1 1 0,4 4 1,6 1

Szeroki portfel

lojalnych nabywców 1 1 1 1 0,1 4 0,4 3

Lokalizacja i

mobilność1 0 1 1 0,2 3 0,6 2

Waga 0,30 0,10 0,20 0,40

Liczba interakcji 3 2 3 3

Iloczyn wag i interakcji 0,9 0,2 0,6 1,2

Ranga 2 4 3 1

Suma interakcji 22/2

Suma iloczynów 5,5

Źródło: Opracowanie własne

130

Załącznik nr 5

Tabela 26. Wpływ zagrożeń na słabe strony przedsiębiorstwa (TOWS)

Wzrost

konkurencji

Spadek

dynamiki

rozwoju

gospodarczego

Przestoje w

przepływach

środków

pieniężnych

Restrykcyjne

przepisy

związane z

ochroną

środowiska

Wzrost

cen

paliw i

energii

Korupcja WagaLiczba

interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

Znaczne zużycie

parku maszynowego0 0 1 0 0 0 0,20 1 0,20 2/4

Brak certyfikatów

jakości0 0 0 1 0 0 0,20 1 0,20 2/4

Mały stopień

dywersyfikacji firmy1 1 1 0 0 0 0,30 3 0,9 1

Sezonowość i

cykliczność usług 0 0 0 0 0 0 0,20 0 0 5

Wysoki poziom

kosztów stałych0 0 0 0 1 1 0,10 2 0,2 2/4

Waga 0,20 0,10 0,20 0,10 0,20 0,20

Liczba interakcji 1 1 2 1 1 1

Iloczyn wag i

interakcji0,2 0,1 0,4 0,1 0,2 0,2

Ranga 2/4 5/6 1 5/6 2/4 2/4

Suma interakcji 14/2

Suma iloczynów 2,7

Źródło: Opracowanie własne

131

Załącznik nr 6

Tabela 27. Wpływ szans na słabe strony przedsiębiorstwa (TOWS)

Niskie koszty

wejścia na

rynek usług

budowlanych

Ustabilizowanie

się rynku budowy

i remontów

statków

Dotarcie do

szerszego grona

nabywców

przez Internet

Rosnący rynek usług

budowlanych związanych z

przygotowaniem

infrastruktury do Euro

2012

WagaLiczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcjiRanga

Znaczne zużycie parku

maszynowego0 0 0 1 0,20 1 0,20 4

Brak certyfikatów

jakości0 0 1 1 0,20 2 0,40 3

Mały stopień

dywersyfikacji firmy1 0 1 1 0,30 3 0,90 1

Sezonowość i

cykliczność usług 1 0 1 1 0,20 3 0,60 2

Wysoki poziom

kosztów stałych1 0 0 0 0,10 1 0,10 5

Waga 0,30 0,10 0,20 0,40

Liczba interakcji 3 0 3 4

Iloczyn wag i interakcji 0,90 0 0,60 1,6

Ranga 2 4 3 1

Suma interakcji 20/2

Suma iloczynów 5,3

Źródło: Opracowanie własne

132

Załącznik nr 7

Tabela 28. Wpływ silnych stron występujących w przedsiębiorstwie na pojawiające się szanse (SWOT)

Wysoka

jakość

świadczonych

usług

Wysokie

kwalifikacje

pracowników

Polityka cenowa i

jej

konkurencyjność

Szeroki

portfel

lojalnych

nabywców

Lokalizacja

i mobilnośćWaga

Liczba

interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

Niskie koszty wejścia na

rynek usług budowlanych0 0 1 0 1 0,30 2 0,60

Ustabilizowanie się rynku

budowy i remontów statków0 0 0 1 0 0,10 1 0,10

Dotarcie do szerszego grona

nabywców przez Internet1 1 1 0 1 0,20 4 0,80

Rosnący rynek usług

budowlanych związanych z

przygotowaniem

infrastruktury do Euro 2012

0 0 1 0 1 0,40 2 0,80

Waga 0,20 0,10 0,40 0,10 0,20

Liczba interakcji 1 1 3 1 3

Iloczyn wag i interakcji 0,20 0,10 1,20 0,10 0,60

Ranga 3 4/5 1 4/5 2

Suma interakcji 18/2

Suma iloczynów 4,7

Źródło: Opracowanie własne

133

Załącznik nr 8

Tabela 29. Wpływ słabych stron na wykorzystanie szans (SWOT)

Znaczne

zużycie parku

maszynowego

Brak

certyfikatów

jakości

Mały stopień

dywersyfikacj

i firmy

Sezonowość i

cykliczność

usług

Wysoki poziom

kosztów stałychWaga

Liczba

interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

Niskie koszty wejścia na

rynek usług budowlanych0 0 0 0 0 0,30 0 0 ¾

Ustabilizowanie się rynku

budowy i remontów statków0 0 0 0 0 0,10 0 0 ¾

Dotarcie do szerszego grona

nabywców przez Internet0 1 1 0 0 0,20 2 0,40 2

Rosnący rynek usług

budowlanych związanych z

przygotowaniem

infrastruktury do Euro 2012

0 1 0 1 0 0,40 2 0,80 1

Waga 0,20 0,20 0,30 0,20 0,10

Liczba interakcji 0 2 1 1 0

Iloczyn wag i interakcji 0 0,40 0,30 0,20 0

Ranga 4/5 1 2 3 4/5

Suma interakcji 8/2

Suma iloczynów 2,1

Źródło: Opracowanie własne

134

Załącznik nr 9

Tabela 30. Wpływ zidentyfikowanych sił na mogące wystąpić zagrożenia (SWOT)

Wysoka

jakość

świadczonych

usług

Wysokie

kwalifikacje

pracowników

Polityka cenowa i

jej

konkurencyjność

Szeroki

portfel

lojalnych

nabywców

Lokalizacja

i mobilnośćWaga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcjiRanga

Wzrost konkurencji 1 1 1 0 0 0,20 3 0,60 1

Spadek dynamiki rozwoju

gospodarczego0 0 1 1 0 0,10 2 0,20 3/5

Przestoje w przepływach

środków pieniężnych0 0 1 0 0 0,20 1 0,2 3/5

Restrykcyjne przepisy

związane z ochroną

środowiska

0 0 0 0 0 0,10 0 0 6

Wzrost cen paliw i energii 0 0 1 0 1 0,20 2 0,40 2

Korupcja 0 0 1 1 0 0,20 1 0,20 3/5

Waga 0,20 0,10 0,40 0,10 0,20

Liczba interakcji 1 1 5 1 1

Iloczyn wag i interakcji 0,20 0,10 2 0,10 0,20

Ranga 2/3 4/5 1 4/5 2/3

Suma interakcji 18/2

Suma iloczynów 4,2

Źródło: Opracowanie własne

135

Załącznik nr 10

Tabela 31. Wpływ zidentyfikowanych słabych stron przedsiębiorstwa na oddziaływanie mogących wystąpić zagrożeń (SWOT)

Znaczne

zużycie parku

maszynowego

Brak

certyfikatów

jakości

Mały stopień

dywersyfikacj

i firmy

Sezonowość i

cykliczność

usług

Wysoki poziom

kosztów stałychWaga

Liczba

interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

Wzrost konkurencji 0 1 1 0 0 0,20 2 0,4 2/3

Spadek dynamiki rozwoju

gospodarczego0 1 1 1 1 0,10 3 0,3 4

Przestoje w przepływach

środków pieniężnych0 0 0 1 1 0,20 3 0,6 1

Restrykcyjne przepisy

związane z ochroną

środowiska

0 0 0 0 0 0,10 0 0 5/6

Wzrost cen paliw i energii 0 0 0 0 0 0,20 0 0 5/6

Korupcja 0 1 1 0 0 0,20 2 0,4 2/3

Waga 0,20 0,20 0,30 0,20 0,10

Liczba interakcji 0 3 3 2 2

Iloczyn wag i interakcji 0 0,60 0,90 0,40 0,20

Ranga 5 2 1 3 4

Suma interakcji 20/2

Suma iloczynów 3,8

Źródło: Opracowanie własne

136

137