1

Budżetowanie jako instrument zarządzania kosztami logistyki

dr Robert Piechota

Plan prezentacji

1. Istota i cele budżetowania

2. Decentralizacja – centra odpowiedzialności

3. Budżetowanie kapitałów

4. Budżetowanie w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa

2

Istota budżetowania i budżetów

1. Budżetowanie to proces opracowywania budżetów2. Budżet jest ujętym w sposób ilościowy planem

zagospodarowania zasobów, mającym zapewnić osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. Cele te powinny być wymierne, np. osiągnięcie określonej stopy wzrostu firmy (sprzedaży, aktywów), utrzymanie poziomu płynności, rentowności, udział w rynku, kreowanie wartości itp.

3. Budżet to po prostu wyrażony ilościowo i wartościowo plan działalności przedsiębiorstwa

Przesłanki wskazujące na potrzebęsporządzania budżetów

1. Wsparcie planowania rocznej działalności2. Koordynacja i harmonizacja działań poszczególnych części

organizacji3. Komunikowanie zamierzeń kierownikom różnych centrów4. Kontrola działalności podmiotu5. Ocena pracy menedżerów6. Motywowanie menedżerów do działań zapewniających osiąganie

celów organizacji7. Dostarczenie narzędzi do oceny działalności poszczególnych

jednostek organizacyjnych firmy8. Otrzymanie informacji o potencjalnych miejscach oszczędności

3

Korzystne efekty budżetowania

1. Mobilizowanie do cyklicznego planowania2. Umacnianie koordynacji, współpracy i komunikacji3. Ułatwianie mierzalności zamierzeń i celów4. Dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań5. Dostarczanie danych do systemów motywacyjnych6. Kreowanie świadomości kosztów i wyników7. Spełnianie wymagań zewnętrznych, np. banków.8. Zwiększenie zaangażowania pracowników

Czynniki niezbędne do osiągnięcia korzyści z budżetowania

1. Zatwierdzenie budżetu to podjęcie decyzji o jego wykonaniu

2. Budżety to realne plany działania i środki osiągania celu organizacji

3. Budżetowanie a współdziałanie i praca zespołowa oraz wykorzystanie programów komputerowych

4. Wdrożenie budżetowania = odpowiedni stopień decentralizacji uprawnień decyzyjnych

5. Odchylenia ustalone w raportach a poszukiwanie przyczyn odchyleń i podejmowanie działań naprawczych.

4

Powiązanie budżetowania z controllingiem

Istota controllingu - controlling jest procesem sterowania zorientowanym na wynik przedsiębiorstwa, realizowanym przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość.

Budżetowanie jest jednym z najważniejszych narzędzi controllingu.

Budżet w zadaniach controllera

1. Controller nie opracowuje budżetów, lecz ma spowodować, aby one powstały, by były uzgodnienia, współpraca, zaangażowanie.

2. Controller jest odpowiedzialny za: przebieg budżetowania, koordynację prac, obieg informacji.

3. Controller przeprowadza bieżącą analizę odchyleń i kontrolę wykonania budżetu.

5

Klasyfikacja budżetów1. Horyzont czasowy

- budżety krótkookresowe- budżety długookresowe

2. Szczebel zarządzania- budżety operacyjne- budżety strategiczne

3. Obszar funkcjonalny działań przedsiębiorstwa- budżet inwestycyjny- budżet sprzedaży (obrotu)- budżet administracji- budżet logistyki- budżet badań i rozwoju

Klasyfikacja budżetów – c.d.

4. Kategorie finansowe, w jakich przedstawiane są dane- budżety podstawowe - budżety pochodne

5. Stopień szczegółowości- budżet główny- budżety cząstkowe

6. Przedmiot i zakres budżetowania- budżet operacyjny- budżety finansowe

6

Proces budżetowania

Metody budżetowania

Ze względu na związek ze strukturą organizacyjną1) Odgórne2) Oddolne3) Naprzemienne

7

Metody budżetowania

Ze względu na rolę doświadczenia1. Budżetowanie przyrostowe – na podstawie przeszłości2. Budżetowanie od zera

1) konieczność uzasadnienia każdej pozycji sprzyja wykrywaniu kosztów marnotrawstwa i bezczynności,

2) odrzucenie historii, tworzenie budżetu od podstaw, tak jak gdyby był on tworzony po raz pierwszy.

Rodzaje budżetów

Ze względu na stabilność horyzontu czasowego:1) Budżetowanie na stały okres 2) Budżetowanie kroczące lub ciągłe

Ze względu na uwzględnianie zmienności warunków działania1) Budżet sztywny – zakłada osiągnięcie planowanej

wielkości. 2) Budżet elastyczny – automatyczna aktualizacja.

8

Dekalog procesu budżetowania1. Budżet musi być realistycznym wyzwaniem 2. Dla każdego obszaru zadań – tylko jeden budżet 3. Celem jest zrealizowanie budżetu, a nie odchylenie4. Wykonawca budżetu uczestniczy w jego tworzeniu5. Wysokość celu opracowuje się indywidualnie6. Układ budżetu i informacji o wykonaniu – taki sam7. Powinien informować o odchyleniach osobę odpowiedzialną za

jego wykonanie8. O odchyleniu przekraczającym granice tolerancji należy

powiadomić przełożonego 9. Nie należy zmieniać budżetu w trakcie okresu10. Odchylenia nie są dowodem winy – są podstawą uczenia się i

usprawniania procesu.

Plan prezentacji

1. Istota i cele budżetowania

2. Decentralizacja – centra odpowiedzialności

3. Budżetowanie kapitałów

4. Budżetowanie w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa

9

Centrum odpowiedzialności

1. Część przedsiębiorstwa o określonych kosztach, wynikach i zasobach, w której można powiązać odpowiedzialność za realizację zadań rzeczowych i finansowych z określonym kierownikiem

2. Centrum decyzyjne stanowi podstawową jednostkę (podstawowe ogniwo) systemu sterowania przedsiębiorstwem, nazywanego controllingiem.

Zasady wyodrębniania centrów odpowiedzialności

1. Muszą być wyodrębnione ekonomicznie, terytorialnie, organizacyjnie, technicznie-technologicznie, księgowo-rachunkowo, finansowo

2. Nakłady oraz wyniki działalności powinny być przedstawiane w sposób wymierny i rzetelnie udokumentowany

3. Powinna istnieć możliwość planowania oraz analizy działalności.

10

Warunki wprowadzenia centrów odpowiedzialności

1. Istnienie wpływu ośrodka odpowiedzialności na wielkości ekonomiczne, za które ma odpowiadać

2. Możliwość ustalania zadań w tych wielkościach i mierzenia efektów.

Ośrodki odpowiedzialności powinny:

1. Odznaczać się współzależnością, dopełnianiem się; bez tego warunku będzie to tylko zbiór luźnych jednostek, dla których centrala jest jedynie źródłem kapitału.

2. Mieć tak uregulowane wzajemne relacje, aby ich cele były zbieżne z celami przedsiębiorstwa.

3. Posiadać możliwość swobodnego dostępu do wspólnych zasobów przedsiębiorstwa.

11

Rodzaje centrów odpowiedzialności

Wyróżnia się cztery podstawowe centra odpowiedzialności:1. Centrum produkcji2. Centrum kosztów3. Centrum przychodów4. Centrum wyników (zysków)5. Centrum inwestycji

Centrum produkcji

Jednostka, w której istnieje niewielki zakres uprawnień, a jej rozliczenie i ocena dokonywana jest głównie za ilościowe i jakościowe efekty produkcyjne

12

Centrum kosztów

Jednostka organizacyjna, w której jest możliwość oddziaływania na poziom kosztów i w której kierownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji wywołujących bezpośrednio tylko skutki kosztowe

Rodzaje centrów kosztów

1. Podział według miejsc powstawania kosztów - jest to wyodrębnienie centrum kosztów na każdym wydziale produkcyjnym

2. Podział według organizacji przestrzennej - podział wg jednostek gospodarczych lub wg wspólnych miejsc wykonywania różnych czynności (np. spawanie, toczenie, lakierowanie w jednej hali)

3. Podział wg zależności między centrum kosztów a procesem produkcji - wyodrębnia się tu centra: produkcji zasadniczej, produkcji pomocniczej i centra ogólne kosztów

13

Centrum przychodów

1. Za podstawę do wyodrębnienia centrum przychodów może być przyjęty region geograficzny, produkt lub grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża lub segment rynku

2. Centra przychodów powinno się wyodrębniać w tych firmach, które dążą do zwiększania przychodów ze sprzedaży i udziału w rynku

3. Centrum przychodów to jednostka zajmująca się sprzedażą produktów wytworzonych przez inne jednostki. Nie ma wpływu na koszty wytworzenia produktów. Typowym centrum przychodów jest dział sprzedaży i dział marketingu.

Analiza centrum przychodów

1. Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja wartości sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, a w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury –utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów.

2. Centrum przychodów oceniane jest z punktu widzenia efektywności sprzedaży.

3. Centrum przychodów analizuje się przede wszystkim rachunkiem marż pokrycia, skutkami wprowadzania rabatów i opustów ilościowych oraz cenowych.

14

Centrum wyników (zysku)

1. Odpowiada za przychody, koszty i zysk1) ma obowiązek osiągania zysku2) ma możliwość dokładnego rozliczenia kosztów i

przychodów oraz ustalania marż pokrycia 3) jest możliwość pomiaru i wyodrębnienia zysku

Centrum zysku

1. Najczęściej wyodrębnia się centrum zysku na podstawie wyrobów i rynków.

2. Trzy wymagania warunkują powodzenie wyróżnienia w ten sposób centrum zysku:- asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku,- klienci na produkty firmy nie mogą być identyczni, muszą istnieć odmienne kanały dystrybucji,- produkcja musi odbywać się w oddzielnych wydziałach, a nawet zakładach.

1. Inne kryteria wyodrębnienia centrum zysku to:- grupy produktów,- obszary geograficzne,- kanały dystrybucji,- grupy klientów.

15

Rodzaje centrum zysku

1. Rzeczywiste (pełne) – centrum zysku z dostępem do rynku zaopatrzenia i do rynku zbytu, które jest wyposażone w maszyny i urządzenia produkcyjne,

2. Pozorne (quasi centrum zysku) – cechuje się ograniczoną działalnością; jest takim centrum np. dział reklamy, który prowadzi także ograniczoną działalność komercyjną agencji reklamowej, dział konstrukcyjny jako biuro inżynierskie, dział szkoleń jako firma szkoleniowa itp.

Centrum odpowiedzialności za inwestycje

1. Jest to typ centrum zysku, tylko że z dodatkowym uprawnieniem polegającym na przydzieleniu odpowiedzialności finansowej za majątek, jego modernizację i rozwój.

2. Jest to zatem rodzaj centrum zysku, dla którego jesteśmy w stanie określić koszt powierzonego kapitału.

3. Jest to wyodrębniona organizacyjnie część przedsiębiorstwa, której kierownik odpowiedzialny jest za wynik finansowy i inwestycje.

4. Na ogół jest to podmiot gospodarczy działający w strukturze dużego przedsiębiorstwa (koncernu, holdingu).

16

Mierniki oceny centrum inwestycji

1. ROIC – return on invested capital2. ROA – return on assets3. ROE - return on equity4. CFROI – cash flow return on investment5. Mierniki wartości kreowanej: EVA, MVA, SVA

Zakres odpowiedzialności według typu centrów odpowiedzialności

Odpowiedzialność kierownika ośrodka za:

Rodzaj centrum

Rzeczowe komponenty wyniku oper.

Kosztowe komponenty wyniku oper.

Przychodowe komponenty

wyniku finans.

Reinwestowanie zysku

Zakres samodzielnych zmian

restrukturyzacyjnych

Produk-cyjne Tak Nie Nie Nie W organizacji

produkcji

Kosz-tów Tak Tak Nie Nie

W czynnikach wytwórczych i w ich kombinacji

Przycho-dów Tak Nie Tak Nie

Przedsięwzięcia zwiększające sprzedaż

Zysku Tak Tak Tak Nie Wszystko powyższe

Inwes-tycji Tak Tak Tak Tak

Wszystko powyższe oraz podejmowanie inwestycji

17

Budżet kosztów logistycznych

Opracowanie prawidłowego budżetu kosztów procesów logistycznych jest uwarunkowane podzieleniem obszaru logistyki na odpowiednie ośrodki (centra) odpowiedzialności.

Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności sprowadza się, najogólniej ujmując, do wyłonienia komórek organizacyjnych, które mogą funkcjonować jako względnie samodzielne podmioty wewnętrzne. Podział jednostki gospodarczej na ośrodki odpowiedzialności jest zresztą podstawową ideą controllingu, nie tylko w zakresie logistyki. Trudno jest mówić o wdrożeniu controllingu w takim przedsiębiorstwie, w którym całość uprawnień kierowniczych skoncentrowana jest w rękach jednej osoby.

Złożony charakter i zróżnicowanie procesów sprawiają, że ustalanie ośrodków odpowiedzialności w obszarze logistyki może stwarzać istotne trudności. Dlatego niektóre przedsiębiorstwa decydują się na wprowadzanie stanowiska właściciela procesu, czyli osoby, która czuwa nad realizacją procesu i podejmuje działania mające na celu podniesienie efektywności procesu. Do zadań właściciela procesu zalicza się między innymi:

1. Śledzenie wyników procesu oraz składanie okresowych raportów dotyczących spełniania przez proces oczekiwań klientów oraz wewnętrznych celów,

2. Przewodniczenie pracy zespołu zarządzającego procesem, który odpowiada za prawidłową jego realizację,

3. Rozwiązywanie wszelkich problemów odnoszących się do powiązań między poszczególnymi działami (funkcjami) zaangażowanymi w proces.

18

Skuteczność zarządzania kosztami logistycznymi za pomocą budżetów kosztów zależy od możliwości wyegzekwowania od kierowników poszczególnych ośrodków odpowiedzialności (lub właścicieli procesów) obowiązku utrzymania się w limicie kosztów określonym w budżecie. Wymaga to jednak spełnienia odpowiednich warunków. Między innymi kierownik danego ośrodka powinien:

1. Traktować budżet jako racjonalny poziom kosztów, za które on odpowiada. Budżet kosztów logistycznych powinien być zatem sporządzany przy współudziale osób odpowiedzialnych za kierowanie danym ośrodkiem odpowiedzialności (zazwyczaj kierownik wydziału lub brygadziści).

2. Mieć określoną swobodę decyzyjną, czyli możliwość podejmowania decyzji wpływających na wysokość kosztów logistycznych, a zarazem utrzymania się w granicach limitu określonego budżetem bez naruszania zasad racjonalnej gospodarki.

3. Rozliczać się z rzeczywiście poniesionych kosztów na podstawie wiarygodnych, budzących zaufanie porównywalnych danych księgowych.

Budżety kosztów są takim narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem, którego podstawowym elementem jest prognozowanie stanu przyszłych warunków otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Prognozy są zawsze obarczone pewnym błędem.

Podobnie budżet kosztów logistycznych może stać się, po upływie określonego czasu, nieaktualny - zmianie mogły ulec ceny, taryfy i płace, wielkość produkcji lub granice terytorialne poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Niezbędne jest wówczas dostosowanie budżetu do nowych, zmienionych warunków, poprzez wprowadzenie odpowiednich korekt. Korekty dokonywane są według tych samych zasad, jakie przyjęto przy sporządzaniu budżetu wyjściowego, lecz dotyczą one tylko tych pozycji kosztów, których poziom musi ulec zmianie.

19

Aby zmniejszyć ryzyko błędu, budżety kosztów logistycznych powinny być opracowywane na okresy krótkie, nie przekraczające jednego kwartału. W dalszej kolejności, budżety kwartalne są dzielone na okresy miesięczne, dzięki czemu uzyskuje się lepszy wgląd w strukturę kosztów rzeczywiście poniesionych, a przez to także ich prawidłową kontrolę i ocenę. Poszczególne pozycje kosztów wymienionych w budżecie są zatem dzielone na trzy kolejne miesiące, proporcjonalnie do liczby dni pracy lub planowanej wielkości produkcji.