dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

dr hab. Jerzy SupernatInstytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Teoria instytucjonalna


dr hab. Jerzy Supernat


Postweberowska interdyscyplinarna teoria złożo-nych organizacji (takich organizacji czy instytucji jak: państwo, parlament, biurokracja, organizacja pozarządowa, uniwersytet, prywatna spółka reali-zująca zadania publiczne).


James Q. Wilson, ur. 1931


James G. March(ur. 1928)

Johan P. Olsen



James Q. Wilson, Bureaucracy. What Government Agencies Do and Why They Do It, New York 1989.

James G. March, Johan P. Olsen, Rediscovering In-stitutions, New York 1989. Podnosząc ograniczenia nauk ekonomicznych i logiki rynkowej dla te-oretycznego wyjaśnienia funkcjonowania instytucji, Autorzy powyż-szych prac budują swoje teorie analizując:• strukturę organizacyjną, a w szczególności hierarchię• zachowania indywidualne i grupowe w kontekście

instytucjonalnym• interakcje jednostek i organizacji w szerszym kontekście politycz-nym, ekonomicznym i społecznym• wpływ norm zawodowych i kulturowych na wzory zachowania insty-tucjonalnego oraz efektywność i długowieczność organizacji


George H. Frederickson:

I never met a bureaucrat I didn't like.



George H. Frederickson, The Spirit of Public Administration, Jossey-Bass, San Francisco 1997

Instytucja to organizacja, która pozostaje w szczegól-nym związku z ludźmi, którym służy:

• może korzystać z władztwa• dysponuje legitymacją do działania, jaką daje przyczy-nianie się do realizacji interesu publicznego• dysponuje głęboką kulturową tożsamością związaną z językiem, religią, zwyczajami, geografią• jest nasycona takimi wartościami jak obywatelstwo, pa-triotyzm i określona tożsamość

Instytucja



James March, Johan Olsen

Instytucje: the beliefs, paradigms, codes, cultures, and knowledge that support rules and routines.

Norman Uphoff, Revisiting Institution Building. How Organizations Become Institutions, (w:) Puzzles of Predictability in Public Organizations, ed. by N. Uphoff, Institute of Contemporary So-cieties, Oakland 1994.

Instytucje publiczne: complexes of norms and behaviors that persist over time by serving col-lectively valued purposes.

Instytucja



W. Richard Scott, Institutions and Organizations, Sage Publications, Thousand Oak 2001

Instytucje: cognitive, normative and regulatory structures and activities that provide stability and meaning to social behavior.

Instytucja

Na przykład postawa wobec ryzyka czy

naśladowanie.

Na przykład oczekiwania społeczne czy nacisk na

konformizm.

Na przykład prawo.


Elliott Jaques (1917-2003)



Elliott Jaques, In Praise of Hierarchy, Harvard Business Review 1990 (January-February):

Dwadzieścia pięć lat badań przekonało mnie, że hierar-chia kierownicza jest najbardziej efektywną, najpewniej-szą i w rzeczywistości najbardziej naturalną strukturą jaka kiedykolwiek została wymyślona dla dużych organizacji. Właściwie ustrukturalizowana hierarchia może uwolnić energię i twórczość, zracjonalizować produktywność, a ta-kże w istocie podnieść morale. Co więcej, myślę, że wię-kszość kierowników wie to intuicyjnie i tylko brakuje im odpowiedniej struktury i odpowiedniego uzasadnienia dla tego, o czym zawsze wiedzieli, że może pracować i pra-cuje dobrze.


• praca jest organizowana wokół zadań, których złożoność, pomimo podziału na odrębne kategorie, ciągle wzrasta

• ciągle wzrasta złożoność umysłowej pracy kierowników, która także dzieli się na odrębne kategorie

Dlaczego hierarchia jest ciągle niezastąpiona, a poszukiwania alternatyw dla niej – bezowocne?



• powiększyć wartość pracy „przesuwającej” się przez or-ganizację• zidentyfikować i przypisać odpowiedzialność na każdym etapie• umieścić ludzi o niezbędnych kompetencjach na każdym szczeblu organizacyjnym• zbudować ogólny konsensus i akceptację dla konieczno-ści nierównej segmentacji pracy

Dobrze funkcjonująca hierarchia strukturalizuje ludzi w sposób, który pozwala zaspokoić nastę-pujące potrzeby organizacyjne:



• ludzie mogą wykonywać przypisane im zadania

• ludzie na dowolnym szczeblu mogą powiększać war-tość pracy ludzi znajdujących się na niższym szczeblu

• stratyfikacja kierownictwa jest dla każdego konieczna i niezbędną

Hierarchia kierownicza jest jedyną formą orga-nizacyjną rozmieszczenia ludzi i zadań na kom-plementarnych szczeblach, gdzie:



Thomas Hammond, Toward a General Theory of Hierarchy: Books, Bureaucrats, Basketball Tournaments, and the Admini-strative Structure of the Nation State, „Journal of Public Admi-nistration Research and Theory” 1993, nr 1

Every institution processes information so as to perceive and define problems, and every institution’s decision makers cho-ose among the available options to address these problems. The act of comparison lies at the heart of these two activities – problem perception and definition involve the comparison of some pieces of information with others, while choice involves the comparison of one option with another – and the argu-ment in this essay has been that institutional rules cre-ating hierarchies (podkr. JS) have a substantial impact on the nature of these comparisons.



Postacie hierarchii – adhokracja

Adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji. Stuart Crainer traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu, którą charakte-ryzuje następująco:

• nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca• nowa organizacja jest mniej hierarchiczna • nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie • nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza • nowa organizacja wykorzystuje powiązania sieciowe • w nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów fun-kcjonalnych są cele całościowe • jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w nowej or-ganizacji jest technologia informatyczna



James D. Thompson (1920-1973)

Niepewność wydaje się być podstawowym problemem zewnętrznym, wobec którego stoją złożone organizacje, a radzenie sobie z niepewnością jest istotą procesu admini-stracyjnego.

Jeżeli niepewność jest dla instytucji dominu-jącym problemem kontekstualnym, to pod-stawowym problemem wewnętrznym jest współzależność.



James D. Thompson

Istnieją trzy podstawowe formy współzależności organizacyjnej:

• Współzależność sumująca: funkcjonowanie każdej części organizacji nie jest bezpośrednio powiązane z funkcjonowaniem pozostałych części, nato-miast stanowi odrębny wkład na rzecz całości. Ponieważ jednak każda część jest wspierana przez całą organizację, której powodzenie byłoby zagrożone przez brak sprawności którejś z części, wszystkie części są współzależne od siebie i efekty ich funkcjonowania są sumowane w obrębie całej organizacji.

• Współzależność sekwencyjna: funkcjonowanie jednej części organizacji jest zależne od wykonania pewnej pracy przez inną (inne) część organizacji. Innymi słowy, zadania tych części muszą być wykonywane sekwencyjnie, odpowiednio do przyjętego w organizacji podziału pracy i istniejących w niej więzi technicznych. Przepływ różnych zasobów pomiędzy częściami organi-zacji jest w takiej sytuacji jednostronny.

• Współzależność wzajemna: przepływ zasobów pomiędzy częściami organi-zacji nie jest jak w przypadku współzależności sekwencyjnej jednostronny, lecz dwustronny. Innymi słowy, wyjście jednej części organizacji jest wej-ściem drugiej i vice versa.



James D. Thompson

Fakt, że organizacja jest całością złożoną ze współzale-żnych części, oznacza, że jednym z najważniejszych zadań kierownictwa organizacji jest zapewnienie w niej niezbę-dnej koordynacji.

Zakres koordynacji zależy przy tym od przyjętych w orga-nizacji form współzależności:

• największa potrzeba koordynacji występuje w przypadku współzależności wzajemnej,

• mniejsza w przypadku współzależności sekwencyjnej

• najmniejsza w przypadku współzależności sumującej się



Martin Landau (1921-2004)



Systemy o wysokiej niezawodności

Martin Landau, Multiorganizational Systems in Public Administration, „Journal of Public Administration Research and Theory” 1991, nr 1

Todd R. LaPorte, Paula M. Consolini, Working in Practice But Not in Theory. Theoretical Challenges to High Reliability Organizations, „Journal of Public Administration Research and Theory” 1991, nr 1

HRO

http://www.polisci.berkeley.edu/faculty/bio/emeriti/LaPorte,T/LaPorte-WorkinginPracticebutNotinTheory.pdf



Systemy o wysokiej niezawodności

• technologie tych systemów są ściśle powiązane, co oznacza, że wystąpienie istotnego zakłócenie na dowolnym etapie procesu technologicznego może spowodować załamanie całego systemu

• ścisłe powiązanie wyraża się w istnieniu ustalonych i relatywnie sztywnych standardowych procedur operacyjnych, które z zasady nie ulegają zmianie

• ludzie pracujący w dowolnym miejscu systemu o wysokiej nieza-wodności wymagają doskonałego wykształcenia i stałego prze-szkolenia

• systemy o wysokiej niezawodności tworzone są na poziomie, któ-ry gwarantuje wysoką wydajność

• systemy wysoce niezawodne są wysoce redundantne (M. Landau: duplication – rather than streamlining – of important functions increases reliability)



Systemy o wysokiej niezawodności (dokończenie)

• systemy wysoce niezawodne charakteryzuje znaczna sieciowość

• systemy wysoce niezawodne stanowią połączenie organizacji rządowych, pozarządowych i biznesowych

• w prawidłowo funkcjonujących systemach wysoce niezawodnych informowanie o błędach jest nagradzane, a nie karane

• systemy wysoce niezawodne są z reguły hierarchiczneH. George Frederickson: It’s difficult to imagine modern life without high-reliability systems (failure-free systems). When they work per-fectly, nothing appears to happen; in fact, everything happens pro-perly.

Myśl końcowa


Leaders create an environment in which everyone has the opportunity to do work which matches his potential capa-bility and for which an equitable differential reward is provided.

Elliott Jaques

dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

Documents

Transcript of dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski