3/2011 Technologia i Automatyzacja Montażu

58

SYMULACYJNA LINIA MONTAŻOWA W LEAN LEARNING ACADEMY

Dorota STADNICKA

Lean Learning Academy (LLA) powstała w ramach współpracy uczelni i firm z pięciu krajów europejskich. Cele, jakim LLA ma służyć, są następujące:•• zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw,•• wzmocnienie zdolności studentów, absolwentów,

pracowników i menedżerów do znalezienia pracy,•• uatrakcyjnienie programów nauczania inżynierów,•• zwiększenie korzyści ze studiowania w obszarze na-

uki i technologii.Utworzenie Lean Learning Academy [13] zostało za-

inicjowane przez firmę Volvo Cars Gent z Belgii, która to firma dostrzegając zalety narzędzi lean poszukiwała możliwości nauczania tych narzędzi swoich pracowni-ków. Do współpracy zaproszono:•• Volvo Powertrain AB Skövde, Szwecja,•• Associação Comunidade Lean Thinking, Portugalia,•• Siemens Program and System Engineering S.R.L,

Rumunia,•• PRZEMOT H.P.T. Chmiel s.j., Polska,•• Katholieke Hogeschool Sint-Lieven, Belgia,•• University of Skövde, Szwecja,•• Instituto Superior de Engenharia do Porto, Portuga-

lia,•• Universitatea Transilvania din Brasov, Rumunia,•• Politechnikę Rzeszowską, Polska.

Chociaż filozofia lean na świecie znana jest od wielu lat [1, 4], to jednak w Polsce ciągle istnieją przedsiębior-stwa, które tej filozofii ani nie znają, ani nie rozumieją potrzeby jej wdrażania. Przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym niejednokrotnie są zobligowane przez swoich zachodnich właścicieli do stosowania zasad lean i mimo czasem pojawiającego się oporu pracowników i niezrozumienia przez nich potrzeby wdrażania lean, na-rzędzia lean są stosowane, z czasem z coraz większą skutecznością.

Jedną z najważniejszych spraw w Lean Learning Academy jest ukształtowanie myślenia w kategoriach lean. Myślenie w kategoriach lean to ciągłe dążenie do doskonalenia procesów przez poszukiwanie źródeł mar-notrawstwa, i wykorzystywanie określonych narzędzi. W Lean Learning Academy studenci i pracownicy firm pozyskują podstawową wiedzę na temat lean manufac-turing oraz wiedzę szczegółową o stosowaniu narzędzi lean. W zrozumieniu skuteczności stosowania narzędzi lean pomaga gra symulacyjna, w trakcie której studen-ci mają możliwość na żywym organizmie, jakim w tym momencie jest symulacyjna linia montażowa, sprawdzić skuteczność wybranych narzędzi lean.

Na stronie internetowej LLA prezentowane są informa-cje o sesjach symulacyjnych, które się odbyły w latach 2010-2011 [12].

MODUŁY KURSUREALIZOWANEGO W RAMACH LLA

W ramach LLA studenci oraz pracownicy firm naucza-ni są następujących zagadnień: • Myślenie kategoriami lean – celem modułu jest za-

poznanie uczestników kursu z filozofią lean oraz przeko-nanie ich o zasadności stosowania tej filozofii; nikt, kto nie chce wdrażać lean nie będzie mógł robić tego sku-tecznie; wdrażanie lean to ciągła praca, to poszukiwanie problemów i ich rozwiązywanie, to ciągłe szukanie moż-liwości poprawy, to kreatywność i zaangażowanie całej załogi, ale przede wszystkim kierownictwa; • Ciągłe doskonalenie – znane bardzo dobrze w sys-

temach zarządzania jakością jako jedna z ośmiu podsta-wowych zasad zarządzania jakością, jest również pod-stawą we wdrażaniu lean, opierając się na cyklu PDCA (cyklu Deminga); • Praca standardowa – jest jednym ze sposobów za-

pewnienia powtarzalności procesów i sposobem na mi-nimalizację liczby błędów popełnianych przez pracowni-ków w trakcie pracy; standaryzacja usprawnia również procesy planowania i czyni plany bardziej realnymi; • Ustalanie taktyki – dotyczy planowania działań w or-

ganizacji na różnych szczeblach zarządzania, począwszy od ustalania celów dla całej organizacji i rozprowadzania ich na niższe szczeble zarządzania, aż do ustalania ce-lów dla poszczególnych zespołów; każdy pracownik po-winien wiedzieć, w jakim celu wykonuje swoją pracę, jak jego praca przyczyni się do osiągnięcia celów organizacji i do rozwoju firmy; oczywiście cele, które są ustalane, powinny być SMART (proste, mierzalne, nastawione na działanie, realne, ustalone do osiągnięcia w określonym czasie); • TPM – jest filozofią związaną z nadzorem nad par-

kiem maszyn technologicznych, która włącza operatora maszyny w działania, które do tej pory realizowane były przez służby utrzymania ruchu; zwiększa się odpowie-dzialność pracownika za maszynę i za swoje stanowisko pracy; wdrażanie TPM pozwala na lepsze wykorzystanie maszyn, które można ocenić, wyznaczając wskaźnik OEE [8]; • Mapowanie strumienia wartości – jest narzędziem,

które pozwala na zobrazowanie przepływu strumienia wartości przez procesy; mapowanie może być realizowa-ne zarówno dla procesów produkcyjnych, jak i dla proce-sów biznesowych; uwidacznia przepływ materiałów oraz przepływ informacji związany z danym strumieniem war-tości, która jest tworzona dla klienta zewnętrznego lub wewnętrznego; przy tworzeniu mapy stosuje się określo-ne symbole graficzne, które stanowią prosty i zrozumiały

Technologia i Automatyzacja Montażu 3/2011

59

język komunikacji pomiędzy menedżerami a inżynierami; • FMEA – jest jedną z metod, którą wykorzystuje się

na etapie projektowania wyrobów i procesów; celem jej stosowania jest zapewnienie, że wynik projektowania będzie spełniał określone funkcje i że na etapie projek-towania zostaną wyeliminowane błędy, które mogłyby się pojawić podczas późniejszego użytkowania wyrobu czy wykonywania procesu; • SMED – jest narzędziem stosowanym do skracania

czasów przezbrojenia maszyn, stanowisk pracy, przez eliminację czynności zbędnych, przekształcanie czynno-ści wewnętrznych w zewnętrzne, wprowadzanie uspraw-nień organizacyjnych i technicznych; • 5S – jest zbiorem działań, które pozwalają na utrzy-

manie w porządku stanowiska pracy; działaniami tymi są: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samo-dyscyplina; • Poka Yoke – są to rozwiązania techniczne i organiza-

cyjne, które pozwalają na zapobieganie błędom; zakłada się, że każdy może popełnić błąd, czy to przez nieuwa-gę, roztargnienie, zapomnienie, czy zmęczenie, dlatego też należy zapewnić takie rozwiązania, które zapobiegną błędom i ochronią organizację przed ich skutkami; • JIT/kanban, kolejka FIFO, przepływ jednej sztuki,

heijunka – są to rozwiązania usprawniające organizację przepływu produkcji, które pozwalają na skuteczne za-rządzanie produkcją, minimalizujące straty w procesach produkcyjnych, między innymi straty czasu, straty zwią-zane z utrzymywaniem nadmiernych zapasów materia-łów, produkcji w toku, czy wyrobów gotowych; • Rozmieszczenie wyposażenia w zakładzie przemy-

słowym (metoda 3P) – związane jest z optymalizacją położenia stanowisk pracy i miejsc realizacji poszcze-gólnych procesów związanych z wytwarzaniem różnego asortymentu wyrobów, zależnie od wielkości produkcji (jednostkowa, mało-, średnio-, wielkoseryjna) oraz od ro-dzaju produkcji; każdy zakład produkcyjny powinien dą-żyć do optymalizacji przebiegu procesów produkcyjnych, aby optymalizować koszty i czas oczekiwania klienta na gotowy wyrób; • Jakość – zapewnienie jakości jest podstawą lean; po

pierwsze powinniśmy posiadać skuteczny system zarzą-dzania jakością, a następnie możemy wdrażać filozofię lean; zarządzanie jakością wymaga znajomości narzędzi zarządzania jakością, które prezentowane są w ramach niniejszego modułu; • Ocena lean, audyt lean, benchmarking – służą do

oceny skuteczności wdrożonych rozwiązań przez sto-sowanie systemu oceny okresowej i pomagają w po-szukiwaniu nowych rozwiązań przez porównywanie się z innymi firmami i wyszukiwanie w ich systemach spo-sobów na dalszą poprawę funkcjonowania swojego wła-snego systemu; • Praca zespołowa – jest podstawą wdrażania lean

manufacturing; od dawna znany jest efekt synergii zwią-zany z pracą zespołową, jednakże często tak bardzo trudno ją wdrożyć w firmie; często podawanym powodem jest brak czasu lub po prostu brak porozumienia; pracow-

nicy nie znają również metod pracy zespołowej, które mogłyby znacznie poprawić skuteczność funkcjonowania zespołów; w ramach tego modułu prezentowane są za-sady pracy zespołowej oraz różne metody, które mogą być wykorzystywane przy analizie problemów, poszuki-waniu przyczyn źródłowych problemów czy przy genero-waniu rozwiązań; • Zarządzanie wizualne – jest sposobem zarządzania

procesami wykorzystującym symbole graficzne i kolory, dzięki czemu łatwo, już na pierwszy rzut oka, zoriento-wać się w planach danej komórki organizacyjnej, czy linii produkcyjnej i w postępach w pracach; • Bezpieczeństwo – trudno osiągać cele organizacyj-

ne w sytuacji występowania awarii, czy wypadków przy pracy, które skutkują przerwami w produkcji, absencją pracowników, opóźnieniami w realizacji zobowiązań wo-bec klientów, a w konsekwencji zwiększonymi kosztami; organizacja lean musi być więc organizacją bezpieczną.

KONCEPCJA LINII SYMULACYJNEJDO MONTAŻU DŁUGOPISÓW

Narzędzia lean zaprezentowane w ramach poszcze-gólnych modułów kursu są wykorzystywane w symula-cyjnej linii montażowej. Zaletą symulacji jest możliwość wypróbowania różnych rozwiązań bez ponoszenia kosz-tów błędnych decyzji. Na symulacyjnej linii montażowej na siedmiu stanowiskach pracy odbywa się montaż wy-robu, jakim jest długopis (rys. 1). Długopis montowany jest w czerech kolorach i składa się z siedmiu części oraz elementu dekoracyjnego. Na pierwszy rzut oka montaż wyrobu gotowego jest prosty, ale jak okazuje się w prak-tyce, na każdym etapie montażu można popełnić błąd.

Celem zastosowania tak prostego procesu i tak mało skomplikowanego wyrobu było to, aby uczestnicy gry skupili się na rozwiązaniach organizacyjnych i technicz-nych wspierających proces produkcyjny, a nie na samym skomplikowanym procesie. Bo przecież celem symulacji nie jest nauczenie uczestników kursu montażu długo-pisów, czy też produkcji jakiegokolwiek innego wyrobu, tylko nauczenie stosowania filozofii lean, zasad lean i na-rzędzi lean.

Rys. 1. Montowany wyrób

Linia montażowa składa się z 7 stanowisk, na któ-rych realizowane są poszczególne operacje montażowe, a mianowicie (rys. 2, rys. 3):

3/2011 Technologia i Automatyzacja Montażu

60

– na stanowisku pierwszym odbywa się montaż sprę-żynki na wkładzie;

– na stanowisku drugim odbywa się montaż opaski gumowej na obudowie dolnej i częściowy montaż długopisu;

– na stanowisku trzecim odbywa się montaż elemen-tów sprzęgła, a następnie całego długopisu,

– na stanowisku czwartym odbywa się montaż ele-mentu dekoracyjnego na długopisie;

– element dekoracyjny jest wytwarzany na stanowisku siódmym, które jest stanowiskiem dostawczym dla linii montażowej;

– na stanowisku piątym odbywa się kontrola ostatecz-na, która realizowana jest zgodnie z instrukcją kon-troli;

– na stanowisku ostatnim, szóstym odbywa się pako-wanie;

– w linii występuje dodatkowe stanowisko, jest nim stanowisko kierownika produkcji, którego celem jest wydawanie zleceń produkcyjnych.

Symulacyjna linia montażowa odzwierciedla zarówno przepływ materiału, jak i przepływ informacji w systemie produkcyjnym. Pracownicy na poszczególnych stanowi-skach posiadają instrukcje pracy – instrukcje wykonywa-nia poszczególnych operacji montażowych. Wykorzystu-ją również odpowiednie dokumenty, formularze, jak np. zlecenie produkcyjne, przewodnik produkcyjny, kartę nie-zgodności, rejestr wyrobów niezgodnych itp. Stanowiska na linii produkcyjnej są również rozmieszczone w zdawa-łoby się optymalny sposób (rys. 2).

Gra symulacyjna pokazuje, że to, co wydaje się być dobrą organizacją produkcji, wcale nie musi przynosić już tak dobrych efektów. Podczas gry symulacyjnej realizo-wane są kolejne zlecenia produkcyjne, a po określonym czasie oceniana jest wydajność linii montażowej. Pierw-

szym zaskoczeniem dla uczestników gry jest uzyskanie małej wydajności pracy, mimo zaangażowania siedmiu pracowników. Drugim zaskoczeniem jest duża liczba wy-robów niezgodnych przy tak prostym procesie montażo-wym.

Rys. 3. Instalacja linii montażowej długopisów na Politechnice Rzeszowskiej

NARZĘDZIA LEAN ZASTOSOWANEPODCZAS ANALIZ

Do analizy funkcjonowania linii montażowej wykorzy-stywane są m.in. następujące narzędzia i metody lean:

– praca zespołowa dla uzyskania lepszych efektów do-skonalenia organizacji linii montażowej [1, 4];

– chronometraż dla ustalenia czasów wykonywania operacji montażowych oraz operacji realizowanych w trakcie przezbrojenia [2, 9];

– mapowanie strumienia wartości dla zobrazowania

Rys. 2. Rozmieszczenie stanowisk na symulacyjnej linii montażowej

Technologia i Automatyzacja Montażu 3/2011

61

przepływu materiałów i informacji [5]; – SMED dla skrócenia czasu przezbrajania [11]; – 5S dla poprawy organizacji stanowisk pracy oraz

funkcjonowania magazynu części – elementów do montażu [3];

– bilansowanie linii montażowej poprzez wyrównywa-nie czasów wykonywania operacji montażowych na poszczególnych stanowiskach pracy;

– karty KANBAN i system ssący typu supermarket dla ograniczenia wielkości zapasów produkcji w toku [5, 10];

– przepływ ciągły, tam gdzie jest to możliwe, dla wyeli-minowania zapasów pomiędzy stanowiskami pracy [5];

– kolejka FIFO dla ustalenia kolejności realizacji zle-ceń produkcyjnych [5];

– wizualizacja dla zapewnienia szybkiej oceny sytuacji występującej na linii montażowej;

– rozwiązania typu Poka Yoke dla zapobiegania błę-dom popełnianym w trakcie realizacji procesu mon-tażowego [6, 7].

MAPOWANIE STRUMIENIA WARTOŚCI

Mapowanie strumienia wartości jest pierwszym narzę-dziem stosowanym do analizy linii symulacyjnej. Opra-cowana mapa jest obrazem tego, co dzieje się na linii montażowej. Dzięki samodzielnemu, aczkolwiek oparte-mu na pracy zespołowej, opracowaniu mapy uczestnicy kursu uświadamiają sobie, że jest to zarówno proste, jak i bardzo przydatne narzędzie. Mapa uwidacznia prze-pływ materiałów na linii produkcyjnej, ze szczególnym uwzględnieniem zapasów materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych. Na mapie przedstawiany jest rów-nież przepływ informacji, a w szczególności informacje dotyczące zamówień klienta, zamówień do dostawców, zleceń produkcyjnych. Mapa zawiera również informacje o poszczególnych procesach produkcyjnych. Wszystkie informacje są zbierane przez zespół m.in. z wykorzy-staniem chronometrażu realizowanego w trakcie pracy linii montażowej oraz na podstawie wywiadów. Na rys. 4 przedstawiono przykładową mapę przygotowaną w trak-cie jednej z sesji symulacyjnych.

Narysowana mapa poddawana jest analizie. W trakcie analizy oceniane są:

– rzeczywista wydajność linii montażowej – ocenia się, ile wyprodukowano wyrobów gotowych;

– potencjalna wydajność linii montażowej – na podsta-wie czasów trwania poszczególnych operacji mon-tażowych;

– jakość pracy – ocenia się, ile wyprodukowano wyro-bów zgodnych, a ile pojawiło się wyrobów niezgod-nych;

– straty związane z występowaniem zapasów – identy-

fikuje się miejsca występowania zapasów i poszuku-je się powodów występowania zapasów;

– straty czasu – identyfikuje się operacje produkcyjne, które są „wąskimi gardłami” i zwalniają całą linię pro-dukcyjną, zmuszając kolejne stanowiska pracy do oczekiwania na realizację kolejnej operacji;

– zdolność procesu produkcyjnego do realizacji zamó-wienia klienta.

Rys. 4. Mapa strumienia wartości dla linii montażowej – stan aktualny

Podczas analizy mapy stanu aktualnego identyfikowa-ne są różne problemy, które pojawiły się podczas mon-tażu. Źródłem informacji o problemach są pracownicy zajmujący poszczególne stanowiska pracy i realizujący określone operacje montażowe.

ANALIZA CZASÓW REALIZACJIOPERACJI MONTAŻOWYCH

Do bilansowania linii montażowej niezbędna jest ana-liza czasów trwania poszczególnych operacji. Na rys. 5 przedstawiono wykres z czasami ustalonymi na podsta-wie badania chronometrażowego. Na wykresie przed-stawiono również obliczony czas taktu T, który zależny jest od wielkości zamówienia klienta i dostępnego czasu pracy.

Z wykresu wynika, że wszystkie czasy trwania po-szczególnych operacji są mniejsze od czasu taktu, w związku z tym linia teoretycznie jest zdolna do zaspo-kojenia określonych potrzeb klienta. Zadaniem uczestni-ków symulacji jest ustalenie, dlaczego mimo możliwości linii nie jest ona wykorzystywana i linia w rzeczywistości nie jest w stanie wyprodukować tyle wyrobów, ile trzeba, aby zaspokoić potrzeby klienta.

Po przedstawieniu wstępnych propozycji zmian przed uczestnikami symulacji stawiane jest kolejne zadanie – mają podwoić wielkość produkcji. W tej sytuacji o połowę skraca się czas taktu T i okazuje się, że przy obecnej organizacji pracy nie będzie możliwości realizacji podwo-jonego zamówienia klienta.

3/2011 Technologia i Automatyzacja Montażu

62

Rys. 5. Analiza czasów trwania operacji na poszczególnych sta-nowiskach na linii montażowej

Po analizie i dyskusji w grupie okazuje się, że staje się możliwe to, co na pierwszy rzut oka wydawało się być niemożliwe. Okazuje się, że po rozwiązaniu problemów występujących na linii oraz po reorganizacji stanowisk pracy możliwe staje się znaczne zwiększenie wydajno-ści linii montażowej. Analizę czasów po reorganizacji linii pokazuje rys. 6. Nie dość, że udało się osiągnąć czasy realizacji poszczególnych operacji montażowych niższe niż 30 s, to dodatkowo z linii wyeliminowano dwa sta-nowiska montażowe. Było to możliwe dzięki rozwiąza-niu problemów występujących na linii oraz dzięki wpro-wadzeniu usprawnień technicznych i organizacyjnych, a także dzięki skróceniu lub wyeliminowaniu przezbrojeń.

Rys. 6. Analiza czasów trwania operacji na poszczególnych sta-nowiskach na linii montażowej po reorganizacji i wprowadzeniu usprawnień

Mimo iż osiągnięto czasy operacji krótsze od 30 s to, jak widać na wykresie przedstawionym na rys. 6, li-nia montażowa ciągle nie jest zbilansowana. Występują widoczne różnice w czasach realizacji poszczególnych operacji. Zespół powinien przeprowadzić dalsze analizy celem zbilansowania linii.

Najlepsze rozwiązania można usłyszeć z ust pra-cowników zajmujących poszczególne stanowiska pracy. Mimo że na początku, dopiero co po zakończonej symu-lacji nie widzą oni problemów, to po dalszej dyskusji oka-zuje się, że problemy jednak istnieją i wcale nie jest takie trudne ani kosztowne wyeliminowanie ich przyczyn.

PROBLEMY NA LINII MONTAŻOWEJI MAPA STANU PRZYSZŁEGO

Na podstawie gry symulacyjnej oraz na podstawie analizy mapy przepływu strumienia wartości przedsta-wionej na rys. 4 zidentyfikowano problemy, które przed-stawiono w tab. 1. Podczas pracy zespołowej zidentyfi-kowano przyczyny tych problemów oraz zaproponowano rozwiązania. Analizę przeprowadzono z wykorzystaniem „burzy mózgów” oraz metody „5xDlaczego?”.

W trakcie analizy wskazano również na dużą liczbę wyrobów niezgodnych. Wybrane niezgodności oraz pro-pozycje ich uniknięcia przedstawiono w tabeli 2.

Następnie opracowano mapę stanu przyszłego, która przedstawiona jest na rys. 7. Jak widać, przy opracowy-waniu mapy nie jest najważniejsza estetyka jej wyko-nania, ale informacje na niej zawarte. Jest to dokument roboczy. Sama mapa nic nie jest warta, nawet jeżeli przedstawiałaby najwspanialsze rozwiązania, dopóki nie zostanie wdrożona. Zanim jednak wdrożymy mapę stanu przyszłego, warto jeszcze raz przeanalizować zapropo-nowane rozwiązanie.

Symulacja przeprowadzona w czasie gry nie generu-je rzeczywistych kosztów, dzięki czemu uczestnicy gry mogą swobodnie wdrażać swoje pomysły. Prowadzący grę czasem nawet pozwala na zastosowanie rozwiąza-nia, o którym wie, że przyniesie ono negatywne skut-ki, ale lepiej, żeby studenci nauczyli się na własnych błędach w trakcie gry symulacyjnej, jakich rozwiązań, w jakiej sytuacji nie należy stosować, niż mieliby to robić w rzeczywistej linii produkcyjnej.

Rys. 7. Przykładowa mapa strumienia wartości – stan przyszły

Symulacyjna linia montażowa została przetestowana z uczestnictwem studentów Politechniki Rzeszowskiej oraz pracowników firm, takich jak Stomil Sanok S.A., Restol sp. z o.o., Hispano-Suiza Polska Sp. z o.o., De- zamet S.A., PZL „WSK-Rzeszow” S.A., Norbert Polska Sp. z o.o. i in. (rys. 8). Linia montażowa jest przenośna i może zostać łatwo i szybko zorganizowana w różnych miejscach.

Technologia i Automatyzacja Montażu 3/2011

63

Tabela 1. Zidentyfikowane problemy, ich przyczyny i propozycje rozwiązań ustalone z wykorzystaniem „burzy mózgów” i pracy ze-społowej

Problem Przyczyna Propozycja rozwiązania

Długopisy z wkładem niewłaściwego koloru

Pomieszane wkłady w pojem-nikach

Kontrola dostaw

Trudna identyfikacja koloru wkładówWszystkie obudowy wkładów

tego samego koloru

Zamawiać wkłady z obudową prze-zroczystą lub z kolorem obudowy odpowiadającym kolorowi wkładu

Sczepianie się sprężynek ze sobą wydłużające czas operacji

Niewłaściwe przechowywanie sprężynek

Przygotowanie pojemnika transporto-wo-magazynowego na sprężynki

Długie oczekiwanie na dostawy ele-mentów do montażu

Utrudniona komunikacja z osobą odpowiedzialną za

transportWdrożyć system ANDON

Długopisy zmontowane nie włączały się

Za krótkie wkłady

Wdrożyć segregację dostaw

Niewyschnięty klej przy niektórych kwiatkach

Za krótki czas schnięcia Wdrożyć kolejkę FIFO

Za dużo kleju przy niektórych kwiat-kach

Trudności z dozowaniem kleju Zastosować dozownik

Długi czas przygotowania wstążkiTracenie czasu na odmierza-

nie przy użyciu metraZastosowanie przymiaru

Pomyłki w kolejności realizacji zleceń

Słabo widoczny numer zle-cenia. Wydawanie kolejnego zlecenie przed zakończeniem

realizacji wcześniejszego

Wprowadzenie kolejkowania

Mało miejsca na półwyroby na stano-wiskach pracy

Bałagan na stanowiskach Wdrożyć 5S

Dużo zapasów w toku produkcji Występowanie pchaniaWdrożenie supermarketów i systemu

ssącego

Brak miejsca w karcie niezgodności na zapisanie przyczyny niezgodności

oraz podjęte działania korekcyjne i korygujące

Niewłaściwy formularz Opracowanie nowego formularza

Tabela 2. Niezgodności w wyrobach oraz propozycje działań korygujących

Opis niezgodności Przyczyna niezgodności Propozycja działań korygujących

Niewłaściwy kolor wkładu Pomieszane kolory w pojemnikuKontrola koloru na pierwszym stano-

wisku pracy

Długopis się nie włącza

Za krótki wkład Segregacja dostaw

Za krótki element sprzęgła Segregacja dostaw

Sprężynka założona odwrotnieZastosować Poka Yoke dla orientacji

sprężynek

Długopis się nie wyłączaZa długi wkład Segregacja dostaw

Za długi element sprzęgła Segregacja dostaw

Brak kwiatkaKlej nie wysechł

Zmienić kolejność operacji tak, aby kwiatek przyklejać w ostatniej opera-

cji przed kontrolą

Opaska gumowa założona odwrotnie

Brak informacji o sposobie zakładania opaski w instrukcji

Udoskonalić instrukcję. Wprowadzić wizualizację

3/2011 Technologia i Automatyzacja Montażu

64

Rys. 8. Linia montażowa w LLA

PODSUMOWANIE

Lean Learning Academy powstała, aby wspierać fir-my, szczególnie małe i średnie przedsiębiorstwa, we wdrażaniu lean manufacturing. Przede wszystkim ważne jest, aby kierownictwo firm zrozumiało znaczenie lean dla poprawy funkcjonowania przedsiębiorstw. Jeżeli naj-wyższe kierownictwo będzie wspierać wdrażanie lean, jeżeli będzie dawać przykład swoim zaangażowaniem, pojawiają się szanse na sukces. Nie da się oddelegować wdrażania lean na niższe szczeble zarządzania. Każdy w organizacji jest odpowiedzialny w określonym zakresie za skuteczne wdrożenie lean, zastosowanie określonych narzędzi, poszukiwanie problemów i ich bieżące rozwią-zywanie oraz ciągłe doskonalenie procesów, wyrobów, systemów. Koncepcja lean ze swoimi narzędziami daje szanse przedsiębiorstwom na identyfikację i eliminację marnotrawstwa, a tym samym na wyeliminowanie proce-sów czy działań niedodających wartości, a jedynie gene-rujących koszty.

Trudno jest wdrażać filozofię lean, jeżeli wcześniej nie popracuje się nad kulturą organizacji. Znane są różne radykalne przykłady wprowadzania lean manufacturing. Jedna z firm wymieniła dotychczasową („starą”) kadrę pracowników i zatrudniła młodych, łatwych do ukształto-wania pracowników. Szybko jednak zauważono, że nie tędy droga. Wraz ze starymi pracownikami z firmy ode-szły wiedza i doświadczenie.

Budowanie kultury organizacji zajmuje lata. Należy kształtować świadomość pracowników, a właściwie świa-domość każdego indywidualnego pracownika. Można nawet stwierdzić, że najwyższe kierownictwo dzień po dniu powinno zjednywać sobie zwolenników koncepcji lean z grona kierowników średniego szczebla i tak dalej w dół, aż każdy z pracowników wykonawczych będzie świadomy znaczenia lean manufacturing.

Lean Learning Academy kształtuje umysły przyszłych

pracowników oraz wpływa na świadomość osób już pra-

cujących, pokazując, jakie efekty może przynieść stoso-

wanie poszczególnych narzędzi lean, pokazując, jak te

narzędzia można stosować oraz pozwalając popełniać

błędy bez konieczności ponoszenia ich konsekwencji, bo

najłatwiej nauczyć się na własnych błędach.

LITERATURA

1. Liker Jeffrey K.: Droga Toyoty. MT Biznes. 2005.2. Muhlemann Alan P., Oakland John S., Lockyer Keith

G.: Zarządzanie. Produkcja i usługi. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2001.

3. Pawlak W.R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo WEKA. Warszawa 2002.

4. Ross D., Womack James P., Jones D.T.: Maszyna, która zmieniła świat. ProdPress, 2007.

5. Rother M., Shook J.: Naucz się widzieć. Wydawnic-two: Lean Enterprise Institute. Wydanie 2, 2009.

6. Shingo Shigeo: Zero quality control: source inspec-tion and the poka-yoke system. Portland, Oregon, Productivity Press, 1986.

7. Singo Singeo: Zero Quality Control. Japan Manage-ment Association. Tokio, 1985.

8. Borris S.: Total Productive Maintenance. McGraw-Hill, 2006.

9. StrzeleckiT.J.,WołkR.: Badanie metod i normowa-nie pracy. Wydawnictwo Politechniki Warszawskiej 1993.

10. The Productivity Press Development Team: Kan-ban na hali produkcyjnej. Wydawnictwo: ProdPress. Wrocław 2009.

11. The Productivity Press Development Team: Szybkie przezbrojenie dla Operatorów: System SMED. Prod-Publishing, 2010.

12. www.leanacademy.portal.prz.edu.pl13. www.leanlearningacademy.eu

______________________Dr inż. Dorota Stadnicka jest pracownikiem Katedry Technologii Maszyn i Organizacji Produkcji Politechniki Rzeszowskiej.