1

POLITECHNIKA POZNAŃSKA

WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA

ROZPRAWA DOKTORSKA

METODA DOBORU PRACOWNIKÓW

DO ZWINNYCH ZESPOŁÓW ZADANIOWYCH mgr Agata Branowska

Promotor: prof. dr hab. inż. Stefan Trzcieliński

Poznań, 2014

2

Panu Profesorowi Stefanowi Trzcielińskiemu serdeczne podziękowania

za opiekę naukową w trakcie pisania pracy.

3

Spis treści

Wstęp Przedmiot, cele i zakres pracy ......................................................................................... 5 Uzasadnienie wyboru tematu rozprawy ........................................................................... 9 Problemy i hipotezy badawcze ...................................................................................... 10 Metody badawcze stosowane w pracy ........................................................................... 11 1. Analiza literaturowa metod zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach ................................................................................. 13 1.1. Zwinność jako atrybut przedsiębiorstwa ............................................................... 13 1.1.1. Zwinność przedsiębiorstwa - definicje, modele ......................................... 13 1.1.2. Zwinność rynkowa i organizacyjna przedsiębiorstwa ................................ 17 1.1.3. Zwinność zachowań organizacyjnych pracowników i zespołów zadaniowych .............................................................................. 18

1.2. Analiza wybranych faz procesu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach ........................................................................................... 23 1.2.1. Fazy procesu ZZL ...................................................................................... 23 1.2.2. Dobór pracowników na stanowiska menedżerskie i niemenedżerskie ....................................................................................... 23

1.3. Metody doboru pracowników i składu zespołów zadaniowych w przedsiębiorstwach ........................................................................................... 36 1.3.1. Przegląd aktualnie stosowanych metod doboru pracowników ................... 36 1.3.1.1. Analiza dokumentów (życiorys zawodowy, list motywacyjny), sprawdzanie referencji ................................... 36 1.3.1.2. Formularze aplikacyjne, analiza danych biograficznych .............. 38 1.3.1.3. Wywiady kwalifikacyjne .............................................................. 39 1.3.1.4. Test kompetencyjny, psychologiczny, wiedzy i umiejętności ...... 42 1.3.1.5. Badania medyczne i testy fizjologiczne ....................................... 45 1.3.1.6. Ocena zintegrowana (assesment center) ....................................... 46 1.3.2. Perspektywy rozwoju metod doboru pracowników .................................... 49 1.3.2.1. Wielopoziomowe dopasowanie .................................................... 49 1.3.2.2. Bimodalne predykcje zmiennych zadań pracowników ................ 50 2. Badania zależności między organizacją i zwinnością zespołów zadaniowych (wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwie przemysłowym) ............ 51 2.1. Metodyka badań ................................................................................................... 51 2.1.1. Przedmiot i cel badań .................................................................................. 51 2.1.2. Problemy i hipotezy badawcze ................................................................... 52 2.1.3. Zmienne i ich wskaźniki ............................................................................. 52 2.1.3.1. Strategia zwinności przedsiębiorstwa ........................................... 54

4

2.1.3.2. Organizacja zespołów zadaniowych ............................................. 54 2.1.3.3. Zwinność zespołów zadaniowych ………………………………..62

2.1.4. Metody, techniki i narzędzia badawcze ...................................................... 63 2.1.5. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa .............................................. 64 2.1.6. Organizacja i przebieg badań ...................................................................... 65

2.2. Wyniki badań ................................................................................................... 66 2.2.1. Wstępne analizy statystyczne danych ......................................................... 66 2.2.1.1. Dane odstające i brakujące ........................................................... 66

2.2.1.2. Wielowymiarowa normalność rozkładu ....................................... 67 2.2.1.3. Współliniowość zmiennych niezależnych .................................... 68 2.2.1.4. Rzetelność skal pomiarowych ...................................................... 69 2.2.2. Analizy statystyczne badanych problemów ................................................ 79

2.2.2.1. Eksploracyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych ................................................................. 79

2.2.2.2. Konfirmacyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych ................................................................. 82 2.2.2.3. Eksploracyjna analiza czynnikowa organizacji

zespołów zadaniowych ................................................................. 87 2.2.2.4. Regresja wieloraka ........................................................................ 91 3. Nowa metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych (wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych) ........ 97 3.1. Założenia i uwarunkowania dotyczące nowych metod doboru pracowników ..... 97 3.2 . Modele teoretyczne kompetencji lidera i członków zwinnego zespołu zadaniowego .......................................................................................... 103 3.3. Selektory i kompleksy cech i kompetencji lidera oraz członków zwinnego zespołu zadaniowego ......................................................................... 107 3.4. Zgodność kompleksu wymagań i oczekiwań z kompetencjami pracowników ................................................................................................. 109 3.5. Baza danych o pracownikach ............................................................................. 111 3.6. Opis metody ................................................................................................. 115

3.6.1. Dobór lidera zwinnego zespołu zadaniowego .......................................... 117 3.6.2. Wybór liczby członków zespołu ............................................................... 120 3.6.3. Dobór członków zwinnego zespołu zadaniowego ..................................... 123

Zakończenie – wnioski i kierunki dalszych badań ...................................................... 130 Bibliografia ...................................................................................................................... 136 Spisy tabel i rysunków .................................................................................................... 144 Załączniki: 1. Kwestionariusz ankiety dotyczący zwinnych zespołów zadaniowych ................... 147 2. Kwestionariusz wywiadu płytko ustrukturyzowanego z Prezesem Zarządu i członkami Zarządu ................................................................................................ 154 3. Kwestionariusz wywiadu ustrukturyzowanego z kierownikami zespołów zadaniowych wdrażających nowe produkty ............................................................ 161 4. Współczynniki korelacji między zmiennymi niezależnymi (obserwowalnymi) po usunięciu nadmiarowości zmiennych ................................. 170

5

WSTĘP Przedmiot, cele i zakres pracy Rozprawa doktorska dotyczy wybranych problemów zarządzania zasobami ludzkimi (w skrócie ZZL, ang. Human Resource Management, HRM) w przedsiębiorstwach prze-mysłowych. Zarządzanie zasobami ludzkimi można definiować w różny sposób. W pracy doktorskiej została przyjęta definicja ZZL eksponująca jako cel tego zarządzania tworzenie przewagi konkurencyjnej (np.„ZZL odnosi się do tych decyzji i czynności, które są zwią-zane z zarządzaniem pracownikami na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej i które ukierunkowane są na tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej przedsię-biorstwa”1). W ZZL traktowanym jako proces wyróżnia się następujące fazy: planowanie zasobów ludzkich w organizacji, dobór pracowników (składający się z następujących eta-pów: rekrutacji, selekcji, adaptacji społeczno - zawodowej), motywowanie zatrudnionych, rozwój pracowników, ocena oraz zwolnienia pracowników. Rozprawa doktorska dotyczy fazy doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych. Dobór personelu to zespół działań mających na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy, aby zapewnić ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji2. Dobór pracowników do zespołów to proces wyboru spośród ogółu kandydatów jednostek, które będę wykonywać zadania i realizować cele w ramach zespołu i które cechują się komplementarnością kompetencji. Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach, w stosownym czasie, aby zapewnić osiągnięcie celów zespołu. Rozprawa doktorska dotyczy metod doboru pracowników do zwinnych zespołów za-daniowych. W dalszej części pracy określenia „dobór personelu do zespołu zadaniowego”, „dobór pracowników do zespołu zadaniowego”, „dobór składu zespołu zadaniowego”, a nawet „kompozycja zespołu zadaniowego” (ang. team composition) będą traktowane jako synonimy. Zespół zadaniowy to wyodrębniona ze struktury przedsiębiorstwa grupa składająca się z ludzi o komplementarnych kompetencjach niezbędnych do realizacji różnego rodzaju przedsięwzięć. Rozprawa dotyczy specyficznej grupy zespołów zadaniowych, tj. inter-funkcyjnych, formalnie powoływanych zespołów, z wyznaczonym kierownikiem, z członkami zespołu realizującymi równolegle w czasie zarówno zadania wynikające z przyporządkowania do zespołu, jak i zadania jednostek organizacyjnych, w których są stale zatrudnieni, przy czym celem działania zespołu jest opracowanie projektu nowych produktów i ich wdrożenie w przedsiębiorstwach przemysłowych. Zwinne zespoły zadaniowe są elementem struktury zwinnych przedsiębiorstw (ang. agile enterprises), czyli organizacji, które posiadają zdolność monitorowania otoczenia biznesowego i dostrzegania płynących z niego okazji oraz zagrożeń3. Zwinność rynkowa oznacza zdolność do ciągłego monitorowania zmian potrzeb klientów oraz tworzenia

1 Miller P., Strategic Industrial Relations and Human Resource Management – Distinction, Definition, and Recognition, Journal of Management Studies, vol.24, nr 4, 1987

2 Listwan T., Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002 3 Trzcieliński S., Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research, IEA Press, International Er-

gonomics Association, Madison, USA 2007

6

i dostarczania produktów i usług, które zaspakajają te potrzeby w sposób lepszy i szybszy niż robi to konkurencja. Sytuacja zewnętrzna ma kluczowe znaczenie dla kształtowania strategii i struktury organizacyjnej firmy. Aby przedsiębiorstwo skutecznie reagowało na zmieniające się środowisko biznesowe i potrafiło sprostać rosnącej konkurencji powinno być także zwinne organizacyjnie. Istotą zwinności organizacyjnej jest zdolność przedsię-biorstwa do dostosowania wewnętrznej struktury i procesów w odpowiedzi na zmiany śro-dowiska. Zwinność organizacyjna jest często warunkiem koniecznym osiągnięcia zwinno-ści rynkowej. Działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi powinny stanowić istotne wsparcie dla procesów dostosowujących firmę do wymogów rynkowych. Po-szczególne fazy procesu zarządzania zasobami ludzkimi – w tym dobór pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych - powinny być prowadzone w taki sposób, aby zapewnić wzrost elastyczności w obszarze kapitału ludzkiego. Dobór personelu jest kluczową fazą zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach. Realizacja tej funkcji ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia i utrzymania zwinności przedsiębiorstwa. Jednym z warunków koniecznych zwinnego reagowania na okazje rynkowe jest dysponowanie zasobami ludzkimi w odpowiedniej ilości, kwalifikacjach, strukturze, czasie i miejscu4. Zwinność zespołu zadaniowego jest definiowana w pracy jako umiejętność szybkiego lub inherentnego: - wywoływania zmian, - reaktywnego lub proaktywnego radzenia sobie ze zmianami, - tworzenia wiedzy i uczenia się z powodowanych i doświadczanych przez zespół zmian, przy jednoczesnym tworzeniu wkładu do pakietu wartości ważnych dla klienta (np. zwią-zanych z jakością lub ekonomicznością), przez odpowiedni dobór komponentów we-wnętrznych zespołu i jego relacji z otoczeniem5. Zmiany zachodzące w środowisku przed-siębiorstw tworzą okazje. Zwinne zespoły zadaniowe mogą je wykorzystywać (podejście reaktywne) lub je tworzyć (podejście kreatywne). Praca dotyczy również wpływu wybranych czynników organizacyjnych (wśród nich składu zespołu zadaniowego) na zwinność zespołów zadaniowych. Praca dotyczy także kompetencji pracowników (lidera i członków zespołu) do pracy w zespołach zadaniowych oraz kompetencji do pracy w zwinnych zespołach zadaniowych. Cele badań, których wyniki przedstawiono w rozprawie, są następujące: 1. Nadrzędnym celem badań eksploracyjnych, których wyniki przedstawiono w rozdzia-

le 1, było przedstawienie tradycyjnych i nowoczesnych metod doboru pracowników w zwinnych przedsiębiorstwach przemysłowych.

2. Nadrzędnym celem badań statystycznych, których wyniki przedstawiono w rozdziale 2, było wyjaśnienie, które atrybuty organizacji zespołów zadaniowych mają istotny wpływ na zwinność tych zespołów; wyjaśnienie czy skład zespołu zadaniowego ma istotny (w sensie statystycznym) wpływ na zwinność zespołu oraz wyjaśnienie jaka jest hierarchia ważności istotnych statystycznie czynników organizacyjnych z punktu wi-dzenia ich wpływu na zwinność zespołu zadaniowego.

3. Nadrzędnym celem badań normatywnych, których wyniki przedstawiono w rozdziale 3, było opracowanie nowej metody (a właściwie rodziny metod) doboru pracowników do zespołów zadaniowych, tworzącej warunki sprzyjające wysokiemu stopniowi zwin-ności tych zespołów.

Rozprawa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów oraz zakończenia, w którym przed-stawiono wnioski oraz kierunki dalszych badań. Praca obejmuje następujące zagadnienia.

4 Dyer L., Shafer R.A., Dynamic Organizations: Achieving Marketplace And Organizational Agility With People, CAHRS, 2003

5 zmodyfikowana definicja: Conboy K., Agility from First Principles: reconstructing the Concept of Agil-ity in Information System Development, Vol. 20, No.3, 2009

7

We wstępie określono przedmiot, cel oraz zakres pracy. Przedstawiono główne proble-my oraz hipotezy badawcze oraz pokazano za pomocą jakich technik dokonano ich wery-fikacji. We wstępie przedstawiono uzasadnienie wyboru tematu rozprawy. Rozdział pierwszy poświęcono analizie literaturowej metod zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach. W oparciu o liczne krajowe i zagraniczne źródła przedstawiono koncepcję zwinnego przedsiębiorstwa, zaprezentowano definicję tego typu organizacji, jak również jej cechy. Dokonano rozróżnienia pomiędzy zwinnością ryn-kową a zwinnością organizacyjną przedsiębiorstwa. Wykazano, że działania z zakresu za-rządzania zasobami ludzkimi, w tym dobór pracowników do zwinnych zespołów zadanio-wych, powinny stanowić istotne wsparcie dla procesów dostosowujących firmę do wymo-gów rynkowych. Przedsiębiorstwa stosujące strategię zwinności (stawiające sobie za cel podwyższenie stopnia zwinności) powinny stosować specyficzne, nietypowe metody stra-tegicznego i taktyczno-operacyjnego ZZL. Zwinność organizacji nie może zostać osiągnię-ta bez wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników6, dlatego w rozdziale pierwszym opisano poglądy niektórych autorów (Plonki, Gunasekarana, Breu, Dyera, Shafera, Hoppa i Oyena) dotyczące pożądanych kompetencji pracowników zatrudnionych w zwinnych przedsiębiorstwach. Zidentyfikowano atrybuty, które ich zdaniem przesądzają o zwinnym zachowaniu organizacyjnym pracownika (w pracy dokonano konceptualizacji pojęcia zwinne zachowania organizacyjne – pojęcie to jest złożonym, niejednorodnym konstruk-tem, składającym się z wielu wymiarów). W zwinnych organizacjach nie tylko jednostki powinny wykazywać się zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi. W rozdziale zaprezen-towano definicję zwinnego zespołu oraz opisano elementy wchodzące w zakres definicji. W kolejnej części rozdziału dokonano analizy wybranych faz procesu zarządzania zaso-bami ludzkimi w przedsiębiorstwach. Scharakteryzowano proces doboru pracowników, przedstawiono schemat działań rekrutacyjnych i opisano elementy wchodzące w skład pro-filu kandydata. W pracy skupiono się głównie na profilach kompetencyjnych kandydatów oraz ich potencjale, czyli zdolnościach intelektualnych oraz cechach osobowościowych. Scharakteryzowano najczęściej wykorzystywany model pomiaru osobowości kandydatów – teorię „wielkiej piątki” czynników osobowości, według której ogół cech osobowości można sprowadzić do: neurotyczności, ekstrawersji, ugodowości, otwartości na doświad-czenia oraz sumienności. Zaprezentowano również czynniki, które należy brać pod uwagę przy selekcji kandydatów, a które są związane z funkcjonowaniem jednostki w zespole. Scharakteryzowano teorię ról zespołowych stworzonych przez Belbina. Ostatnia część rozdziału pierwszego zawiera charakterystykę tradycyjnych oraz nowoczesnych metod selekcji pracowników do organizacji. Do pierwszej kategorii (metod aktualnie stosowa-nych) zaliczono: analizę dokumentów, sprawdzanie referencji; formularze aplikacyjne, analizę danych biograficznych; wywiady kwalifikacyjne; test kompetencyjny, psycholo-giczny, wiedzy i umiejętności; testy psychologiczne; testy na inteligencję; testy wiedzy i umiejętności; badania medyczne i testy fizjologiczne; ocenę zintegrowaną (assesment cen-ter). Drugi podrozdział pokazuje perspektywy rozwoju nowoczesnych metod doboru pra-cowników – scharakteryzowano w nim dwie, rzadko stosowane techniki selekcji oparte o wielopoziomowe dopasowanie kandydatów do organizacji oraz bimodalne predykcje zmiennych zadań pracowników. Rozdział drugi zawiera wyniki badań zależności między organizacją i zwinnością zespołów zadaniowych. W rozdziale przedstawiono metodykę przeprowadzonych badań, opisano przedmiot i cel badań, zastosowane metody i techniki badawcze. Dokonano cha-rakterystyki obiektu badań i przedstawiono w jaki sposób przebiegały badania. W rozdzia-le zaprezentowano badane zmienne: organizację zespołów zadaniowych, zwinność zespo-

6 Sherehiy B., Karwowski W., Layer J.K, A review of enterprise agility. Concepts, frameworks, and at-tributes, International Journal of Industrial Ergonomics 37, 445- 460, 2007

8

łów zadaniowych oraz model zależności pomiędzy zmiennymi. W wyniku analizy literatu-rowej wyodrębniono dziewięć głównych czynników (skal) tworzących wielowymiarowy konstrukt: „organizacja zespołów zadaniowych”. Należą do niego: kierowanie zespołem zadaniowym, uprawomocnienie szczebla wykonawczego, skład zespołów zadaniowych, zasady i procedury działania zespołów; różnorodność zadań, obciążenie pracą, rotacja; komunikacja w zespołach, atmosfera i współpraca w zespołach, tolerancja błędów; wirtu-alność zespołów, edukacja członków zespołu i zarządzanie wiedzą w zespole. Dokonano charakterystyki zmiennej „zwinność zespołu zadaniowego” i określono cztery skale do pomiaru tej zmiennej: mierzącą adaptację do zmian, mierzącą powodowanie zmian przez zespoły zadaniowe, mierzącą zdolność zespołów zadaniowych do absorpcji zmian (odpor-ność zespołów na zmiany) oraz mierzącą przyswajanie wiedzy i uczenie się (z powodowa-nych i doświadczanych przez zespół zmian). Zaprezentowano wyniki wstępnych analiz statystycznych oraz analizę statystyczną badanych problemów. Wstępne analizy staty-styczne składały się z kilku etapów: dokonano analizy danych odstających i brakujących; zbadano, czy dane spełniają założenia o wielowymiarowej normalności rozkładu; dokona-no analizy korelacji w celu wykluczenia zagrożenia współliniowością oraz pomiaru rzetel-ności skal mierzących organizację zespołów zadaniowych i zwinność zespołów zadanio-wych. W analizie statystycznej badanych problemów wykorzystano różne metody. Metoda korelacji miała na celu zbadanie czy występuje istotna, silna zależność statystyczna między organizacją zespołu zadaniowego a stopniem zwinności tego zespołu. Za pomocą analizy czynnikowej (eksploracyjnej i konfirmacyjnej) zbadano jaka jest struktura wymiarów skal: organizacji i zwinności zespołów zadaniowych. Metoda standaryzowanej regresji wielora-kiej służyła do zbadania w jakim stopniu określone czynniki (wymiary) organizacji zespo-łów zadaniowych wpływają na stopień zwinności tych zespołów. W rozdziale trzecim przedstawiono założenia nowych metod doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych, algorytm i opis nowej metody oraz sposoby podejmo-wania decyzji dotyczących wyboru lidera (kierownika) zespołu, liczby członków zespołu i doboru członków zespołu. Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych oparta jest na dwóch grupach założeń: założeń wynikających z badań eksploracyjnych oraz założeń wynikających z wyników badań statystycznych. Jedno z podstawowych założeń dotyczy tego, że w trakcie doboru nie wystarczy dopasowanie indywidualnych cech kandydata (jego wiedzy, umiejętności, cech osobowościowych) do wymogów określonego stanowiska pracy (tradycyjne podejście do selekcji). W zespołach zadaniowych (np. grupach projekto-wych), w których istnieje silna współzależność zadaniowa (przed grupą stawiany jest cel, a jego osiągnięcie wymaga ścisłej współpracy, co wiąże się z licznymi interakcjami między członkami zespołu) dopasowanie kandydata do określonego stanowiska nie jest wystarczają-ce, aby zapewnić efektywne działanie całego zespołu. Komponowanie zespołu wymaga uwzględnienia indywidualnych cech, czyli kompetencji, doświadczenia zawodowego oraz predyspozycji osobowościowych poszczególnych osób, które są typowane na członków ze-społu. Sprawą kluczową jest jednak zwrócenie uwagi na kwestię dopasowania i komplemen-tarności cech indywidualnych poszczególnych członków zespołu. W procesie selekcji kan-dydatów należy wziąć pod uwagę czynniki związane z funkcjonowaniem jednostki w zespo-le, np. skłonność kandydatów do podejmowania określonych ról zespołowych. Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych zakła-da, że przy kompletowaniu składu zespołu brane są pod uwagę trzy grupy kompetencji: kompetencje merytoryczne (techniczne), kompetencje związane z funkcjonowaniem w zespole oraz kompetencje związane ze zwinnością (uwaga: chodzi tutaj o zwinne za-chowania organizacyjne, czyli zachowania cechujące się szybką reakcją na zmiany w oto-czeniu przedsiębiorstwa i łatwością dostosowania się do tych zmian).

9

Metoda przeznaczona jest dla zarządów przedsiębiorstw, które muszą dokonać wyboru liderów (kierowników) zespołów zadaniowych oraz dla kierowników, którzy są odpowie-dzialni za dobór składu zespołów zadaniowych. Osoby selekcjonujące jednostki i zajmują-ce się formowaniem zwinnych zespołów zadaniowych powinny mieć dostęp do bazy da-nych o wyżej wymienionych kompetencjach pracowników. Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych jest oparta o nowe metody modelowania kompetencji pracowników. Nowe metody są związa-ne z wykorzystaniem symbolicznych metod klasyfikacji, w szczególności selektorów i kompleksów cech i kompetencji pracowników. Pracę kończy podsumowanie wyników badań i przedstawienie wniosków. Uzasadnienie wyboru tematu rozprawy Teoretycy i praktycy zarządzania poszukują metod mogących zapewnić przedsiębior-stwom trwałą przewagę konkurencyjną. Część przedsiębiorstw opiera budowanie przewagi konkurencyjnej na szybkim i elastycznym dostosowaniu do zmieniającej się sytuacji w otoczeniu rynkowym przedsiębiorstwa - organizacje aby być konkurencyjne starają się być zwinne rynkowo i organizacyjnie. Wielokrotnie o zwinności przedsiębiorstwa decyduje skuteczność i efektywność pracy powoływanych w nim zespołów zadaniowych, w szcze-gólności zespołów zajmujących się wdrożeniami do produkcji nowych produktów. Innym istotnym czynnikiem decydującym o zwinności przedsiębiorstw jest wdrażanie nowych metod zarządzania zasobami ludzkimi. Metody te muszą być oparte o uwzględnienie zróż-nicowanych czynników, m.in. nie branych dotychczas pod uwagę kompetencji kandydatów do pracy, kompetencji decydujących o stopniu zwinności ich zachowań organizacyjnych. Literatura dotycząca zwinnych przedsiębiorstw skupia się głównie na technologiach w kontekście zwinnego wytwarzania, stosunkowo niewiele uwagi poświęca się natomiast zasobom ludzkim oraz projektowaniu strategii HR, która wzmocniłaby zwinność przedsię-biorstwa7. Rozprawa jest oparta o udowodnienie występowania luk zarówno w zakresie teoretycznym, jak i praktycznym w stosowanych metodach ZZL w zwinnych przed-siębiorstwach. Luki te dotyczą między innymi braku wiedzy i niedostosowania metod doboru pracowników do specyfiki zwinnych zespołów zadaniowych. Autorzy zajmujący się problematyką zwinnych przedsiębiorstw uważają, że zwinność organizacji nie może zostać osiągnięta bez wiedzy i umiejętności pracowników. Wyniki analizy literaturowej pokazują jednak, że autorzy skupiają się wyłącznie na wyodrębnieniu kompetencji, które ich zdaniem decydują o przyznaniu pracownikom atrybutu „zwinności”. Analiza literatu-rowa wskazuje na różnorodność zbiorów atrybutów i kompetencji pracowników, które zdaniem poszczególnych autorów przesądzają o zwinności pracowników. Stwarza to okre-ślone problemy służbom HRM8, które realizując funkcje zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach muszą np. realizować procesy doboru zwinnych pracow-ników. Autorzy zajmujący się problematyką zwinnych przedsiębiorstw tworzą wyłącznie uogólnione profile pracowników tego typu organizacji. Profile stanowią listy postulowa-nych kompetencji, które powinni posiadać pracownicy przedsiębiorstw, które działają w turbulentnym i szybkozmiennym otoczeniu. W badaniach tych na ogół abstrahuje się od hierarchizacji i kwantyfikacji tych kompetencji, które powinni posiadać zwinni pracowni-

7 Shafer R., Dyer L., Kilty J., Amos J., Ericksen J., Crafting a human resource strategy to foster organiza-

tional agility: a case study, Human Resource Management, Vol.40, No. 3, Pp. 197 – 211, Fall 2001 8 Branowska A., Modeling of competencies of workers in modern – agile enterprises, rozdział w mono-

grafii Branowska A., Siemieniak P., Spychała M., Worker’s occupational competencies in a modern enter-prise, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2011

10

cy. Oznacza to przyjmowanie implicite założenia, że każdy zwinny pracownik powinien łącznie posiadać wszystkie cechy występujące w danym profilu kompetencyjnym. Założe-nie to wydaje się błędne. Z punktu widzenia funkcji zarządzania zasobami ludzkimi zwią-zanych z rekrutacją i selekcją zwinnych pracowników właściwsze wydaje się przyjęcie założenia, że zarówno składowe profilu zwinności jak i stopień ich natężenia powinny być zależne od szeregu dodatkowych czynników np. rodzaju wykonywanych prac. Autorzy nie zastanawiają się również w jaki sposób komponować skład zwinnych zespołów zadanio-wych w taki sposób aby jak najefektywniej reagowały na okazje pojawiające się w oto-czeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. W literaturze istnieje luka wiedzy doty-cząca metod doboru składu zwinnego zespołu zadaniowego. W świetle badań literatury dotyczącej ZZL w zwinnych przedsiębiorstwach należy uznać w/w problemy za istotne i dotychczas nierozwiązane: brak jest naukowych odpowiedzi na postawione wyżej pytania. Problemy te mają zarówno znaczenie teoretyczne jak i praktycz-ne. Opracowanie metody doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych przy-czyni się do rozwoju teorii związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi w zwinnych orga-nizacjach oraz stanie się narzędziem dającym odpowiedź w jaki sposób postępować w przedsiębiorstwach przy doborze pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych. Problemy i hipotezy badawcze Ramowy, główny problem badawczy związany jest z opracowaniem metody doboru pracowników do zespołów zadaniowych opracowujących projekty i wdrażających nowe produkty w przedsiębiorstwach przemysłowych, przy czym metoda ta powinna sprzyjać wysokiemu stopniowi zwinności tych zespołów. Badania eksploracyjne wskazują, że na zwinność zespołu zadaniowego może mieć wpływ szereg czynników organizacyjnych. Różnorodność tych czynników wywołuje na-stępujące zagadnienia badawcze: (1) czy dobór pracowników do zespołu zadaniowego ma istotny (w sensie statystycz-

nym) wpływ na zwinność zespołu zadaniowego, (2) jakie są inne czynniki organizacyjne (poza doborem pracowników) mające istotny

wpływ na zwinność zespołu zadaniowego, (3) w jakim stopniu poszczególne czynniki wpływają na zwinność zespołu zadaniowe-

go (jaka jest hierarchia ważności czynników z punktu widzenia ich wpływu na zwin-ność zespołu),

(4) jak hierarchia ważności istotnych w sensie statystycznym czynników powinna wpływać na metodę doboru pracowników do zwinnego zespołu zadaniowego (na przykład - jakie kompetencje lidera i członków zespołu zadaniowego są wymagane biorąc pod uwagę istotne czynniki wpływające na zwinność).

Opisane wyżej zagadnienia badawcze dotyczą określenia związków jakie zachodzą między organizacją i zwinnością powoływanych w przedsiębiorstwie zespołów zadanio-wych (projektowo-wdrożeniowych). Związki te polegają na ustaleniu w jakim stopniu określone czynniki (wymiary) organizacji zespołów zadaniowych (w tym dobór pracowni-ków do zespołu zadaniowego) wpływają na stopień zwinności tych zespołów. Bazując na badaniach eksploracyjnych oraz na wynikach badań dotyczących tego w jaki sposób organizacja zespołów projektowo-wdrożeniowych wpływa na zwinność zespołów oraz po dokonaniu hierarchizacji czynników wpływających na zwinność zespołów można opracować metodę doboru pracowników do zwinnych zespołów. W odniesieniu do sformułowanych problemów badawczych przyjęto następujące hi-potezy:

11

H1. Dobór pracowników do zespołu zadaniowego (wdrażającego innowacje produk-towe w przedsiębiorstwie przemysłowym) należy do czynników istotnie (w sensie staty-stycznym) wpływających na zwinność zespołu zadaniowego, H2. Metody doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych (wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych) powinny uwzględniać na-stępujące czynniki mające istotny (w sensie statystycznym) wpływ na stopień zwinności tych zespołów: H2.1 wybór kierownika (lidera) zespołu o wysokich kompetencjach technicznych, H2.2 niezmienność składu zespołu zadaniowego do końca cyklu wdrożeniowego, H2.3 poczucie odpowiedzialności wszystkich członków zespołu za osiągnięcie celów zespołu zadaniowego. Metody badawcze stosowane w pracy Przeprowadzono dwie zasadniczo różne grupy badań eksploracyjnych. Pierwsza oparta była o szerokie studia literatury krajowej i zagranicznej dotyczącej zwinności przedsiębiorstw, doboru pracowników do organizacji oraz zespołów zadaniowych. Rozprawa doktorska syntetyzuje wyniki badań z różnych dziedzin wiedzy - stąd studia literaturowe musiały mieć interdyscyplinarny charakter. Obejmowały one zapoznanie się z pozycjami literaturowymi z zarządzania (ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania zasobami ludzkimi), socjologii, psychologii i psychologii społecznej. Szeroka analiza wtórnych źródeł informacji miała na celu zebranie i ustrukturyzowanie wiedzy na temat zwinnych przedsiębiorstw, metod doboru pracowników do organizacji oraz zwinnych zespołów. Ustrukturyzowanie to wykorzystano następnie przy budowie kwestionariuszy ankieto-wych wykorzystywanych w badaniach eksploracyjnych drugiej grupy tj. prowadzonych bezpośrednio w przedsiębiorstwie. Jednostką analizy w badaniach eksploracyjnych drugiego rodzaju było przedsiębiorstwo9 zajmujące się produkcją asortymentu wyrobów do pojazdów szynowych oraz drogowych: wagonów pasażerskich, tramwajów, autobusów szynowych, metra, autobusów miejskich i turystycznych. W asortymencie przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy główne linie: okna, drzwi oraz komponenty aluminiowe. Wybór przedsiębiorstwa został poprzedzony benchmarkingiem przedsiębiorstw. W pracy przyjęto kilka kryteriów wyboru, m.in. posiadanie strategii przedsiębiorstwa zbliżonej do strategii zwinności, która polega na bardzo szybkim i elastycznym dostosowywaniu się do potrzeb klientów. Stosowana w przedsiębiorstwie strategia jest w bardzo wysokim stopniu skuteczna i efektywna. Badania składały się z kilku etapów. W początkowej fazie dokonano analizy wtórnych źródeł informacji – dokumentacji związanej ze: strukturą organizacyjną przedsię-biorstwa, systemem zarządzania jakością, realizowanymi w przedsiębiorstwie projektami. W kolejnym podetapie opracowano i przeprowadzono pogłębione, zestandaryzowane wywiady indywidualne z Prezesem Zarządu oraz Członkami Zarządu. Przedmiotem wywiadu było zebranie informacji dotyczących m.in. powoływania, metod pracy i koordynacji, motywowania oraz składu zespołów wdrożeniowych. Zadaniem respondentów było dokonanie wielokryterialnej oceny działalności zespołów oraz stopnia ich zwinności. Bazując na zgromadzonych materiałach stworzono kwestionariusz ankiety. Przeprowadzono wywiady z wszystkimi kierownikami zespołów wdrożeniowych, którzy nadzorowali pracę zespołów od 2009 do 2013. Kwestionariusz ankiety dotyczył funkcjonowania, motywowania i składu zespołów, procesu wdrożenia nowych produktów

9 Rawicka Fabryka Wyposażenia Wagonów RAWAG Sp. z o.o.

12

oraz zmian, które zachodziły w trakcie cyklu wdrożenia. W kolejnym etapie badań stworzono ilościowy kwestionariusz zawierający trzy skale zsumowanych ocen poszczególnych konstruktów: strategii zwinności przedsiębiorstwa, organizacji zespołów zadaniowych i zwinności tych zespołów. W pracy podjęto próbę generalizacji otrzymanych wyników i wskazano na kierunki dalszych badań. W badaniach statystycznych stosowano głównie metodę korelacji, regresji wielorakiej oraz eksploracyjnej i konfirmacyjnej analizy czynnikowej. W badaniach normatywnych wykorzystano symboliczne metody klasyfikacji do modelowania cech i kompetencji pracowników (w szczególności kompleksy i selektory tych cech i kompetencji).

13

1. Analiza literaturowa metod zarządzania zasobami ludzkimi

w zwinnych przedsiębiorstwach 1.1. Zwinność jako atrybut przedsiębiorstwa

W rozdziale 1.1 przedstawiono podstawowe zagadnienia teoretyczne dotyczące zwin-nych przedsiębiorstw. Dokonano charakterystyki tego typu przedsiębiorstw oraz opisano różnice pomiędzy zwinnością rynkową i organizacyjną. Przedstawiono poglądy różnych autorów dotyczące zwinności zachowań organizacyjnych zespołów zadaniowych i pra-cowników. 1.1.1. Zwinność przedsiębiorstwa – definicje, modele W dzisiejszym otoczeniu, które cechuje wysokie tempo zmian, tradycyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem nie prowadzi już do zamierzonych rezultatów1. Poniżej przedstawiono zestaw czynników związanych z otoczeniem, oddziaływujących na firmy: 1. globalizacja rynków zbytu; 2. rozwój nowych technologii; 3. postępująca konsolidacja przedsiębiorstw; 4. zmiany społeczne; 5. coraz większa uwaga zwracana na ekologię; 6. wzrastające niepokoje gospodarcze; 7. zmiany na mapie politycznej świata2.

Dynamika zmian politycznych, społecznych i warunków gospodarczych spowodowała, że organizacje zmuszone zostały do zmiany sposobów myślenia i funkcjonowania, a zara-zem do zmiany systemów zarządzania3. W warunkach rosnącej fluktuacji w otoczeniu i wzrostu złożoności środowiska wewnętrznego firmy, osiągnięcie sukcesu rynkowego wymaga nie tylko umiejętności rozpoznania sytuacji, ale i doskonalszych narzędzi wspo-magających zarządzanie4. W tabeli nr 1.1 zaprezentowane zostały różnice związane z funkcjonowaniem i zarządza-niem organizacją tradycyjną i nowoczesną.

1 Platonoff A. L., Zarządzanie dynamiczne: nowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2009

2 Krupski R., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne, Warszawa 2005

3 Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2002; Banaszyk P., Zmiana kluczowych problemów strategicznych w zarządzaniu współczesnymi przedsiębiorstwami, rozdział w książce pod red. S. Trzcielińskiego, Wybrane problemy zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2013

4 Platonoff A. L., Zarządzanie…

14

Tabela 1.1. Porównanie organizacji tradycyjnej i nowoczesnej Organizacja tradycyjna Nowe modele organizacji Kultura Sprzyjająca unikaniu nie-

pewności Wysoka tolerancja niepewności przez środo-wisko społeczne

Sposoby działania

Strukturalizowane i stabilne Każdorazowo dostosowywanie się do sytuacji

Strategia Bierna lub reaktywna Proaktywna Relacje władzy Zhierarchizowane, stabilne Heterarchia, niestabilność układu władzy Zależność pracownika

Wysoka od przywódcy Duża autonomia wsparta wiedzą i profesjona-lizmem

Relacje między ludźmi

Stabilne, minimalna ruchli-wość, poczucie przynależno-ści

Duża ruchliwość dzięki stosowanej rotacji, harmonia we współdziałaniu

Podejście do niepewności

Traktowanie zdarzeń niety-powych jako zagrożenia

Traktowanie zdarzeń nietypowych jako źródło inspiracji

Struktura organizacyjna

Tradycyjna, skoncentrowana na funkcjach przedsiębior-stwa

Sieć kooperacyjnie powiązanych jednostek samozarządzających się i skoncentrowanych na procesach

Dominująca ko-munikacja

Pionowa, sformalizowana Pozioma/horyzontalna, nieformalna

Uczestnictwo w grupie

Wyłączne i trwałe Duża ruchliwość, uczestnictwo tymczasowe

Formy organizacyjne

Stałe, ustrukturalizowane Wysoka dynamika zmienności

Źródło: B. Mikuła, A. Pietruszka – Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa, 2002

Współczesne przedsiębiorstwa działają w nieprzewidywalnym i zmiennym otoczeniu. Procesy i zjawiska, jakie mają miejsce wokół organizacji, wpływają na jej funkcjonowa-nie5. Szybko zmieniające się rynki, rosnąca konkurencja, coraz wyższe standardy jakości oraz wszechogarniająca ekspansja nowych technologii, stawiają przed organizacją nowe wyzwania6. Duża intensywność zmian rynku oraz jego niepewność jest zauważalna w po-staci przeobrażeń widocznych między innymi w zacieraniu się różnic pomiędzy rolą do-stawców i odbiorców, rosnących potrzebach i wymaganiach klientów, wzrastającym zna-czeniu lojalności konsumenta. Aby utrzymać pozycję lidera w trudnym i zmieniającym się środowisku, firmy między innymi aktywizują działania marketingowe, odchudzają swoje struktury (lean menagement, outsourcing), stosują taktykę ograniczania i współdzielenia ryzyka przedsięwzięcia7. Przedsiębiorstwa zmuszone są do ciągłego adaptowania się do zmieniającej się rzeczywistości oraz szybkiego i elastycznego reagowania na zmiany pojawiające się w środowisku biznesowym firmy. W zmiennym i burzliwym otoczeniu sprostać zagrożeniom mogą nowoczesne – zwinne organizacje (ang. agile organization)8.

Strategia agile znana jest również jako: agile production, agile manufacturing, agile en-terprises. Strategia agile dąży do rozwinięcia sieciowej i wirtualnej organizacji oraz wiedzy

5 Shafer R., Dyer L., Kilty J., Amos J., Ericksen J., Crafting… 6 Listwan T., Zarządzanie… 7 Jurga A., Struktury sieciowe przyczynkiem kreowania wirtualnej organizacji przedsiębiorstwa,

http://agile.edu.pl/struktury-sieciowe-przyczynkiem-kreowania-wirtualnej-organizacji-przedsiebiorstwa/ (dostęp 06.11.2014)

8 Pawłowski K., Trzcieliński S., Przesłanki klasyfikacji doboru nowoczesnych metod zarządzania, art. w monografii pod red. S. Trzcielińskiego, Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, Politechnika Poznańska, 2006

15

o rynku w celu wykorzystania okazji pojawiających się na rynku, co wymaga wykorzysta-nia technologii informatycznej9.

Problem zwinności, jako pożądanej cechy przedsiębiorstwa osadzony jest w kontekście burzliwych i nieprzewidywalnych zmian w otoczeniu, w którym pojawiają się krótkotrwa-łe okazje. Ich wykorzystanie jest warunkiem trwania i rozwoju firmy10. Zwinne przedsię-biorstwa to organizacje, które posiadają zdolność monitorowania otoczenia biznesowego i dostrzegania płynących z niego okazji oraz zagrożeń11. Przedsiębiorstwo zwinne, według S. Trzcielińskiego, natychmiast reaguje na szanse i zagrożenia pojawiające się w otocze-niu. Szanse w tym przypadku należy rozumieć jako sytuacje, które sprzyjają podmiotowi działania w osiągnięciu zamierzonego celu lub pożądanego skutku i których zaistnienie w otoczeniu tego podmiotu jest prawdopodobne12.

Zwinne firmy uzyskują przewagę konkurencyjną ponieważ stosują rozwiązania w ob-szarze organizacji i zarządzania, które nie są stosowane przez konkurencję. „Chodzi o na-danie przedsiębiorstwu cech zwinności, dzięki którym uzyska ono zdolność do natychmia-stowego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym, poprzez wykorzy-stanie kluczowego zasobu, jakim jest wiedza”13. Zwinne organizacje charakteryzują się bystrością, elastycznością, inteligencją oraz sprytem14. W tabeli 1.2 zaprezentowano opis każdej z cech.

Tabela 1.2. Cechy zwinnych organizacji Cecha Opis Bystrość zdolność szybkiego postrzegania okazji rynkowych oraz zagrożeń płynących ze

strony otoczenia Elastyczność zasobowa

cecha dostępnych zasobów przedsiębiorstwa polegająca na rozszerzeniu zakresu ich wykorzystania a więc zwiększeniu repertuaru realizowanych przy ich użyciu zadań

Inteligencja zdolność do rozumienia sytuacji i znajdowania na nie celowych reakcji tj. akty-wizowania właściwych zasobów Zasoby są aktywizowane bądź w celu eliminacji lub osłabienia negatywnych od-działywań sytuacji (zagrożeń) bądź w celu wykorzystania okazji (szans). Inteli-gentne przedsiębiorstwo używa zasobów: materialnych (technologii), finansowych, ludzkich i wiedzy.

Spryt zdolność do szybkiego wykorzystania okazji w sposób przynoszący korzyści Żródło: S. Trzcieliński, Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research, IEA Press, International Ergonomics Association, Madison, USA 2007

W ciągu ostatniej dekady nastąpił duży wzrost zainteresowania koncepcją zwinności

przedsiębiorstw. Wynika to z faktu, że najlepsze wyniki osiągają te organizacje, które naj-szybciej oraz najbardziej skutecznie potrafią identyfikować pojawiające się okazje oraz które potrafią unikać poważnych zagrożeń w coraz bardziej dynamicznym otoczeniu15.

9 Rudnicki J., Siuta B., Innowacyjność strategii agile, 2003, http://www.ptzp.org.pl/zp/images/sto-ries/zp_tekst_full/zp_2_2003/4%20Rudnicki,%20Siuta.pdf (dostęp 06.11.2014)

10 Trzcieliński S., Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011 11Trzcieliński S., Agile… 12 Trzcieliński S., Agile… 13 Trzcieliński S., Innowacje w obszarze organizacji i zarządzania, rozdział IV monografii Struktury

klastrowe i ich funkcjonowanie pod red. Magdaleny Wyrwickiej, Wielkopolska Izba Przemysłowo – Handlowa, Poznań 2009

14 Trzcieliński S., Agile… 15 Jamrog J.J., McCann J.E., Lee J.M., Morrison C.L., Selsky J.W., Vickers M., American Management

Association Agility and Resilience in the Face of Continuous Change. A Global Study of Current Trends and Future Possibilities 2006-2016, http://www.amajapan.co.jp/j/pdf/HRI_Agility&Resilience_E.pdf (dostęp 06.11.2014)

16

Dla przedsiębiorstwa bycie zwinnym oznacza umiejętność szybkiego, skutecznego i efektywnego przewidywania, inicjowania i wykorzystywania zmian.

Według Dove’a zwinność oznacza skuteczne połączenie zdolności reagowania i zarzą-dzania wiedzą w celu szybkiego, sprawnego dostosowania się do nieoczekiwanych (i/lub nieprzewidywalnych) zmian potrzeb klientów i okazji rynkowych, bez podnoszenia kosz-tów lub obniżania jakości produktu16.

Wytwarzanie zwinne odbywa się w warunkach ciągłych i niemożliwych do przewidze-nia zmian, czyli w warunkach, których nie można kontrolować. Ten rodzaj wytwarzania wymaga dysponowania: • organizacją uczącą się, • pracownikami wymieniającymi się wiedzą oraz współuczestniczącymi w procesach

zarządzania (zespoły robocze), • technologią elastyczną i inteligentną17. Ponadto niezbędna jest integracja organizacji, ludzi i technologii oraz ciągłe doskonalenie realizowanych procesów, a także skupienie się na kliencie, jako najistotniejszym elemencie otoczenia organizacji. Koncepcja zarządzania zwinnego akcentuje znaczenie wiedzy i ka-pitału intelektualnego w procesie zarządzania przedsiębiorstwem18.

Reagowanie na zmianę i niepewność to zdaniem L. Jin-Hai, A.R. Andersona i R.T. Harrisona jedna z pięciu cech zwinnych przedsiębiorstw. Pozostałe atrybuty to: skupienie na budowaniu kluczowych kompetencji, dostarczanie produktów wysoce dopasowanych do wymagań klientów, łączenie zróżnicowanych technologii, integracja wewnętrzna i ze-wnętrzna przedsiębiorstwa19.

Pierwotna koncepcja zwinności przedsiębiorstw została spopularyzowana w 1991 roku przez grupę naukowców Iaccoca Instytut Leigh University w USA. Twórcy pojęcia "agili-ty" zaproponowali definicję zwinności. Według nich jest to system produkcji, który jest zdolny - szybko i elastycznie - sprostać zmieniającym się potrzebom rynków (klienci, konkurencja, dostawcy, infrastruktura)20.

Cechami zwinnych organizacji są 21: • otwartość na zmiany, postrzeganie zmian jako okazji i szans a nie zagrożeń; • elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące w środowisku; • włączanie klientów w proces kształtowania oferty rynkowej; • świadomość, że dotychczasowe produkty, procesy, rynki i rozwiązania stwarzają ogra-

niczone i zwykle krótkotrwałe możliwości utrzymania się na rynku; • zdolność do ponoszenia ryzyka oraz ponoszenia za nie odpowiedzialności; • umiejętność wyszukiwania oraz wdrażania nowych koncepcji, pomysłów, wynalazków,

rozwiązań naukowo – technicznych; • możliwość pozyskania dzięki sprawnym systemom informatycznym informacji o stanie

badań naukowych i rozwojowych; • współzależność i współpraca jednostek naukowo-rozwojowych, produkcyjnych i mar-

ketingowych.

16 Dove R., Response Ability - The Language, Structure, and Culture of the Agile Enterprise, Wiley, 2001

17 Bednarek M., Doskonalenie systemów zarządzania – nowa droga do przedsiębiorstwa lean, Difin, War-szawa 2007

18 Bednarek M., Doskonalenie… 19 Jin-Hai L., Anderson A.R., Harrison R.T., The evolution of agile manufacturing, Business Process

Management Journal, 2003 20 Yusuf Y., Sarhadi M., Gunasekaran A., Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes, In-

ternational Journal of Production Economics, Vol. 62 Nos.1-2, pp. 33-43, 1999 21 Piałucha M., Siuta B., Wspieranie procesów innowacyjnych w Polsce i krajach Unii Europejskiej,

OPO, Bydgoszcz 2001

17

Aby przedsiębiorstwo mogło wykorzystać pojawiające się okazje powinno „odchudzić” swoje struktury. W tym celu zwinne organizacje wykorzystują metody właściwe dla Lean management22. Metody Lean są podstawowymi komponentami zwinnego przedsiębiorst-wa. Przedsiębiorstwo zwinne wykorzystuje w różnej konfiguracji i sekwencji takie kon-cepcje i metody zarządzania jak: TQM (ang. total quality management), CE (ang. concur-rent engineering), SCP (ang. supply-chain partnering), OS (ang. outsourcing), TPM (ang. total productive maintenance), JiT (ang. just in time), EMP (ang. empowerment), ICT (ang. integrated computer technologies), BPR (ang. business process reengineering), LC (ang. learning culture) oraz TBW (ang. team based work)23. Struktury przedsiębiorstwa zwinne-go bazują na zespołach odznaczających się zdolnością do innowacji, elastycznością i szybką adaptowalnością w realizacji nowych przedsięwzięć. 1.1.2. Zwinność rynkowa i organizacyjna przedsiębiorstwa

Wyróżnić można dwa rodzaje zwinności przedsiębiorstwa: zwinność rynkową oraz zwinność organizacyjną.

Pierwszy rodzaj zwinności oznacza zdolność do ciągłego monitorowania zmian w po-trzebach klientów oraz tworzenie i dostarczanie produktów i usług, które zaspakajają te potrzeby w sposób lepszy i szybszy niż robi to konkurencja24.

Sytuacja zewnętrzna ma kluczowe znaczenie dla kształtowania strategii i struktury or-ganizacyjnej firmy. Aby przedsiębiorstwo skutecznie reagowało na zmieniające się środo-wisko biznesowe i potrafiło sprostać stale rosnącej konkurencji powinno być także zwinne organizacyjnie. Istotą zwinności organizacyjnej jest zdolność przedsiębiorstwa do dosto-sowania wewnętrznej struktury i procesów w odpowiedzi na zmiany środowiska25. Zwinność organizacyjna jest warunkiem koniecznym zwinności rynkowej26.

Na rys. 1.1. zaprezentowano przykłady działań dostosowujących organizację przedsię-biorstwa do zmian w otoczeniu.

Kidd i Gunasekaran27 zaproponowali definicje zwinności, które łączą pojęcie zwinno-ści rynkowej i organizacyjnej. Według Kidda zwinność oznacza szybkie i proaktywne do-stosowanie elementów przedsiębiorstwa (technologii, organizacji, celów i zadań) do nieo-czekiwanych zmian. Podobną definicję stworzył Gunasekaran określając zwinność jako zdolność do funkcjonowania w konkurencyjnym środowisku, w którym często pojawiają się niemożliwe do przewidzenia zmiany. Zwinne przedsiębiorstwo potrafi szybko i efek-tywnie zareagować na zmiany pojawiające się na rynkach spowodowane między innymi zmianami wymagań klientów w odniesieniu do produktów materialnych i usług.

22 Trzcieliński S., Modele… 23 Trzcieliński S., Innowacje… 24 Takla M.G., Dyer L., Wright P.M., Execution: The Critical "What's Next?" in Strategic Human Re-

source Management, Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS) CAHRS Working Paper Se-ries, Cornell University ILR School Year 1999

25 Juchnowicz M., Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007 26 Takla M.G., Dyer L., Wright P.M., Execution… 27 Kidd P.T., Agile manufacturing: Forging New Frontiers, Addison – Wesley, Reading, MA, 1994; Gun-

asekaran A., Agile manufacturing: a framework for research and development. International Journal of Production Economics 62, 87-105, 1999

18

Rys. 1.1. Przykłady działań dostosowujących organizację przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu. Źródło: oprac. własne

Działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi powinny stanowić istotne wspar-

cie dla procesów dostosowujących firmę do wymogów rynkowych. Przedsiębiorstwa po-winny posiadać sprecyzowaną strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Strategia ta po-winna być zorientowana na kumulowanie kapitału ludzkiego, traktowanego jako zasadni-czy atut, umożliwiający skuteczne adaptowanie się organizacji do wymogów dyktowanych przez konkurencyjne otoczenie28.

Poszczególne fazy zarządzania zasobami ludzkimi (planowanie zasobów ludzkich, do-bór pracowników, motywowanie zatrudnionych, rozwój pracowników, ocena oraz zwol-nienia pracowników) mogą być wykonywane w taki sposób, aby zapewnić wzrost ela-styczności w obszarze kapitału ludzkiego29. Literatura dotycząca zwinnych przedsiębiorstw skupia się głównie na technologiach w kontekście zwinnego wytwarzania, stosunkowo niewiele uwagi poświęca się natomiast zasobom ludzkim oraz projektowaniu strategii HR, która wzmocniłaby zwinność przedsię-biorstwa30. 1.1.3. Zwinność zachowań organizacyjnych pracowników i zespołów zadaniowych

W przeszłości sądzono, że zwinność przedsiębiorstwa może zostać osiągnięta dzięki za-stosowaniu zaawansowanych technologii. Badania pokazują jednak, że nie jest to warunek wystarczający. Elastyczne wytwarzanie zależy bardziej od zatrudnionych w przedsiębior-stwie ludzi niż technologii. Zwinność organizacji nie może zostać osiągnięta bez wykorzy-stania wiedzy i umiejętności pracowników31.

Autorzy zajmujący się problematyką zwinności twierdzą, że zwinne zachowania orga-nizacyjne pracowników są jednym z warunków koniecznych osiągnięcia zwinności przez przedsiębiorstwo. Brakuje jednak konceptualizacji pojęcia „zwinne zachowania organizacyjne” – pojęcie to jest złożonym, niejednorodnym konstruktem, składającym się z wielu wymiarów. W pracy przyjęto, że zwinne zachowania organizacyjne to zachowania

28 Urbaniak B., Bohdziewicz P., Standardy zarządzania pracownikami wyznaczane w konkursie lider

zarządzania zasobami ludzkim, rozdział w monografii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, IPiSS, Warszawa 2006

29 Sokołowski G., Elastyczne struktury organizacyjne i formy zatrudniania – z doświadczeń praktyka, rozdział w monografii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, IPiSS, Warszawa 2006

30 Shafer R., Dyer L., Kilty J., Amos J., Ericksen J., Crafting… 31 Sherehiy B., Karwowski W., Layer J.K, A review…

19

cechujące się m.in. szybką reakcją na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa i łatwością dostosowania się do tych zmian.

Poniżej opisano poglądy niektórych autorów dotyczące pożądanych kompetencji pra-cowników zatrudnionych w zwinnych przedsiębiorstwach. Identyfikacja kompetencji po-zwala na opracowanie odpowiedniej metody selekcji. Autorzy ci podkreślają, że zwinne przedsiębiorstwa powinny zatrudniać wysoce wykwalifikowanych pracowników, którzy są elastyczni, zmotywowani i reaktywni na zmiany. Zidentyfikowali oni atrybuty, które ich zdaniem przesądzają o zwinnym zachowaniu organizacyjnym pracownika (większość tych prac oparta jest o analizy teoretyczne; tylko jedna praca oparta jest o empiryczne badania kompetencji pracowników w zwinnych przedsiębiorstwach).

Przejście od tradycyjnego do zwinnego wytwarzania stawia przed pracownikami nowe wymagania. Poniżej opisano wybrane wymogi stawiane pracownikom zwinnych przedsię-biorstw.

Plonka wyróżnił kilka istotnych cech pracowników zwinnych przedsiębiorstw: (1) po-stawa nakierowana na naukę i rozwój, (2) umiejętność rozwiązywania problemów, (3) ra-dzenie sobie ze zmianą, nowymi pomysłami i technologiami, (4) umiejętność generowania nowych pomysłów, (5) akceptacja nowych obowiązków32.

Charakterystyki zatrudnionych w zwinnych organizacjach dokonał również Gunaseka-ran. Według niego są to pracownicy: (1) wyspecjalizowani w technikach informatycznych, zaawansowanych strategiach wytwarzania oraz technologiach, (2) potrafiący pracować w grupie i negocjować, (3) wykonujący wiele zróżnicowanych zadań i funkcji, (4) umiejący komunikować się w wielu obcych językach33.

Według Breu najbardziej istotne czynniki determinujące zwinność pracowników to umiejętność szybkiego reagowania na zmiany (rynkowe, dotyczące potrzeb klientów), tempo przyswajania nowych umiejętności, bezproblemowe przystosowanie się do nowego miejsca pracy. Pracownicy zwinnych organizacji nadążają za zmianami w technologiach IT, potrafią szybko gromadzić/zdobywać i dzielić się informacjami/wiedzą z pozostałymi pracownikami, są niezależni i obdarzeni dużym zakresem swobody jeśli chodzi o podej-mowanie decyzji34.

Według Dyera i Shafera osiągnięcie zwinności organizacyjnej uzależnione jest od wy-stąpienia trzech rodzajów zachowań: proaktywnych, przystosowawczych/adaptacyjnych oraz wytwórczych/produktywnych. Zachowanie proaktywne dotyczą dwóch aspektów: inicjowania oraz improwizacji. Inicjatywa oznacza aktywne poszukiwanie okazji, które mogą przyczynić się do sukcesu organizacji. Improwizacja wymaga od pracowników umiejętności znalezienia i implementacji nowych i kreatywnych rozwiązań, które pozwoli-łyby „ścigać” okazje i radzić sobie z zagrożeniami. Przystosowawcze/adaptacyjne zacho-wania wymagają od pracowników umiejętności przyjmowania zróżnicowanych ról i sprawnego przechodzenia od jednej roli do drugiej. Wymaga to przyswajania informacji z różnych obszarów wiedzy i nauki, która odbywa się poprzez wymianę, dzielenie się in-formacją, jak również współpracy z pozostałymi pracownikami35.

Według Hoppa i Oyena kluczowe dla zwinności organizacji są cross-training, czyli szkolenia zatrudnionych do pracy wykonywanej przez innych członków organizacji. Pra-cownicy, którzy przeszli tego typu trening mogą wykonywać różnego rodzaju zadania, powodując m.in. zwiększenie elastyczności produkcji. Pracownicy dysponujący większą

32 Plonka F.S., Developing a lean and agile work force. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing

7 (1), 11 – 20, 1997 33 Gunasekaran A., Agile… 34 Breu K., Hemingway S.J., Strathern M., Bridger D., Workforce agility; the new employee strategy for

the knowledge economy, Journal of Information Technology 17 (1), 21 – 31, 2002 35 Dyer L., R.A., Shafer, Dynamic…

20

liczbą umiejętności mogą wykonywać więcej zadań. Cross-training i większa różnorod-ność zadań powodują przyśpieszenie wykonywanych obowiązków ze względu na zmniej-szenie znużenia oraz zmęczenia36. W tabeli 1.3 zestawiono wybrane koncepcje cech zwinnych (elastycznych) pracowników. Tabela 1.3. Cechy zwinnych (elastycznych) pracowników Plonka (1997)

Nauka, rozwój Umiejętność rozwiązywania problemów Radzenie sobie ze zmianą, nowymi pomysłami i technologiami Umiejętność generowania nowych pomysłów Akceptacja nowych obowiązków

Gunasekaran (1999)

Umiejętności IT Umiejętność pracy w grupie i negocjacji Wiedza dotycząca zaawansowanych strategii wytwarzania i technologii Delegowanie uprawnień na pracowników, samokierujące się zespoły Wielofunkcyjność, znajomość wielu języków obcych

Breu i in. (2002)

Reaktywność na zmiany Szybki rozwój umiejętności Szybkie przystosowanie się do nowego miejsca pracy Szybki dostęp do informacji Niezależność Dzielenie się wiedzą, delegowanie uprawnień na pracowników

Dyer i Shafer (2003) Zachowanie proaktywne: inicjatywa i improwizacja Zachowania przystosowawcze: przyjmowanie wielu ról, umiejętność szyb-kiej zmiany wykonywanego zadania Spontaniczna współpraca Twórcze zachowania: nauka, rozwój

Źródło: B. Sherehiy, W. Karwowski, J.K. Layer, A review of enterprises agility: Concepts, Framework and attributes, International Journal of Industrial Ergonomics 37, 445 – 460, 2007 Poniżej przedstawiono ocenę dotychczasowych badań dotyczących zwinności pracow-ników37: 1. Badania były skoncentrowane na znalezieniu uogólnionego profilu zwinnego pracowni-

ka. Profile te stanowią listy postulowanych cech, które powinni posiadać pracownicy tych przedsiębiorstw, które działają w turbulentnym i szybkozmiennym otoczeniu.

2. Listy postulowanych cech pracowników były często oparte o wstępne rozpoznawcze badania. Prowadzono jednak również badania oparte o eksploracyjną analizę czynniko-wą, np. Breu i in. (2002).

3. W zestawionych w tabeli 1 badaniach na ogół abstrahuje się od hierarchizacji i kwanty-fikacji cech, które powinni posiadać zwinni pracownicy. Oznacza to przyjmowanie im-plicite założenia, że każdy zwinny pracownik powinien łącznie posiadać wszystkie ce-chy występujące w danym profilu. Założenie to wydaje się błędne. Z punktu widzenia funkcji zarządzania zasobami ludzkimi związanych z rekrutacją i selekcją zwinnych pracowników właściwsze wydaje się przyjęcie założenia, że zarówno składowe profilu zwinności jak i stopień ich natężenia powinny być zależne od szeregu dodatkowych czynników np. rodzaju wykonywanych prac. Przykładowo – proaktywne zachowania

36 Hopp W.J., Oyen M.P., Agile workforce evaluation: a framework for cross-training and coordination.,

IIE Transactions 36 (10), 919-940, 2004 37 Branowska A., Modeling of competencies of workers in modern – agile enterprises, rozdział w mono-

grafii Branowska A., Siemieniak P., Spychała M., Worker’s occupational competencies in a modern enter-prise, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2011

21

w modelu Dyera i Shafera związane ze zdolnością do inicjatywy i improwizacji mogą być wymagane w wysokim stopniu w przypadku przyszłego pracownika służb marke-tingowych zaś w niższym od szeregowego pracownika służb produkcyjnych. Niezbędne wydaje się przejście od uniwersalnych, generalizujących profili do zależnego od kon-tekstu profilu konkretnego stanowiska pracy.

4. Teoretyczne profile zwinności pracowników znajdą zatem jedynie ograniczone zasto-sowanie w procesach rekrutacji i selekcji zwinnych pracowników. Na podstawie jedne-go z teoretycznych profili możliwe jest określenie zbioru wymagań stawianych przy-szłemu pracownikowi. Nie wszystkie atrybuty zwinności muszą się jednak znaleźć w tym zbiorze – zależy to m.in. od rodzaju i zakresu wykonywanych prac.

5. Hierarchizacja cech, które powinni posiadać zwinni pracownicy związana jest z pro-blemem zwinności rynkowej i organizacyjnej przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecz-nym zwinności przedsiębiorstwa jest posiadanie atrybutów zwinności rynkowej przez część pracowników tego przedsiębiorstwa. Zwinność rynkowa pracowników może być mierzona szybkością reakcji na zmiany warunków rynkowych i potrzeb klientów. Nad-rzędną funkcją strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnym przedsiębior-stwie jest zapewnienie jego zwinności rynkowej. Zwinność rynkowa nie musi być jed-nak atrybutem wszystkich pracowników zwinnego przedsiębiorstwa. Warunkiem ko-niecznym zwinności rynkowej firmy jest wykazywanie przez przynajmniej część pra-cowników zwinności organizacyjnej wyrażającej się m.in. efektywnością współpracy w poprzek funkcjonalnych granic i łatwością do przechodzenia do nowych projektów. Podkreślenia wymaga, że atrybuty zwinności rynkowej są pożądane również w przy-padku niektórych pracowników spoza pionu handlowo – marketingowego (np. produk-cyjnego, obsługi klienta).

6. Badanie generalizujące profile zwinnych pracowników mogą mieć duże znaczenie dla strategicznego i operacyjnego zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsię-biorstwach. Wyniki tych badań mają jednak ograniczone zastosowanie w niektórych procesach ZZL (np. rekrutacji i selekcji pracowników, programowania rozwoju kompe-tencji pracowników zwinnego przedsiębiorstwa).

W zwinnych organizacjach nie tylko jednostki powinny wykazywać się zwinnymi zacho-waniami organizacyjnymi. Zwinne powinny być również zespoły zadaniowe. Zwinność zespołu zadaniowego jest definiowana w pracy jako umiejętność szybkiego lub inherentnego: • wywoływania zmian, • reaktywnego lub proaktywnego radzenia sobie ze zmianami, • tworzenia wiedzy i uczenia się z powodowanych i doświadczanych przez zespół zmian,

przy jednoczesnym tworzeniu wkładu do pakietu wartości ważnych dla klienta (np. związanych z jakością lub ekonomicznością), przez odpowiedni dobór komponentów wewnętrznych zespołu i jego relacji z otoczeniem38. Zmiany zachodzące w środowisku przedsiębiorstw tworzą okazje. Zwinne zespoły zadaniowe mogą je wykorzystywać (podejście reaktywne) lub je tworzyć (podejście kreatywne).

Adaptacja do zmian, reaktywne lub proaktywne radzenie sobie ze zmianami (stawia-nie czoła i wychodzenie naprzeciw zmianom) określa jak szybko, tanio i efektywnie zespół reaguje na pojawiające się zmiany. Członkowie zespołów powinni nie tylko efektywnie reagować na zmiany pojawiające się w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa, ale również osiągać prze-

38 zmodyfikowana definicja: Conboy K., Agility…

22

wagę konkurencyjną poprzez inicjowanie, powodowanie zmian (wywoływanie, tworzenie zmian, ang. creation of change) i zmuszanie innych podmiotów do działania39. W sytuacji, kiedy zespół nie jest w stanie powodować (wywoływać) zmian może podjąć kroki w celu przewidzenia zmian, minimalizowania ich negatywnych skutków oraz mak-symalizacji korzyści (ang. proaction in advance of change). Zdolność zespołów zadaniowych do absorpcji zmian (odporność zespołów na zmiany, ang. robustness) wynika z proaktywności, z działań uprzedzających zmiany pochodzące z otoczenia. Działania te powinny redukować potrzebę reagowania. Im mniej jest wyma-ganych reakcji tym wyższy stopień odporności zespołu na zmiany. Przyswajanie wiedzy i uczenie się polega na analizowaniu przeszłych zachowań w celu lepszego radzenia sobie ze zmianami w przyszłości (analizowanie reaktywnego lub proaktywnego sposobu radzenia sobie ze zmianami, analizowanie działań związanych z inicjowaniem zmian i zdolnością zespołów do absorpcji zmian). W tab. 1.4. przedstawiono przykłady adaptacji do zmian, powodowania zmian przez ze-społy zadaniowe, przyswajania wiedzy i uczenia się przez ich członków. Tabela 1.4. Przykłady adaptacji do zmian, powodowania zmian przez zespoły zadaniowe, przyswajania wiedzy i uczenia się przez ich członków.

Źródło zmian

Rodzaj zmiany

Adaptacja do zmian

Powodowanie zmian przez zespoły zada-

niowe

Przyswajanie wie-dzy i uczenie się

członków zespołów zadaniowych

Klienci Zmiany wy-magań

Korzystanie z gotowych roz-wiązań – dostęp do danych źró-dłowych z in-nych projektów

Podjęcie działań za-chęcających do zmia-ny wymagań

Analiza tendencji zmian wymagań klientów w celu przewidywania zmian w przyszłości

Konkuren-cja

Konieczność obniżenia kosztów

Skorzystanie z outsourcingu

Obniżenie kosztów wyprzedzające dzia-łania konkurencji

Przeprowadzenie przez zespół analizy porównawczej (ben-chmarking) proce-sów i ich kosztów w relacji do konkurencji

Technika Zmiany w technologii lub w stosowanej metodzie

Zapewnienie natychmiasto-wego szkolenia w przypadku pojawienia się nowych techno-logii

Wprowadzanie zmian w technologii w celu zwiększenia wartości dla klientów zanim zrobi to konkurencja

Analiza problemów z zastosowaniem nowej technologii i przygotowanie się do podobnych proble-mów w przyszłości

Zarząd firmy

Narzucona zespołowi zmiana doty-cząca zmiany składu osobo-wego zespołu

Zapewnienie ela-stycznej struktury umożliwiającej zmianę ról człon-ków zespołu

Wnioskowanie o zmiany składu oso-bowego celem uzu-pełnienia brakujących ról

Analiza skutecznych i efektywnych skła-dów zespołów zada-niowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Conboy, B. Fitzgerald, Toward a Conceptual Framework of Agile Methods: A study of Agility in Different Disciplines, WISER'04, November 5, Newport Beach, Cali-fornia, USA, 2004

39 Jamrog J. J., McCann J. E., Lee J. M., Morrison C.L., Selsky J. W., Vickers M., American…

23

Szeroką dyskusję teoretycznych aspektów zwinności zespołów zadaniowych, w szcze-gólności czynników organizacyjnych wpływających na zwinność zespołów, przedstawiono w rozdz. 2.1.3.2 i 2.1.3.3. 1.2. Analiza wybranych faz procesu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach 1.2.1. Fazy procesu ZZL

Zarządzanie zasobami ludzkimi można definiować w różny sposób. W pracy przyjęta została definicja ZZL eksponująca jako cel tego zarządzania tworzenie przewagi konku-rencyjnej. „Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i czynności, które są związane z zarządzaniem pracownikami na wszystkich szczeblach hierarchii organiza-cyjnej i które ukierunkowane są na tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa”40. W ZZL traktowanym jako proces wyróżnia się następujące fazy: 1. planowanie zasobów ludzkich w organizacji, 2. dobór pracowników, 3. motywowanie zatrudnionych, 4. rozwój pracowników, 5. ocena oraz 6. zwolnienia pracowników.

Działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi powinny stanowić istotne wsparcie dla procesów dostosowujących firmę do wymogów rynkowych. Poszczególne fazy procesu zarządzania zasobami ludzkimi – w tym dobór pracowników do zwinnych organizacji (oraz do zwinnych zespołów zadaniowych) - mogą być prowadzone w taki sposób, aby zapewnić wzrost elastyczności w obszarze kapitału ludzkiego41. 1.2.2. Dobór pracowników na stanowiska menedżerskie i niemenedżerskie Dobór personelu jest kluczową fazą zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przed-siębiorstwach. Realizacja tej funkcji ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia i utrzy-mania zwinności przedsiębiorstwa. Jednym z warunków koniecznych zwinnego reago-wania na okazje rynkowe jest dysponowanie zasobami ludzkimi w odpowiedniej ilości, kwalifikacjach, strukturze, czasie i miejscu. Przedsiębiorstwa muszą posiadać wystarczają-cą liczbę pracowników, aby móc dostosować się do zmiennych warunków na rynku. Zwinne organizacje muszą mieć zapewniony dopływ kadr – bez nich nie będzie możliwe wykonanie zróżnicowanych projektów. Liczba pracowników zatrudnionych w organizacji musi zostać dostosowana do wymo-gów sytuacji, co najczęściej prowadzi do ograniczenia zatrudnienia, przy jednoczesnej próbie zagwarantowania dostępności do odpowiednich zasobów zewnętrznych.

40 Miller P., Strategic… 41 Kapitał ludzki to „wiedza, umiejętności, zdolności i inne przymioty jednostki ludzkiej, które są istotne

w aktywności ekonomicznej” [OECD, Human Capital Investment, An international Comparison. OECD Publishing 1998, S.9], jest to zasób wiedzy i umiejętności, zdobytych w procesie kształcenia i praktyki za-wodowej, a także zasób zdrowia i energii witalnej [Kożuch B., Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2000]

24

Elastyczność liczbowa oznacza zdolności firmy do szybkiego zwiększania lub zmniej-szania zatrudnienia42, dostosowanie poziomu zatrudnienia, oraz rodzaju kompetencji pra-cowników do aktualnych potrzeb organizacji, odpowiednio do zakresu i czasu faktycznie potrzebnego43. Elastyczność w tym zakresie zakłada coraz częstszy udział podwykonawców i osób spoza organizacji przy przełamaniu ogólnej zasady zatrudnienia całej kadry w pełnym wymiarze czasu pracy. Koncepcja ta zakłada istnienie w organizacji grupy podstawowych pracowników o klu-czowym znaczeniu, zapewniających realizację głównych kompetencji oraz grupy pracow-ników, wspomagających działalność podstawową.

Podobną koncepcję stworzył Charles Handy. Wyodrębnił trzy rodzaje pracowników w ramach organizacji.

Pierwsza grupa to menedżerowie i specjaliści zatrudnieni na kluczowych stanowiskach posiadający wiedzę i umiejętności niezbędne dla sprawnego funkcjonowania organizacji. Są to pracownicy pełnoetatowi.

Druga kategoria to podwykonawcy, wybrani specjaliści, których można zatrudnić za niższe wynagrodzenie i łatwiej zwolnić niż pracowników pierwszej kategorii.

Trzecia to pracownicy peryferyjni lub sezonowi zatrudnieni jako pracownicy doraźni, na podstawie prac zleconych44.

Elastyczność zewnętrzna zatrudnienia odnosi się do zdolności organizacji do dosto-sowania liczby zatrudnionych do jej potrzeb poprzez zawiązywanie i rozwiązywanie sto-sunków pracy oraz wykorzystanie nietypowych form zatrudnienia. Elastyczne zatrudnienie przynosi korzyści ekonomiczne, natomiast może być powodem problemów w obszarze społecznym. Negatywne konsekwencje związane są z obniżonym poziomem bezpieczeństwa zatrudnionych, brakiem identyfikacji z firmą, spadkiem zaan-gażowania i większą fluktuacją personelu45. Wewnętrzna elastyczność oznacza umiejętność dostosowania zasobów ludzkich po-przez regulowanie czasu pracy, organizację pracy oraz modelownie kompetencji pracow-ników, bez konieczności wpływania na liczbę pracowników46. Optymalne dopasowanie wielkości i struktury kapitału ludzkiego skutkuje racjonaliza-cją kosztów pracy oraz zwiększeniem adaptacyjności firmy do zmian rynkowych co stwa-rza bezpośrednie przesłanki do budowy przewagi konkurencyjnej a więc stanowi dla orga-nizacji kwestie o znaczeniu strategicznym47. Dobór pracowników polega na „logiczno – czasowej sekwencji decyzji i działań, pro-wadzących do optymalnego zaspokojenia potrzeb kadrowych, wynikających zarówno z planów zatrudnienia, jak i pojawiających się wakatów, których nie można przewidzieć podczas planowania”48. Jest to zespół działań mający na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy, aby zapewnić ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji49.

42 Ludwiczyński A., Praca tymczasowa jako wyraz elastycznych form zatrudnienia, rozdział w monogra-

fii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość., IPiSS, Warszawa, 2006

43 Juchnowicz M., Elastyczne… 44 Ludwiczyński A., Praca… 45 Juchnowicz M., Elastyczne… 46 Juchnowicz M., Elastyczne… 47 Juchnowicz M., Elastyczne… 48 Zając C., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007 49 Listwan T., Zarządzanie…

25

Dobór pracowników to proces składający się z kilku podetapów, które zaprezentowano na rys. 1.250.

Rys. 1.2. Schemat działań rekrutacyjnych. Źródło: M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009

Dobór pracowników rozpoczyna się od diagnozy potrzeb personalnych – zdecydowa-nia czy i jakie stanowiska należy obsadzić. Po diagnozie należy określić profil poszukiwa-nego kandydata, który tworzy się na podstawie opisu stanowiska pracy. Opis stanowiska stanowi charakterystykę zawierającą następujące dane:

50 Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2009

26

1. Nazwa stanowiska 2. Usytuowanie w strukturze organizacyjnej: - komórka organizacji, - podległość, - zwierzchność. 3. Obowiązki: - codzienne, - częste, - sporadyczne. 4. Zadania i cele: - zasady i kryteria oceny wywiązywania się z zadań. 5. Metody i narzędzia pracy: - obsługa urządzeń, - procedury specjalistyczne, - wykorzystanie języków obcych. 6. Warunki pracy: - zmianowość, - czas pracy, - lokalizacji, - wyjazdy, podróże. Profil kandydata składa się z wymagań osobowych (zwanych również wymaganiami rekrutacji bądź wymaganiami wobec personelu lub stanowiska pracy). Wymagania osobo-we obejmują: 1. kompetencje 2. kwalifikacje i szkolenia elementy kluczowe 3. doświadczenie 4. specjalne wymagania 5. dopasowanie organizacyjne 6. wymagania dodatkowe 7. spełnianie oczekiwań kandydatów51. Po ustaleniu wymagań należy poddać je właściwej analizie. Podstawowe podejście za-kłada wyznaczenie i zdefiniowanie wymagań niezbędnych i pożądanych przy podziale na kluczowe grupy obejmujące kompetencje, kwalifikacje i szkolenia, doświadczenie52. Można również skorzystać z siedmiopunktowego plan Rodgera lub pięciostopniowego systemu analizy przydatności kandydata do pracy Munro-Frasera. Siedmiopunktowy plan Rodgera zawiera następujące elementy: 1. kondycja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny), 2. osiągnięcia (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie), 3. ogólna inteligencja, 4. specjalne uzdolnienia (zdolności manualne, arytmetyczne), 5. zainteresowania (intelektualne, kulturalne, sportowe, itp.) 6. cechy osobowe (sumienność, rzetelność). 7. okoliczności (warunki domowe, zajęcia wykonywane przez członków rodziny)53. Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy Munro-Frasera obejmuje: 1. wrażenie wywierane na innych osobach - budowa fizyczna, wygląd, wymowa i sposób

zachowania,

51 Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 52 Armstrong M., Zarządzanie… 53 Rodger A., The Seven -Point Plan, National Institute of Industrial Psychology, London 1952

27

2. nabyte kwalifikacje - wykształcenie, praktyki, doświadczenie zawodowe, 3. wrodzone zdolności - naturalna szybkość rozumowania oraz uzdolnienia związane

z uczeniem się, 4. motywacja - wyznaczane przez daną osobę cele, konsekwencja i determinacja w ich

realizowaniu oraz powodzenie w ich osiąganiu, 5. przystosowanie - stabilność emocjonalna, zdolność radzenia sobie ze stresem oraz zdol-

ność współżycia z ludźmi54. Trzecią metodą jest stosowanie podejścia opartego na kompetencjach.

W podejściu behawioralnym kompetencją jest przejawianie określonych zachowań. Kompetencje zawodowe to zachowania, determinowane wiedzą, umiejętnościami i moty-wacją, prowadzące do wykonania zadań zgodnie z oczekiwaniami55. Zgodnie z zaprezen-towanym poniżej Behawioralnym Modelem Kompetencji Zawodowych aby osoba prze-jawiała pożądane zachowanie prowadzące do osiągnięcia wyznaczonego rezultatu musi wiedzieć, jak ma się zachować (WIE) potrafić podjąć odpowiednie działania (POTRAFI) i chcieć zachować się w określony sposób (CHCE). Jurek uważa, że kompetencjami nie jest ani wiedza, ani umiejętność, ani też motywacja analizowana osobno. O kompetencji mówimy wówczas, gdy wszystkie wymienione komponenty zaistnieją razem i doprowadzą do pojawienia się ich określonego zachowania56.

Rys. 1.3. Behawioralny model kompetencji. Źródło: P. Jurek, Wybrane metody oceny i diagnozy kompetencji zawodowych, 25.07.2014

http://www.doradcazawodowy.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=105&Itemid=40

Kompetencje podlegają procesowi uczenia się, są dynamiczne, zmienne w czasie, uni-wersalne (transferowalne), wykorzystywane w różnych zadaniach i różnych obszarach funkcjonowania, obserwowalne i mierzalne dzięki temu, że przejawiają się w zachowa-niach57. Tempo ich rozwoju zależy od zmiennych zewnętrznych (otoczenia) oraz względ-nie trwałych dyspozycji (osobowości, inteligencji)58.

54 Munro Fraser J., A Handbook of Employment Interviewing, Macdonald and Evans, London 1954 55 Jurek P., Wybrane metody oceny i diagnozy kompetencji zawodowych, http://www.doradca-zawodowy.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=105&Itemid=40 (dos-

tęp 06.11.2014) 56 Jurek P., Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, artykuł w książce pod red. A.

Witkowski, T. Listwan, Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008

57 Jurek P., Analiza… 58 Jurek P., Analiza…

28

Podział kompetencji zawodowych pracowników Na całkowite kompetencje pracownika składają się kompetencje, które są wykorzy-stywane na danym stanowisku pracy w określonym przedsiębiorstwie oraz kompetencje niewykorzystane, które stanowią nadmiar kompetencji. Nadmiar kompetencji umożliwia pracownikowi wykonywanie zadań wykraczających poza potrzeby stanowiska. Kompetencje zawodowe dzielą się na kompetencje techniczne i społeczne59.

Kompetencje techniczne to zdolność wykonania zadania w określony sposób. Są ściśle powiązane z konkretnym procesem pracy. Składają się na nie: wiedza o tym procesie (środ-kach pracy, przedmiotach pracy, technologii), praktyczne umiejętności wykonania pracy oraz motywacja pracownika do wykonania zadania zgodnie z określonymi wzorcami60.

Kompetencje społeczne dotyczą sfery kontaktów z innymi ludźmi. Są to złożone umie-jętności warunkujące efektywność radzenia sobie w sytuacjach społecznych określonego typu. Umiejętności te jednostka nabywa w toku treningu społecznego61. Zdaniem autorki powyższej definicji kompetencje społeczne warunkowane są cechami osobowości, tempe-ramentem, inteligencją ogólną, społeczną i emocjonalną. Cechy wrodzone i społeczne do-świadczenia są istotnymi czynnikami wpływającymi na poziom kompetencji.

Rys. 1.4. Klasyfikacja kompetencji zawodowych pracownika ze względu na dane przedsiębiorstwo. Źródło: M. Spychała, Analiza metod badania i oceny kompetencji zawodowych pracowników

w nowoczesnym przedsiębiorstwie, rozdział w monografii A. Branowska, P. Siemieniak, M. Spychała, Kompetencje zawodowe pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, Politechnika Poznańska,

Poznań 2011 Profile kompetencyjne

Obecnie wiele firm definiuje najważniejsze dla siebie kompetencje i włącza je do pod-stawowych obszarów działania HR. Prawidłowo przeprowadzona diagnoza kompetencji pozwala podzielić pracowników za względu na bieżące kompetencje oraz potencjał rozwo-jowy oraz stanowić może wspólną platformę dla wszystkich procesów HRM przebiegają-

59 Spychała M., Analiza metod badania i oceny kompetencji zawodowych pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, rozdział w monografii Branowska A., Siemieniak P., Spychała M., Kompetencje zawo-dowe pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, Politechnika Poznańska, Poznań 2011

60 Spychała M., Analiza… 61 Matczak A., Kwestionariusz kompetencji społecznych. Podręcznik. Pracownia Testów Psycholo-

gicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa, 2001

29

cych w firmie62. Wykorzystywana jest w trakcie procesów rekrutacji i selekcji pracowni-ków, oceny zatrudnionych, planowania rozwoju i ścieżek kariery oraz wyłaniania talen-tów63.

W celu trafnego podjęcia decyzji związanej z doborem personelu w przedsiębiorstwach tworzy się profile wymaganych kompetencji, które stanowią wzorzec do oceny podob-nych profili u kandydatów do pracy. Dla wymienionych w profilu cech określa się poziom wymagań niezbędnych i pożądanych z punktu widzenia wykonywanej pracy64. Trafnie określony profil kompetencji wskazuje jakiej osoby przedsiębiorstwo poszukuje do efek-tywnego wykonywania danej pracy.

Proces wdrożenia profili składa się z kilku faz i obejmuje następujące działania65: • określenie celu tworzenia struktury kompetencji, określenie czemu profil kompetencyj-

ny ma służyć, • stworzenie planu zawierającego harmonogram działań oraz systemu komunikacji i ra-

portowania o postępach, • wybranie metod analizy stanowisk pracy, • zastosowanie wybranych metod do zgromadzenia informacji oraz przygotowanie zebra-

nych informacji do analizy poprzez klasyfikację i uporządkowanie ich jako wyznaczni-ków behawioralnych,

• analiza informacji na podstawie której powstaje wstępna struktura kompetencji, • zweryfikowanie funkcjonalności zaproponowanej struktury kompetencyjnej, dokonanie

korekty i wdrożenie struktury. W trakcie tworzenia struktury wymagane jest określenie i opisanie poziomów spełnienia kompetencji dla poszczególnych stanowisk. Profil osobowy oparty na kompetencjach w prosty sposób pozwala na sprecyzowanie wymagań, zaprojektowanie procesu selekcji i precyzyjną ocenę stopnia spełniania wyma-gań przez kandydatów66. Warunkiem wykorzystania kompetencji w procesie doboru personelu jest ich identyfi-kacja, obejmująca następujące elementy: 1. określenie nazwy danej kompetencji, 2. zdefiniowanie danej kompetencji, 3. określenie wskaźników behawioralnych, 4. określenie kategorii personelu i poziomu w hierarchii organizacyjnej67. Zdolności intelektualne i cechy osobowości pracowników Do badania kompetencji można ograniczyć się wtedy, gdy trzeba wyłonić kandydata, który ma od zaraz podjąć się wykonywania obowiązków zawodowych, a praca na danym stanowisku nie wymaga dalszego rozwoju tzn. nabywania nowej wiedzy i umiejętności a warunki pracy są niezmienne i względnie komfortowe. W przypadku procesu doboru personelu do zwinnych przedsiębiorstw, których pracownicy nie posiadają sztywnego za-kresu obowiązków, muszą łatwo adaptować się do zróżnicowanych ról i zadań, oprócz zbadania kompetencji należy zdiagnozować potencjał kandydata. Potencjał to zdolności intelektualne (określane przez psychologów terminem „możliwości”) oraz cechy osobo-

62 Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004 63 Filipowicz G., Zarządzanie… 64 Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 65 Pocztowski A., Zarządzanie… 66 Integracja działań HR czyli struktury kompetencyjne we współczesnych organizacjach,

http://www.anacco.pl/page,list,id,56,ids,17,Integracja_dzialan_HR_czyli_struktury_kompetencyjne_we_wspolczesnych_organizacjach.html (dostęp 06.11.2014)

67 Pocztowski A., Zarządzanie…

30

wościowe (określane jako „preferencje”)68. Dzięki zastosowaniu dwutorowego podejścia można oszacować zarówno aktualną przydatność kandydata do pracy, jak i potencjał do dalszego rozwoju, w tym możliwość adaptacji do nowych, zmiennych warunków pracy69.

Rozmaitość cech osobowości sprowadza się do pięciu cech osobowości (neurotyczność – stabilność emocjonalna, ekstrawersja – introwersja, otwartość umysłowa – dogmatyzm, ugodowość – konfliktowość, chaotyczność – sumienność) – jest to tzw. wielka piątka70.

Pierwsza z wymienionych cech – neurotyczność definiowana jest jako czynnik charak-teryzujący przystosowanie emocjonalne versus emocjonalne nieprzystosowanie.

Osoby neurotyczne są niezrównoważone emocjonalnie71. Neurotyczność odzwierciedla tendencję do doświadczania (przeżywania) negatywnych emocji, takich jak strach, zmie-szanie, zakłopotanie, niezadowolenie, gniew, złość, poczucie winy, smutek, wstręt. Osoby neurotyczne słabiej kontrolują impulsy i gorzej radzą sobie ze stresem niż osoby nieneuro-tyczne. Odznaczają się niskim poczuciem bezpieczeństwa i skłonnością do zamartwiana się. Osoby neurotyczne to osoby niepewne siebie, często zmienne, pesymistycznie nasta-wione do przebiegu zdarzeń, ciągle się czymś dręczące72. Otoczenie postrzega neurotyków jako osoby drażliwe, które łatwo urazić i którym trudno przekazać informację zwrotną – gdyż odbierają ja bardzo personalnie, szukając w niej zazwyczaj drugiego dna. Często ule-gają irracjonalnym przeczuciom i emocjom, przez co mogą być odbierane jako niespójne, niekonsekwentne, nielogiczne. Neurotycy często skarżą się na przeszkody, kłopoty, krzywdy, zagrożenia i lęki.

Osoby uzyskujące niskie wyniki na skali neurotyczności są spokojne, zrównoważone, zadowolone z siebie i dobrze radzą sobie ze stresem. Charakteryzują je zachowania mniej emocjonalne, spokojne, pozytywne podejście, brak nadmiernego martwienia się i unosze-nia, łagodność w kontaktach ze światem i ludźmi73.

Neurotyczność ma sześć składników: lęk (osoba wysoko neurotyczna ma wysoki po-ziom lęku, napięcia i jest skłonna do zamartwiania się), agresywna wrogość (neurotyk dość łatwo reaguje agresją i gniewem, nie zawsze wprost ujawnianymi), depresyjność (wysoka neurotyczność sprzyja doświadczaniu negatywnych emocji, poczucia przygnębienia, mar-twienia się), nadmierny samokrytycyzm (związany z problemami z utrzymaniem stabilne-go poziomu samooceny), impulsywność (przejawiająca się przede wszystkim brakiem kon-troli, wybuchami, zmiennością decyzji i działaniami pod wpływem impulsu i emocji), nadwrażliwość (widoczna przede wszystkim w braku odporności na stres)74.

Kolejną cechą osobowości jest ekstrawersja. Osoby z wysokimi wynikami na skali ekstrawertyczności określane są jako przyjacielskie, towarzyskie, rozmowne, spontanicz-ne, energiczne, otwarte na kontakty społeczne. W skład ekstrawertyczności wchodzą na-stępujące cechy: towarzyskość, serdeczność, asertywność, aktywność, poszukiwanie do-znań i emocje pozytywne. Osoby introwertyczne charakteryzowane są jako wycofane, za-

68 Smółka P., Możliwości i preferencje. Ocena potencjału kandydata z perspektywy różnic indywidu-

alnych, Personel i zarządzania nr 1/2011 69 Smółka P., Możliwości… 70 Smółka P., Możliwości… 71 Polczyk R., Czynnik neurotyczność w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, rozdział w książce J. Siu-

ta, Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa 2009

72 Zgud J., Poznaj samego siebie. Czy jesteś neurotykiem i co z tego wynika? Personel i Zarządzanie, wrzesień 2013

73 Zgud J., Poznaj samego siebie… 74 Polczyk R., Czynnik neurotyczność…; Zgud J., Poznaj samego siebie…

31

hamowane, ciche, powściągliwe, zdystansowane w relacjach interpersonalnych, ceniące sobie spokój i przewidywalność75.

Ekstrawertyk czerpie motywację, inspiracje i napęd psychiczny ze zróżnicowanych kon-taktów społecznych, zaangażowania innych, nowości, zmian, sukcesów zewnętrznych – zwłaszcza poprzedzonych trudnymi, wyzywającymi celami, dowodzącymi jego sprawności oraz szybkiej adaptacji do wyzwań. Na najlepsze pomysły wpada podczas dyskusji i ucząc się w grupie76. Wraz ze wzrostem napięcia spowodowanego nerwową sytuacją jest energicz-ny i szybki, oczekuje sprawnego rozwiązania problemu. Może być opryskliwy i wybuchowy, potrzebuje kontaktu, dyskusji (często na granicy otwartego konfliktu)77. Introwertyk w sytu-acji stresowej ma tendencję do wycofania się, zamknięcia, zamilknięcia, chęci do przemy-ślenia i uporządkowania wszystkiego w samotności. Introwertywny styl działania jest wol-niejszy, ale bardziej stabilny i konsekwentny, ostrożny i przemyślany. Introwertyk lepiej radzi sobie z zadaniami wymagającymi skupienia uwagi, nie męczy się pracą powtarzalną, długotrwałą lub rutynową. Nie lubi ciągłych zmian i chaosu; nie lubi być zaskakiwany, więc do podjęcia decyzji potrzebuje czasu i możliwości przygotowania się.

Ekstrawertyk ceni szybkość, zmienność i elastyczność. Lepiej sprawdza się w zada-niach społecznych, mocno nastawionych na osiąganie celów zewnętrznych, działając w zmiennym środowisku, pod wpływem stresu. Lepiej uczy się w grupie przy dużej ilości interakcji78.

Trzeci wymiar stanowi otwartość umysłowa (otwartość na doświadczenia) versus do-gmatyzm. Osoby otwarte na doświadczenie są bardzo zainteresowane zarówno światem, który je otacza, jak i własnymi przeżyciami. Charakteryzują się akceptowaniem niekonwen-cjonalnych wartości, silniejszym doznawaniem emocji niż osoby zamknięte na doświadcze-nie, a także poszukiwaniem sytuacji, które mogłyby im dostarczyć nowych doznań79.

Osoby otwarte umysłowo lubią poznawać świat i ludzi, są wrażliwe na emocje innych i wrażenia estetyczne, z ciekawością podchodzą do nowości, mają twórczą wyobraźnię oraz aktywnie poszukują nowych bodźców. Osoby mało otwarte na doświadczenia charak-teryzuje przede wszystkim konwencjonalność w zachowaniu i konserwatyzm w poglądach; raczej nie lubią zmian, cenią stałość i niezmienność, ich poznanianie świata i ludzi jest dość ostrożne i dużo energii wkładają w to, aby utrzymać status quo80.

Drugą kwestią związaną z otwartością i nowościami – jest tendencja do samodzielnego poszukiwania stymulujących przeżyć w życiu. Cztery cechy składają się na tę cechę: po-szukiwanie ekscytacji i przygód, poszukiwanie doświadczeń, gotowość do podejmowania ryzyka i impulsywność oraz brak odporności na nudę.

Osoby otwarte szybciej adaptują się w zmiennym środowisku, szybciej przechodzą między zadaniami, odczuwają mniejszy stres pracując w nieuporządkowanym środowisku, są bardziej spontaniczne i otwarte, a dzięki zainteresowaniu innymi ludźmi łatwiej nawią-zują kontakty interpersonalne. Ich krytyczne, wykraczające poza konwencje myślenie po-zwala na twórcze, nowe podejście do tematów, co często łączy się z kwestionowaniem lub zmianą starych metod działania, standardów i autorytetów. Są jednak podatne na nudę

75 Szpitalak M., Polczyk R., Czynnik ekstrawertyczność w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości,

rozdział w książce J. Siuta, Diagnoza… Zgud J., Dwie osobowości. Czy można i w jaki sposób rozwijać oraz zmieniać pracowników o usposobieniu introwertycznym i ekstrawertycznym? Personel i Zarządzanie, marzec 2013

76 Zgud J., Dwie osobowości. Czy można i w jaki sposób rozwijać oraz zmieniać pracowników o usposobieniu introwertycznym i ekstrawertycznym? Personel i Zarządzanie, marzec 2013

77 Zgud J., Dwie osobowości… 78 Zgud J., Dwie osobowości… 79 Siuta J., Czynnik otwartość na doświadczenie w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, Diagnoza… 80 Zgud J., Poznaj samego siebie. Czy jesteś osobą otwartą na doświadczenia i poszukującą doznań?

Personel i Zarządzanie, kwiecień 2013

32

i rutynowe zadania, mogą przejawiać trudności w długotrwałej koncentracji i zbyt szybko podejmować decyzje81.

Osoby w niskim stopniu otwarte na nowe doświadczenia doskonale stabilizują i utrwa-lają pojawiające się zmiany, optymalizują standardy, dobrze wykonują złożoną i rozłożoną w czasie pracę. Nie wymagają ciągłego dostarczania im zadań nowych, niezwykłych, po-budzających82

Ugodowość jest wymiarem osobowości opisującym nastawienie do innych ludzi. Wy-soka ugodowość oznacza pozytywne nastawienie do ludzi, życzliwość, serdeczność oraz chęć współpracy. Z tą cechą koreluje skromność, postawa altruistyczna i empatyczna, szczerość, uprzejmość i zaufanie do innych ludzi83. Osoby ugodowe są godne zaufania, wielkoduszne i wyrozumiałe, chętnie udzielają pomocy innym. Osoby o niskiej ugodowo-ści nie traktują innych ze specjalną atencją, chętnie wykorzystują ludzi bez ich wiedzy do swoich celów, manipulują nimi i nie ufają innym84. Są konfliktowe, antagonistyczne, cy-niczne, mściwe, bezlitosne wobec innych. Niska ugodowość bywa kojarzona z psycho-tycznością, definiowaną jako zestaw takich cech jak agresywność, chłód emocjonalny, egocentryzm, impulsywność, brak empatii, nastawienie antyspołeczne, nieustępliwość i kreatywność85.

Ostatnią z wymienionych cech jest sumienność, którą menedżerowie odpowiedzialni za rekrutację pracowników uważają – obok zdolności poznawczych - za najważniejszą cechę kandydatów starających się o zatrudnienie86. Sumienność charakteryzuje stopień zorgani-zowania, wytrwałości i motywacji jednostki w działaniach zorientowanych na cel. Wiąże się z niezawodnością, rzetelnością, odpowiedzialnością, dążeniem do osiągnięć oraz umie-jętnością planowania, organizowania i wykonywania zadań. Osoby o wysokim poziomie sumienności wykazują silną wolę, motywację do działania oraz wytrwałość w realizacji własnych celów, są rzetelne, zorganizowane, skuteczne, odpowiedzialne, dokładne, nieza-wodne, produktywne, pracowite, zdyscyplinowane, staranne, systematyczne, zdolne do odraczania gratyfikacji, niepobłażliwe dla siebie, postępujące etycznie, ambitne, mające poczucie własnej kompetencji i realizujące w życiu założone przez siebie cele87.

Składniki sumienności to: kompetencja, obowiązkowość, dążenie do osiągnięć, samo-dyscyplina oraz rozwaga88.

Osoby o niskim poziomie sumienności są niezorganizowane, mniej godne zaufania i mniej wytrwałe w osiąganiu celów, a także mniej poważnie traktują swoje obowiązki i rozwiązują zadania w mniej ustrukturyzowany sposób. Osoby te mają tendencję do anga-żowania się w różnego rodzaju nieproduktywne zachowania, powodujące odwlekanie i opóźnianie czynności, które miały wykonać. Z tych powodów sumienność ma szczególne znaczenie dla wykonywania pracy zawodowej. Badania potwierdzają trafność tego czynnika w przewidywaniu osiągnięć zawodowych, a także zachowań nieproduktywnych89.

81 Zgud J., Poznaj… 82 Zgud J., Poznaj… 83 Rybarczyk M., Możliwość wykorzystania pięcioczynnikowego modelu osobowości na potrzeby doboru

personalnego, www.21.edu.pl/ks/2/282.doc (dostęp 06.11.2014) 84 Golińska L., Osobowość – sojusznik czy przeciwnik, http://www.lo1.wroc.pl/liceum/pedagog/osobo-

wosc.pdf (dostęp 06.11.2014) 85 Ziółkowska A. M., Czynnik Ugodowość w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, rozdział w książce

J. Siuta, Diagnoza… 86 Hołda M., Czynnik sumienność w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, rozdział w książce J. Siuta,

Diagnoza… 87 M. Hołda, Czynnik… 88 M. Rybarczyk, Możliwość… 89 M. Hołda, Czynnik sumienność…

33

Sumienność ma znaczenie także w pracy zespołowej i wykonywaniu zadań grupowych. Grupy o wysokim poziomie sumienności pracują efektywniej i są lepiej oceniane przez przełożonych niż grupy o niskim poziomie sumienności. Grupa funkcjonuje najlepiej, jeśli poziom sumienności jej członków jest względnie jednakowy, ponieważ większa wariancja w zakresie sumienności jest związana z niższym poziomem wykonania zadania. Do po-ziomu wykonania zadania przyczynia się też minimalny poziom sumienności w grupie – oznacza to, że włączenie do grupy osoby o stosunkowo małej sumienności może obniżać poziom wykonania zadania. W pracy zespołowej znaczenie sumienności jest jednak nieco mniejsze niż w przypadku pracy indywidualnej – w warunkach pracy w zespole większą rolę zaczynają odgrywać czynniki ekstrawertyczności i ugodowości 90.

Sumienność jest związana z odpowiedzialnością – istnieje dodatnia korelacja między sumiennością a odpowiedzialnością, osoby o wysokim poziomie sumienności rzadziej an-gażują się w nieproduktywne zachowania, mają też mniejszą skłonność do odkładania czynności niezbędnych do tego, aby osiągnąć założone cele91.

W trakcie procesu selekcji, w większości organizacji uwaga skupiona jest na dopaso-waniu kandydata do wymogów określonego stanowiska. W tym celu opracowuje się do-kładne opisy stanowisk oraz wymagań wobec kandydatów92. W sytuacji, kiedy współza-leżność zadaniowa pomiędzy członkami organizacji jest minimalna jest to podejście wy-starczające – należy dopasować indywidualne cechy kandydata do wymagań danego sta-nowiska (wiedza, umiejętności zawodowe, cechy osobowościowe powinny odpowiadać wymaganiom stanowiska o które się ubiega)93. Dobór składu zespołów zadaniowych

W zwinnych organizacjach, w których podstawowymi elementami struktury są często małe zespoły o zmiennym składzie, branie pod uwagę wyłącznie indywidualnych cech kandydata nie jest wystarczające.

W zespołach w których istnieje silna współzależność zadaniowa (przed grupą stawiany jest cel, a jego osiągnięcie wymaga ścisłej współpracy, co wiąże się z licznymi interakcja-mi między członkami zespołu) dopasowanie kandydata do określonego stanowiska nie jest wystarczające, aby zapewnić efektywne działanie całego zespołu. Komponowanie zespołu wymaga oczywiście uwzględnienia indywidualnych cech, czyli kompetencji, doświadcze-nia zawodowego oraz predyspozycji osobowościowych poszczególnych osób, które są typowane na członków zespołu. Sprawą kluczową jest jednak zwrócenie uwagi na kwestię dopasowania i komplementarności cech indywidualnych poszczególnych członków zespołu (członkowie zespołu powinni być dopasowani pod względem takich cech jak np. sumienność i ugodowość; dopasowanie oznacza, że za wysoce pożądaną sytuację uznaje się prezentowanie przez wszystkich członków zespołu wysokiego nasilenia zarówno su-mienności jak i ugodowości – są to cechy odpowiedzialne za wysoki poziom umotywowa-nia, rzetelność w działaniu, utrzymywanie dobrej atmosfery, w przypadku ekstrawersji pożądaną sytuacją jest komplementarność) 94.

W procesie selekcji kandydatów należy wziąć pod uwagę czynniki związane z funkcjo-nowaniem jednostki w zespole, np. skłonność do podejmowanie określonych ról. Silna współzależność zadaniowa oznacza, że role zespołowe odgrywane przez poszczególnych członków nabierają dużego znaczenia.

90 M. Hołda, Czynnik sumienność… 91 Hołda M., Czynnik sumienność… 92 Gul A., Testowanie zespołu, Personel i zarządzanie, 2011 93 Smółka P., Wirtuozerski dobór czyli jak dobrze skomponować zespół, Personel i Zarządzanie, nr

11/2010 94 Smółka P., Wirtuozerski dobór…

34

Jedna z koncepcji ról zespołowych ciesząca się uznaniem praktyków – teoria Belbina - umożliwia wyjaśnienie i prognozowanie zachowań jednostek w relacjach grupowych. Na podstawie wieloletnich badań zespołów kierowniczych stworzył typologię składającą się z 9 ról zespołowych (chodzi m.in. o zachowania wspierające innowacyjność, kreatywność, decyzyjność, rozwiązywanie problemów, a także sprawność operacyjną zespołu). Więk-szość ludzi ma zdolność do pełnienia kilku z powyższych ról i to w różnym nasileniu. Dzięki temu potrafią odgrywać różne role w zależności od sytuacji95.

Dobrze skomponowany zespół składa się z osób, z których każda jest w stanie obsadzić więcej niż jedną rolę i jednocześnie takich, które jako zespół są w stanie odegrać wszystkie kluczowe role. Jeśli w składzie zabraknie osoby będącej w stanie odegrać potrzebną rolę może ucierpieć na tym produktywność całego zespołu96. Wskazane jest zdiagnozowanie, jakie role wyodrębniły się w zespole, jakich brakuje oraz które z nich będą podnosiły efek-tywność, a które będą ją obniżały. Zdaniem Belbina efektywny zespół wymaga zrównowa-żonego składu, obecności i współpracy ludzi wzajemnie się uzupełniających. Brak pew-nych ról lub ich niewłaściwe proporcje mogą znacznie utrudniać zespołowi osiąganie po-stawionych celów i przebieg prac zespołowych97. Tabela 1.5. Klasyfikacja ról pełnionych przez członków zespołów

Rola w zespole Cechy Zalety Wady

Kreator

indywidualista, poważ-ny, niekonwencjonalny

kreatywny, pomysłowy, roz-wiązuje skomplikowane pro-blemy w niekonwencjonalny sposób, otwarty na nowości, wyobraźnia, intelekt, wiedza

marzycielstwo, igno-ruje szczegóły, cza-sem nieefektywnie komunikuje się

Poszukiwacz źródeł

ekstrawertyk, entuzja-styczny, dociekliwy

komunikatywny, łatwo na-wiązuje kontakty, szybko reaguje na zmiany, dba o przepływ informacji, informu-je o ważnych odkryciach i trendach, wyczuwa zewnętrz-ne wsparcie

tendencja do utraty zainteresowania po okresie początkowej fascynacji

Koordynator

pewny siebie, spokojny, opanowany

kieruje i nadaje strukturę, ma oko na całość, myśli daleko-siężnie i koncepcyjnie, dobry przewodniczący; objaśnia cele, zachęca do podejmowa-nia decyzji, deleguje zadania

przeciętna inteligen-cja i kreatywność, może być postrzega-ny jako manipulator ponieważ ma ten-dencję do delegowa-nia swoich obowiąz-ków na innych pra-cowników

Lokomotywa

nerwowy, otwarty, dynamiczny

szkicuje plany działania, kon-centruje się na tym co jest możliwe do zrealizowania, motywuje w fazach osłabie-nia, zdeterminowany w prze-zwyciężaniu przeszkód, am-bitny, energiczny

skłonny do prowo-kacji, irytacji i nie-cierpliwości

95 Rutka R., Wróbel P., Organizacja zachowań zespołowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2012 96 Rutka R., Wróbel P., Organizacja… 97 Rutka R., Wróbel P., Organizacja…

35

Dusza zespołu

towarzyski, łagodny, wrażliwy, dyploma-tyczny

potrafiący współpracować i dostosować się do sytuacji, dba o atmosferę w grupie

brak zdecydowania w chwilach kryzysu

Ewaluator trzeźwo myślący, bez-namiętny, rozważny

obiektywizm, rozwaga, prag-matyzm, trzeźwo myślący

brak oryginalności i umiejętności mo-tywowania innych

Perfekcjonista

skrupulatny, drobia-zgowy, niespokojny; wyszukuje błędy; do-starcza pracę „na czas”

konsekwencja w działaniu, perfekcjonizm, sumienność

tendencja do mar-twienia się drob-nostkami, niechęć do delegowania zadań

Specjalista samodzielny, z inicja-tywą, skłonny do po-święceń

zaangażowanie, dostarczanie wiedzy technicznej, która nie jest ogólnie dostępna

zdobywanie wiedzy dla niej samej

Źródło: M. Belbin, Zespoły zarządzające. Sekrety ich sukcesów i porażek, Oficyna Wolters Kluwer Busi-ness, Kraków 2009

Sukces zespołu jest wypadkową dwóch elementów: kompetencji zawodowych pracow-nika niezbędnych do wykonania danej pracy oraz ról zespołowych, czyli zachowań typo-wych dla każdego pracownika w warunkach pracy zespołowej98. Po stworzeniu profilu kandydata następuje rekrutacja pracowników, której celem jest pozyskanie personelu w odpowiedniej liczbie, jakości, miejscu i czasie z wewnątrz przed-siębiorstwa (jest to tzw. rekrutacja wewnętrzna, która odbywa się na zasadzie przemiesz-czeń wewnętrznych, bądź przekwalifikowania) lub z jego otoczenia (jest to tzw. rekrutacja zewnętrzna, której celem jest rozpoznanie i przyciąganie kandydatów z zewnętrznego rynku pracy) w celu pokrycia obecnych i przyszłych, przewidywanych lub losowych nie-doborów kadrowych99. Rekrutacja polega na przyciągnięciu odpowiedniej liczby kandydatów do pracy, spo-śród których, w wyniku przeprowadzonej selekcji, zostaną wybrani i zatrudnieni nowi pracownicy100. Organizacje mogą posłużyć się rozmaitymi sposobami dotarcia do poten-cjalnych kandydatów (np. poprzez Internet, banki danych, ogłoszenia, poszukiwania bez-pośrednie)101. Selekcja jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania pracowników i oznacza możliwie najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na danym stanowisku pracy102. Polega na ocenie przydatności zawodowej każdego kandydata i wyborze kandydata o największej przydatności. Selekcja polega więc na stopniowym zmniejszaniu liczby zgłoszeń poprzez sprawdzanie czy i w jakim stopniu kandydaci spełniają wymagania z opisu stanowiska pracy103. Odkrycie, który z kandydatów zostanie uznany za odpowiedniego jest realizowane w dwóch etapach, określanych jako selekcja wstępna i właściwa. Selekcja wstępna (prese-lekcja) jest procesem mającym wyłonić krótką listę kandydatów, spośród których w proce-sie selekcji właściwej wyłoniony zostanie najlepszy (z punktu widzenia określonego sta-nowiska) kandydat104.

98 Rutka R., Wróbel P., Organizacja… 99 Schwan K., Seipel K.G., Marketing kadrowy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1995 100 Zając C., Zarządzanie… 101 Suchar M., Rekrutacja… 102 Pocztowski A., Zarządzanie… 103 Marek J., Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa

2008 104 Woźniak J., Rekrutacja. Teoria i praktyka, wydawnictwo Profesjonalne PWN, Warszawa 2013

36

Wybór określonej strategii selekcji wpływa na rodzaj wykorzystywanych narzędzi we-ryfikacji zawodowej, liczbę dopuszczonych kandydatów, czas i koszty, jakie firma może poświęcić na działania selekcyjne105. Istnieją trzy strategie selekcji: • play – off – po każdym etapie selekcyjnym jest eliminowana pewna grupa osób, • kompensacyjna – decyzje podejmuje się w odniesieniu do całej grupy kandydatów po

przejściu wszystkich szczebli selekcyjnych, • mieszana – do pewnego etapu jest to metoda kompensacyjna a od pewnego metoda play

– off106. Wybór określonej strategii wpływa na stosowane narzędzia selekcyjne (metody selekcji). 1.3. Metody doboru pracowników i składu zespołów zadaniowych w przedsiębiorstwach 1.3.1. Przegląd aktualnie stosowanych metod doboru pracowników Metody doboru pracowników są zróżnicowane. W dalszych podrozdziałach opisano tradycyj-ne oraz nowoczesne metody selekcji pracowników do organizacji. Dokonano charakterystyki następujących metod: analiza dokumentów, sprawdzanie referencji; formularze aplikacyjne, analiza danych biograficznych; wywiady kwalifikacyjne; test kompetencyjny, psychologiczny, wiedzy i umiejętności; testy psychologiczne; testy na inteligencję; testy wiedzy i umiejętności; badania medyczne i testy fizjologiczne; ocena zintegrowana (assesment center). 1.3.1.1. Analiza dokumentów (życiorys zawodowy, list motywacyjny), sprawdzanie referencji Efektem rekrutacji jest zgłoszenie się kandydatów i złożenie dokumentacji rekrutacyj-nej. Obejmuje ona zwykle: • CV czyli życiorys zawodowy, • list motywacyjny, • dodatkowe dokumenty (np. dyplomy, świadectwa ukończenia szkół, certyfikaty). Analiza dokumentacji powinna być stosowana jako pierwszy etap eliminacyjny107. CV to życiorys zawodowy kandydata. Nazwa CV pochodzi od łacińskiego określenia Curriculum Vitae, oznaczającego bieg życia. CV powinno składać ze stałych części napi-sanych w ściśle określonej kolejności. Typowy układ CV jest następujący: • dane personalne, • wykształcenie (rodzaj, kierunek, lata nauki, praktyki, staż), • historia zatrudnienia: firma, stanowisko, okres pracy, • dodatkowe kwalifikacje i umiejętności, • znajomość języków obcych, • zainteresowania108. List motywacyjny powinien dostarczać czytającemu dodatkowych informacji o kandy-dacie. Rekruter poszukuje w nim odpowiedzi na następujące pytania: w jakim celu aplikant szuka pracy, jakie ma preferencje związane z charakterem pracy, dlaczego szuka zatrud-nienia u wybranego pracodawcy, w jakim środowisku dobrze funkcjonuje.

105 Listwan T., Zarządzanie… 106 Listwan T., Zarządzanie… 107 Listwan T., Zarządzanie… 108 Marek J., Pozyskiwanie…

37

Listy motywacyjne służą uzupełnianiu informacji, na które w CV nie starcza miejsca. Są tam opisane np. powody zmiany pracy, zakresy obowiązków, szczególne osiągnięcia109. List powinien dostarczyć informacji dotyczących motywacji obu stron – dlaczego kandydat chce pracować w firmie na danym stanowisku oraz dlaczego pracodawca powinien go za-trudnić. Ocena listu motywacyjnego pozwala na poznanie poziomu aspiracji, motywów i dążeń kandydata oraz jego sposobu argumentowania110. W liście powinien znaleźć się aspekt motywacyjny, ale także informacje dotyczące zdobytego doświadczenia oraz dotychczaso-wej ścieżki zawodowej. Aplikant może również zawrzeć informacje na temat predyspozycji i zdolności interpersonalnych. List motywacyjny nie powinien być powtórzeniem CV111. Referencje to ocena wystawiona danej osobie przez trzecią stronę112. Istnieją trzy gru-py osób mogących udzielać referencji: 1. przełożeni lub współpracownicy z aktualnego miejsca pracy (z tego źródła informacji

często nie można skorzystać, gdyż wiązałoby się to z ujawnieniem planów zawodowych kandydata i mogłoby mu zaszkodzić),

2. przełożeni lub współpracownicy z poprzednich miejsc pracy, 3. osoby godne zaufania, np. osoby publiczne, znane i szanowane, nauczyciele, promoto-

rzy, członkowie lub działacze organizacji i stowarzyszeń113. Weryfikacja referencji to działania realizowane z inicjatywy organizacji, czasem w formie pisemnej a czasem ustnej, w celu uzyskania informacji o kandydacie ubiegają-cym się o określone stanowisko114. Precyzyjne informacje można uzyskać jeśli poprosi się o potwierdzenie historii zatrudnienia (okres zatrudnienia, stanowisko, zakres obowiązków, stawki wynagrodzenie, poziom absencji i jej przyczyny, chęć ponownego zatrudnienia kandydata w przedsiębiorstwie)115. Weryfikacja referencji może przynieść organizacji korzyści: potwierdzić prawdzi-wość informacji udzielonych przez kandydata, dostarczyć dodatkowych informacji na jego temat, zmniejszyć zagrożenie kontrproduktywnymi zachowaniami116. Referencje mogą lepiej mierzyć miękkie kryteria: zaangażowanie, odpowiedzialność, relacje między kandy-datem a jego szefem lub współpracownikami117. Zwykle stosowane są trzy metody zbierania takich informacji – listy polecające, kwe-stionariusze wypełniane przez polecającego oraz rozmowy telefoniczne. Ostatnia z metod jest najpowszechniejsza i daje możliwość pozyskania dodatkowych informacji. Wiarygod-ność pozyskanych tą metodą informacji nie musi być wysoka, należy więc traktować je jako punkt wyjścia do rozmowy z kandydatem118.

109Pracuj.pl, http://www.pracuj.pl/list-motywacyjny-praca-pracodawca-czyta-listmotywacyjny.htm#top

(dostęp 06.11.2014) 110 Listwan T., Zarządzanie… 111Pracuj.pl, http://www.pracuj.pl/list-motywacyjny-praca-pracodawca-czyta-listmotywacyjny.htm#top

(dostęp 06.11.2014) 112 Anderson N., Cunningham-Snell C., Selekcja pracowników, rozdział w książce pod red. N. Chmiel,

Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 2003 113 Suchar M., Rekrutacja… 114 Woźniak J., Rekrutacja… 115 Woźniak J., Rekrutacja… 116 Suchar M., Rekrutacja…; Woźniak J., Rekrutacja… 117 Listwan T., Zarządzanie… 118 Woźniak J., Rekrutacja…

38

1.3.1.2. Formularze aplikacyjne, analiza danych biograficznych Formularze oparte na kompetencjach wymagają od kandydata podania dowodów świadczących o posiadaniu przez niego wymaganych kompetencji. Pisemna odpowiedź na każde pytanie powinna mieć zwykle 100 słów119. W tab. 1.6 przedstawiono przykład strukturalizowanego formularza aplikacyjnego120. Tabela 1.6. Fragment strukturalizowanego formularza aplikacyjnego

Nr pytania

Zadanie Na oferowanym stanowisku pracy będzie potrzebna kompetencja: umiejętność podej-mowania decyzji, ponoszenia za nie odpowiedzialności oraz obrony własnego stanowi-ska. Opisz sytuację w której musiałeś podjąć trudną decyzję i przekonać do niej innych. Pytania pomocnicze

1.

Co to była za sytuacja i jakie czynniki miały na nią wpływ? Jakie były konsekwencje niepodjęcia żadnej lub podjęcia błędnej decyzji? Jak uzasadniłeś swoją decyzję? Jak poradziłeś sobie z ewentualnym oporem? Jakie były rezultaty twojej decyzji?

Źródło: R. Wood, T. Pyne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

Formularz aplikacyjny oparty na kompetencjach powinien zawierać również pytania

o inne ważne dla pracodawcy sprawy (np. posiadanie prawa jazdy, znajomość języków ob-cych etc.). W celu redukcji liczby formularzy można przeprowadzić screening polegający na porównaniu dowodów, które podali kandydaci ze wskaźnikami behawioralnymi podany-mi przez pracodawcę. Można również zastosować technikę natychmiastowej eliminacji. W tym przypadku kompetencje należy uszeregować od najważniejszej na oferowanym miej-scu pracy. Aby ustalić kolejność kompetencji można posłużyć się analizą pracy121. Metodą analizy dokumentacji rekrutacyjnej jest użycie skal biograficznych (ang. bio-data scales). Jest to sformalizowana procedura, która polega na odwoływaniu się do infor-macji z samoopisu kandydata. Na podstawie zebranych informacji tworzy się skale szacu-jące prawdopodobieństwo przyszłego sukcesu w realizacji obowiązków oraz zagrożenie odejściem. Wyróżnić można trzy rodzaje skal biograficznych122: 1. Empiryczne powstają w wyniku statystycznej analizy szerokiego zestawu cech biogra-

ficznych, charakteryzujących efektywnych, zatrudnionych już pracowników, bez troski o wyjaśnienie przyczynowo – skutkowego związku analizowanych cech z sukcesem odnoszonym w pracy. Wybór przyszłych pracowników następuje w oparciu o te ce-chy123. Skale empiryczne najczęściej zawierają testy wielokrotnego wyboru, co umoż-liwia elektroniczne sprawdzenie wyników, a więc przyśpieszenie screeningu. Zwraca się w nich uwagę na cechy z przeszłości zaobserwowane u najwydajniejszych pracow-ników, co powoduje, że cechy te są pożądane u kandydatów do objęcia określonego stanowiska124.

2. Analityczne (dedukcyjne) opierają się na związku logicznym deklarowanych wartości pewnych cech z możliwością odniesienia faktycznego sukcesu w pracy.

119 Wood R., Pyne T., Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Eko-

nomiczna, Kraków 2006 120 Wood R., Pyne T., Metody… 121 Wood R., Pyne T., Metody… 122 Woźniak J., Rekrutacja… 123 Woźniak J., Rekrutacja… 124 Wood R., Pyne T., Metody…

39

3. Historyczne opierają się na przewidywaniu tego samego atrybutu jednostki, który jest diagnozowany na podstawie dokumentów (np. jeśli szuka się osób, które będą miały ni-ską skłonność do zmiany pracy to wskaźnikiem historycznym może być średni staż pra-cy u poprzednich pracodawców)125.

Analiza dokumentacji powinna być głównym źródłem przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej126. 1.3.1.3. Wywiady kwalifikacyjne Wywiad to rozmowa kwalifikacyjna pomiędzy przedstawicielami pracodawcy a kan-dydatami ubiegającymi się o pracę. Jest to najpopularniejsza metoda oceny kandydata. Rozmowa ma na celu zebranie informacji czy kandydat posiada kompetencje niezbędne do wykonywania proponowanej przez organizację pracy, jaki jest poziom jego zaangażo-wania i czy jest w wystarczającym stopniu dopasowany do kultury organizacji. Jej celem jest również zachęcenie kandydatów do przyjęcia oferty pracy127.

Rozmowa kwalifikacyjna składa się najczęściej z kilku etapów zaprezentowanych w ta-beli 1.7. Każda rozmowa powinna składać się z kilku podstawowych części: wstępnej, zasadniczej i zakończenia128. Tabela 1.7. Etapy rozmowy kwalifikacyjnej Etap rozmowy kwa-

lifikacyjnej Cele i zamierzenia Czynności

Wprowadzenie do sesji

Ustalenie celów i zasad spotkania Ustalenie relacji między rozmów-cami Przełamanie oporu i tworzenie przyjaznej atmosfery Tworzenie klimatu rzeczowej i konkretnej rozmowy

Przywitanie Prezentacja uczestników spotkania Informacja o celu spotkania, czasie trwania i organizacji rozmowy Prezentacja oferty: najważniejsze informacje o firmie i stanowisku, o jakie ubiega się kandydat Pytania kandydata dotyczące oferty pracy

Pytania i odpowiedzi kandydata

Wyjaśnienie nieścisłości w danych zawartych w życiorysie kandydata Uzupełnienie informacji na temat doświadczeń zawodowych Sprawdzanie kwalifikacji zawodo-wych i ocena psychologicznych predyspozycji zawodowych Potwierdzenie zainteresowania ofertą Sprawdzenie oczekiwań kandydata związanych z ofertą Ustalenie od kiedy kandydat może podjąć pracę w nowej firmie

Pytania dotyczące: życiorysu zawo-dowego, opinii zawodowych, osobi-stych opinii, przekonań i preferencji kandydata Pytania sprawdzające wiedzę i umie-jętności

Zakończenie sesji Zakończenie spotkania i ustalenie przyszłych działań

Podsumowanie rozmowy Udzielanie informacji o dalszym przebiegu rekrutacji

Źródło: M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, C.H.Beck, Warszawa 2009

125 Woźniak J., Rekrutacja… 126 Listwan T., Zarządzanie… 127 Woźniak J., Rekrutacja… 128 Listwan T., Zarządzanie…

40

Wyróżnić można kilka rodzajów wywiadów: Ze względu na podmiot prowadzący rozmowę rozróżnia się rozmowy indywidualne (jeden rekrutujący), panelowe (kilku rekrutujących) i zbiorowe (kilku rekrutowanych jed-nocześnie). Ze względu na miejsce wywiadu selekcyjnego wyodrębnia się: wywiad wstępny pro-wadzony zwykle jedynie przez pracownika działu personalnego weryfikującego spełnienie formalnych wymagań i udzielającego podstawowych informacji o ofercie pracy oraz wy-wiad pogłębiony - szczegółowo zaplanowany i przygotowany we współpracy z bezpośred-nim przełożonym przyszłego pracownika. Ze względu na formę rozróżnia się wywiady swobodne i ustrukturalizowane. Pierwsze powodują brak porównywalności badanych kandydatów, wynikający ze swobodnego do-boru pytań oraz formy rozmowy129. Wywiady strukturalizowane odznaczają się większą trafnością i rzetelnością niż wywiady niestrukturalizowane. Obejmują zazwyczaj kilka elementów z poniższej listy: • pogłębione analizy pracy, prowadzone zwykle z wykorzystaniem techniki krytycznych

zdarzeń, • standaryzowane pytania zadawane wszystkim kandydatom w tej samej kolejności, • odpowiedzi kandydatów oceniane na skalach opartych na zachowaniach (np. BARS -

behaviorally anchored rating scales), • szkolenie osób przeprowadzających wywiady, które ma zapewnić, że standardowy for-

mularz będzie dla nich zrozumiały i że będą się go trzymać, • obliczenie wyników ewaluacji na drodze arytmetycznej kombinacji ocen odnoszących

się do poszczególnych istotnych wymiarów danej pracy130. Rozmowy różnią się stopniem ustrukturyzowania. Zwykle stosuje się z góry przygotowaną listę pytań do określonych zagadnień, ale zarówno kolejność ich zadawania jak i forma są dobierane do sytuacji narracyjnej. Dopuszcza się zadawanie dodatkowych pytań131. Wyróżnić można również wywiady biograficzne, sytuacyjne oraz behawioralne (epi-zodyczne, sytuacyjny wywiad behawioralny, wywiad kompetencyjny) oparte odpowiednio na pytaniach: biograficznych, sytuacyjnych i behawioralnych. Pytania biograficzne dotyczą doświadczeń z pracy, wykształcenia oraz innych kwalifi-kacji. Rozmowa kwalifikacyjna oparta na pytaniach biograficznych koncentruje się na na-stępujących kolejno po sobie faktach z życiorysu kandydata132. Pytania sytuacyjne (hipotetyczne) mają za zadanie sprawdzić jak kandydat zachowałby się gdyby znalazł się w hipotetycznej sytuacji związanej z pracą; wnioskowanie o przy-szłym postępowaniu kandydata opiera się na przekonaniu, że odpowiedź na pytanie, co by zrobił w konkretnej sytuacji, ujawnia jego faktyczną intencję postępowania w takiej sytua-cji i że ta intencja pozwala przewidywać przyszłe zachowanie. Pytania sytuacyjne mierzą: • wiedzę ukrytą, inteligencję praktyczną, • poczucie sprawstwa wpływające na motywację i działanie, • dopasowanie jednostki do organizacji, • przeciętny sposób działania w sytuacji pracy, • maksymalnie wydajny sposób działania w sytuacji pracy133.

129 Woźniak J., Rekrutacja… 130 Anderson N., Cunningham-Snell N., Selekcja… 131 Woźniak J., Rekrutacja… 132 Suchar M., Rekrutacja… 133 Woźniak J., Rekrutacja…

41

Pytania behawioralne (dotyczące epizodów biograficznych) dotyczą zachowań kandy-data w przeszłości134.

Aby przygotować się do wywiadu behawioralnego należy dysponować profilem kom-petencyjnym opisującym wymagania wobec osób prowadzących pracę na danym stanowi-sku w postaci listy kompetencji behawioralnych. Lista ta zawiera nazwy kompetencji, skale klasyfikacji odpowiedzi wskazujących na konkretny poziom danej kompetencji (ska-le złożone z odpowiedzi charakterystycznych dla bardzo dobrych, dobrych, średnich i sła-bych pracowników). Przeprowadzający wywiad powinien dla każdej z diagnozowanych kompetencji dysponować kilkoma różnymi opisami sytuacji krytycznych135.

Przeprowadzając wywiad behawioralny należy dysponować precyzyjnym rozpozna-niem, jakie zachowania są pożądane na danym stanowisku pracy. Podczas wywiadu be-hawioralnego osobie badanej zostają zadane pytania mające na celu wywołać opis prze-szłych zachowań powiązanych z diagnozowanymi kompetencjami. Kompletny opis zachowań, będący odpowiedzią na pytanie kompetencyjne, powinien obejmować cztery elementy136:

S (situation) – pytanie o konkretną sytuację, która miała miejsce w pracy zawodowej kandydata,

T (task) – pytanie o konkretne zadania, A (action) – doprecyzowanie, jakie konkretnie działania podjął kandydat, R (result) – prośba o dokonanie przez kandydata oceny wyniku podejmowanych przez

niego działań z perspektywy czasu (jest to tzw. model STAR). Specjaliści zajmujący się selekcją kandydatów zalecają przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej na podstawie wskaźników behawioralnych. Na początku należy określić kompetencje, które powinien posiadać kandydat na dane stanowisko i do każdej kompe-tencji stworzyć wskaźniki behawioralne. W trakcie rozmowy zadawać trzy rodzaje pytań: o doświadczenie (30%czasu rozmowy), o samoocenę (10%) oraz o zachowanie (60%). Pytania o zachowanie dają najbardziej obiektywną ocenę kandydata spośród wyżej wy-mienionych pytań, ponieważ skupiają się na przeszłych zachowaniach kandydata w kon-kretnych sytuacjach137. Metodą, która w niektórych sytuacjach powinna poprzedzać, a wielu przypadkach za-stępować rozmowę kwalifikacyjną jest wywiad telefoniczny. Jest tanią, szybką metodą, która pozwala zweryfikować przydatność i zainteresowanie kandydata ofertą138. Najczę-ściej ma na celu: • zweryfikowanie zainteresowania kandydatów ofertą pracy, • zweryfikowanie podanych przez kandydata w CV informacji, • wstępne zweryfikowanie wiedzy i umiejętności kandydata.

Wywiady telefoniczne są przydatne w przypadku dużej odległości dzielącej kandydata od miejsca przeprowadzenia rekrutacji. Stosowane są również video-konferencje lub video interview w trakcie których uczestnicy mogą obserwować się na ekranach monitorów139.

134 Grzywiński M., W jaki sposób oszacować poziom kompetencji społecznych kandydatów do pracy? Personel i Zarządzanie, maj 2013

135 J. Woźniak, Rekrutacja… 136 Smółka P., Kompetencje społeczne, metody pomiaru i doskonalenia umiejętności interpersonalnych,

Wydawnictwo Oficyna, Kraków 2008 137 Mikoś A., Kto (właściwie) pyta, nie błądzi. Rozmowa kwalifikacja na podstawie wskaźników beha-

wioralnych jako element diagnozy kwalifikacyjnej, Personel i Zarządzania, wrzesień 2011 138 Suchar M., Rekrutacja… 139 Suchar M., Rekrutacja…

42

1.3.1.4. Test kompetencyjny, psychologiczny, wiedzy i umiejętności Test kompetencyjny (test ocen sytuacyjnych, ang. Situational Judgment Test) Metoda polega na tym, że osoba badana udziela odpowiedzi na pytania hipotetyczne (zwane też sytuacyjnymi). Pytania w teście opisują sytuację, która może wystąpić na da-nym stanowisku pracy oraz prezentuje kilka opcji odpowiedzi do wyboru. Przedstawiają one różne strategie działania – alternatywne sposoby postępowania w sytuacji opisywanej w pytaniu. Zadaniem badanego jest wybór opcji odpowiedzi, którą uważa za najbardziej efektywny sposób postępowania w danej sytuacji140. Pytania wchodzące w skład testu opracowywane są tak, aby diagnozowały poszczególne wskaźniki (opisane językiem zachowań), charakteryzujące daną kompetencję141. Przygotowanie testu wymaga zestawienia dylematów decyzyjnych odpowiadających wydarzeniom krytycznym dla pracy na danym stanowisku, oraz przygotowania odpowie-dzi różnicujących dobrych i złych pracowników. Eksperci muszą scharakteryzować sytuacje i przydzielić odpowiedziom konkretne wartości, tworząc odpowiednio długą ich listę142. W tabeli 1.8 zaprezentowano przykładowe pytanie, które ma na celu zbadanie poziomu wiedzy badanych z zakresu kompetencji „Delegowanie”. Odpowiedź na to pytanie weryfi-kuje, czy osoba badana jest skłonna do stopniowego przekazywania podwładnym upraw-nień i odpowiedzialności za powierzone zadania. Zatem odpowiedzią najgorszą jest pierw-szy opis zachowania, najlepszą natomiast jest opis drugi143. Tabela 1.8. Przykładowe pytanie z Testu Kompetencji Menadżerskich

Nr pytania

Twoja ocena możliwych odpowiedzi

Pytanie Jeden z Twoich bardziej doświadczonych pracowników osiąga ostatnio duże sukcesy w zakresie własnych działań. Zlecając mu kolejne poważne zadanie:

min max Odpowiedzi

7.

tak, jak do tej pory do Ciebie należą kluczowe decyzje, które podejmujesz po wspólnej analizie sytuacji – skoro ten schemat pracy przynosi sukcesy nie ma podstaw, aby go zmieniać

zwiększasz swojemu pracownikowi udział w podejmowaniu kluczowych decyzji – jego osiągnięcia pozwalają na jego większą autonomię

ufając w jego kompetencje przekazujesz mu pełny zakres odpowiedzial-ności i uprawnień w obszarze realizowanych zadań

Źródło: P. Jurek, Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, artykuł w książce pod red. A. Witkowski, T. Listwan, Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa, 2008

Odpowiedzi na pytania testowe są formułowane tak, aby nie stanowiły jednoznacznie dobrych lub złych rozwiązań. O poziomie kompetencji osoby badanej wnioskujemy na podstawie zgodności udzielonych odpowiedzi z tymi opracowanymi przez specjalistów i konsultantów z zakresu konkretnych kompetencji144.

140 Smółka P., Testowanie kompetencji. Ocena kompetencji przy wykorzystaniu metody Situational

Judgment Test („test kompetencyjny”), Personel i Zarządzanie, nr 5/2011 141 Jurek P., Analiza… 142 Woźniak J., Rekrutacja… 143 Spychała M., Analiza… 144 Spychała M., Analiza…

43

Zróżnicowanie co do formy testów sytuacyjnych jest niewielkie, zwykle są to testy kwestionariuszowe, ale możliwe jest też prezentowanie analizowanej przez kandydata sy-tuacji w postaci krótkiego filmu wideo145. Testy kompetencyjne są metodą zapewniającą wystarczającą trafność, wysoką efektyw-ność pomiaru oraz szeroki zakres stosowalności146. Wiele z testów kompetencyjnych to testy komercyjne, tworzone i rozprowadzane przez firmy zajmujące się doradztwem personalnym. Poniżej wymieniono kilka przykładowych testów kompetencyjnych147: • test MBS; jego twórcą jest Oaul van der Maesen de Sombreff , badane kompetencje

zawarte są w dwóch testach komputerowych zwanych QUEST (kwestionariusz osobo-wości mierzący: stabilność emocjonalną, motywację, umiejętności kierownicze) i BRA-IN (seria testów zdolności intelektualnych) oraz kwestionariuszu wywiadu ASK. Profil zdolności intelektualnych oraz profil osobowości zostaje porównany z wymaganiami funkcji określonego stanowiska;

• metoda Thomas International Management System oparta jest na teorii psychologa Williama Marstona. W skład metody Thomasa wchodzi Analiza Profilu Osobowego (APOs) oraz Profesjogram, czyli skala szacunkowa służąca do opisu stanowiska. APOs pozwala określić naturalne predyspozycje zawodowe kandydata. Profesjogram służy określeniu najbardziej pożądanych cech i predyspozycji potrzebnych do skutecznego wykonywania danej pracy,

• testy MultiSelect i ProSelect badają ogólny wskaźnik przystosowania kandydatów do określonych stanowisk pracy. Opierają się na badaniu kompetencji metodą Assessment Center.

Testy psychologiczne Psychometria jest działem psychologii który zajmuje się pomiarami cech psychologicz-nych. Praktycznymi osiągnięciami tej nauki są narzędzia psychometryczne, które używane są w procesach selekcji kandydatów do pracy, badające osobowość i inteligencję148. Testy psychologiczne są to znormalizowane i zobiektywizowane metody, za pomocą których ocenia się zachowania będące reprezentatywną próbą badanej cechy149. Są zbiorami zadań lub pytań, które pozwalają na uzyskanie takich próbek zachowań, co do których można przyjąć założenie, że są wskaźnikami cech psychologicznych150. Powinny spełniać kilka kryteriów: być obiektywne, wystandaryzowane, trafne, rzetelne. Testy psychologiczne służą ocenie między innymi poziomu funkcjonowania poznaw-czego, osobowościowego, czy też psychomotorycznego151. Są używane do diagnozowania: • możliwości intelektualnych - sprawności umysłowej, inteligencji ogólnej a także proce-

sów poznawczych, np. uwagi i spostrzegawczości, • predyspozycji osobowościowych - osobowości i samooceny, w tym np. zdolności

przywódczych, • poziomu umiejętności społecznych - inteligencji emocjonalnej, kompetencji społecznych,

145 Woźniak J., Rekrutacja… 146 Smółka P., Testowanie… 147 Listwan T., Zarządzanie… 148 Wood R., Pyne T., Metody… 149 Zawadzki B., Kwestionariusze osobowości: strategie i procedura konstruowania, Warszawa 2006;

Hornowska E., Testy psychologiczne. Teoria i praktyka, Warszawa 2001 150 Psychodiagnostyka Testy, kwestionariusze i inwentarze psychologiczne http://www.rekrutacja-selekcja.pl/testy-kwestionariusze-i-inwentarze-psychologiczne,12.html (dostęp

06.11.2014) 151 Spychała M., Analiza…

44

• dominującego stylu radzenia sobie ze stresem, poczucia kontroli, dyrektywności i wielu innych zmiennych, ważnych dla prognozowania przydatności kandydata do pracy za-wodowej na danym stanowisku152.

W trakcie selekcji kandydatów wykorzystywane są m.in. następujące rodzaje testów153: • test NEO – FFI autorstwa P.T Costy’ego, R.R. McCrae’a – test osobowości diagnozu-

jący wymiary tzw. Wielkiej Piątki (ekstrawersja, sumienność, stabilność emocjonalna, otwartość na doświadczenia oraz ugodowość) oraz jego rozszerzona wersja NEO-PI-R;

• test EPQ-R H.J. Eysencki diagnozujący następujące wymiary osobowości: psychotyzm, ekstrawersję, neurotyzm;

• lista przymiotnikowa ACL (Adjective Check List) Gougha i Heilbruna to narzędzie do diagnozowania osobowości, składa się z listy 300 przymiotników odnoszących się do cech i zachowań; osoba badana ma wybrać te z nich, które jej zdaniem najlepiej ją cha-rakteryzują;

• test Psychologicznych Predyspozycji Profesjonalnych (3P) umożliwia badanie pięciu wymiarów zachowań zawodowych odnoszących się do pięcioczynnikowego modelu dyspozycji zawodowych IPK: dynamizm, uporządkowanie, indywidualizm, styl kontak-tu i kierowanie,

• Kwestionariusz Człowiek w Pracy jest przeznaczony do pomiaru poczucia umiejsco-wienia kontroli, tj. przeświadczenia badanych dotyczącego dominującego wpływu czyn-ników wewnętrznych (wysiłek, kompetencje, kondycja) lub zewnętrznych (inni ludzie, przeznaczenie, przypadek) na ich funkcjonowanie oraz powodzenie w pracy zawodowej,

• Kwestionariusz FCZ-KT umożliwia badanie struktury temperamentu za pomocą 6 cech: żwawości, perseweratywności, wrażliwości sensorycznej, reaktywności emocjonalnej, wytrzymałości i aktywności;

• Kwestionariusz wartości zawodowych oparty na teorii „kotwic kariery” E. Scheina. Diagnozuje on jakimi wartościami zawodowymi dana osoba zainteresowana jest w miejscu pracy, czyli „dlaczego" lub „po co" chce daną pracę wykonywać. Kwestio-nariusz diagnozuje osiem grup wartości, nazywanych ukierunkowaniami na: „Wyz-wania"; „Styl życia"; „Bezpieczeństwo i stabilność"; „Sens, prawdę i poświecenie dla innych"; „Twórczość"; „Zarządzanie"; „Autonomię i niezależność" oraz „Techniczno-funkcjo-nalne"154. Wyniki uzyskane z badania tym kwestionariuszem bierze się pod uwagę w ocenie na ile pracownik dopasowany jest do organizacji, jej kultury, stylu pracy oraz przy tworzeniu indywidualnej ścieżki kariery pracownika.

• Kwestionariusz Kompetencji Społecznych – (KKS) służy do oceny kompetencji spo-łecznych rozumianych jako nabyte umiejętności warunkujące efektywność funkcjono-wania człowieka w różnych sytuacjach społecznych. Oprócz wyniku ogólnego otrzymu-je się 3 wyniki szczegółowe dotyczące sytuacji: ekspozycji społecznej, bliskiego kon-taktu interpersonalnego oraz asertywności. Stosowany jest głównie w przypadku zawo-dów związanych z potrzebą częstych i bliskich relacji interpersonalnych155.

• Kwestionariusz inteligencji emocjonalnej – służy do pomiaru inteligencji emocjonalnej rozumianej jako zdolność do rozpoznawania, rozumienia i kontrolowania własnych oraz cudzych emocji, a także jako zdolność do efektywnego wykorzystania emocji w kierowa-niu własnym oraz cudzym działaniem. Wskazany w przypadku zawodów związanych z potrzebą efektywnego radzenia sobie w częstych i silnych sytuacjach stresowych156.

152 Psychodiagnostyka Testy… 153 Listwan T., Zarządzanie…; Psychodiagnostyka Testy… 154Paszkowska-Rogacz A., Warsztat pracy europejskiego doradcy kariery zawodowej, Krajowy Ośrodek

Wspierania Edukacji Zawodowej, Warszawa 2002 155 Matczak A., Kwestionariusz… 156 http://www.psychologia.edu.pl/ 2010-01-08 (dostęp 06.11.2014)

45

Testy na inteligencję Inteligencję, określaną jako czynnik „g” (ang. g factor; IQ czy GMA - general mental ability) definiuje się jako zdolność do opanowania danego zadania czy umiejętności w spo-sób szybki oraz precyzyjny w warunkach optymalnej instrukcji. Im krótszy jest przy tym czas i im większa dokładność, tym wyższa inteligencja. IQ będące wyznacznikiem szyb-kiej nauki oraz precyzji wykonywania zleconych zadań jest cechą pożądaną u wielu pra-cowników157. Głównym problemem związanym z testami na inteligencję jest konieczność wykorzy-stania teorii określającej istotę inteligencji oraz formułowania na jej podstawie zbioru in-strumentów pomiaru różnych czynników i składników inteligencji. Koncepcja inteligencji jest bardzo złożona a wielość teorii inteligencji oraz związana z tym różnorodność instru-mentów i sposobów jej sprawdzenia znacznie utrudnia wybór właściwego testu. Często używanymi testami mierzącymi inteligencję są: test matryc Ravena, Test Inteligen-cji Niezależny Kulturowo Raymonda Cattella (ang. G-factor test), D48 (zwany testem do-mina), bateria testów APIS-Z158. Bateria testów psychologicznych może zostać uzupełniona o testy uczciwości, które umożliwiają szacowanie prawdopodobieństwa nieuczciwego i/lub nieetycznego zachowa-nia kandydatów na pracowników. Testy wiedzy i umiejętności Testy wiedzy i umiejętności mają za zadanie sprawdzić czy kandydat posiada wiedzę i umiejętności potrzebne do realizowania pracy na danym stanowisku159. Testy wiedzy stanowią zazwyczaj zestawy pytań lub zadań badających wiedzę ko-nieczną do wykonywania pracy na określonym stanowisku. Testy umiejętności składają się najczęściej z serii zadań określonego typu, na przykład rachunkowych, logicznych, słownych etc160. Oba rodzaje testów mają charakter ponadsytuacyjnej zdolności jednostki do przejawia-nia pewnych zachowań, a więc zakładają, że konkretny kontekst sytuacyjny w którym oso-ba demonstruje wiedzę czy umiejętności nie ma znaczenia. Oznacza to, że pytania doty-czące wiedzy czy umiejętności mogą być pozbawione kontekstu161. Armstrong wyróżnia testy zdolności i testy uzdolnień. Pierwsze mierzą natężenie cech pożądanych na stanowisku pracy, takich jak zdolności w zakresie operowania liczbami, zdolności werbalne, zdolności postrzegania lub zdolności manualne. Drugie natomiast ma-ją na celu przewidywanie potencjału osoby w zakresie wykonywania zadań na określonym stanowisku. Testy te mogą obejmować takie obszary jak uzdolnienie do pracy biurowej, uzdolnienia w zakresie operowania liczbami, uzdolnienia manualne oraz zręczność162. 1.3.1.5. Badania medyczne i testy fizjologiczne Celem badań medycznych jest eliminacja osób, które ze względu na stan zdrowia nie po-winny być zatrudnione. Diagnoza lekarska wskazuje, czy i na jakich stanowiskach można kandydata zatrudnić. Zakres i stopień dokładności badań lekarskich zależy od rodzaju pracy, o którą stara się kandydat. Pracodawca powinien znać stan zdrowia kandydata po to, aby: • zatrudniać pracowników zgodnie z przepisami prawa,

157 Chorągwicka - Majstrowicz B., Czy IQ prawdę Ci powie? Stosowanie testów na inteligencję w dobo-rze personelu, Personel i Zarządzanie, maj 2013

158 Chorągwicka - Majstrowicz B., Czy IQ… 159 Woźniak J., Rekrutacja… 160 Suchar M., Rekrutacja… 161 Woźniak J., Rekrutacja… 162 Armstrong M., Zarządzanie…

46

• unikać obciążeń związanych z roszczeniami osób, które chcą obciążyć firmę odpowie-dzialnością za zły stan zdrowia jako skutek pracy w złych warunkach,

• wybrać formę ubezpieczenia pracownika163. Aby zostać zatrudnionym na określonych stanowiskach kandydaci muszą zaliczyć testy medyczne. W zależności od wymagań konkretnych zawodów formułowane są dla niektó-rych z nich konkretne warunki fizjologiczne, jakie muszą spełniać ich wykonawcy. Część tych wymagań jest określona przez analizę pracy, a część przez regulacje pracy164. 1.3.1.6. Ocena zintegrowana (assesment center)

Assessment Center (centrum oceny, ośrodek oceny, ocena zintegrowana) to jedna z najbardziej rozbudowanych, wszechstronnych i rzetelnych, lecz zarazem najbardziej kosztownych metod badania kompetencji zawodowych pracowników165.

Jest to metoda oceny kompetencji skoncentrowana na obserwacji zachowań uczestni-ków w różnych sytuacjach zadaniowych166. Podczas obserwacji należy wyłonić pewien stały wzorzec funkcjonowania osoby. Istotnym elementem jest kontekst, w którym poja-wiają się określone wzorce zachowań. Dopiero opisywane w konkretnym kontekście za-chowanie może dać uprawnienia do przewidywania stylu działania osoby badanej w podobnych sytuacjach pracy zawodowej167. Obserwacja i ocena sposobu działania, rozwiązywania problemów, elastycznego dosto-sowywania się do nowych okoliczności i uczenia się nowych umiejętności umożliwia pro-gnozowanie, w jaki sposób oceniana osoba będzie radzić sobie z nowymi zadaniami na stanowisku, które ma objąć168. Assessment Center polega na ocenie kompetencji istotnych z punktu widzenia wymagań stawianych przez określone stanowisko pracy169. Planowana ocena powinna rozpocząć się od zdefiniowania kompetencji, których orga-nizacja oczekuje od kandydata na danym stanowisku pracy. Organizacje definiując kompe-tencje muszą znaleźć odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jakie umiejętności cechują osobę posiadającą daną kompetencję (definicja kompetencji)? 2. Jakich zachowań oczekuje się od osoby, która posiada określoną kompetencję? 3. Na jakiej skali asesorzy będą dokonywać oceny tej kompetencji? 4. Jakiego poziomu każdej kompetencji należy oczekiwać170?

Oceniane kompetencje są określone z góry – na podstawie analizy pracy – oraz sformu-łowane w postaci behawioralnych kart obserwacyjnych. Zwykle w trakcie oceny ocenia się od 6 do 9 kompetencji171. Wyróżniono 7 wymiarów najczęściej ocenianych w ramach AC: • komunikacja: stopień, w jakim jednostka przekazuje ustnie i pisemnie informacje oraz

odpowiada na pytania i wyzwania;

163 Marek J., Pozyskiwanie… 164 Woźniak J., Rekrutacja… 165 Skierkowski B., Assessment Center. Poradnik Menedżera. Wydawnictwo Wiedza i Praktyka, War-

szawa, 2003 166 Nikodemska S., Konstruowanie narzędzi AC/DC. Jak stworzyć efektywną matrycę oceny kompeten-

cji?, Personel i Zarządzanie, wrzesień 2013 167 Subczyńska – Papuda J., Żurawicka – Szlesińska M., Kandydat pod lupą. Zastosowanie Assessment

Center w procesie rekrutacji, Personel i Zarządzanie Nr 4/2008 168 Nikodemska S., Konstruowanie… 169 Spychała M., Analiza… 170 Nikodemska S., Konstruowanie… 171 Woźniak J., Rekrutacja…

47

• wrażliwość na innych: stopień w jakim działanie jednostki uwzględnia odczucia i po-trzeby innych, świadomość wpływu podejmowanych decyzji na innych wewnątrz orga-nizacji i poza nią;

• napęd (driver, proaktywność): stopień w jakim jednostka inicjuje działanie i podtrzy-muje wysoki poziom aktywności, ustala wysokie standardy i dąży do ich osiągnięcia;

• wpływanie na innych: stopień, w jakim jednostka skłania innych do zrobienia czegoś czy przyjęcia jej punktu widzenia;

• planowanie i organizacja: stopień, w jakim jednostka systematycznie aranżuje pracę własną i innych, w celu efektywnego osiągnięcia zamierzonych rezultatów; stopień, w jakim jednostka przewiduje przyszłość;

• rozwiązywanie problemu: stopień w jakim jednostka zbiera informacje, rozumie od-powiednie zagadnienia techniczne i zawodowe, efektywnie analizuje dane, generuje op-cje rozwiązań i pomysły; dobiera właściwe działania, dostosowane do problemu i roz-wiązania, używa zasobów w nowy sposób, generuje i akceptuje twórcze rozwiązania;

• odporność na stres i niepewność: stopień w jakim jednostka utrzymuje sprawność dzia-łania w wielu sytuacjach, różniących się stopniem napięcia, oporu i rozczarowania172.

Po określeniu kompetencji należy dokonać wyboru zestawu narzędzi, które w najbar-dziej rzetelny i efektywny sposób umożliwią dokonanie oceny. Assessment Center wyko-rzystuje różne narzędzia: behawioralne symulacje, wywiady behawioralne, metody psy-chometryczne, testy umiejętności, kwestionariusze osobowości zawodowej173. Najczęściej stosowane rodzaje zadań to: 1. ćwiczenia grupowe - dyskusje, w trakcie których zadaniem uczestników jest przeanali-

zowanie informacji i danych zawartych w opisie ćwiczenia i wypracowanie konkret-nych rozwiązań w określonym czasie; zadania te mogą mieć postać dyskusji z przypisa-nymi rolami lub bez przypisanych ról174,

2. ćwiczenia symulacyjne – symulacje trudnych rozmów w których zarówno uczestnik, jak i asesor aktor występują w określonych rolach,

3. prezentacje – wystąpienia na określony temat dla konkretnej grupy słuchaczy, 4. gry biznesowe, 5. case study – ćwiczenie, w którym na bazie otrzymanych informacji dotyczących hipote-

tycznej sytuacji firmy uczestnik musi ocenić sytuację, mocne i słabe strony, szanse i za-grożenia,

6. ustalanie faktów – uczestnik otrzymuje niepełny opis sytuacji i po zapoznaniu się z nim podejmuje próby uzyskania pozostałych danych, mający do dyspozycji ograniczoną liczbę pytań,

7. koszyk zadań (ang. in – basket) – zadanie polega na uporządkowaniu dużej liczby pism, notatek służbowych, raportów, rozporządzeń i korespondencji o różnym stopniu ważno-ści i problematyce175. Ćwiczenia, które kandydaci wykonują podczas Assessment Center symulują zadania,

z jakimi będą musieli poradzić sobie na stanowisku, o które się ubiegają.

172 Woźniak J., Rekrutacja… 173Zachariasz-Łobodzińska A., Badanie kompetencji. Proces doboru i oceny pracowników, Personel i Za-

rządzanie, Nr 1/2009 174 Zachariasz-Łobodzińska A., Badanie… 175 Subczyńska – Papuda J., Żurawicka – Szlesińska M., Kandydat…

48

Rysunek 1.5. Fazy metody Assessment Center Źródło: M. Spychała, Analiza metod badania i oceny kompetencji zawodowych pracowników w

nowoczesnym przedsiębiorstwie, rozdział w monografii A. Branowska, P. Siemieniak, M. Spychała, Kompetencje zawodowe pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, Politechnika Poznańska,

Poznań 2011

Assessment Center zazwyczaj ma formę sesji trwającej od jednego do kilku dni, w trak-cie której uczestnicy (zwykle 8-10 osób) są oceniani przez asesorów – obserwatorów, któ-rzy analizują zadania wykonywane przez kandydatów. Osoby oceniające – psychologowie, menedżerowie, pracownicy działów personalnych – są uprzednio przeszkolone, aby pozna-ły standardy oceniania. Asesorzy obserwują zachowania kandydatów w czasie różnych ćwiczeń, zapisują swoje uwagi i oceniają kandydatów na ustalonych wcześniej skalach (zdefiniowanych w kategorii obserwowalnych zachowań). Integracja informacji zbiera-nych w czasie obserwacji zachowań stanowi odrębny od obserwacji proces. Klasyczną metodą integracji jest ocena konsensusowa176.

Na rysunku 1.5 zostały przedstawione główne kroki podczas wykorzystania metody As-sessment Center do badania kompetencji zawodowych pracowników.

Ze względu na czasochłonność i kosztowność Assesment Center metoda ta stosowana jest głównie do oceny kompetencji menedżerów i specjalistów. Po zastosowaniu narzędzi selekcyjnych należy dokonać końcowej oceny kandydatów, która wynika z porównania prezentowanych przez kandydatów właściwości z wymaga-niami stawianymi przez pracodawcę. W trakcie oceny kandydatów należy posługiwać się listą kontrolną lub arkuszem oceny. Dokumenty takie powinny zawierać spis kryteriów i dawać możliwość zaznaczenia oceny bądź stopnia, w jakim kandydat spełnia poszczegól-ne wymagania177. Arkusz daje możliwość oceny bądź w sposób zero – jedynkowy: spełnia wymagania – nie spełnia wymagań, bądź oceny na skali nasilenia określonych cech. Czę-

176 Woźniak J., Rekrutacja… 177 Suchar M., Rekrutacja…

49

sto używane są skale (np. skala BARS) , których istotą jest przypisanie poszczególnym stopniom skali opisów zachowań. Dla skal jednobiegunowych za optymalne przyjmuje się 5 stopni, dla skal o dwóch biegunach (dynamiczny – statyczny) od 7 do 9. Oprócz skal behawioralnych stosowane są również skale: • graficzne, • punktowe, • przymiotnikowe (np. niedostateczny – dostateczny- dobry- bardzo dobry – celujący), • mieszane.

Oprócz wyrażania oceny na skalach można posłużyć się innymi metodami np. porów-naniem parami lub tworzeniem list rankingowych178. 1.3.2. Perspektywy rozwoju metod doboru pracowników

Szybko zmieniające się struktury organizacyjne, elastyczne formy organizacji pracy, pra-ca zespołowa oraz coraz bardziej nieprzewidywalne scenariusze funkcjonowania organizacji wpływają na niestabilność stanowisk pracy. Selekcja zawodowa w zwinnych przedsiębior-stwach musi uwzględnić dynamiczny charakter stanowisk – kandydaci muszą być zdolni do podołania nowym wymaganiom wynikającym ze zmian w obowiązkach zawodowych. Pra-cownicy muszą wykazywać się elastycznością, zdolnościami adaptacyjnymi, zdolnością szybkiego uczenia się i przystosowania się do nowego stanowiska179. W związku z tym roz-wijane są nowe techniki ułatwiające trafne rozpoznanie przydatności zawodowej kandyda-tów, np. technika wielopoziomowego dopasowania czy predykcja bimodalna. 1.3.2.1. Wielopoziomowe dopasowanie (ang. multilevel fit)

Technika wielopoziomowego dopasowania polega na braniu pod uwagę podczas decy-zji selekcyjnej trzech aspektów dostosowania kandydata: do wymagań stanowiska pracy, do zespołu oraz firmy180. Technika polega na ocenie przydatności zawodowej kandydata przez ocenę odpowiednio-ści na trzech poziomach181: • osoba – stanowisko (przykładowe kryteria brane pod uwagę na tym poziomie to zdol-

ności poznawcze jednostki, poziom ekstrawersji, innowacyjność); • osoba – zespół (przykładowe kryteria brane pod uwagę na tym poziomie to umiejętność

współpracy w zespole, wiedza ekspercka konieczna do wykonania zadania nad którym pracuje zespół);

• osoba – organizacja (przykładowe kryteria brane pod uwagę na tym poziomie to inter-nalizacja podstawowych wartości organizacyjnych, lojalność wobec organizacji, zaan-gażowanie w realizację celów organizacyjnych sformułowanych w misji, zdolność do reprezentowania organizacji na zewnętrznych eventach; dopasowanie kandydata do przedsiębiorstwa przedstawia się przede wszystkim jako dostosowanie do kultury fir-mowej i jej organizacji182).

178 Suchar M., Rekrutacja… 179 Suchar M., Rekrutacja… 180 Woźniak J., Rekrutacja… 181 Suchar M., Rekrutacja… 182 Suchar M., Rekrutacja… ;Woźniak J., Rekrutacja…; Anderson N., Lievens F., Karen van Dam, Ryan

A.M., Future Perspectives on Employee Selection: Key Directions for Future Research and Practice, Applied Psychology: an international review, 53 (4), 487–501, 2004

Malinowski J., Keim T., Building HR Decision Support: Insights from Theory, Emerging Trends and Challenges in Information Technology Management, Volume 1 and 2 edited by Mehdi Khosrow-Pour, 2006

50

W przypadku oceny przystosowania jednostki do pracy na danym stanowisku stworzo-no wiele narzędzi do jej diagnozowania. W przypadku przystosowania do zespołu i organi-zacji ocena odwołuje się jedynie do teorii dopasowania (person-environment fit model) – słabo obudowanej w narzędzia diagnostyczne. Brakuje narzędzi pozwalających dokładnie opisywać i mierzyć czynniki (kontekstowe), które powinny być brane pod uwagę w trakcie procesu selekcji183. 1.3.2.2. Bimodalne predykcje zmiennych zadań pracowników Predykcja bimodalna wiąże się z oceną przydatności zawodowej na podstawie prze-widywań prawdopodobnych przyszłych komponentów zmiennej w czasie roli zawodo-wej184. Osoby szukające pracowników do organizacji powinny przewidzieć jak mogą zmieniać się wymagania stawiane określonemu stanowisku pracy, a dopiero potem szukać właściwego kandydata. Selekcja wiąże się dziś z określaniem przydatności kandydatów do spełnienia funkcji, które mogą dynamicznie zmieniać się w przyszłości185. Obecnie organizacje poszukują jednostek dopasowanych do obecnych ról, pozyskują osoby o kompetencjach, których aktualnie potrzebują. Zakładają, że kompetencje i posta-wy, umożliwiające efektywne wdrażanie obecnej strategii, sprawdzą się również w od-miennych warunkach (np. związanych ze zmianami w otoczeniu, wynikających z obrania przez organizację innej strategii działania). Osoby szukające kandydatów powinny brać pod uwagę, czy aplikujące jednostki będą w stanie nie tylko skutecznie realizować obecną strategię firmy, ale także czy w przyszłości dopasują się do zmian wynikających z nowych celów biznesowych. Należy zatem wybierać pracowników, którzy posiadają umiejętność szybkiego uczenia się186.

183 Woźniak J., Rekrutacja. Teoria… 184 Suchar M., Rekrutacja… 185 Suchar M., Rekrutacja… 186 Warszycka E., Niewidoczny potencjał. Jak zdefiniować i zidentyfikować talenty w firmie? Personel

i Zarządzanie 5/278, maj 2013

51

2. Badania zależności między organizacją i zwinnością zespołów zadaniowych (wdrażających innowacje

produktowe w przedsiębiorstwie przemysłowym)

2.1. Metodyka badań 2.1.1 Przedmiot i cel badań

Badania dotyczą zwinności zespołów zadaniowych w przedsiębiorstwie. Zespół zadanio-

wy to wyodrębniona ze struktury przedsiębiorstwa grupa składająca się z ludzi o komplemen-tarnych kompetencjach niezbędnych do realizacji unikatowego przedsięwzięcia. Badania do-tyczą specyficznej grupy zespołów zadaniowych, tj. interfunkcyjnych, formalnie powoływa-nych zespołów, z wyznaczonym kierownikiem, z członkami zespołu realizującymi równole-gle w czasie zarówno zadania wynikające z przyporządkowania do zespołu, jak i zadania jed-nostek organizacyjnych, w których są stale zatrudnieni, przy czym celem działania zespołu jest opracowanie projektu i wdrożenie nowych produktów w wybranym przedsiębiorstwie. Zwinność zespołów projektowo-wdrożeniowych jest rozumiana jako (zob. rozdz.1.1.3) ciągła gotowość do szybkiego lub inherentnego: • wywoływania zmian, • reaktywnego lub proaktywnego radzenia sobie ze zmianami, • tworzenia wiedzy i uczenia się z powodowanych i doświadczanych przez zespół zmian,

przy jednoczesnym tworzeniu wkładu do pakietu wartości ważnych dla klienta (np. zwią-zanych z jakością lub ekonomicznością), przez odpowiedni dobór komponentów we-wnętrznych zespołu i jego relacji z otoczeniem1. Zmiany zachodzące w środowisku przed-siębiorstw tworzą okazje. Zwinne zespoły zadaniowe mogą je wykorzystywać (podejście reaktywne) lub je tworzyć (podejście kreatywne). Badania dotyczą również organizacji zespołów projektowo-wdrożeniowych rozumianej

jako zbiór charakterystycznych cech zespołu (organizacja w znaczeniu atrybutowym) mogą-cych mieć wpływ na zwinność zespołu. Wśród cech tych znajduje się dobór osób kierujących zespołami i dobór składu osobowego zespołu.

Ubocznym przedmiotem badań jest również strategia przedsiębiorstwa, a w szczególności strategia zwinności i jej atrybuty mogące potencjalnie wpływać na organizację i stopień zwinności zespołów zadaniowych. Badania strategii przedsiębiorstwa miały potwierdzić wy-soki stopień zwinności przedsiębiorstwa i stosowanej przez nie strategii.

Podsumowując – badania dotyczą atrybutów organizacji projektowo-wdrożeniowych zespo-łów zadaniowych i stopnia zwinności tych zespołów w ocenie osób kierujących, bądź będących członkami tych zespołów, w przedsiębiorstwie stosującym strategię zwinności. Celem ogólnym badań jest określenie związków jakie zachodzą między organizacją i zwinnością powoływa-nych zespołów zadaniowych (projektowo-wdrożeniowych) w przedsiębiorstwie, które stosuje strategię zwinności. Nadrzędnym celem badań (odpowiednio do informacji przedstawionych we wstępie do niniejszej rozprawy) jest wyjaśnienie które atrybuty organizacji zespołów zada-niowych mają istotny wpływ na zwinność tych zespołów; wyjaśnienie czy dobór pracowników

1 Conboy K., Fitzgerald B., Toward…; Conboy K., Agility…

52

do zespołu zadaniowego ma istotny (w sensie statystycznym) wpływ na zwinność zespołu oraz wyjaśnienie jaka jest hierarchia ważności istotnych statystycznie czynników organizacyjnych z punktu widzenia ich wpływu na zwinność zespołu zadaniowego.

2.1.2. Problemy i hipotezy badawcze

Odpowiednio do informacji przedstawionych we wstępie do niniejszej rozprawy główne

problemy badawcze można sformułować następująco: 1) czy dobór pracowników do zespołu zadaniowego ma istotny (w sensie statystycznym)

wpływ na zwinność zespołu zadaniowego, 2) jakie są inne czynniki organizacyjne mające istotny wpływ na zwinność zespołu zada-

niowego, 3) w jakim stopniu poszczególne czynniki organizacyjne wpływają na zwinność zespołu

zadaniowego (jaka jest hierarchia ważności czynników z punktu widzenia ich wpływu na zwinność zespołu),

4) jak hierarchia ważności istotnych w sensie statystycznym czynników powinna wpływać na metodę doboru pracowników do zwinnego zespołu zadaniowego (na przykład - jakie kompetencje lidera i członków zespołu zadaniowego są wymagane biorąc pod uwagę istotne czynniki wpływające na zwinność). Rozwiązanie powyższych problemów badawczych związane jest z określeniem sposobu

pomiaru zwinności zespołu zadaniowego (struktury wymiarów skali zwinności zespołów za-daniowych).

W odniesieniu do sformułowanych problemów badawczych przyjęto następujące główne hipotezy:

H1. Dobór pracowników do zespołu zadaniowego (wdrażającego innowacje produktowe w przedsiębiorstwie przemysłowym) należy do czynników istotnie (w sensie statystycznym) wpływających na zwinność zespołu zadaniowego.

H2. Metody doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych (wdrażających in-nowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych) powinny uwzględniać następujące czynniki mające istotny (w sensie statystycznym) wpływ na stopień zwinności tych zespołów:

H2.1 wybór kierownika (lidera) zespołu o wysokich kompetencjach technicznych, H2.2 niezmienność składu zespołu zadaniowego do końca cyklu wdrożeniowego, H2.3 poczucie odpowiedzialności wszystkich członków zespołu za osiągnięcie celów ze-

społu zadaniowego. 2.1.3. Zmienne i ich wskaźniki Wszystkie badane zmienne (konstrukty) są wielowymiarowe (cztery wymiary strategii

zwinności, dziewięć wymiarów organizacji zespołu zadaniowego i cztery wymiary zwinności zespołu zadaniowego). Każdy wymiar był mierzony z wykorzystaniem od kilku do kilkuna-stu wskaźników (zmiennych obserwowalnych) – łącznie zbierano dane dotyczące 140 wskaźników (model uwzględnia wszystkie ważne wymiary badanych zmiennych). Oceny poszczególnych wskaźników prowadzono z wykorzystaniem siedmiostopniowej skali Likerta. Skale mierzące zwinność zespołów zadaniowych i organizację tych zespołów opracowano specjalnie dla przeprowadzenia badań prezentowanych w niniejszej pracy; skala mierząca strategię zwinności przedsiębiorstwa jest oparta o kwestionariusz wykorzystywany w innych badaniach2. Pomiar badanych zmiennych oparty był o skale zsumowanych ocen poszczegól-

2 Sherehiy B., Relationships between agility strategy, work organization and workforce agility, Department of Industrial Engineering, University of Louisville, Louisville, Kentucky, May 2008

53

nych wskaźników. Kwestionariusz ankiety wykorzystywanej w badaniach przedstawiono w załączniku 1, zaś ogólny model hipotetycznych zależności między zmiennymi – na rys. 2.1.

Rys. 2.1. Model zależności między zmiennymi. Źródło: oprac. własne

Zmienną objaśnianą (endogeniczną) będącą przedmiotem badania będzie każdorazowo

zwinność zespołu zadaniowego (w przypadku równania regresji będzie również używane określenie zmienna zależna). Podstawową zmienną objaśniającą (egzogeniczną), od której zależy zmienna objaśniana i która na nią oddziałuje jest organizacja zespołu zadaniowego (w przypadku równania regresji będzie również używane określenie zmienne niezależne). Nie wykonano natomiast – ze względu na zbyt niską liczebność próby - analiz statystycznych opartych o założenie, że wpływ strategii zwinności na zwinność tworzonych w tym przedsię-biorstwie zespołów zadaniowych jest mediowany przez organizację zespołów zadaniowych.

Na wszystkich rysunkach przedstawiających zależności między zmiennymi (w tym na rys. 2.1) stosowane są następujące symbole: • prostokąt – zmienna obserwowalna egzogeniczna lub endogeniczna, • owal – zmienna latentna (ukryta, utajona) egzogeniczna lub endogeniczna, • jednokierunkowa strzałka prosta między dwoma zmiennymi – efekt bezpośredniego

wpływu jednej zmiennej na drugą zmienną, • dwukierunkowa strzałka zakrzywiona między dwoma zmiennymi – kowariancja (lub

korelacja) między dwoma zmiennymi. Kwestionariusz ankiety składa się z trzech części: 1. Część A dotyczy strategii przedsiębiorstwa; 2. Część B dotyczy organizacji zespołów; 3. Część C dotyczy zwinności zespołów zadaniowych.

54

2.1.3.1. Strategia zwinności przedsiębiorstwa Część A kwestionariusza ankiety dotyczy strategii zwinności przedsiębiorstwa trakto-

wanej jako wielowymiarowy konstrukt mierzony przy pomocy czterech skal (subskal): 1. Skali mierzącej strategię produktową, 2. Skali mierzącej kooperację wewnętrzną i zewnętrzną, 3. Skali mierzącej sposób zorganizowania i zarządzania przedsiębiorstwem, 4. Skali odnoszącej się do pracowników, ich wiedzy i umiejętności.

Powyższe skale (wymiary) zostały zaczerpnięte z pracy Bohdany Sherehiy3, gdzie przepro-wadzono analizy wskazujące na wysoką trafność i rzetelność poszczególnych skal. Tym nie-mniej w niniejszej pracy część z tych analiz została powtórzona. Celem pomiaru strategii sto-sowanej przez przedsiębiorstwo jest potwierdzenie występowania w wysokim stopniu atry-butów świadczących o stosowaniu przez badane przedsiębiorstwo strategii zwinności.

Pierwsza ze skal odnosi się do związanych z produktem zdolności przedsiębiorstwa do ra-dzenia sobie w niepewnym i dynamicznym otoczeniu. Druga skala odnosi się do zakresu w jakim organizacja potrafi współpracować z innymi przedsiębiorstwami, klientami i dostaw-cami. Zdolność do efektywnej współpracy umożliwia przedsiębiorstwu wykorzystanie wszystkich istniejących zasobów niezależnie od ich rozmieszczenia w celu dostarczenia pro-duktu na rynek tak szybko i tanio jak to możliwe oraz do reagowania z powodzeniem na nie-przewidywane zmiany. Wymiar zdolności organizacyjnych związanych z wprowadzaniem zmian odnosi się do potrzeby elastycznych struktur organizacyjnych, które umożliwiają szyb-ką rekonfigurację ludzkich i fizycznych zasobów w odpowiedzi na zmiany na rynku. Wymiar związany ze zwinnością wytwarzania odnosi się do kompetencji, metod i narzędzi używanych aby zarządzać krótko- i długoterminowymi zmianami zachodzącymi w systemie produkcji. Ostatnia skala odnosi się to zdolności przedsiębiorstwa do zarządzania i rozwijania wiedzy i umiejętności pracowników w celu radzenia sobie w zmiennym i turbulentnym otoczeniu.

2.1.3.2. Organizacja zespołów zadaniowych

Część B kwestionariusza ankiety dotyczy sprzyjającej zwinności organizacji zespołów zadaniowych traktowanej jako wielowymiarowy konstrukt mierzony przy pomocy dziewię-ciu skal (subskal): 1. Skali mierzącej kierowanie zespołem zadaniowym, 2. Skali mierzącej uprawomocnienie szczebla wykonawczego, 3. Skali mierzącej skład zespołów zadaniowych, 4. Skali mierzącej zasady i procedury działania zespołów, 5. Skali mierzącej różnorodność zadań, obciążenie pracą, rotację, 6. Skali mierzącej komunikację w zespołach, 7. Skali mierzącej atmosferę i współpracę w zespołach, tolerancję błędów, 8. Skali mierzącej wirtualność zespołów, 9. Skali mierzącej edukację członków zespołu i zarządzanie wiedzą w zespole.

Wszystkie pytania kwestionariusza (wskaźniki) opracowano na podstawie literatury doty-czącej czynników potencjalnie wpływających na zwinność zespołów zadaniowych. W dalszej części przedstawiono komentarze dotyczące powyższych wyjściowych zmiennych endoge-nicznych (założono, że po przeprowadzeniu analiz statystycznych, w szczególności analizy czynnikowej, postać tych zmiennych ulegnie zmianie). Kierowanie zespołem zadaniowym

Kierowanie zwinnymi zespołami wymaga posiadania określonego zestawu cech i umiejęt-ności. Kierownicy zwinnych zespołów posiadają cztery podstawowe kompetencje:

3Sherehiy B., Relationships…

55

1. Zwinność odnosząca się do określenia kontekstu zadania (ang. context - setting agility), 2. Zwinność związana z interesariuszami przedsiębiorstwa (ang. stakeholder agility), 3. Zwinność związana z kreatywnością (ang. creative agility), 4. Zwinność związana z proaktywnoscią przy wpływaniu na pożądane reakcje członków ze-

społu i w eksperymentalnym sprawdzaniu nowych zachowań kierowniczych (ang. self-leadership agility)4. Pierwsza z wymienionych kompetencji oznacza umiejętność skanowania otoczenia, prze-

widywania zmian, które mogą zachodzić w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym organi-zacji, podejmowaniu decyzji o inicjowaniu działań związanych z przewidywanymi zmianami, decydowaniu o ich zakresie i określaniu pożądanych rezultatów. Przywódcy posiadający tę kompetencję roztaczają przed pracownikami wizję, ale jednocześnie, kiedy wymaga od nich tego określona sytuacja potrafią wyznaczać strategiczne i taktyczne cele.

Druga kompetencja pozwala liderom identyfikować główne inicjatywy, działania podej-mowane przez interesariuszy przedsiębiorstwa, rozumieć ich priorytety oraz punkt widzenia. Pozwala szacować stopień zgodności pomiędzy interesami różnorodnych jednostek oraz grup, które związane są z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa a interesami organizacji do której należą i znaleźć metody/sposoby zwiększania zgodności. Mają świadomość zróżnicowanych, często konfliktowych interesów różnych podmiotów i potrafią znaleźć satysfakcjonujące dla wszystkich stron rozwiązania.

Dzięki trzeciej kompetencji liderzy potrafią w kreatywny sposób rozwiązywać problemy. Są świadomi ograniczeń wynikających z jednostkowego podejmowania decyzji, dlatego za-chęcają do otwartej komunikacji, wyrażania swoich poglądów i kwestionowania opinii innych członków grupy, przez co wypracowane rezultaty są innowacyjne.

Ostatnia kompetencja pozwala przyśpieszyć rozwój liderów poprzez określenie jakimi przywódcami chcieliby zostać. Związana jest z dwoma czynnikami: samoświadomością (by-ciem świadomym swoich myśli, uczuć i zachowań) oraz motywacją do rozwoju. Projektując zbiór zmiennych obserwowalnych dla konstruktu „kierowanie zwinnym zespołem zadanio-wym” wykorzystano teorię cech zwinnej organizacji5. Bazując na teorii określono, że kierow-nicy powinni posiadać zdolność szybkiego postrzegania okazji rynkowych oraz zagrożeń pły-nących ze strony otoczenia. Powinni potrafić szybko wykorzystywać okazje w sposób przy-noszący korzyści, rozumieć sytuację zespołu i potrafić znaleźć na nią celowe reakcje tj. akty-wizować właściwe zasoby, aby zlikwidować bądź osłabić negatywne oddziaływanie sytuacji bądź w celu wykorzystania okazji. Powinni rozszerzać zakres wykorzystania zasobów przed-siębiorstwa, a więc zwiększyć repertuar realizowanych przy ich użyciu zadań.

W zwinnych zespołach, w których unika się tradycyjnych, hierarchicznych zależności6 członkowie nie przywiązują wagi do czynników statusu. Kierownicy pełnią rolę mentorów i doradców, wspierając pracowników w procesie rozwoju zawodowego. Kierownicy promują otwartą komunikację, dbają o przepływ informacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu niezależnie od zajmowanego stanowiska.

Uprawomocnienie szczebla wykonawczego Zespoły tworzące struktury zwinnych organizacji są często samoorganizujące się7. Tworzą

je grupy pracowników do których należy planowanie i programowanie pracy, przydzielanie

4 Joiner B., Creating a Culture of Agile Leaders, People & Strategy, Winter 2009/10 5 Trzcieliński S., Agile… 6 Hoda R., Noble J., Marshall S., Supporting Self-Organizing Agile Teams, rozdział książki Agile Processes

in Software Engineering and Extreme Programming, Springer Verlag, Berlin Heidelberg, str. 73-87, 2011 7 Chow T., Cao D.B., A survey study of critical success factors in agile software projects. Journal of Systems

and Software, 81(6):961–971, 2008; Cockburn A., Highsmith J., Agile software development: The people fac-tor. Computer, 34(11):131–133, 2001; Highsmith J., Fowler M., The agile manifesto. Software Development Magazine, 9 (8):29–30, 2001

56

zadań poszczególnym członkom, podejmowanie decyzji operacyjnych8. Składają się z jedno-stek, które zarządzają własnym obciążeniem pracą, zmieniają się pracą pomiędzy sobą w za-leżności od aktualnych potrzeb oraz określają najbardziej właściwe dopasowanie kompetencji do określonego zadania. Zespoły same określają przedmiot swojej działalności oraz same wyznaczają sobie reguły organizacji pracy9. W gestii pracowników leży nadanie priorytetu poszczególnym zadaniom. Od zatrudnionych wymaga się elastyczności – umiejętności płyn-nego i sprawnego „przechodzenia” od jednego do drugiego projektu oraz samodyscypliny – niewiele jest bowiem osób nadzorujących, które kontrolowałyby wykonywanie pracy10. De-centralizacja i maksymalne upodmiotowienie jednostek organizacyjnych - nadanie jednost-kom organizacyjnym szerokich uprawnień decyzyjnych ale i szerokiej odpowiedzialności za wykonywanie zadania stanowi wyznacznik zwinnych organizacji11.

W zwinnych organizacjach występuje osłabienie wpływu kierowniczego, wzmacnianie i promowanie partycypacyjnych i autonomicznych systemów oddziaływania12. Burzliwe oto-czenie rodzi potrzebę aktywnego włączania pracowników w proces funkcjonowania przedsię-biorstwa i nadania dużego znaczenia partycypacji pracowniczej13. Partycypacja w podejmo-waniu decyzji wzmacnia integrację członków zespołu, wpływa na zwiększenie twórczości zespołu pod wpływem dostarczania mu informacji zwrotnej na temat indywidualnego wkładu jego członków, wzajemnej otwartości na pomysły innych. Wysoki poziom partycypacji pro-wadzi do wykazywania mniejszego oporu wobec zmian i zwiększa prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie zaakceptowana14.

Jednym z wymiarów zwinnych zespołów jest wspólne kierowanie – objęcie przywództwa w zależności od wiedzy, umiejętności i zdolności wymaganych do wykonania określonego zadania. Wspólne kierowanie oznacza również, że członkowie zespołu są włączeni w proces podejmowania decyzji15.

Takeuchi and Nonaka opisują samoorganizujące się zespoły jako te, które wykazują się au-tonomią, synergicznym współdziałaniem. Zespoły takie mają wspólny cel, członków zespołu łączy zaufanie, szacunek oraz zdolność do ciągłego, wielokrotnego radzenia sobie z wyzwa-niami. Tego rodzaju zespoły nie są pozbawione przywództwa i kontroli16. Przywództwo w samoorganizujących się teamach jest dyskretne (ang. light-touch), adaptacyjne17 oraz zapew-niające członkom teamu informację zwrotną18.

Skład zespołu zadaniowego

Skład zespołu jest jednym z czynników decydujących o jego spójności19. Skład zwinnego zespołu wpływa na jego produktywność, determinuje ilość wiedzy i umiejętności, które członkowie posiadają aby wykonać postawione przed nim zadania20.

8 Cockburn A., Highsmith J., Agile… 9 Krupski R., Zarządzanie… 10 Krupski R., Zarządzanie… 11 Pawłowski K., Trzcieliński S., Przesłanki.. 12 Kożusznik B., Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005 13 Rutka R., Wróbel P., Organizacja… 14 Kożusznik, Kierowanie… 15 Stettina C.J., Heijstek W., Five Agile Factors: Helping Self-management to Self-reflect, rozdział książki

Systems, Software and Service Improvement, Springer Verlag, Berlin Heidelberg, 2011 16Takeuchi H., Nonaka I., The new new product development game. Hardvard Business Review, 64(1):137–

146, 1986 17 Augustine S., Payne B., Sencindiver F., Woodcock F., Agile project management: steering from the edges.

Commun. ACM, 48(12):85–89, 2005 18Anderson C., McMillan E., Of ants and men: self-organized teams in human and insect organizations.

Emergence: Complexity Organization, 5(2):29–41, 2003; Chau T., Maurer F., Knowledge sharing in agile soft-ware teams, Springer Verlag, 2004

19 Rutka R., Wróbel P., Organizacja…

57

Tworząc zespół wykazujący się zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi należy wziąć pod uwagę potencjał osób wchodzących w jego skład: zdolności intelektualne oraz cechy osobowościowe21 oraz doświadczenie oraz kompetencje zawodowe jego członków – wiedzę, umiejętności oraz motywację niezbędną do zrealizowania stawianego przed zespołem celu22. Komponując zespół należy zatem dobrać jego skład uwzględniając zarówno czynniki in-dywidualne (potencjał jednostek, doświadczenie i kompetencje techniczne) jak również czyn-niki związane z funkcjonowaniem jednostki w zespole, np. skłonność do podejmowania okre-ślonych ról. „Sukces zespołu jest wypadkową dwóch elementów: kompetencji zawodowych pracownika niezbędnych do wykonania danej pracy oraz ról zespołowych, czyli zachowań typowych dla każdego pracownika w warunkach pracy zespołowej. Aby zespół działał sku-tecznie powinna być w nim zachowana właściwa proporcja między poszczególnymi rola-mi”23. Wskazane jest zdiagnozowanie, jakie role wyodrębniły się w zespole, jakich brakuje oraz które z nich będą podnosiły efektywność, a które będą ją obniżały.

Zwinne zespoły są często dynamiczne co oznacza, że mają charakter tymczasowy albo na-stępuje rotacja ich członków. Mohrman definiuje czasowe zespoły jako te, które powoływane są w specjalnym celu i mające ograniczoną długość trwania24. Zdaniem Claudi bardziej efek-tywne są te, które pracują w niezmiennym składzie. Zespół jest bardziej skupiony na wyko-naniu zadania, bez przerw i zakłóceń w pracy. Autorzy twierdzą, że rotacja negatywnie wpływa na produktywność zespołu25.

Wyniki badań wskazują, że do zbudowania efektywnego zespołu najważniejsze są: wła-ściwa struktura zespołu: zespół o ustalonym składzie i prawdziwej współzależności realizo-wanych zadań, który jest relatywnie stabilny w okresie funkcjonowania. Należy określić mo-tywujący kierunek działania lub cel, dobrać właściwą liczbę ludzi, którzy mają potrzebna wiedzę, umiejętności i kompetencje, jak również stworzyć normy spójne z celem i zakresem odpowiedzialności oraz udostępnić potrzebne zasoby26.

Zasady i procedury działania zespołów Różnorodność zadań, obciążenie pracą, rotacja

Przystępując do budowy teamu należy zastanowić się jaki powinien być zakres jego koor-dynacji, obowiązujące członków zespołu zasady i procedury. Na zakres i formy koordynacji działań wpływają: charakter procesu działania zespołowego, poziom i struktura motywacji uczestników zadania zespołowego oraz poziom i struktura kwalifikacji członków teamu27.

W sytuacji, gdy członkowie zespołu nie są skłonni do autokordynacji, czyli zsynchronizo-wania czasu, miejsca i sposobu działania, zadanie to spocznie na kierowniku zespołu wyko-nawczego. Kierownik powinien wówczas uzyskać uprawnienia do instruktażu, doboru ludzi, ustalenia harmonogramu pracy itp. W zwinnych organizacjach, w których członkowie zespo-łów skłonni są do samodzielnego, odpowiedzialnego doboru metod i terminów realizacji za-dań można ograniczyć formalizację do określenia pól aktywności poszczególnych stanowisk

20 Melo C., Cruzes D.S., Kona F., Conradi R., Interpretative Case Studies on Agile Team Productivity and

Management, Information & Software Technology 55(2): 412-427, 2013 21 Smółka P., Możliwości… 22 Melo C., Cruzes D.S., Kon F., Conradi R., Agile Team Perceptions of Productivity Factors, AGILE 2011,

str. 57-66, 2011 23 Rutka R., Wróbel P., Organizacja… 24 Mohrman S.A., Cohen S.G., Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work,

Jossey-Bass, San Francisco, 1995 25 Melo C., Cruzes D.S., Kon F., Conradi R., Agile… 26 Rutka R., Wróbel P., Organizacja… 27 Rutka R., Wróbel P., Organizacja…

58

oraz celów ich działania. Również wysoki poziom kwalifikacji członków zwinnych zespołu stwarza możliwość utrzymania koordynacji na niskim poziomie28.

Tradycyjne organizacje, cechujące się dużym stopniem unikania niepewności charaktery-zują: przewaga przepisów; nacisk na standaryzację zachowań i orientacja na uzyskiwanie wy-ników; opieranie się na specjalistach i ekspertach, precyzyjnych planach, eliminacji wszelkich nieformalności; ustalenie precyzyjnych reguł i procedur w organizacji; zmiany i innowacje pojmowane jako zaplanowane, przewidziane i kontrolowane29.

Zwinne organizacje charakteryzują: mniej formalnych przepisów, akceptacja różnic opinii, nastawienie na planowanie długoterminowe, formułowanie strategii organizacji, nieformalne formy komunikacji, nastawienie na stosowanie zmiennych struktur organizacyjnych w zależ-ności od realizowanych zadań30. Minimalny poziom formalizacji i standaryzacji, nieformalna koordynacja oraz spłaszczenie struktury powodują, że organizacje potrafią lepiej adaptować się do zmian zachodzących w otoczeniu31.

W zwinnych przedsiębiorstwach nie tworzy się szczegółowego opisu danego stanowiska pracy wraz z przyporządkowanymi mu obowiązkami. W zwinnych zespołach, w których sto-pień formalizacji jest niski zachowania robocze są zaprogramowane we względnie niewielkim stopniu, a pracownicy mają duża swobodę w wykonywaniu pracy32.

Skutkiem długotrwałego standaryzowania zachowań człowieka w organizacji może być konserwatyzm i inercyjność zachowań, co w konsekwencji prowadzi do spowolnienia reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. W występujących dziś warunkach burzliwego otoczenia losy organizacji zależą zarówno od tego jak efektywnie potrafi ona spełniać oczekiwania swo-ich klientów jak i od tego w jakim stopniu potrafi przewidzieć zmiany. Kluczowa jest również szybkość reagowania na zachodzące zmiany, czyli zdolność do wykonania zadań i procesów w najkrótszym możliwym czasie (np. szybkość wprowadzenia nowego produktu na rynek, szybkość i terminowość dostarczenia produktu etc.)33. Jest to zdolność spełnienia wymagań interesariuszy w możliwie najkrótszym czasie, zdolność do realizacji zadań i procesów, zdol-ność jednostek do nauki oraz szybkiego podejmowania decyzji 34. Obciążenie pracą zwinnych zespołów jest często nierównomierne w czasie, zdarza się, że wykonują wiele zróżnicowa-nych zadań, dlatego ich członkowie zmuszeni są do pracy w szybkim tempie.

W zwinnych zespołach pracownicy wiedzą w jaki sposób ich praca przyczynia się do rea-lizacji celów przedsiębiorstwa i wpływa na pracę innych. Kierownicy regularnie omawiają z członkami zespołów stopień osiągnięcia celów.

Komunikacja w zespołach

Komunikacja jest procesem, dzięki któremu jednostki tworzą, otrzymują i interpretują ko-munikaty od innych osób oraz reagują na nie. Komunikowanie się w grupie wymaga wcho-dzenia w interakcje i różni się od komunikacji zachodzącej w innych kontekstach np. od ko-munikacji publicznej czy interpersonalnej. Komunikacja stanowi sedno procesów zachodzą-cych w grupie, jest elementem o strategicznym znaczeniu.

28 Rutka R., Wróbel P., Organizacja… 29 Kożusznik B., Kierowanie… 30 Kożusznik B., Kierowanie… 31 Nijssen M.C.P., Paauwe J., HRM, Dynamic Environments and Institutionalism: how to achieve organiza-

tional agility?, Working Paper IIRA. Presented at the HR Study group Copenhagen, June 2010 32 Nijssen M.C.P., Paauwe J., HRM, Dynamic… 33 Zhang Z., Sharifi H., A methodology for achieving agility in manufacturing organizations, IJOPM, 2004 34 Attafar A., Ghandehari M., Momeni G., Study of Required Organizational Base for Implementation of

Agility Strategy in Organizations, Interdisciplinary journal of contemporary research in business, 2012 Institute of Interdisciplinary Business Research 1 4 1, March 2012 vol 3, no 11; Meredith S., Francis D., Journey towards agility: the agile wheel explored, The TQM Magazine, Vol. 12 Iss: 2, pp.137 – 143, 2000

59

Zespoły różnią się istniejącym typem sieci komunikacyjnej. Typ sieci komunikowania de-terminuje przepływ informacji do poszczególnych stanowisk danej struktury35. Sieci komuni-kacyjne różnią się przepływem informacji, pozycją przywódcy i skutecznością w wypełnianiu różnych typów zadań36. W zwinnych zespołach tworzone są sieci zdecentralizowane, które umożliwiają swobodny przepływ/wymianę informacji pomiędzy członkami teamu, wyrażanie opinii wszystkich jednostek należących do teamu, grupowe podejmowanie decyzji i kreowa-nie partycypacyjnego stylu rozwiązywania problemów. W dynamicznym, zmiennym otocze-niu ciągły dialog z pracownikami, słuchanie opinii i sugestii związanych z funkcjonowaniem organizacji mają krytyczne znaczenie dla jej funkcjonowania, ponieważ dopuszczenie pra-cowników do głosu może znacznie poprawić jakość podejmowanych decyzji37.

Istotną rolę w procesach komunikowania wewnątrzgrupowego odgrywają kierownicy, któ-rzy powinni zachęcać do bezpośredniej, otwartej komunikacji, swobodnego wyrażania opinii przez członków zespołów. Sprzyja to powstaniu kultury zaufania38. Zadaniem kierowników jest precyzyjne określenie celów i zadań stojących przed zespołem - im są one jaśniejsze tym lepiej zostaną zrealizowane i tym mniej napięć będzie towarzyszyło ich realizacji i przestrze-ganiu ustalonych norm39.

Kierownicy powinni podejmować działania na rzecz zwiększenia efektywności zespołu poprzez przeciwdziałanie niekorzystnym zjawiskom komunikacyjnym. Ich zadaniem jest ustalenie standardów komunikowania40, reguł przepływu informacji, wczesne uświadomienie osobom partycypującym w zespole znaczenia właściwego obiegu informacji i zadbanie o sta-ranną dystrybucję informacji, która zapobiega powstawaniu szumów informacyjnych41. Istot-ną rolę odgrywają informacyjne sprzężenia zwrotne - zespół powinien otrzymać dokładną informację na temat poziomu wykonania zadania. W przypadku, gdy działania zespołu są powtarzane, należy mu dostarczyć regularnych raportów o wynikach pracy; gdy zaś jest to dłuższy proces powinno się zespół informować po osiągnięciu każdej ważniejszej fazy42.

Atmosfera i współpraca w zespołach, tolerancja błędów

Zaufanie jest podstawą wszystkich relacji, zarówno osobistych, jak i łączących członków określonej grupy społecznej. Kierownicy zespołów oraz ich członkowie powinni przykładać uwagę do zapewnienia odpowiedniej atmosfery pracy. W zwinnych zespołach, których człon-kowie mogą pracować wirtualnie i nie nawiązywać bezpośrednich interakcji (lub nawiązywać je rzadko) budowanie zaufania i gotowości do współpracy jest trudniejsze i wymaga więcej czasu43. Problem zaufania dotyczy tu zarówno relacji między współpracownikami, jak i rela-cji przełożony - podwładny.

W zwinnych organizacjach, które szybko muszą adaptować się do zmiennych warunków otoczenia i które często po raz pierwszy wypracowują określone rozwiązania pracownicy ze-społów powinni mieć poczucie, że ich pojedyncze błędy albo porażki nie odbiją się na nich negatywnie. Obawa przed błędem uruchamia w pracownikach tendencję do powielania sprawdzonych i bezpiecznych wzorców44. W zwinnych zespołach stosowany jest model za-

35 Hartley P., Komunikacja w grupie, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000 36 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997 37 Nijssen M., Paauwe J., HRM, Dynamic… 38 Hoda R., Noble J., Marshall S., Supporting… 39 Kożusznik B., Kierowanie… 40 CEO, Magazyn Top Menedżerów, Zespół wirtualny – przyszłość czy codzienność,

http://ceo.cxo.pl/artykuly/35126_1/Zespol.wirtualny.przyszlosc.czy.codziennosc.html (dostęp 06.11.2014) 41 Rutka R., Wróbel P., Organizacja… 42 Kożusznik B., Kierowanie… 43 Gellert M., Nowak K., Zespół, GWP, Gdańsk 2008 44HRstandard.pl, Bez popełniania błędów nie osiągniesz sukcesu http://hrstandard.pl/2013/10/03/bez-

popelniania-bledow-nie-osiagniesz-sukcesu/ (dostęp 06.11.2014)

60

rządzania, który daje pracownikowi prawo do popełnienia błędu, wychodząc z założenia, że swoboda działania i możliwość wyciągania wniosków z ewentualnych pomyłek są korzyst-niejsze dla firmy niż represyjny system hamujący inicjatywę pracowników45. Doceniana jest kreatywność, umiejętność rozwiązywania problemów na różne sposoby i gotowość do stoso-wania nowych rozwiązań.

Wirtualność zespołów

Wirtualny zespół pracowników oznacza grupę osób pracujących nad tym samym zada-niem, niezależnie, w różnych miejscach, z wykorzystaniem narzędzi informatycznych. Zespół wirtualny to grupa osób powołanych w określonym celu, pracujących w różnych miejscach i niekiedy w różnym czasie, zwykle poza siedzibą firmy i komunikujących się głównie za pomocą elektronicznych środków komunikacji46. Zespoły takie umożliwiają ludziom współ-pracę online – za pomocą łączy komunikacyjnych, takich jak sieci komputerowe, wideokonfe-rencje czy poczta elektroniczna.

Główne cechy odróżniające zespół wirtualny od tradycyjnego to: konieczność współpracy na odległość z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi telekomunikacyjnych i informatycz-nych, zróżnicowanie zespołu pod względem kulturowym i/lub organizacyjnym, wymuszenie specyficznego dla zespołu wirtualnego sposobu zarządzania, wysoka samomotywacja człon-ków zespołu do działania, ponieważ sami muszą zarządzać swoim czasem oraz wiedzą47.

Najczęściej pojawiające się trudności w zespołach wirtualnych dotyczą problemów zwią-zanych z komunikacją. Część pracowników wirtualnych teamów wymaga przeszkolenia z zakresu wirtualnych technologii. Menedżerowie muszą w większym stopniu skupić się na kształtowaniu wirtualnych kompetencji swoich pracowników (umiejętności związane z bu-dowaniem relacji online, umiejętności korzystania z narzędzi mediów społecznych) jeśli chcą aby ich zespoły sprawnie porozumiewały się za pomocą internetu48. Powodzenie pracy zespo-łu zależy od umiejętności jego członków do wymiany informacji49. Często zdarza się, że członkowie zespołu decydują się przekazać informacje w sytuacji, gdy oczekiwane korzyści z komunikacji przewyższają oczekiwane koszty komunikacji. Wygodniej jest powiedzieć coś podczas bezpośredniego kontaktu niż wyrazić to w formie pisemnej. Jest to niekorzystne po-nieważ problemy, opóźnienia i zmiany są rzadko przekazywane przełożonym za pośrednic-twem poczty elektronicznej50.

Liderzy powinny ustalić reguły dotyczące co, kiedy i w jaki sposób członkowie grupy po-winni komunikować51. Często brakuje jasnych zasad interakcji z zespołem, dlatego istotne jest, aby na początku współpracy opracować wewnętrzną strategię komunikacji. Strategia taka powinna określać jaki sposób komunikacji powinien być wykorzystywany do przekazywania poszczególnych typów informacji, jak często przygotowywać i przesyłać informacje, komu wysyłać określone komunikaty, w jaki sposób powinny być rozwiązywane konflikty. Podczas

45 HRstandard.pl, Bez… 46 CEO, Magazyn Top Menedżerów, Zespół wirtualny – przyszłość czy codzienność, http://ceo.cxo.pl/artykuly/35126_1/Zespol.wirtualny.przyszlosc.czy.codziennosc.html (dostęp 06.11.2014) 47 Wypych Żółtowska M., Rozprawa doktorska, Metodyka wdrażania zespołów wirtualnych w przedsiębior-

stwie przemysłowym, Politechnika Poznańska, 2011 48 HR standard.pl, Nowe umiejętności miękkie: kompetencje wirtualne, http://webcache.googleuser-

content.com/search?q=cache:EKJRlc01JnoJ:hrstandard.pl/2009/07/27/nowe-umiejetnosci-miekkie-kompetencje wirtualne/+kompetencje+wirtualne&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl&client=firefox-a (dostęp 06.11.2014); Trzcieliński S., Wypych‐Żółtowska M., Toward the measure of virtual teams effectiveness, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries 18 (5), 2008

49 Bergiel B.J., Bergiel B.B., Balsmeier P.W., Nature of virtual teams: a summary of their advantages and disadvantages, Management Research News, Vol. 31 No. 2, 2008

50 CEO, Magazyn, Zespół… 51 Bergiel B.J., Bergiel B.B., Balsmeier P.W., Nature…

61

wyboru środka przekazu powinna być wspierana zarówno komunikacja synchroniczna (np. telefon, telekonferencja, chat, wideokonferencja), jak i asynchroniczna (poczta elektroniczna, forum dyskusyjne, tablice informacyjne, terminarz grupy)52.

Edukacja; ciągłe doskonalenie

W dynamicznym i zmiennym otoczeniu umiejętność zdobywania i tworzenia wiedzy orga-nizacyjnej zwiększają zwinność przedsiębiorstwa. Pracownicy, od których oczekuje się szyb-kiej reakcji na zmieniające się potrzeby organizacji powinni posiadać dostęp do aktualnych informacji53, ponieważ od tego zależą szybkość i jakość podejmowanych decyzji54. Niezwy-kle ważne staje się zatem zdobywanie informacji, wiedzy, zdolność do szybkiej nauki.

Autorzy zajmujący się wymaganiami stawianymi pracownikom zwinnych organizacji wy-mieniają konieczność ciągłego uczenia się jako jeden z głównych atrybutów, którym powinni dysponować zatrudnieni w tego rodzaju organizacjach. Dyer i Shafer, Breu, Stettina i Heij-stek, wymieniają: zdolność do nauki; umiejętność przyjmowania zróżnicowanych ról i spraw-ne przechodzenie od jednej roli do drugiej; szybkie zdobywanie nowych umiejętności; zdo-bywanie, gromadzenie i dzielenie się informacjami/wiedzą z pozostałymi pracownikami za istotne cechy pracowników przejawiających zwinne zachowania organizacyjne55.

Według Hoppa i Oyena kluczowe dla zwinności organizacji są szkolenia zatrudnionych do pracy wykonywanej przez innych członków organizacji, okresowe przenoszenie pracowników z jednego stanowiska pracy na inne (ang. cross-training)56. Pracownicy, którzy przeszli tego typu trening mogą wykonywać różnego rodzaju zadania, powodując m.in. zwiększenie ela-styczności produkcji. Pracownicy dysponujący większą ilością umiejętności mogą wykony-wać więcej zadań. Wielofunkcyjne zespoły produkcyjne są często tworzone przez pracowni-ków, którzy odbyli cross-training i zamieniają się stanowiskami pracy. Tworzenie i wykorzy-stywanie elastycznych pracowników umożliwia ich przepływ pomiędzy różnymi stanowi-skami pracy57.

W zwinnych przedsiębiorstwach dużą wagę przywiązuje się do ciągłego podnoszenia kwa-lifikacji i kompetencji zatrudnionych w nich osób. Zwinne organizacje zazwyczaj zatrudniają profesjonalistów posiadających ekspercką wiedzę, oczekujących większej niż w tradycyjnych przedsiębiorstwach autonomii i możliwości rozwoju58.

W zwinnych przedsiębiorstwach pracownicy wszystkich szczebli odbywają liczne szkole-nia, których celem jest wzbogacenie wiedzy pracowników z wielu obszarów59. Po pierwsze przeprowadzane są szkolenia dotyczące ogólnej wiedzy o biznesie, rynku, czynnikach warun-kujących sukces przedsiębiorstwa oraz wkładzie indywidualnym pracowników w jego osią-gnięcie. Z drugiej strony przeprowadzane są szkolenia dotyczące wizji firmy, wartości orga-nizacyjnych oraz cech elastycznych pracowników. Przeprowadzane są również szkolenia te-matyczne, dotyczące aktualnie realizowanych projektów. W zwinnych organizacjach nie tylko osoby zajmujące stanowiska kierownicze mają możliwość rozwoju swoich kompetencji po-

52 Gellert M., Zespół… 53 Nijssen M., Paauwe J., HRM, Dynamic… 54 Eisenhardt K.M., Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management

Journal, 1989 55 Breu K., Hemingway S.J., Strathern M., Bridger D., Workforce…; Dyer L., Shafer R., Dynamic..; Stettina

C.J., Heijstek W., Five… 56 Hopp W.J., Van Oyen M.P., Agile workforce evaluation: a framework for cross-training and coordination.,

IIE Transactions 36 (10), 919-940, 2004 57 Hopp W.J., Van Oyen M.P., Agile… 58 Madeline C., Youssef M., The human side of organizational agility, Industrial Management and Data Sys-

tems, 103/6, 288 – 397, 2003 59 Dyer L., Ericksen J., In pursuit of marketplace agility: applying precepts of self-organizing systems to op-

timize human resource scalability, Human Resource Management, Vol. 44, No. 2, pp. 183 – 188 Summer 2005

62

przez udział w szkoleniach i konferencjach. Pracownicy wszystkich szczebli hierarchii orga-nizacyjnej uczestniczą w treningach i szkoleniach60.

Istotną rolę w procesie motywowania członków zespołu do rozwoju odgrywają kierownicy, menedżerowie. Ich zadaniem jest stworzenie takiej kultury organizacyjnej, która wspierałaby pracę zespołową, szybkie rozprzestrzenianie się informacji oraz dzielenie się wiedzą. Ważnym elementem tworzenia wiedzy organizacyjnej jest budowanie wewnętrznej sieci – zapewnienie, aby wszyscy członkowie przedsiębiorstwa poznali się. Służy temu odpowiedni proces adaptacji pracowników, tworzenie spotkań integrujących, organizacja szkoleń dla pracowników różnych jednostek organizacyjnych61. Często zadaniem kierowników jest utworzenie stanowisk specjali-stów zajmujących się kierowaniem procesami zarządzania wiedzą oraz wdrożeniem odpowied-niej do warunków funkcjonowania, strategii zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie62. Kie-rownicy powinni umieć dostrzegać związek pomiędzy innowacyjnością a nauką i wspierać uczenie się pracowników63. Zadaniem kierowników jest kształtowanie klimatu sprzyjającego uczeniu się podwładnych. Jego elementem są szkolenia, które przedsiębiorstwa oferują – a jesz-cze częściej – do odbycia których zobowiązują swoich pracowników. Jeżeli pracownicy od-czuwają uczestnictwo w tych szkoleniach jako przymus, korzyści jakie z nich wyniosą będę niewielkie. Rozwój osobisty nie powinien być traktowany instrumentalnie lecz powinien być dążeniem do samorealizacji, kierownicy powinni wzmacniać przekonanie podwładnych, że ich rozwój jest doceniany. Sprzyja to akceptacji programu szkoleń oferowanych przez organizację. Indywidualne uczenie się (mistrzostwo osobiste) nie gwarantuje uczenia się organizacji. Dopie-ro uczenie się zespołu stymuluje uczenie się organizacji64.

2.1.3.3. Zwinność zespołów zadaniowych

Część C kwestionariusza ankiety dotyczy zwinności zespołów zadaniowych traktowanej jako wielowymiarowy konstrukt mierzony przy pomocy czterech skal (subskal), odpowiednio do definicji przedstawionej w rozdz. 1.1.3: 1. Skala mierząca adaptację do zmian, 2. Skala mierząca powodowanie zmian przez zespoły zadaniowe, 3. Skala mierząca zdolność zespołów zadaniowych do absorpcji zmian (odporność zespołów

na zmiany) oraz 4. Skala mierząca przyswajanie wiedzy i uczenie się (z powodowanych i doświadczanych

przez zespół zmian), Problem zwinności osadzony jest w kontekście burzliwych i nieprzewidywalnych zmian

w otoczeniu przedsiębiorstwa. Organizacje aby pozostać konkurencyjnymi muszą ciągle ad-aptować się do zmieniającej się rzeczywistości, szybko i elastycznie reagować na zmiany po-jawiające się o środowisku biznesowym firmy. W tabeli 2.1 przedstawiono różne kategorie zmian, które mogą pojawić się w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. Zmiany te mogą być związane z działalnością interesariuszy zewnętrznych, np. klientów, konkurencji, dostawców, kooperantów, jak również wewnętrznych – pracowników przedsiębiorstwa65.

60 Dyer L., Shafer R.A., From Human Resource Strategy to Organizational Effectiveness: Lesson from Re-

search on Organizational Agility, Cornell University Working Paper Series, 1998 61 Nijssen M., Paauwe J., HRM, Dynamic… 62 Burda J., Rola menedżera w kształtowaniu organizacji o wysokiej zdolności adaptacyjnej, art. w książce

Trzcieliński S., Nowoczesne przedsiębiorstwo, Politechnika Poznańska, 2005 63 Madeline C., Youssef M., The human… 64 Trzcielinski S., Innowacje… 65 Jamrog J., American Management Association, Agility…

63

Tabela 2.1. Przykłady zmian wpływających na działalność zespołów zadaniowych

Lp. Źródło zmian Rodzaj zmiany 1. Klienci 1. Żądania indywidualizowanych produktów

2. Wyższe wymagania jakościowe 3. Zmiany liczby zamawianych produktów 4. Zmiany wymagań

2. Konkurencja

1. Zmiany na rynku 2. Odpowiedzi na działania konkurentów 3. Konieczność obniżenia kosztów

3. Technika (konstrukcja, tech-nologia, oprzyrządowanie – narzędzia, przyrządy, sprawdziany)

1. Nowe metody technicznego przygotowania produkcji 2. Nowości konstrukcyjne 3. Nowości technologiczne

4. Zaopatrzenie, kooperacja 1. Zmiany – make or buy (wykonywanie w przedsiębiorstwie albo zlecanie na zewnątrz) 2. Zmiany dostawców 3. Zmiany kooperantów

5. Zarząd i kierownicy liniowi

1. Skracanie cyklu wdrożenia nowych produktów 2. Zmiany technologiczne proponowane przez służby pro-dukcji 3. Zmiany kosztów 4. Zmiany zadań przyporządkowanych członkom zespołu wdrożeniowego 5. Zmiany składu osobowego zespołu

Źródło: oprac. własne na podst. K. Conboy, B. Fitzgerald, Toward a Conceptual Framework of Agile Methods: A study of Agility in Different Disciplines

2.1.4. Metody, techniki i narzędzia badawcze

Przeprowadzone badania można scharakteryzować jako nieeksperymentalne, przekrojowe

(celem jest obserwacja zjawisk w jednym, konkretnie wybranym okresie czasu), przy czym dane zbierano z wykorzystaniem kwestionariusza zawierającego trzy skale zsumowanych ocen poszczególnych konstruktów (strategii zwinności przedsiębiorstwa, organizacji zespo-łów zadaniowych i zwinności tych zespołów).

Część kwestionariusza odnoszącą się do strategii przedsiębiorstwa (część „A” – zob. tabela w załączniku 1) była wypełniana przez członków zarządu, dyrektorów poszczególnych pio-nów funkcjonalnych i kierowników zespołów zadaniowych (nazywanych dalej krótko mene-dżerami, łącznie 15 osób).

Części kwestionariusza odnoszące się do organizacji zespołów zadaniowych i zwinności tych zespołów (części „B” i „C” – zob. tabela w załączniku 1) były wypełniane przez kierow-ników i wszystkich członków zespołów zadaniowych (łącznie 46 osób).

Analiza zebranych danych obejmowała dwie fazy: analizę wstępną i analizy związane z badanymi problemami. W analizach wstępnych wykorzystywano następujące metody sta-tystyczne: ocenę obserwacji (danych) odstających i danych brakujących, oceny wielowymia-rowego rozkładu normalnego, oceny współliniowości zmiennych predykcyjnych i oceny traf-ności i rzetelności stosowanych skal pomiarowych. Wyliczono również statystyki opisowe i współczynniki korelacji między głównymi zmiennymi. W analizach związanych z bada-nymi problemami wykorzystywano następujące metody statystyczne:

64

1) do zbadania czy dobór pracowników do zespołu zadaniowego ma istotny (w sensie staty-stycznym) wpływ na zwinność zespołu zadaniowego oraz do zbadania w jakim stopniu inne czynniki (wymiary) organizacji zespołów zadaniowych wpływają na stopień zwinno-ści tych zespołów – wykorzystano metodę regresji wielorakiej,

2) do zbadania czy występuje istotna zależność statystyczna między organizacją zespołu za-daniowego a stopniem zwinności tego zespołu - wykorzystano metody korelacji,

3) do zbadania jaka jest struktura wymiarów skali zwinności zespołów zadaniowych – wyko-rzystano metody analizy czynnikowej (eksploracyjnej i konfirmacyjnej). Wszystkie obliczenia i analizy prowadzono korzystając z pakietu Statistica 10.

2.1.5. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa Wybór przedsiębiorstwa, w którym przeprowadzono ostatecznie badania został poprze-

dzony oceną kilku przedsiębiorstw z branży producentów taboru kolejowego i z branży pro-ducentów części i zespołów do samochodów. Kierowano się następującymi kryteriami oceny: • stosowaniem strategii przedsiębiorstwa zbliżonej do strategii zwinności, • skutecznością i efektywnością stosowanej strategii przedsiębiorstwa, • występowaniem znacznej liczby zespołów zadaniowych, przy dobrym udokumentowaniu

ich pracy, • pracą części zespołów zadaniowych przy konieczności bardzo szybkiego dostosowywania

do dużej liczby zmian. Badanie przeprowadzono ostatecznie w przedsiębiorstwie66 zajmującym się produkcją asor-

tymentu wyrobów do pojazdów szynowych oraz drogowych: wagonów pasażerskich, tramwa-jów, autobusów szynowych, metra, autobusów miejskich i turystycznych. Strategia przedsię-biorstwa polega na bardzo szybkim, elastycznym dostosowywaniu się do potrzeb klientów na krajowych i zagranicznych rynkach (w żadnym z ocenianych przedsiębiorstw, również w przedsiębiorstwie badanym, nie używano w oficjalnych dokumentach określeń: „zwinne przed-siębiorstwo”, „strategia zwinności”, „zwinność zespołu zadaniowego” itp.). Stosowana strategia jest w bardzo wysokim stopniu skuteczna i efektywna – zob. tab. 2.2, w której zestawiono pod-stawowe dane ekonomiczno-finansowe przedsiębiorstwa na koniec 2005 roku (pierwszy pełny rok obrachunkowy działalności przedsiębiorstwa po prywatyzacji) i na koniec 2013 roku.

Tabela 2.2. Zmiany sytuacji ekonomiczno-finansowej badanego przedsiębiorstwa w latach 2005-2013

Wskaźnik 31.XII.2005 31.XII.2013 Suma bilansowa [mln zł] 20,5 89,7

Przychody ze sprzedaży [mln zł] 36,7 156,4 Zysk netto [mln zł] 1,1 23,0

Zatrudnienie na koniec okresu [liczba osób] 215 362 Źródło: oprac. własne

Przedsiębiorstwo funkcjonuje od lat 70-tych ubiegłego wieku i jest wyspecjalizowane

w obróbce aluminium. W asortymencie przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy główne linie: • okna (uchylne, opuszczane, przesuwne, awaryjne i stałe, okna maszynisty itp.), • drzwi (autobusowe, odskokowo-przesuwne do pojazdów szynowych, przesuwne boczne

i wewnętrzne, czołowe i przejściowe ognioodporne, przedziałowe oraz ścianki, ogniood-porne jednoskrzydłowe itp.),

66 Rawicka Fabryka Wyposażenia Wagonów RAWAG Sp. z o.o.

65

• komponenty aluminiowe (bardzo głęboka linia asortymentowa obejmująca m.in.: ogniood-porne wygrodzenia maszynisty, półki bagażowe, stelaże na bagaże, wiatrołapy, kompletne kabiny WC, pulpity sterownicze, panele aluminiowe, skrzynie akumulatorowe i elektrycz-ne, podjazdy dla osób niepełnosprawnych, szafy elektryczne i pneumatyczne, inne kompo-nenty aluminiowe wyposażenia wnętrza pojazdów oraz części zewnętrzne pojazdów). Przedsiębiorstwo oferuje również usługi w zakresie: anodowania aluminium, spawania,

klejenia, malowania proszkowego, obróbki mechanicznej. Przedsiębiorstwo współpracuje z licznymi partnerami handlowymi w kraju i za granicą.

2.1.6. Organizacja i przebieg badań

Ważną część badań przeprowadzono w okresie od czerwca do sierpnia 2013 roku, w trak-

cie odbycia stażu w przedsiębiorstwie. Badania prowadzone w tamtym okresie składały się z kilku etapów. I. W początkowej fazie dokonano analizy wtórnych źródeł informacji – dokumentacji związanej ze: 1) strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, 2) systemem zarządzania jakością:

A/ opisem i sposobem formalizacji procesu – projektowanie i rozwój nowych wyrobów oraz rozwój urządzeń produkcyjnych i nowych technologii, B/ opisem i sposobem formalizacji procesu – zarządzanie projektem,

3) realizowanymi w przedsiębiorstwie w latach 2009 do 2013 projektami (m.in. w oparciu o rejestry projektów, karty projektów, dane wejściowe projektów, protokoły z przeglądów projektów, protokoły z weryfikacji projektów, listy otwartych problemów i zagadnień związanych z realizacją projektów, harmonogramy realizacji projektów). Analiza dokumentacji prowadzona była w celu zorientowania się jaka jest struktura organi-

zacyjna w firmie, jaki jest zakres funkcji, uprawnień i odpowiedzialności osób uczestniczących w projektowaniu i rozwoju nowych wyrobów oraz zarządzaniu przedsięwzięciami, jakie są me-tody powoływania zespołów wdrożeniowych oraz jaki jest system motywacji ich członków. Przegląd dokumentacji umożliwił również zorientowanie się jakie projekty były realizowane od 2009 do końca 2013 roku, kto był kierownikiem projektów, którzy pracownicy przedsiębior-stwa tworzyli zespoły wdrożeniowe, jaki był okres realizacji określonego projektu. II. W kolejnym etapie opracowano i przeprowadzono pogłębione, zestandaryzowane wy-wiady indywidualne z Prezesem Zarządu oraz Członkami Zarządu. Przedmiotem wywiadu było zebranie informacji dotyczących (zob. załącznik 2): 1. Powoływania zespołów wdrożeniowych; 2. Kierowników zespołów wdrożeniowych; 3. Składu zespołów wdrożeniowych; 4. Metod pracy i koordynacji działalności zespołów; 5. Motywowania członków zespołów; 6. Wielokryterialnej oceny działalności zespołów; 7. Oceny stopnia zwinności zespołów wdrożeniowych.

Wywiady przeprowadzone zostały w celu: • wyodrębnienia podzbioru zespołów, które osiągnęły wyjątkowo krótki cykl wdrożenia

nowego produktu, w szczególności w przypadku zmiennych wymagań klientów, wysokie-go stopnia złożoności konstrukcyjno-technologicznej itp.;

• wyodrębnienia kierowników zespołów wdrożeniowych i pracowników przedsiębiorstwa odznaczających się zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi;

66

• zebrania opinii na temat czynników (i hierarchii ich ważności) mających wpływ na zwin-ność zespołów wdrożeniowych i poszczególnych pracowników;

• zebrania opinii na temat oceny wpływu stosowanych w przedsiębiorstwie zasad powoły-wania i systemu motywacji zespołów wdrożeniowych na skuteczność i efektywność dzia-łania tych zespołów (w tym na stopień ich zwinności);

• zebrania opinii na temat przyczyn nieskutecznego i/lub nieefektywnego działania zespołów wdrożeniowych.

III. Bazując na zgromadzonych materiałach (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa oraz wywiady przeprowadzone z dyrektorem przedsiębiorstwa oraz członkami zarządu) stworzono kwestionariusz ankiety (zob. załącznik 3). Przeprowadzono wywiady z wszystkimi kierow-nikami zespołów wdrożeniowych, którzy nadzorowali pracę zespołów od 2009 do 2013. Kwestionariusz ankiety dotyczył funkcjonowania, motywowania i składu zespołów, procesu wdrożenia nowych produktów oraz zmian, które zachodziły w trakcie cyklu wdrożenia. IV. W kolejnym etapie badań stworzono ilościowy kwestionariusz składający się z trzech części – jedną przeprowadzono wśród kadry kierowniczej przedsiębiorstwa, pozostałe wśród osób kierujących zespołami zadaniowymi oraz członków zespołów zadaniowych.

2.2. Wyniki badań 2.2.1. Wstępne analizy statystyczne danych 2.2.1.1. Dane odstające i brakujące

Obserwacje odstające (odstające elementy zbioru danych) są ekstremalnymi lub niety-powymi wartościami danych dotyczących pojedynczej zmiennej lub kombinacji zmiennych. Obserwacje odstające mogą wynikać z błędnego zaznaczenia pola kwestionariusza ankiety. Często przyjmuje się, ze obserwacje, które nie mieszczą się w przedziale X ± 3σ są obserwa-cjami odstającymi. W przypadku wystąpienia obserwacji odstających dane powinny być zre-widowane, aby wykryć błędy przy wprowadzaniu danych przez respondentów.

Obserwacje odstające wystąpiły w przypadku następujących wskaźników: A1.3, A2.4 i A3.3; w każdym przypadku była to jedna obserwacja odstająca – odpowiednio A1.3(1), A2.4(13) i A3.3(13) (w nawiasach podano numer respondenta)67.

Kontrola mająca na celu ujawnienie brakujących danych wykazała, że odsetek tych danych nie przekracza 2,2% dla żadnego ze wskaźników występujących w kwestionariuszu. Więk-szość wskaźników miała dane kompletne, co związane było ze specyficzną metodą odbioru wypełnionych kwestionariuszy. Przy odbiorze kontrolowano bowiem kompletność wypełnie-nia kwestionariusza i ewentualnie proszono o uzupełnienie brakujących danych. Jeden z re-spondentów (którego kwestionariusza nie skontrolowano przy odbiorze) nie odpowiedział na ponad 40% pytań – jego kwestionariusz został pominięty w dalszych analizach. W przypadku 11 wskaźników (z ogólnej liczby 140 wskaźników) brakowało dokładnie jednej obserwacji (na 5250 obserwacji ogółem).

Ponieważ liczba brakujących danych była bardzo mała zastosowano metodę imputacji w celu usunięcia braków. Imputacja może być oparta o różne metody np. zastąpienia brakują-cych danych średnią, medianą lub wartością najczęściej obserwowaną. W badaniu zastosowa-no ostatnią z wyżej wspomnianych metod.

67 Oprócz obserwacji jednowymiarowych można również analizować wielowymiarowe obserwacje odstające

(z wykorzystaniem odległości Mahalanobisa – wielowymiarowej odległości między każdym przypadkiem a grupową średnią wielu zmiennych)

67

2.2.1.2. Wielowymiarowa normalność rozkładu Szereg metod wielowymiarowej analizy statystycznej danych wymaga spełnienia założeń

o wielowymiarowej normalności (wszystkie rozkłady pojedynczych zmiennych powinny być normalne, wspólny rozkład dowolnej pary zmiennych powinien być binormalny, tj. powinien być dwuwymiarowym rozkładem normalnym, itd.)68. W literaturze istnieje wiele procedur do badania tego założenia. Część tych procedur oparta jest o badanie skośności i kurtozy wszystkich rozkładów poszczególnych zmiennych. W przypadku skośności i kurtozy rozkła-du pojedynczej zmiennej wartości mieszczące się w przedziale od -1 do +1 traktuje się jako bardzo dobre indykatory normalności, zaś mieszczące się w przedziale od -2 do +2 za do-puszczalne69. Wyniki badania normalności rozkładów wszystkich zmiennych związanych z organizacją zespołu zadaniowego (grupa „B”, n=45) i ze zwinnością zespołu zadaniowego (grupa „C”, n=45) pokazują, że skośność i kurioza każdej z tych zmiennych mieści się w przedziale od -1 do +1 (zob. tab. 2.3).

Tabela 2.3. Skośność i kurtoza rozkładów zmiennych Lp. Symbol

zmiennej Nazwa zmiennej Wartość

średnia OS

(odchylenie standardowe)

Warian- cja

Skoś- ność

Kurtoza

1 A1 Strategia produktowa 6,46 0,846 0,721 -1,21 0,81 2 A2 Kooperacja wewnętrzna

i zewnętrzna 5,90 1,036 1,073 -1,30 2,70

3 A3 Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem

5,93 1,030 1,061 -1,09 2,28

4 A4 Pracownicy, ich wiedza i umiejętności

5,80 0,892 0,796 -0,75 0,37

5 B1 Kierowanie zespołem zadaniowym

5,08 1,292 1,669 -0,73 0,41

6 B2 Uprawomocnienie szczebla wykonawczego

5,13 1,342 1,801 -0,81 0,25

7 B3 Skład zespołów zadaniowych 5,11 1,197 1,433 -0,45 -0,15 8 B4 Zasady i procedury działania zespo-

łów 4,96 1,298 1,685 -0,77 0,40

9 B5 Różnorodność zadań, obciążenie pracą, rotacja

5,49 1,207 1,456 -0,91 0,97

10 B6 Komunikacja w zespołach 4,92 1,275 1,625 -0,67 0,17 11 B7 Atmosfera i współpraca w zespołach,

tolerancja błędów 4,99 1,290 1,663 -0,42 -0,38

12 B8 Wirtualność zespołów 4,85 1,543 2,380 -0,64 -0,52 13 B9 Edukacja, ciągłe ulepszenia 4,98 1,363 1,859 -0,58 0,030 14 C1 Adaptacja do zmian 5,48 0,981 0,964 -0,33 -0,36 15 C2 Powodowanie zmian przez zespoły

zdaniowe 5,19 1,110 1,232 -0,36 0,090

16 C3 Zdolność zespołów zadaniowych do absorpcji zmian (odporność zespo-

łów na zmiany

5,33 1,110 1,232 -0,59 0,17

17 C4 Przyswajanie wiedzy i uczenie się członków zz (z wprowadzanych

zmian)

5,19 1,061 1,126 -0,38 0,15

Źródło: oprac. własne

68 Spełnienie wszystkich warunków wielowymiarowej normalności jest trudne w praktyce badań społecz-

nych. Wielu autorów - np. Mcdonald R. D., Ho M.H., Principles and practice in reporting structural equeation modeling. Psychological Reports, 7(1), 64-82, 2002 - sugeruje, że większość zbiorów danych w naukach spo-łecznych i behawioralnych nie spełnia wszystkich warunków wielowymiarowej normalności.

69 Sherehiy B., Relationships …..

68

2.2.1.3. Współliniowość zmiennych niezależnych Współliniowość jest definiowana jako sytuacja, przy której dwie lub większa liczba

zmiennych predykcyjnych są w wysokim stopniu skorelowane (r>0,75 lub r>0,870; gdzie „r” – współczynnik korelacji między zmiennymi niezależnymi). Prostą metodą identyfikacji zagrożenia współliniowością (także przypadkową) jest wczesne przeprowadzenie analizy korelacji obejmującej wszystkie zmienne typowane jako zmienne niezależne w modelu re-gresji. Analiza taka umożliwia ponadto identyfikację zagrożenia wielowspółliniowością (wzajemna zależność trzech lub większej liczby zmiennych; ang. multicollinearity). Po-wszechnie akceptowana jest praktyka eliminacji z modelu zmiennej w wysokim stopniu sko-relowanej z inną zmienną (lub zmiennymi).

Współliniowość jest niepożądana m.in. przy obliczeniach regresji – zbyt wysoka korelacja między zmiennymi predykcyjnymi zakłóca na wiele sposobów obliczenia: wariancje estyma-torów i standardowych błędów ocen współczynników regresji są nadmierne, wartości współ-czynników regresji mogą bardzo różnić się od oczekiwanych, znaki współczynników regresji mogą być odmienne od oczekiwanych, zawyżona jest wartość R2 (współczynnika regresji wielorakiej)71.

Jedna z metod wykrywania współliniowości polega na wyliczeniu R2 między każdą zmienną i wszystkimi innymi zmiennymi. Wartość R2 > 0,9 sugeruje współliniowość. Inna metoda wykrywania współliniowości oparta jest o statystykę tolerancji, która reprezentuje część sumarycznej standaryzowanej wariancji, która nie jest objaśniana przez wszystkie inne zmienne. Wartość tolerancji t < 0,1 sugeruje współliniowość. Wskaźnik nadmiaru warian-cji VIF (ang. variance inflator factor) jest wskaźnikiem nadmiaru wariancji estymatora współczynnika bi w wyjściowym równaniu regresji w porównaniu z tą, jaka byłaby, gdyby zmienna Xi nie była skorelowana z którąkolwiek z pozostałych zmiennych objaśniających w równaniu regresji. Wartości VIF > 10 sugerują redundancję zmiennej.

Wartości współczynników korelacji między zmiennymi objaśniającymi zestawiono w tabe-li 2.4. Wszystkie współczynniki korelacji są istotne na poziomie istotności p< 0,05. Kontrola przedstawionych w tabeli 2.4 współczynników korelacji wskazuje na dwa przypadki wartości tych współczynników większych od 0,8 - atmosfera i współpraca w zespołach, tolerancja błę-dów (zmienna B7) jest w wysokim stopniu skorelowana ze zmienną B6, tj. komunikacją w zespołach, (r = 0,83) i ze zmienną B1, tj. kierowanie zespołem zadaniowym, (r = 0,80). Dodatkowo zmienna B7 jest w wysokim stopniu (r = 0,75) skorelowana ze zmiennymi B9 (r = 0,76) i B4 (r = 0,75). Z kolei zmienna B4 (zasady i procedury działania zespołów) jest do-datkowo w wysokim stopniu skorelowana ze zmiennymi B6 (komunikacja w zespołach; r = 0,78) i B9 (edukacja, ciągłe ulepszenia; r = 0,75).

Podsumowując – wyniki analizy korelacji sugerują usunięcie części zmiennych obser-wowalnych, zwłaszcza ze skal B4 i B7, ze zbioru zmiennych niezależnych przed przeprowa-dzeniem dalszych analiz statystycznych (zwłaszcza analizy regresji).

70 Aczel A.D., Statystyka w zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2000; Sherehiy B., Re-

lationships ….. 71 Aczel A.D., Statystyka…; Sherehiy B., Relationships …..

69

Tabela 2.4. Współczynniki korelacji między zmiennymi niezależnymi (wszystkie współ-czynniki istotne przy poziomie istotności p<0,05; pogrubioną kursywą zaznaczono wartości r≥0,75).

Nazwa zmiennej

Symbol zmiennej B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9

Kierowanie zz B1 1,00 Uprawomocnie-nie szczebla wy-

konawczego B2 0,54 1,00

Skład zz B3 0,73 0,47 1,00 Zasady i proced. działania zesp. B4 0,67 0,58 0,73 1,00

Różnorodność zadań, obciąż. pracą, rotacja

B5 0,60 0,56 0,62 0,56 1,00

Komunikacja w zespołach B6 0,67 0,58 0.55 0,78 0,45 1,00

Atmosfera i współpraca w

zespołach, toler. błędów

B7 0,80 0,61 0,72 0,75 0,55 0,83 1,00

Wirtualność ze-społów B8 0,42 0,53 0,46 0,56 0,59 0,61 0,60 1,00

Edukacja, ciągłe ulepszenia B9 0,67 0,67 0,60 0,75 0,59 0,71 0,76 0,67 1,00

Źródło: oprac. własne Analizę nadmiarowości zmiennych niezależnych oparto dodatkowo o obliczenie tolerancji

t, R2 i VIF – zob. tab. 2.5. W żadnym przypadku nie odnotowano przekroczenia wartości gra-nicznych (t < 0,1 ; R2 > 0,9 ; VIF > 10). Wartości zbliżone do wartości granicznych odnoto-wano dla zmiennych B7, B6 i B4 – co jest zgodne z wynikami analizy korelacji miedzy zmiennymi niezależnymi.

Tabela 2.5. Analiza nadmiarowości zmiennych niezależnych

Zmienna Tolerancja - t R2 VIF B1 0,27 0,73 2,12 B2 0,48 0,52 1,35 B3 0,28 0,72 2,08 B4 0,22 0,77 2,56 B5 0,42 0,58 1,52 B6 0,20 0,80 2,77 B7 0,16 0,84 3,45 B8 0,41 0,59 1,52 B9 0,26 0,73 2,22

Źródło: oprac. własne

2.2.1.4. Rzetelność skal pomiarowych Rzetelność pomiaru dotyczy jego spójności i stabilności w czasie (powtórzenie pomiaru

w tych samych warunkach powinno dać ten sam wynik). Stosowanych jest szereg metod oce-ny rzetelności skal pomiarowych: oceny stabilności pomiarów wykonywanych w dwóch róż-

70

nych okresach (test i jego powtórzenie), rzetelności połówkowej (losowy podział skali suma-rycznej na dwie połowy i badanie stopnia ich skorelowania) i metody badania spójności we-wnętrznej. Wśród tych ostatnich metod najczęściej jest stosowana ocena spójności we-wnętrznej z wykorzystaniem współczynnika alfa Cronbacha. Za pomocą tego współczyn-nika sprawdzana jest korelacja między odpowiedziami na poszczególne pytania kwestio-nariusza (wskaźnikami) oraz łącznym wynikiem pomiaru. Im silniejsza korelacja, tym większe prawdopodobieństwo, że skala jest rzetelna i mierzy określony konstrukt, który jest przedmiotem pomiaru. Pomiar wewnętrznej spójności oparty jest o założenie, że wskaźniki mierzące ten sam konstrukt powinny być jednorodne i w wysokim stopniu skorelowane. War-tość współczynnika alfa Cronbacha większa od 0,7 jest często przyjmowanym kryterium świadczącym o tym, że zbiór wskaźników tworzy rzetelną skalę (niektórzy autorzy przyjmu-ją łagodniejsze kryterium α > 0,6).

Analiza poszczególnych pozycji kwestionariusza (wskaźników) pozwala na ocenę które po-zycje nie są powiązane ze skalą częściową i konstruktem mierzonym przez tę skalę. Jeżeli współczynnik korelacji między wskaźnikiem i łącznym wynikiem pomiaru jest niski (r < 0,3), zaś współczynnik alfa Cronbacha rośnie jeżeli wskaźnik zostanie usunięty, to przyjmuje się, ze wskaźnik nie jest relewantny dla skali i należy rozpatrzyć jego usunięcie z kwestionariusza.

W tabelach od 2.6 do 2.8 przedstawiono statystyki opisowe i oceny rzetelności skal mie-rzących odpowiednio: strategię przedsiębiorstwa, organizację zespołów zadaniowych i zwin-ność tych zespołów. Ocenę każdego zdania (wskaźnika) dokonywano na siedmiostopniowej skali, gdzie: 1 - oznacza - Zdecydowanie nie zgadzam się; 2 - oznacza - Nie zgadzam się; 3 - oznacza - Raczej nie zgadzam się; 4 - oznacza - Nie mam zdania, 5 - oznacza - Raczej się zgadzam; 6 - oznacza - Zgadzam się; 7 - oznacza - Zdecydowanie się zgadzam.

Skróty stosowane w tabelach 2.6 – 2.8 oznaczają: „Śred.” – średnia, „OS” – odchylenie standardowe, „War.” – wariancja, „Korel.” – wartość współczynnika korelacji określonej po-zycji i sumy pozycji pozostałych (wchodzących w skład określonej skali częściowej), „α” – współczynnik α Cronbacha. Kursywą oznaczono pozycje (wskaźniki) usunięte ze skal.

a/ Rzetelność skal mierzących strategię przedsiębiorstwa

Analizę rzetelności przeprowadzono dla wszystkich subskal: A1 – Strategia produktowa, A2 – Kooperacja wewnętrzna i zewnętrzna, A3 – Sposób zorganizowania i zarządzania przedsiębiorstwem, A4 – Pracownicy, ich wiedza i umiejętności. W przypadku trzech subskal tj. A1, A2, A4 uzyskano współczynnik alfa Cronbacha więk-

szy od 0,7. W przypadku subskali A3 wyniósł on 0,623. Dla dwóch pozycji (wskaźników) skali A2 wyliczone współczynniki korelacji między wskaźnikiem i łącznym wynikiem pomia-ru były niższe od 0,3 (A2.3 i A2.4 – zob. tab. 2.6). Pozycje te zostały usunięte z subskali. Podsumowanie analizy rzetelności skal mierzących strategię przedsiębiorstwa przedstawiono w tab. 2.9.

71

Tabela 2.6. Statystyki opisowe i ocena rzetelności skal mierzących strategię przedsiębiorstwa. A Skale mierzące strategię przedsiębiorstwa Śred. OS War. Korel. α A1 Strategia produktowa 6,46 0,849 0,721 0,754 A1.1 Wdrażanie nowych produktów i usług jest bardzo ważne

dla mojego przedsiębiorstwa 6,87 0,352 0,123 0,371

A1.2 Klienci mogą zwrócić się do mojego przedsiębiorstwa z prośbą o realizowane w bardzo krótkim czasie dostawy nowego (dla mojego przedsiębiorstwa) produktu

6,60 0,632 0,4 0,508

A1.3 W porównaniu do konkurencji cykl wdrożenia nowych produktów i usług jest niski

6,07 1,668 2,780 0,762

A1.4 Moje przedsiębiorstwo szuka okazji, aby dodać do aktualnie wytwarzanych produktów nowe, zyskowne usługi

6,73 0,594 0,352 0,800

A1.5 Moje przedsiębiorstwo szuka okazji przez zaspokajanie indywidualnych wymagań klientów odnoszących się do produktów

6,60 0,507 0,257 0,737

A1.6 Produkty mojego przedsiębiorstwa mogą być łatwo dosto-sowane do indywidualnych wymagań klientów

6,13 0,834 0,695 0,676

A1.7 Moje przedsiębiorstwo podnosi wartość produktów przez obsługę i dostarczanie informacji klientom

6,20 0,775 0,6 0,713

A1.8 Moje przedsiębiorstwo stara się wspierać klientów bar-dziej niż konkurenci

6,47 0,516 0,267 0,632

A2 Kooperacja wewnętrzna i zewnętrzna 5,9 1,036 1,073 0,716 A2.1

W moim przedsiębiorstwie występuje dobra kooperacja między różnymi jednostkami organizacyjnymi

5,53 0,990 0,981 0,564

A2.2 W moim przedsiębiorstwie struktura organizacyjna ułatwia współbieżne (równoległe w czasie) wykonywanie czynności

6,00 0,655 0,429 0,786

A2.3 W moim przedsiębiorstwie jednostki organizacyjne (pio-ny/działy itp.) działają z minimalną koordynacją ich czyn-ności

5,00 1,512 2,286 0,178

A2.4 W moim przedsiębiorstwie kooperacja jest preferowanym sposobem rozwiązywania problemów

5,40 1,502 2,257 -0,031

A2.5 Moje przedsiębiorstwo zachęca do kooperacji między pracownikami

5,80 0,775 0,600 0,639

A2.6 Moje przedsiębiorstwo jest postrzegane przez inne firmy jako partner godzien zaufania

6,20 0,775 0,600 0,562

A2.7 Nasi główni dostawcy są traktowani jako zaufani partnerzy 6,07 1,033 1,067 0,749 A2.8 Transakcje z dostawcami są renegocjowane 5,80 1,082 1,171 0,853 A2.9 Moje przedsiębiorstwo zawiera kontrakty długookresowe z

głównymi dostawcami 6,27 0,884 0,781 0,662

A2.10 Produkty/usługi mojego przedsiębiorstwa są projektowane z udziałem klientów i dostawców

6,07 0,884 0,781 0,557

A2.11 Moje przedsiębiorstwo rozwija długookresowe powiązania ze swoimi klientami

6,27 0,704 0,495 0,710

A2.12 Moje przedsiębiorstwo utrzymuje ścisłe kontakty ze swoi-mi klientami

6,40 0,507 0,257 0,657

A3 Sposób zorganizowania i zarządzania przedsię-

biorstwem 5,93 1,030 1,061 0,623

A3.1 W moim przedsiębiorstwie tempo podejmowania decyzji organizacyjnych jest szybkie (czas potrzebny na podjęcie decyzji jest mierzony w godzinach i dniach, a nie w mie-siącach i latach)

6,47 0,640 0,410 0,459

A3.2 Moje przedsiębiorstwo skutecznie osiąga zmieniające się cele

6,20 0,676 0,457 0,477

A3.3 W moim przedsiębiorstwie zmiana jest traktowana jako 4,87 1,642 2,695 0,384

72

okazja A3.4 Moje przedsiębiorstwo szybko adaptuje się do wymagań

klientów i do zmian klientów 6,40 0,632 0,4 0,647

A3.5 W moim przedsiębiorstwie jest łatwo zmienić konfigurację fizycznych i ludzkich zasobów aby spełnić zmienione potrzeby (wymagania) klientów

5,80 1,146 1,314 0,588

A3.6 W moim przedsiębiorstwie łatwe jest przemieszczenie pracowników między różnymi zadaniami

5,67 0,724 0,524 0,576

A3.7 W moim przedsiębiorstwie informacje potrzebne do efek-tywnego działania są łatwo dostępne dla tych, którzy ich potrzebują

5,93 0,799 0,638 0,758

A3.8 Strategie organizacyjne i cele są komunikowane wszystkim pracownikom

6,07 0,799 0,638 0,739

A4 Pracownicy, ich wiedza i umiejętności 5,80 0,892 0,796 0,790 A4.1 W moim przedsiębiorstwie pracownicy ze wszystkich

szczebli organizacyjnych są zachęcani do brania udziału w procesach podejmowania decyzji

5,60 0,986 0,971 0,838

A4.2 W moim przedsiębiorstwie pracownicy ze wszystkich szczebli organizacyjnych są zachęcani do swobodnej wy-miany opinii/pomysłów

6,00 0,756 0,571 0,697

A4.3 W moim przedsiębiorstwie stosujemy często miedzyfunk-cyjne zespoły zadaniowe

5,60 1,121 1,257 0,691

A4.4 W moim przedsiębiorstwie liczba pracowników wyszkolo-nych do wykonywania więcej niż jednej pracy jest wysoka

5,73 0,704 0,495 0.444

A4.5 W moim przedsiębiorstwie pracownicy są w wysokim stopniu zainteresowani osiąganiem celów organizacyjnych i sukcesem przedsiębiorstwa

5,73 1,280 1,638 0,894

A4.6 W moim przedsiębiorstwie rozwój i edukacja pracowników są traktowane jako korzystne dla przedsiębiorstwa

5,93 0,458 0,209 0,505

A4.7 W moim przedsiębiorstwie wynagrodzenie pracowników zależy od jakości wyników ich pracy

6,00 0,756 0,571 0,517

Źródło: oprac. własne

73

Tabela 2.7. Statystyki opisowe i ocena rzetelności skal mierzących organizację zespołów zadanio-wych. B Skale mierzące organizację zespołów zadaniowych Śred. OS War. Korel. α B1 Kierowanie zespołem zadaniowym 5,08 1,292 1,669 0,868 B1.1 Kierownicy zespołów pełnią względem pracowników

rolę mentorów i doradców, wspierając ich w procesie rozwoju zawodowego.

5,13 1,307 1,709 0,539

B1.2 Kierownicy zespołów są otwarci na pomysły zgłaszane przez podwładnych. 5,69 1,019 1,037 0,690

B1.3 Kierownicy zespołów otwarcie przyznają, gdy nie znają odpowiedzi na jakieś pytanie. 4,91 1,328 1,765 0,544

B1.4 Kierownicy zespołów angażują się osobiście w długo-terminowe zmiany (reformy). 5,02 1,252 1,568 0,582

B1.5 Kierownicy zespołów uzasadniają merytorycznie po-dejmowane przez siebie decyzje. 5,11 1,153 1,328 0,666

B1.6 W zespole władza jest przypisana do zadania i zmienia się wraz z zadaniem. 4,40 1,372 1,882 0,452

B1.7 Członkowie zespołu nie przywiązują wagi do czynników statusu (np. zajmowanego w hierarchii stanowiska, tytu-łów naukowych itp.)

4,62 1,813 3,286 0,134

B1.8 Do każdego w moim zespole mogę napisać e-mail i otrzymam odpowiedź (bez względu na stanowisko). 5,27 1,629 2,655 0,646

B1.9 Kierownicy są w stanie szybko dostrzegać okazje ryn-kowe, które pojawiają się w otoczeniu oraz zagrożenia płynące z otoczenia.

5,11 1,301 1,692 0,780

B1.10 Kierownicy potrafią rozszerzyć zakres wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa (zwiększyć repertuar realizo-wanych przy użyciu zasobów zadań).

5,13 1,140 1,300

0.721

B1.11 Kierownicy rozumieją sytuacje i potrafią znaleźć na nie celowe reakcje (tj. aktywizować właściwe zasoby aby zlikwidować bądź osłabić negatywne oddziaływanie sytuacji bądź w celu wykorzystania okazji).

5,18 1,007 1,013

0,758

B1.12 Kierownicy są w stanie szybko wykorzystać okazję w sposób przynoszący korzyści. 5,07 1,176 1,382 0,695

B1.13 Kierownicy potrafią w zależności od sytuacji posługiwać się różnymi stylami przywództwa. 4,96 1,313 1,725 0,744

B1.14 Kierownicy mają świadomość zróżnicowanych, konflik-towych interesów różnych podmiotów związanych z działalnością przedsiębiorstwa (np. klienci, dostawcy itp.) i potrafią znaleźć satysfakcjonujące dla wszystkich stron rozwiązania.

5,40 0,889 0,791 0,709

B1.15 Kierownicy potrafią w kreatywny sposób rozwiązywać problemy. 5,18 1,072 1,149 0,693

B2 Uprawomocnienie szczebla wykonawczego 5,13 1,342 1,801 0,758 B2.1 Pracownicy mojego zespołu są zachęcani do samodziel-

nego podejmowania decyzji w trakcie wykonywania swoich obowiązków.

5,47 1,014 1,027 0,587

B2.2 Zespół jest samodzielny w wykonywaniu swoich obo-wiązków w pracy. 5,49 1,058 1,119 0,645

B2.3 Członkowie zespołu czują się decyzyjni na swoich sta-nowiskach, mają autonomię w działaniu. 4,96 1,313 1,725 0,567

B2.4 Zespół samodzielnie stawia sobie cele cząstkowe i je realizuje. 4,82 1,386 1,922 0,738

B2.5 Członkowie zespołu mogą decydować o kolejności wy-konywania poszczególnych zadań. 4,38 1,614 2,604 0,637

B2.6 Członkowie zespołu czują się odpowiedzialni za realiza- 5,64 0,957 0,916 0,641

74

cję zadań zespołu. B2.7 Zespół ma duży wpływ na harmonogram/plan pracy. 5,16 1,522 2,316 0,704 B3 Skład zespołów zadaniowych 5,11 1,197 1,433 0,895 B3.1 Na stanowiska kierowników zespołów powoływane są

właściwe osoby . 5,24 1,228 1,507 0,784

B3.2 Liczba członków zespołów jest wystarczająca, aby efek-tywnie wypełnić zadania. 4,73 1,437 2,064 0,511

B3.3 Członkowie zespołu dysponują uzupełniającymi się (kom-plementarnymi) umiejętnościami. 5,49 0,968 0,937 0,792

B3.4 Zespoły zadaniowe są kompletne w sensie dysponowa-nych kompetencji zawodowych. 5,33 1,087 1,182 0,725

B3.5 Podział ról zawodowych w zespole jest zrozumiały i przejrzysty. 5,38 1,029 1,059 0,792

B3.6 Zespoły są dobrze dobrane pod względem osobowości członków. 4,84 1,167 1,362 0,802

B3.7 Zespoły są dobrze dobrane pod względem ról społecz-nych pełnionych przez członków. 4,80 1,120 1,255 0,820

B3.8 Doświadczenie zawodowe wszystkich członków zespo-łów jest wysokie. 5,11 1,191 1,419 0,708

B3.9 Zaangażowanie wszystkich członków zespołów w pracę zespołów jest wysokie. 5,09 1,184 1,401 0,697

B3.10 Zespoły pracują w niezmiennym składzie aż do zakoń-czenia cyklu wdrożenia. 5,11 1,352 1,828 0,635

B4 Zasady i procedury działania zespołów 4,96 1,298 1,685 0,845 B4.1 Członkowie zespołu wiedzą co robić, gdyż instrukcje

związane z wykonaniem zadania są zawsze jasne. 5,07 1,214 1,473 0,704

B4.2 Zespoły kierują się małą ilością zasad i procedur (w zespole istnieje mała ilość formalnych regulacji). 4,16 1,445 2,089 0,267

B4.3 Zespoły rozwiązują problemy szybko i efektywnie. 5,24 0,957 0,916 0,683 B4.4 Zespoły szybko podejmują decyzje i szybko je wdrażają. 5,16 1,043 1,089 0,705 B4.5 Współpraca między poszczególnymi członkami zespołów

jest ułatwiona ze względu na organizację przestrzeni pra-cy (np. zlokalizowanie jest w jednym budynku).

4,89 1,627 2,646 0,518

B4.6 W zespołach pracownicy wiedzą w jaki sposób ich praca wpływa na pracę innych (wiąże się z pracą innych). 5,13 1,079 1,164 0,723

B4.7 W zespołach pracownicy wiedzą w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji celów przedsiębiorstwa. 5,51 1,079 1,165 0,829

B4.8 Stopień osiągnięcia celów i postęp prac zespołów jest regularnie omawiany. 4,98 1,234 1,522 0,618

B4.9 Stosowane metody zarządzania pracą zespołu sprzyjają szybkości i terminowości wykonania zadań. 4,84 1,242 1,543 0,800

B4.10 Stosowane metody motywowania członków zespołu sprzyjają szybkości i terminowości wykonania zadań. 4,64 1,525 2,325 0,832

B5 Różnorodność zadań, obciążenie pracą, rotacja 5,49 1,207 1,456 0,752 B5.1 Obciążenie pracą zespołów jest nierównomierne w czasie. 5,09 1,411 1,992 0,212 B5.2 Zespoły wykonują wiele, zróżnicowanych zadań. 6,13 0,757 0,573 0,423 B5.3 Zespoły często napotykają na problemy, z którymi

wcześniej się nie zetknęły. 4,89 1,265 1,601 0,734

B5.4 Praca zespołów związana jest z radzeniem sobie z za-skakującymi i nieprzewidywalnymi sytuacjami. 5,40 1,116 1,245 0,691

B5.5 Praca zespołów wymaga szybkiego podejmowania decyzji. 5,84 0,796 0,634 0,657 B5.6 Zespoły muszą pracować w szybkim tempie. 5,98 1,055 1,113 0,648 B5.7 Zespołom często brakuje czasu, aby uporać się z pracą w

terminie. 5,58 1,422 2,022 0,276

B5.8 Zespoły rozważają wiele zróżnicowanych op- 5,42 1,033 1,068 0,653

75

cji/możliwości w celu wyboru najefektywniejszego rozwiązania zadania.

B5.9 Zespoły są w stanie rozwiązywać nowe i złożone pro-blemy w pracy. 5,49 1,036 1,074 0,703

B5.10 Członkowie zespołów starają się wychodzić poza utarte sposoby myślenia aby rozwiązać problem. 5,20 1,358 1,845 0.785

B6 Komunikacja w zespołach 4,92 1,275 1,625 0,876 B6.1 W zespołach pracownicy są zachęcani do wyrażania

swoich opinii. 5,13 1,272 1,618 0,846

B6.2 Członków zespołów zachęca się do zadawania pytań i zgłaszania wątpliwości. 4,96 1,278 1,634 0,846

B6.3 Konflikty w zespołach są konstruktywnie rozwiązywane. 4,82 1,319 1,740 0,717 B6.4 W zespołach decyzje podejmowane są grupowo, w

wyniku wspólnej dyskusji. 4,58 1,438 2,068 0,689

B6.5 Kierownicy zespołów są otwarci na krytykę ze strony członków zespołów. 4,71 1,375 1,892 0,734

B6.6 W zespołach istnieje istnieją jasno określone zasady komunikowania ( jaki sposób komunikacji powinien być wykorzystywany do przekazywania poszczególnych typów informacji, jak często przygotowywać i przesyłać informacje, komu wysyłać określone komunikaty, w jaki sposób powinny być rozwiązywane konflikty).

5,04 1,065 1,134 0,655

B6.7 Członkowie zespołów uzyskują informację zwrotną o wynikach swojej pracy. 5,04 1,167 1,362 0,692

B6.8 Oczekiwania wobec wyników zawodowych oraz cele stawiane członkom zespołu zostały przez przełożonych wyraźnie zdefiniowane i przekazane.

5,31 1,184 1,401 0,684

B7 Atmosfera i współpraca w zespołach, tolerancja

błędów 4,99 1,290 1,663

0,882

B7.1 W zespołach przykłada się dużą uwagę do zapewnienia odpowiedniej atmosfery pracy. 4,84 1,445 2,089 0,819

B7.2 Członkowie zespołów mają zaufanie do swoich przełożonych. 5,11 1,092 1,192 0,763 B7.3 Członkowie zespołów szczerze i otwarcie oceniają na-

wzajem swoje działania. 4,93 1,156 1,336 0,572

B7.4 W zespołach wysoko ceni się nowe pomysły i idee. 5,47 1,217 1,482 0,712 B7.5 Członkowie zespołów działają raczej w duchu współpra-

cy niż rywalizacji. 5,29 1,160 1,346 0,606

B7.6 Członkowie zespołów są zachęcani do rozwiązywania problemów na różne sposoby. 5,02 1,252 1,568 0,819

B7.7 Pracownicy zespołu mają poczucie, że ich pojedyncze błędy albo porażki nie odbiją się na nich negatywnie. 4,98 1,215 1,477 0,714

B7.8 W pracy członkowie zespołu nie boją się próbować nowych rozwiązań. 5,13 1,120 1,255 0,769

B7.9 Zwykle zespół ma czas zastanowić się nad wykonywa-nymi zadaniami. 4,09 1,520 2,310 0,703

B8 Wirtualność zespołów 4,85 1,543 2,380 0,731 B8.1 Zespół pracuje nad tym samym zadaniem, niezależnie, w

różnych miejscach, z wykorzystaniem narzędzi informa-tycznych.

4,91 1,411 1,992 0,771

B8.2 Wspierana jest zarówno komunikacja synchroniczna (np. telefon, telekonferencja, chat, wideokonferencja), jak i asynchroniczna (poczta elektroniczna, forum dyskusyj-ne, tablice informacyjne, terminarz grupy).

5,49 1,254 1,574 0,808

B8.3 Członkowie zespołów są szkoleni w zakresie wirtual-nych technologii. 4,16 1,665 2,771 0,848

B9 Edukacja; ciągłe doskonalenie 4,98 1,363 1,859 0,94

76

B9.1 Wiem w jakich szkoleniach i konferencjach uczestniczy-li członkowie mojego zespołu i mogę skorzystać z ich materiałów.

4,76 1,598 2,553 0,809

B9.2 Kierownicy zespołów ciągle się kształcą i rozwijają swoje umiejętności. 4,89 1,247 1,556 0,825

B9.3 Wprowadzaniu istotnych nowości w zespołach (np. nowe zadania merytoryczne, budżet zadaniowy, system zarzą-dzania jakością) towarzyszą odpowiednie szkolenia.

4,60 1,572 2,473 0,807

B9.4 Członkowie zespołów regularnie uczestniczą w konfe-rencjach i szkoleniach związanych z obszarem ich pracy. 4,58 1,530 2,340 0,805

B9.5 W zespołach pracownicy pomagają sobie nawzajem w uczeniu się nowych rzeczy. 5,18 1,230 1,513 0,781

B9.6 Kierownicy zespołów zachęcają pracowników do dzie-lenia się między sobą wiedzą i umiejętnościami. 5,04 1,261 1,589 0,880

B9.7 Zdobytą w zespole wiedzę i umiejętności członkowie zespołu wykorzystują do bieżących zadań (np. zmian pro-cesów, proponowania zmian efektywnościowych pracy).

5,30 1,091 1,190 0,800

B9.8 Kierownicy zespołu oczekują wdrożenia wiedzy uzyska-nej na szkoleniach do codziennej pracy. 5,24 1,190 1,416 0,839

B9.9 Wszyscy pracownicy mojego zespołu przechodzą szko-lenia z zakresu oprogramowania i nowych technologii potrzebnych do wykonywania pracy.

4,69 1,535 2,356 0,828

B9.10 Jeżeli mam jakiś problem, to wiem kogo w moim zespo-le mogę spytać o radę. 5,58 0,965 0,931 0,680

Źródło: oprac. własne Tabela 2.8. Statystyki opisowe i ocena rzetelności skal mierzących zwinność zespołów zadaniowych.

C Skale mierzące zwinność zespołów zadaniowych Śred. OS War. Korel. α

C1 Adaptacja do zmian 5,48 0,981 0.964 0,928 C1.1 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany

narzucone lub sugerowane przez klientów (np. podniesie-nie wymagań jakościowych, odnoszące się do zmian konstrukcyjnych i/lub technologicznych, zmiany termi-nów, zmiany liczby zamawianych sztuk).

5,53 0,894 0,800 0,835

C1.2 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany rynkowe wynikające z działań konkurencji (np. pojawienie się nowych produktów, odpowiadanie na działania konku-rencji, obniżanie kosztów wobec presji cen konkurentów).

5,42 0,965 0,931 0,831

C1.3 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany techniczne w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. w zakresie konstrukcji, technologii, oprzyrządowania; nowych me-tod technicznego przygotowania produkcji).

5,60 0,963 0,927 0,903

C1.4 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany w systemie zaopatrzenia przedsiębiorstwa (np. poprzez proponowanie zmian dostawców i kooperantów, poprzez proponowanie zmian w zakresie wykonywania części i zespołów w przedsiębiorstwie lub zlecania na zewnątrz).

5,18 1,154 1,331 0,838

C1.5 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na inne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. dostosowanie do zagranicznych standardów, do odmiennych wymogów w zakresie zapewnienia jakości, do wymagań stawianych zarządzaniu projektami).

5,58 0,941 0,886 0,887

C1.6 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany narzucone lub sugerowane przez Zarząd lub kierowników liniowych (np. skrócenie cyklu wdrożenia, podniesienie technologiczności konstrukcji, obniżenie kosztów).

5,47 0,944 0,891 0,783

C1.7 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany wewnątrz zespołu (np. zmiany składu osobowego, zmia- 5,58 0,988 0,977 0,781

77

ny zadań przyporządkowanych członkom zespołu).

C2 Powodowanie zmian przez zespoły zadaniowe 5,19 1,110 1,232 0,919 C2.1 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicja-

tywy) występować do klientów z propozycjami zmian. 5,22 1,185 1,404 0,820

C2.2 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicjatywy) wywoływać zmiany konstrukcyjne i techno-logiczne obniżające koszty.

5,40 1,009 1,018 0,882

C2.3 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicjatywy) wywoływać zmiany konstrukcyjne i techno-logiczne podnoszące jakość projektową wyrobów.

5,36 1,048 1,098 0,855

C2.4 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicjatywy) wywoływać zmiany w przedsiębiorstwie (poza zespołem) występując do Zarządu i/lub kierowni-ków liniowych z odpowiednimi propozycjami.

4,98 1,288 1,659 0,854

C2.5 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicja-tywy) zmieniać swoją organizację i metody działania 5,20 1,057 1,118 0.839

C2.6 Zespoły zadaniowe potrafią przewidywać wystąpienie zmian, zmniejszać negatywny wpływ tych zmian i wyko-rzystywać potencjalne korzyści płynące z tych zmian.

4,98 1,033 1,068 0,829

C3 Zdolność zespołów zadaniowych do absorpcji

zmian (odporność zespołów na zmiany) 5,33 1,110 1,232 0,901

C3.1 Zespoły zadaniowe są w stanie terminowo wykonać swo-ja pracę nawet przy braku kompletu informacji (np. braku kompletnych założeń konstrukcyjnych).

5,18 1,336 1,786 0,848

C3.2 Zespoły są w stanie wykonać terminowo swoje zadanie nawet przy znacznym obciążeniu pracą członków zespołu i napiętym harmonogramie.

5,20 1,236 1,527 0,946

C3.3 Zespoły są w stanie wykonać terminowo swoje zadanie nawet w trudnych, stresujących okolicznościach (np. znacznej liczbie zmian wprowadzonych przez klienta).

5,53 1,057 1,118 0,909

C3.4 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie radzić sobie z konfliktami . 5,44 0,813 0,662 0,764

C3.5 Zespół znajduje nowe drogi pozyskiwania lub użytkowa-nia zasobów w sytuacji gdy dostępne zasoby są niewy-starczające do wykonania pracy.

5,31 1,041 1,083 0,788

C4 Przyswajanie wiedzy i uczenie się członków ze-

społów zadaniowych (z wprowadzanych zmian) 5,19 1,061 1,126 0,953

C4.1 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków zespołów zadaniowych w zakresie tendencji rozwoju konstrukcji.

5,22 1,020 1,040 0,919

C4.2 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków zespołów zadaniowych w zakresie tendencji rozwoju technologii i oprzyrządowania.

5,13 1,057 1,118 0,941

C4.3 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków zespołów zadaniowych w zakresie jakości projektowej i kosztów.

5,27 1,136 1,291 0,930

C4.4 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków zespołów zadaniowych w zakresie ciągłego ulepszania produktów i procesów.

5,16 1,065 1,134 0,935

C4.5 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków zespołów zadaniowych w zakresie metod kie-rowania pracą zespołów.

5,16 1,065 1,134 0,935

Źródło: oprac. własne

78

Tabela 2.9. Analiza rzetelności skal mierzących strategię przedsiębiorstwa

Subskala Pierwotna wartość α Cronbacha

Usunięte pozycje (wskaźniki)

α Cronbacha po usu-nięciu pozycji

Strategia produktowa (A1) 0,754 brak 0,754 Kooperacja wewn. i ze-

wnętrzna (A2) 0,716 A2.3 i A2.4 0,856

Sposób zorganizow. i za-rządz. przeds. (A3) 0,623 A3.3 0,781

Pracownicy, ich wiedza i umiejętn.(A4) 0,790 brak 0,790

Źródło: oprac. własne

b/ Rzetelność skal mierzących organizację zespołów zadaniowych Analizę rzetelności przeprowadzono dla wszystkich subskal od B1 do B9. W przypadku

wszystkich subskal uzyskano współczynnik alfa Cronbacha większy od 0,7. Dla czterech pozy-cji (wskaźników) wyliczone współczynniki korelacji między wskaźnikiem i łącznym wynikiem pomiaru były niższe od 0,3 (B1.7, B4.2, B5.1 i B5.7 – zob. tab. 2.7). Pozycje te zostały usunię-te z subskal. Podsumowanie analizy rzetelności skal mierzących organizację zespołów zada-niowych przedstawiono w tab. 2.10 (w zestawieniu pominięto skale, których nie korygowano).

Tabela 2.10. Analiza rzetelności skal mierzących organizację zespołów zadaniowych

Subskala Pierwotna wartość α Cronbacha

Usunięte pozycje (wskaźniki)

α Cronbacha po usu-nięciu pozycji

Kierowanie zespołem za-daniowym (B1) 0,868 B1.7 0,898

Zasady i procedury działa-nia zespołów (B4) 0,845 B4.2 0,898

Różnorodność zadań, ob-ciążenie pracą, rotacja (B5) 0,752 B5.1 i B5.7 0,804

Źródło: oprac. własne

c/ Rzetelność skal mierzących zwinność zespołów zadaniowych Analizę rzetelności przeprowadzono dla wszystkich subskal:

C1 – Adaptacja do zmian, C2 – Powodowanie zmian przez zespoły zadaniowe, C3 – Zdolność zespołów zadaniowych do absorpcji zmian (odporność zespołów na zmiany), C4 – Przyswajanie wiedzy i uczenie się członków zespołów zad. (z wprowadzanych zmian).

W żadnym przypadku wyliczone współczynniki korelacji między wskaźnikiem i łącznym wynikiem pomiaru nie były niższe od 0,3. Dla wszystkich czterech subskal uzyskano zbyt wysokie wartości współczynnika alfa Cronbacha większe od 0,9, sugerujące redundancję wskaźników (pozycji) – zob. tab. 2.11. Współczynnik α Cronbacha jest funkcją liczby wskaź-ników i korelacji wzajemnej między wskaźnikami (interkorelacji). Sprawdzenie macierzy interkorelacji doprowadziło do wykrycia par wskaźników skorelowanych na poziomie wyż-szym od 0,8. Wskaźniki wchodzące w skład tych par uznano za nadmiarowe. Dodatkowo przeprowadzono analizę treści wskaźników potwierdzającą słuszność decyzji o usunięciu części z nich z subskal. W oparciu o analizę korelacji między wskaźnikami i ich treści wyty-powano sześć nadmiarowych wskaźników, które usunięto z subskal. Spowodowało to nie-znaczne obniżenie współczynnika α Cronbacha, jednak poziom trafności subskal pozostał bardzo wysoki. Podsumowanie analizy rzetelności skal mierzących zwinność zespołów zada-niowych przedstawiono w tab. 2.11.

79

Tabela 2.11. Analiza rzetelności skal mierzących zwinność zespołów zadaniowych

Subskala Pierwotna wartość α Cronbacha

Usunięte pozycje (wskaźniki)

α Cronbacha po usunięciu pozycji

Adaptacja do zmian (C1) 0,928 C1.3 i C1.5 0,880 Powod. zmian przez zz (C2) 0,919 C2.2 0,896

Zdolność do absorpcji zmian (C3) 0,901 C3.2 0,843 Przyswajanie wiedzy

i uczenie się z wprow. zmian (C4)

0,953 C4.2 i C4.4 0,888

Źródło: oprac. własne

2.2.2. Analizy statystyczne badanych problemów 2.2.2.1. Eksploracyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych

Jeden z problemów badawczych sformułowanych w rozdz. 2.1.2 dotyczył określenia struk-tury wymiarów skali zwinności zespołów zadaniowych. Problem ten związany jest z oceną trafności tej skali tj. udzieleniem odpowiedzi na pytania czy kwestionariusz mierzy kon-strukty do pomiaru których został zaprojektowany i czy nie ma błędów logicznych w wycią-ganiu wniosków z danych mierzonych za pomocą odpowiednich subskal. W niniejszym ba-daniu zastosowano typową metodę oceny trafności kwestionariusza polegającą na ocenie trafności czynnikowej skali zwinności zespołów zadaniowych. Trafność została zbadana metodą eksploracyjnej analizy czynnikowej (EFA, ang. Exploratory Factor Analysis), która prowadzi do wyodrębnienia grup zmiennych (pytań), które mogą być interpretowane jako latentne czynniki i pozwala na udzielenie odpowiedzi czy wyodrębnione wspólne czyn-niki dają się sensownie zinterpretować.

Analizę czynnikową poprzedzono analizą korelacyjną i treściową poszczególnych pozycji w skalach zwinności zespołów zadaniowych (zob. rozdz. 2.2.1.4). Pozycje usunięte nie były brane pod uwagę w analizie czynnikowej.

W niniejszym badaniu zastosowano eksploracyjną analizę czynnikową z rotacją ortogo-nalną VARIMAX (metoda standardowa; minimalizuje liczbę zmiennych, które mają wyso-kie ładunki na każdym czynniku, ułatwia przez to interpretację czynników72). Zbiór skorelo-wanych czynników jest zazwyczaj znacznie trudniejszy do interpretacji od zbioru czynników niepowiązanych.

Macierz korelacji między poszczególnymi zmiennymi (pytaniami, zmiennymi obserwo-walnymi) skali „C” (zwinność zespołów zadaniowych) przedstawiono w tabeli 2.12. Zgodnie z typową dla analizy czynnikowej procedurą analityczną, w celu oceny adekwatności doboru zmiennych do analizy wyznaczono współczynnik Kaisera-Meyera-Olkina (KMO), będący funkcją współczynników korelacji pomiędzy zmiennymi i współczynników korelacji cząst-kowej tych zmiennych. Współczynnik KMO pozwala stosunkowo precyzyjnie określić, na ile daną macierz korelacji można traktować jako rezultat oddziaływania wspólnych czynników, stąd im bliższą jedności przyjmuje wartość, tym model czynnikowy lepiej nadaje się do wyja-śnienia struktury danej macierzy korelacji (zasadność stosowania analizy czynnikowej pod-waża wartość wskaźnika poniżej 0,5). W analizowanym przykładzie wynosi on 0,93, co wskazuje, że analiza głównych składowych nadaje się do wyjaśnienia struktury danej macie-rzy korelacji. Tę samą informację niesie test sferyczności Bartletta, który sprawdza hipotezę zerową mówiącą, że macierz korelacji zmiennych jest macierzą jednostkową, czyli ma na przekątnej jedynki, a na pozostałych polach zera. Byłoby to równoznaczne z brakiem korela-

72 Wieczorkowska G., Wierzbiński J., Statystyka. Od teorii do praktyki. Wyd. SCHOLAR, 2011

80

cji pomiędzy zmiennymi. Również test sferyczności Bartletta wykazał, ze dane nadają się do wykonania analizy czynnikowej.

Dobór liczby czynników oparto o kryterium Kaisera-Gutmana – wartość własna czyn-nika (eigenvalue) powinna być większa od 1. Zestawienie wartości własnych czynników przedstawiono w tab. 2.13, zaś wykres osypiska na rys. 2.2. Zgodnie z wynikami obliczeń przedstawionymi w tab. 2.13 czynniki 1,2,3 i 4 odpowiadają odpowiednio za 56,2%, 7,7%, 7,1% i 5,6% całkowitej wariancji (przyjęto strukturę czteroczynnikową, z czwartym czynni-kiem mającym wartość własną w przybliżeniu równą 1). Akceptacja czynnika związana jest ze sprawdzeniem statystycznej istotności ładunków czynnikowych. Zestawienie wartości tych ładunków przedstawiono w tab. 2.14. W literaturze proponuje się różne kryteria oceny staty-stycznej istotności ładunków czynnikowych: heurystyczne np. 0,3, 0,4 a nawet 0,5 lub obli-czeniowe np. odpowiednio do podwójnej wartości krytycznej współczynnika korelacji, na przyjętym poziomie istotności (Stevens, 1986). Ostatecznie w niniejszej analizie czynnikowej ładunki czynnikowe większe od 0,5 przyjęto za statystycznie istotne.

Macierz czynnikową dla skali „C” (zwinność zespołów zadaniowych) ze statystycznie istotnymi ładunkami czynnikowymi przedstawiono w tab. 2.15. Eksploracyjna analiza czynnikowa pozwala na odkrycie ukrytej, latentnej struktury zbioru zmiennych (pozycji, pytań). Analiza ta redukuje ten zbiór do mniejszej liczby pozycji nazywanych czynnikami. Czynniki te mogą być indykatorami odrębnego, nieprzewidzianego w kwestionariuszu kon-struktu. EAC wyodrębnia czynniki poprzez badanie kowariancji (lub korelacji) między po-zycjami. Zakłada się, że grupy pozycji skorelowane w wysokim stopniu stanowią odbicie tego samego konstruktu i powinny należeć do tej samej subskali. Analiza pozwala na testowanie czy pozycje kwestionariusza tworzą zakładaną strukturę. W niniejszym badaniu zakładano, że konstrukt „zwinność zespołu zadaniowego” ma cztery wymiary: adaptację, proaktywność, odporność i uczenie się ze zmian (podano skrócone nazwy wymiarów). Oczekiwano zatem, że EAC wyodrębni 4 czynniki, które wyjaśnią przeważającą część wariancji. Oczekiwano dodatkowo, że pozycje, które w kwestionariuszu przyporządkowano do określonej subskali będą się ładowały do tego samego czynnika. Wyniki obliczeń (zestawione w tabelach od 2.12 do 2.15) potwierdziły spełnienie tych oczekiwań w stosunkowo wysokim stopniu. W oparciu o treść pozycji statystycznie istotnych ładunków poszczególnych czynników, czynniki te zostały nazwane i zinterpretowane w następujący sposób: - CZYNNIK C1 – przyswajanie wiedzy i uczenie się członków zespołów zadaniowych

(z wprowadzanych zmian konstrukcyjnych, jakościowych, kosztowych i odnoszących się do kierowania pracą zespołów, przy szybkim reagowaniu na zmiany rynkowe i techniczne w otoczeniu przedsiębiorstwa i przy samodzielnym wywoływaniu zmian w przedsiębior-stwie – poza zespołem, występując do Zarządu i/lub kierowników liniowych z odpowied-nimi propozycjami) – pozycje: C4.1, C4.3 i C4.5; C1.6 i C1.7; C2.3 i C2.4,

- CZYNNIK C2 – zdolność do absorpcji zmian (odporność na zmiany – zdolność do ter-minowego wykonania prac przez zespół zadaniowy przy braku kompletnej informacji, w trudnych, stresujących okolicznościach, przy samodzielnym radzeniu sobie z konflikta-mi i przy znajdowaniu nowych dróg pozyskiwania lub użytkowania zasobów gdy dostępne zasoby są niewystarczające) – pozycje C3.1, C3.3, C3.4 i C3.5,

- CZYNNIK C3 – adaptacja do zmian (zdolność do szybkiej reakcji na zmiany: a/narzucone przez klientów, b/wynikające z działań konkurencji, c/ w systemie zaopatrzenia przedsię-biorstwa, d/ wewnątrz zespołu zadaniowego) – pozycje C1.1, C1.2, C1.4 i C1.7,

- CZYNNIK C4 – powodowanie zmian przez zespoły zadaniowe poprzez: a/ występowanie do klientów z propozycjami zmian, b/ samodzielne zmiany organizacji i metod działania zespołu, c/ przewidywanie wystąpienia zmian, zmniejszanie ich negatywnego wpływu i wykorzystywanie potencjalnych korzyści – pozycje C2.1, C2.5 i C2.6.

81

Tab. 2.12 Macierz korelacji miedzy zmiennymi "C"Oznaczone wsp. korelacji są istotne z p < ,05000N=45

Zmienna Średnia Odch.std C1.1 C1.2 C1.4 C1.6 C1.7 C2.1 C2.3 C2.4 C2.5 C2.6 C3.1 C3.3 C3.4 C3.5 C4.1 C4.3 C4.5C1.1C1.2C1.4C1.6C1.7C2.1C2.3C2.4C2.5C2.6C3.1C3.3C3.4C3.5C4.1C4.3C4.5

5,533 0,894 1,00 0,63 0,70 0,61 0,57 0,55 0,50 0,64 0,56 0,60 0,30 0,44 0,60 0,53 0,38 0,52 0,415,422 0,965 0,63 1,00 0,63 0,60 0,57 0,37 0,41 0,52 0,43 0,42 0,38 0,49 0,45 0,52 0,46 0,54 0,415,178 1,154 0,70 0,63 1,00 0,51 0,53 0,42 0,38 0,48 0,44 0,50 0,21 0,27 0,45 0,37 0,26 0,46 0,335,467 0,944 0,61 0,60 0,51 1,00 0,70 0,60 0,70 0,63 0,66 0,55 0,53 0,63 0,73 0,64 0,63 0,57 0,645,578 0,988 0,57 0,57 0,53 0,70 1,00 0,47 0,61 0,74 0,58 0,52 0,33 0,42 0,58 0,59 0,60 0,62 0,575,222 1,185 0,55 0,37 0,42 0,60 0,47 1,00 0,67 0,57 0,58 0,64 0,30 0,39 0,44 0,57 0,38 0,59 0,635,356 1,048 0,50 0,41 0,38 0,70 0,61 0,67 1,00 0,70 0,59 0,55 0,33 0,44 0,53 0,63 0,66 0,55 0,514,978 1,288 0,64 0,52 0,48 0,63 0,74 0,57 0,70 1,00 0,67 0,63 0,37 0,51 0,62 0,73 0,59 0,57 0,575,200 1,057 0,56 0,43 0,44 0,66 0,58 0,58 0,59 0,67 1,00 0,82 0,51 0,61 0,55 0,62 0,55 0,63 0,564,978 1,033 0,60 0,42 0,50 0,55 0,52 0,64 0,55 0,63 0,82 1,00 0,51 0,47 0,39 0,56 0,38 0,56 0,545,178 1,336 0,30 0,38 0,21 0,53 0,33 0,30 0,33 0,37 0,51 0,51 1,00 0,69 0,51 0,47 0,32 0,32 0,195,533 1,057 0,44 0,49 0,27 0,63 0,42 0,39 0,44 0,51 0,61 0,47 0,69 1,00 0,64 0,69 0,55 0,44 0,375,444 0,813 0,60 0,45 0,45 0,73 0,58 0,44 0,53 0,62 0,55 0,39 0,51 0,64 1,00 0,61 0,52 0,46 0,485,311 1,041 0,53 0,52 0,37 0,64 0,59 0,57 0,63 0,73 0,62 0,56 0,47 0,69 0,61 1,00 0,57 0,52 0,555,267 1,116 0,38 0,46 0,26 0,63 0,60 0,38 0,66 0,59 0,55 0,38 0,32 0,55 0,52 0,57 1,00 0,80 0,645,133 1,057 0,52 0,54 0,46 0,57 0,62 0,59 0,55 0,57 0,63 0,56 0,32 0,44 0,46 0,52 0,80 1,00 0,765,289 0,944 0,41 0,41 0,33 0,64 0,57 0,63 0,51 0,57 0,56 0,54 0,19 0,37 0,48 0,55 0,64 0,76 1,00

Źródło: oprac. własne

Ry s 2.2 Wy kres wartości własny ch - eksploracy jna analiza czy nnikowa zwinności zespołówzadaniowy ch

1 3 5 7 9 11 13 15 17

Numer składowej

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

War

tośc

i wła

sne

(Eig

enva

lue)

Źródło: oprac. własne Tabela 2.13. Eksploracyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych – wartości własne (Eigenvalue) czynników

Wartość Wartość własna % ogółu wariancji Skumulowana wartość własna

Skumulowany %

Czynnik 1 9,562870 56,25218 9,56287 56,25218 Czynnik 2 1,309198 7,70116 10,87207 63,95334 Czynnik 3 1,210390 7,11994 12,08246 71,07328 Czynnik 4 0,953138 5,60669 13,03560 76,67997

Źródło: oprac. własne

82

Tabela 2.14. Ładunki czynnikowe (rotacja VARIMAX, oznaczone ładunki są większe od 0,5)

Czynnik - 1 Czynnik - 2 Czynnik - 3 Czynnik - 4 C1.1 0,200545 0,212446 0,757789 0,378888 C1.2 0,325632 0,302053 0,732732 0,024961 C1.4 0,105124 0,044693 0,866127 0,272403 C1.6 0,535067 0,489349 0,417657 0,262363 C1.7 0,590957 0,228415 0,503139 0,218871 C2.1 0,397076 0,112130 0,219640 0,723779 C2.3 0,597800 0,254402 0,211781 0,439085 C2.4 0,511816 0,320018 0,403179 0,421301 C2.5 0,357199 0,443225 0,218301 0,644847 C2.6 0,182727 0,299798 0,281455 0,820047 C3.1 0,008657 0,855184 0,092524 0,247707 C3.3 0,291320 0,841001 0,157875 0,153275 C3.4 0,399608 0,595732 0,409468 0,100706 C3.5 0,479407 0,532321 0,249997 0,337429 C4.1 0,869416 0,309707 0,116965 0,051156 C4.3 0,746413 0,118219 0,285465 0,329971 C4.5 0,762667 0,047818 0,143017 0,402414

War.wyj. 4,099939 3,085099 3,050696 2,799861 Udział 0,241173 0,181476 0,179453 0,164698

Źródło: oprac. własne Tabela 2.15. Macierz rotowanych czynników dla pozycji skali „C” (zwinność zespołów za-daniowych) z ładunkami czynnikowymi > 0,5

Pozycja Czynnik 1 2 3 4

C1.1 0,758 C1.2 0,733 C1.4 0,866 C1.6 0,535 C1.7 0,591 0,503 C2.1 0,724 C2.3 0,598 C2.4 0,512 C2.5 0,645 C2.6 0,820 C3.1 0,855 C3.3 0,841 C3.4 0,596 C3.5 0,532 C4.1 0,869 C4.3 0,746 C4.5 0,763

Źródło: oprac. własne

2.2.2.2. Konfirmacyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych

Konfirmacyjną analizę czynnikową (CFA, ang. Confirmatory Factor Analysis) stosuje się między innymi dla prowadzenia ocen trafności skal pomiarowych. W niniejszej pracy dokonano oceny trafności skali zwinności zespołów zadaniowych, polegającej na określeniu

83

relacji między pozycjami skali, czynnikami ukrytymi oraz korelacji między czynnikami. Ważnym problemem w analizie konfirmacyjnej jest ustalenie jednostek miar dla zmiennych obserwowalnych i ukrytych. W prowadzonych tu analizach dane wyjściowe stanowiły macie-rze wariancji-kowariancji – interpretacji parametrów dokonuje się w jednostkach zmiennych wejściowych (punktach na skali Likerta). Jednostki miary zmiennych ukrytych mają charakter umowny. W programie Statistica 10 stosowana jest strategia identyfikacji zmiennych ukry-tych polegająca na ustaleniu ich wariancji na poziomie 1.

Celem procedury estymacyjnej jest uzyskanie na podstawie wyjściowej macierzy kowa-riancji oszacowań parametrów, które w taki sposób odtwarzają macierz kowariancji zakładaną przez model, że wartości te są możliwie najbliższe macierzy kowariancji zmiennych obser-wowalnych. Proces estymacji wykorzystuje odpowiednią funkcję rozbieżności w celu mini-malizacji różnic między macierzami. Wykorzystuje się różne metody estymacji parametrów modelu – w niniejszej pracy zastosowano metodę największej wiarygodności.

Model pomiarowy stosowany w CFA zakłada istnienie zmiennej ukrytej (jednej lub wię-cej) wyjaśniającej obserwowane korelacje między zmiennymi obserwowalnymi. Budując model pomiarowy należy zastanowić się nad wymiarowością, liczbą czynników tzn. czy je-den wymiar w pełni odzwierciedla strukturę zjawiska czy też konieczne jest uwzględnienie więcej wymiarów, by w pełni opisać badane zjawisko. Model zakładający istnienie jednego wymiaru jest prostszy i przez to bardziej pożądany z punktu widzenia badacza. Jeśli można bowiem jakieś zjawisko wyjaśnić w prostszy sposób, po co budować model bardziej skompli-kowany, skoro model ze swej natury jest uproszczeniem73. Analizy przeprowadzone z mode-lami jedno-, dwu- i trójczynnikowymi, przy różnych wariantach tych modeli (z korelacją czynników i reszt lub bez tych korelacji) wykazały złe dopasowanie modeli do zmiennych obserwowalnych. Analizy te nie będą tu prezentowane. W dalszej części przedstawiono – odpowiednio do wyników eksploracyjnej analizy czynnikowej – dwa modele czteroczynni-kowe – zob. rys. 2.3 i 2.4. Na prezentowanych w niniejszym rozdziale rysunkach zmienne obserwowalne (pozycje skali) są reprezentowane za pomocą prostokątów, a zmienne ukryte za pomocą owali. Relacje regresyjne przedstawiane są za pomocą strzałek jednokierunko-wych, a zależności korelacyjne lub kowariancyjne za pomocą strzałek dwukierunkowych.

Dopasowanie modelu do danych może być statystycznie ocenione przy pomocy statystyki chi kwadrat. Test chi kwadrat jest jednak bardzo wrażliwy na warunki techniczne jego prze-prowadzania (niezwiązane z problemami koncepcyjnymi). Do warunków technicznych zali-cza się między innymi wielkość próbki i naruszenie założenia o wielowymiarowej normalno-ści. Z tego względu dopasowanie modelu jest często oceniane przy wykorzystaniu zbioru wskaźników dopasowania.

W przypadku modelu 1 (rys. 2.3) przyjęto założenie, że relacje między zmiennymi obser-wowalnymi i ukrytymi w pełni odpowiadają strukturze przyjętej w kwestionariuszu (nie bra-no pod uwagę ładunków czynnikowych obliczonych w eksploracyjnej analizie czynnikowej). W przypadku modelu 2 (rys.2.4 i tab. 2.16) przyjęto często spotykane założenie, że wszystkie ładunki czynnikowe mniejsze od 0,3 (obliczone w eksploracyjnej analizie czynnikowej) usta-la się na poziomie zero. Standaryzowane estymacje parametrów modeli przedstawiono na rysunkach 2.3, 2.4 i w tab. 2.16 (ponieważ modele zbudowane są na podstawie macierzy wa-riancji-kowariancji stąd ładunki czynnikowe odzwierciedlają współczynniki regresji między zmiennymi obserwowalnymi a czynnikami, mogą być zatem większe od 1, zaś wariancje każdej zmiennej ukrytej wynoszą 1). Podsumowanie wskaźników dopasowania modeli przed-stawiono w tab. 2.17.

73 Pleśniak A., Wybór metody estymacji w budowie skali czynnikowej, Wiadomości Statystyczne, nr 11,

2009

84

Rys. 2.3. Model 1 konfirmacyjnej analizy użytkowej Źródło: oprac. własne

Model I jest źle dopasowany - wartość statystyki chi-kwadrat jest wysoka, średniokwadra-

towy błąd aproksymacji RMSEA przekracza wartość 0,1, uznaną za dyskwalifikującą, zaś zdecydowana większość miar dopasowania nie osiąga akceptowalnej wartości, sugerując brak dopasowania macierzy kowariancji wynikającej z modelu i macierzy obliczonej na podstawie próby.

Dopasowanie modelu II jest znacznie lepsze – większość miar dopasowania odpowiada wymaganiom (wyjątek stanowią GFI, AGFI i NFI, co łącznie sugeruje umiarkowanie dobre dopasowanie). Wartości czynników skali C, wyodrębnionych w trakcie eksploracyjnej analizy czynnikowej, odpowiednio do modelu II, zostaną wykorzystane w analizie regresji wielora-kiej (zob. rozdz. 2.2.2.4).

85

Rys. 2.4. Model 2 konfirmacyjnej analizy czynnikowej Źródło: oprac. własne

Tabela 2.16. Model 2 konfirmacyjnej analizy czynnikowej

Ocena - parametru Błąd - standard. Statystyka - T Poziom - prawdop.

(C1)-1->[Zmn2] 0,157 0,132 1,187 0,235 (C1)-2->[Zmn4] 0,320 0,108 2,962 0,003 (C1)-3->[Zmn5] 0,453 0,124 3,652 0,000 (C1)-4->[Zmn6] 0,301 0,156 1,934 0,053 (C1)-5->[Zmn7] 0,538 0,138 3,891 0,000 (C1)-6->[Zmn8] 0,422 0,155 2,728 0,006 (C1)-7->[Zmn9] 0,170 0,109 1,560 0,119

(C1)-8->[Zmn13] 0,146 0,103 1,423 0,155 (C1)-9->[Zmn14] 0,274 0,125 2,186 0,029 (C1)-10->[Zmn15] 0,890 0,136 6,555 0,000 (C1)-11->[Zmn16] 0,722 0,130 5,565 0,000 (C1)-12->[Zmn17] 0,566 0,123 4,610 0,000 (C2)-13->[Zmn2] 0,176 0,131 1,338 0,181 (C2)-14->[Zmn4] 0,331 0,110 3,003 0,003

86

(C2)-15->[Zmn8] 0,142 0,155 0,914 0,361 (C2)-16->[Zmn9] 0,239 0,111 2,142 0,032 (C2)-17->[Zmn11] 0,959 0,181 5,311 0,000 (C2)-18->[Zmn12] 1,019 0,126 8,064 0,000 (C2)-19->[Zmn13] 0,357 0,108 3,295 0,001 (C2)-20->[Zmn14] 0,479 0,141 3,396 0,001 (C2)-21->[Zmn15] 0,265 0,130 2,036 0,042 (C3)-22->[Zmn1] 0,663 0,144 4,599 0,000 (C3)-23->[Zmn2] 0,543 0,142 3,828 0,000 (C3)-24->[Zmn3] 0,923 0,152 6,056 0,000 (C3)-25->[Zmn4] 0,386 0,110 3,508 0,000 (C3)-26->[Zmn5] 0,517 0,127 4,072 0,000 (C3)-27->[Zmn8] 0,387 0,186 2,080 0,037 (C3)-28->[Zmn13] 0,302 0,106 2,841 0,004 (C4)-29->[Zmn1] 0,156 0,134 1,170 0,242 (C4)-30->[Zmn6] 0,720 0,165 4,360 0,000 (C4)-31->[Zmn7] 0,434 0,140 3,099 0,002 (C4)-32->[Zmn8] 0,404 0,190 2,121 0,034 (C4)-33->[Zmn9] 0,706 0,134 5,283 0,000 (C4)-34->[Zmn10] 0,975 0,123 7,920 0,000 (C4)-35->[Zmn14] 0,287 0,132 2,179 0,029 (C4)-36->[Zmn16] 0,365 0,128 2,847 0,004 (C4)-37->[Zmn17] 0,338 0,123 2,753 0,006 Źródło: oprac. własne

Tabela 2.16. c.d. Model 2 konfirmacyjnej analizy czynnikowej

Ocena

- parametru Błąd

- standard. Statystyka

- T Poziom

- prawdop. (DELTA1)-38-(DELTA1) 0,411 0,098 4,212 0,000 (DELTA2)-39-(DELTA2) 0,239 0,058 4,118 0,000 (DELTA3)-40-(DELTA3) 0,326 0,082 3,967 0,000 (DELTA4)-41-(DELTA4) 0,640 0,146 4,378 0,000 (DELTA5)-42-(DELTA5) 0,453 0,105 4,317 0,000 (DELTA6)-43-(DELTA6) 0,546 0,125 4,361 0,000 (DELTA7)-44-(DELTA7) 0,240 0,065 3,665 0,000 (DELTA8)-45-(DELTA8) 0,252 0,058 4,332 0,000 (DELTA9)-46-(DELTA9) 0,390 0,089 4,392 0,000

(DELTA10)-47-(DELTA10) 0,194 0,085 2,272 0,023 (DELTA11)-48-(DELTA11) 0,276 0,076 3,627 0,000 (DELTA12)-49-(DELTA12) 0,321 0,077 4,145 0,000 (DELTA13)-50-(DELTA13) 0,867 0,208 4,174 0,000 (DELTA14)-51-(DELTA14) 0,080 0,100 0,803 0,422 (DELTA15)-52-(DELTA15) 0,203 0,067 3,036 0,002 (DELTA16)-53-(DELTA16) 0,479 0,140 3,424 0,001 (DELTA17)-54-(DELTA17) 0,116 0,084 1,376 0,169

(C2)-55-(C1) 0,400 0,162 2,466 0,014 (C3)-56-(C1) 0,381 0,168 2,273 0,023 (C4)-57-(C1) 0,357 0,168 2,132 0,033 (C3)-58-(C2) 0,438 0,147 2,990 0,003 (C4)-59-(C2) 0,523 0,127 4,130 0,000 (C4)-60-(C3) 0,643 0,118 5,446 0,000

Źródło: oprac. własne

87

Tabela 2.17. Wskaźniki dopasowania modeli I i II

Kryterium dobroci dopasowania Dobre dopaso-

wanie (rekomen-dowana wartość)

Model 1 Model 2

Chi kwadrat (wartość statystyki w teście dopa-sowania modelu) p ≥ 0,05 198,08 140,90

s.s. – liczba stopni swobody - 113 93 χ2/s.s. – „oszczędny” wskaźnik < 2 (nawet <5) 1,75 1,52

Funkcja rozbieżności - 4,502 3,202 Reszta standaryzowana RMS (lub RMR) <0,05 0,074 0,005

Średniokwadratowy błąd aproksymacji RMSEA (Steigera – Linda) <0,1 0,110 0,071

Wskaźnik dopasowania modelu Jöreskoga -GFI >0,9 0,683 0,767 Skorygowany wskaźnik dopasowania modelu

Jöreskoga - AGFI >0,9 0,571 0,616

Unormowany wskaźnik dopasowania Bentlera – Bonneta - NFI >0,9 0,721 0,802

Nienormowany wskaźnik dopasowania Bentlera – Bonneta - NNFI >0,85 0,817 0,875

Źródło: oprac. własne

2.2.2.3. Eksploracyjna analiza czynnikowa organizacji zespołów zadaniowych Trafność czynnikowa skali organizacji zespołów zadaniowych została zbadana metodą

eksploracyjnej analizy czynnikowej. Analizę czynnikową z rotacją ortogonalną VARIMAX poprzedzono analizą korelacyjną i treściową poszczególnych pozycji w skalach organizacji zespołów zadaniowych (zob. rozdz. 2.2.1.4). Ze względu na uwarunkowania przedstawione w rozdz. 2.2.1.3, związane ze współliniowością zmiennych niezależnych zbadano dodatkowo nadmiarowość tych zmiennych. Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem zakładki „Nad-miarowość zmiennych” w programie Data Mining Statistica 10. Usunięto dodatkowo pozycje wykazujące współczynnik korelacji większy od 0,75 z innymi pozycjami. Z 78 wskaźników usunięto 7 – B1.3, B3.6, B4.6, B7.6, B9.1, B9.4 i B9.5. Pozycje usunięte nie były brane pod uwagę w analizie czynnikowej.

Macierz korelacji między poszczególnymi zmiennymi (pytaniami, zmiennymi obserwo-walnymi) skali „B” (organizacja zespołów zadaniowych) przedstawiono w załączniku 4. Za-równo współczynnik Kaisera-Meyera-Olkina (KMO) o wartości 0,66, jak i test sferyczności Bartletta wskazują, że analiza głównych składowych nadaje się do wyjaśnienia struktury da-nej macierzy korelacji.

Dobór liczby czynników oparto o kryterium Kaisera-Gutmana – wartość własna czynnika (eigenvalue) powinna być większa od 1. Zestawienie wartości własnych czynników przedsta-wiono w tab. 2.18, zaś wykres osypiska na rys. 2.5. Zgodnie z wynikami obliczeń przedstawio-nymi w tab. 2.18 pierwsze 17 czynników odpowiada za 86,3% całkowitej wariancji, z pierwszym czynnikiem odpowiadającym za 36,4% tej wariancji. Akceptacja czynnika zwią-zana jest ze sprawdzeniem statystycznej istotności ładunków czynnikowych. Zestawienie war-tości tych ładunków przedstawiono w tab. 2.19. W niniejszej analizie czynnikowej ładunki czynnikowe większe od 0,5 przyjęto za statystycznie istotne. Ukryta, latentna struktura zbioru zmiennych (pozycji, pytań kwestionariusza) jest inna niż zakładano. W niniejszym badaniu zakładano, że konstrukt „organizacja zespołu zadaniowego” ma dziewięć wymiarów (odpo-wiednio do przeprowadzonych analiz teoretycznych): (1) kierowanie zespołem, (2) uprawo-mocnienie szczebla wykonawczego, (3) skład zespołu, (4) zasady i procedury działania zespołu, (5) różnorodność zadań i obciążenie pracą, (6) komunikacja w zespołach, (7) atmosfera

88

i współpraca w zespołach, (8) wirtualność zespołów, (9) edukacja i ciągłe ulepszenia (podano skrócone nazwy części wymiarów). Oczekiwano zatem, że EAC wyodrębni 9 czynników, które wyjaśnią przeważającą część wariancji. Oczekiwano dodatkowo, że pozycje, które w kwestio-nariuszu przyporządkowano do określonej subskali będą się ładowały do tego samego czynnika. Wyniki obliczeń (zestawione w tabelach 2.18 i 2.19) nie potwierdziły spełnienia tych oczeki-wań. W oparciu o treść pozycji statystycznie istotnych ładunków poszczególnych czynników, czynniki te zostały nazwane i zinterpretowane w następujący sposób: - CZYNNIK B1 – atmosfera pracy bez presji niedoczasu, sprzyjająca rozwojowi zawodo-

wemu członków zespołu przez szkolenia przy wprowadzaniu istotnych nowości i mentor-sko-doradcze role kierowników zespołów zadaniowych – pozycje B1.1, B7.1, B7.9, B9.3.

- CZYNNIK B2 – otwarta bezpośrednia komunikacja wspierająca kreatywność i innowacyj-ność członków zespołu zadaniowego, przy tolerancji dla pojedynczych błędów i porażek – pozycje B1.2, B1.5, B6.1, B6.5, B7.4, B7.7, B7.8.

- CZYNNIK B3 – skład zespołów zadaniowych (nie zmieniany aż do końca cyklu wdroże-niowego) zapewniający kompletność kompetencji zawodowych i kompletność umiejętno-ści, z przejrzystym podziałem ról zawodowych, przy wysokim doświadczeniu zawodowym członków zespołu sprzyjającym szybkiemu podejmowaniu decyzji – pozycje B3.3, B3.4, B3.5, B3.8, B3.10, B5.5.

- CZYNNIK B4 – jasne instrukcje dla członków zespołu dotyczące wykonywanego zadania (członkowie zespołu zawsze wiedzą co robić – pozycja B4.1.

- CZYNNIK B5 – ułatwiona współpraca między członkami zespołu poprzez organizację przestrzeni pracy (np. lokalizację w jednym budynku) – pozycje B4.5, B5.4.

- CZYNNIK B6 – częściowa autonomia działania członków zespołu zadaniowego (np. de-cydowanie o kolejności wykonywania poszczególnych zadań) przy grupowym podejmo-waniu części decyzji (w wyniku wspólnej dyskusji) –pozycje B2.3, B2.5, B6.3.

- CZYNNIK B7 – kierowanie zespołem zadaniowym w kreatywny, adaptacyjny sposób, z szybkim wykorzystywaniem okazji i osłabianiem lub likwidacją negatywnych zjawisk – pozycji B1.11, B1.12, B1.15.

- CZYNNIK B8 – zarządzanie wiedzą prowadzące do dzielenia się wiedzą i umiejętnościa-mi i powodujące samodzielność zespołu i jego poszczególnych członków – pozycje B2.1, B2.2, B4.7, B9.6, B9.7, B9.8.

- CZYNNIK B9 – różnorodność zadań wykonywanych przez zespoły – pozycja B5.2. - CZYNNIK B10 – poczucie odpowiedzialności członków zespołu za osiągnięcie celów

zespołu zadaniowego – pozycja B2.6. - CZYNNIK B11 – duży wpływ członków zespołu na tworzony w duchu współpracy har-

monogram/plan pracy zespołu – pozycje B2.7, B7.5. - CZYNNIK B12 – czynnik trudny do interpretacji; ładunki czynnikowe większe od 0,5

występują w przypadku dwóch pozycji: B1.3: „kierownicy otwarcie przyznają, gdy nie znają odpowiedzi na jakieś pytanie” (ładunek czynnikowy równy 0,824) oraz B3.2: „liczba członków jest wystarczająca, aby efektywnie wypełnić zadania” (ładunek czynnikowy równy 0,590). Ostatecznie przyjęto czynnik B12 jako: „umiejętność kierownika zespołu zadaniowego przyznania się do niewiedzy”.

- CZYNNIK B13 – szybkie i kreatywne (wychodzące poza utarte schematy myślowe) roz-wiązywanie nowych problemów przez zespoły zadaniowe – pozycje B5.3, B5.6, B5.10.

- CZYNNIK B14 – sprzyjające szybkości i terminowości wykonania zadania metody zarzą-dzania pracą zespołu i motywowania jego członków – pozycje B4.8, B4.9, B4.10.

- CZYNNIK B15 - czynnik trudny do interpretacji; ładunki czynnikowe większe od 0,5 wy-stępują w przypadku dwóch pozycji: B1.8: „do każdego członka zespołu zadaniowego mo-gę wysłać mail i otrzymam odpowiedź” (ładunek czynnikowy równy 0,697) oraz B1.14: „kierownicy zespołów zadaniowych mają świadomość zróżnicowanych, konfliktowych in-teresów różnych podmiotów związanych z działalnością przedsiębiorstwa (np. klienci, do-stawcy) i potrafią znaleźć satysfakcjonujące dla wszystkich stron rozwiązanie” (ładunek czynnikowy równy 0,524). Ostatecznie zaproponowano następującą interpretację czynnika

89

B15: „kierownicy zespołów zadaniowych mają świadomość zróżnicowanych, konflikto-wych interesów różnych podmiotów związanych z działalnością przedsiębiorstwa i zespołu zadaniowego (np. klienci, dostawcy, członkowie zespołu) i potrafią znaleźć satysfakcjonu-jące dla wszystkich stron rozwiązanie”.

- CZYNNIK B16 – niezależna praca członków zespołu nad tym samym zadaniem, w różnych miejscach, z wykorzystaniem narzędzi informatycznych (w tym także przy grupowym po-dejmowaniu decyzji przez zespół) – pozycje B6.4 i B8.1. Czynnik ten można określić krócej: „wirtualność zespołu zadaniowego, także przy grupowym podejmowaniu decyzji”.

- CZYNNIK B17 – przypisanie władzy do zadania i jej zmiana wraz ze zmianą zadania przy jasno określonych zasadach komunikowania w zespole – pozycje B1.6 i B6.6.

Tabela 2.18. Eksploracyjna analiza czynnikowa organizacji zespołów zadaniowych - warto-ści własne (Eigenvalue) czynników

Wartość własna % ogółu - Warianc. Skumul. - Wartość własna Skumul. - % 1 25,82907 36,37898 25,82907 36,37898 2 4,65928 6,56237 30,48835 42,94134 3 3,87712 5,46073 34,36547 48,40207 4 3,31908 4,67476 37,68455 53,07683 5 2,82580 3,97999 40,51035 57,05682 6 2,57556 3,62754 43,08590 60,68437 7 2,38640 3,36112 45,47230 64,04549 8 2,22080 3,12789 47,69310 67,17337 9 2,07579 2,92365 49,76889 70,09703

10 1,81720 2,55944 51,58609 72,65647 11 1,71253 2,41202 53,29863 75,06849 12 1,60561 2,26143 54,90424 77,32991 13 1,53819 2,16647 56,44243 79,49638 14 1,39834 1,96950 57,84077 81,46588 15 1,25320 1,76508 59,09398 83,23095 16 1,15629 1,62858 60,25027 84,85953 17 1,02814 1,44809 61,27841 86,30762

Źródło: oprac. własne Rys. 2.5 Wykres w artości w łasnych - eksploracyjna analiza czynnikow a organizacji zespołów

zadaniow ych

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Liczba w artości w łasnych

0

5

10

15

20

25

30

War

t.

Źródło: oprac. własne

90

Tabela 2.19. Ładunki czynnikowe - zmienne "B" (rotacja VARIMAX, oznaczone ładunki są większe od 0,5).

C

z. -

1

Cz.

- 2

Cz.

- 3

Cz.

- 4

Cz.

- 5

Cz.

- 6

Cz.

- 7

Cz.

- 8

Cz.

- 9

Cz.

- 10

Cz.

- 11

Cz.

- 12

Cz.

- 13

Cz.

- 14

Cz.

- 15

Cz.

- 16

Cz.

- 17

B1.1 0,513 0,395 -0,048 -0,054 0,097 0,123 0,292 0,260 0,038 0,149 -0,086 0,032 0,128 0,108 -0,401 -0,129 0,050 B1.2 0,122 0,776 0,193 0,253 0,035 -0,038 0,154 0,191 0,059 -0,140 -0,129 0,217 -0,083 0,042 -0,034 0,056 0,067 B1.3 -0,025 0,319 0,089 -0,115 0,073 0,178 -0,016 0,085 -0,034 -0,054 -0,144 0,824 0,041 0,012 0,069 -0,054 0,098 B1.4 0,395 0,072 0,203 -0,022 0,351 0,091 -0,005 0,394 0,331 -0,104 0,021 0,459 0,246 0,122 0,128 -0,022 0,093 B1.5 0,112 0,658 0,323 0,067 0,067 0,069 0,101 0,013 0,212 0,013 -0,261 0,244 0,108 0,058 -0,068 -0,084 -0,176 B1.6 0,039 0,018 0,269 0,207 -0,057 0,248 0,057 0,109 0,129 0,079 0,049 0,222 0,042 0,055 -0,193 0,308 0,703 B1.8 0,144 0,170 0,377 -0,104 0,036 -0,043 0,197 0,086 0,219 -0,009 0,085 0,231 0,153 0,013 0,697 0,101 0,092 B1.9 0,224 0,432 0,158 0,021 -0,110 0,300 0,488 0,179 0,292 0,127 -0,090 -0,042 0,209 0,095 0,248 0,083 -0,003 B1.10 0,129 0,417 0,222 -0,244 0,066 0,108 0,389 0,105 0,137 -0,073 0,148 0,158 0,150 0,432 0,169 0,102 -0,107 B1.11 0,028 0,445 0,218 0,018 -0,092 0,072 0,606 0,026 -0,012 -0,023 0,050 0,115 0,037 0,368 0,345 0,075 -0,001 B1.12 0,258 0,344 0,014 0,121 0,026 0,094 0,658 0,166 0,118 0,162 0,277 0,034 0,237 0,202 -0,005 0,094 0,004 B1.14 0,154 0,467 0,051 0,171 -0,115 0,136 0,271 0,276 0,066 0,067 0,145 0,083 0,094 0,317 0,524 0,014 -0,157 B1.15 0,265 0,152 0,308 0,046 -0,294 0,016 0,591 0,375 0,113 0,229 0,105 -0,005 0,056 0,173 -0,053 0,108 0,066 B2.1 0,409 0,010 0,139 -0,081 -0,013 -0,004 0,005 0,705 0,368 0,060 0,022 0,009 0,031 0,117 0,028 -0,008 0,132 B2.2 -0,026 0,054 0,062 0,189 -0,168 0,265 0,183 0,788 0,096 0,006 0,119 0,170 0,033 -0,072 -0,089 0,118 0,070 B2.3 -0,016 -0,007 0,126 0,094 0,040 0,841 0,082 0,314 -0,093 -0,124 0,092 0,065 0,059 -0,047 -0,027 -0,020 -0,072 B2.4 0,312 0,150 0,098 0,271 -0,248 0,126 0,067 0,180 0,074 0,441 0,415 -0,119 0,097 0,148 -0,204 0,104 0,174 B2.5 0,225 0,128 -0,026 -0,222 0,037 0,722 0,051 -0,183 0,186 0,295 0,078 0,036 0,081 0,137 -0,142 0,102 0,262 B2.6 0,295 0,107 -0,055 0,012 0,057 0,072 0,184 0,287 0,081 0,715 0,093 -0,191 0,196 -0,005 0,016 0,045 0,090 B2.7 0,189 0,072 0,038 -0,046 -0,093 0,158 0,190 0,204 -0,001 0,126 0,813 -0,173 0,051 -0,038 0,002 -0,007 0,186 B3.1 0,247 0,200 0,471 0,213 0,200 0,342 0,225 0,224 0,286 -0,036 0,007 0,063 -0,040 0,226 -0,040 0,146 0,333 B3.2 0,009 0,143 0,243 0,176 0,139 -0,160 0,407 -0,025 0,073 -0,015 0,168 0,590 -0,252 0,050 0,162 -0,004 0,183 B3.3 -0,059 0,198 0,844 0,056 0,210 0,186 0,096 0,120 -0,045 0,099 0,106 0,063 0,038 0,006 0,061 -0,078 0,077 B3.4 0,032 0,204 0,837 0,097 -0,027 0,083 0,060 -0,036 0,032 -0,263 0,071 0,099 0,047 0,008 0,112 -0,047 0,057 B3.5 0,082 0,271 0,602 0,188 -0,076 0,058 0,200 0,297 -0,118 0,225 -0,029 -0,151 0,082 0,185 0,296 0,126 0,060 B3.7 0,444 0,231 0,414 0,155 0,125 0,041 0,268 0,058 0,249 0,320 0,112 0,036 0,176 0,230 0,107 0,016 0,190 B3.8 0,197 0,110 0,635 -0,121 -0,152 -0,034 0,031 0,170 0,402 0,327 0,131 -0,037 0,145 0,207 -0,155 0,166 -0,074 B3.9 0,370 0,005 0,470 -0,089 -0,048 -0,038 0,063 0,383 0,056 0,134 0,349 -0,199 0,115 0,248 0,102 0,020 0,238 B3.10 0,186 -0,012 0,637 0,250 0,095 -0,122 0,031 0,041 -0,432 0,174 0,005 0,255 0,163 0,045 0,047 0,043 0,046 B4.1 0,017 0,141 0,285 0,786 0,098 0,061 0,065 0,230 0,079 -0,002 0,103 -0,042 0,061 0,236 -0,025 0,057 0,109 B4.3 0,437 0,221 0,376 0,288 -0,350 0,089 -0,059 0,245 -0,037 0,190 0,057 -0,230 0,267 0,072 0,073 0,248 0,096 B4.4 0,309 0,084 0,271 0,259 -0,346 0,282 0,007 0,351 -0,046 0,091 0,070 -0,065 0,331 0,281 0,033 -0,003 0,066 B4.5 0,184 0,153 0,223 0,076 0,756 0,205 -0,110 0,165 0,014 0,155 -0,042 0,151 0,056 0,110 -0,005 0,010 0,190 B4.7 0,168 0,137 0,369 0,184 -0,063 0,138 -0,015 0,573 0,013 0,061 0,259 -0,054 0,126 0,220 0,280 0,108 0,177 B4.8 0,041 0,243 0,053 0,084 -0,096 -0,012 0,145 0,141 0,072 0,124 0,081 0,052 0,035 0,876 0,034 0,076 0,019 B4.9 0,278 0,219 0,134 0,209 0,194 0,152 0,211 0,141 -0,065 0,045 0,011 -0,081 -0,034 0,712 0,042 0,112 0,140 B4.10 0,372 0,234 0,270 0,170 0,109 0,166 0,104 0,343 -0,117 -0,132 -0,002 -0,016 0,068 0,519 -0,016 0,109 0,211 B5.2 0,050 0,010 -0,058 0,076 -0,014 -0,051 0,132 0,168 0,859 0,101 0,119 0,024 0,149 -0,000 0,104 0,086 0,008 B5.3 0,271 -0,023 0,046 -0,069 -0,008 0,219 -0,031 0,216 -0,043 0,237 0,112 -0,031 0,785 -0,032 -0,120 0,042 0,111 B5.4 0,170 0,022 0,315 -0,078 -0,511 0,304 0,041 0,190 0,154 0,173 0,097 -0,005 0,387 0,149 0,093 0,082 0,266 B5.5 0,239 0,180 0,526 -0,018 -0,175 -0,047 0,016 0,250 -0,020 0,086 -0,044 0,081 0,499 0,166 0,075 0,189 0,142 B5.6 -0,008 0,054 0,155 0,202 0,033 -0,125 0,268 -0,039 0,290 -0,118 -0,054 0,098 0,749 -0,019 0,193 0,008 0,086 B5.8 0,110 0,113 0,210 0,213 0,209 -0,001 -0,015 0,217 0,250 0,326 0,325 -0,030 0,326 0,410 0,092 0,063 -0,066 B5.9 -0,006 0,004 0,370 0,065 -0,105 0,005 0,084 0,001 0,098 0,499 0,247 0,307 0,370 0,226 0,058 0,294 0,101 B5.10 0,056 0,286 0,283 -0,147 0,016 -0,001 0,069 0,155 0,115 0,376 0,231 -0,171 0,562 0,075 0,138 0,244 -0,088 B6.1 0,187 0,609 0,225 0,138 -0,111 0,065 -0,014 0,129 -0,004 0,151 0,057 -0,139 -0,087 0,281 0,194 0,361 0,283 B6.2 0,350 0,441 -0,095 0,236 0,004 0,111 0,114 0,177 0,080 0,058 0,227 0,097 0,057 0,260 0,341 0,383 0,139 B6.3 0,127 0,185 0,125 0,208 0,073 0,609 -0,022 0,137 -0,098 0,068 0,034 -0,009 -0,039 0,176 0,318 0,221 0,203 B6.4 0,150 0,269 0,070 0,222 0,325 0,193 0,071 0,057 0,001 -0,135 -0,032 -0,269 -0,215 0,235 0,000 0,542 0,169 B6.5 0,288 0,613 -0,017 -0,024 -0,113 -0,055 0,158 0,156 0,084 0,175 0,349 -0,081 0,075 0,195 0,028 -0,096 0,285 B6.6 0,127 0,240 0,093 0,059 0,196 0,066 -0,008 0,153 -0,118 0,064 0,103 0,080 0,276 0,138 0,285 0,059 0,703 B6.7 0,286 0,284 -0,201 0,330 -0,064 0,329 0,261 0,262 -0,152 0,074 0,185 -0,051 0,347 0,143 0,286 0,048 0,087 B6.8 0,106 0,260 -0,007 0,432 -0,094 0,017 0,102 0,389 -0,325 0,290 -0,051 -0,002 0,035 0,437 0,212 0,149 0,179 B7.1 0,626 0,500 0,166 0,026 0,034 0,154 0,055 0,240 0,065 0,067 0,066 -0,099 0,083 0,153 0,058 0,161 0,023 B7.2 0,491 0,248 0,363 0,083 0,051 0,177 -0,085 0,023 0,275 0,129 0,071 0,088 0,028 0,373 0,154 0,138 0,169 B7.3 0,135 0,171 0,262 0,420 0,035 0,251 0,085 0,157 0,159 0,332 0,109 -0,432 -0,154 0,292 0,085 0,037 0,156 B7.4 0,119 0,567 0,215 -0,205 0,259 0,030 0,206 0,244 0,004 0,155 -0,018 0,005 0,031 0,214 0,089 0,347 0,203 B7.5 0,094 0,208 0,290 0,279 0,051 0,045 0,038 0,043 0,223 -0,030 0,679 0,137 0,108 0,117 0,187 0,130 -0,250 B7.7 0,062 0,825 0,149 0,115 0,117 0,096 0,074 0,004 -0,128 0,181 0,194 0,091 0,021 0,119 0,060 -0,063 0,071 B7.8 0,137 0,683 0,133 -0,075 -0,002 0,073 0,090 0,149 -0,049 0,015 0,302 0,071 0,175 0,158 0,134 0,251 0,016 B7.9 0,792 0,184 0,160 0,035 0,005 0,032 0,231 0,028 -0,047 0,024 0,188 0,090 0,093 0,072 0,063 0,147 -0,018 B8.1 0,123 0,066 -0,019 0,014 -0,089 0,078 0,103 0,162 0,072 0,119 0,057 -0,023 0,221 0,046 0,051 0,846 0,080 B8.2 0,088 0,056 0,114 0,003 0,041 -0,011 -0,092 0,133 0,137 0,326 0,459 0,251 -0,072 0,327 0,248 0,459 0,149 B8.3 0,399 -0,088 0,138 -0,064 0,096 -0,011 -0,052 0,426 0,063 0,137 0,295 -0,267 0,150 0,316 0,328 0,311 0,012 B9.2 0,383 0,360 0,056 0,117 -0,065 0,018 0,135 0,463 0,070 0,074 0,255 0,176 0,232 0,185 0,279 0,075 -0,233 B9.3 0,675 0,111 -0,136 0,014 0,088 0,081 0,032 0,474 0,049 0,255 0,131 -0,070 0,147 0,070 0,150 0,053 0,093 B9.6 0,198 0,347 0,131 0,134 0,146 0,099 0,293 0,634 0,027 0,186 0,182 -0,043 0,057 0,139 0,154 0,178 0,080 B9.7 0,070 0,253 0,329 0,070 0,171 0,115 0,110 0,611 0,051 0,226 0,165 -0,133 0,275 0,210 -0,093 0,170 -0,010 B9.8 0,180 0,389 -0,116 0,182 0,290 0,029 -0,023 0,649 -0,016 0,164 -0,090 0,116 0,126 0,331 0,134 0,028 0,012 B9.9 0,368 0,262 0,134 0,029 0,067 0,133 0,025 0,460 -0,009 0,397 0,073 -0,108 -0,006 0,236 0,392 0,067 0,212 B9.10 -0,060 0,185 0,365 0,044 0,291 -0,060 -0,004 0,478 -0,106 0,484 0,014 0,171 0,086 0,214 0,038 0,144 -0,156

War.wyj. 5,073 6,731 6,080 2,538 2,304 2,909 2,829 6,116 2,436 3,179 3,015 2,601 3,455 4,244 2,691 2,647 2,431 Udział 0,071 0,095 0,086 0,036 0,032 0,041 0,040 0,086 0,034 0,045 0,042 0,037 0,049 0,060 0,038 0,037 0,034

Źródło: oprac. własne

91

2.2.2.4. Regresja wieloraka Ogólnym celem regresji wielorakiej jest badanie związków pomiędzy wieloma

zmiennymi niezależnymi (objaśniającymi, predykatorami), a zmienną zależną (objaśnia-ną). W analizowanym tu przypadku badany jest związek między 17-stoma czynnikami wyodrębnionymi w trakcie eksploracyjnej analizy czynnikowej skali „B” – organizacja zespołu zadaniowego (zmienne niezależne) i zwinnością zespołu zadaniowego (zmienna zależna) rozumianą jako suma czterech czynników wyodrębnionych w trakcie eksplora-cyjnej analizy czynnikowej skali „C”. Ogólna postać modelu jest następująca:

Y = b0 + b1X1 + …. + biXi + ….+ b17X17 /1/

gdzie: - Y – zwinność zespołu zadaniowego (suma 4 czynników wyodrębnionych w trakcie eks-

ploracyjnej analizy czynnikowej skali „C”), - Xi – i-ty czynnik wyodrębniony w trakcie EAC skali „B”, - bi – standaryzowany współczynnik regresji.

Wartości standaryzowanych współczynników regresji pozwalają na porównanie rela-

tywnego wkładu każdej ze zmiennych niezależnych do predykcji zmiennej zależnej. Ocena tego wkładu jest nadrzędnym celem prowadzonej tu analizy i ma wspomóc opracowanie własnej metody doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych.

Analizę regresji poprzedzono wyliczeniem wszystkich wartości czynników skal „B” i „C” wyodrębnionych w trakcie EAC. Wyniki analizy zestawiono w tabeli 2.20. Test F i testy t (w przypadku regresji wielorakiej test F służy do ogólnego sprawdzenia hipotezy o zachodzeniu liniowego związku, a pojedyncze testy t są wykorzystywane do oceny istotno-ści poszczególnych zmiennych) potwierdziły statystyczną istotność szacowanych parame-trów; współczynniki regresji wielorakiej R2 i skorygowany współczynnik regresji wielora-kiej wskazują na względnie dobre dopasowanie modelu (powierzchni) regresji.

Zgodnie z danymi przedstawionymi w tab. 2.20 równanie regresji przyjmie następującą postać:

Y = 0,296 X1 + 0,168 X2 + 0,230 X3 + 0,153 X4 + 0,222 X7 + 0,303 X8 + + 0,432 X10 + 0,321 X11 + 0,318 X13 + 0,288 X14 + 0,211 X16 /2/

Testy istotności dla poszczególnych parametrów regresji (17 kolejnych testów t) wyko-rzystano do sprawdzenia, które ze zmiennych Xi są istotne i powinny być włączone do równania regresji. W przypadku zmiennych X5, X6, X9, X12, X15 i X17 nie ma podstaw do odrzucenia hipotezy, że poszczególne parametry (współczynniki kierunkowe) regresji bi wynoszą zero – zob.tab. 2.20.

Zgodnie z danymi przedstawionymi w tabeli 2.20 nie ma podstaw do odrzucenia hipote-zy, że zmienna X3: „skład zespołów zadaniowych (nie zmieniany aż do końca cyklu wdroże-niowego) zapewniający kompletność kompetencji zawodowych i kompletność umiejętności, z przejrzystym podziałem ról zawodowych, przy wysokim doświadczeniu zawodowym członków zespołu sprzyjającym szybkiemu podejmowaniu decyzji” wpływa na zwinność zespołów zadaniowych. W tym kontekście nie ma podstaw do odrzucenia hipotezy H1 przedstawionej w rozdziale 2.1.2 („dobór pracowników do zespołu zadaniowego należy do czynników istotnie - w sensie statystycznym - wpływających na zwinność zespołu zadanio-wego”). Nie ma również podstaw do odrzucenia hipotezy H2.2 („niezmienność składu zespołu zadaniowego do końca cyklu wdrożeniowego należy do czynników istotnie - w sen-sie statystycznym - wpływających na zwinność zespołu zadaniowego”).

Zgodnie z danymi przedstawionymi w tabeli 2.20 nie ma podstaw do odrzucenia hipo-tezy, że zmienna X1 „atmosfera pracy bez presji niedoczasu, sprzyjająca rozwojowi zawo-

92

dowemu członków zespołu przez szkolenia przy wprowadzaniu istotnych nowości i men-torsko-doradcze role kierowników zespołów zadaniowych” wpływa na zwinność zespo-łów zadaniowych. W tym kontekście nie ma podstaw do odrzucenia hipotezy H2.1 przedstawionej w rozdziale 2.1.2 („wybór kierownika – lidera zespołu o wysokich kom-petencjach technicznych, należy do czynników istotnie - w sensie statystycznym - wpływa-jących na zwinność zespołu zadaniowego”). Uznano, że jedynie lider posiadający bardzo wysokie kompetencje techniczne jest w stanie pełnić rolę mentorsko-doradczą w zespole wdrażającym innowacje produktowe w przedsiębiorstwie przemysłowym.

Zgodnie z danymi przedstawionymi w tabeli 2.20 nie ma podstaw do odrzucenia hipo-tezy, że zmienna X10 „poczucie odpowiedzialności członków zespołu za osiągnięcie celów zespołu zadaniowego” wpływa na zwinność zespołów zadaniowych. W tym kontekście nie ma podstaw do odrzucenia hipotezy H2.3 przedstawionej w rozdziale 2.1.2.

Wartości standaryzowanych współczynników regresji pozwalają na porównanie rela-tywnego wpływu każdej ze zmiennych niezależnych (czynników) na zmienną zależną (zwinność zespołu zadaniowego). Zgodnie z równaniem /2/ i zestawieniem przedstawio-nym w tab. 2.21 czynnikiem o największym wpływie jest poczucie odpowiedzialności członków zespołu za osiągnięcie celów zespołu. Jest to wynik w jakimś sensie zaskakujący – badanie wpływu czynników organizacyjnych na zwinność zespołów zadaniowych pro-wadzi do wyodrębnienia jako zmiennej niezależnej najsilniej wpływającej na zwinność, czynnika psychologicznego – poczucia indywidualnej i grupowej odpowiedzialności za osiągnięcie celów zespołu. Czynnik ten jest związany z zaangażowaniem członków w osiągnięcie celów zespołu. Otrzymany tu wynik koresponduje z pracami szeregu auto-rów, którzy dopatrują się w braku zaangażowania pracowników czynnika, który powinien radykalnie odmienić współczesne systemy zarządzania74.

Tabela 2.20. Podsumowanie regresji zmiennej zależnej- zwinność zespołu zadaniowego R= 0,94057364 R2= 0,88467878 Popraw. R2= 0,81206913 F(17,27)=12,184 p=0,000

b* Bł. std. - z b* b Bł. std. - z b t(27) p

W. wolny -0,000000 0,129248 -0,000000 1,000000 Cz.1 0,295921 0,065354 0,591842 0,130708 4,527962 0,000108 Cz.2 0,167574 0,065354 0,335148 0,130708 2,564092 0,016226 Cz.3 0,229784 0,065354 0,459569 0,130708 3,515993 0,001568 Cz.4 0,153418 0,065354 0,306835 0,130708 2,347482 0,026483 Cz.5 -0,007263 0,065354 -0,014526 0,130708 -0,111133 0,912333 Cz.6 0,061372 0,065354 0,122743 0,130708 0,939065 0,356023 Cz.7 0,222437 0,065354 0,444874 0,130708 3,403569 0,002091 Cz.8 0,303306 0,065354 0,606613 0,130708 4,640969 0,000080 Cz.9 0,102535 0,065354 0,205071 0,130708 1,568922 0,128313

Cz.10 0,431775 0,065354 0,863550 0,130708 6,606705 0,000000 Cz.11 0,321110 0,065354 0,642221 0,130708 4,913395 0,000038 Cz.12 -0,042285 0,065354 -0,084569 0,130708 -0,647010 0,523089 Cz.13 0,317586 0,065354 0,635173 0,130708 4,859472 0,000044 Cz.14 0,287865 0,065354 0,575730 0,130708 4,404697 0,000151 Cz.15 0,104088 0,065354 0,208177 0,130708 1,592683 0,122873 Cz.16 0,211389 0,065354 0,422778 0,130708 3,234516 0,003209 Cz.17 0,079426 0,065354 0,158851 0,130708 1,215312 0,234768

Źródło: oprac. własne

74 zob. przykładowo Hammel G., Breen B., Zarządzanie jutra, Red Horse, 2008

93

Przeprowadzone w 2005 roku badania firmy Towers Perrin (wśród 86 tysięcy pracow-ników dużych i średnich przedsiębiorstw z 16 krajów) zaangażowania w pracę doprowa-dziły do wniosku, że: „większość pracowników na każdym poziomie organizacyjnym fir-my nie jest w pełni zaangażowana w swoją pracę”75.

Tabela 2.21. Zestawienie istotnych statystycznie czynników uporządkowanych w kolejno-ści malejących współczynników regresji Lp. Symbol

czynnika Standaryzowany

współczynnik regresji

Nazwa czynnika

1 X10 0,432 Poczucie odpowiedzialności członków zespołu za osiągnię-cie celów zespołu zadaniowego

2 X11 0,321 Duży wpływ członków zespołu na tworzony w duchu współpracy harmonogram/plan pracy zespołu

3 X13 0,318 Szybkie i kreatywne (wychodzące poza utarte schematy myślowe) rozwiązywanie nowych problemów przez zespoły

zadaniowe 4 X8 0,303 Zarządzanie wiedzą prowadzące do dzielenia się wiedzą i

umiejętnościami i powodujące samodzielność zespołu i jego poszczególnych członków

5 X1 0,296 Atmosfera pracy bez presji niedoczasu, sprzyjająca rozwo-jowi zawodowemu członków zespołu przez szkolenia przy

wprowadzaniu istotnych nowości i mentorsko-doradcze role kierowników zespołów zadaniowych

6 X14 0,288 Sprzyjające szybkości i terminowości wykonania zadania metody zarządzania pracą zespołu i motywowania jego

członków 7 X3 0,230 Skład zespołów zadaniowych (nie zmieniany aż do końca

cyklu wdrożeniowego) zapewniający kompletność kompe-tencji zawodowych i kompletność umiejętności, z przejrzy-stym podziałem ról zawodowych, przy wysokim doświad-czeniu zawodowym członków zespołu sprzyjającym szyb-

kiemu podejmowaniu decyzji 8 X7 0,222 Kierowanie zespołem zadaniowym w kreatywny, adaptacyj-

ny sposób, z szybkim wykorzystywaniem okazji i osłabia-niem lub likwidacją negatywnych zjawisk

9 X16 0,211 Niezależna praca członków zespołu nad tym samym zada-niem, w różnych miejscach, z wykorzystaniem narzędzi

informatycznych (w tym także przy grupowym podejmowa-niu decyzji przez zespół)

10 X2 0,168 Otwarta bezpośrednia komunikacja wspierająca kreatywność i innowacyjność członków zespołu zadaniowego, przy tole-

rancji dla pojedynczych błędów i porażek 11 X4 0,158 Jasne instrukcje dla członków zespołu dotyczące wykony-

wanego zadania Źródło: oprac. własne

75 Towers Perrin, Winning Strategies for a Global Workplace: Executive Report, 2006

94

Duży wpływ na zwinność zespołów zadaniowych ma grupa czynników związanych z zarządzaniem tymi zespołami. Drugą pod względem wpływu na zwinność zespołu zmienną niezależną jest duży wpływ członków zespołu na tworzony w duchu współpracy harmonogram/plan pracy zespołu (zob. tab. 2.21). Wyjaśnienie potrzeby autonomii, samo-regulacji w zakresie sposobu realizacji funkcji planowania pracy zwinnego zespołu zada-niowego wydaje się – z określonego punktu widzenia – proste. W firmach stosujących stra-tegię zwinności bardzo rzadko stosowane są rozwiązania organizacyjne polegające na wy-konywaniu pracy przez członków zespołu wyłącznie na potrzeby tego zespołu (w okresie jego działania). Nie dość, że stosowane są struktury macierzowe (członek zespołu równole-gle w czasie pracuje na potrzeby zespołu i jednostki organizacyjnej, w której jest zatrudnio-ny), to relatywnie często występuje sytuacja przyporządkowania, powołania tego samego pracownika do więcej niż jednego zespołu zadaniowego (co związane jest często ze znaczną liczbą powoływanych i działających równolegle w czasie zespołów). Może to powodować otrzymywanie przez pojedynczego pracownika sprzecznych poleceń służbowych od na przykład trzech kierowników: kierownika jego jednostki organizacyjnej, w której jest za-trudniony i dwóch kierowników zespołów zadaniowych. Powstaje konkurencja o prawo do dysponowania rzadkimi zasobami ludzkimi, jakimi są często wysoko wyspecjalizowani pra-cownicy służb technicznych. Powstają konflikty m.in. służb technicznych ze służbami mar-ketingowymi i produkcyjnymi żądającymi dotrzymania, a często nawet przyspieszenia ter-minów przygotowania dokumentacji technicznej. Występuje potrzeba dodatkowej koordy-nacji działań w czasie. Koordynacja ta może następować poprzez: • uzgodnienia na najwyższym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwa (np. zarządu spółki), • uzgodnienia między kierownikami jednostek organizacyjnych i kierownikami zespołów

zadaniowych, • uzgodnienia między członkami i kierownikami zespołów zadaniowych, oparte w znacz-

nej mierze o autonomię, samoregulację w zakresie planowania prac. W badanym przedsiębiorstwie stosowane są wszystkie trzy tryby koordynacji, jednak

uzgodnienia na najwyższym szczeblu zarządzania (poprzez cotygodniowe narady, w któ-rych uczestniczą – obok kierowników pionów produkcji i marketingu – kierownicy jedno-stek organizacyjnych z pionu technicznego i kierownicy poszczególnych zespołów zada-niowych) wykorzystuje się najczęściej jako metodę koordynacji działań i rozwiązywania konfliktów. Otrzymane tu wyniki zdają się przeczyć tezie, że koordynacja na wysokich szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem jest skuteczna z punktu widzenia zapewnienia zwinności zespołu zadaniowego. Wyniki analizy regresji wskazują na silny wpływ auto-nomii w planowaniu na zwinność zespołu. Wydaje się, ze właśnie członkowie zespołów zadaniowych dysponują odpowiednią wiedzą pozwalającą na skuteczne i efektywne po-dejmowanie części decyzji koordynacyjnych. Ryzyka związane z zapewnieniem krótkiego cyklu i niskich kosztów przygotowania produkcji, wysokiej jakości typu (są to jak wiado-mo częściowo sprzeczne kryteria oceny procesu przygotowania produkcji), przy znacznej liczbie zakłóceń procesu przygotowania produkcji są możliwe do pełnej oceny jedynie przez członków zespołów zadaniowych.

Prezentowane tu wyjaśnienia nie mają prowadzić do wniosku, że zapewnienie pełnej, ab-solutnej autonomii członkom zespołów zadaniowych przy planowaniu, harmonogramowaniu prac zespołu (i związanej z tym problemem koordynacji prac między funkcjonalnymi jed-nostkami organizacyjnymi i poszczególnymi zespołami zadaniowymi) jest właściwym roz-wiązaniem. Część decyzji koordynacyjnych zapadać powinna na wyższych szczeblach za-rządzania, np. przyporządkowanie zespołowi dodatkowych zasobów (ludzkich, finansowych czy rzeczowych) przy zagrożeniu terminowego zakończenia prac przez zespół. Wniosek z przedstawionych wyjaśnień powinien być ostrożniej sformułowany – wysoki stopień

95

wpływu członków zespołu zadaniowego na planowanie / harmonogramowanie prac stanowi czynnik silnie sprzyjający wysokiemu stopniowi zwinności tego zespołu.

Komentarza wymaga również inny aspekt wysokiego miejsca w hierarchii czynników wpływających na zwinność dyskutowanego tu czynnika tj. dużego wpływu członków ze-społu na tworzony w duchu współpracy harmonogram/plan pracy zespołu. Współczesne przedsiębiorstwa (a wśród nich przedsiębiorstwo badane) stosują – odpowiednio do wy-mogów systemów zapewnienia jakości (SZJ) – standaryzowane procedury zarządzania przedsięwzięciami oraz częściowo sformalizowane (oparte o sieci czynności składowych i harmonogramy Gantta) metody planowania tych przedsięwzięć. W badanym przedsię-biorstwie, w obszarze przygotowania produkcji, stosuje się przykładowo dwie standaryzo-wane procedury: a. „Zarządzanie projektem” (procedura stosowana w przypadku wartości projektu więk-

szej od 5 milionów złotych i czasie trwania projektu dłuższym od 3 miesięcy), b. „Projektowanie i rozwój”.

Procedury te przewidują między innymi standaryzację zarządzania: zakresem, czasem, kosztami, jakością, ryzykiem i możliwościami, zasobami ludzkimi, komunikacją, zmianami i koordynacją (integracją) projektu. Planowanie zadań obejmuje ich podział na fazy i czynności, wyznaczenie ścieżki krytycznej na wykresie sieciowym lub opracowanie har-monogramu Gantta z zaznaczonymi „kamieniami milowymi” (ang. milestone; ważne zda-rzenie kończące określony zestaw czynności lub fazę projektu). W przypadku realizacji ru-tynowych zadań projektowych, przy braku zakłóceń pochodzących z otoczenia opisane wy-żej metody zarządzania (wśród nich metody planowania) sprawdzają się. W przypadku nie-rutynowych zadań projektowych, przy istotnych zakłóceniach procesu, związanych przykła-dowo ze zmianą wymagań klienta, przy równoległym w czasie zarządzaniu kilkoma przed-sięwzięciami projektowymi, które angażują te same zasoby ludzkie – opisane wyżej metody zarządzania zawodzą. Przykładowo – konieczność wielokrotnej korekty planu pracy zespołu zadaniowego powoduje, że plan ten de facto przestaje pełnić funkcje koordynacyjne. Wystę-puje wtedy zjawisko zaniechania opracowania kolejnej wersji planu (przy wysokim prawdo-podobieństwie, że nie będzie to wersja ostateczna). Bywa, że „plan” znajdujący się w doku-mentacji przedsięwzięcia nie był projekcją przyszłości wykonaną przed rozpoczęciem przed-sięwzięcia, a jedynie odzwierciedleniem przeszłości, wykonanym po zakończeniu przedsię-wzięcia (aby zaspokoić wymagania SZJ). Następuje dewaluacja ważnej części funkcji plani-stycznych – harmonogramowania pracy zespołu. Planowanie traci funkcje związane z koor-dynowaniem pracy zespołu w czasie i jest zastępowane bieżącą dyspozycją, zaś ta ostatnia oparta jest często o niepełną wiedzę. Przy takich uwarunkowaniach duży wpływ członków zespołu na tworzony w duchu współpracy harmonogram/plan pracy zespołu może istotnie sprzyjać zwinności zespołu (zwłaszcza szybkości adaptacji i odporności na zmiany).

Innym czynnikiem należącym do grupy związanej z zarządzaniem zespołem zadanio-wym jest stosowanie metod zarządzania pracą zespołu i metod motywowania jego członków, które sprzyjają szybkości i terminowości wykonania zadania (szósty pod względem hierarchii ważności czynnik – zob. tab. 2.21). Metody takie wypracowano w informatyce – należą do nich m.in. Scrum, XP (ang. Extreme Programming), DSDM (ang. Dynamic Systems Development Metod), FDD (ang. Feature Driver Development), ASD (ang. Adaptive Software Development), Crystal itp. Metody te służą zwinnemu zarządza-niu przedsięwzięciami informatycznymi, w szczególności polegającymi na projektowaniu i oprogramowaniu złożonych systemów informatycznych. W skali światowej obserwuje się dyfuzję tych metod do zarządzania przedsięwzięciami nieinformatycznymi, w szczególno-ści w dziedzinie badań i rozwoju nowych produktów76. Powstała nowa dziedzina wiedzy

76 Highsmith J., Agile Project Management. Creating Innovative Products., Pearson Education, 2009.

96

i działalności praktycznej – zwinne zarządzanie przedsięwzięciami (ang. agile project ma-nagement). Tempo dyfuzji nowych, zwinnych metod zarządzania do polskich firm infor-matycznych jest wysokie. Wykorzystanie tych metod w Polsce, w branży badanego przed-siębiorstwa, jest natomiast znikome.

Istotny statystycznie wpływ na zwinność zespołu zadaniowego ma dobór kierownika tego zespołu oraz pełnione przez niego role zawodowe i społeczne. Otrzymane wyniki eksponują wpływ mentorsko-doradczych ról kierowników (czynnik X1, piąty pod wzglę-dem hierarchii ważności – zob. tab. 2.21) i kierowanie zespołem w kreatywny, adaptacyjny sposób, z szybkim wykorzystaniem okazji i osłabianiem lub likwidacją negatywnych zja-wisk (czynnik X7, ósmy pod względem hierarchii ważności - zob. tab. 2.20). Otrzymane wyniki eksponują zatem kreatywność, zdolność do doradzania członkom zespołu przy wy-konywaniu prac na rzecz zespołu, zdolność do szybkiej adaptacji do zmian w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstwa jako ważne cechy, które powinny być brane pod uwagę przy wyborze kierownika zespołu zadaniowego. Są to cechy merytorycznego lidera, przywódcy zespołu o wysokich kompetencjach zawodowych, a nie cechy administratora, menedżera zespołu, nie potrafiącego wnieść wkładu do rozwiązywania problemów technicznych.

Wysoką pozycję w hierarchii ważności czynników istotnie wpływających na zwinność zespołu zadaniowego mają czynniki związane z zarządzaniem wiedzą – szybkie i krea-tywne (wychodzące poza utarte schematy myślowe) rozwiązywanie nowych problemów przez zespoły (czynnik X13, trzeci pod względem hierarchii ważności - zob. tab. 2.21) oraz dzielenie się wiedzą i umiejętnościami, powodujące samodzielność zespołu i jego po-szczególnych członków (czynnik X8, czwarty pod względem hierarchii ważności - zob. tab. 2.21). Ta grupa czynników eksponuje potrzebę doboru członków zespołu zadaniowego potrafiących w praktyce stosować metody i techniki twórczego i szybkiego rozwiązywania problemów technicznych (np. techniki odroczonego wartościowania). W branży badanego przedsiębiorstwa stopień wykorzystania tych technik jest znikomy. Do zwinnych zespołów zadaniowych nie powinno się dobierać osób nie potrafiących się dzielić posiadaną wiedzą i umiejętnościami z innymi członkami zespołu (postawa niechęci do dzielenia się wiedzą i umiejętnościami technicznymi nie jest zjawiskiem rzadkim).

Istotnym powodem podjęcia niniejszych badań było dokonanie oceny siły wpływu składu zespołu zadaniowego na zwinność tego zespołu i cech tego składu sprzyjających zwinności. Otrzymane wyniki potwierdziły statystyczną istotność wpływy składu zespołu zadaniowego na jego zwinność (czynnik X3, siódmy pod względem hierarchii ważności - zob. tab. 2.21). Zwinności sprzyja: niezmienność składu, aż do końca cyklu wdrożeniowe-go, kompletność kompetencji zawodowych i umiejętności, z przejrzystym podziałem ról zawodowych, wysoki poziom doświadczenia zawodowego członków zespołu, ułatwiający szybkie podejmowanie decyzji.

Dwie ostatnie grupy czynników istotnie wpływające na zwinność zespołu zadaniowego związane są z: • wirtualnością zespołu, rozumianą tu jako niezależna praca członków zespołu nad tym

samym zadaniem, w różnych miejscach, z wykorzystaniem narzędzi informatycznych (w tym także przy grupowym podejmowaniu decyzji przez zespół) – czynnik X16, dzie-wiąty pod względem hierarchii ważności - zob. tab. 2.21,

• jakością komunikacji wewnątrz zespołu, określaną tu przez jej otwartość i bezpośred-niość, wspierającą kreatywność i innowacyjność członków zespołu, przy tolerancji dla pojedynczych błędów i porażek (czynnik X2, dziesiąty pod względem hierarchii ważności - zob. tab. 2.21) oraz przez jasne instrukcje dla członków zespołu dotyczące wykonywa-nego zadania (czynnik X4, jedenasty pod względem hierarchii ważności - zob. tab. 2.21).

97

3. Nowa metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych

(wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych)

3.1. Założenia i uwarunkowania dotyczące nowych metod doboru pracowników

W dalszej części rozdziału przedstawiono - oparte o badania literaturowe i o własne ba-

dania empiryczne - uwarunkowania metod doboru pracowników do zwinnych zespołów za-daniowych wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych. W oparciu o te uwarunkowania przedstawiono explicite założenia nowej, własnej metody doboru składu zwinnego zespołu zadaniowego.

Zespoły zadaniowe są traktowane jako złożone, dynamiczne, adaptacyjne, wyodrębnio-ne jednostki organizacyjne osadzone w wielopoziomowym systemie (jednostka – zespół – organizacja)1. Analiza relacji mających wpływ na zwinność zespołu zadaniowego powinna dotyczyć nie tylko relacji wewnątrz przedsiębiorstwa, ale również relacji z zewnętrznymi w stosunku do przedsiębiorstwa interesariuszami – zob. rys. 3.1.

Rys. 3.1. Ogólny schemat relacji zewnętrznych zespołów zadaniowych. Źródło: oprac. własne

1 Kozlowski, S. W. J., Ilgen D. R., Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological

Science in the Public Interest, 7, 77–124., 2006; Mathieu J., Maynard M.T., Rapp T., Gilson L., Team Effec-tiveness 1997-2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future, Journal of Manage-ment,34; 410, 2008; McGrath J.E., Arrow H., Berdahl J.L., The study of groups: Past, present, and fu-ture. Personality and Social Psychology Review, 4, 95-105, 2000

98

Zespoły zadaniowe działają zawsze w określonym otoczeniu i wynikającym z niego kontekście organizacyjnym i kulturowym. Kontekst organizacyjny może powodować zależność zespołu od zewnętrznych decyzji dotyczących zadania, kierownika zespołu, liczby członków zespołu, doboru członków zespołu i sposobów działania zespołu. Ze-wnętrzne decyzje mogą prowadzić do zmian w składzie zespołu, zmian samego zadania i stosowanych sposobów działania. Procesy tworzenia zespołu, koordynacji pracy w zespo-le, adaptacji i uczenia się zespołu mogą zależeć od kontekstu organizacyjnego (przykłado-wo proces uczenia się może zachodzić nie tylko wewnątrz zespołu ale między zespołami). Sposób zarządzania powiązaniami i wymianą wiedzy z elementami otoczenia zespołu (na przykład z innymi działającymi równolegle w czasie zespołami zadaniowymi lub z człon-kami wcześniej działających zespołów) może mieć istotne znaczenie dla sukcesu zespołu. Na członków zespołu wpływ mogą mieć systemy szkoleń, sposoby socjalizacji i nagradza-nia stosowane przez przedsiębiorstwo, jak również szerszy kontekst techniczny i ekono-miczny. Na zadania zespołu mają wpływ cele, strategie i plany przedsiębiorstwa. Sposoby działania zespołu mogą być określone przez przedsiębiorstwo. Zespół zadaniowy jest otwartym, złożonym systemem wchodzącym w interakcje z podsystemami i elementami (np. członkami wchodzącymi w jego skład) i wchodzącym w interakcje z większymi sys-temami (np. przedsiębiorstwem, w którym został powołany). Wśród relacji z interesariu-szami zewnętrznymi zespołu zadaniowego szczególne znaczenie mają powiązania z przed-stawicielami klientów (w przypadku zespołów zadaniowych wdrażających innowacje pro-duktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych).

Założenie metodyczne 1 (Z1). Na zwinność zespołu zadaniowego wpływa ukształtowa-

nie jego relacji z otoczeniem – interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi (zob. rys. 3.1). Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnego zespołu zadaniowego jest oparta o identyfikację wymagań kompetencyjnych stawianych liderowi i członkom zespołu przez interesariuszy zewnętrznych.

Założenie metodyczne 2 (Z2). Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnego zespołu zadaniowego będzie abstrahować od części relacji (powiązań) finansowych, ma-terialnych i informacyjnych z interesariuszami zewnętrznymi.

Zakłada się zatem (odpowiednio do założenia Z2), że zespół zadaniowy będzie dyspo-nował odpowiednimi zasobami finansowymi i materialnymi do wykonania zadania, że na poziomie indywidualnym i grupowym będzie odpowiednio wynagradzany, że możliwe jest pozyskanie dodatkowej wiedzy przez odpowiednie szkolenia itp. Opracowana metoda bę-dzie jednak uwzględniała posiadanie przez lidera i członków zespołu kompetencji do two-rzenia i rozwoju wybranych relacji z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi (np. z przedstawicielami klienta).

Zadanie stojące przed zespołem determinuje wymagania merytoryczne (techniczne) stawiane liderowi i członkom zespołu zadaniowego oraz wymagania odnoszące się do oczekiwanego stopnia zwinności zespołu zadaniowego. Wysoki stopień zwinności jest oczekiwany w przypadku zadań związanych z projektowaniem nowych produktów posia-dających następujące charakterystyki2: a) konieczność ciągłego wdrażania innowacji (odpowiednio do bieżących i zmieniających

się wymagań klientów), b) zdolność do adaptacji produktu (nowy produkt powinien odpowiadać przyszłym wyma-

ganiom klientów),

2 Highsmith J. A., Agile project management: creating innovative products, Pearson Education, 2004;

wydanie polskie: APM: Agile Project Management. Jak tworzyć innowacyjne produkty, Wydawnictwo Nau-kowe PWN, Warszawa, 2007

99

c) zredukowany czas dostawy (aby wykorzystać okazje rynkowe i ulepszyć zwrot z inwe-stycji (ROJ),

d) zdolność do adaptacji ludzi i procesów (aby odpowiadać szybko na zmiany produktowe i biznesowe),

e) pewność (niezawodność) wyników – aby wspierać rozwój biznesu i jego dochodowości. Charakterystyki te prowadzą do częściowo sprzecznych wymagań stawianych bada-

niom i rozwojowi nowych produktów (krótki czas wdrożenia i wysoka jakość produktu, wysoka funkcjonalność i niski koszt BiR, niepewność i przewidywalność wdrożenia3).

Założenie metodyczne 3 (Z3). Opracowana metoda nie będzie uniwersalną, odpowied-nią dla każdego zadania i każdego zespołu. W tym samym przedsiębiorstwie mogą działać zespoły zadaniowe, które powinny być w bardzo wysokim stopniu zwinne (np. działające w turbulentnym otoczeniu wywołującym liczne zmiany, przy bardzo krótkim czasie opra-cowania projektu opartego o innowacje techniczne) i zespoły, którym nie stawia się tego wymagania (np. rozwiązujące rutynowe, powtarzalne zadanie projektowe, przy małej licz-bie przewidywanych zmian, niskiej innowacyjności projektu i stosunkowo długim czasie na przygotowanie projektu).

Założenie metodyczne 4 (Z4). Opracowana metoda będzie dotyczyła zespołów inter-funkcyjnych, względnie jednorodnych pod względem kulturowym (jedno- a nie wielo-narodowych) wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych, mogących działać jako zespoły wirtualne. Zespoły te realizują procesy biznesowe – np. BiR – wymagające z reguły dostępu i operowania znacznymi zasobami wiedzy (ang. knowledge intensiv business processes), tzn. w szczególności procesami złożonymi, inno-wacyjnymi, słabo ustrukturyzowanymi4.

Założenie metodyczne 5 (Z5). Opracowana metoda będzie abstrahować od potencjalne-go wpływu na zwinność zespołów zadaniowych: a) czynników demograficznych charakteryzujących członków tego zespołu, takich jak:

płeć, wiek, narodowość, b) czynników kulturowych, w szczególności charakteryzujących przynależność do okre-

ślonej kultury biznesowej. Studia literaturowe wskazują, że zwinne zespoły zadaniowe wdrażające innowacje pro-

duktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych powinny mieć lidera (przywódcę) o po-nadprzeciętnych (w stosunku do pozostałych kandydatów na to stanowisko) kompeten-cjach merytorycznych (technicznych)5 - jest to zgodne z wynikami badań własnych – zob. zmienna X1, tab. 2.21, gdzie mówi się o mentorsko-doradczej roli kierowników ze-społów zadaniowych. Wybór lidera zespołu zadaniowego, który nie posiada wysokich kompetencji technicznych odpowiadających rodzajowi zadania (np. menedżera projektu, kierownika działu marketingu) będzie traktowany jako czynnik utrudniający lub uniemoż-liwiający osiągnięcie wysokiego stopnia zwinności przez zespół.

Założenie metodyczne 6 (Z6). Opracowana metoda będzie dotyczyła zespołów, w których występuje wyraźnie wyodrębniony lider (przywódca, kierownik) – nie będą zatem przed-miotem niniejszego opracowania zespoły w pełni samokierujące (funkcjonujące bez kierow-nika6). Zespoły takie powinny jednak być samoorganizujące i samodyscyplinujące.

3 Highsmith J. A., Agile … 4 Gronau N., Fröming J., Schmid S., Rüssbüldt U., Approach for requirement oriented team building in

industrial processes, Computers in Industry 58, 179–187, 2007 5 Highsmith J. A., Agile …; Joiner B., Josephs S., Leadership… 6 Matejun M., Walecka A., Funkcjonowanie zespołów pracowniczych w przedsiębiorstwach

zaawansowanych technologii, [w:] Jędrych E., Pietras A., Stankiewicz-Mróz A. (red.), Funkcja personalna w zmieniającej się organizacji. Diagnoza i perspektywy, Wydawnictwo Media Press, Politechnika Łódzka, Łódź 2008, s. 166-178.

100

Założenie metodyczne 7 (Z7). Opracowana metoda będzie oparta o stosowanie zasady ponadprzeciętnych kompetencji technicznych jako dominującego kryterium oceny kan-dydatów do pełnienia funkcji lidera zwinnego zespołu zadaniowego.

W zespołach zadaniowych analizowanych systemowo wyodrębnić można trzy grupy elementów7: a) ludzie (członkowie zespołu), b) zadania (intencje ucieleśnione w projekcie grupowym), c) zasoby (narzędzia), którymi dysponuje zespół (zarówno „hardware” – wyposażenie pro-

totypowni, stanowiska badawcze, sprzęt informatyczny, jak i „software” – oprogramo-wanie, ale również stosowane metody i procedury pracy zespołowej itp.). Zespoły realizują swoje funkcje poprzez stworzenie skoordynowanego wzorca relacji

członkowie – zadania – narzędzia nazywanego dalej siecią koordynacyjną8. Pełna sieć koordynacyjna obejmuje sześć sieci składowych (zob. rys. 3.2): a) sieć członków zespołu (obejmująca relacje członek – członek, np. przyjaźń, wrogość,

wpływanie na zachowania), b) sieć zadań składowych (relacje zadanie – zadanie, np. szeregowanie wykonania zadań

w czasie), c) sieć narzędzi (relacje narzędzie – narzędzie, np. potrzeba skompletowania zbioru narzę-

dzi informatycznych dla zapewnienia wirtualności zespołu zadaniowego), d) sieć podziału pracy (relacje członek – zadanie, określenie kto powinien wykonać zada-

nie składowe projektu), e) sieć sposobów realizacji zadań składowych projektu (relacja członkowie – narzędzia,

określenie sposobów wykorzystania narzędzi przez członków zespołu zadaniowego), f) sieć powiązań między zadaniami składowymi i narzędziami (które narzędzia są po-

trzebne do efektywnego wykonania zadania składowego).

Rys. 3.2. Relacje wewnętrzne w zespole zadaniowym. Źródło: oprac. własne

7 McGrath, J.E., Arrow, H., Berdahl, J.L., The study… 8 McGrath, J.E., Arrow, H., Berdahl, J.L., The study…

101

Założenie metodyczne 8 (Z8). Na zwinność zespołu zadaniowego może mieć poten-cjalny wpływ dobór wszystkich elementów i relacji przedstawionych na rysunku 3.2. Część tych elementów i relacji nie będzie jednak przedmiotem niniejszego opracowania. W szczególności dotyczy to sieci narzędzi wykorzystywanych przez zespół i ich relacji z zadaniami składowymi. Zakłada się zatem sprzyjający zwinności dobór zbioru narzędzi potrzebnych do wykonania zadań składowych (np. sprzętu pomiarowego i badawczego, stanowisk do prowadzenia prób, sprzętu komputerowego i oprogramowania). Opracowana metoda będzie jednak uwzględniała posiadanie przez zespół kompetencji do posługiwania się narzędziami sprzyjającymi zwinności i kompetencji do sprzyjającego zwinności kształ-towania sieci zadań składowych i sieci podziału pracy.

W cyklu życia zespołu zadaniowego wyodrębnia się często trzy fazy: formowania, dzia-łania (z ewentualnym przekształceniem, metamorfozą) i rozwiązania zespołu9. Granice czasowe między poszczególnymi fazami nie są ostre.

Założenie 9 (Z9). Opracowana metoda będzie dotyczyła przede wszystkim fazy formo-wania (projektowania) zwinnych zespołów zadaniowych (ang. agile team design; project teaming). Metoda może być jednak stosowana przy uzupełnianiu składu zespołu zadaniowe-go, wymianie jego członków itp. (warto jednak przypomnieć, że zgodnie z wynikami badań przedstawionymi w rozdziale 2 nie zmieniany aż do końca cyklu wdrożeniowego skład ze-społu zadaniowego stanowi czynnik istotnie wpływający na zwinność tego zespołu).

W okresie działania zespołu zadaniowego wyróżnić można trzy poziomy dynamicz-nych oddziaływań10 mających potencjalny wpływ na zwinność zespołu: a) lokalne oddziaływania odnoszące się do czynności wykonywanych przez członków

zespołu (elementy systemu) z użyciem określonych narzędzi i zasobów, b) grupowe oddziaływania (nazywane czasami globalnymi) odnoszące się do zmian

zmiennych charakteryzujących system jako całość; zmienne te mogą dotyczyć: kiero-wania zespołem, tożsamości i spójności zespołu, rozwiązywania konfliktów, skuteczno-ści, efektywności i zwinności zespołu; grupowe oddziaływania kształtują i ograniczają oddziaływania lokalne, ale z drugiej strony część z nich wynika z oddziaływań lokal-nych,

c) oddziaływania otoczenia wynikające z działania zespołu w określonym kontekście organizacyjnym i kulturowym; oddziaływania te wpływają na ogólną trajektorię zmien-nych charakteryzujących grupową (globalną) dynamikę; oddziaływania otoczenia mogą polegać na wsparciu zasobowym zespołu przez przedsiębiorstwo, wsparciu zespołu przez osoby nie wchodzące w jego skład, żądaniu określonego poziomu wydajności grupowej; żądaniu określonego poziomu zwinności zespołu, itp. Lokalne procesy grupowe tworzą, aktywują, replikują i dostosowują sposoby zachowań

członków zespołu (np. normy grupowe, spójność zespołu, podział pracy, system ról i struk-tura wpływów; również zwinność) oraz zmiany tych zachowań (okresy występowania kon-fliktów i bezkonfliktowej pracy zespołu, zmiany wydajności zespołu, nasilenie i osłabienie komunikacji wewnątrz zespołu itp.)11. W trakcie działania zespołu jego członkowie two-rzą, monitorują i modyfikują sieć koordynacyjną (zob. rys. 3.2) stworzoną w fazie formo-wania zespołu12. Czynności wykonywane przez poszczególnych członków zespołu zada-niowego (poziom mikro) wymagają często precyzyjnej synchronizacji z czynnościami in-nych członków zespołu. Zespoły uczą się w oparciu o doświadczenia członków zespołu.

9 Kozlowski S. W. J., Ilgen, D. R., Enhancing….;Mathieu J., Maynard M.T., Rapp T., Gilson L., Team…;

McGrath, J.E., Arrow H., Berdahl, J.L., The study… 10 Kozlowski S. W. J., Ilgen, D. R., Enhancing….;Mathieu J., Maynard M.T., Rapp T., Gilson L.,

Team…; McGrath J.E., Arrow H., Berdahl, J.L., The study… 11 Kozlowski S. W. J., Ilgen D. R., Enhancing…. 12 McGrath J.E., Arrow H., Berdahl, J.L., The study…

102

Zespoły adaptują się do zdarzeń zachodzących w otoczeniu zespołu. Metamorfoza zespołu może polegać na jego przekształceniu w nowy (np. zwinny) byt społeczny. Podkreślenia wymaga, że zadania stojące przed zespołem mogą się istotnie zmienić w trakcie działania zespołu, co wywołuje zmienność procesów pracy zespołowej. Wydajność tych procesów jest również zmienna w czasie – na przykład może się poprawić wraz ze zdobyciem przez członków zespołu doświadczenia i wiedzy jak pracować wspólnie lepiej.

Założenie metodyczne 10 (Z10). Większość dynamicznych oddziaływań występujących w trakcie działania zwinnych zespołów zadaniowych nie jest dostatecznie zbadana (przy-kładowo – zmiany stopnia zwinności w trakcie działania zespołu). Opracowana metoda będzie jednak uwzględniała dobór członków zespołów zadaniowych mających kompeten-cje sprzyjające dynamicznym oddziaływaniom wpływającym na zwinność zespołu (np. zdolność do szybkiej adaptacji do zmian w otoczeniu).

Jeżeli członkom zespołu zadaniowego kolektywnie brakuje kompetencji (wiedzy, umie-jętności, talentów) lub narzędzi niezbędnych do rozwiązania zadania stojącego przed ze-społem, to zespół taki nie może być zwinny (jest to zgodne z wynikami badań własnych – zob. zmienna X3, tab. 2.21, gdzie mówi się o kompletności kompetencji zawodowych i kompletności umiejętności składu zespołu zadaniowego).

Założenie metodyczne 11 (Z11). Opracowana metoda oparta będzie o stosowanie zasa-dy pełnego komplementarnego dopasowania kompetencji merytorycznych (technicz-nych) posiadanych przez członków zespołu do kompetencji wymaganych, wynikających z natury zadania realizowanego przez zespół.

Oprócz kompetencji zapewniających zdolność do wykonania indywidualnych zadań duże znaczenie posiadają kompetencje do pracy w zespole oraz kompetencje sprzyjają-ce zwinności zachowań organizacyjnych poszczególnych członków zespołu zadaniowe-go. Kompetencje do pracy zespołowej można klasyfikować na różne sposoby13. Przykła-dowo – Stevens i Campion14 wyróżniali dwie podstawowe kompetencje: a) umiejętności interpersonalne (kompetencje dotyczące: rozwiązywania konfliktów,

współpracy przy rozwiązywaniu problemów i komunikacyjne), b) samozarządzanie (kompetencje dotyczące: ustalania celów, zarządzania wydajnością,

planowania i koordynacji zadań). Założenie metodyczne 12 (Z12). Opracowana metoda będzie dotyczyła doboru pracow-

ników do zwinnego zespołu zadaniowego (ang. agile team composition) i będzie skoncen-trowana na zagadnieniach doboru lidera (przywódcy, kierownika) zespołu i doboru członków tego zespołu. Metoda będzie oparta o analizę i ocenę wymagań stawianych ze-społowi zadaniowemu (ang. requirement oriented team building)15, w szczególności wy-magań kompetencyjnych merytorycznych (wynikających ze struktury zadania, nazywa-nych dalej kompetencjami technicznymi), wymagań kompetencyjnych do pracy zespoło-wej i wymagań kompetencyjnych sprzyjających wysokiemu stopniowi zwinności zespołu.

Założenie metodyczne 13 (Z13). Zbiór kompetencji lidera sprzyjających zwinności zz zostanie określony na podstawie źródeł literaturowych16 i wyników badań własnych (przedstawionych w rozdz. 2).

Założenie metodyczne 14 (Z14). Zbiór kompetencji do pracy zespołowej lidera i człon-ków zespołu zostanie określony na podstawie źródeł literaturowych.

13 Kozlowski S. W. J., Ilgen D. R., Enhancing…. 14 Stevens M.J., Campion M.A., The knowledge, skill and ability requirements for teamwork: Implcations

for human resource management, Journal of Management, 20, 503-520, 1994 15 Gronau N., Fröming J., Schmid S., Rüssbüldt U., Approach … 16 Highsmith J. A., Agile…; Joiner B., Josephs S., Leadership…

103

Założenie metodyczne 15 (Z15). Zbiór kompetencji członków zespołów zadaniowych sprzyjających zwinności ich zachowań organizacyjnych zostanie określony na podstawie źródeł literaturowych17 i wyników badań własnych (przedstawionych w rozdz. 2).

Założenie metodyczne 16 (Z16). Opracowana metoda będzie zogniskowana na porów-naniu kompozycji dysponowanych (wynikających z proponowanego doboru pracowni-ków do zespołu zadaniowego) z kompetencjami wymaganymi do rozwiązania poszcze-gólnych zadań składowych i do zapewnienia zwinności zespołu.

Porównania, o których mowa w założeniu Z16 będą możliwe pod warunkiem dysponowa-nia odpowiednio zaprojektowaną bazą danych o kompetencjach pracowników (potencjalnych liderów i członków zespołów zadaniowych). W dalszym rozwoju metody należy uwzględnić dysponowanie bazą wiedzy o stopniu zwinności zespołów zadaniowych powoływanych w przeszłości. W szczególności chodzi tu o wiedzę jaka kompozycja kompetencji i ról spo-łecznych lidera i członków zespołu prowadziła do wysokiego stopnia zwinności zespołu.

Założenie metodyczne 17 (Z17). Opracowana metoda będzie oparta o założenie dyspo-nowania bazą danych o kompetencjach pracowników.

Założenie metodyczne 18 (Z18). Opracowana metoda oparta będzie o stosowanie zasa-dy pełnego komplementarnego dopasowania ról zespołowych (odpowiednio do klasyfi-kacji Belbina18) pełnionych przez członków zespołu.

3.2. Modele teoretyczne kompetencji lidera i członków zwinnego zespołu zadaniowego

W dalszej części przyjęto, że wymagania kompetencyjne stawiane liderowi zwinnego

zespołu zadaniowego formułowane będą odpowiednio do listy cech przedstawionych w pracach Highsmitha19 oraz Joinera i Josephsa20. Prace te eksponują różnice między me-nedżerem i liderem (przywódcą) zwinnego zespołu zadaniowego zajmującego się wdraża-niem innowacyjnych, nowych produktów. „Menedżerowie koncentrują się na planach, kontroli, budżetach, standardach procesów. Przywódcy (liderzy) zajmują się zmianami; w przeciwieństwie do menedżerów stymulują zmiany przez tworzenie wizji przyszłych możliwości, przez interakcje z wieloma ludźmi w celu odkrycia nowych informacji, które pomogą przemienić wizję produktu w rzeczywistość i przez tworzenie poczucia celowości działań, które będzie motywować ludzi do pracy poza normą… Trudno jest znaleźć zestaw cech menedżera i przywódcy w tej samej osobie…”21.

Highsmith22 definiuje trzy główne kompetencje lidera zwinnego zespołu zadaniowego zajmującego się innowacyjnymi produktami: a) zachęcanie do eksploracji, b) budowanie adaptacyjnych (samoorganizujących się i samozdyscyplinowanych zespo-

łów), c) upraszczanie procesów i struktur.

Kompetencje składowe wyżej podanych kompetencji głównych zestawiono w tabeli 3.1

17 Highsmith J. A., Agile…; Breu K., Hemingway S.J., Strathern M., Bridger D., Workforce… 18 Belbin M., Zespoły…; Belin M., Nie tylko zespół, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2010 19 Highsmith J. A., Agile… 20 Joiner B., Josephs S., Leadership… 21 Highsmith J. A., Agile… 22 Highsmith J. A., Agile…

104

Tabela 3.1. Kompetencje lidera zwinnego zespołu zadaniowego (model Highsmitha) Lp. Symbol

kompetencji Nazwa kompetencji

1 KL1 Zachęcanie do eksploracji 1.1 KL1.1 Zachęcanie i inspirowanie członków zespołu do pokonywania trud-

ności wywoływanych przez zmienne środowisko 1.2 KL1.2 Zachęcanie do uczenia się na błędach i sukcesach 1.3 KL1.3 Stawianie inspirujących celów 1.4 KL1.4 Tworzenie wspólnej przestrzeni roboczej z klientami i innymi intere-

sariuszami, w której można realizować interakcje oparte o wizualizacje (demonstracje, symulacje, modele, prototypy)

2 KL2 Budowanie adaptacyjnych (samoorganizujących się i samody-scyplinujących się zespołów)

2.1 KL2.1 Pozyskiwanie odpowiednich ludzi (z odpowiednimi kwalifikacjami technicznymi i osobowościowymi)

2.2 KL2.2 Formułowanie wizji produktu, ograniczeń projektowych i ról w pro-jekcie

2.3 KL2.3 Zachęcanie do interakcji i przepływu informacji 2.4 KL2.4 Ułatwianie wspólnego podejmowania decyzji 2.5 KL2.5 Naleganie na niezbywalną odpowiedzialność za wyniki i pracę w ela-

stycznej strukturze 2.6 KL2.6 Sterowanie (wpływanie, nakłanianie, ułatwianie, zalecanie, asysto-

wanie, ponaglanie i doradzanie) a nie kontrolowanie członków zespołu 2.7 KL2.7 Wyszukiwanie członków zespołów zadaniowych odznaczających się

samodyscypliną (zbudowaną na kompetencji, konsekwencji i chęci przy-jęcia odpowiedzialności za wyniki)

3 KL3 Upraszczanie procesów i struktur (stosowanie zasady „niezbęd-nego minimum” przy podejmowaniu decyzji o metodyce, procesie, dokumentacji itp.)

Źródło: J. A. Highsmith, Agile project management: creating innovative products, Pearson Education, 2004; wydanie polskie: APM: Agile Project Management. Jak tworzyć innowacyjne produkty, Wydawnictwo Nau-kowe PWN, Warszawa, 2007

Joiner i Josheps23 definiują cztery główne kompetencje zwinnych liderów :

a) zwinność w ustalaniu kontekstu (ang. context-setting agility), b) zwinność w kontaktach z interesariuszami (ang. stakeholder agility), c) zwinność w procesach twórczych (ang. creative agility), d) zwinność w samokierowaniu (ang. self-leadership agility).

Kompetencje składowe wyżej podanych kompetencji głównych zestawiono w tabeli 3.2. Klasyfikację stylów zwinnego przewodzenia, opartą o pracę Joinera i Josephsa24 i do-

stosowaną do kierowania zespołami zadaniowymi wdrażającymi nowe produkty, przed-stawiono w tabeli 3.3. Każdy poziom zwinności zawiera i wykracza poza kompetencje poprzedniego poziomu. Wskaźniki procentowe odnoszą się do potwierdzonego badaniami odsetka menedżerów zdolnych do operowania na określonym poziomie zwinności.

23 Joiner B., Josephs S., Leadership… 24 Joiner B., Josephs S., Leadership…

105

Tabela 3.2. Kompetencje lidera zwinnego zespołu zadaniowego (model Joinera i Josepha) Lp. Symbol

kompetencji Nazwa kompetencji

1 KL1 Zwinność w ustalaniu kontekstu 1.1 KL1.1 Skanowanie otoczenia 1.2 KL1.2 Antycypowanie ważnych zmian 1.3 KL1.3 Decydowanie o podjęciu inicjatyw 1.4 KL1.4 Określanie przedmiotu i zakresu każdej inicjatywy 1.5 KL1.5 Określanie pożądanych wyników 2 KL2 Zwinność w kontaktach z interesariuszami

2.1 KL2.1 Identyfikowanie interesariuszy własnych inicjatyw 2.2 KL2.2 Objaśnianie zagrożeń dla interesariuszy 2.3 KL2.3 Dostosowywanie celów własnych i interesariuszy 3 KL3 Zwinność twórcza (umiejętność rozwiązywania źle ustruktury-

zowanych problemów; krytyczne i twórcze myślenie) 3.1 KL3.1 Identyfikowanie i diagnozowanie kluczowych problemów 3.2 KL3.2 Generowanie i rozwijanie wariantów postępowania 3.3 KL3.3 Podejmowanie decyzji o najlepszym rozwiązaniu 4 KL4 Zwinność w samokierowaniu (zdolność samodoskonalenia w

zwinnym przewodzeniu) Źródło: B. Joiner, S. Josephs S, Leadership agility. Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change, John Wiley & Sons, 2007

Tabela 3.3. Style zwinnego przewodzenia

Lp. Nazwa stylu % li-

derów Ogólna charakterystyka Charakterystyka przewodzenia

zespołowi zadaniowemu 1 „Jeszcze nie

ekspert” - w za-kresie kompeten-cji technicznych” (ang. pre-expert)

10% Nie nadaje się do kierowania zwinnym zespołem zadanio-wym

2 Ekspert - w zakresie kompe-

tencji techn. (ang. expert)

45% Orientacja taktyczna, na rozwią-zywanie problemów technicz-nych. Sądzi, że liderzy są sza-nowani ze względu na wiedzę techniczną i delegowaną im władzę.

Bardziej nadzorca niż menedżer. Tworzy grupy jednostek, a nie zespoły. Koncentracja na szcze-gółach własnej pracy nie pozwala na przewodzenie w strategiczny sposób

3 „Człowiek suk-cesu” (ang. achiever)

35% Orientacja na strategiczne wyni-ki. Sądzi, że liderzy motywują innych przez stawianie im wy-zwań i wkład w osiągniecie celów (nie tylko zespołu lecz również przedsiębiorstwa)

Działa jak pełnoprawny mene-dżer. Podejmowane inicjatywy uwzględniają analizę otoczenia. Spotkania w celu dyskusji nad strategicznymi i operacyjnymi sprawami organizowane po to, aby uzyskać poparcie dla wła-snych poglądów.

4 „Katalizator” (ang. catalyst)

5% Orientacja na tworzenie wizji i ułatwianie pracy członkom ze-społu. Sądzi, że liderzy tworzą innowacyjną, inspirującą wizję i zbierają odpowiednich ludzi, aby przekształcić wizję w rze-czywistość. Przekazywanie pra-

Tworzy zespoły, których uczestnicy w wysokim stopniu biorą udział w podejmowaniu decyzji. Działa jako lider uła-twiający pracę innych członków zespołu. Szuka otwartej wymia-ny poglądów na trudne proble-

106

wa do podejmowania decyzji i ułatwianie rozwoju członków zespołu.

my. Dąży do rozwoju zespołu zdaniowego.

5 „Współtwórca” (ang. co-creator)

4% Orientacja na wspólne cele i współpracę.. Sądzi, że przy-wództwo jest usługą dla innych. Liderzy współpracują z innymi liderami, aby wypracować wspólną wizję, którą każdy od-biera jako w pełni celową.

Rozwija zespół przewodzący (rezygnuje z indywidualnego kierowania), którego członko-wie odczuwają pełną odpowie-dzialność nie tylko za wyniki swojej pracy, ale również za wyniki pracy całego zespołu. Preferuje konsensus w podej-mowaniu decyzji, ale nie waha się użyć władzy, jeśli występuje taka potrzeba

6 „Poszukiwacz i twórca syner-gii” (ang. sy-

nergist)

1% Orientacja holistyczna. Zdolny do stosowania różnych stylów przywództwa w zależności od sytuacji. Potrafi kształtować i wzmacniać produktywność ze-społu w korzystny dla wszyst-kich stron sposób.

Utrzymuje i rozwija głęboką empatyczną świadomość kon-fliktowych interesów interesa-riuszy (łącznie z liderami zespo-łu. Posiada umiejętność rozwią-zania trudnych, konfliktowych spraw w sposób akceptowany przez wszystkie strony konfliktu.

Źródło: B. Joiner, S. Josephs S, Leadership agility. Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change, John Wiley & Sons, 2007

W dalszej części przyjęto, że wymagania kompetencyjne stawiane członkowi zespołu

zadaniowego formułowane będą odpowiednio do listy cech przedstawionej w pracy Breu i inni25, opartej o eksploracyjną analizę czynnikową – zob. tab. 3.4. W niniejszym opraco-waniu kompetencje te nie będą dalej uszczegóławiane (np. poprzez opis wymaganych za-chowań na określonych stanowiskach pracy).

Tabela 3.4. Kompetencje zwinnego pracownika - członka zespołu zadaniowego (model Breua i in).

Lp. Symbol

kompetencji Nazwa kompetencji

1 KC1 Żywe reagowanie na zmiany potrzeb klientów 2 KC2 Żywe reagowanie na zmiany warunków rynkowych 3 KC3 Szybkość rozwijania nowych kompetencji 4 KC4 Szybkość pozyskiwania umiejętności niezbędnych dla zmieniania proce-

sów biznesowych 5 KC5 Szybkość pozyskiwania innowacyjnych umiejętności zarządczych 6 KC6 Szybkość pozyskiwania nowych umiejętności związanych z IT i softwarem 7 KC7 Efektywność kooperacji z innymi pionami funkcjonalnymi 8 KC8 Łatwość przechodzenia od pracy nad jednym przedsięwzięciem do innego 9 KC9 Umiejętność korzystania z delegowania uprawnień i samodzielność w po-

dejmowaniu decyzji Źródło: K. Breu, S.J. Hemingway S, M. Strathern, D. Bridger, Workforce agility; the new employee strategy for the knowledge economy, Journal of Information Technology 17 (1), 21 – 31, 2002

25 Breu K., Hemingway S.J., Strathern M., Bridger D., Workforce…

107

3.3. Selektory i kompleksy cech i kompetencji lidera oraz członków zwinnego zespołu zadaniowego

Przedmiotem modelowania są profile wymagań i oczekiwań dotyczących cech (atrybu-

tów) i kompetencji lidera i członków zwinnego zespołu zadaniowego. Wymagania i ocze-kiwania powinny być formułowane przez zarządy przedsiębiorstw i/lub kierowników dzia-łów zarządzania zasobami ludzkimi. Wymagania i oczekiwania są zależne od natury za-dania stojącego przed zespołem. Każdy profil jest opisywany przez koniunkcję wartości jego poszczególnych cech. Do opisu profili zostaną wykorzystane elementy logiki wielo-wartościowej VL1 (variable-valued logic)26. W podobny sposób będą modelowane profi-le aktualnie posiadanych cech i kompetencji kandydatów do pracy w zwinnym zespole zadaniowym. Wykorzystanie symbolicznych metod klasyfikacji danych oznacza, że przy-najmniej część cech będzie reprezentowana przez zmienne jakościowe (nienumeryczne).

Każdy z profili jest charakteryzowany przez „n” cech i kompetencji, które powinien po-siadać kandydat do zwinnego zespołu zadaniowego: x1, x2, …. xn. Każda ze zmiennych mo-że przyjmować wartości ze skończonego zbioru Di:

xi ∈ Di /3.1/

gdzie: i = 1,2, …,n; zbiory D1, ……, Dn nie muszą być równoliczne. Na przykład: D1 (wykształcenie) = {wyższe techniczne o profilu mechanicznym, wyższe techniczne o

profilu elektronika i automatyka}, D2 (wiek) = {30,31, ….., 44,45}, D3 (stopień znajomości języka) = {nie zna, podstawowy, średnio zaawansowany, biegły}, D4 (rola zespołowa) = {kreator, poszukiwacz źródeł, koordynator, lokomotywa, dusza ze-

społu, ewaluator, perfekcjonista, specjalista}, D5 (szybkości pozyskiwania innowacyjnych umiejętności zarządczych) = {1,2,3,4,5}.

W wyniku procesu doboru pracownika do zwinnego zespołu zadaniowego powinien zo-stać znaleziony kandydat o określonym wykształceniu (D1), przedziale wieku (D2), stopniu znajomości języka obcego (D3), roli pełnionej zazwyczaj w zespole (wg klasyfikacji Bel-bina, D4) i szybkości pozyskiwania innowacyjnych umiejętności zarządczych, mierzonych skalą Likerta (D5). Przyjęto dalej, że niektóre cechy i kompetencje poszczególnych kandy-datów (związana z ich zwinnością) ocenianie będą w pięciostopniowej skali Likerta: 1. Cecha występuje u kandydata w bardzo niskim stopniu, 2. Cecha występuje u kandydata w niskim stopniu, 3. Cecha występuje u kandydata w przeciętnym stopniu, 4. Cecha występuje u kandydata w wysokim stopniu, 5. Cecha występuje u kandydata w bardzo wysokim stopniu.

Wyrażenie relacyjne:

[xi # Wi] /3.2/

nazywa się selektorem (Gatnar, 1998) wymagań; Wi ⊆ Di, symbol # oznacza jeden z ope-ratorów relacyjnych: =, <, >, ≤, ≥.

Wewnątrz selektorów wymagań mogą występować alternatywy wartości cechy, na przykład selektor:

[wykształcenie = wyższe techniczne o profilu mechanicznym ∨ wyższe techniczne o profilu elektronika i automatyka]

26Gatnar E., Symboliczne metody klasyfikacji danych, PWN, 1998; Michalski R.S., Knowledge acquisi-

tion through conceptual clustering: a theoretical framework and an algorithm for partitioning data into con-junctive concepts, International Journal of Policy Analysis and Information Systems, 1980

108

oznacza, że znaleziony w wyniku procesu doboru kandydat na lidera zwinnego zespołu zadaniowego powinien posiadać wykształcenie wyższe techniczne o profilu mechanicz-nym lub o profilu elektronika i automatyka, zaś selektor:

[szybkość pozyskiwania nowych umiejętności i kompetencji = 4∨ 5]

oznacza, że kandydat powinien wykazywać się wysoką lub bardzo wysoką szybkością po-zyskiwania nowych umiejętności.

W selektorze może wystąpić operator „…” oznaczający zakres wartości zmiennej ilo-ściowej mierzonej na skali porządkowej, na przykład:

[wiek = 30….45]

opisuje kandydata, którego wiek powinien się mieścić w przedziale od 30 do 45 lat. Selektor uniwersalny (zapisywany symbolem „?”) dopuszcza każdą wartość określo-

nego atrybutu (dla osoby określającej wymagania dla pracownika określony atrybut nie jest istotny), zaś selektor pusty (zapisywany symbolem „Ө”) nie dopuszcza żadnej wartości określonego atrybutu (osoba określająca wymagania dla pracownika zakłada, że nie powi-nien on w ogóle mieć określonej cechy). Wprowadzenie atrybutów uniwersalnych i pustych umożliwia łatwe sprawdzanie sprzeczności wymagań formułowanych przez różne osoby27 oraz porównywanie selektorów wymagań z cechami i kompetencjami pracowników.

Istnieją cztery rodzaje warunków nakładanych na atrybut28: selektor pojedynczy: spełniony, jeśli odpowiadający atrybut ma wartość wskazaną

przez selektor; selektor dysjunkcyjny: określający zbiór możliwych wartości danego atrybutu; selektor uniwersalny: dopuszczający wszystkie wartości danego atrybutu (oznaczany „?”); selektor pusty: nie dopuszczający żadnej wartości.

Kompleksem wymagań nazywa się wyrażenie koniunkcyjne:

Λ [xi # Wi] , i∈I /3.3/

gdzie: I = {1, 2, …, n} oraz Wi ⊆ Di. Kompleks jest koniunkcją warunków nakładanych na pojedyncze atrybuty, nazywa-

nych selektorami29. Na przykład kompleks wymagań:

[wykształcenie = wyższe techniczne o profilu mechanicznym] ^ [wiek = 35…..40] ^ [znajomość języka angielskiego = średnio zaawansowany ∨ biegły]

^ [rola społeczna w zespole = kreator ∨ lokomotywa] ^ [szybkość pozyskiwania nowych umiejętności = 4∨ 5]

reprezentuje wymagania dotyczące kandydata, który powinien posiadać wykształcenie wyższe techniczne o profilu mechanicznym, być w wieku od 35 do 40 lat, znać język an-gielski w stopniu średnio zaawansowanym lub biegłym, powinien pełnić rolę zespołową kreatora lub lokomotywy w zespole zadaniowym i posiadać zdolność wysokiej lub bardzo wysokiej szybkości pozyskiwania określonych, nowych umiejętności.

Dodatkowo można wykorzystać logikę modalną do „ważenia” cech tj. przydzielić im ocenę „jest konieczne, aby” (selektor typu L, wymaganie) i „o ile możliwe, to” (selektor typu M, oczekiwanie).

27 Branowska A., Modeling… 28 Gatnar E., Symboliczne metody klasyfikacji danych, PWN, 1998 29 Gatnar E., Symboliczne…

109

Selektory i kompleksy wymagań stawianych zwinnym pracownikom mogą być stosowa-ne nie tylko do doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych, lecz również: w procesach rekrutacji i selekcji nowych pracowników zwinnych przedsiębiorstw, w programowaniu rozwoju kompetencji aktualnych pracowników, w modelowaniu skupień zwinnych pracowników w poszczególnych jednostkach orga-

nizacyjnych przedsiębiorstwa.

3.4. Zgodność kompleksu wymagań i oczekiwań z kompetencjami pracowników

Ocena kandydatów do pracy w zwinnym zespole zadaniowym następuje poprzez po-

równanie kompleksu wymagań z cechami i kompetencjami posiadanymi przez kandyda-tów na stanowisko pracy wymagające zwinności – zob. tab. 3.5. W tabeli tej pominięto wymagania nie związane ze zwinnością, zaś w celu ułatwienia porównań poszczególne selektory zapisano w oddzielnych wierszach, pomijając znaki koniunkcji.

Zakładając, że proces doboru pracownika do zwinnego zespołu zadaniowego powinien prowadzić do wyłonienia osoby lub osób w pełni odpowiadających profilowi wymagań odnośnie zwinności stwierdzić można (analizując przykładowe, hipotetyczne dane zawarte w tab. 3.5), że jedynie kompetencje kandydata nr 1 odpowiadają w pełni wymaganiom. Powstaje istotny problem podobieństwa kompleksu wymagań i określonego, przykładowe-go zbioru kompetencji kandydata.

Funkcja podobieństwa pomiędzy kompleksem wymagań a profilem zwinności kandy-data może być binarna. Gdy kompleks jest z profilem zgodny (wszystkie selektory są spełnione), funkcja przyjmuje wartość 1, co oznacza, że kandydat spełnia kompleks wy-magań. Gdy którykolwiek z selektorów jest niezgodny z odpowiadającą mu wartością atrybutu, kandydat nie spełnia kompleksu wymagań, a funkcja przyjmuje wartość 0. Taki sposób podejścia wydaje się właściwy, gdy zgłaszane są wyłącznie wymagania, które ko-niecznie powinny być spełnione.

Można wyobrazić sobie funkcję podobieństwa przyjmującą wartości z przedziału [0,1] w zależności od liczby spełnionych selektorów, lub nawet stopnia ich spełnienia bądź niespełnienia. Można wyobrazić sobie pomiar podobieństwa przykładowego wyniku do kompleksu oczekiwań w zależności od liczby spełnionych selektorów L (konieczne jest aby) i jedynie w przypadku, gdy liczba ta jest równa - w zależności od liczby spełnionych selektorów M (o ile możliwe jest, to). Przykład modelowania kompleksów wymagań z zastosowaniem selektorów typu L i M przedstawiono w tabeli 3.6.

Zastosowany sposób pomiaru podobieństwa powinien zależeć przede wszystkim od sposobu definiowania wymagań w stosunku do zwinnych pracowników.

110

Tabela 3.5. Porównanie kompleksu wymagań z kompetencjami.

Lp. Kompleks wymagań Kompetencje kandydata nr 1

Kompetencje kandydata nr 2

Kompetencje kandydata nr 3

1. [żywe reagowanie na zmiany potrzeb klientów ≥ 4] 5 3 4

2. [żywe reagowanie na zmiany warunków rynkowych ≥ 4] 5 5 4

3. [szybkość rozwijania nowych umiejęt-ności i kompetencji ≥ 4] 4 4 5

4. [szybkość pozyskiwania umiejętności niezbędnych dla zmieniania procesów biznesowych = ?]

2 3 2

5. [szybkość pozyskiwania innowacyjnych umiejętności zarządczych = ?] 1 2 3

6. [szybkość pozyskiwania nowych umie-jętności związanych z IT i softwarem ≥ 3]

5 3 3

7. [efektywność kooperacji z innymi pio-nami funkcjonalnymi = 5] 5 5 3

8. [łatwość przechodzenia od pracy nad jednym przedsięwzięciem do innego ≥ 4] 4 4 4

9. [umiejętność korzystania z delegowania uprawnień i samodzielność w podejmo-waniu decyzji ≥ 4]

4 3 3

Źrodło: oprac. własne (z wykorzystaniem modelu Breua i in., 2002).

Tabela 3.6. Kompleksy wymagań (z selektorami typu L i M) dotyczących różnych człon-ków zespołu zadaniowego

Lp. Kompleks wymagań – członek zespołu za-

daniowego (zajmujący się kontaktami z klientem – specjalista ds. marketingu)

Kompleks wymagań – członek zespołu za-daniowego (szef produkcji)

1. L[żywe reagowanie na zmiany potrzeb klien-tów ≥ 4]

L[żywe reagowanie na zmiany potrzeb klien-tów ≥ 4]

2. L[żywe reagowanie na zmiany warunków rynkowych ≥ 4]

L[żywe reagowanie na zmiany warunków rynkowych ≥ 4]

3. L[szybkość rozwijania nowych umiejętności i kompetencji ≥ 4]

L[szybkość rozwijania nowych umiejętności i kompetencji ≥ 4]

4. M[szybkość pozyskiwania umiejętności nie-zbędnych dla zmieniania procesów bizneso-wych ≥ 3]

L[szybkość pozyskiwania umiejętności nie-zbędnych dla zmieniania procesów bizneso-wych ≥ 4]

5. M[szybkość pozyskiwania innowacyjnych umiejętności zarządczych ≥ 3]

L[szybkość pozyskiwania innowacyjnych umiejętności zarządczych = 5]

6. L[szybkość pozyskiwania nowych umiejęt-ności związanych z IT i softwarem = 5]

L[szybkość pozyskiwania nowych umiejęt-ności związanych z IT i softwarem ≥ 3]

7. M[efektywność kooperacji z innymi pionami funkcjonalnymi ≥ 3]

M[efektywność kooperacji z innymi pionami funkcjonalnymi = 5]

8. L[łatwość przechodzenia od pracy nad jed-nym przedsięwzięciem do innego ≥ 4]

M[łatwość przechodzenia od pracy nad jed-nym przedsięwzięciem do innego ≥ 4]

9. L[umiejętność korzystania z delegowania uprawnień i samodzielność w podejmowaniu decyzji ≥ 4]

M[umiejętność korzystania z delegowania uprawnień i samodzielność w podejmowaniu decyzji ≥ 4]

Źródło: oprac. własne (z wykorzystaniem modelu Breua i in., 2002).

111

3.5. Baza danych o pracownikach Opracowana metoda oparta jest o wykorzystanie zbiorów danych o pracownikach, po-

tencjalnych członkach zespołów zadaniowych. Dane te dotyczą w szczególności oceny cech i kompetencji pracowników ważnych z punktu widzenia ich uczestnictwa w zwin-nych zespołach wdrażających innowacje projektowe w przedsiębiorstwach przemysło-wych. Zbiór danych o pracownikach, potencjalnych członkach zespołów zadaniowych, przedstawiono w tabeli 3.7.

Baza danych składa się z kilku bloków. W pierwszym zamieszczono dane metryczko-we dotyczące pracowników: ich płeć, wiek, miejsce zamieszkania, obywatelstwo oraz dane kontaktowe. W części tej znajdują się również informacje o wykształceniu pracowników, posiadanych przez nich kwalifikacjach i umiejętnościach oraz przebiegu dotychczasowego zatrudnienia. Część ta zawiera również informacje o odbytych przez pracowników szkole-niach i zainteresowaniach.

W drugim bloku bazy danych znajdują się informacje dotyczące historii pracy w ze-społach zadaniowych. Dział personalny wypełnia informacje o typie projektu, w których uczestniczyli pracownicy i o rodzaju zadania postawionego przed zespołem. Część ta za-wiera również informacje dotyczące składu osobowego określonego zespołu – dane kie-rownika projektu oraz imiona i nazwiska osób biorących udział w projekcie z zaznacze-niem pełnionej przez nich funkcji. Ważną częścią tego bloku danych jest ocena stopnia zaangażowania pracownika w osiągnięcie celów zespołu zadaniowego. W części tej wpi-sywane są również informacje dotyczące planowanego oraz rzeczywistego czasu pracy zespołu zadaniowego, ilość dni związana z wydłużeniem lub skróceniem rzeczywistego czasu pracy w stosunku do planowanego. W przypadku wydłużenia czasu pracy do bazy danych wpisywane są informacje o przyczynach – zmianach, które zaszły w otoczeniu zewnętrznym lub wewnętrznym przedsiębiorstwa, które to zmiany opóźniły wdrożenie produktu na rynek.

Trzeci blok bazy danych podzielony został na kilka części. W pierwszej wpisywane są kompetencje merytoryczne pracownika, w drugiej kompetencje do pracy zespołowej. Przyjęto model Stevensa i Campiona, w którym wyróżnia się następujące kompetencje: rozwiązywanie konfliktów, współpraca przy rozwiązywaniu problemów, komunikatyw-ność, samozarządzanie – ustalanie celów, samozarządzanie wydajnością pracy oraz plano-wanie i koordynacja zadań. Członkowie zwinnych zespołów zadaniowych powinni posia-dać kompetencje do zwinnych zachowań organizacyjnych, dlatego kolejna część zawie-ra dane - odpowiednio do modelu Breu’a – o następujących kompetencjach: żywe reago-wanie na zmiany potrzeb klientów i zmiany warunków rynkowych, szybkość rozwijania nowych kompetencji, szybkość pozyskiwania umiejętności niezbędnych dla zmieniania procesów biznesowych oraz innowacyjnych umiejętności zarządczych, szybkość pozyski-wania nowych umiejętności związanych z IT i softwarem, efektywność kooperacji z inny-mi pionami funkcjonalnymi, łatwość przechodzenia od pracy nad jednym przedsięwzię-ciem do innego, umiejętność korzystania z delegowania uprawnień i samodzielność w po-dejmowaniu decyzji.

Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnego zespołu zadaniowego zakłada wybór lidera jako pierwszego członka zespołu. Do ocenianych kompetencji przywódczych należą: zachęcanie i inspirowanie członków zespołu do pokonywania trudności wywoływa-nych przez zmienne środowisko, zachęcanie do uczenia się na błędach i sukcesach, stawianie inspirujących celów, tworzenie wspólnej przestrzeni roboczej z klientami i innymi interesa-riuszami, w której można realizować interakcje oparte o wizualizacje, pozyskiwanie odpo-wiednich ludzi (z odpowiednimi kwalifikacjami technicznymi i osobowościowymi), formu-łowanie wizji produktu, ograniczeń projektowych i ról w projekcie, zachęcanie do interakcji

112

i przepływu informacji, ułatwianie wspólnego podejmowania decyzji, skłanianie do przejęcia przez członków zespołu odpowiedzialności za wyniki wykonanej pracy (naleganie na „nie-zbywalną odpowiedzialność” za wyniki i pracę w elastycznej strukturze), sterowanie (wpły-wanie, nakłanianie, ułatwianie, zalecanie, asystowanie, ponaglanie i doradzanie) a nie kon-trolowanie członków zespołu, wyszukiwanie członków zespołów zadaniowych odznaczają-cych się samodyscypliną (zbudowaną na kompetencji, konsekwencji i chęci przyjęcia odpo-wiedzialności za wyniki), upraszczanie procesów i struktur (stosowanie zasady „niezbędne-go minimum” przy podejmowaniu decyzji o metodyce, procesie, dokumentacji itp.).

Kompetencje merytoryczne, kompetencje związane ze zwinnymi zachowaniami organi-zacyjnymi oraz kompetencje przywódcze oceniane są na pięciostopniowej skali Likerta w momencie przyjmowania pracowników do organizacji. W trakcie przebiegu zatrudnie-nia, np. po uczestnictwie w zespole zadaniowym, odbytych szkoleniach itp., ocena kompe-tencji może ulec zmianie.

Ostatni blok zawiera dane dotyczące osobowości pracowników oraz ról zespołowych peł-nionych przez członków zespołu zadaniowego. Ocena sumienności pracownika odbywa się poprzez rozwiązanie testu psychologicznego, np. testu NEO FFI. Ocena ról zespołowych następuje poprzez wypełnienie kwestionariusza Belbina. Najwyższy wynik określa najbar-dziej odpowiednią rolę ankietowanego w zespole. Drugi w kolejności wynik oznacza rolę drugorzędną, którą może on przejąć, jeśli z jakiegoś powodu zapotrzebowanie na jego rolę główną jest w grupie mniejsze30.

Tabela 3.7. Zbiór danych o pracownikach - potencjalnych członkach zespołów zadaniowych

Lp. Rodzaj wpisywanych da-

nych Nazwisko i imię

Nazwisko i imię

Nazwisko i imię

…

1. Płeć 2. Wiek/data urodzenia 3. Adres 4. Telefon 5. Obywatelstwo 6. Wykształcenie Nazwa szkoły średniej lub

uczelni wyższej

Podstawowe przedmioty Nabyte kwalifikacje 7. Odbyte szkolenia specjalistyczne

8. Inne posiadane kwali-fikacje i umiejętności (np. znajomość języków obcych, prawo jazdy itp.)

9. Zainteresowania 10. Doświadczenie – przebieg dotychczaso-wego zatrudnienia (fir-ma, stanowisko)

11. Historia pracy w zespołach

Nazwa realizowanego pro-jektu/ typ projektu

Rodzaj zadania postawione-go przed zespołem

Dane kierownika projektu 30 Belbin M., Zespoły…

113

Imiona i nazwiska osób biorą-cych udział w projekcie /wchodzących w skład zespołu

Pełniona funkcja Stopień zaangażowania w osiągnięcie celów

Planowany czas pracy Rzeczywisty czas pracy Wydłużenie/skrócenie rze-czywistego czasu pracy w stosunku do planowanego

Źródła i rodzaje zmian wy-stępujące w czasie wdrożenia produktu (np. związane z działalnością konkurencji, zmianą wymagań klientów, techniką etc.)

12. Kompetencje mery-toryczne (techniczne)

13. Kompetencje do pracy zespołowej (spo-łeczne)

Rozwiązywanie konfliktów Współpraca przy rozwiązy-waniu problemów

Komunikacyjne umiejętności interpersonalne

Samozarządzanie – ustalanie celów

Samozarządzanie wydajno-ścią pracy

Samozarządzanie – plano-wanie i koordynacja zadań

14. Kompetencje zwią-zane ze zwinnymi za-chowaniami organiza-cyjnymi

Żywe reagowanie na zmiany potrzeb klientów

Żywe reagowanie na zmiany warunków rynkowych

Szybkość rozwijania nowych kompetencji

Szybkość pozyskiwania umiejętności niezbędnych dla zmieniania procesów biznesowych

Szybkość pozyskiwania in-nowacyjnych umiejętności zarządczych

Szybkość pozyskiwania no-wych umiejętności związa-nych z IT i softwarem

Efektywność kooperacji z innymi pionami funkcjonal-nymi

Łatwość przechodzenia od pracy nad jednym przedsię-wzięciem do innego

114

Umiejętność korzystania z delegowania uprawnień i samodzielność w podejmo-waniu decyzji

15. Kompetencje przy-wódcze lidera

Zachęcanie i inspirowanie członków zespołu do poko-nywania trudności wywoły-wanych przez zmienne śro-dowisko

Zachęcanie do uczenia się na błędach i sukcesach

Stawianie inspirujących ce-lów

Tworzenie wspólnej prze-strzeni roboczej z klientami i innymi interesariuszami, w której można realizować interakcje oparte o wizuali-zacje (demonstracje, symula-cje, modele, prototypy)

Pozyskiwanie odpowiednich ludzi (z odpowiednimi kwali-fikacjami technicznymi i osobowościowymi)

Formułowanie wizji produk-tu, ograniczeń projektowych i ról w projekcie

Zachęcanie do interakcji i przepływu informacji

Ułatwianie wspólnego po-dejmowania decyzji

Skłanianie do przejęcia przez członków zespołu odpowie-dzialności za wyniki wyko-nanej pracy (naleganie na „niezbywalną odpowiedzial-ność” za wyniki i pracę w elastycznej strukturze )

Sterowanie (wpływanie, nakłanianie, ułatwianie, zale-canie, asystowanie, ponagla-nie i doradzanie) a nie kon-trolowanie członków zespołu

Wyszukiwanie członków zespołów zadaniowych od-znaczających się samody-scypliną (zbudowaną na kompetencji, konsekwencji i chęci przyjęcia odpowie-dzialności za wyniki)

Upraszczanie procesów i struktur (stosowanie zasady „niezbędnego minimum”

115

przy podejmowaniu decyzji o metodyce, procesie, doku-mentacji itp.)

16. Zdolności intelektualne („g”)

17. Osobowość Ekstrawersja Neurotyczność Sumienność Ugodowość Otwartość na doświadczenia 18. Role zespołowe Kreator Poszukiwacz źródeł Koordynator Lokomotywa Ewaluator Dusza zespołu Implementer Perfekcjonista Specjalista Źródło: oprac. własne

3.6. Opis metody

Opracowana metoda (a właściwie rodzina metod) jest przeznaczona wyłącznie dla ze-

społów zadaniowych, którym stawia się wymóg zwinności. Metoda jest przeznaczona dla zarządów przedsiębiorstw podejmujących decyzję o wyborze lidera zwinnego zespołu zadaniowego oraz dla wybranego lidera, który podejmuje decyzje o doborze pracowników do zespołu. Zakłada się ścisłą współpracę zarządu przedsiębiorstwa i lidera zwinnego ze-społu zadaniowego z działem zarządzania zasobami ludzkimi, który powinien prowadzić odpowiednie bazy danych o pracownikach (zob. rozdz. 3.5).

Ogólny schemat procedury postępowania przy stosowaniu proponowanej metody przedstawiono na rys. 3.3.

Zakłada się, że dla każdego zadania wymagającego powołania zwinnego zespołu zosta-ną opracowane modele wymagań dla: lidera, członków zespołu i zespołu jako całości. Mo-dele te będą oparte o wyniki badań nad warunkami sprzyjającymi wysokiemu stopniowi zwinności zespołów zadaniowych. Modele te będą przede wszystkim dotyczyły kompeten-cji i dodatkowo innych atrybutów (np. stopnia zaangażowania w osiąganie celów zespo-łów, w których pracownik uczestniczył w przeszłości, ról zespołowych jakie pracownik pełnił w przeszłości w zespołach zadaniowych) wymaganych od lidera, członków zespołu i zespołu jako całości. Wymagane kompetencje stawiane pracownikom będą klasyfikowa-ne między innymi na: kompetencje merytoryczne (głównie techniczne), kompetencje do pracy zespołowej i kompetencje związane ze zwinnymi zachowaniami organizacyj-nymi. Dodatkowo, w przypadku lidera zespołu, będą brane pod uwagę kompetencje przywódcze typowe dla liderów zwinnych zespołów zadaniowych. Wymagania kompe-tencyjne stawiane zespołom jako całości będą dotyczyły komplementarnego dopasowania kompetencji technicznych i ról zespołowych członków zespołu oraz suplementarnego do-pasowania członków zespołu pod względem niektórych cech (np. wysokiego stopnia zaan-gażowania w osiągnięcie celów zespołu wszystkich jego członków).

116

Rys. 3.3. Schemat blokowy procedury doboru pracowników do zwinnego zespołu zadaniowego. Źródło: oprac. własne

Wszystkie wymagania są modelowane z wykorzystaniem kompleksów i selektorów

kompetencji (i innych atrybutów pracowników), opisanych w rozdz. 3.3. Wymagania kompetencyjne są porównywane z kompetencjami potencjalnych kandyda-

tów na lidera i członków zwinnego zespołu zadaniowego. Zakłada się gromadzenie odpo-wiednich danych o pracownikach i wiedzy o zespołach zadaniowych powoływanych w przeszłości przez dział zarządzania zasobami ludzkimi. Kompetencje posiadane przez kandydatów na lidera i członków zespołu zadaniowego będą również modelowane z wyko-rzystaniem kompleksów i selektorów kompetencji (i innych atrybutów pracowników), opi-sanych w rozdz. 3.3. Umożliwi to łatwą identyfikację luk kompetencyjnych i ewentualne opracowanie programów likwidujących lub ograniczających te luki (m.in. przez zmianę lidera, zmianę składu zespołu, dobór członków zespołu spoza przedsiębiorstwa, opracowa-nie i wdrożenie programu rozwoju kompetencji pracowników).

117

3.6.1. Dobór lidera zwinnego zespołu zadaniowego Dobór lidera zwinnego zespołu zadaniowego powinien być poprzedzony:

a) określeniem - odpowiednio do zadania i wymagań interesariuszy zespołu – kompleksu wymaganych od kandydatów: kompetencji merytorycznych (technicznych), kompe-tencji przywódczych i/lub kompetencji do pracy zespołowej i/lub kompetencji zwią-zanych ze zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi,

b) sporządzeniem listy dostępnych kandydatów do pełnienia funkcji lidera zwinnego zespołu zadaniowego,

c) określeniem kompleksów kompetencji posiadanych przez poszczególnych kandydatów, d) wyborem sposobu pomiaru podobieństwa (funkcji podobieństwa) kompleksu wyma-

ganych kompetencji z kompleksami kompetencji posiadanymi przez kandydatów – zob. rys. 3.4.

118

Rys. 3.4. Schemat blokowy procedury wyboru lidera zwinnego zespołu zadaniowego. Źródło: oprac. własne

Zgodnie z propozycjami przedstawionymi w rozdziale 3.6 wybór jednego z kandydatów

jako lidera zespołu będzie oparty o porównaniach kompleksów wymaganych kompetencji z kompetencjami posiadanymi przez poszczególnych kandydatów. Odpowiednio do zało-żenia Z7, przedstawionego w rozdziale 3.1, opracowana metoda oparta będzie o stosowa-nie zasady ponadprzeciętnych kompetencji technicznych jako dominującego kryterium oceny kandydatów do pełnienia funkcji lidera zwinnego zespołu zadaniowego.

Pomiar podobieństwa kompleksu wymaganych kompetencji z kompleksami kompeten-cji posiadanymi przez kandydatów może być prowadzony różnymi sposobami (zob. rozdz. 3.4).

119

W ogólnym przypadku, gdy porównujemy model (kompleks) wymaganych kompetencji z kompleksami kompetencji posiadanymi przez kandydatów mogą wystąpić (i często w rzeczywistości występują) dwie następujące sytuacje: wartość atrybutu występująca w modelu wymaganych kompetencji jest obojętna dla

osoby oceniającej (osoba oceniająca akceptuje każdą wartość atrybutu), atrybut występujący w modelu wymaganych kompetencji nie jest akceptowany przez

osobę oceniającą (osoba oceniająca nie akceptuje żadnej wartości atrybutu). Istnieją cztery rodzaje warunków nakładanych na atrybut:

selektor pojedynczy: spełniony, jeśli odpowiadający atrybut ma wartość wskazaną przez selektor;

selektor dysjunkcyjny: określający zbiór możliwych wartości danego atrybutu; selektor uniwersalny: dopuszczający wszystkie wartości danego atrybutu; selektor pusty: nie dopuszczający żadnej wartości.

Oznaczmy przez si,p oraz si,q selektory dotyczące i-tej cechy, występujące odpowiednio w kompleksie wymaganych kompetencji („kp”) i w kompleksie kompetencji posiadanych przez określonego kandydata („kq”). Wprowadźmy pojęcie koniunkcji selektorów si,p oraz si,q dla kompleksów oczekiwań „kp” i „kq”.

si,p ^ si,q ∈ {xi,p} ∩ {xi,q} (wspólne wartości) /3.4/

Koniunkcja selektora „s” z selektorem uniwersalnym daje w wyniku wartość selektora „s”, zaś koniunkcja z selektorem pustym daje w wyniku selektor pusty.

Koniunkcję kompleksów kp i kq będziemy definiować w następujący sposób:

kp ^ kq = < s1,p ^ s1,q , s2,p ^ s2,q , ......, sn,p ^ sn,q > /3.5/

Atrybut kandydata nie odpowiada wymaganiom wtedy, gdy koniunkcja selektorów odpowiadających temu atrybutowi jest zbiorem pustym (koniunkcja selektorów bez war6tości wspólnych). Liczbę niepustych selektorów w koniunkcji kompleksów kp i kq można używać jako prostą miarę podobieństwa wymaganych kompetencji z kom-petencjami posiadanymi przez kandydata.

Sposób wyboru jednego z dwóch kandydatów mających identyczne kompetencje merytoryczne (techniczne) zilustrowano w tab. 3.8. Zgodnie z procedurą przedstawioną na rys. 3.4 o wyborze będą wtedy decydować kompetencje do przewodzenia zwinnemu zespołowi zadaniowemu. Przyjęto model Highsmitha wymaganych kompetencji przywódczych, zaś do pomiaru kompetencji wymaganych i dysponowanych przyjęto pięciostopniową skalę Likerta. Stosując liczbę niepustych selektorów w koniunkcji kompleksów kp i kq jako miarę podobieństwa wymaganych kompetencji z kompetencjami posiadanymi przez kandydatów stwierdzić można wyższe podobieństwo w przypadku kandydata numer 2, który powinien zostać liderem zespołu.

120

Tabela 3.8. Pomiar podobieństwa wymaganych i dysponowanych kompetencji kandydatów na lidera zwinnego zespołu zadaniowego.

Lp. Kompleks kompetencji wymaganych

od kandydatów z przykładowymi wartościami liczbowymi

Kompleks kompetencji kandydata 1

si,p ^ si,q

(kandydat 1) Kompleks

kompetencji kandydata 2

si,p ^ si,q

(kandydat 2)

1 [Zachęcanie i inspirowanie członków zespołu do pokonywania trudności wy-woływanych przez zmienne środowisko = 4 ∨ 5]

4

4

5

5

2 [Zachęcanie do uczenia się na błędach i sukcesach = 3 ∨ 4 ∨ 5]

3 3 3 3

3 [Stawianie inspirujących celów = 4 ∨ 5]

2 {0} 4 4

4 [Tworzenie wspólnej przestrzeni robo-czej z klientami i innymi interesariu-szami, w której można realizować inte-rakcje oparte o wizualizacje (demon-stracje, symulacje, modele, prototypy) = 4 ∨ 5]

4

4

3

{0}

5 [Pozyskiwanie odpowiednich ludzi (z odpowiednimi kwalifikacjami technicz-nymi i osobowościowymi) = 4 ∨ 5]

4

4

4

4

6 [Formułowanie wizji produktu, ograni-czeń projektowych i ról w projekcie = 4 ∨ 5]

3

{0} 4 4

7 [Zachęcanie do interakcji i przepływu informacji = 4 ∨ 5]

3

{0} 4 4

8 [Ułatwianie wspólnego podejmowania decyzji = ?]

4 4 3 3

9 Naleganie na niezbywalną odpowie-dzialność za wyniki i pracę w elastycz-nej strukturze = 4 ∨ 5]

3

{0}

3

{0}

10 [Sterowanie (wpływanie, nakłanianie, ułatwianie, zalecanie, asystowanie, ponaglanie i doradzanie) a nie kontro-lowanie członków zespołu = 4 ∨ 5]

2

{0}

4

4

11 [Wyszukiwanie członków zespołów zadaniowych odznaczających się samo-dyscypliną (zbudowaną na kompetencji, konsekwencji i chęci przyjęcia odpo-wiedzialności za wyniki) = 4 ∨ 5]

4

4

4

4

12 [Upraszczanie procesów i struktur (sto-sowanie zasady „niezbędnego mini-mum” przy podejmowaniu decyzji o metodyce, procesie, dokumentacji itp.) = 4 ∨ 5]

4

4

4

4

Źródło: oprac. własne

3.6.2. Wybór liczby członków zespołu Komponując zwinny zespół zadaniowy należy ustalić jego wielkość. Liczba osób

wchodzących w skład zespołu decyduje o jego spójności i odbija się na rezultatach jego

121

pracy31. Nie istnieje formuła pozwalająca w sposób jednoznaczny określić optymalną wielkość zespołu32. Odpowiednia wielkość powinna odzwierciedlać postawione przed zespołem cele i zadania33. W sytuacji, kiedy zadanie jest złożone, skomplikowane i cha-rakteryzuje się wysokim stopniem niepewności do zespołu powinni zostać włączeni człon-kowie dysponujący odpowiednią wiedzą i umiejętnościami umożliwiającymi jego realiza-cję34. Wielkość grupy powinna być dostateczna, aby zapewnić zasoby, z których można czerpać w celu osiągnięcia celów zarówno organizacyjnych jak i członków grupy35.

Wśród autorów nie ma zgody co do optymalnej wielkości zespołu, większość twierdzi jednak, że należy odchodzić od projektowania dużych i w miarę możliwości organizować mniej liczebnie zespoły. Wiele badań odnoszących się do wielkości zwinnych zespołów zadaniowych dotyczyło zespołów zajmujących się projektami informatycznymi.

Mike Cohn przedstawia listę powodów przemawiających za tworzeniem małych zespo-łów. Należą do nich: mniejsza skala próżniactwa społecznego, większe prawdopodobień-stwo konstruktywnej interakcji, mniej czasu na koordynację działań, większa satysfakcja członków zespołu. Mniejsze zespoły są również bardziej produktywne36.

Putnam badał zespoły składające się od 1 do 20 członków, realizujące łącznie 491 pro-jektów. Badania pokazały, że im mniejsza wielkość zespołu tym większa produktywność jego członków. Członkowie zespołów liczących od 1.5 do 3 są najbardziej produktywni. Nie ma jednak zbyt dużych różnic pomiędzy zespołami składającymi się od 3 do 5 człon-ków i tymi złożonymi od 5 do 7. Według Putnama produktywność spada w przypadku zespołów liczących 9 (i więcej) członków. Na rysunku nr 3.5 pokazano wpływ wielkości zespołu na produktywność jego członków.

Rys. 3.5. Wielkość zespołu i produktywność jego członków. Źródło: M. Cohn M, Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum, Pearson Education, 2009

Podobne stanowisko podziela Wheelan, który twierdzi, że zespoły składające się z 3 do

6 członków są bardziej produktywne niż te złożone od 7 do 10 członków i zespoły składa-jące się z 11 i więcej członków37.

31 Melo C., Cruzesy D.S., Kon F., Conradi R., Agile… 32 Kożusznik B., Kierowanie… 33 Melo C., Cruzesy D.S., Kon F., Conradi R., Agile… 34 Hoegl M., Smaller teams—better teamwork: How to keep project team small, Business Horizons, 48,

209 -214, 2005 35 Kożusznik B., Kierowanie… 36 Rubin K.S., Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, Helion 2013 37 Wheelan S.A., Group size, group development, and group productivity. Small Group Research, 40,

247-262, 2009

122

Wielkość zespołu ma również wpływ na czas zrealizowania projektu. Wpływ wielko-ści zespołu na harmonogram prac pokazany jest na rysunku nr 3.6. Zespół składający się od 5 do 7 członków zakończy równe pod względem pracochłonności projekty w najkrót-szym czasie. Mniejsze zespoły potrzebują niewiele więcej czasu. Dużo więcej czasu na wykonanie zadania potrzebują zespoły składające się od 9 do 11 osób.

Rys. 3.6. Wielkości zespołu i czas realizacji zadań. Źródło: M. Cohn M, Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum, Pearson Education, 2009

Phillip Armour przeprowadził badanie dotyczące produktywności dużych i małych ze-

społów. Duże zespoły, składające się z 29 członków popełniały 6 razy więcej błędów niż zespoły małe, liczące 3 członków, marnując tym samym zasoby finansowe. Z drugiej stro-ny, osiągały takie same rezultaty jak zespoły małe średnio o 12 dni szybciej.

Fred Brooks - menedżer projektu IBM-owskiego systemu operacyjnego OS/360 w latach 60-tych (największy, najbardziej złożony i obarczony największym ryzykiem projekt softwa-re'owy) sformułował prawo mówiące, że zaangażowanie dodatkowych ludzi do opóźnio-nego projektu dodatkowo go opóźnia (prawo Brooksa, ang. Brooke's Law)38.

Kiedy wymagane jest szybkie działanie, mała, 3 lub 4 osobowa grupa może być najbar-dziej odpowiednia. Efektywne grupy to takie, w których ma się do czynienia z aktywnym uczestnictwem wszystkich członków. Jeśli grupa jest za duża, aby umożliwić członkom taką aktywność można spodziewać się zmniejszenia zarówno efektywności jak i ich zadowolenia. Mniejsze grupy charakteryzują się większą spójnością niż większe i sprzyjają pełniejszej partycypacji, ale może brakować w nich określonych talentów i umiejętności. Mniejsze grupy można łatwiej kontrolować. Większe mogą z kolei zawierać podgrupy, które utrud-niają kierowanie ze względu na możliwe występowanie konfliktów wewnętrznych39.

Według Belbina optymalny zespół składa się z 4 – 6 osób. Gdy się rozrasta, rozkład zadań staje się coraz bardziej nierównomierny i jedna osoba zaczyna dominować. W mia-rę wzrostu wielkości zespołu coraz większego znaczenia nabierają pozycja i status, a zna-czenie jakości osobistego wkładu maleje. Pomiędzy członkami zespołu powinna zachodzić nieprzerwana komunikacja i dlatego jego wielkość ma kluczowe znaczenie40. Liczba ka-nałów komunikacyjnych wewnątrz zespołu podnosi się w tempie potęgowym wraz ze wzrostem liczby członków, zgodnie z formułą, N(N-1)/2. Jeśli w zespole jest 5 osób, ist-nieje 10 kanałów komunikacji. Przy 10 osobach w zespole liczba kanałów rośnie do 4541.

38 Brooks F.P., Jr. The Mythical Man-Month, Addison-Wesley, 1995 39 Kożusznik B., Kierowanie… 40 Belbin M., Nie tylko… 41 Rubin K.S., Scrum…

123

Optymalny, według niektórych badań jest zespół składający się z 5 - 7 osób. Powyżej 7 osób dynamika przyrostów efektów maleje, a jeśli członków jest więcej niż 11 i wię-cej, wydajność zaczyna spadać. Wraz ze zwiększaniem się wielkości zespołu relacje między członkami stają się coraz mniej przejrzyste. Tworzą się podgrupy pracujące dla interesu własnego a nie całego zespołu. Pogarsza się komunikacja. Prawdopodobnym skutkiem są konflikty które zagrażają osiągnięciu celu. Pojawiają się problemy z koor-dynacją pracy42. Małe zespoły są bardziej produktywne. Ich członkowie w sposób bar-dziej efektywny komunikują się ze sobą, są bardziej zaangażowani i odpowiedzialni za wykonywane zadania43.

Kiedy zespoły liczą więcej niż dwunastu członków, pojawiają się trudności z realizo-waniem zadań oraz kłopoty z współpracą. Do osiągnięcia wysokiej efektywności niezbęd-ne są: zaangażowanie i poczucie wzajemnej odpowiedzialności, których na ogół nie da się zapewnić przy dużej liczbie osób44. Dlatego też kierownicy projektując skuteczne zespoły powinni ograniczać ich skład, aby nie przekraczał dwunastu osób. W przypadku, gdy kierownikowi zależy na działaniu zespołowym, a naturalna wielkość jednostki roboczej przekracza tę liczbę, powinien on zastanowić się nad podzieleniem grupy na podzespoły45. Mniejsze zespoły odznaczają się większą spójnością aniżeli większe i wpływają na peł-niejsze uczestnictwo, lecz może w nich brakować umiejętności oraz talentów46.

Idealna wielkość zespołu stanowi kompromis między dwiema przeciwnościami. Z jednej strony istnieje potrzeba powiększania struktury zespołu, by zapewnić jak najbar-dziej rozległy zasób wiedzy, doświadczenia i umiejętności. Z drugiej strony niewielkie rozmiary zespołu zwiększają zaangażowanie jego członków47.

3.6.3. Dobór członków zwinnego zespołu zadaniowego

Dobór członków zwinnego zespołu zadaniowego powinien być poprzedzony:

a) określeniem - odpowiednio do zadania i wymagań interesariuszy zespołu – kompleksu wymaganych od zespołu: kompetencji merytorycznych (technicznych), i/lub kompe-tencji do pracy zespołowej i/lub kompetencji związanych ze zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi,

b) sporządzeniem listy dostępnych kandydatów do pełnienia funkcji członka zwinnego zespołu zadaniowego,

c) określeniem kompleksów kompetencji posiadanych przez poszczególnych potencjal-nych członków zespołu,

d) wyborem sposobu pomiaru podobieństwa (funkcji podobieństwa) kompleksu wymaga-nych kompetencji z kompleksami kompetencji posiadanymi przez kandydatów – zob. rys. 3.7. Dobór odpowiednich pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych wdrażających

innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych jest krytycznym czynnikiem sukcesu48. Przez odpowiednich ludzi rozumie on osoby odznaczające się ponadprzecięt-nymi zdolnościami technicznymi (wysokim doświadczeniem merytorycznym, dziedzino-wym) i samodyscypliną. Podkreśla on znaczenie pozyskiwania do zwinnego zespołu ludzi

42 Rubin K.S., Scrum… 43 Melo C., Cruzesy D.S., Kon F., Conradi R., Agile… 44 Robbins S.P., Zachowania w organizacji, op.cit., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998 45 Robbins S.P., Zachowania… 46 Ratyński W., Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Wydawnictwo C.H. BECK, War-

szawa 2005 47 Belbin, Zespoły… 48 Highsmith, Agile…

124

z więcej niż wysokimi kwalifikacjami technicznymi – „mniej ludzi, ale lepszych (najlepsze talenty)”, „proces nie jest substytutem umiejętności”49.

49 Highsmith, Agile…

125

126

Rys. 3.7. Schemat blokowy procedury wyboru zwinnego zespołu zadaniowego. Źródło: oprac. własne

127

Odpowiednio do wyników badań literaturowych i wyników badań własnych zapropo-nowano niekompensacyjne, leksykograficzne reguły decyzyjne przy doborze pracowni-ków do zwinnego zespołu zadaniowego. Przyjęto następującą hierarchię ważności tych reguł – komplementarne dopasowanie członków zespołu pod względem ponadprzecięt-nych kompetencji merytorycznych (technicznych), suplementarne dopasowanie pod względem wysokiego stopnia zaangażowania w osiąganie celów zespołu, wysoki poziom kompetencji do pracy zespołowej i kompetencji sprzyjających zwinnym zachowaniom organizacyjnym, komplementarne dopasowanie ról zespołowych – zob. rys. 3.7.

Warunek konieczny (który nie jest jednak warunkiem wystarczającym) pełnego, kom-plementarnego dopasowania kompetencji merytorycznych (technicznych) posiadanych przez członków zespołu do kompetencji wymaganych (założenie Z11 – zob. rozdz. 3.1), wynikających z natury zadania realizowanego przez zespół, określić można w następujący sposób:

pis ,∀ qis ,∃ :si,p^si,q≠ {0} /3.6 /

gdzie: - si, p – selektor i-tej wymaganej od zespołu kompetencji merytorycznej (technicznej), - si,q – atrybut (selektor) posiadanej przez q-tego potencjalnego członka zespołu zadanio-wego kompetencji merytorycznej (odpowiadający i-tej wymaganej od zespołu kompeten-cji); źródło – baza danych.

Spełnienie warunku określonego wzorem /3.6/ oznacza, że przynajmniej jeden członek zespołu zadaniowego powinien posiadać określoną kompetencję wymaganą od zespołu. Jeżeli powyższy warunek nie jest spełniony przewidzieć należy program rozwoju kompe-tencji posiadanych przez zespół – albo przez nabór nowych członków, albo przez rozwój kompetencji posiadanych przez członków zespołu. Do sformułowania warunków wystar-czających komplementarnego dopasowania kompetencji merytorycznych (technicznych) posiadanych przez członków zespołu do kompetencji wymaganych niezbędna jest znajo-mość sieci zadań składowych i sieci podziału pracy (zob. rys. 3.2). Określenie tych wa-runków nie będzie przedmiotem niniejszego opracowania.

Wysoki stopień zaangażowania wszystkich potencjalnych członków zespołu w osią-gniecie celów zespołu (suplementarne dopasowanie członków zespołu) może być spraw-dzany w następujący sposób:

qjs ,∀ : sj,p^sj,q≠ {0} /3.7/

gdzie: - sj,p – selektor wymaganego stopnia zaangażowania wszystkich członków zespołu zada-niowego w osiągnięcie celów zespołu, - sj,q – atrybut (selektor) średniego zaangażowania q-tego potencjalnego członka zespołu w osiąganie celów zespołów zadaniowych w przeszłości; źródło – baza danych.

Sposób wyboru jednego z dwóch kandydatów (mających identyczne lub w wysokim stopniu podobne kompetencje merytoryczne i wykazujących się jednakowym lub bardzo podobnym stopniem zaangażowania w osiąganie celów zespolu) zilustrowano w tab. 3.9. Zgodnie z procedurą przedstawioną na rys. 3.7 o wyborze będą wtedy decydować kompetencje do pracy zespołowej i kompetencje związane ze zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi. Przyjęto model Stevensa i Campiona50 wymaganych kompetencji do pracy zespołowej i model Breua51 kompetencji związanych ze zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi, zaś do pomiaru kompetencji wymaganych i dysponowanych przyjęto

50 Stevens M.J., Campion M.A., The knowledge… 51 Breu K., Hemingway S.J., Strathern M., Bridger D., Workforce…

128

pięciostopniową skalę Likerta. Stosując liczbę niepustych selektorów w koniunkcji kompleksów kp i kq jako miarę podobieństwa wymaganych kompetencji z kompetencjami posiadanymi przez kandydatów stwierdzić można wyższe podobieństwo w przypadku kandydata numer 2, który powinien zostać członkiem zespołu.

Tabela 3.9. Pomiar podobieństwa wymaganych i dysponowanych kompetencji do pracy zespołowej kandydatów na członka zwinnego zespołu zadaniowego Lp. Kompleks kompetencji wymaganych

od kandydatów Kompleks

kompetencji kandydata 1

si,p ^ si,q

(kandydat 1) Kompleks

kompetencji kandydata 2

si,p ^ si,q

(kandydat 2)

1 [umiejętności interpersonalne – roz-wiązywanie konfliktów = 4 ∨ 5]

4

4

4

4

2 [umiejętności interpersonalne – współpraca przy rozwiązywaniu pro-blemów = 3 ∨ 4 ∨ 5]

4 4 2 {0}

3 [komunikacyjne umiejętności interper-sonalne = 4 ∨ 5]

4 4 2 {0}

4 [samozarządzanie – ustalanie celów = 4 ∨ 5]

3 {0} 4 4

5 [samozarządzanie wydajnością pracy = 4 ∨ 5]

2

{0}

4

4

6 [samozarządzanie – planowanie i ko-ordynacja zadań = 4 ∨ 5]

2

{0} 4 4

7 [żywe reagowanie na zmiany potrzeb klientów = 4 ∨ 5]

3

{0} 4 4

8 [żywe reagowanie na zmiany warun-ków rynkowych = 4 ∨ 5]

3 {0} 4 4

9 [szybkość rozwijania nowych umiejęt-ności i kompetencji = 4 ∨ 5]

3

{0}

3

{0}

10 [szybkość pozyskiwania umiejętno-ści niezbędnych dla zmieniania proce-sów biznesowych = 3 ∨ 4 ∨ 5]

3

3

4

4

11 [szybkość pozyskiwania innowacyj-nych umiejętności zarządczych = 3 ∨ 4 ∨ 5]

4

4

4

4

12 [szybkość pozyskiwania nowych umiejętności związanych z IT i so-ftwarem ≥ 3]

2

{0}

4

4

13 [efektywność kooperacji z innymi pionami funkcjonalnymi = 4 ∨ 5]

4 4 2 {0}

14 [łatwość przechodzenia od pracy nad jednym przedsięwzięciem do innego ≥ 4]

4 4 4 4

15 [umiejętność korzystania z delegowania uprawnień i samodzielność w podej-mowaniu decyzji ≥ 4]

4 4 5 5

Źródło: oprac. własne

129

Komplementarne dopasowanie ról zespołowych członków zespołu będzie sprawdzane w następujący sposób:

j∀ ∃ sj,q = 1 /3.8/

gdzie: j – numer kolejny roli zespołowej w modelu Belbina (1 - kreator, 2 - poszukiwacz źródeł, 3 - koordynator, 4 - lokomotywa, 5 - dusza zespołu, 6 - ewaluator, 7 - perfekcjonista, 8 - spe-cjalista}, sj,q. – ocena j-ej roli zespołowej pełnionej w zespołach zadaniowych w przeszłości przez q-tego pracownika (sj,q = 1, gdy pracownik pełnił określoną rolę; sj,q = 0 w przeciwnym przypadku; ten sam pracownik mógł pełnić więcej niż jedną rolę zespołową).

Spełnienie warunku określonego wzorem /3.8/ oznacza, że przynajmniej jeden członek zespołu zadaniowego pełnił w przeszłości każdą z ról zespołowych przewidzianych w mo-delu Belbina.

Sprawdzanie wszystkich grup reguł decyzyjnych (odnoszących się do: kompetencji technicznych, stopnia zaangażowania w osiąganie celów zespołu, kompetencji do pracy zespołowej, kompetencji związanych ze zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi i ról społecznych) będzie – zgodnie ze schematem przedstawionym na rys. 3.4 – zachodziło stosunkowo rzadko. Związane jest to ze stosowaniem leksykograficznych reguł decyzyj-nych – oceny niższego stopnia będą stosowane tylko wtedy, gdy reguły wyższego stopnia doprowadzą do wygenerowania kilku składów z równymi lub bardzo podobnymi ocenami. W każdym jednak przypadku proponuje się dokonanie przez działy zarządzania zasobami ludzkimi ocen kompetencji do pracy zespołowej i ocen kompetencji związanych ze zwin-nymi zachowaniami organizacyjnymi potencjalnego składu zespołu i ewentualne opraco-wanie i wdrożenie programów rozwoju tych kompetencji.

130

Zakończenie W zakończeniu przedstawiono główne osiągnięcia badawcze, podsumowanie informacji zawartych w głównej części pracy, konkluzję o zrealizowaniu celu pracy oraz możliwe kierunki dalszych badań. Główne osiągnięcia badawcze, podsumowanie informacji zawartych w głównej części pracy oraz konkluzje dotyczące realizacji celów pracy W dynamicznym, nieprzewidywalnym i zmiennym otoczeniu organizacje są w stanie utrzymać przewagę konkurencyjną dzięki zdolności do ciągłego adaptowania się do zmie-niającej się rzeczywistości oraz szybkiego i elastycznego reagowania na zmiany pojawia-jące się w środowisku biznesowym firmy. Zmiany zachodzące w środowisku przedsię-biorstw tworzą okazje. Zwinne zespoły zadaniowe mogą je wykorzystywać (podejście re-aktywne) lub je tworzyć (podejście kreatywne). Aby sprostać wymogom zmieniającego się środowiska organizacje powinny być zwinne. Zwinne firmy uzyskują przewagę konkuren-cyjną ponieważ stosują rozwiązania w obszarze organizacji i zarządzania, które nie są sto-sowane przez konkurencję, m.in. wykorzystują takie koncepcje i metody zarządzania jak TBW (ang. team based work)1. Struktury przedsiębiorstwa zwinnego bazują na zespołach odznaczających się zdolnością do innowacji, elastycznością i szybką adaptowalnością w realizacji nowych przedsięwzięć. Literatura dotycząca zwinności i zwinnych organizacji niewiele uwagi poświęca zwinnym zespołom zadaniowym. W literaturze można znaleźć niepełną charakterystykę zespołów powoływanych w przedsiębiorstwach, ich atrybutów, brakuje natomiast określenia czym są zwinne zespoły zadaniowe oraz jakie czynniki przyczyniają się do zwiększenia poziomu ich zwinności. Istnieje również luka wiedzy dotycząca projektowania strategii Human Re-sources oraz metod zarządzania zasobami ludzkimi, które wzmocniłyby zwinność przed-siębiorstw. Luki te dotyczą m.in. niedostosowania metod doboru pracowników do zwin-nych zespołów zadaniowych (sposobu komponowania składu zespołu). W niniejszej rozprawie podjęto próbę wypełnienia tych luk. W dysertacji przedstawiono definicję zwinnego zespołu zadaniowego, dokonano charakte-rystyki konstruktu „zwinność zespołu zadaniowego” oraz określono cztery skale do jego pomiaru. Wyodrębniono również dziewięć czynników (i określono ich skale pomiarowe) tworzących konstrukt: „organizacja zespołów zadaniowych”. W wyniku szczegółowych analiz statystycznych (korelacyjnych, czynnikowych: eksploracyjnych i konfirmacyjnych oraz regresyjnych) zbadano czy występuje istotna, silna zależność statystyczna między organizacją zespołu zadaniowego a stopniem zwinności tego zespołu, w jakim stopniu określone czynniki (wymiary) organizacji zespołów zadaniowych wpływają na stopień zwinności tych zespołów, jaka jest struktura wymiarów skali zwinności zespołów zada-niowych. Analiza statystyczna zakończona została zestawieniem jedenastu istotnych sta-tystycznie czynników uporządkowanych w kolejności malejących, standaryzowanych

1 Trzcieliński S., Innowacje…

131

współczynników regresji wielokrotnej. Na pierwszym miejscu znalazło się „poczucie od-powiedzialności członków zespołu za osiągnięcie celów zespołu zadaniowego”, następnie, w kolejności: 2) duży wpływ członków zespołu na tworzony w duchu współpracy harmo-nogram/plan pracy zespołu, 3) szybkie i kreatywne (wychodzące poza utarte schematy myślowe) rozwiązywanie nowych problemów przez zespoły zadaniowe, 4) zarządzanie wiedzą prowadzące do dzielenia się wiedzą i umiejętnościami i powodujące samodzielność zespołu i jego poszczególnych członków, 5) atmosfera pracy bez presji niedoczasu, sprzy-jająca rozwojowi zawodowemu członków zespołu przez szkolenia przy wprowadzaniu istotnych nowości i mentorsko-doradcze role kierowników zespołów zadaniowych, 6) sprzyjające szybkości i terminowości wykonania zadania metody zarządzania pracą zespo-łu i motywowania jego członków, 7) skład zespołów zadaniowych (nie zmieniany aż do końca cyklu wdrożeniowego) zapewniający kompletność kompetencji zawodowych i kompletność umiejętności, z przejrzystym podziałem ról zawodowych, przy wysokim doświadczeniu zawodowym członków zespołu sprzyjającym szybkiemu podejmowaniu decyzji, 8) kierowanie zespołem zadaniowym w kreatywny, adaptacyjny sposób, z szyb-kim wykorzystywaniem okazji i osłabianiem lub likwidacją negatywnych zjawisk, 9) nie-zależna praca członków zespołu nad tym samym zadaniem, w różnych miejscach, z wyko-rzystaniem narzędzi informatycznych (w tym także przy grupowym podejmowaniu decyzji przez zespół), 10) otwarta bezpośrednia komunikacja wspierająca kreatywność i innowa-cyjność członków zespołu zadaniowego, przy tolerancji dla pojedynczych błędów i pora-żek, 11) jasne instrukcje dla członków zespołu dotyczące wykonywanego zadania. Podsumowując, przeprowadzone badania statystyczne pokazały jakie związki zachodzą między organizacją i zwinnością powoływanych w przedsiębiorstwie zespołów zada-niowych (projektowo-wdrożeniowych). Związki te polegały na ustaleniu w jakim stopniu określone czynniki (wymiary) organizacji zespołów zadaniowych wpływają na stopień zwinności tych zespołów. Jednym z badanych wymiarów organizacji zwinnych zespołów zadaniowych mogących wpływać na zwinność zespołu był jego skład. W pracy, po przeprowadzeniu badań eksplo-racyjnych udowodniono postawioną we wstępie hipotezę, że dobór pracowników do zespołu zadaniowego należy do czynników istotnie (w sensie statystycznym) wpływa-jących na zwinność zespołu zadaniowego. Czynnik ten znalazł się na pozycji siódmej w zestawieniu istotnie statystycznych czynników uporządkowanych w kolejności maleją-cych standaryzowanych współczynników regresji. Udowodniono również pozostałe trzy hipotezy dotyczące czynników mających istotny (w sensie statystycznym) wpływ na sto-pień zwinności zespołów zadaniowych: wybór kierownika (lidera) zespołu o wysokich kompetencjach technicznych, niezmienność składu zespołu zadaniowego do końca cyklu wdrożeniowego, poczucie odpowiedzialności wszystkich członków zespołu za osiągnięcie celów zespołu zadaniowego. Bazując na studiach literaturowych i na hierarchizacji ważności istotnych w sensie staty-stycznym czynników wpływających na zwinność zespołów opracowana została metoda doboru pracowników do zespołów zadaniowych opracowujących projekty i wdrażających nowe produkty w przedsiębiorstwach przemysłowych. Metoda ta sprzyja osiągnięciu wy-sokiego stopnia zwinności tych zespołów. Opracowana metoda oparta jest o modelowanie cech i kompetencji – wymaganych od potencjalnych członków zwinnego zespołu zada-niowego i posiadanych przez kandydatów na członków tego zespołu. Modelowanie odby-wa się z wykorzystaniem symbolicznych metod klasyfikacji, w szczególności selektorów i kompleksów cech i kompetencji pracowników. Dobór członków zespołu zadaniowego oparty jest o porównanie wzorcowych profili kompetencji z profilami kandydatów na członków tego zespołu i uwzględnia kompetencje merytoryczne (techniczne), kompeten-cje związane z pracą w zespole oraz kompetencje związane ze zwinnymi zachowaniami

132

organizacyjnymi. W przypadku doboru lidera do zwinnego zespołu zadaniowego do wy-żej wymienionych grup kompetencji dochodzą także kompetencje przywódcze. Metoda ta oparta jest o uwzględnienie zróżnicowanych, dotychczas nie branych pod uwagę czynni-ków (m.in. kompetencji związanych ze zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi), za pomocą których członkowie zespołu potrafią efektywnie reagować na okazje pojawiające się w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. Osiągnięto zatem wszystkie, podstawione we wstępie pracy cele badawcze. Problemy poruszane w rozprawie są istotne, mają zarówno znaczenie teoretyczne jak i praktyczne. Przedstawione wyniki badań oraz opracowana metoda doboru jednostek do zwinnych zespołów zadaniowych mogą przyczynić się do się rozwoju teorii związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi w zwinnych organizacjach oraz stać się narzędziem dającym odpowiedź w jaki sposób postępować przy doborze pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych. Kierunki dalszych badań Prezentowane w niniejszym opracowaniu wyniki badań literaturowych, badań statystycz-nych i badań normatywnych nad metodą doboru pracowników do zwinnych zespołów za-daniowych stanowić mogą punkt wyjścia do szeregu innych badań. Wyodrębniono kilka podstawowych kierunków dalszych badań przy czym część z nich jest już aktualnie reali-zowana. 1. Badania związane z rozwojem prezentowanej w pracy metody doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych. Prace badawczo-rozwojowe powinny się tu koncentrować na kilku kierunkach. Pierwszy związany jest z zaprojektowaniem i wdrożeniem systemu informatycznego klasy DSS (ang. decision suport system) opartego o prezentowaną w pracy metodę. Nadrzędnym ce-lem tego systemu powinno być wspieranie decyzji związanych z wyborem lidera i człon-ków zwinnych zespołów zadaniowych. System informatyczny byłby szczególnie przydat-ny w firmach, w których liczba potencjalnych kandydatów na członka zespołu zadaniowe-go jest duża. Przykładowo – w branży badanego przedsiębiorstwa (o którym mowa w roz-dziale 2) występują polskie biura projektowe zatrudniające ponad 200 inżynierów. System informatyczny powinien zapewniać możliwość swobodnego (zależnego od zadania) wybo-ru modelu kompetencji wymaganych od lidera i członków zwinnego zespołu zadaniowego oraz możliwość swobodnego wyboru funkcji podobieństwa między cechami i kompeten-cjami wymaganymi i posiadanymi przez kandydatów na członków zespołu. Przedstawiona w rozdziale 3 metoda oparta jest o zastosowanie prostej miary podobieństwa, jaką jest liczba spełnionych przez kandydata selektorów w kompleksie wymagań. W dalszych ba-daniach można zastosować inne, bardziej złożone miary podobieństwa. Można np. wy-korzystać logikę modalną do „ważenia” cech i kompetencji tj. przydzielić im ocenę „jest konieczne, aby” (selektor typu L, wymaganie) i „o ile możliwe, to” (selektor typu M, oczekiwanie). Zmianie ulegnie wówczas sposób sformułowania warunków sprzyjających zwinności zespołu zadaniowego. Kolejny kierunek badań związany jest z wykorzystaniem prezentowanej w pracy metody modelowania cech i kompetencji lidera i członków zespołu zadaniowego w bazach wiedzy o zespołach zadaniowych i stopniu ich zwinności. Chodzi tu o wiedzę odnoszącą się do związ-ków między doborem lidera i członków zespołu zadaniowego (i związaną z tym wyborem

133

wiedzę na temat kompozycji cech i kompetencji członków zespołu) a stopniem zwinności zespołu. Generalizacje wynikające ze zebrania wiedzy na temat doboru członków zespołów zadaniowych w przeszłości i stopnia zwinności tych zespołów powinny zapewnić wiedzę przydatną do budowy nowych zwinnych zespołów zadaniowych.

Kolejny kierunek badań związany jest z opracowaniem i wdrożeniem programu szkoleń potencjalnych członków zespołów zadaniowych. Szkolenia te byłyby ukierunkowane na tworzenie postaw sprzyjających zwinnym zachowaniom organizacyjnym. Analiza literaturowa przedstawiona w rozdziale pierwszym dostarcza wiedzy na temat cech i kompetencji, które powinni posiadać pracownicy zwinnych organizacji. Plonka, Gunasekaran Dyer i Shafer, Breu, Hopp i Oyen, stwo-rzyli listę umiejętności, którymi powinni wykazywać się pracownicy zwinnych przedsiębiorstw. W rozdziale drugim zaprezentowano z kolei wyniki badań empirycznych pokazujących w jaki sposób organizacja zespołów zadaniowych wpływa na stopień ich zwinności. Wyłoniono jedenaście czynników, które w sposób istotnie statystyczny wpływają na zwinność zespołów. Bazując na wynikach analizy literaturowej oraz na badaniach empirycznych osoby zajmujące się zarządzaniem zasobami ludzkimi mogą opracować program rozwoju kompetencji pracowników mających na celu podwyższenie stopnia zwinności zespołów zadaniowych. Ze względu na duży nakład pracy i czasu systemy rozwoju kompetencji tworzone w działach HR mają charakter statyczny. Profile kompetencyjne tworzone przez służby HR związane są najczęściej z poszczególnymi stanowiskami pracy (nie uwzględniają dopasowania do zespołu oraz całej organizacji) i mają charakter stały, niezmienny. Konieczność ciągłego dostosowywania się do zmieniającego rynku i oczekiwań klientów powoduje konieczność ciągłego definiowania potrzebnych kompetencji – często nieuwzględnianych kompetencji związanych ze zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi, szybkiego ich diagnozowania, a następnie opracowywania działań rozwojowych w krótkiej perspektywie czasu. 2. Badania dotyczące systemowych uwarunkowań zwinności zespołów zadaniowych W rozdziale 3 przedstawiono wstępne wyniki badań eksploracyjnych nad systemowymi uwarunkowaniami zwinności zespołów zadaniowych. Podkreślenia wymaga, że oprócz doboru pracowników do takiego zespołu występuje szereg innych czynników istotnie wpływających na zwinność zespołu (co udowodniono w rozdziale 2). Konieczne są dalsze badania nad doborem sześciu sieci powiązań prezentowanych na rys. 3.2. Szczególnie istotny wydaje się rozwój metod zarządzania zwinnymi zespołami projektowymi zaj-mującymi się wdrażaniem innowacji produktowych. W dziedzinie informatyki powstały metodyki zwinne, jako alternatywa dla tradycyjnych metod. Jest to grupa metodyk wytwa-rzania oprogramowania opartego na programowaniu iteracyjno – przyrostowym (kolejne etapy wytwarzania oprogramowania zamknięte są w iteracjach). Najważniejszym założe-niem metodyk zwinnych jest obserwacja, że wymagania odbiorcy (klienta) często ewoluu-ją podczas trwania projektu. Oprogramowanie wytwarzane jest przy współpracy samoza-rządzających się zespołów, które na bieżąco komunikują się z klientami. Zwinność w pro-cesach wytwarzania oprogramowania związana jest z chęcią zmiany podejścia do procesu wytwórczego, odrzuceniem formalizmu metodyk tradycyjnych oraz wykorzystaniu praktyk pracy zespołowej, zwiększających jego efektywność i jakość rezultatu2. Do najważniej-szych metodyk zwinnych zarządzania projektami informatycznymi zalicza się następujące: Programowanie ekstremalne (ang. eXtreme Programing, w skrócie XP), Scrum, FDD (ang. Future-Driven Development), DSDM (ang. Dynamic Systems Development Method), Crystal Clear, AUP (ang. Agile Unified Process), XPrince (ang. Extreme Programming in Controlled Environments)3. Filozofia agile może być wykorzystywana przy realizacji róż-

2 Miłosz M., Borys M., Plechawska-Wójcik M., Współczesne technologie informatyczne. Metodyki zwinne wytwarzania oprogramowania, Politechnika Lubelska, 2011

3 Miłosz M., Borys M., Plechawska-Wójcik M., Współczesne…

134

nych rodzajach projektów, nie tylko informatycznych. Brakuje jednak metodyk zarządza-nia zwinnymi zespołami projektowymi, które zajmują się wdrażaniem innowacji produk-towych. Kolejnym kierunkiem badań może być próba stworzenia takich metodyk zwięk-szających stopień zwinności zespołów zajmujących się opracowywaniem np. nowych pro-duktów. 3. Badania nad wykorzystaniem wyników pracy w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi zwinnych przedsiębiorstw (w szczególności przy selekcji pracowników z wykorzystaniem techniki wielopoziomowego dopasowania). W rozdziale pierwszym opisano jedną z nowoczesnych metod selekcji kandydatów do or-ganizacji – technikę wielopoziomowego dopasowania, która polega na ocenie przydatno-ści zawodowej kandydatów przez ocenę odpowiedniości na trzech poziomach - jednostka: stanowisko, zespół i organizacja. W dysertacji skupiono się głównie na drugim poziomie analizy, dopasowaniu jednostki do zespołu zadaniowego. Określono jakie czynniki sprzy-jają zwinności zespołu i bazując na hierarchizacji otrzymanych czynników stworzono me-todę doboru liderów oraz jednostek do zwinnego zespołu zadaniowego. W zwinnych orga-nizacjach, w których ważnymi elementami struktury są zespoły branie pod uwagę wyłącz-nie indywidualnych cech kandydata, czyli skupienie się na dopasowaniu jednostka - sta-nowisko nie jest wystarczające (podejście to polega na wyborze do pracy kandydata, któ-rego wiedza, umiejętności odpowiadają wymogom określonego stanowiska pracy). Gdy istnieje współzależność zadaniowa pomiędzy członkami zespołu dopasowanie kandydata do określonego stanowiska nie jest wystarczające, aby zapewnić efektywne działanie całe-go zespołu. Trzeci rodzaj to dopasowanie jednostki do organizacji. Przegląd literatury wskazuje, że pracownicy dobrze dopasowani do organizacji, podzielający jej wizję rozwoju i misji w otoczeniu lepiej potrafią dostosować się do koniecznych zmian organizacyjnych, które mogą nastąpić w przyszłości. Lepsze dopasowanie wiąże się także z bardziej pozytywnymi postawami wobec pracy: większym zadowoleniem i satysfakcją z pracy, identyfikacją oraz zaangażowaniem oraz ma wpływ na zachowania – mniejszą fluktuację personelu, większą skłonność do przejawiana zachowań etycznych etc.4. W trakcie procesu selekcji pracowni-cy działów HR sprawdzają czy kandydat pasuje do kultury organizacyjnej przedsiębior-stwa. Kultura organizacyjna opisywana jest najczęściej jako zbiór obowiązujących w danej firmie norm i wartości; definiuje w jaki sposób powinni zachowywać się członkowie orga-nizacji, co jest dla firmy ważne i na co kładzie się nacisk w zarządzaniu. Kultura organiza-cyjna określa jak w organizacji się myśli i działa. W trakcie procesu selekcji weryfikacji podlega zgodność norm i wartości kandydata z normami wartościami organizacji. Sposób funkcjonowania, specyfika zwinnych organizacji stawiają wyższe wymagania pra-cownikom tych przedsiębiorstw oraz specjalistom z dziedziny HR, którzy są odpowie-dzialni za ich selekcję. Koncepcja wielopoziomowego dopasowania może okazać się przy-datna w trakcie procesu doboru pracowników do zwinnych organizacji. Specjaliści zajmu-jący się zarządzaniem zasobami ludzkimi powinni odejść od skupiania się na dopasowaniu jednostki do określonego stanowiska pracy i w większym stopniu skupić się na dopasowa-niu jednostki do zespołu oraz organizacji. Wyzwaniem dla służb HR jest zbadanie związ-ków pomiędzy trzema rodzajami dopasowania i stworzenie zintegrowanego modelu, który mógłby być stosowany w zwinnych przedsiębiorstwach.

4 Cable D. M., DeRue D. S., The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions, Jour-nal of Applied Psychology, 87, 875–884, 2002

135

Trzy poziomy dopasowania generują dużą liczbę czynników, które należy brać pod uwagę w trakcie procesu selekcji. Na poziomie indywidualnym są to np. cechy osobowościowe, inteligencja kandydata, kompetencje zawodowe. Poziom zespołowy związany jest m.in. odgrywanymi przez członków rolami zespołowymi, braniem pod uwagę komplementarno-ści i dopasowania członków zespołu pod względem cech indywidualnych, umiejętnością współpracy w grupie. Poziom organizacyjny związany jest np. ze zbadaniem poziomu in-ternalizacji podstawowych wartości organizacyjnych. Duża liczba czynników tworzy pro-blemy decyzyjne związane z ich hierarchizacją. Które czynniki związane z danym pozio-mem dopasowania odgrywają większą rolę (np. sumienność kandydata czy jego inteligen-cja)? Które czynniki związane z różnymi poziomami dopasowania odgrywają większą rolę (np. czy wysoki poziom dopasowania do kultury organizacyjnej jest ważniejszy niż dopa-sowanie do konkretnego zespołu)? Efektywna selekcja nie powinna ograniczać się do badania dopasowania kandydata do stanowiska pracy. Powinna także uwzględniać dopasowanie do kultury organizacji oraz do istniejącego już zespołu. Związki pomiędzy tymi trzema poziomami dopasowania oraz ich wpływ na decyzje selekcyjne nie są zbadane w dostatecznym stopniu.

136

Bibliografia:

[1] Aczel A.D., Statystyka w zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2000.

[2] Anderson N., Cunningham-Snell C., Selekcja pracowników, rozdział w książce pod red. N. Chmiel, Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psycholo-giczne, Gdańsk, 2003.

[3] Anderson C., McMillan E., Of ants and men: self-organized teams in human and in-sect organizations. Emergence: Complexity Organization, 5(2):29–41, 2003.

[4] Anderson N., Lievens F., Karen van Dam, Ryan A.M., Future Perspectives on Em-ployee Selection: Key Directions for Future Research and Practice, Applied Psychol-ogy: an international review, 53 (4), 487–501, 2004.

[5] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2005.

[6] Attafar A., Ghandehari M., Momeni G., Study of Required Organizational Base for Implementation of Agility Strategy in Organizations, Interdisciplinary journal of contemporary research in business, 2012 Institute of Interdisciplinary Business Re-search 1 4 1, vol 3, no 11, March 2012.

[7] Augustine S., Payne B., Sencindiver F., Woodcock F., Agile project management: steering from the edges. Commun. ACM, 48(12):85–89, 2005.

[8] Banaszyk P., Zmiana kluczowych problemów strategicznych w zarządzaniu współ-czesnymi przedsiębiorstwami, rozdział w książce Trzcieliński S.,Wybrane problemy zarządznia. terażniejszość i przyszłość, Wydawnictwo Politechniki Pozańskiej, Po-znań 2013.

[9] Bednarek M., Doskonalenie systemów zarządzania – nowa droga do przedsiębior-stwa lean, Difin, Warszawa, 2007.

[10] Belbin M., Nie tylko zespół, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa, 2010. [11] Belbin M., Zespoły zarządzające. Sekrety ich sukcesów i porażek, Oficyna Wolters

Kluwer business, Kraków, 2009. [12] Bergiel B.J, Bergiel B.B., Balsmeier P.W., Nature of virtual teams: a summary of

their advantages and disadvantages, Management Research News, Vol. 31 No. 2, 2008.

[13] Branowska A., Modeling of competencies of workers in modern – agile enterprises, rozdział w monografii Branowska A., Siemieniak P., Spychała M., Worker’s occupa-tional competencies in a modern enterprise, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2011.

[14] Breu K., Hemingway S.J., Strathern M., Bridger D., Workforce agility; the new em-ployee strategy for the knowledge economy, Journal of Information Technology 17 (1), 21 – 31, 2002.

[15] Burda J., Rola menedżera w kształtowaniu organizacji o wysokiej zdolności adapta-cyjnej, rozdział w książce pod red. S. Trzcieliński, Nowoczesne przedsiębiorstwo, Politechnika Poznańska, 2005.

[16] Cable D.M., DeRue D. S., The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions. Journal of Applied Psychology, 87, 875–884, 2002.

137

[17] Chau T., Maurer F., Knowledge sharing in agile software teams, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, 2004.

[18] Chorągwicka – Majstrowicz B., Czy IQ prawdę Ci powie? Stosowanie testów na in-teligencję w doborze personelu, Personel i Zarządzanie, maj 2013.

[19] Chow T., Cao D.B., A survey study of critical success factors in agile software pro-jects. Journal of Systems and Software, 81(6):961–971, 2008.

[20] Cockburn A., Highsmith J., Agile software development: The people factor. Com-puter, 34(11):131–133, 2001.

[21] Conboy K., Agility from First Principles: reconstructing the Concept of Agility in In-formation Systems Development, Vol. 20, No.3, 2009.

[22] Conboy K., Fitzgerald B., Toward a Conceptual Framework of Agile Methods: A study of Agility in Different Disciplines, WISER'04, November 5, Newport Beach, California, USA, 2004.

[23] Dove R., Response ability: The Language, Structure and Culture of the Agile Enter-prise, Wiley, 2001.

[24] Dyer L., Ericksen J., In pursuit of marketplace agility: applying precepts of self-organizing systems to optimize human resource scalability, Human Resource Man-agement, Vol. 44, No. 2, Pp. 183 – 188, 2005.

[25] Dyer L., Shafer R.A., From Human Resource Strategy to Organizational Effective-ness: Lesson from Research on Organizational Agility, Cornell University Working Paper Series, 1998.

[26] Dyer L., Shafer R.A., Dynamic Organizations: Achieving Marketplace And Organi-zational Agility With People, CAHRS, 2003.

[27] Eisenhardt K.M., Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 1989.

[28] Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004. [29] Brooks F.P., Jr. The Mythical Man-Month, Addison-Wesley, 1995. [30] Gatnar E., Symboliczne metody klasyfikacji danych, PWN, 1998. [31] Gellert M., Nowak K., Zespół, GWP, Gdańsk 2008. [32] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1997. [33] Gronau N., Fröming J., Schmid S., Rüssbüldt U., Approach for requirement oriented

team building in industrial processes, Computers in Industry 58, 179–187, 2007. [34] Grzywiński M., W jaki sposób oszacować poziom kompetencji społecznych kandy-

datów do pracy? Personel i Zarządzanie, maj 2013. [35] Gul A., Testowanie zespołu, Personel i zarządzanie, 2011. [36] Gunasekaran A., Agile manufacturing: a framework for research and development.

International Journal of Production Economics 62, 87-105, 1999. [37] Hammel G., Breen B., Zarządzanie jutra, Red Horse, 2008. [38] Hartley P., Komunikacja w grupie, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 2000. [39] Highsmith J.A., Agile project management: creating innovative products, Pearson

Education, 2004; wydanie polskie: APM: Agile Project Management. Jak tworzyć innowacyjne produkty, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2007.

[40] Highsmith J., Agile Project Management. Creating Innovative Products, Pearson Ed-ucation, 2009.

[41] Highsmith J., Fowler M., The agile manifesto. Software Development Magazine, 9 (8):29–30, 2001.

[42] Hopp W.J., Oyen M.P., Agile workforce evaluation: a framework for cross-training and coordination, IIE Transactions 36 (10), 919-940, 2004.

[43] Hoegl M., Smaller teams—better teamwork: How to keep project team small, Busi-ness Horizons, 48, 209—214, 2005.

138

[44] Hoda R., Noble J., Marshall S., Supporting Self-Organizing Agile Teams, rozdział książki Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming, Spring-er Verlag, Berlin Heidelberg, str. 73-87, 2011.

[45] Hołda M., Czynnik sumienność w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, rozdział w książce J. Siuta, Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa, 2009.

[46] Hopp W.J., Van Oyen M.P., Agile workforce evaluation: a framework for cross-training and coordination, IIE Transactions 36 (10), 919-940, 2004.

[47] Hornowska E., Testy Psychologiczne. Teoria ipraktyka, Warszawa, 2001. [48] Jin-Hai L., Anderson A.R., Harrison R.T., The evolution of agile manufacturing,

Business Process Management Journal, 2003. [49] Joiner B., Creating a Culture of Agile Leaders, People & Strategy, Winter 2009/10. [50] Joiner B., Josephs S., Leadership agility. Five Levels of Mastery for Anticipating and

Initiating Change, John Wiley & Sons, 2007. [51] Juchnowicz M., Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy,

Difin, Warszawa, 2007. [52] Jurek P., Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, artykuł

w książce pod red. A. Witkowski, T. Listwan, Kompetencje a sukces zarządzania or-ganizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa, 2008.

[53] Kidd P.T., Agile manufacturing: Forging New Frontiers, Addison – Wesley, Read-ing, MA, 1994.

[54] Konarski R., Modele równań strukturalnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2009.

[55] Kozlowski, S. W. J., Ilgen D. R., Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest, 7, 77–124., 2006.

[56] Kożuch B., Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok, 2000.

[57] Kożusznik B., Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne, Warszawa, 2005.

[58] Krupski R., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wy-dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2005.

[59] Listwan T., Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa, 2010. [60] Ludwiczyński A., Praca tymczasowa jako wyraz elastycznych form zatrudnienia,

rozdział w monografii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Te-raźniejszość i przyszłość., IPiSS, Warszawa, 2006.

[61] Madeline C., Youssef M., The human side of organizational agility, Industrial Man-agement and Data Systems, 103/6, 288 – 397, 2003.

[62] Malinowski J., Tobias K., Building HR Decision Support: Insights from Theory, Emerging Trends and Challenges in Information Technology Management, Volume 1 and 2 edited by Khosrow-Pour M., 2006.

[63] Marek J., Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa, 2008.

[64] Matczak A., Kwestionariusz kompetencji społecznych. Podręcznik. Pracownia Te-stów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa, 2001.

[65] Matejun M., Walecka A., Funkcjonowanie zespołów pracowniczych w przedsiębior-stwach zaawansowanych technologii, [w:] Jędrych E., Pietras A., Stankiewicz-Mróz A. (red.), Funkcja personalna w zmieniającej się organizacji. Diagnoza i perspekty-wy, Wydawnictwo Media Press, Politechnika Łódzka, Łódź 2008, s. 166-178.

139

[66] Mathieu J., Maynard M.T., Rapp T., Gilson L., Team Effectiveness 1997-2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future, Journal of Man-agement,34, 410, 2008.

[67] Mcdonald R. D., Ho M.H., Principles and practice in reporting structural equeation modeling. Psychological Reports, 7(1), 64-82, 2002.

[68] McGrath J.E., Arrow H., Berdahl J.L., The study of groups: Past, present, and fu-ture. Personality and Social Psychology Review, 4, 95-105, 2000.

[69] Melo C., Cruzesy D.S., Kon F., Conradiy R., Agile Team Perceptions of Productivity Factors, AGILE 2011, str. 57-66, 2011.

[70] Melo C., Cruzes D.S., Kona F., Conradi R., Interpretative Case Studies on Agile Team Productivity and Management, Information & Software Technology 55(2): 412-427, 2013.

[71] Meredith S., Francis D., Journey towards agility: the agile wheel explored, The TQM Magazine, Vol. 12, Issue 2, str. 137-143, 2000.

[72] Michalski R.S., Knowledge acquisition through conceptual clustering: a theoretical framework and an algorithm for partitioning data into conjunctive concepts, Interna-tional Journal of Policy Analysis and Information Systems, 1980.

[73] Mikoś A., Kto (właściwie) pyta, nie błądzi. Rozmowa kwalifikacja na podstawie wskaźników behawioralnych jako element diagnozy kwalifikacyjnej, Personel i Za-rządzanie, wrzesień 2011.

[74] Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa, 2002.

[75] Miller P., Strategic Industrial Relations and Human Resource Management – Dis-tinction, Definition, and Recognition, Journal of Management Studies, vol.24, nr 4, 1987.

[76] Miłosz M., Borys M., Plechawska-Wójcik M., Współczesne technologie informa-tyczne. Metodyki zwinne wytwarzania oprogramowania, Politechnika Lubelska, 2011.

[77] Mohrman S.A., Cohen S.G., Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work, Jossey-Bass, San Francisco, 1995.

[78] Munro Fraser J., A Handbook of Employment Interviewing, Macdonald and Evans, London, 1954.

[79] Nijssen M.C.P., Paauwe J., HRM, Dynamic Environments and Institutionalism: how to achieve organizational agility?, Working Paper IIRA. Presented at the HR Study group Copenhagen, June 2010.

[80] Nikodemska S., Konstruowanie narzędzi AC/DC. Jak stworzyć efektywną matrycę oceny kompetencji?, Personel i Zarządzanie, wrzesień 2013.

[81] OECD, Human Capital Investment, An international Comparison. OECD Publishing, S.9, 1998.

[82] Paszkowska-Rogacz A., Warsztat pracy europejskiego doradcy kariery zawodowej, Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej, Warszawa, 2002.

[83] Pawłowski K., Trzcieliński S., Przesłanki klasyfikacji doboru nowoczesnych metod zarządzania, art. w monografii pod red. S. Trzcieliński, Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, Politechnika Poznańska, 2006.

[84] Piałucha M., Siuta B., Wspieranie procesów innowacyjnych w Polsce i krajach Unii Europejskiej, OPO, Bydgoszcz, 2001.

[85] Platonoff A.L., Zarządzanie dynamiczne: nowe podejście do zarządzania przedsię-biorstwem, Difin, Warszawa, 2009.

[86] Pleśniak A., Wybór metody estymacji w budowie skali czynnikowej, Wiadomości Statystyczne, nr 11, 2009.

140

[87] Plonka F.S., Developing a lean and agile work force. Human Factors and Ergonom-ics in Manufacturing 7 (1), 11 – 20, 1997.

[88] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomicz-ne, Warszawa, 2008.

[89] Polczyk R., Czynnik neurotyczność w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, rozdział w książce J. Siuta, Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psycholo-gicznego, Warszawa 2009.

[90] Ratyński W., Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa, 2005.

[91] Robbins S.P., Zachowania w organizacji, op.cit., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 200., Warszawa, 1998.

[92] Rodger A., The Seven - Point Plan, National Institute of Industrial Psychology, Lon-don, 1952.

[93] Rubin K.S., Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, Helion, 2013.

[94] Rutka R., Wróbel P., Organizacja zachowań zespołowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2012.

[95] Schwan K., Seipel K.G., Marketing kadrowy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa, 1995.

[96] Shafer R., Dyer L., Kilty J., Amos J., Ericksen J., Crafting a human resource strategy to foster organizational agility: a case study, Human Resource Management, Vol.40, No. 3, Pp. 197 – 211, Fall 2001.

[97] Sherehiy B., Relationships between agility strategy, work organization and work-force agility, Department of Industrial Engineering, University of Louisville, Louis-ville, Kentucky, May 2008.

[98] Sherehiy B., Karwowski W., Layer J.K., A review of enterprises agility: Concepts, Framework and attributes, International Journal of Industrial Ergonomics 37, 445 – 460, 2007.

[99] Siuta J., Czynnik otwartość na doświadczenie w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa, 2009.

[100] Skierkowski B., Assessment Center. Poradnik Menedżera, Wydawnictwo Wiedza i Praktyka, Warszawa, 2003.

[101] Smółka P., Kompetencje społeczne, metody pomiaru i doskonalenia umiejętności in-terpersonalnych, Wydawnictwo Oficyna, Kraków, 2008.

[102] Smółka P., Możliwości i preferencje. Ocena potencjału kandydata z perspektywy różnic indywidualnych, Personel i Zarządzanie, nr 1/2011.

[103] Smółka P., Testowanie kompetencji. Ocena kompetencji przy wykorzystaniu metody Situational Judgment Test („test kompetencyjny”), Personel i Zarządzanie, nr 5/2011.

[104] Smółka P., Wirtuozerski dobór, czyli jak dobrze skomponować zespół, Personel i Za-rządzanie, nr 11/2010.

[105] Sokołowski G., Elastyczne struktury organizacyjne i formy zatrudniania – z do-świadczeń praktyka, rozdział w monografii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie za-sobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, IPiSS, Warszawa 2006.

[106] Spychała M., Analiza metod badania i oceny kompetencji zawodowych pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, rozdział w monografii Branowska

141

A., Siemieniak P., Spychała M., Kompetencje zawodowe pracowników w nowocze-snym przedsiębiorstwie, Politechnika Poznańska, Poznań 2011.

[107] Stettina C.J., Heijstek W., Five Agile Factors: Helping Self-management to Self-reflect, rozdział książki Systems, Software and Service Improvement, Springer Ver-lag, Berlin Heidelberg, 2011.

[108] Stevens M.J., Campion M.A., The knowledge, skill and ability requirements for teamwork: Implcations for human resource management, Journal of Management, 20, 503-520, 1994.

[109] Subczyńska – Papuda J., Żurawicka – Szlesińska M., Kandydat pod lupą. Zastoso-wanie Assessment Centre w procesie rekrutacji, Personel i Zarządzanie Nr 4/2008.

[110] Suchar M., Rekrutacja i selekcja, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa, 2009. [111] Szpitalak M., Polczyk R., Czynnik ekstrawertyczność w Pięcioczynnikowej Teorii

osobowości, rozdział w książce J. Siuta, Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa, 2009.

[112] Takeuchi H., Nonaka I., The new product development game. Hardvard Business Review, 64(1):137–146, 1986.

[113] Takla M.G., Dyer L., Wright P.M., Execution: The Critical "What's Next?" in Strate-gic Human Resource Management, Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS) CAHRS Working Paper Series, Cornell University ILR School Year 1999.

[114] Towers Perrin, Winning Strategies for a Globar Workplace: Executive Report, 2006. [115] Trzcieliński S., Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research, IEA

Press, International Ergonomics Association, Madison, USA, 2007. [116] Trzcieliński S., Innowacje w obszarze organizacji i zarządzania, rozdział IV

monografii Struktury klastrowe i ich funkcjonowanie pod red. Magdaleny Wyrwickiej, Wielkopolska Izba Przemysłowo – Handlowa, Poznań, 2009.

[117] Trzcieliński S., Modele zwinności przedsiębiorstwa, Nowoczesne przedsiębiorstwo, red. Stefan Trzcielińska, Politechnika Poznańska, Poznań, 2005.

[118] Trzcieliński S., Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2011.

[119] Trzcieliński S., Wypych-Żółtowska M., Toward the measure of virtual teams effectiveness, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing and Service Industries 18 (5), 2008.

[120] Urbaniak B., Bohdziewicz P., Standardy zarządzania pracownikami wyznaczane w konkursie lider zarządzania zasobami ludzkim, rozdział w monografii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, IPiSS, Warszawa, 2006.

[121] Walczak M., Systemy zwinne w organizacji produkcji, Acta Universitatis Lodzien-sis, Folia Oeconomica 234, 2010.

[122] Warszycka E., Niewidoczny potencjał. Jak zdefiniować i zidentyfikować talenty w firmie? Personel i Zarządzanie 5/278, maj 2013.

[123] Wheelan S.A., Group size, group development, and group productivity. Small Group Research, 40, 247-262, 2009.

[124] Wieczorkowska G., Wierzbiński J., Statystyka. Od teorii do praktyki. Wyd. SCHO-LAR, Warszawa, 2011.

[125] Wood R., Pyne T., Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompeten-cjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2006.

[126] Woźniak J., Rekrutacja. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Profesjonalne PWN, War-szawa, 2013.

142

[127] Yusuf Y., Sarhadi M., Gunasekaran A., Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes, International Journal of Production Economics, Vol. 62 Nos.1-2, pp. 33-43, 1999.

[128] Zachariasz-Łobodzińska A., Badanie kompetencji. Proces doboru i oceny pracowni-ków, Personel i Zarządzanie, Nr 1/2009.

[129] Zając C., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań, 2007.

[130] Zawadzki B., Kwestionariusze osobowości: strategie i procedura konstruowania, Warszawa, 2006.

[131] Zgud J., Dwie osobowości. Czy można i w jaki sposób rozwijać oraz zmieniać pra-cowników o usposobieniu introwertycznym i ekstrawertycznym? Personel i Zarzą-dzanie, marzec 2013.

[132] Zgud J., Poznaj samego siebie. Czy jesteś osobą otwartą na doświadczenia i poszu-kującą doznań? Personel i Zarządzanie, kwiecień 2013.

[133] Zgud J., Poznaj samego siebie. Czy jesteś neurotykiem i co z tego wynika? Personel i Zarządzanie, wrzesień 2013.

[134] Zhang Z., Sharifi H., A methodology for achieving agility in manufacturing organi-zations, IJOPM, 2004.

[135] Ziółkowska A. M., Czynnik Ugodowość w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, rozdział w książce J. Siuta, Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psycholo-gicznego, Warszawa, 2009.

Źródła internetowe:

[136] CEO, Magazyn Top Menedżerów, Zespół wirtualny – przyszłość czy codzienność, [137] http://ceo.cxo.pl/artykuly/35126_1/Zespol.wirtualny.przyszlosc.czy.codziennosc.htm

l (dostęp 06.11.2014) [138] Czerniachowicz B., Organizacja ucząca się a organizacja inteligentna,

http://mikroekonomia.net/system/publication_files/1323/original/3.pdf?1315307321 [139] Golińska L., Osobowość – sojusznik czy przeciwnik, http://www.lo1.wroc.pl/lice-

um/pedagog/osobowosc.pdf (dostęp 06.11.2014) [140] HRstandard.pl, Bez popełniania błędów nie osiągniesz sukcesu http://hrstan-

dard.pl/2013/10/03/bez-popelniania-bledow-nie-osiagniesz-sukcesu/(dostęp 06.11.2014)

[141] HR standard.pl, Nowe umiejętności miękkie: kompetencje wirtualne, http://webca-che.googleusercontent.com/search?q=cache:EKJRlc01JnoJ:hrstandard.pl/2009/07/27/nowe-umiejetnosci-miekkie-kompetencje-wirtualne/+kompetencje+wirtualne&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl&client=firefox-a (dostęp 06.11.2014)

[142] Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in organiza-tions: From input-process-output models to IMOI models. Annual Review of Psy-chology, 56, 517–543. (dostęp 06.11.2014)

[143] Integracja działań HR czyli struktury kompetencyjne we współczesnych organiza-cjach, http://www.anacco.pl/page,list,id,56,ids,17,Integracja_dzialan_HR_czyli_struk-tury_kompetencyjne_we_wspolczesnych_organizacjach.html (dostęp 06.11.2014)

[144] Jamrog J. J., McCann J. E., Lee J. M., L. Morrison C.L., Selsky J. W., Vickers M., American Management Association Agility and Resilience in the Face of Continuous Change. A Global Study of Current Trends and Future Possibilities 2006-2016, http://www.amajapan.co.jp/j/pdf/HRI_Agility&Resilience_E.pdf (dostęp 06.11.2014)

143

[145] Jurek P., Wybrane metody oceny i diagnozy kompetencji zawodowych, http://www.doradcazawodowy.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=105&Itemid=40 (dostęp 06.11.2014)

[146] Jurga A., Struktury sieciowe przyczynkiem kreowania wirtualnej organizacji przedsiębiorstwa, 2009, http://agile.edu.pl/struktury-sieciowe-przyczynkiem-kreowa-nia-wirtualnej-organizacji-przedsiebiorstwa/(dostęp 06.11.2014)

[147] Kozlowski, S. W. J., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest, 7, 77–124.

[148] Rudnicki J., Siuta B., Innowacyjność strategii agile, 2003, http://www.ptzp.org.pl/ zp/images/stories/zp_tekst_full/zp_2_2003/4%20Rudnicki,%20Siuta.pdf (dostęp 06.11.2014)

[149] Rybarczyk M., Możliwość wykorzystania pięcioczynnikowego modelu osobowości na potrzeby doboru personalnego, www.21.edu.pl/ks/2/282.doc (dostęp 06.11.2014)

[150] Pracuj.pl http://www.pracuj.pl/list-motywacyjny-praca-pracodawca-czyta-listmoty-wacyjny.htm#top (dostęp 06.11.2014)

[151] Psychodiagnostyka. Pracownia psychologiczna., Testy, kwestionariusze i inwentarze psychologiczne, http://www.rekrutacja-selekcja.pl/testy-kwestionariusze-i-inwenta-rze-psychologiczne,12.html (dostęp 06.11.2014)

144

Spis tabel Tabela 1.1. Porównanie organizacji tradycyjnej i nowoczesnej ......................................... 14

Tabela 1.2. Cechy zwinnych organizacji ............................................................................ 15

Tabela 1.3. Cechy zwinnych (elastycznych) pracowników................................................ 20

Tabela 1.4. Przykłady adaptacji do zmian, powodowania zmian przez zespoły zadaniowe, przyswajania wiedzy i uczenia się przez ich członków. .............................. 22

Tabela 1.5. Klasyfikacja ról pełnionych przez członków zespołów ................................... 35

Tabela 1.6. Fragment strukturalizowanego formularza aplikacyjnego .............................. 38

Tabela 1.7. Etapy rozmowy kwalifikacyjnej ...................................................................... 40

Tabela 1.8. Przykładowe pytanie z Testu Kompetencji Menadżerskich ............................ 43

Tabela 2.1. Przykłady zmian wpływających na działalność zespołów zadaniowych ........ 63

Tabela 2.2. Zmiany sytuacji ekonomiczno-finansowej badanego przedsiębiorstwa w latach 2005-2013 ......................................................................................................... 64

Tabela 2.3. Skośność i kurtoza rozkładów zmiennych ....................................................... 67

Tabela 2.4. Współczynniki korelacji między zmiennymi niezależnymi (wszystkie współczynniki istotne przy poziomie istotności p<0,05; pogrubioną kursywą zaznaczono wartości r≥0,75). ......................................................................................... 69

Tabela 2.5. Analiza nadmiarowości zmiennych niezależnych ........................................... 69

Tabela 2.6. Statystyki opisowe i ocena rzetelności skal mierzących strategię przedsiębiorstwa ............................................................................................................. 71

Tabela 2.7. Statystyki opisowe i ocena rzetelności skal mierzących organizację zespołów zadaniowych ................................................................................................... 73

Tabela 2.8. Statystyki opisowe i ocena rzetelności skal mierzących zwinność zespołów zadaniowych. .................................................................................................. 76

Tabela 2.9. Analiza rzetelności skal mierzących strategię przedsiębiorstwa ..................... 78

Tabela 2.10. Analiza rzetelności skal mierzących organizację zespołów zadaniowych ................................................................................................................... 78

Tabela 2.11. Analiza rzetelności skal mierzących zwinność zespołów zadaniowych ....... 79

Tabela 2.12. Macierz korelacji między zmiennymi „C” ................................................... 81

Tabela 2.13. Eksploracyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych – wartości własne (Eigenvalue) czynników ....................................................................... 81

Tabela 2.14. Ładunki czynnikowe (rotacja VARIMAX, oznaczone ładunki są większe od 0,5) ............................................................................................................... 82

145

Tabela 2.15. Macierz rotowanych czynników dla pozycji skali „C” (zwinność zespołów zadaniowych) z ładunkami czynnikowymi > 0,5 ........................................... 82

Tabela 2.16. Model 2 konfirmacyjnej analizy czynnikowej............................................... 85

Tabela 2.17. Wskaźniki dopasowania modeli I i II ............................................................ 87

Tabela 2.18. Eksploracyjna analiza czynnikowa organizacji zespołów zadaniowych - wartości własne (Eigenvalue) czynników .............................................. 89

Tabela 2.19. Ładunki czynnikowe -zmienne "B" (rotacja VARIMAX, oznaczone ładunki są większe od 0,5) ............................................................................ 90

Tabela 2.20. Podsumowanie regresji zmiennej zależnej- zwinność zespołu zadaniowego R= 0,94057364 R2= 0,88467878 Popraw. R2= 0,81206913 F(17,27)=12,184 p=0,000 .................................................................... 92

Tabela 2.21. Zestawienie istotnych statystycznie czynników uporządkowanych w kolejności malejących współczynników regresji ........................................................ 93

Tabela 3.1. Kompetencje lidera zwinnego zespołu zadaniowego (model Highsmitha) ...................................................................................................... 104

Tabela 3.2. Kompetencje lidera zwinnego zespołu zadaniowego (model Joinera i Josepha) ............................................................................................. 105

Tabela 3.3. Style zwinnego przewodzenia ....................................................................... 105

Tabela 3.4. Kompetencje zwinnego pracownika - członka zespołu zadaniowego

(model Breua i in.). ....................................................................................................... 106

Tabela 3.5. Porównanie kompleksu wymagań z kompetencjami ..................................... 110

Tabela 3.6. Kompleksy wymagań (z selektorami typu L i M) dotyczących różnych członków zespołu zadaniowego .................................................................................... 110

Tabela 3.7. Zbiór danych o pracownikach - potencjalnych członkach

zespołów zadaniowych ............................................................................................................ 112

Tabela 3.8. Pomiar podobieństwa wymaganych i dysponowanych kompetencji kandydatów na lidera zwinnego zespołu zadaniowego. .............................................. 120

Tabela 3.9. Pomiar podobieństwa wymaganych i dysponowanych kompetencji do pracy zespołowej kandydatów na członka zwinnego zespołu zadaniowego ........... 128

146

Spis rysunków Rys. 1.1. Przykłady działań dostosowujących organizację przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu. ................................................................................................... 17

Rys. 1.2. Schemat działań rekrutacyjnych. .......................................................................... 25

Rys. 1.3. Behawioralny model kompetencji. ....................................................................... 27

Rys. 1.4. Klasyfikacja kompetencji zawodowych pracownika ze względu na dane przedsiębiorstwo. ............................................................................................... 29

Rys. 1.5. Fazy metody Assessment Center .......................................................................... 48

Rys. 2.1. Model zależności między zmiennymi. ................................................................. 53

Rys. 2.2. Wykres wartości własnych – eksploracyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych ................................................................................. 81

Rys. 2.3. Model 1 konfirmacyjnej analizy użytkowej ......................................................... 84

Rys. 2.4. Model 2 konfirmacyjnej analizy czynnikowej ..................................................... 85

Rys. 2.5. Wykres wartości własnych – eksploracyjna analiza czynnikowa organizacji zespołów zadaniowych ............................................................................... 89

Rys. 3.1. Ogólny schemat relacji zewnętrznych zespołów zadaniowych. .......................... 97

Rys. 3.2. Relacje wewnętrzne w zespole zadaniowym. .................................................... 100

Rys. 3.3. Schemat blokowy procedury doboru pracowników do zwinnego zespołu zadaniowego .................................................................................................... 116

Rys. 3.4. Schemat blokowy procedury wyboru lidera zwinnego zespołu zadaniowego. ................................................................................................................ 117

Rys. 3.5. Wielkość zespołu i produktywność jego członków. ......................................... 121

Rys. 3.6. Wielkości zespołu i czas realizacji zadań. ......................................................... 122

Rys. 3.7. Schemat blokowy procedury wyboru zwinnego zespołu zadaniowego. ............ 124

147

ZAŁĄCZNIKI

ZAŁĄCZNIK 1. KWESTIONARIUSZ ANKIETY DOTYCZĄCY

ZWINNYCH ZESPOŁÓW ZADANIOWYCH Część A strategia przedsiębiorstwa (wypełnia kadra kierownicza przedsiębiorstwa) Część B organizacja zespołów zadaniowych (wypełniają osoby kierujące zespołami za-daniowymi i członkowie zespołów zadaniowych) Część C zwinność zespołów zadaniowych (wdrożeniowych itp., odpowiednio do na-zewnictwa stosowanego w przedsiębiorstwie; (wypełniają osoby kierujące zespołami zadaniowymi i członkowie zespołów zadaniowych) Jestem doktorantką na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej. Prowa-dzę badania dotyczące metod doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych. Badania te stanowią część przygotowywanej przeze mnie pod kierunkiem prof. dr hab. S. Trzcielińskiego pracy doktorskiej. Uprzejmie proszę o wypełnienie poniższego kwestiona-riusza ankiety. Ankieta jest całkowicie anonimowa; ma na celu jedynie zgromadzenie danych do dalszego prowadzenie badań naukowych. Uprzejmie proszę o udzielenie szczerych i kompletnych odpowiedzi. Symbol przedsiębiorstwa: R Płeć: 1. kobieta 2. mężczyzna Wiek: ______ lat Liczba lat na obecnej pozycji: ______lat __________miesięcy Liczba lat przepracowanych w firmie: ______lat __________miesięcy Liczba lat doświadczenia zawodowego: _________ lat W którym dziale Pan/Pani pracuje? ______________________________ Zawód: _____________________________

148

INSTRUKCJA

Proszę przeczytać każde stwierdzenie. Proszę o ocenę każdego zdania na siedmiostopnio-wej skali, gdzie:

1 - oznacza - Zdecydowanie nie zgadzam się ; 2 - oznacza – Nie zgadzam się ; 3 - oznacza - Raczej nie zgadzam się 4 - oznacza - Nie mam zdania 5 - oznacza - Raczej się zgadzam ; 6 - oznacza - Zgadzam się ; 7 - oznacza - Zdecydowanie się zgadzam

Proszę zaznaczyć krzyżykiem odpowiedź, która w największym stopniu odpowiada Pana/Pani opinii.

Część A strategia przedsiębiorstwa (wypełnia kadra kierownicza przedsiębiorstwa)

A Skale mierzące strategię przedsiębiorstwa A1 Strategia produktowa A1.1 Wdrażanie nowych produktów i usług jest bardzo ważne dla mojego

przedsiębiorstwa 1 2 3 4 5 6 7

A1.2 Klienci mogą zwrócić się do mojego przedsiębiorstwa z prośbą o realizowane w bardzo krótkim czasie dostawy nowego (dla mojego przedsiębiorstwa) produktu

1 2 3 4 5 6 7

A1.3 W porównaniu do konkurencji cykl wdrożenia nowych produktów i usług jest niski

1 2 3 4 5 6 7

A1.4 Moje przedsiębiorstwo szuka okazji, aby dodać do aktualnie wytwa-rzanych produktów nowe, zyskowne usługi

1 2 3 4 5 6 7

A1.5 Moje przedsiębiorstwo szuka okazji przez zaspokajanie indywidual-nych wymagań klientów odnoszących się do produktów

1 2 3 4 5 6 7

A1.6 Produkty mojego przedsiębiorstwa mogą być łatwo dostosowane do indywidualnych wymagań klientów

1 2 3 4 5 6 7

A1.7 Moje przedsiębiorstwo podnosi wartość produktów przez obsługę i dostarczanie informacji klientom

1 2 3 4 5 6 7

A1.8 Moje przedsiębiorstwo stara się wspierać klientów bardziej niż kon-kurenci

1 2 3 4 5 6 7

A2 Kooperacja wewnętrzna i zewnętrzna A2.1

W moim przedsiębiorstwie występuje dobra kooperacja między róż-nymi jednostkami organizacyjnymi

1 2 3 4 5 6 7

A2.2 W moim przedsiębiorstwie struktura organizacyjna ułatwia współ-bieżne (równoległe w czasie) wykonywanie czynności

1 2 3 4 5 6 7

A2.3 W moim przedsiębiorstwie jednostki organizacyjne (piony/działy itp.) działają z minimalna koordynacją ich czynności

1 2 3 4 5 6 7

A2.4 W moim przedsiębiorstwie kooperacja jest preferowanym sposobem rozwiązywania problemów

1 2 3 4 5 6 7

A2.5 Moje przedsiębiorstwo zachęca do kooperacji między pracownikami 1 2 3 4 5 6 7 A2.6 Moje przedsiębiorstwo jest postrzegane przez inne firmy jako partner

godzien zaufania 1 2 3 4 5 6 7

A2.7 Nasi główni dostawcy są traktowani jako zaufani partnerzy 1 2 3 4 5 6 7 A2.8 Transakcje z dostawcami są renegocjowane 1 2 3 4 5 6 7 A2.9 Moje przedsiębiorstwo zawiera kontrakty długookresowe z głównymi

dostawcami 1 2 3 4 5 6 7

A2.10 Produkty/usługi mojego przedsiębiorstwa są projektowane z udziałem klientów i dostawców

1 2 3 4 5 6 7

149

A2.11 Moje przedsiębiorstwo rozwija długookresowe powiązania ze swoimi klientami

1 2 3 4 5 6 7

A2.12 Moje przedsiębiorstwo utrzymuje ścisłe kontakty ze swoimi klientami 1 2 3 4 5 6 7 A3 Sposób zorganizowania i zarządzania przedsiębiorstwem 1 2 3 4 5 6 7 A3.1 W moim przedsiębiorstwie tempo podejmowania decyzji organizacyj-

nych jest szybkie (czas potrzebny na podjęcie decyzji jest mierzony w godzinach i dniach, a nie w miesiącach i latach)

1 2 3 4 5 6 7

A3.2 Moje przedsiębiorstwo skutecznie osiąga zmieniające się cele 1 2 3 4 5 6 7 A3.3 W moim przedsiębiorstwie zmiana jest traktowana jako okazja 1 2 3 4 5 6 7 A3.4 Moje przedsiębiorstwo szybko adaptuje się do wymagań klientów i

do zmian klientów 1 2 3 4 5 6 7

A3.5 W moim przedsiębiorstwie jest łatwo zmienić konfigurację fizycznych i ludzkich zasobów aby spełnić zmienione potrzeby (wymagania) klientów

1 2 3 4 5 6 7

A3.6 W moim przedsiębiorstwie łatwe jest przemieszczenie pracowników między różnymi zadaniami

1 2 3 4 5 6 7

A3.7 W moim przedsiębiorstwie informacje potrzebne do efektywnego działania są łatwo dostępne dla tych, którzy ich potrzebują

1 2 3 4 5 6 7

A3.8 Strategie organizacyjne i cele są komunikowane wszystkim pracownikom 1 2 3 4 5 6 7 A4 Pracownicy, ich wiedza i umiejętności 1 2 3 4 5 6 7 A4.1 W moim przedsiębiorstwie pracownicy ze wszystkich szczebli organi-

zacyjnych są zachęcani do brania udziału w procesach podejmowania decyzji

1 2 3 4 5 6 7

A4.2 W moim przedsiębiorstwie pracownicy ze wszystkich szczebli organi-zacyjnych są zachęcani do swobodnej wymiany opinii/pomysłów

1 2 3 4 5 6 7

A4.3 W moim przedsiębiorstwie stosujemy często międzyfunkcyjne zespo-ły zadaniowe

1 2 3 4 5 6 7

A4.4 W moim przedsiębiorstwie liczba pracowników wyszkolonych do wykonywania więcej niż jednej pracy jest wysoka

A4.5 W moim przedsiębiorstwie pracownicy są w wysokim stopniu zainte-resowani osiąganiem celów organizacyjnych i sukcesem przedsię-biorstwa

1 2 3 4 5 6 7

A4.6 W moim przedsiębiorstwie rozwój i edukacja pracowników są trakto-wane jako korzystne dla przedsiębiorstwa

1 2 3 4 5 6 7

A4.7 W moim przedsiębiorstwie wynagrodzenie pracowników zależy od jakości wyników ich pracy

1 2 3 4 5 6 7

Część B organizacja zespołów zadaniowych (wypełnia kadra kierownicza przedsiębior-stwa i członkowie zespołów zadaniowych)

B Skale mierzące organizację zespołów zadaniowych B1 Kierowanie zespołem zadaniowym B1.1 Kierownicy zespołów pełnią względem pracowników rolę mentorów i

doradców, wspierając ich w procesie rozwoju zawodowego. 1 2 3 4 5 6 7

B1.2 Kierownicy zespołów są otwarci na pomysły zgłaszane przez podwład-nych.

1 2 3 4 5 6 7

B1.3 Kierownicy zespołów otwarcie przyznają, gdy nie znają odpowiedzi na jakieś pytanie.

1 2 3 4 5 6 7

B1.4 Kierownicy zespołów angażują się osobiście w długoterminowe zmiany (reformy).

1 2 3 4 5 6 7

B1.5 Kierownicy zespołów uzasadniają merytorycznie podejmowane przez siebie decyzje.

1 2 3 4 5 6 7

B1.6 W zespole władza jest przypisana do zadania i zmienia się wraz z zada-niem.

1 2 3 4 5 6 7

B1.7 Członkowie zespołu nie przywiązują wagi do czynników statusu (np. zajmowanego w hierarchii stanowiska, tytułów naukowych itp.)

1 2 3 4 5 6 7

150

B1.8 Do każdego w moim zespole mogę napisać e-mail i otrzymam odpo-wiedź (bez względu na stanowisko).

1 2 3 4 5 6 7

B1.9 Kierownicy są w stanie szybko dostrzegać okazje rynkowe, które poja-wiają się w otoczeniu oraz zagrożenia płynące z otoczenia.

1 2 3 4 5 6 7

B1.10 Kierownicy potrafią rozszerzyć zakres wykorzystania zasobów przedsię-biorstwa (zwiększyć repertuar realizowanych przy użyciu zasobów za-dań).

1 2 3 4 5 6 7

B1.11 Kierownicy rozumieją sytuacje i potrafią znaleźć na nie celowe reakcje (tj. aktywizować właściwe zasoby aby zlikwidować bądź osłabić nega-tywne oddziaływanie sytuacji bądź w celu wykorzystania okazji).

1 2 3 4 5 6 7

B1.12 Kierownicy są w stanie szybko wykorzystać okazję w sposób przynoszą-cy korzyści.

1 2 3 4 5 6 7

B1.13 Kierownicy potrafią w zależności od sytuacji posługiwać się różnymi stylami przywództwa.

1 2 3 4 5 6 7

B1.14 Kierownicy mają świadomość zróżnicowanych, konfliktowych intere-sów różnych podmiotów związanych z działalnością przedsiębiorstwa (np. klienci, dostawcy itp.) i potrafią znaleźć satysfakcjonujące dla wszystkich stron rozwiązania.

1 2 3 4 5 6 7

B1.15 Kierownicy potrafią w kreatywny sposób rozwiązywać problemy. 1 2 3 4 5 6 7 B2 Uprawomocnienie szczebla wykonawczego B2.1 Pracownicy mojego zespołu są zachęcani do samodzielnego podejmo-

wania decyzji w trakcie wykonywania swoich obowiązków. 1 2 3 4 5 6 7

B2.2 Zespół jest samodzielny w wykonywaniu swoich obowiązków w pracy. 1 2 3 4 5 6 7 B2.3 Członkowie zespołu czują się decyzyjni na swoich stanowiskach, mają

autonomię w działaniu. 1 2 3 4 5 6 7

B2.4 Zespół samodzielnie stawia sobie cele cząstkowe i je realizuje. 1 2 3 4 5 6 7 B2.5 Członkowie zespołu mogą decydować o kolejności wykonywania po-

szczególnych zadań. 1 2 3 4 5 6 7

B2.6 Członkowie zespołu czują się odpowiedzialni za realizację zadań zespo-łu.

1 2 3 4 5 6 7

B2.7 Zespół ma duży wpływ na harmonogram/plan pracy. 1 2 3 4 5 6 7 B3 Skład zespołów zadaniowych B3.1 Na stanowiska kierowników zespołów powoływane są właściwe osoby . 1 2 3 4 5 6 7 B3.2 Liczba członków zespołów jest wystarczająca, aby efektywnie wypełnić

zadania. 1 2 3 4 5 6 7

B3.3 Członkowie zespołu dysponują uzupełniającymi się (komplementarny-mi) umiejętnościami.

1 2 3 4 5 6 7

B3.4 Zespoły zadaniowe są kompletne w sensie dysponowanych kompetencji zawodowych.

1 2 3 4 5 6 7

B3.5 Podział ról zawodowych w zespole jest zrozumiały i przejrzysty. 1 2 3 4 5 6 7 B3.6 Zespoły są dobrze dobrane pod względem osobowości członków. 1 2 3 4 5 6 7 B3.7 Zespoły są dobrze dobrane pod względem ról społecznych pełnionych

przez członków. 1 2 3 4 5 6 7

B3.8 Doświadczenie zawodowe wszystkich członków zespołów jest wysokie. 1 2 3 4 5 6 7 B3.9 Zaangażowanie wszystkich członków zespołów w pracę zespołów jest

wysokie. 1 2 3 4 5 6 7

B3.10 Zespoły pracują w niezmiennym składzie aż do zakończenia cyklu wdrożenia.

1 2 3 4 5 6 7

B4 Zasady i procedury działania zespołów B4.1 Członkowie zespołu wiedzą co robić, gdyż instrukcje związane z wyko-

naniem zadania są zawsze jasne. 1 2 3 4 5 6 7

B4.2 Zespoły kierują się małą ilością zasad i procedur (w zespole istnieje mała ilość formalnych regulacji).

1 2 3 4 5 6 7

B4.3 Zespoły rozwiązują problemy szybko i efektywnie. 1 2 3 4 5 6 7 B4.4 Zespoły szybko podejmują decyzje i szybko je wdrażają. 1 2 3 4 5 6 7

151

B4.5 Współpraca między poszczególnymi członkami zespołów jest ułatwiona ze względu na organizację przestrzeni pracy (np. zlokalizowanie jest w jednym budynku).

1 2 3 4 5 6 7

B4.6 W zespołach pracownicy wiedzą w jaki sposób ich praca wpływa na pracę innych (wiąże się z pracą innych).

1 2 3 4 5 6 7

B4.7 W zespołach pracownicy wiedzą w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji celów przedsiębiorstwa.

1 2 3 4 5 6 7

B4.8 Stopień osiągnięcia celów i postęp prac zespołów jest regularnie oma-wiany.

1 2 3 4 5 6 7

B4.9 Stosowane metody zarządzania pracą zespołu sprzyjają szybkości i terminowości wykonania zadań.

1 2 3 4 5 6 7

B4.10 Stosowane metody motywowania członków zespołu sprzyjają szybkości i terminowości wykonania zadań.

1 2 3 4 5 6 7

B5 Różnorodność zadań, obciążenie pracą, rotacja B5.1 Obciążenie pracą zespołów jest nierównomierne w czasie. 1 2 3 4 5 6 7 B5.2 Zespoły wykonują wiele, zróżnicowanych zadań. 1 2 3 4 5 6 7 B5.3 Zespoły często napotykają na problemy, z którymi wcześniej się nie

zetknęły. 1 2 3 4 5 6 7

B5.4 Praca zespołów związana jest z radzeniem sobie z zaskakującymi i nie-przewidywalnymi sytuacjami.

1 2 3 4 5 6 7

B5.5 Praca zespołów wymaga szybkiego podejmowania decyzji. 1 2 3 4 5 6 7 B5.6 Zespoły muszą pracować w szybkim tempie. 1 2 3 4 5 6 7 B5.7 Zespołom często brakuje czasu, aby uporać się z pracą w terminie. 1 2 3 4 5 6 7 B5.8 Zespoły rozważają wiele zróżnicowanych opcji/możliwości w celu wy-

boru najefektywniejszego rozwiązania zadania. 1 2 3 4 5 6 7

B5.9 Zespoły są w stanie rozwiązywać nowe i złożone problemy w pracy. 1 2 3 4 5 6 7 B5.10 Członkowie zespołów starają się wychodzić poza utarte sposoby myśle-

nia aby rozwiązać problem. 1 2 3 4 5 6 7

B6 Komunikacja w zespołach 1 2 3 4 5 6 7 B6.1 W zespołach pracownicy są zachęcani do wyrażania swoich opinii. 1 2 3 4 5 6 7 B6.2 Członków zespołów zachęca się do zadawania pytań i zgłaszania wąt-

pliwości. 1 2 3 4 5 6 7

B6.2 Konflikty w zespołach są konstruktywnie rozwiązywane. 1 2 3 4 5 6 7 B6.3 W zespołach decyzje podejmowane są grupowo, w wyniku wspólnej

dyskusji. 1 2 3 4 5 6 7

B6.4 Kierownicy zespołów są otwarci na krytykę ze strony członków zespo-łów.

1 2 3 4 5 6 7

B6.5 W zespołach istnieje istnieją jasno określone zasady komunikowania ( jaki sposób komunikacji powinien być wykorzystywany do przekazywa-nia poszczególnych typów informacji, jak często przygotowywać i prze-syłać informacje, komu wysyłać określone komunikaty, w jaki sposób powinny być rozwiązywane konflikty).

1 2 3 4 5 6 7

B6.6 Członkowie zespołów uzyskują informację zwrotną o wynikach swojej pracy.

1 2 3 4 5 6 7

B6.7 Oczekiwania wobec wyników zawodowych oraz cele stawiane członkom zespołu zostały przez przełożonych wyraźnie zdefiniowane i przekaza-ne.

1 2 3 4 5 6 7

B7 Atmosfera i współpraca w zespołach, tolerancja błędów B7.1 W zespołach przykłada się dużą uwagę do zapewnienia odpowiedniej

atmosfery pracy. 1 2 3 4 5 6 7

B7.2 Członkowie zespołów mają zaufanie do swoich przełożonych. 1 2 3 4 5 6 7 B7.3 Członkowie zespołów szczerze i otwarcie oceniają nawzajem swoje

działania. 1 2 3 4 5 6 7

B7.4 W zespołach wysoko ceni się nowe pomysły i idee. 1 2 3 4 5 6 7 B7.5 Członkowie zespołów działają raczej w duchu współpracy niż rywaliza-

cji. 1 2 3 4 5 6 7

152

B7.6 Członkowie zespołów są zachęcani do rozwiązywania problemów na różne sposoby.

1 2 3 4 5 6 7

B7.7 Pracownicy zespołu mają poczucie, że ich pojedyncze błędy albo poraż-ki nie odbiją się na nich negatywnie.

1 2 3 4 5 6 7

B7.8 W pracy członkowie zespołu nie boją się próbować nowych rozwiązań. 1 2 3 4 5 6 7 B7.9 Zwykle zespół ma czas zastanowić się nad wykonywanymi zadaniami. 1 2 3 4 5 6 7 B8 Wirtualność zespołów B8.1 Zespół pracuje nad tym samym zadaniem, niezależnie, w różnych miej-

scach, z wykorzystaniem narzędzi informatycznych. 1 2 3 4 5 6 7

B8.2 Wspierana jest zarówno komunikacja synchroniczna (np. telefon, tele-konferencja, chat, wideokonferencja), jak i asynchroniczna (poczta elek-troniczna, forum dyskusyjne, tablice informacyjne, terminarz grupy).

1 2 3 4 5 6 7

B8.3 Członkowie zespołów są szkoleni w zakresie wirtualnych technologii. 1 2 3 4 5 6 7 B9 Edukacja; ciągłe ulepszenia B9.1 Wiem w jakich szkoleniach i konferencjach uczestniczyli członkowie

mojego zespołu i mogę skorzystać z ich materiałów. 1 2 3 4 5 6 7

B9.2 Kierownicy zespołów ciągle się kształcą i rozwijają swoje umiejętności. 1 2 3 4 5 6 7 B9.3 Wprowadzaniu istotnych nowości w zespołach (np. nowe zadania mery-

toryczne, budżet zadaniowy, system zarządzania jakością) towarzyszą odpowiednie szkolenia.

1 2 3 4 5 6 7

B9.4 Członkowie zespołów regularnie uczestniczą w konferencjach i szkole-niach związanych z obszarem ich pracy.

1 2 3 4 5 6 7

B9.5 W zespołach pracownicy pomagają sobie nawzajem w uczeniu się no-wych rzeczy.

1 2 3 4 5 6 7

B9.6 Kierownicy zespołów zachęcają pracowników do dzielenia się między sobą wiedzą i umiejętnościami.

1 2 3 4 5 6 7

B9.7 Zdobytą w zespole wiedzę i umiejętności członkowie zespołu wykorzy-stują do bieżących zadań (np. zmian procesów, proponowania zmian efektywnościowych pracy).

1 2 3 4 5 6 7

B9.8 Kierownicy zespołu oczekują wdrożenia wiedzy uzyskanej na szkole-niach do codziennej pracy.

1 2 3 4 5 6 7

B9.9 Wszyscy pracownicy mojego zespołu przechodzą szkolenia z zakresu opro-gramowania i nowych technologii potrzebnych do wykonywania pracy.

1 2 3 4 5 6 7

B9.10 Jeżeli mam jakiś problem, to wiem kogo w moim zespole mogę spytać o radę.

1 2 3 4 5 6 7

Część C zwinność zespołów zadaniowych (wypełniają osoby kierujące zespołami zada-niowymi i członkowie zespołów zadaniowych) C Skale mierzące zwinność zespołów zadaniowych C1 Adaptacja do zmian C1.1 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany narzucone lub

sugerowane przez klientów (np. podniesienie wymagań jakościowych, odnoszące się do zmian konstrukcyjnych i/lub technologicznych, zmiany terminów, zmiany liczby zamawianych sztuk).

1 2 3 4 5 6 7

C1.2 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany rynkowe wyni-kające z działań konkurencji (np. pojawienie się nowych produktów, odpowiadanie na działania konkurencji, obniżanie kosztów wobec presji cen konkurentów).

1 2 3 4 5 6 7

C1.3 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany techniczne w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. w zakresie konstrukcji, technologii, oprzyrządowania; nowych metod technicznego przygotowania produkcji).

1 2 3 4 5 6 7

C1.4 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany w systemie zao-patrzenia przedsiębiorstwa (np. poprzez proponowanie zmian dostawców i kooperantów, poprzez proponowanie zmian w zakresie wykonywania części i zespołów w przedsiębiorstwie lub zlecania na zewnątrz).

1 2 3 4 5 6 7

153

C1.5 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na inne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. dostosowanie do zagranicznych standardów, do odmiennych wymogów w zakresie zapewnienia jakości, do wymagań stawianych zarządzaniu projektami).

1 2 3 4 5 6 7

C1.6 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany narzucone lub sugerowane przez Zarząd lub kierowników liniowych (np. skrócenie cy-klu wdrożenia, podniesienie technologiczności konstrukcji, obniżenie kosztów).

1 2 3 4 5 6 7

C1.7 Zespoły zadaniowe potrafią szybko reagować na zmiany wewnątrz zespo-łu (np. zmiany składu osobowego, zmiany zadań przyporządkowanych członkom zespołu).

1 2 3 4 5 6 7

C2 Powodowanie zmian przez zespoły zadaniowe C2.1 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicjatywy) wystę-

pować do klientów z propozycjami zmian. 1 2 3 4 5 6 7

C2.2 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicjatywy) wywo-ływać zmiany konstrukcyjne i technologiczne obniżające koszty.

1 2 3 4 5 6 7

C2.3 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicjatywy) wywo-ływać zmiany konstrukcyjne i technologiczne podnoszące jakość projek-tową wyrobów.

1 2 3 4 5 6 7

C2.4 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicjatywy) wywo-ływać zmiany w przedsiębiorstwie (poza zespołem) występując do Zarzą-du i/lub kierowników liniowych z odpowiednimi propozycjami.

1 2 3 4 5 6 7

C2.5 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie (z własnej inicjatywy) zmieniać swoją organizację i metody działania

1 2 3 4 5 6 7

C2.6 Zespoły zadaniowe potrafią przewidywać wystąpienie zmian, zmniejszać negatywny wpływ tych zmian i wykorzystywać potencjalne korzyści płynące z tych zmian.

1 2 3 4 5 6 7

C3 Zdolność zespołów zadaniowych do absorpcji zmian (odporność ze-

społów na zmiany)

C3.1 Zespoły zadaniowe są w stanie terminowo wykonać swoja pracę nawet przy braku kompletu informacji (np. braku kompletnych założeń kon-strukcyjnych).

1 2 3 4 5 6 7

C3.2 Zespoły są w stanie wykonać terminowo swoje zadanie nawet przy znacznym obciążeniu pracą członków zespołu i napiętym harmonogramie.

1 2 3 4 5 6 7

C3.3 Zespoły są w stanie wykonać terminowo swoje zadanie nawet w trud-nych, stresujących okolicznościach (np. znacznej liczbie zmian wprowa-dzonych przez klienta).

1 2 3 4 5 6 7

C3.4 Zespoły zadaniowe potrafią samodzielnie radzić sobie z konfliktami . 1 2 3 4 5 6 7 C3.5 Zespół znajduje nowe drogi pozyskiwania lub użytkowania zasobów w

sytuacji gdy dostępne zasoby są niewystarczające do wykonania pracy. 1 2 3 4 5 6 7

C4 Przyswajanie wiedzy i uczenie się członków zespołów zadaniowych (z

wprowadzanych zmian)

C4.1 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków ze-społów zadaniowych w zakresie tendencji rozwoju konstrukcji.

1 2 3 4 5 6 7

C4.2 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków ze-społów zadaniowych w zakresie tendencji rozwoju technologii i oprzy-rządowania.

1 2 3 4 5 6 7

C4.3 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków ze-społów zadaniowych w zakresie jakości projektowej i kosztów.

1 2 3 4 5 6 7

C4.4 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków ze-społów zadaniowych w zakresie ciągłego ulepszania produktów i proce-sów.

1 2 3 4 5 6 7

C4.5 Wprowadzane zmiany mają istotny wpływ na uczenie się członków ze-społów zadaniowych w zakresie metod kierowania pracą zespołów.

1 2 3 4 5 6 7

154

ZAŁĄCZNIK 2

KWESTIONARIUSZ WYWIADU PŁYTKO USTRUKTURYZOWANEGO Z PRE-ZESEM ZARZĄDU I CZŁONKAMI ZARZĄDU PRZEDSIĘBIORSTWA RFWW RAWAG SP. Z O.O. DOTYCZĄCY ZASAD POWOŁYWANIA I SYSTEMU MO-TYWACJI ZESPOŁÓW WDROŻENIOWYCH I. POWOŁYWANIE (I NIEPOWOŁYWANIE) ZESPOŁÓW WDROŻENIOWYCH (ZW) 1. Zespoły zajmujące się opracowywaniem ofert cenowych 1.1. Przedstawiciele jakich działów wchodzą najczęściej w skład zespołów zajmujących się opracowaniem ofert cenowych? DT – technika i rozwój, PWP – logistyka produkcji, DM – marketing, PZ – zaopatrzenie, Inne (jakie?) ………………… 1.2. Ile zespołów zajmujących się opracowaniem ofert cenowych jest powoływanych śred-nio w skali roku? 1.3. Kto opracowuje ofertę cenową jeżeli nie powołuje się zespołu? 2. Zespoły zajmujące się wdrażaniem nowych uruchomień: 2.1. Nowe uruchomienie może być oparte o dokumentację konstrukcyjną przekazaną przez klienta lub opracowaną w RAWAG-u. Jaki jest udział procentowy nowych uruchomień opartych o dokumentację konstrukcyjną opracowaną w RAWAG-u? 2.2. Czy w przypadku nowych uruchomień zawsze powoływany jest zespół (grupa projek-towa)? Jeżeli nie – kto kieruje przedsięwzięciami? 2.3. Kto powołuje i kto zatwierdza: - kierownika ZW? - skład ZW? Czy są różnice w sposobie powoływania ZW w zależności od procedur: a/ projektowanie i rozwój, b/ zarządzanie projektami. 2.4. Czy skład ZW ulega zmianom w trakcie pracy zespołu czy też dąży się do powołania zespołu w kompletnym, docelowym składzie, niezmiennym, aż do zakończenia urucho-mienia? 2.5 Czy zespoły specjalizuje się produktowo (okna, drzwi, komponenty) czy też odpo-wiednio do zamówień (powołanie pojedynczego zespołu kiedy zamówienie obejmuje np. zarówno okna jak i drzwi)?

155

II. KIEROWNICY ZW Zespoły wdrożeniowe są powoływane: a/ w związku z potrzebą opracowania oferty cenowej, b/ w związku z wdrożeniem nowego produktu.

Wdrożenie nowego produktu przebiega zgodnie z dwoma odmiennymi procedurami: a/projektowanie i rozwój, b/zarządzanie projektami. 1. Powoływanie kierownika ZW: 1.1 W przypadku procesu „Projektowanie i rozwój” kierownika ZW powołuje Szef Tech-niki i Rozwoju, zaś w przypadku procesu „Zarządzanie projektem” Prezes Zarządu. Kiedy uruchamiany jest proces „Zarządzanie projektem” czy stosuje się w praktyce kryterium wartości projektu – 5 mln złotych i czasu trwania projektu – min. 3 miesiące? Jeśli nie – jakie inne kryteria są stosowane? 1.2 Załącznik nr 8 do Regulaminu Wynagradzania („Zasady powoływania i system moty-wacji zespołów wdrożeniowych”) zaleca stosowanie nast. zasad wyboru kierownika pro-jektu: - konstruktora DT (z pionu z-cy Dyr.d/s Technicznych), gdy powstaje nowa dokumentacja konstrukcyjna w przedsiębiorstwie, - technologa z pionu technicznego lub produkcyjnego, w przypadku wdrażania wyrobu opartego o dokumentację przekazaną przez klienta zewnętrznego. Czy zalecenie to jest stosowane? 1.3 Jakie kryteria są stosowane przy powołaniu kierownika ZW w oparciu o proces „Za-rządzanie projektem”? 2. Osoby pełniące funkcje kierowników ZW 2.1. W ramach procedury „Projektowanie i rozwój” najczęściej powoływano na kierowni-ków ZW następujące osoby: a/ X – 11 razy, b/ Y – 5 razy (dodatkowo 3 razy kierował zespołem w ramach procedury „Zarządzanie projektem”), c/ Z– 6 razy, d/ A– 6 razy, e/ B– 4 razy, f/ C– 4 razy. Co decydowało o częstym powołaniu w/w osób jako kierowników ZW? Proszę o krótką charakterystykę każdej tych osób (jednostka organizacyjna, stanowisko pracy, specjaliza-cja, cechy decydujące o częstym wyborze na kierownika ZW). 2.2. W ramach procedury „Zarządzanie projektem” powoływano następujące osoby na kierowników ZW: a/ A– 3 razy, b/ B – 2 razy, c/ C – 2 razy, d/ D – 1 raz. Co decydowało o powołaniu w/w osób jako kierowników ważnych dla przedsiębiorstwa przedsięwzięć?. Proszę o krótką charakterystykę każdej tych osób (jednostka organizacyj-

156

na, stanowisko pracy, specjalizacja, cechy decydujące o częstym wyborze na kierownika ZW). 2.3. Które z w/w osób mają talent do kierowania ZW (inicjatywa, ciągłe usprawnienia, zaangażowanie w sukces zespołu, szacunek dla innych członków zespołu, dobra współpra-ca z kierownikami liniowymi, radzenie sobie ze stresem, inne kryteria - jakie? ………….)? 2.4. W poniższej tabeli przedstawiono cechy świadczące o zwinnych zachowaniach orga-nizacyjnych pracowników. Proszę o dokonanie oceny przydatności tych cech w przypadku kierowników ZW w RFWW RAWAG Sp. z.o.o (1 – cecha zupełnie nieprzydatna, 2 – ce-cha przydatna w niskim stopniu, 3 – cecha przydatna w wysokim stopniu, 4 – cecha przy-datna w bardzo wysokim stopniu). Proszę o dokonanie oceny osób, o których mowa w pytaniach 2.1 i 2.2 za pomocą kryte-riów przedstawionych w załączonej tabeli: 4 – osoba posiada cechę w b. wysokim stopniu, 3 – osoba posiada cechę w wysokim stopniu, 2 – osoba posiada cechę w niskim stopniu, 1 - osoba posiada cechę w b. niskim stopniu. Kompetencja

Kie

row

nik

nr 1

K

iero

wni

k nr

2

Kie

row

nik

nr 3

K

iero

wni

k nr

4

Kie

row

nik

nr 5

K

iero

wni

k nr

6

Kie

row

nik

nr 7

K

iero

wni

k nr

8

Przy

datn

ość

cech

y

zdolność do delegowania uprawnień i samo-dzielność w podejmowaniu decyzji

łatwość przechodzenia od pracy nad jednym przedsięwzięciem (projektem) do innego

efektywna kooperacja z innymi pionami funk-cjonalnymi przedsiębiorstwa

szybkość pozyskiwania nowych umiejętności związanych z IT i oprogramowaniem kompute-rowym

szybkość pozyskiwania umiejętności związanych z zarządzaniem innowacjami

szybkość pozyskiwania umiejętności niezbęd-nych dla zmieniania procesów biznesowych

zdolność szybkiego rozwoju umiejętności i kom-petencji

szybkie reagowanie na zmiany warunków ryn-kowych

szybkie reagowanie na zmiany potrzeb klientów 3. Uprawnienia i odpowiedzialność kierownika zespołów wdrożeniowych 3.1. Czy kierownik projektu ma prawo do samodzielnego powoływania składu zespołu wdrożeniowego (liczby osób wchodzących w skład zespołu i wyboru określonych pracow-ników)? Na czym polega współudział Szefa Techniki i Rozwoju? Jaka rolę pełni Prezes Zarządu? 3.2. Czy zdarza się, że kierownik projektu wykonuje prace wyłącznie na rzecz tego projek-tu (aż do zakończenia wdrożenia) tzn. nie realizuje normalnych obowiązków?

157

3.3. Czy można być równolegle w czasie kierownikiem więcej niż jednego zespołu wdro-żeniowego? 3.4. Jakie są uprawnienia kierownika zespołu wdrożeniowego w zakresie zagadnień: - technicznych (konstrukcja, technologia, narzędzia, przyrządy), - zakresu kooperacji (make or buy), - ekonomiczno – finansowych dot. wdrożenia (budżet, jego zmiany itp.). 3.5. Jakie są uprawnienia kierownika ZW w zakresie wyznaczania terminów realizacji zadań cząstkowych przez członków zespołu? Jakie są jego uprawnienia w stosunku do poszczegól-nych kierowników liniowych? W przypadku konfliktów jak są one rozwiązywane? 3.6. Czy występowała kiedykolwiek konieczność zmiany kierownika ZW? Jeśli tak z jakich przyczyn? Czy nieterminowość była kiedykolwiek przyczyną zmiany kierownika ZW? 3.7. Czy kierownikowi przysługuje prawo zmiany składu osobowego zespołu? Czy takie sytuacje występowały w rzeczywistości? Jakie były ich przyczyny? 3.8. Czy kierownicy ZW: - kierują i moderują współpracę w zespole - T/N, - odpowiadają za osiągnięcie celu - T/N, - odpowiadają za najlepszy stosunek nakładów do korzyści - T/N, - odpowiadają za budżet - T/N, - mają władzę dyscyplinarną - T/N ? 4. Szkolenia kierowników ZW 4.1. Czy prowadzono kiedykolwiek szkolenia kierowników ZW? Jeżeli TAK, to 4.2: 4.2. Jakie szkolenia (cel, przedmiot, zakres, czas trwania) prowadzono dla kierowników ZW? III. SKŁAD ZW 1. Czy zdarza się, że członkowie ZW w okresie przyporządkowania do tego zespołu wy-konują prace wyłącznie na rzecz tego zespołu (czy też jedynie część ich pracy związana jest z wykonywaniem zadań na rzecz zespołu, a pozostała związana jest z normalnymi ob-owiązkami)? 2. Czy poszczególne osoby mogą równolegle w czasie wchodzić w skład kilku ZW? 3. Czy zmienia się skład ZW w trakcie ich pracy? Z Jakich przyczyn? 4. Czy występowały istotne konflikty w ZW spowodowane składem tego zespołu? Jakie były ich przyczyny? 5. Czy stosowane są następujące struktury: - rdzeń zespołu (3-5 osób) pracuje wyłącznie na rzecz zespołu aż do zakończenia jego prac, - osoby wnoszące specjalistyczne umiejętności lub wykonujące ekspertyzy, powoływane w zależności od potrzeb do zespołu,

158

- osoby powoływane czasowo do zespołu lub osoby przeznaczające na rzecz pracy w ze-spole ułamek etatu, powoływane wtedy, kiedy jest potrzebna określona informacja lub przedstawienie określonego punktu widzenia? 6. Czy powoływano zespoły z udziałem: - przedstawicieli klienta, - przedstawicieli Bode Kassel, - innych podmiotów zewnętrznych (np. dostawców)? IV. METODY PRACY ZW I KOORDYNACJA ICH DZIAŁALNOŚCI 1. Czy zespoły wdrożeniowe działały kiedykolwiek w sposób ciągły przy zachowaniu fi-zycznej bliskości (np. we wspólnych pomieszczeniach)? 2. Czy zespoły wdrożeniowe (w całości lub części) działały kiedykolwiek wirtualnie? 3. W systemie zapewnienia jakości przedsiębiorstwa opisano procedury planowania, reali-zacji i koordynacji złożonych prac wdrożeniowych oparte o tzw. kamienie milowe. Strate-gia konkurowania oparta o przyjmowanie zamówień o b. krótkim cyklu dostaw nowych produktów wymusza zazwyczaj odstępstwa od tych procedur. Jak często zdarzają się te odstępstwa i jaka jest ich natura? 4. Jak często i w jakim zakresie zespoły wdrożeniowe korzystają z inżynierii współbieżnej (równoległego w czasie wykonywania poszczególnych faz wdrożenia)? 5. Jakie są metody nadzoru Zarządu nad praca ZW? Kto uczestniczy i co jest przedmiotem piątkowych spotkań dotyczących zagadnień technicznych? V. MOTYWOWANIE ZW. 1. System oceny i motywacji finansowej ZW został opisany w zał. 8 do Regulaminu wy-nagradzania. System przewiduje wynagrodzenie rzędu 0,5% marży brutto na sprzedaży nowych produktów. Jaki jest rząd rocznych wynagrodzeń płaconych z tego tytułu? 2. Zgodnie z regulaminem, o którym mowa w w/w pkt 1 w niektórych wypadkach wyso-kość wynagrodzenia może być ustalana w wyniku uzgodnień między Prezesem i kierowni-kiem ZW. Czy sposób ten był stosowany? Jeśli tak, to w jakich przypadkach? VI. WIELOKRYTERIALNA OCENA DZIAŁALNOŚCI ZW. SUKCESY I NIE-POWODZENIA ZW. 1. Proszę o wskazanie z listy analizowanych 59 zespołów wdrożeniowych podzbioru 5 zespołów, które osiągnęły wyjątkowo krótki cykl wdrożenia nowego produktu, w szcze-gólności w przypadku zmiennych wymagań klientów, wysokiego stopnia złożoności kon-strukcyjno-technologicznej, stopnia nowości produktu dla przedsiębiorstwa itp. 2. Prace których 3 zespołów wdrożeniowych należy uznać za największy sukces przedsię-biorstwa z punktu widzenia skrajnie krótkiego czasu wdrożenia nowego produktu? 3. Prace których 3 zespołów wdrożeniowych należy uznać za największy sukces przedsię-biorstwa z punktu widzenia innych kryteriów (np. stopień nowości produktu dla przedsię-biorstwa, wdrożenie nowej linii asortymentowej w ramach komponentów aluminiowych)? 4. Prace których zespołów wdrożeniowych uważa się za porażkę przedsiębiorstwa i dla-czego?

159

VII. OCENA STOPNIA ZWINNOŚCI ZW. 1. Wielofunkcyjność ZW (skład zespołu oparty o poszczególnych pracowników, z których każdy wnosi odmienne umiejętności) powoduje pozytywne i negatywne oddziaływania. Proszę o ocenę częstości występowania w RFWW RAWAG Sp. z o.o. w/w oddziaływań z użyciem następującej skali: 1- zjawisko nie występuje nigdy, 2- zjawisko występuje rzadko, 3- zjawisko występuje często, 4- zjawisko występuje zawsze (w przypadku każdego ZW).

Oddziaływanie 1 2 3 4 Wzajemne uczenie się i poszerzanie horyzontów (transfer wiedzy)

Skrócenie czasu projektowania i rozwoju przez inżynierię współbieżną

Lepsza komunikacja (szybsze reagowanie i informacja zwrotna)

Przeciążenie – albo przeciwnie – niedociążenie pracą człon-ków zespołu

Nadmierna odpowiedzialność, obawa przed porażką Presja czasu Konieczność ścisłego kontrolowania pracy kolegów (przez kierownika ZW)

Bierność, próżniactwo społeczne Trudne rozwiązywanie sytuacji problemowych 2. Dynamika ZW jest związana z ograniczonym czasem ich działania i ewentualnymi zmianami składu oso-bowego. Wywołuje ona pozytywne i negatywne oddziaływania, przy czym pozytywne oddziaływania są podobne do prezentowanych poprzednio i odnoszących się do wielofunkcjonalności ZW. Pytanie dotyczy zatem oddziaływań negatywnych.

Oddziaływanie 1 2 3 4 Nadmierne natężenie konfliktu Niewystarczający czas dla ukształtowania norm grupowych ( np. niski poziom kooperacji ze względu na krótki czas istnienia zespołu)

Trudne zarządzanie powiązaniami zespołu z otoczeniem (wewnętrznym tzn. przedsiębiorstwem i zewnętrznym) ze względu na zmiany członków zespołu, co utrudnia tworze-nie relacji, norm postępowania

Proszę o ocenę częstości występowania w RFWW RAWAG Sp. z o.o. w/w oddziaływań z użyciem następującej skali: 1- zjawisko nie występuje nigdy, 2- zjawisko występuje rzadko, 3- zjawisko występuje często, 4- zjawisko występuje zawsze (w przypadku każdego ZW). 3. Kooperacja (zarówno wewnątrz ZW jak i z podmiotami zewnętrznymi) powoduje pozy-tywne i negatywne oddziaływania.

Oddziaływanie 1 2 3 4 Uczenie się nowych rzeczy, rozwój umiejęt-

160

ności Unikanie tworzenia zwycięzców i przegra-nych

Pozytywne relacje międzyludzkie Promocja wyższych osiągnięć indywidual-nych

Grupowe myślenie (aktywne unikanie kon-fliktu, samo cenzura, wycofani

Utrata kreatywności Utrata elastyczności Proszę o ocenę częstości występowania w RFWW RAWAG Sp. z o.o. w/w oddziaływań z użyciem następującej skali: 1- zjawisko nie występuje nigdy, 2- zjawisko występuje rzadko, 3- zjawisko występuje często, 4- zjawisko występuje zawsze (w przypadku każdego ZW). 4. Wirtualne ZW są definiowane jako grupa osób pracująca wspólnie ponad granicami przestrzennymi, czasowymi i organizacyjnymi używając odpowiedniej technologii. Ocze-kuje się, że rola wirtualnych zespołów będzie rosła, zwłaszcza w przypadkach strategicz-nych partnerów – klientów, dostawców. Wirtualność powoduje pozytywne i negatywne oddziaływania:

Oddziaływanie 1 2 3 4 Mniejsze straty czasu (podróże, czekanie na spotkania), oszczędność kosztów

Zmniejszenie niepewności, pomyłek, nieporozumień Uczenie się nowych rzeczy, rozwój nowych umiejętności (współpraca z różnymi partnerami o różnych podstawowych kompetencjach)

Utrata bogactwa interakcji Utrata kontaktu społecznego Wymagania dotyczące nowych umiejętności Trudność w uzyskaniu kooperacji Wyższa zależność od technologii

Proszę o ocenę częstości występowania w RFWW RAWAG Sp. z o.o. w/w oddziaływań z użyciem następującej skali: 1- zjawisko nie występuje nigdy, 2- zjawisko występuje rzadko, 3- zjawisko występuje często, 4- zjawisko występuje zawsze (w przypadku każdego ZW).

161

ZAŁĄCZNIK 3

KWESTIONARIUSZ WYWIADU USTRUKTURYZOWANEGO Z KIEROWNI-KAMI ZESPOŁÓW WDRAŻAJĄCYCH NOWE PRODUKTY Z NASTĘPUJĄ-CYCH LINII ASORTYMENTOWYCH: 1. drzwi, 2. okna, 3. komponenty aluminiowe, 4. kilka nowych produktów, odpowiednio do zamówienia. I. PROCES WDROŻENIA NOWEGO PRODUKTU 1. Jakie produkty wdrażały kierowane przez Pana zespoły? 2. W jakich podstawowych fazach i grupach czynności był realizowany proces wdrożenia (nazwa linii asortymentowej………………)? (czy występowały wyraźnie wyodrębnione, kolejno realizowane fazy: opracowania założeń konstrukcyjnych i projektu wstępnego, wykonania i testowania prototypu, opracowania technologii, wykonania serii próbnej, projektowania i wykonania: narzędzi specjalnych, przyrządów i sprawdzianów, czy też szereg faz łączono i wykonywano równolegle w czasie?) 3. Czy proces wdrażania nowego produktu przebiegał fazowo (konstrukcja – technologia – oprzyrządowania) czy też szereg faz wykonywano równolegle w czasie (stosowano zasady inżynierii współbieżnej)? Jeżeli pracy była oparta o inżynierię współbieżną, to które fazy, grupy czynności lub czynności wykonywano symultanicznie? 4. Jak często stosuje się zasady inżynierii współbieżnej w przypadku grupy asortymentowej: a. drzwi, b. okna, c. komponenty aluminiowe? Grupa asortymentowa 1

Nigdy 2 Rzadko

3 Często

4 Zawsze

Drzwi Okna Komponenty 5. Czy występowały duże różnice w metodach wdrożenia? Jeśli tak, to od czego one zale-żały? 6. Które fazy i grupy czynności (konstruowanie?, opracowanie technologii?, wykonanie i badania prototypu?, dokumentacja i wykonanie oprzyrządowania? zamawianie i oczeki-wanie na kooperantów?) określają czas trwania procesu wdrożenia = cykl wdrożenia (leżą na ścieżce krytycznej w sieciowym modelu procesu wdrożenia)? 7. Jakie zdarzenie kończy proces wdrożenia i powoduje zakończenie prac zespołu wdroże-niowego?

162

8. Czy plany pracy zespołów wdrożeniowych zawierały kamienie milowe? Jeśli tak – w jaki sposób je wybierano? 9. Czy układano formalny plan pracy (harmonogram pracy) zespołu wdrożeniowego (czy też wobec presji czasu pracowano bez takich harmonogramów)? 10. Czy proces planowania (układania harmonogramu pracy ZW) oparty jest wyłącznie o doświadczenie kierownika zespołu wdrożeniowego, czy też stosowany jest jakiś rodzaj instrukcji planowania (np. zawierającej normatywy czasu trwania lub normatywy praco-chłonności poszczególnych faz i czynności procesu wdrożeniowego)? 11. W jaki sposób układa się formalne plany pracy (harmonogramy) zespołów wdrożenio-wych? Czy metoda planowania zawsze polega na określeniu tygodni kalendarzowych za-kończenia określonych faz i czynności, czy też stosowane są również inne metody? 12. Jaki jest wpływ planowanego czasu trwania procesu wdrożenia (wynikającego z za-mówienia klienta) na skład zespołu wdrożeniowego, w szczególności na liczbę jego człon-ków? (przy krótkim czasie trwania procesu wdrożenia skład powinien zawierać większą liczbę członków; może być jednak stosowany inny sposób planowania – liczba członków nie rośnie ale za to członkowie zespołu pracują wyłącznie na rzecz zespołu – tzn. nie reali-zują innych prac) 13. Czy krótki, planowany czas trwania procesu wdrożenia (krótki cykl wdrożenia) wpły-wa na Pana decyzje (lub propozycje) dotyczące wyboru określonych członków zespołu wdrożeniowego? Jeśli tak czym się Pan wtedy kieruje przy wyborze określonych członków zespołów wdrożeniowych? Następna grupa pytań będzie dotyczyła rodzaju, częstości występowania i wpływu praco-chłonności i cyklu wdrożenia różnego rodzaju zmian występujących w trakcie procesu wdrażania nowego produktu. 13. W tabeli podano przykładowe źródła zmian występujących w trakcie procesu wdraża-nia nowego produktu. Proszę o dokonanie oceny częstości występowania i oceny wpływu na cykl wdrożenia (czas trwania wdrożenia) tych zmian w przypadku: a. drzwi, b. okien, c. komponentów aluminiowych. Lp. Źródło zmian Rodzaj zmiany Przykłady

zmian Częstość występowania

Wpływ na cykl wdrożenia

1. Klienci 1. Żądania indywidualizowanych produktów

2. Wyższe wymagania jakościo-we

3. Zmiany liczby zamawianych produktów

163

4. Zmiany wymagań

5. Inne – jakie?

2. Konkurencja

1. Zmiany na rynku

2. Odpowiedzi na działania kon-kurentów

3. Konieczność obniżenia kosz-tów

4. Inne – jakie?

3. Technika (kon-strukcja, techno-logia, oprzyrzą-dowanie – narzę-dzia, przyrządy, sprawdziany)

1. Nowe metody technicznego przygotowania produkcji

2. Nowości konstrukcyjne

3. Nowości technologiczne

4. Inne – jakie?

4. Zaopatrzenie, kooperacja

1. Zmiany – make or buy (wyko-nywanie w przedsiębiorstwie albo zlecanie na zewnątrz)

2. Zmiany dostawców 3. Zmiany kooperantów

4. Inne – jakie?

5. Zarząd i kierownicy li-niowi (w szczególności z pionu produkcji)

1. Skracanie cyklu wdrożenia

2. Zmiany technologiczne propo-nowane przez Dział Produkcji

3. Zmiany kosztów 4. Inne – jakie?

6. Czynniki spo-łeczne

1. Zmiany składu osobowego zespołu wdrożeniowego

2. Zmiany zadań przyporządko-wanych członkom zespołu wdro-żeniowego

3. Inne – jakie?

Częstość występowania: 1 - nigdy 2 – rzadko

164

3 - często 4 – bardzo często Wpływ na cykl wdrożenia: 1 – bez wpływu na wydłużenie/skrócenie 2 – znaczne wydłużenie (>10%) 3 – lekkie wydłużenie (< 10%) 4 – lekkie skrócenie (< 10%) 5 – znaczne skrócenie (> 10 %) II. PRODUKT 1. Jakie produkty wchodzą w skład linii asortymentowej: a. okna, b. drzwi, c. komponenty aluminiowe? 2. Które z wyżej wymienionych produktów oznaczają się najwyższym stopniem złożono-ści konstrukcyjno – technologicznej? 3. Proszę o oznaczenie każdego z produktów będących przedmiotem działań kierowanych przez Pana zespołów wdrożeniowych w następujący sposób: Produkt nr 1

………………….

Produkt nr 2 …………….

Produkt nr 3 ……………..

a/ Intensywność zmian: (powodowanych przez zespół i zachodzących w reakcji na zmiany w otoczeniu zespołu); intensywność zmian rozumiana jako ich licz-ba przypadająca na jed-nostkę czasu

4- intensywność zmian zdecydowanie powyżej średniej 3 - intensywność zmian nieco powyżej średniej 2 - intensywność zmian nieco poniżej średniej 1 - intensywność zmian zdecydowanie poniżej średniej

4- intensywność zmian zdecydowanie powyżej średniej 3 - intensywność zmian nieco powyżej średniej 2 - intensywność zmian nieco poniżej średniej 1 - intensywność zmian zdecydowanie poniżej średniej

4- intensywność zmian zdecydowanie powyżej średniej 3 - intensywność zmian nieco powyżej średniej 2 - intensywność zmian nieco poniżej średniej 1 - intensywność zmian zdecydowanie poniżej średniej

b/ Wartość projektu mierzona poprzez ja-kość i koszty:

4 – zdecydowanie powy-żej średniej 3 - nieco powyżej średniej 2 - nieco poniżej średniej 1 - zdecydowanie poniżej średniej

4 – zdecydowanie po-wyżej średniej 3 - nieco powyżej średniej 2 - nieco poniżej średniej 1 - zdecydowanie poni-żej średniej

4 – zdecydowanie powyżej średniej 3 - nieco powyżej średniej 2 - nieco poniżej średniej 1 - zdecydowanie poniżej średniej

c/ Czas trwania wdro-żenia:

4 – zdecydowanie krótszy od podobnych projektów 3 - nieco krótszy od po-dobnych projektów 2 - nieco dłuższy od po-dobnych projektów 1 - zdecydowanie dłuższy od podobnych projektów

4 – zdecydowanie krót-szy od podobnych pro-jektów 3 - nieco krótszy od podobnych projektów 2 - nieco dłuższy od podobnych projektów 1 - zdecydowanie dłuż-szy od podobnych pro-jektów

4 – zdecydowanie krótszy od podobnych projektów 3 - nieco krótszy od po-dobnych projektów 2 - nieco dłuższy od po-dobnych projektów 1 - zdecydowanie dłuższy od podobnych projektów

165

III. PPRACOWNICY SKŁAD ZESPOŁÓW WDROŻENIOWYCH I PRZYDZIAŁ ZADAŃ 1. Kto powołuje i kto zatwierdza kierownika i skład zespołów wdrożeniowych w przypad-ku linii asortymentowej: a. drzwi, b. okna, c. komponenty aluminiowe, d. złożone, e. inne? 2. Czy występują różnice w sposobie powoływania zespołów wdrożeniowych w zależności od procedur; a/ projektowanie i rozwój, b/ zarządzanie projektami? 3. Czy skład zespołów zadaniowych ulega zmianom w trakcie pracy zespołu, czy też dąży się do powołania zespołu w kompletnym docelowym składzie, niezmiennym, aż do uru-chomienia produkcji? 4. Ile osób i o jakich specjalnościach wchodzi zazwyczaj w skład zespołu wdrożeniowego? 5. Czy stara się Pan powoływać w skład zespołów wdrożeniowych wyłącznie doświadczo-nych pracowników, czy również niedoświadczone osoby? 6. Czy preferuje Pan małe zespoły wdrożeniowe (lepsza komunikacja, łatwiejsze uzgodnie-nia, łatwiejsze rozwiązywania konfliktów i koordynacja, większe zaangażowania i poczucie odpowiedzialności) czy też duże zespoły wdrożeniowe (łatwiejsze wykonanie pracy w ter-minie, nadwyżka zasobów)? 7. Czy udaje się powoływać członków zespołu wdrożeniowego którzy zajmują się wyłącznie określonym wdrożeniem (nie mają w trakcie wdrożenia innych obowiązków służbowych)? 8. Czy kierowane przez Pana zespoły wdrożeniowe były zawsze kompletne w sensie dys-ponowanych kompetencji zawodowych (wiedzy i umiejętności)? Jeżeli nie jakich kompe-tencji stale lub okresowo brakowało? 9. Czy powoływane z udziałem Pana zespoły były dobrze dobrane pod względem osobo-wości członków? Czy bierze Pan pod uwagę kryterium osobowości przy przedstawianiu wniosku o udział określonej osoby w zespole wdrożeniowym? (np. sumienność, ugodo-wość- niekonfliktowość) 10. Uważa się nieraz, że zespoły projektowe złożone z inżynierów i techników są trudne do kierowania ze względu na różne: cele, proponowane metody, systemy wartości, osobo-wość członków, umiejętność komunikowania itp. Jak częste i jakiej natury są konflikty powstające przy kierowaniu zespołami zadaniowymi? Czy konflikty powodowały opóź-nienie prac zespołu? Czy osoby między którymi doszło do sytuacji konfliktowej współpra-cowały ze sobą w późniejszych pracach? Czy istnieją przyjęte sposoby rozwiązywania konfliktów w zespole?

166

11. Czy w kierowanych przez Pana zespołach wdrożeniowych zachodziły kiedykolwiek zmiany składu osobowego w trakcie procesu wdrażania? Jeśli tak, to jak często i z jakich powodów? 12. Czy kiedykolwiek zdarzyło się, aby zespół wdrożeniowy cały (lub część) stale (lub okresowo) pracował w jednym pomieszczeniu? MOTYWACJA CZŁONKÓW ZESPOŁÓW WDROŻENIOWYCH 1. Jak ocenia pan średni poziom motywacji członków zespołów wdrożeniowych (gotowo-ści do podejmowania działań związanych z projektem) w przypadku: a. typowych zadań projektowych b. samodzielnego zgłaszania potrzeby zmian c. reagowania na zmiany wywołane przez otoczenie lub inne jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa Poziom motywacji: 3 - wysoki 2 - średni 1 - niski 0 – zróżnicowany, zależny od członka zespołu wdrożeniowego Poziom motywacji

3 wysoki

2 średni

1 niski

0 zróżnicowany, zależny od członka zespołu wdrożenio-wego

Typowe zadania projektowe Samodzielne zgłaszanie potrzeby zmian Reagowania na zmiany wywołane przez oto-czenie lub inne jednostki organizacyjne przed-siębiorstwa

2. Czy kierowanie przez Pana zespoły miały kiedykolwiek przyznane wynagrodzenie (na-grodę uznaniowo – motywacyjną odpowiednio do zał. nr 8 do regulaminu wynagradza-nia)? Jeśli tak - ile razy, jak wysoką? Jak Pan ocenia wpływ nagrody na motywację człon-ków zespołu? FORMALNA NIEFORMALNA KOORDYNACJA 1. Jak często odbywają się średnio spotkania kierowanych przez Pana zespołów wdroże-niowych? 2. Jeżeli liczb tych zebrań jest zależną od rodzaju lub fazy procesu wdrożeniowego to pro-szę opisać czynniki wpływające na częstsze organizowanie zebrań. 3. Czy oprócz zebrań wszystkich członków organizowane są zebrania części zespołów wdrożeniowych? Jeśli tak to z jakich przyczyn? 4. Co jest przedmiotem koordynacji w trakcie piątkowych spotkań kierowników zespołów wdrożeniowych z zarządem?

167

5. Jaki wpływ na cykl wdrożenia (czas pracy zespołu wdrożeniowego) mają uwarunkowa-nia zewnętrzne (od otoczenia lub innych osób lub JO przedsiębiorstwa)? Wpływ Uwarunkow. zewnętrzne

4 bardzo silny wpływ

3 silny wpływ

2 słaby wpływ

1 bardzo słaby wpływ

0 nie mają wpływu

oczekiwanie na akceptację klienta

komunikowanie się z klientem

oczekiwanie na dostawy (zaopatrze-nie/kooperacja)

oczekiwanie aż inne osoby/ zespoły/JO przedsiębiorstwa zakończą swoją pracę

inne jakie?....

6. Jakie inne środki formalnej koordynacji Pan stosuje (harmonogramy, sieci, dokumenta-cja projektowa i organizacyjna w sieci lub intranecie)? 7. Jak często mają miejsce nieformalne spotkania z poszczególnymi członkami zespołów wdrożeniowych i członkami zespołów wdrożeniowych ze sobą? Jeśli zależy to od rodzaju produktu i fazy procesu wdrożeniowego to proszę podać w jaki sposób. 8. Proszę o zakreślenie stopnia w jakim zgadza się Pan/ nie zgadza się Pan z następującymi stwierdzeniami (1 – całkowicie się nie zgadzam, 5 całkowicie się zgadzam) STRUKTURA 1 2 3 4 5 1. Projekty są realizowane przez efektywnie działające, międzyfunkcjonalne zespoły wdrożeniowe.

2. Zespoły wdrożeniowe są elastyczne i zwinne (szybko adaptują się do zmian).

3. Działania zespołów wdrożeniowych są ukierunkowane na zaspakajanie potrzeb klien-tów.

4. Kierownicy zespołów wdrożeniowych biorą udział w określaniu celów stawianych nowym produktom.

5. Członkowie zespołów wdrożeniowych są upoważnieni/uprawomocnieni do podejmo-wania decyzji.

6. Zespoły wdrożeniowe są wyposażone w efektywne narzędzia informatyczne i telekomunikacyjne.

7. Nagrody dla członków zespołu są przyznawane sprawiedliwie.

8. Wskaźniki mierzące efektywność działalności zespołów wdrożeniowych (marża brut-to) zachęcają do pożądanych zachowań członków zespołów wdrożeniowych.

9. W zespołach wdrożeniowych bardzo rzadko występują konflikty.

10. Osobowości członków zespołu wdrożeniowego wpływają na skuteczność i efektyw-

168

ność zespołu. 11. Role zespołowe wpływają na skuteczność i efektywność zespołu.

KOMUNIKACJA I WSPÓŁPRACA 1 2 3 4 5 1. Istnieje efektywna komunikacja pomiędzy członkami zespołu wdrożeniowego a oto-czeniem (np. klientami, dostawcami, kooperantami).

2. Klienci i dostawcy biorą udział w procesie innowacji produktowej.

3. Obustronnie korzystne alianse są często zawierane z innymi organizacjami.

4. Komunikacja pomiędzy członkami zespołów wdrożeniowych jest skuteczna i efek-tywna

5. Komunikacja pomiędzy poszczególnymi zespołami wdrożeniowymi jest skuteczna i efektywna.

6. Informacje o pomysłach, problemach, planach i realizacji projektu są dostępne dla wszystkich członków zespołu wdrożeniowego.

7. Prowadzone są i komunikowane wszystkim członkom zespołu wdrożeniowego analizy potrzeb klientów.

8. Strategia produktu i miary wyników pracy zespołu wdrożeniowego są komunikowane wszystkim członkom zespołu.

9. Indywidualne umiejętności są efektywnie wykorzystywane wewnątrz i między zespo-łami wdrożeniowymi.

DOBÓR SKŁADU 1. Które z poniżej wymienionych czynników bierze Pan/Pani pod uwagę pod uwagę przy wyborze pracowników do zespołu? Czynniki Biorę pod

uwagę Nie biorę pod uwagę

kompetencje techniczne kompetencje społeczne: - wywieranie wpływu

- komunikatywność - rozwiązywanie konfliktów - negocjowanie - współpraca - obycie międzynarodowe - dzielenie się wiedza i doświadczeniem

- kultura osobista - kreatywne myślenie

- odpowiedzialność

Zaangażowanie w wykonywane projekty. Postawa w stosunku do obecnego projektu. Aktualne obciążenie pracą kandydata. Liczba lat doświadczeń w rodzaju wykonywanej pracy. Relacje między członkami zespołu.

169

Indywidualne preferencje związane z chęcią przynależności do zespołu. Liczba członków zespołu. Cechy osobowości kandydata. Role zespołowe. Specjalności zawodowe pozwalające na stworzenie międzyfunkcjonalne-go interdyscyplinarnego zespołu.

Faza rozwoju zespołu. Rodzaj wykonywanego zadania. Umiejętności kierownika zespołu. 2. W poniższej tabeli przedstawiono cechy świadczące o zwinnych zachowaniach organi-zacyjnych pracowników. Proszę o wybór z listy 10 cech pięciu najbardziej przydatnych Pana/Pani zdaniem dla człon-ków zespołów wdrożeniowych przedsiębiorstwa. Po dokonaniu wyboru proszę o określenie hierarchii ważności tych cech (5 – cecha najważniejsza, 1 – cecha najmniej ważna). Cechy (zdolności)

Wyb

ór 5

cec

h

Hie

rarc

hia

waż

nośc

i 5

cech

zdolność do delegowania uprawnień i samodzielność w podejmowaniu decyzji łatwość przechodzenia od pracy nad jednym przedsięwzięciem (projektem) do innego efektywna kooperacja z innymi pionami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa szybkość pozyskiwania nowych umiejętności związanych z IT i oprogramowaniem komputerowym

szybkość pozyskiwania umiejętności związanych z zarządzaniem innowacjami szybkość pozyskiwania umiejętności niezbędnych dla zmieniania procesów biznesowych zdolność szybkiego rozwoju umiejętności i kompetencji szybkie reagowanie na zmiany warunków rynkowych szybkie reagowanie na zmiany potrzeb klientów umiejętność wykorzystania infrastruktury informatycznej i telekomunikacyjnej w procesach wdrażania nowego produktu

Załącznik 4 Współczynniki korelacji między zmiennymi niezależnymi (obserwowalnymi) po usunięciu nadmiarowości zmiennych

B1.1 B1.2 B1.3 B1.4 B1.5 B1.6 B1.8 B1.9 B1.10 B1.11 B1.12 B1.14 B1.15 B2.1 B2.2 B2.3 B2.4 B2.5 B2.6 B2.7 B3.1 B3.2 B3.3 B3.4 B3.5 B3.7 B3.8 B3.9 B3.10 B4.1 B4.3 B4.4 B4.5 B4.7 B4.8 B4.9 B4.10 B5.2

B1.1 1,000 0,442 0,191 0,373 0,427 0,179 0,015 0,405 0,354 0,241 0,541 0,227 0,518 0,415 0,297 0,242 0,402 0,320 0,475 0,184 0,362 0,140 0,091 0,032 0,165 0,469 0,253 0,271 0,017 0,138 0,318 0,339 0,274 0,160 0,274 0,369 0,402 0,028

B1.2 0,442 1,000 0,385 0,344 0,708 0,208 0,270 0,456 0,408 0,476 0,416 0,492 0,364 0,210 0,271 0,091 0,121 0,018 0,024 -0,012 0,480 0,439 0,365 0,363 0,411 0,363 0,198 0,118 0,257 0,403 0,266 0,234 0,253 0,313 0,299 0,395 0,415 0,114

B1.3 0,191 0,385 1,000 0,519 0,460 0,275 0,372 0,165 0,281 0,320 0,136 0,233 0,039 0,051 0,232 0,212 -0,118 0,171 -0,141 -0,181 0,250 0,457 0,235 0,220 0,066 0,119 0,003 -0,131 0,184 0,016 -0,101 0,021 0,321 0,049 0,113 0,011 0,192 -0,087

B1.4 0,373 0,344 0,519 1,000 0,376 0,293 0,498 0,347 0,364 0,231 0,323 0,339 0,285 0,601 0,352 0,263 0,094 0,187 0,158 0,117 0,558 0,345 0,310 0,295 0,263 0,489 0,364 0,428 0,227 0,253 0,166 0,278 0,559 0,412 0,238 0,317 0,487 0,429

B1.5 0,427 0,708 0,460 0,376 1,000 0,102 0,311 0,507 0,455 0,374 0,330 0,421 0,278 0,130 0,141 0,078 0,055 0,136 0,119 -0,114 0,398 0,307 0,398 0,387 0,352 0,352 0,355 0,059 0,269 0,206 0,181 0,235 0,273 0,209 0,277 0,253 0,321 0,139

B1.6 0,179 0,208 0,275 0,293 0,102 1,000 0,166 0,227 0,095 0,144 0,206 0,044 0,335 0,242 0,376 0,258 0,450 0,406 0,165 0,206 0,649 0,297 0,318 0,307 0,269 0,389 0,308 0,333 0,258 0,405 0,347 0,312 0,279 0,377 0,204 0,257 0,397 0,143

B1.8 0,015 0,270 0,372 0,498 0,311 0,166 1,000 0,490 0,494 0,566 0,347 0,583 0,363 0,308 0,147 0,038 0,042 0,021 0,150 0,139 0,353 0,429 0,449 0,449 0,500 0,453 0,312 0,400 0,265 0,140 0,307 0,207 0,183 0,477 0,188 0,177 0,227 0,265

B1.9 0,405 0,456 0,165 0,347 0,507 0,227 0,490 1,000 0,633 0,679 0,694 0,668 0,621 0,425 0,373 0,256 0,351 0,413 0,398 0,221 0,523 0,186 0,335 0,279 0,485 0,562 0,403 0,333 0,109 0,269 0,452 0,411 0,199 0,444 0,360 0,369 0,436 0,423

B1.10 0,354 0,408 0,281 0,364 0,455 0,095 0,494 0,633 1,000 0,712 0,604 0,619 0,464 0,338 0,209 0,141 0,173 0,256 0,149 0,224 0,447 0,369 0,351 0,367 0,367 0,520 0,407 0,345 0,152 0,092 0,261 0,331 0,278 0,368 0,542 0,505 0,408 0,190

B1.11 0,241 0,476 0,320 0,231 0,374 0,144 0,566 0,679 0,712 1,000 0,700 0,731 0,560 0,140 0,173 0,126 0,186 0,154 0,114 0,174 0,442 0,411 0,352 0,381 0,577 0,516 0,267 0,311 0,169 0,306 0,284 0,304 0,068 0,312 0,542 0,520 0,456 0,117

B1.12 0,541 0,416 0,136 0,323 0,330 0,206 0,347 0,694 0,604 0,700 1,000 0,583 0,676 0,298 0,375 0,164 0,496 0,310 0,486 0,464 0,477 0,293 0,230 0,124 0,399 0,615 0,368 0,404 0,138 0,395 0,369 0,366 0,182 0,367 0,460 0,485 0,449 0,322

B1.14 0,227 0,492 0,233 0,339 0,421 0,044 0,583 0,668 0,619 0,731 0,583 1,000 0,496 0,343 0,367 0,249 0,299 0,082 0,278 0,272 0,366 0,281 0,216 0,259 0,552 0,493 0,257 0,311 0,170 0,354 0,390 0,459 0,094 0,540 0,539 0,507 0,446 0,223

B1.15 0,518 0,364 0,039 0,285 0,278 0,335 0,363 0,621 0,464 0,560 0,676 0,496 1,000 0,487 0,543 0,183 0,542 0,157 0,462 0,401 0,502 0,312 0,330 0,240 0,605 0,560 0,589 0,542 0,300 0,323 0,533 0,490 -0,014 0,529 0,456 0,453 0,442 0,278

B2.1 0,415 0,210 0,051 0,601 0,130 0,242 0,308 0,425 0,338 0,140 0,298 0,343 0,487 1,000 0,609 0,153 0,368 0,140 0,386 0,276 0,454 0,041 0,202 0,124 0,302 0,444 0,464 0,571 0,077 0,233 0,442 0,416 0,294 0,567 0,219 0,321 0,434 0,450

B2.2 0,297 0,271 0,232 0,352 0,141 0,376 0,147 0,373 0,209 0,173 0,375 0,367 0,543 0,609 1,000 0,507 0,355 0,076 0,265 0,333 0,378 0,118 0,205 0,092 0,281 0,199 0,226 0,291 0,136 0,381 0,351 0,458 0,151 0,572 0,140 0,168 0,320 0,229

B2.3 0,242 0,091 0,212 0,263 0,078 0,258 0,038 0,256 0,141 0,126 0,164 0,249 0,183 0,153 0,507 1,000 0,145 0,416 0,078 0,208 0,373 -0,018 0,286 0,249 0,202 0,102 0,032 0,120 0,041 0,216 0,153 0,355 0,178 0,289 0,013 0,154 0,270 -0,062

B2.4 0,402 0,121 -0,118 0,094 0,055 0,450 0,042 0,351 0,173 0,186 0,496 0,299 0,542 0,368 0,355 0,145 1,000 0,346 0,534 0,563 0,347 0,021 0,219 0,101 0,344 0,474 0,480 0,495 0,193 0,399 0,650 0,539 0,092 0,411 0,357 0,367 0,411 0,218

B2.5 0,320 0,018 0,171 0,187 0,136 0,406 0,021 0,413 0,256 0,154 0,310 0,082 0,157 0,140 0,076 0,416 0,346 1,000 0,383 0,290 0,434 -0,083 0,170 -0,022 0,059 0,345 0,238 0,172 -0,103 -0,048 0,189 0,241 0,328 0,135 0,158 0,301 0,252 0,181

B2.6 0,475 0,024 -0,141 0,158 0,119 0,165 0,150 0,398 0,149 0,114 0,486 0,278 0,462 0,386 0,265 0,078 0,534 0,383 1,000 0,398 0,192 -0,004 0,118 -0,211 0,362 0,483 0,374 0,450 0,101 0,158 0,469 0,347 0,237 0,422 0,219 0,259 0,243 0,287

B2.7 0,184 -0,012 -0,181 0,117 -0,114 0,206 0,139 0,221 0,224 0,174 0,464 0,272 0,401 0,276 0,333 0,208 0,563 0,290 0,398 1,000 0,235 0,134 0,209 0,078 0,225 0,325 0,253 0,535 0,013 0,142 0,301 0,347 0,053 0,476 0,150 0,182 0,199 0,159

B3.1 0,362 0,480 0,250 0,558 0,398 0,649 0,353 0,523 0,447 0,442 0,477 0,366 0,502 0,454 0,378 0,373 0,347 0,434 0,192 0,235 1,000 0,386 0,586 0,534 0,561 0,698 0,494 0,485 0,271 0,538 0,432 0,421 0,503 0,555 0,370 0,585 0,643 0,282

B3.2 0,140 0,439 0,457 0,345 0,307 0,297 0,429 0,186 0,369 0,411 0,293 0,281 0,312 0,041 0,118 -0,018 0,021 -0,083 -0,004 0,134 0,386 1,000 0,341 0,378 0,201 0,362 0,058 0,094 0,308 0,206 -0,084 -0,021 0,191 0,207 0,213 0,205 0,174 0,117

B3.3 0,091 0,365 0,235 0,310 0,398 0,318 0,449 0,335 0,351 0,352 0,230 0,216 0,330 0,202 0,205 0,286 0,219 0,170 0,118 0,209 0,586 0,341 1,000 0,749 0,656 0,490 0,504 0,437 0,600 0,397 0,359 0,296 0,483 0,517 0,153 0,300 0,381 -0,029

B3.4 0,032 0,363 0,220 0,295 0,387 0,307 0,449 0,279 0,367 0,381 0,124 0,259 0,240 0,124 0,092 0,249 0,101 -0,022 -0,211 0,078 0,534 0,378 0,749 1,000 0,518 0,429 0,445 0,347 0,469 0,345 0,357 0,262 0,176 0,336 0,097 0,184 0,311 -0,028

B3.5 0,165 0,411 0,066 0,263 0,352 0,269 0,500 0,485 0,367 0,577 0,399 0,552 0,605 0,302 0,281 0,202 0,344 0,059 0,362 0,225 0,561 0,201 0,656 0,518 1,000 0,555 0,510 0,559 0,483 0,535 0,626 0,491 0,222 0,664 0,401 0,502 0,543 0,018

B3.7 0,469 0,363 0,119 0,489 0,352 0,389 0,453 0,562 0,520 0,516 0,615 0,493 0,560 0,444 0,199 0,102 0,474 0,345 0,483 0,325 0,698 0,362 0,490 0,429 0,555 1,000 0,630 0,579 0,390 0,411 0,555 0,494 0,424 0,481 0,408 0,520 0,465 0,354

B3.8 0,253 0,198 0,003 0,364 0,355 0,308 0,312 0,403 0,407 0,267 0,368 0,257 0,589 0,464 0,226 0,032 0,480 0,238 0,374 0,253 0,494 0,058 0,504 0,445 0,510 0,630 1,000 0,638 0,331 0,231 0,534 0,467 0,159 0,414 0,378 0,261 0,311 0,437

B3.9 0,271 0,118 -0,131 0,428 0,059 0,333 0,400 0,333 0,345 0,311 0,404 0,311 0,542 0,571 0,291 0,120 0,495 0,172 0,450 0,535 0,485 0,094 0,437 0,347 0,559 0,579 0,638 1,000 0,377 0,281 0,582 0,583 0,206 0,658 0,364 0,388 0,603 0,240

B3.10 0,017 0,257 0,184 0,227 0,269 0,258 0,265 0,109 0,152 0,169 0,138 0,170 0,300 0,077 0,136 0,041 0,193 -0,103 0,101 0,013 0,271 0,308 0,600 0,469 0,483 0,390 0,331 0,377 1,000 0,342 0,382 0,330 0,357 0,396 0,113 0,272 0,374 -0,259

B4.1 0,138 0,403 0,016 0,253 0,206 0,405 0,140 0,269 0,092 0,306 0,395 0,354 0,323 0,233 0,381 0,216 0,399 -0,048 0,158 0,142 0,538 0,206 0,397 0,345 0,535 0,411 0,231 0,281 0,342 1,000 0,455 0,409 0,326 0,511 0,385 0,485 0,497 0,163

B4.3 0,318 0,266 -0,101 0,166 0,181 0,347 0,307 0,452 0,261 0,284 0,369 0,390 0,533 0,442 0,351 0,153 0,650 0,189 0,469 0,301 0,432 -0,084 0,359 0,357 0,626 0,555 0,534 0,582 0,382 0,455 1,000 0,723 0,091 0,646 0,262 0,377 0,509 0,111

B4.4 0,339 0,234 0,021 0,278 0,235 0,312 0,207 0,411 0,331 0,304 0,366 0,459 0,490 0,416 0,458 0,355 0,539 0,241 0,347 0,347 0,421 -0,021 0,296 0,262 0,491 0,494 0,467 0,583 0,330 0,409 0,723 1,000 0,103 0,609 0,399 0,411 0,522 0,093

B4.5 0,274 0,253 0,321 0,559 0,273 0,279 0,183 0,199 0,278 0,068 0,182 0,094 -0,014 0,294 0,151 0,178 0,092 0,328 0,237 0,053 0,503 0,191 0,483 0,176 0,222 0,424 0,159 0,206 0,357 0,326 0,091 0,103 1,000 0,305 0,112 0,409 0,405 0,031

B4.7 0,160 0,313 0,049 0,412 0,209 0,377 0,477 0,444 0,368 0,312 0,367 0,540 0,529 0,567 0,572 0,289 0,411 0,135 0,422 0,476 0,555 0,207 0,517 0,336 0,664 0,481 0,414 0,658 0,396 0,511 0,646 0,609 0,305 1,000 0,431 0,497 0,612 0,221

B4.8 0,274 0,299 0,113 0,238 0,277 0,204 0,188 0,360 0,542 0,542 0,460 0,539 0,456 0,219 0,140 0,013 0,357 0,158 0,219 0,150 0,370 0,213 0,153 0,097 0,401 0,408 0,378 0,364 0,113 0,385 0,262 0,399 0,112 0,431 1,000 0,733 0,599 0,154

B4.9 0,369 0,395 0,011 0,317 0,253 0,257 0,177 0,369 0,505 0,520 0,485 0,507 0,453 0,321 0,168 0,154 0,367 0,301 0,259 0,182 0,585 0,205 0,300 0,184 0,502 0,520 0,261 0,388 0,272 0,485 0,377 0,411 0,409 0,497 0,733 1,000 0,732 0,066

B4.10 0,402 0,415 0,192 0,487 0,321 0,397 0,227 0,436 0,408 0,456 0,449 0,446 0,442 0,434 0,320 0,270 0,411 0,252 0,243 0,199 0,643 0,174 0,381 0,311 0,543 0,465 0,311 0,603 0,374 0,497 0,509 0,522 0,405 0,612 0,599 0,732 1,000 0,035

B5.2 0,028 0,114 -0,087 0,429 0,139 0,143 0,265 0,423 0,190 0,117 0,322 0,223 0,278 0,450 0,229 -0,062 0,218 0,181 0,287 0,159 0,282 0,117 -0,029 -0,028 0,018 0,354 0,437 0,240 -0,259 0,163 0,111 0,093 0,031 0,221 0,154 0,066 0,035 1,000

B5.3 0,385 -0,051 0,038 0,349 0,058 0,241 0,129 0,288 0,140 -0,035 0,330 0,110 0,322 0,300 0,256 0,258 0,365 0,351 0,471 0,309 0,214 -0,247 0,148 -0,017 0,223 0,320 0,299 0,345 0,223 0,096 0,463 0,434 0,193 0,354 0,070 0,110 0,220 0,091

B5.4 0,183 0,106 0,075 0,238 0,144 0,428 0,319 0,504 0,264 0,263 0,362 0,303 0,513 0,384 0,341 0,291 0,427 0,425 0,321 0,367 0,430 -0,007 0,289 0,307 0,469 0,445 0,516 0,526 0,198 0,183 0,572 0,586 -0,114 0,535 0,313 0,167 0,325 0,235

B5.5 0,305 0,288 0,195 0,442 0,318 0,317 0,436 0,415 0,401 0,347 0,330 0,338 0,487 0,422 0,299 0,126 0,332 0,112 0,358 0,170 0,364 0,149 0,476 0,532 0,584 0,537 0,599 0,550 0,485 0,295 0,678 0,608 0,201 0,537 0,324 0,342 0,486 0,145

B5.6 0,094 0,126 0,152 0,358 0,280 0,175 0,453 0,368 0,284 0,304 0,347 0,291 0,265 0,107 0,126 -0,037 0,101 -0,062 0,083 0,009 0,218 0,154 0,183 0,253 0,212 0,383 0,214 0,120 0,189 0,226 0,256 0,292 0,090 0,166 0,088 0,066 0,146 0,370

B5.8 0,337 0,192 -0,037 0,394 0,272 0,175 0,400 0,347 0,386 0,234 0,460 0,454 0,391 0,412 0,254 0,121 0,475 0,172 0,490 0,328 0,371 0,169 0,349 0,169 0,400 0,537 0,475 0,487 0,283 0,484 0,404 0,403 0,357 0,580 0,542 0,461 0,368 0,309

B5.9 0,029 0,083 0,175 0,277 0,141 0,419 0,363 0,366 0,387 0,325 0,388 0,303 0,388 0,251 0,207 0,019 0,493 0,300 0,373 0,282 0,309 0,276 0,412 0,303 0,378 0,561 0,588 0,413 0,485 0,265 0,419 0,383 0,190 0,358 0,350 0,256 0,213 0,287

B5.10 0,272 0,132 -0,020 0,275 0,297 0,153 0,426 0,451 0,388 0,309 0,448 0,435 0,453 0,213 0,167 0,087 0,454 0,178 0,478 0,357 0,257 -0,046 0,326 0,224 0,522 0,504 0,580 0,485 0,228 0,118 0,475 0,377 0,143 0,418 0,292 0,192 0,226 0,263

B6.1 0,296 0,553 0,133 0,145 0,370 0,393 0,361 0,485 0,436 0,506 0,416 0,536 0,424 0,260 0,246 0,033 0,459 0,263 0,325 0,252 0,527 0,207 0,307 0,312 0,601 0,505 0,358 0,457 0,206 0,388 0,619 0,409 0,249 0,512 0,488 0,533 0,582 0,047

B6.2 0,318 0,491 0,191 0,394 0,278 0,291 0,498 0,553 0,481 0,525 0,597 0,611 0,404 0,329 0,314 0,116 0,427 0,278 0,384 0,348 0,414 0,294 0,128 0,082 0,388 0,444 0,174 0,400 0,111 0,422 0,511 0,401 0,258 0,554 0,513 0,551 0,522 0,273

B6.3 0,118 0,286 0,143 0,251 0,147 0,359 0,285 0,370 0,242 0,296 0,242 0,424 0,262 0,158 0,301 0,536 0,284 0,436 0,172 0,206 0,475 0,122 0,311 0,164 0,391 0,303 0,113 0,272 0,240 0,335 0,356 0,467 0,353 0,474 0,264 0,504 0,449 0,021

B6.4 0,193 0,353 -0,100 0,072 0,155 0,369 0,110 0,283 0,267 0,227 0,217 0,255 0,149 0,153 0,135 0,214 0,169 0,190 0,078 0,068 0,519 0,114 0,166 0,131 0,224 0,297 0,078 0,162 0,094 0,351 0,272 0,112 0,343 0,296 0,300 0,490 0,482 -0,029

B6.5 0,450 0,514 0,088 0,217 0,308 0,220 0,247 0,481 0,465 0,452 0,563 0,570 0,533 0,370 0,246 -0,017 0,522 0,241 0,382 0,527 0,342 0,151 0,169 0,071 0,330 0,542 0,362 0,413 0,119 0,210 0,399 0,362 0,139 0,404 0,440 0,442 0,375 0,215

B6.6 0,159 0,306 0,216 0,408 0,070 0,554 0,373 0,275 0,257 0,310 0,306 0,317 0,152 0,254 0,142 0,115 0,221 0,281 0,261 0,248 0,461 0,201 0,265 0,242 0,385 0,465 0,103 0,429 0,296 0,297 0,301 0,304 0,423 0,454 0,228 0,392 0,420 0,049

B6.7 0,309 0,299 0,031 0,295 0,148 0,184 0,233 0,551 0,354 0,438 0,561 0,661 0,393 0,251 0,369 0,417 0,455 0,293 0,462 0,418 0,310 0,075 0,041 0,042 0,390 0,372 0,013 0,326 0,141 0,367 0,499 0,559 0,146 0,487 0,336 0,486 0,500 0,173

B6.8 0,269 0,379 0,083 0,149 0,093 0,282 0,172 0,364 0,241 0,473 0,412 0,559 0,426 0,284 0,376 0,126 0,421 0,025 0,355 0,139 0,342 0,154 0,152 0,047 0,569 0,423 0,106 0,356 0,350 0,558 0,540 0,507 0,207 0,560 0,576 0,612 0,561 -0,095

B7.1 0,565 0,538 0,081 0,442 0,447 0,240 0,308 0,614 0,523 0,426 0,541 0,562 0,458 0,532 0,259 0,176 0,496 0,347 0,403 0,311 0,560 0,045 0,299 0,251 0,511 0,598 0,419 0,513 0,230 0,291 0,636 0,439 0,360 0,504 0,343 0,562 0,618 0,165

B7.2 0,374 0,370 0,199 0,519 0,317 0,382 0,458 0,410 0,447 0,375 0,351 0,441 0,431 0,399 0,121 0,181 0,366 0,388 0,311 0,181 0,627 0,229 0,371 0,388 0,472 0,719 0,572 0,525 0,255 0,392 0,540 0,431 0,371 0,487 0,469 0,586 0,543 0,284

B7.3 0,232 0,214 -0,260 0,095 0,142 0,301 0,106 0,383 0,162 0,303 0,355 0,402 0,432 0,279 0,250 0,237 0,517 0,270 0,430 0,368 0,588 0,044 0,314 0,253 0,588 0,551 0,402 0,470 0,107 0,603 0,508 0,463 0,274 0,447 0,416 0,531 0,434 0,166

B7.4 0,474 0,560 0,258 0,411 0,464 0,290 0,429 0,512 0,527 0,524 0,454 0,432 0,475 0,317 0,225 0,113 0,279 0,278 0,380 0,181 0,454 0,281 0,381 0,258 0,511 0,420 0,371 0,428 0,203 0,163 0,309 0,220 0,428 0,385 0,426 0,514 0,548 0,128

B7.5 0,019 0,232 0,084 0,355 0,196 0,071 0,415 0,279 0,400 0,383 0,452 0,480 0,287 0,153 0,197 0,202 0,400 0,037 0,136 0,502 0,316 0,320 0,357 0,390 0,326 0,395 0,437 0,428 0,211 0,438 0,344 0,308 0,126 0,424 0,281 0,234 0,271 0,343

B7.7 0,388 0,637 0,360 0,195 0,554 0,169 0,256 0,462 0,478 0,561 0,447 0,534 0,265 0,101 0,115 0,128 0,335 0,225 0,208 0,260 0,354 0,283 0,396 0,281 0,434 0,481 0,190 0,223 0,264 0,325 0,298 0,219 0,332 0,286 0,351 0,354 0,382 -0,046

B7.8 0,314 0,555 0,286 0,290 0,358 0,176 0,391 0,489 0,573 0,563 0,563 0,584 0,358 0,204 0,231 0,143 0,279 0,273 0,300 0,374 0,356 0,206 0,316 0,317 0,414 0,457 0,329 0,351 0,155 0,244 0,456 0,259 0,233 0,506 0,402 0,414 0,429 0,166

B7.9 0,463 0,297 0,106 0,465 0,267 0,177 0,321 0,443 0,334 0,376 0,544 0,410 0,492 0,341 0,128 0,070 0,364 0,283 0,303 0,357 0,414 0,178 0,140 0,243 0,317 0,598 0,358 0,488 0,349 0,206 0,453 0,382 0,197 0,346 0,234 0,389 0,479 0,128

B8.1 0,056 0,138 -0,039 0,168 0,006 0,366 0,188 0,315 0,248 0,235 0,332 0,228 0,311 0,220 0,258 0,084 0,282 0,245 0,296 0,239 0,288 -0,023 -0,001 -0,040 0,329 0,276 0,330 0,209 0,041 0,163 0,437 0,304 0,065 0,314 0,221 0,234 0,213 0,245

B8.2 0,011 0,099 0,185 0,315 0,005 0,380 0,436 0,132 0,352 0,269 0,288 0,422 0,321 0,287 0,248 0,001 0,468 0,239 0,279 0,390 0,362 0,338 0,176 0,085 0,372 0,407 0,376 0,402 0,195 0,218 0,291 0,210 0,245 0,456 0,422 0,390 0,293 0,214

B8.3 0,158 -0,050 -0,192 0,361 -0,064 0,119 0,402 0,326 0,331 0,198 0,354 0,457 0,385 0,574 0,331 0,103 0,420 0,078 0,415 0,461 0,316 -0,070 0,156 0,070 0,417 0,472 0,415 0,649 0,208 0,238 0,495 0,447 0,273 0,638 0,401 0,414 0,485 0,198

B9.2 0,372 0,455 0,194 0,526 0,325 0,035 0,429 0,596 0,570 0,487 0,579 0,738 0,508 0,527 0,421 0,177 0,396 0,078 0,347 0,369 0,389 0,249 0,234 0,212 0,488 0,521 0,345 0,438 0,210 0,320 0,499 0,469 0,184 0,634 0,443 0,383 0,468 0,305

B9.3 0,548 0,166 0,038 0,505 0,073 0,156 0,275 0,363 0,262 0,158 0,457 0,436 0,413 0,648 0,343 0,174 0,531 0,228 0,603 0,425 0,373 0,010 0,036 -0,082 0,340 0,506 0,246 0,483 0,040 0,197 0,509 0,461 0,306 0,466 0,248 0,386 0,444 0,197

B9.6 0,451 0,507 0,099 0,460 0,262 0,270 0,370 0,551 0,470 0,495 0,657 0,612 0,633 0,553 0,580 0,317 0,473 0,137 0,522 0,399 0,566 0,245 0,354 0,155 0,593 0,538 0,405 0,607 0,237 0,414 0,481 0,483 0,335 0,651 0,384 0,525 0,595 0,280

B9.7 0,423 0,311 0,058 0,416 0,266 0,309 0,240 0,446 0,430 0,349 0,540 0,422 0,544 0,539 0,570 0,298 0,476 0,184 0,476 0,346 0,563 0,007 0,471 0,284 0,601 0,538 0,558 0,584 0,258 0,506 0,524 0,534 0,407 0,670 0,388 0,460 0,529 0,230

B9.8 0,461 0,477 0,287 0,545 0,328 0,129 0,188 0,378 0,394 0,323 0,394 0,571 0,268 0,544 0,463 0,211 0,261 0,045 0,397 0,091 0,409 0,159 0,131 0,006 0,371 0,430 0,157 0,323 0,124 0,382 0,306 0,416 0,496 0,502 0,476 0,508 0,574 0,165

B9.9 0,361 0,271 0,096 0,394 0,187 0,301 0,479 0,541 0,362 0,390 0,440 0,609 0,490 0,548 0,390 0,196 0,539 0,250 0,588 0,352 0,451 0,106 0,334 0,159 0,552 0,598 0,380 0,579 0,258 0,304 0,563 0,484 0,405 0,688 0,464 0,519 0,532 0,173

B9.10 0,154 0,280 0,221 0,403 0,268 0,135 0,203 0,237 0,300 0,290 0,286 0,360 0,338 0,345 0,318 0,128 0,231 0,017 0,449 0,077 0,358 0,179 0,494 0,202 0,551 0,425 0,516 0,412 0,472 0,316 0,287 0,262 0,447 0,452 0,369 0,368 0,369 0,110

Załącznik 4 Współczynniki korelacji między zmiennymi niezależnymi (obserwowalnymi) po usunięciu nadmiarowości zmiennych

B5.3 B5.4 B5.5 B5.6 B5.8 B5.9 B5.10 B6.1 B6.2 B6.3 B6.4 B6.5 B6.6 B6.7 B6.8 B7.1 B7.2 B7.3 B7.4 B7.5 B7.7 B7.8 B7.9 B8.1 B8.2 B8.3 B9.2 B9.3 B9.6 B9.7 B9.8 B9.9 B9.10

0,385 0,183 0,305 0,094 0,337 0,029 0,272 0,296 0,318 0,118 0,193 0,450 0,159 0,309 0,269 0,565 0,374 0,232 0,474 0,019 0,388 0,314 0,463 0,056 0,011 0,158 0,372 0,548 0,451 0,423 0,461 0,361 0,154

-0,051 0,106 0,288 0,126 0,192 0,083 0,132 0,553 0,491 0,286 0,353 0,514 0,306 0,299 0,379 0,538 0,370 0,214 0,560 0,232 0,637 0,555 0,297 0,138 0,099 -0,050 0,455 0,166 0,507 0,311 0,477 0,271 0,280

0,038 0,075 0,195 0,152 -0,037 0,175 -0,020 0,133 0,191 0,143 -0,100 0,088 0,216 0,031 0,083 0,081 0,199 -0,260 0,258 0,084 0,360 0,286 0,106 -0,039 0,185 -0,192 0,194 0,038 0,099 0,058 0,287 0,096 0,221

0,349 0,238 0,442 0,358 0,394 0,277 0,275 0,145 0,394 0,251 0,072 0,217 0,408 0,295 0,149 0,442 0,519 0,095 0,411 0,355 0,195 0,290 0,465 0,168 0,315 0,361 0,526 0,505 0,460 0,416 0,545 0,394 0,403

0,058 0,144 0,318 0,280 0,272 0,141 0,297 0,370 0,278 0,147 0,155 0,308 0,070 0,148 0,093 0,447 0,317 0,142 0,464 0,196 0,554 0,358 0,267 0,006 0,005 -0,064 0,325 0,073 0,262 0,266 0,328 0,187 0,268

0,241 0,428 0,317 0,175 0,175 0,419 0,153 0,393 0,291 0,359 0,369 0,220 0,554 0,184 0,282 0,240 0,382 0,301 0,290 0,071 0,169 0,176 0,177 0,366 0,380 0,119 0,035 0,156 0,270 0,309 0,129 0,301 0,135

0,129 0,319 0,436 0,453 0,400 0,363 0,426 0,361 0,498 0,285 0,110 0,247 0,373 0,233 0,172 0,308 0,458 0,106 0,429 0,415 0,256 0,391 0,321 0,188 0,436 0,402 0,429 0,275 0,370 0,240 0,188 0,479 0,203

0,288 0,504 0,415 0,368 0,347 0,366 0,451 0,485 0,553 0,370 0,283 0,481 0,275 0,551 0,364 0,614 0,410 0,383 0,512 0,279 0,462 0,489 0,443 0,315 0,132 0,326 0,596 0,363 0,551 0,446 0,378 0,541 0,237

0,140 0,264 0,401 0,284 0,386 0,387 0,388 0,436 0,481 0,242 0,267 0,465 0,257 0,354 0,241 0,523 0,447 0,162 0,527 0,400 0,478 0,573 0,334 0,248 0,352 0,331 0,570 0,262 0,470 0,430 0,394 0,362 0,300

-0,035 0,263 0,347 0,304 0,234 0,325 0,309 0,506 0,525 0,296 0,227 0,452 0,310 0,438 0,473 0,426 0,375 0,303 0,524 0,383 0,561 0,563 0,376 0,235 0,269 0,198 0,487 0,158 0,495 0,349 0,323 0,390 0,290

0,330 0,362 0,330 0,347 0,460 0,388 0,448 0,416 0,597 0,242 0,217 0,563 0,306 0,561 0,412 0,541 0,351 0,355 0,454 0,452 0,447 0,563 0,544 0,332 0,288 0,354 0,579 0,457 0,657 0,540 0,394 0,440 0,286

0,110 0,303 0,338 0,291 0,454 0,303 0,435 0,536 0,611 0,424 0,255 0,570 0,317 0,661 0,559 0,562 0,441 0,402 0,432 0,480 0,534 0,584 0,410 0,228 0,422 0,457 0,738 0,436 0,612 0,422 0,571 0,609 0,360

0,322 0,513 0,487 0,265 0,391 0,388 0,453 0,424 0,404 0,262 0,149 0,533 0,152 0,393 0,426 0,458 0,431 0,432 0,475 0,287 0,265 0,358 0,492 0,311 0,321 0,385 0,508 0,413 0,633 0,544 0,268 0,490 0,338

0,300 0,384 0,422 0,107 0,412 0,251 0,213 0,260 0,329 0,158 0,153 0,370 0,254 0,251 0,284 0,532 0,399 0,279 0,317 0,153 0,101 0,204 0,341 0,220 0,287 0,574 0,527 0,648 0,553 0,539 0,544 0,548 0,345

0,256 0,341 0,299 0,126 0,254 0,207 0,167 0,246 0,314 0,301 0,135 0,246 0,142 0,369 0,376 0,259 0,121 0,250 0,225 0,197 0,115 0,231 0,128 0,258 0,248 0,331 0,421 0,343 0,580 0,570 0,463 0,390 0,318

0,258 0,291 0,126 -0,037 0,121 0,019 0,087 0,033 0,116 0,536 0,214 -0,017 0,115 0,417 0,126 0,176 0,181 0,237 0,113 0,202 0,128 0,143 0,070 0,084 0,001 0,103 0,177 0,174 0,317 0,298 0,211 0,196 0,128

0,365 0,427 0,332 0,101 0,475 0,493 0,454 0,459 0,427 0,284 0,169 0,522 0,221 0,455 0,421 0,496 0,366 0,517 0,279 0,400 0,335 0,279 0,364 0,282 0,468 0,420 0,396 0,531 0,473 0,476 0,261 0,539 0,231

0,351 0,425 0,112 -0,062 0,172 0,300 0,178 0,263 0,278 0,436 0,190 0,241 0,281 0,293 0,025 0,347 0,388 0,270 0,278 0,037 0,225 0,273 0,283 0,245 0,239 0,078 0,078 0,228 0,137 0,184 0,045 0,250 0,017

0,471 0,321 0,358 0,083 0,490 0,373 0,478 0,325 0,384 0,172 0,078 0,382 0,261 0,462 0,355 0,403 0,311 0,430 0,380 0,136 0,208 0,300 0,303 0,296 0,279 0,415 0,347 0,603 0,522 0,476 0,397 0,588 0,449

0,309 0,367 0,170 0,009 0,328 0,282 0,357 0,252 0,348 0,206 0,068 0,527 0,248 0,418 0,139 0,311 0,181 0,368 0,181 0,502 0,260 0,374 0,357 0,239 0,390 0,461 0,369 0,425 0,399 0,346 0,091 0,352 0,077

0,214 0,430 0,364 0,218 0,371 0,309 0,257 0,527 0,414 0,475 0,519 0,342 0,461 0,310 0,342 0,560 0,627 0,588 0,454 0,316 0,354 0,356 0,414 0,288 0,362 0,316 0,389 0,373 0,566 0,563 0,409 0,451 0,358

-0,247 -0,007 0,149 0,154 0,169 0,276 -0,046 0,207 0,294 0,122 0,114 0,151 0,201 0,075 0,154 0,045 0,229 0,044 0,281 0,320 0,283 0,206 0,178 -0,023 0,338 -0,070 0,249 0,010 0,245 0,007 0,159 0,106 0,179

0,148 0,289 0,476 0,183 0,349 0,412 0,326 0,307 0,128 0,311 0,166 0,169 0,265 0,041 0,152 0,299 0,371 0,314 0,381 0,357 0,396 0,316 0,140 -0,001 0,176 0,156 0,234 0,036 0,354 0,471 0,131 0,334 0,494

-0,017 0,307 0,532 0,253 0,169 0,303 0,224 0,312 0,082 0,164 0,131 0,071 0,242 0,042 0,047 0,251 0,388 0,253 0,258 0,390 0,281 0,317 0,243 -0,040 0,085 0,070 0,212 -0,082 0,155 0,284 0,006 0,159 0,202

0,223 0,469 0,584 0,212 0,400 0,378 0,522 0,601 0,388 0,391 0,224 0,330 0,385 0,390 0,569 0,511 0,472 0,588 0,511 0,326 0,434 0,414 0,317 0,329 0,372 0,417 0,488 0,340 0,593 0,601 0,371 0,552 0,551

0,320 0,445 0,537 0,383 0,537 0,561 0,504 0,505 0,444 0,303 0,297 0,542 0,465 0,372 0,423 0,598 0,719 0,551 0,420 0,395 0,481 0,457 0,598 0,276 0,407 0,472 0,521 0,506 0,538 0,538 0,430 0,598 0,425

0,299 0,516 0,599 0,214 0,475 0,588 0,580 0,358 0,174 0,113 0,078 0,362 0,103 0,013 0,106 0,419 0,572 0,402 0,371 0,437 0,190 0,329 0,358 0,330 0,376 0,415 0,345 0,246 0,405 0,558 0,157 0,380 0,516

0,345 0,526 0,550 0,120 0,487 0,413 0,485 0,457 0,400 0,272 0,162 0,413 0,429 0,326 0,356 0,513 0,525 0,470 0,428 0,428 0,223 0,351 0,488 0,209 0,402 0,649 0,438 0,483 0,607 0,584 0,323 0,579 0,412

0,223 0,198 0,485 0,189 0,283 0,485 0,228 0,206 0,111 0,240 0,094 0,119 0,296 0,141 0,350 0,230 0,255 0,107 0,203 0,211 0,264 0,155 0,349 0,041 0,195 0,208 0,210 0,040 0,237 0,258 0,124 0,258 0,472

0,096 0,183 0,295 0,226 0,484 0,265 0,118 0,388 0,422 0,335 0,351 0,210 0,297 0,367 0,558 0,291 0,392 0,603 0,163 0,438 0,325 0,244 0,206 0,163 0,218 0,238 0,320 0,197 0,414 0,506 0,382 0,304 0,316

0,463 0,572 0,678 0,256 0,404 0,419 0,475 0,619 0,511 0,356 0,272 0,399 0,301 0,499 0,540 0,636 0,540 0,508 0,309 0,344 0,298 0,456 0,453 0,437 0,291 0,495 0,499 0,509 0,481 0,524 0,306 0,563 0,287

0,434 0,586 0,608 0,292 0,403 0,383 0,377 0,409 0,401 0,467 0,112 0,362 0,304 0,559 0,507 0,439 0,431 0,463 0,220 0,308 0,219 0,259 0,382 0,304 0,210 0,447 0,469 0,461 0,483 0,534 0,416 0,484 0,262

0,193 -0,114 0,201 0,090 0,357 0,190 0,143 0,249 0,258 0,353 0,343 0,139 0,423 0,146 0,207 0,360 0,371 0,274 0,428 0,126 0,332 0,233 0,197 0,065 0,245 0,273 0,184 0,306 0,335 0,407 0,496 0,405 0,447

0,354 0,535 0,537 0,166 0,580 0,358 0,418 0,512 0,554 0,474 0,296 0,404 0,454 0,487 0,560 0,504 0,487 0,447 0,385 0,424 0,286 0,506 0,346 0,314 0,456 0,638 0,634 0,466 0,651 0,670 0,502 0,688 0,452

0,070 0,313 0,324 0,088 0,542 0,350 0,292 0,488 0,513 0,264 0,300 0,440 0,228 0,336 0,576 0,343 0,469 0,416 0,426 0,281 0,351 0,402 0,234 0,221 0,422 0,401 0,443 0,248 0,384 0,388 0,476 0,464 0,369

0,110 0,167 0,342 0,066 0,461 0,256 0,192 0,533 0,551 0,504 0,490 0,442 0,392 0,486 0,612 0,562 0,586 0,531 0,514 0,234 0,354 0,414 0,389 0,234 0,390 0,414 0,383 0,386 0,525 0,460 0,508 0,519 0,368

0,220 0,325 0,486 0,146 0,368 0,213 0,226 0,582 0,522 0,449 0,482 0,375 0,420 0,500 0,561 0,618 0,543 0,434 0,548 0,271 0,382 0,429 0,479 0,213 0,293 0,485 0,468 0,444 0,595 0,529 0,574 0,532 0,369

0,091 0,235 0,145 0,370 0,309 0,287 0,263 0,047 0,273 0,021 -0,029 0,215 0,049 0,173 -0,095 0,165 0,284 0,166 0,128 0,343 -0,046 0,166 0,128 0,245 0,214 0,198 0,305 0,197 0,280 0,230 0,165 0,173 0,110

1,000 0,590 0,489 0,471 0,435 0,418 0,620 0,075 0,184 0,180 -0,065 0,271 0,345 0,408 0,180 0,364 0,265 0,088 0,146 0,121 0,087 0,223 0,293 0,301 0,135 0,357 0,383 0,488 0,306 0,466 0,236 0,273 0,253

0,590 1,000 0,578 0,271 0,372 0,535 0,492 0,381 0,301 0,305 -0,017 0,315 0,369 0,337 0,296 0,362 0,411 0,320 0,169 0,177 0,124 0,287 0,302 0,354 0,280 0,407 0,407 0,331 0,312 0,380 0,117 0,389 0,131

0,489 0,578 1,000 0,467 0,403 0,580 0,545 0,472 0,390 0,244 0,071 0,310 0,414 0,353 0,336 0,401 0,504 0,240 0,494 0,292 0,235 0,485 0,391 0,378 0,239 0,425 0,402 0,342 0,396 0,529 0,327 0,436 0,433

0,471 0,271 0,467 1,000 0,312 0,335 0,480 0,085 0,170 0,057 -0,070 0,147 0,234 0,290 0,022 0,098 0,177 -0,005 0,126 0,253 0,090 0,130 0,123 0,168 0,057 0,139 0,260 0,098 0,180 0,210 0,131 0,040 0,030

0,435 0,372 0,403 0,312 1,000 0,529 0,605 0,359 0,490 0,232 0,278 0,340 0,281 0,316 0,407 0,369 0,451 0,464 0,381 0,532 0,311 0,332 0,259 0,209 0,553 0,601 0,503 0,392 0,456 0,572 0,441 0,501 0,425

0,418 0,535 0,580 0,335 0,529 1,000 0,557 0,302 0,327 0,186 0,055 0,261 0,335 0,267 0,357 0,216 0,409 0,246 0,301 0,402 0,269 0,354 0,263 0,433 0,557 0,336 0,356 0,182 0,301 0,432 0,205 0,348 0,525

0,620 0,492 0,545 0,480 0,605 0,557 1,000 0,423 0,331 0,211 0,111 0,383 0,253 0,336 0,244 0,433 0,330 0,314 0,493 0,369 0,377 0,489 0,309 0,408 0,460 0,546 0,494 0,401 0,463 0,639 0,309 0,474 0,435

0,075 0,381 0,472 0,085 0,359 0,302 0,423 1,000 0,723 0,510 0,548 0,543 0,445 0,406 0,590 0,617 0,564 0,616 0,672 0,298 0,611 0,642 0,368 0,389 0,534 0,440 0,428 0,360 0,566 0,457 0,466 0,608 0,294

0,184 0,301 0,390 0,170 0,490 0,327 0,331 0,723 1,000 0,537 0,477 0,502 0,463 0,634 0,575 0,607 0,544 0,395 0,586 0,503 0,485 0,642 0,536 0,486 0,530 0,496 0,626 0,528 0,617 0,400 0,523 0,635 0,245

0,180 0,305 0,244 0,057 0,232 0,186 0,211 0,510 0,537 1,000 0,431 0,273 0,411 0,464 0,440 0,382 0,480 0,442 0,416 0,239 0,354 0,292 0,246 0,287 0,346 0,343 0,267 0,292 0,498 0,321 0,330 0,517 0,216

-0,065 -0,017 0,071 -0,070 0,278 0,055 0,111 0,548 0,477 0,431 1,000 0,235 0,235 0,229 0,360 0,391 0,346 0,462 0,452 0,129 0,321 0,318 0,239 0,423 0,263 0,399 0,118 0,222 0,362 0,282 0,334 0,357 0,134

0,271 0,315 0,310 0,147 0,340 0,261 0,383 0,543 0,502 0,273 0,235 1,000 0,474 0,466 0,375 0,596 0,491 0,365 0,499 0,348 0,667 0,577 0,436 0,174 0,322 0,348 0,475 0,483 0,539 0,374 0,386 0,543 0,235

0,345 0,369 0,414 0,234 0,281 0,335 0,253 0,445 0,463 0,411 0,235 0,474 1,000 0,474 0,478 0,388 0,430 0,261 0,474 0,155 0,370 0,376 0,278 0,290 0,344 0,301 0,278 0,346 0,473 0,344 0,422 0,523 0,284

0,408 0,337 0,353 0,290 0,316 0,267 0,336 0,406 0,634 0,464 0,229 0,466 0,474 1,000 0,585 0,503 0,302 0,407 0,353 0,343 0,385 0,500 0,446 0,334 0,204 0,348 0,597 0,559 0,586 0,387 0,548 0,528 0,219

0,180 0,296 0,336 0,022 0,407 0,357 0,244 0,590 0,575 0,440 0,360 0,375 0,478 0,585 1,000 0,427 0,344 0,531 0,379 0,153 0,448 0,400 0,264 0,316 0,360 0,396 0,517 0,396 0,602 0,486 0,677 0,641 0,489

0,364 0,362 0,401 0,098 0,369 0,216 0,433 0,617 0,607 0,382 0,391 0,596 0,388 0,503 0,427 1,000 0,626 0,388 0,533 0,339 0,516 0,547 0,607 0,372 0,340 0,499 0,684 0,668 0,628 0,481 0,498 0,603 0,327

0,265 0,411 0,504 0,177 0,451 0,409 0,330 0,564 0,544 0,480 0,346 0,491 0,430 0,302 0,344 0,626 1,000 0,481 0,488 0,459 0,349 0,455 0,533 0,277 0,474 0,455 0,434 0,443 0,480 0,415 0,364 0,561 0,339

0,088 0,320 0,240 -0,005 0,464 0,246 0,314 0,616 0,395 0,442 0,462 0,365 0,261 0,407 0,531 0,388 0,481 1,000 0,329 0,303 0,339 0,218 0,262 0,177 0,328 0,440 0,247 0,374 0,470 0,489 0,376 0,552 0,321

0,146 0,169 0,494 0,126 0,381 0,301 0,493 0,672 0,586 0,416 0,452 0,499 0,474 0,353 0,379 0,533 0,488 0,329 1,000 0,240 0,560 0,587 0,358 0,422 0,420 0,372 0,364 0,343 0,638 0,535 0,516 0,566 0,481

0,121 0,177 0,292 0,253 0,532 0,402 0,369 0,298 0,503 0,239 0,129 0,348 0,155 0,343 0,153 0,339 0,459 0,303 0,240 1,000 0,359 0,442 0,333 0,224 0,492 0,353 0,525 0,172 0,457 0,349 0,178 0,230 0,335

0,087 0,124 0,235 0,090 0,311 0,269 0,377 0,611 0,485 0,354 0,321 0,667 0,370 0,385 0,448 0,516 0,349 0,339 0,560 0,359 1,000 0,653 0,333 0,065 0,250 0,097 0,448 0,229 0,431 0,386 0,460 0,411 0,360

0,223 0,287 0,485 0,130 0,332 0,354 0,489 0,642 0,642 0,292 0,318 0,577 0,376 0,500 0,400 0,547 0,455 0,218 0,587 0,442 0,653 1,000 0,473 0,353 0,358 0,299 0,597 0,307 0,511 0,531 0,452 0,474 0,369

0,293 0,302 0,391 0,123 0,259 0,263 0,309 0,368 0,536 0,246 0,239 0,436 0,278 0,446 0,264 0,607 0,533 0,262 0,358 0,333 0,333 0,473 1,000 0,279 0,265 0,459 0,569 0,573 0,389 0,372 0,277 0,470 0,166

0,301 0,354 0,378 0,168 0,209 0,433 0,408 0,389 0,486 0,287 0,423 0,174 0,290 0,334 0,316 0,372 0,277 0,177 0,422 0,224 0,065 0,353 0,279 1,000 0,471 0,453 0,330 0,335 0,386 0,346 0,230 0,270 0,272

0,135 0,280 0,239 0,057 0,553 0,557 0,460 0,534 0,530 0,346 0,263 0,322 0,344 0,204 0,360 0,340 0,474 0,328 0,420 0,492 0,250 0,358 0,265 0,471 1,000 0,566 0,423 0,362 0,422 0,376 0,296 0,449 0,365

0,357 0,407 0,425 0,139 0,601 0,336 0,546 0,440 0,496 0,343 0,399 0,348 0,301 0,348 0,396 0,499 0,455 0,440 0,372 0,353 0,097 0,299 0,459 0,453 0,566 1,000 0,527 0,670 0,536 0,551 0,458 0,708 0,334

0,383 0,407 0,402 0,260 0,503 0,356 0,494 0,428 0,626 0,267 0,118 0,475 0,278 0,597 0,517 0,684 0,434 0,247 0,364 0,525 0,448 0,597 0,569 0,330 0,423 0,527 1,000 0,626 0,683 0,582 0,662 0,587 0,470

0,488 0,331 0,342 0,098 0,392 0,182 0,401 0,360 0,528 0,292 0,222 0,483 0,346 0,559 0,396 0,668 0,443 0,374 0,343 0,172 0,229 0,307 0,573 0,335 0,362 0,670 0,626 1,000 0,600 0,503 0,623 0,713 0,304

0,306 0,312 0,396 0,180 0,456 0,301 0,463 0,566 0,617 0,498 0,362 0,539 0,473 0,586 0,602 0,628 0,480 0,470 0,638 0,457 0,431 0,511 0,389 0,386 0,422 0,536 0,683 0,600 1,000 0,742 0,735 0,700 0,632

0,466 0,380 0,529 0,210 0,572 0,432 0,639 0,457 0,400 0,321 0,282 0,374 0,344 0,387 0,486 0,481 0,415 0,489 0,535 0,349 0,386 0,531 0,372 0,346 0,376 0,551 0,582 0,503 0,742 1,000 0,652 0,604 0,665

0,236 0,117 0,327 0,131 0,441 0,205 0,309 0,466 0,523 0,330 0,334 0,386 0,422 0,548 0,677 0,498 0,364 0,376 0,516 0,178 0,460 0,452 0,277 0,230 0,296 0,458 0,662 0,623 0,735 0,652 1,000 0,665 0,626

0,273 0,389 0,436 0,040 0,501 0,348 0,474 0,608 0,635 0,517 0,357 0,543 0,523 0,528 0,641 0,603 0,561 0,552 0,566 0,230 0,411 0,474 0,470 0,270 0,449 0,708 0,587 0,713 0,700 0,604 0,665 1,000 0,508

0,253 0,131 0,433 0,030 0,425 0,525 0,435 0,294 0,245 0,216 0,134 0,235 0,284 0,219 0,489 0,327 0,339 0,321 0,481 0,335 0,360 0,369 0,166 0,272 0,365 0,334 0,470 0,304 0,632 0,665 0,626 0,508 1,000