DER F&E MANAGER 02 2008

DER F&E MANAGER 02/2008Preis: 15,- EURO

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anager.de

Change Management konkretBasisdemokratie oder Diktatur?

„ Wir sind auf einem guten Weg, weiter zu expandieren“ Robert Houston C. Rob. Hammerstein

„ Viele Manager sind Musterbeispiele gelungener Selbstverhärtung“ Dr. Reinhard K. Sprenger

„ Kulturveränderung ist eine Frontloading-Aktivtität“ Dr. Bernd Langer GETRAG GmbH & Cie. KG

„ Basisdemokratie ist überhaupt nicht notwendig“ Prof. Dr. Axel Kaune Hochschule Harz

BIONIKBIOLOGIE + TECHNIK = BIONIK

AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter:

www.asup.de/templates

BIOLOGIE + TECHNIK = BIONIK

� Spezielle Form der systematischen Verfremdung

� Basiert auf dem Denkverfahren der Analogie-Bildung

� Einfache Handhabbarkeit

Voraussetzungen

� 4- 7 Teilnehmer

� Besprechungsraum

� Flipchart

� Stifte� 1 Moderator

Vorgehensweise

1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem (z.B. durch

das bekannte Beispiel „Haifischflosse“ oder „Lotusblüteneffekt“)

2. Suchen Sie nach Lösungen oder in der Natur vorkommende analog

bestehende Sachverhalte (Tiere, Pflanzen, Elemente)

3. Übertragen Sie diese „natürlichen“ Lösungen bzw. Funktionen

auf das Ausgangsproblem

4. Visualisieren Sie die neu gewonnenen Ideen auf dem Flipchart

und entwickeln Sie diese weiter

TIPP: Nutzen Sie die Pausenzeiten für einen

kurzen Ausflug nach draussen!

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3



OSBORN-CHECKLISTEFRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES PROBLEMUMFELDS


Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter: www.asup.de/templates

FRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DESPROBLEMUMFELDS

� Nach Alex Osborn � Fördert das kreative Denken zur Produkt- und

Verfahrensentwicklung� Das kreative Denken wird gezielt in verschiedene bzw.

andersartige Bereiche gelenkt� Eignet sich sowohl zur Gruppen- als auch zur Einzelarbeit

Voraussetzungen� Besprechungsraum � Flipchart� 1 Moderator

Vorgehensweise1. Der Moderator analysiert und definiert das zu behandelndeProdukt oder Verfahren2. Die Teilnehmer prüfen das Produkt oder das Verfahren systematischauf Variationsmöglichkeiten mit Hilfe der Fragen aus der Checklistevon Osborn (siehe: www.asup.de/templates)3. Der Moderator notiert diese Ideen und Veränderungsmöglich-keiten am Flipchart ohne Kritik, kommentarlos und ohne Bewertunghinsichtlich der Durchführbarkeit4. Die Gruppe wählt nun die verwendbaren Lösungsansätze ausund diskutiert diese weiter5. Die verworfenen Ideen können als Anregung genutzt werden

oder werden bis zur Durchführbarkeit verbessert

TIPP: Ist die Osborn-Checkliste nicht ausreichend?Vervollständigen Sie diese doch spezifisch für Ihr

Unternehmen!

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MINDMAPPINGSTRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG


Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter: www.asup.de/templates

STRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG

� Verbindet die „logisch-denkende“ mit der„bildhaft-denkenden“ Gehirnhälfte � Bietet einen strukturierten Überblick komplexer Sachverhalteund deren Zusammenhänge� „Landkarte des Gehirns“� Flexible Anwendungsmöglichkeiten

Voraussetzungen� Besprechungsraum � Flipchart oder mehrere DIN A3-Bögen� Stifte� 1 Moderator

Vorgehensweise1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem2. Das Problem wird als Mittelpunkt des Papierbogens eingezeichnetund fixiert3. Von dem Zentrum gehen Äste aus, die das Thema in einzelneBereiche aufgliedern. Auf den Hauptästen schreiben die Teilnehmerdie Ideenbereiche4. Den Hauptästen werden beliebig viele Zweige und Neben-zweige angefügt, die einzelne Ideen und Ideengruppen darstellen.Diese werden mit entsprechenden Stichworten versehen5. Der Moderator achtet während der gesamten Sitzung darauf,dass die Äste ausschließlich mit Stichworten oder Schlüsselwortenversehen werden, um die Übersichtlichkeit zu wahren

TIPP: Nutzen Sie das Mind - Mapping auchzur Protokollierung von Gesprächen oderTelefonaten!

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DER F&E MANAGER / 02/2008 / SEITE 3

Axel Schröder, Geschäftsführender Gesellschafter

Axel Schröder & Partner

> EDITORIAL

Der Begriff „Veränderung“ ist im Management positiv besetzt – kaum eine Rede, in der die Notwendigkeit nicht hervorgehoben, die Vorzüge nicht gerühmt werden, keine Zitaten-sammlung ohne weise Erhellungen über die Unabwendbarkeit der „Ver-änderung“. Gleichzeitig beklagen viele Führungskräfte die mangelnde Bereitschaft ihrer Mitarbeiter zum Wandel, schwer überwindbares Beharrungsvermögen und Ängste vor vermeintlichen Verlusten. Wa-rum ist das denn so schwer mit der Veränderung?

Es sind die Widerstände, gemeint sind eigentlich die Wider-ständler, die die Sache so schwierig machen! Aber was wäre ohne sie? Warum können sich Schiffe im Wasser bewegen? Warum fliegen Flugzeuge in der Luft? Es ist unmöglich voran-zukommen, ohne die Materie, die einen gewissen Widerstand leistet. Beim Bergklettern sind es die Unebenheiten im Fels, die den Aufstieg ermöglichen.

Kennen Sie die Mitarbeiter, die Ihnen die schärfsten Gegen-argumente liefern? Die Sie zum Nachdenken bringen und davon überzeugen, Ihr Konzept zu verändern? Wie wertvoll dieser Widerstand war, merkt man oft erst am Schluss. Sind das nicht oft dieselben Kollegen, die später die Umsetzung mit der größten Überzeugung vorantreiben? Widerstand ist oft nur vordergründig Abwehr – viele Menschen benötigen diese Form der kritischen Auseinandersetzung für ihren inneren Überzeugungsprozess. Denn oftmals schlagen zwei Herzen in der gleichen Brust: Der Kritiker, der schützen will, und der Euphoriker, der spontan loslegen will. Dieser innere Balan-ceakt wirkt nach außen wie Widerstand. Um ihr Gleichge-wicht wiederzuerlangen, benötigen diese Menschen weitere Informationen von Ihnen.

Haben Sie schon einmal etwas verändert? „Ja, natürlich!“, werden Sie vielleicht sagen. „Ich habe unser Projektmanage-

ment eingeführt, Prozesse optimiert oder unsere Struktur verändert!“ O.k., und haben Sie sich schon ein-mal selbst verändert? Ich meine eine echte Verhaltensänderung an Ihnen selbst, die Sie auch dauerhaft durch-gehalten haben. Gut, dann wissen Sie ja, wie schwer es ist.

Wer Denkweisen und Einstellungen anderer erfolgreich und dauerhaft verändern will, muss bei sich selbst beginnen. Nur so kann man sich in Mitarbeiter individuell hineinverset-zen, hat Respekt vor deren Ängsten, hat Verständnis dafür, dass es Zeit

braucht, und kann angemessen mit Widerständen umgehen. Dann wird er authentisch sein, und dann wird die Veränderung der „anderen“ gelingen.

Wer immer nur andere verändern will, wird nicht viel ändern – weder bei den anderen noch bei sich selbst.

Axel Schröder, verantwortlicher Herausgeber

P.S.: Unsere Welt braucht den Kampf für das Gute. Es genügt nicht, nur vom Guten überzeugt zu sein. Wir müssen auch unsere ganze Kraft einsetzen, für das Gute und für die Menschen zu kämpfen. Unsere Gesellschaft braucht solche kämpferischen Menschen, keine militanten Leute, die immer nur gegen etwas kämpfen müssen, sondern Menschen, die sich für die Men-schen einsetzen, die für das Leben kämpfen. Anselm Grün.

Vier Ausgaben DER F&E MANAGER inklusive Schuber und Ordner

Veränderungen ja, aber …



1. Ziele und Prämissen festlegen

3. Strukturalternativen entwickeln

2. Stärken und Schwächenherausarbeiten

16. Review-Workshop durchführen

4. Grundstruktur und neueRollen festlegen

5. Führungsebene benennen

6. Informationsveranstaltungdurchführen

7. Kommunikationsstrukturfestlegen

8. Struktur detaillieren 9. Weitere Rollen definieren 10. Schnittstellen beschreiben 11. Mitarbeiter zuordnen

12. Führungskräfte vorbereiten

13. Einführungsveranstaltungdurchführen

14. Fallbeispiele erarbeitenund trainieren

15. Coaching

Analyse Implementierung

Konzept

Mitarbeiter

Top Management und weitere Führungskräfte

Top Management

Vorgehensweise bei einer Strukturveränderung, die Führungskräfte und Mitarbeiter in die Planung mit einbezieht.

> TITEL

der Analysen müssen nachvollziehbar dokumentieren, welche Stärken und Schwächen die Organisation hat. Daraus lassen sich im nächsten Schritt Ziele ableiten, die dabei helfen, die Schwächen zu überwinden und die Stärken weiter auszubauen. Führungskräfte und Mitarbeiter fragen immer wieder nach den Gründen der Umstrukturierung. Der Verdacht liegt nahe, dass es einfach nur modern sei, zu restrukturieren, es aber keinen stichhaltigen Grund dafür gebe. Umso wichtiger ist es, eine schlüssige Argumentationskette aufzubauen, um erklären zu können, warum die Organisation verändert werden muss und welche Zielsetzung der Wandel hat. Diese Ziele dienen in der folgenden Konzeptphase gleichzeitig als Bewertungskriterien für Strukturalternativen.

Die Konzept-Phase: Expertenwissen gefragtIn der Konzeptphase werden die verschiedenen Strukturalter-nativen entwickelt – dabei beginnt man auf oberster Ebene. Will

ein Unternehmen zum Beispiel die Marktorientierung stärken und dabei Geschäftsverantwortung an zusätzliche Unterneh-

mer im Unternehmen delegie-ren, stellt sich die Frage nach dem grundlegenden Struktu-rierungsprinzip für marktorien-tierte Bereiche. Hier wären eine Kunden-, eine Produkt- oder eine Branchen-Orientierung denkbar. Nun werden top-down Strukturalternativen entwickelt und bewertet, die sich an die-

sen prinzipiellen Strukturierungsmöglichkeiten orientieren. Der Beteiligungsgrad von Vorstand oder Geschäftsführung variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Hier werden in der Praxis drei Vorgehensweisen erlebt: Vorstand oder Geschäfts-führung definieren lediglich die Grundstruktur und die darin enthaltenen neue Rollen. Schon im nächsten Schritt wird nach einer Informationsveranstaltung die nächste Führungsebene beteiligt, um die weiteren Details auszuarbeiten. Dabei wer-den Verbesserungspotenziale, Zielsetzungen, Grundstruktur und neue Rollen vermittelt. Es gibt aber auch Geschäftsführer,

Struktur folgt Strategie: Für eine Strategie

gibt es meist genau eine passende Struktur.

> INHALT

Inhalt 2/2008

> TITEL

Betroffene zu Beteiligten machen!Veränderungen bergen ein großes Potenzial, wenn sie im Vor-feld gut geplant und mit einer breiten Beteiligung der Führungs-kräfte aller Bereiche umgesetzt werden. Wie sich Strukturen verändern und langfristig im Unternehmen verankern lassen, beschreibt Dirk Meißner, Partner der Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung. 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> STRUKTURVERÄNDERUNGEN

„Wir sind auf einem guten Weg, weiter zu expandieren“Eine stärkere regionale Ausrichtung, mehr Kundennähe, mehr Flexibilität und Synergiepotenzial waren das Ziel der Re-Orga-nisation bei C. Rob. Hammerstein in Solingen. Robert Houston, Vorsitzender der Geschäftsführung, über den Veränderungs-prozess und seine Herausforderungen. 10. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> LEXIKON

F&E Management von A bis ZBPR (Business Process Reengineering), Widerstandsradar und Change-Agent 15. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> KULTURWANDEL

„Kulturveränderung ist eine Frontloading-Aktivität“Neue Technologien verlangen neue Kommunikations- und Handlungsweisen. Dr. Bernd Langer, Leiter Struktuverände-rungen, GETRAG, über eine gezielte Unternehmenskultur-veränderung, die sich an den Erfordernissen des Marktes ausrichtet. 16

> KENNZAHLEN

Unternehmen im WandelErgebnisse der DER F&E MANAGER-Blitzumfrage zum Thema Change Management. 22. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> CHANGE-METHODEN

Das 1x1 des Unternehmenstheaters„Unternehmenstheater holt das Theater auf die Bühne, das Sie tagtäglich an Ihrem Arbeitsplatz erleben!“ Wie es dabei Verän-derungsprozesse unterstützen und begleiten kann, beschreibt Markus Berg, Mitgesellschafter Vitamin T. 24. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> CHANGE-PROZESSE

„Basisdemokratie ist überhaupt nicht notwendig“In Zeiten dynamischer Märkte und kürzer werdender Entwick-lungszeiten wird der Erfolg geplanter Veränderungsprozesse immer wichtiger. Prof. Dr. Axel Kaune über die Rahmenbedin-gungen erfolgreicher Change-Prozesse. 30. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> CHECKLISTE

„Best Practices“ Change ManagementWie Sie in Ihrem Unternehmen Veränderungen richtig vorbe-reiten, optimal umsetzen und transparent kommunizieren. 36. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> GLOSSAR

Methoden des Change ManagementsBisher wenig bekannte, aber wirkungsvolle Instrumente zur Gestaltung des Wandels. 39

„Wir sind auf einem guten Weg, weiter zu expandieren“Seite 10

Betroffene zu Beteiligten machen!Seite 6


> INHALT

> SERIE – INNOVATIONEN

Deutsche Stars50 Erfindungen made in Germany. Teil 5: Chipkarte, Glühbirne und Teebeutel. 40. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> FÜHRUNG

„Viele Manager sind Musterbeispiele gelungener Selbstverhärtung“Nichts ist so spannend wie Wirtschaft - außer Fußball. Dr. Reinhard K. Sprenger über Parallelen zwischen Profifußball und Unternehmensalltag und erfolgreichem Teamaufbau. 42. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> (VOR-) LETZTE SEITE

Ansichten 46 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> VORSCHAU

Methoden der F&EDER F&E MANAGER im September 2008: Erfolgreiche Metho-den für Ideenmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätssi-cherung u.a. 47. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Impressum DER F&E MANAGER 02/08

DER F&E MANAGERHerausgeber: Axel Schröder & Partner UnternehmensberatungV.i.S.d.P: Axel SchröderRedaktion: Elke Senger-WiechersTitelbild: usteen/PIXELIOBildnachweis: Matthias Bein, Oliver Flörke, Mareike Foecking, momosu/PIXELIO, Rainbow-Pictures-Productions/PIXELIO, Ernst Rose/PIXELIO, Achim Tribillian,Illustration: Oswald Huber / CCC, www.c5.net Layout und Satz: TRANS IDENT LINE GmbH, Bad HomburgDruck: printoo GmbH, LeerAnschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 HolzkirchenTelefon: +49 (0) 8024 / 99 35 - 0, Fax: +49 (0) 8024 / 99 35 - 45E-Mail: [email protected]: www.FuE-Manager.de

Bezugspreise/Abonnements:Einzelhefte: 15 EuroJahresabonnement inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 EuroBestellservice: Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45, E-Mail: [email protected]

„Basisdemokratie ist überhaupt nicht notwendig“Seite 30

„Viele Manager sind Musterbeispiele gelungener Selbstverhärtung“Seite 42


Dirk MeißnerPartner, Axel Schröder & Partner

Unternehmensberatung

Betroffene zu Beteiligten machen

> TITEL

Veränderungen bergen Unsicherheiten in allen Lebensbereichen. In Unter-nehmen stellen sie die Mitarbeiter und Führungskräfte vor große Herausfor-derungen: Das Management muss die Veränderung so gestalten und kom-munizieren, dass die Betroffenen den Willen zum Wandel erkennen. Die Be-legschaft muss trotz aller anfänglichen Unsicherheiten motiviert bleiben und daran glauben, dass die Führung das „Richtige“ tut. Betroffene zu Beteili-gten machen, ist eine Strategie, die sich in der Praxis bewährt hat. Auch wenn eine Veränderung der Unterneh-

mensstruktur kein basisdemokratischer Prozess sein darf, so ist es doch möglich, die Betroffenen so früh wie möglich in den Prozess der Strukturveränderung einzubeziehen. So lässt sich Change Management da-hingehend gestalten, dass die Betroffenen ihre Erfahrung und ihr Expertenwissen einbringen. Das führt nicht nur zu einem besseren Ergebnis, sondern erhöht gleichzeitig auch die Akzeptanz. Führungskräfte und Spezialisten, die das Ergebnis mitgestaltet haben, vertreten die Lösung nach innen und außen nachweislich entschie-dener. Das hat verschiedene, aber einfache Gründe: Vorge-schlagene Alternativen wurden intensiv von den betroffenen

Führungskräften diskutiert und verfeinert. Für jeden Beteiligten ist nachvollziehbar, warum eine bestimmte Lösung ausgewählt wurde. Diese Lösung lässt sich viel besser an die Mitarbeiter weitergeben und nach der Umstellung vorleben, als eine von oben vorgegebene Struktur. Auch ist die Lösung in vielen Fällen inhaltlich besser, da die Geschäftsführung oft zu weit weg vom praktischen Arbeitsalltag ist, um zum Beispiel zu bewerten, wie ein Testbereich am besten strukturiert werden kann. In einer systematischen Moderation lassen sich hier mit den eingebun-denen Führungskräften Alternativen herausarbeiten, bewer-ten und lässt sich schließlich eine einvernehmliche Lösung finden. Daher scheint es gerade bei Strukturveränderungen notwendig und sinnvoll, die betroffenen Führungskräfte in verschiedenen Stufen am Veränderungsprozess so früh wie möglich zu beteiligen.

Die Analyse der Ist-SituationBevor die geplante Strukturveränderung in die konzeptionelle

Phase geht, erfolgt zunächst eine sorgfältige Analyse der Ist-Situation, um daraus die Verbesserungspotenziale der Organisation bzw. einzelner Organisationseinheiten abzu-leiten. In der Regel erfolgt die Aufnahme der Ist-Situation über Workshops oder Inter-views mit den Führungskräften

oder im Rahmen eines tiefer gehenden Benchmarkings. Diese erste Phase ist bereits ein wichtiger Bestandteil des Change Managements, der oft vernachlässigt wird. Die Ergebnisse

Wachsende Komplexität, steigender Kostendruck in der Entwicklung, schnelles Wachstum, neue Märkte und zunehmende Internationalisierung stellen neue Herausforderungen dar. Um wettbe-werbsfähig zu bleiben, passen immer mehr Unternehmen ihre bisherigen Strukturen den neuen Gegebenheiten an. Veränderungen bergen ein großes Potenzial, vorausgesetzt sie werden im Vor-feld gut geplant und mit einer breiten Beteiligung der Führungskräfte aller Bereiche umgesetzt. Fehler bei der Veränderung der Unternehmensstruktur können aber auch zu nachhaltigen Proble-men führen.

Change Management so gestalten, dass Betroffene

und Experten ihre Erfahrung einbringen.


1. Ziele und Prämissen festlegen

3. Strukturalternativen entwickeln

2. Stärken und Schwächen herausarbeiten

16. Review-Workshop durchführen

4. Grundstruktur und neue Rollen festlegen

5. Führungsebene benennen

6. Informationsveranstaltung durchführen

7. Kommunikationsstruktur festlegen

8. Struktur detaillieren 9. Weitere Rollen definieren 10. Schnittstellen beschreiben 11. Mitarbeiter zuordnen

12. Führungskräfte vorbereiten

13. Einführungsveranstaltung durchführen

14. Fallbeispiele erarbeiten und trainieren

15. Coaching

Analyse Implementierung

Konzept

Mitarbeiter

Top Management und weitere Führungskräfte

Top Management

Vorgehensweise bei einer Strukturveränderung, die Führungskräfte und Mitarbeiter in die Planung mit einbezieht.

> TITEL

der Analysen müssen nachvollziehbar dokumentieren, welche Stärken und Schwächen die Organisation hat. Daraus lassen sich im nächsten Schritt Ziele ableiten, die dabei helfen, die Schwächen zu überwinden und die Stärken weiter auszubauen. Führungskräfte und Mitarbeiter fragen immer wieder nach den Gründen der Umstrukturierung. Der Verdacht liegt nahe, dass es einfach nur modern sei, zu restrukturieren, es aber keinen stichhaltigen Grund dafür gebe. Umso wichtiger ist es, eine schlüssige Argumentationskette aufzubauen, um erklären zu können, warum die Organisation verändert werden muss und welche Zielsetzung der Wandel hat. Diese Ziele dienen in der folgenden Konzeptphase gleichzeitig als Bewertungskriterien für Strukturalternativen.

Die Konzept-Phase: Expertenwissen gefragtIn der Konzeptphase werden die verschiedenen Strukturalter-nativen entwickelt – dabei beginnt man auf oberster Ebene.

Will ein Unternehmen zum Beispiel die Marktorientierung stärken und dabei Geschäftsverantwortung an zusätzliche

Unternehmer im Unternehmen delegieren, stellt sich die Fra-ge nach dem grundlegenden Strukturierungsprinzip für marktorientierte Bereiche. Hier wären eine Kunden-, eine Pro-dukt- oder eine Branchen-Ori-entierung denkbar. Nun werden top-down Strukturalternativen entwickelt und bewertet, die

sich an diesen prinzipiellen Strukturierungsmöglichkeiten ori-entieren. Der Beteiligungsgrad von Vorstand oder Geschäfts-führung variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Hier werden in der Praxis drei Vorgehensweisen erlebt: Vorstand oder Geschäftsführung definieren lediglich die Grundstruktur und die darin enthaltenen neuen Rollen. Schon im folgenden Schritt wird nach einer Informationsveranstaltung die nächste Führungsebene beteiligt, um die weiteren Details auszuarbei-ten. Vorher werden Verbesserungspotenziale, Zielsetzungen, Grundstruktur und neue Rollen vermittelt. Es gibt aber auch

Struktur folgt Strategie: Für eine Strategie

gibt es meist genau eine passende Struktur.


Bei einer Einführungsveranstaltung mit allen Mitarbeitern hat das Top-Management die Möglichkeit, Geschlossenheit zu demonstrieren.

Geschäftsführer, die sehr konkrete Vorstellungen haben, was im Detail, auch in relativ tiefen Ebenen der Organisation struk-turell zu verbessern ist. In diesem Fall werden nachgeordnete Führungskräfte erst spät an der Konzeption der neuen Struktur beteiligt. Sehr selten kommt es vor, dass die Unternehmensfüh-rung ein Kernteam mit einer Strukturveränderung beauftragt, selbst aber bis zum Ende der Konzeptphase nicht aktiv darin involviert ist.

Nachdem die Grundstruktur erarbeitet wurde und Verände-rungen in der nächsten Führungsebene auch personell ge-klärt sind, lassen sich die unmittelbar Betroffenen einbinden: die Führungsebene und auch weitere Experten unterhalb der obersten Führungsebene. Diese Hierarchieebene arbeitet nun die Details für ihren jeweiligen Bereich, aber auch bereichs-übergreifend für neue Funktionen, aus. In mehreren Schritten wird die Grundstruktur über mehrere Hierarchiestufen hinweg detailliert – mit den Führungs-kräften. Das heißt konkret: Jede Führungskraft definiert den eigenen Bereich und legt im Rahmen der vereinbarten Vorgaben fest, wie Abteilungen, Gruppen usw. strukturiert wer-den und welche Rollen es an welcher Stelle geben wird. Bei diesem Vorgehen werden auch die Schnittstellen zu anderen Bereichen entlang relevanter Geschäftsprozesse beschrieben. So kann die Zusammenarbeit bereits simuliert und festgelegt werden, bevor die Organisa-tion eingeführt wird. Auf diese Art und Weise wird nicht nur das Organigramm entwickelt. Gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern werden auch Rollen im Organigramm festgelegt sowie Verantwortung und Befugnisse beschrieben. Wird zum

Beispiel die Rolle eines Systemingenieurs neu eingeführt, gibt es hierzu eine Rollenbeschreibung inklusive Anforderungspro-fil. Auch hierbei werden oft schon potenzielle Anwärter für die-se neuen Positionen in die Gestaltung einbezogen. Rollen und Schnittstellenbeschreibungen werden bereichsübergreifend abgestimmt. Jede der beteiligten Führungskräfte und Spezia-listen weiß, wie sie später zu leben sind. So wird sichergestellt, dass neue Positionen im Unternehmen einheitlich verstanden werden.

Die Implementierung der neuen OrganisationsstrukturDie größte Herausforderung bei Veränderungsprozessen besteht darin, den Mitarbeitern die Angst und Unsicherheit vor der neuen Situation zu nehmen. Daher kommt der Kom-munikation und hier insbesondere der Präsentation der neu-en Struktur eine wichtige Rolle zu. Leider wird gerade dieser wichtige Punkt oft vernachlässigt. Die neue Struktur wird im

Intranet veröffentlicht und die Mitarbeiter per E-Mail davon in Kenntnis gesetzt. Die Kommuni-kation muss der Bedeutung ei-ner Restrukturierung Rechnung tragen. Eine neue Struktur sollte daher in einer passenden Ver-anstaltung von den Führungs-kräften vorgestellt und erläutert werden. In mittelständischen

Unternehmen sind daran oft sogar die Gesellschafter beteiligt. Dazu werden alle betroffenen Mitarbeiter eingeladen. In der Praxis hat sich ein Mix aus Präsentation und Dialog bestens be-währt. Im ersten Teil der Veranstaltung geht es dabei auch um eine Demonstration der Geschlossenheit der Führungsmann-schaft. Vorstand oder Geschäftsführung erläutern Heraus-forderungen und Ziele. Je detaillierter die Geschäftsführung

Die Kommunikation muss der Bedeutung einer

Restrukturierung Rechnung tragen.


An Infoständen beantworten die Führungskräfte offene Fragen zur neuen Unternehmensstruktur.

die Gesamtsituation und die daraus resultierenden Probleme schildern kann und je schlüssiger die Kette aus Potenzialen und Zielen ist, umso mehr wird die Belegschaft mit Verständnis und Akzeptanz auf die Veränderung reagieren. Im Anschluss an die Geschäftsführung stellen weitere Führungskräfte ihre Bereichsstrukturen vor. Dabei müssen Fragen der Mitarbeiter zunächst noch offenbleiben. Diese werden auf einem an-schließenden Marktplatz diskutiert und beantwortet. An Infor-mationsständen stellen die einzelnen Organisationsbereiche ihre neuen Strukturen vor und es werden Detailinformationen ausgetauscht. Im Abschlussplenum werden dann noch einmal die häufigsten Fragen der einzelnen Infostände für alle Mitar-beiter wiederholt und die Antworten kurz umrissen.

Im Vorfeld unterschätzen Führungskräfte oft eine Veranstal-tung vor so großem Publikum. Es ist jedoch wichtig, den Mitar-beitern zu vermitteln, dass die Führungskräfte die Veränderung

wollen und alle an einem Strang ziehen. Die Belegschaft muss merken: Es gibt keine Chance, einen Keil zwischen die einzelnen Führungskräfte zu treiben, um die Veränderung zu bremsen. Hier spielt die Vorbereitung eine wichtige Rolle: Vor der Einführungsveranstaltung sollte zum Beispiel durch eine Generalprobe sichergestellt werden, dass die Organisation einheitlich kommuniziert wird und es keine Widersprüche gibt. Das lässt sich wiederum nur erreichen, wenn alle Führungs-kräfte über den gesamten Veränderungsprozess eingebunden werden und im Vorfeld die bereits angesprochenen übergrei-fenden Diskussionen stattgefunden haben. Eine solche Gene-ralprobe hilft gleichzeitig, die letzten Unklarheiten zwischen den Führungskräften auszuräumen. Ziel der Einführungsver-anstaltung ist es also, den Mitarbeitern noch einmal klar zu zeigen, warum diese Organisationsveränderung nötig ist und dass die gesamte Führungsmannschaft ihr Commitment und

ihren Willen zur Umsetzung demonstriert.Nach der Informationsveranstaltung werden Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Strukturimplementierung begleitet. Für die Mitarbeiter haben sich Trainings mit bis zu 20 Teilnehmern bewährt. Hier werden zuvor mit den Führungskräften erarbei-tete konkrete Fallbeispiele aktiv durchgespielt. Die Führungs-kräfte fungieren dabei selbst als Trainer und erläutern die Lösung und beantworten offene Fragen. Diese Vorgehens-weise forciert die aktive Auseinandersetzung mit der neuen Organisation. Wo erforderlich, werden Führungskräfte bei der Strukturimplementierung durch ein Coaching begleitet.

Ein halbes Jahr nach Einführung der neuen Struktur sollte ein Review-Workshop stattfinden, um den Erfolg der Veränderung zu überprüfen: Was hat sich bewährt, was funktioniert von der Struktur her nicht so gut, wo muss nachgebessert werden, sind Fragen, die ein solcher Workshop beantworten kann.

Fazit:Wer Betroffene zu Beteiligten macht, nutzt in einem Restruk-turierungsprozess Detailkenntnisse und Expertenwissen, das die Geschäftsführung in der Regel nicht hat. Dadurch entsteht ein besseres Ergebnis. Gleichzeitig erhöht diese Vorgehensweise bei allen Beteiligten die Akzeptanz der Ver-änderung, selbst dann, wenn die eigenen Vorstellungen nicht alle durchgesetzt werden konnten. Durch die unmittelbare Mitarbeit verstehen die Mitwirkenden besser, wie die neue Struktur funktionieren wird. Die Einführung und Umstellung erfolgen damit deutlich reibungsloser als bei einer anderen Vorgehensweise.

> TITEL


„Wir sind auf einem guten Weg, weiter zu expandieren.“

DER F&E MANAGER: Sie haben vor einigen Jahren Customer Business Units eingeführt und damit eine kundenorientierte Struktur. Was war der Grund dafür, dass Sie nun noch einmal umstrukturiert haben?Robert Houston: Die Customer Business Units-Struktur war zu dem Zeitpunkt, als wir sie eingeführt und gelebt haben, goldrichtig. Mittlerweile haben sich aber die Anforderungen unserer Kunden verändert und wir uns auch. Wir sind drama-tisch gewachsen und haben festgestellt, dass wir mit unseren Ressourcen nicht sehr effizient umgegangen sind, obwohl die Customer Business Units kundenfokussiert arbeiteten. Also haben wir uns unsere Prozesse und die Struktur noch einmal angeschaut, um zu überprüfen, an welcher Stelle wir sparen und wo wir in Kunden- oder Anfragebearbeitung schneller

werden können. Zusätzlich zur Umstrukturierung der Customer Business Units haben wir im Zuge der Reorganisation neue Rollen und Funktionen weltweit definiert.

Die stärkere Berücksichtigung der Märkte Europa, Asien und Amerika war ein weiteres Ziel der Reorganisation. Wodurch ist diese Anpassung nötig geworden?Wie alle Automobilzulieferer sind auch wir verdammt zum Wachstum. Hierfür müssen die Overhead-Kosten reduziert werden. Das gelingt einmal durch Personalabbau, besser ist es natürlich, zusätzliches Geschäft zu generieren. Wir wählen den zweiten Weg und sehen dieses Potenzial in den drei an-

Wir sind verdammt zum Wachstum.

Das Familienunternehmen C. Rob. Ham-merstein in Solingen ist seit Jahren auf Wachstumskurs. Anfang des Jahres hat sich der Automobilzulieferer eine neue Struktur verordnet, um sein Wachstum auch in Zukunft weiter fortführen zu kön-nen. Neben einer stärkeren regionalen Ausrichtung waren mehr Kundennähe, mehr Flexibilität und mehr Synergiepoten-zial das Ziel der Reorganisation. Robert Houston, Vorsitzender der Geschäftsfüh-rung, über den Veränderungsprozess und seine Schwierigkeiten.



gesprochenen Märkten. Jede Region hat einen eigenen CEO, er trägt die Verantwortung für seine Region inklusive Umsatz, Kosten, Kunden, Akquise und die Kundenbearbeitung. Da un-sere Kunden global aufgestellt sind und deren Kommunikation zwischen den verschiedenen Regionen immer effizienter wird, mussten wir uns dieser Veränderung anpassen. Also haben wir autarke Regionen gebildet, mit zum Beispiel Key Account Ma-nagern im Vertrieb, die weltweit agieren, und Sales Manager für einen bestimmten Kunden in jeder Region. Mit der neuen Struktur können wir unseren Informationsfluss intern besser koordinieren und schneller auf die Anforderungen der Kunden in den einzelnen Regionen reagieren.

Was bleibt weiterhin in Deutschland angesiedelt?Hier haben wir als Zentralfunktion noch die zentrale Geschäfts-führung, das Personalwesen sowie Policy und Procedures für die gesamte Gruppe sowie eine Zentraleinheit der Technischen Entwicklung die unsere Vorentwicklung und Standard-Kom-ponenten bearbeitet und betreut. Alle Entscheidungen, die vorher in Deutschland für den weltweiten Markt getroffen wurden, verantworten nun die einzelnen Regionen.

Wer trägt die Fachverantwor-tung?Die liegt eindeutig in der Regi-on. Jede Region hat ihre eigene Technische Entwicklung für „Applications Engineering“ mit eigener Fertigungsplanung, eigenen Werken, eigenem Zulieferkreis und Personal. Die Re-gionen arbeiten komplett autark.

Was hat sich im Zuge der Reorganisation noch verändert?Wir haben vor der Umstrukturierung eine Studie über die Markt-orientierung sowie Chancen und Risiken im Markt weltweit durchgeführt. Diese hat ergeben, dass wir enormes Potenzial im Sektor Komponenten haben. Im Rahmen der Reorganisation haben wir zwei neue Produktlinien aufgezogen, mit denen wir jetzt auch den Komponenten im Markt Rechnung tragen. Wir haben bereits ein Joint Venture für aktive Kopfstützen mit der Firma Fehrer aus Kitzingen in der Tschechei etabliert. Ein sehr gutes Projekt, sehr erfolgreich – ein tolles Produkt!

Sie haben es gerade angesprochen: Viele Ihrer Kunden agieren weltweit. Wie begegnen Sie einer solchen Herausforderung?Wir sind dabei, die Prozesse weltweit zu standardisieren. Es ist schon sehr viel standardisiert: wie wir zum Beispiel Zeich-nungen erstellen, wo wir Dokumente ablegen und so weiter. Wir müssen das noch ein bisschen mehr mit Leben füllen, sind aber auf einem guten Weg. Und auch die Organisationsstruktur ist identisch in jeder Region.

Haben Sie bei der Umstrukturierung den kulturellen Unter-schieden in den einzelnen Regionen Rechnung getragen?Das haben wir ganz bewusst nicht. Wir wollten eine einheit-liche Struktur, damit die Regionen vergleichbar sind. Das funktioniert nur, wenn wir überall die gleichen Abläufe und Standards haben. So könnten wir bei Bedarf auch das Perso-nal oder auch Produkte in andere Regionen versetzen und die Mitarbeiter fänden sich sofort zurecht.

Hat sich das als Problem erwiesen?Nein, überhaupt nicht. Wir vertreten die These, dass wir Or-ganisationsstrukturen oder Abläufe nicht an die Mitarbeiter koppeln können, sondern diese für die Firma beziehungsweise für die Kultur des Unternehmens standardisiert sein müssen.

Die Prozesse einmal außen vor gelassen, denken und handeln Menschen in unterschiedlichen Kulturen verschieden. Haben Sie verschiedene Wege bei der Kommunikation des Verände-rungsprozesses gewählt?

Für die Reorganisation haben wir ein Multikulti-Team zu-sammengestellt. Damit haben wir den Einwänden und Wün-schen der einzelnen Regionen Rechnung getragen. In diesem Team haben wir uns schließlich geeinigt, wie wir welche Pro-zesse und Strukturen aufsetzen. So wurde es umgesetzt. Hierbei

wurde dann auch ein für alle Regionen befriedigender Konsens gefunden, wie die Ergebnisse kommuniziert werden.

Welche Rolle spielte das Top-Management bei der Reorga-nisation?Die gesamte Geschäftsführung sowie der Operations Director hatten die Notwendigkeit für eine Umstrukturierung schon vor längerer Zeit erkannt. Wir haben daraufhin mehrere Varianten eines Organigramms und eines Prozess-Flowcharts erstellt, kamen aber letztendlich auf keine gemeinsame Lösung, weil wir verschiedener Meinung waren. Also haben wir uns die externe Beratung Axel Schröder & Partner dazu geholt. Zu-erst dachten wir, dass der Veränderungsprozess erst einmal moderiert werden sollte. Aber das war nur der Anfang. AS&P hat uns gezeigt, wo die Fehler in unseren Gedanken waren und uns Alternativen aufgezeigt. So konnten wir sehr rasch einen Konsens über die neue Struktur erzielen.

Was genau war die Aufgabe der Geschäftsführung während der Neustrukturierung?Wir hatten bereits Ziele und Prämissen festgelegt und wuss-ten, wo wir eigentlich hin wollten, wie sich der Markt, die Kunden, unsere Wettbewerber und unsere Zuliefererstruktur

Mit der neuen Struktur können wir schneller auf die Anforderungen der Kunden

reagieren.


entwickelt. Als wir uns einig waren, wo wir hin wollten, haben wir bis hin zu den Job-Titeln und was auf der Visitenkarte steht, alles gemeinsam entschieden. Was ich beachtlich finde, ist, dass wir es geschafft haben, die Gerüchteküche kaltzulassen. Das war für uns sehr wichtig, weil Gerüchte bei so einem Ver-änderungsprozess nicht hilfreich sind. Die Mitarbeiter bekom-men Angst. Das wäre nicht angebracht gewesen, da durch die Reorganisation keiner seinen Job verloren hat.

War die zweite Führungsebene in bestimmte Entscheidungen eingebunden?Als wir die Struktur auf einzelne Rollen und Funktionen herun-tergebrochen haben, hat die mittlere Führungsebene die Rol-lenverantwortung und die Prozesse noch einmal durchleuchtet und auf die Alltagstauglichkeit in der jeweiligen Abteilung hin überprüft. Erst als das geklärt war, wurden alle Mitarbeiter informiert.

Wie wurde die Veränderung kommuniziert?Wir haben ein Kommunikationskonzept ausgearbeitet, indem beschrieben war, wie das Projekt ausgerollt wird. Wir haben keine Workshops durchgeführt, sondern Informationsveran-staltungen. Zunächst mit der mittleren Führungsebene und dann mit der ganzen Belegschaft. Das ist wirklich sehr, sehr gut gelaufen. Das gesamte Management-Team hat die Reor-ganisation präsentiert, das Wieso, Warum, und natürlich wie die Struktur aussieht bis hin zu den einzelnen Kompetenzen der Hierarchieebenen in der Struktur. Anschließend konnte sich das jeder Mitarbeiter in einem Info-Bereich anschauen und Fragen zur Reorganisation stellen.

Wie hat die Belegschaft die Reorganisation aufgenommen?

Die Kommentare waren überwiegend positiv. Einige Mitarbei-ter waren verängstigt, aber durch das Frage- und Antworten-Forum konnten wir die Bedenken überwiegend aus dem Weg räumen. Die Mitarbeiter waren beeindruckt, wie die Verän-derung präsentiert wurde, in welcher Fülle und mit welchen Details. Sie haben gespürt, dass wir nicht oberflächlich daran gearbeitet, sondern uns richtig tief damit beschäftigt haben.

Was war das Besondere an der Präsentation des Manage-ments?

Jeder Manager hat seinen Bereich präsentiert. An den Info-ständen haben wir das Organigramm und die Process-Flow-charts erklärt. Die Mitarbeiter konnten dazu Fragen stellen, die wir vor Ort beantwortet haben. Als Abschlusspräsentation gab es noch eine Zusammenfassung aller Fragen und Antworten, damit jeder gehört hat, was gefragt wurde. Die gleiche Ver-anstaltung haben wir dann noch einmal in den USA durchge-führt.

Wir haben es geschafft, die Gerüchteküche

kaltzulassen.

DER F&E MANAGER PRIVAT: ROBERT HOUSTON:

Ein guter Arbeitstag beginnt mit …… einer Tasse Espresso.

Ich werde ganz ruhig …… wenn ich zu Hause bin.

Es bringt mich auf die Palme, …… wenn Zusagen nicht eingehalten werden.

Ich freue mich, …… wenn ich mit meinen Kindern etwas unternehmen kann.

Meine größte Schwäche …… das Rauchen.

Ich suche Rat bei …… Familie und Freunden.

Andere sagen über mich …… das müssen Sie die anderen fragen.

Als Kind war mein Traumberuf …… Royal Air Force Pilot.

Eine völlig nutzlose Erfindung …… Kaugummi.

Der Gipfel der Ingenieurskunst …… die Natur selbst.

Wenn ich etwas verändern könnte, dann …… das Rauchen aufhören. Und das könnte ich ja…



Hatten Sie das Gefühl, dass es intern Konflikte gab?Ja, in der Geschäftsführung (lacht), sonst eigentlich nicht. Aber bevor die neue Struktur ausgerollt wurde beziehungs-weise schon bevor es an die Detailarbeit ging, waren wir uns in der Geschäftsführung einig. Es war zu keinem Zeitpunkt so, dass der Eindruck entstand, die anderen haben etwas entschie-den und ich muss es euch leider präsentieren. Wir haben uns alle geeinigt, das ist es, was wir wollen, und keiner zerredet es. Wir standen alle dahinter. Sind Fragen gekommen, haben wir geantwortet – und es waren immer die gleichen Antworten, auch wenn eine Frage zwei Mal gestellt wurde.

Wie gehen Sie mit den Ängsten und Befürchtungen der Mit-arbeiter um?Unser Personalleiter ist unser interner Projektleiter, der auch weiterhin der feste Ansprechpartner für die Mitarbeiter ist. Aber auch jeder Vorgesetzte ist natürlich über die Verände-rungen im Bilde, so dass die Mitarbeiter jederzeit auf ihn zu-

gehen können. Wir verfolgen jedoch sowieso eine Open Door Communications-Policy, alle Türen stehen für jeden jederzeit offen. Weiter haben wir alle Informationen ins Intranet gestellt, die Organigramme, die Flowcharts. Jeder Mitarbeiter kann sich dort informieren und Fragen stellen. Das Forum dafür ist auf jeden Fall vorhanden.

Würden Sie sagen, dass bei den Mitarbeitern die Akzeptanz so erreicht wurde, wie Sie sich das gewünscht haben?

Ich würde sagen ja, aber da müssten Sie vielleicht eher die Mit-arbeiter fragen, jedenfalls hat noch keiner gekündigt (lacht). Ja, ich denke, es ist gut gelaufen. Negativkommentare kom-men ganz selten hoch. Wir sind noch in der Implementierung und durch das Leben der neuen Struktur stoßen wir natürlich

noch auf Probleme, die wir be-seitigen müssen. Zum Beispiel haben wir Diskussionsbedarf bei ein oder zwei Schnittstel-len, die wir noch nicht richtig durchdacht haben. Aber nichts Weltbewegendes.

Sie haben die Organisation in eine sogenannte atmende Organisation verändert. Könnten Sie das Funktionsprinzip erläutern?Unsere Organisation ist insofern atmend, dass wir zur Verfü-gung stehende Ressourcen flexibel nutzen können – aber nicht im Sinne von „hire and fire“. Werden gewisse Ressourcen wie Platz, Personal oder EDV-Kapazitäten nicht genutzt, kann eine Abteilung sie abgeben. Diese Checks und Balances haben wir implementiert und überprüfen sie auf Monatsbasis.

Welchen Vorteil sehen Sie darin, dass Sie die Ressourcen nun flexibel handhaben können?Ich drehe es um: Wir versuchen aus den Köpfen der Führungs-kräfte rauszubekommen, dass Größe Macht und Status bedeu-tet. Stattdessen sagen wir: Wir sind eine Einheit, ein Team und wir wollen das Beste für unsere Mitarbeiter, die Gesellschaft und die Firma. Wenn das heißt, ich benötige mehr Personal – okay, brauche ich weniger – auch okay. Und eine Führungs-kraft ist immer noch „Wer“ durch seine Funktion, seinen Kun-denstamm, aber nicht weil sie 1.000 Mitarbeiter hat. Das ist für viele ein Umdenkprozess.

Hat die neue Struktur auch Vorteile hinsichtlich des Wissens-transfers, zum Beispiel in den funktionalen Bereichen?Besonders in der technischen Entwicklung, wo wir die Inge-nieure zusammengezogen haben. Wo wir vorher Spezialein-heiten oder Kernteams für spezielle Produkte oder Umfänge hatten, haben wir die in den einzelnen Regionen wieder zu-sammengezogen. Unser technisches Wissen ist jetzt in einer einzigen Einheit verankert und das bringt sehr viel. Schließlich brauchen wir den gleichen Fehler nicht zwei Mal zu machen (lacht).

Wo sehen Sie zusammenfassend die Vorteile der neuen Struk-tur?Wir haben sicherlich bessere Chancen für Wachstum, da wir nun regional aufgestellt sind, unsere Ressourcen kapazitativ beherrschen und das Wissen zusammengezogen haben. Wir sind auf einem guten Weg, weiter zu expandieren.

Die Internationalisierung voranzutreiben,

ist eine Herausforderung.


Wenn Sie noch einmal so eine massive Veränderung angehen müssten, worauf würden Sie in jedem Fall achten, damit es ein Erfolg wird?Ganz klar: Zu viele Köche verderben den Brei. Demokratie ist immer gut, aber es muss eine Entscheidung her. Man muss ein Kernteam bilden und das muss absolut sicher sein, wo das Unternehmen hin will. Erst dann geht es daran, die Struktur und den Umstrukturierungsprozess zu definieren. Für die De-tailarbeit muss man dann in die zweite und dritte Ebene rein-gehen. Aber das Projektteam bzw. die Geschäftsführung muss sich untereinander absolut identisch einig sein, was sie haben wollen. Wenn man das hat, funktioniert das Projekt. Ein ande-rer Tipp wäre, so ein Projekt nicht alleine, sondern mit exter-ner Unterstützung zu machen. Viele Beratungsunternehmen haben unterschiedliche Mandanten und Erfahrungen, die sie einbringen können, und man selbst neigt dazu, betriebsblind zu sein.

Welche Herausforderungen ergeben sich für CRH langfri-stig?Wie alle anderen Zulieferer müssen wir wachsen, um im Markt bestehen zu können. Auch die Internationalisierung voranzu-treiben, ist eine Herausforderung. Nicht nur vom Management her, auch von den Produkten. Die Produktanforderungen in den einzelnen Regionen sind unterschiedlich und auch der Kapital-bedarf variiert von Region zu Region.

Glauben Sie, dass sich daraus auch weitere Veränderungen ergeben müssen?Wahrscheinlich ja, aber eher nicht strukturell, die haben wir definiert. Es wären eher strategische Entscheidungen, wie der Aufbau einer weiteren Customer Group oder einer vierten Re-gion in zum Beispiel Osteuropa.

Robert Houstonwurde in Glasgow, Schottland, geboren. Nach dem BWL-Studium an der Universität in Edinburgh arbei-tete er zehn Jahre bei einer amerikanischen Unter-nehmensberatung. Anschließend war er zehn Jahre bei der AUDI AG in Ingolstadt beschäftigt. Seit wie-derum zehn Jahren ist Robert Houston bei der C. Rob Hammerstein GmbH & Co KG als Managing Director beschäftigt.

Das Unternehmen:Die C. Rob. Hammerstein GmbH & Co. KG entwickelt und produziert hochwertige Verstellsysteme für den PKW-Innenraum namhafter Automobilhersteller der gehobenen Mittel- und Premiumklasse. Das Pro-duktportfolio reicht von manuellen und elektrischen Sitzverstellsystemen, Lenksäulenverstellungen und integrierten Kindersitzen bis hin zu kompletten Metallstrukturen für Gurtintegralsitze. Mit der eigen-ständigen Entwicklung einer crash-aktiven Kopfstütze

setzte CRH Maßstäbe in der Sicherheitstechnik.

Die CRH Gruppe beschäftigt weltweit rund 3.000 Mit-arbeiter und erwirtschaftete vergangenes Jahr einen Umsatz von knapp 430 Mio. Euro. Um die Kunden welt-weit optimal betreuen zu können, ist CRH mit Produk-tionsstandorten und Vertriebs-/ Entwicklungsbüros auf vier Kontinenten vertreten.

www.CRH-Group.com


B C W

Petra Horstmann-DiederichsLeiterin Unternehmenskommunikation

Webasto AG

Holger LeyeSenior Berater

Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung

Dr. Bernd LangerLeiter Strukturveränderungen

GETRAG GmbH & Cie. KG

Business Process Reengineering (BPR). Bei einer Geschäftsprozessneugestaltung werden wesentliche unternehmerische Aufgaben und Kernprozesse fun-damental infrage gestellt und Prozesse und Strukturen an den Kundenwünschen sowie Kernkompetenzen neu ausgerichtet (Effizienz). Eine behutsame Optimierung von Abläufen und Strukturen ist dabei nicht vorgesehen (Effektivität), da deren Potenziale bereits ausgeschöpft wurden. Wesentliche Verbesserungen in Qualität, Ko-sten, Service und Geschwindigkeit sind nur noch durch einen radikalen Neuanfang denkbar.Nach Bestimmung der wettbewerbskritischen Geschäfts-prozesse werden Aufbau- und Ablauforganisationen analysiert. Die Definitionen von Zielprozess und -struktur erfolgen hinsichtlich der Frage, wie das Unternehmen heute zur optimalen Erfüllung der Marktanforderungen aussehen müsste. Nach der Implementation wird die Zielerreichung überprüft und soweit erforderlich ein er-neutes BPR initiiert.Vorteile des BPR liegen in der starken Kundenorientie-rung und Nutzung verfügbarer Informations- und Kom-munikationsmittel bei der Umsetzung (Anpassung an Umfeld). Die ganzheitliche, prozessorientierte Betrach-tung erlaubt es, evolutionär entstandene Strukturen und Schnittstellen (insb. bei funktionalen Organisationen) zu durchbrechen.Nachteile: Das BPR ignoriert etablierte, funktionsfähige Strukturen und Prozesse - zerstört diese möglicherweise sogar bei der Umsetzung. Durch diese Radikalität und den damit häufig verbundenen Personalabbau drohen umsetzungsgefährdende Widerstände und erfordern ein geeignetes Change Management.Effekte des BPR sind häufig erst nach mehr als einem Jahr messbar und nur ca. ein Drittel der BPR-Projekte führen zu den angestrebten deutlichen Verbesserungen. Fehlschläge sind häufig auf eine ungeeignete, inkon-sequente Durchführung zurückzuführen. Erfolgreiche Neuorganisationen mittels BPR können allerdings auch zu erheblichen Verbesserungen der Effektivität und da-mit zur Hebung bisher nicht erschlossener Potenziale führen.

„Business Process Reengineering erreicht durch die Hinterfragung von Kernprozessen und Kundenanforde-rungen bisher verschlossene Potenziale, birgt in seiner Radikalität aber auch Gefahren.“

Change-Kommunikation. Es gehört inzwischen fast zum normalen Unternehmensalltag, dass große wie kleine Unternehmen in immer kürzeren Abständen unterschied-liche Veränderungsmaßnahmen von Turnaround- und Cost Cutting-Maßnahmen über Integration bei Fusionen und M&A bis zu Reorganisationen durchlaufen. Allen diesen – neudeutsch Change Management – Themen ist gemein, dass sie ohne Kommunikation nicht erfolgreich sein können. Eine Tatsache, die oft unterschätzt wird. Management ist zu einem großen Teil Kommunikation, somit beruht auch Change Management in erster Linie auf Kommunikation. Die Change Kommunikation muss ne-ben den weithin bekannten Grundregeln der Kommunika-tion – Offenheit, Kontinuität und Konsistenz – individuell auf das jeweilige Change-Thema ausgerichtet werden. Nicht zu vergessen, dass die verschiedenen Zielgrup-pen im Unternehmen – Führungskräfte und Mitarbeiter – unterschiedlich angesprochen werden müssen. Nur so können eine stringente Top-down-Kommunikation und das nötige Engagement, die Veränderung mitzutragen, gewährleistet werden.So erfordert zum Beispiel die Kommunikation eines Turnarounds eine möglichst zeitnahe Information der Mitarbeiter über die Gründe, die zu erreichenden Ziele, mit welchen Maßnahmen diese erreicht werden sollen und wie der Zeitplan aussieht. Nur so kann Ängsten, Be-fürchtungen über persönliche Konsequenzen sowie Ge-rüchten vorgebeugt werden. Ganz wichtig ist dabei auch, Antworten zu haben, was das Veränderungsprojekt für jeden einzelnen bedeutet – die klassischen Fragen nach dem „Was heißt das für mich?“ und „Was bringt es mir?“. Vergleichbare Anforderungen stellen Fusionen und Reor-ganisationen. Geht es um eine große Kulturveränderung, müssen vorrangig Desinteresse und Widerstände durch eine geeignete Strategie überwunden werden.Letztlich ist allen Change-Projekten bzw. deren Kommuni-kation gemeinsam, dass der Erfolg entscheidend von der Unternehmensleitung beeinflusst wird. Es muss ihr ge-lingen, die Mitarbeiter für die Vision der Veränderung zu gewinnen, nachvollziehbare „Bilder“ über die Notwen-digkeit und die Ziele zu vermitteln und sie vor allem auf der emotionalen Ebene zu überzeugen. Denn die Unter-stützung der Mitarbeiter, den Change mitzutragen, hängt von rationalen Argumenten, persönlicher Motivation und dem rein emotionalen Bauchgefühl ab, wobei Letzteres der am meisten unterschätze Treiber ist.

„Um die Mitarbeiter in Veränderungsprojekten mitzuneh-men, sind die emotionale Ansprache und das Feiern von Erfolgen am Ende nicht zu unterschätzende Aspekte für den Gesamterfolg der Change-Kommunikation.“

Widerstandsradar Das Widerstandsradar oder “Resi-stance Radar” ermöglicht eine punktgenaue Identifizie-rung und Quantifizierung von Widerständen aufgrund von (Veränderungs-) Projekten in Unternehmen. Er eignet sich beispielsweise als Risikoabschätzung eines Projektes, kann aber auch zur Standortermittlung wesentlicher Meilensteine oder beim Stillstand eines Projektes ange-wandt werden. Ziel ist die Ableitung von angemessenen und wirkungsvollen Interventionen durch leistungsstarke Dialoge.Das Widerstandsradar untersucht die Befürchtungen und Ängste der Mitarbeiter gegenüber eines Projekts mittels 120 standardisierter Fragen. Weiter erfolgt eine Unter-suchung der Fragen in „harte“ und „weiche“ Faktoren. „Harte“ Faktoren betreffen sachliche, konkrete Gründe, während „weiche“ Faktoren menschliche, emotionale Parameter betrachten. Diese Unterteilung ermöglicht eine differenziertere Auswertung und Analyse der Wi-derstände.Die Fragen werden in Anlehnung an das 360°-Feedback (s. Lexikon Ausgabe 3/2007) von mehreren beteiligten Sei-ten beantwortet. So erfolgt die Beantwortung der Fragen nicht nur selbstreflektiert aus Sicht des jeweiligen Mitar-beiters, sondern auch hypothetisch, also der Annahme einer Denkhaltung von Kollegen. Die Antworten werden auf einer 5er-Skala von „trifft zu“ über „trifft teilweise zu“ bis „trifft nicht zu“ gegeben, wobei 5 Punkte den graduell stärksten Widerstand darstellen. Je höher der Wert, de-sto höher der Widerstand. Außerdem werden bestimmte Antwortmöglichkeiten an den jeweiligen Skalenwerten der Fragen vorgegeben, um eine Vergleichbarkeit sicher-zustellen. Das Ergebnis ist die Kennzahl „Total Resistance Factor“ (TRF), der in der Widerstandslandkarte, der sogenannten „Resistance Radar Map“ ausgewertet wird.

„Mit dem Widerstandsradar lassen sich Veränderungs-widerstände einfach und punktgenau identifizieren. Da-mit wird Intervention überschaubar und wirkungsvoll.“

Weitere Informationen unter www.widerstandsradar.de

> LEXIKON

F&E-Management von A - Z


Neue Technologien verlangen neue Kommunikations- und Handlungsweisen. Eine Er-kenntnis, die den Antriebs- und Getriebehersteller GETRAG dazu veranlasst hat, die Unternehmenskultur in Entwicklung, Einkauf und Vertrieb auf die Erfordernisse des Marktes auszurichten. Dass Unternehmenskulturveränderung nicht einfach passiert, sondern gezielt gesteuert werden kann, erläutert Dr. Bernd Langer, Leiter Strukturver-änderungen, am Beispiel des Kulturveränderungsprojektes „Peperoni“.

„Kulturveränderung ist eine Frontloading-Aktivität“

DER F&E MANAGER: GETRAG hat sich vor etwa zwei Jahren dazu entschlossen, einen Kulturwandel einzuläuten. Aus-gangspunkt hierfür war, dass in der F&E Änderungsbedarf identifiziert wurde. Warum waren die Veränderungen nötig?Dr. Bernd Langer: Prinzipiell wird sich ein Unternehmen immer auf zwei Achsen verändern müssen, um fit für die Zukunft zu sein: den harten und soften Themen. Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren aktiv mit Veränderungsmanagement und beglei-ten die Menschen bei den Veränderungen. Zusammengefasst

geht es um die erweiterten Anforderungen und die gestiegene Komplexität in der Entwicklung durch neue Technologien und Veränderungen bzw. Reaktionen vom Markt. Als Unternehmen muss man sich auch aus HR-Sicht an den Markt anpassen und den Technologiewandel mitgestalten. Hieraus ergeben sich neue Formen der Zusammenarbeit. Daraus resultieren kon-sequenterweise auch neue Teamstrukturen und somit neue Verhaltensweisen. Der Technologiewandel als Kontextände-rung ist damit Basis für einen Kulturwandel. Gleichzeitig war


> KULTURVERÄNDERUNG

es aber auch die, wie ich finde, sehr souveräne Erkenntnis unseres Topmanagements, sich mit der Kultur systematisch zu beschäftigen – es nicht einfach geschehen zu lassen, sondern gezielt etwas zu tun. Kultur ist im Idealfall gesteuert – eine Frontloading-Aktivität. Diese Kulturveränderung wollten wir mittelfristig gezielt gestalten.

Wie sieht die veränderte Zusammenarbeit aus?Der Kulturwandel führt zu einer Leistungskultur, wir nennen das „High-Performance-Culture“. Diese „Ziel-Kultur“ haben wir zum Teil sehr unkonventi-onell wirkend erarbeitet und formuliert. Die Zusammenarbeit wird zunächst bewusst, also die Metaebene der Zusammenar-beit zum Thema gemacht. Nicht mehr nur noch was wir tun, sondern mindestens genauso wichtig – wie wir etwas tun, steht im Fokus. Wie sprechen und diskutieren wir miteinander, wie üben wir Kritik oder Lob und so weiter. Zurück zu Ihrer Frage: Die veränderte Zusammenarbeit fühlt sich anders an, sieht anders aus, fällt stellenweise auf und wirkt sich auch schon aus.

Frontloading wird normalerweise als Begriff in der Prozess-kette verwendet. Was verstehen Sie in diesem Zusammen-hang darunter?Nach unserem Verständnis ist es auch Frontloading, sich schon heute mit der Kultur von morgen aktiv zu beschäfti-gen. Kultur lässt sich nicht einfach wie ein Schalter von null auf eins umlegen. Kulturwandel heißt, sich mit der eigenen Kultur zu beschäftigen. Gleichzeitig ist kultureller Wandel vor allem die gezielte Veränderung der Kommunikation. Und diese Veränderung der Kommunika-tion benötigt Zeit. Darum muss man heute schon damit anfan-gen, sich mit einem Thema von morgen zu beschäftigen. Unser Kulturwandel „Peperoni“ ist auf zwei Jahre angelegt, was sehr ambitioniert ist. Nach unserer Erfahrung lassen sich aber in den ersten zwei Jahren circa 80 Prozent der gewünschten Kulturelemente und -merkmale definitiv messbar in eine Organisation einschleusen.

War es auch das Ziel, innovativer zu werden?Selbstverständlich. Aber eben nicht nur, denn innovativer zu sein ist nur eines von vielen Merkmalen. Genau dieses Kultur-element haben wir mit „Neue Wege gehen“ beschrieben. Bei Peperoni geht es um ein KulturRad mit zehn Kulturmerkmalen, die wir erarbeitet haben und theoretisch gesehen auf andere Unternehmensbereiche übertragen können. Sie beschreiben die Form der Zusammenarbeit – zunächst für den gesamten

Bereich Entwicklung, Einkauf, Vertrieb, Musterbau und Ver-such. Momentan sind wir dabei, den Kulturwandel auf unseren administrativen Bereich und damit auf den gesamten Standort Untergruppenbach, unser Headquarter, zu übertragen. Und hier ist Innovation ein Schwerpunkt.

Welche Rolle spielt die Kommunikation in so einem Verände-rungsprozess?Wie ich es schon erwähnt habe, heißt Kulturveränderung Veränderung der Kommunikation und ist damit das zentrale

Element. Kulturveränderung ist ein Musterwechsel für die Mit-arbeiter. Diese Musterwechsel brauchen Störung, schöner formuliert Intervention. Damit ein Verhaltensmusterwechsel

gelingt, muss das Muster erst mal auffallen - und das benötigt Störung. Aber auch die Veränderung der eingefahrenen Ver-haltensmuster benötigt Störung. Und Störung ist dann Störung, wenn sie auffällt.

Könnten Sie ein Beispiel für so eine Störung nennen?Das Kick-off für das Kulturveränderungsprojekt „Peperoni“ haben wir morgens um sechs im Archiv durchgeführt. Hier lagern Dinge, welche nicht mehr gebraucht werden und verstauben. Hier werden auch Projekte archiviert, welche irgendwann versandet sind. Und genau an diesem Ort haben wir das Kick-off inszeniert. Das Licht wurde ausgeschaltet, für 30 Sekunden war es stockdunkel, bevor im diffusen Licht einer kleinen Taschenlampe eine Kollegin zu erkennen war, die ein Manager-Märchen vorlas. Diese Form der analogen Interven-

tion ist zugleich Anker für die Absicht: Hier wird unser Projekt nicht enden!Ein anderes Beispiel ist unsere Idee, die Kommunikation durch organisierte informelle Netz-werke zu verändern. Neben der formalen Kommunikation wie

E-Mail, Protokolle oder Besprechungen gibt es auch den in-formellen Informationsaustausch „auf der Kaffeebrücke“. Die Idee war also, die informelle Kommunikation für den Kultur-wandel nutzbar zu machen. Wir haben entsprechend Pepero-ni-Netze aufgebaut. Jedes Mitglied in unserem Arbeitskreis, der so genannte Peperoni-Circle, hat sich mit drei weiteren Menschen im Unternehmen aus unterschiedlichen Abtei-lungen und Hierarchieebenen vernetzt. Diese kleinen Gruppen sind regelmäßig im Gespräch und sprechen über Peperoni. Die Mitglieder haben wiederum ein eigenes Netzwerk aufgebaut. Und plötzlich spricht ein Geschäftsführer Entwicklung mit dem Mann an der Maschine über Unternehmenskultur, spricht die Sachbearbeiterin Vertrieb mit dem Entwicklungsleiter – da

Kultur ist im Idealfall gesteuert.

Kultureller Wandel ist vor allem die gezielte Verände-rung der Kommunikation.


entstehen leistungsstarke Dialoge über die zu verändernde oder bereits veränderte Zusammenarbeit. Auch hier ist die Metaebene im Fokus.

Ist das Thema des Dialogs in den Netzwerken Kulturwandel gewesen – oder war beabsichtigt, dass auch über das Unter-nehmen gesprochen wird?Das lässt sich nicht trennen. Es soll sich auch nicht trennen lassen. Wir unterstützen diese Gespräche durch „Free Coffee“, weil genau diese Gespräche Teil des Kulturwandels sind. Hier wird diskutiert, wie die Veränderung aussieht, wie es sich anfühlt, was man eigentlich bräuchte, wo die Erfolge sind oder wo es noch klemmt. Und es entsteht die Erkenntnis: Werden Dinge nicht ordnungsgemäß gemacht, ist das in der Regel auch ein Kulturthema und nicht nur ein Prozessthema.

Nach welchen Kriterien wurden die Teilnehmer für den Pepe-roni-Circle ausgewählt?Die Auswahl der Teilnehmer für den Peperoni-Circle hat sich an ein Modell von Prof. Peter Kruse aus Bremen angelehnt, das er in seinem Buch „next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität“ andeutet. Er geht davon aus, dass es in Chan-ge-Prozessen grundsätzlich drei verschiedene Verhaltenswei-sen gibt: Den Broker, den Creator und den Owner. Owner sind die Menschen, die am liebsten alles so lassen würden, wie es ist, weil es gut ist, wie es ist. Dazu gehören etwa 95 Prozent im Unternehmen, sie sorgen für Ordnung und stabile Prozesse – damit verdienen wir unser Geld. Die Creator sind die krea-tiven Menschen, die immer wieder neue Impulse einbringen und formulieren – diese aber selten in die operative Praxis umsetzen, also für den Owner annehmbar machen. Mit dem Creatorverhalten werden Veränderungen und Innovationen

gemacht. Die Broker sind die Vernetzer. Davon gibt es im Un-ternehmen schätzungsweise zwei, drei Prozent Verhaltensan-teil. Wir haben die typischen Menschen aus jeder Ebene dazu iterativ identifiziert und zum Peperoni-Circle eingeladen. Wir glauben, dass dieser gesunde Mix an Verhaltensweisen ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen des Projekts war.

Was sind die Aufgaben des Arbeitskreises?Seit Beginn treffen wir uns etwa zwei Mal im Monat für mehrere Stunden. Gemeinsam habe wir eine sogenannte Erfolgsstory erarbeitet: „Woran würden wir in zwei Jahren erkennen, dass sich der Kulturwandel vollzo-gen hat?“ Diese Erfolgsstory enthält eine Präambel, warum wir das Ganze gemacht haben,

die zehn Kulturmerkmale sowie die Ausprägung der Schärfe-grade. Aber auch die Nachhaltigkeit der Veränderung, die Dis-kussion mit Mitarbeitern und das Controlling der Veränderung sind wesentliche Aufgaben des Circles.

Wofür stehen die Schärfegrade?Für die Ausprägung eines Kulturmerkmals gilt: Je höher der Schärfegrad, desto schärfer ist oder wirkt das geänderte Verhaltensniveau. Am Beispiel des Kulturmerkmals „Kritisch hinterfragen“ lässt sich dies deutlich zeigen. Schärfegrad 1 entspricht „Vorhandene Informationen und Sachverhalte kri-tisch hinterfragen“, 3 entspricht „Jene Fragen stellen, welche auch Kunden oder Lieferanten stellen würden“ und der höchste Schärfegrad 5 entspricht „In Gesprächen und Besprechungen den Finger tief in die Wunde legen“. Über die 5er spricht man zum Beispiel in der Kantine, diese Verhaltensweisen fallen auf. Fünf wäre also auch, wenn ein Mitarbeiter von der Ba-sis einen Geschäftsführer in einer öffentlichen Runde kritisch hinterfragt. Das ist mutig. Aber plötzlich ist es erwünscht und

Wir investieren viel Zeit und Ressourcen,

um die unbewussten Themen bewusst zu machen.


da haben wir auch deutliche Veränderungen erlebt. Wichtiges Element hierbei ist natürlich eine wertschätzende Haltung – also wie man kritisch hinterfragt. Auch das will gelernt sein!

In ihren Besprechungsräumen hängen die sogenannten Pepe-roni-Kärtchen. Was hat es damit auf sich?Sobald jemand eine wie oben beschriebene Kulturverände-rung feststellt, vergibt er dafür ein Peperoni-Kärtchen – er schreibt die beobachtete Verhaltensänderung auf und gibt das Kärtchen an die entsprechende Person weiter. Diese Peperoni wird in den gepflanzten Peperoni-Teambäumchen als Frucht gehängt. Ein einfaches und gut sichtbares Feedback-Instru-ment.

Es geht also nicht darum, was man sich wünscht, sondern um das Ergebnis, das erzielt wurde …Natürlich. Für Kulturverände-rung bedarf es einiger Dinge. Erstens, es muss sich jemand verändern – im Idealfall be-wusst. Zweitens brauche ich jemanden, der sensibel für die Veränderung sein muss, der es wahrnimmt, die Sicht „schärft“ für Veränderungselemente. Und drittens diese Veränderung auch zurückmeldet. Erst mit diesem Feedback ist eine Kultur-veränderung erfolgreich.

Sind die Merkmale wie „Leistung anerkennen“ in gewisser Art und Weise nicht auch Werte?Werte stehen in der Diltspyramide nach der Identität ganz oben. Mit den Kulturmerkmalen machen wir es möglich, diese Werte für die Menschen zu operationalisieren, also auf die Verhaltens-ebene zu konkretisieren. Sicherlich gibt es Kulturelemente, die sich durch Werte beschreiben lassen. Aber: Kultur ist die Sum-me der nicht beschriebenen und beschriebenen Regeln und Verhaltensweisen eines Unternehmens. Damit sind die Werte, die ich beschreibe, nur ein Teil einer Kultur. Es gibt aber noch viel mehr Dinge, die nicht beschrieben sind, die ich nur spüre, erlebe oder im Unterbewusstsein wahrnehme.

Sind Sie denn in der Lage, solche Dinge, die man im Unterbe-wussten wahrnimmt, auch zu erfassen oder zu steuern und zu bewerten?Ja, auch in einer Technik- und Ingenieurswelt. Dafür ist es not-wendig, zunächst wieder auf die Metaebene zu gehen. Hierfür haben wir als ein weiteres wesentliches Element das soge-nannte Besprechungsscouting eingeführt. In regelmäßigen Besprechungen sind zwei ausgebildete Mitarbeiter, die Scouts, über 20 Termine anwesend, beobachten die Besprechung und geben anschließend Feedback an die Besprechungsteilneh-mer, wie sie sich untereinander verhalten und bestimmte Dinge

non-verbal oder verbal ausdrücken. Ziel des Scouting ist es, Beobachtung durch die Besprechungsteilnehmer selbst ein-zuführen. Wir investieren viel Zeit und Ressourcen, um die Me-taebene aufzudecken, also die unbewussten Themen bewusst zu machen. Das Scouting führt dazu, dass Themen plötzlich transparent werden und verändert werden können. Dabei geht es nicht um Grundlagen, wie pünktlich anfangen und Agenda. Es geht um die Verhaltensweise in Besprechungen und um Kommunikation pur, denn in Besprechungen ist Kommunika-tion am dichtesten.

Wurde das Vorhaben offen in die Belegschaft kommuniziert und was es beinhaltet?Zu Beginn konnten wir noch nicht sagen, was wir konkret ma-chen. Wir haben neun Monate investiert, um die sogenannte

Erfolgsstory mit der Beschrei-bung aller Kulturmerkmale zu formulieren, haben einen exter-nen Berater als Projektcoach sowie NLP aktiv eingesetzt. Wir saßen zusammen und es sah ungewöhnlich aus, wenn wir zum Beispiel mit Musik gearbei-

tet oder bereits morgens um 6 Uhr für die Kolleginnen und Kol-legen sichtbar an Peperoni gearbeitet haben. Bei uns sind alle Besprechungsräume voll verglast, jeder konnte sehen, dass etwas passierte. Da war es ganz wichtig, neben den normalen Medien wie Intranet oder Firmenzeitschrift das Peperoni-Netz-werk einzubinden. Und das ist unglaublich macht- und kraftvoll. Der große Big-Bang kam mit einer Großgruppenveranstaltung, welche wir zusammen mit der Freiburger Beratergruppe auf-gesetzt haben – mein Geheimtipp für alle großen Verände-rungsvorhaben. Bei dieser externen Veranstaltung gab es eine Vielzahl von Interventions- und Eventelementen, unglaublich emotionale Elemente, Gruppenarbeit mit 500 Leuten und der Vorstellung der Idee, Inhalte, Motivation, Sinn und natürlich des KulturRads, welches feierlich enthüllt wurde. Das ist seit-her in der Eingangshalle in unserem Firmengebäude platziert. Daran werden die Peperoni-Kärtchen veröffentlicht und regen zur Diskussion an. Ein wesentlicher Nebeneffekt ist, dass es eine Form von Kalibrierung gibt: Welches Verhalten wird nun wie scharf erlebt und bewertet. Peperoni hat sich als sicherer Raum für Kommunikation und Austausch etabliert.

Was ist danach passiert?Am Tag danach haben wir in unserem Atrium – wir nennen es Markthalle – Peperonibäume aufgestellt. Die Aufgabe war für jedes Team, einen Baum zu pflanzen – ein Kulturbäumchen – mit dem Ziel, die Peperonis, die wachsen würden, mit ins Team zu nehmen. Heute stehen in allen Teams Peperonibäum-chen, und dort wachsen die zuvor beschriebenen Peperoni-Kärtchen – sichtbar!


Wir haben mit den Kulturmerkmalen den Nerv der Mannschaft getroffen.


Wie waren die Reaktionen in der Belegschaft?Die Reaktionen waren wie so oft gauß-verteilt und nicht über-raschend. Deshalb nicht überraschend, weil wir über das Wi-derstandsradar die wesentlichen Widerstände schon vorab punktgenau ermitteln konnten. Es gibt die sogenannten Early Movers, die machen alles mit. Der breite Schnitt von etwa 60 Prozent hat gesagt, das ist okay, da hören wir mal zu, das macht Sinn, es kann helfen. Und es gibt eben einen Teil, der sagt, das ist nicht hilfreich. Da kann man noch so viel investieren, man würde nicht auf fruchtbaren Boden stoßen. Uns ging es da-rum, die breite Masse zu erreichen und mitzuziehen. Wenn sie erkennt, dass das Projekt eine hohe Sinnhaftigkeit und Erfolgs-wahrscheinlichkeit besitzt, bringt sie sich ein und macht mit.

Wie konnten Sie die breite Masse motivieren, so dass sie hin-ter dem Kulturwandel stand?Indem wir erstens mit den Kul-turmerkmalen offensichtlich den Nerv der Mannschaft ge-troffen haben. Zweitens, dass sie gemerkt haben, da scheint es jemand ernst zu meinen. Der Geschäftsführer sagt „Ich will das“ und unterstützt das Projekt aktiv, auch morgens um 6 Uhr. Drittens waren sicherlich einige der Themen überfällig. Und viertens haben die Mitarbeiter erkannt, dass sie plötzlich nicht nur den Freiraum und die Zeit haben, sich mit diesen Themen zu beschäftigen, sondern sogar darum gebeten wurden.

Wie haben Sie sichergestellt, dass nach der Einführung wei-ter am Thema gearbeitet wurde – einmal abgesehen von den Besprechungsscouts und den Kärtchen?Wir haben Monatsmottos in-stalliert. Jeden Monat werden die Teams damit beauftragt, sich mit einem der zehn Kul-turmerkmale zu beschäftigen. Beim Merkmal „Dinge offen an-sprechen“ entsteht so zum Bei-spiel ein Dialog darüber, wann Dinge offen angesprochen werden, wie man das gegenüber seinem Chef oder seinem Kollegen machen würde, ohne ihn zu verletzten und so weiter. Wichtig ist, dass der Dialog auch über die Metaebene entsteht, weg vom Detail. Was bedeutet das im grundsätzlichen Verhalten und welche Haltung kann man dazu einnehmen. Die Ergebnisse jedes Teams veröffentlichen wir direkt an einem Board in der Eingangshalle. Ein anderes Bei-spiel geht wieder in Richtung Intervention. Als wir den Eindruck hatten, dass die Rückmeldung über die Peperoni-Kärtchen ein bisschen weniger wurde – was auch zu erwarten war – ha-ben wir im Eingangsbereich ein großes Plakat mit folgendem Inhalt platziert: „Wollen Sie wissen, wer noch keine Peperoni-

Kärtchen vergeben hat?“ Und darauf standen klein gedruckt die ganzen Namen. Dachte man. Tatsächlich stand dort nur: Hier könnte Ihr Namen stehen. Es gab natürlich einige wenige Mitarbeiter, die erst mal zu ihrem Vorgesetzten gegangen sind und sich beschwert haben. Wir haben also wieder eine Inter-vention eingebaut, um auf ein Muster aufmerksam zu machen. Natürlich würden wir so etwas nicht tun, aber wir weisen da-

rauf hin und fordern gleichzeitig auf, genauer hinzuschauen.

Wie haben Sie den Erfolg der Veränderungen überprüft?Dazu haben wir „Cultural map-ping“ entwickelt. Anhand stan-dardisierter Fragen und KPIs

haben wir zu jeder Zeit einen Stand über den von der Organi-sation geleisteten Kulturwandel. Auch dies ist eine Aufgabe unserer Peperoni-Change-Manager. Beispiel für ein KPI ist die Anzahl der Peperoni-Kärtchen. Jedes Feedback über diese Kärtchen ist ein Hit und hat – vereinfacht formuliert – die Kultur verändert. Wir scannen die Karten hinsichtlich ihrer Qualität und der Schärfegrade regelmäßig. Weiter wissen wir über das Besprechungs-Scouting, was sich an Kulturveränderung ergibt. Auch hierfür haben wir Kennzahlen erarbeitet, welche

die Besprechungsqualität als Funktion über die Zeit darstel-len. Am Ende macht sich das messbar in reduzierten Bespre-chungszeiten. Wir haben aber auch zur Halbzeit des Projekts eine kritische Analyse mit allen Beteiligten durchgeführt, um

die Erfolge, Widerstände, Erfahrungen und Aussichten zusam-menzubringen.

Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit sich solche Veränderungsprozesse erfolgreich umsetzen lassen?Grundlage für einen erfolgreichen Veränderungsprozess ist das Impulsmodell. Die Menschen benötigen immer wieder Im-pulse zu einer Veränderung, entweder direkt oder über Bande. Natürlich muss die Art und Anzahl der Impulse abhängig von der Zielgruppe gestaltet werden. Ablehner müssen öfter und anders getriggert werden als Befürworter und Unterstützer. Es erfordert damit auch die klare Aussage der Geschäftsfüh-


Die Führungskräfte leben vor, was von den Mitarbeitern

gefordert wird.

Die Mitarbeiter müssen spüren, dass das Projekt authentisch ist.

Das Kulturrad mit den ausgefüllten „Peperoni-Kärtchen“ in der Eingangshalle.


rung, dass sie diese Veränderung will und dahintersteht. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass das Projekt authentisch ist. Die Belegschaft muss über die Sinnhaftigkeit eingebunden werden, so dass Motivation erzeugt werden kann. Und man benötigt ein Team von Leuten, die einfach nicht locker lassen. Das Projekt muss Anker setzen und stellenweise „verstrahlt“ sein. Natürlich gibt es wie in jedem Projekt Höhen und Tiefen, hier muss man einen langen Atem bewahren. Kulturverände-rung dauert eben. Wir haben den Menschen deutlich machen können, dass Kulturveränderung etwas ist, das man gezielt gestaltet und nicht einfach so geschehen lässt. Dahinter steht ein Konzept aus Beteiligung und Feedback.

Sie sagen, dass die Mitarbeiter spüren müssen, dass die Geschäftsführung voll dahintersteht. Wie kann man das ge-währleisten?Indem man verschiedene Foren bildet, wo genau dieses Thema bearbeitet wird. Wir haben beispielsweise sogenannte Pepe-roni-Foren eingerichtet, die einmal im Monat stattfinden. Dort setzt sich unser Geschäftsführer mit zwei, drei oder auch mehr Mitarbeitern zusammen und diskutiert, wie Peperoni erlebt wird. Daneben haben wir wei-terhin die Netzwerk-Gespräche, über die wir Rückmeldung über die Veränderungskultur erhal-ten. Natürlich ist Kulturveränderung auch ein Thema, das der Führung bedarf. Die Führungskräfte bilden einen wesentlichen Schlüssel für die Veränderungen, indem sie vorleben, was von den Mitarbeitern gefordert wird. Selbstverständlich berichten wir heute standardmäßig in der Firmenzeitschrift, haben pe-peronispezifische Fragen bei der Mitarbeiterzufriedenheits-befragung und präsentieren die Ergebnisse auf den internen internationalen Managementkonferenzen.

Viele Mitarbeiter haben sicherlich gar keine Vorstellung von Unternehmenskultur oder sind sich nicht darüber bewusst, dass sie existiert. Wie kann es gelingen, das zu vermitteln und es dann auch gleich noch zu verändern?Es gibt viele bewährte Methoden, um dies zu leisten. Ein Modell

ist der zirkulare Veränderungsprozess – abgeleitet von Küb-ler-Ross, der besagt, dass es niemals geradlinig vorangehen wird. Gerade bei soften Themen ist es immens wichtig, den Veränderungsprozess immer wieder gezielt anzuhalten, um zu sehen, was man bereits erreicht hat. In diesen Phasen werden Hypothesen gebildet, warum es ist, wie es ist, und – das ist der entscheidende Schritt – neue Interventionen abgeleitet. Wir werden regelmäßig durch diese Schleifen hindurchgehen, um zum Ende zu kommen. Damit können wir das ganze Projekt disoziiert betrachten. Im Übrigen wissen die Mitarbeiter in der Regel sehr genau, wie oder was ihre Kultur ist. Oft haben sie nicht die richtigen oder unterschiedliche Begriffe dafür. Aber wenn man genau hinterfragt, kann man sehr schnell heraus-finden, was ein Unternehmen prägt und wo es einen gemein-samen Nenner hat.

Würden Sie sagen, dass das Projekt bisher erfolgreich war?Wir sind davon überzeugt und wir können es auch nachwei-sen: Es hat Verhaltensweisen auffallend verändert. Vor allem

bei Themen wie „Leistung anerkennen“, „Dinge offen an-sprechen“ und „Dinge kritisch hinterfragen“ haben wir mit wenig Aufwand viel bewegt. Veränderung macht sich immer dann fest, wenn sich die Kom-munikation verändert hat. Und

das hat sie bereits nach ungefähr 15 Monaten. Ein schönes Beispiel hierfür ist unser einleitender Satz: „Ganz im Sinne von Peperoni sage ich dir jetzt mal, dass … “ Damit lassen sich ganz einfach viele Türen öffnen und Dinge abkürzen. Mit einem kleinen Satz – wow!

Und waren Sie auch erfolgreich im Hinblick auf das Ziel, künf-tigen Technologien und Anforderungen, die der Markt vorgibt, begegnen zu können?Definitiv. Wir sehen heute, dass wir mit den Veränderungen deutlich besser aufgestellt sind und dadurch, dass wir uns an-ders verhalten, auch offener kommunizieren. Wir haben den absolut richtigen Schritt gemacht. Darauf sind wir stolz!


Dr. Bernd Langerstudierte Werkstoffkunde und Oberflächentechnik an der Fachhochschule Furtwangen und der Sheffield Hallam University, UK. Anschließend promovierte er an der Universität Chemnitz in Zusammenarbeit mit der AESCULAP AG in Tuttlingen. Nach einer beruf-lichen Station bei der AMI DODUCO in Pforzheim und dem dortigen Aufbau einer Projektmanagementorga-nisation, trat Dr. Langer 2003 in das Innovationscenter der GETRAG Getriebe & Zahnradfabrik GmbH & Cie. in Untergruppenbach ein. Dort ist er heute verantwort-lich für den Bereich Strukturveränderung. Das Motto: Change the way to change!

Das Unternehmen:Die GETRAG Corporate Group ist einer der größten Systemlieferanten für Getriebe- und Antriebsstrang-systeme. Die Gruppe verfügt über ein breites Pro-duktspektrum an Getrieben, das vom klassischen Handschalter, automatisierten Schaltgetriebe, Doppel-kupplungsgetriebe, Hybridsystem bis hin zum Achs- und Winkelgetriebe und intelligenten Allradsystem sowie Steuerzahnrad-Systemen reicht. GETRAG bietet alle Leistungen von der Idee, Konzeption über Design, Prototypenbau, Testphase bis zur Produktion und Fahrzeugintegration inklusive aller Engineering- Dienstleistungen. Die Unternehmensgruppe mit Sitz

in Deutschland ist an allen für die Automobilindustrie wichtigen Standorten in Europa, Asien und Nord-amerika vertreten und mit 25 Entwicklungszentren und Produktionsstätten weltweit präsent.Im Geschäftsjahr 2007 erzielte die Unternehmens-gruppe einen Umsatz von 2,6 Milliarden Euro. GETRAG beschäftigt weltweit ca. 13.600 Mitarbeiter, davon 1.300 in der Produktentwicklung.

www.getrag.de

Das Projekt hat Verhaltensweisen auffallend

verändert.


> KENNZAHLEN

Unternehmen im WandelDie Ergebnisse der aktuellen DER F&E MANAGER-Blitzumfrage unter F&E-Verantwortlichen deutschsprachiger Unternehmen zum Thema „Change Management“.

1. Inhalt der Veränderungen„Welche Veränderungen haben in den letzten fünf Jahren in Ihrem Unternehmen stattgefunden?“*

Change Management ist in den seltensten Fällen Selbstzweck, son-dern Antwort auf Veränderungsbedarf in Organisationen und Unter-nehmen. Auf die Frage, welche Veränderungen in den letzten fünf Jahren in den Unternehmen statt gefunden haben, gaben 94 Prozent an, dass Strukturveränderungen durchgeführt wurden. Weiter waren bei 83 Prozent Anpassungen der Prozesse sowie bei 69 Prozent ein

Wechsel der Strategie Inhalt der Veränderungen. Weitere Gründe für eine Neuausrichtung oder Anpassung waren die Verlagerung der F&E in Niedriglohnländer wie die Slowakei, Indien, China oder die Philip-pinen, personelle Veränderungen im Management/Vorstand oder die Abtrennung vom Mutterkonzern.

2. Häufigkeit von Organisationsveränderungen„Wie oft fanden Organisationsveränderungen statt?“*

Die häufigsten Organisationsveränderungen wurden den befragten Unternehmen zufolge ab der 2. Ebene unterhalb der Geschäftsführung durchgeführt. 57 Prozent gaben an, dass eine solche Umstrukturierung

alle zwei bis vier Jahre in ihrem Unternehmen stattfindet. Die Gesamt-organisation einschließlich der Geschäftsführung wird hingegen nur in Zyklen, die länger als fünf Jahre andauern, umstrukturiert.

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0 %Struktur Prozess Strategie Sonst.

94 %83 %

69 %

9 %

Einschl. GF-Ebene

Ab 1. Ebene unter GF

Ab 2. Ebene unter GF

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

alle 1 – 2 Jahre

alle 2 – 4 Jahre

> 5 Jahre

17 %40 %

43 %

20 %40 %40 %

20 %57 %

23 %


> KENNZAHLEN

3. Dauer der Strukturveränderungen„Wie lang war der Zeitraum zwischen … der Veränderung?“

Eine lang angekündigte Veränderung kann sich durch Unsicherheit und Angst vor zum Beispiel Arbeitsplatzverlust negativ auf die Mo-tivation der Belegschaft auswirken. Im schlimmsten Fall führt sie zu einer Blockadehaltung der Mitarbeiter gegenüber den geplanten Umstrukturierungen. Die Befragten gaben an, dass der Zeitraum zwi-schen Ankündigung und Inkrafttreten der geplanten Veränderung im Schnitt vier Monate betrug. Der längste genannte Zeitraum war 24

Monate. Immerhin 14 Prozent der Befragten gaben an, dass die Struk-turveränderung mit der Ankündigung in Kraft trat. Hingegen wurde in keinem der befragten Unternehmen die Umstrukturierung als sofort abgeschlossen betrachtet. Vom Inkrafttreten bis zum Abschluss der Umstellung vergingen durchschnittlich 4,18 Monate. Der längste Zeit-raum lag bei zwölf Monaten.

4. Verbesserungspotenzial bei der Begleitung„Wo sehen Sie Verbesserungspotenzial bei der Begleitung von Veränderungen?“

Die Teilnehmer sehen das größte Verbesserungspotenzial bei der Be-gleitung von Veränderungen darin, dass die betroffenen Mitarbeiter intensiver an den Veränderungsmaßnahmen beteiligt werden. Das legt den Umkehrschluss nahe, dass über die Köpfe der Mitarbeiter hin-weg entschieden bzw. ihre Meinung oder Know-how nicht eingeholt wird. Weiter wünschen sich die Befragten mehr Informationen, auch

an Mitarbeiter, die nicht direkt von den Maßnahmen betroffen sind. Bei der Umsetzungbegleitung lassen sich den Befragten zufolge bei den Reviews der eingeführten Veränderungen die größten Potenziale ausschöpfen, gefolgt von der Begleitung der Mitarbeiter durch einen festen Ansprechpartner und durch Schulungen.

5. Veränderungskultur in Unternehmen„Wie schätzen Sie die Veränderungskultur in Ihrem Unternehmen ein?“

Die Veränderungskultur eines Unternehmens wird sowohl durch die Mitarbeiter als auch durch die Vorbildfunktion des Managements geprägt. Interessant ist, dass der Widerstand der Belegschaft von den Teilnehmern der Umfrage als gering eingestuft wird. Dies legt den Schluss nahe, dass als sinnvoll erkannte Veränderungen von den Beschäftigten auch mitgetragen werden. Vielmehr spielt das Manage-

ment die entscheidende Rolle, da die Umsetzung entscheidend durch die Führungsebene getrieben wird. Hier bescheinigen die Teilnehmer der befragten Unternehmen zwar noch Potenzial nach oben, stufen die Veränderungsbereitschaft mit einem durchschnittlichen Wert von 3,9 aber als gut vorbereitet und kommuniziert sowie konsequent verfolgt ein.

Ankündigung bis Inkrafttreten

Inkrafttreten bis Umstellung

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00Monate

24

4,00

12

4,18Längste Zeit

Durchschnitt

hoch (7)

gering (1)Mehr

Mitsprache bzw. Beteiligung der

Betroffenen

Mehr Information auch

an nicht direkt betroffene MA

Mehr Umsetztungsbe-

gleitung

4,23 3,912,94

hoch (7)

gering (1)Reviews Begleitung Schulung

4,69 4,133,90

Veränderungen werden ...

... gut vorbereitet, kommuniziert und konsequent verfolgt

... gut vorbereitet, denoch nicht konsequent umgesetzt

... nur „halbherzig“ umgesetzt und gelebt

... verkündet, aber nicht umgesetzt

... durch den Wiederstand der Belegschaft erfogreich abgewehrt

trifft überhaupt nicht zu (1) trifft voll zu (7)

3,9

2,9

3,3

2,2

2,0

Durchschnittl. Verbesserungspotenzial bei der Begleitung von Veränderungen Durchschnittl. Verbesserungspotenzial bei der Umsetzungsbegleitung


Mit Forumtheater die Beteiligten schnell in die Problematik einführen

Das 1 x 1 des Unternehmenstheaters

„Unternehmenstheater holt das Theater auf die Bühne, das Sie tagtäglich an Ihrem Ar-beitsplatz erleben!“ So ließe sich ganz pragmatisch der Sinn und Zweck des Unter-nehmenstheaters beschreiben. Doch das Unternehmenstheater begnügt sich nicht nur mit der Visualisierung der sub-optimalen Ist-Situation in einem Unternehmen. Es bietet auch eine Plattform zur Optimierung, indem die beteiligten Mitarbeiter selbst nach alter-nativen Einstellungen und Verhaltensweisen suchen und diese ausprobieren. Für diese Reise von der Sensibilisierung für das Ist bis hin zum Commitment für das Soll bietet das Unternehmenstheater unterschiedliche Methoden.


Maßgeschneidertes Theater zur nachhaltigen und mehrmaligen Vermittlung

von Botschaften

Change-Theater mit interaktiven Zuschauern bringt höheres Involvement

Welche Fokusse hat das Unternehmenstheater?Das Unternehmenstheater bietet sich nicht nur als Plattform für Verändern, Lernen und Trainieren (siehe S. 25) an, sondern ist auch als Plattform für Unterhaltung, Marketing und Incen-tives geeignet. So kann zum Beispiel die 100-jährige Firmenge-schichte eindrücklich inszeniert und für geladene Mitarbeiter und Kunden aufgeführt oder der USP eines neuen Produktes den Händlern und Außendienstmitarbeitern schmackhaft gemacht werden. In diesem Artikel lernen Sie jedoch die Methoden und Anwendungsgebiete kennen, um Veränderungsprozesse, Wissensvermittlung und Kompetenzentwick-lung nachhaltig zu unterstützen.

Welche Formen des Unternehmenstheaters gibt es?„Unternehmenstheater“ oder „Businessthe-ater“ werden oft synonym verwendet und rufen meist als erste Assoziation eine Bühne mit Schauspielern sowie Zuschauern hervor, die einem inszenierten Stück stumm folgen, klatschen und die Veranstaltung anschließend wieder verlassen. Doch das Un-ternehmenstheater hat seit seiner Entstehung 1990 weit mehr Formen hervorgebracht. Diese lassen sich in zwei Dimensi-onen einordnen:

1. Dimension: Inzenierte, interaktive oder gemischte InhalteAm Anfang stand das inszenierte Unternehmenstheater. Dazu wird ein Stück speziell für das jeweilige Unternehmen ge-schrieben. Die Stärke dieses „maßgeschneiderten“ Theaters ist es, eine vordefinierte Botschaft an eine große Belegschaft zu transportieren – mit hohem ästhetischen Anspruch, wenn nötig auch wiederholbar.Doch in vielen Veränderungsprozessen reicht die Vermittlung von Botschaften alleine nicht aus. Zuerst müssen die betrof-fenen Mitarbeiter eine Plattform erhalten, um selbst ihre Wünsche, Ängste und Sichtwei-sen zu artikulieren. Durch diese aktive Aus-einandersetzung mit der Ist-Situation steigt das Involvement der Betroffenen – sowie die Bereitschaft, sich auch später noch an erar-beitete Vereinbarungen zu halten. Deshalb haben sich in den letzten Jahren verstärkt interaktive Unternehmenstheaterformen entwickelt:Im Change-Theater sind die eingeladenen Mitarbeiter und Füh-rungskräfte bereits in der Visualisierung der Ist-Situation die Regisseure ihrer eigenen Szenen: Interaktiv beschreiben bei-spielsweise Führungskräfte, wie sie Mitarbeiter führen – und Mitarbeiter beschreiben, wie sie Führung empfinden. Solche unterschiedlichen Wirklichkeiten sind wahrscheinlich und wichtig, um unterschwellige Konflikte bearbeiten zu können. Und auch in der anschließenden Soll-Phase sind alle Beteiligten am Testen alternativer Lösungsszenarien interaktiv beteiligt.

Das Forumstheater geht schließlich einen Mittelweg: Mit kurzen, inszenierten Impulsszenen führt es die Beteiligten in eine konkrete Ist-Problematik ein. In der anschließenden Soll-Phase sind dann alle Beteiligten am Testen alternativer Lösungsszenarien interaktiv beteiligt.

2. Dimension: Professionelle Stellvertreter, Mitarbeiter als Laienschauspieler oder gemischte Besetzung im TheaterEin maßgeschneidertes Theaterstück muss nicht unbedingt von professionellen Schauspielern als Stellvertretertheater auf-

geführt werden. Auch die Mitarbeiter selbst können ein Stück schreiben und aufführen. Dieses sogenannte Mitarbeitertheater eignet sich hervorragend zur Teambildung und zur Rollenreflexion: Wer möchte unbedingt die Hauptrolle spielen, wer möchte lieber nur das Licht bedienen? Im Seminartheater kommt es schließlich zu gemischten Besetzungen: Hier schlüpft ein Schauspieler etwa in die Rolle

von anspruchsvollen Kunden oder schwierigen Mitarbeitern. Die anwesenden Vertriebsmitarbeiter oder Führungskräfte ha-ben hierbei die Chance, ihre herausfordernde Alltagssituation durchzuspielen – wie dies ein Pilot im Flugsimulator tut.

Wofür kann man das Unternehmenstheater einsetzen?Welche Theatermethode ist nun die beste? Das kommt auf den Kontext an – denn das Unternehmenstheater ist praktisch für alle Situationen geeignet, in denen Menschen in Organisati-onen sich verändern, lernen oder trainieren sollen – wie die folgenden neun Beispiele zeigen:

Kultur & Vision: Diversität nutzen anstatt sich zu bekämpfen„Wie können wir die Vielfalt in unserer Organisation wahrneh-men, nutzen und fördern?“ Zu dieser Fragestellung holte ein

global agierender Technologiekonzern alle Projektleiter der verschiedenen F&E-Nieder-lassungen zusammen. Mithilfe des Change-Theaters als Stellvertretertheater wurden anspruchsvolle Entwicklungsprojekte ana-lysiert – und Konflikte, die vor allem aus interkulturellen Unterschieden resultierten, bearbeitet.

Führung & Motivation: Mitarbeitergespräche effizienter gestalten„Schön, dass wir mal wieder miteinander gesprochen haben!“ Um das jährliche Ritual der Mitarbeiter- sowie Beurteilungs-, Fehlzeiten- und Kritikgespräche und negative Rückmeldungen effizienter zu gestalten, wurden alle Führungskräfte eines En-ergiekonzerns in mehreren Forumstheater-Veranstaltungen mit typischen Gesprächssituationen konfrontiert, die im Vor-feld recherchiert wurden. Anschließend erarbeiteten die

> CHANGE-METHODEN


Stellvertretertheater mit professionellen Schauspielern

Im Seminartheater herausfordernde Situationen wie in einem Flugsimulator

simulieren

Mit Mitarbeitertheater Teamentwicklung fördern

Teilnehmer effizienzsteigernde Maßnahmen, die sie im Theaterlabor sofort ausprobieren konnten.

Vertrieb & Service Excellence: Messetrai-ning mit realitätsnahen Simulationen„Auf den nächsten 40 Folien sehen sie unsere neuen Produkte. Und bitte Krawatte ordent-lich binden und keinen Knoblauch essen.“ Um die typische Messevorbereitung einmal untypisch zu gestalten, schlüpften professionelle Schauspieler in die Rolle von Messebesuchern eines Messgeräteherstellers: Als Schweigsame, Dauerredner oder Spezialisten brachten sie die Messestandbesatzung ins Schwitzen – aber das harte Seminartheater-Training hat sich gelohnt: Am Ende maß der Auftraggeber 30 Prozent mehr ver-wertbare Kontaktbögen als im Vorjahr. Fusion & Übernahmen: Gemeinsamkeiten entdecken und Kultur entwickeln„Wo liegen unsere Gemeinsamkeiten? Wie können wir Unter-schiede überwinden?“ Diese Frage diskutierten Führungskräfte zweier fusionierter Versicherungsunterneh-men. Unter Anleitung von professionellen Theatercoaches schrieben sie dann selbst ein maßgeschneidertes Theaterstück und führten es vor allen Mitarbeitern als Mitar-beitertheaterstück auf.

Prozessoptimierung & Restrukturierung: Center of Competences realisierenBei einem Automobilzulieferer bestanden die Center of Com-petences bereits seit zwei Jahren – jedoch nur auf dem Papier. In der Praxis gab es viele vorgeschobene Gründe, warum die Prozesse noch nach altem Muster weiterliefen. Mithilfe des Change-Theaters analysierte das beratende Unternehmen diese Probleme und es stellten sich vor allem emotionale Wi-derstände heraus. Einige Führungskräfte hatten zum Beispiel schlicht und einfach Angst, Macht abgeben zu müssen.

Team und Konflikt: Weltweite Zusammenarbeit virtueller Teams simulieren„Meinen neuen Vorgesetzten sehe ich zukünftig alle halbe Jahre. Und meine neuen Kollegen kenne ich nur über E-Mail.“ Um die neu installierten virtuellen Teams einer IT-Division eines Pharmaunternehmens auf eine arbeitsfähige Basis zu stellen, wurden alle Teammitglieder zu einem realen Change-Theater eingeladen, um gemeinsam eine Zeitreise anzutreten: Wie wird die weltweite Zusammenarbeit in naher Zukunft wohl ablaufen? Welche Chancen, Ängste und Befürchtungen existieren? Anschließend wurden neue Pro-

zesse definiert und diese im „Rapid-Proto-typing-Verfahren“ sofort im Change-Theater getestet.

Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz: Arbeitssicherheit nachhaltig verankern„Helmpflicht ist ja schön und gut – aber ich weiß selbst, wann ich ihn tragen soll!“ Um

die steigende Zahl von Arbeitsunfällen durch die nachlässige Befolgung von Arbeitssicherheitsmaßnahmen zu reduzieren, wurden alle Mitarbeiter eines Baustoffherstellers in mehre-re Forumstheater-Sessions eingeladen. Die professionellen Stellvertreter eines Unternehmenstheaters konfrontierten die Zuschauer mit typischen Einstellungs- und Verhaltensweisen. Anschließend wurde der Spieß umgedreht: Die Mitarbeiter sollten die Rollenfiguren coachen, warum sie zum Beispiel die Helmpflicht doch ernst nehmen sollten.

Innovation und Wissensmanagement: Betriebliches Vor-schlagswesen optimierenSeit Jahren lag ein Unternehmen aus der Chemiebranche im

Benchmark des betrieblichen Vorschlags-wesens unterhalb des Durchschnitts. Doch warum blieben Qualität und Quantität der ab-gegebenen und realisierten Ideen hinter dem Wettbewerb zurück? Ein Unternehmensthe-aterteam führte anonyme Gespräche mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Gutachtern und Ideenmanagern. Aufgrund dieser ein-gehenden Analyse schrieb ein Regisseur

ein maßgeschneidertes Theaterstück, das viele Tabuthemen offen ansprach, wie beispielsweise die Angst der Mitarbei-ter, ihre Vorgesetzten mit Ideen bloßzustellen, oder deren Demotivation durch zu lange Gutachtenprozesse und man-gelnde Kommunikation. Diese Szenen wurden verschiedenen Führungskräftegruppen präsentiert. Anschließend wurden Lösungen erarbeitet.

Persönlichkeit und Präsentation: Gute Entwicklungsideen nach oben verkaufen„Gute Ideen haben unsere Entwicklungsingenieure – aber sie können sie nicht unserem Management verkaufen!“ Um diesen

Misstand zu beseitigen, wurde die Zielgruppe in Sachen Präsentation und Rhetorik fit ge-macht. Die Theorieeinheiten wurden in ver-daulichen Happen verabreicht und nach jeder Einheit gingen die Ingenieure sofort ins Se-minartheater. Dort wurden herausfordernde 4-Augen-Gespräche oder Präsentationen vor Großgruppen intensiv simuliert. Die Teil-

nehmer erarbeiteten sich somit live wertvolle Anregungen, wie sie guten Ideen auch intern zum Durchbruch verhelfen können.

> CHANGE-METHODEN


> CHANGE-METHODEN

Checkliste: Die Qualitätsdimensionen eines Unternehmenstheaters

Bei der Auswahl des Anbieters sollten Sie oder Ihr zuständiger Personal-/Organisationentwickler auf folgende Qualitätskriterien achten, die in der folgenden Übersicht dargestellt sind:

Theater-Kompetenz Teamzusammensetzung: Verfügt der Anbieter über einen festen Stamm an professionellen Schauspielern? Schauspielkompetenz: Über welche Ausbildungen verfügen die Schauspieler? Waren sie auf Schauspielschulen? Welche Weiterbildungen haben sie absolviert? Regiekompetenz: Verfügt der Anbieter über erfahrene Regisseure? Methodenvielfalt: Kann der Anbieter alle Dimensionen des Unternehmenstheaters anbieten, um auf unterschiedliche Situationen mit unterschiedlichen Interventionsdesigns reagieren zu können? Erfahrung: Wie lange ist jeder Schauspieler bereits im Einsatz? Wie häufig kommt er zum Einsatz? Sprachen: In welchen Sprachen arbeiten die Schauspieler?

Beratungs-Kompetenz Teamzusammensetzung: Verfügt der Anbieter über Interventionsberater im Team? Oder kooperiert er mit solchen? Selbstbild: Sieht sich der Anbieter als Theateranbieter oder als Interventionsberater? Interventionsverständnis: Sieht der Anbieter das Problem des Kunden isoliert oder interessiert ihn auch der Gesamtkontext des Unternehmens als System? Auftragsklärung: Hat der Anbieter einen definierten Prozess, um Ausgangssituation, Ziel und Rahmenbedingungen detailliert zu analysieren? Schnittstellen: Wie arbeitet der Anbieter mit anderen Anbietern zusammen, die das Kundensystem ebenfalls betreuen? Evaluation: Wie möchte der Anbieter den Erfolg der Intervention kurz-, mittel- und langfristig messen? Veröffentlichungen: Welche Beiträge in Zeitschriften und Büchern hat der Anbieter zu seinen Methoden veröffentlicht? Auszeichnungen: Liegen Auszeichnungen von Verbänden vor? Wissenschaft: Kooperiert der Anbieter mit Universitäten und Forschungseinrichtungen?

Business-Kompetenz Teamzusammensetzung: Welche praktische Unternehmenserfahrung haben die Teammitglieder? Referenzen: Welche Organisationen hat der Anbieter bereits unterstützt? Folgeaufträge: In welchen Organisationen hat der Anbieter mehrmals gearbeitet? Themen: Welche Ziele standen hinter den Aufträgen? Veränderungsprozesse, Kompetenzentwicklung, Produktpräsentationen oder Unterhaltung? Branchen: In welchen Branchen hat der Anbieter mehrmals gearbeitet? Kooperiert er mit anderen Beratern mit spezifischem Branchen-Know-how? Hierarchie: Für welche Hierarchiestufen hat der Anbieter bereits gearbeitet? Existenz: Seit wann besteht der Anbieter? Business-Sprache: Wie selbstverständlich geht der Anbieter mit Fachausdrücken, Abkürzungen und Redewendungen aus Ihrer Business-Welt um?

Kundenorientierungs-Kompetenz Dienstleistungspräsentation: Wie einfach stellt der Anbieter seine Leistungen in Printmedien und Internet dar? Kontaktaufnahme: Wie schnell erreicht man einen kompetenten Ansprechpartner? Gibt es eine Hotline? Wie schnell wird zurückgerufen? Live Erleben: Ermöglicht der Anbieter einem Interessenten, als stiller Beobachter bei einer Intervention in einer anderen Organisation teilzunehmen? Oder führt er zumindest eine Live-Demo in der Organisation durch? Referenzkontakte: Stellt der Anbieter zum Erfahrungsaustausch Konktakte zu bestehenden Kunden her? Vertragliches: Gibt es sauber geregelte Angebote und Verträge?


Markus Bergist Diplom-Kaufmann mit den Schwerpunkten Innovations-management, Markt- & Werbepsychologie. Er ist Mitgesell-schafter von Vitamin T und arbeitet als Moderator, TReinhard und Improvisationsspieler. Sein Beratungsansatz ist hypnosy-stemisch geprägt (Milton-Erickson).

Das UnternehmenVitamin T unterstützt Organisationen bei ihren mentalen Veränderungsprozessen europaweit, damit diese simultan, nachhaltig und kostengünstig in großen Gruppen umgesetzt werden. Die vier Gesellschafter und 21 Mitarbeiter haben seit 1997 über 750 Projekte in 90 Profit- und Non Profit-Organisationen aus 20 Branchen unterstützt.www.vitaminT4change.de

Was ist im Vorfeld einer Unternehmenstheaterintervention zu tun?Beispiele für erfolgreiche Unternehmenstheatereinsätze zum Verändern, Lernen und Trainieren gibt es viele – doch dazu ist auch eine professionelle Vorbereitung (und natürlich auch Nachbereitung) notwendig. Die Vorbereitungsphase sollte bei interaktiven Unternehmenstheaterformen mindestens vier Wochen vor einer Intervention starten – bei inszenierten Formen acht bis 12 Wochen vorher, um genügend Zeit für die Genehmigung des Drehbuches sowie die Proben zu haben. Zuerst sollte der Unternehmenstheateranbieter eine einge-hende Auftragsanalyse mit der Fachabteilung in Kooperation mit der Personal- oder Organisationsentwicklung des Unter-nehmens durchführen:

• Ziele: Wie sieht die zukünftige Situation aus, wenn die In-tervention durchgeführt wurde?

• Zielevaluation: Woran erkennen die Auftraggeber, aber auch Kunden oder Liefanten, dass diese Situation erreicht wurde?

• Dringlichkeit: Was würde passieren, wenn keine Interven-tion stattfindet?

• Lösungsversuche: Welche Interventionen hat die Organi-sation bisher schon durchgeführt?

• Hierarchie: Wer ist Machtpromotor in diesem Projekt? Gibt es ein Commitment seitens der Entscheidungsträger für die geplante Maßnahme? Wie kann man sie ins Boot holen?

• Restriktionen: Welche Inhalte des Veränderungspro-zesses, der Lern- oder Trainingsinhalte stehen fest, welche sind noch durch die Beteiligten gestaltbar?

• Informationsquellen: Welche Informationsquellen stehen zur Verfügung, um das Interventionsdesign detaillierter zu planen?

• Plattformen: Welche institutionalisierten Kommunikations-plattformen existieren, in denen eine Intervention integriert werden könnte? Gibt es jährliche Tagungen, Führungskräf-te- oder Vertriebstagungen, Ziel- und Strategiemeetings, Kick-off-Veranstaltungen, Review- und Abschlußmee-tings, Kongresse und Symposien? Oder soll eine außeror-dentliche Plattform gewählt werden, zu der die Teilnehmer explizit eingeladen werden? Macht es mehr Sinn, inhouse zu arbeiten oder an einem externen Ort?

Danach kann dann die Informationsrecherche stattfinden, die meist durchgeführt wird durch:

• persönliche oder telefonische Interviews mit Repräsen-tanten unterschiedlicher Subgruppen in der Organisation, wobei den Interviewpartnern absolute Anonymität hin-sichtlich der erzählten Inhalte zugesichert werden muss,

• Besichtigungen von Büros, Produktionsstätten oder Ver-kaufsräumen und

• Analysen von Firmenbroschüren, Webseiten des Unter-nehmens und seiner Mitbewerber und Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsumfragen.

Aus den Informationen entwickelt der Projektleiter das Inter-ventionsdesign. Bei interaktiven Theaterformen ist dies mehr ein roter Faden, bei inszenierten Formen ist es ein Drehbuch mit konkreten Dialogen.Diese Drehbücher werden dann bei inszenierten Formen von den Schauspielern in mehreren Proben einstudiert. Interaktive Formen beschränken sich mehr auf einen „Reality Check“: Hier prüfen die Schauspieler nur, ob sie verschiedenste Rollen authentisch darstellen können – das Proben von konkreten Inhalten entfällt.Abschließend sei bemerkt: Je höher das Commitment in der Organisation für die Notwendigkeit einer Intervention und je erfahrener der Unternehmenstheateranbieter ist, umso schneller lässt sich die Vorbereitungsphase realisieren.

> CHANGE-METHODEN

Strukturen im Wandel

DER F&E MANAGERDER F&E MANAGER

DER F&E MANAGER 01/2005

STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG

Über die sensible Balance von Synergie und Autarkie.

„Die atmende Organisation“

Interviews mit Dr. Hans-Joachim Esch, Vorsitzender der Geschäftsführung, Pierburg GmbHund Dr. Hubert Amend, Mitglied der Geschäftsleitung, Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG

Checkliste zur Organisationsstruktur

Lexikon

Preis: 10,- Euro

Globalisierung der F&E


Kostenvorteile, Produktionsnähe, Marktnähe

Neuer Präsident von Siemens China, Dr. Richard Hausmann:Schneller innovieren als kopiert werden kann!

Ihr Survival Kit für China

Mehr Sicherheit gegen Know-how-Abfluss in China

Autoliv-Business-Planer Bernd Werner:Ängste in Veränderungsenergie umwandeln

Bombardier-Senior Director Dr. Tjark Siefkes:Die Welt im Einkaufskorb

DER F&E MANAGER 02/2005Preis: 10,- Euro


F-E_Manager_02-RZ.qxd 21.04.2005 17:55 Uhr Seite 1

Bessere Prozesse leben


Best Practices und Tools zur Verkürzung von Entwicklungszeiten

Miele-Geschäftsführer Technik Dr. Eduard Sailer:"Man muss nicht die Billigschiene fahren!"

Manager-Trainer Pater Anselm Grün: Der eigenen Intuition trauen

Karmann-Entwicklungsmanager Michael Kohlem:Blick hinter die Kulissen eines TIER 0.5

Claas-Geschäftsführer Technologie Dr. Hermann Garbers:Höchste Effizienz als Erfolgsgeheimnis




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www.FuE-M

anager.de

F-E_Manager03-01.qxd 21.07.2005 14:43 Uhr Seite 1




Innovationen managenProbleme wertschätzen, Kreativität fördern, Vorsprung absichern

Systematisches Innovationsmanagement als entscheidender Standortfaktor

Der Kunde des Kunden im Blickfeld der Zulieferer

CPM und TRIZ bringen Methode in den Ideenfindungsprozess

Wie führt man Kreative?


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anager.de

Edelgard Bulmahn, Vorsitz. d. Bundestagsaussch. fürWirtschaft und Technologie:„Mittelstand sollte sich stärker mit der Wissenschaft verzahnen“

F-E_Manager_01-2006_RZ.qxp 09.03.2006 19:54 Seite 1




Strategie für die PraxisWie Sie Ihre Entwicklung auf den Markt ausrichten

FreseniusMedCare-Entwicklungsleiterin Dr. Gail-Suzanne Brown: Mit Sensibilität, optimalen Prozessen und Fairness zum Goldstandard

Hella-Produktbereichsleiter Matthias Thiemann:Mit Partnernetzwerk und eigenem Know-how ganz vorne mitspielen

Brose-Zentralentwicklungsleiter Dr. Ulf Nitzsche:Mit neuem Analysewerkzeug den Wettbewerb in Schach halten

Vaillant-Manager Heinz-Jörg Brecker und Carsten Auf dem Kampe: Mit konsequenter Verzahnung von F&E und Marketing Weltspitze


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Prof. Samy Molcho:Mit den Signalen des Körpers leichter kommunizieren

F-E_Manager-04.qxp 02.11.2005 17:19 Seite 1

1/2005Strukturen im WandelÜber die sensible Balance zwischen Synergie und Autokratie

2/2005Globalisiserung der F&EKostenvorteile, Produktionsnähe, Marktnähe

3/2005Bessere Prozesse lebenBest Practices und Tools zur Verkür-zung von Entwicklungszeiten

4/2005Strategie für die PraxisWie Sie ihre Entwicklung auf den Markt ausrichten

1/2006Innovationen managenProbleme wertschätzen, Kreativität fördern, Vorsprung absichern




Begeisterung entfachen, Disziplin vorlebenProjekte nach vorne treiben - mit positiver Beharrlichkeit

Dokumentation - zwischen Roman und Kryptologie

Architektur als F&E-Effizienzfaktor

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H.W. Knape, Group Vice Pres. R&D, Webasto AG

Dr. R. Bauer, Mitgl. d. Vorstandes, Sick AG

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B. Eckl, Executive Vice Pres. R&D, GETRAG GmbH & Cie KGB. Eckl, Executive Vice Pres. R&D, GETRAG GmbH & Cie KG

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F-E_Manager_05-RZ.qxp 14.06.2006 14:50 Seite 1




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Der Weg zur Big IdeaFlorian Bernsdorf, GeschäftsführerServiceplan Gruppe

Die Botschaft derKreativitätMatthias Kulla,Leiter Exterieur Design Porsche AG

Kreativität im WettbewerbJörg Tschirne, Trainer für Nachwuchsführungskräfte,Perspektive GmbH/CoachAcademy

Die sieben InnovationsmythenProf. Dr. Ulrich Gilbert, Universität Erlangen

KreativitätDas Unmögliche denken


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KreativitätDas Unmögliche denken

FE-Manager_01-2007_RZ.qxp 23.03.2007 18:31 Seite 1


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Hilti AGWerte leben unddanach handeln

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RusslandMitarbeiter-Rekrutierungin Sankt Petersburg Richard Bönisch Giesecke & Devrient

ChinaVom Kopierer zum EntwicklerProf. Maximilian von ZedtwitzTsinghua Universität Peking

IndienSoftware-EntwicklungOffshoreIbrahim SyedPalnar Transmedia

OsteuropaVon null auf 300 Ernst-Jürgen HakeJohnson Controls


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F&E-Standort Deutschland-quo vadis?Low-Cost-EngineeringLow-Cost-Engineering

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2/2006Starke ProjektleiterBegeisterung entfachen, Disziplin vorleben

3/2006F&E-Performance messen und steigernDer F&E-Performance-Award 2006 - die Sieger

1/2007KreativitätDas Unmögliche denken

2/2007Low-Cost-EngeneeringF&E-Standort Deutschland - Quo vadis?

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Mitarbeiterführung in F&ESo entwickeln Sie Entwickler




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„Die Vorentwicklungwurde deutlichaufgewertet"Dr. Laszló Palkovics,

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Ideenschmiede fürInnovationenSo gelingt der Technologietransfer

zwischen Wirtschaft und Wissenschaft

„Der Vorentwicklerist ein Sisyphus“Dr. Bernhard Kirsch,

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ErfolgreicheVorentwicklungRaus aus dem ElfenbeinturmRaus aus dem Elfenbeinturm




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„Das wichtigste Werkzeugist der eigene Kopf“Gerhard Mosch,WITTE Automotive

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„Das Tool ist ein Marktplatzfür Innovationen“Fabian Schlage,Nokia Siemens Networks

PROJEKTMANAGEMENT:

In drei Schritten zum ErfolgDr. Peter Degen,Claas Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH

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Change Management konkretBasisdemokratie oder Diktatur?

„ Wir sind auf einem guten Weg, weiter zu expandieren“ Robert Houston C. Rob. Hammerstein

„ Viele Manager sind Musterbeispiele gelungener Selbstverhärtung“ Dr. Rainer K. Sprenger

„ Kulturveränderung ist eine Frontloading-Aktivtität“ Dr. Bernd Langer GETRAG GmbH & Cie. KG

„ Basisdemokratie ist überhaupt nicht notwendig“ Prof. Dr. Axel Kaune Hochschule Harz

4/2007Erfolgreiche VorentwicklungRaus aus dem Elfenbeinturm

1/2008IT-Wissen für F&E-Manager

2/2008Change Management konkretBasisdemokratie oder Diktatur?

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„Basisdemokratie ist überhaupt nicht notwendig“

Auch wenn Veränderungen gut geplant sind, müssen sie nicht zwangsläufig erfolgreich sein. Aber gerade in Zeiten dynamischer Märkte und immer kürzer werdender Entwick-lungszyklen wird der Erfolg von geplanten Veränderungsprozessen immer wichtiger. Prof. Dr. Axel Kaune von der Hochschule Harz hat ein Modell entwickelt, das alle erfor-derlichen Rahmenbedingungen für gelungene Change-Prozesse beinhaltet.


> CHANGE-PROZESSE

DER F&E MANAGER: Schon immer mussten sich Unternehmen verändern, um erfolgreich zu bleiben. Warum glauben Sie, dass das Thema Change Management aber erst in den letzten Jahren so große Aufmerksamkeit erhalten hat?Prof. Dr. Axel Kaune: Tatsächlich gibt es den Wandel schon seit Beginn der Industriegeschichte. Aber die Dynamik des Wandels ist massiv gestiegen. Gerade wenn es um das Thema Produktentwicklung und hier insbesondere Entwicklungszy-klen geht, ist Change Management sicherlich ein Ansatzpunkt, der eine gewisse Unterstützung geben kann.

Inwiefern kann Change Management bei der Verkürzung von Entwicklungszeiten eine Unterstützung bieten?In Change-Management-Prozessen können die weichen Fak-toren wie Angst, Konflikte oder Unsicherheit Hemmfaktoren darstellen. Über die Strukturierung von Prozessen im Sinne eines klassischen Projektma-nagements und die gleichzei-tige Berücksichtigung dieser Soft-Facts besteht die Möglich-keit, den Veränderungsprozess strukturiert zu planen und ab-zuarbeiten. In deutschen Unter-nehmen ist es sehr oft so, dass die Hard-Facts wie Strukturplan und Arbeitspakete sauber geplant werden, die Veränderung dann aber an den Soft-Facts scheitert. In den seltensten Fäl-len wird mit diesen genauso professionell umgegangen wie mit einer technischen Fragestellung. Die Folge sind Situationen, wie sie allgemein bekannt sind, zum Beispiel wird jemand, der Angst hat, gegen die angestrebte Veränderung arbeiten. Damit werden zeitliche Restriktionen infrage gestellt. Eine ähnlich professionelle Herangehensweise wie an technische Fragestellungen kann diese kurzen Zeitzyklen zumindest posi-tiv beeinflussen.

Wie könnte eine professionelle Herangehensweise an die Soft-Facts aussehen?Man würde an eine Konfliktlösung zum Beispiel nicht mit Bauchgefühl herangehen oder einem allgemeinen Alltagsver-ständnis, sondern akzeptieren, dass hinter Konfliktmanage-ment genauso ein theoretisches Gebäude steht wie hinter der Bearbeitung einer technischen Problematik. Damit lassen sich Konflikte professionell lösen. Es gibt bestimmte Eskalations-stufen wie sich Konflikte darstellen. Kennt man sie, kann man adäquat bei der jeweiligen Eskalationsstufe intervenieren und einen solchen Konflikt kompetent bearbeiten.

Denken Sie, dass man parallel zu einer neuen technischen Entwicklung die Softskills entwickeln muss?Ich würde nicht sagen, dass man sie entwickeln muss, aber dass sie eine vergleichbare Bedeutung wie die technischen Skills haben. Das ist die Grundüberlegung der von mir vertre-

tenen ganzheitlichen Vorgehensweise, dass weder die Soft- noch die Hard-Facts dominieren. Ein Unternehmen, das eine Veränderung plant, sollte beide Aspekte berücksichtigen.

Sie haben das sogenannte MOEW-Modell entwickelt, das für den Einsatz moderner Organisationsentwicklung steht. Könnten Sie es bitte erläutern.Das MOEW-Modell soll verdeutlichen, dass verschiedene, eng miteinander vernetzte Merkmale berücksichtigt werden müssen, um einen Veränderungsprozess professionell zu ge-stalten. Es geht um Fragestellungen wie Informations-, Partizi-pations-, Konflikt- oder interkulturelles Management gekoppelt mit bestimmten Tools wie Kommunikations-, Diagnose- oder Workshoptechniken. Die Kombination der unterschiedlichen Merkmale soll eine Basis für einen Veränderungsmanager darstellen. Welche er davon in einem Veränderungsprozess

benötigt, muss er dann selbst festlegen. In einem Entwick-lungsprozess an einem deut-schen Standort braucht er zum Beispiel kein interkulturelles Management. Das Modell soll eine Art Checkliste sein - sehr

trivial formuliert, die man Stück für Stück durchgehen, deren Relevanz auf die einzelnen Merkmale bezüglich des Vorhabens prüfen kann, um dann die Gewissheit zu haben, dass man mög-lichst wenig vergessen hat.

Inwiefern unterscheidet sich das Modell von der klassischen Organisationsentwicklung?Es gibt zwei grundsätzliche Unterscheidungsmerkmale. Die klassische Organisationsentwicklung – und das ist ein fundamentaler Unterschied – geht davon aus, dass man bei Veränderungen die Humanisierung des Arbeitslebens und die Produktivitätssteigerung gleichgewichtig berücksichtigen sollte. Ich habe das bisher allerdings nirgendwo vorgefunden, dass Unternehmen eine Gleichgewichtigkeit der beiden Para-meter sehen und wissentlich berücksichtigen. Insofern bin ich zu der Überzeugung gekommen, dass die Humanisierung des Arbeitslebens nach wie vor zwar ein ganz wichtiger Aspekt ist, aber in den meisten Fällen – und ich will das ganz wertfrei formulieren – Mittel zum Zweck ist, um zu einer höheren Pro-duktivität zu kommen. Das andere Unterscheidungsmerkmal besteht darin, dass Entwicklungen wie die Globalisierung oder die elektronischen Informationstechnologien in den 70er Jah-ren des letzten Jahrhunderts, als sich die Organisationsent-wicklung etabliert hat, noch nicht aktuell waren. Daher fanden sie konzeptionell auch keine Berücksichtigung.

Mit ihrem Modell vertreten Sie einen evolutionären Ansatz der Organisationsentwicklung. Was verbirgt sich dahinter?Evolutionär bedeutet letztendlich, dass man einen Verände-

Die Dynamik des Wandels ist massiv gestiegen.


rungsprozess so gestaltet, dass diejenigen, die ihn mittragen sollen, dies auch tun und nachvollziehen können. Ich will das anhand eines Bildes aus dem alten Rom vergleichen. Stellt man sich einen Streitwagen mit vier Pferden vor, sollten dieje-nigen, die hinten im Streitwagen stehen, die Geschwindigkeit mithalten können. Das ist für mich der evolutionäre Ansatz. Der revolutionäre Ansatz – ohne es werten wollen – würde bedeuten, dass die Pferde vorne soviel Druck machen, dass die Mitstreiter hinten im Wagen stehen und den Halt verlieren, so dass es nicht mehr möglich ist, sie mitzunehmen.

Was muss für einen evolutio-nären Ansatz gegeben sein, so dass die Mitarbeiter die Verän-derung mitgehen können?Es müssen entsprechende Rah-menbedingungen geschaffen werden, so dass die Mitarbeiter in der Lage sind, die Verände-rung nachvollziehen zu können, und mit beeinflussen können, was verändert werden soll. Wenn zum Beispiel eine neue In-formationsverarbeitung oder EDV eingeführt wird, kann man entweder ein Konzept darüberstülpen und die Mitarbeiter müssen versuchen sich zurechtzufinden. Oder man kann Eck-punkte im Konzept definieren und die Mitarbeiter sind dann in der Lage, bestimmte, für sich spezifische Details adäquat zu gestalten oder gestalten zu lassen.Nicht in jeden Veränderungsprozess lassen sich Mitarbeiter einbinden, denken Sie zum Beispiel an Unternehmensstrate-gien. Hier stellt sich die Frage, wie viel Basisdemokratie in einem Unternehmen möglich oder überhaupt sinnvoll ist?Für mich ist Basisdemokratie im eigentlichen Sinne des Wortes überhaupt nicht notwendig. Es reicht ein gesundes Menschen-

verständnis, dass diejenigen, die eine Arbeit machen, am be-sten über entsprechende Strukturen, Prozesse, Mängel oder Chancen Bescheid wissen. Das ist der grundsätzliche Punkt. Es ist weniger ein demokratischer als ein partizipativer An-spruch, der damit verbunden ist.

Wann ist demnach eine evolutionäre, wann eine revolutio-näre Veränderung angebracht?Eine revolutionäre Veränderung ist für mich dann angezeigt, wenn ein Unternehmen massiv ins Schlingern gerät und kurz-fristig reagieren muss, um marktfähig zu bleiben. Hier können die Mitarbeiter nicht in jedes Detail eingebunden werden. Der Gegensatz dazu ist, dass ein Unternehmen beispielsweise ver-sucht, neue Märkte zu erschließen. Oder es weiß, dass es in drei, vier Jahren neue technologische Entwicklungen gibt, und es antizipiert diese Entwicklungen bereits heute. Ausschlag-gebend für den Weg, den Unternehmen einschlagen sollten, ist nicht die Art der Veränderung, sondern die zeitliche Dimen-sion.

Welche Rolle spielt der Mitarbeiter denn tatsächlich bei Ver-änderungsprozessen?Der Mitarbeiter kann unterschiedliche Rollen spielen. Ich bin kein Verfechter davon, dass alle 5.000 Mitarbeiter eines Unternehmens eingebunden werden, wenn eine Neuerung eingeführt wird. Aber ich bin schon der Ansicht, dass es Re-präsentanten der Mitarbeiter geben sollte. In meinem Modell nenne ich sie informelle Meinungsbildner. Sie sind eine Art Bindeglied zwischen der Projektleitung und den Mitarbeitern. Auf der einen Seite nehmen die Meinungsbildner die Themen

der Mitarbeiter in die Projektar-beit mit hinein. Auf der anderen Seite kommunizieren sie das Projekt so, dass es für die Mitar-beiter sehr gut nachvollziehbar ist.

Wie glauben Sie, dass sich die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen lässt?Das ist eine ganz schwierige Frage. Für mich gibt es da einen sehr engen Zusammenhang zur Unternehmenskultur. In dem Moment, wo ein Unternehmen eine sehr innovative Kultur hat, ist die Bereitschaft der Mitarbeiter auch höher, sich auf Ver-änderungen einzulassen. Eher aus einer Alltagsbeobachtung heraus bin ich zu der festen Überzeugung gekommen, dass die Vorbildfunktion der Führungskräfte sehr wichtig geworden ist. Wenn ich als Top-Manager von den Mitarbeitern etwas forde-re, was ich selbst nicht bereit bin zu geben, wird es äußerst kritisch. Weiter sollte man als Unternehmen den Raum für Ver-änderung schaffen, den Mitarbeitern das Angebot machen, permanent etwas Neues auszuprobieren. Damit wird erreicht, dass die Mitarbeiter nicht ad hoc mit Veränderungen konfron-

Die Vorbildfunktion der Führungskräfte ist sehr

wichtig geworden.


Moderation,Visualisierung,

WorkshopsDiagnosetechniken,Kennzahlen

Coaching,Kommunikation,

Feedback

Konfliktmanagement

Produktivitäts-management Teammanagement

InterkulturellesManagement

Partizipations-management

MOEW

Prozess-management

Eisberg-management

Informations-management

Promotoren-management

GMV

> CHANGE-PROZESSE

tiert werden, sondern Veränderung als etwas ganz Normales verstehen.

Wie beurteilen Sie in dem Zusammenhang das Thema Füh-rung?Ich würde es ganz gerne noch erweitern auf das Thema Management, das eine ganz zentrale Funktion einnimmt. In unseren Unternehmenskulturen hat Führung – egal ob flach oder stark untergliedert – eine ganz wichtige Funktion und ist enorm wichtig für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Führung halte ich für elementar.

Inwiefern – hinsichtlich der Vorbildfunktion oder der Fähig-keit, Ängste aufzugreifen?Veränderungen sind ja nicht immer nur positiv, oft geht es zum Beispiel um Gehaltseinbußen oder andere persönliche Nach-teile, die die Belegschaft auf sich nehmen muss. Diese Dinge dürfen nicht nur aus dem Management heraus gefordert wer-den, sondern müssen auch vorgelebt werden. Das hat nichts mit einer Neiddiskussion zu tun. Für mich ist das eine Frage der Glaubwürdigkeit und der Vorbildfunktion für erfolgreiche Veränderungsprozesse.

Wird der Soft-Faktor wichtiger, wenn es sich um eine Verän-derung hin zum Negativen handelt?Er wird einen anderen Stellenwert bekommen. Was ich aber be-obachtet habe, ist, dass er auch bei solchen Entwicklungen oft nicht berücksichtigt wird. Das ist aus meiner Sicht ein großes Problem. Wenn Mitarbeiter über eine Werksschließung aus der Zeitung erfahren, dann ist das die Vernachlässigung eines ganz trivialen Grundbedürfnisses.

Einer aktuellen Studie zum Thema Change Management zu-folge sind immer noch mehr als 50 Prozent der Führungskräfte der Meinung, dass man Veränderungen „tough“ durchziehen sollte und die Mitarbeiter dann schon folgen werden. Wie beurteilen Sie diese Zahl?Ich würde mir wünschen, dass es mehr als 50 Prozent der Ma-nager sind, die Veränderungen tough durchziehen – allerdings nur, wenn tough im Sinne von professionell oder stringent ge-meint ist. Da wünsche ich mir, dass es 100 Prozent sind und nicht „nur“ 50. Bei der anderen Deutung, dass das Manage-ment entscheidet und die Mitarbeiter folgen müssen, würde ich gerne differenzieren, wie die Ausgangssituation ausge-sehen hat. Wenn es darum geht, antizipativ Entwicklungen zu

Das MOEW-Modell mit den Eckpunkten moderner Organisationsentwicklung (aus: Axel Kaune, Change Management mit Organisationsent- wicklung, Erich Schmidt Verlag)


gestalten, dann halte ich es für den falschen Weg. Wenn aber Unternehmen ins Schlingern kommen, Produktivitätssteigerungen oder Fusionen notwendig sind, ist es die Aufgabe des Managements, so zu agieren und die Mitarbeiter dann auch aufzufordern, den Weg mitzugehen.

In vielen Unternehmen ist es normal, dass das Management in kurzen Intervallen ausgewechselt wird. Begünstigt dieses Vorgehen revolutionäre Veränderungs-prozesse? Hier wäre es – wie in vielen anderen Bereichen unserer Kultur – schön, wenn sich ein gesunder Mittelweg finden ließe. Zwei oder drei Jahre im Management halte ich für zu kurz, da der Druck, in dieser kurzen Zeit positive Veränderungen herbei-zuführen, zu hoch ist. Aber daran wird das Management letztendlich gemessen. Das kann dazu führen, dass zu radikale Wege eingeschlagen werden. Ich halte es

für sinnvoll, wenn eine Verweildauer von sechs bis sieben Jahren angestrebt wird. Innerhalb einer solchen Zeit können Veränderungen mit nachhaltiger Wirkung ge-zielt gesteuert werden.

Wie lässt sich überprüfen, ob ein Veränderungsprozess erfolgreich war?Es muss ein Controlling für die Hard- und Soft-Facts geben. Jede Veränderung hat eine bestimmte Zielsetzung. Der Check, ob eine Zielsetzung erreicht wurde, ist das Kriterium dafür, ob ein Veränderungsprozess erfolgreich war oder nicht. Die Hard-Facts lassen sich anhand von Kennziffern nachvollziehen. Die Soft-Facts lassen sich, und das machen mittlerweile viele Unternehmen, über Instrumentarien wie regelmäßige Mitarbeiterbefragungen erheben.

In Ihrem Modell ist auch das gesunde Menschenverstand (GMV) -Prinzip enthal-ten. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit …Ja, aber dennoch immer wieder vernachlässigt. Es sagt aus, dass drei Kompo-nenten berücksichtigt werden müssen. Zum einen bestimmte Erfahrungen, die Projektleiter oder bestimmte Teilnehmer in früheren Veränderungsprozessen gemacht haben – auch wenn sie gegenüber theoretischen Überlegungen konträr sind. Zum anderen die Intuition. Wenn jemand intuitiv eine Idee hat, sollte man sie nicht mit Killerphrasen beiseiteschieben, sondern gezielt aufgreifen und prüfen. Und drittens sind Überlegungen, die sehr eng mit individuellen Werten und Nor-men zusammenhängen, ebenfalls in die Überlegungen einzubeziehen.

Wie sollte ein Projektteam, das mit einer Veränderung beauftragt wurde, zusam-mengesetzt sein?Idealerweise sollte es so ein, dass verschiedene Faktoren berücksichtigt werden. Einerseits muss ein Team nach der fachlichen Kompetenz besetzt werden. Hier habe ich aber den Eindruck, dass das in vielen Unternehmen bereits umgesetzt wird. Andererseits sollte aber darauf geachtet werden, dass unterschiedliche Charaktere dabei sind. Ist zum Beispiel jemand extrovertiert oder hat jede Minute eine neue Idee, dann kann diese Person Themen und Gruppen pushen. Wenn man nur solche Leute in einem Team hätte, würde es zwar tolle Ideen produzieren, aber sie würden wahrscheinlich in keine Handlung umgesetzt. Es muss also immer

DER F&E MANAGER PRIVAT: PROF. DR. AXEL KAUNE

Ein guter Arbeitstag beginnt …… mit einem guten Frühstück und einer Zeitung.

Ich werde ganz ruhig …… Ich bin jemand, der nicht je-den Sonntag, aber in bestimmten Abständen in die Kirche geht.

Dort finde ich dann oft eine Atmosphäre vor, in der ich ganz ruhig werden kann.

Es bringt mich auf die Palme, …… wenn Leute über etwas reden, von dem sie keine Ahnung haben.

Ich freue mich, …… wenn ich über den Campus gehe und sehe, dass Studenten unterschiedlicher Kulturen eine lebendige Gemeinschaft bilden.

Meine größte Schwäche …… dass ich manchmal schneller etwas möchte, als es möglich ist.

Ich suche Rat bei …… meiner Frau.

Andere sagen über mich …… dass ich bestimmte Themen ganz gut rüberbringen kann.

Als Kind war mein Traumberuf …… Fluglotse.

Eine völlig nutzlose Erfindung …… kenne ich nicht.

Der Gipfel der Ingenieurskunst …… ist nach wie vor der Automobilbau. Wenn ich etwas verändern könnte, dann …… würde ich gerne darauf Einfluss nehmen, dass Menschen, die von anderen etwas fordern, in der Lage sind, das selbst als Vorbild vorzuleben.

Konflikte rechtzeitig zu erkennen, halte ich für ganz wichtig.


> CHANGE-PROZESSE

auch jemand im Team sein, der in der Lage ist, rational zu hin-terfragen. Hierzu hat ein englischer Forscher namens Belbin ein sehr interessantes Modell entwickelt. Er beschreibt acht Teamrollen, die in einem Team vertreten sein sollten.

Weiter sprechen Sie in Ihrem Modell vom sogenannten Eis-bergmanagement. Was ist darunter zu verstehen?Die Metapher des Eisbergs ist ja schon fast überstrapaziert, aber sie passt auch hier sehr gut. Das Bild beschreibt, dass die Spitze des Eisbergs über Wasser die Elemente des Pro-jektmanagements sind wie Zahlen, Strukturen, bestimmte Ziele etc. Aber genau wie die Titanic damals nicht am Sichtbaren gescheitert ist, gibt es natürlich viele Themen, die sich in Ver-änderungsprozessen unterhalb der Wasseroberfläche befin-den. Wie zum Beispiel Unter-nehmens- und Führungskultur, das Thema Angst, bestimmte Einstellungen gegenüber Verän-derungsvorhaben wie Vorurteile, Sympathie, Antipathie, Moti-vation usw. Das Bild soll veranschaulichen, dass es häufig die scharfen Dinge unter Wasser sind, die das ganze Projekt schei-tern lassen – auch wenn der sichtbare Teil sauber geplant ist.

Welche Bedeutung hat das Thema Konfliktmanagement im Rahmen von Veränderungsprozessen?Aus meiner Sicht eine sehr hohe, weil naturgemäß Konflikte auftreten, wenn etwas Neues ansteht. Diese Konflikte recht-zeitig zu erkennen, halte ich für ganz wichtig. Im Rahmen des Konzeptes, mit dem wir arbeiten, gibt es bestimmte Situationen im Rahmen einer Entwicklungsdynamik: Eine Win-win-Situati-on, wo beide Parteien als Gewinner aus dem Konflikt hervorge-hen können, eine Win-lose- und eine Lose-lose-Situation. Ich halte es für ganz wichtig, dass der Veränderungsmanager in

der Lage ist, Konflikte so zu erkennen und zu bearbeiten, dass sie im Rahmen der Win-win-Situation bearbeitet werden, weil sie dort noch beherrschbar sind.

Ingenieuren wird oft nachgesagt, dass sie sehr rationell sind. Ist es gerade dann besonders wichtig ist, mit einem evolutio-nären Ansatz zu arbeiten?In der Organisationsentwicklung gibt es einen Grundsatz, der besagt, dass man die Menschen dort abholen muss, wo sie emotional stehen. Im F&E-Bereich sind zum Beispiel Kom-petenzen wie Selbstdarstellung und Kommunikation in der Regel nicht ganz so ausgeprägt wie im Vertrieb. Hier sollte man über eine adäquate Ist-Aufnahme erheben, was für einen bestimmten Bereich die richtigen Maßnahmen sind. Aber pau-schal lässt sich das nicht beantworten.

Welche künftigen Entwicklungen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen hinsichtlich des Themas Change?Die weiter steigende Komplexität. Es gab eine erste Anforde-rung, mit nationalen Komplexitäten klarzukommen. Jetzt geht es darum, international entsprechend zu agieren. Hierfür ist

zum Beispiel eine ganz andere Informationstechnologie und deren effiziente Nutzung ge-fordert. Dazu kommen die kul-turellen Gegebenheiten, die bei weiter anhaltender Internatio-nalisierung zu berücksichtigen sind. Alleine diese beiden An-

forderungen bei Veränderungsprozessen zu berücksichtigen, ist eine große Herausforderung.

Woran arbeiten und forschen Sie momentan?Seit einiger Zeit konzentriere ich mich sehr stark auf das Thema Konfliktmanagement. Ich habe in einem Forschungs-semester daran gearbeitet, wie Konfliktbearbeitungsprozesse durch Berücksichtigung bestimmter sensorischer Elemente wie Gerüche oder Farben optimiert werden können. Konflikte werden noch immer sehr stark durch Gesprächsführung be-arbeitet, was auch sicherlich in Zukunft so bleiben wird. Aber die Fragestellung ist, ob auch andere sensorische Einflüsse einen konstruktiven Beitrag leisten können, um Konfliktbear-beitungsgespräche positiv zu beeinflussen.

Prof. Dr. Axel Kaunestudierte VWL und Sozialwissenschaften an der Universität Göttingen. Von 1984 bis 1991 war Prof. Kaune zuerst im Bildungswesen, dann in der Orga-nisationsentwicklung und im Führungstraining bei der BMW AG im Werk Dingolfing tätig. Im Anschluss daran übernahm er die Leitung der „Personalentwick-

lung/Weiterbildung“ bei der Kontron Elektronik GmbH. Während der Promotion in Wirtschafts- und Sozial-psychologie an der Universität Göttingen verfolgte Dr. Kaune eine freiberufliche Beratertätigkeit mit den Schwerpunkten „Personal- und Organisationsent-wicklung“. Nach einer weiteren Station bei BMW als Referent für Chancen- und Ideenmanagement ist Prof.

Kaune seit 1996 Professor für Betriebswirtschaftsleh-re mit den Schwerpunkten Unternehmensführung, Organisation und Personal an der Hochschule Harz in Wernigerode.

http://akaune.hs-harz.de/

Die Menschen muss man dort abholen, wo sie emotional stehen.


> CHECKLISTE

„Best Practices“ Ch ange Management

Vorbereitung1. Vision Die Veränderungen basieren auf einer klar kommunizierten Vision und

klar formulierten Zielvorgaben der Geschäftsführung.......................................................................................................................

Beispiele: Die Geschäftsführung hat Potenziale identifiziert und daraus die Ziele der Veränderung abgeleitet.

2. Akzeptanz Unser Unternehmen verfolgt die Philosophie, Betroffene zu Beteiligten zu machen, um das vorhandene Expertenwissen einzubeziehen und die Akzeptanz der Veränderungen zu erhöhen.......................................................................................................................

Beispiele: Führungskräfte sind an der Gestaltung von z.B. Strukturen beteiligt; in Kernteams werden Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchien und Qua-lifikation eingebunden

3. Team Ein Kernteam plant die Schritte der Veränderung, führt sie durch und ist für die Umsetzung verantwortlich. Die Verantwortungsbereiche der Mit-glieder sind klar benannt.......................................................................................................................

Beispiele: Transparenz darüber, wer im Kernteam für welche Schritte verantwort-lich ist.

4. Planung Bei der Planung der Veränderung werden sowohl die harten Fakten, wie Prozesse und Strukturen, als auch die weichen Faktoren berücksichtigt.......................................................................................................................

Beispiele: Konfliktmanagement für evtl. auftretende Problemsituationen, interkul-turelles Management

5. Umsetzung Der Veränderungsprozess orientiert sich an einer formalen Vorgehens-weise.......................................................................................................................

Beispiele: Die einzelnen Schritte, wie Prämissen und Ziele, festlegen, Detailpla-nung, Umsetzung, Kommunikation etc. sind formal geregelt und in der Abfolge festgelegt.

Übertrag Eigenbewertung

Eigenbewertungnicht u

mgesetzt

in Umsetzu

ng

voll u

mgesetzt

Veränderungen lassen sich nur dann erfolgreich umsetzen und langfristig im Unterne hmen verankern, wenn bereits bei der Planung und der Umsetzung bestimmte Dinge berücksichtigt werden. Nutzen Sie unsere Checkliste, um einzuschätzen, ob Sie die Veränd erungssituation optimal nutzen und Ressourcen richtig einsetzen.


> CHECKLISTE

Veränderungsbegleitung6. Ansprechpartner Eine Veränderung wird von einem oder mehreren festen Ansprechpart-

nern begleitet, der für die Mitarbeiter immer für Fragen zur Verfügung steht. ......................................................................................................................

Beispiele: Change Agent, frei gestellter Ansprechpartner

7. Authentizität Die oberste Führungsebene lebt die Veränderung vor und hat sich nicht nur „formal“ dazu bekannt.......................................................................................................................

Beispiele: Erst-Kommunikation erfolgt persönlich und nicht über Newsletter, Ver-treter oder Frontalveranstaltungen

8. Reviews Der Grad der Umsetzung sowie der Erfolg der Veränderung werden regelmäßig überprüft und ggf. durch geeignete Maßnahmen korrigiert.......................................................................................................................

Beispiele: Reviews-Workshops, Coachings, Mitarbeiterbefragungen

Kommunikation9. Information der Mitarbeiter

Veränderungen werden in unserem Unternehmen von der obersten Füh-rungsebene gemeinsam vor allen betroffenen Mitarbeitern präsentiert.......................................................................................................................

Beispiele: Einführungsveranstaltung, Marktplatz

10. Transparenz Die Kommunikation erfolgt ehrlich, offen und rechtzeitig - auch von schlechten Nachrichten.......................................................................................................................

Beispiele: Betriebsversammlungen, Informationsveranstaltungen, Foren im Intranet

Gesamtergebnis

„Best Practices“ Ch ange Managementnicht u

mgesetzt

in Umsetzu

ng

voll u

mgesetzt

Übertrag Eigenbewertung

Veränderungen lassen sich nur dann erfolgreich umsetzen und langfristig im Unterne hmen verankern, wenn bereits bei der Planung und der Umsetzung bestimmte Dinge berücksichtigt werden. Nutzen Sie unsere Checkliste, um einzuschätzen, ob Sie die Veränd erungssituation optimal nutzen und Ressourcen richtig einsetzen.


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> GLOSSAR

Analoge InterventionDie analoge Intervention ist eine rationale Begleitform von Veränderungsprozessen. Über symbolische Elemente werden Analogien zu aktuellen Herausforderungen gebildet, die helfen Sachverhalte andersartig zu beurteilen, zu beschreiben oder zu interpretieren. Beim Einsatz von analogen Interventionen sind eine sinnvolle Verankerung im Veränderungsprozess sowie ein wiederholtes Aufgreifen im Prozessverlauf zu beachten.

Change Readiness AssessmentDas Change Readiness Assessment überprüft die Verände-rungsfähigkeit und -bereitschaft einer Organisation bzw. der Stakeholder. Hierbei erfolgt eine detaillierte Bestandsaufnah-me, vorwiegend in Fokusgruppen. Das Ergebnis sind definierte und priorisierte Handlungsschwerpunkte.

Change-Impact-AnalyseDie Change-Impact-Analyse verfolgt einen strukturierten An-satz. Bevor ein Veränderungsprojekt geplant wird, prüft die Analyse mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen, wel-che Bereiche des Unternehmens in welchem Umfang, wie stark und auf welche Weise betroffen sind. Aufgrund der Ergebnisse lassen sich Maßnahmen und nächste Schritte ableiten.

Knowledge- oder World-CaféKnowledge-Cafés bieten in einer inszenierten Caféhaus-Atmo-sphäre die Möglichkeit der offenen, kreativen Diskussion mit dem Ziel, ein besseres gemeinsames Verständnis sowie erste Lösungsansätze zu einer bestimmten Frage- oder Problemstel-lung zu entwickeln. Diskussionen in Knowledge-Cafés können neue Inputs in Unternehmen geben, ohne sofort konkrete Lösungsansätze implizieren zu müssen. Sie können auch ein Forum für den Meinungsaustausch innerhalb der Mitarbeiter-schaft sein und somit ergänzende Impulse für Entscheidungs- und Lösungsprozesse im Unternehmen bieten.

KraftfeldanalyseDie Kraftfeldanalyse hilft dabei, treibende und behindernde Faktoren einer Situation oder eines Vorhabens zu erkennen. So kann der potenzielle Widerstand eines Veränderungspro-zesses sichtbar gemacht und diskutiert werden. Das Analyse-verfahren gilt als einfache Methode, mit der sich zum Beispiel Konflikte schon im Vorfeld auf ein Minimum reduzieren lassen. Aus den Ergebnisse lassen sich Maßnahmen ableiten, um etwa frühzeitig – auch unter Beteiligung der „Widerständler“ – möglichen Problemen bereits im Vorfeld entgegenzuwirken.

LernlandkartenLernlandkarten haben zum Ziel, komplexe Kernbotschaften zu vermitteln beziehungsweise zu verankern und als kreatives Element einen strukturierten Lernprozess anzustoßen. Nach der Erstellung einer Lernlandkarte wird diese in moderierten Gruppen-Gesprächen genutzt, um den Veränderungsprozess zu vertiefen.

StorytellingStorytelling ist eine Erzählmethode, mit der Wissen versteckt oder explizit weitergegeben wird. Das Storytelling hat zum Ziel, die Zuhörenden zu einer erwünschten Schlussfolgerung oder Handlung zu führen. In die Change-Management-Kommuni-kation wird das Storytelling einbezogen, um durch prägnante Erzählungen, Veränderungsideen wirksamer in den Köpfen der Beteiligten zu verankern. Dies wird unter anderem dadurch er-reicht, dass die Zuhörer in die Geschichte einbezogen werden und keine reinen Zuhörer bleiben.

Methoden des Change ManagementsNeben den bekannten Instrumenten zur Gestaltung des Wandels wie Training/Schulung, Personalentwicklung, Workshops oder Coaching gibt es eine Reihe weniger bekannter, aber sehr wirkungsvoller Methoden. Eine Kurzvorstellung.


> SERIE-INNOVATIONEN

Deutsche StarsMade in Germany: Deutschland ist das Land der Ideen – und die Erfindungen verändern die Welt. Heute wie vor 500 Jahren. Das zeigt eine Auswahl von 50 Innovationen, die über den Erdball ver-streut erfolgreich sind. In dieser Ausgabe Teil 5 der Serie: Deutsche Innovationen.

ChipkarteErfinder: Jürgen Dethloff, Helmut Gröttrup / Zeitpunkt: 1969

Computer für die Westentasche

Schon mit Beginn der sechziger Jahre setzen große Finanzdienstleister alles auf eine Karte aus Plastik. Da aber weder Unterschrift noch Magnetstreifen den Sicherheitsansprüchen der bargeldlosen Zahlung entsprechen, wird bald der Ruf nach einer intelligenten Karte laut. Jürgen Dethloff und Helmut Gröttrup er-weisen sich als hellhörig: 1968 reichen sie ein Patent für eine Karte mit integriertem Schalt-kreis ein. Bereits 1977 übertrifft Dethloff seine erste Erfindung mit der Mikroprozessorkarte. Im Gegensatz zur Speicherkarte, die nur über einen beschreib- und lesbaren Datenspei-cher verfügt, kann die Mikroprozessorkarte frei programmiert werden. Heute ist die Chipkarte aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken: Telefon-, Kredit-, Scheck- und Patientenkarte – alle wichtigen Daten finden in Plastik verpackt Platz in unserer Brief-tasche.

Bedeutung:Als Speichermedium für biometrische Daten treibt die Chipkarte die Weiterentwicklung internationaler Sicherheitsstandards voran. Versehen mit individuellen Daten kann sie Leben retten.

GlühbirneErfinder: Heinrich Göbel / Zeitpunkt: 1854

Luft bringt sie zur Weißglut

Ein heller Kopf ist gefragt. Seit 1837 setzt Heinrich Göbel alles daran, es künstlich Licht werden zu lassen. Da Lichtbogen-Ex-perimente mit regelmäßigen Feuerwehrein-sätzen enden, unternimmt er Versuche mit Glühdrähten, die leider rasch schmelzen. Eine wesentliche Verbesserung bringt die Verwendung von Bambusfasern. 1854 hat er dann die wirklich zündende Idee, die Fasern in einem Vakuum zum Glühen zu bringen. 40 Stunden lang bringt Göbel die erste Lampe zum Leuchten. Heute leuchtet die ganze Welt.

TeebeutelErfinder: Adolf Rambold / Zeitpunkt: 1929

Eine neutrale Verpackung

Pappig, muffig oder nach Klebstoff schmeckt er: der Tee. Die Versuche, ihn aufbrühfertig in kleinen Beuteln abzupacken, strapa-zieren Anfang des 20. Jahrhunderts die Geschmacksnerven echter Genießer. Das unerwünschte Aroma verdankt der Tee den zur Teebeutelherstellung verwendeten Ma-terialien: Mullsäckchen und geklebte Papier-tüten. Der junge Ingenieur Adolf Rambold möchte diesen schlechten Nachgeschmack beseitigen. Bei seinen Experimenten stößt er auf zwei Ausgangsstoffe, die seinen An-sprüchen entsprechen: Manilahanf und ther-moplastische Fasern, die ein Verschweißen der Beutel ermöglichen. Aus 15 Zentimeter langen Stoffstreifen fertigt er Schläuche, die er durch eine ausgeklügelte Falttechnik zu Beuteln formt – verschließbar durch eine Klammer. Das neue Zweikammersystem überzeugt auch empfindlichste Teetrinker: Das Teearoma kann sich entfalten, kein Bei-geschmack trübt mehr den Genuss.

Bedeutung: Der praktische Doppelkammerbeutel macht Furore: 220 Milliarden Stück pro Jahr finden heute weltweit Verwendung.

(Quelle: Partner für Innovation, www.innovationen-fuer-deutschland.de)

Als größter Veranstalter von F&E-Management-Konferenzen im deutschsprachigen Raum nutzen Geschäftsführer, Vorstände und F&E-Führungskräfte seit über 10 Jahren die Veranstaltungen von Axel Schröder & Partner, um sich über Best Practices zu informieren und ihr persönliches Netzwerk zu erweitern.Während der Konferenzen profitieren Sie von der jahrelangen Praxiserfahrung der Referenten und vertiefen Ihr Know-how in Klein-gruppen-Workshops mit den anderen Teilnehmern. Die besondere Atmosphäre der exklusiven Tagungshotels ermöglicht Ihnen entspannte Gespräche und Erfahrungsaustausch mit Kollegen.

Wir freuen uns, auch Sie 2008 persönlich begrüßen zu dürfen!

Networking live Kleingruppen-Workshops Exklusive Tagungshotels

F&E-PERFORMANCE MESSEN& STEIGERNF&E-Kennzahlen und Best Practices

18. und 19. September 2008Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz

ASUP-Veranstaltungkalender-2008_06:Layout 1 24.06.2008 15:16 Seite 1

FORTSCHRITTSMESSUNGIM PEPProjektmanagement von Produktentstehungsprozessen

13. und 14. November 2008Premier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee


FRONTLOADING IMENTWICKLUNGSPROZESSKonzeptphase intensivieren - Änderungen reduzieren – TTM verkürzen

23. und 24. Oktober 2008Hotel La Villa in Niederpöcking am Starnberger See


INNOVATIONSMANAGEMENTInnovationsvorsprung mit System

am 4. und 5. Dezember 2008Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz


Weitere Informationen und Anmeldungwww.management-konferenzen.de oder telefonisch bei Doris Papaikonomou+49 (0) 8024 / 99 35 -16

F&E ManageMent-Konferenzen


Nichts ist so spannend wie Wirtschaft – außer Fußball. Diese Erkenntnis nimmt Dr. Reinhard K. Sprenger in seinem neuen Buch „Gut aufgestellt. Fußballstrategien für Manager.“ zum Anlass, um Parallelen zwischen dem Profifußball und dem Unternehmensalltag aufzuzeigen. Im Interview spricht er über die Bedingungen, die Führungskräfte schaffen müssen, damit ihr Team erfolgreich ist.

DER F&E MANAGER: Was können Manager von FußballtRein-hardn lernen?Dr. Reinhard K. Sprenger: Im Fußball wie in der Wirtschaft müs-sen unterschiedlich bezahlte und unterschiedlich leistungsfä-hige Spieler in unterschiedlichen Rollen kooperieren. Aufgabe der Führung ist es, eine heterogene Gruppe talentierter Spie-ler zu einer Einheit zu formen und für das Erreichen eines gemeinsamen Ziels zu gewinnen. Damit wird der Boss zum Team-Chef. Die langfristig erfolgreichsten TReinhard waren dabei fast ausnahmslos keine guten Spieler. Eben weil sie ver-standen haben, dass sie selbst nicht mehr schießen können, sondern schießen lassen. Das ist vielleicht das Wichtigste.

Welche weiteren Gemeinsamkeiten haben Fußball und Wirt-schaft?Wirtschaftsführer sind da angekommen, wo TReinhard und Fußballmanager schon lange sind: bei hohem, kurzfristigem Er-gebnisdruck, bei dauernder Veränderung, stetigen Wachstum-sansprüchen, globalem Wettbewerb, ständiger Verbesserung. Und bei grundsätzlicher Job-Unsicherheit. Wie im Fußball sind Unternehmen heute Wanderzirkusse. Hier wie dort geht es um Sieg, Kampf und Macht. Und Mut. Und Leidenschaft. Strategie, Taktik und Zufall sind dabei, Gefühle und Tragisches. Wahr ist auch: Der Fan leidet mehr als er jubelt. Wie der Mitarbeiter. Und es gibt hier wie dort Helden, Schurken und Mitläufer, Beset-zungen und Fehlbesetzungen. Letztere vor allem. In Ihrem Buch führen Sie Otto Rehhagel und Ottmar Hitzfeld

häufig als Beispiele an. Was macht die beiden so beson-ders?Zwei völlig unterschiedliche Persönlichkeiten und daher auch zwei unterschiedliche Erfolgswege. Rehagel, tief in der Tradi-tion verwurzelt, erreicht die Herzen der Spieler, packt sie auf der Gefühlsebene, entwickelt Potenziale vor allem auch der jungen Spieler. Hitzfeld ist der Optimierer des Vorgefundenen, er setzt eher auf Vernunft und auf fertige, erfahrene Spieler. Junge Spieler habe es bei ihm schwer. Man sieht: Es gibt viele

Wege, erfolgreich zu sein.

Sie schreiben „Fußball sei ein Fehlerspiel und dass auch die genialsten Spielzüge regelmä-ßig schiefgehen“. Wie schafft

es der TReinhard bzw. der Manager, in solchen Situationen den Druck aus dem Spiel zu nehmen?Fußball ist ein Fehlerspiel. Der Fehler ist unvermeidlich. Wir müssen uns also auf die Situation nach dem Fehler konzentrie-ren. Was können wir tun, um die Folgen des Fehlers zu mildern? Was tun nach Ballverlust? Die moderne Taktik sagt: Das Spiel wird in der Selbst-Organisation nach Ballverlust gewonnen. Wenn der Fehler passiert ist. Heute heißt es: Jeder hilft jedem! Nicht zuschauen! Sofort und schnell einspringen! Nach Ball-verlust sofort den Ballführenden wieder angreifen! Jeder ist immer und überall zuständig! Nicht lamentieren, nicht Schuld zuweisen! In dem Augenblick, in dem unsere Mannschaft den Ball verliert, müssen wir gemeinsam den Ball ein bisschen ak-tiver zurückerkämpfen als die anderen.Was passiert, wenn es dem Manager/ TReinhard nicht ge-

Es gibt viele Wege, erfolgreich zu sein.

„Viele Manager sind Musterbeispiele gelungener Selbstverhärtung“


lingt?Dann blicke man zurück zum vorletzten Spieltag der Bundes-liga-Saison 2000/01, vorne Schalke und Bayern punktgleich. Das Torverhältnis spricht für Schalke. In der 90. Minute steht es jeweils unentschieden: sowohl bei Schalke gegen Stuttgart wie bei Bayern gegen Kaiserslautern. Schalke könnte aus ei-gener Kraft Meister werden. Aber die Schalker Spieler zögern, wirken wie gelähmt. Dann entscheidet sich alles innerhalb von sieben Sekunden: Krassimir Balakov gelingt das Siegtor für Stuttgart, Alexander Zickler gelingt das Siegtor für Bayern. Bayern geht mit drei Punkten Vorsprung in den letzten Spiel-tag und wird Meister. Für die Schicksalsgläubigen ist seither klar, dass der Fußballgott kein Schalker ist. Die rationale Dia-gnose aber lautet: Schalke war dem Druck nicht gewachsen. Die Furcht lähmte, das zum Greifen nahe Ziel zu verpassen. Schalke wollte nicht verlieren; darüber hatte es vergessen zu gewinnen.

Ein Kapitel Ihres Buches ist überschrieben mit „Schnell wird man mit Vertrauen“. Welchen Vorteil bringt Vertrauen im Wirt-schaftsleben?Die verschärften internationalen Wettbewerbsbedingungen kennen nur drei Dimensionen: Tempo, Tempo und nochmals Tempo. Wir erhöhen unsere Handlungsgeschwindigkeit aber nicht, indem wir uns abhetzen und viele Dinge gleichzeitig mit höherer Schlagzahl machen. Wir müssen lernen, dass „Geschwindigkeit erhöhen“ nichts zu tun hat mit „schneller rennen“, „härter arbeiten“ oder „länger“. Wir können schnel-ler werden, indem wir Arbeitsverhältnisse schaffen, in denen Vertrauen wächst. Und das bedeutet vor allem: die Kontrollsy-steme angemessen und überlegt zurückzufahren.

Oliver Kahn und Michael Ballack sind beide Führungsspieler mit sehr unterschiedlichem Charakter, beide erfolgreich. Was macht die Führungsqualität der beiden aus?Kahn ist ein Antreiber alter Schule, heiß, direkt, schweißtrei-bend. Sein Fokus ist die Leistungsbereitschaft. Vor allem aber optimiert er sich selbst. Ballack ist kühl. Seine Wirkung ist in-direkt, er ist ein Fremdoptimierer. Sein Fokus ist die Leistungs-fähigkeit. Als er die Bayern verließ, war man nicht sonderlich traurig. Was man nicht sah: Er hat alle Spieler um sich herum zehn Prozent besser gemacht. Als er weg war, fehlten genau

diese zehn Prozent, was die Ba-yern die Meisterschaft kostete.

Was braucht erfolgreiche Füh-rung?Erfolg! Ottmar Hitzfeld drückt das so aus: „Allein der Erfolg ret-tet mich. Nicht mein Fleiß, mein psychologisches Geschick und meine taktische Raffinesse. Ich

habe nur Argumente, wenn ich gewinne.“ Das heißt, nicht alles haben wir in der Hand. Um dann unser Gerechtigkeitsgefühl zu besänftigen, sprechen wir manchmal vom „unverdienten Erfolg“ – womit wir versuchen, den Erfolg gegen die Leistung auszuspielen. Dabei ist Erfolg immer ein Stück unverdient. Je-denfalls wäre es ein Irrglauben, dass Fleiß und Talent allein zum Erfolg führen. Die Leistungsmöglichkeiten müssen auch gegeben sein. Und dazu hat der Philosoph Satre den wunderbaren Satz ge-sagt: „Beim Fußball verkompliziert sich alles durch die Anwe-senheit des Gegners.“

Fußball ist in den meisten Fällen emotional und leidenschaft-lich, Wirtschaft rationell und kennzahlenorientert. Sollte Wirtschaft emotionaler sein?Ja und nein. Unternehmen sind Veranstaltungen zur Erzeugung von Gütern und Dienstleistungen. Dabei gilt zwingend das

Aufgabe der Führung ist es, eine heterogene Gruppe

talentierter Spieler zu einer Einheit zu formen.

„Viele Manager sind Musterbeispiele gelungener Selbstverhärtung“


ökonomische Prinzip. Hier ist Nüch-ternheit gefordert. Andererseits sind viele Manager Musterbeispiele ge-lungener Selbstverhärtung. Lachen und Weinen – das findet man in Un-ternehmen selten. Vor allem etwas mehr menschliche Wärme, Kontakt und Freundlichkeit würden uns sicher allen gut tun.

Für das EM-Trainingslager hat Jogi Löw 26 Spieler eingeladen, aber er durfte nur 23 nominieren. Was können Manager von diesem Auswahlverfah-ren lernen?Nun ja, viele sind gerufen, wenige aber auserwählt. Wir dürfen das Ver-gleichen nicht überdehnen, aber ein bisschen mehr Mut zur Elite dürfte es in manchen Unternehmen schon geben. Und das bedeutet ausgren-zen, diskriminieren. Leider haben nur wenige Führungskräfte dazu die Zivil-courage.

Im Fußball ist die frühere Tätigkeit als Profispieler häufig die Schlüsselqualifikation, um als TReinhard beschäftigt zu werden. Erst- und Zweitli-gatReinhard, die nicht selbst Profi-Fußball gespielt haben, gibt es kaum. Hingegen wurde Jürgen Klins-mann Bundest-Reinhard ohne je zuvor eine Mannschaft trainiert zu haben. Sind ähnliche Karrieren in der Wirtschaft denkbar?Denkbar? Das ist die Regel! Die meisten Führungskräfte wer-den Knall auf Fall in ihre Jobs gehievt, ohne üben und sich lang-sam anwärmen zu können. Und entsprechend sehen dann die Ergebnisse aus, vor allem auf der menschlichen Seite. Es gibt nur sehr wenige Beckenbauers oder Zagalos, die beide sowohl als Spieler wie als TReinhard Weltmeister wurden.

Im Fußball hat sich die Aufstellung der Teams in den letzten Jahren stark verändert. Früher wurde mit Libero gespielt, heute hätte Kaiser Franz keinen Job mehr, weil die TReinhard auf die Viererkette setzen. Ist Ähnliches in der Wirtschaft zu beobachten? Ja, dass es zum Beispiel keine Stammplätze mehr gibt. Alle Plätze werden immer neu vergeben. Alle Spieler stehen im ständigen Wettbewerb mit den übrigen Mannschaftskollegen. Nur dann besteht die gute Chance, dass sich niemand auf den

Lorbeeren ausruht. Auch in Unternehmen ist man nicht mehr fest „gesetzt“ – die Jobs werden immer neu vergeben. Schon heute heißt es in den Unternehmen nicht mehr „Wer ist zu-ständig?“, sondern „Wer kann es am besten?“. Niemand wird noch auf seinen Arbeitsplatz pochen können, niemand wird sich auf formale Stellenbeschreibungen zurückziehen können. Ein neues Projekt bekommt nur jener, der sich einen guten Ruf aufgebaut hat. Wer diese Wahl nicht gewinnt, wird schlicht „abgewählt“. Das gilt insbesondere für Führungskräfte. Wer das Vereinbarte nicht erreicht, muss Platz machen für jene, die das können. Gerade für sie dürfen nicht die vergangenen Erfolge zählen, sondern die aktuelle Leistung beziehungsweise die Leistungsperspektive. Im Grunde sind wir alle Zeitarbeiter.

Berti Vogts hat 1996 den Spruch geprägt: „Die Mannschaft ist der Star“. Mittlerweile steht in vielen Teams wieder der Indi-vidualist im Vordergrund, wie zum Beispiel Luca Toni bei den Bayern oder Christiano Ronaldo bei Manchester United. Wie beurteilen Sie diesen Trend?Dieses Entweder/Oder ist alteuropäisches Denken. Zu den reizvollsten Aspekten des Fußballs gehört vielmehr die Wech-selwirkung von Individuum und Gemeinschaft, von Einzellei-stung und Mannschaftsleistung. Unternehmen, das ist wie Mannschaftssport, das ist wie Fußball – das ist das Erlebnis, auf andere angewiesen zu sein, Probleme nur gemeinsam lö-sen zu können, gute und schlechte Zeiten miteinander durch-zustehen. Es wird letztlich immer geheimnisvoll bleiben, wie

genau sich die Mannschafts-leistung aus der Leistung der Einzelnen speist. Aber ebenso klar ist auch: Langfristig, also abgesehen von einigen beson-deren Spielen, entscheidet die Mannschaftsleistung über Sieg und Niederlage. Das individu-

elle Spiel mit dem Ball mag den Zweikampf, der Torschütze mag gar ein Spiel entscheiden, das Spiel ohne Ball, das Spiel als Mannschaft gewinnt die Meisterschaft.

Was macht den Erfolg der Bayern aus und wie ließe er sich auf die Wirtschaft übertragen?Als die Bundesliga 1963 begann, besuchten Präsident Wilhelm Neudecker und Manager Robert Schwan den 1. FC Köln, um sich über Vereinsstrukturen, Trainingsplätze und Strategien zu informieren. Seitdem sind die Bayern ein Paradebeispiel für Erfolg durch Kontinuität auf hohem Qualifikationsniveau. Schwans Nachfolger Uli Hoeness ist seit 1979 im Amt, der kauf-männische Geschäftsführer Karl Hopfner seit 1983. Der heu-tige Vorstandsvorsitzende Karl-Heinz Rummenigge kam 1974 nach München und beerbte 2002 Franz Beckenbauer, der nun dem Aufsichtsrat vorsteht. Mit Raimond Aumann, Hansi Pflüg-ler, Wolfgang Dremmler, Paul Breitner, Sepp Maier und Gerd

Wir müssen uns auf die Situation nach dem Fehler

konzentrieren.


> FÜHRUNG

Müller arbeiten ehemalige Weltmeister und Vize-Weltmeister zum Teil seit Jahrzehnten im Hintergrund. Der Erfolg kann sich sehen lassen: Bis heute sind 21 Meistertitel, 13 Pokalsiege, vier Champions-League-Triumpfe und zwei Weltpokale zusammen- gekommen.

In England geht es beim Fußball härter zur Sache als in Deutschland, in Brasilien wird schöner gespielt als in Spani-en. Gibt es hier auch Parallelen zur globalen Wirtschaft?Der beste Fußball wird heute nicht mehr von den Nationalmann-schaften gespielt, sondern wenn zwei Clubs mit Spielern aus fünf Kontinenten gegeneinander antreten. Da ist Deutschland noch Entwicklungsland. Hier wird eigentlich immer noch lieber gegen Bottrop gespielt als gegen Chelsea. In der Breite der Bundesliga mangelt es an internationalen Stars, es ist einfach nicht attraktiv genug, hier zu spielen. Das hat Konsequenzen. Denn unbestritten ist, dass die Qualität offener Ligen höher ist. Wir können vom Fußball gerade in Zeiten der Globalisie-rung einiges lernen: Das Spiel ist schöner, wenn der Ball frei fließt.

Was können Manager von Fußballvereinen lernen, wenn es um deren Kunden – die Fans – geht?Eher, wie man es nicht tun sollte. Denn viele Vereine verhal-ten sich ausgesprochen kundenfeindlich. Gehen Sie selbst mal wieder ins Stadion – machen Sie mal Mystery-Shopping! Zunächst einmal können Sie nicht sicher sein, ob eine Be-gegnung am Samstagnachmittag ausgetragen wird, oder am Sonntag oder am Mittwoch oder am Freitag – die Bedürfnisse der Fans sind bei den Verhandlungen der Übertragungsrechte vollkommen ignoriert worden. Dann wissen Sie nicht, um welche Uhrzeit angepfiffen wird – die Anstoßzeiten variieren ständig. Ihre Familie mitzunehmen verbietet sich ohnehin ein-gedenk des Hooligan-Problems, der unzureichenden Tribünen

und der schlechten Sicht. Und wissen Sie noch, wie das Sta-dion heißt? Die Vereine verhökern gegen zum Teil lächerliche Summen ihre traditionellen Stadionnamen – und enteignen die Fans gleich mit. Auch Ihre liebevoll gebastelte Fahne können Sie zu Hause lassen, es sei denn, Sie haben einen „Fahnenpass“, der eine bestimmte Fahnengröße für eine bestimmte Zahl von Fans erlaubt. Sind Sie dann am Stadion ange-kommen, werden Sie schon im Eingangsbereich kanalisiert und zahlen für Ihre Eintrittskarte einen Preis, für den man vor einigen Jahren noch eine Jahreskarte bekommen hätten. Sie ärgern sich auch über das polizeiliche Abklären Ihrer Per-sonendaten beim Kartenkauf; am besten bringen Sie gleich Ihren Anwalt mit. Dann werden Sie in Richtung Eingangspforte gepfercht, dort von missgelaunten Ordnern einer Leibesvisitation unterzogen. Später sehen Sie

sich eingezäunt, als wären Sie ein Schwerverbrecher. Und wenn Sie dann genau hin-schauen, bemerken Sie, dass die Mehrzahl der Kameras nicht auf das Spielgeschehen gerich-tet ist, sondern auf Sie!

Wie lautet ihr liebster Fußballspruch?Ein Schiedsrichter zu Willi Lippens, ehemaliger Stürmer von Rot-Weiß Essen: „Ich verwarne Ihnen!“ Darauf Lippens: „Ich danke Sie!“. Lippens flog vom Platz.

Ihr Tipp zur EM: Wer wird Europameister?Italien hat die globalisierteste Liga. Deshalb ist Italien mein Favorit. Aber Ernst Happel hat gesagt: Auch die stärkste Mannschaft ist in einem bestimmten Moment zu schlagen. Wie? Keine Hochachtung vor dem Gegner und mit Herz zur Sache gehen. Mit dieser Einstellung kann man nicht nur ein paar Spiele gewinnen.

Dr. Reinhard K. Sprenger ist promovierter Philosoph und gilt als profiliertester Manage-ment-Berater und Führungsex-perte Deutschlands. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen; er lebt in Zürich und Santa Fe, New Mexico. Sprenger ist bekannt als kritischer Denker, der nach-drücklich dazu auffordert, neues Denken und Handeln zu wagen. Seit seiner Jugend ist er Fan von Rot-Weiß Essen.

www.sprenger.com

Langfristig entscheidet die Mannschaftsleistung über

Sieg und Niederlage.

Gut aufgestellt. Fußballstrategien für Manager. Für Dr. Reinhard K. Sprenger ist Fußball nicht nur eine Metapher, sondern ein Modell für modernes Management. Denn Führungs-kräfte in Unternehmen sind heute da angekommen, wo TReinhard und Fußballmanager schon lange sind: kurzfristiger Ergebnis-druck, dauernde Veränderung, stetige Wachstumsansprüche, globaler Wettbewerb, ständige Verbesserung und Innovation lauten die Anforderungen. Anhand der Fußballwelt analysiert Sprenger die Herausforderungen des Wirtschaftslebens und zeigt mögliche Lösungen auf. So erinnert er etwa an die Leistung von Jürgen Klinsmann, der den Deutschen 2006 ein Sommermärchen bescherte, indem er als moderner Manager durch das Unternehmen »Nationalmannschaft« ging und alle Instanzen auf den Prüfstand stellte. Als er ging, hinterließ er eine neue Führungsphilosophie, ein stabiles Personalkorsett und einen geistesverwandten Nachfolger. Klinsmann hatte eine Struktur aufgebaut, die ohne ihn auskommt – und woran kann man eine gute Führungskraft besser erkennen

als daran, dass der Laden läuft, auch wenn sie nicht da ist? Das Buch bietet eine unterhaltsame und kurzweilige Verbindung von Sprengers Management-theorien und seinem umfangreichen Fußballwissen. Anhand zahlreicher Beispiele aus der Fußballgeschichte deckt er direkt und scharfsinnig Fehlentwick-lungen in Unternehmen auf und zeigt, was gute Führung wirklich ausmacht.Dr. Reinhard K. Sprenger: Gut aufgestellt. Fußballstrategien für Manager. Campus Verlag, 24,90 Euro


> (VOR) LETZTE SEITE

Ansichten

Werte kann man nur durch Veränderung bewahren.Richard Löwenthal (1908-91), dt.-engl. Publizist und Politologe

Die Menschen sind sehr offen für neue Dinge – solange sie nur genau den alten gleichen.Charles F. Kettering (1876-1958), US-amerik. Industrieller, zuständig für Forschung u. Entwicklung bei General Motors

Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann.Francis Picabia (1879-1953), franz. Schriftsteller, Maler und Grafiker

Wir sind so stolz auf das, was wir tun, dass wir es immer wieder tun.Unbekannt

Ein großer Teil des Fortschritts besteht darin, dass wir fortschreiten wollen.Seneca (ca. 1-ca. 65), römischer Philosoph, Dramaturg und Stoiker

Die meisten großen Taten, die meisten großen Gedanken haben einen belächelnswerten Anfang.Albert Camus (1913-1960), franz. Philosoph und Schriftsteller

Das Bestehende steht dem Kommenden immer im Wege.Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger (* 1939), dt. Chemiker, Erfinder und Innovator

Alles lässt sich besser machen, als es bisher gemacht worden ist.Henry Ford (1863-1947), US-amerik. Unternehmer

Es ist besser, ein kleines Licht zu entzünden, als über große Dunkelheit zu klagen.Konfuzius (ca. 551 v. Chr-ca. 479 v. Chr.), chin. Philosoph


Das Bestehende steht dem Kommenden immer im Wege.Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger (* 1939), dt. Chemiker, Erfinder und Innovator

> VORSCHAU

Vorschau: DER F&E MANAGER im September 2008

Methoden der F&E • Prozessoptimierung • Qualitätssicherung • Ideenmanagement Redaktion:

Elke Senger-Wiechers

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DER F&E MANAGER erscheint 4 x jährlich. Das Abonnement läuft mindestens ein Jahr und kann danach jederzeit schriftlich gekündigt werden. Bitte schicken Sie mir/uns ab jetzt jede neue Ausgabe DER F&E MANAGER zum Jahresbezugspreis von 60,- Euro inkl. Versand und zzgl. MwSt. Die Bezahlung erfolgt gegen Rechnung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

So können Sie bestellen:Per Telefon: +49 (0) 8024 / 99 35 - 34, per Fax: +49 (0) 8024 / 99 35 - 45, per E-Mail: [email protected]: Doris Papaikonomou, Redaktion DER F&E MANAGER, Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 Holzkirchen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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DER F&E MANAGER 02 2008

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