ADAM GRANT

DAWAJBIERZ

Zaskakujące i rewolucyjne podejście do kwestii odnoszenia sukcesu w życiu. To lektura obowiązkowa! Robert Cialdini

i

AD

AM

GR

AN

TDAWAJ i BIERZ

Adam Grant w książce Dawaj i bierz przedstawia fascynujące i rewolucyjne podejście do kwestii odnoszenia sukcesu w życiu osobistym i zawodowym. To lektura obowiązkowa dla wszystkich zainteresowanych tym tematem.

Jesteś dawcą, biorcą czy rewanżystą?

Oceń swoje szanse na sukces:

• Lubisz dostawać więcej niż dajesz? – ktoś musi być przegrany, będzie kopał pod tobą dołki, doświadczysz objawów zazdrości

• Wyznajesz zasadę „coś za coś”: chętnie wyświadczasz przysługi, ale zawsze oczekujesz rewanżu? – nie licz na wiele

• A może jesteś osobą nastawioną na innych, która zazwyczaj więcej daje niż dostaje? – twoje powodzenie rozciąga się na inne osoby, kontakty z nimi są skuteczne, ludzie cię szanują, szczerze ci kibicują i chętnie udzielają wsparcia

Adam Grant jest najmłodszym i najbardziej cenionym przez studentów pro-fesorem w Wharton Business School. „BusinessWeek” zaliczył go do grona 40 najlepszych profesorów w wieku poniżej 40 lat. Wykładał dla takich orga- nizacji jak: Google, NFL, Merck, Pixar, Goldman Sachs, Facebook, Microsoft, Apple. Jest autorem ponad 60 artykułów w wiodących mediach z dziedziny zarządzania i psychologii.

Książka sprzedana do 32 krajów!

www.muza.com.pl

Cena 39,99 złPatroni medialni

ADAM GRANT

DAWAJBIERZ

i

Projekt okładki: Wojciech JankowskiTłumaczenie: Anna CzajkowskaRedakcja: Jacek RingRedaktor prowadzący: Sławomira GibkaRedakcja techniczna: Sylwia Rogowska-KuszKorekta: Zespół

Copyright © Adam Grant, 2013© for the Polish edition by MUZA SA, Warszawa 2013

Wszelkie prawa zastrzeżone.Żadna część niniejszej publikacji nie może być reprodukowana,przechowywana jako źródło danych i przekazywana w jakiejkolwiekformie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw.

ISBN 978-83-7758-632-7

MUZA SAWarszawa 2014

Pamięci mojego przyjacielaJeff a Zaslowa

którego życie natchnęło mnie do napisania tej książki

1Zysk i ryzyko

Niebezpieczeństwa i korzyści z dawania więcej, niż dostajesz

Zasada „coś za coś”: oto dyplomacja – daj jeden, zabierz dziesięć.Mark Twain, pisarz i humorysta

W  pewne słoneczne sobotnie popołudnie w  Dolinie Krzemowej dwaj dumni ojcowie stali obok boiska piłki nożnej. Obserwując swoje córki podczas gry, musieli w końcu nawiązać rozmowę na tematy zawodowe. Wyższy z nich, Danny Shader, był „seryjnym przedsiębiorcą”; pracował też przez jakiś czas w Netscape, Motoroli i Amazonie. Ciemnowłosy, pe-łen energii, gotów bez przerwy rozprawiać o biznesie, Shader dobiegał czterdziestki, kiedy stworzył swoją pierwszą firmę, chętnie zatem nazy-wał samego siebie „starcem z internetu”. Zakładanie przedsiębiorstw było jego pasją; właśnie zajmował się rozruchem czwartego z nich.

Shader natychmiast poczuł sympatię do drugiego ojca, który nazywał się David Hornik, i zarabiał na życie inwestowaniem w cudze przedsię-biorstwa. Hornik miał metr sześćdziesiąt cztery centymetry wzrostu, ciemne włosy, hiszpańską bródkę i okulary, a do tego nader eklektyczne zainteresowania: zbierał wydania Alicji w Krainie Czarów, a na studiach sam wymyślił dla siebie główny przedmiot – muzykę komputerową. Póź-niej uzyskał tytuł magistra kryminologii i prawa, przez jakiś czas ślęczał po nocach w firmie prawniczej, a potem przyjął propozycję pracy w fir-mie venture capital, gdzie spędził następne dziesięć lat, wysłuchując pro-pozycji przedsiębiorców i decydując, czy warto sfinansować ich pomysły.

8  |  Dawaj i bierz

Podczas przerwy między meczami Shader zwrócił się do nowego zna-jomego ze słowami:

– Właśnie nad czymś pracuję. Czy chciałby pan obejrzeć plan biz-nesowy?

Hornik specjalizował się w firmach internetowych, wydał mu się za-tem idealnym inwestorem. Zainteresowanie było obustronne. Większość przedsiębiorców ubiegających się o dofinansowanie to nowicjusze, niema-jący na swoim koncie żadnych sukcesów. Tymczasem Shader miał dosko-nałą reputację, trafił bowiem w dziesiątkę nie raz, ale dwa razy. W 1999 roku jego pierwsza firma, Accept.com, została wykupiona przez Amazona za 175 milionów dolarów. W 2007 roku drugie założone przez niego przed-siębiorstwo, Good Technology, nabyła za 500 milionów dolarów Motoro-la. Biorąc pod uwagę dotychczasowe osiągnięcia rozmówcy, Hornik był gotów chętnie wysłuchać, co ten obecnie planuje.

Kilka dni po pierwszym spotkaniu Shader przyjechał do biura no-wego znajomego, aby przedstawić swój najnowszy pomysł. Prawie jedna czwarta Amerykanów nie może dokonywać zakupów online, po-nieważ nie ma konta w banku albo karty kredytowej. Shader zapropo-nował nowatorskie rozwiązanie tego problemu. Hornik był jednym z pierwszych potencjalnych inwestorów, którym zostało ono przedsta-wione, i od razu mu się spodobało. W ciągu tygodnia zapoznał przed-siębiorcę ze swoimi partnerami i przedstawił mu wstępne warunki fi-nansowania.

Hornik nie zasypiał gruszek w popiele, ale pozycja Shadera była bar-dzo mocna. Biorąc pod uwagę jego reputację i wartość samego pomysłu, niejeden fundusz byłby gotów z nim pracować.

„Rzadko się zdarza, że jesteś jedynym inwestorem, który przedstawia przedsiębiorcy swoje warunki – wyjaśnia Hornik. – Zazwyczaj trzeba ry-walizować z najlepszymi firmami venture capital w kraju, starając się go przekonać, aby przyjął pieniądze od ciebie, a nie od nich”.

Najlepszy sposób na zdobycie inwestycji to narzucenie ostatecznego terminu. Jeśli oferta będzie atrakcyjna, a czas na podjęcie decyzji krótki, możliwe, że przedsiębiorca podpisze umowę, zanim będzie miał okazję porozmawiać z  innymi potencjalnymi dostawcami kapitału. Tak postę-

Zysk i ryzyko  |  9

puje wielu przedstawicieli funduszy venture capital, aby zwiększyć swoje szanse.

Hornik jednak nie narzucił żadnego terminu. Ba, praktycznie zachę-cał nowego znajomego, aby przedstawił swój pomysł innym inwestorom. Wychodząc z założenia, że przedsiębiorcy potrzebują czasu, aby ocenić dostępne możliwości, był z zasady przeciwny ofertom terminowym.

– Ma pan tyle czasu, ile potrzeba, aby podjąć właściwą decyzję – oznajmił.

I chociaż naturalnie liczył na to, że przedsiębiorca w końcu zdecyduje się podpisać umowę właśnie z  jego funduszem, postawił jego dobro na pierwszym miejscu, dając mu szansę zapoznania się z  innymi możli-wościami.

I Shader tak właśnie zrobił; w ciągu następnych kilku tygodni przed-stawiał swój pomysł przedstawicielom innych funduszy kapitału wyso-kiego ryzyka. Tymczasem Hornik, chcąc mieć pewność, że jego firma nie wypadnie z gry, wysłał mu to, co miał najcenniejszego: listę referencji, na której znalazło się czterdziestu klientów mogących potwierdzić, jak wy-jątkowego kalibru jest inwestorem. Hornik wiedział, że przedsiębiorcy szukają u dostawców kapitału tych samych cech, które każdy z nas chciał-by widzieć u swoich doradców finansowych – kompetencji i wiarygod-ności. Kiedy właściciel firmy podpisuje kontrakt z inwestorem, ten ostat-ni otrzymuje miejsce w zarządzie i  zapewnia profesjonalne doradztwo. Lista referencji Hornika odzwierciedlała krew, pot i  łzy, które włożył w pracę dla swoich klientów przez ponad dziesięć lat obecności w branży venture capital. Wiedział, że każdy z tych ludzi będzie gotów zaręczyć za jego umiejętności i charakter.

Kilka tygodni później odebrał telefon. Dzwonił Shader, gotów ogłosić swoją decyzję.

– Bardzo mi przykro – powiedział – ale podpisuję umowę z innym inwestorem.

Warunki finansowe zaproponowane przez konkurenta były praktycz-nie identyczne, zatem lista referencji powinna była zapewnić Hornikowi przewagę. I rzeczywiście – po rozmowie z nimi przedsiębiorca doszedł do wniosku, że jego nowy znajomy to wspaniały facet.

10  |  Dawaj i bierz

Jednak ta sama wielkoduszność skazała go na niepowodzenie. Shader zaczął się obawiać, że Hornik będzie wolał dodawać mu otuchy, niż rzucać wyzwania. Czy jest wystarczająco twardy, aby pomagać w udanym prowa-dzeniu działalności gospodarczej? Z kolei drugi inwestor miał opinię świet-nego, dociekliwego doradcy, który doskonale dopingował przedsiębiorców do działania. Shader zrezygnował zatem z usług nowego znajomego, ponie-waż myślał: Potrzebuję w zarządzie kogoś, kto będzie gotów kwestionować moje decyzje. David jest taki sympatyczny; jak zachowa się na zebraniach?

Zadzwoniwszy do niego, wyjaśnił: „Serce radziło mi wybrać pana, ale głowa kazała iść do nich. Zdecydowałem, że posłucham głowy, a nie serca”.

Hornik był zdruzgotany i zaczął wątpić w słuszność swoich wcześniej-szych decyzji. Czy okazałem się naiwniakiem? Może gdybym bardziej na-ciskał i narzucił jakiś termin, on przyjąłby nasze warunki? Dziesięć lat pra-cowałem na swoją reputację, aby takie rzeczy mi się nie przydarzały. Jak do tego doszło?

David Hornik dostał nauczkę: przyzwoici faceci przegrywają.A może jednak nie…?

* * *

W powszechnym mniemaniu historie ludzi, którym się w życiu wiedzie, mają trzy cechy wspólne: motywację, umiejętności i sposobność. Innymi słowy, aby odnieść sukces, konieczne jest połączenie ciężkiej pracy, talen-tu i  szczęścia. Historia Danny’ego Shadera i  Davida Hornika ilustruje czwarty składnik, który ma kluczowe znaczenie, a  jednak często bywa ignorowany: nasze powodzenie w dużej mierze zależy od tego, jak pod-chodzimy do kontaktów z innymi ludźmi. Za każdym razem, gdy wcho-dzimy w interakcje na gruncie zawodowym, musimy dokonać wyboru: czy próbować zdobyć jak najwięcej wartości dla siebie, czy też oddawać ją innym, nie myśląc o tym, czy otrzymamy coś w zamian?

* * *

Jako psycholog pracy i organizacji, a także wykładowca w szkole biznesu Whartona, poświęciłem ponad dziesięć lat życia zawodowego na zgłę-bianie tego rodzaju wyborów w  firmach i  instytucjach tak różnych jak

Zysk i ryzyko  |  11

Google i amerykańskie Siły Powietrzne i odkryłem, że mają one olbrzy-mie konsekwencje dla sukcesu. Na przestrzeni trzech ostatnich dziesię-cioleci, dzięki całej serii nowatorskich badań, socjolodzy dowiedzieli się, że ludzie różnią się zasadniczo pod względem swoich preferencji dla wza-jemności –  czyli stosunku dawania do brania. Aby rzucić nieco więcej światła na tę kwestię, pozwólcie, że wam przedstawię dwie grupy ludzi, którzy w kwestiach zawodowych zajmują przeciwległe końce spektrum. Nazywam ich po prostu „biorcami” i „dawcami”.

Biorcy mają charakterystyczne podejście do życia: lubią dostawać wię-cej, niż dają. Interpretują wzajemność na swoją korzyść, stawiając własny interes ponad potrzebami innych. Ludzie ci postrzegają świat jako arenę zażartej rywalizacji. Uważają, że muszą być lepsi od innych, jeśli chcą od-nosić sukcesy. Aby udowodnić swoje kwalifikacje, uciekają się do au-topromocji i dokładają starań, aby ich działania zostały odpowiednio do-cenione. Typowy biorca nie jest okrutny czy bezlitosny, tylko ostrożny i nastawiony na samoobronę. Jeśli sam o siebie nie zadbam – myśli – nikt tego za mnie nie zrobi. Gdyby David Hornik był w  większym stopniu biorcą, narzuciłby Danny’emu Shaderowi jakiś termin, stawiając własny cel – zdobycie inwestycji – ponad jego potrzebą czasu do namysłu.

Ale Hornik jest przeciwieństwem biorcy – to dawca. W sferze zawodo-wej dawcy to gatunek stosunkowo rzadki. Zupełnie na odwrót interpretują wzajemność i wolą dawać więcej, niż sami dostają. Podczas gdy biorcy za-zwyczaj skupiają się na sobie, myśląc przede wszystkim o tym, co ludzie mogą im zaoferować, dawcy nastawiają się na innych, zwracając większą uwagę na ich potrzeby. Te preferencje nie dotyczą kwestii finansowych; różnica między dawcami i biorcami nie ujawnia się poprzez sumy przezna-czane na cele dobroczynne czy wysokość wynagrodzenia, jakie otrzymują od pracodawców. Różnią się oni raczej w swoim nastawieniu i postępowa-niu w stosunku do innych ludzi. Jeśli jesteś biorcą, pomagasz innym strate-gicznie – wówczas, gdy korzyści, które odnosisz, przewyższają poniesione koszty. Jeśli jesteś dawcą, twoja analiza opłacalności zapewne wygląda ina-czej: pomagasz wtedy, kiedy korzyści dla innych są większe niż twoje kosz-ty. Niewykluczone też, że w ogóle się nie zastanawiasz, ile cię to kosztuje, i pomagasz innym, nie oczekując niczego w zamian. Jeśli działasz jak dawca

12  |  Dawaj i bierz

na gruncie zawodowym, jesteś po prostu hojny, dzieląc się swoim czasem, energią, wiedzą, umiejętnościami, pomysłami i kontaktami z innymi ludź-mi, którzy mogą z nich odnieść pożytek.

Chociaż aż kusi, aby zarezerwować etykietkę „dawcy” jedynie dla jed-nostek tak wyjątkowych, jak Matka Teresa czy Mahatma Gandhi, w rze-czywistości ten styl wzajemności nie wymaga niezwykłych poświęceń. Wystarczy skupić się na działaniu w interesie innych, na przykład oferu-jąc pomoc czy poradę, pożyczając pieniądze czy ułatwiając nawiązywanie kontaktów. Poza sferą zawodową tego rodzaju zachowania są powszech-ne. Z badań prowadzonych przez Margaret Clark, psychologa z Uniwer-sytetu Yale, wynika, że większość z nas zachowuje się jak dawcy w bli-skich związkach. W małżeństwie i w przyjaźni służymy pomocą, kiedy tylko się da, i nie liczymy, czyj wkład jest większy, a czyj mniejszy.

Jednak w miejscu pracy kwestia wzajemności staje się bardziej skom-plikowana. W życiu zawodowym mało kto zachowuje się wyłącznie jak dawca lub biorca; tutaj wybieramy raczej inny, trzeci styl. Stajemy się „re-wanżystami”, dążąc do zachowania równowagi między dawaniem a bra-niem. Rewanżyści kierują się zasadą sprawiedliwości; pomagając innym, dbają też o własny interes, oczekują zatem wzajemności. Jeśli jesteś re-wanżystą, stosujesz strategię „wet za wet”, i twoimi relacjami rządzi równa wymiana przysług.

Dawanie, branie i rewanżyzm to trzy podstawowe style interakcji spo-łecznych, ale granice między nimi nie są wyraźnie wyznaczone. Zapewne sami zauważycie, że zdarza się wam przechodzić od jednego do drugiego, w zależności od roli, jaką akurat odgrywacie w pracy i  relacji, w które wchodzicie*. Nie zdziwiłbym się, widząc, że zachowujesz się jak biorca

* Alan Fiske, antropolog z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles, stwierdził, że zmiany stylu wzajemności można zaobserwować w każdej kulturze – w Ameryce Północnej i Połu-dniowej, w Europie i w Afryce, w Australii i w Azji. Mieszkając w Burkina Faso wśród człon-ków zachodnioafrykańskiego plemienia Mossi, Fiske miał okazję zaobserwować, że i tam lu-dzie przeskakują od dawania do brania lub rewanżyzmu i z powrotem. Kiedy w grę wchodzi ziemia, Mossi są dawcami. Osoba, która pragnie zamieszkać w  ich wiosce, automatycznie otrzymuje teren pod uprawę, i nie żąda się od niej niczego w zamian. Z kolei na targu bardziej skłaniają się ku braniu, targując się agresywnie, aby uzyskać najlepszą cenę. Kiedy zaś chodzi o uprawę, przygotowanie i podział pożywienia, najczęściej są rewanżystami: od każdego ocze-kuje się jednakowego wkładu pracy i wszystkie posiłki dzielone są na równe porcje.

Zysk i ryzyko  |  13

przy negocjowaniu wynagrodzenia, jak dawca –  doradzając mniej do-świadczonemu koledze, i  jak rewanżysta, kiedy dzielisz się swoim do-świadczeniem ze współpracownikiem. Istnieją jednak dowody, że w sfe-rze zawodowej zdecydowana większość z nas wybiera jeden, podstawowy styl wzajemności, który decyduje o tym, jak zazwyczaj traktujemy innych. I ten podstawowy styl może wpływać na twoje powodzenie w takim sa-mym stopniu jak ciężka praca, talent i szczęście.

W istocie rzeczy, kiedy chodzi o osiągnięcia zawodowe, prawidłowo-ści związane ze stylami wzajemności ujawniają się niezwykle wyraźnie. Gdybym was zapytał, kto najczęściej trafia na dół drabiny sukcesu, kogo byście wskazali – dawców, biorców czy rewanżystów?

W  sferze zawodowej wszystkie trzy style wzajemności mają swoje wady i zalety. Jeden z nich jednak okazuje się o wiele bardziej kosztowny niż pozostałe dwa. Mając w pamięci historię Davida Hornika, zapewne dojdziecie do wniosku, że najgorsze rezultaty osiągają dawcy – i będzie-cie mieli rację. Badania pokazują, że to oni właśnie zsuwają się na sam dół drabiny sukcesu. Niezależnie od wykonywanego zawodu ludzie tacy znajdują się w niekorzystnej sytuacji; pomagają innym poprawiać wyniki, jednocześnie jednak poświęcają własne szanse na sukces.

W świecie inżynierii najmniej wydajni i skuteczni pracownicy to wła-śnie dawcy. W pewnym badaniu, podczas którego ponad stu sześćdzie-sięciu profesjonalnych inżynierów z  Kalifornii oceniało się nawzajem pod kątem częstotliwości udzielania i przyjmowania pomocy, najmniej efektywni okazali się ci badani, którzy częściej sami pomagali innym, niż otrzymywali od nich wsparcie. Ludzie ci – dawcy – uzyskiwali najgorsze obiektywne wyniki w swoich firmach pod względem liczby wykonanych zadań, sporządzonych raportów i rysunków technicznych – nie mówiąc już o liczbie popełnianych błędów, niedotrzymywaniu terminów i mar-nowaniu pieniędzy. Nadmierne zaangażowanie w działanie na rzecz in-nych uniemożliwiało im wykonywanie własnej pracy.

Ta sama tendencja ujawnia się na uczelniach medycznych. W bada-niu, które objęło ponad sześciuset studentów medycyny z Belgii, ci mło-dzi ludzie, którzy mieli najgorsze oceny, uzyskiwali też najwyższe noty, kiedy w kwestionariuszu pojawiały się takie pozycje, jak: „Bardzo lubię

14  |  Dawaj i bierz

pomagać ludziom” i „Przewiduję potrzeby innych”. Dawcy robili, co mo-gli, aby pomagać kolegom w nauce, przekazując im to, czego już się na-uczyli, zamiast uzupełniać luki we własnej wiedzy, wskutek czego inni studenci mieli nad nimi przewagę podczas sprawdzianów. Podobnie jest w działalności handlowej. W pewnym badaniu, które przeprowadziłem wśród handlowców z  Karoliny Północnej, dawcy uzyskiwali dla swojej firmy dwa i pół raza mniej przychodu w porównaniu z biorcami i rewan-żystami. Tak bardzo przejmowali się potrzebami klientów, że nie potrafi-li odpowiednio agresywnie sprzedawać.

Niezależnie od uprawianego zawodu dawcy okazują się nazbyt współ-czujący, zbyt ufni i za bardzo gotowi do tego, aby poświęcić własny interes dla dobra innych. Są nawet dowody, że w porównaniu z biorcami zarabia-ją oni średnio o 14 procent mniej, dwa razy częściej padają ofiarą prze-stępstw i są postrzegani jako o 22 procent słabsi i mniej dominujący. Jeśli zatem dawcy lądują na samym dole drabiny sukcesu, kto jest na samej górze – biorcy czy rewanżyści?

Otóż ani jedni, ani drudzy. Kiedy dokładniej przeanalizowałem dane, odkryłem rzecz zaskakującą: to znowu dawcy.

Jak dowiedzieliśmy się wcześniej, najmniej wydajni inżynierowie są w większości dawcami. Kiedy jednak przyjrzymy się tym, których ce-chuje największa produktywność, okazuje się, że i oni preferują ten styl wzajemności. Ci kalifornijscy inżynierowie, którzy otrzymywali naj-wyższe obiektywne oceny za ilość i jakość pracy, konsekwentnie dawali swoim kolegom więcej, niż otrzymywali. Dawcy to zarówno najlepsi, jak i najgorsi pracownicy; biorcy i rewanżyści najczęściej plasują się pośrodku.

Ta tendencja ujawnia się na każdym kroku. Chociaż ci belgijscy stu-denci medycyny, którzy mieli najgorsze oceny, uzyskiwali też nadzwyczaj wysokie noty w ankiecie badającej nastawienie na dawanie, to samo do-tyczy również tych ich kolegów, którzy uczyli się najlepiej. Przez cały okres trwania studiów medycznych, bycie dawcą podwyższa średnią ocen o 11 procent. Nawet wśród handlowców odkryłem, że chociaż najmniej wydajni pracownicy deklarowali o 25 procent wyższy poziom skłonności do dawania niż ich przeciętnie produktywni koledzy, to samo dotyczyło

Zysk i ryzyko  |  15

tych, których cechowała największa wydajność. Najlepsi handlowcy byli dawcami, i uzyskiwali średnio o 50 procent wyższy przychód roczny niż biorcy i rewanżyści. Dawcy przeważają zarówno na samym dole, jak i na samej górze drabiny sukcesu. Kiedy przestudiujemy powiązania między stylem wzajemności a sukcesem, dawcy – niezależnie od wykonywanego zawodu – mają większe szanse na to, że skończą jako mistrzowie, a nie ofiary losu.

Jak sądzicie – do której grupy należy David Hornik?

* * *

Podpisawszy umowę z wybranym dostawcą kapitału, Danny Shader po-czuł, że coś go gryzie. Właśnie zakończyliśmy pierwszą ważną rundę. Po-winniśmy świętować. Dlaczego nie czuję się w pełni usatysfakcjonowany? Byłem bardzo zadowolony z nowego inwestora, który jest wyjątkowo mą-drym i utalentowanym człowiekiem, żałowałem jednak, że straciłem oka-zję, by pracować z Hornikiem. Chciał znaleźć jakiś sposób na to, aby wcią-gnąć go do współpracy, był jednak pewien problem. Aby to zrobić, wraz z głównym inwestorem musieli sprzedać więcej udziałów, rozdrabniając strukturę własności.

Shader zdecydował w końcu, że gra jest warta świeczki. Zanim pro-ces finansowania został zakończony, zaprosił Hornika, aby również za-inwestował w  jego firmę. Ten przyjął propozycję i  przekazał kapitał, w ten sposób stając się jej współwłaścicielem. Kiedy zaczął przychodzić na spotkania zarządu, już wkrótce zaimponował Shaderowi, dopingując go do rozważania nowych kierunków. „Wtedy miałem okazję poznać inną stronę jego charakteru – wspomina przedsiębiorca. – Wcześniej jej nie dostrzegałem, bo maskował ją ujmujący sposób bycia”. Po części dzięki radom Hornika firma Shadera odniosła sukces. Nosi nazwę Pay-NearMe i  umożliwia Amerykanom niemającym konta w  banku albo karty kredytowej dokonywanie zakupów online, przy wykorzystaniu kodu kreskowego lub specjalnej karty, a  następnie uiszczenie zapłaty w  lokalu, który uczestniczy w  programie. W  tym celu Shader zawarł umowy partnerskie z siecią 7-Eleven i liniami autobusowymi Greyhound i przez pierwsze półtora roku po rozpoczęciu działalnosci PayNearMe

16  |  Dawaj i bierz

rozrastała się w tempie ponad 30 procent rocznie. Jako inwestor Hornik ma w tym swój udział.

Hornik wpisał też Shadera na swoją listę referencji, co zapewne przy-niosło mu większe korzyści niż sama transakcja. Kiedy inni przedsiębior-cy dzwonią, aby o niego zapytać, Shader mówi im: „Zapewne myślicie, że to po prostu miły facet, ale on ma znacznie więcej zalet. Jest fenomenal-ny; ogromnie pracowity i bardzo odważny. Potrafi jednocześnie wspierać i  rzucać wyzwania. Jest też niesamowicie dyspozycyjny, a  jest to jedna z najlepszych cech, jakie powinien mieć inwestor. Jeśli sprawa jest ważna, skontaktuje się z wami o każdej porze dnia i nocy”.

Korzyści, które odniósł Hornik, nie ograniczyły się do jednej umowy z PayNearMe. Zobaczywszy go w akcji i zrozumiawszy, jak bardzo się sta-ra, aby zawsze działać w najlepszym interesie przedsiębiorcy, Shader, pe-łen podziwu, zaczął mu podsuwać inne okazje. Pewnego razu, podczas spotkania z dyrektorem generalnym Rocket Lawyer, polecił mu swojego dostawcę kapitału. Chociaż rozmówca otrzymał już wstępne warunki fi-nansowania od innej firmy, w końcu zdecydował się na Hornika.

Zdając sobie sprawę ze wszystkich wad stylu dawcy, David Hornik na-dal uważa, że to on właśnie jest siłą napędową jego sukcesu w biznesie venture capital. Ocenia on, że kiedy większość inwestorów przedstawia przedsiębiorcom wstępne warunki finansowania, tylko 50 procent tych negocjacji prowadzi do podpisania umowy: „Jeśli połowa twoich ofert zostanie zaakceptowana, radzisz sobie całkiem nieźle”. A  tymczasem, w ciągu jedenastu lat w branży, Hornik dwadzieścia osiem razy przedsta-wiał potencjalnym partnerom swoje warunki, i  dwadzieścia pięć razy jego propozycja została przyjęta. Shader to jeden z zaledwie trzech przed-siębiorców, którzy kiedykolwiek mu odmówili. Pozostałe 89 procent przyjęło jego pieniądze. Dzięki jego kapitałowi i profesjonalnym wska-zówkom powstało wiele udanych młodych firm – jedna została wyceniona na ponad trzy miliardy dolarów podczas swego pierwszego dnia na gieł-dzie w 2012 roku, a inne zostały wykupione przez Google, Oracle, Ticket-master i Monster.

Ciężka praca i talent Davida Hornika, nie mówiąc o łucie szczęścia, który sprawił, że stanął po właściwej stronie boiska podczas meczu swojej

Zysk i ryzyko  |  17

córki, w znacznym stopniu przyczyniły się do zawarcia umowy z Dan-nym Shaderem. Ale w ostatecznym rozrachunku to styl wzajemności dał mu zwycięstwo. Co ważniejsze, nie tylko on na tym wygrał. Shader rów-nież skorzystał, podobnie jak inni przedsiębiorcy, którym później polecał swego inwestora. Postępując jak dawca, Hornik tworzył wartość dla sie-bie, jednoczesnie maksymalnie zwiększając możliwości jej przepływu na zewnątrz, gdzie mogła też służyć innym.

* * *

W tej książce pragnę was przekonać, że nie doceniamy powodzenia ta-kich osób jak David Hornik. Chociaż stereotyp dawcy każe w nim wi-dzieć naiwniaka i popychadło, ludzie ci mają ogromne osiągnięcia. Aby ustalić, dlaczego to oni przeważają na szczycie drabiny sukcesu, przeana-lizujemy zaskakujące wyniki badań naukowych, a także historie z życia wzięte, które rzucają światło na to, co sprawia, że podejście dawcy bywa skuteczniejsze – i mniej ryzykowne – niż się większości nas wydaje. Przy okazji przedstawię wam też odnoszących sukcesy dawców wykonujących rozmaite zawody – konsultantów, prawników, lekarzy, inżynierów, han-dlowców, pisarzy, przedsiębiorców, księgowych, nauczycieli, doradców finansowych i członków zarządu klubów sportowych. Ludzie ci stawiają na głowie popularną formułę „najpierw sukces, potem hojność”, pokazu-jąc, że ci, którzy zaczynają od hojności, mają często największą szansę na sukces.

Nie możemy jednak zapominać o tych inżynierach i handlowcach, któ-rzy znaleźli się na samym dole wspomnianej drabiny. Niektórzy dawcy rzeczywiście okazują się naiwniakami i popychadłami, chcę zatem zbadać, co ich różni od tych, którym się wiedzie. Jak się okazuje, chodzi tutaj nie tyle o wrodzony talent czy umiejętności, ile o strategie, z których korzysta-ją i wybory, których dokonują. Aby wyjaśnić, w jaki sposób wielu dawców unika losu nieudacznika, zamierzam obalić dwa popularne mity na ich temat, pokazując, że wcale nie muszą być ani ugodowi, ani bezinteresow-ni. Wszyscy stawiamy sobie jakieś cele, które chcemy osiągnąć, a skuteczni dawcy są –  jak się okazuje – nie mniej ambitni niż biorcy i rewanżyści; mają po prostu inną receptę na to, jak swoje aspiracje zrealizować.

ADAM GRANT

DAWAJBIERZ

Zaskakujące i rewolucyjne podejście do kwestii odnoszenia sukcesu w życiu. To lektura obowiązkowa! Robert Cialdini

i

AD

AM

GR

AN

TDAWAJ i BIERZ

Adam Grant w książce Dawaj i bierz przedstawia fascynujące i rewolucyjne podejście do kwestii odnoszenia sukcesu w życiu osobistym i zawodowym. To lektura obowiązkowa dla wszystkich zainteresowanych tym tematem.

Jesteś dawcą, biorcą czy rewanżystą?

Oceń swoje szanse na sukces:

• Lubisz dostawać więcej niż dajesz? – ktoś musi być przegrany, będzie kopał pod tobą dołki, doświadczysz objawów zazdrości

• Wyznajesz zasadę „coś za coś”: chętnie wyświadczasz przysługi, ale zawsze oczekujesz rewanżu? – nie licz na wiele

• A może jesteś osobą nastawioną na innych, która zazwyczaj więcej daje niż dostaje? – twoje powodzenie rozciąga się na inne osoby, kontakty z nimi są skuteczne, ludzie cię szanują, szczerze ci kibicują i chętnie udzielają wsparcia

Adam Grant jest najmłodszym i najbardziej cenionym przez studentów pro-fesorem w Wharton Business School. „BusinessWeek” zaliczył go do grona 40 najlepszych profesorów w wieku poniżej 40 lat. Wykładał dla takich orga- nizacji jak: Google, NFL, Merck, Pixar, Goldman Sachs, Facebook, Microsoft, Apple. Jest autorem ponad 60 artykułów w wiodących mediach z dziedziny zarządzania i psychologii.

Książka sprzedana do 32 krajów!

www.muza.com.pl

Cena 39,99 złPatroni medialni