Czy wprowadzasz techniki Lean Management do systemu ... · Lean Manufacturing korzysta z tzw....

Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen

Cena 129 złISBN 978-83-269-3026-3

UOU13

Czy wprowadzasz techniki Lean Management do systemu zarządzania przedsiębiorstwem?

Zapoznaj się z praktycznymi zastoso-waniami technik zarządzania firmą rodem z Japonii, która jest światową potęgą gospodarczą. Od czterech dekad to właśnie na Japonię zwrócone są z podziwem i zazdrością oczy całego produkcyjnego świata. Jeżeli zamie-rzasz zmienić model zarządzania Twoją firmą lub już jesteś na etapie wdrażania nowych metod, skorzystaj z praktycz-nych przykładów, które zostały wdrożo-ne w polskich firmach. System oparty na technikach Lean, Kaizen, 5S, FMEA i innych stanowi spójny, uporządkowa-ny i stabilny proces zarządzania przedsiębiorstwem. Dzięki tym techni-kom system zarządzania posiada uporządkowaną funkcjonalnie struktu-rę, nie jest przypadkowy i stanowi element całościowego systemu zarządzania firmą. Zapraszamy do lektury i skorzystania z doświadczeń innych. Doskonal organizację, wdraża-jąc techniki Lean!

SYSTEMY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTW

EM – TECHNIKI LEAN M

ANAGEMENT I KAIZEN

UOU13 grzbiet 13mm.indd 1 2014-03-27 09:53:52

Systemy zarządzania

przedsiębiorstwem – techniki

Lean Management i Kaizen

Autorzy:Artur ŁazickiDariusz SamselLidia KrużyckaAndrzej BrzezińskiMichał MatejczykMichał NowackiMonika CzołbaMarzena Leszczyk-KabacińskaDominika Babalska

Redaktor merytoryczny: Artur ŁazickiMirosław Lewandowski

Redaktor prowadzący:Bartłomiej Zamostny

Wydawca: Mariusz Miętusiewicz

Korekta: Zespół

Skład, łamanie: IGAWA

Koordynacja produkcji: Mariusz Jezierski

Druk: Mdruk sp. z o.o.

UOU 13

ISBN 978-83-269-3026-3

Copyright by Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o., Warszawa 2014Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione.

Dystrybucja:tel.: 22 518 29 29faks: 22 617 60 10e-mail: [email protected]

3

SPIS TREŚCI

Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing .................................. 7

Lean w działalności operacyjnej – opłacalny sposób

doskonalenia fi rmy ...................................................................................... 41

Kaizen Blitz ........................................................................................................... 61

Kaizen – techniki zarządzania w przedsiębiorstwie ........................................ 79

Lean Manufacturing w praktycznych zastosowaniach

w zakładzie Th omson .................................................................................. 110

Kanban – zarządzanie przepływem i produkcją dokładnie na czas .............. 143

QCD – podstawowy wskaźnik w metodologii Kaizen ................................... 158

OEE – sposób na zwiększenie efektywności produkcji .................................. 170

Zarządzanie wizualne (Visual Management) ................................................... 189

Totalne zarządzanie utrzymaniem ruchu ......................................................... 210

Metoda FMEA – dlaczego warto wykorzystywać ją w organizacji ............... 230

4

Zajrzyj na stronę: www.ISOwPraktyce.pl

Koniecznie wejdź na stronę www.ISOwPraktyce.pl

w praktyce

Na stronie www.ISOwPraktyce.pl znajdziesz:• Porady eksperta• Bezpłatne materiały do pobrania• Opis poradnika• Możliwość kontaktu z naszą redakcją• Przydatne linki do stron o tematyce ISO• Możliwość dołączenia do użytkowników serwisu. Wystarczy, że

zapiszesz się na bezpłatny e-letter, a raz w tygodniu otrzymasz e-mailem informacje, dzięki którym dowiesz się, jakie są najnowsze zmiany dotyczące systemów zarządzania, i poznasz praktyczne i skuteczne metody doskonalenia systemów ISO

• Możesz także zapisać się na inne e-lettery, które z pewnością Cię zainteresują.

5

Wstęp

Drogi Czytelniku!Dzisiejszy obraz nowocześnie działającej fi rmy to funkcjonalny system zarzą-dzania przedsiębiorstwem. Wdrążając nowe techniki zarządzania, podpatru-jemy najlepszych. Lata 1960–1990 to czas dynamicznego rozwoju przemysłu w Japonii, który stał się wzorem do naśladowania dla wielu branżowych organi-zacji na całym świecie.

W książce, którą oddajemy Ci do rąk, prezentujemy praktyczne przykłady wdrożenia technik Lean, Kaizen, 5S, Kanban, PDCA, FMEA, Totalne Zarządza-nie Utrzymaniem Ruchu (TPM) i innych, które usprawniają proces zarządza-nia przedsiębiorstwem. Wdrażanie metodologii Lean Management jest trudne i pracochłonne, jednakże nie zraziło to wielu fi rm w Polsce do wprowadzenia nowych metod do systemu zarządzania fi rmą.

Znawcy przedmiotu defi niują Lean Management jako fi lozofi ę zarządzania prowadzącą do skrócenia czasu od złożenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji marnotrawstwa. Nie należy jednak w żadnym stopniu trakto-wać Lean Management jako rozwinięcia masowej produkcji. Wręcz przeciwnie, Lean to produkcja elastyczna, gdzie ideałem, do którego powinno się dążyć, jest optymalizacja procesów zarządzania.

Metoda FMEA (Failure Mode and Eff ects Analysis) – Analiza Przyczyn i Skut-ków Wad przynależna do pakietu Lean to jedna z wielu metod stałego dosko-nalenia, którą można nazwać dedykowaną, tzn. ma zastosowanie w określonych aspektach działalności przedsiębiorstwa. Zastosowanie FMEA pozwala na: wybór odpowiednich rozwiązań alternatywnych podczas etapu projektowania, identyfi kację odpowiednich środków kontroli badań w procesie projektowania oraz w procesie produkcyjnym, a w końcowym etapie prowadzi do wyelimino-wania zbędnych operacji w procesie.

Zastosowanie systemu Kanban pozwala na prawie całkowitą eliminację maga-zynów, ponieważ dostawy materiałów od kooperantów przychodzą dokładnie na czas. System ten jest sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio na produkcji, a koszty zmniejszane są poprzez ograniczenie zapasów i redukcję braków.

6

Wstęp

Wprowadzanie metod zarządzania Kaizen w zakładach przemysłowych opiera się na doświadczeniach specjalistów, którzy brali udział w praktycznym wdra-żaniu tychże technik w zakładach pracy.

Dzisiejsza motywacja kierownictw przedsiębiorstw, aby podjąć trud wdrożenia nowoczesnych systemów zarządzania, ma swoje źródła w chęci optymalizacji działania fi rmy, uchwycenia trendów, zagrożeń i zjawisk w niej zachodzących oraz podejmowania skutecznych działań, aby być konkurencyjnym na rynku, obniżać koszty i zwiększać zysk jednostkowy przedsiębiorstwa.

Żyjemy w czasach, w których wprowadzanie zmian to już właściwie codzien-ność. Ale jak te modyfi kacje są wprowadzane? Czy powodują obawę lub niechęć załogi? Czy przynoszą oczekiwane efekty? Twoim celem przy wdrażaniu zmian ma być potrzeba poprawy sprawności organizacyjnej fi rmy – mająca na celu zmianę kultury organizacyjnej, a w konsekwencji poprzez zmianę mentalności i zaangażowanie załogi oraz wykorzystanie potencjału ludzkiego organizacji – maksymalizację zysków.

Jestem przekonany, że treść podręcznika pomoże podjąć właściwą decyzję o cza-sie i trybie wdrożenia Systemu Zarządzania Przedsiębiorstwem (SZP). Gdy za-nalizujesz przedstawione przykłady, jak robią to inni, Twoja wiedza pogłębi się i będziesz jeszcze bardziej zdeterminowany do optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Dziękuję za wybór podręcznika i mam nadzieję, że spełni on Twoje oczekiwa-nia. Życzę wielu korzyści z wdrożonego systemu zarządzania i jednocześnie gra-tuluję podjętej decyzji.

Artur Łazicki

redaktor merytoryczny

7

DOSKONAL ORGANIZACJĘ, WDRAŻAJĄC LEAN MANUFACTURING

Koncepcję Lean Manufacturing opracował koncern Toyota. Od trzech dekad to właśnie na nią są zwrócone z podziwem i zazdrością oczy całego produk-

cyjnego świata. Wskaźniki japońskiego przedsiębiorstwa od dawna są niedości-gnione. Ponieważ okazało się, że podążanie tą ścieżką przynosi wymierne, nie tylko fi nansowe efekty zarówno w branży motoryzacyjnej, ale i w każdej innej branży produkcyjnej czy usługowej, ta fi lozofi a wytwarzania jest coraz bardziej popularna. Początki wdrażania Lean Manufacturing bywają trudne i praco-chłonne. Jednak nie zraża to wielu fi rm – również w Polsce.

LEAN – FILOZOFIA ZARZĄDZANIA

Znawcy przedmiotu defi niują Lean Manufacturing jako fi lozofi ę zarządzania prowadzącą do skrócenia drogi od złożenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji marnotrawstwa. Nie należy jednak w żadnym stopniu trakto-wać Lean Manufacturing jako rozwinięcia masowej produkcji. Wręcz przeciw-nie, Lean to produkcja elastyczna, gdzie ideałem, do którego powinno się dążyć, jest przepływ jednej sztuki.

Rysunek 1. Eliminacja marnotrawstwa

8


Marnotrawstwo

Marnotrawstwo to każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie two-rzy wartości. Wartość zaś pojmowana jest jako wartość końcowa dla klienta. Oznacza to, że tylko te czynności w procesie produkcyjnym, które dają war-tość produktowi w oczach klienta, nie są marnotrawstwem. Język japoński uży-wa na marnotrawstwo określenia: MUDA. 7 podstawowych rodzajów MUDA wg Ohno to:

�� wszelkie formy nadprodukcji (np. produkcja na magazyn),�� nieprodukowanie na czas (np. opóźnienia, produkcja niewłaściwych pod-

zespołów),�� nadmierne transportowanie,�� długotrwałe poszukiwanie narzędzi i materiałów,�� nadzorowanie maszyny pracującej w trybie automatycznym,�� przerabianie tej samej informacji w wielu różnych miejscach.

Punktem wyjścia omawianej fi lozofi i jest umiejętność dostrzegania marno-trawstwa. Często okazuje się, że marnotrawstwa na danym odcinku nie potrafi ą dostrzec pracownicy bezpośrednio w nim pracujący. Stąd tak ważne staje się za-angażowanie całej załogi przy eliminowaniu marnotrawstwa, a z drugiej strony dystans do siebie i otwartość na krytykę.

Odchudzone myślenie

Lean Manufacturing korzysta z tzw. odchudzonego myślenia, w którym dąży się do wyeliminowania wszystkich zbędnych operacji z procesu (z punktu widze-nia wartości dla klienta). Należy uświadomić sobie, że istnieją czynności, które wykonujemy niepotrzebnie.

Odchudzone przedsiębiorstwo to takie, które produkuje coraz więcej, wykorzy-stując coraz mniej:

�� czasu,�� ludzkiego wysiłku,�� skomplikowanych urządzeń,�� miejsca.

9

Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing

Eliminacja marnotrawstwa – korzyści

Redukując marnotrawstwo, uwalniasz środki produkcyjne, które angażujesz. Możesz je dzięki temu wykorzystać do tych zleceń, za które klient chce zapłacić. Poza tym skracasz czas realizacji dostawy, uwalniasz pieniądze zamrożone w za-pasach oraz produkcji w toku i obniżasz koszty wytwarzania.

Wpływ MUDA na proces

Zależność tę obrazuje rysunek 2. Kolor czarny to czynności niedodające warto-ści. Usunięcie ich spowoduje, że proces produkcyjny będzie realizowany w nie-przerwanych operacjach.

Rysunek 2. Wpływ jakości czynności i czasu realizacji zamówienia na wartość produktu

POZNAJ PODSTAWOWE ZASADY ODCHUDZONEGO MYŚLENIA

Autorzy światowego bestselleru „Th e Mashine Th at Changed Th e World”, przed-stawiając światu system produkcyjny obowiązujący w Toyocie, sformułowali pięć podstawowych zasad:

10


�� wartość,�� strumień wartości,�� przepływ,�� wyciąganie,�� doskonałość.

Wskazówka

Dzięki nim odchudzone myślenie można ująć w pewne ramy. Każdej z nich możemy przypisać konkretne techniki stanowiące swoiste antido-tum na MUDA.

Wartość, której chce klient

Firmy, zmierzając w kierunku szczupłego wytwarzania, powinny skupić się na wartości, jakiej oczekuje klient. Tworzy ją przedsiębiorstwo produkcyjne, ale zdefi niować może jedynie kupujący, zweryfi kować jedynie rynek. Oznacza to, że jeżeli klient chce kupić Twój produkt i interesuje go dokładność wykonania do dziesiątek milimetrów, to mimo że zaoferujesz mu wyrób wykonany z do-kładnością do setnych części milimetra, jego wartość w rozumieniu kupującego nie wzrośnie. Czyli dokładniejsza obróbka wymagająca większych nakładów będzie marnotrawstwem, jeśli klient nie zechce zapłacić ani złotówki więcej za precyzyjniejsze wykonanie.

Przykład

Przyjrzyjmy się przykładowi spawalni w fi rmie produkującej konstrukcje stalowe. Czynność, za którą klient będzie skłonny zapłacić, gdyż dodaje wartość produktowi, to spawanie elementów. Całkowity czas dodawania wartości jest równy czasowi jarzenia się łuku elektrycznego, a więc jest to nie więcej niż kilkanaście minut podczas zmiany. Zgodnie z fi lozofi ą Lean wszelkie pozostałe zabiegi, czyli transport, trasowanie, układanie profi li, czytanie rysunku i wiele innych będą marnotrawstwem. A zatem należy dążyć do ich wyeliminowania. Oczywiście niektóre czynności są konieczne, ale powinny trwać minimalnie krótko. Inaczej będzie rzecz wyglądać z wyrobami, których wartość wzrasta wraz z czasem przechowywania. Na przykład w przypadku wysokogatunko-

11


wych win klienci z chęcią zapłacą za ich magazynowanie, ponieważ to dodaje wartości produktowi. Akurat w produkcji win czy serów próba wyeliminowania magazynu skończyłaby się katastrofą.

Kto chce płacić za Twoją nieelastyczność

Kupującego interesują określone produkty po określonej cenie i w określonym czasie. Weźmy za przykład fi rmę oferującą tarcze ścierne, produkującą na maga-zyn. Oprócz wielu wad w postaci kosztów, starzenia się produktów i możliwości ich uszkodzenia ten rodzaj produkcji nie ma żadnych zalet, za które klient był-by gotów zapłacić. Z jego punktu widzenia nie jest ważne, czy wyrób otrzyma cztery dni po wyprodukowaniu, czy po czterech miesiącach. Firma produkująca na magazyn musi pośrednio obciążyć klienta kosztami magazynowania swoich produktów. Cena wspomnianych tarcz ściernych musi być wyższa, gdyż produ-cent woli produkować na magazyn, niż uelastycznić system produkcyjny. Pro-dukuje on, wykorzystując zjawisko ekonomicznej wielkości partii produkcyjnej, traktując koszt przezbrojenia jako stałą wartość. Lean odchodzi od tych para-dygmatów i lansuje metodę SMED (Single Minute Exchange of Die – szybkie przezbrojenie) prowadzącą do radykalnego skrócenia czasów przezbrojeń, co poprawia elastyczność produkcji.

Uwaga

Zgodnie z fi lozofi ą Lean o wiele efektywniej jest produkować w małych seriach i tak zaspokajać potrzeby klientów, niż działać według prognoz działu marketingu.

Strumień wartości

Strumień wartości to wszystkie czynności potrzebne, aby wykonać zadania biz-nesowe, niezbędne do uzyskania gotowego produktu – poczynając od projek-towania, uzgodnienia technologii na fi zycznym przetwarzaniu surowców, a na sprzedaży kończąc. Jak widać, koncepcja Lean dotyczy całego obszaru zarządza-nia, a nie tylko produkcji.

12


Jak przeprowadzać zmiany

Zmiany powinny być :�� proste, nie natychmiastowe,�� nieustanne,�� angażujące wszystkich pracowników,�� prowadzące do samodoskonalenia organizacji.

W praktyce jednak w pierwszym etapie najczęściej doskonalone są strumienie wartości w procesach produkcyjnych, a dopiero w późniejszym okresie pozo-stałe obszary. Taki schemat realizuje od kilku lat polski producent łożysk ślizgo-wych z województwa pomorskiego, którego wyszczuplanie rozpoczęło się, gdy akcje przejęła międzynarodowa korporacja.

Kolejno uzyskano następujące efekty:�� zmniejszono zapasy produkcji w toku,�� skrócono czas przejścia wyrobu,�� zmodyfi kowano layout (plan ustawienia maszyn i wyposażenia) fabryki,

aby skrócić drogę transportu (stworzenie gniazd produkcyjnych),�� poprawiono współczynnik wykorzystania maszyn dzięki:

– zapobieganiu awariom (TPM – Total Productive Maintenance – czyli Kom-pleksowe Zarządzanie Parkiem Maszynowym defi niuje się jako obsługę kon-serwacyjną maszyn i urządzeń realizowaną wewnątrz całego przedsiębior-stwa przez operatorów oraz personel odpowiedzialny za utrzymanie ruchu),

– skróceniu czasu przezbrojeń (metoda SMED).

Obecnie przedsiębiorstwo pracuje nad wyszczupleniem dystrybucji wyrobów gotowych i zaopatrywaniem produkcji w surowce, co oznacza poważne zmiany w całym łańcuchu dostaw.

Analizując strumień wartości, zazwyczaj zauważymy trzy główne rodzaje czynności:�� dodające wartość, np. spawanie blach przy produkcji burt statku,�� niedodające wartości, ale niemożliwe do wyeliminowania (przy aktual-

nych metodach, wymaganiach prawnych lub możliwościach technicz-nych), np. kontrolowanie jakości spoin,

�� niedodające wartości, ale możliwe do natychmiastowego wyeliminowa-nia, np. prostowanie poszycia burt – wad powstałych w wyniku złej kolej-ności kładzenia spoin w procesie.

13


Po co analizować strumień wartości

Dzięki analizie strumienia możesz:�� obserwować wszystkie procesy wytwarzania,�� określać miejsca, gdzie tworzą się ograniczenia,�� równoważyć proces,�� nie zwiększać wydajności poszczególnych procesów, jeżeli nie mają one

wpływu na poprawę całości.

Do analizy służy mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping, Big Picture Analysis). Narzędzie wykorzystuje łatwe, zrozumiałe ikony grafi czne. Pozwala zobrazować najważniejsze elementy procesów produkcyjnych. Dzięki tej metodzie można odpowiedzieć na bardzo ważne pytania:

�� Który proces stanowi wąskie gardło?�� Jak dostosowujemy się do tzw. taktu klienta?�� Dlaczego mamy tak dużo produkcji w toku?�� Od czego zacząć zmiany?�� Dlaczego czas przejścia produktu jest tak długi (gdzie produkt utyka)?

Wskazówka

Metoda nie służy jedynie do przedstawienia bieżącego stanu w fi rmie, lecz jest punktem wyjścia do stworzenia mapy stanu przyszłego, czyli zaprojektowania niezbędnych celów strategicznych w procesie dosko-nalenia produkcji. Analiza Big Picture pozwala menedżerom wyznaczyć kierunki doskonalenia, które następnie się realizuje, stosując konkretne techniki Lean.

Identyfi kacja wartości – cel

Bywa, iż analiza wskazuje zbędne procesy. Często realizowane tylko dlatego, że w pewnym momencie ich stosowanie uwarunkowane było istnieniem jakiegoś ograniczenia.

14


Przykład

Przedsiębiorstwo w procesie produkcji części silników stosowało obróbkę cieplną, dlatego że ograniczeniem był proces obróbki skrawaniem. Dział Inżynierii Produkcji zdecydował się na zbieranie większej ilości mate-riału przy jednym przejściu, co wymagało obróbki cieplnej. W pewnym momencie udrożniono wąskie gardło, usprawniając proces toczenia, jed-nak obróbkę cieplną stosowano nadal, mimo że nie była już konieczna. Realizowana była czynność, która wcale nie dodawała wartości produk-towi, a przeprowadzano ją tylko dlatego, że ludzie się do tego przyzwy-czaili i nikt nie zastanawiał się nad tym, czy jest niezbędna w procesie produkcyjnym.

Zasada 5S

Aby uniknąć zakłóceń strumienia, koncern Toyota opracował zasadę 5S (tłuma-czenie na język polski bywa w tym przypadku różne):

�� 1S – sort – selekcja (eliminacja zbędnych materiałów),�� 2S – storage – organizacja (miejsce dla wszystkiego),�� 3S – sine – czystość (sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadów),�� 4S – standarize – standaryzacja (stałe miejsce przechowywania rzeczy, za-

sady organizacji i utrzymywania czystości),�� 5S – sustain – samodyscyplina (w realizacji wymienionych zasad).

Uwaga

W miarę rozwoju wiele fi rm dodało do tych zasad dodatkową, szóstą (stąd mówi się o 6S, lub 5S+1) – bezpieczeństwo i higienę pracy (safety).

Zasada 5S ma pomóc stworzyć i utrzymać dobrze zorganizowane stanowisko pracy, gdzie każdy niezbędny, nawet najmniejszy element w fabryce będzie miał swoje miejsce i będzie zawsze identyfi kowalny. Dzięki temu usuniemy marno-trawstwo polegające na szukaniu i stosowaniu złych części lub narzędzi. Metoda pozwala też zredukować liczbę narzędzi i przyrządów.

15


Rysunek 3. Przykład wdrożenia metody 5S – po prawej tablica cieni

Najczęściej z zasadą 5S kojarzone są tablice cieni lub wycięte w kształcie narzę-dzia gąbki, na których układane są narzędzia. Jednak stosowanie 5S przynosi więcej korzyści. Fabryka staje się przejrzysta, dostrzegamy elementy wcześniej niezauważane, łatwiej jest odszukać marnotrawstwo.

Przepływ

Zasada przepływu opiera się między innymi na założeniu, że im krótszy czas przejścia produktu, tym niższe koszty wytwarzania. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na produkcie, dzięki któremu zarabia, a nie na organizacji i urządzeniach. Jeżeli ustalisz, co tworzy wartość dla klienta, opracujesz strumień wartości dla produktu i wyeliminujesz marnotrawstwo z procesu (oczywiście nie wszelkie, gdyż to proces nieustanny i jako taki powinien być rozumiany), możesz przejść do podjęcia kroków dodających wartość. Najłatwiej porównać to do działania urzędów. Kto chociaż raz mu-siał załatwić w urzędzie cokolwiek więcej niż pobranie druku, potrafi zrozu-mieć analogię. Czy wystawienie prawa jazdy musi trwać dwa tygodnie, skoro wprowadzenie danych i wydrukowanie formularza nie trwa pewnie dłużej niż godzinę? Czy czas realizacji zamówienia w przedsiębiorstwie musi trwać dwa tygodnie, skoro czas trwania operacji wynosi zaledwie procent lub pro-mil tego okresu?

Przydatne wzory działania

Polska fi rma z branży elektrycznej zdecydowała się wprowadzić zmiany wy-szczuplające. Przedsiębiorstwo charakteryzował funkcjonalny plan ustawienia

16


maszyn i wyposażenia (layout). Halę produkcyjną podzielono na obszary reali-zujące procesy cięcia, prasowania, montażu i kontroli jakości.

Rysunek 4. Funkcjonalne rozmieszczenie maszyn

Mapowanie strumienia wartości wskazało, że część procesów technolo-gicznych dla produkcji kabli ma podobne czasy cykli i łatwo je realizować w gniazdach produkcyjnych, gdzie maszyny są ustawione w kolejności zgod-nej z następującymi po sobie operacjami technologicznymi. Jedynie cięcie prowadzone na dwóch maszynach w fabryce pozostawiono poza gniazdami, gdyż były tylko dwie w fabryce, a ich czasy cykli produkcyjnych były znacznie krótsze niż pozostałych maszyn wykorzystywanych w procesie technologicz-nym. Pozostałe procesy, takie jak montaż, lutowanie, prasowanie wtyczek czy kontrola jakości, zaczęto realizować w gniazdach produkcyjnych, reorganizu-jąc layout fabryki.

Reorganizacja procesów zgodnie z zasadami Lean Manufacturing przyniosła efekt. Skrócono czas realizacji zamówienia z czterech tygodni do trzech dni. Dzięki prowadzeniu kontroli jakości w gnieździe produkcyjnym udało się zre-dukować liczbę wadliwych produktów o 70%. Przed zmianami bardzo często zdarzały się te same błędy w całej partii produkcyjnej. Później już pierwszy wa-dliwy produkt generował sygnał.

17


Rysunek 5. Gniazdowe rozmieszczenie maszyn

Wspomaganie systemu

Do uzyskania ciągłego przepływu stosuje się produkcję w gniazdach na podsta-wie metody one-piece-fl ow (przepływ jednej sztuki), zamiast wytwarzać w dużych partiach, przepychając je z wydziału do wydziału. One-piece-fl ow jest formą pro-dukcji odnoszącą się wprost do wymagań klienta, a to przecież on ocenia wartość. Jeżeli klient zamawia 3000 szt. łożysk o danym numerze katalogowym, to przed-siębiorstwo właśnie tyle powinno ich wyprodukować. Tymczasem we wspomnia-nej już w tym rozdziale fi rmie przed wdrażaniem Lean produkowano w takim przypadku 10 000 szt., gdyż taką wyliczono ekonomiczną wielkość partii produk-cyjnej. Pozostałe 7000 sztuk zalegało w magazynie w oczekiwaniu na kolejne za-mówienie. Zasadą powinno być, że jeżeli nie ma zapotrzebowania na daną część, to jej w ogóle nie należy produkować. Jeżeli jednak zamówienie się pojawi, przed-siębiorstwo musi być zdolne do wyprodukowania części w bardzo krótkim czasie.

Przepływ – korzyści

Radykalne skrócenie czasu przejścia to niejedyna korzyść. Inne to:�� skrócenie dróg transportowych i uwolnienie miejsca w fabryce,�� mniej przemieszczania materiału, dzięki czemu przy zwiększonej produk-

cji koszty logistyki nie wzrosną. Dane fi rm przechodzących zmiany z lay-outu funkcjonalnego na gniazdowy – zorientowany na produkt – mówią o 90% redukcji nakładu pracy na transport wewnętrzny i co za tym idzie, redukcji kosztów logistyki,

�� redukcja zapasów i produkcji w toku.

18


Wskazówka

Najważniejszą korzyścią jest umożliwienie wytworzenia produktu w każdej z dostępnych kombinacji w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu zmieniający się popyt może być natychmiast zaspokojony. Lean Manufacturing umożliwia produkcję tego, czego potrzebuje klient, a nie tego, co przewiduje prognoza sprzedaży, która, jak wiemy, ma nie-wiele wspólnego z rzeczywistym zapotrzebowaniem. Wiąże się z tym także kolejna zasada odchudzonego myślenia, czyli wyciąganie produk-tów przez klienta.

Sens ciągłego przepływu

Stworzenie ciągłego przepływu nie może stać się celem samym w sobie. Inaczej można by np. produkować jedynie Fordy T w kolorze czarnym. Wdrożenie ta-kiego przepływu przy produkcji według prognoz stanie się jedynie szybszym produkowaniem MUDA. Dlatego niezbędne jest zastąpienie prognoz aktual-nymi potrzebami. Lean to także elastyczność produkcji, zdolność do wytwarza-nia szerokiej gamy produktów bez zakłócania procesu. Dążenie do obniżania kosztu jednostkowego poprzez produkcję w dużych partiach prowadzi przecież nie tylko do zamrożenia kapitału, ale także do opóźnienia, nadprodukcji i złej jakości.

Czym jest wyciąganie

Japończycy odwiedzali w Stanach Zjednoczonych w latach 50. fabryki Forda oraz General Motors. Fascynował ich ogrom produkcji i wysoka efektywność. Jednak poszli krok dalej niż Ford. Udowodnili, że i poza przemysłem można szukać inspiracji do zmian. Zauważyli, że amerykańskie supermarkety świetnie potrafi ą sprostać potrzebom klientów. Powodem nie był ogromny asortyment, ale uzupełnianie towarów według aktualnych potrzeb klientów. Półka sklepowa była zapełniana towarami, których wciąż ubywało. Ponieważ uzupełniane były tylko te produkty, które zeszły, wiadomo było, co zamawiać u dostawców. Teore-tycznie więc nie było potrzeby bazowania na prognozie. Tak właśnie działa sys-tem ssący. Puste miejsce było sygnałem do zamówienia nowego towaru w ilości odpowiedniej do jego uzupełnienia.

19


Rysunek 6. Wyciąganie produktów przez klienta

Gdy proces charakteryzuje nieciągłość, powoduje to zakłócenia podczas prze-chodzenia produktów przez system. Wtedy należy tak przeprojektować proces, aby droga od złożenia zamówienia przez klienta do zaspokojenia jego potrzeby była możliwie najkrótsza (wyeliminować marnotrawstwo). Pojawia się ten sam wniosek: nie warto opierać się na prognozie, skoro można odpowiadać na aktu-alne potrzeby klienta.

Nieciągłości procesu wymuszane są przez:�� operacje zorientowane na produkcję w dużych partiach (np. obróbka

cieplna, galwanizowanie),�� fi zyczne rozdzielenie stanowisk (np. fundamentowane obrabiarki, stano-

wiska ze strefami bezpieczeństwa, wymogami sanitarnymi, zewnętrzni dostawcy, duże maszyny, organizacja grupowa),

�� długie czasy przezbrojeń wymuszające produkcję w wielkich partiach,�� obciążanie maszyny w ponad 80%,�� pracę na różnych zmianach.

Co oznacza wyciąganie

Wyciąganie oznacza, że dopóki nie ma sygnału o konieczności wytworzenia go-towego produktu czy podzespołu, dopóty nie powinno się nawet myśleć o jego produkcji. Jednak należy zawsze być gotowym, by gdy taki sygnał się pojawi, bardzo szybko ją wykonać.

Jak uzyskać wyciąganie

Analogicznie do supermarketów, gdzie robione są zakupy, można stworzyć supermarkety w przedsiębiorstwie. Supermarkety powinny mieścić się w od-

20


powiednich miejscach procesu i mieć określoną liczbę materiałów/części. Su-permarket nie powinien jednak dotyczyć magazynu produktów gotowych, ponieważ proces jest tak zorganizowany, że wytworzenie produktu będzie trwa-ło bardzo krótko.

Wskazówka

Narzędziem Lean Manufacturing, które pozwala zbudować system ssą-cy, jest Kanban (z jap.: karta lub sygnał). Podstawą omawianego systemu są właśnie sygnały generowane przez klienta i przekazywane wstecz do procesu. Kanban umożliwia istnienie supermarketów w miejscach, gdzie stopień rozróżnienia produktu nie jest jeszcze wysoki. Motorem do pro-dukowania elementu jest spadek jego ilości, co generuje sygnał: produkuj.

Rysunek 7. Różnica między magazynem a supermarketem

Stosując zasady wyciągania, zyskasz:�� wytwarzanie właściwych produktów na czas,�� łatwiejszą gospodarkę materiałami,�� redukcję zapasów produkcji w toku,�� skrócenie czasu przejścia.

Dodatkowym atutem systemu ssącego jest to, że przy tego typu produkcji czas realizacji zamówienia jest na tyle krótki, że klient nie ma czasu na zmianę wiel-kości czy specyfi kacji zamówienia.

21


Rysunek 8. Porównanie systemu pchanego z systemem ssącym

Doskonalenie

Jeżeli przedsiębiorstwo wypełniło następujące zadania:�� określiło wartość,�� zidentyfi kowało strumień wartości,�� czynności dodające wartość produktowi nieustannie płyną,�� klientowi pozwolono na wyciąganie wartości,

to następnym krokiem jest doskonalenie.

Metody w osiąganiu postawionego celu określa zasada Kaizen, co oznacza ciągłe do-skonalenie. Wykonywane powoli, drobnymi kroczkami przez wszystkich pracow-ników fi rmy, ponieważ zmiana powinna zajść w sposobie myślenia, a nie poprzez narzucanie przez kierownictwo nowego, często kolejnego modelu reorganizacji. Lean wykorzystuje do tworzenia innowacji głównie szeregowych pracowników.

Rysunek 9. Doskonalenie zgodnie z zasadą Kaizen

22


Uwaga

Menedżerowie jedynie wyznaczają ścieżkę, a następnie umożliwiają zgła-szanie i wdrażanie pomysłów.

Dlatego Toyota tak wiele inwestuje w ludzi. Wprowadza systemy wiążące z fi rmą na całe życie. To pracownicy są źródłem innowacji. Dzięki interakcjom zacho-dzącym pomiędzy czterema pierwszymi zasadami zmniejszasz:

�� nakład pracy,�� czas przejścia,�� niezbędną powierzchnię,�� koszty.

ZASTOSOWANIE LEAN MANUFACTURING

Filozofi a Lean Manufacturing narodziła się w przemyśle motoryzacyjnym. Pozwoliła Toyocie awansować w 2004 roku na drugie miejsce pod względem liczby sprzedanych aut na świecie. Sukces Toyoty spopularyzował Lean Manu-facturing w latach 80. Zaczęto stosować ją w innych branżach – obecnie nie-mal wszędzie. Od lotniczej przez budowlaną, elektroniczną, medyczną, aż po spożywczą. Lean Manufacturing stosuje nawet NASA przy przygotowywaniu misji kosmicznych.

Lean stosuje się również przy doskonaleniu procesów biurowych i usług – Lean Offi ce. Wynika z tego, że metoda jest bardzo elastyczna. W praktyce podczas rozmów z wieloma ludźmi często słychać opinie typu: „to w naszej fi rmie się nie uda”, „nasze przedsiębiorstwo jest specyfi czne”, „my nie jesteśmy fi rmą motory-zacyjną”. Łączy ich jedno: wszyscy są w błędzie. Mimo że np. szpitale z branżą motoryzacyjną mają niewiele wspólnego, to i one były już „leanowane”. Rów-nież ze świetnymi efektami.

EFEKTY WDRAŻANIA LEAN MANUFACTURING

Metoda jest bardzo elastyczna. Stosuje się ją w różnych branżach. W związ-ku z tym trudno dokładnie przedstawić wszystkie jej efekty. Jedno jest pewne i wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw wdrażających Lean: jest skuteczna i przede wszystkim przynosi zyski.

23


Nawet najoszczędniejsze w pochwałach źródła podają, że wdrażanie fi lozofi i Lean przynosi wiele korzyści:

�� co najmniej 30% wzrost produktywności,�� często obserwowany jest 50% spadek zapotrzebowania na powierzchnię,�� w części organizacji zauważa się 90% spadek materiałów WIP (Work in

Progress),�� wzrasta jakość produktów o minimum 25%,�� maleje czas realizacji zamówienia z tygodni do dni,�� skraca się czas opracowania nowego produktu z miesięcy do tygodni.

Oprócz tych i wielu innych skutków istnieją także niemierzalne w postaci:�� poprawy środowiska pracy,�� zwiększenia komfortu pracy.

Co ważne, w lansowaniu wdrażania zmian w przedsiębiorstwie Lean nie za-kłada zwolnień pracowników. Promuje zasadę redukowania marnotrawstwa, a nie załogi, która wykorzystywana jest do doskonalenia organizacji. Najczęściej odbywa się poprzez zmniejszenie niezbędnych nakładów pracy i tym samym nadmiar siły roboczej spożytkowany jest dzięki wzrostowi zamówień.

ZASADY BUDOWY SYSTEMU POMIAROWEGO

Prezentowane mierniki są niezwykle pomocne przy podejmowaniu decyzji i prowadzeniu działań w kierunku jeszcze lepszego oraz efektywnego funkcjo-nowania Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie.

Omawiane niżej mierniki:�� w prosty sposób pokazują postęp we wdrażaniu narzędzi Lean Manufac-

turing,�� wskażą, czy narzędzia Lean zostały właściwie dobrane i wdrożone,�� pozwolą sprawdzić, czy pracownicy zrozumieli ich istotę,�� dostarczą informacji, czy narzędzia Lean prawidłowo funkcjonują i czy

może pojawić się coś, co zakłóci ich funkcjonowanie,�� pozwolą na błyskawiczną identyfikację problemów w gniazdach wytwórczych,�� uzmysłowią nie tylko operatorom, ale także kierownictwu z niższego

i wyższego szczebla, że działania z zakresu Lean Manufacturing zmierzają we właściwym kierunku, a trud związany z wprowadzeniem nowych na-rzędzi nie idzie na marne.

24


Dane dla mierników powinny pochodzić:�� z automatycznych zapisów lub�� z formularzy uzupełnionych przez operatorów.

Dobieranie mierników dla swojego przedsiębiorstwa

Wybór mierników zależy od rodzaju narzędzi Lean, które wdrażasz w przed-siębiorstwie. Nie stosuj wszystkich niżej zaprezentowanych mierników naraz. Wprowadzając kolejne narzędzia Lean, dobieraj takie mierniki, które najtraf-niej będą oceniały efekt zmian powstałych na skutek nowego narzędzia. Ważne jest, abyś:

�� pilnował porządku i nie zagubił się w dokonywanych pomiarach i obliczeniach,�� nie angażował dodatkowych osób do celów pomiarowych,�� wybrał mniejszą liczbę mierników i opierał się na kilku solidnych po-

miarach, gdyż będzie to znacznie bardziej miarodajne niż duża liczba niedopracowanych mierników i opieranie się na częściowych pomia-rach,

�� nie wykonywał zbyt dużej liczby pomiarów, kiedy z góry potrafisz stwier-dzić, że ich analiza będzie niemożliwa z uwagi na brak czasu.

Dlaczego system pomiarowy ma być elastyczny

Możesz modyfikować system wykonywania pomiarów. Nie ustalaj go raz na zawsze. Zmieniaj go w zależności od potrzeb, w wyniku kolejnych obserwacji i póki pracownicy będą mieli pomysły na jego doskonalenie. Szczególnie ważne jest, by uważnie słuchać sugestii i uwag operatorów co do sposobu dokonywania pomiarów oraz ich prezentacji i interpretacji.

Prezentowanie wyników pomiarów

Najlepiej, gdy uzyskane wyniki przedstawisz w sposób wizualny operatorom gniazda lub strumienia, z którego dane do pomiarów pochodzą. Stosuj koloro-we wykresy na tablicy w pobliżu danego obszaru. Wyjaśnij pracownikom, dla-czego to robisz, jaki będzie miało to na nich wpływ. Przypomnij operatorom, że w 90% to właśnie oni dokonują pomiarów i tworzą raporty, na podstawie których powstają prezentowane im wykresy.

25


Opracowanie wykresów

Wykresy opracowują wyznaczeni pracownicy. Mogą tym się zająć:�� lider gniazda – dla wyników z gniazda,�� lider strumienia – dla pomiarów ze strumienia.

Rada

Wykresy mogą być także tworzone przez osobę odpowiedzialną za zbie-ranie formularzy z gniazd i strumieni.

Częstotliwość wykonywania pomiarów

Wykonywanie pomiarów w gnieździe i zapis wyników powinny odbywać się codziennie, o ustalonej porze, zależnie od specyfiki produkcji oraz obciążenia operatorów w gnieździe. Raz w tygodniu prezentuj wyniki pracownikom gniaz-da i omawiaj je z nimi. Wykonywanie pomiarów i zapisów dla strumienia pro-wadź na bieżąco. Informację o wynikach przedstawiaj pracownikom strumienia raz w tygodniu.

Raportowanie pomiarów

Strefę objętą pomiarami podziel na obszary. Następnie wyznacz osobę, która będzie odpowiedzialna za raportowanie wyników pomiarów wyznaczonemu wcześniej przełożonemu (dyrektor produkcji, członek zarządu). Najlepiej, by był to ten sam pracownik, który odpowiada za szybką reakcję w sytuacjach alarmowych. Raporty powinny być analizowane na cotygodniowych spotka-niach.

Uwaga

Pamiętaj, że przynajmniej w początkowym okresie stosowania mierni-ków ogromnie ważne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy w nadzorowanie i monitorowanie postępów.

26


MIERNIKI DLA GNIAZDA

Ten miernik pokazuje realizację planu produkcji i wpływ zaburzeń na jego wykonanie. Zamierzona wielkość produkcji dla gniazda jest ściśle powiązana z taktem klienta. Zaleca się, by CT gniazda (czyli czas od zejścia pierwszej sztu-ki z gniazda do zejścia kolejnej) stanowił 80–95% taktu klienta. Ponieważ plan produkcji dla gniazda opiera się o jego CT, ogromnie ważne jest, by na bieżąco śledzić stosunek zaplanowanej do wykonanej produkcji w gnieździe. Miernik pozwala oszacować ewentualne „opóźnienie” produkcji względem taktu klienta.

Rysunek 10. Relacja między planem produkcji a jej wykonaniem

Liczba nieplanowanych nadgodzin

Wskazuje poziom rzeczywistej wydajności gniazda, co jest niezwykle pomocne w identyfikacji problemów, które obniżają wydajność gniazda. Sygnalizuje, czy ewentualnie wdrożona standaryzacja pracy funkcjonuje poprawnie, czy też na-leży ją usprawnić.

Zapas WIP (zapas produkcji w toku)

Dzięki temu miernikowi zbadasz stan zapasów produkcji w toku WIP. Posługu-jąc się wskaźnikiem oceny zapasów zwanym DOH (days on hand):

DOH = Stwierdzony zapas za gniazdem

rednie dzienne zapotrzeboowanie klienta

27


uzyskasz informację o tym, na ile dni zapotrzebowania klienta starczą obecne zapasy za gniazdem.

Rysunek 11. WIP za gniazdem (zapas produkcji w toku za gniazdem)

WIP to SWIP (zapas produkcji w toku a standardowa ilość zapasu produkcji w toku)

Wynik pomiaru jest różnicą pomiędzy standardowym zapasem w gnieździe (pożądaną wartością) a realnym zapasem w gnieździe. Owy miernik służy oce-nie Pull Systemu (zwanego też systemem Kanban).

Zapas realny możesz określić przez zliczenie kart Kanban między stanowiska-mi. Jeśli jest on równy zapasowi standardowemu, to jest to sytuacja najbardziej pożądana.

Jeśli zapas realny jest mniejszy niż standardowy, istnieje niebezpieczeństwo niedostarczenia klientowi wyrobu na czas. Jeżeli zmniejszona ilość zapasu nie wynika z chwilowych zakłóceń produkcji, np. awarii, wówczas poziom zapasów w gnieździe należy zwiększyć.

28


Rysunek 12. Zapas produkcji w toku a standardowa ilość zapasu produkcji w toku

Dobra sztuka lub wyrób za pierwszym razem (First Time Through – FTT)

Wskaźnik ten informuje o jakości wyrobu/półwyrobu. Dla gniazda jest to ilo-czyn wartości FTT dla każdego stanowiska:

FTT = FTT FTT FTT1 2 n× × ×…

gdzie: n – liczba stanowisk w gnieździe.

FTT dla poszczególnych stanowisk liczymy następująco:

FTT =

Wszystkie produkty

przerobione na stanowisku

– ( Braki +Produktypowtórnieobrobione

+ Produktynaprawione )

Wszystkie produkty przerobione na stanowisku

Należy pamiętać, żeby nie wykorzystywać tego miernika do indywidualnej oce-ny operatorów, z uwagi na to, że mogą oni fałszować wyniki i przepychać błęd-ne wyroby do swoich współpracowników. Jednak możesz posłużyć się nim do oceny jakości pracy zespołu.

OEE dla wąskiego gardła

Wskaźnik OEE określa efektywność wykorzystania zasobu technicznego (ma-szyny lub urządzenia). Pozwala jednocześnie zidentyfikować przyczyny wpły-wające na różnicę pomiędzy nominalną a realną zdolnością produkcyjną.

29


Tabela 1. Straty efektywnościZmiana robocza (dostępny czas)

planowane przestoje przerwy wypoczynkowe – standardowy czasprzezbrojenia – standardowy czasczyszczenie i konserwacje – standardowy czaspróby – standardowy czas

Czas eksploatacji nieplanowane przestoje

awarie i usterki zatrzymujące linięprzedłużone planowane przestojeoczekiwanie na materiałoczekiwanie na informacjęoczekiwanie na…

straty na wydajności niepełna obsadazbędne czynnościusterki obniżające wydajnośćmateriały obniżające wydajność

straty na jakości wybrakowane wyroby gotoweobróbka wadliwego surowcastraty/odpady surowca i materiału

Efektywna produkcja

Dla tzw. produkcji rwanej, czyli przy procesach, których poszczególne maszyny nie są ustawione w linię, powinieneś prowadzić pomiary i obserwacje efektywno-ści wykorzystania maszyny stanowiącej wąskie gardło dla przepływu w gnieździe. Przez wąskie gardło gniazda należy rozumieć element, którego zdolność produk-cyjna jest równa popytowi na wytwarzany tam produkt lub od tego popytu mniej-sza. Z tego powodu powinno Ci zależeć, aby przerób na maszynie stanowiącej wąskie gardło był możliwie największy, a wszelkie przestoje eliminowane.

Wskazówka

W przypadku gdy maszyny w gnieździe ustawione są w linię, OEE po-winien być liczony dla ostatniej maszyny i stanowić OEE dla linii. Jego wartość możesz również pomocniczo liczyć dla każdej maszyny w linii. Dzięki temu zidentyfikujesz ewentualne źródła przyczyn jego niskiej wartości dla linii. Pomiar OEE jest jednak pracochłonny i nie należy wy-korzystywać go bez istotnego powodu.

OEE jest iloczynem 3 składowych: dostępności, wykorzystania wąskiego gardła oraz jakości produktów obrabianych w danym gnieździe; w przyjętej jednostce czasu:

Czy wprowadzasz techniki Lean Management do systemu ... · Lean Manufacturing korzysta z tzw....

Documents

Transcript of Czy wprowadzasz techniki Lean Management do systemu ... · Lean Manufacturing korzysta z tzw....