CSR - Program Kapitał Ludzki - dofinansowanie EFS, szkolenia z … · 2014-04-03 · 6 Ujęcie...

CSR

Ujęcie teoretyczne idei CSR/Flexicurityze wskazówkami aplikacyjnymi

Odpowiedzialny biznes nie tylko realizuje cele biznesowe;

nieustannie szuka wartości dodanej do swoich funkcji biznesowych,

mając na uwadze środowiskowe oraz społeczne otoczenie biznesu,

kierując się w swoim działaniu zasadą „3P”

– Planet, People, Profit (czyli „planeta, ludzie, zysk”)

2013 5

Spis treści

CSR – Społeczna Odpowiedzialność Biznesu 7Ramy zagadnienia 7Obszary zaangażowania 9

Biznes a miejsce pracy 9Biznes a rynek 9Biznes a społeczeństwo 10Biznes a środowisko 10

Wyzwania CSR w Polsce 11Główne wnioski dla sektora biznesu 15Główne wnioski dla organizacji pozarządowych 16Główne wnioski dla mediów 17Główne wnioski dla związków zawodowych 17Główne wnioski dla środowiska akademickiego i instytucji edukacyjnych 18Główne wnioski dla administracji publicznej 19Postrzeganie firm jako autorów CSRu w społeczeństwie 19

Strategia CSR 23Rys. Model budowania strategii CSR 24

Krok I. Określenie, czym jest dla organizacji zrównoważony biznes/CSR 24Krok II. Dialog z interesariuszami 24Krok III. Badania i analiza wyników 26Krok IV. Dogłębna ocena ryzyka 26Krok V. Ustalenie niezbędnych celów, działań, procedur – planowanie 26Krok VI. Zakomunikowanie wyników 27Krok VII. Launch – wdrożenie systemu 27Krok VIII. Zarządzanie 28Krok IX. Monitorowanie i ewaluacja wyników 28

Flexicurity – elastyczność i bezpieczeństwo pracy 29Wyzwania globalnej gospodarki 29Europejski model flexicurity 30Flexicurity a CSR 32Doświadczenia w innych krajach 32

Model austriacki 33Model duński 33Model holenderski 33Model irlandzki 34

6 Ujęcie teoretyczne idei CSR / Flexicurity ze wskazówkami aplikacyjnymi 2013 7

Zagadnienia teoretyczne omówione na podstawie:

„Respo. Magazyn odpowiedzialnego biznesu”

Adam Tomanek „Narzędzia polityki flexicurity. Poradnik dobrych praktyk”

Anna Barwińska-Małajowicz „Wpływ modelu flexicurity na modernizację europejskich rynków pracy na przykładzie Polski i Niemiec”

Antoni Sobolewski „Elastyczne formy zatrudnienia. Katalog dobrych praktyk”

Bolesław Rok „Wspieranie rozwoju społecznej odpowiedzialności biznesu w Polsce. Raport ze spotkań z interesariuszami”

Dany Lang „Duński model elastycznego bezpieczeństwa (flexicurity). Wzór do naśladowania? ”

Ipsos Polska na zlecenie Phillip Morris „Postawy wobec społecznej odpowiedzialności biznesu”

Iwona Kuraszko, Bolesław Rok „Społeczna odpowiedzialność biznesu i ekonomia społeczna”

Izabela Paprotna „Flexi Pracodawca – flexi Pracownik. Idea flexicurity w przedsiębiorstwie”

James Stoner „Odpowiedzialność społeczna i etyka”

Karolina Marchlewska „Flexicurity, czyli elastyczność i bezpieczeństwo w ramach unijnego rynku pracy”

Kazimierz Doktór „Dylematy społecznej odpowiedzialności organizacji gospodarczych”

Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów „Wspólne zasady wdrażania modelu flexicurity”

Małgorzata Greszta „Stwórz dla swojej firmy efektywną strategię CSR”

Marek Rymsza „W poszukiwaniu równowagi między elastycznością rynku pracy a bezpieczeństwem socjalnym. Polska w drodze do flexicurity? ”, „Elastyczny rynek pracy i bezpieczeństwo socjalne. Flexicurity po polsku? ”

Raport „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki”

Tomasz Gasiński, Grzegorz Piskalski „Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw”

Dylematy polityki flexicurity 37Dylemat 1: segmentacja umów rynku pracy 37Dylemat 2: wdrażanie flexicurity w biznesie 37Dylemat 3: niedobór kompetencji pracowników 38

Appendix. Ewaluacja projektu 39Metodologia 39Ocena całościowa 40

Ewaluacja organizacyjna 42Ewaluacja merytoryczna 44

Pozostałe informacje ewaluacyjne 46Motywacja do uczestnictwa 46Poziom wiedzy przed seminarium 47Świadomość aplikacji CSR/Flexicurity 48Ewaluacja postaw wobec CSR/flexicurity 51

2013 9

CSR – Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

Ramy zagadnieniaCSR, czyli Corporate Social Responsibility, oznacza oddolne inicjatywy biznesowe, nakierowane na tworzenie dóbr społecznie ważnych, przy okazji pełnienia głównych funkcji biznesowych. Pojęcia ‘zrównoważony biznes’ i ‘społeczna odpowiedzialność’ są często stosowane zamiennie. Koncepcja CSR, koncentrująca się na danej organi-zacji, stanowi zarówno pewną filozofię, jak i zestaw narzędzi pozwalających osiągnąć stan zrównoważonego biznesu, który w dłuższej perspektywie, prócz korzyści środo-wiskowych i społecznych, gwarantuje długotrwały wzrost wartości firmy. W odniesie-niu do mniejszych podmiotów działania te można określić również mianem odpo-wiedzialnej przedsiębiorczości. Odpowiedzialna przedsiębiorczość jest zagadnieniem złożonym, związanym z naukami społecznymi i ekonomicznymi. Oparta jest na budo-waniu dialogu między interesariuszami, do których należą nie tylko rząd, organizacje pracodawców i pracobiorców, lecz także inne organizacje społeczeństwa obywatel-skiego. Przez zrównoważony rozwój rozumie się taki rozwój społeczno-gospodarczy, w którym polityka, gospodarka i społeczeństwo mają na uwadze wrażliwe kwestie przyrodnicze, społeczne i kulturowe, w perspektywie uważnego korzystania z do-stępnych zasobów, rozsądnego gospodarowania, oraz osiągania równowagi pozwa-lającej na korzystanie z podobnego komfortu przyszłym pokoleniom.

Jako dziedzina multidyscyplinarna, CSR łączy perspektywy tworzenia relacji między przedsiębiorstwem a otoczeniem; jako taka wykracza daleko poza dziedzinę trady-cyjnie rozumianych stosunków pracy (uzgadnianie i równoważenie interesów praco-dawców i pracowników), obejmując także interesy konsumentów, lokalnych społecz-ności czy środowiska przyrodniczego. Prócz tworzenia dóbr społecznie użytecznych, polityka i działania CSR-owe mogą służyć celom biznesowym firm poprzez podno-szenie ich wiarygodności oraz tworzenie pozytywnej reputacji – nie tylko wśród konsumentów – ale również szerzej, w całej otaczającej społeczności. Dzięki temu CSR jest obszarem ważnym zarówno dla koncernów i korporacji międzynarodowych

(wtedy odbiorcą jest globalna opinia publicz-na), gospodarek narodowych przedsiębiorstw (odbiorcą jest krajowa opinia publiczna), jak i małych firm rodzinnych czy przedsiębiorstw sektora MŚP (wtedy odbiorcą będzie regional-na czy miejscowa opinia publiczna).

Dylematy zrównoważonego rozwoju gospo-darczego z włączeniem szerszego środowiska, w których funkcjonują przedsiębiorstwa po raz pierwszy pojawiła się publicznie w 1969 r. w wystąpieniu sekretarza generalnego ONZ, U’Thanta. W konsekwencji tego wystąpienia zostały sformułowane podstawowe założe-nia zrównoważonego rozwoju, w raporcie Światowej Komisji Środowiska i Rozwoju ONZ „Nasza Wspólna Przyszłość” opublikowanym w 1987 r. W 1992 r. w Rio de Janeiro z inicjaty-wy ONZ zorganizowana została konferencja znana pod nazwą Szczyt Ziemi, podczas której

Kluczowe tematy zrównoważonego rozwoju

» zmiany klimatu (powodujące straty wynikające z powodzi, huraganów, poziomu oceanów)

» utrata różnorodności biologicz-nej i społecznej (ginące gatunki, dziedzictwo kulturowe)

» ubóstwo, nierówność społecz-na, dysproporcje w dostępie do zasobów i akumulacji bogactwa

» ochrona praw człowieka, w tym praw pracowniczych, prawa do wolności wypowiedzi itd.


wypracowano zbiór zasad zrównoważonego rozwoju, czyli tzw. Deklarację z Rio oraz Program Działań zawierający zalecenia i wytyczne, które zostały potwierdzone 10 lat później podczas Szczytu Ziemi w Johannesburgu. Jednocześnie w 2000 r. w ramach prac ONZ sformułowany został katalog wyzwań, przed którymi stoi ludzkość w XXI wieku, określany jako Milenijne Cele Rozwoju. Wyzwania te obejmują m.in. elimina-cję skrajnego ubóstwa i głodu, zapewnienie powszechnego nauczania na poziomie podstawowym, promowanie równości płci i awansu społecznego kobiet, ogranicze-nie umieralności dzieci, poprawę jakości opieki zdrowotnej nad kobietami w okresie macierzyństwa, zwalczenie HIV/AIDS, malarii oraz innych chorób, ochronę środowiska oraz stworzenie globalnego partnerstwa na rzecz rozwoju. Powyższe założenia stały się inspiracją zarówno dla tworzenia krajowych polityk zrównoważonego rozwoju, jak i korporacyjnych dyrektyw CSR-owych, implementowanych w korporacjach ponadna-rodowych. Choć dla wielu krytyków CSR jest tylko PR-ową zasłoną, pozwalającą kon-cernom tworzyć „społecznie zaangażowany” wizerunek, to również CSR często uzna-wany jest za właściwą odpowiedź biznesu na wyzwania zrównoważonego rozwoju.

Trudno znaleźć dziś stronę WWW dużej korporacji niezawierającą wzmianki dotyczą-cej zrównoważonego rozwoju lub odpowiedzialności społecznej. W coraz większym stopniu upowszechniają się także zaawansowane narzędzia biznesowe w obszarze CSR. Społeczność biznesowa organizuje fora wymiany doświadczeń w tym zakresie, np. World Business Council on Sustainable Development (WBCSD). Na niektórych gieł-dach funkcjonują indeksy uwzględniające wyniki spółek w zakresie zrównoważonego rozwoju. Najbardziej znane to: Dow Jones Sustainability Index (DJSI); FTSE4Good oraz Ethibel Sustainability Index (ESI). Jest to ważny argument za stosowaniem polityki zrównoważonego rozwoju wyrażonego w strategii CSR – spółki notowane na powyż-szych indeksach osiągają lepsze wyniki na tle pozostałych spółek giełdowych.

Podstawowym założeniem CSR jest bardziej odpowiedzialne i etyczne postępowanie biznesu względem wszystkich grup społecznych, na które oddziałuje poprzez swo-ją działalność, z możliwie największym poszanowaniem środowiska przyrodnicze-go. Mówiąc najprościej, chodzi o to, aby biznes stawał się „lepszy”, tzn. podejmował dobrowolne zobowiązania, np. na rzecz społeczności lokalnych i środowiska, a tak-że ograniczał ewentualność wystąpienia zjawisk negatywnych, które mogą zagrozić funkcjonowaniu otoczenia.

Obszary zaangażowaniaW Polsce na określenie ‘społeczna odpowiedzialność biznesu’ przyjęło się używać akronimu ‘CSR’ od angielskiego ‘Corporate Social Responsibility’. CSR wydaje się być najbardziej popularnym wyrażeniem, ale można spotkać się również z innymi okre-śleniami, np. ‘corporate sustainability’, ‘corporate responsibility’, ‘corporate accoun-tability’, ‘social responsibility’, ‘corporate citizenship’ czy najpojemniejszym pojęciem – ‘sustainable development’ (‘zrównoważony rozwój’). W każdym z tych pojęć chodzi o podejmowanie działań mających uczynić firmę lepszą w kategoriach moralnych, etycznych i społecznych. Można wyróżnić cztery podstawowe obszary zaangażowa-nia przedsiębiorstw w zakresie CSR-u: relacje w miejscu pracy (stosunki pracownicze, PR wewnętrzny), relacje rynkowe (budowanie środowisk z partnerami biznesowymi nie poświęconych działalności nakierowanej na zysk), relacje społeczne (tworzenie dóbr wartościowych społecznie, na skalę lokalną, krajową i globalną, w szczególności działania pomocowe, sponsoring oraz mecenat kulturalny) oraz relacje ze środowi-skiem (ochrona przyrody i działania istotne dla równowagi biologicznej planety).

Biznes a miejsce pracyWspółczesna teoria ekonomii i zarządzania głosi, że największym kapitałem przed-siębiorstwa są ludzie dla niego pracujący; o tej prawdzie w polskiej gospodarce za-pomina się stosunkowo często. Z tego też powodu w literaturze przedmiotu podkre-śla się że działania z zakresu CSR w pierwszym zakresie powinny obejmować właśnie własnych pracowników. Nowe pokolenia zwracają coraz większą uwagę na kwestie ekologii, zaangażowania społecznego czy prawa do swobodnej wypowiedzi, pod-czas gdy starsze pokolenia zwracały uwagę głównie na prawa i obowiązki pracowni-ków i pracodawców. Konkurencja biznesowa w globalnej gospodarce coraz częściej wymaga inwestowania w rozsądne przywództwo kadr menedżerskich, nastawione na inspirowanie do innowacyjności i budowanie zaangażowania pracowników w cele organizacji; nie tylko – jak to bywało dawniej – na uzyskiwaniu coraz wyższej efektyw-ności pracy na jednostkę. Strategie CSR-owe obejmują, poza działalnością operacyj-ną, również kształcenie i rozwijanie świadomości pracowników. Szerokie działania PR--owe czy marketingowe firmy również zawierają w sobie elementy CSR-u, jak choćby personel branding czy budowanie marki poprzez skojarzenia z ochroną środowiska.

Biznes a rynekCoraz więcej przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej na świecie uważa, że oczekiwania klientów w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu rosną, a także – że odegra on znaczącą rolę w procesie różnicowania przedsiębiorstw w przy-szłości. Niektóre firmy stają się prekursorami społecznych i ekologicznych zmian na świecie. Inne przedsiębiorstwa tworzą wokół siebie sieci partnerów angażując ich we wspólne działania CSR-owe. Oznacza to, że mamy do czynienia z rosnącą świado-mością coraz większej roli biznesu w społeczeństwie, który poprzez innowacje spo-łeczne buduje przewagę konkurencyjną na rynku, nie tylko konkuruje, ale współdzia-ła. Zrozumienie wzajemności w sieci powiązań z interesariuszami a także dialog z nimi mogą prowadzić do innowacyjności w sferze biznesowej, ekologicznej i społecznej oraz nowatorskich, proaktywnych działań o realnej, sensownej wartości etycznej. Warto pamiętać, które ze strategicznych celów firmy wspierają cele odpowiedzialne-go biznesu i czy całościowa strategia rozwoju firmy traktuje CSR i zrównoważony roz-wój jako efektywne narzędzia wspomagające jej konkurencyjność.

Wybrane definicje społecznej odpowiedzialności biznesu:

Odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań na społeczeństwo i środowisko poprzez przejrzyste i etyczne zachowania, które przyczyniają się do rozwoju, zdrowia i dobrobytu społeczne-go. Podejmowane zobowiązania biorą pod uwagę oczekiwania interesariuszy, są zgodne z mającym zastosowanie prawem oraz międzynarodowymi normami postępowania, a także są zintegrowane z działaniami organizacji i praktykowane w relacjach z otoczeniem (projekt standardu ISO 26000)

Koncepcja, wedle której przedsiębiorstwa dobro-wolnie decydują się podejmować starania na rzecz lepszego społeczeństwa i czystszego środowiska (Komisja Europejska)

Zobowiązanie biznesu do etycznego zachowania i przyczyniania się do rozwoju ekonomicznego poprzez poprawę jakości życia pracowników wraz z ich rodzinami, jak również lokalnych społeczno-ści i społeczeństwa jako całości (World Business Council for Sustainable Development)

Podejście do zarządzania oraz odpowiedź na kwestie społeczne, środowiskowe, ekonomiczne w szerszym ujęciu oraz etyczne, a także na oczeki-wania interesariuszy w tych kwestiach w stopniu, w jakim biznes może na nie reagować (UNDP, 2008)

Zakres, w jakim społeczne, środowiskowe i etycz-ne ryzyka oraz korzyści są zarządzane w celu ochrony i wzrostu wartości firmy dla akcjonariuszy (PWN, 2007)


Biznes a społeczeństwoOdpowiedzialność społeczna biznesu, potraktowana przez firmę strategicznie, może być odpowiedzią na oczekiwania współczesnych społeczeństw – nie tylko w zakre-sie uczciwych stosunków pracy, ale również (a może przede wszystkim) tworzenia znaczącego wkładu w kapitał społeczny, kulturowy i przyrodniczy Ziemi. Część za-sobów przedsiębiorstwa jest bowiem, dzięki strategiom CSR, inwestowana w działa-nia przynoszące w pierwszym rzędzie korzyść społeczeństwu, a dopiero w drugim rzędzie – firmie (głównie dzięki korzyściom wizerunkowym). Rozwój i wzrost wartości odpowiedzialnej firmy przekłada się na wzrost zadowolenia i jakości życia w jej oto-czeniu. I z drugiej strony – otoczenie społeczne, dzięki bliższej współpracy z firmami, może nauczyć się myślenia projektowego, działań celowych, współpracy w zespole, mierzenia efektywności działań i wielu innych, kluczowych dla współczesnego świa-ta kompetencji, o które trudno w przestrzeni niebiznesowej współczesnego świata. Strategiczna współpraca biznesu zarówno z otoczeniem społecznym, ja i jego przed-stawicielami (w postaci NGOS) jest kluczem do efektywnego CSRu i społecznie odpo-wiedzialnego, nowoczesnego biznesu.

Biznes a środowiskoKwestie ochrony środowiska nabierają coraz więcej wagi we współczesnym dyskur-sie publicznym – medialnym, społecznym, politycznym globalnym. Co jakiś czas wprowadzane są nowe, coraz bardziej rygorystyczne rozporządzenia i akty prawne na szczeblach krajowych i ponadnarodowych (np. protokół z Kyoto). Świadomość eko-logiczna polega przede wszystkim na zrozumieniu, że troska o środowisko naturalne oznacza działanie na rzecz wspólnego dobra, co wiąże się również z odpowiedzialno-ścią za przyszłe pokolenia. Wrażliwość ekologiczna dzisiejszych społeczeństw rośnie dynamicznie, napędzając innowacje technologiczne i zmiany społeczne czy kulturo-we. W dynamicznym tempie zmieniają się również nawyki zakupowe i konsumenckie związane z kwestią ekologii i ochrony środowiska. Te siły społeczne są nie do przece-nienia dla biznesu zaangażowanego w CSR. Dialog z interesariuszami, na szczeblach lokalnych i rządowych, odnośnie kwestii wrażliwych ekologicznie, staje się obowiąz-kiem każdej szanującej się firmy; nie poprzestającej jedynie na dokładnym wypełnia-niu wymogów prawa, ale szukającej proaktywnie możliwości wpływu na dobrostan środowiska naturalnego.

Powyższe obszary zainteresowania CSRu zawierają się w trzech podstawowych wy-miarach, przenikających się wzajemnie – społecznym, środowiskowym i ekonomicz-nym. Wiele firm, dzięki swobodzie przepływu kapitału i inwestycji zagranicznych, urosło tak, że dysponuje większym potencjałem ekonomicznym niż małe czy średnie państwa; a przy tym podlega mniejszej kontroli społecznej. Przez to firmy te zaczęły samoczynnie brać znaczną samodzielną odpowiedzialność za kwestie etyczne w dzia-łalności własnej i swoim łańcuchu dostawców. Stały się dzięki temu pionierami CSRu (na arenie globalnej) oraz bliskiego aliansu między CSR-em, PRem i komunikowaniem masowym od nadawców biznesowych do społeczeństwa. Reputacja stała się walutą nie do przecenienia. Warto, by polskie firmy nie zostawały z tyłu w tym trendzie.

Wyzwania CSR w PolsceZrównoważony rozwój i CSR stały się w ostatnich latach tematami modnymi. Gdy przyjrzymy się bliżej zagadnieniom, które składają się na CSR, okaże się, że większość z nich nie jest wcale nowych, wcześniej były badane i opisywane w dziedzinie różno-rodnych nauk społecznych, a aplikowane w domenę stosowaną poprzez etykę biz-nesu oraz naukę o komunikowaniu. Obszary dobroczynności, mecenatu czy działań na rzecz środowiska są znane już od starożytności, nie tylko na kartach historii go-spodarczej, ale również opisywane przez dzieła literatury pięknej. Np. na przełomie XIX i XX w. niemiecka spółka Giesche, działająca na Śląsku, rozwinęła całą filozofię wsparcia swoich robotników, budując osiedla górnicze dopasowane do potrzeb lu-dzi i środowiska, zaprojektowane z rozmachem i troską budzącą zdumienie współ-czesnych architektów. W ciągu całego XX w, wraz z rewolucją produkcji taśmowej, zwiększała się świadomość i normy bezpieczeństwa i higieny pracy (BHP), wspoma-gane przez odkrycia w nauce o organizacji i zarządzaniu (Taylor). Silnym impulsem do rozwoju CSR był wzrost świadomości ekologicznej społeczeństw i rozwój ruchów ekologicznych począwszy od rewolucji hippisowskiej w latach 70. Ubiegłego wieku. W latach 80. XX wieku obiektem krytyki stał się przemysł chemiczny, szczególnie po katastrofie w Bhopal w środkowych Indiach, wskutek której zginęło 15 tysięcy lu-dzi. Wcześniej zmianę w mentalności społecznej i świadomości ekologicznej spowo-dowała tzw. londyńska mgła, czyli połączenie niesprzyjających warunków meteoro-logicznych z niską emisją, wskutek czego utrzymujący się miesiącami smog pozbawił życia ponad 5000 londyńczyków. Nie należy zapominać że do zdobyczy stosunko-wo współczesnych należy skrócenie czasu pracy do 8 godzin dziennie, zakaz pracy dzieci czy inne, uważane dziś za oczywiste, uprawnienia pracownicze. Działania te były w szczególnej mierze zasługą walki i pracy związków zawodowych, któ-re stały się jednym z kluczowych graczy w sferze CSRu w końcówce ubiegłego wieku, wraz z rozwojem biznesu uznawanego współcześnie za nowoczesny. Biznes ten definiowany jest przez nowoczesne systemy zarządzania, nowe teorie przywódz-twa oraz rosnącą świadomością odpowiedzialności, samodzielności i proaktywności społecznej biznesu.

CSR to działania nie wymagane z punktu widzenia przestrzegania norm prawnych oraz nie bezpośrednio związane z bieżącą działalnością operacyjną, innymi słowy – ponadnormatywne. CSR wymaga wykraczania poza zwyczajowe normy i narzucania sobie wyższych wymagań. Nie ma prawnych zobowiązań CSR-u, np. do uwzględniania potrzeb lokalnej społeczności czy ekologii, jednak CSR staje się pewnego rodzaju do-brym obyczajem w biznesie. Analiza skandali oraz bojkotów konsumenckich pokazuje, że w większości przypadków problemów dałoby się uniknąć, gdyby firma wprowadziła choćby elementarny system zarządzania kwestiami zrównoważonego rozwoju.

Podstawowe zadania CSR

CSR-owe zobowiązania biznesu (ISO 26000)

Zintegrowane podejście do 3 wymiarów zrównoważonego rozwoju, tj. społecznego, środowiskowego i ekonomicznego;

Ekonomiczne: generowanie zysku poprzez oferowanie dóbr i usług, na które jest zapotrzebowanie na rynku, w uczciwej cenie.

Działanie na rzecz lepszego społeczeństwa;

Prawne: działania w pełnej zgodzie z obowiązującymi regulacjami prawnymi.

Współpraca z interesariuszami, tj. wszystkimi, na których biznes oddziałuje i którzy mogą oddziaływać na biznes.

Etyczne: działania w zgodzie z normami przyjętymi przez społeczeństwo.

Uznaniowe: wynikają z indywidualnych wyborów zarządzających lub właścicieli (np. filantropia).


Połowę kryzysów w biznesie stanowią wydarzenia, których można było uniknąć lub zminimalizować ich skutki, szczególnie w obrębie takich kategorii jak wypadki w pra-cy, spory pracownicze, zanieczyszczenie środowiska, przemoc w pracy, dyskryminacja oraz przestępstwa „białych kołnierzyków” (defraudacja i korupcja). W dobrze prowa-dzonej strategii CSRu, w firmie przykładającej dużą wagę do społecznej odpowie-dzialności biznesu, kryzysy te można świadomie minimalizować, przewidywać oraz przeciwdziałać ich ewentualnym następstwom. Kryzysy w organizacjach skutkują bar-dzo znacznymi stratami wizerunkowymi i odbijają się na reputacji, co możne znacznie osłabić lub wręcz wyeliminować firmę z gry rynkowej. Zwyczajową, niestety najgor-sza możliwą, reakcją firm nie używających CSRu, jest przerzucanie odpowiedzialności (na czynniki zewnętrzne, dostawców, rząd, przypadek) lub milczenie i zasłanianie się tajemnicą handlową. Największą część kryzysów powodują ludzie i ich błędy; warto wobec tego rozpoczynać budowanie strategii CSR-owej od edukowania i podnosze-nia świadomości własnych pracowników.

CSR porządkuje tematy z wielu obszarów i nakłada bezpośrednią odpowiedzialność na firmę za spełnienie wysokich standardów w interdyscyplinarnych obszarach, dla-tego też często jest zaliczana do koncepcji nowej generacji – holistycznych i syste-mowych. Współcześnie koncepcja CSRu zaczyna ewoluować, poszerzając swój zakres z organizacji stricte biznesowych, na wszystkie organizacje biorące udział w życiu społecznym, także np. organizacji non-profit czy administracji publicznej. Norma ISO 26000 próbuje doprecyzować obszary odpowiedzialności i nadać większą spój-ność rozumieniu CSR (materiał dostępny na stronie www.iso.org/sr). Warto pamiętać, ze wszystkie zakresy CSRu są systemowo współzależne i prawdziwą synergię można uzyskać dopiero traktując je łącznie.

Obszary kluczowe dla CSR (ISO 26000)

Ład organizacyjny – proces podejmowania decyzji w organizacji

Zagadnienia kluczowe: transparentność, przejrzystość, otwartość, etyczne postępowanie, odpowiedzialność za podjęte zobowiązania, efektywne wykorzystanie zasobów, równość płciowa we władzach, zwiększenie udziału pracowników w procesach decyzyjnych, jasne określanie odpowiedzialności za pozytywne i negatyw-ne rezultaty działań organizacji

Potencjalne korzyści: posiadanie wiedzy pozwalającej podejmować lepsze decyzje, lepsze zrozumienie nastrojów społecznych, większa zdolność unikania ryzyk i odnaj-dywania szans, włączanie interesariuszy w działania CSRowe, co powoduje zwiększe-nie zaufania do działań firmy i szerszy kon-tekst jej rozumienia

Prawa człowieka – wszystkie niezbywalne prawa, które przysługują ludziom z samego faktu bycia istotami obdarzonymi godnością

Zagadnienia kluczowe: zagwarantowanie pracowni-kom prawa do swobodnego zrzeszania sie w związki zawodowe, prawo do układów zbiorowych, eliminacja wszelkich form pracy przymusowej, pracy dzieci oraz wszelkich form dyskryminacji w miejscu pracy (płeć, wyznanie, orientację seksualną, pochodzenie, stopień niepełnosprawności itd)

Potencjalne korzyści: ochrona reputacji, zachowanie dobrego imienia i wzrost kapi-tału zaufanie publicznego, wzrost lojalności i morale pracowników, uznanie władz

Relacje z pracownikami – wszystkie występujące relacje z pracownikami świadczoącymi pracę na rzecz organizacji, wewnątrz i na zewnątrz

Zagadnienia kluczowe: wszyscy świadczący pracę robią to na podstawie umowy, pracodawca uznaje wartość jaką ma bezpieczeństwo zatrudnienia dla pracowników, zarządzanie zasobami ludzkimi uzupełnai sezonowe obniżenia popytu na pracę, uczciwe i odpowiedzial-ne komunikowanie trudnych sytuacji, np redukcji czy restrukturyzacji, eliminacja dyskryminacji, zawieranie umów z etycznymi wobec swoich pracowników kontra-hentami, nie czerpanie korzyści z nieuczciwych praktyk z dostawcami i podwykonawcami, podejmowanie dzia-łań kontrolnych, strosowanie kodeksów postępowania, edukowanie pracowników, respektowanie międzynaro-dowych ustaleń, czerpanie z lokalnych zasobów

Potencjalne korzyści: duży wpływ na zdol-ność do pozyskiwania nowych pracownikó przez organizację, motywowania i zmniej-szania rotacji wśród obecnej kadry, zwięk-szenie tempa i jakości realizowania celów organizacji, poprawa bezpieczeństwa i zdrowia pracowników, pozytywny wpływ na reputację firmy

Środowisko – wpływ działań i decyzji organizacji na przyrodę i biologiczne zasoby świata

Zagadnienia kluczowe: ograniczenie zużycia surowców i energii, ograniczenie produkcji niebezpiecznych odpa-dów, redukcja zanieczyszczeń, świadomośc wpływu fir-my na zmiany klimatyczne, ochrona i odpbudowywanie naturalnych ekosystemóów, zasobów środowiska, róż-norodności biologicznej, wdrożenie ekologii w procesy projektowania, zarzadzania i produkcji

Potencjalne korzyści: oszczędności wynika-cjące z bardziej wydajnego wykorzystania zasobów, mniejszego zużycia wody, niż-szych wydatków na utylizację i recykling, niższa materiałochłonność i energochłon-ność, zwiększenie dostępności surowców na świecie, ograniczenie negatywnych skutków zmian klimatu (emisja CO2), zwięk-szenie świadomości i pozytywny wizerunekFirmy działają w sieci skomplikowanych relacji społecznych, a co za tym idzie,

czynniki społeczne i środowiskowe warunkują ich powodzenie. Dlatego też suk-ces firmy w dużej mierze zależy od poziomu satysfakcji jej interesariuszy, m.in. udziałowców, pracowników, klientów, dostawców oraz społeczności lokalnej.

ISO 26000

inne

przestępstwa „białych kołnieżyków”

dyskryminacja

spory pracownicze

brak zaządzania

siły natury

defekt produktu

wypadki

zanieczyszczenie środowiska

przemoc w pracy

procesy sądowe


Uczciwośc rynkowa – etyczne postępowanie organizacji w stosunku do wszystkich innych podmiotów

Zagadnienia kluczowe: walka z korupcją, defraudacją, praniem brudnych pieniędzy, odpowiedzialne angażo-wanie się w sferze publicznej (lobbing), uczciwa kon-kurencja, poszanowanie prawa własności, promowanie odpowiedzialności społecznej w kontraktach z dostaw-cami, dzielenie kosztów ekologicznych z innymi pod-miotami, szkolenie, procedury, brak zmów cenowych, karteli i oligopoli, uczciwa konkurencja

Potencjalne korzyści: poprawa standardów relacji w otoczeniu społecznym i bizneso-wym, promowanie uczciwości i zwalczanie korupcji, edukacja rynku w kwestiach uczci-wości transakcji biznesowych, sprawiedliwe otoczenie społeczne i ekonomiczne, równe warunki działania, innowacyjność, redukcja kosztów w długim terminie

Relacje z konsumentami – odpowiedzialność za dobra i usługi oferowane odbiorcom

Zagadnienia kluczowe: uczciwy i przejrzysty marketing, dostęp do informacji oraz procesu zawierania umów, ograniczanie ryzyka produktów czy usług w stosunku do ich odbiorćów poprzez odpowiedzialne i kreatywne projektowanie, informowanie konsumentów, dobrze działające procedury serwisowania i reklamacji, prefe-rowanie zrównoważnoej konsumpcji, brak klauzul o pla-nowym starzeniu się towarów

Potencjalne korzyści: wpływ na zwiększenie obrotu, zysków i sukcesu rynkowego or-ganizacji, lepsza komunikacjia z klientami, wzrost jakości marki i poprawa reputacji wyrobów, ograniczenie skarg i konfliktów związanych z wyrobami i usługami

Zaangażowanie społeczne i rozwój – relacje z innymi organizacjami oraz przyczynianie się do poprawy jakosci życia we wszystkich obszarach

Zagadnienia kluczowe: przyczynienie się do realiza-cji Milenijnych Celów Rozwoju, eliminacja skrajnego ubóstwa, głodu, powszechne nauczanie, promowanie równości (głównie płci w biznesie – wypłaty i awanse), zmniejszenie umieralności, wydłużenie życia, poprawa opieki zdrowotnej, zwalczanie chorób, ochronba śro-dowiska, stworzenie globalnego partnerstwa na rzecz rozwoju, poszanowanie praw lokalnych społeczno-ści, nawiązywanie partnerstw z innymi organizacjami w powyższych obszarach, podejmowanie inwestycji społecznych nawiązujacych do działalności firmy, także we wspópracy z organizacjami pozarządowymi

Potencjalne korzyści: przyczynianie się do wspólnego dobra, wzmocnienie spo-łeczeństwa obywatelskiego, oraz insty-tucji stabilizujących sprawiedliwość spo-łeczną i demokrację i dobro społeczne, poprawa jakości życia społecznośći, zdol-ności do realizacji własnych celów, bardzo wysoka reputacja, wysoki wpływ na morale pracowników, czerpanie zysku z rozwoju społeczności lokalnych (np ze zwiększenia kapitału edukacyjnego)

Powstawanie świadomości CSR-owej we współczesnym świecie przyczyniły się ruchy obywatelskie, silne w ubiegłym stuleciu; w Polsce jednak od początku główną siłą napędową był biznes i zyski wizerunkowe korporacji międzynarodowych. Ta ety-mologia zmniejszyła zaufanie do CSRu w Polsce, które do dzisiaj nie zostało zbu-dowane i w świadomości opinii publicznej nie są to działania do końca wiarygodne – często mówi się CSR to sposób zarabiania pieniędzy a nie ich wydawania. A szkoda. Analizując firmę, jako potencjalnego part-nera biznesowego czy jako możliwego pracodawcę, warto sprawdzić, czy CSR jest obecny w jej misji i wizji. Wg aktual-nych statystyk niestety tylko około 15-20% polskich firm z listy 500 największych ma tego rodzaju zapisy (na stronach inter-netowych komunikuje ponad połowa), nie wspominając o statystyce ogólnej dla ca-łości gospodarki. Dobre przykłady można

znaleźć tutaj: www.odpowiedzialnybiznes.pl. Komunikowanie o swoim zaangażowa-niu społecznym lub strategii winno służyć dialogowi z grupami interesariuszy i sze-rzej, z opinią publiczną; nie służy tylko i wyłącznie działaniu wizerunkowemu, marketingowi i brandingowi. Wartościo-we mówienie przez firmę o CSR to przede wszystkim mówienie o obustronnych ko-rzyściach, które z działań odnosi zarówno firma, jak i otoczenie (pracownicy, klienci, mieszkańcy danej miejscowości, itd.). Po-kazując bardzo wyraźnie korzyści, firma edukuje rynek, łatwiej jest wtedy odróżnić działania biznesowe od spójnej komunika-cji o CSRze. Nie można także zapominać o komunikacji wewnętrznej – pracownicy często są najlepszymi ambasadorami war-tości swojej firmy, oni najszybciej weryfi-kują nie do końca prawdziwe komunikaty płynące z firmy. Otwarty dialog ma pomóc firmie lepiej wsłuchiwać się w oczekiwania interesariuszy, a więc lepiej dopasowywać do sytuacji rynkowej, polepszać zarządza-nie i wprowadzać innowacje społeczne. Ciekawym sposobem komunikacji wydają się być raporty społeczne (raporty zrówno-ważonego rozwoju), które całościowo po-kazują sposób zarządzania odpowiedzial-nością w firmie.

Termin CSR, tłumaczony na „społeczną odpowiedzialność biznesu” dotyczy roli biznesu w społeczeństwie. Zarówno w Eu-ropie, jak i w krajach pozaeuropejskich, od kilku lat toczy się dyskusja definiująca nową rolę biznesu w rozwoju społecznym. W jej efekcie proponowane są roz-wiązania w zakresie współpracy administracji, biznesu, związków zawodowych i organizacji społeczeństwa obywatelskiego, nakierowanych na tworzenie wspólnego dobra i stawianie czoła wyzwaniom cywilizacyjnym (zmiany klima-tyczne, demograficzne, polityczne, problemy społeczne związane z biedą, wyklucze-niem, jakością życia, jakością miejsc pracy, brakiem poszanowania dla praw człowie-ka, praw pracowniczych, systemem edukacji, opieki zdrowotnej, dostępem do rynku pracy i rynku podstawowych dóbr konsumpcyjnych, czy kształtowaniem przestrzeni publicznej. Celem długofalowym realizowanego w Polsce dyskursu CSR jest zainicjo-wanie obywatelskiego, wielosektorowego dialogu, z udziałem istotnych grup inte-resariuszy, wspierającego pro-rozwojową rolę biznesu w społeczeństwie. Jak dotąd dyskurs ten pozwolił sformułować szereg zagadnień i dylematów oraz naszkicować priorytety i możliwości.

Główne wnioski dla sektora biznesuSektor biznesu, z racji dominacji MŚP w Polsce, nie podchodzi jeszcze do problematyki CSR strategicznie, ale dostrzega ważność kwestii związanych z obszarem zatrudnienia i rozwoju kadry pracowniczej, odpowiedzialnych relacji z pracownikami, bycia odpowie-dzialnym pracodawcą. Główne motywacje podejmowania działań z obszaru społecznej

Rekomendacje dla wdrożeń CSR:

1. Szukaj rzetelnej wiedzy teoretycznej o CSR, pozwoli Ci to odróżnić eksper-tów od amatorów, którzy będą propo-nować Twojej firmie różne usługi CSR, nie zawsze zgodne z kanonem

2. Zobacz, co robią inne firmy z Twojej branży w Polsce i na świecie, co mówi się o ich programach, strategiach, na ile są dopasowane do profilu działalności, itd.

3. Nie działaj sam/a. Jedna osoba, na-wet najbardziej zmotywowana, nie jest w stanie przeprowadzić istotnej zmiany w firmie, pozyskuj menedże-rów z innych działów, myśl, w jaki spo-sób przekonać prezesa i innych człon-ków zarządu.

4. Stwórz mapę interesariuszy swo-jej firmy i wybierz tych kluczowych. Pomyśl, jak ich włączyć do budowy strategii.

5. Zbierz inicjatywy, które już dzieją się w firmie, chociaż nikt nie traktuje ich jako CSR-u. Warto im się przyjrzeć i zebrać pod jednym szyldem.

6. Poświęć jedno ze spotkań z pra-cownikami na dyskusję o wartościach i etyce. Być może jest to czas na napi-sanie lub odświeżenie wewnętrznego kodeksu etycznego?

7. Przejrzyj procedury, które obowią-zują w różnych działach pod kątem odpowiedzialności firmy, stwórz listę pożądanych zmian.

8. Myśl ekologicznie – zachęcaj pra-cowników do oszczędzania wody i prą-du, zainwestuj w ekologiczny sprzęt IT, używaj ekologicznego papieru.

9. Traktuj CSR jako sposób na odróż-nienie się od konkurencji, pozyskanie najlepszych pracowników, utrzymanie klientów i zapewnienie sobie lojalno-ści dostawców.

10. Pomyśl o mierzeniu wyników swoich działań, traktuj CSR tak samo poważnie, jak inne aspekty działań swojej firmy.


odpowiedzialności wśród przedstawicieli biznesu dotyczą względów moralnych, poczucia przyzwoitości. Szczególnie jest to widoczne wśród reprezentantów sektora małych i śred-nich przedsiębiorstw. Podejmują oni takie działania, choć często ich na to nie stać, zaś nie-jasne przepisy prawne w tym przeszkadzają, a czasem wręcz uniemożliwiają

» Istnieje coraz wyraźniej dostrzegana przez przedstawicieli biznesu potrzeba dostę-pu do wiedzy w zakresie CSR i praktycznych instrumentów zarządzania, szczegóło-wych opisów najlepszych praktyk z rynku polskiego. Taka wiedza powinna być for-mułowana w języku biznesowym, praktycznym i powinna odnosić się do warunków polskich. Wyrażana jest potrzeba klarownej koordynacji działań w zakresie rozwoju CSR w Polsce, z udziałem wszystkich partnerów. Kadra menedżerska dostrzega swo-ją rolę w upowszechnianiu zasad odpowiedzialności społecznej, szczególnie w ra-mach współpracy z dostawcami i partnerami biznesowymi, także z organizacjami pozarządowymi, od których przedsiębiorcy oczekują profesjonalizmu, jako czynni-ka gwarantującego efektywność współpracy

» Rola administracji rządowej w obszarze CSR nie powinna być duża, ponieważ jest to dobrowolna działalność przedsiębiorstw, warto by rząd dostrzegał zaangażo-wane działania przedsiębiorstw. Szczególnie nie należy wprowadzać wymagań czy nowych regulacji dotyczących CSR w takich obszarach jak zamówienia publiczne czy polityka zatrudnienia. Firmy nie chcą w żadnej mierze „upaństwowienia” CSR, nie chcą nakładania dodatkowych obowiązków na firmy. W strukturze administracji publicznej brakuje ciała działającego na rzecz zrównoważonego rozwoju – rząd po-winien określić jaka jednostka odpowiada za wspieranie CSR.

» Współpraca sektora biznesu z ośrodkami akademickimi nie jest zadowalająca. Istot-ną przeszkodą są nieefektywne struktury administracyjne w wyższych uczelniach oraz mała elastyczność w działaniu. Lepsza współpraca będzie konieczna w miarę rozwoju gospodarczego i wzrostu innowacyjności biznesu. Potrzebne są instru-menty pomiaru stopnia społecznej odpowiedzialności firm, umożliwiające wy-pracowanie jednolitego wzorca oceny. Konieczne są odpowiednie szkolenia dla menedżerów, edukujące ich pod kątem wdrażania CSR w swoich miejscach pracy. Brakuje szerokiej platformy, która zachęcałaby do podejmowania przez firmy dzia-łań społecznie odpowiedzialnych i która ułatwiałaby współpracę. Media w Polsce charakteryzuje zbyt duża podejrzliwość względem biznesu. Trzeba wypracować lepsze narzędzia komunikacji biznes – media by popularyzować ideę.

Główne wnioski dla organizacji pozarządowych » Organizacje pozarządowe nie oczekują od biznesu wyłącznie dotacji finansowych,

chcą budować w pełni partnerskie relacje w rozwiązywaniu istotnych problemów społecznych. Jednak sektor biznesu, a szczególnie mniejsze przedsiębiorstwa, na takie partnerstwo nie jest gotowy. Ze strony biznesu brakuje wiedzy i zaufania, zaś ze strony NGOs często brakuje profesjonalizmu w realizacji swojej misji. Środo-wisko NGOS jest w Polsce zróżnicowane, ale istnieje coraz więcej takich organizacji, które potrafią budować wzajemnie korzystne, partnerskie relacje z sektorem biz-nesu. Ważne jest tworzenie lokalnych platform współpracy samorządów i biznesu. Wśród samorządów należy upowszechniać wiedzę na temat CSR.

» Niektóre fundacje korporacyjne mogą stanowić zagrożenie dla uczciwej konku-rencji na rynku organizacji pozarządowych, szczególnie jeżeli korzystając z przywi-lejów związanych ze statusem organizacji pożytku publicznego, realizują przede wszystkim projekty wzmacniające wizerunek danej korporacji. Potrzebna jest bar-dziej aktywna rola administracji publicznej, szczególnie w zakresie uporządkowa-nia przepisów prawnych, np.: kwestia ubezpieczenia wolontariuszy, monitoringu 1%, mechanizmów finansowania organizacji pozarządowych.

» Ważny jest rozwój organizacji pozarządowych, które zajęłyby się monitorowaniem zgodności deklarowanych przez firmy wartości z codzienną praktyką w zakresie praw pracowniczych, konsumenckich, ochrony środowiska. Jednak tego typu or-ganizacje nie mają zwykle możliwości pozyskiwania funduszy na swoją działalność. W finansowaniu działań społecznych potrzebna jest większa przejrzystość – w Pol-sce nie ma organizacji pozarządowych monitorujących działania firm (organizacje typu watch dog). Aby CSR rozwijał się lepiej, powinny powstać takie organizacje

» Organizacje pozarządowe i biznes mają różne podejście do problemów społecz-nych i ich rozwiązywania, po obu stronach istnieją stereotypy i wzajemne uprze-dzenia. Należy podejmować działania na rzecz przełamywania tych stereotypów, budowy zaufania. Utrudnieniem w działalności NGOs w zakresie strategicznej współpracy z biznesem jest brak jasnego stanowiska administracji, brak informacji, kto w rządzie zajmuje się CSR.

Główne wnioski dla mediów » Media są zainteresowane informowaniem o dobrych praktykach CSRowych reali-

zowanych przez odpowiedzialne przedsiębiorstwa. Media oczekują przejrzysto-ści w informacjach dostarczanych przez przedsiębiorstwa i zapewnienia dostępu do osób bezpośrednio zaangażowanych w realizację projektów. Informacje udo-stępniane przez przedstawicieli działów PR i rzeczników prasowych są często tylko „laurką” danego przedsiębiorstwa

» Media mogą opisywać rzeczywiste dokonania firm oraz namawiać do podjęcia konkretnych działań i promować postawy zaangażowania społecznego, wzmac-niać zainteresowanie ze strony odbiorców i partnerów. Same deklaracje składane przez przedstawicieli biznesu nie są interesujące dla mediów, jeżeli nie wiążą się one z konkretnymi inicjatywami, wyraźnie przedstawionymi korzyściami zarówno dla różnych grup interesariuszy, jak i dla samej firmy. Ważne są też przykłady poka-zujące szersze inicjatywy partnerskie

» Negatywny wizerunek biznesu umacniający się w społeczeństwie nie wynika z za-interesowania mediów informowaniem wyłącznie o złych przykładach, nagannych praktykach, ale jest związany także z brakiem ciekawych informacji pozytywnych, nadających się do przekazania. Przedstawiciele biznesu powinni bardziej aktywnie poszukiwać innowacyjnych form komunikowania się ze społeczeństwem.

Główne wnioski dla związków zawodowych » Postrzeganie związków zawodowych jest obecnie w Polsce oparte na negatywnych

stereotypach, podczas gdy istnieje wiele dobrych przykładów rzetelnej współpracy podejmowanej przez pracodawców i pracowników z inicjatywy związków zawo-dowych. Ten negatywny stereotyp jest również obecny w programach nauczania, w których problematyka praw pracowniczych niemal w ogóle nie jest obecna. Nale-ży wspierać związki zawodowe w edukowaniu pracowników o CSR. Uczelnie w swo-ich programach nauczania często zapominają o społecznym wymiarze gospodarki. Dobrym rozwiązaniem mogłoby się stać zapraszanie na uczelnie przedstawicieli związków zawodowych.

» Istotnym problemem w upowszechnianiu społecznej odpowiedzialności biznesu w Polsce jest często dostrzegana fasadowość, gdy przedsiębiorstwo wykorzystuje ideę CSR w swojej strategii komunikacyjnej, a nawet marketingowej, zaś jednocze-śnie utrzymuje nieodpowiedzialne relacje z pracownikami, nie szanując praw pra-cowniczych i praw człowieka. Nie można promować dobrego wizerunku firm anty--związkowych. Należy piętnować tych pracodawców, którzy nie przestrzegają praw pracowników


» Należy doprowadzić do pełnej zgodności działań przedsiębiorstw z obowiązu-jącymi aktami prawnymi z zakresu spraw społecznych, środowiska i gospodarki. Społecznie odpowiedzialne funkcjonowanie biznesu w Polsce nie jest możliwe bez przestrzegania prawa i zasad współżycia społecznego. Dotyczy to w szczególności prawa pracowników do wynagrodzenia. Ważnym elementem upowszechniania od-powiedzialności biznesu powinno być wpisanie CSR przez administrację rządową do krajowej strategii rozwoju. Potrzebny jest systematyczny „screening etyczny” krajowych i zagranicznych inwestorów w Polsce

» Potrzebne są w Polsce instrumenty i organizacje pozwalające całościowo oceniać poszczególne przedsiębiorstwa, np. pod kątem zgodności ich deklaracji z rzeczy-wistością, czy w zakresie szczegółowej, etycznej weryfikacji swoich poddostaw-ców. Szczególnie ważna jest taka ocena w przypadku inwestorów uczestniczących w procesie prywatyzacji. Inwestorzy naruszający zasady CSR nie powinni uczestni-czyć w prywatyzacji majątku Skarbu Państwa. W ustawie o zamówieniach publicz-nych powinno się przywrócić zapis o wpływie zamówienia na lokalny rynek pracy, a także uzupełnienie kryteriów oceny o wpływ zamówienia na standardy bezpie-czeństwa i higieny pracy.

» Przedstawiciele związków zawodowych są zainteresowani uczestnictwem w dal-szym upowszechnianiu zasad odpowiedzialności społecznej, również na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw, w ramach szkoleń i innych form edukacji. Jedno-cześnie oczekują lepszego dostępu do najważniejszych wskaźników przedsiębior-stwa, czy dokumentów strategii długoterminowej. Komisja Trójstronna to właściwe forum do prowadzenia dialogu w obszarze CSR. Istotne jest podjecie tematu CSR w przedsiębiorstwach świadczących usługi na zasadzie outsourcingu dla dużych firm poważnie zaangażowanych w CSR.

» Związki zawodowe oczekują wpisania poszczególnych elementów polityki CSR do dokumentów strategicznych państwa (np. KPR). Tylko poprzez nadanie im du-żej rangi można spowodować rzeczywiste zainteresowanie przestrzeganiem tych zasad przez przedsiębiorstwa w Polsce. Dalsza dyskusja na ten temat powinna się odbywać w ramach Komisji Trójstronnej. W ramach przepisów prawa należy sto-sować instrumenty motywacji ekonomicznej przedsiębiorców i stymulowania spo-łecznego zaangażowania firm.

Główne wnioski dla środowiska akademickiego i instytucji edukacyjnych » Efektywność nauczania społecznej odpowiedzialności firm na polskich uczelniach

jest niska, co wynika zarówno z braku odpowiednio wykwalifikowanych kadr, ich po-ziomu świadomości, jak również przestarzałych programów nauczania.. Programy nauczania w ramach różnych obszarów zarządzania powinny w szerszym stopniu uwzględniać współczesne wyzwania związane ze zmieniającą się rolą biznesu w spo-łeczeństwie. Także w ramach innych przedmiotów (socjologia, politologia, psycho-logia, prawo, filozofia) niezbędny jest nacisk na przedstawianie konsekwencji prze-mian społecznych zachodzących w wyniku globalizacji. Do minimum programowego studiów pierwszego stopnia powinien być wpisany przedmiot obowiązkowy „etyka biznesu”. W procesie przygotowywania nowych programów nauczania należy współ-pracować z różnymi organizacjami działającymi na rzecz odpowiedzialności biznesu. Elementy CSR powinny być integralną częścią także innych przedmiotów, zarów-no związanych z zarządzaniem, jak i z dziedziny nauk społecznych. Należy większą uwagę przykładać do oddolnych inicjatyw wysuwanych przez studentów, młodych pracowników nauki, uwzględniać kontekst krajowy, a także szeroko upowszechniać wiedzę z zakresu CSR wśród wszystkich pracowników naukowych.

» W nauczaniu etyki i odpowiedzialności biznesu należy unikać zarówno instrumentali-zacji, jak i moralizatorstwa. Proces nauczania to nie tylko dostarczanie wiedzy ale też kształtowanie postaw. Studenci to nie tylko przyszli prezesi największych korporacji, ale także przedsiębiorcy, pracownicy, konsumenci, działacze społeczni czy urzędnicy państwowi. Należy doprowadzić do powstania polskiego podręcznika dla studentów, przedstawiającego w całościowy i rzetelny sposób wszystkie istotne obszary CSR.

» Świat edukacyjny to również świat biznesu. Uczelnie w swoim podejściu do studen-tów i pracowników powinny w większym stopniu kierować się zasadami społecznej odpowiedzialności. Ważna jest zarówno długofalowa strategia rozwoju, jak i dawanie dobrego przykładu studentom. Zasady społecznej odpowiedzialności powinny być ważnym elementem misji i strategii rozwoju uczelni. Należy wykorzystywać semi-naria wewnętrzne dla pracowników uczelni do przedstawiania zagadnień z zakresu CSR.

Główne wnioski dla administracji publicznej » Zainteresowanie administracji rządowej podjęciem skoordynowanych działań

na rzecz wspierania CSR jest duże, jednak brak rozstrzygnięcia na jakim szczeblu to powinno się dziać. Obecnie funkcjonuje nieformalny międzyresortowy zespół ds. CSR. Konieczne jest dobre i całościowe zdefiniowanie tego, co określamy jako CSR, z uwzględnieniem wymiaru środowiskowego, etycznego, społecznego i konsu-menckiego. Jest to szczególnie ważne wtedy, gdy przy promocji CSR wśród przed-stawicieli małych i średnich firm.

» Ważne jest stworzenie centrum gromadzenia, przetwarzania i udostępniania infor-macji o różnorodnych inicjatywach podejmowanych przez wszystkie grupy intere-sariuszy na rzecz rozwoju CSR w Polsce. Obecnie taka wiedza jest fragmentaryczna, co utrudnia koordynację działań, także tych podejmowanych przez administrację publiczną.

» Poszczególne polityki i strategie przygotowywane i realizowane obecnie obejmują wiele zagadnień z zakresu CSR (np. ustawa o przeciwdziałaniu nieuczciwym prak-tykom rynkowym, strategia zrównoważonego rozwoju). Warto promować CSR po-przez nowe instrumenty prawne – w ten sposób administracja może spełniać funk-cję katalizatora zmian.

Postrzeganie firm jako autorów CSRu w społeczeństwieSpołeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw staje się w Polsce coraz bardziej istot-nym wyzwaniem w rozwoju gospodarki. W postrzeganiu dziedziny dominują stereo-typy, często utrudniające podjęcie właściwych działań. Dlatego wydaje się, że to wła-śnie edukacja, ale o bardzo praktycznym wymiarze, jest podstawą wszelkich dalszych działań podejmowanych przez organizacje pracodawców, stowarzyszenia branżowe, związki zawodowe czy samorząd gospodarczy. W pierwszej kolejności warto skupić się na przygotowaniu odpowiedniej oferty szkoleniowej, dopasowanej do rzeczy-wistych potrzeb przedsiębiorców i wszystkich innych zaangażowanych w CSR grup społecznych. Tego typu edukacja może być wspierana przez istniejące organizacje, które powinny w ramach swoich struktur delegować przedstawicieli do wspólnego forum wymiany doświadczeń w zakresie CSR. W ramach takiego forum powinny być też gromadzone opisy najlepszych polskich praktyk w zakresie odpowiedzialności społecznej, stanowiące inspirację dla poszczególnych rodzajów przedsiębiorstw. Po-strzeganie związków zawodowych, a także całościowej problematyki praw pracow-niczych jest oparte w dużym stopniu na negatywnych stereotypach. Należy się temu aktywnie przeciwstawiać, pokazując – z jednej strony – dobre przykłady rzetelnej współpracy podejmowanej przez pracodawców i pracowników z inicjatywy związków


zawodowych, a z drugiej – wprowadzając taką problematykę do programów naucza-nia, nadając im odpowiednią rangę w ramach zainteresowania społeczną odpowie-dzialnością biznesu, w szczególności takim wymiarom jak kształtowanie relacji z pra-cownikami, czy ocena etyczna partnerów biznesowych.

Społeczna odpowiedzialność jest w Polsce postrzegana jako zaangażowanie spo-łeczne, czyli – mówiąc kolokwialnie – „jakieś projekty dla dobra ogólnego” – tzn. roz-wiązywania istotnych problemów grup społecznych nie związanych bezpośrednio z codziennym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Dlatego zarządy i szefowie firm często zapominają o związku CSR z polityką personalną, przestrzeganiem pod-stawowych zasad godności człowieka, czy kształtowaniem relacji wewnątrz da-nego przedsiębiorstwa. Oczekiwania Polaków wobec biznesu dotyczą w pierwszym rzędzie tworzenia i utrzymywania wartościowych miejsc pracy, ale już na kolejnym poziomie dominuje godność i kwestie etyczne, a więc znajdujące się w centrum za-interesowania CSRu. Np. wg badań Banku Światowego, połowa Polaków przyznaje, że głównym wyznacznikiem społecznej odpowiedzialności firmy jest szacunek dla pracowników i tworzenie przyjaznej atmosfery w miejscu pracy. Wobec tych wszystkich faktów, należy ze zdziwieniem zauważyć, że w Polsce zainteresowanie związków zawodowych społeczną odpowiedzialnością biznesu jest niewielkie. Przedstawiciele związków zawodowych powinni mieć lepszy dostęp do najważniej-szych wskaźników przedsiębiorstwa, a także dokumentów dotyczących strategii długoterminowej, czy strategii społecznej odpowiedzialności. W efekcie będą mogli bardziej aktywnie uczestniczyć w wewnętrznym upowszechnianiu zasad odpowie-dzialności społecznej, organizować szkolenia i inne formy edukacji dla pracowników. Żadne przedsiębiorstwo nie może być społecznie odpowiedzialne, jeżeli nie pozyska do wdrażania tej strategii swoich pracowników.

Wyniki badań postaw i oczekiwań społecznych pokazują, że Polacy oceniają przed-siębiorstwa głównie na podstawie jakości ich produktów oraz sposobu w jaki trak-tują swoich pracowników i kooperantów, dość często również na podstawie jakości obsługi. Etyczne i odpowiedzialne postępowanie, zaangażowanie w działalność spo-łeczną i charytatywną czy sposób postępowania firmy w odniesieniu do środowiska naturalnego są uznawane za zagadnienia o drugorzędnym znaczeniu. Firmy są więc postrzegane przede wszystkim poprzez pryzmat podstawowych, ról – klienta, który chce kupić dobry produkt i być dobrze obsłużony oraz pracownika, który chce by go odpowiednio traktowano i uczciwie wynagradzano. Także dla liderów opinii (osób me-dialnych, ekspertów, kadr naukowo-edukacyjnych) głównymi czynnikami wpływający-mi na reputację firmy są: jej rzetelność, rozumiana jako umiejętność dostarczenia do-brego, bezpiecznego produktu dobrej jakości, kondycja finansowa przedsiębiorstwa, jego pozycja na rynku oraz długa tradycja, a więc kwestie związane z podstawowym, „ekonomicznym” wymiarem działalności przedsiębiorstwa. Aspekty drugiego rzędu to kultura organizacyjna firmy, gwarantująca odpowiednie, uczciwe stosunki pracow-nicze oraz kwestie związane z zaangażowaniem firmy w życie społeczne jej otoczenia – uczestnictwo w akcjach charytatywnych, itp. Ponad połowa dorosłych mieszkańców Polski jest zdania, że głównym zadaniem dużych firm w społeczeństwie jest genero-wanie zysku, płacenie podatków i zapewnianie miejsc pracy zgodnie z prawem. Tylko co ósmy Polak uważa, że firmy powinny także ustanawiać wyższe standardy społecz-ne, wychodzić poza wymagania prawa i pomagać w tworzeniu lepszych warunków społecznych dla wszystkich. Wśród liderów opinii dominuje pogląd, że firmy powinny wychodzić poza swoje podstawowe obowiązki (przestrzeganie prawa, płacenie podat-ków, zapewnianie miejsc pracy) i angażować się w budowanie lepszego społeczeństwa dla wszystkich. Punktem wyjścia do działalności prospołecznej jest rzetelność w reali-zacji podstawowych funkcji firmy. Z drugiej strony, budowa dobrych relacji ze społecz-nością i wspieranie rozmaitych inicjatyw mających na celu poprawę jej funkcjonowania jest warunkiem niezbędnym dla sukcesu rynkowego firmy w dłuższym okresie czasu.

Oczekiwania wobec firm w zakresie zachowań społecznie odpowiedzialnych są nie-zbyt jasne. Zdaniem liderów opinii tematyka odpowiedzialności społecznej przedsię-biorstw jest nadal słabo obecna w dyskursie publicznym w Polsce. Taki stan rzeczy wiązany jest z ogólnym stopniem rozwoju polskiej gospodarki rynkowej oraz niską świadomością konsumentów na temat roli i odpowiedzialności przedsiębiorstw w stosunku do społeczeństwa. Z ludzi zapytanych o to, jakie działania powinna speł-niać firma, aby można ją określić jako odpowiedzialną społecznie, ponad jedna trzecia ankietowanych wskazała na kwestie pracownicze (odpowiednie, godne traktowanie pracowników, przestrzeganie zasad BHP i Kodeksu Pracy, wypłacanie wynagrodzeń na czas). Tylko co ósmy ankietowany oczekuje od przedsiębiorstwa społecznie odpo-wiedzialnego, że będzie działało w sposób uczciwy, a co dziesiąty, że będzie brało pod uwagę wspólne dobro. Co piąty ankietowany nie był w stanie sprecyzować żadnych oczekiwań. Ankietowanym przedstawiono także listę 29 obszarów działalności firmy, i poproszono ich o ocenę, na ile każdy z nich jest istotnym elementem działalności firmy. Spośród 10 czynników uznanych za najważniejsze, cztery wiążą się z praktyko-wanymi zasadami postępowania w biznesie (przyczynianie się do rozwoju gospodar-ki, osiąganie zysków uczciwą drogą, nieangażowanie się w łapówkarstwo i korupcję, niewykorzystywanie pracy dzieci), trzy mają związek ze stosunkami pracy (zapewnie-nie miejsc pracy, uczciwe traktowanie pracowników, bezpieczeństwo i higiena pracy), dwa odnoszą się do czynników związanych z produktami (jakość, informacja o ryzyku jakie niesie produkt), natomiast jeden czynnik dotyczy ochrony środowiska.

Odpowiedzialność społeczna firmy w wypowiedziach liderów opinii definiowana jest na trzech głównych wymiarach: 1. przestrzeganie prawa i prowadzenie rzetelnego i uczciwego biznesu zarówno w stosunku do klientów, pracowników jak i kontrahen-tów; 2. stworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej wewnątrz firmy, gwarantu-jącej pracownikom przestrzeganie ich praw oraz możliwości rozwoju; 3. działalność na rzecz społeczności w której firma funkcjonuje, a więc uczestnictwo w akcjach cha-rytatywnych, pomocowych, takich jak przekazywanie produktów, wparcie finansowe, wykorzystanie możliwości organizacyjnych i logistycznych firmy, organizacja imprez, pikników itp. Zwracali oni uwagę, że firma społecznie odpowiedzialna nie może an-gażować się w działalność społeczną „na zewnątrz” firmy, zaniedbując jednocześnie podstawowe aspekty działania, tzn. przestrzeganie obowiązującego prawa, rzetelno-ści wobec klientów, odpowiedzialność za swój produkt – uważa się, że polskie firmy mają jeszcze wiele do zrobienia właśnie na tym podstawowym poziomie budowania właściwych relacji ze społeczeństwem. Być może w odczuciu ankietowanych firmy nie do końca realizują swoje podstawowe zadania (uczciwe, bezpieczne i przejrzyste rela-cje wewnętrzne), trudno więc oczekiwać od nich czegoś więcej.

W opinii ankietowanych Polaków przedsiębiorstwa angażują się w sprawy społecz-ne w mniejszym stopniu niż inne podmioty i instytucje pozarządowe (jak np. wyższe uczelnie, media, organizacje pozarządowe). Jednak zaufanie do firm jako podmiotów działających dla dobra społeczeństwa, utrzymuje się na podobnym poziomie, jak do Rządu Polskiego i Unii Europejskiej. Blisko 80% ankietowanych zgadza się z opi-nią, że „większość firm nie traktuje poważnie działań na rzecz społeczeństwa, więcej o tym mówi, niż czyni”. Dominuje pogląd, że główne powody, dla których firmy podejmują tego typu działania, to względy promocyjne i chęć budowania pozytywnego wize-runku. Niewiele ponad połowa ankietowanych uważa, że firmy angażują się w dzia-łalność społeczną, ponieważ nie są obojętne na problemy społeczne. Ankietowani zostali poproszeni o ocenę obecnych działań CSR-owych firm na dwudziestu dziewię-ciu obszarach i tylko w jednym przypadku liczba odpowiedzi wyraźnie pozytywnych („większość przedsiębiorstw dobrze się z tego wywiązuje”) była dominująca – był to aspekt określony jako „niewykorzystywanie pracy dzieci” (w polskich warunkach nie będący istotnym problemem). W przypadku pozostałych aspektów większość respondentów wybierała odpowiedzi „niektóre firmy dobrze się z tego wywiązują”


oraz „niewiele firm się z tego wywiązuje lub wręcz żadne się nie wywiązują”. Także według liderów opinii obecnie niewiele firm w Polsce realizuje politykę społecznej odpowiedzialności. Wynika to przede wszystkim z niskiej świadomości problematyki CSR, zarówno wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstw, jak i konsumentów, którzy nie wywierają odpowiedniej presji na przedsiębiorstwa. Działaniom prospołecznym i proekologicznym nie sprzyja także zła sytuacja gospodarcza w kraju – firmy borykają się z bieżącymi problemami finansowymi i nie mogą sobie pozwolić na realizowanie działań związanych z odpowiedzialnością społeczną.

Firmy międzynarodowe są postrzegane przez liderów opinii jako bardziej zaawan-sowane w realizacji postulatów społecznej odpowiedzialności, niż przedsiębior-stwa krajowe. Wynika to z ich dłuższego funkcjonowania w warunkach gospodarki rynkowej oraz często lepszej kondycji finansowej. Niemniej większym zaufaniem ankietowanych Polaków pod tym względem cieszą się firmy krajowe. Należy jednak podkreślić, że mimo relatywnie niskiej świadomości CSR wśród ankietowanych oraz niskiej oceny działań przedsiębiorstw w tym obszarze, zauważalne są pewne posta-wy (oczywiście tylko na poziomie deklaratywnym), charakterystyczne dla dojrzałych konsumentów. Blisko 70% ankietowanych byłaby skłonna zapłacić więcej za produkty, co do których miałaby pewność że są przyjazne dla środowiska oraz że nie są pro-dukowane z wykorzystaniem pracy dzieci. Ponad połowa Polaków deklaruje, że nie kupiłaby produktu firmy, o której wiadomo, że jest społecznie nieodpowiedzialna. W reakcji na informację o tym, że któraś z firm działa w sposób społecznie nieodpo-wiedzialny, 60% ankietowanych skrytykowałoby tę firmę w rozmowach ze znajomy-mi, a ponad jedna trzecia zrezygnowała lub jest skłonna zrezygnować z kupowania produktów tej firmy w przyszłości. Także informacje o pozytywnych działaniach firmy stymulują ankietowanych do zakupu je produktów oraz pozytywnego komentowa-nia jej działalności w rozmowach ze znajomymi. Ankietowani Polacy oczekują także od firm wypracowania pewnych zasad etycznych, którymi kierowałyby się w swojej działalności – czterech z pięciu respondentów uważa, że firmy „powinny wspólnie wy-pracowywać standardy postępowania korzystnego dla społeczeństwa”. Liderzy widzą tutaj miejsce dla organizacji zrzeszających przedsiębiorców. Uważa się, że instytucje tego typu powinny wymagać od swoich członków realizacji pewnych standardów związanych z odpowiedzialnością społeczną. Organizacje tego typu powinny także angażować się w promowanie zachowań społecznie odpowiedzialnych – np. poprzez tworzenie odpowiednich kodeksów etycznego postępowania lub organizowanie różnego rodzaju konkursów i plebiscytów dla firm realizujących strategię społecznej odpowiedzialności. Możemy zaobserwować gotowość Polaków do wzmacniania firm w działaniach społecznie odpowiedzialnych, idącą w parze z wąsko postrzeganą rolą przedsiębiorstw w społeczeństwie (zarabianie, obsługa klienta, jakość, dobro pracow-ników), oraz przekonaniem, że nie traktują one poważnie swoich obowiązków na tym podstawowym, biznesowym poziomie (przestrzeganie prawa, rzetelność i uczciwość wobec pracowników i klientów).

Istotną kwestią jest odpowiednie informowanie społeczne o CSR-owych inicjatywach przedsiębiorstw, oraz działania mające na celu podnoszenie świadomości konsumenc-kiej w zakresie CSR. 70% ankietowanych jest zdania, ze większe firmy powinny publi-kować sprawozdania na temat swojej działalności na rzecz społeczeństwa i środowi-ska, w taki sam sposób, jak publikują sprawozdania finansowe, a 40% respondentów uważa, że tego typu publikacje powinny być wymagane przez prawo. Także liderzy opinii dostrzegają potrzebę publikacji raportów tego typu. Informacje te byłyby cen-nym uzupełnieniem wiedzy o działalności firmy i sprzyjałyby postrzeganiu firm jako prowadzących przejrzystą politykę informacyjną. Jednak większość konsumentów nie jest zainteresowana działalnością społeczną firm na tyle, aby sięgać po materiały tego typu, byłyby one przydatne dla osób głębiej zainteresowanych problematyką CSR, także dla akcjonariuszy, potencjalnych inwestorów, oraz dla pracowników firmy.

Problemem jest także niezbyt duże zaufanie społeczeństwa do firm, jako podmiotów angażujących się w tworzenie lepszych warunków społecznych, jak również szerzej – stosunek społeczeństwa polskiego do przedsiębiorczości i biznesu nie jest pozytywny w ogóle. Składają się na to zarówno pozostałości po poprzednim syste-mie gospodarczo-politycznym, jak i doświadczenia ostatnich lat transformacji gospo-darczej (wysokie bezrobocie, grupowe zwolnienia, nieprzestrzeganie kodeksu pracy, afery gospodarcze itp.). W opinii rozmówców, stosunek części polskich obywate-li do firm i ich kierownictwa jest nacechowany niechęcią i brakiem zaufania, a wszelkie informacje wychodzące bezpośrednio od firm są postrzegane jako mało wiarygodne i mające zwiększyć dochody przedsiębiorstwa. Głównymi źró-dłami informacji o postępowaniu firm w kwestiach społecznych, etycznych lub ekolo-gicznych są rozmowy z innymi ludźmi oraz informacje z mediów, a przede wszystkim własne doświadczenia z firmą i jej produktami. Tylko co czwarty Polak czerpie infor-macje o firmie z opakowań, z niewielkim zainteresowaniem cieszą się materiały po-chodzące od firmy (sprawozdania, reklama, strona internetowa). Media i dziennikarze mają kluczową rolę do odegrania w procesie informowania i kształtowania świado-mości CSR w społeczeństwie. Podkreślane jest znaczenie formy, w jakiej te informacje są prezentowane – oczekuje się, że publikacje nie będą miały charakteru materiału pisanego na zamówienie. Jednocześnie wskazuje się na pewien brak zainteresowania mediów problematyką CSR – dziennikarze są skłonni raczej pokazywać negatywne skutki działalności przedsiębiorstw, niż pozytywne przykłady zaangażowania w dzia-łania prospołeczne i proekologiczne. Innym powodem unikania problematyki CSR przez dziennikarzy jest ich obawa o utratę wiarygodności i posądzenie o kryptorekla-mę i niejasne związki z biznesem.

Strategia CSRWielkie korporacje od lat robią wiele, aby być postrzegane jako odpowiedzialne, gdyż czują, że są przedmiotem wnikliwej obserwacji i oceny zarówno ze strony konsumen-tów, jak i organizacji pozarządowych. Słusznie uważa się, że na korporacjach spoczy-wa największa odpowiedzialność, gdyż determinują one w znacznym stopniu kształt naszego życia, wywierając wpływ np. na wzorce konsumpcji. Za to wśród ogólnej liczby podmiotów gospodarczych – zarówno w Polsce, jak i na całym świecie – prze-ważają zdecydowanie MSP, stanowiące siłę napędową gospodarki oraz wywierają-ce duży wpływ na rozwój lokalny. Praktyka pokazuje, że to właśnie MSP najbardziej aktywnie angażują się np. w życie lokalnej społeczności, szczególnie kiedy na czele przedsiębiorstwa stoi charyzmatyczny lider. Jednocześnie wiele z firm sektora SP określenie ‘CSR’ zna co najwyżej ze słyszenia, mimo że w wielu przypadkach prakty-kuje go w większym lub mniejszym stopniu. Dlatego też jednym z kluczowych celów popularyzacji idei CSR jest wskazanie możliwości budowania strategii CSR zarówno przez MSP, jak i spółki skarbu państwa czy spółki akcyjne rodzimego pochodzenia, włączającej kwestie społeczne i środowiskowe w proces zarządzania przedsiębior-stwem w celu osiągnięcia wymiernych korzyści biznesowych.


Rys. Model budowania strategii CSR

Krok I. Określenie, czym jest dla organizacji zrównoważony biznes/CSRPodstawowym i pierwszym elementem wdrażania strategii CSR jest określenie kon-tekstu biznesowego CSR dla danego przedsiębiorstwa. Właściciele i zarządzający po-winni ustalić, czym jest dla nich CSR, jakiego typu praktyki uznają za odpowiedzial-ne z punktu widzenia interesariuszy: w tym po pierwsze właściciela, pracowników, klientów, dostawców i podwykonawców oraz kolejno społeczności lokalnej, admini-stracji oraz szeroko rozumianego środowiska. Określenie kontekstu CSR w organizacji spełnia również funkcję analizy stanu wyjściowego, tj. wymaga zdefiniowania oraz określenia już stosowanych praktyk zrównoważonego rozwoju. Aby ustalić, co jest istotne, należy odpowiednio zdefiniować zakres pojęciowy. Analizując zakres tema-tyczny CSR/zrównoważonego rozwoju, można odnieść się do wytycznych wskaza-nych w projekcie normy ISO 26000.

Krok II. Dialog z interesariuszamiZaproszenie interesariuszy i wyjaśnienie podejścia organizacji do CSR, określenie wzajemnych oczekiwań co do dialogu i procesu współpracy oraz cena przez nich poszczególnych obszarów CSR zaproponowanych przez firmę. Warto porozmawiać z przedstawicielami różnych grup społecznych jak, właściciele, pracownicy, dostawcy, podwykonawcy, klienci, społeczność, administracja, organizacje branżowe, izby go-spodarcze, związki zawodowe. Po przeprowadzeniu analizy i wskazaniu interesariuszy mających największy wpływ na obecną sytuację i rozwój organizacji, warto zaplano-wać spotkanie informacyjne, podczas którego powinno się przedstawić: powód i za-kres spotkania (należy je określić również w zaproszeniach); zakres działalności (pod-stawowe dane organizacyjne i historyczne); podstawowe informacje o oferowanych wyrobach i/lub usługach oraz ogólne informacje o ich oddziaływaniu na kwestie spo-łeczne i środowiskowe; misję, wizję lub politykę i cele (zasady prowadzenia biznesu przez właścicieli i osoby zarządzające); oczekiwania wobec interesariuszy oraz oczeki-wania co do samego procesu dialogu z interesariuszami oraz przedstawić dalsze kro-ki w procesie dialogu. Podczas opisanego spotkania można rozpocząć moderowaną przez organizację (lub konsultantów) dyskusję o istotnych oczekiwaniach i ocenach interesariuszy co do najważniejszych obszarów oddziaływań organizacji.

Krok III. Badania i analiza wynikówDobrze jest przeprowadzić badania ankietowe, poparte kolejnym spotkaniem, pod-czas którego zostaną przedstawione szczegółowo (ponownie) wyroby i/lub usługi w sposób znaczący oddziałujące na interesariuszy i/lub te obszary, w których intere-sariusze mają znaczący wpływ na funkcjonowanie i efektywność organizacji lub sku-teczność realizacji jej celów rozwojowych. Spotkania powinny trwać nie dłużej niż 2-3

Ład Organizacyjny (Organisational Governancne)

Prawa Człowieka (Human Rights)

Praktyki/Aspekty Pracownicze (Labour Practices)

Środowisko (Environment)

Etyka Biznesu (Fair Operating Practices)

Kwestie związane z Klientami/Konsumentami

(Consumer Issues)

Rozwój Społeczny (Contribution to the community and society/Social Development)

» zgodność z prawem (legal compliance) » rozliczalność (accountability) » transparentność (transparency) » zasady etyczne (ethical conduct) » rozpoznanie inetresariuszy

(recognition of stakeholders and their concerns)

» prawa cywilne i polityczne (civil and political rights) » prawa społeczne, ekonomiczne i kulturowe

(social, economic and cultural rights) » grupy szczególnie wrażliwe (vulnerable groups) » podstawowe prawa w pracy (fundamental rights at work)

» zatrudnianie i stosunki pracy (employment and employment relationships)

» warunki pracy, opieka społeczna (conditions of work and social protection)

» dialog społeczny/pracowniczy (social dialogue) » BHP w pracy (health and safety at work) » rozwój kapitału ludzkiego(human [resource] development)

» zapobieganie zanieczyszczeniom (pollution prevention) » zmiany klimatu – ograniczanie i adaptacja

(climate change adaptation) » ochrona i naprawa szkód w środowisku

(protection of the environment)

» zapobieganie defraudacji i korpucji (anti-corruption and anti-bribery)

» odpowiedzialne zaangażowanie polityczne (responsible political involvement)

» uczciwa konkurencja (fair competition) » wspieranie odpowiedzialności społecznej w łańcuchu dostaw

(promoting social responsibility through the supply chain) » poszanowanie praw własności (respect for property rights)

» odpowiedzialny marketing (fair marketing) » ochrona zdrowia i bezpieczeństwa konsumentów

(health and safety) » rozwój wyrobów proekologicznych

(environmentally beneficial products) » wsparcie, serwis i rozpatrywanie reklamacji iconsumer service) » ochrona i bezpieczeństwo danych klientów

(consumer data protection) » dostęp do wyrobów i usług (access to essential products

and services) » zrównoważona konsumpcja (sustainable consumption) » edukacja i świadomość (education and awareness)

» zaangażowanie w społeczności (community involvement)

» udział we wzroście gospodarczym (contribution to economic development)

KROK I – określenie kontekstu CSR

priorytety, szanse, ryzyka, wizja, definicje

KROK VI – komunikacja

oficjalna zapowiedź startu projektu CSR

KROK VII – launch

wdrożenie systemu, wybór wskaźników

realizacji celu

KROK II – dialog z interesariuszami

zainicjowanie relacji CSR z wybranymi

partnerami

KROK V – planowanie

działania, procedury, odpowiedzialność,

kodeksy, zasady

KROK VIII – zarządzanie

proces w praktyce, uzupełnianie poprawek

KROK III – badania

analiza wyników rozpoznania i wybór obszarów do pracy

KROK IV – analiza ryzyka

postawienie celów CSR, ocena szans i ryzyka

KROK IX – monitoring

ewaluacja projektu, obliczenie efektów

i zysków


godziny i dotyczyć wybranego aspektu oddziaływania wyrobów/usług lub procesów organizacji. Efektem spotkań z interesariuszami powinno być zidentyfikowanie obsza-rów istotnych, które będą wymagać dalszej pogłębionej analizy z uwagi na: występo-wanie pozytywnych praktyk w działalności organizacji oddziałujących na interesariu-szy; występowanie negatywnych praktyk w działalności organizacji oddziałujących na interesariuszy oraz występowanie obszarów oddziaływania interesariuszy na or-ganizację. Wyniki spotkań i powyższej analizy pozwolą też zweryfikować wstępnie przyjęty zakres i liczbę interesariuszy, z którymi organizacja będzie prowadzić dialog. W języku angielskim funkcjonuje termin ‘material stakeholder’ odnoszący się do wy-boru kluczowych interesariuszy, którzy w sposób istotny wpływają na budowanie przewagi konkurencyjnej organizacji. Dzięki owym działaniom możliwe staje się wy-branie priorytetowych obszarów CSR; ustalenie wspólnych obszarów priorytetowych dla organizacji i interesariuszy oraz ustalenie obszarów, w których występują różnice priorytetów (dalszy dialog, analiza i działania).

Krok IV. Dogłębna ocena ryzykaPo odbyciu ww. spotkań z interesariuszami organizacja powinna dysponować wiedzą o: oczekiwaniach interesariuszy co do samego procesu dialogu i współpracy; stano-wisku interesariuszy w stosunku do oddziaływania społecznego lub środowiskowego produktów lub procesów; obszarach działalności, które mają największy potencjał w zakresie odpowiedzialnego biznesu; obszarach działalności o największych szan-sach związane z zaangażowaniem interesariuszy; obszarach rozbieżności interesów organizacji i interesariuszy. Powyższymi kwestiami należy zarządzać w sposób świa-domy – nie do wszystkich zagadnień powinno określać się cele, zasady działania itd. – należy podjąć decyzję, którymi tematami właściciel/zarządzający chce się zająć w pierwszej kolejności (które z nich mogą mieć największy wpływ na wartość firmy). Nie należy podchodzić do kwestii CSR w sposób wybiórczy, np. unikać tematów trud-nych, koncentrując się tylko na zagadnieniach wymagających niewielkich nakładów i zaangażowania.

Krok V. Ustalenie niezbędnych celów, działań, procedur – planowanieEtap ten oznacza ustalenie i spisanie polityki CSR (głównych zasad/kodeksów, kierun-ków doskonalenia specyficznych dla firmy); zatwierdzenie celów i programów/działań oraz określenie i spisanie procedur zarządzania CSR, nadzorowania konkretnych proce-sów/działań, komunikacji wyników i zdarzeń zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej (z interesariuszami), raportowania wyników i zdarzeń, podejmowania działań zapobie-gawczych i korygujących w przypadku nieosiągania zaplanowanych efektów. W ten sposób powstaje plan CSR. Na podstawie zidentyfikowanych priorytetowych obszarów CSR organizacja powinna określić politykę zrównoważonego rozwoju. Polityka może być kierunkowa (jedna strona A4) lub szczegółowa (kodeks zasad postępowania). Warto wyznaczyć cele i zadania dla poszczególnych menedżerów i specjalistów np. poprzez rozszerzenie opisów stanowisk o zadania CSR. Konieczne jest dookreślenie celów, defi-nicji, narzędzi, zasobów oraz sposobu monitorowania realizacji polityki zrównoważone-go rozwoju. Etap ten jest oficjalnym przygotowaniem do zakomunikowania programu CSR ich zarówno w organizacji, jak i interesariuszom (w tym dostawcom i podwykonaw-com, lokalnej administracji itp. – krok VI) i wiąże się z ryzykiem wystawienia się na ocenę pracowników, partnerów biznesowych i zewnątrznych.

Krok VI. Zakomunikowanie wynikówPo określeniu celów, polityki/kodeksów oraz ustaleniu odpowiedzialności za po-szczególne obszary zrównoważonego rozwoju, organizacja powinna być gotowa, by zakomunikować przyjętą strategię interesariuszom. Najważniejszymi interesariu-szami są właściciele i pracownicy, dlatego też powinno się zadbać o to, by cała kadra

menedżerska w pierwszej kolejności zrozumiała obowiązki wynikające z nowo przy-jętego kierunku rozwoju (w celu zapewnienia zgodności podejmowanych decyzji). Podczas komunikowania strategii CSR nie można pomijać pracowników firmy. Często spotyka się sytuację, że raporty oraz zasady są komunikowane na zewnątrz organi-zacji, m.in. poprzez strony WWW, zanim zostaną przedstawione pracownikom. Jest to poważny błąd, który naraża organizację na ryzyko utraty wiarygodności. Po zako-munikowaniu kierunków, celów i odpowiedzialności za kwestie zrównoważonego rozwoju wewnątrz organizacji możemy przystąpić do komunikacji zewnętrznej, np.: strona WWW, konferencje/spotkania, listy do interesariuszy, akcje sponsoringowe, przy okazji których organizacja ma możliwość zaprezentowania strategii CSR. Tą część strategii powinny wesprzeć osoby zajmujące się komunikację, PR-em, marketingiem w firmie. W miarę rozwoju praktyki CSR organizacja może zdecydować się na przy-gotowanie tzw. formalnego raportowania społecznego (ang. sustainability report). W dobrym raporcie obraz organizacji (w szczególności jej oddziaływań) powinien być przedstawiony w sposób obiektywny. W przypadku chęci uwiarygodnienia informacji zawartych w raporcie organizacja może poprosić o zweryfikowanie raportu osobę za-ufania publicznego, organizację pozarządową itp.

Krok VII. Launch – wdrożenie systemuW poprzednich sześciu krokach został opisany projekt przygotowawczo-wdrożenio-wy, którego weryfikacja poprzez realizację następuje teraz. Wiele z podejmowanych inicjatyw po jakimś czasie ginie w gąszczu operacyjnych i strategicznych problemów organizacji. Dlatego też istotnym elementem wdrożenia systemu zarządzania obsza-rami zrównoważonego rozwoju jest ustanowienie procesu systematycznego moni-torowania wyników i podejmowania decyzji zarządczych w odniesieniu do oceny skuteczności i efektywności realizacji założonych celów. Wdrożenie zależy od wielu czynników, głównie od poziomu świadomości i zaangażowania właścicieli i zarzą-dzających tymi organizacjami. System monitorowania to ustalone, okresowe zasady raportowania wyników i podejmowania decyzji biznesowych na podstawie obiek-tywnych danych. Monitorowanie działań podejmowanych w obszarze CSR jest miarą tego, w jakim stopniu w danym momencie udało się organizacji przybliżyć do założo-nych celów, jakie można zaobserwować trendy, na co zwrócić uwagę, co się zmienia w otoczeniu biznesowym i w jaki sposób podjęte przez nas zobowiązania na rzecz zrównoważonego rozwoju przekładają się na wyniki biznesowe (przychody, koszty, rentowność, zwrot). Organizacja powinna wypracować własne specyficzne wskaźniki – właściwe do monitorowania obranej strategii i celów. W celu skutecznego monito-rowania wdrażania polityki zrównoważonego rozwoju zaleca się ustalenie tzw. klu-czowych wskaźników zrównoważonego rozwoju (ang. Key Sustainability Indicators) informujących osoby zarządzające o statusie i poziomie realizacji założonych celów. Tego typu wskaźniki można zidentyfikować, wykorzystując przykłady Key Performan-ce Indicators (KPI) lub Key Risk Indicators (KRI), np.: ilość i zakres szkoleń z CSR, ilość inicjatyw pracowniczych, ilość i zakres zrealizowanych inicjatyw określonych wspól-nie z interesariuszami; poziom bezpieczeństwa procesów/wyniki monitorowania sta-nu BHP, ilość braków/wskaźniki materiałochłonności, zużycie energii w przeliczeniu na produkt (w produkcji) lub na ilość (wartość) dostarczanych usług, ilość reklamacji klientów, koszt reklamowanych wyrobów, ilość i wysokość kar środowiskowych i inne.

Krok VIII. ZarządzanieNa etapie wdrożenia podejmuje się wiele decyzji operacyjnych, dlatego też trudno jest oddzielić moment przejścia z etapu wdrożenia od etapu zarządzania. W trakcie okresowych przeglądów przyjętych kierunków rozwoju należy uwzględniać obecne potrzeby organizacji i reagować na zmiany otoczenia, ponieważ cele przyjęte na po-czątku wdrażania strategii/programu CSR mogą okazać się niemożliwe do realizacji


bądź nieadekwatne do nowych kierunków rozwoju wyrobów i usług czy po prostu nieefektywne i nie mające przełożenia na wyniki biznesowe. Strategię i cele zrówno-ważonego rozwoju należy zatem traktować podobnie jak inne cele organizacji, któ-re ewoluują podczas bieżącego zarządzania, podążając za zmianami zewnętrznymi (rynku, interesariuszy, opinii i świadomości społecznej, wymagań prawnych i innych), jak również powiązane są ściśle z priorytetami właścicieli/zarządzających. Organizacja uwzględniająca zasady zrównoważonego rozwoju powinna dążyć do osiągania opty-malnych rezultatów w trzech wymiarach: ekonomicznym, społecznym i środowisko-wym. Na bardziej wymagających i powiązanych rynkach istotne może okazać się roz-szerzenie praktyk zrównoważonego rozwoju w danej branży tam, gdzie może to mieć znaczący wpływ na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej lub zwiększenie potencjału rozwoju organizacji oraz jej łańcucha dostaw. W trakcie całego projektu należy konty-nuować dialog z interesariuszami – zaplanować szereg spotkań z całym personelem organizacji. W literaturze podkreśla się, iż organizacja planująca rozwój w kierunku zrównoważonym nie musi od samego początku podejmować złożonych projektów; może kształtować swój rozwój poprzez stopniowe rozszerzanie poszczególnych dzia-łań/inicjatyw wpisujących się w szeroko rozumiany CSR.

Krok IX. Monitorowanie i ewaluacja wynikówPo upływie określonego czasu, założonego na etapie planowania projektu i wyzna-czaniu celów, następuje zakończenie projektu oraz jego ewaluacja i wyciągnięcie wniosków rozwojowych. Jeśli wszystko poszło zgodnie z planem, to projekt można przedłużyć lub poszerzyć o nowe cele i/lub obszary. W monitorowaniu bierze się pod uwagę stopień realizacji celów i skuteczność zastosowanych metod, polityki, praktyk, działań, aktualizuje się wskaźniki, sprawdza się zrealizowane szanse i ryzyka. Przy ca-łościowej ewaluacji projektu CSR tworzy się raport zamknięcia, w którym, prócz opisu efektywności, wskazuje się ewentualne działania zapobiegawcze i korygujące oraz rekomenduje się audyty wewnętrzne w wybranych obszarach. Powyższe mechani-zmy doskonale znane są organizacjom posiadającym wdrożone systemy zarządzania (jak np. ISO 9001). Kontynuacja programu wymagać będzie ustalenia ścieżki szkoleń z zakresu zrównoważonego rozwoju/CSR dla nowo przyjętych pracowników oraz ko-munikacji obustronnej z dostawcami i podwykonawcami (w łańcuchu dostaw danej organizacji), zawartych w 9 krokach rozpoczynanych na nowo.

Flexicurity – elastyczność i bezpieczeństwo pracy

Wyzwania globalnej gospodarki

Tryb życia i pracy mieszkańców Europy podlega gwałtownym zmianom. Proces ten ma cztery główne przyczyny. Są to: integracja gospodarcza na poziomie europejskim i światowym, rozwój nowych technologii, szczególnie w dziedzinie informacji i ko-munikacji, starzenie się społeczeństwa Europy, które wraz z nadal dość niską średnią stopą zatrudnienia i wysokim wskaźnikiem bezrobocia długoterminowego zagraża trwałości systemów zabezpieczenia społecznego oraz pogłębiająca się w wielu kra-jach segmentacja rynku pracy, polegająca na współistnieniu na nim pracowników dość dobrze zabezpieczonych i niezabezpieczonych (pracownicy posiadający sta-bilne zatrudnienie i pracownicy nieposiadający takiego zatrudnienia). Ogólnie rzecz biorąc wpływ globalizacji na wzrost gospodarczy i zatrudnienie jest korzystny, jednak powodowane przez nią zmiany wymagają szybkiej reakcji przedsiębiorstw, pracowni-ków i decydentów na poziomie rządowym. Dostosowanie wymaga zwiększenia ela-styczności rynków pracy i zmiany poziomu zabezpieczenia w sposób odpowiadający zarówno nowym potrzebom pracodawców, jak i pracowników. Aby móc pokierować zmianami i mieć kontrolę nad nowymi rodzajami społecznego ryzyka, Europa musi tworzyć więcej miejsc pracy o wyższej jakości. Musi także ograniczyć segmentację rynków pracy i liczbę niepewnych miejsc pracy oraz promować trwałą integrację i zwiększanie kwalifikacji pracowników. W grupie osób niemających stabilnej pracy nadreprezentowane są kobiety, ludzie młodzi i imigranci. Z kolei starsi pracownicy mają trudności z utrzymaniem się na rynku pracy i znalezieniem zatrudnienia. Nawet osoby zatrudnione na stałych umowach o pracę mogą czuć się zagrożone, ponieważ w przypadku zwolnienia będą miały takie same trudności ze znalezieniem nowej, dobrej pracy. Tempo, w jakim Europa dostosowuje się do narzuconych jej gwałtow-nych zmian gospodarczych, nie jest jednak wystarczające. Może to zaostrzyć proble-my związane z outsourcingiem, zwiększyć różnice dochodów i pogłębić nierówności dzielące wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych pracowników. UE i jej państwa członkowskie muszą poczynić bardziej zdecydowane kroki, by stworzyć dynamicz-ną i dobrze funkcjonującą gospodarkę opartą na wiedzy, umożliwiającą wszystkim bardziej równomierny dostęp do płynących z niej materialnych korzyści. Do tego po-trzebna jest polityka flexicurity.

Aby zrealizować strategię zrównoważonego rozwoju na poziomie krajowym, europejskim i globalnym, pracownikom i firmom, ale także

państwom członkowskim i całej unii, nie wystarczą wdrożone strategie csr – potrzebne są nowe formy elastyczności i bezpieczeństwa

w systemie prawnym i ekonomicznym.Strategiczną odpowiedzią UE na wyzwania i szanse związane z globalizacją jest od-nowiona strategia lizbońska na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia. Rada Eu-ropejska podkreśliła, że „w krajowych programach reform należy systematyczniej opra-cowywać kompleksowe strategie polityczne, które zwiększą zdolności przystosowawcze pracowników i przedsiębiorstw”. Komisja wraz z państwami członkowskimi i partnera-mi społecznymi została poproszona o zbadanie możliwości „opracowania zestawu wspólnych zasad w zakresie flexicurity”, będących użytecznym narzędziem przysto-sowania gospodarek krajowych przystosowanie do zmian oraz stworzenia większej ilości produktywnych miejsc pracy przez przedsiębiorców.

Opis Narzędzia

Kiedy zastosować

Jak zastosować – wdrożyć

Ogólne wymagania

Koszty

Efekty

Strategia zrównoważonego rozwoju | Strategia CSRPrzemyślane podejście do prowadzenia biznesu równoważącego oczekiwania ekono-miczne, społeczne i środowiskowe. Strategia powinna dawać przedsiębiorstwu szanse uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez zyskanie nowych rynków zbytu, ogranicze-nie kosztów dzięki zmianie lub udoskonaleniu sposobu działalności oraz unikaniu ryzyka,

W momencie rozpatrywania kierunków rozwoju organizacji, podczas planowania nowej strategii lub aktualizacji istniejących strategii.

Przygotowanie strategii we współpracy z kluczowymi osobami w firmie na podstawie analizy szans i zagrożeń; w trakcie tworzenia strategii należy wziąć także pod uwagę opinię istniejących interesariuszy.

Nie istnieją specyficzne wymagania.Strategia powinna wskazywać kierunki i sposoby prowadzenia biznesu zapewniające istotnym interesariuszom realizację ich potrzeb, tj. zaspokajanie wymagań ekonomicz-nych, społecznych i środowiskowych.

Możliwe do przeprowadzenia wewnętrznie w gronie kierownictwa i specjalistów organizacji oraz zaproszonych przedstawicieli interesariuszy. W przypadku współpracy z konsultantami zewnętrznymi koszt może wahać się od 5 do 6 tys. PLN

Wpływa na: jakość, terminowość i kosztyPrzeanalizowane i wskazane obszary i kierunki rozwoju dające organizacji przewagę kon-kurencyjną. Zrozumienie kierunków rozwoju przez wszystkich pracowników umożliwia prowadzenie działań operacyjnych wspomagających realizację startegii.


Do realizowania modelu flexicurity, ko-nieczne są kompleksowe strategie ucze-nia się przez całe życie i lepsze inwestycje w zasoby ludzkie. Ma to duże znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstw i zdolności pracownika do bycia zatrud-nionym. Wykształcenie, szeroki wachlarz kluczowych kompetencji i stałe inwesto-wanie w kwalifikacje zwiększają szanse firm i szanse pracowników. Wysoki wskaź-nik uczestnictwa w działaniach z zakre-su uczenia się jest powiązany z wysoką stopą zatrudnienia i niską stopą bezrobo-cia. Zbyt często jednak z inwestycji tych korzystają tylko najlepiej wykwalifiko-wani pracownicy. Z kolei osoby mające największe potrzeby w zakresie uczenia się, np. pracownicy o niskich kwalifika-cjach, samozatrudnieni i osoby starsze najwięcej tracą ze względu na zbyt niski poziom inwestycji w szkolenie. Zdarza się, że przedsiębiorstwa ostrożnie podchodzą do inwestowania w kwalifikacje, ponieważ wyszkolony personel może być zatrud-niony przez innych pracodawców. Strate-gie uczenia się przez całe życie tworzone w oparciu o zasadę integracji wymagają aktywnego zaangażowania rządów, part-nerów społecznych, przedsiębiorstw i sa-mych pracowników.

Systemy zabezpieczeń społecznych za-pewniające odpowiednie świadczenia dla bezrobotnych, a także aktywna polityka rynku pracy, są niezbędnymi elementami gwarantującymi bezpieczeństwo finanso-we i wsparcie w okresie zmiany pracy. Od-powiednie świadczenia dla bezrobotnych są konieczne, by zrównoważyć negatywny wpływ zmiany pracy na dochody, mogą jednak także niekorzystnie wpływać na in-tensywność działań związanych z poszukiwaniem pracy i ograniczyć oddziaływanie finansowych zachęt do podejmowania pracy. Skuteczność aktywnej polityki rynku pracy wzrasta tam, gdzie przepisy dotyczące ochrony zatrudnienia są mniej suro-we, a bardziej elastyczne. Model flexicurity równoważy bezpieczeństwo społeczne z bodźcami elastycznej aktywizacji, ułatwiającą wejście czy powrót na rynek pracy i przyspieszającą rozwój zawodowy.

Europejski model flexicurity

Celem modelu flexicurity jest zagwarantowanie obywatelom UE wysokiego pozio-mu pewności zatrudnienia, tzn. możliwości szybkiego znalezienia pracy na każdym etapie życia zawodowego i dużych szans rozwoju zawodowego w warunkach szybko zmieniającej się gospodarki. Celem jest również zadbanie o to, aby zarówno pracow-nicy, jak i pracodawcy w jak największym stopniu skorzystali z możliwości, jakie daje globalizacja. Dzięki temu model flexicurity sprawia, że bezpieczeństwo i elastyczność wzajemnie się wspierają.

Pracownikom coraz częściej nie jest potrzebna pewność utrzymania konkretnego miejsca pracy, lecz pewność zatrudnienia w ogóle, ponieważ coraz mniej osób po-zostaje w tym samym miejscu pracy przez całe życie. Przedsiębiorstwa, a szczególnie MŚP, muszą mieć możliwość dostosowania swoich zasobów ludzkich do zmian warun-ków gospodarczych. By zwiększyć poziom innowacyjności i konkurencyjności, firmy powinny mieć możliwość zatrudniania pracowników, których kwalifikacje, wydajność i elastyczność lepiej odpowiadają ich potrzebom.

W dyskursie ekonomicznym od dawna ścierają się dwa podejścia: wolnorynkowe – na-wołujące o zwiększenie elastyczności dla przedsiębiorstw, oraz socjalne – propagują-ce bezpieczeństwo pracowników. W rezultacie skutki obu polityk wzajemnie się zno-szą lub pozostają ze sobą w sprzeczności. Odpowiedzią na ten dylemat jest model flexicurity, który można określić jako zintegrowaną strategię równoczesnego zwiększania elastyczności i bezpieczeństwa rynku pracy. W ramach tego modelu zarówno przedsiębiorstwa, jak i pracownicy czerpią korzyści równocześnie z elastycz-ności i z bezpieczeństwa, np. z lepszej organizacji pracy, a także z możliwości awansu wynikających z poprawy kwalifikacji i inwestycji w szkolenia, które zwracają się przed-siębiorcom, pomagając pracownikom dostosować się do zmian i zaakceptować je.

Model elastycznego rynku pracy i bezpieczeństwa socjalnego (flexicurity) opiera się na płynnie przebiegających zmianach w życiu zawodowym człowieka: zakończenie okresu nauki i rozpoczęcie życia zawodowego, zmiana pracy, podjęcie pracy po okre-sie bezrobocia, przejście na emeryturę – celem jest możliwość zmiany pracy na lep-szą, awansu i optymalnego rozwoju indywidualnych zdolności. Elastyczność oznacza organizację pracy ułatwiającą szybkie i skuteczne zaspokojenie nowych potrzeb, opanowanie nowych umiejętności i pogodzenie pracy z życiem prywatnym. Z kolei bezpieczeństwo nie polega tylko na utrzymaniu aktualnie zajmowanego stanowiska, lecz na nabywaniu umiejętności, które umożliwiają rozwój zawodowy i ułatwiają zna-lezienie nowej pracy. Bezpieczeństwo oznacza także możliwości szkolenia dla wszyst-kich pracowników, szczególnie dla osób o niskich kwalifikacjach i osób starszych. Powyższe założenia wymagają zmiany mentalności z dualistycznej, XIX-wiecznej opozycji (pracodawcy kontra pracownicy) na integracyjną (wszyscy korzystamy z do-brodziejstw pracy, zasada win-win). Obecnie opisując sytuację pracowników można mówić albo o wysokim stopniu elastyczności i niskim poziomie zabezpieczenia, albo o takich warunkach umów, które zniechęcają do zmiany miejsca pracy lub taką zmia-nę opóźniają. Ma to miejsce zwłaszcza w przypadku surowych przepisów dotyczących ochrony zatrudnionych przed zwolnieniami ze względów ekonomicznych. Jak wska-zują analizy, surowe przepisy w tej dziedzinie zmniejszają liczbę zwolnień, lecz także obniżają wskaźniki dotyczące zatrudniania osób bezrobotnych oraz mogą mieć nega-tywny wpływ na te grupy, które najczęściej mają problemy z wejściem na rynek pracy, np. na ludzi młodych, kobiety, starszych pracowników i długotrwale bezrobotnych.

Według KE wdrażając politykę w dziedzinie flexicurity należy uwzględnić cztery następujące komponenty:

» Elastyczne i przewidywalne warunki umów (z perspektywy pracownika i pracodawcy, a także osób posiadających i nieposiadających stałego zatrudnienia) osiągane dzięki nowoczesnemu prawu pracy, układom zbiorowym i organizacji pracy;

» Kompleksowe strategie uczenia się przez całe życie, zapewniające stałą zdolność pracowników, szczególnie osób z najsłabszych grup społecznych, do dostosowywania się i do bycia zatrudnionym;

» Skuteczna aktywna polityka rynku pracy, pomagająca w radzeniu sobie z szybkimi zmianami, umożliwiająca skrócenie okresów bezrobocia i ułatwiająca zmianę pracy;

» Nowoczesne systemy zabezpieczenia społecznego, zapewniające odpowiednie wsparcie dochodów, sprzyjające zatrudnieniu i ułatwiające mobilność na rynku pracy. Uwzględnienie szerokiego spektrum przepisów dotyczących zabezpieczenia społecznego (świadczenia dla bezrobotnych, emerytury, ochrona zdrowia), umożliwiających pogodzenie


Flexicurity a CSRAby wszyscy odnieśli korzyści z mo-delu flexicurity, należy zadbać o za-angażowanie partnerów społecz-nych. Sprawą zasadniczą jest, aby wszystkie zainteresowane strony były przygotowane do podjęcia od-powiedzialności za zmiany. Zintegro-wane polityki w zakresie flexicurity wdraża się często w tych państwach, w których dużą rolę odgrywa dialog partnerów społecznych, a przede wszystkim ich wzajemne zaufanie i zaufanie do władz publicznych. Partnerzy społeczni mają największe możliwości w zakresie zaspokajania potrzeb pracodawców i pracowni-ków oraz określania, w jaki sposób przez ich współdziałanie osiągnąć można efekt synergii, np. w ramach organizacji pracy lub opracowywania i wdrażania strategii uczenia się przez całe życie, która może być kluczową częścią strategii CSR. Doświadczenia wskazują, że partnerstwo jest najlepszym podejściem do opracowania polityki z za-kresu flexicurity. Oczywiście decyzja co do tego, w jaki sposób uczestniczyć w dialogu społecznym na rzecz flexicurity, należy do zainteresowanych stron, ponieważ CSR jest dobrowolne. Inicjatorami dialogu społecznego są władze publiczne, które powinny jednak zadbać o zaangażowanie partnerów społecznych i interesariuszy biznesowych. Kolejnym krokiem mogłoby być rozpoczęcie ogólnokrajowego dialogu z przedstawi-cielami pracodawców, pracowników, rządu i innych podmiotów. Mogłoby to doprowa-dzić do przyjęcia krajowej zintegrowanej strategii wdrażania modelu flexicurity.

Doświadczenia w innych krajachW ostatnich latach debatę na temat modelu flexicurity zainspirowały korzystne wskaźniki w zakresie zatrudnienia i wskaźniki społeczno-gospodarcze w niektórych państwach członkowskich. Aby warunki, w których działają firmy, sprzyjały mode-lowi flexicurity, konieczna jest solidna polityka makroekonomiczna oraz skuteczna polityka mikroekonomiczna, a także otwarte i konkurencyjne rynki produktów, usług i kapitału. Model flexicurity dopełniać musi także polityka społeczna ukierunkowana na osoby najmniej uprzywilejowane i najbardziej oderwane od rynku pracy. Polityki z zakresu flexicurity muszą odzwierciedlać bardzo zróżnicowaną sytuację w różnych krajach, jednak wszystkie państwa członkowskie UE stoją przed tymi samymi wyzwa-niami związanymi z modernizacją, przystosowaniem się do globalizacji i zmian. Dlate-go, aby ułatwić krajowe debaty dotyczące celów strategii na rzecz wzrostu gospodar-czego i zatrudnienia, należałoby uzgodnić na poziomie UE pewną liczbę wspólnych zasad wdrażania modelu flexicurity. Te wspólne zasady mogłyby być punktem od-niesienia, pomocnym w budowaniu otwartych i dynamicznych rynków pracy i wy-dajnych miejsc pracy. Powinny one pomóc państwom członkowskim w tworzeniu i wdrażaniu strategii w zakresie flexicurity, w taki sposób, aby w pełni uwzględnić charakterystyczne dla danego kraju problemy, szanse i okoliczności i zagwarantować zaangażowanie partnerów społecznych.Dla zilustrowania działania flexicurity w Unii Europejskiej warto podać kilka przykładów. Podkreślają one zalety zintegrowanego podejścia, łączącego przynajmniej niektóre z czterech elementów modelu, w ramach którego elastyczność i bezpieczeństwo wzajemnie się wzmacniają.

Model austriackiW Austrii występuje połączenie stosunkowo dużej elastyczności rynku pracy z prze-ciętnym poziomem świadczeń socjalnych; realizowane są aktywne polityki rynku pracy, a system opiera się na partnerstwie społecznym. Austriackie prawo pracy prze-widuje niski poziom ochrony zatrudnienia, oraz łagodne procedury zwolnień. Stosun-kowo niewielka jest potrzeba uciekania się pracodawców do umów na czas określony. Stopa bezrobocia jest jedną z najniższych w Europie (4,8%), a skala bezrobocia długo-terminowego wynosi 1,3%. Stopa zatrudnienia jest zgodna z poziomem docelowym przewidzianym w strategii lizbońskiej (70,2% w skali ogólnej i 63,5% wśród kobiet). Po-ziom uczestnictwa w uczeniu się przez całe życie przekroczył poziom docelowy dla UE i wynosi 12,9%. W 2003 r. dokonano bardzo istotnej innowacji poprzez wprowadzenie w życie nowego systemu odpraw. W dotychczasowym systemie wysokość odprawy dla zwalnianych pracowników zależała od czasu trwania stosunku pracy. Oznaczało to, że pracownik, zatrudniając się u innego pracodawcy, tracił zgromadzone do tej pory prawa. W nowym systemie pracodawca ma obowiązek odprowadzać co miesiąc stałą kwotę na indywidualne konto pracownika. Pracownik może w razie zwolnienia pobie-rać środki z tego konta. Nowy system eliminuje czynniki zniechęcające do mobilności i zapobiega utracie uprawnień przez pracownika, który z własnej woli rozwiązuje sto-sunek pracy. Ponadto szczególnie skutecznym modelem pozwalającym na złagodze-nie skutków restrukturyzacji są fundacje na rzecz pracy (Arbeitsstiftungen). Służą one jako agencje pośredniczące, tzn. wspierają zmianę miejsca pracy w sytuacji groźby zwolnień grupowych, stosując zasadę działań wyprzedzających oraz współdziałania wszystkich zainteresowanych podmiotów.

Model duńskiDuński rynek pracy charakteryzuje się udanym połączeniem elastyczności i bezpie-czeństwa w wyniku połączenia elastycznego prawa pracy, stosunkowo niskiej ochro-ny przed zwolnieniem, znacznych działań na rzecz uczenia się przez całe życie i ak-tywnej polityki rynku pracy oraz wysokiego poziomu świadczeń w ramach systemu zabezpieczenia społecznego. U początków tego systemu leżało tzw. „porozumienie wrześniowe” z 1899 r., na mocy którego uzyskano zgodę na prawo do zatrudniania i zwalniania pracowników w zamian za rozwój publicznego systemu świadczeń dla bezrobotnych. W latach 60. XX w., wraz z powołaniem Publicznej Służby Zatrudnie-nia, państwo wzięło na siebie znaczną część ryzyka związanego z bezrobociem. Pod koniec lat 80. i na początku lat 90. wprowadzono aktywne polityki rynku pracy w celu zmotywowania bezrobotnych do poszukiwania i przyjmowania pracy oraz do pod-noszenia kwalifikacji. Do rozwijania umiejętności zachęcano poprzez system rotacji miejsc pracy („job rotation”), umożliwiający pracownikom, zastępowanym na krótki okres przez osoby bezrobotne, odbycie szkoleń. Połączenie tych trzech elementów daje tzw. „złoty trójkąt”, złożony z elastycznych umów, systemu zabezpieczeń spo-łecznych i opieki społecznej zapewniającego wysokie świadczenia oraz wysoko roz-winiętych aktywnych polityk rynku pracy. Dania charakteryzuje się bardzo wysoką stopą zatrudnienia (77,4% w 2006 r.) oraz bardzo niskimi stopami bezrobocia (3,9%), bezrobocia wśród młodzieży (7,7%) i bezrobocia długoterminowego (0,8%), a także dużą rotacją miejsc pracy (jedna czwarta pracowników pracowała u jednego praco-dawcy krócej niż rok), wysokim poziomem uczestnictwa w uczeniu się przez całe życie (27,4%), niskim wskaźnikiem zagrożenia ubóstwem (12%) i wysokim poziomem ogól-nego poczucia bezpieczeństwa wśród ludności.

Model holenderskiW ramach „porozumienia z Wassenaar” z 1982 r. zgodzono się na zwiększenie zatrud-nienia kosztem obniżenia zarobków; umożliwiło ono również rozwój zatrudnienia w niepełnym wymiarze w kontekście umów zbiorowych. Praca w niepełnym wymiarze

Kryteria modelu flexicurity w państwach UE:

» umiarkowana ochrona zatrudnienia,

» wysoki poziom uczestnictwa w progra-mach uczenia się przez całe życie,

» wysoki poziom wydatków na politykę rynku pracy (zarówno pasywną, jak i aktywną),

» systemy świadczeń dla bezrobotnych zapewniające wysokie świadczenia, ale przy zrównoważeniu praw i obowiązków,

» szeroki zakres systemów zabezpieczeń społecznych

» wysoki udział związków zawodowych,

» wysoka (w porównaniu do średniej UE) stopa zatrudnienia, niska stopa bezrobo-cia i niska stopa relatywnego ubóstwa


odbywa się z reguły w ramach umów na czas nieokreślony. Przeważająca większość osób pracujących w niepełnym wymiarze (którymi z reguły są kobiety) wybiera taką formę zatrudnienia dobrowolnie. W latach 90. rosnącym problemem była stosunkowo mała elastyczność rynku pracy, jednak władzom publicznym nie udawało się osiągnąć porozumienia dotyczącego modernizacji prawa pracy. Ostatecznie do negocjacji nad pakietem środków zaproszono partnerów społecznych (Fundację na rzecz Pracy). Wy-negocjowane porozumienie koncentrowało się na wzmocnieniu pozycji pracowników na umowach czasowych, co spowodowało zmniejszenie niestabilności tego rodzaju zatrudnienia przy jednoczesnym zachowaniu jego elastyczności. Porozumienie obej-mowało trzy główne elementy: ograniczenie możliwości zawierania kolejnych umów na czas określony (dopuszczalne są maksymalnie trzy umowy – kolejna musi być na czas nieokreślony); eliminacja przeszkód dla agencji pracy czasowej; ujęcie umów na czas określony i umów z agencjami pracy czasowej w kodeksie pracy oraz wprowa-dzenie ochrony minimalnej i płacy minimalnej. Porozumienie przewidywało również objęcie pracowników agencji pracy czasowej układem zbiorowym zapewniającym gwarancje płac, szkolenia i dodatkowe świadczenia emerytalne. Ustawa o elastyczno-ści i bezpieczeństwie weszła w życie 1 stycznia 1999 r. Stopy zatrudnienia są wysokie, zarówno w ujęciu ogólnym (74,3% w 2006 r.), jak i wśród kobiet (67,7%). Ogólna stopa bezrobocia jest niska (3,9%), podobnie jak stopa bezrobocia młodzieży (6,6%) i bezro-bocia długoterminowego (1,7%). Poziom uczestnictwa w uczeniu się przez całe życie jest stosunkowo wysoki (15,9%). Wskaźnik zagrożenia ubóstwem, wynoszący 11%, jest relatywnie niski.

Model irlandzkiW irlandzkiej gospodarce i rynku pracy nastąpiły w ostatnich latach gwałtowne zmia-ny. Z kraju o niskich dochodach, powolnym wzroście gospodarczym i wysokim bez-robociu Irlandia przekształciła się w kraj o wysokiej stopie wzrostu gospodarczego, wysokich dochodach i niskim bezrobociu. Irlandia ma elastyczny rynek pracy i zwięk-sza inwestycje w aktywną politykę rynku pracy (nakłady wynoszą 0,75% PKB, podczas gdy średnia UE – 0,5%). Niski poziom wykształcenia starszych pracowników (w grupie wiekowej od 45 do 54 lat 41,7% ma najwyżej wykształcenie średnie) wynika z niedoin-westowania edukacji w przeszłości; w przypadku młodszych pokoleń sytuacja znacz-nie się poprawia. Uczestnictwo w uczeniu się przez całe życie jest nadal niższe, niż w przypadku czołowych pod tym względem krajów UE, co odzwierciedla trudności w zapewnieniu szans słabiej wykwalifikowanym i starszym pracownikom. Zawarte w 2006 r. porozumienie „W stronę 2016 r.” stanowi kompleksową odpowiedź na te wyzwania. Stwierdza ono potrzebę większego uczestnictwa, wydajności i aktywiza-cji, a w odniesieniu do osób bezrobotnych – silniejszej koncentracji na bezrobotnych długoterminowo, młodych i mających najmniejsze szanse na powrót na rynek pracy. Podkreśla się w nim również, że podnoszenie kwalifikacji musi skupiać się na uczeniu się w miejscu pracy (z uwzględnieniem podstawowych umiejętności), a także na pra-cownikach gorzej wykwalifikowanych i bardziej narażonych oraz imigrantach. W po-rozumieniu zawarto zarys planów rozwoju szkoleń w miejscu pracy i zwiększenia finan-sowania Funduszu na rzecz Podstawowego Wykształcenia w Miejscu Pracy, mającego na celu rozwiązanie problemów braków w zakresie umiejętności czytania i liczenia.

Europejskie zasady Flexicurity

» Model flexicurity obejmuje elastyczne i przewidywalne warunki umów (zarówno z per-spektywy pracodawcy, jak i pracownika, osób posiadających stabilne zatrudnienie i nie posiadających stabilnego zatrudnienia), kompleksowe strategie uczenia się przez całe życie, skuteczną aktywną politykę rynku pracy oraz nowoczesne systemy zabezpieczeń społecznych. Jego celem jest wsparcie wdrażania strategii na rzecz wzrostu gospodar-czego i zatrudnienia, tworzenie większej ilości lepszych miejsc pracy i wzmocnienie eu-ropejskich modeli społecznych poprzez określenie nowych form elastyczności i bezpie-czeństwa, zwiększających zdolności dostosowawcze, zatrudnienie i spójność społeczną.

» Model flexicurity oznacza zrównoważenie praw i obowiązków pracodawców, pracow-ników, osób poszukujących pracy i władz publicznych.

» Model flexicurity powinien być dostosowany do szczególnych warunków, cech rynku pracy i stosunków przemysłowych charakteryzujących dane państwo członkowskie. Nie chodzi natomiast o wprowadzenie jednego modelu rynku pracy lub jednej strategii politycznej.

» Model flexicurity powinien zredukować różnice dzielące osoby posiadające stabilne za-trudnienie i nie posiadające takiego zatrudnienia. Osoby zatrudnione na stałe powinny otrzymywać wsparcie, by były przygotowane na zmianę pracy, i chronione w trakcie takiej zmiany. Dla osób obecnie nie posiadających stałego zatrudnienia – w tym na-leżących do grupy osób nie posiadających żadnej pracy, w której nadreprezentowane są kobiety, ludzie młodzi i imigranci – należy stworzyć możliwości łatwego wejścia na rynek pracy i środki pomagające w zmianie warunków umów na bardziej stabilne.

» Należy wspierać model flexicurity zarówno w wymiarze wewnętrznym (w przedsiębior-stwach), jak i zewnętrznym (w stosunkach między przedsiębiorstwami). Odpowiedniej elastyczności w zakresie zatrudniania i zwalniania towarzyszyć musi zabezpieczenie na okres zmiany pracy. Należy ułatwić awansowanie w pracy, a także przechodzenie ze stanu bezrobocia lub braku zatrudnienia do stanu zatrudnienia. Do celów przyświe-cających modelowi flexicurity należą też: wysokiej jakości miejsca pracy kierowane przez kompetentnych ludzi, dobra organizacja pracy i stałe podnoszenie kwalifikacji. Zabezpieczenia społeczne powinny wspierać mobilność, a nie ją utrudniać.

» Model flexicurity powinien wspierać równość płci poprzez promowanie równego dostę-pu do dobrej pracy dla kobiet i mężczyzn i tworzenie możliwości godzenia pracy i życia prywatnego, a także równość szans dla imigrantów, ludzi młodych, niepełnosprawnych i starszych pracowników.

» Wdrożenie tego modelu wymaga stworzenia klimatu zaufania i prowadzenia dialogu między władzami publicznymi a partnerami społecznymi, aby wszystkie strony były przygotowane na podjęcie odpowiedzialności za zmiany, a opracowane zestawy środ-ków były odpowiednio wyważone.

» Polityka w zakresie flexicurity łączy się z kosztami budżetowymi, w związku z tym należy ją realizować w taki sposób, aby przyczyniała się ona do stabilności i finanso-wej trwałości polityki budżetowej. W polityce tej powinno się także dążyć do spra-wiedliwego podziału kosztów i korzyści, szczególnie między przedsiębiorstwami, osobami prywatnymi i środkami publicznymi, a przede wszystkim zwracać uwagę na specyficzną sytuację małych i średnich przedsiębiorstw. Skuteczna polityka w zakresie flexicurity może się równocześnie przyczynić do realizacji powyższego ogólnego celu.


Dylematy polityki flexicurity

Dylemat 1: segmentacja umów rynku pracy

W wielu krajach istnieje silne rozwarstwienie rynku pracy, wynikające z posiadanych przez pracowników umów – z jednej strony umowy na czas nieokreślony, z drugiej strony umowy tzw. „śmieciowe”. Flexicurity stara się równomiernie rozkładać elastycz-ność i bezpieczeństwo na cały rynek pracy, będzie się więc starać z tym rozwarstwie-niem walczyć, nie oceniając jednocześnie, które z ww. umów są „lepsze” czy „gorsze” – chodzi o to, by ryzyko było społecznie zrównoważone. Dążenie do zwiększenia elastyczności rynku pracy doprowadziło do znacznego rozpowszechnienia się umów na czas określony, pracy na wezwanie, umów agencyjnych itp. Z wieloma pracownika-mi zawierane są przez długi czas kolejne umowy na czas określony, zanim otrzymają oni umowę stałą. Zamiast być stopniami do kariery, umowy te niekiedy okazują się pułapkami. Z drugiej strony w krajach, w których dominują umowy na czas nieokre-ślony, zwykle bezpieczeństwo socjalne opiera się bardziej na ochronie miejsca pracy niż na świadczeniach socjalnych. Zasiłki dla bezrobotnych są w związku z tym dość niskie, a systemy pomocy społecznej – mało rozwinięte. Organy administracji zajmu-jące się świadczeniami oraz publiczne służby zatrudnienia potrzebują w tej sytuacji wzmocnienia instytucjonalnego, które umożliwiłoby im sprawne zarządzanie i ofero-wanie bezrobotnym skutecznej aktywnej polityki rynku pracy.

Celami flexicurity w powyższym dylemacie byłaby poprawa pozycji osób pracujących na umowach na czas określony, umowach agencyjnych, na wezwanie itp. Zapewniłaby ona odpowiednią ochronę tych pracowników, np. równą płacę oraz minimalną liczbę godzin pracy dla pracowników na wezwanie. Przysługiwałyby im również świadcze-nia związane z zatrudnieniem, np. objęcie pracowniczymi funduszami emerytalnymi oraz dostęp do szkoleń. Ustawodawstwo i umowy zbiorowe przewidywałyby ograni-czenie wielokrotnego stosowania niestandardowych umów i promowałyby zmiany warunków umów na korzystniejsze w odpowiednim czasie. Środkiem uzupełniającym byłaby zmiana warunków umów na czas nieokreślony. W ramach tej opcji pracowni-kom oferowano by umowę na czas określony od momentu nawiązania stosunku pra-cy z danym pracodawcą; nie byłaby ona poprzedzona serią umów na czas określony lub umów agencyjnych, jak to często ma miejsce obecnie. Umowa na czas określony miałaby zmienioną formę, obejmującą stopniowe zwiększanie ochrony przed zwol-nieniem. Początkowo ochrona ta miałaby zakres podstawowy, który następnie był-by stopniowo powiększany wraz z rosnącym stażem pracy, aż do osiągnięcia pełnej ochrony. To podejście „ochrony zależnej od stażu pracy” gwarantowałoby automa-tyczne uzyskiwanie coraz lepszych warunków umownych, co zmniejszyłoby ryzyko trwałego zatrzymania się pracownika na etapie umów oferujących mniejszą ochronę.

Dylemat 2: wdrażanie flexicurity w biznesie

Dotyczy przede wszystkim krajów, w których dominują duże przedsiębiorstwa, ofe-rujące wysoki stopień ochrony miejsca pracy. Pracownicy są w nich silnie powiązani ze swoimi firmami, a dynamika rynku pracy jest niewielka. W ostatnich latach coraz częstsze restrukturyzacje oraz outsourcing wymuszają odchodzenie od tego trady-cyjnego wzorca. Systemy zabezpieczenia społecznego w takich krajach są zwykle dobrze rozwinięte, a świadczenia są na odpowiednim poziomie. Wyzwaniem pozo-staje połączenie korzystnych zasiłków z silnymi zachętami do podjęcia pracy. Mimo często znacznego wzrostu wydatków na aktywne polityki rynku pracy, programy nie zawsze są skuteczne, szczególnie jeśli chodzi o ułatwianie ponownego podjęcia pracy osobom od dawna bezrobotnym. Celem flexicurity jest zwiększona mobilność

na rynku pracy. Pracownicy byliby bardziej skłonni podejmować ryzyko związane ze zmianą pracy, gdyby świadczenia w okresie przejściowym były odpowiednie oraz gdyby istniały realne perspektywy na uzyskanie nowej, lepszej pracy. Ważne działania to wzrost inwestycji służących zwiększaniu zdolności do bycia zatrudnionym, przez co pracownicy przedsiębiorstw mogliby stale podnosić swoje kwalifikacje i dzię-ki temu być lepiej przygotowani na zmiany metod produkcji lub organizacji pracy w przyszłości; wprowadzenie systemów zapewniających bezpieczną i udaną zmianę pracy w przypadku restrukturyzacji przedsiębiorstw i konieczności zwolnień; stałe in-westowanie w uczenie się przez całe życie; poprawę elastyczności czasu pracy oraz ustalenia pozwalające na godzenie obowiązków zawodowych i w zakresie opieki nad rodziną; współpraca pracodawców, partnerów społecznych, publicznych służb zatrudnienia oraz agencji pracy tymczasowej w celu organizacji procesu zmiany pra-cy oraz w celu pomocy zwalnianym pracownikom w uniknięciu (długoterminowego) bezrobocia. Od przedsiębiorstw oczekiwać się będzie zdecydowanego zwiększenia inwestycji w uczenie się przez całe życie oraz w zwiększanie zdolności swoich pracow-ników do bycia zatrudnionym. Odbywałoby się to w sposób uwzględniający różno-rodność przedsiębiorstw i ich wielkość. W ramach programów rozwoju umiejętności oferowano by poszczególnym pracownikom indywidualne programy szkoleń i roz-woju kariery. Byłyby one częścią umowy o pracę i stanowiłyby wzajemne zobowią-zanie do podjęcia wszelkich możliwych działań, aby wypełnić uzgodnione wymogi co do kwalifikacji. Zdolność pracowników do zatrudnienia stanowiłaby również jeden z tematów negocjacji na poziomie przedsiębiorstw lub branż. W ramach umów zbio-rowych formułowano by wymogi w zakresie umiejętności potrzebnych w poszcze-gólnych zawodach, tworzono by możliwości szkolenia konieczne do osiągnięcia tych umiejętności oraz ustalano by terminy spełnienia tych wymogów przez pracowników.

Dylemat 3: niedobór kompetencji pracowników

Wyzwaniem są poważne braki umiejętności i ograniczone możliwości pracowników. Celem flexicurity jest zwiększanie możliwości uzyskiwania pracy przez osoby o niż-szych kompetencjach, które dzięki temu mogłyby rozwijać swoje umiejętności, aby uzyskać na rynku pracy trwałą pozycję. Dylemat ten dotyczy zwykle krajów, w których stopy bezrobocia są wysokie, ale nie dotyczą na równi wszystkich grup społecznych; konieczne jest wsparcie możliwości postępów i awansów. Warunki umów są zwy-kle wystarczająco elastyczne, ale w niektórych przypadkach powinny zapewniać słabszym grupom na rynku pracy większą ochronę. Braki w umiejętnościach i ogra-niczenia możliwości mogą prowadzić do segmentacji w poszczególnych sektorach i miejscach pracy, a także w wynikach osiąganych przez rynek pracy. Istnieje ryzyko wykluczania z rynku pracy pewnych grup (jak np. kobiety, samotne matki, imigranci, niepełnosprawni, młodzież i pracownicy starsi). Może to prowadzić do sytuacji, w któ-rej duży odsetek ludności będzie pobierał stałe świadczenia, co grozi wzrostem stopy ubóstwa. Aktywne polityki rynku pracy oferują silne zachęty do przyjmowania pracy, ale potrzebne mogą być wysiłki dla zapewnienia postępów w zakresie jakości miejsc pracy i poziomów umiejętności. Rozwiązaniem jest to, by warunki umów ustalano by w taki sposób, aby nisko wykwalifikowani pracownicy mogli podjąć pracę na wa-runkach korzystnych dla potencjalnych pracodawców, ale aby jednocześnie mieli możliwość awansu w kierunku umów bardziej stabilnych w miarę poprawy swoich kompetencji i utrwalenia relacji pracy. Polityka uczenia się przez całe życie powinna, począwszy od wczesnych etapów edukacji, zmierzać do rozwiązania problemu ogra-niczonych możliwości pracowników. Firmy opracowywałyby kompleksowe strategie rozwijania umiejętności, umożliwiające wszystkim pracownikom szkolenie i nabywa-nie nowych kwalifikacji.

2013 41

Appendix. Ewaluacja projektuSeminaria dotyczące problematyki CSR, flexicurity, prawa pracy, negocjacji i narzędzi rozwiązywania konfliktów odbywały się w Wielkopolsce w terminie od kwietnia do li-stopada 2012. W sumie seminariów było osiem, a miejscem pracy były miejscowości Kórnik i Jarocin. W seminariach wzięło udział 161 uczestników, w tym 72 kobiety i 89 mężczyzn. Seminaria organizowane były przez firmę Formac Polonia, a prowadzone przez uznanych wykładowców – trenerów, będącymi ekspertami zarówno praktycz-nymi jak i teoretycznymi w wykładanym temacie.

Tematy poruszane podczas seminariów dotyczyły m.in. elastycznych i przewidywal-nych warunków umów, kompleksowej strategii uczenia się przez całe życie, skutecz-nej, aktywnej polityki rynku pracy, nowoczesnych systemów zabezpieczenia społecz-nego, polskiego modelu flexicurity, godzenia życia zawodowego i rodzinnego w celu podniesienia konkurencyjności na rynku pracy, społecznej odpowiedzialności przed-siębiorstw, obowiązujących zasad prawnych (prawo pracy) a także negocjacji oraz na-rzędzi rozwiązywania konfliktów.

Podczas seminariów wykorzystano techniki analizy przypadków (dobrych praktyk), ćwiczeń opartych na realnych zadaniach zawodowych uczestników, studia przypad-ków oraz inne metody pozwalające na wymianę doświadczeń między uczestnikami. Całość uzupełniana była mini wykładami połączonymi z prezentacją multimedialną.

MetodologiaEwaluacji i oceny cyklu seminariów dokonano metodą pomiaru ankietowego. Uczestni-cy dokonywali zarówno autoewaluacji przy ocenie poziomu swojej wiedzy w ankiecie przed szkoleniowej (ex-ante) oraz w ankiecie sprawdzającej wiedzę z CSR i/lub flexi-cutiry (ex-post). Podstawową ankietą oceny była ankieta ewaluacyjna na zakończenie szkolenia (ex-post). Uzupełniające informacje znalazły się w ankiecie organizacyjnej (ex--post). W sumie w czterech ankietach znalazło się 29 pytań, zamkniętych i otwartych.


Ocena całościowaNa ocenę całościową składają się uśrednione ważone odpowiedzi z trzech ankiet – ankiety ex-ante (ocena założeń programu seminarium) oraz dwóch ankiet ex-post (ankiety ewaluacyjnej oraz ankiety organizacyjnej).

Wynik całościowy uśrednionej satysfakcji uczestników otrzymany z powyższych an-kiet okazał się być bardzo wysoki i osiągnął 89,2% zadowolenia (gdzie 100% oznacza-łoby wszystkie maksymalne odpowiedzi we wszystkich możliwych pytaniach ocenia-jących; a 0% – wszystkie najniższe odpowiedzi). Można na tej podstawie wyciągnąć wniosek, że seminaria zostały bardzo wysoko ocenione przez uczestników.

Założenia programowe (czyli otrzymane przed seminarium informacje wraz z propo-zycją układu bloków merytorycznych) zostały ocenione bardzo wysoko (88,8% zado-wolenia), przy czym z odrobinę (89,1%) większym entuzjazmem do założeń odnieśli się mężczyźni, z mniejszym – kobiety (88,4%).

Całościowa merytoryczna ocena programu ex uplasowała się w najwyższym decylu skali i wyniosła 90,8%. Oznacza to, że mimo wysoko postawionych oczekiwań uczest-ników opartych o założenia programowe – udało się je spełnić, a nawet przewyższyć. Nieznacznie większą satysfakcję (różnica rzędu jednej dziesiętnej procenta) ujawniły kobiety. Powyższa ocena oparta jest o średnią ważoną odpowiedzi na następujące py-tania, na które uczestnicy mogli odpowiadać w czterostopniowej skali zadowolenia: » Jak ocenia Pan (i) programowe założenia seminarium? » Jak ocenia Pan (i) obecnie materiały otrzymane podczas seminarium? » Jak ocenia Pan (i) merytoryczne przegotowanie prelegenta na seminarium

na temat Flexicurity/CSR i Prawa Pracy? » Jak ocenia Pan (i) merytoryczne przegotowanie prelegenta na seminarium

na temat Negocjacji oraz Narzędzi rozwiązywania konfliktów? » Jak ocenia Pan (i) stopień pozyskanej wiedzy podczas seminarium? » Czy seminarium spełniło Pana (i) oczekiwania?

Z powyższych pytań warto wskazać trzy, dotyczące przygotowania oraz przekazania wiedzy przez prelegentów, ponieważ tworzą one ocenę pracy merytorycznej eksper-ta. Oto wyniki:


Dzięki danym z powyższego wykresu można stwierdzić, że eksperci-prelegenci zostali ocenieni nawet wyżej niż zakres programowy materiału czy średnia ocen w innych kategoriach. Można dzięki temu wysnuć wniosek, że eksperci wykazali się zarówno wiedzą, biegłością w pracy z grupą, jak i przygotowaniem praktycznym, dzięki czemu zasłużyli na wyjątkowo wysoką ocenę.

Ocenę całościową dopełnia wynik ważony z ankiety organizacyjnej.

Organizacja seminarium została również oceniona bardzo wysoko. Podobnie jak w in-nych kategoriach, nieznacznie wyższe oceny dawały kobiety-uczestniczki (różnica 0,6%) niż uczestnicy-mężczyźni.

Ewaluacja organizacyjnaOprócz całościowej oceny ważonej organizacji seminarium, warto się przyjrzeć nieco bliżej bardziej szczegółowym aspektom organizacyjnym, stanowiącym części składo-we tej oceny. Tego rodzaju analiza może pomóc wskazać aspekty kluczowe do popra-wy w przyszłości.

Ośrodek w którym odbywało się seminarium został oceniony wysoko, choć nieco ni-żej niż aspekty merytoryczne. Satysfakcja z wyżywienia zatrzymała się na poziomie 82,6%, natomiast satysfakcja z warunków bytowych zakwaterowania na poziomie nie-co wyższym – 87,8%. Znów, bardziej usatysfakcjonowane od mężczyzn były uczest-niczki płci pięknej. Pojawiły się również jednostkowe głosy krytyczne, wskazujące „słabą obsługę kelnerską” jako czynnik obniżający ocenę.

Obsługę organizacyjną, zapewnianą przez przedstawicielki organizatora, zarówno przed seminarium, jak i na miejscu, uczestnicy ocenili nadzwyczaj wysoko. Poziom zadowolenia z obsługi organizacji, logistyki, udzielonych informacji, pomocy i facho-wej opieki uplasował się na 93,8% zadowolenia. W ankietach pojawiły się również pojedyncze wypowiedzi wzmacniające tak wysoką ocenę: „seminarium zorganizowa-no w sposób odpowiedni moim oczekiwaniom”, „b.dobrze zorganizowane seminarium”, „zadowolony z organizacji seminarium”, „organizacja wzorowa”. Uczestnicy wskazywali swoje zadowolenie wobec organizatorek również w sposób bardziej osobisty i nie-formalny: „ocena celująca”, „pełen profesjonalizm”, „podziękowanie za stworzenie miłej atmosfery podczas seminarium” czy „super! ”.


Na powyższym wykresie szczegółowym można sprawdzić ilu dokładnie uczestników oceniało poszczególne kategorie organizacyjne w jakiej wartości opisowej. Wyraźnie widać zarówno pewne wątpliwości części uczestników co do wyżywienia, jak i wyso-kie zadowolenie uczestników odnośnie obsługi organizacyjnej. W stronę organiza-torów pojawiły się również dwie prośby: „uwzględnić na certyfikacie ilość godzin” oraz „dodatkowy czas wolny na zwiedzanie”.

Ewaluacja merytorycznaOcena merytoryczna seminarium oznacza uzyskanie satysfakcji merytorycznej za-równo z uzyskanej wiedzy, jak i materiałów seminaryjnych czy jakości pracy prele-genta (sposób, metody, łatwość przekazywania wiedzy i angażowania uczestników, przykłady „życiowe”, nie tylko czysta teoria, itd). Szczegółowy poziom oceny można odczytać z następujących wykresów:

Warto zwrócić uwagę, że o ile założenia programowe oraz poziom spełnienia ocze-kiwań merytorycznych został oceniony zasadniczo wysoko (91,9% oraz 90% – czyli ostatni decyl, co oznacza naprawdę wysokie zadowolenie), to ocena materiałów semi-naryjnych wskazuje, ze można w tym zakresie wprowadzić pewne ulepszenia. Ocena na poziomie 84,1% oznacza że materiały, choć były dobre, to pewna część uczestni-ków nie poczuła się nimi wystarczająco usatysfakcjonowana.

Prelegenci osobiście uzyskali bardzo znaczny poziom oceny swojego przygotowania merytorycznego – są to najwyższe wyniki jednostkowe ze wszystkich ankiet. Prele-genci przedstawiający obszar Flexicurity/CSR w oparciu o prawo pracy uzyskali łączną ocenę 96,5% satysfakcji uczestników, prelegenci opowiadający o negocjacjach oraz narzędziach rozwiązywania konfliktów – 95% satysfakcji. Oba wyniki oznaczają, że se-minaria zostały poprowadzone przez trenerów – ekspertów perfekcyjnie. Nieco niższa ocena w obszarze pozyskanej podczas seminarium wiedzy może wynikać prawdopo-dobnie stąd, że uczestnicy nie byli laikami w omawianych tematach, wręcz przeciwnie, dysponowali pewną wiedzą, przez co trudniej było ich usatysfakcjonować. Udało się to jednak dość dobrze – poziom 86,5% satysfakcji oznacza duży deklaratywny przy-rost wiedzy uczestników. Co ciekawe, przygotowanie merytoryczne trenerów wyżej oceniali mężczyźni niż kobiety; odwrotnie natomiast było w przypadku wzrostu wie-dzy – tutaj kobiety orzekły, że rozwinęły się nieco bardziej od mężczyzn. Szczegółowy rozkład opinii można sprawdzić tu:


Kategorie oceny różniły się w zależności od pytania, stąd nie należy się ściśle kiero-wać podaną legendą. Np. dla pytania o oczekiwania, kategorię „bardzo dobre” na-leży czytać „zdecydowanie tak”, stopień pozyskanej wiedzy jako „bardzo wysoki”, natomiast dla prelegenta „bardzo dobrze przygotowany”. Ponownie widać wyraźnie bardzo wysokie zadowolenie uczestników z przygotowania prelegentów, oraz pewne wątpliwości odnośnie materiałów seminaryjnych. Warto również pamiętać, że można zrobić jeszcze więcej w obszarze wiedzy pozyskanej przez uczestników, być może po-przez stosowanie innych, bardziej nowoczesnych, aktywnych metod szkoleniowych. Odnośnie jakości merytorycznej oraz pracy prelegentów również pojawiały się wolne komentarze, wszystkie pozytywne: „dobrze przygotowane szkolenie”, „wspaniali, kom-petentni wykładowcy”, „absolutnie nie mam zastrzeżeń”, „wspaniały projekt, kompetentni prowadzący, doskonała atmosfera” oraz „jest ok.”

Pozostałe informacje ewaluacyjnePozostałe informacje dotyczą głównie obszarów wiedzy posiadanej i pozyskanej przez uczestników, motywacji do uczestnictwa oraz opinie uczestników odnośnie omawianych tematów. Mogą służyć jako uzupełnienie jakościowe ewaluacji semina-rium a także jako inspiracja dla twórców i wykonawców kolejnych edycji i/lub progra-mów o podobnej tematyce.

Motywacja do uczestnictwa

Zasadnicza większość (52%) uczestników zdecydowała się wziąć udział w seminarium z powodu chęci poszerzenia wiedzy lub/i kwalifikacji. 13% to grupa przywiedziona cie-kawą tematyką (związaną z tematami przewodnimi seminarium, czyli CSR, Flexicurity, prawo, negocjacje i konflikty). 11% to uczestnicy szkolący się z powodu wysokiej wła-snej motywacji do samodoskonalenia i postawy otwartej na ciągłe uczenie się – jest to najbardziej zaangażowana grupa uczestników szkoleń. Najmniej zaangażowaną grupą za to zwykle są uczestnicy przychodzący „z nadania” bądź wydelegowani służ-bowo – mają oni bowiem mniejsza motywację indywidualną. Pojedyncze odpowiedzi odnośnie motywacji uczestnictwa wskazywały dobre opinie i wysokie rekomendacje uczestników poprzednich szkoleń i seminariów; formę pracy sprzyjającą efektywne-mu uczeniu się – czyli zajęcia warsztatowe w małych grupach oraz możliwość interak-cji i współpracy z zespołach roboczych; a także ciekawe i atrakcyjne miejsce szkolenia.

Warto zwrócić uwagę w szczególności na dużą grupę uczestników nie ujawniających swoich motywacji (aż jedna czwarta uczestników) – być może warto dowiedzieć się ja-kie są ich ścieżki dotarcia, ponieważ ta informacja może mieć znaczenie przy rekrutacji do następnych programów edukacyjno-szkoleniowych.

Poziom wiedzy przed seminariumOdpowiedzi służące do analizy tego obszaru pochodzą z samooceny posiadanego poziomu wiedzy, znajdującej się w ankiecie ex-ante.


Przeważająca część uczestników wskazała, że posiada wiedze raczej ogólną ze wszyst-kich obszarów tematycznych seminarium. Najniższy uśredniony poziom wiedzy wskazali w obszarze kluczowym – czyli flerxicurity/CSR – współczynnik samooceny nasycenia wiedzą z tego obszaru wyniósł 43%. Można ten współczynnik odczy-tywać w taki sposób, że średnia wiedza szkolonej grupy z zakresu flexicurity/CSR plasowała się przed seminarium w zakresie wiedzy podstawowej (w nastę-pującej skali: 0%-25% brak wiedzy; 25%-50% wiedza podstawowa; 50%-75% wiedza ogólna; 75% – 100% wysoki poziom wiedzy). Podobny wynik uzyskały narzędzia roz-wiązywania konfliktów oraz narzędzia negocjacyjne, o których wiedza również plasowała się w zakresie podstawowym (46% i 48%). Uczestnicy wskazali, że nie-co wyższą wiedzę, plasujacą się w dolnych stanach wiedzy ogólnej, posiadali przed seminarium w obszarze prawa pracy (51%). Warto zauważyć, że lepiej swoją wiedzę w zakresie bardziej „miękkich” umiejętności – czyli narzędzi negocjacyjnych oraz narzędzi rozwiązywania konfliktów oceniały kobiety, natomiast w zakresie bar-dziej „twardych” umiejętności – czyli flexicurity/CSR oraz prawa pracy wyżej oceniali mężczyźni.

Świadomość aplikacji CSR/Flexicurity

Uczestnicy zostali zapytani o to jak widzą stosowanie strategii CSR oraz modelu Fle-xicurity w swoim środowisku zawodowym. Jako przestrzeń badania zostało obrane województwo wielkopolskie. Połowa badanych była pytana o flexicurity, druga po-łowa o CSR.

Wyniki tego pytania zaskakują – w obu przypadkach ponad połowa uczestników wskazała, że na terenie województwa wielkopolskiego jest wdrażany zarówno model flexicurity, jak i strategia CSR. Zaskakujące jest to, że oba te tematy nie są w Polsce jesz-cze tak popularne, by 50% badanej populacji stwierdziła że są wdrażane. Strategie CSR zwykle wdrażają i komunikują korporacje międzynarodowe, w polskich firmach wciąż są rzadkością; natomiast model flexicurity, choć uznany w Europie, to w Polsce cały czas raczkuje i mimo wielu wysiłków edukacyjnych, publicystycznych i politycznych, wciąż jest tematem nieznanym szerszemu odbiorcy. W tym kontekście uczestnicy se-minarium mogą być wyjątkowo dobrze doinformowaną i zaangażowaną w budowa-nie odpowiedzialnej polityki i odpowiedzialnego biznesu grupą; bądź też jest to błąd badawczy i uczestnicy mylą oba badane obszary z innymi działaniami biznesowymi lub politycznymi wchodzącymi w skład CSR/flexicurity.

Podobnie zdumiewające wyniki dało kolejne pytanie – o wdrożenie flexicurity i CSR w zakładzie pracy uczestników. O ile 11 (13%) osób wskazujących, że w ich firmie mo-del flexicurity aktualnie jest wdrażany lub następują przygotowania do jego wdroże-nia jest potencjalnie realnym wynikiem, który można uogólnić na szerszą populację, o tyle 58 uczestników (72%) przyznających, że w ich firmach wdrażana jest strategia CSR jest wynikiem raczej zdecydowanie ponadnormatywnym. Tym bardziej w kon-tekście poprzedniego pytania, w którym 50% ankietowanych przyznało, że „gdzieś w województwie jest wdrażana”, trudno brać na poważnie wynik że w prawie ¾ firm uczestników to się dzieje, tym bardziej, że zarówno uczestnicy, jak i firmy w których pracują, pochodzili głównie z woj. wielkopolskiego. Wyniki te wymagają dalszych ba-dań i nie mogą być traktowane wiążąco, ani nawet poglądowo. Być może klucz do in-terpretacji tego błędu ukrywa się w kolejnych pytaniach:


Uczestnicy wskazali, że związki zawodowe powinny razem z organizacjami pracodaw-ców wziąć na swoje barki większość ciężaru związanego z wdrażaniem flexicurity. Ni-ski wynik odpowiedzi czy flexicurity jest aktualnie wdrażana w firmach uczestników może prowadzić do wniosków, że uczestnikom, pochodzącym głównie ze środowisk związkowych, podoba się model flexicurity i chcą wziąć za niego odpowiedzialność, mając jednocześnie świadomość że póki co tego nie robią. Duży poziom niewiedzy w kwestii brania odpowiedzialności za wdrażanie może sugerować dalsze potrzeby uczestników w ustawicznym, praktycznym kształceniu z tego obszaru. W odpowie-dziach na to pytanie uderza wysoki poziom samodzielności i autonomii w myśleniu związkowców – wolą wdrażać flexicurity w porozumieniu z pracodawcami, bez patro-natu rządu (ledwo 21% wskazań na odpowiedzialność rządu w obszarze flexicurity). Zwrócono również uwagę, ze istotnym instrumentem w omawianym obszarze może być Komisja Trójstronna i dialog z partnerami społecznymi. Powyższe odpowiedzi su-gerują wysoką odpowiedzialność społeczną przedstawicieli związków zawodowych i chęć do kreowania warunków społeczno-gospodarczych dla biznesu w Polsce.

Podobnie wysoką, a nawet szerszą motywację do wpływu na politykę i wizję działań społecznych przedsiębiorstw można odnotować w pytaniu o możliwość współkre-owania strategii CSR przez przedstawicieli związków zawodowych. W opinii ponad połowy (58%) ankietowanych, związki zawodowe mogą mieć na ten obszar biznesu wpływ – co pokrywa się z wcześniejszym wysokim wynikiem pytania o wdrażanie CSR w firmach. Być może uczestnicy pomylili możliwość wpływu ze stanem faktycznym, po to by sobie uzasadnić poszerzenie perspektywy działań.

Rozwinięcie poprzedniego pytania daje zróżnicowane odpowiedzi co do narzędzi wpływu zzaw na CSR. Główne wskazania dotyczą dbania by pracodawcy szanowali prawo i przestrzegali praw pracowniczych, by edukowali swoją załogę i tworzyli orga-nizacje uczące się oraz by prowadzić efektywne negocjacje i dialog po to, by wspólnie z pracodawcami współpracować na rzecz budowania świadomości i odpowiedzialno-ści za firmę. ¼ ankietowanych nie sprecyzowała swojego stanowiska. Powyższe wyni-ki można interpretować jako konstruktywną i proaktywną postawę.

Ewaluacja postaw wobec CSR/flexicurity

Zadawano również uczestnikom pytania nadające postawy wobec omawianych te-matów. Wyniki tych pytań przynoszą ciekawe wnioski, hipotezy i interpretacje:


Porównanie odpowiedzi uczestników odnośnie dwóch kluczowych filarów flexicurity przynosi odpowiedzi co dla osób zaangażowanych może być najistotniejszymi kon-cepcjami i narzędziami w zakresie omawianej idei. W zakresie elastyczności widzianej z perspektywy związków zawodowych będą to przede wszystkim: elastyczność pła-cy, liberalne przepisy dotyczące ochrony przed zwolnieniem (!) oraz elastyczne for-my organizacji pracy. Zwłaszcza drugie narzędzie, czyli liberalne normy prawne przy okazji zwolnień, wskazane przez prawie ¼ respondentów pochodzących ze środowisk związkowych może dziwić, ale da się również taką otwartość zrozumieć w kontekście wskazań odnośnie preferowanych narzędzi bezpieczeństwa:

W kwestii priorytetów bezpieczeństwa, najważniejsze dla uczestników okazały się narzędzia zapewniające ciągłość zatrudnienia (choć niekoniecznie u tego samego pracodawcy), stosowanie przez pracodawców umów na czas nieokreślony oraz formy zatrudnienia pozwalające na utrzymanie work-life balance, łączenia życia rodzinnego z pracą. Odpowiedzi te mogą być dość rewolucyjne, ponieważ dwie z nich (ciągłość zatrudnienia, choć nie u tego samego pracodawcy oraz instytucjonalne i prawne na-rzędzia work-life balance) de facto implikują podejście elastyczne, a bezpieczeństwo widzą jako wynikową elastyczności w podejściu pracodawcy i możliwych dla niego do zastosowania narzędzi wytyczonych prawem pracy. Oczywiście, umowa na czas nieokreślony pozostaje priorytetem bezpieczeństwa dla wielu uczestników., ale już takie narzędzia jak gwarancja stałości wynagrodzenia, czy długoterminowe zatrud-nienie nie znalazły aż tak wielu zwolenników.

Łącząc wyniki z obu filarów flexicurity, powstaje nam model stosunków pracy pożą-dany przez uczestników seminarium – łączący elastyczne formy zatrudniania, elastyczne formy płacy, elastyczne formy pracy pozwalające godzić życie zawo-dowe z prywatnym oraz elastyczność w zwolnieniach ze wsparciem instytucjo-nalnym i prawnym w kwestii przechodzenia od jednego pracodawcy do drugie-go z zachowaniem umów na czas nieokreślony. Powyższe założenia tworzą model stosunkowo liberalnego flexicurity, w którym kluczem jest swoboda kształtowania pracy, płacy i zatrudnienia z pewnością i bezterminowością umów formalnopraw-nych. Tego rodzaju model mógłby się świetnie sprawdzić zarówno w świecie bizneso-wym, jak i być zaimplementowanym przez związki zawodowe. Pozostaje uwrażliwić na tego rodzaju kompromis stronę rządową, która mogłaby na tej podstawie zbudo-wać model oficjalny.

Pomijając fakt, że w pytaniu otwartym większość uczestników nie wypowiedziała się lub stwierdziła że nie wie, można postawić hipotezę, że wśród tych uczestników, któ-rzy dobrze zrozumieli i zinternalizowali ideę flexicurity (około 20% uczestników), moż-na stwierdzić że fundamentalnym credo flexicurity jest negocjowana elastycz-ność form i czasu pracy przy zachowaniu stałości zatrudnienia i umowy na czas nieokreślony.

Do powyższych rozważań było podłączone pytanie otwarte, uzupełniające możli-wość łączenia elastyczności z bezpieczeństwem z perspektywy uczestników, ale nie przyniosło ono żadnych nowych znaczących rozwiązań (zdecydowana większość ankietowanych pozostawiła odpowiedź na to pytanie pustą), co mogłoby oznaczać, ze poprzednie pytania wyczerpały możliwe odpowiedzi:


Odnośnie strategii CSR-owych również badano postawy uczestników w pytaniach do-tyczących barier, możliwości oraz kluczowych dla respondentów elementów tej idei. Tak jak w przypadku flexicurity, wypadkowa tych pytań ujawniła ciekawe przekonania kształtujące postawy uczestników wobec społecznej biznesu. Pytania brzmiały: „Jakie są według Pani/Pana najważniejsze korzyści z prowadzenia działań związanych ze społecz-ną odpowiedzialnością przedsiębiorstw? ” oraz „Jakie są według Pani/Pana najważniejsze bariery do wprowadzenia strategii związanej ze społeczną odpowiedzialnością biznesu? ”.

Największą korzyścią, którą można uzyskać dając wsparcie idei społecznej odpowiedzialności biznesu, jest wg ankietowanych poprawa wizerunku firmy. Tego rodzaju korzyść jest również istotna dla związków zawodowych, które często utożsamiają się z firmą macierzystą mocniej niż pozostała część załogi, i wbrew ste-reotypom – nie działają tylko destrukcyjnie, ale również wspierają cele biznesowe, standing i pozycję firmy na rynku. Lepszy wizerunke firmy to też większy prestiż dla związków zawodowych, a jeśli mogą pomóc we wdrażaniu CSR, to również ich sukces. Pozostałe wskazane korzyści związane są również z odpowiedzialnością za wynik fi-nansowy firmy (zwiększenie rentowności) oraz za efekty zewnętrzne, dające korzyść całemu społeczeństwu, jak lepsza ochrona środowiska oraz zrównoważony rozwój otoczenia firmy.

Największą barierą dla rozwoju CSR w Polsce i w rodzimych firmach jest, wg uczestników seminarium, brak fachowej wiedzy dotyczącej omawianej dzie-dziny, innymi słowy – zarówno ludzi, jak i firmy nie wiedza jak to robić. Inne wyso-kie wskazania pokazują takie bariery jak brak zaangażowania pracowników w ideę CSR (nieufność do działań społecznych prowadzonych przez biznes), brak odpo-wiednich uregulowań prawnych oraz – co najsmutniejsze – brak zainteresowania społeczeństwa.

Łącząc wyniki odpowiedzi na oba pytania powstaje obraz fundamentalnych postaw uczestników w stosunku do CSR – korzyści upatrujących w budowaniu wizerunku fir-my, a trudności w braku wiedzy, zaangażowania i prawodawstwa. Opinia ta oddaje obraz niewielkiej świadomości problematyki CSR i niewielki stopień wdrożenia na-rzędzi społecznej odpowiedzialności biznesu w firmach uczestników, odwrotnie niż by na to wskazywało jedno z poprzednich pytań. CSR ma to do siebie, że jest na tyle pozytywną ideą, że każdy by się chętnie w nią zaangażował, stąd uczestnicy chęt-nie podawali, ze ich firmy strategię tę realizują (efekt dumy i przynależności), lecz w praktyce jej wdrożenie jest niezwykle czasochłonne, żmudne i niełatwe – wymaga zarówno świadomości, wiedzy, odpowiednich postaw, jak i akceptacji zarządów oraz sporych nakładów finansowych, przy potencjalnym zysku dostrzegalnym dopiero w długim okresie. Powyższą ambiwalencję dobrze oddaje kolejne pytanie, na które znacząca większość uczestników nie udzieliła odpowiedzi:

Pomijając znaczący sam w sobie brak odpowiedzi na pytanie o kluczowe elementy strategii CSR, uczestnicy wskazali że priorytetem dla nich w społecznej odpowiedzial-ności biznesu jest poszanowanie praw pracowniczych i wiedza prawna, co oznacza, że uczestnicy nie do końca zrozumieli istotę CSR i pozostają raczej w swoich nawykach związkowych i zdecydowanie bliżej flexicurity niż CSR. Powyższą hipotezę wzmacnia kolejna grupa odpowiedzi na to pytanie otwarte – wskazująca że najistotniejsze w CSR są relacje pracownik-pracodawca, elastyczność zarządzania oraz negocjacje z praco-dawcą. Wskazane elementy pochodzą wprost z praktyki związkowca oraz znajdują zastosowanie w modelu flexicurity, ale do CSR przystają nieco mniej. Dopiero dwie ostatnie kategorie odpowiedzi na powyższe pytanie, obejmujące łącznie ledwie 16% uczestników, mogą być interpretowane jako bezpośrednio związane z CSR-em. Owe


wypowiedzi mówią, że najistotniejszymi elementami CSR-u są wizerunek firmy, kwe-stie związane z ochroną środowiska oraz kwestie związane z wartościami, jak ochrona godności człowieka i pracownika przez działaniami dyskryminacyjnymi. W pytaniu sprawdzającym wiedzę z obszaru CSR uczestnicy odpowiadali analogicznie:

Podstawowe dwie kategorie rozumienia CSRu (poszanowanie praw pracowniczych oraz przestrzeganie istniejących przepisów prawa) są profilowane przez perspektywę związkową. Dopiero kolejne pytania odsłaniają rozumienie pozostałych kluczowych obszarów strategii CSRowych – czyli ochrony środowiska naturalnego (19% odpowie-dzi), budowania wizerunku (15%) oraz wartości etycznych (8%).

Na podstawie powyższych danych można orzec, że ledwie niewielka część uczestni-ków seminarium pojęła szerszy niż związkowy (prawo, relacje pracownik-pracodawca) sens idei CSR (a zatem będzie w stanie ją zaaplikować do swojej praktyki zawodowej i związkowej); z drugiej zaś strony uczestnicy widzą ideę flexicurity stosunkowo libe-ralnie, podkreślając duży związek elastyczności z bezpieczeństwem (przy warunku zachowania umów na czas nieokreślony).

Wniosek końcowy jaki można wysnuć z powyższych odpowiedzi brzmi: zarówno fle-xicurity, jak i CSR są modelami społecznymi atrakcyjnymi dla związków zawodo-wych, przy czym trudniej przedstawicielom związków zawodowych zrozumieć społeczną odpowiedzialność biznesu, której tylko jedna z części dotyka wprost relacji pracowniczych (czyli kwestii związkowych); natomiast flexicurity trakto-wana jest przez związki zawodowe zaskakująco liberalnie.

Oba modele wymagają dalszej edukacji oraz seminariów poświęconych praktycznym możliwościom ich wdrażania, co można odczytać na ostatnim wykresie, pokazującym które obszary merytoryczne seminarium były dla uczestników na tyle ciekawe, że „za-brali je ze sobą”, by wykorzystać je dalej:

(możliwa była więcej niż jedna odpowiedź, stąd procenty nie sumują się)

Najciekawszym elementem okazały się zdecydowanie negocjacje i taktyki nego-cjacyjne, wskazane jako praktyczną korzyść ze szkolenia możliwą do zastosowania w praktyce dla prawie ¾ uczestników (72%). Atrakcyjne i praktyczne dla prawie poło-wy uczestników (45%) były kwestie związane z prawem pracy i przepisami prawnymi, a dla kolejnych 15% prawo związkowe i pisanie pism związkowych. Ledwie dla 8% uczestników kwestie flexicurity i CSR okazały się w praktyczny sposób cieka-we i wnoszące. Jeszcze mniejszym zainteresowaniem cieszyły się kwestie związane z wartościami w pracy, a więc konflikty, mediacje, dyskryminacja, mobbing itd.


Podsumowując:

mimo że seminarium zostało ocenione bardzo wysoko i uznane przez uczestników za nadzwyczaj przydatne w ich praktyce zawodowej, dobrze zorganizowane i uczą-ce, to można założyć, że większa część wartości edukacyjnej seminarium opierała się na praktyce i rzeczywistości funkcjonowania związków zawodowych, a jedynie nie-wielka części uczestników (wg orientacyjnych danych około 15-20%) potrafiło wyjść szerzej poza swoje codzienne ramy i wykorzystać seminarium zgodnie ze swoim podstawowym celem, czyli zainspirować się do myślenia w kategoriach społecznej odpowiedzialności biznesu oraz elastyczności oraz bezpieczeństwa stosunków pracy.

Istnieje nadzieja, że te 20% uczestników stanie się dzięki uczestnictwie w tym semina-rium liderami opinii w swoich środowiskach i dzięki poszerzaniu świadomości współ-pracowników i kolegów związkowców oraz praktycznym stosowaniu idei flexicurity oraz CSR stworzy większa przestrzeń edukacyjną do uczenia się o flexicurity i CSR w latach następnych.

Cyprian Szyszka – trener, konsultant, wykładowca. Specjalista ds. systemowej diagnozy organizacji, zarządzania zmianą, konfliktów i kryzysów, budowania zespołów, leadershipu, umiejętności menedżerskich. Dziennikarz i ekonomista. Propagator odpowiedzialnego biznesu i etyki społecznej. Pracuje w paradygmacie psychodynamiczno-systemowym badając procesy społeczne, w szczególności dynamikę grup i zespołów.

fl exi

curit

y

CSR - Program Kapitał Ludzki - dofinansowanie EFS, szkolenia z … · 2014-04-03 · 6 Ujęcie...

Documents

Transcript of CSR - Program Kapitał Ludzki - dofinansowanie EFS, szkolenia z … · 2014-04-03 · 6 Ujęcie...