Comarch Nowe Technologie 2013

temat numeru

GRYWALIZACJA – NADCHODZI NOWE

Rozwiązania i wdrożenia

Ocena ryzyka w ubezpieczeniach na życie

Trendy i strategie

User-Centred Design – relacja z konferencji

www.comarch.pl

MAGAZYN COMARCH

nr 1/2013 (17)

ISSN 1734-4212

> Profesor Janusz Filipiak – Przestańmy marnować pieniądze

> Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dziecko

http://www.comarch.pl/?utm_source=fbunt13&utm_medium=nt&utm_term=nt13&utm_content=nt13&utm_campaign=fbunt13

Rozwiązania Comarch wspierają zarówno zarządzanie majątkiem najbardziej wymagających klientów, opartym często na złożonych instrumentach finansowych, jak też budowanie standardowych indywidualnych produktów inwestycyjno-emerytalnych.

ASSET & WEALTH MANAGEMENT

assetmanagement.comarch.pl

temat numeru

GRYWALIZACJA – NADCHODZI NOWE

Rozwiązania i wdrożenia

Ocena ryzyka w ubezpieczeniach na życie

Trendy i strategie


www.comarch.pl

MAGAZYN COMARCH

nr 1/2013 (17)

ISSN 1734-4212

> Profesor Janusz Filipiak – Przestańmy marnować pieniądze

> Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dziecko

Kiedy w 1985 roku marka Nintendo wypuszczała na rynek grę z małym, wąsatym

hydraulikiem, nikt nie przypuszczał, że po latach stanie się on jedną z najbardziej zna-

nych ikon popkultury. Mario wytrwale walczył z potworami, zdobywał punkty, wygry-

wał bonusy i z każdym poziomem gry był bliższy uwolnienia księżniczki. Codziennie

w misjach towarzyszyły mu miliony graczy, rozemocjonowanych każdym małym suk-

cesem lub przytłoczonych porażkami sprytnego Włocha.

Gry wzbudzają emocje bez względu na wiek i status uczestnika. Angażują wyobraźnię,

pozwalają na identyfikację z bohaterem i przeżywanie alternatywnej rzeczywistości.

W psychologii fenomen gier związany jest z uzależnieniem od wzruszeń. Nasz mózg

aktywizuje się w momencie, w którym dostarczamy mu stymulujących bodźców, co

z kolei uruchamia lawinę intensywnych przeżyć i wrażeń.

Mechanizm gry coraz częściej wykorzystywany jest jako narzędzie motywacyjne,

wyznaczając nowy kierunek interakcji człowieka z technologiami. O tym, jak sku-

tecznie motywować pracowników i korzystać z mechanizmów grywalizacji piszemy

w najnowszym wydaniu Nowych Technologii. Eksperymentujemy także z nowymi

aplikacjami – przez kilka dni pozwalamy śledzić każdy nasz krok, zastanawiając się

dokąd, w rzeczywistości i w przenośni, zaprowadzi nas Foursquare. Piszemy także

o tym, w jaki sposób, dzięki innowacyjnym technologiom, komunikacja firmy z klien-

tem zyskuje zupełnie nowy wymiar – interaktywne rozwiązania coraz śmielej wypie-

rają komunikaty oddziałujące na zmysł wzroku na rzecz realnego zaangażowania

konsumenta w relację z marką.

Zapraszamy Państwa do lektury. Mamy nadzieję, że będzie ona równie ciekawa i ekscy-

tująca jak pokonywanie kolejnych poziomów i przemierzanie nowych światów w grze,

od której nie można się oderwać.

Redakcja Nowych Technologii

ISSN 1734-4212

Nowe TechnologieKwartalnik

numer 1/2013 (17)

Redaktor Naczelny

Anna Lik

Współpraca

Antoni Sikora

Ines Dukat

Skład i grafiki

Adam Dąbrowski

Korekta

Anna Lik

Projekt

Adam Dąbrowski

Wydawca

Comarch SA

Al. Jana Pawła II 39a

31-864 Kraków

tel.: (12) 64 61 000

fax: (12) 64 61 100

e-mail: [email protected]

www.comarch.pl

Infolinia: 0 801 33 44 55

Druk

Drukarnia Skleniarz

Nakład:

500 egz.

Magazyn Nowe Technologie jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji. Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowa-ne i przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji. Nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym wy-dawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowied-nich producentów.

proj. Karol Kos

nr 1/2010 (13)

Od redakcji < 3

PROEKOLOGICZNE wskaźniki zużycia paliwa w naszych samochodach

motywują nas do bardziej ekonomicznej jazdy, dzię-

ki czemu oszczędzamy pieniądze, a jednocześnie

chronimy środowisko. Meldujemy się na Foursquare

czy na Facebooku, bo w zamian możemy uzyskać

określone statusy. W Sztokholmie wprowadzono lo-

terię prędkości – zamiast nakładania mandatów na

piratów drogowych, aparat robi zdjęcia tym, którzy

przestrzegają dozwolonych limitów. Sfotografowani

kierowcy biorą udział w loterii z szansą wygrania na-

gród za prawidłową jazdę. Niektóre firmy stosują gry

do oceny kompetencji potencjalnych pracowników –

na przykład amerykańska armia używa gry America’s

Army jako głównego narzędzia rekrutacyjnego. Prze-

rażające? To dopiero początek…

Gry stają się coraz bardziej popularne i wywierają

coraz większy wpływ na naszą codzienność. Brian

Burke w raporcie Gartnera Gamification Primer: Life

Becomes a Game, 2011, zauważa: „Grywalizacja staje

się intratnym biznesem oraz trendem społecznym

o nadzwyczaj szerokim zasięgu – wkracza do innowa-

cji, marketingu, szkoleń, oceny pracowników, zdrowia

oraz przemian społecznych. Mimo, że wpływ grywa-

lizacji wciąż pozostaje niezbadany, jej potencjał, aby

kształtować i zmieniać ludzkie zachowania, wart jest

obserwacji.”

Kolejny raport Gartnera Innovation Insight: Gamifica-

tion Adds Fun and Innovation to Inspire Engagement

wskazuje, że „60% średnich i dużych przedsiębiorstw

wdroży co najmniej jedną aplikację opartą na grywa-

lizacji do końca 2021 roku.”

Grywalizacja – co to takiego?W Wikipedii czytamy, że grywalizacja to: „wykorzy-

stanie mechanizmów znanych np. z gier fabularnych

i komputerowych, do modyfikowania zachowań ludzi

w sytuacjach niebędących grami, w celu zwiększenia

zaangażowania ludzi. Technika bazuje na przyjemno-

ści, jaka płynie z pokonywania kolejnych osiągalnych

wyzwań, rywalizacji, współpracy, itp. Grywalizacja

pozwala zaangażować ludzi do zajęć, które są zgodne

z oczekiwaniami autora projektu, nawet jeśli są one

uważane za nudne lub rutynowe.”

Być najlepszymSkąd ta popularność? Przyjrzymy się grywalizacji

z dwóch perspektyw.

Pierwszą z nich jest pragnienie aprobaty. Człowiek

jest istotą społeczną, dla której naturalnym mecha-

nizmem jest udowadnianie własnej wartości oraz

szukanie akceptacji u innych. Metodą na zdobycie

szacunku mogą być sukcesy, osiągnięcia lub wiedza.

Dążenie do bycia podziwianym szczególnie wyraźnie

można zaobserwować na portalach społecznościo-

wych – większość publikowanych tam zdjęć pochodzi

z wakacji w egzotycznych miejscach. Ludzie chwalą

się dokonaniami i wartościami jakie wyznają.

Drugą – Generacja Y i jej stosunek do gier. To pokole-

nie gra od dzieciństwa. Popularyzacja internetu oraz

gier w sieci pozwoliła milionom graczy na współza-

wodnictwo i walkę o najwyższe miejsca w rankingach.

Dobre wyniki i wysokie miejsca w klasyfikacjach stały

się sposobem na poprawę pozycji społecznej i zyska-

nie uznania, a zdobywanie punktów i monitorowanie

statusów nieodzownym elementem codziennej rutyny.

Generacja Y, czyli pokolenie dzisiejszych 20 i 30-lat-

ków, przejmuje właśnie stery w biznesie, ale wciąż

pragnie łatwych i szybkich metod współzawodnic-

twa – chce dalej grać.

Nowy wymiar zarządzania lojalnościąKoncepcja zastosowania mechanizmu gry w bizne-

sie nie jest nowa. Podstawowa idea wykorzystania

metody punktowej od lat obecna jest w programach

lojalnościowych. Większość z nas zna albo uczestni-

czy w programie Miles and More, czy też nosi w port-

felu kartę lojalnościową sieci paliwowej. Programy

lojalnościowe bazują zazwyczaj na prostej formule

– nie korzystasz, nie dostajesz. Grywalizacja polega

bardziej na dreszczyku emocji i zaangażowaniu – pro-

wadzimy grę, zdobywamy nagrody, punkty, upominki

i pokazujemy innym, jacy jesteśmy dobrzy.

Zarówno grywalizacja, jak i program lojalnościowe

nagradzają uczestników za aktywność. Jednak droga

do nagrody w programie lojalnościowym może być

długa i kręta – to co zyskujemy jest zazwyczaj kro-

plą w morzu wydatków, które ponieśliśmy. Grywali-

zacja natomiast zapewnia niemal natychmiastową

gratyfikację.

Kluczowe zalety procesu obsługi opartego na mecha-

nizmie grywalizacji to wg Gartnera:

> przyspieszenie informacji zwrotnej – w realnym

świecie informacja zwrotna jest dostarczana rela-

tywnie wolno, np. w ramach oceny rocznej – grywa-

lizacja zwiększa jej częstotliwość i pozwala podtrzy-

mać zaangażowanie

> jasne cele i zasady – w świecie realnym cele często

są rozmyte, a reguły mogą być stosowane wybiórczo

– grywalizacja wprowadza klarowne cele i dobrze

zdefiniowane zasady, przez co gracze czują się

zmotywowani i zachęceni

> wciągająca narracja – w świecie realnym zadania

rzadko są atrakcyjne – grywalizacja buduje narrację,

która angażuje graczy w dążenie do celu

Żyjemy otoczeni grami, nawet jeśli na co dzień tego nie zauważamy. Nie tylko nasze dzieci w nie grają

– coraz więcej dorosłych traktuje gry jako dobry sposób na spędzienie wolnego czasu. Gry pojawiają

się w naszym codziennym życiu na wielu płaszczyznach, a ich zasięg i popularność wciąż rosną.

Grywalizacja

– nadchodzi nowe

nr 1/2013 (17)

Temat Numeru < 98 > Temat Numeru

nowe technologie [magazyn comarch]

Marcin Kwilosz [email protected]

Senior Solution Manager

Comarch SA

> ambitne, ale możliwe zadania – w świecie realnym

wyzwania są wszędzie, jednak są zazwyczaj długo-

dystansowe i wielowątkowe – grywalizacja wprowa-

dza wiele krótkodystansowych, osiągalnych celów,

aby podtrzymać zainteresowanie zawodnika

> punkty – w realnym życiu osiągnięcia i etapy dąże-

nia do celu są często niewidoczne, stąd bagateli-

zuje się ich znaczenie – grywalizacja wprowadza

klarowne cele i nagrody, co sprzyja docenianiu osią-

gnięć i zyskaniu uznania.

Game FlowJednym z kluczowych aspektów grywalizacji jest game

flow, tzn. dostosowanie poziomy gry do konkretnego

gracza. Game flow powinien gwarantować taki sam

poziom atrakcyjności gry zarówno dla poczatkującego,

jak i doświadczonego gracza. Można to osiągnąć dzięki

dobrze zdefiniowanym mechanizmom przyznawania

punktów i odznak oraz określania wyzwań dla poszcze-

gólnych poziomów. Gracze powinni mieć możliwość

porównania własnych osiągnieć z innymi osobami

na tym samym poziomie. Większość z nas korzysta z

portali społecznościowych, więc gry powinny stać się

inspiracją do bardziej efektywnej pracy zespołowej.

Czas na świat finansówGrywalizacja stosowana jest jak widać w wielu obsza-

rach. Dlaczego więc nie wykorzystać jej w bankach

i w innych instytucjach finansowych do zmiany zacho-

wania pracowników i zwiększenia poziomu ich pro-

duktywności?

Comarch proponuje aplikację grywalizacyjną do plat-

formy CAFE. Comarch Front End (CAFE) jest wieloka-

nałową platformą obsługującą klientów zgodnie ze

strategią CRM. CAFE łączy następujące moduły: CRM,

Contact Center, Customer Service (produkty i trans-

akcje), Campaign Management and Anatytics, które

odpowiadają za całościową obsługę klienta.

Aplikacja pozwala na efektywne zastosowanie

mechanizmów grywalizacyjnych w systemie. Wyko-

rzystuje ona 3 typy nagród: odznaki, punkty statu-

sowe i punkty za aktywność. Każdy pracownik ma

dostęp do strony „moje osiągnięcia”, gdzie może

sprawdzić swoje osiągnięcia oraz postęp realizacji

przydzielonych zdań, a także zapoznać się z wyma-

ganiami związanymi z nowymi obowiązkami. Łatwo

może też porównać swoje osiagnięcia z innymi dzięki

rankingom i wskaźnikom postępu online.

W grze biorą udział wszyscy pracownicy:

> doradcy współzawodniczą w ramach zespołu,

oddziału, miasta czy regionu

> agenci z call-center współzawodniczą w ramach

zespołu z pracownikami posiadającymi te same

umiejętności lub odpowiedzialnymi za te same

zadanie (sprzedaż, help-desk, itp.)

> superwizorzy współzawodniczą między sobą

w oparciu o wyniki swoich zespołów

> managerowie współzawodniczą między sobą

w oparciu o wyniki swoich oddziałów.

Punkty są przyznawane za wszelkie rodzaje zadań:

> sprzedaż produktów

> działania cross-/up-sprzedażowe

> współpraca między działami (leady z call-center,

sprzedaż w oddziałach)

> liczba podejmowanych działań (zadania, kontakty,

wnioski)

> pozyskiwanie klientów

> jakość serwisu (oceniana na podstawie ankiet)

> doświadczenie zawodowe w latach

> uczestnictwo w e-szkoleniach

> współtworzenie treści w wiki.

Dodatkowe punkty mogą być przyznawane za

podejmowanie wyzwań. W aplikacji można okre-

ślać wyzwania na dany dzień, tydzień czy miesiąc.

Silnik definiowania reguł pozwala bankowi czy innej

instytucji finansowej dowolnie modyfikować prio-

rytety gry, aby współgrały z indywidualną strategią

firmy, np. przyznawać większą liczbę punktów za

sprzedaż promowanych produktów. Warto podkre-

ślić, że Comarch oferuje nie tylko samo narzędzie,

ale również całościową koncepcję gry.

Raporty i badania pokazują, że grywalizacja przynosi

korzyści w różnych obszarach naszej działalności

i jest jednym z najtańszych sposobów na podniesie-

nie produktywności. Dodatkowo zapewnia przewagę

konkurencyjną w bitwie o konsumencką satysfakcję

i lojalność. Grywalizacja po prostu czyni naszą pracę

bardziej atrakcyjną, interesującą i angażującą – dla-

czego więc z niej nie skorzystać? <

Koncepcja zastosowania mechanizmu gry w biznesie nie jest nowa.

Podstawowa idea wykorzystania metody punktowej

od lat obecna jest w programach lojalnościowych.

nr 1/2013 (17)nowe technologie [magazyn comarch]

Śledzącym na bieżąco trendy w bankowości Brett King jest zapewne osobą znaną. Jeśli go

nie kojarzycie albo to nazwisko obiło się wam tylko o uszy, przybliżam – to twórca pojęcia

Bank 2.0, autor książki o tym samym tytule oraz doradca największych instytucji finansowych

w USA i na świecie.

Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dziecko

OBECNIE dla dużej części społeczeń-

stwa smartfon jest nie-

odzownym urządzeniem zarówno w domu, w pracy,

jak i w podróży. Można odnieść wrażenie, że powo-

li stajemy się jego niewolnikami i coraz trudniej jest

nam się bez niego obejść. Może dzieje się tak dlate-

go, że smartfon zaczyna pełnić funkcję osobistego

asystenta?

Klasyka, czyli zdalny dostęp do rachunkuSłysząc o mobilnej bankowości, myślimy najczę-

ściej o zdalnym dostępie do rachunku przez telefon

komórkowy. Smartfony nie oferują w tym zakresie

wiele nowego, jednak dzięki ogromnym możliwo-

ściom prezentacji grafiki i sposobu interakcji dają

nieporównywalny komfort użytkowania. Nawiga-

cja w systemie bankowym przy pomocy smartfonu

jest po prostu przyjemna. Innym ważnym atutem

smartfonu jest szybkość działania oraz coraz bar-

dziej satysfakcjonująca prędkość transferu danych.

Jeszcze nie tak dawno pobieranie danych z systemu

bankowego przez telefon trwało długo, było kosz-

towne i irytujące. Obecnie sam proces logowania to

zaledwie kilka sekund. Wysoka użyteczność aplika-

cji zaprojektowanej specjalnie na smartfon wyko-

rzystuje możliwości, które daje ekran i klawiatura

dotykowa. Dzięki temu nawet logowanie do aplika-

cji staje się znośne. W najnowszych rozwiązaniach

bankowości mobilnej pojawiły się także alterna-

tywne metody autoryzacji, jak na przykład logowanie

gestem (tzw. pattern-lock). Logując się przy wyko-

rzystaniu tej metody, użytkownik nie musi zapamię-

tywać PIN-u lub hasła. Wystarczy że przeciągnie

palec po ekranie łącząc ze sobą kropki w wybrany

przez siebie sposób. Utworzony w ten sposób wzór

graficzny jest stosunkowo bezpiecznym i łatwym do

zapamiętania sposobem autoryzacji.

Kieszonkowy asystent osobisty Smartfon staje się powoli osobistym asystentem,

którego rolą jest pomoc w codziennych czynno-

ściach. Jeszcze całkiem niedawno kontakt klienta

z bankiem ograniczał się do wizyt w placówce lub

zalogowania się na stronie banku. Smartfony zmie-

niły ten model, pozwalając na niejawną obecność

banku w każdym aspekcie działań klienta. Aplikacja

bankowa może sama inicjować kontakt z użytkow-

nikiem w zależności od zdefiniowanych warunków,

takich jak np. zmiana salda rachunku, wykonanie

istotnej operacji innym kanałem (np. płatność kartą

kredytową) czy zmiana lokalizacji użytkownika. Zna-

jąc możliwości jakie daje smartfon, możemy sobie

wyobrazić scenariusz, w którym bank wiedząc

o dokonanej płatności za paliwo, zrealizowanej za

pomocą karty kredytowej na określonej stacji, jest

w stanie wysłać do użytkownika powiadomienie, że

w okolicy jest stacja oferująca lepsze ceny i zapro-

ponować zniżkę w programie rabatowym realizo-

wanym przez bank. W niedalekiej przyszłości bank

prawdopodobnie będzie oferował inne dodatkowe

usługi np. szybkie porady prawne, porady medyczne

lub pomoc hydraulika – a wszystko to w zasięgu

naszego kciuka.

Zarządzanie finansami osobistymiW obszarze Personal Finance Management smart-

fon może skutecznie wspierać efektywne planowa-

nie wydatków domowych i pełnić funkcję osobistego

doradcy finansowego, pomagając w podjęciu decy-

zji związanych z utrzymaniem płynności domowych

finansów. Nowoczesne systemy bankowości elektro-

nicznej pozwalają na automatyczną kategoryzację

wydatków oraz udostępniają comiesięczne raporty

i analizy. Dostęp do takich informacji ze smartfonu

przynosi wiele korzyści. Po pierwsze, mamy możli-

wość sprawdzenia bieżącego stanu konta zanim doko-

namy wydatku, po drugie nie musimy wprowadzać

do stacjonarnego komputera danych o wydatkach

gotówkowych, które nie są automatycznie przypo-

rządkowywane do poszczególnych kategorii. Syste-

matyczność wprowadzania danych ma kluczowe zna-

czenie w zakresie zarządzania wydatkami domowymi

– w przeciwnym razie szybko pojawiają się „dziury”

w budżecie, których źródła nie pamiętamy. Posia-

danie kieszonkowego doradcy finansowego jakim

jest smartfon umożliwia definiowanie limitów dla

wszystkich kategorii wydatków, co pomaga w utrzy-

maniu dyscypliny finansowej w domowym budżecie.

Pozwala również na weryfikację posiadanych środków

i kontrolę planów długoterminowych. Jednocześnie

bank otrzymuje unikalną szansę zaoferowania klien-

towi dopasowanych produktów finansowych i porad,

mających na celu poprawę jego zdolności finansowej

np. oferty kredytu gotówkowego, który może zostać

udzielony od ręki, dzięki przeprowadzonej wcześniej

ocenie scoringowej.

Portmonetka elektronicznaO płatnościach mobilnych słyszymy od dawna, ale jak

dotąd nie zostały one spopularyzowane w modelu biz-

nesowym oferującym satysfakcjonujący poziom kom-

fortu użytkowania. Smartfony, w szczególności wypo-

sażone w technologię NFC, mogą wkrótce zmienić ten

stan rzeczy. Dzięki technologii zbliżeniowej oraz aplika-

cji dostarczanej przez bank przy współpracy z opera-

torem kart płatniczych i ewentualnie operatorem tele-

komunikacyjnym smartfon może pełnić funkcję karty

zbliżeniowej. Przy obecnym tempie rozwoju techno-

logii zwykłe plastikowe karty mogą przejść do historii

szybciej, niż się spodziewamy. Już teraz VISA szacuje,

że do 2020 roku ponad połowa transakcji płatniczych


nr 1/2010 (13)

Jeszcze niedawno wydawało się, że smartfon będzie jedynie drogim mobilnym czytnikiem poczty elektronicznej

i gadżetem rozrywkowym, którym interesują się głównie nastolatki. Okazało się jednak, że narzędzie to może

mieć poważniejsze zastosowania.

Mobile Bank 2.0


WE współczesnym świecie uzyskanie innowa-

cyjności w rozumieniu tradycyjnym, takim

jak odkrycie żarówki, jest możliwe wyłącznie w wyniku

postępu w badaniach podstawowych: w fizyce, che-

mii, biologii molekularnej, matematyce.

Ostatnich wynalazków, jak np. tranzystor, laser, kom-

puter czy wykorzystanie atomu do produkcji energii,

dokonano w latach 50. XX wieku. Od tego czasu mamy

do czynienia z innowacją inkrementalną, inaczej ewo-

lucyjną, przyrostową. Badania podstawowe są finanso-

wane w znacznie mniejszym stopniu niż dawniej. Teraz

innowacje biorą się z pracy setek tysięcy uczonych

i inżynierów skupionych na tworzeniu ulepszonej wer-

sji rozwiązań technologicznych oraz urządzeń. Telefon

komórkowy i internet nie były wynalazkami. Grupy inży-

nierów dochodziły do tych rozwiązań przez dziesięcio-

lecia, ulepszając telefon i komputer z wykorzystaniem

technologii półprzewodników. Najlepszym dowodem

jest fakt, że internet oraz telefon komórkowy nie mają

swoich wynalazców znanych z imienia i z nazwiska.

Innowacyjne badania finansują agendy rządowe.

Kolosalna część przyznawanych pieniędzy jest mar-

nowana. Mimo wydawania miliardów euro na prace

rozwojowe, instytucje unijne nie mogą się pochwa-

lić żadnym urządzeniem lub rozwiązaniem techno-

logicznym wytworzonym z tych środków. Podobnie

w Polsce: PARP i inne agendy rządowe rozdają setki

milionów złotych bez efektu.

Dominuje przekonanie, że znacząca część pieniędzy

na tworzenie innowacji powinna trafić na uczelnie.

Historia nauki i techniki wskazuje, że na uczelniach

innowacje nie powstają. Większość pieniędzy tam

trafia, bo w Brukseli i Warszawie ich rozdział powie-

rzono profesorom. Problem polega na tym, że insty-

tuty i uczelnie finansowane ze środków publicznych

nie są za nic odpowiedzialne. Nie dzielą stresu two-

rzenia. Profesor nie wydaje własnych pieniędzy, żyje

w słusznym przekonaniu, że gdy skończy projekt,

otrzyma następny. Nikt nie rozlicza go z wartości

i przydatności prac.

Odejście od badań podstawowych jest problemem

globalnym. Z moich doświadczeń z pracy w czoło-

wych laboratoriach świata we Francji, Australii, Kana-

dzie oraz z wizyt w USA wynika, że co najmniej od lat

80. w badaniach dominuje komercja. Na początku lat

80. w laboratoriach przemysłowych w Paryżu pro-

wadziłem badania nad rozwojem sieci telekomunika-

cyjnych. W drugiej połowie dekady, na uniwersytecie

w Australii, na wydziale matematyki stosowanej, opra-

cowywałem algorytmy dla Telecom Australia. Wtedy

też znajomi wybitni teoretycy z laboratoriów amery-

kańskich zaczęli się użalać, że muszą odbywać staże

przemysłowe. Na skutek konkurencji globalnej doszło

do pomieszania pojęć. Główny strumień pieniędzy

kierowany na uczelnie przeznaczany jest na prace,

których celem jest opracowanie rozwiązań technolo-

gicznych do bezpośredniego wdrożenia. Aby osiągnąć

rzeczywistą innowację, uczelnie powinny prowadzić

wyprzedzające badania naukowe. Nie chodzi o to, aby

obciąć uczelniom finansowanie, ale przywrócić im

podstawową misję: prowadzenie prac badawczych.

Aby obronić tezę o kierowaniu środków na uczelnie,

promuje się inkubatory przedsiębiorczości, zakładanie

firm przez profesorów lub finansowanie start-upów.

Inkubatory i współpraca uczelni z przemysłem

w ramach parków technologicznych pozostają pre-

tekstem do pozyskiwania pieniędzy. Cele tworzenia

inkubatorów są mgliste, nie sposób rozliczyć odpowie-

dzialności za wydane pieniądze. Są one de facto prze-

znaczane na tworzenie struktur administracyjnych.

Comarch w Krakowie działa w parku technologicz-

nym. W wyniku skargi wniesionej przez wojewodę

małopolskiego WSA stwierdził nieważność uchwały

o planie zagospodarowania przestrzennego parku,

co powoduje, że uruchomienie nowej inwestycji trwa

co najmniej rok dłużej. Od kilkunastu lat nie możemy

się doprosić o oznakowanie dojazdu do firmy, w któ-

rej pracuje bez mała 2 tysiące osób. W Niemczech

dojazdy do firm oznaczone są tak jak do muzeów

i miejsc pamięci. Teraz radni dzielnicy chcą zmienić

nazwę ulicy, przy której mieści się nasza siedziba.

Wskazujemy, że zrodzi to koszty tak duże, iż trudno

je oszacować. Nie chodzi o druk materiałów marke-

tingowych. Adres Comarchu znajduje się w ponad

milionie baz danych potencjalnych klientów i kontra-

hentów. Radni nie rozumieją znaczenia globalnej bazy

adresowej dla przedsiębiorcy.

Kiepskie postrzeganie w Polsce firm wysokich tech-

nologii przez decydentów wiąże się z anachronicz-

nym stereotypem intelektualisty funkcjonującym

w społeczeństwie. Mądry nie może być bogaty. Musi

być biedny, przegrany i wyłącznie takiego uczonego

można wesprzeć.

Tego typu problemy powodują, że w polskie parki

wysokich technologii od kilku lat inwestują dewelo-

perzy lub korporacje międzynarodowe potrzebujące

taniej siły roboczej.

Wielu profesorów na uczelniach pozyskuje środki na

badania, a potem na bazie wyników zakłada firmy.

Co do zasady nie ma w tym nic złego. Tak powstał

Comarch i wiele firm amerykańskich. Aby jednak te

działania miały sens, po okresie inkubacji musi nastą-



Profesor Janusz Filipiak

Prezes Zarządu Comarch SA

Miliardy euro i złotych przeznaczane na innowacyjność,

płynące do uczelni, start-upów, finansujące inkubatory

przedsiębiorczości czy parki technologiczne,

w większości są wydawane na próżno.

Powinny popłynąć do polskich średnich i dużych firm.

Artykuł ukazał się w magazynie Forbes 11/2012

Przestańmy marnować pieniądze

nr 1/2013 (17)

3. Od redakcji4. Spis treści6. Aktualności

8. Grywalizacja – nadchodzi nowePopularyzacja internetu oraz gier w sieci pozwoliła milionom graczy na współzawodnictwo

i walkę o najwyższe miejsca w rankingach. Dobre wyniki i wysokie miejsca w klasyfikacjach

stały się sposobem na poprawę pozycji społecznej i zyskanie uznania, a zdobywanie punk-

tów i monitorowanie statusów nieodzownym elementem codziennej rutyny. Generacja Y, czyli

pokolenie dzisiejszych 20 i 30-latków, przejmuje właśnie stery w biznesie, ale wciąż pragnie

łatwych i szybkich metod współzawodnictwa – chce dalej grać.

Marcin Kwilosz

10. Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dzieckoŚledzącym na bieżąco trendy w bankowości Brett King jest zapewne osobą znaną. Jeśli go nie

kojarzycie albo to nazwisko obiło się wam tylko o uszy, przybliżam – to twórca pojęcia Bank 2.0,

autor książki o tym samym tytule oraz doradca największych instytucji finansowych w USA

i na świecie. Książka Kinga pojawiła się w 2010 i odbiła sporym echem w świecie bankowym.

Recenzje krzyczały: „zuchwale, prowokacyjnie i… kontrowersyjnie Brett King redefiniuje para-

dygmat bankowości detalicznej!”

Antoni Sikora

14. Mobile Bank 2.0Smartfon staje się powoli osobistym asystentem, którego rolą jest pomoc w codziennych

czynnościach. Jeszcze całkiem niedawno kontakt klienta z bankiem ograniczał się do wizyt

w placówce lub zalogowania się na stronie banku. Smartfony zmieniły ten model, pozwalając

na niejawną obecność banku w każdym aspekcie działań klienta.

Łukasz Luzar

TEMAT NUMERU

18. Przestańmy marnować pieniądzeInnowacyjne badania finansują agendy rządowe. Kolosalna część przyznawanych pieniędzy jest marnowana. Mimo wydawania miliardów euro na prace rozwojowe, instytucje unijne nie mogą się pochwalić żadnym urządzeniem lub rozwiązaniem technologicznym wytworzonym z tych środków. Podobnie w Polsce: PARP i inne agendy rządowe rozdają setki milionów zło-tych bez efektu.

Profesor Janusz Filipiak – magazyn Forbes 11/2012


4 > Spis treści

ROZWIĄZANIA NUMERU

23. Comarch Smart Finance – odmień swoją bankowośćComarch Smart Finance Mobile oferuje najbardziej popularne usługi banko-

wości internetowej na smartfony i tablety, zapewniając użytkownikom pełną

kontrolę wydatków. Dzięki aplikacji Comarch użytkownicy mogą dokonywać

przelewów na wakacjach za granicą, zarządzać kontem w autobusie, płacić

rachunki między spotkaniami i sprawdzać stan konta przed zrobieniem zaku-

pów. Comarch Smart Finance Mobile pozwala użytkownikom monitorować

stan finansów w komfortowy sposób bez względu na to, gdzie się znajdują.

Anna Płowiec-Wandas

24. Comarch eForms – łatwo i przyjemnieComarch eForms to system przeznaczony do budowy formularzy, wnio-

sków internetowych i portali korporacyjnych. Dzięki intuicyjnemu interfej-

sowi użytkownika oraz licznym funkcjom całkowicie automatyzuje procesy

rejestracji, reklamacji, logistyczne i inne, wymagające interakcji między

klientem a przedsiębiorstwem.

Tomasz Korczakowski

26. Nowoczesne mobilne podejście do zarządzania rachunkiem maklerskimComarch Mobile Investments stanowi połączenie innowacyjności, atrakcyj-

ności, ergonomii i prostoty działania. Oferuje szeroki pakiet funkcjonalności,

udostępnianych przez system transakcyjny online, łącząc jednocześnie

dane i operacje na rachunku maklerskim z dostępem do dynamicznych

danych z rynków finansowych.

Milan Popovic

28. Comarch dla Delta Lloyd Life – Business CaseComarch rozpoczął współpracę z Delta Lloyd Life, wiodącym belgijskim

towarzystwem ubezpieczeń życiowych i emerytalnych, aktywnym gra-

czem na korporacyjnym i detalicznym rynku ubezpieczeń. Delta Lloyd Life

wybrał rozwiązania Comarch wspierające ocenę ryzyka i proces medycz-

nej obsługi roszczeń.

Wojciech Pawluś

30. Host to Host Banking w ING Banku ŚląskimComarch Host2Host Banking (H2H) jest rozwiązaniem umożliwiającym

komunikację pomiędzy dowolnym oprogramowaniem działającym po stro-

nie klienta banku (np. systemami finansowo-księgowymi) a systemami ING

Banku Śląskiego za pomocą usług sieciowych (web-services).

Agnieszka Piróg

32. Ocena ryzyka w ubezpieczeniach na życieComarch Underwriting jest rozwiązaniem zapewniającym kompleksową

obsługę wszystkich kroków procesu underwritingowego – począwszy od

jego uruchomienia w momencie otrzymania wniosku przez ubezpieczy-

ciela, poprzez zarządzanie kwestionariuszami i dokumentacją medyczną,

na wydaniu i akceptacji decyzji kończąc. System wspiera underwritera

w podejmowaniu wszelakich decyzji – czy to o przyznaniu standardowych

warunków ubezpieczenia, nadaniu zwyżek czy też o odrzuceniu wniosku.

Natalia Maszota

TRENDY I STRATEGIE

36. Cztery rogi i mój kawałek podłogi – czyli Foursquare geolokalizuje nasze podwórkoFoursquare w wersji idealnej, czyli w takiej jaką jest już pewnie w kilku

miastach Stanów Zjednoczonych i w jakiej być może za kilka lat stanie się

w większych miastach Polski, naszpikowany jest pożytecznymi informa-

cjami – wiarygodnymi i zróżnicowanymi.

Antoni Sikora

38. Interaktywnie do KlientaReklama jest obecnie czymś tak powszednim, że coraz trudniej przykuć

uwagę odbiorcy. Firmy i instytucje zmuszone są sięgać po coraz bardziej

niestandardowe rozwiązania. Nic dziwnego, że dużą popularnością w kra-

jach zachodnich zarówno wśród firm i instytucji, jak i konsumentów cieszą

się rozwiązania oparte na interaktywnych interfejsach.

Agnieszka Molęda

40. User-Centred Design – relacja z konferencji 9 i 10 listopada 2012 Comarch gościł na konferencji User-Centred Design

w Londynie. Organizowane w siedzibie King’s Fund spotkanie zgromadziło

przedstawicieli instytucji naukowych oraz praktyków w dziedzinie tworze-

nia interfejsów. Zaprezentowano liczne case-study start-upów oraz dużych

firm z branży finansowej.

Grzegorz Pękała

46. Grywalizacja w przedsiębiorstwie – motywacja w nowym styluProgramy motywacyjne, zarządzanie projektami, praca w call-center czy

w działach sprzedaży mogą stać się o wiele bardziej efektywne, jeśli się-

gniemy po mechanizmy znane z gier komputerowych i wideo. Ludzie od

zawsze przejawiali zarówno potrzebę rywalizacji, jak i współpracy między

sobą – prędzej czy później na czele grupy stawał przywódca, podczas

gdy pozostałe jednostki skupiały się na rozwoju umiejętności i kolekcjo-

nowaniu atrybutów.

Agnieszka Molęda

48. Najnowsze trendy w oprogramowaniu dla faktoringu Ostatnie lata przyniosły wiele zmian w branży faktoringowej – zmienił się

sposób obsługi klienta, a także podejście do zarządzania ryzykiem. Procesy

biznesowe są nieustannie modyfikowane w związku z rosnącym zapotrze-

bowaniem na optymalizację działalności faktoringowej. Zmieniło się rów-

nież oprogramowanie dla faktoringu i podejście dostawców do realizacji

projektów wdrożenia rozwiązań IT.

Krystian Suchodolski

nr 1/2013 (17)

Spis treści < 5

Comarch wdroży w UniCredit interne-

towe i mobilne aplikacje dla tabletów

i smartfonów, które łączą funkcjonal-

ność bankowości online oraz zarzą-

dzania finansami osobistymi w jed-

nym rozwiązaniu.

Projekt dla Grupy UniCredit będzie naj-

większym wdrożeniem rozwiązania

Comarch Smart Finance, które pomaga

klientom banku oszczędzać i inwesto-

wać pieniądze, nie zapominając o oso-

bistych celach finansowych. Comarch

Smart Finance analizuje zachowania

finansowe klientów i przewiduje mie-

sięczne przepływy pieniężne. Dzięki

temu bank poznaje osobiste prefe-

rencje klientów i może indywidualnie

dopasowywać ofertę. Bez irytujących

marketingowych kampanii, klienci

mogą otrzymać wysoce spersonali-

zowane oferty produktów.

– Wdrożenie Comarch Smart Finance

w UniCredit jest ważnym projektem

ze względu na swoja innowacyjność.

Obecnie, wielokanałowy dostęp do

konta oraz zarządzanie finansami oso-

bistymi są standardowymi funkcjami

bankowości online. Comarch Smart

Finance idzie dalej, rozwijając banko-

wość online, gdyż gwarantuje bankowi

możliwość precyzyjnego zaspokojenia

potrzeb klientów odpowiednimi ofer-

tami – wyjaśnia Sławomir Gierek, dyrek-

tor Business Unit w Comarch.

ING Bank Śląski udostępnił klientom

korporacyjnym aplikację bankowości

mobilnej ING BusinessMobile na plat-

formy iOS i Android, opartą na produk-

cie Comarch Mobile Banking.

System został zaprojektowany przede

wszystkim z myślą o klientach korpo-

racyjnych, oferuje bowiem wygodny

i szybki sposób autoryzacji transakcji.

Oprócz autoryzacji na drugą rękę, użyt-

kownik może także tworzyć bezpieczne

transakcje na podstawie wcześniej zde-

finiowanych w systemie bankowości

internetowej kontrahentów i szablo-

nów zleceń. Dzięki integracji z sys-

temem bankowości internetowej ING

BusinessOnLine uzyskano efekt pełnej

synergii pomiędzy rozwiązaniami, co

przekłada się na wygodę użytkowania

przez klientów korzystających z oby-

dwu rozwiązań.

– Dzięki rozwiązaniu klienci biznesowi

ING Banku Śląskiego uzyskali najwyż-

szej jakości dostęp mobilny do pro-

duktów bankowych. Aplikację z pew-

nością docenią dyrektorzy finansowi

korporacji oraz pracownicy i właściciele

z branży MSP – podpisanie paczki pła-

cowej czy wysłanie przelewu do kon-

trahenta będzie odbywało się teraz

błyskawicznie bez konieczności uru-

chamiania laptopa – podkreśla Maciej

Wilczek, Business Solution Manager,

Comarch SA.

– Nasz bank jako pierwszy na rynku

zaoferował klientom korporacyjnym

tego typu rozwiązanie. Stanowi ono

bardzo ważny element oferty mobil-

nej ING Banku Śląskiego, która dzięki

współpracy z Comarch obejmuje już

wszystkie segmenty naszych klien-

tów: detaliczny, MSP i korporacyjny –

mówi Adam Walendziewski, Manager

Wydziału Produktów Bankowości Elek-

tronicznej, ING Bank Śląski.

Rozwiązanie charakteryzuje się bar-

dzo wysokim poziomem bezpieczeń-

stwa dzięki zintegrowanemu mobil-

nemu tokenowi MobileID, który wspiera

system podczas inicjalizacji, logowa-

nia oraz podpisywania transakcji. Nad

dostępem do poszczególnych produk-

tów bankowych oraz funkcji systemu

czuwa moduł uprawnień dostosowany

do obsługi kanału mobilnego.

– Aplikacja została zaprojektowana

w taki sposób, aby zapewnić mak-

symalny poziom bezpieczeństwa

przy maksymalnej wygodzie użytko-

wania. Na przykład dzięki QR kodom

z Comarch MobileID, który stoi na

straży bezpieczeństwa całego

mobilnego rozwiązania, prosty skan

z ekranu monitora umożliwia powiąza-

nie kryptograficzne konkretnego urzą-

dzenia z bankiem – komentuje Tomasz

Śnieżyński, dyrektor konsultingu bez-

pieczeństwa IT, Comarch SA.

Aplikacje mobilne i internetowe Comarch we włoskim UniCredit

Nowe mobilne rozwiązanie Comarchu w ING Banku Śląskim

Materiał filmowy dotyczący rozwią-

zania Comarch Smart Finance został

zrealizowany na potrzeby jednej z naj-

ważniejszych konferencji bankowych

w Wielkiej Brytanii – BBA Annual

Meeting. Organizator – British Ban-

kers’ Association zrzesza najważniej-

sze banki na Wyspach. W tegorocznej

edycji wydarzenia, która odbyła się 17

października w Londynie, wzięli udział

prezesi oraz dyrektorzy wykonawczy

i zarządzający największych europej-

skich banków.

Nagranie Comarch Smart Finance −

Finance for the Future przedstawia

innowacyjną bankowość elektroniczną

dedykowaną użytkownikom laptopów,

tabletów i smartfonów, która ułatwia

zarządzanie budżetem domowym, pre-

zentuje prognozy przychodów i wydat-

ków, pełni także funkcję doradcy inwe-

stycyjnego.

– Comarch Smart Finance jest nowym

produktem, ale już spotyka się z szero-

kim zainteresowaniem naszych klien-

tów. Nie prezentuje podejścia księ-

gowego i przekazuje dane w sposób

przyjazny dla użytkownika bez zawi-

łych sformułowań finansowych – mówi

Anna Płowiec-Wandas, Business Solu-

tion Manager, Comarch SA.

– Nasze rozwiązanie to nic innego jak

kolejny krok w rozwoju bankowości.

Banki, które wdrożą nasze rozwiąza-

nie będą mogły zaoferować klientom

wiele nowych i atrakcyjnych funkcji,

w tym zarządzanie budżetem domo-

wym. System przeliczy ile realnie użyt-

kownik ma pieniędzy i czy wystarczy

mu do kolejnej wypłaty, pokaże na co je

wydaje, podpowie jak może zaoszczę-

dzić i zainwestować środki. Comarch

Smart Finance pełni bowiem również

funkcję doradczą. Na podstawie pro-

gnoz podpowiada klientowi jak najlepiej

zarządzać własnym portfelem. Można

powiedzieć, że klient otrzymuje osobi-

stego doradcę, który pomaga mu opty-

malizować wydatki, a z drugiej strony

pokazuje jak pomnażać oszczędności.

Klient instytucji finansowej oczekuje od

aplikacji bankowych przede wszyst-

kim prostoty i intuicyjności. Chce, żeby

bank był przyjazny i proponował usługi

i produkty, które są dla niego zrozu-

miałe. Dostęp do usług i produktów

również powinien być łatwy i przy-

jemny. To wszystko gwarantuje kom-

pleksowe rozwiązanie Comarch Smart

Finance. Stworzyliśmy system mobil-

nego zarządzania finansami z myślą

o wygodzie użytkownika. Aplikacja ofe-

ruje przyjazną grafikę, intuicyjny inter-

fejs i szeroką funkcjonalność. Dostęp

do wszelkich operacji jest maksymal-

nie ułatwiony, niezależnie od tego, czy

użytkownik korzysta z laptopa, tabletu

czy smartfonu – podkreśla Anna Pło-

wiec-Wandas.

Comarch Smart Finance − Finance for

the Future dostępny jest na kanale

ComarchFinance w serwisie youtube.

Comarch Smart Finance dla British Bankers’ Association


6 > Aktualności

http://www.bankingnews.itn.co.uk/All/121/comarch-brings-state-of-the-art-solutions-in-internet-and-mobile-banking


http://www.comarch.pl/finanse/produkty/comarch-pfm/

http://www.comarch.pl/finanse/produkty/comarch-pfm/



Alior Bank wdrożył rozwiązanie

Comarch zapewniające nowe kanały

dostępu do mobilnej bankowości użyt-

kownikom smartfonów i tabletów –

to zupełnie nowa jakość komunika-

cji klienta z bankiem, wykorzystująca

w pełni możliwości najnowocześniej-

szych urządzeń mobilnych.

– Comarch Smart Finance to innowa-

cyjne rozwiązanie bankowości mobil-

nej, które wpisuje się w najnowsze

trendy bankowości 2.0 oraz multi-

channel banking. Smartfony powoli

przestają być jedynie mobilnym kana-

łem dostępu do rachunku, a zaczy-

nają odgrywać rolę osobistego asy-

stenta finansowego. Kluczem do

osiągnięcia sukcesu jest intuicyjny

i przyjazny dla użytkownika interfejs,

który zachęca do bieżącej interak-

cji z bankiem oraz możliwość łatwej

rozbudowy funkcjonalności z wyko-

rzystaniem charakterystycznych dla

smartfonów funkcji, takich jak lokali-

zacja użytkownika czy w przyszło-

ści bieżących powiadomień – mówi

Łukasz Luzar, ekspert bankowości

mobilnej Comarch SA, wspierający

wdrożenie rozwiązania Comarch

Smart Finance w Alior Bank.

– Do niedawna mobilna bankowość

kojarzyła się użytkownikom z mało

intuicyjnymi i trudnymi do zainsta-

lowania aplikacjami, których używali

jedynie z konieczności. Smartfony

i tablety zdefiniowały na nowo spo-

sób interakcji użytkownika z bankiem,

wzbogacony o nowe funkcje, których

nie posiadają komputery. Stworzyliśmy

z Comarch system mobilnego zarzą-

dzania finansami z myślą o wygodzie

użytkownika. Aplikacja oferuje przyja-

zną grafikę, intuicyjny interfejs i sze-

roką funkcjonalność, która w przyszło-

ści będzie jeszcze rozwijana. Dostęp

do wszelkich operacji jest maksymal-

nie ułatwiony, niezależnie od tego,

czy użytkownik korzysta z tabletu,

czy smartfonu – podkreśla Krzysztof

Suchan, kierownik wdrożenia po stro-

nie Alior Banku.

Comarch i Alior Bank prezentują nowa jakość bankowości mobilnej!

Comarch został wyróżniony w rapor-

cie Gartnera – wiodącej międzynaro-

dowej firmy analityczno-doradczej.

Comarch znalazł się pośród 13 głów-

nych dostawców rozwiązań prowi-

zyjno-motywacyjnych na świecie.

Raport zatytułowany The MarketScope

for Insurance Incentive Compensation

M a n a g e m e n t , o p u b l i kowa n y

20 grudnia 2012 roku, zawiera opis

rozwiązania Comarch Commission

& Incentive.

– Rosnące zapotrzebowanie na dane

dotyczące wyników sprzedaży staje

się coraz większym wyzwaniem dla

sieci sprzedaży. Zarówno sprzedawcy,

jak i pośrednicy są zainteresowani

otrzymywaniem jak najświeższych

informacji na temat wydajności sprze-

daży. Comarch Commission & Incentive

oferuje portal informacyjny dla sprze-

dawców, menedżerów oraz pośredni-

ków. Rozwiązanie składa się z silnika

obliczeniowego, wspieranego przez

wygodny konfigurator algorytmów

obliczania prowizji, punktów i realiza-

cji celów sprzedażowo-jakościowych.

Algorytmy mogą być tworzone i mody-

fikowane przez użytkowników, którzy

mają do dyspozycji bogaty zestaw

funkcji matematycznych, logicznych

i biznesowych dostępnych w syste-

mie. Ponadto rozwiązanie może być

również wykorzystywane do obliczania

rezerw i odroczonych kosztów akwi-

zycji, a także jako księga pomocnicza

do kompleksowych rozliczeń finan-

sowych z pośrednikami i agentami –

wyjaśnia Maciej Ślósarczyk, dyrektor

konsultingu, Comarch SA.

Comarch Commission & Incentive wyróżniony w raporcie Gartnera

Rozwiązanie Comarch Client Repor-

ting & Communication zostało wyróż-

nione w raporcie firmy analitycznej

Celent: Client Reporting Tools Update

2012: An Overview of the European Mar-

ket wśród 13 głównych europejskich

dostawców narzędzi do raportowania.

Rozwiązanie opisane przez Celent

– Comarch Client Reporting & Com-

munication to system pozwalający na

generowanie wysokiej klasy raportów

prezentujących m.in.: wartość, rentow-

ność i ryzyko produktów inwestycyjno-

-emerytalnych posiadanych przez

klienta i opartych na funduszach inwe-

stycyjnych, papierach wartościowych

oraz innych instrumentach finanso-

wych. W optymalny sposób łączy pro-

ces zarządzania dużą liczbą danych,

projektowania, generowania oraz dys-

trybucji i publikacji raportów zgodnie

z polityką danej instytucji.

Rozwiązanie obejmuje:

> generowanie raportów, predefi-

niowanych bądź konstruowanych

przez użytkownika, w oparciu o kom-

ponenty związane z analizą port-

fela inwestycyjnego, prezentują-

cych efektywność i ryzyko portfela,

analizę jego struktury i dynamiki na

tle wybranych benchmarków oraz

dodatkowo komentarze i wyjaśnie-

nia analityków oraz zarządzających,

> różne możliwości dystrybucji rapor-

tów m.in. poprzez portal udostępniany

klientom oraz urządzenia mobilne,

> bazę danych przeznaczoną do rapor-

towania portfela inwestycyjnego,

wspieraną najlepszymi praktykami

oraz rozwiązaniami z zakresu busi-

ness intelligence,

> integrację danych rynkowych, trans-

akcyjnych, danych portfela oraz ope-

racji na rejestrach funduszy inwe-

stycyjnych.

Celent opisał inne rozwiązania

Comarch we wcześniejszych swoich

raportach. System Comarch NonLife

Insurance został doceniony w rapor-

cie Policy Administration The Systems

for General Insurers in Europe 2011,

Comarch Life Insurance w raporcie

EMEA Policy Administration The Sys-

tems 2011: Life and Pension ABCD Ven-

dor View, a Comarch Insurance Claims

w Claims Systems Vendors: European

General Insurance 2012.

Celent jest firmą specjalizującą się

w doradztwie technologicznym przed-

siębiorstw i instytucji finansowych.

Narzędzia do raportowania Comarch docenione przez Celent

nr 1/2010 (13)

Aktualności < 7

nr 1/2010 (13)

http://www.comarch.pl/finanse/produkty/comarch-client-reporting-communication/

http://www.comarch.pl/finanse/produkty/comarch-client-reporting-communication/

http://www.comarch.pl/finanse/produkty/comarch-nonlife-insurance

http://www.comarch.pl/finanse/produkty/comarch-nonlife-insurance

http://www.comarch.pl/finanse/produkty/comarch-life-insurance

http://www.comarch.pl/finanse/produkty/comarch-insurance-claims

Żyjemy otoczeni grami, nawet jeśli na co dzień tego nie zauważamy. Nie tylko nasze dzieci w nie grają

– coraz więcej dorosłych traktuje gry jako dobry sposób na spędzienie wolnego czasu. Gry pojawiają

się w naszym codziennym życiu na wielu płaszczyznach, a ich zasięg i popularność wciąż rosną.

Grywalizacja

– nadchodzi nowe

8 > Temat Numeru


PROEKOLOGICZNE wskaźniki zużycia paliwa w naszych samochodach

motywują nas do bardziej ekonomicznej jazdy, dzię-

ki czemu oszczędzamy pieniądze, a jednocześnie

chronimy środowisko. Meldujemy się na Foursquare

czy na Facebooku, bo w zamian możemy uzyskać

określone statusy. W Sztokholmie wprowadzono lo-

terię prędkości – zamiast nakładania mandatów na

piratów drogowych, aparat robi zdjęcia tym, którzy

przestrzegają dozwolonych limitów. Sfotografowani

kierowcy biorą udział w loterii z szansą wygrania na-

gród za prawidłową jazdę. Niektóre firmy stosują gry

do oceny kompetencji potencjalnych pracowników –

na przykład amerykańska armia używa gry America’s

Army jako głównego narzędzia rekrutacyjnego. Prze-

rażające? To dopiero początek…

Gry stają się coraz bardziej popularne i wywierają

coraz większy wpływ na naszą codzienność. Brian

Burke w raporcie Gartnera Gamification Primer: Life

Becomes a Game, 2011, zauważa: „Grywalizacja staje

się intratnym biznesem oraz trendem społecznym

o nadzwyczaj szerokim zasięgu – wkracza do innowa-

cji, marketingu, szkoleń, oceny pracowników, zdrowia

oraz przemian społecznych. Mimo, że wpływ grywa-

lizacji wciąż pozostaje niezbadany, jej potencjał, aby

kształtować i zmieniać ludzkie zachowania, wart jest

obserwacji.”

Kolejny raport Gartnera Innovation Insight: Gamifica-

tion Adds Fun and Innovation to Inspire Engagement

wskazuje, że „60% średnich i dużych przedsiębiorstw

wdroży co najmniej jedną aplikację opartą na grywa-

lizacji do końca 2021 roku.”

Grywalizacja – co to takiego?W Wikipedii czytamy, że grywalizacja to: „wykorzy-

stanie mechanizmów znanych np. z gier fabularnych

i komputerowych, do modyfikowania zachowań ludzi

w sytuacjach niebędących grami, w celu zwiększenia

zaangażowania ludzi. Technika bazuje na przyjemno-

ści, jaka płynie z pokonywania kolejnych osiągalnych

wyzwań, rywalizacji, współpracy, itp. Grywalizacja

pozwala zaangażować ludzi do zajęć, które są zgodne

z oczekiwaniami autora projektu, nawet jeśli są one

uważane za nudne lub rutynowe.”

Być najlepszymSkąd ta popularność? Przyjrzymy się grywalizacji

z dwóch perspektyw.

Pierwszą z nich jest pragnienie aprobaty. Człowiek

jest istotą społeczną, dla której naturalnym mecha-

nizmem jest udowadnianie własnej wartości oraz

szukanie akceptacji u innych. Metodą na zdobycie

szacunku mogą być sukcesy, osiągnięcia lub wiedza.

Dążenie do bycia podziwianym szczególnie wyraźnie

można zaobserwować na portalach społecznościo-

wych – większość publikowanych tam zdjęć pochodzi

z wakacji w egzotycznych miejscach. Ludzie chwalą

się dokonaniami i wartościami jakie wyznają.

Drugą – Generacja Y i jej stosunek do gier. To pokole-

nie gra od dzieciństwa. Popularyzacja internetu oraz

gier w sieci pozwoliła milionom graczy na współza-

wodnictwo i walkę o najwyższe miejsca w rankingach.

Dobre wyniki i wysokie miejsca w klasyfikacjach stały

się sposobem na poprawę pozycji społecznej i zyska-

nie uznania, a zdobywanie punktów i monitorowanie

statusów nieodzownym elementem codziennej rutyny.

Generacja Y, czyli pokolenie dzisiejszych 20 i 30-lat-

ków, przejmuje właśnie stery w biznesie, ale wciąż

pragnie łatwych i szybkich metod współzawodnic-

twa – chce dalej grać.

Nowy wymiar zarządzania lojalnościąKoncepcja zastosowania mechanizmu gry w bizne-

sie nie jest nowa. Podstawowa idea wykorzystania

metody punktowej od lat obecna jest w programach

lojalnościowych. Większość z nas zna albo uczestni-

czy w programie Miles and More, czy też nosi w port-

felu kartę lojalnościową sieci paliwowej. Programy

lojalnościowe bazują zazwyczaj na prostej formule

– nie korzystasz, nie dostajesz. Grywalizacja polega

bardziej na dreszczyku emocji i zaangażowaniu – pro-

wadzimy grę, zdobywamy nagrody, punkty, upominki

i pokazujemy innym, jacy jesteśmy dobrzy.

Zarówno grywalizacja, jak i program lojalnościowe

nagradzają uczestników za aktywność. Jednak droga

do nagrody w programie lojalnościowym może być

długa i kręta – to co zyskujemy jest zazwyczaj kro-

plą w morzu wydatków, które ponieśliśmy. Grywali-

zacja natomiast zapewnia niemal natychmiastową

gratyfikację.

Kluczowe zalety procesu obsługi opartego na mecha-

nizmie grywalizacji to wg Gartnera:

> przyspieszenie informacji zwrotnej – w realnym

świecie informacja zwrotna jest dostarczana rela-

tywnie wolno, np. w ramach oceny rocznej – grywa-

lizacja zwiększa jej częstotliwość i pozwala podtrzy-

mać zaangażowanie

> jasne cele i zasady – w świecie realnym cele często

są rozmyte, a reguły mogą być stosowane wybiórczo

– grywalizacja wprowadza klarowne cele i dobrze

zdefiniowane zasady, przez co gracze czują się

zmotywowani i zachęceni

> wciągająca narracja – w świecie realnym zadania

rzadko są atrakcyjne – grywalizacja buduje narrację,

która angażuje graczy w dążenie do celu

nr 1/2013 (17)

Temat Numeru < 9

http://pl.wikipedia.org/wiki/Gra_fabularna

Marcin Kwilosz [email protected]

Senior Solution Manager

Comarch SA

> ambitne, ale możliwe zadania – w świecie realnym

wyzwania są wszędzie, jednak są zazwyczaj długo-

dystansowe i wielowątkowe – grywalizacja wprowa-

dza wiele krótkodystansowych, osiągalnych celów,

aby podtrzymać zainteresowanie zawodnika

> punkty – w realnym życiu osiągnięcia i etapy dąże-

nia do celu są często niewidoczne, stąd bagateli-

zuje się ich znaczenie – grywalizacja wprowadza

klarowne cele i nagrody, co sprzyja docenianiu osią-

gnięć i zyskaniu uznania.

Game FlowJednym z kluczowych aspektów grywalizacji jest game

flow, tzn. dostosowanie poziomy gry do konkretnego

gracza. Game flow powinien gwarantować taki sam

poziom atrakcyjności gry zarówno dla poczatkującego,

jak i doświadczonego gracza. Można to osiągnąć dzięki

dobrze zdefiniowanym mechanizmom przyznawania

punktów i odznak oraz określania wyzwań dla poszcze-

gólnych poziomów. Gracze powinni mieć możliwość

porównania własnych osiągnieć z innymi osobami

na tym samym poziomie. Większość z nas korzysta z

portali społecznościowych, więc gry powinny stać się

inspiracją do bardziej efektywnej pracy zespołowej.

Czas na świat finansówGrywalizacja stosowana jest jak widać w wielu obsza-

rach. Dlaczego więc nie wykorzystać jej w bankach

i w innych instytucjach finansowych do zmiany zacho-

wania pracowników i zwiększenia poziomu ich pro-

duktywności?

Comarch proponuje aplikację grywalizacyjną do plat-

formy CAFE. Comarch Front End (CAFE) jest wieloka-

nałową platformą obsługującą klientów zgodnie ze

strategią CRM. CAFE łączy następujące moduły: CRM,

Contact Center, Customer Service (produkty i trans-

akcje), Campaign Management and Anatytics, które

odpowiadają za całościową obsługę klienta.

Aplikacja pozwala na efektywne zastosowanie

mechanizmów grywalizacyjnych w systemie. Wyko-

rzystuje ona 3 typy nagród: odznaki, punkty statu-

sowe i punkty za aktywność. Każdy pracownik ma

dostęp do strony „moje osiągnięcia”, gdzie może

sprawdzić swoje osiągnięcia oraz postęp realizacji

przydzielonych zdań, a także zapoznać się z wyma-

ganiami związanymi z nowymi obowiązkami. Łatwo

może też porównać swoje osiagnięcia z innymi dzięki

rankingom i wskaźnikom postępu online.

W grze biorą udział wszyscy pracownicy:

> doradcy współzawodniczą w ramach zespołu,

oddziału, miasta czy regionu

> agenci z call-center współzawodniczą w ramach

zespołu z pracownikami posiadającymi te same

umiejętności lub odpowiedzialnymi za te same

zadanie (sprzedaż, help-desk, itp.)

> superwizorzy współzawodniczą między sobą

w oparciu o wyniki swoich zespołów

> managerowie współzawodniczą między sobą

w oparciu o wyniki swoich oddziałów.

Punkty są przyznawane za wszelkie rodzaje zadań:

> sprzedaż produktów

> działania cross-/up-sprzedażowe

> współpraca między działami (leady z call-center,

sprzedaż w oddziałach)

> liczba podejmowanych działań (zadania, kontakty,

wnioski)

> pozyskiwanie klientów

> jakość serwisu (oceniana na podstawie ankiet)

> doświadczenie zawodowe w latach

> uczestnictwo w e-szkoleniach

> współtworzenie treści w wiki.

Dodatkowe punkty mogą być przyznawane za

podejmowanie wyzwań. W aplikacji można okre-

ślać wyzwania na dany dzień, tydzień czy miesiąc.

Silnik definiowania reguł pozwala bankowi czy innej

instytucji finansowej dowolnie modyfikować prio-

rytety gry, aby współgrały z indywidualną strategią

firmy, np. przyznawać większą liczbę punktów za

sprzedaż promowanych produktów. Warto podkre-

ślić, że Comarch oferuje nie tylko samo narzędzie,

ale również całościową koncepcję gry.

Raporty i badania pokazują, że grywalizacja przynosi

korzyści w różnych obszarach naszej działalności

i jest jednym z najtańszych sposobów na podniesie-

nie produktywności. Dodatkowo zapewnia przewagę

konkurencyjną w bitwie o konsumencką satysfakcję

i lojalność. Grywalizacja po prostu czyni naszą pracę

bardziej atrakcyjną, interesującą i angażującą – dla-

czego więc z niej nie skorzystać? <

Koncepcja zastosowania mechanizmu gry w biznesie nie jest nowa.

Podstawowa idea wykorzystania metody punktowej

od lat obecna jest w programach lojalnościowych.


nr 1/2013 (17)

Śledzącym na bieżąco trendy w bankowości Brett King jest zapewne osobą znaną. Jeśli go

nie kojarzycie albo to nazwisko obiło się wam tylko o uszy, przybliżam – to twórca pojęcia

Bank 2.0, autor książki o tym samym tytule oraz doradca największych instytucji finansowych

w USA i na świecie.

Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dziecko

W konsekwencji każdy bank postawił na facebookowej ziemi niczyjej

swoją flagę, z dumą twierdząc, że social media są ważnym elementem

jego strategii marketingowej.

Pamiętam jak na lekcji religii w szkole podstawowej

ksiądz tłumaczył, że Kościół to nie budynek, a Wspólnota.

Bankowość dziś to również nie budynek, z kolei wspólnota nabiera

kluczowego znaczenia, ponieważ na jej bazie bank

jest w stanie pozyskać informacje, które przetworzone

we właściwy sposób stają się nieocenionym źródłem wiedzy.

Książka Kinga pojawiła się w 2010 i odbiła sporym

echem w świecie bankowym. Recenzje krzyczały:

„zuchwale, prowokacyjnie i… kontrowersyjnie Brett

King redefiniuje paradygmat bankowości detalicznej!”

Autor wieścił, że era bankowości internetowej spowo-

duje konieczność dostosowania się banków do nowej

sytuacji i zupełną zmianę postrzegania klienta oraz

jego zachowań w stosunku do modelu tradycyjnego.

Osobom z pokolenia starszego niż pokolenie X banko-

wość kojarzy się często głównie z instytucją. Dla mło-

dego pokolenia nie jest to miejsce, a raczej czynność

wykonywana w celu dokonania płatności za produkt

lub usługę. Brzmi rozsądnie… myśląc o łączności z bli-

skimi, nie myślimy już przecież o budce telefonicznej

albo urzędzie pocztowym, tylko o komunikowaniu się

z nimi przez internet lub komórkę. Pamiętam jak na lek-

cji religii w szkole podstawowej ksiądz tłumaczył, że

Kościół to nie budynek, a Wspólnota. Bankowość dziś

to również nie budynek, z kolei wspólnota nabiera klu-

czowego znaczenia, ponieważ na jej bazie bank jest

w stanie pozyskać informacje, które przetworzone we

właściwy sposób stają się nieocenionym źródłem wie-

dzy. Rodzaj wspólnoty, która interesuje Kinga to spo-

łeczności internetowe z głównym naciskiem na naj-

ważniejszego potentata na rynku – Facebook.

Banki wciąż jeszcze podchodzą do Facebooka

„z pewną taką nieśmiałością”. Marketingowcy z suk-

cesem nauczyli się już głosić prawdy objawione,

że „każda firma musi mieć strategię social media”

oraz „jeśli nie ma cię na Facebooku to nie istniejesz”.

W konsekwencji, każdy bank postawił na facebooko-

wej ziemi niczyjej swoją flagę, z dumą twierdząc, że

media społecznościowe są ważnym elementem jego

strategii marketingowej. O tym, jak banki radzą sobie

z Facebookiem i czy faktycznie brak firmy na Face-

booku oznacza, że jej szef marketingu powinien iść

w odstawkę, można by dyskutować długo, najlepiej

na łamach innego artykułu. Wracając jednak do Bretta

Kinga i jego bankowości 2.0 – podejście autora do

social media jest znacznie bardziej rozbudowane.

Duży potencjał, który King widzi w mediach społecz-

nościowych to nie (tylko) siła reklamowa, ale także

ogromna baza wiedzy na temat klienta. Wiążąc konto

bankowe z kontem Facebook, bank otrzymuje dostęp

do informacji o aktywności społecznościowej użyt-

kownika. King twierdzi, że wiedza ta pozwala ocenić

czy dany użytkownik jest „aktywny” znacznie lepiej

niż jakikolwiek inny tradycyjny sposób weryfikacji np.

według nazwiska panieńskiego matki czy numeru

PESEL. Śledzenie aktywności społecznościowej może

również poszerzyć wiedzę na temat sytuacji finanso-

wej klienta. W materiałach, do których miałem dostęp,

King nie rozwodzi się nad tym szczególnie, ale osobi-

ście widzę potencjał w wykorzystaniu aplikacji takich

jak np. Foursquare (również posiadającej możliwość

powiązania z Facebookiem), o której piszę w arty-

kule na stronie 36. Samo KYC (Know Your Customer)

to oczywiście nie wszystko. King podkreśla, że użyt-

kownicy o najbardziej rozbudowanych sieciach spo-

łecznościowych będą przez bank wynagradzani jako

potencjalni opiniotwórcy, którzy za pomocą swoich

postów i tweetów mogą przysporzyć bankowi kolej-

nych nowych klientów.

Co jeszcze wyróżnia podejście Kinga do funkcjonal-

ności, które oferują istniejące banki internetowe?

King podkreśla szczególnie mocno, że dla współcze-

snego użytkownika, który postrzega bankowość jako

działanie, a nie jako instytucję, nie jest ważne czy

bank posiada licencje bankowe czy nie. Jeżeli usłu-

godawca w sposób bezpieczny pozwala użytkowni-

kowi na dokonywanie natychmiastowych transakcji

w dowolnym miejscu, to liczy się to dla niego o wiele

bardziej niż to, czy bank ma siedzibę z marmurowymi

schodami i 50 oddziałów w mieście. Po co mu oddział,

skoro i tak nie musi go odwiedzać, gdyż wszystko

może załatwić przez telefon.

„Wszystko przez telefon” pozostaje na razie w sferze

niespełnionych życzeń klienta. Jednak wg Bretta Kinga

zbliżamy się do tego znacznie szybciej, niż można by

przypuszczać. Do 2015 roku większość bankomatów

w USA ma wykorzystywać technologię NFC (Near Field

Communication). Technologia ta dostępna jest już

w najnowszych modelach telefonów, między innymi

w Samsung Galaxy S III, Galaxy Nexus S czy Black-

berry Bold 9900. Posiadanie telefonu (karty płatniczej

lub naklejki dostarczanej przez bank) z taką technolo-

12 > Temat Numeru


W jednym z wywiadów Brett King ironizuje,

że pieniądz papierowy nigdy nie wyjdzie z użycia

z trzech powodów: alkoholu, prostytucji i hazardu.

Jesteśmy trochę jak bohaterowie konsolowych strzelanek,

którzy przemierzając kolejne mapy jednym klawiszem

wymieniają broń palną na broń białą, shotgun na bazookę,

a nóż na granat. Tyle, że w realnym świecie zamiast

przenośną artylerią, żonglujemy aplikacjami,

które w danym momencie są nam najbardziej potrzebne.

Antoni Sikora [email protected]

Marketing Manager

Comarch SA

gią, daje możliwość dokonywania płatności bezdoty-

kowo. Transakcja następuje przez zbliżenie telefonu

do czytnika w sklepie lub pobraniu gotówki z banko-

matu w ten sam sposób.

Mobilność daje nam możliwość korzystania z usług

wszędzie tam gdzie jesteśmy, a nie tam, gdzie tra-

dycyjnie dana usługa jest oferowana. To my „nosimy”

ze sobą wszystkie usługi, dowolnie decydując, z któ-

rej z nich w danym momencie skorzystamy. Jesteśmy

trochę jak bohaterowie konsolowych strzelanek, którzy

przemierzając kolejne mapy jednym klawiszem wymie-

niają broń palną na broń białą, shotgun na bazookę,

a nóż na granat. Tyle, że w realnym świecie zamiast

przenośną artylerią, żonglujemy aplikacjami, które

w danym momencie są nam najbardziej potrzebne.

Jak najszybciej dojechać do celu komunikacją miej-

ską? Klik – ściągam aplikację Jakdojade. Potrzebuję

skasować bilet w tramwaju albo zapłacić za parking

w strefie? Klik – pobieram Mobilet. Chcę trzymać rękę

na pulsie i wiedzieć, ile kosztowała mnie w tym mie-

siącu benzyna, a w jakich dniach najwięcej wydaję

na drobnostki? Klik – loguję się do ifin24.

Rosnąca liczba smartfonów oraz, co za tym idzie,

coraz to nowsze i tańsze (lub bezpłatne) aplikacje

z App Store i Google Play pozwalają wykonywać czyn-

ności, z którymi wcześniej użytkownicy musieli znacz-

nie bardziej się nagimnastykować.

Z tymi właśnie urządzeniami guru i prorok bankowości

Brett King wiąże ogromne nadzieje. Wizjoner do tego

stopnia przekonany jest o potędze smartfonów, że już

nie tylko doradza swoim klientom inwestycje w mobil-

ność, ale także zakłada własną działalność finansową

o nazwie Movenbank. Brett King ocenia, że aby przed-

sięwzięcie zaczęło przynosić zyski potrzeba zaled-

wie 30 000 klientów, którzy dziennie wykonają jedną

transakcję. Movenbank jako instytucja bazująca jedy-

nie na mobilności (brak jakichkolwiek kart płatniczych

czy bankomatowych) również wymaga bankomatów

obsługujących technologię NFC. W Stanach Zjedno-

czonych takie bankomaty są już dostępne w Nowym

Jorku, Austin i San Francisco. Szacuje się, że do końca

2014 połowa placówek handlu detalicznego w USA

będzie posiadała czytniki NFC. Jak będzie wyglądać

sytuacja w Europie? Które banki zdążą dostosować

się do zmian, a które pozostaną w tyle? Czas pokaże.

W jednym z wywiadów Brett King ironizuje, że pieniądz

papierowy nigdy nie wyjdzie z użycia z trzech powo-

dów: alkoholu, prostytucji i hazardu. Jeśli jednak tylko

te trzy czynności pozostaną głównym źródłem obrotu

gotówkowego, to banki spokojnie mogą rozpocząć

przygotowania do mobilnej ekspansji rynku i mierzenia

się z konkurencją w walce o świadomego klienta. <

Temat Numeru < 13

nr 1/2010 (13)

14 > Temat Numeru

Jeszcze niedawno wydawało się, że smartfon będzie jedynie drogim mobilnym czytnikiem poczty elektronicznej

i gadżetem rozrywkowym, którym interesują się głównie nastolatki. Okazało się jednak, że narzędzie to może

mieć poważniejsze zastosowania.

Mobile Bank 2.0


OBECNIE dla dużej części społeczeń-

stwa smartfon jest nie-

odzownym urządzeniem zarówno w domu, w pracy,

jak i w podróży. Można odnieść wrażenie, że powo-

li stajemy się jego niewolnikami i coraz trudniej jest

nam się bez niego obejść. Może dzieje się tak dlate-

go, że smartfon zaczyna pełnić funkcję osobistego

asystenta?

Klasyka, czyli zdalny dostęp do rachunkuSłysząc o mobilnej bankowości, myślimy najczę-

ściej o zdalnym dostępie do rachunku przez telefon

komórkowy. Smartfony nie oferują w tym zakresie

wiele nowego, jednak dzięki ogromnym możliwo-

ściom prezentacji grafiki i sposobu interakcji dają

nieporównywalny komfort użytkowania. Nawiga-

cja w systemie bankowym przy pomocy smartfonu

jest po prostu przyjemna. Innym ważnym atutem

smartfonu jest szybkość działania oraz coraz bar-

dziej satysfakcjonująca prędkość transferu danych.

Jeszcze nie tak dawno pobieranie danych z systemu

bankowego przez telefon trwało długo, było kosz-

towne i irytujące. Obecnie sam proces logowania to

zaledwie kilka sekund. Wysoka użyteczność aplika-

cji zaprojektowanej specjalnie na smartfon wyko-

rzystuje możliwości, które daje ekran i klawiatura

dotykowa. Dzięki temu nawet logowanie do aplika-

cji staje się znośne. W najnowszych rozwiązaniach

bankowości mobilnej pojawiły się także alterna-

tywne metody autoryzacji, jak na przykład logowanie

gestem (tzw. pattern-lock). Logując się przy wyko-

rzystaniu tej metody, użytkownik nie musi zapamię-

tywać PIN-u lub hasła. Wystarczy że przeciągnie

palec po ekranie łącząc ze sobą kropki w wybrany

przez siebie sposób. Utworzony w ten sposób wzór

graficzny jest stosunkowo bezpiecznym i łatwym do

zapamiętania sposobem autoryzacji.

Kieszonkowy asystent osobisty Smartfon staje się powoli osobistym asystentem,

którego rolą jest pomoc w codziennych czynno-

ściach. Jeszcze całkiem niedawno kontakt klienta

z bankiem ograniczał się do wizyt w placówce lub

zalogowania się na stronie banku. Smartfony zmie-

niły ten model, pozwalając na niejawną obecność

banku w każdym aspekcie działań klienta. Aplikacja

bankowa może sama inicjować kontakt z użytkow-

nikiem w zależności od zdefiniowanych warunków,

takich jak np. zmiana salda rachunku, wykonanie

istotnej operacji innym kanałem (np. płatność kartą

kredytową) czy zmiana lokalizacji użytkownika. Zna-

jąc możliwości jakie daje smartfon, możemy sobie

wyobrazić scenariusz, w którym bank wiedząc

o dokonanej płatności za paliwo, zrealizowanej za

pomocą karty kredytowej na określonej stacji, jest

w stanie wysłać do użytkownika powiadomienie, że

w okolicy jest stacja oferująca lepsze ceny i zapro-

ponować zniżkę w programie rabatowym realizo-

wanym przez bank. W niedalekiej przyszłości bank

prawdopodobnie będzie oferował inne dodatkowe

usługi np. szybkie porady prawne, porady medyczne

lub pomoc hydraulika – a wszystko to w zasięgu

naszego kciuka.

Zarządzanie finansami osobistymiW obszarze Personal Finance Management smart-

fon może skutecznie wspierać efektywne planowa-

nie wydatków domowych i pełnić funkcję osobistego

doradcy finansowego, pomagając w podjęciu decy-

zji związanych z utrzymaniem płynności domowych

finansów. Nowoczesne systemy bankowości elektro-

nicznej pozwalają na automatyczną kategoryzację

wydatków oraz udostępniają comiesięczne raporty

i analizy. Dostęp do takich informacji ze smartfonu

przynosi wiele korzyści. Po pierwsze, mamy możli-

wość sprawdzenia bieżącego stanu konta zanim doko-

namy wydatku, po drugie nie musimy wprowadzać

do stacjonarnego komputera danych o wydatkach

gotówkowych, które nie są automatycznie przypo-

rządkowywane do poszczególnych kategorii. Syste-

matyczność wprowadzania danych ma kluczowe zna-

czenie w zakresie zarządzania wydatkami domowymi

– w przeciwnym razie szybko pojawiają się „dziury”

w budżecie, których źródła nie pamiętamy. Posia-

danie kieszonkowego doradcy finansowego jakim

jest smartfon umożliwia definiowanie limitów dla

wszystkich kategorii wydatków, co pomaga w utrzy-

maniu dyscypliny finansowej w domowym budżecie.

Pozwala również na weryfikację posiadanych środków

i kontrolę planów długoterminowych. Jednocześnie

bank otrzymuje unikalną szansę zaoferowania klien-

towi dopasowanych produktów finansowych i porad,

mających na celu poprawę jego zdolności finansowej

np. oferty kredytu gotówkowego, który może zostać

udzielony od ręki, dzięki przeprowadzonej wcześniej

ocenie scoringowej.

Portmonetka elektronicznaO płatnościach mobilnych słyszymy od dawna, ale jak

dotąd nie zostały one spopularyzowane w modelu biz-

nesowym oferującym satysfakcjonujący poziom kom-

fortu użytkowania. Smartfony, w szczególności wypo-

sażone w technologię NFC, mogą wkrótce zmienić ten

stan rzeczy. Dzięki technologii zbliżeniowej oraz aplika-

cji dostarczanej przez bank przy współpracy z opera-

torem kart płatniczych i ewentualnie operatorem tele-

komunikacyjnym smartfon może pełnić funkcję karty

zbliżeniowej. Przy obecnym tempie rozwoju techno-

logii zwykłe plastikowe karty mogą przejść do historii

szybciej, niż się spodziewamy. Już teraz VISA szacuje,

że do 2020 roku ponad połowa transakcji płatniczych

Temat Numeru < 15

nr 1/2010 (13)

będzie realizowana za pomocą smartfonu. Warto jed-

nak podkreślić, że mobilna portmonetka elektroniczna,

w tym ta oferująca płatności zbliżeniowe (NFC), może

być realizowana w kilku modelach biznesowych, rów-

nież w tych nieprzewidujących udziału banku. Dlatego

tak ważne jest zaangażowanie banków na wczesnym

etapie wdrażania tej technologii na rynku.

Autoryzacja transakcjiAutoryzacja z wykorzystaniem karty kodów lub smsów

jest aktualnie jednym z najpewniejszych sposóbów

zabezpieczeniach transakcji przeprowadzanych przez

internet. Z punktu widzenia banku taka metoda auto-

ryzacji transakcji ma jednak istotną wadę, wynikającą

z konieczności ponoszenia przez bank stałych kosz-

tów związanych z jej utrzymaniem, uzależnionych

od aktywności użytkowników. Optymalnym rozwią-

zaniem jest wprowadzenie tokena mobilnego opar-

tego na dedykowanej aplikacji natywnej lub stanowią-

cej jeden z modułów systemu bankowości mobilnej.

W celu wykonania operacji realizowanej za pośred-

nictwem komputera czy smartfonu użytkownik wpro-

wadza PIN autoryzujący i generuje jednorazowe hasło

lub też zatwierdza transakcję unikalnym podpisem

cyfrowym. Dzięki temu bank nie ponosi każdorazowo

kosztów autoryzacji transakcji.

PowiadomieniaDwukierunkowa komunikacja banku z klientem za

pośrednictwem urządzenia, które mieści się w kie-

szeni daje szereg możliwości interakcji w zależno-

ści od aktualnego kontekstu działań użytkownika.

Komunikaty banku są prezentowane na systemo-

wym pasku powiadomień używanym standardowo do

informowania o nowych smsach czy wiadomościach

poczty elektronicznej. Dzięki temu żaden komunikat

nie zostaje pominięty przez użytkownika. Należy jed-

nak bardzo ostrożnie korzystać z tej możliwości, gdyż

zniecierpliwiony użytkownik może odinstalować apli-

kację, nie zadając sobie trudu znalezienia opcji wyłą-

czenia powiadomień w konfiguracji aplikacji. Dlatego

domyślne ustawienia powinny uwzględniać jedynie

komunikaty o krytycznych dla użytkownika zdarze-

niach z możliwością samodzielnego rozszerzenia

zakresu otrzymywanych powiadomień.

Aplikacja natywna vs. mobilna strona wwwBank może wychodzić z założenia, że mobilna strona

www spełnia wszystkie potrzeby jego klientów. Jed-

nak niewątpliwą zaletą aplikacji natywnej dla smart-

fonu jest fakt, że działa ona w tle, co gwarantuje dwu-

kierunkową komunikację między klientem a bankiem.

Dodatkowo natywna aplikacja mobilna może korzystać

z dodatkowych funkcji smartfonu, takich jak kamera,

akcelerometr czy dostęp do książki telefonicznej. Do

funkcjonalności, które nie są możliwe do realizacji

poza smartfonem lub są, ale w mało przystępny dla

użytkownika sposób, należą m.in. mobilna portmo-

netka, skanowanie FV, obsługa kodów QR, komunikacja

wideo z osobistym doradcą a nawet powiadomienia.

Z punktu widzenia banku łatwiej jest też dystrybuować

taką aplikację, gdyż można wykorzystać standardowy

kanał tzn. App Store, do którego przyzwyczajony jest

każdy użytkownik smartfonu.

Co dalej?Jeśli chodzi o wykorzystanie smartfonu, to w najbliż-

szych latach priorytetem będzie wprowadzenie możli-

wości transakcji wykorzystujących bezstykowe tech-

nologie mobilne NFC, zintegrowanych z rachunkiem

bankowym za pośrednictwem mobilnej aplikacji banko-

wej. Można spodziewać się również dalszego rozwoju

koncepcji multi-channel banking, która opiera się nie

tylko na wykorzystaniu istniejących kanałów komu-

nikacji, takich jak kanał wideo umożliwiający doradcy

zaprezentowanie oferty na ekranie i wyjaśnienie klien-

towi ewentualnych kwestii, ale także na zastosowaniu

urządzeń, które do tej pory nie były kojarzone z ban-

kowością, jak na przykład telewizory typu Smart TV.

Połączenie bankowość internetowej i dostępu do

banku przez smartfon staje się realną alternatywą

dla fizycznych oddziałów a nawet dla kart płatniczych.

Dostarcza informacji, umożliwia zdalne wykonywanie

operacji i zaczyna pełnić funkcję doradczą. Użytkow-

nicy w prosty sposób mogą porównywać i nabywać

produkty finansowe niezaleznie od czasu i miejsca,

w którym się znajdują. Mobilny kanał bankowy uła-

twia zakupy, pomagając znaleźć najodpowiedniej-

sze oferty i podjąć dobre decyzje finansowe. Rozwój

bankowości mobilnej nie może być jednak postrze-

gany jako ewolucja bankowości internetowej. Banko-

wość mobilna to równoległy, komplementarny kanał,

który oferuje nowe możliwości w przyjaznej dla użyt-

kownika, ale uproszczonej formie oraz skupia się na

funkcjach, których użytkownik może potrzebować

„w ruchu”. W przypadku bardziej zaawansowanych

operacji bankowych, które wymagają większej uwagi,

głównym kanałem dostępu pozostanie bankowość

internetowa z wykorzystaniem komputera.

Bankowość mobilna może odnieść sukces pod warun-

kiem, że jest prosta i przyjazna w obsłudze, oferuje

funkcje użyteczne dla wybranego segmentu klientów

oraz jak najlepiej wykorzystuje ograniczone możliwo-

ści ekranu, nie powodując dyskomfortu u użytkownika.

Tym samym bank otrzymuje nie tylko dodatkowy kanał

dostępu – zwiększa też obecność w życiu klienta,

służąc mu radą we wszystkich momentach, które

wymagają podjęcia działań lub decyzji związanych

z finansami. <

Łukasz Luzar [email protected]

Mobile Banking Solution Manager

Comarch SA

18 > Temat Numeru


Miliardy euro i złotych przeznaczane na innowacyjność,

płynące do uczelni, start-upów, finansujące inkubatory

przedsiębiorczości czy parki technologiczne,

w większości są wydawane na próżno.

Powinny popłynąć do polskich średnich i dużych firm.

Artykuł ukazał się w magazynie Forbes 11/2012

Przestańmy marnować pieniądze

WE współczesnym świecie uzyskanie innowa-

cyjności w rozumieniu tradycyjnym, takim

jak odkrycie żarówki, jest możliwe wyłącznie w wyniku

postępu w badaniach podstawowych: w fizyce, che-

mii, biologii molekularnej, matematyce.

Ostatnich wynalazków, jak np. tranzystor, laser, kom-

puter czy wykorzystanie atomu do produkcji energii,

dokonano w latach 50. XX wieku. Od tego czasu mamy

do czynienia z innowacją inkrementalną, inaczej ewo-

lucyjną, przyrostową. Badania podstawowe są finanso-

wane w znacznie mniejszym stopniu niż dawniej. Teraz

innowacje biorą się z pracy setek tysięcy uczonych

i inżynierów skupionych na tworzeniu ulepszonej wer-

sji rozwiązań technologicznych oraz urządzeń. Telefon

komórkowy i internet nie były wynalazkami. Grupy inży-

nierów dochodziły do tych rozwiązań przez dziesięcio-

lecia, ulepszając telefon i komputer z wykorzystaniem

technologii półprzewodników. Najlepszym dowodem

jest fakt, że internet oraz telefon komórkowy nie mają

swoich wynalazców znanych z imienia i z nazwiska.

Innowacyjne badania finansują agendy rządowe.

Kolosalna część przyznawanych pieniędzy jest mar-

nowana. Mimo wydawania miliardów euro na prace

rozwojowe, instytucje unijne nie mogą się pochwa-

lić żadnym urządzeniem lub rozwiązaniem techno-

logicznym wytworzonym z tych środków. Podobnie

w Polsce: PARP i inne agendy rządowe rozdają setki

milionów złotych bez efektu.

Dominuje przekonanie, że znacząca część pieniędzy

na tworzenie innowacji powinna trafić na uczelnie.

Historia nauki i techniki wskazuje, że na uczelniach

innowacje nie powstają. Większość pieniędzy tam

trafia, bo w Brukseli i Warszawie ich rozdział powie-

rzono profesorom. Problem polega na tym, że insty-

tuty i uczelnie finansowane ze środków publicznych

nie są za nic odpowiedzialne. Nie dzielą stresu two-

rzenia. Profesor nie wydaje własnych pieniędzy, żyje

w słusznym przekonaniu, że gdy skończy projekt,

otrzyma następny. Nikt nie rozlicza go z wartości

i przydatności prac.

Odejście od badań podstawowych jest problemem

globalnym. Z moich doświadczeń z pracy w czoło-

wych laboratoriach świata we Francji, Australii, Kana-

dzie oraz z wizyt w USA wynika, że co najmniej od lat

80. w badaniach dominuje komercja. Na początku lat

80. w laboratoriach przemysłowych w Paryżu pro-

wadziłem badania nad rozwojem sieci telekomunika-

cyjnych. W drugiej połowie dekady, na uniwersytecie

w Australii, na wydziale matematyki stosowanej, opra-

cowywałem algorytmy dla Telecom Australia. Wtedy

też znajomi wybitni teoretycy z laboratoriów amery-

kańskich zaczęli się użalać, że muszą odbywać staże

przemysłowe. Na skutek konkurencji globalnej doszło

do pomieszania pojęć. Główny strumień pieniędzy

kierowany na uczelnie przeznaczany jest na prace,

których celem jest opracowanie rozwiązań technolo-

gicznych do bezpośredniego wdrożenia. Aby osiągnąć

rzeczywistą innowację, uczelnie powinny prowadzić

wyprzedzające badania naukowe. Nie chodzi o to, aby

obciąć uczelniom finansowanie, ale przywrócić im

podstawową misję: prowadzenie prac badawczych.

Aby obronić tezę o kierowaniu środków na uczelnie,

promuje się inkubatory przedsiębiorczości, zakładanie

firm przez profesorów lub finansowanie start-upów.

Inkubatory i współpraca uczelni z przemysłem

w ramach parków technologicznych pozostają pre-

tekstem do pozyskiwania pieniędzy. Cele tworzenia

inkubatorów są mgliste, nie sposób rozliczyć odpowie-

dzialności za wydane pieniądze. Są one de facto prze-

znaczane na tworzenie struktur administracyjnych.

Comarch w Krakowie działa w parku technologicz-

nym. W wyniku skargi wniesionej przez wojewodę

małopolskiego WSA stwierdził nieważność uchwały

o planie zagospodarowania przestrzennego parku,

co powoduje, że uruchomienie nowej inwestycji trwa

co najmniej rok dłużej. Od kilkunastu lat nie możemy

się doprosić o oznakowanie dojazdu do firmy, w któ-

rej pracuje bez mała 2 tysiące osób. W Niemczech

dojazdy do firm oznaczone są tak jak do muzeów

i miejsc pamięci. Teraz radni dzielnicy chcą zmienić

nazwę ulicy, przy której mieści się nasza siedziba.

Wskazujemy, że zrodzi to koszty tak duże, iż trudno

je oszacować. Nie chodzi o druk materiałów marke-

tingowych. Adres Comarchu znajduje się w ponad

milionie baz danych potencjalnych klientów i kontra-

hentów. Radni nie rozumieją znaczenia globalnej bazy

adresowej dla przedsiębiorcy.

Kiepskie postrzeganie w Polsce firm wysokich tech-

nologii przez decydentów wiąże się z anachronicz-

nym stereotypem intelektualisty funkcjonującym

w społeczeństwie. Mądry nie może być bogaty. Musi

być biedny, przegrany i wyłącznie takiego uczonego

można wesprzeć.

Tego typu problemy powodują, że w polskie parki

wysokich technologii od kilku lat inwestują dewelo-

perzy lub korporacje międzynarodowe potrzebujące

taniej siły roboczej.

Wielu profesorów na uczelniach pozyskuje środki na

badania, a potem na bazie wyników zakłada firmy.

Co do zasady nie ma w tym nic złego. Tak powstał

Comarch i wiele firm amerykańskich. Aby jednak te

działania miały sens, po okresie inkubacji musi nastą-

Temat Numeru < 19

Profesor Janusz Filipiak

Prezes Zarządu Comarch SA

nr 1/2013 (17)

20 > Temat Numeru

pić rozdzielenie obowiązków profesorskich i bizneso-

wych. Profesor musi zrezygnować z pracy na uczelni

i zająć się biznesem albo sprzedać firmę. Sytuacja,

gdy siedzi na dwóch stołkach, jest szkodliwa i dla

firmy, i dla jakości badań. Marnuje się przy tym wiele

talentów i zapału młodych, zdolnych ludzi. Przechwy-

tywani są do firm profesorskich z obietnicą, że będą

realizować ciekawe prace naukowobadawcze. Tym-

czasem realizują zwykłe prace komercyjne. Nie ma kto

rozwijać nauki. Odwołam się do początków Comarchu:

ideą było powołanie firmy przy uczelni, tak aby młodzi

uczeni mogli sobie dorobić. Szybko stało się jasne, że

trzeba dokonać wyboru.

W oddziałach Comarchu ma Zachodzie mamy do czy-

nienia z kuriozalnym zjawiskiem: jednostki uczelniane

chcą wdrażać komercyjnie innowacyjne rozwiązania

opracowane w naszej firmie. Pomijam fakt, że żaden

przedsiębiorca mający choć odrobinę rozsądku nie

skorzysta z takich usług. Uczelnia nie może świad-

czyć usług komercyjnych. Podobnie jak przy dostawie

produktów trzeba bowiem zdefiniować kontraktową

odpowiedzialność dostawcy, możliwość dochodzenia

odszkodowania w przypadku opóźnień lub wad. Trudno

to sobie wyobrazić w takiej relacji. Tego typu oczeki-

wania wskazują niestety, jak daleko uczelnie tech-

niczne odchodzą od swoich podstawowych zadań.

Oprócz wiary, że liderem innowacji mogą być uniwer-

sytety, w Polsce panuje przekonanie, że istotnym ich

źródłem są start-upy. Rozdano mnóstwo pieniędzy

nowym firmom, których jedynym aktywem był bizne-

splan zawarty we wniosku o dotację. Okazało się, że

funkcjonowały one tak długo, jak długo były pieniądze

unijne, i nie chodzi mi o przypadki, gdy świadomym lub

podświadomym zamiarem było wyłudzenie finanso-

wania. W dojrzałych i konkurencyjnych gospodarkach

wprowadzenie produktu na rynek wymaga czasu. Doj-

ście do etapu samofinansowania się inwestycji trwa

około siedmiu lat, trzeba ponieść znaczne nakłady na

marketing oraz uzyskanie pełnej zgodności produktu

z wymaganiami rynkowymi. Trzeba mieć dostęp do

rozwiniętej sieci sprzedaży, jej wytworzenie dla jed-

nego produktu na dojrzałym rynku jest niemożliwe.

Comarch doświadczył tego na początku działalności.

Wytworzyliśmy globalnie innowacyjny EasyNet (opro-

gramowanie do zarządzania siecią komputerów), ale

byliśmy za mali, by skutecznie go skomercjalizować.

W świecie, w którym kilkaset tysięcy ludzi w kilkudzie-

sięciu krajach pracuje nad innowacjami, w wielu labo-

ratoriach implementowana jest ta sama idea. Nie ma

możliwości, aby w ewolucyjnym modelu innowacji ktoś

wymyślił coś zupełnie odmiennego. Zwycięży ten, kto

ma lepszy dostęp do rynku, do rozległej sieci sprze-

daży i więcej pieniędzy na marketing. Korporacja może

opóźnić się w opracowaniu rozwiązania, ale potem

zmiecie start-up na etapie komercjalizacji innowacji.

W gospodarce globalnej wytwarzanie produktu na

dużą skalę wymaga złożonych oddziaływań koope-

racyjnych. Wytworzenie obudowy do mającego atrak-

cyjnie wyglądać urządzenia może kosztować miliony

złotych. Znacznie więcej niż elektronika w środku. Jak

widać na przykładzie iPhone’a, obudowa, wygoda

korzystania, atrakcyjność graficzna aplikacji często

okazują się ważniejsze niż innowacyjność techno-

logiczna. Tymczasem we wnioskach unijnych skła-

danych przez start-upy przewidziane są środki na

wytworzenie rozwiązania technicznego. Nikt nie zasta-

nawia się, kto i za jakie pieniądze ma wprowadzić

innowację na rynek.

Comarch rozważa akwizycję start-upu powstałego za

środki unijne. Nie kupujemy jednak rozwiązania tech-

nologicznego. Z budową bardzo podobnego, tworzo-

nego za własne środki, jesteśmy opóźnieni zaledwie

pół roku, to łatwo nadrobić. My kupujemy zespół peł-

nych entuzjazmu ludzi z przydatną nam wiedzą. Ile

start-upów i małych firm zasilanych dotacjami unij-

nymi może kupić polski przemysł? Niestety, niewiele.

Dochodzimy do pytania, jak wygląda finansowanie

polskich firm średnich i dużych, takich jak Comarch.

Niestety, bardzo kiepsko. W latach 2011–2012 Comarch

złożył do polskich instytucji 34 wnioski o dofinanso-

wanie prac badawczych i rozwojowych ze środków

unijnych. Trudno mi samemu w to uwierzyć, ale żaden

nie został zaakceptowany, podczas gdy w większości

rankingów w kraju Comarch uznawany jest za najbar-

dziej innowacyjną polską firmę. Przez ostatnie dwa

lata z własnych środków przeznaczaliśmy ponad 100

mln zł rocznie na prace badawczo-rozwojowe. Co roku

Comarch sprzedaje polską myśl techniczną najwięk-

szym korporacjom za blisko 100 milionów euro. Bez

żadnych „dojść”. Trudno więc uznać, że wszystkie

nasze wnioski nie spełniały kryterium innowacyjności.

Miliardy euro i złotych przeznaczane na innowacyj-

ność, płynące do uczelni, start-upów, finansujące inku-

batory przedsiębiorczości czy parki technologiczne,

w większości są wydawane na próżno. Powinny popły-

nąć do polskich średnich i dużych firm.

Zupełnie inna jest sytuacja przedsiębiorców niemiec-

kich. Niedawno rząd Bawarii przyznał około miliarda

euro na prace badawczo-rozwojowe największym

firmom w tym landzie, między innymi BMW. Nasza

niemiecka spółka, Comarch AG, również jest bene-

ficjentem, od rządu Saksonii otrzymaliśmy prawie

2 mln euro na budowę centrum danych w Dreźnie. Bez

networkingu. W Polsce jako uzasadnienie odrzucenia

jednego z naszych wniosków podano, że Comarch ma

duży zysk i sam może sfinansować prace badawcze.

W świetle tych faktów za niepoważny należy uznać

ogłoszony ostatnio program przyznawania dotacji unij-

nych w Polsce, w ramach którego rodzime firmy mają

dopłacać uczelniom do prowadzenia prac badawczo-

-rozwojowych.

Wobec braku widocznych wyników programów unij-

nych, przyznawania bez efektu kolosalnych środ-

ków na prace badawczo-rozwojowe małym firmom,

start-upom i jednostkom uniwersyteckim, zasady roz-

działu środków należy zmienić. Znacznie większy

strumień powinien zostać skierowany do średnich

i dużych prywatnych polskich firm. Tu pieniądze są

wydawane efektywnie, a korzyści dla całej gospodarki

będą nieocenione. <

Aby osiągnąć rzeczywistą innowację,

uczelnie powinny prowadzić wyprzedzające badania naukowe.

Nie chodzi o to, aby obciąć uczelniom finansowanie,

ale przywrócić im podstawową misję:

prowadzenie prac badawczych.

COMARCH SMART FINANCE

Klient czyli kto? Nie jest tajemnicą, że głównym celem każdego banku

jest zdobycie jak największej rzeszy klientów i zyskanie

ich lojalności. Banki zdają sobie sprawę, że w obecnych

czasach produkt przestaje być najważniejszym punk-

tem oferty, gdyż ciężko zaproponować coś, czego nie

posiada konkurencja. Jeśli więc nie produkt, to co? Bank,

który wprowadza na rynek produkty bez wcześniejszej

analizy potrzeb swoich klientów nie ma zbyt wielu szans

na przetrwanie na rynku. Bank powinien uważnie moni-

torować zachowania klientów i aktywnie reagować na

zmiany ich oczekiwań. Niestety banki wciąż mają trud-

ności z efektywnym wykorzystaniem danych zebra-

nych o klientach. Często problemem jest ich ogromna

ilość i brak właściwej kategoryzacji. Najczęściej jednak

banki twierdzą (w większości mylnie), że to organy usta-

wodawcze blokują im możliwość korzystania z zebra-

nej wiedzy. Zaskoczeniem dla banków może być także

informacja, że „około 70% klientów deklaruje chęć ujaw-

nienia osobistych informacji, jeśli pociągnie to za sobą

poprawę jakości usług i oferty produktowej” (Ernst &

Young Global Consumer Banking Survey 2012). Wniosek

dla banków jest prosty – jeśli chcą przetrwać, muszą

brać pod uwagę zachowania i potrzeby swoich klientów.

ŚwiadomośćDzisiejsi klienci banków dokonują wyboru produktów

w bardzo przemyślany sposób – preferują produkty

łatwo dostępne, wysokiej jakości, wydajne i w rozsąd-

nej cenie. Na dodatek pokolenie Y zdaje się być jeszcze

bardziej wymagające niż poprzednie. W ostatnich latach

profil klienta bankowego zmienił się radykalnie. Badania

pokazują, że klienci stali się mniej lojalni wobec banków,

bardziej selektywni i lepiej zorientowani. Koncentrują się

na znalezieniu oferty jak najlepiej dostosowanej do ich

potrzeb. Nie zadawala ich pierwsze lepsze rozwiązanie

proponowane przez dostawcę usług finansowych. Warto

też przyjrzeć się kwestii, co wpływa na decyzję o zaku-

pie konkretnych produktów. Zarówno nternet, jak i świat

realny oferują wiele możliwości dotarcia do szczegóło-

wych informacji na temat produktu i jego ceny, a także

do opinii i rekomendacji innych konsumentów. Źródłem

takiej wiedzy może być przyjaciel spotkany w restau-

racji, sprzedawca w sklepie, recenzja na internetowym

forum czy choćby publikacja na Facebooku.

*odmień swoją bankowość

Rozwiązania i wdrożenia < 21

nr 1/2013 (17)

Wzrost popularności internetu mobilnego oraz urzą-

dzeń wyposażonych w kamerę dzięki której przy

pomocy QR kodu czy kodu kreskowego klient jest sta-

nie uzyskać natychmiastowy dostęp do pełnej infor-

macji na temat produktu, czyni proces ofertowania

coraz większym wyzwaniem. Klienci wolą słuchać sie-

bie nawzajem niż sugestii banku czy doradcy finan-

sowego. „W skali globalnej, 71% klientów szuka porady

w kwestii produktów bankowych i usług u członków

rodziny, przyjaciół i współpracowników, a 65% wyszu-

kuje najlepsze oferty korzystając z porównywarek na

portalach finansowych,” (Ernst & Young Global Con-

sumer Banking Survey 2012). Oznacza to, że klienci

przestają być lojalni wobec banków. „Całkowity odse-

tek klientów planujących zmianę banku wzrósł od 2011

roku z 7% do 12%” (Ernst & Young Global Consumer

Banking Survey 2012). Banki powinny spojrzeć w przy-

szłość – pokolenie Y staje się powoli kluczowym seg-

mentem klientów. Nawiązanie trwałych i pozytywnych

relacji z tą grupą wymaga modyfikacji wielu dotych-

czasowych strategii – szczególnie tych, dotyczących

kanałów komunikacji, marketingu i oferty produktowej.

Banki muszą zacząć od zapoznania się z wartościami,

którymi obecnie kierują się klienci i z których wynikają

ich realne potrzeby.

Inteligentna bankowość Miliony ludzi na świecie przynajmniej raz w tygodniu

korzystają z bankowości internetowej, sprawdzając

stan konta i bieżącą sytuację finansową. Świadomie

lub nie, kalkulują ile pieniędzy mogą wydać. Gartner

podkreśla, że „obecnie rozwiązania Personal Finance

Management (zarządzanie finansami osobistymi) kon-

centrują się na dostarczeniu klientowi historii doko-

nanych i planowanych transakcji w formie uporząd-

kowanej analizy (według kategorii, rodzaju płatności

czy w określonym przedziale czasowym). Jednak dane

te zazwyczaj mają niewielki związek z przyszłością

klienta”. (Add Social Capabilities to Online Personal

Financial Management to Keep Customers – Gart-

ner Report). Comarch postanowił wesprzeć klientów

banku udostępniając im „licznik pieniędzy do wyda-

nia”. Dzięki podstawowej funkcji Comarch Personal

Finance Management klient wie jaką kwotą pieniędzy

do wydania dysponuje do końca miesiąca. Jest ona

wyliczana na podstawie wydatków, tj. kosztów sta-

łych zgodnie z historią transakcji, planowanymi płat-

nościami i przewidywanymi zasileniami. W zależno-

ści od rezultatu (nadwyżka/deficyt), system sugeruje

podjęcie określonych kroków, które mają pozytywnie

wpłynąć na stan finansów klienta.

WsparcieKlienci banku rzadko znają się na księgowości, ocze-

kują więc wsparcia ze strony banku. Bank powi-

nien pomóc klientom w podejmowaniu decyzji, które

pozwolą im osiągnąć zaplanowane cele. „Prawie 8

na 10 respondentów twierdzi, że Personal Finance

Management ułatwia kontrolę osobistych wydatków”

(Aite Group, LLC, 2010). Rozwiązanie Comarch Personal

Finance Management oferuje narzędzia, które umoż-

liwiają klientom zapanować nad sytuacją finansową.

Wizualizuje ich finansowe nawyki i pomaga w inteli-

gentny sposób zarządzać finansami, np. oszczędzać

na konkretne cele czy minimalizować niepotrzebne

wydatki. Comarch Personal Finance Management

kumuluje dane klienta dotyczące kont, inwestycji,

pożyczek i kredytów w różnych instytucjach finan-

sowych. Analizuje zebrane informacje i przedstawia

klientowi w najbardziej zrozumiały sposób, wykorzy-

stując przeglądarkę internetową lub aplikację mobilną

i połączenie internetowe.

Personalizacja Klienci chcą, aby bank znał ich potrzeby I traktował

indywidualnie. Cenią sobie spersonalizowane pro-

dukty i usługi. Dlatego też banki powinny przyjąć bar-

dziej programowe podejście do doświadczeń klientów.

Klienci liczą na to, że bank weźmie pod uwagę każdą

informację jaką udostępniają i wykorzysta ją w prak-

tyce, np. prezentując ofertę produktową. Jeśli klient

odrzuca propozycję doradcy, jest dla niego oczywiste,

że nie życzy sobie w krótkim czasie podobnej oferty

na skrzynkę mailową. Nie chce być też traktowany

jak nowy klient za każdym razem, kiedy kontaktuje

się z bankiem. Zachowanie klienta jest idealnym źró-

dłem wiedzy o jego potrzebach i preferencjach, które

bank powinien wykorzystywać dla poprawy efektyw-

ności komunikacji. Przykładowo jeśli bank zauważy,

że klient notorycznie przekracza stan konta to jest

to doskonała okazja, aby zaproponować mu produkt

chroniący przed zadłużeniem. Jeśli natomiast bank

widzi, że klient utrzymuje wysokie saldo rachunku,

powinien mu zaproponować wysokodochodowy pro-

dukt oszczędnościowy. Dodatkowo personalizacja

powinna opierać się na demografii i statystyce. Klienci

deklarują gotowość do przekazania bankowi wielu

osobistych informacji, o ile w zamian otrzymają skro-

joną na miarę ofertę produktową. Korzystając z róż-

nych zewnętrznych źródeł danych, bank może lepiej

zrozumieć sytuację klienta, poznać jego zaintereso-

wania i cele życiowe, a tym samym poprawić obsługę

. Jeśli klient ma 40 lat, dom, samochód i dzieci, to naj-

prawdopodobniej nie będzie zainteresowany żadną

ofertą pożyczkową. Może natomiast potrzebować

lokaty, konta oszczędnościowego czy funduszu na

edukację dzieci. Jeśli bank umiejętnie wykorzystuje

kanały i linie produktowe, to jest w stanie zaprezen-

tować klientowi odpowiednią ofertę cross-sellingową.

Comarch Personal Finance Management jest ideal-

nym kanałem dla spersonalizowanej oferty produk-

towej i doradczej. Informacje zebrane od klientów

W dzisiejszych czasach

banki muszą zrozumieć

styl życia klientów

i poznać ich nawyki.

22 > Rozwiązania numeru


wraz z analizą ich transakcyjnych nawyków są źró-

dłem ogromnej wiedzy, która powinna stanowić punkt

wyjścia każdej rozmowy banku z klientem. Dzięki

odpowiedniej logice biznesowej klient zamiast iry-

tujacego spamu otrzymuje konkretną, dopasowaną

ofertę. Spersonalizowane produkty i usługi oznaczają

wyższy wskaźnik konwersji oraz wyższy poziom

satysfakcji klienta.

Klient ma głosLiczba osób korzystających z internetu przed doko-

naniem jakiegokolwiek zakupu dynamicznie wzrasta.

Przykładowo zakup samochodu poprzedzony jest

długotrwałym zbieraniem informacji – konsumenci

czytają w Internecie opinie, analizują zestawienia

i cenniki. Dzięki portalom społecznościowym typu

Facebook czy Twitter, ale także dzięki specjalistycz-

nym społecznościom, konsumenci zdobywają wiedzę

na temat produktów finansowych i usług oferowanych

na rynku. Mogą też wybrać odpowiadającą ich potrze-

bom instytucję finansową oraz pasujące do ich stylu

życia sposoby dostarczania produktów. Banki powinny

być wrażliwe na głosy klientów. Jeśli klienci narzekają

publicznie, być może problem leży w samym produk-

cie lub usłudze. Krytyka jest źródłem cennych wskazó-

wek dotyczących prowadzenia biznesu i może pomóc

w rozwiązywaniu problemów. Poważne traktowanie

wszelkich skarg oraz krytycznych uwag i komentarzy

jest oznaką nie tylko szacunku banku wobec klientów,

ale także chęci poprawy. Co więcej, takie podejście

daje klientom poczucie bezpieczeństwa, co sprawia,

że mniej chętnie przechodzą do konkurencji. Banki

powinny otworzyć się na klienta i pozwolić mu aktyw-

nie uczestniczyć w procesie tworzenia produktu oraz

w wyborze kanałów sprzedaży.

Mobilność na co dzień „Konsumenci coraz częściej wybierają smartfony jako

urządzenia mobilne. Popularność smartfonów wzro-

sła gwałtownie w 2011 roku − z 33,5 % w drugim kwar-

tale do 39% w listopadzie 2011„ (comScore report:

2011 State of Online and Mobile Banking, luty 2012).

Klienci banków oczekują dostępu do konta i środków

bez względu na czas i miejsce oraz kanał dostępu.

Najbardziej cenią sobie szybkość i prostotę operacji.

Według Gartnera klienci korzystają z wielu narzędzi

i punktów dostępowych, aby uzyskać dostęp do infor-

macji osobistych, np. do danych finansowych. Dlatego

zarządzanie finansami oferowane przez bank musi

być w pełni niezależne od używanego kanału. (Gart-

ner report: Add Social Capabilities to Online Personal

Financial Management to Keep Customers by Stessa B.

Cohen). Nowi klienci nie widzą żadnej różnicy między

codziennymi czynnościami a bankowością. Oczekują

dostępu do bankowości w każdym miejscu, o każdej

porze i z każdego urządzenia. Comarch Smart Finance

Mobile oferuje najbardziej popularne usługi bankowo-

ści internetowej na smartfony i tablety, zapewniając

użytkownikom pełną kontrolę wydatków. Dzięki aplikacji

Comarch użytkownicy mogą dokonywać przelewów na

wakacjach za granicą, zarządzać kontem w autobu-

sie, płacić rachunki między spotkaniami i sprawdzać

stan konta przed zrobieniem zakupów. Comarch Smart

Finance Mobile pozwala użytkownikom monitorować

stan finansów w komfortowy sposób bez względu na

to, gdzie się znajdują.

Przyjazne doświadczeniaKlienci banków patrzą na ofertę produktów banko-

wych I usług finansowych bardzo krytycznym okiem.

Oczekują wysokiej jakości, komfortowego dostępu,

a przede wszystkim zaspokojenia swoich potrzeb.

Wykorzystując najnowsze technologie, rozwiązanie

Comarch zapewnia użytkownikom przyjazne doświad-

czenia dzięki intuicyjnym ekranom i nieprzeładowanym

stronom, dostępnym nie tylko w dotykowych urządze-

niach mobilnych, ale także w klasycznych przeglądar-

kach. Użytkownicy mają do dyspozycji dobrze zapro-

jektowany interfejs, w którym wystarczy kilka kliknięć

myszką, aby nawiązać kontakt z bankiem.

Nowy wymiar zarządzania finansami osobistymi Comarch Smart Finance jest odpowiedzią na zmie-

niające się oczekiwania i potrzeby klientów, którzy na

co dzień wykorzystują technologie mobilne. Comarch

Smart Finance oferuje nowe podejście do zarządza-

nia finansami:

> przypomina użytkownikowi o nadchodzących płat-

nościach, prognozuje sytuację finansową na koniec

miesiąca i radzi jak ją poprawić

> pomaga użytkownikowi inteligentnie zarządzać pie-

niędzmi, pokazuje jak oszczędzać, prawidłowo opła-

cać rachunki, minimalizować niepotrzebne wydatki

i osiągać założone cele finansowe; daje też możli-

wość udostępnienia założeń finansowych w sie-

ciach społecznościowych oraz gwarantuje dostęp

do środków zawsze i wszędzie

> oferuje przyjazną dla użytkownika bankowość,

daleką od tradycyjnego podejścia księgowego,

dostarczając jednocześnie wszelkich niezbędnych

informacji w przejrzysty i prosty sposób

> zapewnia maksymalny efekt przy minimalnym

wysiłku – dzięki atrakcyjnym narzędziom i zauto-

matyzowanym czynnościom, użytkownik nie traci

czasu i energii, aby efektywnie zarządzać finansami

osobistymi

> posiada ergonomiczny i inteligentny interfejs −

Comarch przywiązuje dużą wagę do wyglądu

i użyteczności aplikacji, dlatego też pomimo boga-

tej funkcjonalności i licznych narzędzi rozwiązanie

jest intuicyjne i przyjazne w obsłudze. <

Anna Pł[email protected]

Business Solution Manager

Comarch SA


nr 1/2013 (17)

Comarch eForms to system przeznaczony do budowy formularzy, wniosków internetowych i portali korporacyjnych.

Dzięki intuicyjnemu interfejsowi użytkownika oraz licznym funkcjom całkowicie automatyzuje procesy rejestracji,

reklamacji, logistyczne i inne, wymagające interakcji między klientem a przedsiębiorstwem.

Comarch eForms

PRZEJRZYSTY e d y t o r

wizualny

pomaga zaprojektować, zbudować i uruchomić for-

mularz za pomocą kliku ruchów myszką („przecią-

gnij i upuść”) − nawet złożone formularze zawierające

kilkadziesiąt elementów mogą zostać uruchomione

w przeciągu kilku godzin.

Posługiwanie się Comarch eForms nie wymaga spe-

cjalistycznej wiedzy technicznej, a intuicyjny interfejs

sprawia, że tworzenie złożonych formularzy nie przy-

sparza trudności.

Dzięki zastosowaniu architektury SOA dane pocho-

dzące z wielu rozproszonych aplikacji i systemów

w firmie są zintegrowane w ramach jednego pulpitu

użytkownika.

Edytor eForms Jądrem systemu jest moduł służący do projektowania

formularzy elektronicznych. Bogata biblioteka goto-

wych elementów umożliwia projektowanie nawet naj-



Tomasz [email protected]


Comarch SA

bardziej złożonych formularzy oraz łatwe definiowanie

i efektywne przetwarzanie reguł biznesowych.

Automatyczne formularzeSystem Comarch eForms wyposażony jest w Silnik

Reguł Decyzyjnych. Algorytmy podejmowania decyzji,

pobierania danych ze źródeł oraz weryfikacji popraw-

ności i spójności danych są w pełni kontrolowane

przez system i dostępne dla administratora bizneso-

wego. Mechanizmy zastosowane w aplikacji zapobie-

gają wystąpieniu błędów, dzięki weryfikacji wprowa-

dzanych danych. Wszystkie niezbędne wyliczenia są

dostępne w czasie rzeczywistym.

Wyszukiwarki Integralną częścią systemu jest moduł odpowie-

dzialny za przeszukiwanie danych. Do zdefiniowania

wyszukiwarki używa się tych samych elementów jak

w przypadku eFormularzy. Zastosowane podejście

pozwala na tworzenie i osadzenie w systemie dowol-

nych wyszukiwarek, które zapewniają efektywny i intu-

icyjny dostęp do zgromadzonych informacji, a także

umożliwiają raportowanie i eksport danych do syste-

mów zewnętrznych.

Można więc wyposażyć wyszukiwarki w mechanizmy

przetwarzania danych i po odnalezieniu eFormula-

rza spełniającego kryteria wyszukiwania przystąpić

do jego edycji. System samodzielnie i bez ingerencji

użytkownika tworzy złożone zapytania SQL.

Moduł monitoringuDzięki modułowi monitoring danych można łatwo syn-

chronizować operacje w wielu systemach, natych-

miast reagować na nieoczekiwane zdarzenia oraz

tworzyć i dystrybuować raporty. Aplikacja umożliwia

elastyczne planowanie realizacji zadań przy pomocy

nieograniczonej liczby kalendarzy. Można w nich defi-

niować dni wolne od pracy, a dzięki Silnikowi Reguł

Decyzyjnych wykonywać nawet najbardziej złożone

kalkulacje. Status realizacji zdań jest raportowany do

administratora systemu.

Najważniejsze funkcje systemu:> łatwe i intuicyjne tworzenie ekranów użytkowników

przez administratorów biznesowych

> repozytorium dokumentów – wszelkie wprowadzone

do systemu dane są archiwizowane

> wersjonowanie eFormularzy – zarządzanie kolej-

nymi wersjami tego samego formularza

> wsparcie struktury organizacyjnej – przekazywanie

dokumentów do wybranej osoby lub działu w ramach

zdefiniowanej struktury organizacyjnej

> biblioteka akcji – predefiniowana biblioteka umożli-

wiająca tworzenie sekwencji operacji, które zostaną

wykonane w odpowiedzi na zdarzenie systemowe

(np. po kliknięciu przycisku „Zapisz” system wykona

sekwencję operacji: waliduj poprawność danych,

zapisz dane, wyślij zawiadomienie przez email)

> pełna kontrola administratora – administrator może

zarządzać m.in. parametrami aplikacji, użytkowni-

kami i ich uprawnieniami oraz tworzeniem i konfigu-

racją formularzy, słowników, wydruków i procesów

> załączniki elektroniczne – obsługa załączników elek-

tronicznych w różnych formatach, m.in. Word, Excel,

PDF, TIFF, JPG

> wielojęzyczność – obsługa interfejsu użytkownika

w rożnych wersjach językowych. <


nr 1/2013 (17)

Nowoczesne mobilne podejście do zarządzania rachunkiem maklerskim

Wymagania rynkuLiczba rachunków otwieranych przez banki i biura

maklerskie w Polsce wciąż rośnie. Według Krajowego

Depozytu Papierów Wartościowych (KDPW) w roku 2012

wynosiła ona ponad półtora miliona. Wartość ta może

być jednak zawyżona, ponieważ tylko co czwarty rachu-

nek okazuje się być aktywny. Dla biur maklerskich, które

zarabiają na transakcjach, kluczowym zagadnieniem

jest aktywizacja klientów. Biorąc pod uwagę rosnącą

popularność urządzeń mobilnych, ich dostępność oraz

możliwości interakcji z otoczeniem, nie dziwi fakt, że

znajdują się one w centrum uwagi instytucji banko-

wych jako narzędzia pozyskiwania lojalnego klienta.

Analitycy Gartner, Pyramid Research, Flurry i GfK Polo-

nia przewidują dalszy wzrost sprzedaży smartfo-

nów zarówno na świecie, jak i w Polsce. Według Flurry

smartfony stają się podstawowym kanałem dostępu

do informacji – czas korzystania z aplikacji mobilnych

stopniowo wydłuża się w porównaniu z tradycyjnymi

przeglądarkami. Przeprowadzona przez ekspertów Jan-

media Interactive analiza aplikacji bankowych pokazuje

ogromne dysproporcje pod względem ich użyteczno-

ści i funkcjonalności. Z raportu wynika, że oczekiwania

użytkowników sprowadzają się do możliwości szybkiej

i bezproblemowej realizacji najbardziej typowych czyn-

ności oraz dostępu do różnorodnych funkcji aplikacji,

przy jednoczesnym zachowaniu wysokiego poziomu

wygody użytkowania. Aplikacja Comarch Mobile Inve-

stments spełnia wszystkie te wymagania.



Milan Popović[email protected]


Comarch SA

Potrzeby konsumentówKlienci biur maklerskich każdego dnia wielokrotnie

sprawdzają informacje na temat interesujących ich

spółek i instrumentów. Biura maklerskie wprowadzają

mobilny dostęp do rachunku nie tylko z myślą o aktyw-

nych inwestorach, ale także o tych, którzy okazjo-

nalnie składają zlecenia lub sprawdzają stan swo-

ich papierów wartościowych. Możliwość mobilnego

podglądu aktualnych notowań oraz złożenia zlecenia

w dowolnym miejscu i czasie stanowi istotne uzupeł-

nienie stacjonarnych systemów transakcyjnych i ana-

litycznych. Aplikacja mobilna prezentująca komplek-

sowe informacje często okazuje się bardziej przydatna

niż klasyczne aplikacje komputerowe – aby z niej

korzystać, wystarczy posiadać urządzenie mobilne.

Jednak, aby sprostać rosnącym wymaganiom użyt-

kowników, takie rozwiązanie musi być nieustannie

rozwijane zgodnie z najnowszymi trendami tech-

nologicznymi. Musi także wykorzystywać wszystkie

możliwości urządzenia, np. ekran dotykowy, obsługę

gestów, użycie akcelerometru do obrotu ekranu. Przy

obecnych możliwościach urządzeń mobilnych i spa-

dających cenach transmisji danych nic nie stoi na

przeszkodzie, aby aplikacje mobilne dla inwestorów

stały się równie popularne jak aplikacje stacjonarne.

Comarch Mobile InvestmentsAplikacja Comarch Mobile Investments na urządzenia

iPhone z systemem operacyjnym iOS to rozwiązanie

stworzone z uwzględnieniem aktualnych rynkowych

trendów. Nowoczesna aplikacja na smartfon oferująca

mobilny dostęp do usług maklerskich w pełni spełnia

oczekiwania inwestorów. Comarch Mobile Investments

integruje się z bankowością mobilną Comarch Smart

Finance – efekt synergii gwarantuje użytkownikowi

jeszcze większy zakres funkcjonalny rozwiązania. Apli-

kacja posiada również szyfrowane połączenie zapew-

niające najwyższy poziom bezpieczeństwa transferu

danych. Rozwiązania rozwijane przez deweloperów

bez pośrednictwa biur maklerskich często nie cieszą

się zaufaniem banków i biur maklerskich, gdyż mogą

udostępniać deweloperowi hasła do kont. W takim

przypadku użytkownik korzysta z aplikacji i dokonuje

transakcji na własną odpowiedzialność.

Comarch Mobile Investments stanowi połączenie inno-

wacyjności, atrakcyjności, ergonomii i prostoty działania.

Oferuje szeroki pakiet funkcjonalności udostępnianych

przez system transakcyjny online, łącząc jednocze-

śnie dane i operacje na rachunku maklerskim z dostę-

pem do dynamicznych danych z rynków finansowych.

Zapewnia użytkownikom nieograniczony dostęp do

rachunków maklerskich i notowań giełdowych oraz moż-

liwość składania zleceń z każdego miejsca na świecie

w trybie 24/7. Ponadto użytkownik ma możliwość two-

rzenia własnych list obserwowanych papierów (tzw.

watchlist) z uwzględnieniem różnych widoków – arku-

szy zleceń, boksów i boksów z wykresami. Z aplika-

cji można korzystać w dowolnym miejscu, w domu,

w pracy, w podróży, nawet w roamingu danych. Dodat-

kowo aplikacja posiada ergonomiczny i intuicyjny inter-

fejs charakterystyczny dla urządzeń iPhone.

– Wyzwanie przed jakim stanęliśmy, to wykorzysta-

nie urządzenia mobilnego do prezentacji rozbudo-

wanej i zaawansowanej informacji oraz zapewnienie

dostępu do części transakcyjnej, w której dokonywane

są zlecenia – podkreśla Łukasz Grędecki, dyrektor cen-

trum produkcyjnego Comarch w Łodzi. – Rozwiązanie

zostało opracowane przez zespół pod kierownictwem

Marcina Góralskiego, który dodatkowo pełnił rolę głów-

nego analityka. Nad aspektami technologicznymi czuwał

doświadczony projektant Kacper Wołyński. Dzięki współ-

pracy łódzkiego zespołu z Centrum Rozwoju Biznesu

Comarch oraz z jednym z czołowych polskich domów

maklerskich powstała obecna wersja Comarch Mobile

Investments uwzględniająca zalecenia i uwagi najlep-

szych praktyków i łącząca w sposób optymalny teorię

projektowania z doświadczeniem maklerskim.

Comarch Mobile Investments uwzględnia niezwykle

istotny aspekt wielorynkowości. Rozwiązanie może być

wykorzystywane zarówno dla transakcji na rynku akcji

Giełdy Papierów Wartościowych, jak i na rynkach New-

Connect oraz Catalyst, z możliwością łatwego przejścia

do części transakcyjnej. Aplikacja mobilna Comarch

spełnia dwa najważniejsze oczekiwania klientów –

posiada rozbudowaną i bogatą część informacyjną

oraz możliwość bezpośredniego przejścia do funkcji

składania zleceń. Dzięki zastosowaniu nowych tech-

nologii aplikacja zapewnia:

> dostęp do centralnej informacji na temat wybranego

papieru

> szybki dostęp do wykresów, statystyk i analizy

technicznej

> szybki dostęp do definiowania powiadomień zwią-

zanych z wybranym papierem

> szybki dostęp do komunikatów prasowych związa-

nych z wybranym papierem

> szybką nawigację w ramach własnych list obser-

wowanych papierów (tzw. watchlist)

> szybkie składanie zleceń zarówno w formie uprosz-

czonej, jak i złożonej.

Rozwiązanie Comarch Mobile Investments łączy w sobie

wiele zalet i stanowi idealne uzupełnienie platformy

Comarch Internet Investments. Kolejnym etapem roz-

woju aplikacji jest wersja dla smartfonów z systemem

operacyjnym Android. Firma Comarch jako uznana marka

wśród dostawców oprogramowania dla sektora finanso-

wego od lat stawia na innowacyjność, dbając jednocze-

śnie o satysfakcję klientów i spełnienie ich oczekiwań. <


nr 1/2013 (17)

Wojciech Pawluś[email protected]

Sales Director

Comarch AG

– Współpraca z Comarch pozwoli nam zoptymali-

zować proces underwritingu, co pomoże w bardziej

skutecznym podejmowaniu decyzji. Głównym celem

projektu jest podniesienie poziomu usług i zado-

wolenia wszystkich naszych klientów – ubezpie-

czeń emerytalnych, grupowych i indywidualnych –

mówi Anne Romagnoli, dyrektor ds. IT w Delta Lloyd

Life. – Nowoczesna technologia, oparta na zastoso-

wanej w rozwiązaniach Comarch Insurance Claims

i Comarch Underwriting architekturze SOA, umożliwia

dopasowanie rozwiązania do istniejącego środowi-

ska IT w Delta Lloyd Life jako najlepszego w swojej

klasie komponentu do underwritingu i weryfikacji

obsługi roszczeń – podkreśla Romagnoli.

– Jesteśmy przekonani, że nasze sprawdzone na

rynku rozwiązania pozwolą Delta Lloyd Life osią-

gnąć zakładane cele biznesowe. Będziemy do tego

dążyć wspólnie, gdyż zawsze postrzegamy naszych

klientów jako długoterminowych partnerów. Pro-

jekt z Delta Lloyd Life jest także ważnym krokiem

w kierunku umocnienia pozycji Comarch na rynkach

krajów Beneluksu – regionu, który leży w obszarze

naszych strategicznych interesów – dodaje Wojciech

Pawluś, Dyrektor Sprzedaży Comarch na Region

Beneluksu.

– Aplikacje Comarch oferują nie tylko bogatą funk-

cjonalność w zakresie underwritingu i obsługi rosz-

czeń, oparte są także na jednolitej technologii, która

wykorzystuje narzędzie jakim jest Comarch Business

Process Management. CBPM umożliwia elastyczną

konfigurację procesu biznesowego tak, aby odzwier-

ciedlał on operacje klienta. Ponadto CBPM umożli-

wia menedżerom monitorowanie pracy użytkowni-

ków systemu i ich efektywności, zapewnia również

szczegółowe raportowanie operacyjne, które pozwala

na identyfikację wąskich gardeł i optymalizację pro-

cesów – wyjaśnia Ewa Jasiecka, Business Develop-

ment Manager w sektorze Ubezpieczeń Comarch.

Delta Lloyd Life jest wiodącym belgijskim towarzy-

stwem ubezpieczeniowym, oferującym ubezpie-

czenia na życie dla przedsiębiorstw i osób fizycz-

nych. Powstała w 2001 roku w wyniku fuzji CGU

Life, OHRA Leven i Norwich Union. Po połączeniu ze

Swiss Life Belgium w 2008 roku Delta Lloyd Life stała

się również ekspertem w segmencie ubezpieczeń

emerytalnych, umacniając jednocześnie pozycję

na runku ubezpieczeń na życie pod marką Zelia.

Delta Lloyd Life jest także organizatorem Pension

Ambassador Award.

Delta Lloyd Life NV ma siedzibę w Brukseli. Działa

jako spółka zależna Delta Lloyd Group, która jest

notowana na giełdzie NYSE Euronext Amsterdam

i prowadzi działania głównie w Holandii, Belgii

i Niemczech. <

Comarch dla Delta Lloyd Life Comarch rozpoczął współpracę z Delta Lloyd Life, wiodącym belgijskim towarzystwem ubezpieczeń życiowych

i emerytalnych, aktywnym graczem na korporacyjnym i detalicznym rynku ubezpieczeń. Delta Lloyd Life wybrał

rozwiązania Comarch wspierające ocenę ryzyka i proces medycznej obsługi roszczeń.

Business Case

DELTA LLOYD LIFE

zdecydowała się na współpracę z Comarch głów-

nie ze względu na procesowość rozwiązań, które

oferują dodatkowo zintegrowany i kompleksowy

widok klienta.



Host2HostB a n k i n g

W ramach rozwoju usług bank

podjął w 2010 roku

decyzję o rozszerzeniu kanałów komunikacji

bank-klient poprzez wdrożenie systemu Comarch

Host2Host Banking.

Comarch Host2Host Banking (H2H) jest rozwiązaniem

umożliwiającym komunikację pomiędzy dowolnym

oprogramowaniem działającym po stronie klienta

banku (np. systemami finansowo-księgowymi) a sys-

temami ING Banku Śląskiego za pomocą usług sie-

ciowych (web-services). Poszczególne elementy roz-

wiązania są oparte na następujących standardach:

> wspólna platforma dla branży finansowej do rozwoju

wiadomości o standardowej składni XML, opracowana

przez International Organization for Standardization

> Rekomendacja Zarządu Związku Banków Polskich

z dnia 29.03.2011 w sprawie przyjęcia standardu

wymiany danych finansowych pomiędzy klientem

a bankiem oraz bankiem a klientem na rynku polskim.

– Comarch Host2Host Banking jest odpowiedzią na

oczekiwania dużych klientów korporacyjnych, którzy

szukali szybkiego i niezawodnego systemu umożli-

wiającego bezpośrednią komunikację z ING Bankiem

Śląskim. Projektując rozwiązanie, Comarch zdecydował

Agnieszka Piró[email protected]


Comarch SA

Zasadniczym celem strategii ING Banku Śląskiego jest

rozwijanie i umacnianie pozycji w polskim sektorze bankowym

poprzez dostarczanie zintegrowanych usług finansowych oraz

zachowanie charakteru banku zorientowanego na klienta.



się na wprowadzenie po stronie banku standardowych

formatów wiadomości używanych do interpretacji

komunikatów generowanych przez programy działa-

jące po stronie klientów. Dzięki temu klient decydując

się na wykorzystanie H2H w jednym banku uzyskuje

możliwość korzystania z rozwiązania również w innych

bankach – podkreśla Krzysztof Tobiasz, dyrektor kon-

sultingu w Comarch SA.

– Aplikacja została zaprojektowana w ten sposób, aby

zapewnić maksymalny poziom bezpieczeństwa przy

jak najwyższym poziomie wygody użytkowania. Przy-

kładowo dzięki QR kodom z Comarch MobileID, który

zapewnia bezpieczeństwo całemu rozwiązaniu mobil-

nemu, prosty skan z ekranu monitora umożliwia silne

kryptograficznie powiązanie konkretnego urządzenia

z bankiem – komentuje Tomasz Śnieżyński, dyrektor

konsultingu bezpieczeństwa IT w Comarch SA.

Comarch Host2Host BankingDzięki wdrożeniu części aktywnej i pasywnej sys-

temu Comarch Host2Host Banking ING Bank Śląski

oraz jego klienci zyskali:

> możliwość znacznie szybszej i bardziej efektywnej

wymiany informacji pomiędzy systemami ERP/FK

pracującymi wewnątrz firmy a systemami banku

> możliwość pobierania bieżących danych finanso-

wych dla systemów ERP/FK bezpośrednio z poziomu

tych systemów, bez konieczności importu/eksportu

plików pomiędzy systemem bankowości elektronicz-

nej i systemami księgowymi

> uproszczenie mechanizmu wysyłania zleceń lub

innych danych finansowych przez klienta bezpo-

średnio z poziomu systemów ERP/FK (tworzenie

i podpisywanie zleceń jest realizowane w ramach

systemu ERP/FK, a utworzone w ten sposób zle-

cenia są przesyłane bezpośrednio do systemów

banku)

> system dostępny 24/7 dzięki własnej bazie danych

> kanał komunikacji niezależny od aktualnie posiada-

nej przez bank bankowości internetowej

> bezpieczeństwo komunikacji dzięki zabezpieczeniu

kanału komunikacyjnego certyfikatami: autoryzacyj-

nym i transportowym.

Ważnym aspektem funkcjonalności systemu Comarch

H2H Banking jest jego kompatybilność ze wszystkimi

głównymi systemami FK i HR dostępnymi na polskim

rynku, m.in.:

> SAP

> CDN (Comarch)

> Oracle Financial

> Symfonia

> Simple

> Bilans

> Teta

> E-conomic

> Infor System.

Wdrożenie zostało zrealizowane w 2 etapach:

> w III i IV kwartale 2010 roku została wdrożona część

pasywna, w ramach której udostępnione zostały

komunikaty pobierające dane

> w I i II kwartale 2011 roku została wdrożona część

aktywna, w ramach której klienci zyskali możliwość

składania zleceń.

Wdrożenie systemu Comarch Host2Host Banking wią-

zało się z wykonaniem szeregu prac po stronie sys-

temów banku:

> wdrożenie Comarch Host2Host Banking – serwer

komunikacyjny udostępniający usługi web-services

na zewnątrz banku

> zmiany i rozszerzenia w systemie bankowości inter-

netowej (ING Business OnLine) umożliwiające współ-

pracę z Comarch Host2Host Banking

> zmiany i rozszerzenia w systemie przeznaczonym

dla pracowników Banku obsługującym bankowość

internetową (Aplikacja Doradcy Klienta – ADK), umoż-

liwiające zarządzanie Comarch Host2Host Banking.

ING jest bankiem zorientowanym na klienta. Wszelkie

nowatorskie rozwiązania podnoszące jakość obsługi

i świadczonych usług są strategicznymi punktami roz-

woju banku. Dzięki wdrożeniu systemu Comarch H2H

Banking znacznie uproszczono mechanizmy prze-

syłania zleceń, pobierania wyciągów czy statusów

realizowanych transakcji. <

Klient usługi Comarch Host2Host Banking

Serwer usług Comarch Host2Host

Banking

Obustronny SSL

Web Services

Użytkownik Certyfikat autoryzacyjny

Podpis zlecenia (opcjonalny)


nr 1/2013 (17)

Ocena ryzyka w UBEZPIECZENIACH NA ŻYCIE

Podstawą efektywnej działalności ubezpieczeniowej jest właściwa selekcja ryzyk przyjmowanych do ochrony.

Proces ten to underwriting, czyli ocena ryzyka. Prawidłowo zaprojektowana polityka i proces oceny ryzyka

pozwalają na uzyskanie optymalnego portefla ryzyka, który sprzyja osiągnięciu najwyższego poziomu efek-

tywności działalności ubezpieczeniowej.



Obsługa procesu oceny ryzyka w UBEZPIECZENIACH NA ŻYCIEAby zapewnić zgodność procesu oceny ryzyka z poli-

tyką underwritingową, a także audytowalność działań

underwritera, towarzystwa ubezpieczeniowe wspie-

rają ten proces poprzez wdrożenie rozwiązań informa-

tycznych. Przykładem takiego systemu jest Comarch

Underwriting zaprojektowany do obsługi ubezpie-

czeń na życie.

Comarch Underwriting jest rozwiązaniem zapewnia-

jącym kompleksową obsługę wszystkich kroków pro-

cesu underwritingowego – począwszy od jego uru-

chomienia w momencie otrzymania wniosku przez

ubezpieczyciela, poprzez zarządzanie kwestionariu-

szami i dokumentacją medyczną, na wydaniu i akcep-

tacji decyzji kończąc. System wspiera underwritera

w podejmowaniu wszelakich decyzji – czy to o przy-

znaniu standardowych warunków ubezpieczenia,

nadaniu zwyżek czy też o odrzuceniu wniosku.

System underwritingowy w architekturze towarzystwa ubezpieczeńOferowany przez Comarch system do oceny ryzyka

składa się z podstawowego modułu obsługującego

underwriting, a także z modułów wspierających –

modułu zarządzania procesami (Comarch Business

Process Management), modułu administracji i słow-

ników oraz opcjonalnie z kartoteki osób (standardowo

wykorzystywana jest kartoteka osób funkcjonująca

w towarzystwie np. w ramach systemu administra-

cji polisami).

System Comarch Underwriting projektowany był od

podstaw jako niezależny system z szeregiem interfej-

sów, co zapewnia sprawną integrację z pozostałymi

systemami towarzystwa ubezpieczeń, w szczegól-

ności z systemami obsługującymi procesy składania

wniosków, administracji polisami, obsługi roszczeń,

jak również z centralną kartoteką osób i systemem

zarządzania dokumentami (DMS).

System Comarch Underwriting po dopasowaniu do

istniejącego w towarzystwie środowiska IT korzy-

sta z danych zgromadzonych w innych systemach,

a także przekazuje im informacje o przebiegu i wyni-

kach procesu oceny ryzyka. Przykładowy zakres

danych przekazywanych między systemem Comarch

Underwriting a innymi systemami wykorzystywanymi

przez towarzystwo ubezpieczeń przedstawiono na

schemacie na str. 35.

Proces oceny ryzykaUnderwriting może być przeprowadzany na różnych

etapach życia polisy: podczas weryfikacji wniosku,

w następstwie modyfikacji warunków ubezpieczenia,

czy też w ramach okresowej weryfikacji stanu zdro-

wia ubezpieczonego. W momencie pojawienia się

potrzeby przeprowadzenia oceny ryzyka, w systemie

Comarch Underwriting uruchomiony zostaje proces,

po czym underwriter jest automatycznie przypisy-

wany do danej sprawy i informowany o konieczności

podjęcia konkretnych czynności.

Proces oceny ryzyka jest zawsze rozpatrywany w kon-

tekście klienta a nie pojedynczego wniosku lub polisy.

Teczka klienta tworzona jest dla danej osoby raz i zbie-

rane są w niej wyniki kolejnych weryfikacji. Dzięki temu

underwriter może śledzić historię podjętych decyzji

i korzystać z uprzednio zebranych informacji. Teczka

zawiera dane na temat historii badań medycznych wraz

z datami ważności zaświadczeń, komentarzami doty-

czącymi dostarczonej dokumentacji medycznej i infor-

macji o wykrytych chorobach. Dzięki temu, jeśli dane

badanie zostało już wykonane np. przy okazji ubiega-

nia się o inne ubezpieczenie i jest on jeszcze ważne,

klient nie będzie proszony o jego ponowne wykonanie.

System pozwala również na podjęcie decyzji w zakre-

sie zwyżek, wykluczeń i klauzul. Zwyżki mogą być

narzutami na składkę lub na sumę ubezpieczenia. Sys-

tem pozwala na definiowanie dwóch typów obciążeń

– addytywnych i multiplikatywnych. Dodatkowo mogą

one obowiązywać okresowo lub bezterminowo. Zwyżki

można sklasyfikować w zależności od przyczyny,

z jakiej zostały nałożone – w systemie można przy-

dzielać narzuty z powodów medycznych, w związku

z uprawianym sportem, posiadanym hobby czy wyko-

nywanym zawodem. Wykluczenia mogą być ustalane

na poziomie konkretnego ryzyka. Wykluczenia można

podzielić na wykluczenia z powodów medycznych

(np. historia chorób), wykluczenia w oparciu o warunki

ubezpieczenia (np. wiek), wykluczenia z powodu

wykonywanego zawodu, wykluczenia z powodu upra-

wianego sportu lub posiadanego hobby. Klauzule to

dodatkowe zapisy, które mogą zostać umieszczone

w umowie ubezpieczenia. Są one powiązane z ryzy-

kiem i mogą modyfikować zakres ochrony ubezpiecze-

niowej, w tym również rozszerzyć go o elementy nie-

obecne w standardowej wersji ubezpieczenia. Tablice

śmiertelności i zachorowalności w systemie Comarch

Underwriting mogą zostać przypisane indywidualnie

dla danego klienta. Istnieje również możliwość okre-

ślenia indywidualnego współczynnika zamiast war-

tości automatycznie przypisanej w oparciu o defini-

cję produktu.

Decyzja underwritera w kwestii zwyżek, wykluczeń

czy klauzul jest podejmowana na podstawie danych

zebranych w trakcie procesu oceny, danych osobo-

wych (wiek, płeć, zawód, hobby, miejsce zamieszka-


nr 1/2013 (17)

nia), odpowiedzi udzielonych w ramach kwestiona-

riusza medycznego, badań medycznych oraz danych

dotyczących ubezpieczeń posiadanych przez ubez-

pieczonego i roszczeń powiązanych z ubezpieczonym.

Dane te są pobierane do systemu Comarch Underwri-

ting automatycznie za pomocą interfejsów i mogą być

zbierane z wielu systemów polisowych jednocześnie.

System pozwala gromadzić dane uzyskane w for-

mie odpowiedzi w kwestionariuszach, w tym również

medycznych. Kwestionariusz medyczny składać się

może z różnego rodzaju pytań zarówno otwartych, jak

i zamkniętych (typu Tak/Nie, jednokrotnego lub wielo-

krotnego wyboru). Konieczność odpowiedzi na niektóre

z nich (podobnie jak ich widoczność) może zostać

uzależniona od odpowiedzi udzielonych w poprzed-

nich pytaniach.

System Comarch Underwriting umożliwia tworzenie

wielu alternatywnych ścieżek oceny ryzyka w zależ-

ności m.in. od odpowiedzi uzyskanych w ramach

kwestionariusza medycznego. Można zatem skonfi-

gurować następujące ścieżki:

> standardową – gdy wynik ankiety medycznej wska-

zuje na dobry stan zdrowia klienta, jego wniosek

zostaje automatycznie zaakceptowany na stan-

dardowych warunkach

> niestandardową automatyczną – gdy wynik ankiety

nie pozwala na akceptację wniosku na standardo-

wych warunkach, system na bazie tabel decyzyj-

nych skonfigurowanych w systemie nadaje zwyżki

i wykluczenia

> niestandardową manualną – jeśli w kwestionariuszu

pojawiły się odpowiedzi sugerujące istnienie pew-

nych chorób, system umożliwia manualne doda-

nie klauzul, zwyżek i wykluczeń, a także, w razie

potrzeby, uzupełnienie automatyczne bądź manu-

alne listy wymaganych dokumentów i zaświadczeń

o nowe pozycje

> odrzucenie wniosku – jeśli np. ubezpieczony cho-

ruje na chorobę przewlekłą uniemożliwiającą jego

ubezpieczenie, wniosek zostaje automatycznie

odrzucony, a do klienta zostaje wysłany list z infor-

macją o przyczynie takiego postępowania.

Po zatwierdzeniu odpowiedzi udzielonych w kwestio-

nariuszu medycznym system automatycznie przekie-

rowuje proces na właściwą ścieżkę.

Lista wymaganych dokumentów i zaświadczeń może

być generowana automatycznie przez system oraz

przez underwritera. W pierwszym przypadku pozy-

cje na liście zależeć mogą od takich danych jak

wiek i płeć ubezpieczonego, suma ubezpieczenia

czy też od informacji uzyskanych w ramach ankiety

medycznej. Fakt dostarczenia dokumentów może

zostać zarejestrowany w systemie przez underwri-

tera. W przypadku integracji z systemem zarządzania

dokumentami (DMS) istnieje możliwość uzupełnienia

procesu oceny ryzyka o automatyczne skanowanie

dokumentów i przypisywanie ich do sprawy lub polisy.

System Comarch Underwriting wspiera rejestrację

kosztów badań medycznych wymaganych w ramach

procesu oceny ryzyka. Informacja o kosztach bada-

nia może zostać powiązana z zarejestrowaną w sys-

temie fakturą, co umożliwia dokonywanie wypłat dla

klientów bądź dostawców usług medycznych. Dodat-

kowo rozwiązanie Comarch Underwriting może zostać

wzbogacone o moduł zarządzania relacjami z part-

nerami medycznymi, co pozwala m.in. na przeprowa-

dzanie zagregowanych rozliczeń z dostawcami usług

medycznych, planowanie badań i komisji lekarskich

czy wskazanie lekarza lub szpitala znajdującego się

najbliżej miejsca zamieszkania klienta.

Comarch Underwriting pozwala na wydruk doku-

mentów związanych z procesem underwritingu: listu

z prośbą o przesłanie zaświadczenia, listu przypomi-

nającego o konieczności dosłania dokumentu czy też

listu informującego o podjętej decyzji. System automa-

tycznie przesyła zlecenie wygenerowania dokumentu

na określonych etapach procesu, dzięki czemu użyt-

kownik nie musi robić tego samodzielnie. W przypadku

integracji z systemem DMS, system taki pozwala na

powiązanie dokumentów przechowywanych w nim,

dzięki czemu użytkownik może w łatwy sposób uzy-

skać dostęp do potrzebnych mu informacji.

Korzyści z wdrożenia systemu do oceny ryzykaWdrożenie systemu Comarch Underwriting umożliwia

automatyzację procesu podejmowania decyzji, a co za

tym idzie – oszczędność czasu i zmniejszenie ryzyka

błędu ludzkiego. Wydzielenie kilku ścieżek procesowa-

nia, np. ścieżki standardowej (decyzja podejmowana

jest w pełni automatycznie) i ścieżki niestandardowej

(wymagającej manualnego podjęcia decyzji) prowa-

dzi do zminimalizowania wkładu pracy underwritera

w proces oceny ryzyka, gdyż jego aktywność wyma-

gana jest tylko w przypadku underwritingu manual-

nego. Sprawy mogą być przypisywane do underwri-

terów automatycznie na podstawie zdefiniowanych

algorytmów. Ponadto system pozwala na tworzenie

zaawansowanych drzew decyzyjnych. Przykładowo od

odpowiedzi udzielonych w kwestionariuszu medycz-

nym można uzależnić ścieżkę procesowania, listę

wymaganych dokumentów czy przyznawane obcią-

żenia, klauzule i wykluczenia.

Underwritingowa teczka klienta pozwala na dostęp

do historycznych wyników oceny ryzyka i do zgroma-



NATALIA [email protected]

Insurance Consultant

Comarch SA

Zakres danych wymienianych pomiędzy systemem do oceny ryzyka i innymi systemami wykorzystywanymi przez towarzystwo ubezpieczeń

dzonych dokumentów, co może być wykorzystane

przy obsłudze roszczeń, a także przy ponownej oce-

nie ryzyka dla nowego wniosku lub przy zwiększaniu

ochrony. Pozwala to zminimalizować koszty underw-

ritingu i skrócić czas procesowania wniosków.

Istotną zaletą wdrożenia systemu Comarch Underwri-

ting jest łatwość konfiguracji ankiet medycznych i reguł

decyzyjnych. Umożliwia to szybką reakcję na zmiany

zachodzące na rynku ubezpieczeniowym oraz dosto-

sowanie zakresu danych gromadzonych podczas

oceny ryzyka do wymagań nowych produktów.

Comarch Underwriting, dzięki możliwości konfiguracji

automatycznie zmieniających się statusów, pozwala

na obserwowanie przebiegu procesu zarówno przez

menedżerów, jak i przez osoby z centrum obsługi

klienta. Monitorowanie przebiegu procesu umożliwia

jego ciągłą optymalizację w celu skrócenia czasu

między momentem złożenia wniosku a wystawieniem

polisy. System umożliwia również monitorowanie pracy

użytkowników i ocenę ich wydajności oraz zapew-

nia pełną audytowalność decyzji underwritingowych.

Comarch Underwriting oferuje funkcjonalność two-

rzenia raportów operacyjnych, co umożliwia łatwe

i efektywne zarządzanie procesami underwritingo-

wymi, monitorowanie ich przebiegu i kontrolę wyników,

a co za tym idzie – gwarantuje poprawę efektywności

procesu i trafności podejmowanych decyzji.

Łatwość integracji Comarch Underwriting z syste-

mami zewnętrznymi sprawia, że sprawdza się on

idealnie również w tych towarzystwach ubezpiecze-

niowych, które posiadają kilka systemów do admini-

stracji polisami. Wdrożenie systemu oceny ryzyka

Comarch umożliwia zebranie wszystkich potrzeb-

nych danych z różnych systemów w jednym miej-

scu i przedstawienie ich w przejrzysty i przyjazny

dla użytkownika sposób.

Wszystkie wyżej wymienione korzyści sprawiają, że

system do obsługi procesu oceny ryzyka Comarch

Underwriting jest ważnym uzupełnieniem infrastruk-

tury systemowej towarzystwa ubezpieczeń, które

nie tylko ułatwia pracę underwriterów, ale też, dzięki

zautomatyzowaniu oceny ryzyka dla danego klienta,

zdecydowanie przyspiesza proces sprzedaży ubez-

pieczeń, ułatwia zarządzanie ryzykiem w towarzy-

stwie oraz zapewnia jego audytowalność. <


nr 1/2013 (17)

Document Management System

Ofertowanie UnderwitingZarządzanie

polisami

Roszczenia Kartoteka osób

Dane ubezpieczonego i ubezpieczenia

Dane ubezpieczonego i ubezpieczenia

Dane roszczeń Dane osobowe

Dok

um

enty

p

rzyc

hod

zące

Dok

um

enty

w

ycho

dzą

ce

DecyzjaDecyzja

Z Foursquare jest podobnie

jak z mediami.

Jedni krzyczą, że media kłamią,

inni, że pełnią rolę edukacyjną.

I jedni i drudzy mają rację.

Na pewien czas stałem się więc

internetowym ekshibicjonistą.

Każdy mógł dowiedzieć się,

co w danym momencie kupuję,

jak smakuje mi kawa,

jak długo stoję w kolejce do przymierzalni,

w jak okazyjnej cenie kupiłem proszek do prania

i w jakim kinie uśmiechnęła się do mnie przemiła pani w kasie.

Cztery rogi i mój kawałek podłogi– czyli Foursquare geolokalizuje nasze podwórko


36 > Trendy i strategie

Nowa modne słowo – geolokalizacjaPonieważ uważam się za osobę będącą na bieżąco

z nowinkami technologicznymi, która również z racji

pełnionej funkcji zmuszona jest trzymać rękę na pulsie,

postanowiłem przyjrzeć się bliżej jednej z nowych spo-

łeczności internetowych. Może nie tyle zupełnie nowej,

co jeszcze dość słabo znanej na naszym rynku. Mowa

o Foursquare, czyli sieci społecznościowej umożli-

wiającej użytkownikom dzielenie się informacjami

na temat lokalizacji, w których akurat się znajdują,

czyli tak zwanej geolokalizacji. Geolokalizacja wymaga

sczytywania na bieżąco danych na temat aktualnego

miejsca przebywania użytkownika, więc siłą rzeczy

przeznaczona jest dla mobilnych użytkowników korzy-

stających z bezprzewodowego internetu lub sieci 3G.

Z Foursquare spotkałem się jakiś czas temu, odwiedza-

jąc współpracującą z Comarch agencję interaktywną

SoInteractive. Na drzwiach wejściowych powitała mnie

naklejka z napisem Foursquare – check-in here. Zna-

jomy wyjaśnił mi, że „to coś podobnego do zaznacza-

nia lokalizacji na Facebooku”. Pomyśłałem, OK, wolę

Facebook, bo po co mam mnożyć kolejne konta spo-

łecznościowe i instalować nowe aplikacje na telefonie.

Czas mijał, w temacie lokalizacji na Facebooku wiele

się nie zmieniało, a hasło Foursquare coraz częściej

obijało mi się o uczy. Dochodziło do mnie coraz wię-

cej informacji, np., że Foursquare udostępnia zupeł-

nie nowy, przejrzysty interfejs na iOS i Google Play,

że wprowadza możliwość kupna reklam i rozpoczyna

zintensyfikowane działania marketingowe w Polsce

w celu pozyskania nowych użytkowników. Nie czeka-

jąc aż kampania reklamowa się rozkręci, postanowi-

łem wypróbować Foursquare. Na pewien czas stałem

się więc internetowym ekshibicjonistą. Każdy mógł

dowiedzieć się, co w danym momencie kupuję, jak

smakuje mi kawa, jak długo stoję w kolejce do przy-

mierzalni, w jak okazyjnej cenie kupiłem proszek do

prania i w jakim kinie uśmiechnęła się do mnie prze-

miła pani w kasie. Każdy to znaczy raptem trzy osoby,

które aktywnie korzystały z konta założonego przede

mną i które zaakceptowały moje zaproszenie do grona

znajomych. Poza nimi nikt więcej z zaproszonych osób

nie wykazywał żadnej formy aktywności. Widocz-

nie założyli konta pod wpływem impulsu i na tym ich

przygoda z Foursquare się zakończyła. Już po dwóch

dniach byłem najaktywniejszym użytkownikiem z całej

naszej czwórki. Logowałem się wszędzie, komento-

wałem wszystko, doradzałem wszystkim. Pozostała

trójka starała się mnie gonić: Maciej O. zalogował

się w Logica Hughes Park, Logica UK, Logica Toilets…

yyyy… Logica Toilets?… czy naprawdę chcę być infor-

mowany o takim fakcie? Po kilku dniach meldowania

się wciąż nie wiedziałem o co tak naprawdę walczę,

jednak postanowiłem brnąć dalej. Trzeba przyznać,

że Foursquare bardzo ciekawie potraktował temat

gamification, czy jak kto woli po polsku grywaliza-

cji\gryfikacji. Za różne formy aktywności użytkownik

Dzięki temu wiedziałem więc,

że w jednej restauracji

lepiej nie zamawiać Sałatki Cezar,

w innym miejscu na kelnera

czeka się pół godziny,

a w jeszcze innym

nie działa klimatyzacja.

Czy warto być

już teraz na Foursquare?

Czy banki, firmy ubezpieczeniowe

i fundusze powinny zacząć

zapełniać mapę

adresami swoich placówek?

Moim zdaniem tak.

nr 1/2013 (17)

Trendy i strategie < 37

otrzymuje wyróżnienia. Starszym powinny się one

kojarzyć z harcerskimi odznakami, młodszym bardziej

z wyróżnieniami zdobywanymi podczas gry na kon-

soli Playstation 3 albo Xbox 360. Po tygodniu aktyw-

ności miałem już 10 odznak (badges) o wdzięcznych

nazwach: Adventurer, Superstar, Super User, Explorer –

i jak tu nie współzawodniczyć! Jednak kiedy oswoiłem

się z ładnymi ikonkami, a nowych nie przybywało już

w tak ekspresowym tempie, zacząłem się zastanawiać

co z tego mam. Niewiele. Co z tego, że w danym miej-

scu staję się Mayorem (tytuł zdobywany przez użyt-

kownika, który najcześciej logował się w danym miej-

scu w ciągu ostatnich 60 dni), skoro nie przekłada się

to na żadne benefity. Co z tego, że wśród zdobytych

odznak posiadam tytuł Mallrat (czyli szczura z cen-

trum handlowego lub inaczej galerianina…) skoro żadna

z galerii handlowych, dzięki którym ten tytuł zdobyłem,

w żaden sposób nie gratyfikuje osiągniętego statusu.

Czyli fajny jest ten Foursquare czy nie? Czy zdobędzie

popularność w Polsce, czy nie ma szans? Czy nadaje

się do biznesu czy nie bardzo…?

Foursquare – dla lepszego życiaJak widać, na początku podchodziłem do Foursquare

z pewną rezerwą podzielając popularne, ale chyba tro-

chę wyolbrzymione lęki w kwestii utraty prywatności

czy inwigilowania przez media i korporacje. Miałem

obawy, że stanę się żywym billboardem sprzedającym

się ogromnym markom za bon na hamburgera i słu-

żącym za darmową reklamę. Po pewnym czasie zwe-

ryfikowałem jednak swoje przekonania. Z Foursquare

jest podobnie jak z mediami. Jedni krzyczą, że media

kłamią – inni, że pełnią rolę edukacyjną – jedni i drudzy

mają rację. Oczywiście Foursquare jest i będzie wyko-

rzystywany w celach reklamowych, ale jednocześnie

będzie stanowił coraz bardziej doskonałe narzędzie

informacyjne dla turystów, obieżyświatów i zwykłych

przechodniów, korzystających z wielkomiejskiej oferty

usługowo-rozrywkowej.

Foursquare w wersji idealnej, czyli w takiej jaką jest

już pewnie w kilku miastach Stanów Zjednoczonych

i w jakiej być może za kilka lat stanie się w większych

miastach Polski, naszpikowany jest pożytecznymi

informacjami – wiarygodnymi i zróżnicowanymi. Użyt-

kownik logując się w danym miejscu może dołączyć

zdjęcie oraz zamieścić komentarz-opinię. Dzięki temu

drugi użytkownik wie, że w jednej restauracji lepiej nie

zamawiać Sałatki Cezar, że w innej poczeka na kel-

nera pół godziny, a w jeszcze innej skazany będzie na

brak klimatyzacji. Dzięki Forsquare zawsze wiedziałem

jakie jest hasło do wifi w lokalu, który własnie mijałem,

gdyż odwiedzający właśnie o tym najczęściej pisali

w komentarzach. Porady nie dotyczą wyłącznie miejsc

komercyjnych. Czasem zamieszczone zdjęcie i opis

odkrywały przede mną nieznany i ciekawy zakątek

miasta. Sam mogę pochwalić się niewielkim wkła-

dem w rozwój geospołeczności – przechadzając się

ulicą Piłsudzkiego w Krakowie zauważyłem, że w Four-

square nie ma zaznaczonego stojącego tam pomnika

legionistów. Zrobiłem kilka zdjęć i dokładnie opisałem

na mapie, aby inne osoby znajdujące się w pobliżu

mogły pomnik zlokalizować i obejrzeć.

Foursquare – dla lepszej konsumpcjiSukces Foursquare, jak każdej społeczności, zależy

w dominującym stopniu od zaangażowania jego użyt-

kowników. W przypadku Foursquare poprzeczka posta-

wiona jest wysoko, gdyż od użytkowników wymagana

jest niespotykana jak dotąd aktywność. Facebook

się kręci, gdy użytkownicy wymieniają się linkami do

śmiesznych obrazków i umieszczają na tablicach

mniej lub bardziej głębokie przemyślenia. Aby Foursqu-

are rósł w siłę, użytkownicy muszą sami przenosić ota-

czający ich świat do wirtualnej rzeczywistości. Jeśli nie

będzie takich entuzjastów jakim przez chwilę byłem

ja, skrzętnie oznaczając na mapie pomnik legionistów,

społeczność ta ma małą szansę rozwoju. Jeśli nato-

miast autorom aplikacji uda się przekonać internau-

tów, że ta darmowa praca dla dobra ogółu kiedyś się

opłaci, bo wszyscy będą mogli w przyszłości skorzy-

stać z zamieszczonych przez nich informacji – odnie-

sie sukces ilościowy. A jeśli uda się im namówić firmy

i instytucje, aby zaznaczały swoje marki i placówki na

mapie, a aktywnych użytkowników nagradzały sze-

roką gamą ofert specjalnych, to aplikacja z pewnością

może odnieść sukces komercyjny.

Branże a FoursquarePo pierwsze, Foursquare jest całkowicie darmowy,

choć w przyszłości pewnie wprowadzi mikroskopijne

opłaty, tak jak to się stało z reklamami w Google. Po

drugie, na mapie Polski instytucji finansowych jest

jeszcze na tyle niewiele, że każdy zaznaczony punkt

może być łatwym sposobem na zwiększenie przewagi

konkurencyjnej. Nie wiadomo czy Foursquare odnie-

sie sukces na polskim rynku, czy może wyprzedzi go

inny nieznany jeszcze konkurent. Kilka dni temu sły-

szałem o aplikacji, która w przeciwieństwie do Four-

square zapamiętuje miejsce logowania użytkownika

na stałe, dzięki czemu odwiedzając po raz drugi dane

miejsce nie trzeba się ponownie meldować, bo apli-

kacja robi to automatycznie. To ogromne ułatwienie.

Nie wiem czy Foursquare stanie się geolokalizacyj-

nym odpowiednikiem Facebooka, czy może za rok

zniknie w czeluściach internetowych baniek mydla-

nych. Z pewnością jest to jednak ciekawe i pożyteczne

narzędzie, a temat geolokalizacji wart jest zapamięta-

nia i wzięcia pod uwagę podczas tworzenia strategii

działań marketingowych. <

Antoni Sikora [email protected]

Marketing Manager

Comarch SA

Interaktywnie do klienta

REKLAMA jest obecnie czymś

tak powszednim, że

coraz trudniej przykuć uwagę odbiorcy. Firmy i insty-

tucje zmuszone są sięgać po coraz bardziej niestan-

dardowe rozwiązania. Nic dziwnego, że dużą popu-

larnością w krajach zachodnich zarówno wśród firm

i instytucji, jak i konsumentów cieszą się rozwiązania

oparte na interaktywnych interfejsach.

Nowy wymiar reklamyOgrom informacji i komunikatów reklamowych, z jakimi

odbiorcy mają do czynienia na co dzień, powoduje

ich wypieranie i spadek skuteczności oddziaływania.

Komunikat już dawno przestał być elementem anga-

żującym jedynie zmysł wzroku. Coraz lepiej przyswa-

jane są przekazy prezentowane w sposób pozwala-

jący odbiorcy na interakcję z urządzeniem. Firmy dążą

do zaangażowania odbiorcy w przeżywanie dozna-

nia i wywołania zjawiska zwanego immersją – które

cechuje się odczuwaniem rzeczywistości oraz zaan-

gażowaniem zmysłów i uwagi odbiorców.

Nowe technologie, takie jak Microsoft Kinect, Micro-

soft PixelSense oraz rozwiązania oparte na auge-

mented reality pozwalają odbiorcy stać się nie-

odłączną częścią doświadczenia. Przedstawienie

danych, faktów, potencjalnych rozwiązań, oferty,

ukazanie zależności, związków przyczynowo-skut-

kowych jest mało absorbujące przy wykorzystaniu

typowych metod prezentacji. Dotykowy interfejs

takich urządzeń jak Microsoft Surface i Microsoft

PixelSense sprawia, że dane są prezentowane w bar-

dziej obrazowy, skalowalny, dynamiczny i angażu-

jący odbiorcę sposób.

Najważniejsza dla odbiorcy jest jakość informacji, bogaty

przekaz i zawartość prezentowanych danych. Jednak to

sposób ich prezentacji, czyli zrozumiałość i atrakcyjność

komunikatu, zdecydowanie wpływa na decyzję o dalszej

współpracy i zaangażowaniu odbiorcy.

Obsługa klientaProces obsługi klienta może przebiegać o wiele spraw-

niej, jeśli w odpowiedni sposób wykorzysta się dedy-

kowane aplikacje i interaktywne interfejsy. Na przykład

urządzenie z przeznaczoną specjalnie dla banku apli-

kacją zostaje umieszczone w jednym z oddziałów,

a konsultant ma je do dyspozycji podczas obsługi



klienta. Klient może zalogować się do swojego konta

za pomocą karty lojalnościowej poprzez umieszcze-

nie jej na ekranie Microsoft PixelSense. Aplikacja roz-

pozna użytkownika i dokona autoryzacji, a konsultant

może zaprezentować dostosowaną do indywidualnych

potrzeb ofertę, biorąc pod uwagę dotychczasowe

zakupy użytkownika, elementy profilu, wydatki, itp.

Rozwiązania oparte na Microsoft Kinect pozwalają

na sterowanie aplikacją za pomocą ruchu, gestów,

a nawet głosu. Umożliwia to atrakcyjną prezentację

usług i informacji w witrynach firm i instytucji. Klient

zapoznaje się z ofertą nawigując prezentacją przy

pomocy gestów. Znane są interaktywne rozwiązania

w witrynach sklepowych umożliwiające klientom, np.

zmianę odzieży na wirtualnym manekinie, łączenie się

z aplikacją za pomocą smartfonu i dzielenie się swoją

stylizacją z przyjaciółmi.

– Klienci coraz chętniej korzystają z nowinek technolo-

gicznych, a dzięki zastosowaniu rozwiązań takich jak

Microsoft Kinect czy Microsoft PixelSense otrzymują

zupełnie nową jakość prezentacji przeznaczonej dla

nich oferty. Sterowanie gestami jest samo w sobie

zupełnie nowym doświadczeniem. Jeśli umiejętnie

połączymy je z bogatą wizualnie prezentacją, to klienci

skojarzą ofertę z pozytywnymi emocjami. Stosowane

przez nas rozwiązania umożliwiają przeniesienie tej

aplikacji na strony internetowe, aplikacje mobilne oraz

na Microsoft Kinect i Microsoft Surface. Dzięki temu

mamy możliwość zebrania informacji o użytkowni-

kach i ich reakcjach na dostarczony przekaz, dbając

jednocześnie o optymalizację kosztów marketingo-

wych. Rozwiązanie jest w stanie w czasie rzeczywi-

stym zbierać informacje na temat klientów oraz na

bieżąco weryfikować skuteczność przekazu w celu

optymalizacji prezentowanych informacji – podkre-

śla Robert Boguszewski, Web Development Manager

w SoInteractive firmie specjalizującej się w interak-

tywnych rozwiązaniach.

Jedynym ograniczeniem wykorzystania interaktyw-

nych interfejsów jest nasza wyobraźnia. Interfejsy

oferują nowe sposoby kontaktu z informacją czy

komunikatem, które przybierając innowacyjną formę,

zachęcają do interakcji. Wyzwalają w odbiorcach

ciekawość oraz chęć utożsamienia się z przekazem

i uczestnictwa w nim. <

nr 1/2013 (17)


Agnieszka Molęda [email protected]

PR & Marketing Specialist

SoInteractive SA

Jak projektować aplikacje spełniające oczekiwania i potrzeby użytkowników?

W jaki sposób dotrzeć do pracowników, którzy używać będą

systemów i jak efektywnie prowadzić projekty Agile?




Paul Dawson, Fluxx – 9.11.2012. Zdjęcie dzięki uprzejmości UCD 2012

9 i 10 l istopada 2012

Comarch gościł na konfe-

rencji User-Centred Design

w Londynie, na której eks-

perci próbowali znaleźć

odpowiedzi na posta-

wione wyżej pytania.

Organizowane w siedzi-

bie King's Fund spotkanie

zgromadziło przedstawi-

cieli instytucji naukowych

oraz praktyków w dziedzi-

nie tworzenia interfejsów.

Zaprezentowano liczne

case-study start-upów

oraz dużych firm z branży

finansowej.

Fakty i mity o usabilityRolf Molich z Dialog Design rozpoczął swoje wystą-

pienie od obalenia mitów dotyczących usability. Pod-

ważył słynne twierdzenie Jacoba Nielsena, że pięciu

testerów jest w stanie odkryć 85% błędów w jakiejkol-

wiek aplikacji. Choć dziś Nielsen wycofuje się z tego

wniosku, sugerując większą liczbę użytkowników

niezbędnych do testowania, ta „prawda” sprzed wielu

lat wciąż pokutuje w środowisku IT. Co ciekawe, jest

wysoce prawdopodobnie, że ekspert usability będzie

w stanie wykryć tyle samo problemów, co duża grupa

testerów. Musi to być jednak doświadczony i rze-

telny specjalista. Molich podkreślił także, że co naj-

mniej jedna czwarta komentarzy w raportach usabi-

lity powinna mieć pozytywny charakter. Dzięki temu

można uzyskać lepszą atmosferę pracy z klientem,

jak również gwarancję, że dobre elementy aplikacji

nie zostaną usunięte w trakcie modyfikacji systemu.

Jak sprawdzić potrzeby rynku?W odniesieniu do nowych projektów IT, w tym start-

-upów, w licznych prezentacjach podkreślano

konieczność tworzenia testowych produktów o mini-

malnych funkcjonalnościach (tzw. MVP – minimum

viable product). Model ten jest niezwykle popularny

przy testowaniu aplikacji mobilnych i internetowych.

Pozwala on na przetestowanie pomysłu na rzeczy-

wistych użytkownikach i zbadanie nośności idei na

rynku. Przykładem, który w swojej prezentacji przy-

toczył Paul Dawson z Fluxx, było wprowadzanie pro-

duktu do oferty banku. W ankietach telefonicznych

respondenci twierdzili, że nie będzie on dla nich inte-

resujący (76% badanych). Po wprowadzeniu testowej

oferty w oddziale banku okazało się, że skorzystało

z niej 96% klientów. Gdyby bank nie zdecydował się

na przetestowanie MVP, straciłby szansę na zwięk-

szenie zysków.

– MVP jest stanem umysłu i nie przynależy do jakiego-

kolwiek działu firmy. Mamy jednak specjalne labora-

torium, które na podstawie „twardych danych” tworzy

fakty o produktach – mówił Dawson. – Stworzyliśmy

metodykę RapidStart, dzięki której możemy zbudować

produkt testowy w dwa dni. Jednym z naszych start-

-upów była strona internetowa pozwalająca tworzyć

tablicę ścieralną na wymiar. W trakcie okresu testo-

wego taką tablicę zamówił klient, dla którego zreali-

zowaliśmy zamówienie. Zebrane dane powiedziały

nam jednak, że nie jest to biznes dla nas. W ponie-

działek start-up powstał, a w piątek go zamknęliśmy.

Tyle czasu wystarczyło, aby przetestować model biz-

nesowy.

Czasem nie trzeba nawet tworzyć aplikacji, aby prze-

testować ideę. Wystarczy na podstawie screenów

wykonać interaktywne wideo i opublikować w serwi-

sie YouTube, prosząc internautów o opinie. W ten spo-

sób sprawdzono szanse Dropboxa – ogromna liczba

internautów zgłosiła chęć skorzystania z tej aplikacji

i dopiero wówczas przystąpiono do programowania.

Agile idealny dla designuDanny Bluestone z Cyber-Duck opowiedział o swoich

doświadczeniach w pracy z agile. Projekty IT prowa-

dzi się w tej metodyce głównie ze względu na roz-

wojowy charakter oprogramowania i niepewność,

dokąd zaprowadzi analizowanie i testowanie aplika-

cji. – Musisz myśleć o projekcie z dnia na dzień, a nie

planować z miesięcznym wyprzedzeniem. Słuchanie

opinii użytkowników jest ważniejsze od spełnienia

wymagań specyfikacji projektowej – przestrzegał Blu-

estone. – Problematyczne jest zamykanie zadań zwią-

zanych z projektem. Zwykle status „done” nie ozna-

cza zamknięcia tematu. Musisz pytać, czy zadanie

nr 1/2013 (17)


jest „done done”. Więk-

szą pewność, że zadanie

można uznać za zrealizo-

wane uzyskasz definiując

je na niższym, ale wystar-

czającym poziomie.

Projekty tworzenia inno-

wacyjnego interfejsu

zwykle mają długi okres

przygotowawczy, wyma-

gają wielu przymiarek

oraz nieustannego roz-

woju członków zespołu.

Bluestone proponuje

kilka narzędzi, które mają

przyspieszyć budowę

systemu. Jako inspira-

cję można wykorzystać

szkice HMW (How Might We – „a jak moglibyśmy...”),

które pozwalają grupie przedyskutować wspólne idee

z wykorzystaniem prostego rysunku koncepcyjnego.

– Zwykle tworzymy na początku wiele wersji graficz-

nych, a potem pracujemy nad najlepszą – podkreśla

ekspert. – W codziennej pracy warto ustalić moty-

wujące zespół rytuały, takie jak słynne już codzienne

stand-upy, cotygodniowe rozmowy osobiste lub tele-

foniczne z klientem czy piątkowe podsumowanie

mijającego tygodnia. Warto także zastanowić się, czy

osoba pełniąca funkcję autora UX (user experience),

czyli twórcy doświadczenia użytkownika wynikają-

cego z interakcji z aplikacją, nie powinna prowadzić

projektu – zdarza się bowiem, że dopiero projekty gra-

ficzne zachęcają klienta do zgłaszania uwag do funk-

cjonalności. Dobrego designu nie sposób nie docenić

– pozwala on dopiąć produkt na ostatni guzik, a dzia-

łowi marketingu skutecznie go sprzedać.

Bank przyszłości frontem do klientaPaul Wheatley z Tesco Bank rozpoczął prezentację od

filmu o Google Checkout, w którym porównano proces

zakupów online do obsługi w kasie supermarketu. Oka-

zało się, że klientów sklepu internetowego irytuje wiele

rzeczy, z których istnienia możemy zdać sobie sprawę

dopiero po przeanalizowaniu sytuacji w świecie rze-

czywistym. Proces sprzedażowy możemy usprawnić

na wiele sposobów, m.in. poprzez analizę statystyk

portalu firmowego, nasłuch rozmów z call-center,

organizację grup fokusowych czy ankietowanie. Na

podstawie analiz można dokonać segmentacji klien-

tów i person (sylwetek potencjalnych użytkowników),

dla których przygotuje się instrukcję użytkowania

sklepu, dopasowując proces do ich indywidualnych

potrzeb. Wheatley podkreślał wagę rezultatów takiej

analizy. – Przeniesienie przycisku „Kup teraz” z jednej

strony na drugą przyniosło gigantyczny wzrost sprze-

daży – mówił. – Istnieje tu jednak pewne zagrożenie

– kierownictwo prosiło o przeniesienie pozostałych

przycisków, co oczywiście wcale nie musiało dać

identycznych rezultatów. Aby uświadomić przełożo-

nym rolę testów usability, należy zapraszać ich na

sesje z użytkownikami.

Wheatley pokazał także sposoby modyfikacji pracy

w projekcie IT, które przynoszą korzyści w tworzeniu

systemu lepiej dopasowanego do potrzeb użytkow-

ników. Do harmonogramu projektu zawczasu doda-

wane są dni na prototypowanie, testowanie, analizę

i budowę aplikacji. Im wcześniej takie analizy zostaną

przeprowadzone, tym większe prawdopodobieństwo,

że oprogramowanie spełni wymagania użytkowni-

ków. Zwiększenie interaktywności przedsięwzię-

cia wpływa na bardziej efektywne wychwytywanie

błędów, a także większą motywację zespołu, który

codziennie widzi postęp prac i obraz całego projektu.

Ekspert Tesco Bank podkreślił też rolę wizji. – Nie patrz

na inne banki – buduj swój bank przyszłości. Można

poprawiać rozwiązania IT, ale czasem rewolucja jest

o wiele lepsza od ewolucji. Przykładem może być zna-

czący zysk wizerunkowy banku BBVA, który zapre-

zentował bankomaty z ekranem dotykowym i tylko

jedną szczeliną odpowiedzialną za wydawanie pie-

niędzy i potwierdzeń.

Zacznij od siebieO zmianach wewnątrz organizacji, które miały na celu

skupienie się na odbiorcy, opowiadał na przykładzie

własnej telewizji Neil Wardrop z Channel 4. Kanał zde-

cydował się na przeprowadzenie szerokich badań

widowni, na podstawie których stworzono persony

widzów. W oparciu o surowe dane przygotowano wie-

lostronicową prezentację wniosków. Jednak nie speł-

niły one oczekiwań zarządu. Stwierdzono, że może to

być świetna okazja do zintegrowania pracowników,

rozpalenia w nich kreatywności i zaangażowania

w wyzwania stojące przed stacją. – Zorganizowaliśmy

warsztaty z liderami zespołów w Channel 4, podczas

których tworzyliśmy szkice obrazujące dzień z życia

naszych widzów. Szkice pozwoliły zsyntetyzować

wiedzę o widzu oraz stworzyć wizję opowiadania,

z którym mógłby się utożsamić – opisywał Wardrop.

Samodzielne badanie potrzeb użytkownikówJo Packer ze Startup Songkick zaprezentowała w jaki

sposób prowadzi MVR, czyli badania pojedynczych

zagadnień o minimalnych kosztach. Oprócz listy

przydatnych narzędzi online do prowadzenia ankiet

i symulacji, mogliśmy zobaczyć utworzone samo-

dzielnie przez zespół firmy biuro do testów usability.

Pomocne książki:

Jayse Hensen – UI Design

Eric Ries – The Lean Startup: How Today’s Entre-

preneurs Use Continuous Innovation to Create

Radically Successful Businesses

Brett King – Bank 3.0

Aplikacje do Agile:trello.com (prowadzenie)

businessmodelgeneration.com (idee)

bootstrap (szybkie tworzenie aplikacji)

kanban board (blokowanie co po czym)

Aplikacje do testów z użytkownikami:whatusersdo

verify

usabilla

trymyui

openhallway

crazyegg

ghostrec

Konferencja User-Centred Design – 9.11.2012. Zdjęcie dzięki uprzejmości UCD 2012



– Podstawą nie jest nowoczesny sprzęt, ale rozmowy

z użytkownikami serwisu – mówiła Packer. – Trzeba

umieć postawić hipotezy, a następnie uzyskać opi-

nię naszych klientów. Pięćdziesiąt procent pomysłów

jest złych – nie traktujemy tego jako porażkę, ale etap

w drodze do celu. Notatki z sesji testów usability two-

rzę w przerwach między zadaniami, bowiem szybkie

raportowanie jest bardzo ważne dla rozwoju projektu.

Osoby do testów rekrutowane są przez Songkick spo-

śród użytkowników, gdyż to właśnie oni stanowią

grupę docelową i wiedzą najlepiej, czego potrze-

bują w aplikacji.

Psychika użytkownikaPrezentacjami, które interesowały szczególnie osoby

tworzące algorytmy interakcji z użytkownikami i bada-

jące reakcje psychiczne klientów, były wystąpienia

Steve’a Benforda z Uniwersytetu w Nottingam oraz

Kevina White'a z Nile z Rogerem Donaldem z NHS

Direct. Benford pokazał kiedy i jak można wywołać

u użytkownika poczucie dyskomfortu, a drugi zespół

przedstawił sposób wdrożenia wirtualnego lekarza

w portalu brytyjskiego odpowiednika NFZ.

Wnioski płynące z prezentacji Benforda przydać się

mogą w projektowaniu aplikacji, które wymagają świa-

domych decyzji użytkownika. „Wstrząśnięcie” użyt-

kownikiem poprzez odpowiedni komunikat pozwala

zmusić go do przemyślenia stawianego przed nim

problemu. – Ludzi wprawia się w zakłopotanie dla

rozrywki, oświecenia lub dla integracji społecznej

– mówił naukowiec. W praktyce projektowania apli-

kacji oznacza to, że świadomą decyzję użytkownika

można wymusić poprzez zaburzenie układu aplikacji

w kluczowym momencie, przedstawienie szokującej

informacji lub obrazu, odebranie kontroli nad proce-

sem lub wręcz przeciwnie – poprzez wymuszenie

samodzielnego ustawienia parametrów. Należy jednak

pamiętać, aby używać takich narzędzi sporadycznie,

gdyż do bodźców negatywnych łatwo się przyzwy-

czaić, a wtedy przestają one spełniać swoją funkcję.

Doskonałym zobrazowaniem wniosków z badań była

prezentacja Rogera Donalda o NHS Direct, czyli o stro-

nie internetowej pozwalającej pacjentowi na zdia-

gnozowanie problemów medycznych bez koniecz-

ności udania się do przychodni. Witryna powstała

w celu obniżenia kosztów obsługi poprzez zmniejsze-

nie liczby niepotrzebnych wyjazdów karetek i wizyt

w przychodni. – Wśród problemów, z którymi musie-

liśmy się zmierzyć, była kwestia reakcji chorego na

komunikaty wyświetlane w systemie. Czy osoba rze-

czywiście skorzysta z karetki, gdy będzie tego potrze-

bować? Za każdym razem, kiedy chcemy zaktuali-

zować aplikację, musimy wykonać testy każdego

pojedynczego pytania – podkreślał Donald. – Spraw-

dzamy nie tylko algorytm, ale także czytelność i zro-

zumiałość treści. Musimy też pamiętać o innych wer-

sjach językowych, bo służymy nie tylko obywatelom

brytyjskim, ale także obcokrajowcom.

Użytkownicy NHS Direct zwykle bardzo się denerwują

swoim stanem zdrowia i często nie zgadzają się z dia-

gnozami systemu. Niekiedy nie wierzą, że algorytm

przygotowali lekarze. Czasem mają problemy z połą-

czeniem internetowym, a czasem rozładowuje się im

bateria w laptopie. Wszystkie te sytuacje należy prze-

widzieć. Aby zachęcić pacjentów do korzystania ze

strony, trzeba wykorzystywać ciekawe wizualizacje

i diagramy, zamieszczać zrozumiałe i jasne opisy,

a także podpierać się prawdziwymi historiami pacjen-

tów. Trzeba rozważyć też, czy podawać powód, dla

którego użytkownik powinien zadzwonić po karetkę,

czy tylko skupić jego uwagę na numerze telefonu

alarmowego. – Aby zwiększyć liczbę osób, które kon-

taktują się z konsultantem telefonicznym, chcieliśmy

wdrożyć możliwość połączenia przez Skype – mówił

prelegent. – Testy pokazały jednak, że rodzi to zbyt

wiele problemów technicznych związanych z jako-

ścią dźwięku czy błędnie podpiętymi słuchawkami.

W projektowaniu systemów tego typu można wyko-

rzystać obserwacje z życia codziennego, badania

etnograficzne, odgrywać role jak w teatrze, czy też

zapraszać pacjentów do współpracy w projekcie.

Magią w klientaNa zakończenie pierwszego dnia wystąpił Miles Roch-

ford z Google, odpowiedzialny za projektowanie inter-

fejsów w systemach reklamowych firmy. Opowie-

dział, jak stworzyć „magiczny” system i wyzwolić

pozytywne emocje u użytkowników. Jako przykład

podał aplikacje mobilne, które pozwalają dowie-

dzieć się, na który peron wjedzie pociąg, zanim jego

numer zostanie wyświetlony na dworcowych tabli-

cach. – Dzięki temu ludzie oszczędzają czas i czują

się sprytniejsi od tych, którzy smartfonu nie posia-

dają – podkreślał. Przestrzegał też przed zagroże-

niami płynącymi z wszechobecnych ekranów doty-

kowych. – Należy pamiętać, że „nowe” nas zmienia.

Wielu z nas co chwilę sięga nerwowo po smartfon,

aby sprawdzić czy nie ma nowych wiadomości. Dla

wielu osób „magiczna” aplikacja oznaczałaby taką,

która pozwoliłaby zapanować nad światem nowych

technologii – zaznaczył Rochford.

Testuj, aby zmniejszyć ryzykoDrugi dzień konferencji rozpoczął Tom Stewart z Sys-

tem Concepts. Zaprezentował standardy ISO zwią-

zane z projektowaniem aplikacji w duchu user-cen-

tred design oraz pokazał jak odstępstwa od tego

manifestu wpływają na porażkę projektu. – Samo

wdrożenie IT nie zmieni organizacji. Zmianę w firmie

Grzegorz Pękała [email protected]

Usability Architect

Comarch SA

nr 1/2013 (17)


trzeba przemyśleć i zaplanować – mówił. – Należy

zdecydować, kto będzie używał systemu i sprecy-

zować potrzeby konkretnej grupy – nigdy nie zapro-

gramujemy bowiem aplikacji dla wszystkich. Dodał,

że problemy na kolejnych etapach projektowania

mogą wyniknąć z istnienia zespołów zdalnych, które

inaczej rozumieją wymagania względem systemu

i mogą projektować w odmienny sposób. Niezależnie

od powstającej dokumentacji zespoły muszą pojmo-

wać zadania identycznie. Niestety, wciąż zbyt czę-

sto mamy do czynienia z sytuacją, w której dopiero

po uruchomieniu aplikacji okazuje się, że prace były

źle prowadzone, źle zaplanowano procesy i apli-

kacja nie trafiła w potrzeby użytkownika. Problemy

można wykryć szkicując aplikację, dzięki czemu nie

skupiamy się na szczegółach designu, a działania

są wyraźnie zaznaczone i można zbadać ich sen-

sowność. Tam, gdzie okaże się to potrzebne, należy

powtarzać analizy z użytkownikami do momentu,

w którym aplikacja będzie poprawna. Zarządzający

wdrożeniem muszą zaplanować czas na takie nie-

spodziewane iteracje, jeśli chcą zadowolić klienta.

– Jeśli management stawia opór przed włączeniem

testów w harmonogram prac, należy mu uświado-

mić, że takie badania znacząco zmniejszają ryzyko

projektu – podkreślił Stewart.

Getting things done w CityNiezwykle interesującymi obserwacjami z pracy

w londyńskim City podzielił się Karl Smith z Accen-

ture UK. Smith pracował w wielu instytucjach finan-

sowych w Wielkiej Brytanii i Skandynawii i zna zwy-

czaje bankowców od podszewki. Obecnie piastuje

stanowisko UCD Digital Strategist, gdyż Accenture

wierzy, że projektowanie zorientowanie na użytkow-

nika jest „critical – not nice to have”. – Nie obchodzi

mnie technologia – od tego są inni. Kluczowi są użyt-

kownicy, którzy chcą wykonywać w aplikacji swoje

zadania – mówił Smith. – Stąd najważniejsza w mojej

pracy jest rozmowa z pracownikami City. Tu pracują

poważni ludzie, dlatego muszę dobrze orientować się

w ich pracy. Ubieram się więc jak dyrektor banku, aby

wzbudzać zaufanie i szacunek. Bez tego ciężko byłoby

mi uzyskać szczegółowe informacje o działaniach

giełdowych traderów. Prowadząc zespół user-cen-

tred design istotne jest, aby wszyscy jego członko-

wie czuli, że służą innym. – Jesteśmy bowiem głosem

„niesłyszalnych”, czyli końcowych użytkowników –

uważa Smith. – Uprzedzenia i założenia ad hoc, doty-

czące najlepszych rozwiązań są najprostszą drogą

do wypadnięcia z gry.

Wielu pracowników City ma bogatą wiedzę, ale często

trzeba się nagimnastykować, aby uzyskać kluczowe

informacje. Zwłaszcza, jeśli polityka banku nie zezwala

na rozmowę z traderami, a tylko na obserwację ich

pracy. Smith ma na to prosty psychologiczny trik.

– Siadam za plecami tradera i czekam do momentu,

w którym zmęczy go moja obecność. Musi się ziry-

tować lub znudzić i wtedy sam rozpocznie rozmowę.

Gdy już zacznie, zawsze uda mi się zamienić kilka

zdań. Jeśli potem dostaję reprymendę od kierow-

nictwa, tłumaczę, że przecież niegrzecznie jest nie

reagować na drugiego człowieka – śmieje się Karl.

– Należy również „namierzyć” SME, czyli Subject Mat-

ter Experts – specjalistów dziedzinowych. Zwykle są to

osoby, które odeszły z aktywnego zarządzania daną

dziedziną lub personel administracyjny z przeszkole-

niem tematycznym. Ty też musisz uważać się za eks-

perta, jeśli chcesz rozmawiać z nimi jak równy z rów-

nym. Polecam lekturę książki „Idiots Guide to Trade”,

która pozwala wczuć się w pracę rekinów giełdowych

i poznać ich żargon. Czasem warto też wyjść z klien-

tem do pubu, aby porozmawiać na luzie (pracownicy

City uwielbiają pić Ale).

Dogłębne poznanie organizacji i zadań pozwala

wychwycić tak banalne błędy jak przeniesienie

powiązanych zadaniami osób do różnych budyn-

ków, co natychmiast zakłóca komunikację. – W jed-

nym z banków część personelu schodziła obejrzeć

ostatnie chwile pracy traderów i wymieniała się z nimi

informacjami. Po przeniesieniu tych osób do biura

po drugiej stronie ulicy, system przepływu wiedzy

został zachwiany.

Smith zaznacza, że doprowadzenie projektu do końca

często wymaga jedynie ominięcia przeszkód, a nie

usilnego drążenia problemów. Trzeba się także zasta-

nowić, czy lepsze będzie zastosowanie standardo-

wych praktyk projektowania aplikacji, czy też wymy-

ślenie nowego layoutu i nowych interakcji. W trakcie

projektu musimy też pamiętać, że pracujemy z ludźmi

ponadprzeciętnie inteligentnymi, którzy wymagają

szybkich odpowiedzi podtrzymujących „żar” w pro-

jekcie i którzy muszą być przekonani, że wnosimy do

projektu wartość dodaną. Aby spełnić wysokie wyma-

gania City, musimy dopasować się do panujących

tam standardów i nie narzucać własnych. Musimy

„ich kupić” na ich zasadach, rozwijać się, być uży-

tecznym dla siebie samego, a także promować swoje

osiągnięcia i najdrobniejsze sukcesy. <

O projektowaniu aplikacji dla użytkowników

z innego obszaru kulturowego opowiadał Chris

Rourke z User Vision. – Należy pamiętać o lokal-

nych normach, ale także zwracać uwagę na

detale językowe – zaznaczył Rourke. – Jednym

z przykładów jest używanie w niektórych spo-

łecznościach, nieuznających bogacenia się

jednostek, słowa „oszczędności” zamiast frazy

„zarządzanie majątkiem”.

Dla firm programistycznych ważna jest, poza

dobrą koncepcją aplikacji i dobrymi progra-

mistami, współpraca z agencją interaktywną,

która rozumie wymagania projektów IT i potrafi

każdego dnia ramię w ramię pracować nad

wdrożeniem. Często bowiem to detale designu

aplikacji, które ustalane są na etapie testów i na

wielu różnych roboczych szkicach, stanowią

o sukcesie lub porażce systemu.

Czasem lepiej pokazać klientowi „brzydki” szkic

aplikacji niż gotowy layout – dzięki temu klient

skoncentruje się na treści, a nie na wyglądzie.

Jest to istotne na etapie ustalania koncepcji

systemu, w którym najważniejsza powinna być

prawidłowa architektura informacji.



Grywalizacja w przedsiębiorstwie – motywacja w nowym stylu

Programy motywacyjne, zarządzanie projektami, praca w call-center czy w działach sprzedaży mogą stać się

o wiele bardziej efektywne, jeśli sięgniemy po mechanizmy znane z gier komputerowych i wideo.



LUDZIE od zawsze przejawiali zarów-

no potrzebę rywalizacji, jak

i współpracy między sobą – prędzej czy później na

czele grupy stawał przywódca, podczas gdy pozo-

stałe jednostki skupiały się na rozwoju umiejętno-

ści i kolekcjonowaniu atrybutów. Dlatego też ludzki

umysł pozytywnie reaguje na zadania, które struktu-

rą przypominają grę. Warto zauważyć, że zwycięstwo

w grach wideo nie oznacza zazwyczaj nic poza sa-

tysfakcją oraz sporą dawką emocji związanych z po-

konywaniem kolejnych poziomów i trudności na dro-

dze do celu. A jednak ludzie grali, grają i będą grać.

W pewnym momencie specjaliści dostrzegli potencjał

w niektórych mechanizmach gier przeniesionych na

inne aspekty życia. Coraz częściej spotyka się takie

rozwiązania w edukacji, relacjach B2B, self-coachin-

gu, projektowaniu stron www, prezentacjach, w struk-

turach wewnętrznych firm czy w działach sprzedaży.

Szczególnie w tej ostatniej sferze podejście znane

z gier sprawdza się jako sposób motywowania pra-

cowników, często borykających się z dużą presją

i monotonnością codziennych zadań.

Z gry do firmyJeżeli mechanizmy grywalizacyjne pozytywnie wpły-

wają na uczestnika, zwiększając jego zaangażowanie

w grze, dlaczego nie wykorzystać tego w przedsiębior-

stwie? Codzienne zadania mogą przyjmować formę

wyzwań, którym gracz ma za zadanie sprostać, aby

przejść do kolejnego etapu. Gry związane są ze stricte

wirtualnymi kategoriami zadań w świecie stworzonym

przez zespół game-designerów. W realnym świecie

założenia są inne. Zadania w pracy nigdy nie staną

się stuprocentową rozrywką, pozbawioną odpowie-

dzialności czy ryzyka – nie jest to cel grywalizacji. Rze-

czywistym celem jest wpłynięcie na postawę gracza-

-pracownika tak, aby wzmocnić jego zaangażowanie

w wykonywane zadania oraz zwiększyć motywację

do uczestnictwa w szkoleniach, do wpółpracy czy do

bardziej efektywnego działania. Idea systemu grywa-

lizacyjnego zależy od wcześniej zdefiniowanych pro-

blemów przedsiębiorstwa, którym odpowiednie kom-

ponenty grywalizacji mają sprostać.

Jaka firma, taki system motywacyjny– Nie ma jednego idealnego systemu grywalizacyj-

nego dla przedsiębiorstw. Każdy system to indywi-

dualny aglomerat składający się z wielu elementów.

Zaprojektowanie mechanizmu systemu grywalizacyj-

nego poprzedzone jest szeregiem badań i określe-

niem założeń popartych rzeczywistą sytuacją firmy,

jej potrzebami oraz specyfiką zespołu pracowników.

Celów zastosowania grywalizacji w przedsiębiorstwie

może być wiele, np. zwiększenie poziomu satysfakcji

pracowników lub klientów, motywacji do uczestnictwa

w szkoleniach, wzmocnienie współpracy czy więzi

grupowych. Od tak wielu czynników zależy ostateczny

kształt systemu i to, jakich problemów będzie doty-

kał‒– wyjaśnia Radosław Grzybowski, Strategy Mana-

ger, SoInteractive.

Gra a pracaDlaczego system grywalizacyjny ma wydać się pra-

cownikom atrakcyjny? W jaki sposób ma ich moty-

wować, zachęcać do działania i realizacji zadań?

Odpowiedź tkwi w odpowiednio przystosowanej i stra-

tegicznie zaplanowanej warstwie fabularnej.

Każda gra posiada fabułę, w ramach której tworzone

są zadania, wyzwania i inne elementy. Podobnie jest

z grywalizacją. Codzienne zadania powinny nawią-

zywać do warstwy fabularnej, która jest ściśle dosto-

sowana do specyfiki danej firmy. Powinna ona odbie-

gać od codziennego, formalnego charakteru pracy,

ale w pewien sposób sprytnie do niej nawiązywać.

Każdy gracz może mieć inną motywację. Niektórzy

nastawieni są na jak największą sprzedaż i rywali-

zację, niektórzy na obserwowanie osiągnięć kolegów

i inspirowanie się najlepszymi, inni z kolei na kolek-

cjonowanie trofeów i naukę poprzez szkolenia. Sys-

tem skonstruowany jest tak, aby odpowiadał każdej

kategorii graczy.

Korzyści mogą być widoczne nie tylko na poziomie

całego przedsiębiorstwa, ale także na poziomie jed-

nostki. Pracownik może samodzielnie śledzić wła-

sne osiągnięcia, co pozwala na lepszą weryfikację

skuteczności i tempa pracy. Widzi też, ile pracy wło-

żył w dotychczasowy etap, a ile dzieli go od przej-

ścia na następny i zdobycia określonych przywile-

jów i statusów.

Systemy grywalizacyjne w przedsiębiorstwie wspie-

rają relacje między pracownikami. Grywalizacja nie

skupia się tylko na wskaźnikach „jak najlepiej”, „jak

najszybciej”, „jak najwięcej” czy „kto pierwszy”. Pozy-

tywnie motywuje i mobilizuje również słabsze jed-

nostki. Identyfikuje dobre cechy gracza-pracownika

i umożliwia mu ich rozwój. Dzięki temu pracodawcy

mogą rozpoznać te cechy pracowników, których nie

byli w stanie dostrzec wcześniej i przydzielić im zda-

nia, w których najpełniej je wykorzystają. Wszystko

to wpływa pozytywnie na rozwój zarówno samych

zatrudnionych, jak i całego przedsiębiorstwa. <

nr 1/2013 (17)


Agnieszka Molęda [email protected]

PR & Marketing Specialist

SoInteractive SA

Najnowsze trendy w oprogramowaniu dla faktoringu

Faktoring jest jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się usług finansowych w ostatnich latach. Kryzys

finansowy, wywołany załamaniem się rynków kredytowych, przyniósł ogólne spowolnienie i spadek zysków

firm faktoringowych, jednak w ostatnim czasie obserwujemy trend wzrostowy.

"They say: when life gives you lemons,

make lemonade. When you do business

make sure it keeps liquidity"



OSTATNIE lata przyniosły wiele

zmian w branży fakto-

ringowej – zmienił się sposób obsługi klienta, a także

podejście do zarządzania ryzykiem. Procesy bizneso-

we są nieustannie modyfikowane w związku z rosną-

cym zapotrzebowaniem na optymalizację działalności

faktoringowej. Zmieniło się również oprogramowanie

dla faktoringu i podejście dostawców do realizacji

projektów wdrożenia rozwiązań IT.

Nie tak dawno temu...W dzisiejszych czasach, internet i globalna informa-

tyzacja wywierają wpływ niemal na każdy aspekt

naszego życia. Trudno sobie wyobrazić jakąkolwiek

firmę faktoringową, która nie zapewnia swoim klien-

tom dostępu do portalu internetowego lub nie posiada

back-office’owego oprogramowania automatyzują-

cego najistotniejsze procesy biznesowe w celu ograni-

czenia kosztów operacyjnych. Obecnie to standard, ale

jeszcze kilka lat temu wielu faktorów nie miało szansy

na korzystanie z takich narzędzi. Dzięki postępowi

technologicznemu działalność faktoringowa może być

wspierana przez oprogramowanie na szerszą skalę.

W systemach IT dla firm faktoringowych pojawia się

coraz więcej innowacji.

Możemy zadać sobie pytanie, co jest wyznacznikiem

nowoczesnego faktoringu? Czy wystarczy, aby fak-

tor oferował szeroką gamę produktów, posiadał ela-

styczny system back-office’owy i funkcjonalny dostęp

internetowy dla klientów? W przeszłości moglibyśmy

się z taką tezą zgodzić, ale nie dzisiaj. Spełnienie stan-

dardów biznesowych nie jest tożsame z innowacyjno-

ścią. Aktualne oprogramowanie faktoringowe oferuje

znacznie więcej – nie tylko zarządza transakcjami

i organizuje zadania pracowników operacyjnych.

Wspiera także sprzedaż, wykorzystuje nowe kanały

komunikacji i jest szeroko zintegrowane z wewnętrz-

nymi środowiskami IT. Nowoczesne systemy obsłu-

gują dziś wiele obszarów działalności faktoringowej.

Skupiają się nie tylko na głównych procesach fakto-

ringu, ale wspierają również np. zarządzanie doku-

mentami, zarządzanie relacjami z klientami czy zarzą-

dzanie ryzykiem.

Zarządzania ryzykiem ma znaczenieOstatnie kilka lat udowodniło, że właściwe podejście

do zarządzania ryzykiem w działalności faktoringo-

wej ma niebywałe znaczenie. Biznes faktoringowy

rozwija się i przyciąga coraz więcej klientów. Powin-

niśmy zastanowić się więc jak radzić sobie z olbrzymią

liczbą danych, aby zabezpieczyć działalność fakto-

ringową. Bez odpowiednich systemów IT może to być

bardzo trudne. Od 2008 roku, w związku z kryzysem,

systemy, które analizują dane i generują ostrzeżenia

zyskują na popularności. Stały monitoring zebranych

danych pozwala identyfikować potencjalne zagro-

żenia, w tym rosnącą liczbę opóźnionych płatności,

sporów czy not kredytowych. Istnieją dziesiątki para-

metrów, które powinny być monitorowane na bie-

żąco. Systemy IT analizują ogromne ilości danych na

wielu poziomach (klient / dłużnik / poziom zależności)

i reagują w określony sposób. Mogą informować użyt-

kownika lub główny system faktoringowy np. o bloka-

dzie danego klienta / dłużnika w niektórych poważ-

nych przypadkach.

Na rynku nie ma zbyt wielu narzędzi, które specjali-

zują się w zarządzaniu ryzykiem faktoringowym. Nie-

które z nich są niezależne i integrują się bezpośrednio

z głównym oprogramowaniem firm faktoringowych.

Inne natomiast są elementem oprogramowania fak-

toringowego oferowanego przez dostawców, którzy

rozszerzają własne produkty o nowe moduły.

Wyzwania dzisiejszego dniaOprogramowanie dla faktoringu nieustannie ewoluuje

– łatwo zauważyć, że najistotniejsze w rozwiązaniu

stają się: elastyczność, centralizacja i przyjazność

dla użytkownika. Każda firma faktoringowa podkreśla

znaczenie szerokiej oferty i natychmiastowej dostęp-

ności produktów. Osiągnięcie takiego standardu nie

jest możliwe bez wsparcia elastycznego oprogra-

mowania. Także klienci firm faktoringowych stają się

coraz bardziej świadomi możliwości jakie oferuje fak-

toring. W odpowiedzi na rosnące potrzeby, dostawcy

IT często oferują faktorom kompleksowe kreatory, które

pozwalają budować złożone produkty faktoringowe,

dostosowane do indywidualnych potrzeb klienta. Jed-

nak osiągniecie pełnej elastyczności systemu jest

zadaniem bardzo trudnym. Istnieje tak wiele produk-

tów faktoringowych, które różnią się w zależności od

kraju, że spełnienie oczekiwań różnych rynków wydaje

się niemożliwe. Dostawcy nie ustają jednak w poszu-

kiwaniach złotego środka i budowie elastycznego roz-

wiązania, które byłoby w stanie wspierać działalność

faktoringową w różnych krajach i byłoby dostosowane

do indywidualnych potrzeb rynkowych. Opisany pro-

blem jest jednym z głównych powodów, dla których

firmy faktoringowe najczęściej wybierają lokalnych

dostawców oferujących rozwiązania dostosowane

do potrzeb danego rynku.

Istnieją zaawansowane mechanizmy i interfejsy,

które mogą być stosowane w przyszłościowych rozwiązaniach,

ale klienci najczęściej oczekują oprogramowania

dopasowanego do ich wewnętrznej struktury organizacyjnej

nr 1/2013 (17)


Krystian [email protected]

Business Development Manager

Comarch SA

Różnorodność produktów faktoringowych na wielu

rynkach nie jest jedynym wyzwaniem, z którym

muszą zmierzyć się dostawcy rozwiązań IT. Istnieją

inne czynniki, które uniemożliwiają budowę elastycz-

nego, uniwersalnego i gotowego oprogramowania. Są

to głównie lokalne regulacje obowiązujące na rynkach

faktoringowych, różne podejścia do zarządzania ryzy-

kiem, a także konieczność integracji z istniejącymi np.

w bankach środowiskami IT. Z wymienionych wzglę-

dów rozwiązania dla faktoringu wymagają dalszych

wysiłków na rzecz rozwoju. Istnieją co prawda zaawan-

sowane mechanizmy i interfejsy, które mogą być sto-

sowane w przyszłościowych rozwiązaniach, ale klienci

najczęściej oczekują oprogramowania dopasowanego

do ich wewnętrznej struktury organizacyjnej, co czyni

cały proces budowy elastycznego i uniwersalnego

rozwiązania bardziej kosztownym i czasochłonnym.

Agile = innowacyjne podejścieDostawcy działają w sposób opisany powyżej, a ocze-

kiwania klientów pozostają duże, niezależnie od wiel-

kości wdrożenia i jego kompleksowości. Faktorzy chcą

mieć na czas nowy, dopasowany do indywidualnych

potrzeb system i zmieścić się w budżecie. Wszystkim

nam znane są opóźnienia w projektach, rozbieżne poj-

mowanie wymagań, problemy z jakością czy rezulta-

tem dalekim od oczekiwań. Czy coś się zmieniło lub

poprawiło w tej kwestii w ciągu ostatnich lat? Problem

całkowicie nie zniknął, ale dostawcy znaleźli nowy

sposób radzenia sobie z nim.

Obecnie na rynku dostępnych jest kilka systemów,

które można uznać za produkty standardowe. Istnieje

możliwość sprawdzenia i przetestowania ich przed

zakupem, a potencjalni użytkownicy mogą uczestni-

czyć w warsztatach lub skorzystać z usług konsultin-

gowych oferowanych przez dostawców. Wciąż jednak

istnieje potrzeba bieżącej rozbudowy rozwiązania,

która łączy się z problemami, o których wspomina-

liśmy już wcześniej, tj. z opóźnieniami i końcowym

rezultatem nie w pełni spełniającym pierwotne ocze-

kiwania. Co jest tego powodem? Rezultat wdrożenia

zależy w dużym stopniu od dojrzałości dostawcy,

jego doświadczenia w zarządzaniu projektami, współ-

pracy obu stron i dążenia do osiągnięcia wspólnych

celów. Można jednak postawić pytanie, czy obu stro-

nom zawsze przyświeca ten sam cel? Zdecydowanie

powinien i jest to szczególnie ważne, jeśli decydują

się na realizację projektu w nowoczesnej iteracyjnej

metodologii Agile / Scrum.

Nowa skuteczna terapiaMetodologia Scrum różni się znacznie od tradycyjnego

podejścia stosowanego do tej pory w projektach. Cie-

szy się ona w ostatnim czasie ogromnym zaintereso-

waniem na całym świecie, ponieważ jest zorientowana

na klienta. Coraz więcej klientów prosi więc dostaw-

ców oprogramowania o realizację projektu według tej

metodologii. Scrum zakłada pracę w krótkich iteracjach

(zwykle 2-4 tygodniowych), z których każda kończy

się zaprezentowaniem wyników klientowi. Iteracje są

krótkie, więc ryzyko rynkowe jest znacznie ograni-

czone. Udostępniane w projekcie Agile wersje beta

to doskonały sposób na zebranie opinii i komentarzy

klienta, które pomagają prawidłowo rozwijać produkt

i zmniejszają ryzyko rozminięcia się z oczekiwaniami.

Istotny jest także fakt, że na początku projektu nie

przeprowadza się całościowej analizy potrzeb. Meto-

dologia Agile zakłada iteracyjne podejście skoncen-

trowane na pojedynczych wymaganiach. Po zakoń-

czeniu każdej kolejnej iteracji, dostawca pracuje nad

najnowszymi wymaganiami.

Krótkie iteracje mają na celu szybkie zebranie opi-

nii klienta, jak również dostarczenie dobrze przete-

stowanej części kodu do dalszej pracy. Jakość kodu

zapewniona jest na poziomie iteracji dzięki wdrożeniu

zautomatyzowanych testów zawierających wyma-

gania danej iteracji. Ponieważ testowanie jest częste

i ma miejsce od początku projektu, większość błędów

jest eliminowana podczas iteracji. Takie zorientowane

na testy podejście Agile gwarantuje produkt wysokiej

jakości z minimalną liczbą błędów. Chociaż metodolo-

gia Agile nie rozwiązuje wszystkich problemów typo-

wych dla projektów IT, to znacznie zwiększa poziom

satysfakcji klienta dzięki lepszej transparentności

procesu kształtowania systemu.

Należy jednak pamiętać, że trudno jest znaleźć

dostawcę gotowego produktu, który wykaże chęć

zbudowania wszystkich procesów wedle życze-

nia klienta. Kupując oprogramowanie dla faktoringu,

zwykle godzimy się na rozwiązanie, które jest kom-

promisem pomiędzy istniejącą funkcjonalnością

a funkcjonalnością, która może zostać dodatkowo

zaimplementowana. Jeśli projekt obejmuje wprowa-

dzenie nowych funkcji lub istotnych zmian w istniejący

zakres funkcjonalny, dobrze zorganizowany projekt

w metodologii Agile wydaje się być najrozsądniej-

szym wyborem. <



COMARCH SMART FINANCEOdmień swoją bankowość

Banking

Mobile Rules

PFM Advisor

Communication

Cloud 15:00

MONDAY

About Comarch

Comarch Smart Finance Video

04

Testimonials

Contact

Zobacz film

COMARCH

23.05.2013Warszawa

www.brokerageday.comarch.com

Zapraszamy Państwa na konferencję Comarch Brokerage Day, która odbędzie się 23 maja 2013 r. na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Wydarzenie skierowane jest do Kadry Zarządzającej polskich Domów Maklerskich.

Hasło tegorocznego spotkania to „Biznes brokerski po UTP”, jako odpowiedź na ostatnie zmiany na polskim rynku kapitałowym. Punktem wyjścia do dyskusji programowych będzie uruchomienie nowej platformy transakcyjnej Universal Trading Platform (UTP).

BROKERAGEDAY

Comarch Nowe Technologie 2013

Technology

Transcript of Comarch Nowe Technologie 2013