PRZEGLĄD PSYCHOLOGICZNY, 2008, TOM 51, Nr 1, 87-97

Cechy przywódcze jako determinanty sukcesu organizacyjnego:

odradzający się kierunek w badaniach przywództwa w organizacji

Jolanta Babiak*1 Uniwersytet Warszawski

LEADERSHIP TRAITS AS DETERMINANTS OF ORGANIZATIONAL SUCCESS:

A REEMERGING TREND IN ORGANIZATIONAL LEADERSHIP RESEARCH

Abstract. This article presents a short examination of the history of the scientific study of leadership within the trait paradigm and the dominant theoretical assump-tions which have become subject to substantial empirical investigation. The trait ap-proach to leadership is supported through citing selected empirical research. It is also demonstrated that the trait approach is in the stage of a re-birth due to growing inter-est in cognitive processes of individuals in charge of tasks, projects and whole organi-zations. Special attention is paid to research on charismatic and transformational leadership, which has become a focal point of recent leadership studies.

Refleksję na temat przywództwa warto rozpocząć od krótkiego przypomnienia poglądu historyka epoki wiktoriańskiej Thomasa Carlyle’a o tym, że dzieje świata należy postrzegać przez pryzmat biografii znanych i „wielkich” ludzi (Great Men). Historia ludzkich osiągnięć jest tym, co osiągnęli „wielcy” tego świata, ci, którzy wyznaczali drogę ludzkiemu działaniu – przewodzili innym poprzez urzeczywistnianie własnych myśli, tworzenie, modelowanie, „powo-dowanie” historii (Carlyle, 1966). Analiza zapisów historycznych na prze-strzeni dwudziestu minionych wieków, traktujących o przywódcach wojsko-

* Adres do korespondencji: magistrantka Wyższej Szkoły Biznesu – National Louis University w Nowym Sączu; e-mail: jolantababiak@yahoo.com, jbabiak@wsb-nlu.edu.pl

JOLANTA BABIAK

88

wych, duchowych, politycznych czy gospodarczych, stanowi bogaty przekaz o cechach, jakimi się wyróżniali, oraz o wpływie, jaki wywierali na swych zwo-lenników i wyznawców (zob. np. Dziak, 2004; Bullock, 1997).

Badania naukowe i wiedza z zakresu przywództwa zaczęła systematycznie się rozwijać we wczesnych latach trzydziestych XX wieku. Czas wojny – chaos i potrzeba skutecznego zorganizowania obrony ludzi i krajów – przyspieszył studia nad sprawnie funkcjonującymi grupami militarnymi i ich dowódcami. Można przyjąć, że konieczność zidentyfikowania cech efektywnego przywódcy, który odniesie sukces w zmieniających się i nieprzewidywalnych okolicznoś-ciach, była swoistym bodźcem do rozpoczęcia systemowych badań w obszarze kierowania w organizacji.

KONCEPTUALIZACJA KIEROWANIA W ORGANIZACJI

Czy kierowanie można jednoznacznie zdefiniować?

Kierowanie to zagadnienie o wielu aspektach i wymiarach, badane na wielu płaszczyznach. Jest jednym z najczęściej analizowanych i naukowo dostrzeżo-nych fenomenów i jednocześnie, jak twierdzą niektórzy badacze, najsłabiej zrozumianym i uświadomionym (Bennis, Nannus, 2003; Burns, 1978). Termin „kierowanie” jest nowoczesny i wysublimowany; jako nowy koncept pojawił się w pierwszej połowie XIX wieku w związku ze sferą wpływów i kontroli poli-tycznej Brytyjskiego Parlamentu (Oxford English Dictionary – za: Bass, 1990a). Wśród teoretyków i badaczy kierowania w organizacji nie ma zgodno-ści co do przyjęcia jednej, łączącej różne koncepcje, definicji kierowania i nie będzie przesadą stwierdzenie, że istnieje co najmniej tyle definicji kierowania, ilu badaczy zajmowało się analizowaniem tej problematyki (Bass, 1990a).

Stodgill (1974) dokonał wyczerpującego zestawienia typów definicji kiero-wania i zwrócił uwagę na to, że proces kierowania zmienia się wraz ze zmianą i dywersyfikacją sytuacji kierowania. Zaproponował m.in. analizowanie kie-rowania w następujących aspektach: (1) kierowanie jako procesy grupowe; (2) kierowanie jako osobowość i jej konsekwencje; (3) kierowanie jako sztuka wzbudzania posłuszeństwa; (4) kierowanie jako wywieranie wpływu; (5) kie-rowanie jako działanie lub zachowanie jednostki; (6) kierowanie jako forma perswazji; (7) kierowanie jako zróżnicowanie władzy; (8) kierowanie jako osią-ganie celów; (9) kierowanie jako wynik interakcji; (10) kierowanie jako zróżni-cowanie ról; (11) kierowanie jako inicjowanie struktury grupowej.

Tak różne podejścia do kierowania uświadamiają, że badania w tej dzie-dzinie przebiegają w różnych kierunkach, a ściślej – przeprowadzane są w odmiennych nurtach badawczych. Można przyjąć, że obecnie istnieją dwa dominujące paradygmaty badawcze w obszarze kierowania: paradygmat cech i paradygmat behawioralny (House, Aditya, 1997). W dalszej części artykułu analizy koncentrują się na koncepcji przywództwa charyzmatycznego i jego nowej odmiany – przywództwa transformacyjnego – jako teorii rozwijanych w paradygmacie cech kierowania. Przedstawione najnowsze badania dotyczą-

CECHY PRZYWÓDCZE

89

ce przywództwa charyzmatycznego i transformacyjnego oraz relacji między wybranymi zmiennymi psychologicznymi i osobowościowymi dowodzą, że teo-ria cech przeżywa odrodzenie po wieloletnim okresie zdominowanym przez podejścia behawioralne i sytuacyjne.

Tworzenie się kierunków badawczych przywództwa

Systematyczne badania dotyczące cech przywódców rozpoczęły się we wczes-nych latach trzydziestych XX wieku, kiedy to poszukiwano indywidualnych cech i charakterystyk, które zdecydowanie wyróżniałyby osobę kierującą oraz zapewniły skuteczność podejmowanych działań. W badaniach uwzględniono wiek, wzrost, wagę, witalność, zdrowie, wygląd zewnętrzny, status społeczny. Z drugiej strony analizowano także cechy umysłowe i osobowościowe, takie jak inteligencja, motywacja, biegłość werbalna, intuicja, umiejętność szybkiej ad-aptacji do zmieniających się warunków, trafna ocena sytuacji i szybkość po-dejmowania decyzji, dominacja, pewność siebie, przedsiębiorczość, wytrzyma-łość, wytrwałość w dążeniu do celu, ambicje (Bass, 1990a). Jednak dokładna analiza istniejących badań, dokonana przez Stodgilla już w 1948 roku (Stod-gill, 1974), wykazała, że nie można wytypować cech na tyle uniwersalnych, by bezspornie uznać, że ich posiadanie to warunek sine qua non skutecznego kierowania.

Ówcześni badacze, niewątpliwie rozczarowani rezultatami tych analiz, zwrócili swoją uwagę na inne aspekty kierowania, m.in. behawioralne i sytu-acyjne. Badano czynniki behawioralne, rozumiane jako wzorce zachowań przywódcy, które miały wpływ na zaangażowanie i wydajność pracowników. Należały do nich np. interesowanie się przez przywódców odczuciami pod-władnych, próby redukowania konfliktów pracowniczych, nagradzanie efek-tywności pracowników (Chemers, 2000). Z kolei sytuacyjne aspekty kierowa-nia to m.in. natura zadania, dostępność wykwalifikowanych pracowników, jakość relacji międzypracowniczych, dostępność środków finansowych do re-alizacji zadania (Hollander, Offermann, 1990). Jednakże już w latach osiem-dziesiątych ubiegłego wieku, m.in. dzięki rozwojowi narzędzi i metodologii badań psychologicznych oraz dalszym badaniom w dziedzinie psychologii róż-nic indywidualnych i psychologii społecznej, badacze kierowania ponownie zwrócili swą uwagę na cechy osobowości i zdolności poznawcze, które wyróż-niają przywódców od podwładnych (House, Aditya, 1997).

DOMINUJĄCE NURTY BADAWCZE PRZYWÓDZTWA W ORGANIZACJI

Sytuacyjny model efektywnego kierowania

Ówczesne badania cech przywódczych ignorowały podstawowy fakt, iż kiero-wanie jest osadzone w szerokim kontekście organizacyjnym. Oznacza to, że sukces kierowania nie jest jedynie funkcją cech intelektu i osobowości przy-wódcy. Jest on determinowany oddziaływaniem aspektów zewnętrznych, ta-kich jak kultura organizacyjna, swoboda w zakresie podejmowania decyzji,

JOLANTA BABIAK

90

pozycja w hierarchii organizacyjnej czy subordynacja podwładnych. Brakowało również rozważenia aspektu poziomu wykonania i osiągnięć przywódcy. W związku z tym zwrócono baczną uwagę na koncepcję Fiedlera, jednego z najbardziej wpływowych badaczy w dziedzinie psychologii kierowania, zwa-ną „cechami efektywności przywódcy”. Koncepcja ta koncentrowała się na cechach indywidualnych determinujących wysoki poziom wykonania zadań przywódczych (performance) (Hollander, Offermann, 1990). Następstwem dalszych badań Fiedlera i współpracowników było powstanie teorii zdolności poznawczych (cognitive resource theory) (Fiedler, House, 1994). W badaniach wydajności grupy i przywódcy teoria ta integruje takie czynniki, jak zdolności intelektualne przywódcy, doświadczenie i fachowość, a także zachowanie się przywódcy i poziom stresu. Stanowi również częściowe wyjaśnienie szerszego modelu, zwanego modelem warunków efektywności przywódczej (contingency model of leadership effectiveness), autorstwa tego samego badacza (Fiedler, 1971). W modelu tym efektywność i wydajność podwładnych uwarunkowana jest interakcją zachodzącą między osobowością przywódcy (rozumianą jako motywacje przywódcy dotyczące nadawania poszczególnym celom odpowied-niego znaczenia) a sytuacją (rozumianą jako stopień, w jakim dana sytuacja pozwala przywódcy na kontrolę i wywieranie wpływu). W toku badań w mode-lu kontyngencji (contingency) próbowano odpowiedzieć m.in. na pytanie, dla-czego w sytuacjach o wysokim poziomie stresu przywódcy wykazują tendencję do podejmowania decyzji na podstawie doświadczeń, a nie cech umysłu, np. inteligencji. Fiedler i współpracownicy skupili się na badaniach dopasowania sytuacji, a ściślej sprzyjających warunków sytuacyjnych, definiowanych po-przez relacje przywódca–podwładny, strukturę zadania i władzę na danym stanowisku, w których przywódcy, różniący się cechami umysłowymi i osobo-wościowymi, wykazywali największą efektywność. Teoria kontyngencji (con-tingency) Fiedlera została wytypowana przez uznanych naukowców z dziedzi-ny psychologii za jedną z najistotniejszych wśród wielu teorii i modeli wyło-nionych w toku badań przywództwa (zob. Nosal, 1996; 1999). Dlatego też do-kładne jej omówienie wymaga odrębnego i szczegółowego opracowania.

TEORIA CECH – NOWE SPOJRZENIE NA ŹRÓDŁA SKUTECZNOŚCI KIEROWANIA

Kolejne badania w dziedzinie kierowania zostały dogłębnie przeanalizowane przez Stodgilla (1974), który dokonał aktualizacji swojego poprzedniego prze-glądu i uzupełnił go o wyniki z kolejnych 20 lat badań. Okazało się, że syste-matyczne analizy indywidualnych cech psychologicznych przywódców mają sens, a niektóre z nich, np. inteligencja, asertywność, odporność na stres, sta-bilność emocjonalna, empatia, twórczość, niezależność, potrzeba działania i osiągania celów, wyróżniają przywódców od tych, którzy nimi nie są. Posia-danie różnej konfiguracji tych cech przez jednostkę może dodatkowo wspomóc wyjaśnienie tak bardzo pożądanej skuteczności w procesie kierowania. Póź-niejsze badania, w szczególności metaanalizy (zob. Bono, Judge, 2004; Judge,

CECHY PRZYWÓDCZE

91

Colbert, Ilies, 2004; Judge i in., 2002; Lord, DeVader, Alliger, 1986), dostar-czyły interesujących i wspierających teorię cech danych dotyczących cech umysłowych i osobowości przywódców. Wykryto m.in. istotną pozytywną kore-lację trzech cech: inteligencji – rozumianej jako zdolność umysłowa – oraz męskości i dominacji – definiowanymi jako cechy osobowości z pozytywnym postrzeganiem przywódcy przez podwładnych (Lord, DeVader, Alliger, 1986). W toku rozwoju badań w dziedzinie przywództwa poszukiwano przede wszystkim wyjaśnienia kwestii istnienia związku między psychologicznymi cechami indywidualnymi a skutecznością kierowania. Należy w tym miejscu zastrzec, że kryteria skuteczności kierowniczej są bardzo zróżnicowane; może to być np.: poziom zaangażowania podwładnych w proces osiągania celów gru-powych, lojalność wobec przełożonego, poziom współpracy między członkami grupy, wydajność pracy na tle innych grup.

Wyniki metaanalizy 73 badań prowadzonych w paradygmacie cech (Judge i in., 2002) wskazują na pozytywną relację cech osobowości, tu definiowanych 5-czynnikowym modelem osobowości (neurotyczność, ekstrawersja, otwartość na doświadczenie, ugodowość, sumienność), i przywództwa ujętego w dwie kategorie: postrzeganie osoby jako przywódcy (wyłanianie się przywódcy) i efektywność przywódcy. Z kolei inny przegląd badań dotyczących związków inteligencji (tu badanej dwutorowo jako percepcja inteligencji przywódcy przez podwładnych oraz inteligencja tzw. obiektywna, badana testem inteligencji) i przywództwa wykazał, że wprawdzie oczekiwano silniejszych ogólnych kore-lacji badanych zmiennych, jednak inteligencja, jako zdolność umysłowa, zwią-zana jest z przywództwem rozumianym jako postrzeganie przez podwładnych i efektywność działań jednostki (Judge, Colbert, Ilies, 2004). Można więc utrzymywać, że kierunek badawczy uwzględniający psychologiczne cechy jed-nostki jest uzasadniony z punktu widzenia poszukiwania odpowiedzi na pyta-nie o źródła skuteczności w kierowaniu organizacją.

KONCEPCJE KIEROWANIA CHARYZMATYCZNEGO I TRANSFORMACYJNEGO

Charyzma – główna cecha wyróżniająca przywódców od podwładnych

Koncepcja przywództwa charyzmatycznego zajmuje obecnie eksponowane miejsce w badaniach z zakresu psychologii organizacji i zarządzania.

Przywódca charyzmatyczny imponuje swoim podwładnym. Zdobywa ich posłuszeństwo, zwłaszcza w sytuacjach nieznanych, problemowych i kryzyso-wych. Wtedy właśnie podwładni wymagają pokierowania, pokazania drogi wyjścia z impasu i są gotowi podporządkować się wytycznym osoby, która ma przekonywający program działania. Przywództwo charyzmatyczne może być zatem postrzegane przez pryzmat wpływu wywieranego na podwładnych i silnej więzi emocjonalnej podwładnych i przywódcy. Przy czym kierunek zaangażowania emocjonalnego wyznaczony jest przez przywódcę – to on jest

JOLANTA BABIAK

92

podziwiany i uwielbiany przez swoich podwładnych. Z drugiej strony jest rów-nież konfrontowany z silnymi negatywnymi emocjami przeciwników.

Niniejsze rozważania warto w tym miejscu wzbogacić o rozróżnienie poj-mowania charyzmy (gr. charisma: szczególny dar, łaska Boża) w ujęciu badań w dziedzinie zachowań organizacyjnych oraz charyzmy opisanej przez nie-mieckiego historyka i socjologa Maxa Webera1.2Otóż Weberowskie i zarazem socjologiczne podejście można ująć w pięciu następujących elementach (House, 1999): (1) wyjątkowo utalentowana (obdarzona) osoba; (2) kryzys społeczny lub sytuacja desperacji; (3) szereg koncepcji dostarczających radykalnych roz-wiązań w sytuacji kryzysu; (4) grupa wyznawców zafascynowana wyjątkową osobą i wierząca, że ma ona bezpośredni dostęp do sił nadprzyrodzonych; (5) urealnienie wyjątkowych cech tej osoby i jej nadprzyrodzonych możliwości dzięki powtarzającym się sukcesom.

Z perspektywy nauki zachowań organizacyjnych natomiast charyzma de-finiowana jest jako jeden z następujących aspektów: 1) relacja między liderem a podwładnymi oparta na wspólnych wartościach; (2) osoba, która dzięki lo-jalności i wysiłkowi podwładnych uzyskuje ponadprzeciętne osiągnięcia; (3) szereg cech i zachowań indywidualnych, które znajdą swój wyraz w dwóch poprzednich stwierdzeniach (House, 1999).

Badacze przywództwa charyzmatycznego argumentują, że styl kierowania inkorporujący cechy takiego przywództwa, a więc wizjonerstwo przywódcy, umiejętność opanowywania kryzysów, powodowanie pełnego zaangażowania się podwładnych, zdobycie ich lojalności, wiara w swojego przywódcę, zdolność do wywoływania chęci poświęcenia się „dla sprawy”, ma wpływ na jakość pra-cy, efektywność grupy i sukces organizacyjny (House, Aditya, 1997).

PRZEKRACZANIE BARIER – PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE

Termin „kierowanie transformacyjne” został po raz pierwszy użyty przez Burnsa (1978), który opierając się na badaniach jakościowych biografii przy-wódców politycznych opisał dwa rodzaje stylów przywództwa: transformacyjny i transakcyjny. Przywódca transformacyjny został scharakteryzowany jako ten, który wyraża i dzieli się z podwładnymi swoją wizją i sposobami jej reali-zacji, stymuluje intelektualnie osoby z nim współpracujące oraz interesuje się każdym indywidualnie. Przywódca transformacyjny został umiejscowiony przez Burnsa w opozycji do przywódcy transakcyjnego, który dokonuje swo-istej „transakcji”, aby osiągnąć cele organizacyjne: udziela „nagród” za przejaw

1 Max Weber (1860-1920), opierając się na pracach Rudolpha Sohma (niemieckiego historyka prawa i Kościoła; jednego z twórców niemieckiego kodeksu cywilnego), stwierdził, że „termin «charyzma» może być zastosowany do opisu pewnej właściwości osoby, na mocy której jest ona odseparowana od grupy [innych osób – J. B.] i traktowa-na jako obdarowana ponadnaturalną, nadludzką, lub przynajmniej szczególnie wyjąt-kową władzą i zdolnościami” (Gardner, 1990, s. 34).

CECHY PRZYWÓDCZE

93

oczekiwanego zachowania i działania oraz osiąganie wyznaczonych celów. Według Burnsa przywództwo transformacyjne i transakcyjne to dwa ekstrema jednego kontinuum (Bass, 1999).

Bass (1990b) rozszerzył i zmodyfikował oryginalną koncepcję Burnsa (1978) i wyróżnił osiem wymiarów przywództwa transformacyjnego i transak-cyjnego. Należą do nich charyzma, inspirująca motywacja, stymulacja intelek-tualna, podejście indywidualne, warunkowe nagradzanie, zarządzanie przez wyjątki – aktywne, zarządzanie przez wyjątki – pasywne i leseferyzm. Badacz ten argumentuje, że te dwa rodzaje przywództwa powinny być postrzegane jako komplementarne, a nie skrajne wymiary jednego kontinuum. Warte pod-kreślenia jest to, że wprowadził on badania przywództwa transformacyjnego – z charyzmą jako główną składową – w zakres nauki zachowania człowieka w organizacji.

W oryginalnej koncepcji przywództwa charyzmatycznego House’a przyjęto założenie, że przywódcy charyzmatyczni charakteryzują się specyficznymi cechami osobowości, odmiennymi od niecharyzmatycznych przywódców. Nale-żą do nich: pewność siebie, silna motywacja do przejęcia wpływów, przeświad-czenie o moralnej poprawności własnych sądów (House, Aditya, 1997). Po przeanalizowaniu przemówień inauguracyjnych prezydentów amerykańskich (House, Spangler, 1991) stwierdzono m.in., że silna motywacja do wywierania wpływu społecznego jest mocno związana z zachowaniem charyzmatycznym prezydenta. Trzeba również odnotować, że dla zaistnienia przywództwa cha-ryzmatycznego ważna jest zarówno potrzeba wpływu, jako cecha indywidual-na i potencjał posiadanej władzy, jak i odpowiedź podwładnych na zachowanie się przywódcy. Silny związek emocjonalny podwładnych z przywódcą chary-zmatycznym, mający wyraz w lojalnej postawie podwładnych, naśladowaniu swojego przywódcy i posłuszeństwie, umożliwia przeprowadzanie zmian, które nie byłyby możliwe w przypadku niecharyzmatycznego kierowania (Fiol, Har-ris, House, 1999). Z kolei Bono i Ilies (2006) przeanalizowali rolę, jaką pełnią pozytywne emocje w procesie kierowania charyzmatycznego. Rezultaty tych badań wskazują na emocje jako psychologiczny mechanizm wspomagający charyzmatycznych przywódców w wywieraniu wpływu na nastrój podwład-nych. Ten zbiór pozytywnych stanów afektywnych, czyli pozytywne emocje lidera i dobry nastrój podwładnych, mają z kolei wpływ na ocenę efektywności przywódcy i pozytywne postrzeganie go przez podwładnych.

Podobnie jak w przypadku przywództwa charyzmatycznego, głównym aspektem koncepcji przywództwa transformacyjnego jest przekraczanie barier i ograniczeń w drodze do osiągania ponadprzeciętnej efektywności. Zachowa-nie i postawa przywódcy wpływa na zmianę myślenia, postrzegania spraw i wartości etyczne wyznawane przez podwładnych.

W badaniach związków cech osobowości i kierowania transformacyjnego stwierdzono pozytywną relację między ekstrawersją jako wymiarem osobowo-ści i transformacyjnym stylem kierowania (Bono, Judge, 2004) oraz wydajno-ścią i efektywnością grupy podwładnych (Lim, Ployhart, 2004). Z kolei bada-nia podłużne, przeprowadzone przez Kellera (2006) na grupach projektowych,

JOLANTA BABIAK

94

sprawdzające zależności między wydajnością i efektywnością grupy a trans-formacyjnym stylem kierowania, wykazały, że kierowanie transformacyjne ma wartość predykcyjną dotyczącą jakości technicznej, terminowego zakończenia projektu, kontroli kosztów, 5-letniej rentowności i szybkiego reagowania na wymagania rynku.

Reasumując, po dokonaniu przeglądu badań ostatnich 10 lat należy odno-tować wzrost zainteresowania przywództwem transformacyjno-transakcyjnym w rozumieniu teorii Bassa. Nie wyciągając zbyt daleko idących wniosków, warto zauważyć, że jest to teoria w pewnym stopniu integrująca możliwości zachowania się przywódcy w organizacji. Z jednej strony przywódca ten inspi-ruje podwładnych do porzucenia swoich własnych, partykularnych interesów na rzecz grupy współpracowników i organizacji, w której pracuje. Stymuluje innowacyjność, uczy i naprowadza na nowe sposoby rozwiązywania zadań, interesuje się podwładnym zarówno jako pracownikiem, jak i osobą prywatną. Z drugiej strony natomiast umiejętnie wykorzystuje wszelkie narzędzia do egzekwowania od podwładnego wysiłku i efektów w procesie osiągania celów. Wymieniając pewne dobra, takie jak pochwały, wyróżnienia, przyznawanie awansów, nie będące podstawowym wynagrodzeniem za pracę, jakim jest co-miesięczna pensja, uzyskuje on to, czego oczekuje: ponadprzeciętnej wydajno-ści i efektywności.

Na zakończenie pozostaje podjąć próbę wprowadzenia pewnego porządku terminologicznego odnośnie do przywództwa badanego w paradygmacie cech. Niektórzy badacze zajmujący się problematyką kierowania posługują się poję-ciem paradygmatu neocharyzmatycznego, który obejmuje m.in. (House, 1999; House, Aditya, 1997): teorię przywództwa charyzmatycznego House’a, teorię przywództwa transformacyjnego Bassa, atrybucyjną teorię przywództwa cha-ryzmatycznego Congera i Kanungo’a, wizjonerską teorię Bennisa i Nanusa oraz rozwinięcie teorii przywództwa charyzmatycznego House’a z 1976 roku, czyli teorię przywództwa opartą na wartościach House’a. Należy zwrócić uwa-gę, że każda z wymienionych teorii czerpie z weberowskiej koncepcji chary-zmatu, odnoszącego się do jednostki, która potrafi zjednać sobie wyznawców poprzez umiejętną komunikację, wybitnie radzi sobie ze stresem w sytuacjach kryzysowych i aplikuje radykalne, nieoczekiwane zmiany, by osiągnąć cel. Ponadto – co jest wspólne dla wszystkich tych teorii – przywódca (charyzma-tyczny, transformacyjny czy wizjonerski) powoduje emocjonalne zaangażowa-nie się podwładnych i wiarę w misję i wartości swojego lidera. Wizjonerstwo, wzajemne wsparcie w grupie, niekonwencjonalne sposoby realizacji zadań – to tylko niektóre zbieżne cechy teorii, jakie można określić mianem neochary-zmatycznych (Fiol, Harris, House, 1999).

UWAGI NA TEMAT NOWYCH KONSTRUKTÓW BADAWCZYCH W OBSZARZE KIEROWANIA

Nowy nurt badań w obszarze inteligencji rzuca więcej światła na relacje mię-dzy kierowaniem charyzmatycznym/transformacyjnym a indywidualnymi

CECHY PRZYWÓDCZE

95

cechami umysłowymi. Pewną stymulacją do dalszych badań są nowe kon-strukty pojawiające się w obszarze teorii inteligencji, m.in. koncepcja wielora-kich inteligencji Gardnera (za: Nęcka 2005), triarchiczna teoria inteligencji Sternberga (za: Nosal, 1990), teoria inteligencji emocjonalnej Saloveya, Mey-era (1990). Obok badań skoncentrowanych na poszukiwaniu wartości predyk-cyjnej inteligencji ogólnej w badaniach przywództwa wymienione teorie inteli-gencji doczekały się skromnej, ale rodzącej zainteresowanie bazy empirycznej. Nowy nurt badań należy jednak traktować ostrożnie, chociaż wyniki niektó-rych z nich wskazują na pozytywne korelacje między inteligencją emocjonalną a komponentami transformacyjnego stylu kierowania (zob. np. Barling, Sla-ter, Kelloway, 2000; Gardner, Stough, 2002). Z kolei badania relacji między zdolnością regulacji emocji (jeden z wymiarów inteligencji emocjonalnej) a ja-kością relacji społecznych (Lopes i in., 2005) wykazały, że wysokie zdolności regulacyjne afektu mają związek z oceną wrażliwości społecznej. Kierowanie jest głęboko osadzone w relacjach społecznych – „psychologiczną istotę kiero-wania tworzą bezpośrednie więzi” (Nosal, 1996b) – stąd wyniki przytoczonych badań mają wartość kumulatywną dla wsparcia ogólnej teorii cech kierowania.

*

Powyższe analizy wskazują na to, że badania indywidualnych, psychologicz-nych cech przywódców i wykrycie związków między poszczególnymi cechami a charyzmatycznym, transformacyjnym, wizjonerskim stylem kierowania jest obiecującym „polem” do poszukiwania źródeł sukcesu organizacji. Nadal jed-nak istnieje potrzeba lepszego zrozumienia procesów umysłowych i motywacji warunkujących charyzmatyczne zachowanie się przywódcy. Pewną stymulacją do dalszych badań są nowe konstrukty pojawiające się w obszarze teorii inte-ligencji. Nowe kierunki badań wymagają też tworzenia narzędzi badawczych o zadowalających właściwościach psychometrycznych, by mogły wnieść warto-ściowe wnioski do ogólnej teorii cech w nauce o kierowaniu. Warto podkreślić, że w ostatnich 30 latach badania problematyki kierowania w paradygmacie cech odzyskały znaczenie m.in. dzięki szybkiemu rozwojowi teorii osobowości, badań w zakresie poznawczych właściwości umysłu człowieka oraz rozwojowi narzędzi psychometrycznych. Być może rację mają Hogan i Kaiser (2005), że „to, kim jesteśmy, determinuje to, jak kierujemy” .

BIBLIOGRAFIA

Barling, J., Slater, F., Kelloway, E. K. (2000). Transformational leadership and emo-tional intelligence: An exploratory study. Leadership & Organization Development Journal Bradford, 21, 3, 157-161.

Bass, B. M. (1990a). Bass and Stodgill’s handbook of leadership. Theory, research and managerial applications. New York: The Free Press.

JOLANTA BABIAK

96

Bass, B. M. (1990b). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18, 3, 19-31.

Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 1, 9-32.

Bennis, W., Nanus, B. (2003). Leaders. Strategies for taking charge. New York: Harper Business Essentials.

Bono, J. E., Illies, R. (2006). Charisma, positive emotions and mood contagion. The Leadership Quarterly, 17, 317-334.

Bono, J. E., Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 5, 901-910.

Bullock, A. (1997). Hitler. Studium tyranii. Warszawa: Iskry. Burns, J. G. (1978). Leadership. New York: Perennial. Carlyle, T. (1966). On heroes, hero-worship and the heroic in history. Lincoln: Univer-

sity of Nebraska Press. Chemers, M. M. (2000). Leadership research and theory: A functional integration.

Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 1, 27-43. Dziak, W. J. (2004). Kim Jong Il. Warszawa: TRIO. Fiedler, F. E. (1971). Validation and extension of the contingency model of leadership

effectiveness: A review of empirical findings. Psychological Bulletin, 76, 2, 128-148.

Fiedler, F. E., House, R. J. (1994). Leadership theory and research: A report of pro-gress. [W:] C. L. Cooper, I. T. Robertson (red.), Key reviews in managerial psycho-logy (s. 97-116). Chichester: John Wiley & Sons.

Fiol, C. M., Harris, D., House, R. (1999). Charismatic leadership: Strategies for effecting social change. The Leadership Quarterly, 10, 3, 449-482.

Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York: The Free Press. Gardner, L., Stough, C. (2002). Examining the relationship between leadership and

emotional intelligence in senior level managers. Leadership & Organization Deve-lopment Journal Bradford, 23, 1-2, 68-78.

Hogan, R., Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership? Review of General Psychology, 9, 2, 169-180.

Hollander, E. P., Offermann, L. R. (1990). Relational features in organizational leader-ship. [W:] K. E. Clark, M. B. Clark (red.), Measures of leadership (s. 83-97). Greensboro: Center for Creative Leadership.

House, R. J. (1999). Weber and the neo-charismatic leadership paradigm: A response to Beyer. Leadership Quarterly, 10, 4, 563-574.

House, R. J., Aditya, R. N. (1997). The social scientific study of leadership: Quo vadis? Journal of Management, 23, 3, 409-473.

House, R. J., Spangler, W. D. (1991). Personality and charisma in the U.S. presidency: A psychological theory of leaders effectiveness. Administrative Science Quarterly, 36, 3, 365-397.

CECHY PRZYWÓDCZE

97

Judge, T. A., Bono, J. E., Illies, R., Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 4, 765-780.

Judge, T. A., Colbert, A. E., Ilies, R. (2004). Intelligence and leadership: A quantitative review and test of theoretical propositions. Journal of Applied Psychology, 89, 3, 542-552.

Keller, R. T. (2006). Transformational leadership, initiating structure, and substitutes for leadership: A longitudinal study of research and development project team per-formance. Journal of Applied Psychology, 91, 1, 202-210.

Lim, B.-C., Ployhart, R. E. (2004). Transformational leadership: Relations to the Five- -Factor Model and team performance in typical and maximum contexts. Journal of Applied Psychology, 89, 4, 610-621.

Lopes, P. N., Salovey, P., Côté, S., Beers, M. (2005). Emotion regulation abilities and the quality of social interaction. Emotion, 5, 1, 113-118.

Lord, R. G., DeVader, C. L., Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation be-tween personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 3, 402-410.

Nęcka, E. (2005). Inteligencja. Geneza, struktura, funkcje. Gdańsk: GWP. Nosal, Cz. S. (1990). Psychologiczne modele umysłu. Warszawa: PWN. Nosal, Cz. S. (1996a). Kierowanie ludźmi jako gra intelektualna: między chaosem

a sztywnością. [W:] S. Witkowski (red.), Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w za-rządzaniu (t. III, s. 13-22). Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego.

Nosal, Cz. S. (1996b). Kto nami kieruje? Przywódcy, dowódcy czy administratorzy. Teletop (Warszawa), 8, 34-35.

Nosal, Cz. S. (1999). Psychologia decyzji kadrowych. Kraków: Wydawnictwo Profesjo-nalnej Szkoły Biznesu.

Nosal, Cz. S. (2001). Psychologia myślenia i działania menedżera. Kraków: AKADE. Salovey, P., Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. [W:] P. Salovey, M. A. Brac-

kett, J. D. Meyer (red.), Emotional intelligence. Key readings on the Mayer and Sa-lovey Model (s. 1-27). Port Chester: Dude Publishing.

Stodgill, R. M. (1974). Handbook of leadership. A survey of theory and research. New York: The Free Press.