Kompetencje Przywódcze członków zarządów i rad nadzorczych - śniadanie prasowe

Liderzy na dziś – Liderzy na jutro. Jakie kompetencje mają szefowie polskich firm?

Iwona Georgijew, Partner, Deloitte, Liderka Klubu SheXO

prof. Beata Krzywosz-Rynkiewicz, psycholog, Uniwersytet w Olsztynie

Wiesław Thor, Doradca Zarządu Deloitte

2 lipca 2014 r.

Prezentacja wyników autorskiego badania Deloitte

Więcej:

http://www.deloitte.com/pl/kompetencje


2

Wstęp

Świat po ostatnim kryzysie 3

Nowy Model Kompetencji 4

Metodologia badania 6

Wyniki badania

• Zarząd 7

- Jakie kompetencje są ważne? 7

- Na jakim poziomie są kompetencje menedżerów? 8

- Jak znaczenie kompetencji menedżerów przekłada się na ich poziom? 11

• Rada Nadzorcza 12

- Jakie kompetencje są ważne? 12

- Na jakim poziomie są kompetencje menedżerów? 13

- Jak znaczenie kompetencji menedżerów przekłada się na ich poziom? 14

• Kompetencje Zarządu a kompetencje Rady Nadzorczej 15

• Kobiety i mężczyźni w Zarządach i Radach Nadzorczych 16

Wnioski 20

Spis treści

© 2014 Deloitte Poland

3

WstępŚwiat po ostatnim kryzysie


• Wyniki międzynarodowych badań* potwierdzają tezę o zmianie stylu życia i wartości w świecie pokryzysowym: wzrasta poczucie lęku oraz spada zaufanie.

• Od czasów kryzysu ludzie darzą zaufaniem jedynie 1 firmę na 4 oraz wyrażają rozczarowanie co do sposobu działania zarówno rządów, jak i przedsiębiorstw (86 proc. respondentów)*.

• Procesy te przyczyniają się do zmiany definicji lidera i jego roli w biznesie, polityce i społeczeństwie.

• W nowej rzeczywistości zwiększają się wymagania stawiane członkom Zarządów i Rad Nadzorczych. Oczekuje się od nich nie tylko wiedzy i zaangażowania w zakresie wyników finansowych, lecz także zrozumienia sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym.

• Światu potrzebni są przywódcy z umiejętnościami budowania stabilnej przyszłości firmy, przewodzenia zmianom oraz rozwijania talentów.

• Wzrasta akcent własnej odpowiedzialności członków Zarządów i Rad Nadzorczych oraz zwiększa się wpływ rynku i konsumentów oczekujących większego zaangażowania w budowanie odpowiedzialnego biznesu.

Źródło: *Gerzema J., D’Antonio M., The Athena Doctrine, Jossey-Bass a Willey Imprint, 2013

4

LOREM IPSUM DOLOR This is dummy text it is not here to be read. The is just text to show where you could insert text. This is dummy text it is not here to be read. This is dummy text it is not here to be read. The is just text to show where you could insert text. This is dummy text it is not here to be read.

Nowy Model Kompetencji PrzywódczychLista kluczowych umiejętności


PRZYJMOWANIE SZEROKIEJ PERSPEKTYWYrozumie sytuację firmy w szerokim kontekście biznesowym; potrafi właściwie ocenić możliwości rozwoju firmy, dostrzegając potencjalne ograniczenia; rozumie trendy rynkowe i potrafi wykorzystać je do rozwoju biznesu.

PERSPEKTYWA FINANSOWAwykorzystuje analizy finansowe do oceny strategicznych możliwości biznesowych oraz podejmowania kluczowych decyzji związanych z działaniem firmy.

TWORZENIE I REALIZACJA WIZJIprezentuje jasną wizję rozwoju organizacji i realizuje ją z determinacją i pasją; wizję przekłada na jasną strategię biznesową, spójne cele i plany działania.

NASTAWIENIE NA WZROST WARTOŚCI FIRMYprezentuje silne nastawienie na sukces organizacji i budowanie jej mocnej pozycji na rynku; tworzy ambitne cele i dąży do ich realizacji; dostrzega nowe możliwości biznesowe i skutecznie wykorzystuje je do budowania wzrostu i przewagi konkurencyjnej swojej firmy; wspiera innowacyjne rozwiązania.

• Narzędzie do zdefiniowania czym jest przywództwo dzisiaj

• 10 kompetencji, które powinien mieć obecny i przyszły lider

5

Nowy Model Kompetencji PrzywódczychLista kluczowych umiejętności


BUDOWANIE EFEKTYWNYCH RELACJIdba o budowanie sieci efektywnych relacji wewnątrz i poza organizacją; działa w sposób etyczny i wiarygodny; prezentuje wysoki poziom spójności pomiędzy deklaracjami a podejmowanymi działaniami.

ELASTYCZNOŚĆ W DZIAŁANIUdziała efektywnie i konstruktywnie także w warunkach stresu i presji; potrafi szybko dostosowywać się do nowych okoliczności biznesowych; wykazuje się wysoką inteligencją emocjonalną, również w sytuacjach niepewności.

WYWIERANIE WPŁYWUjasno i przekonująco przedstawia swoje idee i komunikuje wizję rozwoju biznesu; wywiera realny wpływ na opinie i działania innych jako lider i autorytet; skutecznie angażuje innych w wypracowanie pomysłów i realizację projektów; wykazuje wysoki poziom energii, pasji i zaangażowania.

ROZWIJANIE TALENTÓWtworzy pozytywny klimat i warunki dla współpracy i rozwoju innych; wyłania i promuje talenty; wychowuje następców poprzez delegowanie zadań i dzielenie się uprawnieniami.

PREWODZENIE ZMIANOMdostrzega i promuje korzyści wynikające ze zmian i jest ich inicjatorem w organizacji; tworzy pozytywny klimat (nastawienie) wobec zmiany; dostrzega ryzyka związane ze zmianami i przyjmuje odpowiedzialność za przeciwdziałanie ich negatywnym konsekwencjom.

BUDOWANIE FIRMY OPARTEJ NA WARTOŚCIACHbuduje stabilną przyszłość firmy w perspektywie długoterminowej; działa i przewodzi w oparciu o wartości takie jak: szacunek dla różnorodności, etyka, odpowiedzialność.

6

• I etap: badanie na próbie 172 menedżerów na różnych szczeblach (członkowie Zarządu, członkowie Rady Nadzorczej, menedżerowie wysokiego szczebla, menedżerowie średniego szczebla, menedżerowie niskiego szczebla) z największych firm w Polsce przeprowadzone za pomocą ankiety internetowej w okresie kwiecień-maj 2014 r. W badaniu wzięło udział 49 proc. mężczyzn, 51 proc. kobiet. Staż pracy 75 proc. badanych przekracza 8 lat.

• II etap: ogólnopolskie badanie na reprezentatywnej próbie losowo-kwotowej 1100 respondentów w wieku powyżej 18 lat realizowane w kwietniu 2014 r. metodą telefonicznych, standaryzowanych wywiadów kwestionariuszowych wspomaganych komputerowo (CATI)*.

• III etap: pogłębione wywiady indywidulane z 6 menedżerami wyższego szczebla przeprowadzone w maju-czerwcu 2014 r.

*Badanie omnibusowe przeprowadzone przez Homo Homini Instytut Badania Opinii na zlecenie Deloitte.

Badanie Kompetencji PrzywódczychMetodologia


7

Wyniki badaniaZ perspektywy menedżerów w Zarządach kluczowe są kompetencje o charakterze strategicznym


• Prawie 90 proc. badanych menedżerów wskazuje, że Przyjmowanie szerokiej perspektywy, Przewodzenie zmianom i Perspektywa finansowa są ważnymi kompetencjami dla członków Zarządu.

• Ocena rynku i konsumentów jest zbliżona. Respondenci uznają za kluczowe kompetencje o charakterze strategicznym, zakładające rozumienie sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym.

Nastawienie na wzrost wartości firmy

Rozwijanie talentów

Budowanie efektywnych relacji

Tworzenie i realizacja wizji

Przewodzenie zmianom

0% 20% 40% 60% 80% 100%

19%

23%

23%

28%

28%

31%

40%

41%

44%

49%

61%

63%

51%

58%

55%

53%

48%

49%

47%

49%

18%

13%

23%

14%

17%

15%

11%

10%

8%

Krytycznie ważna Bardzo ważna Przeciętnie ważna Mało ważna Nieważna

Znaczenie kompetencji członków Zarządów w opinii menedżerów

8

Wyniki badaniaNajsilniejszą stroną Zarządów są kompetencje związane z osiąganiem wyników finansowych


• Siłą menedżerów polskich Zarządów są kompetencje przekładające się bezpośrednio na wyniki finansowe. Obszarem największego deficytu są kompetencje związane z budowaniem kapitału społecznego firmy i angażowaniem pracowników.

• Znacznie niżej są oceniane kompetencje przywódcze, szczególnie związane z budowaniem zespołów.




Budowanie firmy opartej na wartościach

Perspektywa finansowa

0% 20% 40% 60% 80% 100%

9%

13%

13%

13%

15%

16%

19%

23%

23%

25%

25%

47%

34%

39%

39%

37%

29%

47%

53%

44%

38%

31%

35%

31%

35%

32%

32%

21%

15%

23%

25%

8%

15%

13%

8%

12%

15%

8%

8%

7%

Bardzo wysoki Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski

Poziom kompetencji członków Zarządów w opinii menedżerów

9

Wyniki badaniaIm wyższa pozycja menedżera, tym lepsza ocena kompetencji członków Zarządów


• Im jest wyższa pozycja menedżera, tym lepiej on ocenia poziom kompetencji członków Zarządu: menedżerowie niższego szczebla niżej oceniają poziom kompetencji prezentowany przez członków Zarządów. Może to wynikać z ograniczonych bezpośrednich kontaktów menedżerów na niższych szczeblach z wyższą kadrą zarządzającą.

Poziom kompetencji członków Zarządów wg poziomu menedżerskiego zagregowanego

Przyjmowanie szerokiej per-

spektywy



Elastyczność w działaniu


Nastawienie na wzrost

wartości firmy

Budowanie efektywnych

relacji


Wywieranie wpływu

1

2

3

4

5

3.7 3.8

3.23.4

3.2 3.12.8

3.2 3.1

4.0 4.13.8 3.9

3.6 3.53.2

3.73.5

3.9 3.93.6 3.6

3.73.5

3.23.5 3.6

Niższy Wyższy Najwyższy

10

Wyniki badaniaMenedżerowie oceniają własne kompetencje wyżej niż kompetencje Zarządu


• Kompetencje przywódcze członków Zarządów firm są postrzegane istotnie niżej niż kompetencje własne menedżerów pracujących w tych firmach. Może to rodzić pytanie o deficyt autorytetu kadry zarządzającej. Dbanie nie tylko o kondycję biznesową firmy, ale też o poczucie kompetencji i adekwatności ludzi, którzy w niej pracują, jest poważnym wyzwaniem dla menedżerów najwyższego szczebla.

Poziom kompetencji własnych a członków Zarządów w ocenie menedżerów

1

2

3

4

5

4.1 4.1 4.0 4.0 4.0 3.9 3.8 3.8 3.8 3.83.63.4

3.93.4 3.5

3.9

3.1

3.6 3.53.8

Własna Zarząd

11

Wyniki badaniaKompetencje kapitału społecznego to największy deficyt polskich Zarządów


• W ocenie badanych kompetencje mające bezpośredni wpływ na wyniki finansowe (Perspektywa finansowa oraz Nastawienie na wzrost wartości firmy) nie tylko są ważne w zarządzaniu, lecz także są prezentowane na dobrym poziomie.

• Największą rozbieżność pomiędzy wagą kompetencji a jej poziomem dostrzega się w kompetencjach kapitału społecznego: Rozwijanie talentów, Przewodzenie zmianom, Budowanie relacji oraz Tworzenie i realizacja wizji.

Znaczenie kompetencji a poziom kompetencji w opinii menedżerów

1

2

3

4

54.5 4.3 4.3 4.3 4.1 4.1 4.1 4.1 4.0 4.03.9

3.53.9

3.6 3.63.4 3.4 3.5

3.8

3.1

Znaczenie kompetencji Poziom kompetencji

12

• Ponad 80 proc. badanych menedżerów wskazuje, że Przyjmowanie szerokiej perspektywy, Nastawienie na wzrost wartości firmy i Perspektywa finansowa są ważnymi kompetencjami dla członków Rad Nadzorczych.

• Członkowie Rady Nadzorczej powinni także sprzyjać promowaniu działań opartych na wartościach, a więc budowaniu zaufania zarówno w środowisku pracowników, jak i klientów.

• Od członków Rad Nadzorczych oprócz pełnienia funkcji strażnika biznesu oczekuje się więc, że będą dbać o kulturę organizacyjną firmy i rozpatrywać jej działania z etycznego punktu widzenia.

Wyniki badaniaRada Nadzorcza powinna widzieć firmę w szerokiej perspektywie i dbać o jej wzrost






Nastawienie na wzrost wartości firmy

0% 20% 40% 60% 80% 100%

9%

13%

13%

13%

13%

19%

31%

36%

36%

50%

24%

36%

29%

50%

39%

31%

52%

47%

52%

39%

38%

38%

38%

29%

34%

36%

14%

14%

9%

10%

24%

12%

18%

8%

12%

12%

Krytycznie ważna Bardzo ważna Przeciętnie ważna Mało ważna Nieważna

Znaczenie kompetencji członków Rad Nadzorczych w opinii menedżerów

13

• Środowisko biznesowe ocenia poziom kompetencji członków Rad Nadzorczych jako niższy od oczekiwanego. Tylko kompetencje związane z Nastawieniem na wzrost wartości firmy i Perspektywą finansową zostały ocenione jako prezentowane na wysokim poziomie. Widać natomiast deficyt w kompetencjach związanych z Przyjmowaniem szerokiej perspektywy i Budowaniem firmy opartej na wartościach.

• Ocena kompetencji członków Rad Nadzorczych w porównaniu z oceną własnych kompetencji jest istotnie niższa. Dotyczy ona przede wszystkim dwóch kluczowych dla pełnienia tej funkcji kompetencji: Przyjmowanie szerokiej perspektywy oraz Budowanie firmy opartej na wartościach.

Wyniki badaniaMenedżerowie mają wysokie oczekiwania odnośnie kompetencji członków Rad Nadzorczych







0% 20% 40% 60% 80% 100%

3%

8%

8%

10%

12%

15%

15%

19%

31%

31%

19%

30%

23%

33%

24%

26%

26%

35%

31%

32%

32%

46%

40%

38%

37%

35%

30%

39%

32%

30%

37%

12%

21%

17%

25%

21%

24%

5%

5%

7%

10%

4%

7%

5%

1%

Bardzo wysoki Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski

Poziom kompetencji członków Rad Nadzorczych w opinii menedżerów

14

Wyniki badaniaNajbliższe oczekiwaniom są kompetencje z obszarów analityczno-strategicznych


• W opinii respondentów kompetencje z obszarów analityczno-strategicznych (Nastawienie na wzrost wartości firmy, Perspektywa finansowa) są na poziomie zbliżonym do oczekiwanego.

• Największą dysproporcję między oczekiwaniami a stanem rzeczywistym widać w kompetencjach związanych z rozumieniem sytuacji firmy oraz bieżących trendów rynkowych (Przyjmowanie szerokiej perspektywy), a także w kompetencjach związanych z odpowiedzialnym biznesem (Budowanie firmy opartej na wartościach).

Znaczenie kompetencji a poziom kompetencji w opinii menedżerów

1

2

3

4

54.4 4.2 4.2

4.03.7 3.6 3.5 3.5 3.3

3.1

3.63.9 3.8

3.2 3.3 3.3 3.2 3.33.0

2.7

Znaczenie kompetencji Poziom kompetencji

15

• Znaczenie kompetencji członków Rad Nadzorczych jest mniej istotne dla firmy niż członków Zarządów. Dla obu tych grup kompetencje związane z rozumieniem biznesu powinny być tak samo ważne, natomiast kompetencje związane z tworzeniem wizji, przewodzeniem zmianom, budowaniem relacji oraz rozwijaniem talentów powinny być ważniejsze dla osób zasiadających w Zarządach, a nie w Radach Nadzorczych.

• Obowiązkiem członków Rad Nadzorczych jest raczej dbałość o wzrost wartości firmy oraz budowanie firmy opartej na wartościach etycznych.

Wyniki badaniaKompetencje Zarządu istotniejsze dla firmy niż kompetencje Rady Nadzorczej


0%

20%

40%

60%

49%

41%

19%

31%

40%

28%

44%

23%28%

23%

49%

36% 36%

30%

19%13% 12% 12% 10% 9%

Zarząd Rada Nadzorcza

Znaczenie kompetencji członków Zarządu a członków Rad Nadzorczych

16

• Menedżerowie, niezależnie od szczebla, oceniają wyżej kompetencje kobiet niż mężczyzn w Zarządach, poza kompetencjami Perspektywa finansowa i Nastawienie na wzrost wartości firmy, w których kobiety są oceniane na podobnym poziomie co mężczyźni.

• Szczególnie w zakresie kompetencji związanych z Budowaniem efektywnych relacji, Rozwijaniem talentów, Przewodzeniem zmianom i Budowaniem firmy opartej na wartościach kompetencje kobiet są oceniane wyżej.

Wyniki badaniaKobiety i mężczyźni – kompetencje kobiet oceniane wyżej niż kompetencje mężczyzn w Zarządach


1

2

3

4

5

4.0 3.9 3.9 3.9 3.9 3.9 3.9 3.8 3.83.63.7

3.3

3.9

3.5 3.53.8

3.33.6 3.6

3.0

Kompetencje kobiet Kompetencje mężczyzn

Poziom kompetencji kobiet i mężczyzn członków Zarządów

17

• Mężczyźni uważają, że kobiety w Zarządach są tak samo kompetentne jak mężczyźni w większości obszarów (wyniki badania nie ujawniły różnic istotnych statystycznie).

• Z kolei kobiety w wybranych obszarach postrzegają istotnie wyżej swoje kompetencje niż kompetencje mężczyzn. Postrzegają siebie oraz inne kobiety jako bardziej kompetentne, podczas gdy tej różnicy nie dostrzegają mężczyźni.

Wyniki badaniaKobiety i mężczyźni w Zarządach – nadchodzi era pewnych siebie menedżerek


Elastyczność w działaniu Przewodzenie zmianom Budowanie efektywnych relacji


1

2

3

4

5

4.2 4.2 4.1 4.1

3.4 3.4 3.3 3.3


Poziom wybranych kompetencji kobiet i mężczyzn członków Zarządów w ocenie kobiet

18

• W Radach Nadzorczych, podobnie jak w Zarządach, zasiada znacznie mniejsza liczba kobiet niż mężczyzn. Ich kompetencje, podobnie jak w przypadku Zarządów, są oceniane istotnie wyżej we wszystkich obszarach oprócz dwóch: Perspektywy finansowej i Nastawienia na wzrost wartości firmy, w których kobiety są oceniane na podobnym poziomie co mężczyźni.

Wyniki badaniaKobiety i mężczyźni – kompetencje kobiet oceniane wyżej niż kompetencje mężczyzn w Radach Nadzorczych


1

2

3

4

5

3.7 3.7 3.7 3.6 3.6 3.6 3.5 3.53.3 3.2

3.53.8 3.7

3.1 3.1 3.2 3.2 3.33.1

2.7


Poziom kompetencji kobiet i mężczyzn członków Rad Nadzorczych

19

• Mężczyźni nie oceniają wyżej kompetencji żadnej z płci. Kobiety natomiast wyżej cenią niektóre kompetencje kobiet zasiadających w Radach Nadzorczych. Dotyczy to umiejętności: Przyjmowanie szerokiej perspektywy i Nastawienie na wzrost wartości firmy.

• Z perspektywy mężczyzn płeć w Radzie Nadzorczej nie ma znaczenia. Mogą też nie dostrzegać różnic w poziomie kompetencji płci, gdyż niewielka liczba kobiet w męskim środowisku nie jest rozpoznawana jako odmienna.

• Kobiety wyraźnie doceniają odmienną wartość, jaką inne kobiety wnoszą do Rad Nadzorczych i są uwrażliwione na określoną grupę kompetencji kapitału społecznego.

Wyniki badaniaKobiety i mężczyźni w Radach Nadzorczych – kobiety doceniają odmienną wartość, jaką wnoszą inne kobiety


Przyjmowanie szerokiej perspektywy

Elastyczność w działaniu Nastawienie na wzrost wartości firmy


1

2

3

4

5

3.9 3.9 3.8 3.73.3 3.3 3.5

3.1


Poziom wybranych kompetencji kobiet i mężczyzn członków Rad Nadzorczych w ocenie kobiet

20

1. Model Kompetencji Przywódczych Deloitte to narzędzie do zdefiniowania czym jest przywództwo dzisiaj oraz jakie kompetencje powinien mieć obecny i przyszły lider.

2. Najbardziej istotne kompetencje dla członków Zarządów polskich firm to Przyjmowanie szerokiej perspektywy i Przewodzenie zmianom, które są związane z rozumieniem sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym.

3. Najbardziej istotne kompetencje dla członków Rad Nadzorczych to Przyjmowanie szerokiej perspektywy i Nastawienie na wzrost wartości firmy, czyli oczekuje się od nich dbałości o kulturę organizacyjną firmy i rozpatrywania jej działań z etycznego punktu widzenia.

4. Członkom Zarządu brakuje kompetencji kapitału społecznego, natomiast członkom Rad Nadzorczych – kompetencji związanych z kulturą organizacji firmy.

5. Kompetencje członków Rad Nadzorczych, jak i członków Zarządów są inaczej oceniane przez menedżerów na różnych szczeblach: im niżej w hierarchii firmy, tym ta ocena jest niższa.

6. Kobiety-menedżerki oceniają siebie oraz inne kobiety w niektórych obszarach jako bardziej kompetentne – psychologiczny szklany sufit został pokonany.

7. Kierunki rozwoju liderów przyszłości to: Przyjmowanie szerokiej perspektywy, Budowanie firmy opartej na wartościach oraz kompetencje kapitału społecznego.


Główne wnioski

© 2014 Deloitte Poland 21

Kontakt

Wiesław ThorDoradca Zarządu Deloitte

E-mail: [email protected]

Iwona GeorgijewPartner DeloitteLiderka Klubu SheXO


prof. Beata Krzywosz-RynkiewiczPsychologUniwersytet w Olsztynie


22

Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.

Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas

© 2014 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Więcej:



Kompetencje Przywódcze członków zarządów i rad nadzorczych - śniadanie prasowe

Business

Transcript of Kompetencje Przywódcze członków zarządów i rad nadzorczych - śniadanie prasowe