Budżetowanie - coin.wne.uw.edu.plcoin.wne.uw.edu.pl/dmirowska/pliki/2012/RK/budzetowanie.pdf ·...

Budżetowanie

Zarządzanie wymaga znajomości:

warunków i skutków przyszłych działań

zasobów aby móc realizować cele strategiczne i

operacyjne

Identyfikacja celów organizacji

Szukanie różnych strategii lub możliwości działania

Gromadzenie informacji o możliwościach działania

Szeregowanie alternatywnych dróg postępowania

Podjęcie decyzji i sporządzenie budżetu

Bieżące monitorowanie rezultatów

Reakcja na odchylenia od budżetu

1

2

3

4

5

6

7

Określenie kierunku do wykorzystania zasobów

Nastawienie na osiągniecie celu

Analiza otoczenia

Przychody, koszty , zamiany na rynku,

konkurencja, niepewność

Spodziewane efekty podjętych decyzji

na podstawie: G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-5-11-6

Planowanie

działania służące

- opisaniu krótko- i długookresowych celów

- ustaleniu sposobów aby je osiągnąć

horyzont planowania: strategiczne, taktyczne,

operacyjne

jakościowe opisy z planowania strategicznego są

wyrażone wartościowo lub ilościowo poprzez

budżetowanie oraz kontrolę wykonania budżetu

G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów,

Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-1

Planowanie

Planowanie strategiczne

3-5 lat

Planowanie taktyczne

1-5

Planowanie operacyjne

< 1

Planowanie strategiczne: misja, wizja,

cele

informacje zewnętrzne i wewnętrzne, brak

finansowych,

różny stopień agregacji,

ogólność – informacje jakościowe i ilościowe, brak

wartościowych

rozbudowane i realne

zawiera szanse i zagrożenia, mocne i słabe strony

najwyższa kadra menedżerska

G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

Difin 2003, t. II, s. 11-8-11-9

Planowanie taktyczne

określenie celów i środków do realizacji planów

strategicznych

przybliżenie celów strategicznych

najwyższa i średnia kadra menedżerska


Difin 2003, t. II, s. 11-8-11-9

Planowanie operacyjne - budżetowanie

konkretne zadania do wykonania zatwierdzone do

wykonania i kontrolowane – budżety

podział rocznych budżetów na krótsze okresy

przekształcenie planów strategicznych i taktycznych

w określone działania operacyjne

określenie odpowiedzialności za realizację

określonych celów

zapewnienie efektywnej i wydajnej alokacji zasobów

najwyższa, średnia i niższa kadra zarządzająca


Difin 2003, t. II, s. 11-8-11-9

Planowanie działań a budżetowanie

planowanie działań (Aktionsplanung)– planowanie

zorientowane na cele rzeczowe

koncentruje się na realnych celach i działaniach

przedsiębiorstwa, np. wytworzenie określonej ilości

nowych produktów, wprowadzenie nowej technologii

budżetowanie – planowanie zorientowane na cele

formalne

koncentruje się na aspektach wynikowych i

płynnościowych różnych możliwości działania oraz

nominalnych aspektach działalności przedsiębiorstwa

– osiągnięcie określonej sprzedaży w danych warunkach P. Horváth, Contolling, Monachium, Verlag Vahlen, 2003, s. 191

Budżetowanie

proces polegający na przygotowaniu założeń,

opracowywaniu, zatwierdzaniu i kontrolowaniu

budżetu

zależy od wielu czynników charakteryzujących

przedsiębiorstwo

5 głównych etapów budżetowania


Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-11 – 11-12

1. Przygotowanie programu działania -

założeń

2. Opracowanie budżetu

3. Uzgodnienie i zatwierdzenie budżetu

4. Realizacja

5. Kontrola –

czy

wykonanie

zgodne z

planem?

Zmiany w

realizacji

Czy niezbędne

zmiany w

budżecie lub

założeniach?

nie

nie

tak

tak

G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-12

Funkcja budżetowania

prezentacja obszarów działalności firmy

ocena efektywności zarządzania

uzyskanie informacji będących podstawą

podejmowania różnych działań

koncentracja na przyszłości, przewidywanie

problemów

koordynacja działań i współpraca

komunikowanie zamierzeń i celów -> zrozumienie

roli

umożliwienie kontroli i oceny dokonań

motywowanie pracowników G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

Difin 2003, t. II, s. 11-8-11-9

Budżet

plan działania pokazujący sposób alokacji zasobów

w formie wartościowej lub ilościowej sporządzany na

okres roku lub krótszy, zaakceptowany do realizacji,

stworzony i realizowany przez pracowników różnych

szczebli, kontrolowany i zmieniany


Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-4

Rodzaje budżetu

budżet wiodący – obejmuje wszystkie ośrodki

odpowiedzialności w danej jednostce i każdy rodzaj

jej działalności (operacyjna, inwestycyjna,

finansowa); składa się z dwóch części:

budżet operacyjny – podstawowa działalność:

sprzedaż, produkcja, zapasy

budżet finansowy – planowane wpływy i wydatki,

działalność inwestycyjna i finansowa, planowane

sprawozdanie finansowe pro forma G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

Difin 2003, t. II, s. 11-15

powiazania_w_budzecie_wiadacym_rys.pdf



Metody tworzenia budżetu wiodącego

metoda tworzenia budżetu musi zostać określona i

ogłoszona na samym początku pracy

kryteria podziału metod:

- czas trwania i częstotliwość procesu budżetowego,

- sposób estymacji danych,

- zakres uczestnictwa,

- implementacja i kontrola


Difin 2003, t. II, s. 11-17

Częstotliwość tworzenia budżetu

budżetowanie konwencjonalne – budżet na

kolejnych 12 miesięcy tworzony na kilka miesięcy

przed końcem poprzednich 12; po I kwartale budżety

na kolejne kwartały są uzupełniane i

uszczegóławiane o nowe informacje

budżetowanie kroczące – budżet zawsze obejmuje

niezmiennie okres 12 miesięcy; ciągłe tworzenie

budżetu, dodawanie kolejnych okresów; jest mniej

sporadyczne i chaotyczne, wymaga zaangażowania

przez cały czas a nie raz w roku


Difin 2003, t. II, s. 11-18

Zalety i wady budżetowania kroczącego

niższy stopień niepewności – uwzględnia ciągłe

zmiany otoczenia i jest bezpieczniejszy

oparcie się na najbardziej aktualnym, ostatnim

okresie a nie na budżecie ustalanym raz na rok

objęcie projekcją dłuższego okresu

zaangażowanie większej ilości czasu i środków

możliwość znużenia kierownictwa

różna wycena zapasów i różne wartości odchyleń ze

względu na ciągłą aktualizację standardów kosztów i

cen rozliczeniowych


Difin 2003, t. II, s. 11-19

Podstawa estymacji wielkości budżetowych

– budżetowanie przyrostowe

aktualizowanie wartości z budżetu poprzedniego

okresu o wybrane wskaźniki i zdarzenia, np. inflację,

zatrudnienie nowych pracowników, zakup nowych

środków itd.

szybkie i oszczędne

marnotrawstwo zasobów

dążenie do wykorzystania wszystkich przyznanych

środków ze strachu przed zmniejszeniem budżetu w

przyszłym okresie

subiektywny charakter budżetu – budżet nie zawsze

uwzględnia prawdziwe potrzeby G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

Difin 2003, t. II, s. 11-19

Podstawa estymacji wielkości

budżetowych – budżetowanie od zera

zaczynanie „od zera”

analiza zasadności wykonywania poszczególnych

działań i ponoszenia kosztów

eliminacja wydatków uwzględnianych w budżecie „z

przyzwyczajenia”


Difin 2003, t. II, s. 11-20

Identyfikacja działań i ich

kosztów

Czy działanie musi być

wykonywane?

Jakie są możliwości

decyzyjne?

Jakie są alternatywne opcje?

Uporządkowanie opcji

działania według ich ważności

(zgodność ze strategią firmy,

korzyści, koszty)

Rozdział zasobów na

poszczególne działania

Zasady budżetowania „od zera”

G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-21

Zasady budżetowania „od zera”

porównywanie istniejących działań z alternatywami

analizowanie konsekwencji podejmowanych działań

określanie kosztów związanych z działaniami

eliminowanie działań, które są nieefektywne lub

niepotrzebne

dla każdej jednostki decyzyjnej opracowuje się

pakiety decyzyjne, które następnie są szeregowane

według określonych kryteriów (trudne!)


Difin 2003, t. II, s. 11-20 – 11-21

Uporządkowanie pakietów decyzyjnych

C1

C2

C3

B1

B2

B3

A1

A2

A3

A1

B1

C1

B3

A2

C2

A3

C3

B2

Yx pakiet decyzyjny jednostki Y, poziom usług x

najwyższy priorytet

najniższy priorytet

linia budżetowa

K. Moeller, Planung und Budgetierung – Skipt zur Vorlesung im Jahr 2008/2009, Vorlesung 4, s. 9

Zaangażowanie pracowników w proces

budżetowania

Zakłady

Uzgodnienia z

kierownikami na szczeblu

regionalnym

Controlling centralny

Szczebel regionalny Szczebel regionalny

Controlling centralny

Kierownictwo

odgórne

partycypacyjne

K. Moeller, Planung und Budgetierung – Skipt zur Vorlesung im Jahr 2008/2009, Vorlesung 2, s. 7

Budżetowanie odgórne (top-down)

budżety ustalane przez najwyższe kierownictwo

personel operacyjny nie ma wpływu na budżet, jest

tylko informowany o jego celach i ograniczeniach

korzystne w małych firmach lub zatrudniających

personel niewykwalifikowany

negatywne z punktu widzenia motywacji

pracowników

brak utożsamiania się załogi z firmą

brak zaangażowania personelu oraz poparcia

kierownictwa powoduje osiągnięcie słabszego

wyniku niż potencjalny

ograniczenie inicjatywy i kreatywności pracowników G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

Difin 2003, t. II, s. 11-22 – 11-23

Budżetowanie partycypacyjne

w tworzeniu budżetu uczestniczy zarówno wyższa kadra,

jak i personel operacyjny

personel zaangażowany w tworzenie budżetu oraz

akceptujący zakres obowiązków jest bardziej

zmotywowany i czuje się odpowiedzialny

zaangażowanie personelu zwiększa ilość i jakość

informacji potrzebnych do tworzenia budżetu

odpowiednie dla dużych i średnich firm o złożonej

strukturze organizacyjnej

czasochłonne – konieczna częsta komunikacja między

szczeblami


Difin 2003, t. II, s. 11-22 – 11-23

Uczestnicy procesu budżetowania zarząd i osoba odpowiedzialna za budżet w firmie –

najszerszy zakres uprawnień i obowiązków

- tworzenie założeń do budżetu i instrukcji

budżetowych

- kontrolowanie, koordynowanie i motywowanie

- zatwierdzanie budżetu i analiza osiąganych wyników

kierownicy wyższego szczebla, zespół budżetowy

- pośredniczy między personelem a zarządem

- zapewnienie zgodności budżetu z założeniami

- zapewnienie komunikacji między komórkami

- monitorowanie i komunikacja zadań pozostałych do

wykonania G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

Difin 2003, t. II, s. 11-25

Uczestnicy procesu budżetowania

kierownicy niższego szczebla, pracownicy - załoga

- określenie zadań i środków potrzebnych do ich

wykonania (szczegółowo i realistycznie)

- warunek efektywnego udziału: zrozumienie celu

sporządzenia budżetu i jego kontroli

- sporządzanie raportów z wykonania budżetu


Difin 2003, t. II, s. 11-26

Budżet sprzedaży

punkt wyjścia w budżetowaniu

opiera się na prognozie poziomu sprzedaży

uwzględniającej:

- bieżący poziom i trendy sprzedaży

- ogólną sytuację na rynku

- trendy w gospodarce i branży

- konkurencję

- politykę cenową

- promocję i reklamę

- otrzymane zamówienia

odpowiedzialny: dyrektor ds. sprzedaży i marketingu I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,

Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 297

Budżet poziomu produkcji sporządzany ilościowo

ma na celu zapewnienie zasobów produkcyjnych

zależy od poziomu sprzedaży, zapasów

początkowych oraz końcowych

planowany poziom sprzedaży

+ wymagany zapas końcowy

- planowany zapas początkowy

= planowany poziom produkcji

podstawa do zaplanowania wielkości i zużycia

materiałów bezpośrednich, roboczogodzin, kosztów

płac

odpowiedzialny: służby planowania produkcji w

porozumieniu z kierownikami wydziałów I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,


Budżet kosztów produkcji

budżet zużycia materiałów bezpośrednich –

odpowiedzialny: kierownik wydziału

budżet płac bezpośrednich – odpowiedzialny:

kierownik wydziału

budżet kosztów wydziałowych - odpowiedzialny:

kierownik wydziału; tu dobrze policzyć stawki

kosztów wydziałowych!

budżet operacyjny wydziału – zestawienie

wszystkich kosztów ponoszonych w wydziale

I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,

Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 300-304

Budżet kosztów sprzedaży i zarządu

zawiera zestawienie kosztów niezwiązanych z

wytworzeniem produktów

koszty stałe - ostrożne wykorzystanie tych budżetów

obliczenie stawki kosztów sprzedaży i kosztów

ogólnych

odpowiedzialny: kierownik działu sprzedaży i

marketingu oraz kierownicy komórek o charakterze

administracyjnym



Budżet jednostkowych kosztów

wytworzenia sprzedanych produktów

podsumowanie kosztów z poprzednich budżetów

pokazanie planowanych kosztów wszystkich faz

produkcyjnych oraz pozostałych kosztów

połączenie między kosztami podmiotów a budżetem

rachunku wyników i bilansu

koszt wytworzenia wyrobów sprzedanych -> budżet

rachunku wyników

koszt wytworzenia zapasów wyrobów gotowych i

produkcji w toku -> bilans



Planowany rachunek wyników

ostatni budżet w części operacyjnej

na tym etapie może być sporządzony tylko do

poziomu wyniku operacyjnego

pozostałe elementy sporządza się po opracowaniu

budżetu nakładów kapitałowych oraz środków

pieniężnych

od momentu zatwierdzenia staje się punktem

odniesienia do oceny efektywności działania

przedsiębiorstwa


Difin 2003, t. II, s. 11-45 – 11-46

Budżet nakładów kapitałowych

obejmuje nakłady ponoszone w okresie roku, na

który sporządza się budżet


Difin 2003, t. II, s. 11-46

Budżet środków pieniężnych

wpływ środków w efekcie sprzedaży za gotówkę lub

otrzymania spłaty należności z okresu poprzedniego

koszty stanowiące wydatki gotówkowe

wydatki na zakup nowych zasobów

przychody i koszty finansowe stanowiące ruch

gotówki

wypłata dywidend

budżet ten prezentuje nadwyżkę lub niedobór

gotówki w danym okresie

narzędzie ostrzegające przed utratą płynności

planowanie polityki kredytowej G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

Difin 2003, t. II, s.11-47 – 11-48

Sprawozdanie finansowe pro forma

rachunek zysków i strat

bilans

ewentualnie rachunek przepływów środków

pieniężnych

odpowiedzialny: dział rachunkowości

najpierw sporządza się budżet wpływów i wydatków a

później bilans (inaczej niż w sprawozdawczości)

Budżet w przedsiębiorstwie handlowym

brak budżetu produkcji i kosztów produkcji

budżet zakupów towarów – jak budżet zakupu

materiałów bezpośrednich – uwaga na sezonowość

budżet zapasów towarów

budżet wartości sprzedanych towarów w cenach

nabycia

koordynacja działu odpowiedzialnego za zakupy i

działu sprzedaży



Budżet w przedsiębiorstwie usługowym

brak zapasów materiałów bezpośrednich i produktów

brak budżetu produkcji i budżetu zakupów

podstawowe zadanie: wzajemne dopasowanie

posiadanego potencjału i planowanego poziomu

sprzedaży



Budżetowanie - coin.wne.uw.edu.plcoin.wne.uw.edu.pl/dmirowska/pliki/2012/RK/budzetowanie.pdf ·...

Documents

Transcript of Budżetowanie - coin.wne.uw.edu.plcoin.wne.uw.edu.pl/dmirowska/pliki/2012/RK/budzetowanie.pdf ·...