BUDŻETOWANIE

Budżet stanowi plan działania wraz z zapewnieniem odpowiedniej wysokości środków na jego realizację, przydzielony danej jednostce decyzyjnej w okresie obrachunkowym Budżety są skutecznym środkiem powodowaniazachowania prowadzącego do zamierzonego celu

Budżet można określić jako formalnie spisaną deklarację planów zarządu na przyszłość, wyrażoną w wielkościach finansowych(Należy przy tym podkreślić, że najpierw określa się działania, a później wyraża się je w liczbach - słowo budżet oznacza rachunkową część planowania)

STAŁE REGUŁY KOORDYNACJI BUDŻETÓW, ZA REALIZACJĘ KTÓRYCH PONOSZĄ DPOWIEDZIALNOŚĆ KONKRETNE OSOBY, OKREŚLA SIĘ MIANEM BUDŻETOWANIA

Budżetowanie jest metodą wewnętrznego, oddolnego planowania w przedsiębiorstwie, podporządkowanego realizacji strategicznych celów i efektywnemu wykorzystaniu zasobów Jest więc procesem przygotowania i opracowania serii spójnych budżetów i połączenia ich w jeden budżet główny przedsiębiorstwa

Celem budżetowania jest zapewnienie efektywnego zagospodarowania z reguły ograniczonych zasobów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo, przez ukierunkowanie decydentów na ustalone cele i zobowiązanie ich do odpowiedzialności za uzyskane wyniki

Budżety stanowią istotne narzędzie pobudzania działania zorientowanego na określone cele i koordynację realizacji bieżących decyzji operatywnych Najwyższe kierownictwo za pośrednictwem budżetów komunikuje swoje zamierzenia podległym szczeblom Pobudzanie działania na określone cele polega na tym, że budżety zadają dokładnie określone wielkości (np. poziom kosztów, przychodów) i ramy czasowe, w których te wielkości powinny być osiągnięte

BUDŻETY STRATEGICZNE występują jako długoterminowe plany w formie funkcjonalnych budżetów (sprzedaż, produkcja), budżetów inwestycyjnych i finansowych oraz jako bilans i rachunek zysków i strat Z powodu odległego horyzontu czasowego i wynikającej stąd wysokiej niepewności budżety strategiczne są mniej szczegółowe niż operacyjne

BUDŻETOWANIE OPERACYJNE wychodzi od rynku: możliwości zbycia produktów przeliczane są na potrzebne zasoby aż do najniższych komórek Ostatecznie konfrontuje się możliwości zbytu z posiadanymi zasobami Niezbędnymi składnikami budżetu są założenia celów przyszłych działań oraz okresowe porównania aktualnych wyników z założonymi celami

Cele, jakie przedsiębiorstwo może osiągnąć dzięki budżetowaniu, to:1) mobilizowanie do okresowego planowania,

2) umacnianie koordynacji, współpracy i komunikowania,

3) ułatwianie kwantyfikacji opisowych zamierzeń i celów,

4) dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań,

5) dostarczanie danych do opracowania systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie,

6) kreowanie świadomości głównie w zakresie kosztów prowadzonej działalności,

7) spełnianie wymagań prawnych i związanych z umowami (dotyczy to organów rządowych, które nie działają dla osiągnięcia zysków, a budżety sporządzają w celu kontrolowania wydatków i rozliczenia źródeł ich finansowania; dotyczy to również podmiotów, które muszą sporządzić sprawozdania pro forma w związku np. z podpisanymi umowami kredytowymi).

C. Drury (W swojej książce „Rachunek kosztów”) wskazuje na następujące powody sporządzania budżetów:

• wsparcie oraz wymuszenie planowania rocznej działalności - budżetowanie daje gwarancję, że menedżerowie zaplanują przyszłą działalność i będą rozważać, w jaki sposób mogą się zmienić warunki w przyszłym roku, oraz co mogą uczynić już dziś, by zareagować na przyszłe zmienne warunki;

• koordynacja działań różnych części organizacji oraz upewnienie się, że działania tych części wzajemnie się harmonizują - budżetowanie wymusza na menedżerach stałą kontrolę wzajemnych powiązań między prowa dzonymi przez nich komórkami;

• komunikowanie różnorodnych zamierzeń kierownikom centrów odpowiedzialności - budżetowanie uświadamia menedżerom ich wkład w osiągnięcie zamierzonych, ustalonych przez zarząd celów i wyjaśnia wza jemne zależności pomiędzy poszczególnymi działaniami;

• motywowanie menedżerów do starań dla osiągnięcia celów wytyczonych przez całą organizację - budżetowanie stanowi narzędzie sterowania zachowaniami; budżet wyznacza pewien standard, który w przypadku aktywnej partycypacji menedżerów w jego tworzeniu motywuje ich do działań, by go osiągnąć;

• sterowanie działalnością - przez porównanie rzeczywiście osiągniętych wyników z planowanymi widać, które wartości wyraźnie odchylają się i przez to automatycznie zwracają na siebie uwagę, kiedy przyczyny odchyleń zostaną ustalone, możliwe jest wprowadzenie działań korygujących, jest to tzw. zarządzanie przez wyjątki, określane także planowaniem dyspozycyjnym;• ocena pracy menedżerów - działania menedżerów są często mierzone ich osiągnięciami, polegającymi na wypełnianiu zadań postawionych w budżecie.

RODZAJE BUDŻETOWANIAZe względu na sposób przeprowadzenia budżetowania:

• Z góry do dołu (odgórne, regresywne, top-down) Polega ono na ustaleniu planu dla przedsiębiorstwa jako całości (cele) przez zarząd, a następnie przekazaniu go niższym szczeblom zarządzania w celu uszczegółowienia i stworzenia planów cząstkowych

• Z dołu do góry (oddolne, progresywne, bottom-up). Rozpoczyna się na najniższych szczeblach organizacji - stworzone tam plany częściowe przekazywane są na wyższe szczeble, gdzie ulegają integracji, scaleniu w całościowy plan przedsiębiorstwa

• Naprzemienne (Gegenstrorrwerfahreri), cyrkulujące) Nazwa pochodzi od sposobu uzgadniania budżetów. Planowany budżet krąży w hierarchii góra - dół wielokrotnie, zanim zostanie ostatecznie uzgodniony. Ten rodzaj budżetowania łączy w sobie doświadczenia i szczegółową znajomość sytuacji „na dole" z punktem widzenia „z góry". Niejednoznacznie jest określone, kto zaczyna budżetowanie naprzemienne

Możliwe przebiegi budżetowania naprzemiennego

Postępowanie „od góry”

A

B C

DE ED

3

41

2323

23

41

2

Możliwe przebiegi budżetowania naprzemiennegoPostępowanie „od dołu”

A

B C

DE ED

3

4

3

41

2

1

2

414

1

A

B C

DE ED

12

121

2

12

12

1 2

Możliwe przebiegi budżetowania naprzemiennego

Postępowanie buforowe

A

DE

ED

B C

111

2

1

2

1

2

2

1

2

1 2

2

Możliwe przebiegi budżetowania naprzemiennegoPostępowanie z udziałem komitetu budżetowe

Postępowanie to można przedstawić w następujących krokach:

a) analiza otoczenia przedsiębiorstwa oraz jego samego pod kątem zmian, jakie zaszły w ciągu ostatniego roku

b) prognozowanie wielkości ważnych dla budżetowania na następne okresy na bazie informacji ostatniego okresu

c) ustalenie celów dla całego przedsiębiorstwa i ważnych dla niego obszarów z uwzględnieniem punktów (a) i (b) oraz odchylenia budżetu z poprzedniego okresu i jego przyczyn

d) stworzenie budżetu na poziomie kierownictwa przedsiębiorstwa i przekazanie go poszczególnym obszarom (strzałki l i 2)

e) planowanie budżetów przez poszczególne zdecentralizowane jednostki (punkt ten obejmuje wiele pomniejszych kroków, takich jak określenie celów poszczególnych obszarów, prognozy, plany kosztów, wzajemne uzgodnienia pomiędzy poszczególnymi subsystemami przedsiębiorstwa)

f) przesłanie przez zdecentralizowane jednostki propozycji swych budżetów do centrali (strzałki 3 i 4)

g) sprawdzenie budżetów cząstkowych przez centrale co do ich formalnej i materialnej rzeczowości i zawartości oraz dotrzymania celów h) koordynacja budżetów cząstkowych, budowa budżetu całościowego

i) zatwierdzenie budżetów cząstkowych przez centralę

BUDŻETOWANIE ZEROWEBudżetowanie zerowe (zero-base budgeting) zakłada tworzenie go od podstaw, tak jakby tworzony był w przedsiębiorstwie po raz pierwszy Budżetowanie zerowe (od podstaw) można rozumieć jako formę analitycznego planowania zadań Osoby odpowiedzialne za budżetowanie muszą określić wszystkie konieczne i sensowne zadania częściowe, przeprowadzić dla nich prognozy, na ile te zadania muszą/powinny być wypełnione, a następnie ocenić je z punktu widzenia relacji korzyści - koszty. Powstaje w ten sposób niejako lista życzeń, która może być realizowana na podstawie dostępnych środków

Budżetowanie zerowe według J. Webera wyraża się przez:• niestosowanie go dla całego przedsiębiorstwa, lecz do kosztów danego obszaru, a w szczególności obszarów o trudno definiowalnym ilościowym wyniku (np. w badaniach i rozwoju);• taki podział kosztów, aby zrezygnować z niektórych zbędnych zadań, a uzyskane w ten sposób środki przeznaczyć na bardziej znaczące zadania bądź obszary;• skalowanie korzyści wynikających z wykonania poszczególnych zadań nie w wielkościach absolutnych, lecz relatywnych - buduje się szereg, ciąg, w którym wielkości absolutne różnic pomiędzy poszczególnymi pozycjami są pomijane;• określenie znaczenia danego zadania i stopnia jego realizacji na trzech poziomach: niskim, średnim i wysokim;

• wychodzenie nie od przeszłego budżetu, lecz od symulacji różnych możliwych budżetów i ich wielkości (wartości);

• opieranie się na współpracownikach osób odpowiedzialnych za dany obszar, ponieważ tylko dialog pomiędzy nimi jest w stanie określić wcześniejsze punkty - jednocześnie ich włączenie do prac nad budżetem jest jego zaletą.

Budżetowanie zerowe

Budżetowanie klasyczne

Określenie jednostek, dla których powinno się stworzyć budżety, (miejsca i obszary kosztów), na podstawie strategii przedsiębiorstwa

Przekazywanie szczegółowych danych o przyjętej polityce budżetowej i wytycznych dla osób odpowiedzialnych za sporządzenie budżetów - budżet, będąc „wprowadzeniem w życie" planu strategicznego, musi uwzględniać jego założenia, politykę cen, wzrost wynagrodzeń, zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa

Porównanie budżetowania zerowego i „klasycznego"

Określenie celów danych obszarów i funkcji składowych, jakie powinny one wypełniać

Określenie czynników ograniczających wielkości produkcji - najczęstszym takim czynnikiem jest popyt na wyroby przedsiębiorstwa; czynnik taki jest punktem, od którego rozpoczyna się budżetowanie

Określenie stopnia dotychczasowego wykonania dla poszczególnych funkcji składowych

Sporządzenie budżetu sprzedaży - w gospodarce wolnorynkowej większość przedsiębiorstw działa na rynku nabywcy, z tego powodu budżet sprzedaży jest najważniejszym i najtrudniejszym do opracowania planem w rocznym zestawieniu budżetów

Stworzenie listy priorytetów wszystkich funkcji składowych (pakiet decyzji)

Wstępne sporządzenie różnorodnych budżetów - powinni je tworzyć menedżerowie odpowiedzialni za realizację zamierzeń określonych w budżecie; dla zwiększenia akceptacji planu powinien zostać stworzony „od dołu"

Wybór decyzji, zaczynając od pierwszej na liście, aż do pełnego wykorzystania posiadanych środk.

Negocjowanie budżetów z przełożonymi - budżety tworzone „od dołu" są negocjowane między ich twórcami i przełożonymi i przekazywane w górę hierarchii

Koordynowanie i weryfikacja budżetów - budżety tworzone przez poszczególne działy wymagają dostosowania do innych warunków, ograniczeń innego działu, o których osoby tworzące dany budżet nie wiedziały, np. wydatki na inwestycje w dziale produkcyjnym nie są uwzględnione w planie finansowym

Finalne zatwierdzenie i przyjęcie budżetów

Stała weryfikacja budżetów w trakcie ich realizacji - okresowe wyniki powinny być porównywane z wielkościami planowanymi w budżetach w celu identyfikacji i określenia przyczyn odchyleń; w skrajnych przypadkach dany budżet może przestać obowiązywać, a w jego miejsce zostanie opracowany nowy

OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

Część składowa przedsiębiorstwa, za działalność której odpowiada indywidualny kierownik

C. Drury definiuje ośrodek odpowiedzialności jako wydzielony obszar firmy o określonych kosztach, wynikach i zasobach, w którym można powiązać odpowiedzialność za realizację wyznaczonych zadań z właściwymi kierownikami lub grupą kierowników

Dzięki decentralizacji (tworzeniu ośrodków odpowiedzialności) możliwe jest:

• przygotowanie menedżerów do pełnienia coraz bardziej odpowiedzialnych funkcji w organizacji przez zapewnienie im większej swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących ich obszarów działalności• zwiększenie odpowiedzialności i władzy menedżerów • zwiększenie trafności podejmowanych decyzji • uzyskanie doskonałego pomiaru efektywności i dokonań menedżerów w obszarach ich funkcjonowania.

W organizacjach zdecentralizowanych wyróżnia się pięć typów ośrodków odpowiedzialności według kryterium zakresu i autonomii działania oraz sposobu pomiaru wykonania zadań finansowych:

• ośrodki odpowiedzialności za koszty

• ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków

• ośrodki odpowiedzialności za przychody

ośrodki odpowiedzialności za koszty,ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków,

ośrodki odpowiedzialności za przychody,ośrodki odpowiedzialności za zysk

ośrodki odpowiedzialności za inwestycje