BUDUJ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ,

PLANUJĄC I STRATEGICZNIE

ZARZĄDZAJĄC

OBSZAREM SPRZEDAŻY

AMAinstitute.pl

º średni okres zatrudnienia szefa sprzedaży wynosi zaledwie 18-19 miesięcy

º wskaźnik ten spadł w przeciągu ostatnich 10 lat prawie o połowę

º fluktuacja pracowników staje się jednym z największych wyzwań

º presja wyniku w bardzo konkurencyjnym otoczeniu powoduje często skupienie się wyłącznie

na działaniach tu i teraz

Przeprowadzane obserwacje obecnie funkcjonującego rynku, skłaniają nas do przedstawiania, wciąż pogłębiają-

cego się kryzysu przywództwa w obszarze sprzedaży. Bardzo często Organizacje tworzą strategię, definiując cel

główny - np. zwiększenie udziału w rynku w wybranych segmentach klientów oraz określając zakładane cele

dochodowe. Takie podejście powoduje, że zasoby sprzedaży wskazywane są jedynie jako odbiorcy zaplanowanych

działań, a pozostałe jednostki biznesowe funkcjonują we własnych silosach, tworząc jednocześnie skomplikowa-

ny dla obszaru sprzedaży świat.

• MENEDŻEROWIE SPRZEDAŻY MAJĄ NAJWIĘKSZY WPŁYW NA FLUKTUACJĘ PERSONELU

• CIĄGŁY PROCES SZKOLENIA KADRY NIE ROZWIĄŻE FUNDAMENTALNYCH WYZWAŃ

• DZIAŁANIA TU I TERAZ NIE ZAPEWNIĄ SUKCESU W DŁUGIEJ PERSPEKTYWIE CZASU

CZY SZEF SPRZEDAŻY MOŻE BYĆ SZCZĘŚLIWY?

2

MASZ MAŁO CZASU...

PAMIĘTAJ

AMAinstitute.pl

Teoria zarządzania zawiera wiele świetnie wypracowanych i ustrukturyzowanych ram, według których zbudowa-

no strategie odnoszące sukcesy biznesowe. Do tej pory obszar sprzedaży nie zajmował jednak kluczowej pozycji

w procesie strategicznym, odgrywając często rolę jednostki, która realizuje tylko kluczowe cele. W XXI wieku stoimy

w obliczu faktu, iż wszystko, co posiada przedsiębiorstwo jest łatwe do skopiowania. W takim otoczeniu kluczowym

staje się sposób, w jaki organizacja współpracuje z klientami, a to oznacza, że zdolność organizacji do osiągnięcia

sukcesu zależy w głównej mierze od tego, czy obszar sprzedaży jest zorganizowany w sposób, zapewniający trwałą

przewagę konkurencyjną. Organizacje muszą zacząć inaczej podchodzić, do sposobu budowania strategii i umieścić

obszar sprzedaży w centrum strategii przedsiębiorstwa.

• OTOCZENIE KONKURENCYJNE JEST BARDZO DYNAMICZNE

• WIELE WYPRACOWANYCH PRZEWAG MOŻE STRACIĆ AKTUALNOŚĆ W NAJBLIŻSZYM CZASIE

• SPOSÓB WSPÓŁPRACY Z KLIENTEM STAJE SIĘ JEDNĄ Z KLUCZOWYCH ZDOLNOŚCI ORGANIZACJI

DO RYWALIZACJI

CZY DOTYCHCZASOWE MODELE BUDOWANIA STRATEGII W TEORII ZARZĄDZANIA SĄ WYSTARCZAJĄCE?

PAMIĘTAJ

3AMAinstitute.pl

PESTELBAZUJĄCE NA CENIE

TRWAŁAPRZEWAGA

BAZUJĄCE WYRÓŻNIKACH

PRACOWNICY

INFRASTRUKTURA

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

TECHNOLOGIA

ZAOPATRZENIEINFORMACJE

TECHNOLOGIA

FINANSE

1

0,2

1FAKTOR

NAJWAŻNIEJSZE NAJMNIEJWAŻNE

2 3 45 SIŁ

PORTERAMACIERZ

BCG

MA

RŻA

DETERMINANTYSUKCESU

BA

LAN

CE

DSC

OR

EC

AR

D

CO DOECENIAJĄ KLIENCI

OPERACJE SPRZEDAŻMARKETING

STRATEGIAW PRAKTYCE

POZYCJASTRATEGICZNA SWOT

ORGANIZACJA

WPŁYW OTOCZENIA POTENCJAŁ

ZARZĄDZANIEZMIANĄ

STRATEGICZNE WYBORY

STRATEGIE NA POZIOMIE CAŁEJ

ORGANIZACJI

STRATEGIE NA POZIOMIE POSZCZEGÓLNYCH

JEDNOSTEK

• PROCES PLANOWANIA NIE MOŻE ODBYWAĆ SIĘ TYLKO TOP-DOWN

• KLUCZOWE WSKAŹNIKI FINANSOWE POWINNY SIĘ ODNOSIĆ DO ODPOWIEDNICH SEGMENTÓW KLIENTÓW

• SUKCES NIE PRZYJDZIE BEZ SZCZEGÓŁOWEGO PLANOWANIA BOTTOM-UP W PROCESIE STRATEGICZNYM

4

PAMIĘTAJ

AMAinstitute.pl

Proces planowania finansowego zazwyczaj stara się pogodzić rosnące oczekiwania właścicieli oraz ograniczenia,

które widzą menedżerowie odpowiedzialni za poszczególne obszary. W tym procesie najczęściej wygrywa wizja

właścicieli, ponieważ naturalne jest dążenie do coraz lepszych wyników finansowych oraz kontynuacji wzrostu lub

odwrócenia niewłaściwego trendu. Takie podejście, zwane top-down często wywołuje presje, a poprzez to, proces

podejmowania bieżących decyzji oscyluje wokół znalezienia krótkowzrocznych rozwiązań. Niestety, może to powo-

dować nieoptymalne decyzje oraz powstanie błędnego koła, w którym najbardziej pożądane decyzje z punktu widze-

nia rozwoju organizacji są odkładane w czasie.

OBSZAR SPRZEDAŻY VS PROCES PLANOWANIA FINANSOWEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

PLANOWANIE

PRZEGLĄDZAŁOŻEŃ

CELEOPERACYJNE

DRAFTBIZNESPLANU

OCENAOSIĄGNIĘĆ

WEWNĘTRZNEKONSULTACJE

APROBATAZATWIERDZENIEBUDŻETÓW

DO

WN

- T

OP

W każdej organizacji, sprzedaż powinna być umieszczona w centrum strategii a jej funkcjonowanie, powinno zostać

podporządkowane całkowicie jednostkom które bezpośrednio pracują z obecnymi oraz potencjalnymi klientami.

Brak pozycjonowania sprzedaży jako centrum każdej organizacji, powoduje generowanie procesów, które sukcesyw-

nie degradują struktury, ograniczając znacznie rozwój i komplikując osiągnięcie stawianych przez przedsiębiorstwo

strategicznych celów. Z tego powodu strategia zarządzania sprzedażą, powinna być kluczowym obszarem dla każ-

dego CEO który buduje strategię organizacji.

• W BIZNESIE, PODOBNIE JAK W SZACHACH SĄ TWARDE, LOGICZNE ZASADY, ALE KAŻDY RUCH MUSI

BYĆ DOPASOWANY DO SYTUACJI NA DESCE

• CHESS LOGIC® POMAGA WDROŻYĆ ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ JAKO STRATEGICZNY ELEMENT

ROZWOJU CAŁEJ ORGANIZACJII

• ZASTOSUJ AUTORSKIE PODEJŚCIE CHESS LOGIC®, KTÓRE ANALIZUJE WSZYSTKIE KLUCZOWE

FILARY ORGANIZACJI, MAJĄCE BEZPOŚREDNI WPŁYW NA BUDOWANIE ORAZ WŁAŚCIWE FUNKCJO-

NOWANIE EFEKTYWNEJ SIECI SPRZEDAŻY I CAŁEJ STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

• DZIĘKI CHESS LOGIC® POZNASZ ZASADY ZBUDOWANIA MOCNYCH FILARÓW STRUKTUR SPRZEDAŻY,

A JEDNOCZEŚNIE OKREŚLISZ ELEMENTY PŁYNNIE DOSTOSOWUJĄCE SIĘ DO ZMIENNEGO OTOCZENIA

RYNKOWEGO

STRATEGIA SPRZEDAŻY NA AGENDZIE CEO

5

PAMIĘTAJ

REKOMENDACJE

AMAinstitute.pl

COMMUNICATIONLEADERSHIP ORGANIZATIONAL STRUCTURE

GOALS’ ALIGNMENT

INTELLIGENCE

CL 0 G I

HRSTRATEGY

EMPLOYER BRAND

STANDARDS SALES MANAGERS

STANDARDS SALES EMPLOYEES

CUSTOMER KNOWLEDGE

H E S SC PRODUKTYWNE KANAŁY SPRZEDAŻY

EFEKTYWNA ORGANIZACJA

6AMAinstitute.pl

Właściwe zbudowanie strategii komunikacji wewnętrznej, która określi politykę informacyjną w oparciu o katego-

ryzację obszarów, tematów oraz grup docelowych odbiorców oraz nadawców, jest jednym z kluczowych zadań dla

budowy efektywnej struktury sprzedaży. Strategia musi mieć określone priorytety, systematykę oraz sposób i rodzaj

wykorzystywanych narzędzi. Skuteczna komunikacja jest niezbędna kadrze zarządzającej, do informowania pracow-

ników o polityce firmy, a pracownikom do możliwości przedstawienia własnego zdania.

CHESS LOGIC® (INTERNAL COMMUNIACTION STRATEGY = STRATEGIA KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ)C

• BUDUJ MODEL KULTURY PRACY I WEWNĘTRZNY PR

• BUDUJ KULTURĘ DZIELENIA SIĘ NAJLEPSZYMI PRAKTYKAMI

• ZAANGAŻUJ W PROCES BUDOWANIA STRATEGII I PLANOWANIA PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY

• MONO-KANAŁOWEJ KOMUNIKACJI

• ZBYT DUŻEJ ILOŚCI KOMUNIKATÓW

• BRAKU REGULARNOŚCI KOMUNIKATÓW

• INFORMACJĘ ZWROTNĄ OD PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY

• EFEKTYWNOŚĆ KANAŁÓW DOTARCIA DO PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY

• EFEKTYWNOŚĆ STRATEGII KOMUNIKACJI

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

SPEŁNIENIEFUNKCJI

EFEKTYWNYPOMIAR

SEGMENTACJA KOMUNIKATÓW

DOPASOWANA STRUKTURA

KOMUNIKATU

ODPOWIEDNIODBIORCY

EFEKTYWNA KOMUNIKACJA

SPRZEDAŻ CENTRALA

COMMUNICATION KNOWLEDGE

7AMAinstitute.pl

W efektywnej organizacji sprzedaży, HR odgrywa jedną z najistotniejszych ról. Właściwe wsparcie i partnerskie przy-

wództwo są kluczowe dla zbudowania sukcesu nie tylko samego szefa sprzedaży, ale i całej organizacji. Istotność

obszaru HR polega również na bardzo głębokim zrozumieniu wszystkich funkcjonujących mechanizmów i procesów. Dzięki

temu, HR odgrywa wiodącą rolę w kreowaniu przewagi konkurencyjnej poprzez odpowiednie zaplanowanie oraz budowanie

najbardziej przyjaznego miejsca pracy przyciągającego talenty, które wzniosą organizację na szczyt biznesowy.

CHESS LOGIC® (HR STRATEGY – STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI)H

• ZBUDUJ STRATEGIĘ ROZWOJU PRACOWNIKÓW ZGODNĄ Z ICH SEGMENTACJĄ

• ZBUDUJ REGULARNY PROCES POMIARU EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW

• ZBUDUJ EFEKTYWNY PROCES POZYSKANIA ODPOWIEDNICH KANDYDATÓW

• BRAKU REGULARNEGO POMIARU POZIOMU KOMPETENCJI I WIEDZY PRACOWNIKÓW

• BRAKU USTRUKTURYZOWANEGO PODEJŚCIA DO WDROŻENIA NOWYCH PRACOWNIKÓW

• BRAKU ZDEFINIOWANIA PROFILU POŻĄDANEGO PRACOWNIKA SPRZEDAŻY

• POZIOM FLUKTUACJI I ABSENCJI PRACOWNIKÓW

• REALIZACJĘ DOCELOWEGO, ZAŁOŻONEGO W STRATEGII HR POZIOMU WYNAGRODZEŃ ZMIENNYCH

• ZMIENNOŚĆ INDEKSU, OKREŚLAJĄCEGO POZIOM WIEDZY I KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

HR STRATEGY

NOWYPRACOWNIK

OBECNYPRACOWNIK

FROFIL KANDYDATA SEGMENTACJA PRACOWNIKÓW

POZYSKANIE ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

ON BOARDING PERFORMANCE MEASUREMENT

PRACOWNIK 360

75 pkt

MARKA PRACODAWCY

8AMAinstitute.pl

CHESS LOGIC® (EMPLOYER BRAND – STRATEGIA BUDOWY MARKI PRACODAWCY)E

• AKTYWNIE KOMUNIKUJ SWOJE PRZEWAGI KTÓRE SĄ WAŻNE DLA PRACOWNIKÓW

• ZWIĘKSZAJ SIŁĘ MARKI POPRZEZ MARKETING SZEPTANY

• ZBUDUJ EFEKTYWNY PROCES ZARZĄDZANIA TALENTAMI

• BRAKU ZROZUMIENIA POTRZEB I OCZEKIWAŃ, KTÓRE POŻĄDANY PROFIL MA WOBEC RYNKU PRA-

CODAWCÓW

• BRAKU DZIAŁAŃ WEWNĄTRZ ORGANIZACJI, KTÓRE BĘDĄ ZASPOKAJAĆ POTRZEBY PRACOWNIKÓW

• MYŚLENIA, ŻE PIENIĄDZE ZASTĄPIĄ NEGATYWNĄ PERCEPCJĘ MARKI PRACODAWCY

• POSTĘPY ZAPLANOWANYCH DZIAŁAŃ

• SATYSFAKCJĘ I ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW NA BIEŻĄCO

• ILOŚĆ AMBASADORÓW ORGANIZACJI WŚRÓD SWOICH PRACOWNIKÓW

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

EMPLOYER BRAND STRATEGY

W obecnym świecie biznesu coraz częściej, marka pra-

codawcy stanowi główny powód wyboru oferty pracy

w danej organizacji. Ten aspekt jest szczególnie istotny,

dla pracowników sprzedaży, od których wymagamy naj-

więcej - praca pod presją wyniku, przestrzeganie zasad,

standardów pracy, duży poziom wiedzy i umiejętności

interpersonalnych. Najczęściej to właśnie w  obsza-

rze sprzedaży potrzeba kompetentnych pracowników

z  zapałem, chęcią do wytężonej pracy i  dążeniem do

przekraczania kolejnych stawianych sobie coraz ambit-

niejszych wyzwań. Dlatego budowa marki pracodawcy

i przyciąganie w ten sposób talentów, powinno być dla

szefa sprzedaży i całej organizacji jednym ze szczegó-

łowo zaplanowanych działań strategicznych.

70% kandydatów chętniej podejmie pracę

w instytucji, która aktywnie zarządza budowaniem wizerunku pracodawcy

28% kandydatów deklaruje, że nie przyjmie pracy u pracodawcy o złej reputacji

źródłó: Praca.pl

37% kandydatów deklaruje chęć podjęcia

pracy o niższym wynagrodzeniu u pracodawcy z silną marką

9AMAinstitute.pl

Planowanie, struktura i organizacja pracy są niezbędne do

osiągania wysoko stawianych celów. Aby wymagać tego od

swoich pracowników, każdy menedżer powinien zacząć wy-

magać tego od siebie. Warto pamiętać, iż efektywny zarzą-

dzający oprócz podstawowych zadań związanych z zarządza-

niem swoim obszarem, musi jednocześnie wywierać wpływ

na swoich przełożonych, rozwijając tym samym organizację.

Efektywny wpływ na przełożonych i organizację będzie moż-

liwy jedynie wtedy, kiedy menedżer będzie również wywierać

wpływ na swoich peersów.

CHESS LOGIC® (STANDARDS FOR MANAGERS - STANDARDY PRACY MENEDŻERÓW SPRZEDAŻY)S

• WSPÓŁPRACUJ ŚCIŚLE Z INNYMI MENEDŻERAMI

• BIERZ AKTYWNY UDZIAŁ W OKREŚLANIU I WDRAŻANIU NIEZBĘDNYCH ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

• KREUJ ZACHOWANIA SWOICH PRACOWNIKÓW W OPARCIU O WŁASNY PRZYKŁAD

• BRAKU SAMODYSCYPLINY

• BRAKU PLANOWANIA I SYSTEMATYCZNEGO EGZEKWOWANIA DZIAŁAŃ

• SKUPIENIA SIĘ NA ZARZĄDZANIU TYLKO PODWŁADNYMI

• CZAS POŚWIĘCONY NA KAŻDY ELEMENT STANDARDU

• CZAS DEDYKOWANY NA ROZWÓJ SWOICH PRACOWNIKÓW

• EFEKTY SWOICH DZIAŁAŃ

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

STANDARDS FOR MANAGERS

ZARZĄDZAJSWOIMI

SZEFAMI

ZARZĄDZAJSWOIMI

PEERSAMI

SAMODYSCYPLINA

EFEKTYWNY MENEŻER

10AMAinstitute.pl

CHESS LOGIC® (STANDARDS FOR SALES - STANDARDY PRACY PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY)S

• WYPRACUJ STANDARDY PRACY Z UDZIAŁEM PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY

• MONITORUJ FUNKCJONOWANIE STANDARDÓW W PRAKTYCE

• PROWADŹ PROCES EWALUACJI I DOPASOWANIA STANDARDÓW DO ZMIENIAJĄCEGO SIĘ OTOCZENIA

• BRAKU OBOWIĄZUJĄCYCH STANDARDÓW PRACY

• BRAKU ŚLEDZENIA WYKONYWANIA STANDARDÓW PRACY

• POZOSTAWIENIA PRACOWNIKÓW SAMYM SOBIE

• EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONUJĄCYCH STANDARDÓW

• UTOŻSAMIENIE SIĘ PRACOWNIKÓW Z OBOWIĄZUJĄCYMI STANDARDAMI

• WPŁYW STANDARDÓW NA ROZWÓJ KOMPETENCJI I UMIEJĘTNOŚCI PRACOWNIKÓW

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

STANDARDS FOR SALES

Dla jednolitego funkcjonowania obszaru sprzedaży koniecznie jest wdrożenie standaryzacji pracy, planowania aktyw-

ności, mierzenia efektów i rozliczania osiąganych wyników. Aby to osiągnąć każdy pracownik sprzedaży powinien jak

każdy sportowiec mieć szczegółowo rozpisany plan dnia / tygodnia/ miesiąca, który zapewni osiąganie mistrzowskich

wyników. menedżerowie sprzedaży i cała organizacja powinni podobnie jak trener sportowy, wskazać odpowiednie

standardy, mierzyć i prezentować ich efektywność oraz określać obszary do dalszej poprawy.

PLANOWANIETYGODNIA

9.00 – 10.00

10.00 – 15.00

15.00 – 17.00

PONIEDZIAŁEK

EFEKTYWNY DZIEŃ PRACY

WTOREK ŚRODA CZWARTEK PIĄTEK

SPOTKANIEZ KLIENTAMI

PODSUMOWANIEI PLANOWANIE DNIA

NASTĘPNEGO

PODSUMOWANIEI PLANOWANIE DNIA

NASTĘPNEGO

PODSUMOWANIEI PLANOWANIE DNIA

NASTĘPNEGO

PODSUMOWANIEI PLANOWANIE DNIA

NASTĘPNEGO

PODSUMOWANIEZ PRZEŁOŻONYM

TELEKONFERENCJANAJLEPSZYCH

PRAKTYK

AKTYWNOŚCIWEWNĘTRZNE

PREZENTACJAU KLIENTA

CROSS-SELL – PRACA NA BAZIE

KLIENTÓW

AKTUALIZACJA WŁASNEJ BAZY

WIEDZY

PREZENTACJAU KLIENTA

SPRAWYADMINISTRACYJNE

SZKOLENIEE-LEARNING

11AMAinstitute.pl

CHESS LOGIC® (LEADERSHIP – KLAROWNE WYRÓŻNIKI VS KONKURENCJA)L

• WYPOSAŻ PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY W ARGUMENTY POKONUJĄCE OBIEKCJE KLIENTÓW

• WERYFIKUJ OTOCZENIE I POSTĘPY KONKURENTÓW

• CIĄGLE PRACUJ NAD KREOWANIEM NOWYCH PRZEWAG

• ROZBIEŻNOŚCI ŚWIADOMOŚCI POSIADANYCH PRZEWAG ZDANIEM MENEDŻERÓW VS PRACOWNICY

• PUŁAPKI POLITYCZNEJ POPRAWNOŚCI W WYPOWIADANIU TEGO, CO PRZEŁOŻENI CHCĄ USŁYSZEĆ

• BRAKU WIARY U PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY W SKUTECZNOŚĆ POSIADANYCH PRZEWAG

• SKUTECZNOŚĆ POSIADANYCH PRZEWAG WZGLĘDEM KONKURENTÓW

• SPÓJNOŚĆ OPINII PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY I MENEDŻERÓW ORGANIZACJI

• POSTRZEGANIE ORGANIZACJI I KONKURENTÓW PRZEZ PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

LEADERSHIP

Przywództwo w procesie sprzedaży oznacza

posiadanie przez organizację istotnych ele-

mentów, które tworzą jej przewagę konku-

rencyjną. Pracownicy sprzedaży muszą zo-

stać wyposażeni w narzędzia, które pomogą

im pokonać obiekcje klientów. Dodatkowo,

bardzo ważnym elementem w procesie bu-

dowy efektywnej sieci sprzedaży jest wiara

jej pracowników w to, że proponowane klien-

tom produkty i  usługi faktycznie posiadają

zalety i  przewagi, a  pracownicy są dumni

z tego, że mogą je oferować swoim klientom.

12AMAinstitute.pl

• ZDEFINIUJ CELE, KTÓRYM MA SŁUŻYĆ STRUKTURA ORGANIZACYJNA

• ZDEFINIUJ MODEL, KTÓRY OKREŚLA ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY WYBRANYMI ZMIENNYMI A STRUKTURĄ

• TESTUJ REGULARNIE SKUTECZNOŚĆ ALTERNATYWNYCH ROZWIĄZAŃ

• BRAKU ZDEFINIOWANYCH ZAŁOŻEŃ, WPŁYWAJĄCYCH NA KSZTAŁT OBOWIĄZUJĄCEJ STRUKTURY

• BRAKU POMIARU ZAŁOŻEŃ VS OBSERWOWANYCH W PRAKTYCE WARTOŚCI

• BRAKU ANALIZY ŹRÓDEŁ WY STĘPOWANYCH RÓŻNIC

• AKTYWNOŚCI, KTÓRE WYKONUJĄ OKREŚLONE W STRUKTURZE JEDNOSTKI

• ZMIENNE MODELU, KTÓRE OKREŚLIŁY KSZTAŁT FUNKCJONUJĄCEJ STRUKTURY

• EFEKTYWNOŚĆ CAŁEJ FUNKCJONUJĄCEJ STRUKTURY

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

Właściwe zorganizowanie struktury organizacyjnej sprzedaży jest największym wyzwaniem dla menadżerów oraz

całej organizacji. Wymaga ono często również zastosowania analityki, która, często wychodzi poza kompetencje

obszaru sprzedaży. Zdefiniowanie czynników, które wpływają na ostateczny kształt struktury organizacyjnej powinno

być procesem ciągłym i angażującym wszystkich menedżerów wyższego szczebla. Ostateczny pomiar efektywności

struktury organizacyjnej powinien być jednym ze wskaźników kontrolowanych na bieżąco przez CEO.

CHESS LOGIC® (ORGANIZATIONAL DESIGN – EFEKTYWNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA)O

ORGANIZATIONAL DESIGN

PLANOWANY CZAS

SPOTKANIE Z PRZEŁOŻONYMI

REKRUTACJA

REALNIE POŚWIĘCONY CZAS

STRUKTURAORGANIZACYJNA

20% 5%

PODRÓŻOWANIE

PRACA Z PODWŁADNYMI

ADMINISTRACJA

10% 30%

40% 10%

10% 40%

20% 15%

13AMAinstitute.pl

• ZDEFINIUJ ZADANIA JEDNOSTEK W SPOSÓB, ZAPEWNIAJĄCY ISTOTNE WSPARCIE SPRZEDAŻY

• WDRAŻAJ KULTURĘ ORGANIZACYJNĄ W OPARCIU O SPÓJNE CELE MBO

• UPEWNIJ SIĘ, ŻE KAŻDA JEDNOSTKA MA ZAWSZE WŁASNE CELE, WSPIERAJĄCE SPRZEDAŻ

• SILOSOWOŚCI I SKUPIENIA SIĘ JEDYNIE NA WŁASNYCH CELACH

• BRAKU SPÓJNOŚCI CELÓW POMIĘDZY RÓŻNYMI JEDNOSTKAMI ORGANIZACYJNYMI

• POCZUCIA OSAMOTNIENIA W REALIZACJI CELÓW SPRZEDAŻOWYCH

• POSTĘPY W REALIZACJI POSTAWIONYCH CELÓW

• EFEKTY REALIZOWANYCH ZADAŃ W RAMACH POSTAWIONYCH CELÓW

• KONIECZNOŚĆ WPROWADZANIA MODYFIKACJI FUNKCJONUJĄCYCH CELÓW

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

Opracowanie celów MBO (Management By Objectives) musi być dokładnie zaplanowane w kontekście sposobu ich

skaskadowania oraz wpływu na obszar sprzedaży. Cała organizacja i  jej poszczególni pracownicy muszą mieć świa-

domość istnienia celów sprzedażowych i rozumieć w jakim zakresie i w jaki sposób wpływają oni na ich realizację.

Właściwe zdefiniowanie zadań jednostek poza obszarem sprzedaży leży w kompetencjach menedżerów wyższego

szczebla, a wyniki tych prac powinny być zatwierdzone przez CEO. Bieżące monitorowanie postępów w realizacji

celów jednostek musi mieć charakter cykliczny.

CHESS LOGIC® (GOALS’ ALIGNMENT – SPÓJNE CELE WSZYSTKICH JEDNOSTEK W ORGANIZACJI)G

GOALS’ ALIGNMENT

14AMAinstitute.pl

• UZUPEŁNIJ KOMPETENCJE ZESPOŁÓW ANALITYCZNYCH O WIEDZĘ Z OBSZARU SPRZEDAŻY

• ZDEFINIUJ EFEKTYWNE CENTRUM DOWODZENIA SPRZEDAŻĄ W OPARCIU O STRATEGICZNE WSKAŹNIKI

• ZAPEWNIJ DEDYKOWANE DLA OBSZARU SPRZEDAŻY ZASOBY ANALITYCZNE

• ZARZĄDZANIA POPRZEZ WYNIK TU I TERAZ

• KONIECZNOŚCI KONTROLOWANIA DUŻEJ ILOŚCI RÓŻNYCH WSKAŹNIKÓW

• BRAKU SPOJRZENIA Z POZIOMU WŁAŚCICIELSKIEGO W OBSZARZE SPRZEDAŻY

• EFEKTY DZIAŁAŃ, PODJĘTYCH W DŁUŻSZEJ PERSPEKTYWIE

• SKUTECZNOŚĆ PODEJMOWANYCH DZIAŁAŃ VS OBSERWOWANE WYNIKI W POSZCZEGÓLNYCH OBSZARACH

• WPŁYW KAŻDEJ PODJĘTEJ DECYZJI VS ZAŁOŻENIA ORAZ PRZYCZYNY OBSERWOWANYCH RÓŻNIC

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

Funkcjonujące obecnie na rynku podejście do zarządzania poszczególnymi obszarami wsparte analityką biznesową

(business intelligence) ma istotne zastosowanie również w obszarze strategicznego zarządzania sprzedażą. Infor-

macje zarządcze wsparte zaawansowanymi narzędziami analitycznymi pozwalają znacząco zwiększać efektywność

zarządzanych sieci sprzedaży. Ważnym elementem pozostaje jednak wzajemne uzupełnienie kompetencyjne pomię-

dzy obszarem sprzedaży a zespołami analitycznymi.

CHESS LOGIC® (SALES INTELLIGENCE – POMIAR EFEKTYWNOŚCI SPRZEDAŻY)I

SALES INTELLIGENCE

15AMAinstitute.pl

CHESS LOGIC® (CUSTOMER INTELLIGENCE – WIEDZA O KLIENCIE)C

• WYPOSAŻ PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY W ODPOWIEDNIĄ WIEDZĘ O KLIENCIE

• WDRAŻAJ MODELE CLV

• WYBIERAJ NAJBARDZIEJ DOPASOWANE DO KLIENTA PRODUKT, CZAS I KANAŁ DOTARCIA

• BRAKU UPORZĄDKOWANIA DANYCH O KLIENTACH W SYSTEMACH WEWNĘTRZNYCH ORGANIZACJI

• BRAKU WYKORZYSTANIA ZAAWANSOWANYCH MODELI ANALITYCZNYCH

• BRAKU STRATEGII CRM I ZARZĄDZANIA KAMPANIAMI MARKETINGOWYMI AD-HOC

• EFEKTYWNOŚĆ STRATEGII CRM

• SATYSFAKCJĘ PRACOWNIKÓW Z NARZĘDZI CRM

• SATYSFAKCJĘ KLIENTÓW Z POZIOMU JAKOŚCI OBSŁUGI I OFEROWANYCH USŁUG

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

CUSTOMER INTELLIGENCE

W dzisiejszych czasach organizacja powinna ro-

zumieć potrzeby klienta jak nigdy do tej pory.

Co raz mniej można zdobywać przewagi kon-

kurencyjne mając lepsze produktu lub usługi.

W czasach rozwoju technologii konkurenci szyb-

ko wdrażają porównywalne rozwiązania, prze-

nosząc ciężar wzajemnej konkurencji w obszar

jakości obsługi i doświadczeń klientów. Ważnym

jest, aby menedżerowie produktów i marketingu

mogli efektywnie wykorzystać BIG DATA, wycią-

gając odpowiednie wnioski, poprawnie określa-

jąc priorytety działania oraz kreując kampanie

marketingowe, które klient nie tylko zaakceptu-

je, ale i odpowiednio doceni.

16AMAinstitute.pl

Awansując na wyższe szczeble zarządzania ważnym jest,

aby działać nie tylko w krótkiej perspektywie skupiając

się tylko na quick-wins oraz działaniach tu i teraz. Po-

winna powstać strategia sprzedaży i plan działania na

co najmniej 12 miesięcy, kreując mocne fundamenty

dla osiągnięcia sukcesu w dłuższej perspektywie czasu.

Działania w każdym z filarów CHESS LOGIC® wymagają

pracy nie tylko w obszarze własnej odpowiedzialności, ale

również w obszarach za które odpowiedzialne są inne jed-

nostki. Zbudowanie strategii sprzedaży, zaprezentowanie

jej do całej organizacji oraz koordynowanie prac pomiędzy

wieloma jednostkami organizacyjnymi wymaga pełnej de-

terminacji i dyscypliny od pierwszego dnia podjęcia więk-

szej odpowiedzialności.

ZOSTAŁEŚ SZEFEM SPRZEDAŻY – JAKI JEST TWÓJ PLAN NA PIERWSZE 100 DNI?

• POŚWIĘĆ DUŻO CZASU Z PRACOWNIKAMI SPRZEDAŻY, BADAJĄC OBECNĄ KULTURĘ I OTOCZENIE

• WYJDŹ POZA OBSZAR SPRZEDAŻY I ZACZNIJ BUDOWAĆ RELACJE I ZAUFANIE Z INNYMI JEDNOSTKAMI

• PRZEDSTAW SWOJĄ WIZJĘ I STRATEGIĘ SPRZEDAŻY

• PUŁAPKI WŁASNYCH ZAŁOŻEŃ I UPRZEDZEŃ

• POSTAWIENIA ZBYT SZYBKIEJ DIAGNOZY BEZ DOGŁĘBNEJ ANALIZY

• BRAKU ZROZUMIENIA JAK OBECNIE FUNKCJONUJE SPRZEDAŻ

• SUKCES ZALEŻY OD TEGO CZY ZOSTANĄ ZAPLANOWANE DZIAŁANIA W DŁUŻSZEJ PERSPEKTYWIE CZASU

• W PRZYPADKU BRAKU WSPARCIA WIELE DZIAŁAŃ TRZEBA ZAPOCZĄTKOWAĆ SAMEMU

• POTRZEBNE BĘDĄ QUICK-WINS, ABY ZBUDOWAĆ MOMENTUM I ZAUFANIE PRACOWNIKÓW ORAZ PEERSÓW

REKOMENDACJE

UNIKAJ

MIERZ

TU I TERAZ

MENEDŻERSPRZEDAŻY

MENEDŻERSPRZEDAŻY

MENEDŻERSPRZEDAŻY

STRATEGIA

SPRZEDAŻY

AMAinstitute.pl