Budowanie skutecznego działu sprzedaży na przykładzie firmy...

Budowanie skutecznego działu sprzedaży na przykładzie firmy reklamowej

Bogusław Tęczar

ANB Sp. z o.o.

Prezes Zarządu

Moment przyhamowania gospodarki zawsze oznacza, że ludzie i firmy mniej

kupują. Jest to z pewnością najbardziej trudny okres dla działów sprzedaży,

handlowców, sprzedawców czy doradców. To na nich spoczywa odpowiedzialność

i brzemię wyciągnięcia gospodarki z kryzysu.

Jest tak dlatego, że sprzedaż jest kołem zamachowym gospodarki,

a dział sprzedaży jest krwiobiegiem każdej firmy.

Zatem jeżeli jesteś menedżerem sprzedaży – w trudnych dla firmy momentach,

od ciebie zależy, czy firma sobie poradzi. B. Tracy, R. Kozak, Sprzedaż, MT Biznes, Warszawa 2011

2

Na podstawie analizy działów sprzedaży w firmie można ocenić, czy firma poradzi sobie z trudną sytuacją rynkową i czy będzie się rozwijała

Istnieją tylko trzy zasady:

• znaleźć właściwych ludzi,

• zabronić im chodzenia na skróty,

• wspierać ich działania wszystkimi sposobami.

J. C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna 2007

3

Zatrudnianie / Zwalnianie

Twój sukces jako menedżera czy właściciela firmy w 95 procentach zależy od tego, na ile skutecznie dobierzesz sobie ludzi. To fascynujące, jak wielu menedżerów zatrudnia nieodpowiednich ludzi, a potem usiłuje jakoś sobie z nimi poradzić.

W swojej książce Od dobrego do wielkiego, Jim Collins zawarł słynną maksymę dotyczącą omawianego problemu. Można ją następująco sparafrazować: „Zaproś na pokład właściwych ludzi, wyproś z pokładu niewłaściwych ludzi. A potem posadź właściwych ludzi na właściwych miejscach”.

B. Tracy, Pełną parą, MT Biznes, Warszawa 2012

4

Wybierać właściwych ludzi

60 do 80% sukcesu każdej firmy lub organizacji zależy od trzech czynników:

wyraźnie określonego kierunku,

właściwego doboru kadr,

dobrych finansów.

J.C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna 2007

5

„Dobór ludzi jest wszystkim”

B. Tracy, Turbostrategia, MT Biznes, Warszawa 2004

6

Trzy możliwości na zatrudnianie „Po pierwsze, zatrudniamy samych asów, ale trudno

ich znaleźć i trzeba ich dobrze opłacać. Po drugie, zatrudnić kogoś na tyle zdolnego, aby stał się asem. Jeżeli nie odpowiada Państwu żadna z tych dwóch możliwości (ja wciąż nie mogę się nadziwić, jak wielu menedżerów żałuje pieniędzy na zatrudnianie asów, bądź czasu na szkolenie ludzi na asów), pozostaje tylko trzecia możliwość – modlitwa”.

K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy menedżer, Wyd. Medium, Warszawa 1995

7

„Nie wolno nigdy uważać młodości za jakąś okoliczność niesprzyjającą: przeciwnie, jest to cecha niezwykle cenna. Brak wyrobienia jest, na ogół, rekompensowany przez śmiałość, odwagę, instynkt i oryginalność”.

Ch.-A. Poissant, Ch. Godefroy, Miliarderzy. Kariery najbogatszych ludzi świata, Wyd. Medium, Warszawa 1993

8

Skuteczny zespół składa się ze skutecznych ludzi

Skuteczność, czyli zdolność realizowania celów

Wielu ludzi, jeżeli miało pozytywną energię (ukierunkowani na działanie, lubiący zmiany, entuzjastyczni, ekstrawertyczni i optymistyczni, rzadko zmęczeni w ciągu dnia, nie skarżący się na pracę) i posiadali umiejętność stymulowania innych (zdolność pobudzania innych do działania, potrafili inspirować innych do porywania się na rzeczy niemożliwe, zarażali energią i zapałem) i mieli odwagę podejmowania decyzji na tak lub nie (osoby skuteczne wiedzą kiedy przestać oceniać i podjąć decyzję, nawet jeżeli nie dysponują pełną informacją, nie analizują w nieskończoność różnych punktów widzenia, bo niezdecydowanie utrzymuje w próżni – zabójcza wada).

Okazuje się, że można mieć te trzy wyżej wymienione cechy i nigdy nie przekraczać mety.

Skuteczność jest cechą odrębną i szczególną. Oznacza, że osoba wie jak wdrażać decyzje i dążyć do realizacji celu, bez względu na przeciwności, chaos i niespodziewanie przeszkody. Ludzie, którzy potrafią realizować cele wiedzą, że w zwyciężaniu chodzi o wyniki.

J. Welsh, Winning znaczy zwyciężać, Studio Emka, Warszawa 2005

9

Wzór na skutecznego menedżera sprzedaży:

S = (W + U) x P

S - skuteczność W - wiedza U - umiejętności P - postawa

Postawa:

pracowitość nastawienie otwartość zaangażowanie determinacja koncentracja motywacja

10

Gdybym miał wskazać zaledwie trzy cechy, które czynią człowieka dobrym przedstawicielem handlowym, scharakteryzowałbym go tak:

żądny sukcesu wojownik

żądny sukcesu wojownik i

żądny sukcesu wojownik

Właśnie tak wysoko cenię sobie tę cechę. Nie spotkałem nigdy sprzedawcy pozbawionego determinacji. Dobry sprzedawca wykazuje przywiązanie do etyki pracy i ma w sobie dużo energii.

H. Mackay, Mackaya MBA sprzedaży w prawdziwym świecie, MT Biznes, Warszawa 2012

11

Muszę też pamiętać, że mój rozwój i szkolenia, w których uczestniczę, nie powinny dotyczyć tylko technik sprzedaży. One są oczywiście ważne, ale dużo ważniejsze - jest moje nastawienie.

Warsztaty i szkolenia, które budują moją pewność siebie, pozytywne nastawienie, są dużo ważniejsze, bo nastawienie decyduje o sukcesie w dużo większym stopniu niż wiedza i umiejętności.

B. Tracy, R. Kozak, Sprzedaż, MT Biznes, Warszawa 2011

12

(W + U) = 10%

P = 90%

Firma/szef firmy/bezpośredni przełożony = 10%

Jesteś wypadkową ludzi dookoła Ciebie = 90%

13

Rekrutacja,

czyli rozmowy dyskwalifikacyjne

14

„Dyskwalifikacja natychmiastowa” (pierwszy etap): Arogancja Strach Sceptycyzm Brak pokory Cynizm Lenistwo Złe nawyki

„Arogancja jest przejawem braku pewności siebie, a okazujący ją

ludzie dowodzą jedynie swojej niewiedzy”.

M.W. Baker, Jezus największy terapeuta wszechczasów, Wyd. Czarna Owca, Warszawa 2010

15

„Menedżer musi umieć czytać sytuacje, przedsiębiorca musi umieć czytać ludzi”

R.T. Kiyosaki, Bogaty ojciec, biedny ojciec, Instytut Praktycznej Edukacji, Osielsko 2007

16

„Zrozumienie ludzi i natury ludzkiej polega po prostu na ustaleniu, co ci ludzie sobą reprezentują - nie zaś na ustaleniu tego, co sądzisz, że sobą reprezentują, ani tego, co chciałbyś, żeby sobą reprezentowali”.

L. Giblin, Umiejętność postępowania z innymi, Olimex, Kraków 1993

17

Piramida kompetencji według P. Senge

18

Nie wie, że wie

Wie, że wie

Wie, że nie wie

Nie wie, że nie wie

Nie wahaj się zadawać krępujących pytań:

„Dlaczego pan się zwolnił?”

„Co może pani wnieść do naszej firmy?”

„Czy jest pan zdecydowany zapłacić cenę rozwoju?”

J. C. Maxwell, Być liderem, MT Biznes, Konstancin-Jeziorna, 2007

19

Wybitni sprzedawcy mają w sobie gotowość przebycia setek

kilometrów, aby wziąć udział w konferencji na temat sprzedaży.

Szukają książek i szkoleń, które będą inspiracją i pozwolą im rozwijać

wciąż nowe kompetencje i zmotywują do poszukiwań. Wiem, że

między innymi dzięki temu uzyskują niesamowite wyniki.

B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem, MT Biznes, Warszawa 2011

20

Edukowanie to nie to samo co rozwijanie potencjału. Nie jest zadaniem lidera rozwijanie potencjału u innych. Zadaniem lidera jest zatrudnienie ludzi z potencjałem. Poza tym nie ma czasu, żeby rozwijać ludzi. W dzisiejszych czasach jesteśmy zmuszeni osiągać więcej mniejszymi nakładami, a najlepszym sposobem na to jest zatrudnienie i zatrzymanie w firmie tylko najlepszych pracowników. Przeznacz pieniądze i czas na edukowanie tych pracowników, którzy mają potencjał. Ci, którzy nie mają potencjału, nie powinni tu w ogóle pracować. „Czy pracownicy nieposiadający potencjału nie potrzebują edukacji w większym stopniu?” Oczywiście, że potrzebują. Załóż organizację charytatywną i zapewnij im edukację.

Zachęcaj swoich pracowników, żeby chodzili na seminaria lub kursy, czytali książki, słuchali wystąpień w wersji audio i oglądali DVD z seminariów i przemówień. Powinieneś poświęcać im czas i pomagać, żeby stali się maksymalnie dobrymi ludźmi. Edukuj zarówno w sferze umiejętności życiowych jak i biznesowych.

Uważam, że każda firma powinna mieć u siebie bibliotekę z książkami edukacyjnymi.

Niewiele firm zachęca swoich pracowników do rozwoju osobistego. Wydają się nie rozumieć, że dobrzy ludzie przynoszą dobre rezultaty. Ucz więc swoich ludzi umiejętności życiowych.

L. Winget, Liczy się tylko wynik, Wyd. IPS, Warszawa 2010

21

Profil osobowości a przyszłe zakresy zadaniowe pracowników (drugi etap)

„Najcenniejszą lekcją, jaką otrzymałem od

wszystkich ludzi, z którymi dane mi było pracować,

jest to, że musisz zrozumieć, kim jesteś”.

M. Barysznikow, „Harvard Business Review Polska”, wrzesień 2011

22

Test na profil osobowości

Wyniki testu, cztery opcje:

23

1. Towarzyski sangwinik (Czy już się dobrze bawimy?)

Mocne strony Słabe strony

• kocha ludzi • z łatwością zyskuje przyjaciół • jest ekscytujący • bez trudu znajduje pracę • ma rozwinięte poczucie humoru • zachęca innych do pracy • jest twórczy i kolorowy • rzuca się w wir działania • urodzony sprzedawca • doskonały gawędziarz

• w decyzjach kieruje się uczuciami • nie lubi działać według planu • nie potrafi powiedzieć „nie” • ma gotowe wymówki • szybko się nudzi • nie ma poczucia czasu • bierze na siebie zbyt dużo obowiązków • łatwo się rozprasza • nie potrafi się skoncentrować • mówi za dużo

24

2. Perfekcyjny melancholik (Czy wszystko jest już doskonałe?)


• najlepiej pracuje w pojedynkę • działa według planu • dobrze radzi sobie z liczeniem • lubi wykresy i tabele • zorganizowany • ceni ciszę • dokładny • ma analityczny umysł • sprawiedliwy • kocha piękno

• łatwo wpada w depresję • brak mu spontaniczności • naiwny idealista • skłonny do skrajności • źle pracuje pod presją • wyjątkowy perfekcjonista • potrzebuje dużo czasu • trudno go zadowolić

25

3.Władczy choleryk (Czy mam już władzę?)


• aktywny, nie boi się nowych obowiązków • rozwiązuje problemy • zdecydowany • uwielbia wyzwania • urodzony przywódca • szybko rozdziela zadania • ukierunkowany na realizację zadań • doskonale radzi sobie w trudnych sytuacjach

• emanuje pewnością siebie • przeważnie ma rację

• raczej nie potrzebuje przyjaciół • uparty, nie zmienia zdania • zbyt pewny siebie • nie potrafi się zrelaksować • pracoholik • oczekuje całkowitego poświęcenia • nerwowy • domaga się władzy • pozbawiony uczuć • arogancki • manipuluje innymi • nie potrafi powiedzieć „przepraszam” • boi się utracić kontrolę

26

4. Spokojny flegmatyk (Czy już jesteśmy zrelaksowani?)


• opanowany • nacechowany równowagą • dowcipny • skromny • rozważny • wiarygodny • rozjemca • znajduje odpowiednie osoby do przejęcia części jego obowiązków

• stabilny • dobry słuchacz • skutecznie motywuje • uprzejmy • zgodny • ma mało wrogów • dobry administrator • lubiany

• uparty • niezaangażowany • zwleka z wykonaniem pracy • pozbawiony entuzjazmu • trudno go rozruszać • zbyt spokojny • nieuważny • nie pilnuje spraw • nie lubi zmian • nienawidzi konfliktów

27

28 F. Littauer, M. Littauer, Układanka osobowości, Oficyna Wydawnicza LOGOS, Warszawa 2000

POŁĄCZENIA NATURALNE Ekstrawertyk

Optymista Rozmowny

Introwertyk Pesymista

Małomówny POŁĄCZENIA NATURALNE

TOWARZYSKI SANGWINIK

WŁADCZY CHOLERYK

SPOKOJNY FLEGMATYK

PERFEKCYJNY MELANCHOLIK

Kieruje Kieruje

Analizuje Analizuje

PO

ŁĄC

ZEN

IA U

ZUP

EŁN

IAJĄ

CE

Zori

ento

wan

y n

a re

lacj

e P

OŁĄ

CZEN

IA U

ZUP

EŁNIA

JĄC

E Zo

riento

wan

y na zad

anie

Błyskotliwy Niefrasobliwy

Nie nastawiony na cel

Zdecydowany Zorganizowany

Nastawiony na cel

„W skutecznych zespołach ludzie nie tylko się

tolerują, ale szczerze szanują odmienny wkład,

który każdy z nich wnosi”.

F. Littauer, R. Sweet, Osobowość plus w praktyce, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 2011

29

Raport MBTI

Narzędzie MBTI powstało dzięki badaniom Isabel Myers i Katharine Briggs, prowadzonych w oparciu o teorią typów psychologicznych Carla Gustawa Junga. Doszedł on do wniosku, że zachowanie jednostki da się przewidzieć, jeśli zrozumie się leżące u jego podstaw funkcje umysłowe i preferowane życiowe postawy. Raport dzieli zespół na 16 typów.

Dla ANB diagnozę MBTI prowadzi pani Magdalena Tokłowicz, trener

MBTI, psycholog systemowy-coach

30

Jak się skupisz na swoich mocnych stronach,

to masz mniej czasu na porażki - sukces jest

szybszy i łatwiejszy (kluczem jest właściwie

zdiagnozować swoje zasoby).

31

M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2004

Liderzy nie pomagają ludziom w ich

rolach, pomagają im odnaleźć

właściwą rolę dla nich.

32


Muszę pamiętać, że same testy nic mi dadzą, bo „od

mierzenia nikt nie urósł”. Po otrzymaniu wyników

swoich testów, na przykład psychometrycznych czy

kompetencyjnych, muszę odpowiedzieć sobie na

pytanie, co z tymi wynikami zrobię. Jakie kroki podejmę,

aby wzmocnić jeszcze bardziej to, w czym jestem

dobry, a niwelować ograniczenia.

B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem. Sprzedaż, MT Biznes, Warszawa 2011

33

„Sukces nie zależy od tego, jak dobrze robisz to, co

sprawia ci przyjemność, ale od tego, jak sumiennie

wykonujesz to, czego nie lubisz”


34

Lider działający na tym poziomie musi podjąć szereg kroków. Przede wszystkim musi szukać ludzi sukcesu (zwycięzców) i włączyć ich do swojego zespołu. W poszukiwaniach tych powinien stosować następujące kryteria:

• Zwycięzcy są mniej wrażliwi na krytykę i odrzucenie

• Zwycięzcy myślą o rezultatach

• Zwycięzcy koncentrują się na bieżących zadaniach

• Zwycięzcy nie są przesądni – mówią: „trudno, takie jest życie”

• Zwycięzcy nie traktują porażek jako ujmy

• Zwycięzcy nie zawężają swojego myślenia do utartych, sztywnych wzorców

• Zwycięzcy widzą wielki obraz

• Zwycięzcy przyjmują wyzwania z optymizmem

• Zwycięzcy nie tracą czasu na bezproduktywne myślenie

Ludzie tego pokroju, włączeni do zespołu, zaczynają wywierać wpływ na innych. Plan gry lidera zakładający rozwój tych ludzi, powinien pomagać im w rozwiązywaniu także problemów osobistych, uwzględniać czas i miejsce potrzebne dla ich wszechstronnego rozwoju.

J. C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna 2007 35

Otwarcie oczu na możliwości

„Dzięki Bogu, że wśród nas są ludzie, którzy

znają różnice między przegrywaniem

a zwyciężaniem”.

J. C. Maxwell, 8 powodów, dlaczego zwycięzcy zwyciężają, Seminarium biznesu, Hawaje 1995

36

„Wiecie, zawsze mnie śmieszy, gdy po meczu reporterzy pytają trenera, dlaczego drużyna wygrała, i widać, że spodziewają się pogłębionej odpowiedzi. Trener często mówi: „Dobrze prowadziliśmy piłkę. Dobrze zakładaliśmy bloki. Dobrze przewracaliśmy przeciwnika. Dobrze podawaliśmy piłkę”. Spiker czeka na coś więcej, ale tak naprawdę nie ma nic więcej. Recepta na sukces wcale nie jest skomplikowana. Cała sztuka polega na koncentracji i umiejętności jednoczesnego zastosowania poszczególnych elementów recepty. Polega na ćwiczeniach i na działaniu.

J. Gordon, Obóz treningowy, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2012

37

Wdrażanie pracownika do pracy (trzeci etap)

Odpowiedzialna jest za to firma, a w szczególności bezpośredni przełożony.

Przed pracownikiem okres próbny - 6 miesięcy, a potem kolejne 6 miesięcy, wciąż intensywnego szkolenia, które kończy się tak naprawdę po dwóch latach.

38

Kiedy wiesz, że zatrudniłeś właściwego człowieka?

Po roku mniej więcej wiesz, po dwóch latach możesz być pewny.

(J. Welsh, M. Buckingham, J. Maxwell, A. Robins, A. McGinnis, Z. Ziglar)

39

Dziś wydaje się, że każdy wokół nas nosi przy sobie mieszczący się w dłoni telefon. BlackBerry, iPhone, iPad, iPod, wraz z laptopem to nieodzowne elementy bagażu podręcznego. Wydaje się, że nic nie pozostaje poza zasięgiem technologii. Szał IT - technologii informacji -ogarnął wszystkich, przez to tradycyjna komunikacja międzyludzka wychodzi z mody. Wszystkie te niezwykle wartościowe narzędzia sprzysięgły się, aby uczynić werbalną komunikację przestarzałą.

Jednak w jakiś sposób nic nigdy nie zastąpiło podania dłoni, uścisku, czy też słowa „Cześć”. Rozmowa twarzą w twarz nadal jest i prawdopodobnie zawsze będzie niezastąpiona. Czy to w cztery oczy, czy w grupie, osobisty kontakt to potęga.

Klawiatura nigdy nie będzie wymiernym substytutem ludzkiej twarzy, ciała i głosu. Co prawda maszyna może zafundować nam nowe przygody, lecz jeśli kiedykolwiek zastąpi nasze relacje międzyludzkie, to i my staniemy się maszynami. Robotami. Mechanicznymi replikami ludzkich stworzeń.

Nie zrozum mnie źle, ja nie krytykuję technologii. Niewątpliwie podbija ona szturmem cały świat, a to dopiero początek.

W tym samym pomieszczeniu. W tym samym czasie. Zacieśnianie więzi przez osobisty kontakt nigdy nie wyjdzie z mody.

Niebezpieczeństwo polega na tym, że im bardziej obeznani jesteśmy w obsłudze komputerów, tym bardziej stajemy się bezradni w komunikacji werbalnej.

A. Lustberg, Jak się sprzedać, MT Biznes, Warszawa 2012

40

Sprzedawanie siebie na spotkaniach

41

Spotkania to podstawowe danie amerykańskiej diety

biznesowej. Jeżeli potrafisz je dobrze przyrządzić,

możesz zbić fortunę. Jeżeli zaś potrafisz uczynić każde

spotkanie produktywnym, zostaniesz uznanym za

czarodzieja - co najmniej równego Merlinowi.


Sprzedawanie siebie

42

Trzy elementy są warunkiem udanej sprzedaży siebie:

• Kompetencje • Zdolności do wzbudzania sympatii • Szczęście

Pierwsze dwa niemal zawsze gwarantują ten trzeci.

Bądź sympatyczny. Jeżeli uważam cię za osobę kompetentną, to właśnie taką osobą dla mnie jesteś. Jeżeli uważam cię za osobę sympatyczną, jesteś nią. To takie proste.


Sprzedawanie swojego produktu

43

„Nikt nie kupi twojego produktu, jeżeli/dopóki cię

nie polubi”. Im lepiej rozumiesz tę regułę i im więcej

pracujesz nad swoim wizerunkiem i sympatyczną

prezentacją, tym lepsze będą twoje wyniki sprzedaży.


Sprzedawanie siebie w negocjacjach Wszyscy chcemy wygrać

44

Osiągnięcie wygranej stało się sednem współzawodnictwa i już od najmłodszych lat uczymy się wszelkiego rodzaju sztuczek i strategii, zarówno dobrych, jak i złych, aby dostać to, czego chcemy. Do tych złych meto należą: • Nieustanne spieranie się aż do momentu, w którym strona przeciwna się podda, • Zdenerwowanie, • Napady złości, • Oszustwa, • Kłamstwa. Do dobrych natomiast należą: • Logika, • Analiza, • Rozum, • Zdrowy rozsądek.

Pamiętaj, że udane negocjacje to jedynie te, w których obydwie strony wygrywają. Gdy tak się dzieje, każdy wychodzi z negocjacji z nienaruszonym poczuciem własnej wartości. Nikt nie musi czuć się gorszy, pokonany, wykorzystany – czyli przegrany.


Trzy wybrane narzędzia pracy z Zespołem Sprzedaży ANB

45

Konsultacje

Profil Działu Sprzedaży

Wskaźniki efektywności

46

Konsultacje

Trzy atrybuty • Najważniejszą rolą konsultacji jest to,

że osoba konsultowana nie jest osobą konsultującą.

• Osoba konsultująca jest kompetentna. • Osoba konsultująca działa w dobrej

wierze.

47

Profil Działu Sprzedaży

Agnieszka Maja Ewa Edyta Weronika

1 Efektywność / skuteczność

2 Uczciwość , wiarygodność

3 Atmosfera w pracy

4 Miłość + rodzina – udane życie osobiste

5 Komunikatywność

6 Rozwój osobowy

7 Zadowolenie finansowe

8 Świadomość wkładu w rozwój firmy

9 Uznanie

10 Kreatywność

11 Zarządzanie czasem – planowanie

12 Wytyczanie celów

13 Możliwość awansu

14 Odporność psychiczna

15 Praca zespołowa

16 Kompetentna „reszta firmy”

17 „Szef – zawodowiec”

18 Organizacja firmy

19 Powód

20 Zaangażowanie w pracę

21 Osobowość, predyspozycje

22 Profesjonalizm

23 Zdrowie

24 Kondycja firmy

25 Nastawienie

48

Wskaźniki efektywności • S+ Firma / Klient ma potencjał wygenerować 210 tys. obrotu

netto rocznie

• A ostatnia realizacja dla Klienta nie dalej, niż 6 miesięcy wstecz

• S Firma „pyta” o cały przekrój naszej oferty

• I+ KAM-a posiada bardzo dobre relacje

Obroty / wyniki finansowe pokazują przeszłość Wskaźniki efektywności pokazują przyszłości

W wielu przypadkach rekrutacja rozpoczyna się od zwolnień. Często trzeba wyprosić z pokładu niewłaściwych ludzi, żeby móc przystąpić do budowania rewelacyjnie skutecznego zespołu.

Okazuje się, że nie ma wydarzenia bardziej stresującego dla menedżera niż otrzymanie wypowiedzenia. Drugie miejsce na liście zajmuje natomiast zwalnianie innych. Smutna prawda jest taka, że jeśli nie nabierzesz wprawy w tym drugim, to będzie cię dość często spotykać to pierwsze. Jeśli ty nie usuniesz ze swojego zespołu kiepskich ludzi, firma zastąpi cię kimś, kto to zrobi.

Każdy menedżer zna ze swojego doświadczenia takie przypadki, gdy całym sercem pragnie, aby jeden z jego pracowników po prostu zrezygnował i sobie poszedł. Gdy w końcu do tego dochodzi, taki menedżer czuje wielką ulgę.

Niektórzy menedżerowie zatrzymują kiepskich współpracowników pod wpływem błędnie rozumianej lojalności czy współczucia. Wmawiają sobie, że nie zwalniają danej osoby, ponieważ są życzliwsi i łagodniejsi niż inni. Tylko się w ten sposób łudzą. Tak naprawdę nie zwalniają niewłaściwego pracownika, ponieważ są tchórzami. Po prostu boją się stresu.

Gdy w końcu zbierzesz się na odwagę, żeby wcielić swoją decyzję w życie i zwolnić taką osobę, doświadczasz uczucia typowego dla wszystkich menedżerów: „Należało to zrobić już dawno temu!”

B. Tracy, Pełną parą, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2011

49

Zwalnianie jako wstęp do rekrutacji

Kosztowne błędy rekrutacyjne Wybór niewłaściwego kandydata do pracy może słono kosztować zarówno ciebie samego, jak i twoją firmę. Kształtują się na poziomie od trzech do sześciu miesięcznych pensji. Przy obliczeniach uwzględniono kilka czynników: • Liczbę godzin poświęconych na selekcję kandydatów i dokonanie wyboru, • Koszty szkolenia i włączenie nowej osoby w rzeczywistość firmy, które ponosi się jeszcze

zanim zacznie ona wnosić jakikolwiek realny wkład w jej funkcjonowanie, • Wynagrodzenie i inne świadczenia, • Czas i koszty nadzoru, • Niski poziom produktywności takiej osoby – tego bowiem w pierwszych miesiącach nie da się

uniknąć.

Jeżeli nowy pracownik zdecyduje się w jakiegokolwiek powodu odejść po okresie od sześciu do dwunastu miesięcy, wszystkie środki w niego zainwestowane idą na marne. Firma traci je bezpowrotnie. Nie da się ich odzyskać. Nic po nich nie zostaje.


50

Jeżeli poświęcasz bardzo dużo czasu, jednemu ze swoich

ludzi i to nie jest twój najlepszy człowiek, to popełniłeś

błąd. Przestań naprawiać człowieka, napraw błąd.


51

Potrzeba ogromnej odwagi, żeby przyznać się do ewentualnego

błędu. Nie ma w tym jednak niczego złego. W okresie zawirowań

i szybkim zmian, 70 procent naszej decyzji okazuje się błędna.

Zatem zasadnicze pytanie brzmi, ile czasu potrzebujesz, żeby

przyznać się do błędu i zacząć wprowadzać niezbędne zmiany.


52

Ten jeden jedyny pogląd przewijał się w taki czy innych sposób we wszystkich kilkudziesięciu tysiącach rozmów z wielkimi menedżerami:

• Ludzie nie zmieniają się łatwo

• Nie trać czasu na składanie tego, co się wysypało

• Próbuj raczej wykorzystać to, co pozostało

• To i tak jest wystarczająco trudne.

To spostrzeżenie jest źródłem ich mądrości i stanowi wyjaśnienie wszystkiego, co robią ze swoimi ludźmi i dla swoich ludzi. To fundament ich sukcesu.


53

O czym wiedzą wielcy menedżerowie „Jaki rewolucyjny pogląd łączy wszystkich wielkich menedżerów?”

„Życie uprzykrzają nam nie ci, których

zwalniamy, ale ci, których nie zwalniamy”.

H. Mackay, Pływaj z rekinami i nie daj się pożreć, MT Biznes, Warszawa 2007

54

Cechy skutecznego menedżera

1. Samoświadomość.

2. Umiejętność panowania nad własnymi emocjami.

3. Samomotywacja.

4. Umiejętność czytania i kontrolowania emocji innych ludzi.

5. Umiejętność nawiązywania i podtrzymywania relacji z innymi ludźmi.

55

Samoświadomość

56

Rutyniarz Mistrz

Ofiara Pracoholik

Zaangażowanie

Sam

ośw

iad

om

ość

Robert Kozak, Brian Tracy International, Akademia Przedsiębiorczości, Poznań 17.11.2011

Oczekiwania wobec nowoczesnego menedżera

1. Dyspozycyjność umysłowa na rzecz firmy.

2. Ciągły rozwój.

3. Umiejętność nakierowywania na cel otoczenia.

Ad 2. Wybitni menedżerowie mają w sobie gotowość przebycia setek kilometrów, aby wziąć udział w konferencji na temat sprzedaży. Szukają książek i szkoleń, które będą inspiracją i pozwolą im rozwijać wciąż nowe kompetencje i zmotywują do poszukiwań. Wiem, że między innymi dzięki temu uzyskują niesamowite wyniki.

B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem, MT Biznes, Warszawa 2011

Ad 3. „Jest tylko jeden sposób, aby sprawić, żeby ktoś coś zrobił. Czy kiedyś się nad tym zastanawiałeś? Tak, jest tylko jeden sposób. Trzeba sprawić, by ten ktoś chciał to zrobić. Pamiętaj, nie ma innej drogi”.

F. Bettger, Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2009

57

Najlepsi nie tylko robią rzeczy, których inni nie robią oraz poświęcają czas, którego inni nie poświęcają, ale również wkładają w to pasję i chęć doskonalenia się. Najlepsi nigdy nie zadowalają się tym, co już osiągnęli.

Czego wymaga dążenie do doskonałości?

- Czasu i wysiłku.

- Oczywiście, te dwie rzeczy są niezbędne, ale przede wszystkim potrzebna jest gotowość na dyskomfort. Rzecz ma się następująco: jeżeli starasz się być coraz lepszy, to cały czas się rozwijasz. A jeśli się rozwijasz, to nie czujesz się komfortowo. Aby być najlepszym, trzeba przygotować się na niewygody i uznać je za wyłączny element swojego rozwoju.

58

Najlepsi zawsze starają się być coraz lepsi

J. Gordon, Obóz treningowy, MT Biznes, Warszawa 2012

Nienormalnością jest, oczekiwać

czegoś innego robiąc wciąż to samo.

59

Definicja nienormalności według Johna Maxwella

Pamiętaj, że bez względu na sytuację, można dokonać zmiany tylko na cztery

sposoby.

Można robić częściej coś, co przynosi dobre rezultaty.

Można robić rzadziej coś, co nie przynosi dobrych rezultatów.

Można zacząć robić coś, czego się dotychczas nie robiło.

Można całkowicie zaprzestać pewnych działań, które nie przynoszą

oczekiwanych skutków.


60

Droga do najlepszych możliwości

Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre, właściwe miejsce pracy

„Dokonaliśmy prawdziwego odkrycia: do oceny miejsca

pracy wystarczy dwanaście pytań. Nie pokrywają one

oczywiście wszystkiego, czego chciałbyś się dowiedzieć,

ale dostarczają najwięcej informacji, i to informacji

najważniejszych. Pozwalają ocenić czynniki decydujące

o tym, czy praca może przyciągnąć, zaangażować

i utrzymać najbardziej utalentowanych pracowników”.

61

Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre, właściwe miejsce pracy

1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?

2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania pracy?

3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?

4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub byłem pochwalony za swoją pracę?

5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako osobę?

6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?

7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?

8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?

9. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie?

10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela?

11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?

12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

62

M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: Złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2004

Warto wiedzieć:

Młodzi pracownicy są znacznie bardziej skłonni do poszukiwania alternatywnego zatrudnienia w

przypadku, gdy mają poczucie, że obecny pracodawca nie podziela ich własnych wartości. Wśród

najczęściej wymienianych powodów odchodzenia tej grupy z pracy znajdują się: zła komunikacja

z przełożonym i poczucie braku możliwości rozwoju. Natomiast czynniki, które tworzą idealne

miejsce pracy, to według ankietowanych: odnosząca się z szacunkiem kadra zarządzająca i

współpracownicy (dla 52% badanych), przyjazna atmosfera w pracy (49%) oraz możliwość

zachowania równowagi pomiędzy pracą z życiem osobistym (46%). Pracodawcy nie powinni

zatem zapominać o tym, jak ważne są wzajemne interakcje międzyludzkie i sprawna komunikacja

w firmie. Pracownicy cenią sobie także elastyczne godziny pracy (32%), poczucie przynależności i

bycia cenionym przez organizację (28%) oraz regularne oceny (23%). Jeżeli chodzi o benefity

pracownicze, czysto finansowe zachęty, tak ważne dla starszych pokoleń, w przypadku młodych

nie są tak skuteczne.

M. Młynarczyk, Jak powstrzymywać odpływ talentów, „Harvard Business Review Polska”, wrzesień 2011

63

Chęci a umiejętności Oceniając pracowników i rezultaty ich pracy, zadaj sobie dwa pytania, które ich dotyczą: 1. Czy pracownik odczuwa wewnętrzną chęć

wykonywania swojej pracy? 2. Czy pracownik potrafi wykonywać swoją pracę?

Odpowiedź będzie taka, że większość pracowników ma umiejętności do wykonywania swojej pracy. Znacznie mniej odczuwa chęć wykonywania jej.

L. Winget, Liczy się tylko wynik, Wydawnictwo IPS, Warszawa 2010

64

Firmy odnoszące sukcesy mają liderów, którzy umieją postępować z ludźmi

„Jest coś znacznie rzadszego, bardziej wyjątkowego niż zdolności. Jest to umiejętność ich rozpoznawania. Lider musi nie tylko umieć odnajdować ludzkie talenty i predyspozycje, ale także umieć je rozwinąć”

„Pierwsze pytanie lidera brzmi: Jak mogę pomóc swemu otoczeniu osiągać większe sukcesy?”


65

Jakich ludzi chcesz rozwijać

Wybierz ludzi, których filozofia życia jest zbliżona do Twojej.

Wybierz ludzi, w których potencjał wierzysz.

Wybierz ludzi, których życie możesz zmienić w pozytywny sposób.

Dopasowuj ludzi do szczytów, na które mają się wspiąć.

Zacznij, gdy moment będzie odpowiedni.

Kiedy już znajdziesz odpowiednich ludzi, pamiętaj, że zanim zaczniesz cokolwiek robić, musisz uzyskać ich przyzwolenie!

66

J. C. Maxwell, J. Dornan, Jak stać się osobą wpływową, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 2010

Niespodzianka dla menedżerów

Według najnowszych badań najlepszym sposobem podnoszenia motywacji podwładnych jest pomaganie im w osiąganiu postępów.

Tylko 5% menedżerów uznało, że postępy są najważniejszym czynnikiem zachęcającym ludzi do pracy.

95% niesłusznie uważa, że najważniejszym czynnikiem motywującym jest wyrażanie uznania za dobrą pracę. Jednak, gdy podwładni nie mają osiągnięć, pochwały nie mają uzasadnienia.

„Harvard Business Review Polska”, październik 2011

67

Wyzwalaj w ludziach to, co najlepsze

Niektórzy liderzy, jak wampiry, wysysają ze swoich zespołów cały zapał do myślenia i działania. Bo muszą pokazać, że są najmądrzejsi i najbardziej kompetentni. Tacy menedżerowie często działają na umysły innych jak blokada, co prowadzi do zatamowania potoku nowych pomysłów.

Na drugim biegunie znajdują się liderzy, którzy – choć niewątpliwie błyskotliwi – nie obnoszą się z własną inteligencją, dbają za to o wytworzenie kultury intelektualnej swojej organizacji. Pod przywództwem „inspiratorów” pracownicy nie tylko czują się mądrzejsi; oni po prostu stają się mądrzejsi.

„Harvard Business Review Polska”, październik 2011

68

Budowanie skutecznego zespołu to proces bardzo dynamiczny i ciągły

Trzy trudne relacje:

z gwiazdami

Jedno jest pewne, potrzebujesz gwiazd, by zwyciężać. Zawsze opowiadałem się za wyłanianiem gwiazd - owych 20% najbardziej wydajnych pracowników – za okazywaniem im uznania i sowitym wynagradzaniem. Okazywanie uznania nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Ego gwiazdy bywa rzeczą niebezpieczną. Widziałem, jak zaczynają one wierzyć, że są niezbędne, że nie powinny być czymkolwiek ograniczane. Nie możesz bać się swoich gwiazd, nie mogą one sterroryzować firmy.

z rutyniarzami

To pracownicy, którzy kiedyś osiągali dobre wyniki, ale zabrnęli w ślepą uliczkę. Rutyniarz, choć powszechnie lubiany, po prostu pojawia się w pracy i wszelkie czynności wykonuje mechanicznie. Rutyniarzy trzeba na nowo pobudzić do działania, czy to przydzielając im nowe zadania, czy wysyłając na szkolenie. W przeciwnym razie stają się zasiedziali i gorzknieją, powoli, lecz skutecznie zarażają zespół swoim niezadowoleniem. Rutyniarza należy przywrócić do gry, a gdy to nie zadziała, oznajmić im, że gra jest skończona.

z ignorantami

To osoby, które wywołują konflikty dla samej idei, podżegając przeciwko kierownictwu z różnych, najczęściej błahych powodów. Firma, która dobrze zarządza ludźmi, stawia czoło intrygantom. Najpierw poddaje ich bardzo surowej ocenie, nazywając po imieniu ich złe postępowanie i żądając zmiany. Zwykle to się nie zdarza. Intryganci to typ osobowości. W takim wypadku należy usunąć z drogi ludzi, którzy próbują wykonywać swoją pracę. Intryganci są jak trucizna.

J. Welch, S. Welch, Winning znaczy zwyciężać, Studio Emka, Warszawa 2005

69

Panel dyskusyjny

70

Dziękuję za uwagę ;)

71

Budowanie skutecznego działu sprzedaży na przykładzie firmy reklamowej

Bogusław Tęczar

ANB Sp. z o.o.

Prezes Zarządu

Budowanie skutecznego działu sprzedaży na przykładzie firmy...

Documents

Transcript of Budowanie skutecznego działu sprzedaży na przykładzie firmy...