ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI na przykładzie...

Lucyna Zaborowska-Princ Customer

Logistics

and

Distribution

Manager

NIVEA Polska, Grupa Beiersdorf

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI

na przykładzie wdrożenia Międzynarodowego

Huba Logistycznego

2

Agenda

Organizacja logistyki w Beiersdorf

Czym jest projekt?

Wdrożenie międzynarodowego centrum logistycznego w 10 krokach

Jak to działa w praktyce?

Najważniejsze doświadczenia projektowe

Strategia logistyczna Beiersdorf

Miejsce logistyki

SCOPE –

projekt zmiany Supply

Chain

Wdrożenie HUBów

4

Organizacja logistyki w Beiersdorf

Podstawowy element struktury logistyki – międzynarodowe centra logistyczne(HUBy)

Przygotowane do obsługi różnych funkcji logistycznych na określony region m.in.:

Konsolidacja zapotrzebowania na dany rynek

Magazynowanie, zarządzanie zapasem

Kompletacja i dystrybucja

Usługi dodatkowe (np. przepakowywanie, pakowanie promocji, pakowanie pod specjalne wymagania Klientów)

Lokalizacja HUBów – optymalna ze względu na określone kryteria, np.

możliwości wykonania procesu

ilości przepływów logistycznych

koszty operacji

3rd

MAGAZYNOWANIE i USŁUGI DODATKOWE

PRODUKCJA

PC B

PC ADostawca surowców

Lokalny magazyn

Lokalny magazyn

Lokalny magazyn

DOSTAWY

Klient – kraj A

Klient – kraj B

Klient – kraj C

Dostawca usług dodatkowych

Przed wdrożeniem …

3rds

PC A Klient – kraj A

Dostawca surowców

HUBoutsoursowany

MAGAZYNOWANIE i USŁUGI DODATKOWE

PRODUKCJA DOSTAWY

Klient – kraj B

Klient – kraj CDostawca usług

dodatkowych

Po wdrożeniu …

PC B

HUB NEE (North

Eastern

Europe)

Lokalizacja: Polska, Gądki k. Poznania

Obsługiwane kraje / projekty wdrożeniowe:

Polska (Lut

2007) -> dostawy bezpośrednie

Rosja, Ukraina (Lip

2007) -> zaopatrzenie lokalnych magazynów

Inne kraje CIS

(Lip

2007) -> eksport do lokalnych dystrybutorów

Czechy

i Słowacja (Maj


Węgry

(Lip


Kraje Bałtyckie (obecnie wdrażane) -> magazyn satelita

Definicja projektu

PROJEKTTymczasowa

działalność

podejmowana w celu wytworzenia unikalnego

wyrobu, dostarczenia unikalnej

usługi lub osiągnięcia unikalnego rezultatu

PROJEKT LOGISTYCZNYDotyczy zmian w procesach logistycznychPrzydatne nastawienie: 1.

Proces

2.

Jakość3.

Koszty

9

Zarządzanie projektami według PMI

CYKL ŻYCIA

PROJEKTU:

1. Rozpoczęcie

2. Planowanie

3. Realizacja

4. Zakończenie

OBSZARY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI:• Integralność projektu• Zakres

• Czas• Koszty• Jakość• Zasoby ludzkie• Komunikacja• Ryzyko

• Zaopatrzenie

NARZĘDZIA:

• WBS• Wykresy Gantta• Diagramy sieciowe• …

Krok 1:

Cel i wymagania projektu

Poznań

Bratislava

Brno

Poznań

Bratislava

PragueBrno

OKREŚLENIE CELU:

Przeniesienie funkcji logistycznych z lokalnych centrów logistycznych w Czechach i Słowacji do HUBa

NEE w Polsce

Prague

11

Krok 2: Struktura i Plan ProjektuStruktura projektu: Sponsor, Kierownik Projektu, Komitet sterujący

Powołanie i odpowiednie umocowanie Kierownika Projektu odpowiedzialnego za dostarczenie wyniku projektu

Plan Projektu: formalny zbiór dokumentów zatwierdzający pracę projektową

TWORZENIE PLANU PROJEKTU

Karta projektu

WB

Harmonogram

Zespół projektowy

Plan zarządzania komunikacji

Plan zarządzania ryzykiem …

Presenter

Presentation Notes

Project Manager roles and responsibilities Explicit role: managing the project to meet or exceed stakeholders expectations Related role: planning, leading, negotiating, communicating, problem solving, prioritizing The project manager must get other people to do what his or her project needs, often with limited authority Understanding the roles of senior management Usually, they select and initiate projects As a project manager, think: What do they need from me? What do I need from them?

12

Krok 3: Ograniczenia

i największe wyzwania

Tajność projektu

Duży zakres zmian

Dla niektórych jednostek organizacyjnych krytyczne zmiany

Kultura korporacyjna

Znaczenie różnic kulturowych

Istotność wymagań Klientów

Ograniczenia prawne

Rozwiązania IT

Krok 4:

Zakres projektu (WBS)Zakres projektu: suma wszystkich wyrobów oraz usług wytwarzanych lub

dostarczanych w projekcie

Wstępnie zakres opisany jest przez wymagania projektu, po rozpoczęciu projektu

należy dookreślić szczegóły

WBS (Work Breakdown Structure) – dekompozycja produktu końcowego projektu,

dzieli pracę na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu fragmenty prac

TWORZENIE WBSa

Zdefiniuj produkt końcowy projektu

Zdekomponuj produkt końcowy projektu na mniejsze fragmenty prac (pierwszy poziom WBSa)

Zdekomponuj pierwszy poziom na kolejne poziomy mniejszych fragmentów prac (poziom podziału zależy od poziomu, jakim zarządza Kierownik Projektu)

Presenter

Presentation Notes

WBS – Struktura podziału pracy Pomaga skupić się na celu! Aby nie robić rzeczy niepotrzebnych!

Hub NEECentrum

Produkcyjne

Centrum Produkcyjne

Centrum Produkcyjne

Klienci

Klienci

PodwykonawcyBeiersdorf

SŁOWACJA

Beiersdorf CZECHY

Inni Dostawcy Usługi VAS

Dostawcy komponentów

Zaopatrzenie w produkty gotowe

Magazynowanie

Dostawy

Zwroty i reklamacje

Krok 4: Zakres projektu (WBS)

OKREŚLENIE WBS: Poszczególne funkcje logistyczne

Warehouse

Building

Racking system

Forklifts

System

Employees

Contract BDF-Whs

operator

PL stock transfer

Supply

NART

Products

Forecast system

Supply system

Employees

VAS

Standard labelling

Multipacks = Metropacks

Promotions

Structures

Assortment cartoms

Deliveries

Order Handling

Transport

After Delivery

Contract DC -

HUB

Test delivery



WYMAGANIAWYMAGANIA

ZAKRES (WBS)ZAKRES (WBS)

KOSZTY

KOSZTY CZASCZAS

17

Krok 5: Harmonogram projektu

WBS definiuje pracę do zrobienia

Przygotowanie harmonogramu wymaga, aby praca ta została opisana i skwantyfikowana

Harmonogram powinien być oparty na WBSie

TWORZENIE HARMONOGRAMU

1.

Przygotuj listę

elementów projektu (na podstawie WBS)

2.

Oceń

każdy element:• Jak długo potrzebujemy na jego wykonanie? CZAS TRWANIA• Kto i co jest potrzebne do wykonania? ZASOBY• Za ile zostanie wykonane? KOSZTY

3.

Oceń

zależności:• Poprzednicy / następcy• Inne zależności / ograniczenia

18

Krok 5: Harmonogram projektu

Wizualizacja: diagramy sieciowe, wykresy Gantta, wykresy kamieni milowych

Klient

Użytkownik

Projekt

Sponsor

…

Pracownicy

Członkowiezespołu

19

Krok 6: Interesariusze

i zarządzanie komunikacją

Analiza interesariuszy:

Kto otrzymuje rezultaty?

Kto dostarcza danych, materiałów?

Kto nadzoruje?

Kto jest decyzyjny?

Kto ma inne obowiązki?

…

Oczekiwania interesariuszy:

Są podstawą satysfakcji odbiorcy projektu

Powinny być monitorowane i zarządzane w trakcie projektu

Powinny być podstawową troską Kierownika Projektu

20

Krok 6: Interesariusze

i zarządzanie komunikacją

Projekt

Sponsor –

centrala

HH

Klienci w CZ i SK

Mgmt

w PL/ CZ/ SK/ AU/

HU

Dostawcy usług

Pracowni

cy

Zespół

projekto-

wy

TWORZENIE PLANU KOMUNIKACJI

Określ:

Kto potrzebuje jakąinformację?

Jak zostaną o tym poinformowani?

Kiedy i jak często?

Co będzie częściąprojektowej dokumentacji?

21

Krok 7: Zarządzanie ryzykiemRyzyka są zdarzeniami: zagrożeniem lub szansą

Każde ryzyko posiada:

Prawdopodobieństwo wystąpienia

Wpływ (konsekwencje) wystąpienia

Analiza prawdopodobieństwa i wpływu – podstawa listy ryzyk priorytetowych, wobec których należy podjąć działania w projekcie

TWORZENIE LISTY RYZYK PRIORYTETOWYCH

Przygotuj listę ryzyk (w oparciu o np..burzę mózków, listy ryzyk z podobnych projektów, listy branżowe …)

Oceń każde ryzyko pod względem prawdopodobieństwa i wpływu

Wyznacz priorytety

Zaplanuj działania dla ryzyk z listy priorytetów

Presenter

Presentation Notes

You do not have resources to prepare for everything Some potential event are too low priority to be worht of effort OPPORTUNITIES Accept – prepare and deal with conseqeunces (actively or passively) Enhance – modify the potential of an opporutinity by increasing probablitiy and/ or positive impacts, and by identifying and maximizing key drivers Exploit – ensure that the opportunity is realized; eliminate the uncertainty associated with a particulary risk Share – allocate ownership to a third party who is best able to capture the opportunity THREATS Accept – prepare and deal with conseqeunces (actively or passively) Mitigate – reduce the probability and/or ocnsequences to an acceptable level Transfer – shift consequence to a third party Avoid – eliminate the threat, usually by elimiating its potential couse Risk – event with the probability and impact Contingency reserve is created for defined risks Uncertainty – nothing is known Management reserve is created usually as a percentage of the budget Project Manager, usually does not know about management reserve

22

Krok 7: Zarządzanie ryzykiemOcena prawdopodobieństwa i wpływu

Presenter

Presentation Notes

You do not have resources to prepare for everything Some potential event are too low priority to be worht of effort OPPORTUNITIES Accept – prepare and deal with conseqeunces (actively or passively) Enhance – modify the potential of an opporutinity by increasing probablitiy and/ or positive impacts, and by identifying and maximizing key drivers Exploit – ensure that the opportunity is realized; eliminate the uncertainty associated with a particulary risk Share – allocate ownership to a third party who is best able to capture the opportunity THREATS Accept – prepare and deal with conseqeunces (actively or passively) Mitigate – reduce the probability and/or ocnsequences to an acceptable level Transfer – shift consequence to a third party Avoid – eliminate the threat, usually by elimiating its potential couse Risk – event with the probability and impact Contingency reserve is created for defined risks Uncertainty – nothing is known Management reserve is created usually as a percentage of the budget Project Manager, usually does not know about management reserve

23

Krok 8: Pozostałe obszary zarządzania projektem

Integralność projektu

Zakres

Czas

Koszty

Jakość

Zasoby ludzkie

Komunikacja

Ryzyko

Zaopatrzenie

Presenter

Presentation Notes

Zaopatrzenie: Make-or-buy decision Selecting „from the outside” Materials Services People Project manager becomes the customer What types of contracts will be used? What are the evaluation criteria to select outside contracts? What responsibilities does the project manager have in procurement and solicitation? Are standarized procurement documents uses? If so, what are they? How will multiply providers be managed? How will procurement be coordinated with the rest of the project? Staff planning Staff acquisition Maintaining the staff Replenishing the staff How will I get the best staff and use who I have as best I can? Objective of quality management is determination which standards apply and which metrics to use to measure compliance Clarification of quality policy direction: Link to customer’s policy Link to organization’s strategy Determination of project standards and metrics for tasks within standards

24

Krok 9: Realizacja projektu

Zaprojektowanie i wdrożenie procesów

Przygotowanie organizacji

Wybór i zakontraktowanie dostawców usług logistycznych:

Magazynowanie i operacje kompletacyjne

VAS (Value Added Services) – usługi dodane

Dystrybucja

Usługi celne

Przeniesienie zapasów do HUBa

REALIZACJA PROJEKTU: zrealizowanie poszczególnych elementów WBS

25

Krok 10: Zakończenie projektu

Zweryfikowanie wykonania zakresu określonego w WBS

Dokumentacja projektowa

Podsumowanie doświadczeń (doświadczenia pozytywne

oraz obszary nauki)

Doświadczenia merytoryczne

Doświadczenia z zarządzania projektem

Podziękowanie i świętowanie!

NA

JWANI

E

JS

ZE

DO

Ś

WIADCZENIA:• Unikatowo

ść

ka

ż

dego projektu

•

Wykorzystani

e

cudzych do

ś

wiadcze

ń

•

Is

totność

anali

zy zatwierdzają

cej projekt•

Odpowiedzialność

i um

ocowanie Kierownika Projektu

• Podejmowanie ważnych decyzji

• Określenie oczekiwanego wyniku i sposobu mierzenia

26

Główne aspekty zarządzania projektami

Zarządzanie projektem to przede wszystkim: organizowanie i koncentrowanie zespołu w dążeniu do osiągnięcia celu

Podstawą do skutecznego wdrożenia jest znajomość celu i zakresu

Przemyślany i aktualizowany na bieżąco WBS (Work Breakdown Structure) czyli zbiór efektów projektu jest podstawą dla kompletnej listy zadań, w oparciu o którą można zaplanować czas, zasoby i koszty

Wyznaczenie i umocowanie manager’a projektu jest niezbędne, aby efektywnie realizować projekt

Planowanie innych elementów zarządzania projektami powinno być dostosowane do wielkości i charakteru projektu (np. zarządzanie ryzykiem, komunikacją, jakością)

27







28







NIEMOŻLIWE nie istnieje

NIEMOŻLIWE nie istnieje O sukcesie decyduje

pracowitość

i gorliwość.

Upór –

skuteczna technika. Nieustępliwość

–

podstawa działania

O sukcesie decyduje pracowitość

i

gorliwość. Upór –

skuteczna

technika. Nieustępliwość –

podstawa działania

Radośćz tworzeniaRadość

z tworzenia

DZIĘKUJĘ

[email protected]

Wiedza o zarządzaniu projektami wykorzystana w prezentacji –

w oparciu o metodologię

PMI (Project Management

Institute)

Lucyna Zaborowska-Princ Customer

Logistics

and

Distribution

Manager

NIVEA Polska, Grupa Beiersdorf

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI

na przykładzie wdrożenia Międzynarodowego

Huba Logistycznego

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI na przykładzie...

Documents

Transcript of ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI na przykładzie...