BENCHMARKING - modelowe.ctt.pw.edu.pl •Benchmarking, jako koncepcja zarządzania, jest...

BENCHMARKING

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 2

Wprowadzenie

• Benchmarking

metoda porównywania własnych rozwiązań

z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez

uczenie się od innych oraz

wykorzystywanie ich doświadczenia


RODZAJE BENCHMARKINGU

Wewnętrzny – szukanie najlepszego

w naszej firmie i wzorowanie się na nim

(wydziały, filie)

• Zewnętrzny – zwany konkurencyjnym

(porównywanie z konkurentami we własnej

branży, plasowanie się na ich tle) – wadą jest

to, że źródła są trudno dostępne


RODZAJE BENCHMARKINGU cd

Funkcjonalny – szukanie wzorca w

innych firmach realizujących tę samą

funkcję np. wydział logistyki, księgowości,

itp., konieczność dostosowania do własnych

potrzeb – zaleta: dużo usprawnień, wada:–

potrzeba dużo przeróbek by mógł być

stosowany u nas.

Ogólny (tylko amerykanie)


Tok postępowania

1. określenie przedmiotu doskonalenia

2. wybór wzorcowych firm

3. zbieranie informacji o wzorcach

4. analiza uzyskanych informacji

5. wprowadzanie udoskonaleń


Źródła informacji

• gazety, magazyny tzw. biały wywiad

• życiorysy menadżerów

• konferencje

• wystawy, dni otwarte

• seminaria, itp.


Podstawowe pojęcia

• Benchmark punkt orientacyjny geodety

(...)oznaczający pewną pozycję (...) i

używany jako punkt odniesienia (…)

norma, wg której jakaś rzecz może być

mierzona lub oceniana


Podstawowe pojęcia

• Benchmarking, jako koncepcja

zarządzania, jest poszukiwaniem

najefektywniejszych metod dla danej

działalności, pozwalających osiągnąć

przewagę konkurencyjną


Podstawowe pojęcia

• Benchmarking to ciągłe porównywanie

procesów, produktów lub usług z ich

odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia

celów i działań ulepszających, ambitnych,

lecz realistycznych, prowadzących do stania

się i pozostania najlepszym z najlepszych

rozsądnym czasie


Podstawowe pojęcia

• Benchmarking to metoda porównywania

własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich

udoskonalania poprzez uczenie się od

innych i wykorzystywanie ich

doświadczenia (uczenie się poprzez

adaptację sposobu, wg którego wzorzec

staje się najlepszy)


Pytania o wzorzec

1. Dlaczego inni robią to samo co my ale

inaczej?

Inność sprawia, że przedsiębiorstwa

benchmarkingowe są najlepsze, należy

odpowiedzieć, z czego to wynika.


Pytania o wzorzec

2. Co wpływa na to, że osiągają lepsze

wyniki?

Jest wiele czynników decydujących o

przewadze konkurencyjnej, np. technika

zarządzania, struktura organizacyjna.


Pytania o wzorzec

3. Dlaczego dany proces jest w ogóle

realizowany?

Uzasadnienie istnienia danego procesu.

Benchmarking, reengeneering i inne

nowoczesne metody zarządzania są oparte o

podejście procesowe, co oznacza orientację

na cały proces.


Pytania o wzorzec

4. Dlaczego jest realizowany w taki właśnie

sposób?

W tym tkwi istota benchmarkingu!!!

5. Jakie są przykłady tego typu procesów

wzorcowych?


Pytania o wzorzec

6. Jak w świetle porównań proces ten

powinien być usprawniony?

Gdzie można stosować benchmarking? Zjawisko

dyfuzji metod → określona metoda

stosowana często → rozszerza się obszar

zastosowania.


Tradycyjne metody stosowania

benchmarkingu

• produkty i ich komponenty, części, konstrukcje

itp.

• zarządzanie ogólne, w tym zasady

postępowania kierowniczego, struktury

organizacyjne, organizacja stanowisk pracy itd.

• procesy pracy

• obsługa klientów


Trójkąt Nadlera

System idealny teoretyczny

SIT = 0

TSI - technologicznie system idealny - abstrakcja

P - system perspektywiczny

Poszukiwanie wariantu o najniższym koszcie

Podejście tradycyjne

SIT = 0 Koszt

PLN


Rezultaty

• Rezultaty stosowania benchmarkingu

produktowego są od razu widoczne

• Benchmarking w odniesieniu do zarządzania

jest stosowany rzadziej, efekty jego

stosowania pojawiają się z pewnym

opóźnieniem (dosyć trudny do zastosowania)


Rezultaty

• Benchmarking procesowy bardzo

pracochłonny, w pierwszym rzędzie

powinien obejmować procesy kluczowe

obejmujące klienta, znajduje

odzwierciedlenie w ekonomizacji

przedsiębiorstwa


Rezultaty

• Benchmarking funkcjonalny analiza firm

nie będących konkurentami, stymuluje

rozwój nowatorskich projektów

poszukiwanie rozwiązań poza branżę, w

jakiej działa przedsiębiorstwo.


Zakres zastosowania benchmarkingu

MARKETING

• Reklama (koszty, tematy)

• Marketing (strategie, udział w rynku, cena)

• Sprzedaż (terminy, dane o sprzedaży,

odpowiedzialności, odsprzedaże)

• Dystrybucja (używane kanały, pośrednicy)



BADANIA & PRODUKCJA

• Rozwój i badania (patenty, personel, R&B, sprzedaż,

kontrakty rządowe)

• Klienci/produkty (sprzedaż / klient, różnorodność

produktów, jakość produktów)

• Zdolność produkcyjna (rozmiar, zdolności,

wykorzystanie, koszty wyposażenia)



ZARZĄDZANIE

• Finanse / koszty (zyskowność, koszty ogólne, zwrot z aktywów,

zwrot z kapitału, rezerwa, cash flow)

• Długi (zdolność kredytowa)

• Plany strategiczne (krótkookresowe, długookresowe, dorobek)

• Inwestycje kapitałowe (poziom zintegrowania, kontrola jakości,

koszty stałe i zmienne)

• Organizacja (struktura, wartości, cele ogólne, przewidywany

wzrost, poziom decyzyjny, kontrola)


Rezultaty benchmarkingu

• dostarczenie szczegółowych informacji na

temat wzorcowych procesów realizowanych

na zewnątrz i wewnątrz organizacji

(przedsiębiorstwa powinny rozwijać,

niedocenianą w przedsiębiorstwie, funkcję

informacyjną)



• podejmowanie trwałej współpracy z innymi

firmami w zakresie ciągłego doskonalenia,

przynoszącą obopólne korzyści

• stymulacja opracowań nowatorskich

rozwiązań m.in. poprzez analizę firm nie

będących konkurentami (benchmarking

funkcjonalny);



• umożliwia określenie własnej pozycji

rynkowej

• oddziałuje motywująco na załogę


Benchmarking funkcjonalny

• analiza firm nie będących konkurentami

• stymulacja rozwój nowatorskich projektów

• poszukiwanie rozwiązań poza branżą, w

jakiej działa przedsiębiorstwo


Klasyfikacja przedmiotowa

benchmarkingu

• Benchmarking strategiczny (konkurencyjny) -cel: uzyskanie przewagi konkurencyjnej, trudność uzyskania informacji od konkurencji

• Benchmarking procesowy (funkcjonalny) -pozyskiwanie informacji spoza branży

• Benchmarking produktów

• Benchmarking organizacyjny (dotyczy perspektywy organizacji i zarządzania)


Klasyfikacje benchmarkingu wg obszaru

poszukiwania wzorcowych rozwiązań

• wewnętrzny – zaleta to łatwy dostęp do

danych, wada to zawężenia pola analizy do

własnej firmy, występują uprzedzenia

• konkurencyjny (zewnętrzny) spektrum

możliwych odniesień większe, lecz bariera

informacji

• funkcjonalny / horyzontalny


Wady i zalety podstawowych rodzajów

benchmarkingu

Rodzaj

benchmarkinguZalety Wady

wewnętrzny

• łatwy dostęp do informacji

• dobre wyniki w zdywersyfikowanych

firmach

• zawężone pole badań

• występowanie uprzedzeń

firmie

zewnętrzny

(konkurencyjny)

• pozyskiwanie istotnych danych

strategicznych

• porównywalność procesów i wyrobów

• dokładność odkreślenia pozycji na rynku

• oddziaływanie na załogę

• trudny dostęp do informacji

• zawężone pole badań do

obszaru jednej branży

funkcjonalny

• duży potencjał rozwiązań innowacyjnych

poszukiwanych w innych sektorach, branżach

• stymulowanie pomysłowości wśród załogi

• duże trudności wdrożeniowe

• czasochłonność analiz


Metodyka stosowania

benchmarkingu w Xerox’ie


XEROX - Faza planowania

• identyfikacja obszaru udoskonaleń

• identyfikacja firm wzorcowych

(benchmarkingów)

• wybór i zastosowanie odpowiedniej metody

zbierania danych


XEROX - Faza analizy

• diagnoza obecnych wskaźników działania

firmy

• określenie pożądanego poziomu przyszłych

wskaźników

• określenie wyników procesu

benchmarkingowego i sposobu ich

wykorzystania


XEROX - Faza wnioskowania

• ustalenie celów funkcjonalnych

• przygotowanie procedury wdrożeniowej


XEROX - Faza wdrożenia

• wdrożenie procedury i kontrola uzyskanych

efektów

• określenie nowych benchmarków


Metodyka wg Balma


I. Autoanaliza

• określenie klientów wyników

• ustalenie dobrych mierników

• skontrolowanie i ulepszenie procesu


II. Prebenchmarking

• ustalenie priorytetów i dokonanie wyboru

benchmarkingu

• dobranie różnych źródeł informacji


III. Benchmarking

• zebranie i uporządkowanie danych

• ustalenie odchyleń w stosunku do wyników

bieżących

• oszacowanie wyników przyszłych


IV. Postbenchmarking

• przedstawienie wyników benchmarkingu

• ustalenie celów i planu działania

• wdrożenie udoskonaleń i zabezpieczenie

sukcesu


V. Przegląd i dostosowanie

• skontrolowanie integracji benchmarkingu

• oszacowanie zaangażowania wdrożenia i

reaktualizacji celów

• realizacja zaktualizowanych celów i powrót

do etapu pierwszego


Źródła informacji podczas

określania przedmiotu

benchmarkingu

• Przedstawiciele (kierownicy, inżynierowie)

poszczególnych zakładów, działów, komórek

wchodzących w skład przedsiębiorstwa

• Opinie klientów przedsiębiorstwa

• Szczegółowa analiza prowadzonej

działalności

• Na podstawie badania przedsiębiorstwa

rozpatrywanego jako całości


Obszaru stosowania benchmarkingu

– kwestionariusz pytań


Pytania kontrolne

1. Czy analizowane zagadnienie dotyczy wartości

postrzeganych przez klientów lub

produktywność?

2. Jakie wyroby bądź usługi stanowią w chwili

obecnej produkt organizacji? (element wiodący)

3. Jakie czynniki mają istotne znaczenie z punktu

widzenia wartości postrzeganej przez klientów?

Jak jest ta wartość zdefiniowana i w jaki sposób

się ją mierzy?


Pytania kontrolne

4. Jakie czynniki (funkcje) procesy przyczyniają się do powstawania większości problemów? (problem w organizacji)

5. Czy istnieją dziedziny, w których nie działają siły rynkowe?

6. Jaka dziedzina ma największy udział w kosztach całkowitych?


Pytania kontrolne

7. Czy istnieją dziedziny nastręczające od

dawna trudności i mimo podejmowanych

działań nie udało się ich rozwiązać?

8. W jakich dziedzinach analiza

przedsiębiorstwa wykazała istnienie

największych możliwości wprowadzenia

udoskonaleń?


Pytania kontrolne

9. Które z dziedzin mają decydujące

znaczenie dla osiągnięcia przewagi

konkurencyjnej?

10. Czy występujące problemy mają charakter

operacyjny czy strategiczny?


Wzorcowy partner

Warunki marketingowe

• Udział w rynku – przynajmniej taki jak firmy realizującej benchmarking lub większy i rosnący w tempie szybszym

• Strategia rynkowa – agresywna i obliczona na zwiększenie udziału w rynku, wzrost zyskowności, eliminację słabych uczestników budowanie własnego imane

• Zyski – powyżej przeciętnej w branży

• Produkty/usługi – wysokiej jakości, częste modyfikacje, nowe produkty sprawnie wprowadzane na rynek


Wzorcowy partner Warunki organizacyjne

• struktura kosztów – lepsza od struktury

przedsiębiorstwa będącego przedmiotem udoskonalenia

• technologia produkcji / świadczenia usług –

porównywalna lub lepsza

• logistyka (zakupy, transport itd.) – sprawna

• system naboru i selekcji personelu – skutecznie

eliminujący kiepską kadrę i jednocześnie kształcący

bardzo dobrych menadżerów

Źródła bezpośrednie Źródła pośrednie

• własna baza danych

• raporty wewnętrzne

• publikacje wewnętrzne

• prace badawczo rozwojowe

• ogłoszenia prasowe

• prospekty reklamowe

• salony wystawowe

• sondaże telefoniczne

• kontakty osobiste z partnerami

• biografie wybitnych menadżerów

• dystrybutorzy sprzętu komputerowego

• stowarzyszenia zawodowe

• sektorowe banki danych

• czasopisma profesjonalne

• wyższe uczelnie

• instytuty naukowo-badawcze

• biura konsultingowe

• badanie opinii klientów

• seminaria szkoleniowe

• materiały z konferencji naukowych

• izby przemysłowo-handlowe

• biuletyny informacyjne

Źródła informacji w benchmarkingu

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

BENCHMARKING - modelowe.ctt.pw.edu.pl •Benchmarking, jako koncepcja zarządzania, jest...

Documents

Transcript of BENCHMARKING - modelowe.ctt.pw.edu.pl •Benchmarking, jako koncepcja zarządzania, jest...