BENCHMARKING
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 2
Wprowadzenie
• Benchmarking
metoda porównywania własnych rozwiązań
z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez
uczenie się od innych oraz
wykorzystywanie ich doświadczenia
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 3
RODZAJE BENCHMARKINGU
Wewnętrzny – szukanie najlepszego
w naszej firmie i wzorowanie się na nim
(wydziały, filie)
• Zewnętrzny – zwany konkurencyjnym
(porównywanie z konkurentami we własnej
branży, plasowanie się na ich tle) – wadą jest
to, że źródła są trudno dostępne
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 4
RODZAJE BENCHMARKINGU cd
Funkcjonalny – szukanie wzorca w
innych firmach realizujących tę samą
funkcję np. wydział logistyki, księgowości,
itp., konieczność dostosowania do własnych
potrzeb – zaleta: dużo usprawnień, wada:–
potrzeba dużo przeróbek by mógł być
stosowany u nas.
Ogólny (tylko amerykanie)
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 5
Tok postępowania
1. określenie przedmiotu doskonalenia
2. wybór wzorcowych firm
3. zbieranie informacji o wzorcach
4. analiza uzyskanych informacji
5. wprowadzanie udoskonaleń
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 6
Źródła informacji
• gazety, magazyny tzw. biały wywiad
• życiorysy menadżerów
• konferencje
• wystawy, dni otwarte
• seminaria, itp.
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 7
Podstawowe pojęcia
• Benchmark punkt orientacyjny geodety
(...)oznaczający pewną pozycję (...) i
używany jako punkt odniesienia (…)
norma, wg której jakaś rzecz może być
mierzona lub oceniana
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 8
Podstawowe pojęcia
• Benchmarking, jako koncepcja
zarządzania, jest poszukiwaniem
najefektywniejszych metod dla danej
działalności, pozwalających osiągnąć
przewagę konkurencyjną
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 9
Podstawowe pojęcia
• Benchmarking to ciągłe porównywanie
procesów, produktów lub usług z ich
odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia
celów i działań ulepszających, ambitnych,
lecz realistycznych, prowadzących do stania
się i pozostania najlepszym z najlepszych
rozsądnym czasie
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 10
Podstawowe pojęcia
• Benchmarking to metoda porównywania
własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich
udoskonalania poprzez uczenie się od
innych i wykorzystywanie ich
doświadczenia (uczenie się poprzez
adaptację sposobu, wg którego wzorzec
staje się najlepszy)
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 11
Pytania o wzorzec
1. Dlaczego inni robią to samo co my ale
inaczej?
Inność sprawia, że przedsiębiorstwa
benchmarkingowe są najlepsze, należy
odpowiedzieć, z czego to wynika.
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 12
Pytania o wzorzec
2. Co wpływa na to, że osiągają lepsze
wyniki?
Jest wiele czynników decydujących o
przewadze konkurencyjnej, np. technika
zarządzania, struktura organizacyjna.
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 13
Pytania o wzorzec
3. Dlaczego dany proces jest w ogóle
realizowany?
Uzasadnienie istnienia danego procesu.
Benchmarking, reengeneering i inne
nowoczesne metody zarządzania są oparte o
podejście procesowe, co oznacza orientację
na cały proces.
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 14
Pytania o wzorzec
4. Dlaczego jest realizowany w taki właśnie
sposób?
W tym tkwi istota benchmarkingu!!!
5. Jakie są przykłady tego typu procesów
wzorcowych?
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 15
Pytania o wzorzec
6. Jak w świetle porównań proces ten
powinien być usprawniony?
Gdzie można stosować benchmarking? Zjawisko
dyfuzji metod → określona metoda
stosowana często → rozszerza się obszar
zastosowania.
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 16
Tradycyjne metody stosowania
benchmarkingu
• produkty i ich komponenty, części, konstrukcje
itp.
• zarządzanie ogólne, w tym zasady
postępowania kierowniczego, struktury
organizacyjne, organizacja stanowisk pracy itd.
• procesy pracy
• obsługa klientów
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 17
Trójkąt Nadlera
System idealny teoretyczny
SIT = 0
TSI - technologicznie system idealny - abstrakcja
P - system perspektywiczny
Poszukiwanie wariantu o najniższym koszcie
Podejście tradycyjne
SIT = 0 Koszt
PLN
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 18
Rezultaty
• Rezultaty stosowania benchmarkingu
produktowego są od razu widoczne
• Benchmarking w odniesieniu do zarządzania
jest stosowany rzadziej, efekty jego
stosowania pojawiają się z pewnym
opóźnieniem (dosyć trudny do zastosowania)
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 19
Rezultaty
• Benchmarking procesowy bardzo
pracochłonny, w pierwszym rzędzie
powinien obejmować procesy kluczowe
obejmujące klienta, znajduje
odzwierciedlenie w ekonomizacji
przedsiębiorstwa
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 20
Rezultaty
• Benchmarking funkcjonalny analiza firm
nie będących konkurentami, stymuluje
rozwój nowatorskich projektów
poszukiwanie rozwiązań poza branżę, w
jakiej działa przedsiębiorstwo.
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 21
Zakres zastosowania benchmarkingu
MARKETING
• Reklama (koszty, tematy)
• Marketing (strategie, udział w rynku, cena)
• Sprzedaż (terminy, dane o sprzedaży,
odpowiedzialności, odsprzedaże)
• Dystrybucja (używane kanały, pośrednicy)
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 22
Zakres zastosowania benchmarkingu
BADANIA & PRODUKCJA
• Rozwój i badania (patenty, personel, R&B, sprzedaż,
kontrakty rządowe)
• Klienci/produkty (sprzedaż / klient, różnorodność
produktów, jakość produktów)
• Zdolność produkcyjna (rozmiar, zdolności,
wykorzystanie, koszty wyposażenia)
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 23
Zakres zastosowania benchmarkingu
ZARZĄDZANIE
• Finanse / koszty (zyskowność, koszty ogólne, zwrot z aktywów,
zwrot z kapitału, rezerwa, cash flow)
• Długi (zdolność kredytowa)
• Plany strategiczne (krótkookresowe, długookresowe, dorobek)
• Inwestycje kapitałowe (poziom zintegrowania, kontrola jakości,
koszty stałe i zmienne)
• Organizacja (struktura, wartości, cele ogólne, przewidywany
wzrost, poziom decyzyjny, kontrola)
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 24
Rezultaty benchmarkingu
• dostarczenie szczegółowych informacji na
temat wzorcowych procesów realizowanych
na zewnątrz i wewnątrz organizacji
(przedsiębiorstwa powinny rozwijać,
niedocenianą w przedsiębiorstwie, funkcję
informacyjną)
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 25
Rezultaty benchmarkingu
• podejmowanie trwałej współpracy z innymi
firmami w zakresie ciągłego doskonalenia,
przynoszącą obopólne korzyści
• stymulacja opracowań nowatorskich
rozwiązań m.in. poprzez analizę firm nie
będących konkurentami (benchmarking
funkcjonalny);
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 26
Rezultaty benchmarkingu
• umożliwia określenie własnej pozycji
rynkowej
• oddziałuje motywująco na załogę
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 27
Benchmarking funkcjonalny
• analiza firm nie będących konkurentami
• stymulacja rozwój nowatorskich projektów
• poszukiwanie rozwiązań poza branżą, w
jakiej działa przedsiębiorstwo
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 28
Klasyfikacja przedmiotowa
benchmarkingu
• Benchmarking strategiczny (konkurencyjny) -cel: uzyskanie przewagi konkurencyjnej, trudność uzyskania informacji od konkurencji
• Benchmarking procesowy (funkcjonalny) -pozyskiwanie informacji spoza branży
• Benchmarking produktów
• Benchmarking organizacyjny (dotyczy perspektywy organizacji i zarządzania)
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 29
Klasyfikacje benchmarkingu wg obszaru
poszukiwania wzorcowych rozwiązań
• wewnętrzny – zaleta to łatwy dostęp do
danych, wada to zawężenia pola analizy do
własnej firmy, występują uprzedzenia
• konkurencyjny (zewnętrzny) spektrum
możliwych odniesień większe, lecz bariera
informacji
• funkcjonalny / horyzontalny
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 30
Wady i zalety podstawowych rodzajów
benchmarkingu
Rodzaj
benchmarkinguZalety Wady
wewnętrzny
• łatwy dostęp do informacji
• dobre wyniki w zdywersyfikowanych
firmach
• zawężone pole badań
• występowanie uprzedzeń
firmie
zewnętrzny
(konkurencyjny)
• pozyskiwanie istotnych danych
strategicznych
• porównywalność procesów i wyrobów
• dokładność odkreślenia pozycji na rynku
• oddziaływanie na załogę
• trudny dostęp do informacji
• zawężone pole badań do
obszaru jednej branży
funkcjonalny
• duży potencjał rozwiązań innowacyjnych
poszukiwanych w innych sektorach, branżach
• stymulowanie pomysłowości wśród załogi
• duże trudności wdrożeniowe
• czasochłonność analiz
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 32
XEROX - Faza planowania
• identyfikacja obszaru udoskonaleń
• identyfikacja firm wzorcowych
(benchmarkingów)
• wybór i zastosowanie odpowiedniej metody
zbierania danych
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 33
XEROX - Faza analizy
• diagnoza obecnych wskaźników działania
firmy
• określenie pożądanego poziomu przyszłych
wskaźników
• określenie wyników procesu
benchmarkingowego i sposobu ich
wykorzystania
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 34
XEROX - Faza wnioskowania
• ustalenie celów funkcjonalnych
• przygotowanie procedury wdrożeniowej
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 35
XEROX - Faza wdrożenia
• wdrożenie procedury i kontrola uzyskanych
efektów
• określenie nowych benchmarków
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 37
I. Autoanaliza
• określenie klientów wyników
• ustalenie dobrych mierników
• skontrolowanie i ulepszenie procesu
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 38
II. Prebenchmarking
• ustalenie priorytetów i dokonanie wyboru
benchmarkingu
• dobranie różnych źródeł informacji
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 39
III. Benchmarking
• zebranie i uporządkowanie danych
• ustalenie odchyleń w stosunku do wyników
bieżących
• oszacowanie wyników przyszłych
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 40
IV. Postbenchmarking
• przedstawienie wyników benchmarkingu
• ustalenie celów i planu działania
• wdrożenie udoskonaleń i zabezpieczenie
sukcesu
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 41
V. Przegląd i dostosowanie
• skontrolowanie integracji benchmarkingu
• oszacowanie zaangażowania wdrożenia i
reaktualizacji celów
• realizacja zaktualizowanych celów i powrót
do etapu pierwszego
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 42
Źródła informacji podczas
określania przedmiotu
benchmarkingu
• Przedstawiciele (kierownicy, inżynierowie)
poszczególnych zakładów, działów, komórek
wchodzących w skład przedsiębiorstwa
• Opinie klientów przedsiębiorstwa
• Szczegółowa analiza prowadzonej
działalności
• Na podstawie badania przedsiębiorstwa
rozpatrywanego jako całości
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 43
Obszaru stosowania benchmarkingu
– kwestionariusz pytań
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 44
Pytania kontrolne
1. Czy analizowane zagadnienie dotyczy wartości
postrzeganych przez klientów lub
produktywność?
2. Jakie wyroby bądź usługi stanowią w chwili
obecnej produkt organizacji? (element wiodący)
3. Jakie czynniki mają istotne znaczenie z punktu
widzenia wartości postrzeganej przez klientów?
Jak jest ta wartość zdefiniowana i w jaki sposób
się ją mierzy?
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 45
Pytania kontrolne
4. Jakie czynniki (funkcje) procesy przyczyniają się do powstawania większości problemów? (problem w organizacji)
5. Czy istnieją dziedziny, w których nie działają siły rynkowe?
6. Jaka dziedzina ma największy udział w kosztach całkowitych?
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 46
Pytania kontrolne
7. Czy istnieją dziedziny nastręczające od
dawna trudności i mimo podejmowanych
działań nie udało się ich rozwiązać?
8. W jakich dziedzinach analiza
przedsiębiorstwa wykazała istnienie
największych możliwości wprowadzenia
udoskonaleń?
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 47
Pytania kontrolne
9. Które z dziedzin mają decydujące
znaczenie dla osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej?
10. Czy występujące problemy mają charakter
operacyjny czy strategiczny?
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 48
Wzorcowy partner
Warunki marketingowe
• Udział w rynku – przynajmniej taki jak firmy realizującej benchmarking lub większy i rosnący w tempie szybszym
• Strategia rynkowa – agresywna i obliczona na zwiększenie udziału w rynku, wzrost zyskowności, eliminację słabych uczestników budowanie własnego imane
• Zyski – powyżej przeciętnej w branży
• Produkty/usługi – wysokiej jakości, częste modyfikacje, nowe produkty sprawnie wprowadzane na rynek
2009-10-05 Białystok, Warszawa, Olsztyn Maj 2009 49
Wzorcowy partner Warunki organizacyjne
• struktura kosztów – lepsza od struktury
przedsiębiorstwa będącego przedmiotem udoskonalenia
• technologia produkcji / świadczenia usług –
porównywalna lub lepsza
• logistyka (zakupy, transport itd.) – sprawna
• system naboru i selekcji personelu – skutecznie
eliminujący kiepską kadrę i jednocześnie kształcący
bardzo dobrych menadżerów
Źródła bezpośrednie Źródła pośrednie
• własna baza danych
• raporty wewnętrzne
• publikacje wewnętrzne
• prace badawczo rozwojowe
• ogłoszenia prasowe
• prospekty reklamowe
• salony wystawowe
• sondaże telefoniczne
• kontakty osobiste z partnerami
• biografie wybitnych menadżerów
• dystrybutorzy sprzętu komputerowego
• stowarzyszenia zawodowe
• sektorowe banki danych
• czasopisma profesjonalne
• wyższe uczelnie
• instytuty naukowo-badawcze
• biura konsultingowe
• badanie opinii klientów
• seminaria szkoleniowe
• materiały z konferencji naukowych
• izby przemysłowo-handlowe
• biuletyny informacyjne
Źródła informacji w benchmarkingu
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Top Related