BENCHMARKINGBENCHMARKING

Metoda analizy otoczenia Metoda analizy otoczenia

oraz analizy potencjału firmyoraz analizy potencjału firmy

Definicja

Badania porównawcze lub analiza porównawcza – jestBadania porównawcze lub analiza porównawcza – jestpraktyczną realizacją przysłowia: praktyczną realizacją przysłowia:

"trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na"trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się nacudzych błędach, niż na swoich„cudzych błędach, niż na swoich„

Benchmarking polega na porównywaniu procesów Benchmarking polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. za najlepsze w analizowanej dziedzinie.

Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonaleniaWynik takiej analizy służy jako podstawa doskonaleniaprocesów biznesowych. procesów biznesowych.

Definicja

Benchmarking to ciągły proces, w którymBenchmarking to ciągły proces, w którymporównywane są produkty, usługi, a przede wszystkimporównywane są produkty, usługi, a przede wszystkimprocesy i metody funkcjonowania wielu firm. procesy i metody funkcjonowania wielu firm.

Przy czym podane powinny być różnice międzyPrzy czym podane powinny być różnice międzyprzedsiębiorstwami, powinny być ustalone powody dlaprzedsiębiorstwami, powinny być ustalone powody dlazaistniałych różnic i zaproponowane powinny zostaćzaistniałych różnic i zaproponowane powinny zostaćmożliwości ich doskonalenia. możliwości ich doskonalenia.

Porównanie należy przeprowadzać Porównanie należy przeprowadzać z przedsiębiorstwami, które są wiodące z przedsiębiorstwami, które są wiodące

w badanych metodach i procesach. w badanych metodach i procesach.

Firmy te określane są mianem "Best in Class",Firmy te określane są mianem "Best in Class",czyli najlepszych we własnej klasie, branży. czyli najlepszych we własnej klasie, branży.

(Por. R. Camp: Benchmarking: The Search for Industry Best (Por. R. Camp: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance. ASQC) Practices that lead to superior Performance. ASQC)

Klasyfikacja benchmarkinguKlasyfikacja benchmarkingu

Istnieje wiele różnych kryteriów klasyfikacjiIstnieje wiele różnych kryteriów klasyfikacji

benchmarkingu. Wyróżnia się m.in.benchmarkingu. Wyróżnia się m.in. benchmarking wewnętrzny,benchmarking wewnętrzny, benchmarking zewnętrzny, w tym konkurencyjny, benchmarking zewnętrzny, w tym konkurencyjny,

funkcjonalny, ogólny (horyzontalny).funkcjonalny, ogólny (horyzontalny).

Wg kryterium podmiotowego wyróżnia się”:Wg kryterium podmiotowego wyróżnia się”: benchmarking strategiczny,benchmarking strategiczny, benchmarking produktów,benchmarking produktów, Benchmarking metod zarządzania.Benchmarking metod zarządzania.

Typowe fazy procesu benchmarkingu:Typowe fazy procesu benchmarkingu:

wybór zagadnień do porównania wybór zagadnień do porównania opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia

danych danych określenie firm - wzorców określenie firm - wzorców zbieranie danych zbieranie danych porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń opracowanie planu wprowadzenia zmian opracowanie planu wprowadzenia zmian wprowadzenie zmian wprowadzenie zmian powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian

Bezpośrednie korzyści benchmarkingu:Bezpośrednie korzyści benchmarkingu:

Analiza przedsiębiorstwa Analiza przedsiębiorstwa

Porównanie całej firmy lub tylko jej Porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów poszczególnych obszarów

Zdefiniowanie najlepszych metod Zdefiniowanie najlepszych metod

Zidentyfikowanie deficytów Zidentyfikowanie deficytów

Pośrednie korzyści benchmarkingu:Pośrednie korzyści benchmarkingu:

Zrozumienie procesów zachodzących we Zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie własnym przedsiębiorstwie

Poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa Poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa

Sprawdzenie strategii firmy Sprawdzenie strategii firmy

Wzmocnienie konkurencyjności Wzmocnienie konkurencyjności

Zainicjowanie ciągłego procesu poprawy Zainicjowanie ciągłego procesu poprawy

Zalety benchmarkingu:Zalety benchmarkingu:

Pozwala zidentyfikować najodpowiedniejsze dla wdrożeń Pozwala zidentyfikować najodpowiedniejsze dla wdrożeń procesy.procesy.

Prowadzi do doskonalenia procesów realizowanych Prowadzi do doskonalenia procesów realizowanych w firmie.w firmie. Pomaga wyeliminować skutki oporu wobec zmian Pomaga wyeliminować skutki oporu wobec zmian

inspirowanych przez otoczenie firmy.inspirowanych przez otoczenie firmy. Pozwala na identyfikację pozycji konkurencyjnej. Pozwala na identyfikację pozycji konkurencyjnej. Zwiększa skuteczność, efektywność i możliwości Zwiększa skuteczność, efektywność i możliwości

adaptacji procesów.adaptacji procesów. Przekształca brak decyzyjności w pilną potrzebę Przekształca brak decyzyjności w pilną potrzebę

wprowadzenia poprawy.wprowadzenia poprawy. Pomaga w wyznaczeniu, jakkolwiek wyzywających, to Pomaga w wyznaczeniu, jakkolwiek wyzywających, to

osiągalnych celów.osiągalnych celów.

Zalety benchmarkingu:Zalety benchmarkingu:

Zwiększa potrzebę wprowadzania zmian.Zwiększa potrzebę wprowadzania zmian. Pozwala na wyznaczenie przyszłych trendówPozwala na wyznaczenie przyszłych trendów i kierunków rozwoju.i kierunków rozwoju. Pomaga w wyznaczeniu priorytetów w zakresie Pomaga w wyznaczeniu priorytetów w zakresie

doskonalenia wielu czynności.doskonalenia wielu czynności. Zapewnia firmie wysoki poziom zalet konkurencyjnych. Zapewnia firmie wysoki poziom zalet konkurencyjnych. Kreuje kulturę pracy w aspekcie dążenia do ciągłej Kreuje kulturę pracy w aspekcie dążenia do ciągłej

poprawy.poprawy. Jest dobrym sposobem poprawy satysfakcji klientów.Jest dobrym sposobem poprawy satysfakcji klientów. Poprawia relacje i zwiększa zrozumienie pomiędzy Poprawia relacje i zwiększa zrozumienie pomiędzy

partnerami procesu benchmarkingu. partnerami procesu benchmarkingu.

Wady benchmarkingu:Wady benchmarkingu:

Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lub Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lub wywiadu gospodarczego.wywiadu gospodarczego.

Naśladownictwo. Benchmarking ogranicza w pewnym Naśladownictwo. Benchmarking ogranicza w pewnym sensie kreatywność co w perspektywie może okazać sensie kreatywność co w perspektywie może okazać się zjawiskiem niekorzystnym.się zjawiskiem niekorzystnym.

Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi często Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi często wewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności od wewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności od innych organizacji i w związanej z tym niechęci ich innych organizacji i w związanej z tym niechęci ich wdrażania. Zjawisko to, jakkolwiek niekorzystne, może wdrażania. Zjawisko to, jakkolwiek niekorzystne, może być eliminowane na drodze zdobywania wiedzy o być eliminowane na drodze zdobywania wiedzy o sukcesach odnoszonych przez firmy. sukcesach odnoszonych przez firmy.

Benchmarkingowy Kodeks PostępowaniaBenchmarkingowy Kodeks Postępowania

Zasada zgodności z prawem.Zasada zgodności z prawem. Należy unikać dyskusji Należy unikać dyskusjii działań, które mogłyby prowadzić do ograniczeniai działań, które mogłyby prowadzić do ograniczeniawolnej konkurencji. wolnej konkurencji.

Zasada wymiany.Zasada wymiany. Przy każdym benchmarkingu należy Przy każdym benchmarkingu należybyć gotowym udzielić takich samych informacji, jakichbyć gotowym udzielić takich samych informacji, jakichoczekuje się od pozostałych uczestników. oczekuje się od pozostałych uczestników.

Zasada zaufania.Zasada zaufania. Benchmarking należy traktować jako Benchmarking należy traktować jakopoufną wymianę pomiędzy uczestniczącymi osobami poufną wymianę pomiędzy uczestniczącymi osobami i przedsiębiorstwami. i przedsiębiorstwami.

Benchmarkingowy Kodeks PostępowaniaBenchmarkingowy Kodeks Postępowania

Zasada użytkowania. Uzyskane w ramach benchmarkinguinformacje należy używać wyłącznie na wewnętrzne potrzeby

firmy,w celu ulepszenia metod i działania danego przedsiębiorstwa.

Zasada czynności przygotowawczych. Poprzez odpowiednieprzygotowanie należy wykazywać zaangażowanie na każdymetapie procesu benchmarkingu, w celu uzyskania jak najwyższejjego skuteczności oraz wydajności.

Benchmark IndexBenchmark Index

Jest to narzędzie stworzone z myślą o MŚP, któregoJest to narzędzie stworzone z myślą o MŚP, któregocelem jest ułatwienie przedsiębiorstwom dostępu celem jest ułatwienie przedsiębiorstwom dostępu do porównań benchmarkingowych poprzez wykorzystaniedo porównań benchmarkingowych poprzez wykorzystaniedo tego celu specjalnej bazy danych. do tego celu specjalnej bazy danych.

Duże przedsiębiorstwa mogą brać udziału w tego typuDuże przedsiębiorstwa mogą brać udziału w tego typuporównaniach, wyodrębniając w ramach swojej strukturyporównaniach, wyodrębniając w ramach swojej strukturymniejsze jednostki organizacyjne, które potraktowaćmniejsze jednostki organizacyjne, które potraktowaćmożna jako mini przedsiębiorstwa istniejące wewnątrzmożna jako mini przedsiębiorstwa istniejące wewnątrzfirmy. firmy.

Wybrane metody Wybrane metody analizy sektorowejanalizy sektorowej

Do podstawowych metod stosowanych w Do podstawowych metod stosowanych w badaniu sektorów gospodarczych badaniu sektorów gospodarczych

należą:należą:

analiza sektorowej luki strategicznej,analiza sektorowej luki strategicznej, analiza pięcioczynnikowa M. Portera,analiza pięcioczynnikowa M. Portera, metoda punktacji ważonej w ocenie metoda punktacji ważonej w ocenie

atrakcyjności sektora,atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych,mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń. krzywa doświadczeń.

Wymienione metody spełniają przedeWymienione metody spełniają przede

wszystkim funkcje prezentacji graficznej,wszystkim funkcje prezentacji graficznej,

pozwalającej na łatwe i szybkie odczytaniepozwalającej na łatwe i szybkie odczytanie

wyników badań analitycznych. wyników badań analitycznych.

Właściwa analiza w dużej mierze musiWłaściwa analiza w dużej mierze musi

być podbudowana danymi liczbowymi. być podbudowana danymi liczbowymi.

Podstawą analizy, a w konsekwencjiPodstawą analizy, a w konsekwencji

znalezienie nowych strategii eliminującychznalezienie nowych strategii eliminujących

lukę strategiczna, jest zbadanie strukturylukę strategiczna, jest zbadanie struktury

rynku, którą tworzą:rynku, którą tworzą: potencjalny rynek sektora (IPM),potencjalny rynek sektora (IPM), wielkość sprzedaży w sektorze (RIS),wielkość sprzedaży w sektorze (RIS), rzeczywisty udział w rynku (RMS). rzeczywisty udział w rynku (RMS).

Metoda pięciu sił M. Portera

(Porter.s five competitive fores)

Podstawowym archetypem analizyotoczenia konkurencyjnego (sektora) jestjuż od lat stosowany model pięciu siłkonkurencji M. Portera.

Istota sektora wg M. PorteraIstota sektora wg M. Portera

Sektor to część przemysłu (branży) grupującaSektor to część przemysłu (branży) grupującaprzedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je nao podobnym przeznaczeniu i sprzedające je natym samym geograficznie rynku (M. Porter)tym samym geograficznie rynku (M. Porter)

Segment strategiczny to wyodrębnione Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodnez działalności przedsiębiorstwa jednorodneprodukty i rynki, które charakteryzują się tą samąprodukty i rynki, które charakteryzują się tą samąkombinacją kluczowych czynników sukcesu kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobówi wymagają szczególnych umiejętności i zasobówdo prowadzenia walki konkurencyjnej.do prowadzenia walki konkurencyjnej.

Analiza 5 sił konkurencyjnych Analiza 5 sił konkurencyjnych M. PorteraM. Portera

Groźba pojawienia się nowych

producentów

Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa nabywców

Groźba pojawienia się substytutów

Rywalizacja między

przedsiębiorstwami sektora

Źrółdo: M. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, W-wa 2000

ANALIZA 5 SIŁANALIZA 5 SIŁ

Do oceny konkurencji M. Porter zaproponował swój model służący do oceny relatywnego

wpływu pięciu sił konkurencyjnych w sektorze:

siły przetargowej dostawców siły przetargowej odbiorców konkurencji firm wytwarzających substytuty zagrożenia nowymi wejściami konkurencji firm działających w sektorze

Siła oddziaływania dostawców:

koncentracja dostawców,

dostępność produktów substytucyjnych,

znaczenie sektora jako klienta dla dostawców,

zróżnicowanie produktów dostawców,

koszty zmiany dostawców,

groźba integracji w przód dostawców.

Siła oddziaływania nabywców:

koncentracja nabywców,koncentracja nabywców,

wolumen zakupów,wolumen zakupów,

udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców,udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców,

zróżnicowanie produktów,zróżnicowanie produktów,

groźba integracji wstecz nabywców,groźba integracji wstecz nabywców,

znajomość struktury kosztów dostawców,znajomość struktury kosztów dostawców,

zyski nabywców,zyski nabywców,

Groźba pojawienia się nowych Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:konkurentów zależy od:

atrakcyjności sektora mierzonego:atrakcyjności sektora mierzonego: wielkością sektora, wielkością sektora, dynamiką wzrostu sektora, rentownością sektora, dynamiką wzrostu sektora, rentownością sektora, cyklem życia sektora, stopniem nasycenia sektora,cyklem życia sektora, stopniem nasycenia sektora,

wysokości barier wejścia do sektora mierzonych:wysokości barier wejścia do sektora mierzonych: ekonomiką skali, krzywą doświadczeń, wysoką jakością ekonomiką skali, krzywą doświadczeń, wysoką jakością wyrobów i poziomem technologicznym, brakiem wyrobów i poziomem technologicznym, brakiem dostępu do kanałów dystrybucji, brakiem dostępu do dostępu do kanałów dystrybucji, brakiem dostępu do kanałów zaopatrzenia, formalnymi barierami wejścia na kanałów zaopatrzenia, formalnymi barierami wejścia na rynek, barierami celnymi, barierami wyjścia z sektora,rynek, barierami celnymi, barierami wyjścia z sektora,

możliwości represji ze strony producentów sektoramożliwości represji ze strony producentów sektora (represje marketingowe i cenowe).(represje marketingowe i cenowe).

Groźba pojawienia się Groźba pojawienia się substytutów zależy od:substytutów zależy od:

atrakcyjności sektora,atrakcyjności sektora, wieku i cyklu życia wieku i cyklu życia

sektora,sektora, szybkości zmian szybkości zmian

technologicznych w technologicznych w sektorze,sektorze,

ilości i jakości ilości i jakości dotychczasowych dotychczasowych substytutów.substytutów.

Intensywność rywalizacji Intensywność rywalizacji w sektorze zależy od:w sektorze zależy od:

stopnia koncentracji sektora stopnia koncentracji sektora (ilości i struktury udziałów (ilości i struktury udziałów konkurencji),konkurencji),

struktury grup strategicznych struktury grup strategicznych w sektorze,w sektorze,

metod walki konkurencyjnej metod walki konkurencyjnej w sektorze,w sektorze,

fazy w cyklu życia sektora fazy w cyklu życia sektora (stopy wzrostu rynku i (stopy wzrostu rynku i poziomu nasycenia rynkupoziomu nasycenia rynku). ).

Bariery na wejściu można przedstawić w sposób następujący:

Skala inwestycji i koszty utopione (nieodwracalne). Najniższe koszty produkcji. Wysoki poziom technologiczny. Zamykanie kanałów dystrybucji, utrudniając

konkurentowi dostarczenie produktu klientowi, np. przez zagarnięcie wszystkich możliwych (najlepszych) lokalizacji punktów dystrybucji.

Zamykanie źródeł dostaw surowców. Represje ze strony istniejących producentów. Bariery celne i inne (tajemnice państwowe,

koncesje, zezwolenia).

Analiza struktury wewnętrznej sektora

składa się z pięciu etapów:

identyfikacja grup strategicznychi wykreślenie ich mapy (są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych - rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na rynku i wszystkie mają takie same strategie),

określenie wysokości i składników barier wejścia, które chronią poszczególne grupy,

Analiza struktury wewnętrznej sektora składa się z pięciu etapów:

ocena siły przetargowej każdej z grup w stosunku do ich dostawców i odbiorców,

ocena zagrożeń każdej z grup ze strony substytutów,

analiza konkurencji między poszczególnymi grupami (zwykle nie występuje, gdyż walka koncentruje się wewnątrz grupy),

Propozycja techniki analizy Propozycja techniki analizy poszczególnych wymiarów M. Porteraposzczególnych wymiarów M. Portera

L.p.L.p. Czynniki intensywności rywalizacji Czynniki intensywności rywalizacji wewnątrz sektora)wewnątrz sektora)

Ocena „tu i Ocena „tu i teraz”teraz”

(1-3)(1-3)

Ocena „w Ocena „w przyszłości” przyszłości”

(1-3)(1-3)

1)1) Ilość konkurentówIlość konkurentów 22 11

2)2) Struktura udziałów w rynkuStruktura udziałów w rynku 33 22

3)3) Walka konkurencyjnaWalka konkurencyjna 33 22

4)4) Struktura grup strategicznych w sektorzeStruktura grup strategicznych w sektorze 22 11

5)5) Stopa wzrostu rynkuStopa wzrostu rynku 11 11

6) 6) Poziom zaspokojenia popytuPoziom zaspokojenia popytu 22 11

ŚrednioŚrednio 2,162,16 1,331,33

„Wymiar intensywności rywalizacji wewnątrz sektora”intensywności rywalizacji wewnątrz sektora”

Mapa grup strategicznych

Grupy strategiczne można określić przezłączenie w jedną kategorię wszystkich organizacjistosujących podobną strategię konkurencji – tzw. bezpośrednich konkurentów.

Jest nim każda firma produkująca wyroby(niekoniecznie w tym samym sektorze)zaspokajające te same potrzeby klientów (lub podobne) - działająca w tym samymsegmencie rynku i stosująca tę samą lubpodobną strategię rynkową.

Grupę strategiczną można identyfikować przez grupowanie przedsiębiorstw stosujących podobne podejście w walce konkurencyjnej (walce o konsumenta):

oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności,

używają podobnych kanałów dystrybucji, są w tym samym stopniu zintegrowane pionowo, oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc

techniczną, są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych

samych grup klientów (segmentów), w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, stosują identyczne technologie produktu, oferują produkty o zbliżonych cenach.

Źródłami przewagi konkurencyjnej organizacji i jednocześnie kryteriami różnicującymi grupy

strategiczne mogą być:

Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach:

Określenie liczby i rodzaju konkurentów na rynku (niekoniecznie w sektorze - substytuty) i ich udziały rynkowe.

Podać kryteria, które najsilniej różnicują strategie wytypowanych konkurentów. Można wykorzystać do tego tablicę lub listę KCS dla tego sektora (o ile wszystkie przedsiębiorstwa należą do jednego sektora).

Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach:

Po oznaczeniu pozycji wszystkich wybranych przedsiębiorstw, grupy punktów leżące w pobliżu otacza się kołem, którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa należące do jednego koła tworzą grupę strategiczną.

Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach:

Sporządzić wykres(y) o osiach współrzędnych odpowiadający parom wybranych kryteriów (o cechach ciągłych). Na osiach należy przyjąć skalę w jednostkach naturalnych lub punktach (procentach).

Każde z wybranych przedsiębiorstw, uważanych za konkurentów bezpośrednich należy ocenić w oparciu o kryteria przyjęte na osiach, a przecięcie współrzędnych wartości tych kryteriów oznaczyć, np. punktem. Im więcej map tym lepiej.

Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach:

Na każdej z wykonanych map (dla różnych par kryteriów) konieczne jest oznaczenie obszaru korzyści strategicznych (obszar uprzywilejowanych pozycji strategicznych dla przedsiębiorstwa).

Po wykonaniu kilku różnych map można zorientować się, czy inne firmy różnicują strategię (w oparciu o identyfikację źródeł strategii) w podobny sposób jak badane przedsiębiorstwo.

Metodyka „Mapy grup strategicznych”Metodyka „Mapy grup strategicznych”

Kryteria wyznaczania grup Kryteria wyznaczania grup strategicznych:strategicznych:

jakość wyrobu,jakość wyrobu, innowacje produktowe,innowacje produktowe, wykorzystywane technologie,wykorzystywane technologie, specjalizacja asortymentowa,specjalizacja asortymentowa, cena,cena, koszty produkcji,koszty produkcji, zakres obsługiwanego rynku,zakres obsługiwanego rynku, rodzaj klientów,rodzaj klientów, kanały dystrybucji,kanały dystrybucji, integracja pionowa,integracja pionowa, integracja pozioma,integracja pozioma, organizacja serwisu, itp.organizacja serwisu, itp.

Kryterium B

Grupa strategiczna 1

Grupa strategiczna 2

Grupa strategiczna 3

Kryterium AKryterium A

Na podstawie mapy grup strategicznych można

odpowiedzieć na wiele interesujących pytań,odnośnie możliwości konkurowania: czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści

strategicznych lub jest blisko tego obszaru, czy dana grupa ma znaczący udział w całym rynku, jakie bariery chronią tę grupę, jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze

strony innych grup strategicznych, czy bariery mobilności (wejścia i wyjścia) są jednakowe, czy

nie (symetryczne czy nie), w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak

może wyglądać mapa za kilka lat, w której grupie znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to

dla niego niesie szanse i zagrożenia rozwojowe.

Znajomość mapy grup strategicznych

umożliwia stwierdzenie:

Które z czynników strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnętrzna sektora, siła dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji14 między różnymi grupami strategicznymi?

Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? Czy istniejące wyróżniające zdolności (kompetencje) i zasoby wystarczą do utrzymania się w danej grupie strategicznej, czy trzeba ją zmienić (a więc zmienić strategię)?

Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe (niewykorzystane możliwości konkurowania), które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej?

Podsumowaniem może być lista źródełkonkurencji (sposobów zdobywaniaprzewagi konkurencyjnej) dla każdej grupyz analizą, jak dana grupa pozyskuje i utrzymuje swoich klientów i dlaczego innefirmy i grupy mają lepsze lub gorsze wyniki(rentowność i zysk) - benchmarking.

Punktowa ocena Punktowa ocena atrakcyjności sektoraatrakcyjności sektora

DefinicjaDefinicja

Metoda punktowej oceny atrakcyjnościMetoda punktowej oceny atrakcyjności

sektora pozwala ustalić wartość danegosektora pozwala ustalić wartość danego

sektora, a także porównywać atrakcyjnośćsektora, a także porównywać atrakcyjność

kilku sektorów na podstawie przyjętegokilku sektorów na podstawie przyjętego

zestawu kryteriów.zestawu kryteriów.

Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa się w czterech etapach:się w czterech etapach:

identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) wpływających na wartość sektora,wpływających na wartość sektora,

przyjęcie określonej skali ocen,przyjęcie określonej skali ocen,

dokonanie oceny każdej określonej cechy,dokonanie oceny każdej określonej cechy,

ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie wszystkich ocen cząstkowych.wszystkich ocen cząstkowych.

Metodyka „Punktowej oceny Metodyka „Punktowej oceny atrakcyjności sektora”atrakcyjności sektora”

L.p.L.p. Kryterium ocenyKryterium oceny WagaWaga

(1-3)(1-3)

OcenaOcena

(1-5)(1-5)

Ocena Ocena

WażonaWażona(waga x ocena)(waga x ocena)

1)1) Wielkość rynkuWielkość rynku 22 33 66

2)2) Przewidywana stopa wzrostu rynkuPrzewidywana stopa wzrostu rynku 33 22 66

3)3) Rentowność sektoraRentowność sektora 33 11 33

4)4) Stopień koncentracji sektoraStopień koncentracji sektora 22 33 66

5)5) Intensywność walki konkurencyjnejIntensywność walki konkurencyjnej 33 11 33

6)6) Sezonowość i cyklicznośćSezonowość i cykliczność 11 22 22

7)7) Stabilność technologicznaStabilność technologiczna 22 44 88

…… Inne (np. z modelu 5 sił Portera) Inne (np. z modelu 5 sił Portera) -- -- --

Ocena łącznaOcena łączna 1616 -- 3434

KRZYWA DOŚWIADCZEŃKRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Koncepcja krzywej doświadczenia została Koncepcja krzywej doświadczenia została opracowana przez „Boston Consulting Group” (BCG) i opracowana przez „Boston Consulting Group” (BCG) i wdrożona jako instrument formułowania efektywnych wdrożona jako instrument formułowania efektywnych

strategii w działalności gospodarczej.strategii w działalności gospodarczej.

BCG przeprowadziła empiryczne badania nadBCG przeprowadziła empiryczne badania nad

długookresowym rozwojem kosztów ogólnych klientówdługookresowym rozwojem kosztów ogólnych klientów

i wykryła zależność między zmiennymi kosztui wykryła zależność między zmiennymi kosztu

jednostkowego a ilością produkcji: z każdym podwojeniemjednostkowego a ilością produkcji: z każdym podwojeniem

skumulowanej ilości wyrobów, koszty jednostkowe spadająskumulowanej ilości wyrobów, koszty jednostkowe spadają

o pewien stały procent (20-30%).o pewien stały procent (20-30%).

Przyczyny obniżki kosztów jednostkowych w Przyczyny obniżki kosztów jednostkowych w miarę wzrostu skali produkcji:miarę wzrostu skali produkcji:

efekty uczenia się firmy, wynikające z faktu, iż efekty uczenia się firmy, wynikające z faktu, iż robotnicy doskonalą metody pracy, usprawnia się robotnicy doskonalą metody pracy, usprawnia się narzędzia, maszyny itp.;narzędzia, maszyny itp.;

efekty wzrostu skali wynikające z oszczędności efekty wzrostu skali wynikające z oszczędności

(w wielu zautomatyzowanych sektorach przestają (w wielu zautomatyzowanych sektorach przestają obowiązywać, gdyż systemy składające się obowiązywać, gdyż systemy składające się

z robotów oraz sterujących nimi komputerów mogą z robotów oraz sterujących nimi komputerów mogą wytwarzać krótkie serie produktów bez strat na wytwarzać krótkie serie produktów bez strat na przestawienie).przestawienie).

Koncepcja krzywej doświadczenia została Koncepcja krzywej doświadczenia została skrytykowana. Główne zastrzeżenia:skrytykowana. Główne zastrzeżenia:

Koncepcja krzywej doświadczenia nie może Koncepcja krzywej doświadczenia nie może pretendować do powszechnego zastosowania, gdyż pretendować do powszechnego zastosowania, gdyż stwierdzono także inne rodzaje krzywych kosztów.stwierdzono także inne rodzaje krzywych kosztów.

Zastosowanie udziału w obrotach na rynku, jako Zastosowanie udziału w obrotach na rynku, jako wskaźnika dla skumulowanej ilości produkcji dla wskaźnika dla skumulowanej ilości produkcji dla porównania konkurentów, jest możliwe tylko przy porównania konkurentów, jest możliwe tylko przy nierealistycznych przesłankach: jednorodne wyroby, nierealistycznych przesłankach: jednorodne wyroby, jednakowy stopień doświadczenia, jednolite ceny jednakowy stopień doświadczenia, jednolite ceny dla wszystkich oferentów i jednakowe terminy dla wszystkich oferentów i jednakowe terminy wejścia na rynek.wejścia na rynek.