Plan prezentacji• Definicja małych i średnich miast• Trendy• Typologie• Paradoksy i wątpliwości• Historie sukcesu• Rekomendacje• Benchmarking miast – definicja i cele• Benchmarking miast krok po kroku• Narzędzia i źródła danych• Model nexus-growth• Pytania i dyskusja

Małe i średnie miasta a polityka rozwoju w świetle

międzynarodowych badańKatarzyna Wojnar

KPK ESPON / EUROREGk.wojnar@uw.edu.pl

Znaczenie miast – kontekst UE87% populacji UE mieszka na terenach miejskich, z czego:

46,3% populacji w większych miastach (850)24,2% w małych i średnich (8 414)19% w bardzo małych miastach (69 000)

Wniosek: miasta są istotnym adresatem polityk rozwojowych w tym polityki spójności i strategii Europa 2020.

Definicja DG Regio / ESPON TOWNNowa definicja urbanizacji przejawia się w trzystopniowej klasyfikacji w oparciu o poziom gmin:

1) Obszary gęsto zaludnione: (duże miasta - cities)• Tzw. HDUC – high density urban clusters –pow. 50 000 mieszkańców, gęstość zaludnienia pow. 1 500 mieszk./km2

2) Obszary średnio zaludnione (miasta i przedmieścia - towns and suburbs)

• 50 000 – 5 000 mieszkańców, gęstość zaludnienia 1 500 – 300 mieszk./km2

Podkategoria: bardzo małe miasta • < 5 000 mieszkańców, gęstość zaludnienia 1 500 – 300 mieszk./km2

3) Obszary słabo zaludnione (obszary wiejskie -rural areas)

Uwaga! Inne przedziały GUSwww.geo.stat.gov.pl

Rozmieszczenie populacji wg. kilometrowej siatki kwadratów grid

Typologia dominującego typu osadnictwa:• W Polsce dominują

obszary słabo zaludnione• Koncentracja małych i

średnich miast w Polsce Zachodniej

• Sieciowa struktura metropolii i dużych miast

• Brak obszarów koncentracji bardzo małych miasteczek

• Policentryczna struktura osadnicza

Ośrodki drugiego rzęduDefinicja:• Miasta niestołeczne, których społeczna i

gospodarcza pozycja jest wystarczająco istotna, aby mieć wpływ na gospodarkę krajową (124 w UE)

ESPON SGPTD

Definicja funkcjonalna KPZKMiejskie obszary funkcjonalne:• Ośrodki wojewódzkie w tym metropolitalne (obszary

metropolitalne) 300 tys.; 40 tys. zatr. w usł. rynkowych; 60 tys. studentów; 5/6 FP; port lotniczy; hotele 4/5*; wystawy m-nar.(Warszawa, Aglomeracja Górnośląska, Kraków, Łódź, Trójmiasto, Poznań, Wrocław, bipol Bydgoszcz-Toruń, Szczecin, Lublin)

• Ośrodki regionalnePozostałe miasta wojewódzkie i ośrodki 100-300 tys. (Częstochowa, Radom, Bielsko-Biała, Rybnik, Płock, Elbląg, Wałbrzych, Włocławek, Tarnów, Kalisz z Ostrowem Wlkp., Koszalin, Legnica, Grudziądz, Słupsk).

• Ośrodki subregionalne (100 - 50 tys. mieszk.)

• Ośrodki lokalne (< 50 tys. mieszk.)

• Które miasta można zatem określić jako średnie miasta

HDUC

TOW

NS

Ośrodki subregionalne (100-50 tys. mieszk.)• Ulokowane na peryferiach

obszarów uczestniczących w procesach rozwojowych

Ośrodki lokalne (< 50 tys. mieszk.)• Ulokowane w skupiskach

wewnątrz obszarów uczestniczących w procesach rozwojowych

• Tworzą skupiska w obszarach wymagających wsparcia procesów rozwojowych

TRENDY

Główne trendy – miasta II rzędu• Konkurencyjność gospodarki krajowej przejawia się w tym jak radzą sobie

miasta II rzędu

• Stolice dominują głównie w CEE, w Europie Zachodniej często miasta II rzędu wypadają lepiej niż stolice

• Dynamiczny wzrost w okresie koniunktury (2000-07), dotkliwe konsekwencje kryzysu

• Decentralizacja przekłada się na lepsze wyniki gospodarcze miast II rzędu

• Tam gdzie wzrost gospodarczy dominuje w stolicach rosną nierówności regionalne, tam, gdzie wzrost gospodarczy jest wysoki w miastach II rzędu nierówności zmniejszają się

• Nasilona rywalizacja o środki publiczne i prywatne powiększa nierówności pomiędzy miastami II rzędu

• Czy miasta II rzędu w Polsce powinny ze sobą współpracować

Główne trendy – MŚM• Wyższy odsetek zatrudnienia w przemyśle , stosunkowo mały w sektorze usług;

• Znacznie mniejszy odsetek miejsc pracy w usługach dla przedsiębiorstw i usługach publicznych w stosunku do większych miast;

• Zatrudnienie w sektorze handlu jest znacznie niższe niż w większych miastach;

• Wyższy współczynnik aktywności zawodowej;

• Niższy odsetek ludzi, którzy żyją i pracują na miejscu niż w większych miastach, które znajdują się w tych samych regionach i krajach;

• Większy udział osób w wieku emerytalnym i dzieci, mniejszy odsetek dorosłych z wyższym wykształceniem;

• Wyższy odsetek dzieci w wieku szkolnym;

• Wyższy udział domów rekreacyjnych.

Główne trendy – MŚM, c.d.• Bardzo zróżnicowane profile gospodarcze

• Bardzo istotny kontekst krajowy (stopień decentralizacji i regulacje budżetów lokalnych JST)

• Istotne zmiany profilu gospodarczego w ciągu ostatnich 10 lat

• Wielkość ma znaczenie – różnorodność gospodarcza vs. specjalizacja

• Główne determinanty rozwojowe:

• położenie geograficzne (bliskość do ośrodków metropolitalnych), • trendy makro/regionalne, • specjalizacja społeczno-gospodarcza, • rozwój historyczny (path dependency)• sposób postrzegania ich roli przez aktorów politycznych (tj. ich "ramy polityki").

TYPOLOGIE

Typologia ośrodków II rzędu

Typologia MŚM• Profil produkcyjny – restrukturyzacja przemysłu

Relatywna stałość struktury gospodarczej. Duża wrażliwość na efekty globalizacji w branżach tracących na znaczeniu gospodarczym.

• Gospodarka rezydencjonalnaGospodarka oparta o usługi komunalne, jako główny motor rozwoju. Miasta o profilu turystycznym i podmiejskim. Profil relatywnie odporny na kryzys.

• Gospodarka oparta na wiedzyGospodarka nastawiona na popyt zewnętrzny z istotnym sektorem innowacyjnym, w tym akademickim, kreatywnym. Efekt strategicznych, świadomych dążeń do zapewnienia optymalnych warunków dla branż wiedzochłonnych (ulgi podatkowe, subsydia, wysoka jakość życia, itp.). Ważną bazą jest nadal sektor komunalny.

Jaki typ MŚM dominuje w Polsce (produkcyjny, rezydencjonalny, kreatywny)

Węzły i przepływy• Innowacyjne węzły (metropolie), miasta upadające

(tradycyjnego przemysłu), reszta przestrzeń silnie się różnicuje pomimo promowania spójności, przepływy między węzłami (E. Moretti, The New Geography of Jobs, 2013)

• Małe i średnie miasta: warunki i jakość życia (migranci z większych miast, obszarów wiejskich; zrównoważony urbanizm), ryzyko konkurowania ceną, depopulacja (problem, adaptacja)

• Czym mogą konkurować MŚM (czynniki atrakcyjności) • Paradoks dostępności i izolacji

STUDIA PRZYPADKÓW

Historie sukcesu

Tampere, Finlandia (210 tys. mieszk.)• Transformacja z miasta przemysłowego na miasto o

zdywersyfikowanej gospodarce (sektor publiczny i komunalny, uniwersytet, Nokia, przemysł metalurgiczny)

• Lata 90 – głęboka recesja i bezrobocie (24%), 2008 – silna recesja w sektorze przemysłowym

• Uniwersytet i politechnika, 15% środków zewnętrznych zainwestowanych w B+R

• Jakość życia i tworzenie miejsc pracy

• Awangardowe inicjatywy w zakresie społeczeństwa informacyjnego

Tampere, c.d.• Przykład wyrafinowanego myślenia strategicznego w połączeniu z

aktywną rolą władz lokalnych i wsparciem na poziomie krajowym i regionalnym

• Cel lokalnej strategii: zakorzenienie kompetencji, działań i wiedzy poprzez rozwiązania organizacyjne, instytucjonalne i biznesowe tak, aby przepływy globalne nie wymywały lokalnych zasobów, a raczej przynosiły im zyski

• Strategia: modernizacja przemysłu, rozwijanie nowych, wzajemnie komplementarnych branży przy wsparciu uczelni wyższych, wyspecjalizowanych instytutów badawczych, parków technologicznych

• Selektywna polityka klastrowa: ICT, medycyna i biotechnologia, inżynieria mechaniczna i automatyka, media i komunikacja, kultura i usługi dla biznesu

Östersund, Szwecja (40 tys. mieszk.)• Miasto odizolowane, które w świadomy i podparty strategią

sposób rozwija się w oparciu o potencjał endogenny

• Istotna rola uniwersytetu (polityka decentralizacji szkolnictwa wyższego w latach 90.)

• „Zimowe miasto” – spoty zimowe, turystyka, powiązana działalność B+R (izolacja jako przewaga konkurencyjna)

• Cel operacyjny – zwiększanie populacji (udogodnienia dla biznesu, wysokiej jakości mieszkania, planowanie przestrzenne)

• Strategia oparta na partnerstwie i sieciowych powiązaniach: włączanie różnorodnych środowisk lokalnych w proces planowania strategicznego – wspólna wizja

• Duże sukcesy w pozyskiwaniu środków zewnętrznych (UE, granty rządowe)

Tárrega, Hiszpania (17 tys. mieszk.)• Dynamiczne miasto, które w ostatnich 10 latach zwiększyło

liczbę ludności (+26%), zatrudnienie (+24%), populację aktywną zawodowo (+23%), liczbę mieszkań (+33%)

• Zwiększenie zatrudnienia w sektorze przemysłowym, komunalnym i kreatywnym, rosnący udział sektora usług

• 80% zatrudnionych to mieszkańcy

• Bazą są mikroprzedsiębiorcy w sektorach usług i handlu, lokujący się w specjalnie wydzielonych obszarach centrum

• Renomowane liceum plastyczne

Issoudun, Francja (12 tys. mieszk.)• Gospodarka oparta na specjalizacji w produkcji galanterii

skórzanej, niekorzystny drenaż mózgów

• Od dekady następuje dywersyfikacja lokalnej gospodarki w kierunku usług, w tym usług komunalnych

• Starania lokalnych władz doprowadziły do otwarcia filii uczelni wyższej z Orleanu (wydziały technologii i komunikacji oraz handlu)

• Kursy i szkolenia z dziedziny nowych mediów oraz własne centrum nadawczo-medialne

• Miasteczko zwiększyło ogólny wskaźnik zatrudnienia, w tym zatrudnienia w branżach wiedzochłonnych, jednak mimo to populacja uległa zmniejszeniu

REKOMENDACJE

Rekomendacje – miasta II rzędu• Miasta II rzędu są bardziej konkurencyjne w krajach o wysokim

stopniu decentralizacji władzy, zasobów, odpowiedzialności• Relacja między stolicą a miastami II rzędu nie jest zero-jedynkowa• Konieczna jest długoterminowa krajowa polityka wspierania miast II

rzędu z wykorzystaniem innowacyjnych instrumentów finansowych i fiskalnych w celu:– Zmniejszania różnic pomiędzy stolicą a resztą– Wspierania infrastruktury biznesowej– Wspierania najlepszych i zwiększania potencjału miast

restrukturyzujących gospodarkę• Przejrzysta struktura i procedury tworzenia lokalnych strategii

rozwoju• Współpraca sieciowa w ramach aglomeracji

Rekomendacje – MŚMZarządzanie (kto?) • Potrzeba spójnej wizji / strategii (na wszystkich poziomach) opartej na

rzeczywistym potencjale miasta• Samorząd lokalny w instytucjonalnych partnerstwach (lepsze

pozycjonowanie geograficzne) Proces (jak?) • systematyczna analiza potencjału lokalnego• praca poza mentalnymi „silosami” i wymiana informacji pomiędzy

interesariuszami – niekonwencjonalne, twórcze myślenieProjekty / programy (co?) • Rozwiązania szyte na miarę (place-based approach)• Projekty przestrzeni publicznej / dziedzictwo - jakości miejsca • Usługi publiczne jako kluczowy czynnik rozwoju• Ograniczone "dźwignie„ finansowe – MŚM wymagają dodatkowych

zewnętrznych środków finansowych• Pakiety polityki miejskiej i podejście międzysektorowe

Publikacje i badania ESPONProjekty:• TOWN - Small and Medium-Sized Towns• ATTREG - Attractiveness of European Regions and Cities for Residents and

Visitors• SGPTD - Secondary growth poles in territorial development• GEOSPECS - Geographic Specificities and Development Potentials in

Europe• GROSEE - Growth Poles in South-East Europe (Targeted Analysis)• POLYCE - Metropolisation and Polycentric Development in Central Europe:

Evidence Based Strategic Options(Targeted Analysis)Seria Evidence Briefs:• Secondary cities as important growth polesNarzędzia:• RIMAP: rimap.espon.eu• CITYBENCH: citybench.espon.eu

Benchmarking miast - wyzwania metodologiczne i potencjalne źródła

danych.Dorota Celińska-Janowicz

KPK ESPON / EUROREGd.celinska@uw.edu.pl

Narzędzia analiz• Podejście oparte na dowodach (evidence-

based)• „Zaniedbane” MŚM: mało badań, porównania

z dużymi miastami, lokalna specyfika• Analizy pod kątem MŚM – samodzielne

– benchmarking miast– model nexus

W tej części prezentacji wykorzystano materiały opracowane w ramach projektu ESPON –USESPON autorstwa D. Celińskiej-Janowicz, J. Roka i K. Wojnar (benchmarking miast) orazopracowanie A. Olechnickiej, K. Wojnar, D. Celińskiej-Janowicz i J. Roka „Modele i narzędziaanalizy terytorialnej”(2014)

Benchmarking miast• porównywanie wskaźników opisujących dane

miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek

• proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia

• narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

Benchmarking miast• porównywanie wskaźników opisujących dane

miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek

• proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia

• narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

Benchmarking miast• porównywanie wskaźników opisujących dane

miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek

• proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia

• narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

Benchmarking miast• porównywanie wskaźników opisujących dane

miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek

• proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia

• narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

Benchmarking miast• porównywanie wskaźników opisujących dane

miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek

• proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia

• narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

Benchmarking miastCele

• Zobiektywizowana ocena wyników miasta lub poszczególnych sfer jego działania (np. jakości wybranych usług publicznych)

• Wskazanie obszarów wymagających poprawy• Zidentyfikowanie porównywalnych jednostek, które osiągają

lepsze wyniki, co może służyć przeszczepieniu dobrych praktyk, tj. ich transferowi i adaptacji do warunków danego miasta

• Ocena efektywności programów ukierunkowanych na restrukturyzację i poprawę funkcjonowania miasta

• Komunikacja osiąganych rezultatów

(Źródło: Rok 2013 na podst. Cowper, Samuels 1997)

Benchmarking miastZalety

Benchmarking miastOgrniczenia

Benchmarking miast

• Cel

Zakres

• Zbieranie i analiza danych

Wizualizacja

• Interpretacja

Dyskusja

Benchmarking miast – krok 1• Cel analizy

Diagnoza stanu (technika oceny)

Wyznaczenie celów rozwoju (dokumenty strategiczne, konsultacje społeczne)

Komunikacja osiągnięć

• Zakres badania Rodzaj badania – procesy czy wyniki

Rodzaj grupy odniesienia – inne miasta (gminy), zewnętrzne standardy

Zakres analizy – obszary tematyczne

Grupa odniesienia – kryteria doboru, wybór jednostek

PUŁAPKI:-Pominięcie etapu

określenia celu analizy

- Niedopasowanie obszarów

tematycznych do celów i specyfiki

badania

Benchmarking miast – krok 1Identyfikacja grupy odniesienia

Z czym powinny się porównywać MŚM• jednostki podobne, lepsze, z tego samego regionu/kraju• podobne, czyli jakie? wielkość, miejsce w strukturze

administracyjnej / sieci osadniczej, dostępność, gospodarka, warunki przyrodnicze…

• kryteria obiektywne/subiektywne• podejście mieszane• manipulowanie wynikami

Benchmarking miast – krok 2• Zebranie danych

Źródła: GUS (BDL), Eurostat, inne Kompletność – czasowa, terytorialna Porównywalność – metodologia konstrukcji wskaźników (ważna także przy interpretacji) Ostateczny wybór wskaźników (adekwatne, zrozumiałe, interpretowalne, odpowiednio liczne) Dane jakościowe – tak/nie Wstępna baza danych

Jak mierzyć jakość życia w MŚM

• Obliczenia Relatywizacja aby dane były porównywalne

• per capita, gęstość (km2), odsetki, łączenie kategorii, • ujednolicenie jednostek (waluty)

Ostateczna baza danych

• Wizualizacja: mapy, wykresy

PUŁAPKA:-Koncentracja na aspektach łatwo

mierzalnych

Benchmarking miast – krok 2

Benchmarking obszarów metropolitalnych Paryża, Berlina i Warszawy Źródło: www.mojapolis.pl

PUŁAPKI:- Mapa: dobór metody prezentacji (kartogram, kartodiagram), dobór przedziałów

- Nadmiar informacji – utrata czytelności

Przeciętna powierzchniamieszkania/os.

Benchmarking miast – krok 2Cel analizy – diagnoza stanudokonywana przez specjalistów

Cel analizy – komunikacja wyników szerszemu gronu odbiorców

Benchmarking miast – krok 2

Benchmarking miast – krok 3• Nietypowe wyniki (odstające na plus lub na minus)

Błędy w obliczeniach (rachunkowe, różne jednostki itp.) Jakość danych wyjściowych

• Pozycjonowanie Co jest celem – wartości wysokie, niskie, średnie Nasze miasto względem grupy odniesienia – mocne i słabe strony >> ich przyczyny >> możliwość

poprawy Uwzględnienie aspektów jakościowych, niewłączonych wcześniej do analizy

• Trendy (dane historyczne) Pozytywne/ negatywne/ neutralne Możliwe przyczyny – uniwersalne, specyficzne dla danego miasta

• Realizacja celu Diagnoza stanu >> plan naprawczy >> benchmarking jako monitoring Wyznaczanie celów rozwoju Identyfikacja liderów – źródło dobrych praktyk Komunikacja - dyskusja w szerokim gronie

PUŁAPKI:-Nadinterpretacja- Benchmarking

ranking-Bezrefleksyjne

kopiowani rozwiązań

Narzędzia analityczne on-line• Moja polis i Nasza Kasa• Portal geostatystyczny (GUS)• STRATEG (GUS)

>> analiza danych (przegląd, przystępność, szybkość, prostota)

>> mapy: źródło dodatkowej informacji>> wsparcie bardziej szczegółowych analiz np.

identyfikacja jednostek podobnych>> sugestie dot. zagadnień metodologicznych

Mojapolis.pl

Mojapolis.pl – Nasza Kasa

Portal geostatystyczny

Strateg

Model nexus-growth• Regiony o specyficznych uwarunkowaniach (regiony przygraniczne, wyspy, obszary

górzyste, najbardziej oddalone i o niskiej gęstości zaludnienia, regiony nadbrzeżne, peryferie wewnętrzne): – słabiej rozwinięte, – specyficzne czynniki rozwoju,– trudności z identyfikacją potencjałów rozwojowych przy użyciu tradycyjnych narzędzi

analitycznych– wiedza ekspercka wsparta o dane ilościowe

Krok 1. Zdefiniowanie charakterystyk i uwarunkowań danego obszaruPytanie: Czym charakteryzuje się dane miasto?

Krok 2. Powiązanie cech miasta z celami interwencji publicznychPytanie: Jakie czynniki wiążą cechy miasta z pożądanymi efektami?

Krok 3. Określenie wyzwań i możliwości Pytanie: Jakie są logiczne powiązania między cechami miasta a czynnikami wiążącymi?

Jakie czynniki rozwoju są specyficzne dla MŚM

Model nexus-growth

Benchmarking terytorialny Model NEXUS Analiza SWOT PESTLE

Geneza Nowe Zarządzanie Publiczne Nauki medyczne i środowiskowe Zarządzanie strategiczne Zarządzanie strategiczne Istota Ustrukturyzowane porównanie Skontekstualizowana analiza

strategicznaJakościowa analiza strategiczna Jakościowa analiza strategiczna

Cel 1) Zobiektywizowana ocena wyników miasta2) Wskazanie obszarów wymagających poprawy3) Transfer dobrych praktyk, uczenie się od liderów4) Ocena efektywności programów 5) Komunikacja z mieszkańcami

1) Identyfikacja obszarów o istotnym potencjale rozwoju2) Połączenie procesów rozwoju ze specyfiką geograficzną regionu3) Stworzenie alternatywy dla podejścia opartego na konwergencji4) Uwzględnienie w analizie strategicznej miękkich procesów

Identyfikacja czynników wewnętrznych i zewnętrznych, istotnych dla osiągnięcia założonego celu. Identyfikacja przewag konkurencyjnych.

Segmentacja otoczenia i jego analiza według sześciu rodzajów czynników: politycznych, ekonomicznych, społecznych, technologicznych, prawnych i środowiskowychFormułowanie lub modyfikacja założeń strategii działania

Prak-tyka

Podejście bottom-up, włączające decydentów i inne grupy interesariuszy na wszystkich etapach prowadzenia oceny.Trzy typy benchmarkingu:1) procesu: analiza procesu ukierunkowanego na dany rezultat 2) rezultatu: zestawienie wyników w wybranych dziedzinach3) standardów: analiza wyników względem ustalonych standardówWiele możliwości wizualizacji, m.in. wykresy, mapy, infografiki

Podział badanych regionów na kategorie według specyficznych cech środowiska geograficznego w celu zidentyfikowania sieci współzależnych procesów determinujących rozwój.Punktem wyjścia są cechy definiujące specyfikę środowiska regionu, łączone z szansami i zagrożeniami przez czynniki nazwane procesami pośredniczącymiWizualizacja - schemat

Interpretacja przez1) wiązanie (matching) –znajdowanie przewag konkurencyjnych przez łączenie silnych stron z szansami, 2) przekształcanie – przekuwanie słabości i zagrożeń w silne strony i szanse.Łączona z analizą TOWS - 4 podstawowe ścieżki strategiczne: ekspansji (maxi–maxi), wykorzystania szans (mini–maxi), przezwyciężania zagrożeń (maxi–mini) oraz starań o przetrwanie (mini–mini). Wizualizacja - matryca

Wykorzystanie oceny siły i prawdopodobieństwa oddziaływania każdego z czynników na jednostkę; ukierunkowana na analizę czynników zewnętrznych, z pominięciem czynników wewnętrznych samej organizacji (dlatego najczęściej poprzedza analizę SWOT). Często stosowana w ramach szerszych badań typu foresight.Wizualizacja - matryca

Czyn-nikisukce-su

1) Chęć uczenia się od innych i dążenie do porównywania się z najlepszymi, ale unikanie podejścia rankingowego2) Uwzględnienie mierników procesu, pozwalające na dokładniejszą analizę tego, jak zaprojektowane i wdrażane są interwencje

1) Diagnoza powiązań między cechami środowiska geograficznego a zagrożeniami i szansami poddającymi się wpływom interwencji publicznych 2) Równowaga między kontekstualizacją i porównywalnością

1) Wyznaczenie osiągalnego celu 2) Odpowiednia priorytetyzacja czynników

1) Systematyzacja czynników ze względu na siłę oraz czas oddziaływania 2) Opracowanie konkretnych działań w odniesieniu do wyników diagnozy

Pytania do dyskusji• Które miasta można określić jako średnie miasta?• Czy miasta II rzędu w Polsce powinny ze sobą współpracować?• Jaki typ MŚM dominuje w Polsce (produkcyjny,

rezydencjonalny, kreatywny)?• Czym mogą konkurować MŚM (czynniki atrakcyjności) –

wobec innych MŚM, metropolii• Jakie czynniki rozwoju są specyficzne dla MŚM?• Z czym powinny się porównywać MŚM?• Jak mierzyć jakość życia w MŚM?

Dziękujemy za uwagę!

www.espon.euwww.espon.pl

www.esponontheroad.euwww.euroreg.uw.edu.pl

espon@espon.pl