3.Anna Czubała - Dystrybucja Produktów

,,System dystrybucji jest kluczowymzasobem zewnętrznym przedsiębiorstwa"

E.R. Corey

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.Warszawa 2001

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Anna Czubata

Dystrybucjaproduktów

Wydanie II zmienione

Projekt graficzny seriiJarosław Tomaszewski

Projekt okładkiRoman Kirilenko

RedaktorAgnieszka Kajda

Redaktor technicznyJolanta Czapska

KorektaMałgorzata Koleńska

© Copyright by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.Warszawa 1996, 2001

ISBN 83-208-1324-7

Printed in PolandPolskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA.Warszawa. Zlec. 6/2000Skład i łamanie: A. Ćwil, Warszawa, tel. (0-22) 848^0-43Druk i oprawa: FIRET-DRUK, Łódź

Spis treści

Wprowadzenie / 9

Część I: Istota i struktura kanałów dystrybucji / 13

Rozdział 1Dystrybucja jako element marketingu / 15

Co to jest dystrybucja? / 15Funkcje dystrybucji / 17Dystrybucja a pozostałe instrumenty marketingu / 18Podsumowanie / 20

Rozdział 2Kanały dystrybucji / 21

Co to są kanały dystrybucji? / 21Klasyfikacja kanałów dystrybucji / 24Podsumowanie / 28

Rozdział 3Charakterystyka podstawowych typów kanałów

dystrybucji / 30

Kanał bezpośredni / 30Obszar zastosowań / 31Zalety i wady / 33Kanał pośredni / 35Obszar zastosowań / 36Zalety i wady / 37Podsumowanie / 40

6 Spis treści

Część II: Pośrednicy w kanałach dystrybucji / 43Rozdział 4Hurtownicy / 45

Funkcje hurtowników / 45Klasyfikacja hurtowników / 46Przydatność hurtowników dla producenta / 50Przydatność hurtowników dla detalisty / 51Tendencje rozwojowe pośrednictwa hurtowego / 51Podsumowanie / 56

Rozdział 5Agenci / 58

Funkcje agentów / 58Rodzaje agentów / 59Przydatność agentów dla producenta / 63Przydatność agentów dla detalisty / 64Podsumowanie / 65

Rozdział 6Detaliści / 66

Funkcje detalistów / 66Formy organizacyjne handlu detalicznego / 67Sklepy detaliczne / 71Pozasklepowa sprzedaż detaliczna / 81Przydatność detalistów dla producentów

i hurtowników / 85Przydatność detalistów dla nabywców finalnych / 85Tendencje rozwojowe handlu detalicznego / 86Kierunki zmian handlu detalicznego w Polsce / 92Podsumowanie / 98

Część III: Dystrybucja fizyczna i kształtowanie cenw kanałach dystrybucji / 101

Rozdział 7Fizyczny przepływ produktów w kanale dystrybucji / 103

Spis treści 7

Istota dystrybucji fizycznej / 103Cel dystrybucji fizycznej, / 105Podsumowanie / 114

Rozdział 8Subsystemy dystrybucji fizycznej jako wyznaczniki

kosztów funkcjonowania kanału / 115

Rodzaje subsystemów dystrybucji fizycznej / 115Obsługa zamówień / 116Transport produktów / 117Użytkowanie magazynów / 119Utrzymywanie zapasów / 122

Koszty utraconych możliwości sprzedaży w systemiedystrybucji fizycznej / 129

Tendencje rozwojowe logistyki dystrybucji / 131Podsumowanie / 134

Rozdział 9Kształtowanie cen w kanałach dystrybucji / 135

Wyznaczniki decyzji cenowych uczestników kanałówdystrybucji / 135

Czynniki determinujące poziom marż / 140Rabat jako instrument polityki sprzedaży / 142Podsumowanie / 145

Część IV: Zarządzanie kanałami dystrybucji / 147Rozdział 10Projektowanie kanałów dystrybucji / 149

Przedmiotowy i podmiotowy zakres decyzji / 149Wyznaczniki pionowej struktury kanałów dystrybucji / 155Wymagania nabywców finalnych / 155Cechy produktu / 159Możliwości finansowe przedsiębiorstwa dokonującego wyboru / 161Organizacyjno-prawne warunki dystrybucji / 162Wyznaczniki szerokości kanału dystrybucji / 164Stopień intensywności dystrybucji / 164Mierniki stopnia intensywności dystrybucji / 168

8 Spis treści

Etapy projektowania kanałów dystrybucji / 170Uzasadnienie potrzeby podjęcia prac projektowych / 170Sformułowanie celów dystrybucyjnych przedsiębiorstwa i ustalenie

ich hierarchii / 171Identyfikacja potencjalnych kanałów dystrybucji / 173Ocena i wybór kanału dystrybucji / 174Ocena i wybór pośredników handlowych / 181Podsumowanie / 183

Rozdział 11Współdziałanie i konflikty w kanałach dystrybucji / 185

Międzyorganizacyjne relacje w kanałach dystrybucji / 185Istota i rodzaje integracji w kanałach dystrybucji / 192Organizacyjno-prawne formy integracji / 200Efekty i koszty integracji pionowej / 207Integratorzy kanałów / 211Konflikty w kanałach dystrybucji / 216Rodzaje i źródła konfliktów / 216Rozwiązywanie konfliktów / 219Kierunki rozwoju integracji w kanałach dystrybucji

w Polsce / 220Podsumowanie / 236

Słownik użytecznych terminów / 239Wybrane pozycje bibliograficzne / 246

Wprowadzenie

Dystrybucja oznacza zorientowaną na osiąganie zyskudziałalność związaną z przemieszczaniem produktów z miejscich wytworzenia do miejsc zakupu (przejęcia) przez na-bywców finalnych. Zadaniem dystrybucji jest dostarczenienabywcom finalnym pożądanych przez nich produktów domiejsc, w których chcą je nabyć, w odpowiadającym imczasie, na uzgodnionych warunkach i po akceptowanej przeznich cenie.

Realizacja tego zadania wymaga przy organizacji kanałówdystrybucji zarówno uwzględnienia lokalizacji, wielkościi struktury sieci detalicznej (miejsc zakupu), form sprzedaży,zakresu usług itd., jak i zróżnicowania liczby, typów i struk-tur kanałów dystrybucji w zależności od oczekiwań nabyw-ców, cech produktów, zasobów finansowych firmy, dostęp-ności pośredników handlowych, przepisów prawnych. Na-leży także zaplanować drogę fizycznego przepływu to-warów — liczbę i rodzaj ogniw pośredniczących, zajmu-jących się utrzymywaniem zapasów, składowaniem, trans-portem, które powinny zapewnić odpowiednią przepusto-wość i gotowość dostarczania klientom żądanych przez nichproduktów przy jednoczesnej minimalizacji kosztu całkowi-tego dystrybucji.

Decyzje dotyczące wyboru kanałów dystrybucji należą donajważniejszych w marketingu. Przesądzają o stopniu pene-

Rozdział 1

Dystrybucjajako element marketingu

• Co to jest dystrybucja?• Funkcje dystrybucji• Dystrybucja a pozostałe instrumenty marketingu• Podsumowanie

Co to jest dystrybucja?

Dystrybucja oznacza zorientowaną na osiąganie zyskudziałalność obejmującą planowanie, organizowaniei kontrolowanie sposobu przemieszczania gotowychproduktów z miejsc ich wytworzenia do miejsc sprze-daży nabywcom finalnym1.

Zgodnie z orientacją marketingową punktem wyjściaw określaniu celów, kanałów i sposobów dystrybucji pro-duktów powinny być oczekiwania i możliwości finansowenabywców finalnych. Dotyczą one przede wszystkim: fizycz-nej dostępności produktów, wygody zakupu utożsamianej zestrukturą oferty i możliwością wyboru warunków zakupu,form obsługi, dodatkowych usług oraz cenowej atrakcyj-ności oferty.

1 Por. Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola,Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 536.

16 Istota i struktura kanatów dystrybucji

Zadaniem dystrybucji jest dostarczenie nabywcom final-nym pożądanych przez nich produktów do miejsc, w któ-rych chcą je nabyć, w odpowiadającym im czasie, na uzgod-nionych warunkach i po akceptowanej przez nich cenie.Realizacja tego zadania wymaga od producenta podjęciadecyzji co do wyboru kanałów dystrybucji oraz sposobufizycznego przemieszczania produktów. Kanały dystrybucjio odpowiedniej strukturze, przepustowości i konkurencyj-ności powinny umożliwić producentowi realizację planowa-nej wielkości sprzedaży, a właściwa organizacja dystrybucjifizycznej powinna zapewnić nabywcom odpowiedni poziomobsługi przy minimalizacji kosztów dystrybucji.

Strukturę dystrybucji przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1

Struktura dystrybucji

Dystrybucja jako element marketingu 17

Funkcje dystrybucji

W procesie dystrybucji produkty pokonują ilościowe, asor-tymentowe, czasowe, własnościowe i przestrzenne bariery,oddzielające producentów od finalnych nabywców ich pro-duktów. Podejmowane decyzje i czynności składają się natrzy grupy funkcji dystrybucji:

• funkcje przedtransakcyjne,• funkcje związane z realizacją transakcji kupna-sprzedaży,• funkcje po transakcyjne.

Do funkcji przedtransakcyjnych należy: zbieranie i przeka-zywanie informacji rynkowych, promocja produktów i firm,poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna-sprzedaży, nawiązy-wanie kontaktów handlowych oraz negocjowanie warunkówumów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawawłasności do przemieszczanych produktów. Głównym ichcelem jest koordynacja podaży z popytem na dany produktdzięki zapewnieniu odpowiedniej przepustowości kanałówdystrybucji. Przejawem realizacji tych funkcji są decyzje codo długości, szerokości i struktury kanału oraz typu powią-zań jego uczestników.

Funkcje związane z realizacją transakcji kupna-sprzedażyobejmują obsługę zamówień, transport, użytkowanie maga-zynów, utrzymywanie zapasów, przerób handlowy, prze-kształcanie asortymentu produkcyjnego w asortyment hand-lowy, przekazywanie produktów pośrednikom i nabywcomfinalnym, przekazywanie należności, przejmowanie ryzyka.Dzięki tym czynnościom następuje fizyczny przepływ pro-duktów od wytwórcy do nabywcy, czyli — inaczej mówiąc— dystrybucja fizyczna lub logistyka dystrybucji. Głównymich celem jest osiągnięcie pożądanego przez nabywców po-ziomu obsługi przy minimalizacji kosztu całkowitego dys-trybucji.

18 Istota i struktura kanałów dystrybucji

Funkcje potransakcyjne obejmują realizację praw nabyw-ców z tytułu rękojmi i gwarancji, świadczenie nabywcomróżnorodnych usług instalacyjnych, naprawczych, dostaw-czych, badanie stopnia zadowolenia nabywców z dokona-nych zakupów, gromadzenie informacji o oczekiwanychprzez klientów formach i standardach obsługi, badanie przy-czyn utraty klientów itp. Głównym ich celem jest utrzymy-wanie kontaktów z nabywcami, zaspokajanie ich potrzebi oczekiwań oraz wpływanie na ich lojalność.

Funkcje dystrybucji mogą być realizowane przez samychwytwórców produktów {dystrybucja bezpośrednia) lub zleca-ne pośrednikom {dystrybucja pośrednia). Poziom ich realiza-cji powinien zapewnić dotarcie z produktem do jak najwięk-szej liczby nabywców potencjalnych, sprzyjać ich przekształ-ceniu w nabywców rzeczywistych i lojalnych oraz umożliwićpozyskanie nabywców kupujących produkty konkurencyjne,a w konsekwencji — zwiększyć sprzedaż i zyski przedsię-biorstwa oraz jego udział w rynku.

Dystrybucjaa pozostałe instrumentymarketingu

Dystrybucja jest nie tylko biernym weryfikatorem rynko-wej wartości produktów, etapem, na którym następuje ryn-kowa wycena efektywności wykorzystanych czynników pro-dukcji, lecz także ważnym instrumentem marketingowegooddziaływania na rynek. Wspólnie z produktem, ceną i pro-mocją tworzy zintegrowany zestaw instrumentów, którychgłównym celem jest zaspokojenie potrzeb nabywców i skło-nienie ich do zakupu oferowanych produktów.

Z jednej strony, powiązania i współzależność instrumen-tów marketingu sprawiają, że dystrybucja musi być dosto-

Dystrybucja jako element marketingu 19

sowana do pozostałych instrumentów (produktu, ceny, pro-mocji) i zmieniać się wraz z nimi. Rodzaj produktu, jegocena, faza cyklu życia przesądzają o sposobach jego do-prowadzania do konsumenta i intensywności rozmieszczaniana rynku (np. o wyborze sklepów, ich lokalizacji, formiesprzedaży). Rozwój produktu może wymagać zmiany kanałudystrybucji. Nakłady na opakowania mogą zwolnić firmęz kosztów pośrednictwa w zakresie dostosowania produktówdo potrzeb nabywców finalnych. Nakłady na reklamę mogąbyć substytutem kosztów komunikowania się i poszukiwaniakontrahentów itp. Z drugiej strony natomiast, dystrybucja,będąca instrumentem składowym marketingu, ma niski sto-pień mobilności i determinuje decyzje odnoszące się doproduktu, cen i promocji. Wynika to z faktu, że kanałydystrybucji tworzą względnie trwałą sieć powiązań umownychproducenta z pośrednikami handlowymi. Zarówno nawiąza-nie, jak i zerwanie kontaktów handlowych nie jest możliwew krótkim czasie. Rozmieszczenie produktów na rynkuwymaga magazynów, sklepów, środków transportu. Zmianatych materialno-technicznych środków dystrybucji wymaga,z kolei, inwestycji i czasu. Z reguły nie zależy ona tylko odproducenta zainteresowanego dystrybucją swoich produk-tów. Dlatego istniejące kanały dystrybucji, o ograniczonejmobilności, mogą hamować pożądane zmiany pozostałychinstrumentów marketingu. Przykładowo, przepustowość po-siadanej lub dostępnej sieci handlowej może ograniczaćwielkość zbytu, a tym samym i produkcji. Wysokie kosztydystrybucji mogą stanowić barierę dla korzystania z usługokreślonych pośredników, podnosić cenę produktów w stop-niu zagrażającym ich konkurencyjności, ograniczać działaniaw sferze promocji itp. Trzeba też nadmienić o związkachkomplementarności i substytucyjności działań wykonywa-nych w sferze kształtowania stosunków wymiennych orazpodczas fizycznego przepływu produktów. Sprawiają one,że w każdym indywidualnym przypadku przepływ produk-tów od wytwórcy do konsumentów (użytkowników) tworzy


skomplikowaną siatkę zależności między wytwórcami, po-średnikami, nabywcami oraz instytucjami ułatwiającymi ichwspółdziałanie.

Podsumowanie

• Dystrybucja jest jednym z instrumentów marketingowegooddziaływania na rynek. Jej istota polega na pokonywa-niu przestrzennych, czasowych, ilościowych, asortymen-towych, własnościowych barier, oddzielających producen-tów od finalnych nabywców ich produktów.

• Podstawowe funkcje dystrybucji to:o koordynacja podaży z popytem na dany produkt;o organizacja fizycznego przepływu produktów z miejsc

ich wytwarzania do miejsc nabywania przez nabywcówfinalnych;

o utrzymywanie kontaktów z nabywcami, zaspokajanieich potrzeb i oczekiwań oraz wpływanie na ich lojal-ność.

• W zespole instrumentów i działań związanych z dystrybu-cją wyróżnia się:o kanały dystrybucji,o dystrybucję fizyczną (logistykę dystrybucji).

• Między dystrybucją a pozostałymi instrumentami mar-ketingu (produktem, ceną, promocją) zachodzą licznezwiązki, wzajemne uwarunkowania i sprzężenia.

Rozdział 2

Kanały dystrybucji

• Co to są kanały dystrybucji?• Klasyfikacja kanałów dystrybucji• Podsumowanie

Co to sąkanały dystrybucji?

W literaturze przedmiotu spotykamy wiele definicji kana-łów dystrybucji, zwanych także kanałami marketingu lubkanałami rynku.

W definicjach akcentujących podmiotową strukturę ka-nału przyjmuje się, że kanał dystrybucji jest to „zbiórwzajemnie zależnych od siebie organizacji, współuczest-niczących w procesie dostarczania produktu lub usługido użytkownika lub konsumenta"1.

Podejście podmiotowe pozwala wyróżnić w kanałach dys-trybucji:

• uczestników, którzy sprzedają i kupują produkty, a więcprzekazują i przejmują prawo własności do przemieszcza-

1 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola,Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 480.


nych produktów; są to: producenci, kupcy hurtowi i deta-liczni, nabywcy indywidualni i instytucjonalni;uczestników nie przejmujących prawa własności do dys-trybuowanych produktów, lecz aktywnie wspomagającychproces jego przekazywania; są to agenci.

W definicjach akcentujących funkcjonalny aspekt kana-łu przyjmuje się, że kanał dystrybucji jest to „sposóbpołączeń i kolejność, w jakiej występują agencje i in-stytucje pośredniczące, przez które przepływa jeden lubwięcej strumieni"2.

Najważniejszymi strumieniami przepływającymi w kanaledystrybucji są:

• informacja rynkowa (np. zbieranie i przekazywanie infor-macji dotyczących potencjalnych nabywców, odbiorców,konkurentów, elastyczności cenowej popytu);

• promocja (np. przekazywanie sugestywnych, zachęcającychdo zakupu informacji o oferowanych produktach);

• negocjacje (np. znajdowanie potencjalnych nabywców,ustalanie warunków transakcji kupna-sprzedaży w celuzawierania umów i przekazywania tytułu własności doproduktów);

• zamówienia (np. przekazywanie informacji o zamiarze za-kupu określonej partii produktów);

• produkty (np. spedycja, transport w sensie fizycznym,magazynowanie, przerób handlowy);

• płatności (np. regulowanie należności przez banki w imie-niu kupujących, finansowanie zapasów);

2 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotnynowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000, s. 408.

Kanały dystrybucji 23

• prawo własności (np. rzeczywisty transfer prawa własnościod jednego uczestnika, kanału do drugiego);

• ryzyko (np. przejmowanie ryzyka związanego z realizacjąsprzedaży przemieszczanych przez kanał produktów, regu-lacja należności).

Kierunek przepływu tych strumieni jest zróżnicowany (ry-sunek 2). Niektóre (promocja, produkty, prawo własności,ryzyko) płyną od producenta do nabywcy finalnego, inne(zamówienia, płatności, informacja rynkowa) odwrotnie, tj.od nabywcy finalnego do producenta. Są też strumieniedwukierunkowe (negocjacje).

Rysunek 2Rodzaje i kierunki przepływu strumieni w kanale dystrybucji

Ź r ó d ł o : L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnejfirmy, PWE, Warszawa 2000, s. 407.


Warto nadmienić, że nie wszystkie strumienie przepływająprzez cały kanał dystrybucji oraz nie wszyscy jego uczestnicybywają zaangażowani w transfer czynników materialnych(towarów, pieniędzy) i niematerialnych (informacji, prawwłasności, zobowiązań).

Identyfikacja rodzajów i kierunków przepływu strumienirynkowych jest przesłanką do tworzenia kanałów zintegrowa-nych pionowo. W kanałach takich nie wszyscy uczestnicybiorą udział w przepływie wszystkich strumieni, a jedynienajbardziej efektywni. Następuje tu także eliminacja wielo-krotnego wykonywania tych samych czynności składającychsię na poszczególne strumienie, a uczestnicy współdziałają zesobą, dążąc do wspólnego celu i osiągając większe korzyściniż w działaniu pojedynczym (patrz część IV).

Klasyfikacjakanałów dystrybucji

Kanały dystrybucji różnią się wieloma istotnymi cechami:rodzajem uczestników, liczbą szczebli pośrednich, liczbą po-średników na tym samym szczeblu, rodzajem przepływającychstrumieni, zakresem współdziałania uczestników kanału, spo-sobem koordynacji działań uczestników kanału, prawem włas-ności uczestników kanału do podmiotów tworzących danykanał (tablica 1).

Najkrótszy kanał dystrybucji tworzy bezpośrednie po-wiązanie producenta z nabywcą finalnym (kanał bezpo-średni). W takim kanale nie występują pośrednicy. Jeśliprzyjmiemy, że szczebel w kanale stanowi uczestnik zaan-gażowany w przesuwanie prawa własności do produktu, toomawiany kanał składa się z dwóch szczebli.

W kanałach pośrednich między producentem a nabywcamifinalnymi występuje jeden lub kilka szczebli. Pozwala to wy-różnić krótkie (np. dwuszczeblowe) i długie (wieloszczeb-


Tablica 1Kryteria klasyfikacji i typy kanałów dystrybucji

lowe) kanały dystrybucji. Długość kanału determinuje głów-nie rodzaj produktu. Stąd kanały dóbr konsumpcyjnych,dóbr przemysłowych i usług w przekroju pionowym sąmocno zróżnicowane (rysunek 3).

Ze względu na liczbę szczebli pośrednich rozróżnia siękanały krótkie (np. producent-nabywca, producent-detalis-ta-nabywca) i kanały długie (np. producent-agent-hurtow-nik-detalista-nabywca).

Inną cechą kanału jest jego szerokość. Określa ją liczbaosób lub instytucji występujących na poszczególnych szczeb-lach kanału. Ze względu na szerokość kanału wyróżnia się


Rysunek 3Typowe kanały dystrybucjia) dla dóbr konsumpcyjnych

b) dla dóbr przemysłowych

c) dla usług


kanały wąskie, w których na poszczególnych szczeblachkanału występuje niewielka liczba pośredników, i kanałyszerokie, w których produkty są oferowane do sprzedażyprzez dużą, niekiedy możliwie największą liczbę pośred-ników działających na odpowiednim szczeblu kanału. O sze-rokości kanału przesądza strategia firmy dotycząca stopniaintensywności dystrybucji.

Z uwagi na odmienne niekiedy drogi przepływu różnychstrumieni w kanałach dystrybucji rozróżnia się wśród nichkanały transakcyjne, które tworzą uczestnicy zawierającytransakcje kupna-sprzedaży lub pomagający w ich zawarciu,i kanały rzeczowe, które tworzą podmioty wykonujące czyn-ności związane z fizycznym przemieszczaniem produktów naich drodze od producenta do nabywcy finalnego. W bardziejszczegółowych analizach wyróżnia się niekiedy zbiory pod-miotów tworzących: kanały negocjacji, kanały przepływupraw własności, kanały fizycznego przepływu produktów,kanały przepływu gotówki.

Rozpatrywanie kanałów z punktu widzenia zakresuwspółdziałania uczestników kanału pozwala wyodrębnić ka-nały konwencjonalne i kanały zintegrowane pionowo.

Uczestnicy kanałów konwencjonalnych nawiązują wzajem-ne kontakty w celu zrealizowania określonej transakcji kup-na-sprzedaży. Nie zakładają kontynuacji kontaktów i bliż-szego współdziałania, każdy dąży do maksymalizacji włas-nych korzyści, żaden z uczestników kanału nie ma kontrolinad pozostałymi. W kanałach zintegrowanych pionowo dzia-łalność firm występujących na różnych szczeblach kanałujest koordynowana i kontrolowana przez jedną z tych firm.Koordynacja ta może obejmować wszystkich uczestnikówbądź też kształtować powiązania i współpracę poszczegól-nych szczebli kanału, np. hurtownika z detalistą, producentaz hurtownikiem.


Sposób koordynacji działań uczestników kanału możewynikać z ekonomicznej lub administracyjnej nadrzędnościjednej firmy nad pozostałymi (kanał administrowany), zawar-tej umowy szczegółowo określającej zachowania firm w pro-cesie wspólnego rozmieszczania produktów na rynku i ofe-rowania ich do sprzedaży (kanał kontraktowy), nabycia nawłasność podmiotów działających na kolejnych szczeblachkanału (kanał korporacyjny).

Jeden uczestnik kanału może mieć prawo własności w sto-sunku do wszystkich podmiotów tworzących dany kanałdystrybucji (kanał własny), do jednego lub kilku podmiotów(kanał częściowo własny), ale uczestnicy kanału mogą byćrównież niezależni ekonomicznie, organizacyjnie i prawnie(kanał obcy).

Typizacja kanałów dystrybucji umożliwia identyfikację ichcharakterystycznych cech, pozwala na analizę strukturaliza-cji funkcji w kanałach oraz procesu współdziałania pod-miotów zaangażowanych w ich realizację. Dostarcza teżprzedsiębiorstwom niezbędnych przesłanek do projektowa-nia i wyboru kanałów dystrybucji.

Podsumowanie

• Kanał dystrybucji to łańcuch kolejnych ogniw (instytucji,osób) uczestniczących w procesie dostarczania wytworzo-nych produktów nabywcom finalnym.

• Uczestnicy kanału współdziałają w tworzeniu organizacyj-nych i technicznych warunków przepływu przez kanałstrumieni decydujących o poziomie obsługi nabywcówfinalnych.

• Najważniejszymi strumieniami przepływającymi w kanaledystrybucji są: informacja rynkowa, promocja, negocjacje,zamówienia, produkty, płatności, prawo własności i ryzyko.


Kanały dystrybucji różnią się:o rodzajem uczestników,o liczbą szczebli pośrednich,o liczbą pośredników na tym samym szczeblu,o rodzajem przepływających strumieni,o zakresem współdziałania uczestników kanału,o sposobem koordynacji działań uczestników kanału,o prawem własności uczestników kanału w stosunku do

podmiotów tworzących dany kanał.

Rozdział 3

Charakterystyka podstawowychtypów kanałów dystrybucji

Kanał bezpośredniKanał pośredniPodsumowanie

Kanał bezpośredni

Kanał bezpośredni składa się z dwóch szczebli — pro-ducenta i finalnych nabywców jego produktów (rysu-nek 4). W kanale takim nie występują podmioty po-średniczące. Producent sam, na własny koszt i własneryzyko, dociera ze swoimi produktami do nabywcówfinalnych. Nawiązuje z nimi kontakty handlowe bez-pośrednio, przez pracowników własnych, wewnętrz-nych i zewnętrznych służb handlowych (biur sprze-daży, biur handlowych, własnych sklepów, biur akwi-zycji), lub/i pośrednio, korzystając z mediów (przesyłkipocztowe, katalogi, telewizja, radio, komputery).

Organizacja bezpośredniego kanału dystrybucji wymagaod producenta inwestowania w drugi, odmienny rodzajdziałalności. W praktyce inwestowanie może polegać narozwijaniu własnej sieci handlowej lub na integracji kapi-tałowej firmy-producenta z przedsiębiorstwami działającymiw sferze handlu przez ich zakup (lub zakup ich akcji), fuzję,zawiązanie spółki itp.

Charakterystyka podstawowych typów kanałów dystrybucji 31

Rysunek 4Dystrybucja bezpośrednia

Obszar zastosowań

Bezpośrednie kanały dystrybucji dominują na rynku dóbrinwestycyjnych i surowców. Maszyny, urządzenia, narzędziaitp., często niestandardowe i dostosowywane do indywidual-nych potrzeb, są używane przez długi okres, mają wysokieceny jednostkowe, a niekiedy znaczne gabaryty. Ich nabyw-cami są głównie przedsiębiorstwa, agendy rządowe, organiza-cje. Nabywcy instytucjonalni podejmują decyzje o ich zaku-pie zespołowo; często korzystają z pomocy specjalistów. Naogół wymagają od producenta szczegółowych informacjio właściwościach i sposobie użytkowania dóbr, specjalnychusług przed- i posprzedażowych (instalacyjnych, instruktażo-wych, naprawczych itp.). Nabywcy instytucjonalni są mniejliczni od nabywców indywidualnych, bardziej skoncentrowa-ni w przestrzeni i dzięki temu łatwiej ich zidentyfikowaći do nich dotrzeć. Niekiedy do stosowania bezpośrednich kana-łów dystrybucji zmusza producentów dóbr przemysłowychbrak lub niechęć pośredników do przejmowania ryzyka zwią-zanego z wprowadzaniem na rynek i sprzedażą ich produk-tów, zwłaszcza gdy mają one cechy rzeczywistych innowacji.


Bezpośrednie kanały dystrybucji występują również narynku produktów konsumpcyjnych. Można stwierdzić, żew ostatnich latach tradycyjny obszar ich stosowania, obej-mujący rynek płodów rolnych, samochodów, książek, usługubezpieczeniowych, gastronomicznych i innych, poszerza się.Zmienia się styl życia nabywców; dążą oni do ograniczeniaczasu przeznaczonego na zakupy oraz do indywidualizacjikonsumpcji. Nawiązaniem bezpośredniej więzi z klientami sąrównież zainteresowani producenci zaniepokojeni słabnącymoddziaływaniem masowej reklamy w warunkach nadmiarutowarów na rynku i malejącej konkurencji cenowo-produk-towej. Realizacji ich dążeń sprzyja rozwój techniki.

Technika, dzięki której 200 lat temu wprowadzono maso-wą produkcję, zniszczyła bezpośrednie kontakty producentaz finalnym nabywcą jego produktów, dzisiaj jednak pozwalana ich odtworzenie. Rozwój technik komunikowania się(telefonów, komputerów, faksów i in.) umożliwia producen-tom zarówno gromadzenie bardzo licznych informacji o na-bywcach indywidualnych, jak i korzystanie z różnych,ogólnie dostępnych danych. Pozwala na bezpośrednie ofero-wanie wytworzonych produktów nie tylko we własnychfirmowych sklepach, lecz także w domach i miejscach pracypotencjalnych nabywców. Docierają do nich nie tylko akwi-zytorzy producenta, lecz także media — zarówno popularnemedia reklamy bezpośredniej (przesyłki pocztowe, katalogi,prasa, radio, telewizja, telefon), jak i media elektroniczne(komputery, faksy, kasety wideo). Odgrywają one rolę bez-osobowego sprzedawcy, umożliwiają tworzenie trwałej więziz indywidualnie traktowanym klientem.

Przykładem stosowania bezpośrednich kanałów dystrybu-cji na polskim rynku dóbr konsumpcyjnych mogą być fir-mowe sklepy producentów samochodów, mebli, wyrobówcukierniczych, obuwia, odzieży, listy przedsiębiorstw ubez-pieczeniowych i turystycznych imiennie adresowane do po-tencjalnych nabywców, dania gastronomiczne dostarczanena zamówienie telefoniczne itp.


Zalety i wady

Bezpośrednie kanały dystrybucji są tworzone przez produ-centów. Z ich punktu widzenia zaletą tych kanałów jest to,że pozwalają na:

• pełną kontrolę producenta nad: zbytem wytworzonychproduktów, cenami, poziomem usług świadczonych na-bywcom finalnym;

• szybki, bezpośredni, niezakłócony, dwukierunkowy prze-pływ informacji rynkowych między producentem a jegoklientami;

• szybkie dostosowanie oferty rynkowej do zmian popytuw obsługiwanym segmencie rynku;

• skrócenie czasu przepływu produktów od wytwórców donabywców finalnych;

• relatywnie szybszy przepływ płatności za zakupione pro-dukty;

• realizację przez producenta pełnego zysku z tytułu sprze-daży produktów;

• nawiązanie trwalszych więzi z klientami i wykształceniegrupy lojalnych nabywców;

• kreowanie marki.

Do niedogodności związanych ze stosowaniem bezpośre-dnich kanałów przez producentów można zaliczyć:

• ograniczenie zakresu penetracji rynku do przepustowościposiadanej sieci dystrybucji (akwizytorów, placówek);

• konieczność ponoszenia wszystkich kosztów dystrybucjii pełnego ryzyka sprzedaży;

• konkurencyjność nakładów czynionych w sferze produkcjii dystrybucji;

• rozbudowę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;• odroczone w czasie efekty budowy niekiedy bardzo kosz-

tochłonnych więzi z nabywcami finalnymi (koszty wizytsprzedawców producenta u klientów, szkoleń, delegacji,


telefonów, prowizji, zaangażowania mediów, gromadzeniai przechowywania zapasów itp.);

• utrudniony dostęp do indywidualnych nabywców arty-kułów konsumpcyjnych.

Oceniając bezpośrednie kanały dystrybucji, trzeba wy-raźnie stwierdzić, że nie zawsze są one tańszym rozwiąza-niem. Sama integracja funkcji produkcji i dystrybucji w jed-nym przedsiębiorstwie nie powoduje automatycznej obniżkikosztów. Reklama „sprzedajemy towary po cenie fabrycz-nej" w rzeczywistości oznacza, że cena ta obejmuje ponoszo-ne przez producenta koszty dystrybucji, tj. koszty obsługi

Tablica 2Porównanie cech bezpośrednich i pośrednich kanałów dystrybucji


zamówień, przechowywania zapasów czy transportu, wyna-grodzenia służb handlowych itp. Niekiedy całkowity jedno-stkowy koszt dystrybucji w kanałach bezpośrednich jestwyższy niż w kanałach pośrednich. Efektywność ekonomicz-na kanału nie zależy bowiem od jego długości, lecz odefektywności działań na każdym jego szczeblu. Oznacza to,że niekiedy bardziej efektywne są pośrednie kanały dys-trybucji określonego produktu (tablica 2).

Kanał pośredni

Kanał pośredni składa się z producenta, pośredni-ka (-ów) i nabywców finalnych (indywidualnych, in-stytucjonalnych). Pośrednikiem w kanale dystrybucjijest osoba fizyczna lub prawna przejmująca prawowłasności do produktu na jego drodze od producentado nabywcy finalnego albo pomagająca w przesuwaniutego prawa.

Pośredników, zgodnie z kryterium ich uczestnictwaw przepływie prawa własności, dzieli się zazwyczaj na:

• pośredników-kupców, którzy przejmują prawo własności dopłynących przez kanał produktów (hurtownicy, detaliści,inne przedsiębiorstwa);

• pośredników-agentów, którzy nie kupują produktów, leczaktywnie uczestniczą w przeprowadzaniu transakcji kup-na-sprzedaży (agenci, brokerzy).

Udział poszczególnych pośredników w kanale dystrybucjizależy od sumy korzyści, jakich dostarczają swoim dostaw-com i odbiorcom. Innymi słowy, użyteczność pośrednikaw kanale dystrybucji zależy od zapotrzebowania na jegodziałalność ze strony ogniwa, które go poprzedza lub (i) po


nim występuje. Zapotrzebowanie to wynika z uznania, żepośrednik jest w stanie skuteczniej i efektywniej rozmieścići zaoferować dane produkty do sprzedaży. Producenci an-gażują pośredników handlowych wówczas, gdy ich produktymają trafić do drobnych, rozproszonych nabywców, a takżegdy chcą wejść z produktami na nowe rynki. Uzasadnieniemwystępowania pośrednika w kanale dystrybucji jest zatemzdolność, umiejętność, fachowość docierania do właściwychsegmentów rynku, budzenie popytu, stwarzanie dogodnychwarunków zakupu, a w rezultacie przekształcanie nabywcówpotencjalnych w nabywców rzeczywistych i lojalnych.

Pośrednicy w kanale dystrybucji pełnią funkcje:

• transakcyjne (negocjowanie warunków umów, zawieranietransakcji kupna-sprzedaży, przenoszenie tytułu własności,przejmowanie ryzyka i in.);

• logistyczne (zamawianie produktów, organizacja dostaw,przechowywanie, sortowanie, transportowanie i in.);

• pomocnicze (zbieranie i przekazywanie informacji rynko-wych, badanie popytu, finansowanie, rozliczanie, kredyto-wanie transakcji i in.).

Obszar zastosowań

Pośrednie kanały dystrybucji dominują na rynkach pro-duktów konsumpcyjnych, gdzie osiągają niekiedy znacznądługość i szerokość, zwłaszcza na rynku artykułów codzien-nego zakupu, żywnościowych. Okres użytkowania więk-szości z nich jest relatywnie krótki — nabywcy chcą kupo-wać te produkty jak najszybciej i możliwie bez wysiłku.Głównym zadaniem pośredników w tych kanałach jest prze-kształcenie asortymentu produkcyjnego w asortyment hand-lowy, zapewnienie nabywcom ciągłości sprzedaży i swobodywyboru towarów, oferowanie im produktów w placówkacho dogodnych godzinach otwarcia i lokalizacji. Pośredniekanały dystrybucji, z reguły węższe i krótsze, występują na


rynkach wybieralnych produktów konsumpcyjnych, okreso-wego i epizodycznego zakupu (np. artykuły wyposażeniamieszkań). Ich nabywcy są skłonni ponieść znaczny wysiłek,odwiedzić wiele sklepów podobnej branży, aby porównaćceny, jakość, nowoczesność produktu, który zamierzająkupić.

Krótkie pośrednie kanały dystrybucji są też charakterys-tyczne dla rynku usług. Przesądza o tym sama natura usług,tj. niematerialny charakter większości z nich, brak możli-wości magazynowania i transportu, równoczesność procesuświadczenia i konsumpcji usług, słaba podatność usług nastandaryzację, osobisty charakter ich świadczenia.

Znacznie rzadziej pośrednie kanały dystrybucji występująna rynku produktów przemysłowych (dóbr inwestycyjnych,produktów dodatkowego wyposażenia, surowców). Pośred-nikami są wówczas głównie agenci oraz hurtownicy, zwanidystrybutorami. Rzadziej w pośrednich kanałach dystrybucjiproduktów przemysłowych występują detaliści. Powiązanietypu producent-dystrybutor-detalista można jednak spotkaćw obrocie artykułami zaopatrzeniowymi (części zamienne,narzędzia, papier maszynowy), a typu producent-detalista— na rynku nawozów sztucznych, środków ochrony roślinoraz narzędzi rolniczych.

Zalety i wady

Zalety pośrednich kanałów dystrybucji można zidentyfi-kować, ustalając korzyści, jakie daje producentowi zaangażo-wanie pośredników. Obecność pośredników w kanale:

• zwiększa możliwość penetracji rynku i potencjalną sprze-daż produktu (rysunek 5);

• ułatwia ekspansję producenta na nowe, dotychczas nieobsługiwane rynki;

• redukuje ogólną liczbę transakcji producenta z nabywcami


Rysunek 5Długość kanału dystrybucji i możliwa do osiągnięcia wielkość rynku

Ź r ó d ł o : R. Klęczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing. Jak to się robi?,Ossolineum, Wrocław 1992, s. 193.

finalnymi, co znacznie obniża koszty dystrybucji (rysu-nek 6);pozwala odnosić korzyści związane ze specjalizacją i wy-konywaniem jednorodnych czynności na dużą skalę;uwalnia producenta od ponoszenia kosztów związanych zeznajdowaniem nabywców, budową własnej sieci sprzedaży,


Rysunek 6Wpływ pośredników na liczbę kontaktów rynkowych

zatrudnianiem personelu sprzedażowego, utrzymywaniemzapasów i in.;

• zmniejsza ryzyko producenta o część przeniesioną napośrednika;

• zwalnia producenta od wykonywania czynności mającychna celu dostosowanie produktów do potrzeb nabywcyfinalnego (np. rozlewanie, paczkowanie);

• zapewnia większą niż u producenta elastyczność dóbrkonsumpcyjnych i standardowego sprzętu.

Do wad pośrednich kanałów dystrybucji zalicza się:

• częściową lub całkowitą utratę bezpośredniej kontroli nadwyborem nabywców finalnych, cenami, promocją, akcep-tacją produktu;

• wydłużony okres płatności za produkty, co oznacza kre-dytowanie sprzedaży pośrednika;

• możliwość powstania konfliktów w kanale;• ujemne konsekwencje wynikające z niewywiązywania się

pośrednika z przyjętych zobowiązań, ignorowania żądańproducenta, niskich kwalifikacji pośredników.


Pośrednicy za swoje usługi pobierają wynagrodzenie(marże, prowizje). Nie należy jednak sądzić, że obecnośćpośredników w kanale zawsze zwiększa koszty dystrybucji,które w ostatecznym rachunku ponoszą nabywcy finalni.Pobierane przez nich marże są zazwyczaj niższe od kosztów,jakie musiałby ponieść producent, organizując bezpośredniądystrybucję. Pośrednicy sprzedają bowiem produkty wieluproducentów. Dzięki swoim rozległym kontaktom, doświad-czeniu, specjalizacji i dużej skali operacji wiele funkcji pełniąefektywniej od producentów, tj. przy niższym przeciętnymkoszcie całkowitym dystrybucji.

Niewątpliwą korzyścią wynikającą z uczestnictwa pośred-ników w kanale dystrybucji jest ich umiejętność prze-kształcania heterogenicznej podaży produktów w asortymentdostosowany do potrzeb nabywców finalnych i oferowanieim produktów na dogodnych warunkach, w odpowiadają-cych im miejscu i czasie.

Do dystrybucji pośredniej należy także zaliczyć sprzedażsieciową (marketing sieciowy, network). Firma, która or-ganizuje taki kanał, sprzedaje towary dystrybutorom. Sąnimi indywidualne osoby, które kupują określoną ilość to-waru i sprzedają go w kręgu znajomych i rodziny. Werbująone także kolejnych dystrybutorów. Od zrealizowanej przezsiebie i przez nich sprzedaży otrzymują prowizję. Kolejnidystrybutorzy werbują następnych itd. Od ich sprzedażydystrybutor, który stał się początkiem sieci, też otrzymujeprowizję. Tę formę sprzedaży rozwijają w Polsce firmyzagraniczne: Amway, AMC, Avon, Family Frost, Oriflame,Univex.

Podsumowanie

• Wśród kanałów dystrybucji wyróżnia się:o kanały bezpośrednie,o kanały pośrednie.


Kanały bezpośrednie składają się z dwóch szczebli: produ-centa i nabywców finalnych, czyli podmiotów pełniącychfunkcje związane z przesuwaniem produktów i praw włas-ności do nich.

Kanały pośrednie składają się z producenta, pośredni-ka (-ów) i nabywców finalnych (indywidualnych, instytu-cjonalnych).

Pośrednikiem w kanale dystrybucji jest osoba fizyczna lubprawna przejmująca prawo własności do produktu na jegodrodze od producenta do nabywcy finalnego albo poma-gająca w przesuwaniu tego prawa.

Efektywność ekonomiczna danego kanału dystrybucji niezależy od jego długości (liczby pośredników), lecz odefektywności działań na każdym jego szczeblu. Stąd kosztcałkowity dystrybucji, przypadający na jednostkę danegoproduktu w kanale pośrednim, może być mniejszy niżw kanale bezpośrednim.

Rozdział 4

Hurtownicy

• Funkcje hurtowników• Klasyfikacja hurtowników• Przydatność hurtowników dla producenta• Przydatność hurtowników dla detalisty• Tendencje rozwojowe pośrednictwa hurtowego• Podsumowanie

Funkcje hurtowników

Działalność hurtowa polega na zakupie dużych, jedno-rodnych partii produktów w celu dalszej ich odsprze-daży z zyskiem nabywcom instytucjonalnym (detalis-tom, usługodawcom, producentom i innym hurtow-nikom), rzadko nabywcom indywidualnym.

Zakres usług dystrybucyjnych hurtowników obejmuje:

• badanie rynku, gromadzenie i przekazywanie informacjirynkowych niezbędnych do planowania i realizacji procesuwymiany;

• poszukiwanie i nawiązywanie kontaktów z potencjalnymidostawcami i nabywcami produktów;

• negocjowanie i ustalanie warunków transakcji kupna--sprzedaży;

• przenoszenie prawa własności do produktów;• przejmowanie produktów, sprawdzanie ich jakości, gro-

madzenie i przechowywanie zapasów;

46 Pośrednicy w kanałach dystrybucji

• przekształcanie asortymentu zakupionych produktóww partie odpowiadające potrzebom nabywców (np. sor-towanie, klasyfikowanie, konfekcjonowanie, rozdzielanie);

• przerób handlowy, tj. dostosowywanie produktów do po-trzeb nabywców finalnych (np. paczkowanie, rozlewaniew jednostkowe opakowania);

• organizowanie i finansowanie procesu fizycznego przepły-wu produktów (np. organizacja dostaw, załadunek towa-rów, spedycja, transport);

• ustalanie cen hurtowych, finansowanie transakcji (kredy-towanie odbiorców);

• przejmowanie i ponoszenie ryzyka związanego ze sprzeda-żą zakupionych produktów, kradzieżą, uszkodzeniami itp.;

• ubezpieczanie produktów;• kształtowanie popytu przez promocję produktów i usług

hurtowych;• prowadzenie szkoleń, instruktażu i doradztwa dla deta-

listów, udzielanie im pomocy w prowadzeniu księgowości,kontroli zapasów i in.

Klasyfikacja hurtowników

Formy organizacyjne, rodzaj i zakres funkcji pełnionychprzez hurtowników są zróżnicowane (tablica 3). Rozpatrującznaczenie hurtowników w kanałach dystrybucji, można wy-różnić dwie ich grupy: 1) hurtowników pełniących szerokizakres funkcji hurtowych, 2) hurtowników pełniących ogra-niczony zakres funkcji hurtowych.

Do hurtowników pełniących szeroki zakres funkcji hur-towych zalicza się:

• hurtowników sprzedających produkty detalistom działają-cym na rynku artykułów konsumpcyjnych; są wśród nich:hurtownicy wielobranżowi (uniwersalni) gromadzący zapasyproduktów należących do wielu branż i zapewniający

Hurtownicy 47

Tablica 3Klasyfikacja form organizacyjnych hurtu

w każdej z nich duży wybór powszechnie nabywanychproduktów, hurtownicy branżowi sprzedający produktyjednej branży (np. TV, odzież męską) oraz hurtownicywyspecjalizowani zajmujący się sprzedażą wybranych pro-duktów (np. herbaty, kawy, alkoholu) lub specjalizującysię w obsłudze nabywców określonego segmentu rynku(np. zdrowej żywności, mrożonek);


• hurtowników działających na rynku dóbr inwestycyjnych(surowców, maszyn, narzędzi, urządzeń i in.), którychnazywa się dystrybutorami; dystrybutorem może być: wy-specjalizowana firma, dom towarowy, centrum dystrybu-cyjne i in.; rodzaj i zakres asortymentu prowadzonegoprzez dystrybutorów jest zróżnicowany; niekiedy korzys-tają oni z wyłączności towarowej i terytorialnej; swoimklientom zapewniają zazwyczaj wiele dodatkowych usługprzed- i posprzedażowych (informacyjnych, instruktażo-wych, naprawczych, instalacyjnych, dostawczych itp.);

• hurtowników działających na rynku płodów rolnych, którzyzajmują się skupem płodów rolnych na własny rachuneki własne ryzyko, ich przechowywaniem i sprzedażą przed-siębiorstwom przetwórczym, detalicznym i in.

Hurtownicy pełniący ograniczony zakres funkcji hurtowychprzejmują tytuł własności do produktów, wykonują jednaktylko niektóre czynności hurtowe. Typowymi przedstawicie-lami tej grupy hurtowników są:

• hurtownicy organizujący tranzyt rozliczany (nazywani nie-kiedy półhurtownikami), którzy pośredniczą w nawiązy-waniu kontaktów, zawieraniu umów i rozliczaniu transak-cji kupna-sprzedaży między producentami a detalistami;nie gromadzą jednak i nie przechowują produktów —producent sam przesyła produkty (najczęściej węgiel,ciężki sprzęt) bezpośrednio do nabywcy w uzgodnionymz nim terminie i czasie dostawy;

• hurtownicy sprzedający towary wyłącznie za gotówkę (wiel-kopowierzchniowe hipermarkety, małe lokalne hurtownietypu „cash and carry"); gromadzą oni zapasy produktówkonsumpcyjnych, które następnie sprzedają za gotówkępodmiotom prowadzącym działalność detaliczną (np. wła-ścicielom sklepów, kiosków, placówek gastronomicznych)oraz firmom dokonującym zakupów na własne potrzeby;nabywcy są zobowiązani do samodzielnego odbioru towa-rów z hurtowni i natychmiastowej zapłaty gotówką; w ten

Hurtownicy 49

sposób hurtownicy nie kredytują sprzedaży, nie świadcządodatkowych usług, obniżają swoje koszty; wielkopo-wierzchniowe hipermarkety i centra handlu hurtowegoprzyciągają nabywców szeroką ofertą towarów, atrakcyj-nymi, niskimi cenami, regularnymi informacjami o promo-cjach; wadą tego typu hurtowni są stałe, nie uwzględ-niające wielkości transakcji, ceny;

• hurtownicy zaopatrujący detalistów w formie objazdowej;cechą wyróżniającą tych hurtowników jest gromadzenieograniczonego asortymentu podobnych produktów, ichprzechowywanie, sprzedaż za gotówkę oraz dostarczaniedo miejsca odbioru własnym środkiem transportu; naj-częściej hurtownicy ci zaopatrują małe sklepy, szpitale,restauracje, hotele w ograniczony asortyment artykułówszybko psujących się, o których jakości decyduje m.in.szybkość dostawy;

• hurtownicy zaopatrujący sklepy spożywcze i drogeryjnew artykuły nieżywnościowe; działalność tych pośrednikówhurtowych łączy cechy tranzytu rozliczeniowego i sprzeda-ży komisowej — hurtownik zakupuje produkty na włas-ność, nie magazynuje ich jednak, tylko organizuje do-stawy wprost od producenta do detalisty w żądanychprzez niego partiach i terminach; rozliczenie hurtownikaz detalistą następuje dopiero po sprzedaniu dostarczonejpartii towarów, co jest formą kredytowania detalisty orazzmniejszania jego ryzyka handlowego przez hurt;

• hurtownicy sprzedający towary za zamówieniem pocztowym;przesyłają oni katalogi do detalistów i innych nabywcówinstytucjonalnych działających w małych obszarach rynku,oferując im najczęściej biżuterię, kosmetyki, żywność; zapośrednictwem poczty lub telefonu przyjmują zamówieniai realizują dostawy, korzystając z usług poczty lub włas-nego transportu;

• spółdzielnie producentów rolnych; podstawowym rodzajemdziałalności tych spółdzielni jest skup od zrzeszonych rol-ników płodów rolnych i ich sprzedaż na lokalnych ryn-


kach zbytu — zysk ze sprzedaży jest dzielony raz w rokumiędzy zrzeszonych członków według uchwalonegow spółdzielni regulaminu.

Przydatność hurtownikówdla producenta

Hurtownicy w kanale dystrybucji:

• umożliwiają producentom dotarcie z produktami do na-bywców potencjalnych po stosunkowo niskich kosztach;

• mają liczne kontakty handlowe i cieszą się zaufaniemdetalistów, dzięki czemu ułatwiają penetrację rynku pro-ducentom, których obsługują, a także zwiększają sprzedażich produktów przez oferowanie ich łącznie z produktamiinnych firm;

• zmniejszają ryzyko producentów, gdyż kupują produk-ty w dużych ilościach, na podstawie własnej oceny po-pytu i podejmują się dalszej ich sprzedaży, przejmując nasiebie ryzyko z tytułu sprzedaży lub niewypłacalnościdetalisty;

• zamawiają produkty niekiedy z dużym wyprzedzeniemczasowym, co ułatwia producentom planowanie wielkościi struktury produkcji;

• zwalniają producentów od konieczności ponoszenia kosz-tów użytkowania magazynów, przechowywania zapasów,transportu itp.;

• przekazują producentom informacje rynkowe, np. o dzia-łaniu firm konkurencyjnych, nowych produktach, cenach;

• pomagają producentom w promocji i kreowaniu markiproduktów oraz we wprowadzaniu na rynek nowych pro-duktów;

• nadają produktom własne marki.

Hurtownicy 51

Przydatność hurtownikówdla detalisty

Hurtownicy w kanale dystrybucji:

• ułatwiają detalistom dostęp do szerokiego asortymentutowarów, dzięki czemu mogą oni współpracować z mniej-szą grupą dostawców;

• uwalniają detalistów od ponoszenia kosztów związanychz magazynowaniem, nawiązywania kontaktów z licznymiproducentami, pracochłonnego zbierania informacji o po-daży produktów itp.;

• przekształcają asortyment produkcyjny w asortyment han-dlowy, dobierając strukturę asortymentową sprzedawanychpartii stosownie do żądań detalistów (wyjątek stanowiąhurtownie typu „cash and carry");

• zmniejszają koszty zakupów dokonywanych przez detalis-tów, gdyż — dzięki rabatom uzyskanym u producenta— często udzielają im rabatów i kredytują transakcje;

• zmniejszają ryzyko detalistów, oferując im towary w ko-mis, przyjmując zwroty nie sprzedanych w sezonie pro-duktów itp.;

• pomagają detalistom, organizując szkolenia dla sprzedaw-ców, pokazy, wystawy; świadczą im także dodatkoweusługi w zakresie księgowości, kontroli zapasów itp.

Tendencje rozwojowepośrednictwa hurtowego

O rozwoju działalności hurtowej decydują współcześniedwie przeciwstawne grupy czynników. Grupa pierwsza obej-muje czynniki ograniczające zapotrzebowanie na tradycyjneusługi hurtowników. Zalicza się do nich:

• rozwój środków ułatwiających bezpośrednie komunikowa-


nie się uczestników kanału, szybkie przekazywanie infor-macji rynkowych i ich gromadzenie;

• wzrost znaczenia hurtu funkcjonalnego, (pełnienie przezproducentów funkcji hurtowników) oraz integracji hurtuz detalem;

• dążenie producentów do ograniczania liczby klientów hur-towych i wzrostu obrotów z dużymi firmami;

• wzrost koncentracji handlu detalicznego i wzrost koopera-cji detalistów w realizowaniu bezpośrednich zakupóww sferze produkcji;

• rozwój różnych form sprzedaży bezpośredniej;• postęp w transporcie, składowaniu produktów i opako-

walnictwie (konteneryzacja, kody cyfrowe na opakowa-niach), wzrost konkurencji ze strony firm logistycznychi transportowych;

• wzrost marż hurtowych;• negatywną ocenę działalności hurtowników przez produ-

centów i (lub) detalistów (np. zbyt długi cykl dostaw, złyprzepływ informacji).

Grupa druga obejmuje czynniki sprzyjające rozwojowihurtu. Zalicza się do nich:

• rozwój wyspecjalizowanej, masowej produkcji;• stałe i szybkie poszerzanie asortymentu wytwarzanych dóbr

i usług;• zapotrzebowanie na usługi hurtu ze strony drobnych, nieza-

leżnych detalistów, którzy preferują zakupy w hurcie;• zapotrzebowanie na usługi hurtu ze strony małych i śred-

nich przedsiębiorstw przemysłowych niezdolnych do budo-wy bezpośrednich kanałów dystrybucji;

• stałe poszerzanie zakresu usług dystrybucyjnych hurtu;• internacjonalizację handlu hurtowego;• rozwój organizacji sieciowych i korporacji wirtualnych.

Doświadczenia krajów zachodnich wskazują, że pod wpły-wem oddziaływania powyższych grup czynników znaczenie

Hurtownicy 53

tradycyjnego, instytucjonalnego hurtu w kanałach dystrybu-cji artykułów konsumpcyjnych na rynkach krajowych male-je, rośnie natomiast w odniesieniu do obrotów zagranicz-nych. Główne przemiany w hurcie polegają na:

• podejmowaniu działań umożliwiających obniżenie kosz-tów pośrednictwa hurtowego, tj. kosztów: lokalizacji dzia-łalności na tanich, podmiejskich terenach; komputeryzacjisystemu zamawiania i gospodarki magazynowej; wdraża-nia postępu technicznego w transporcie i spedycji; ograni-czania do minimum ryzyka związanego z nieściągalnościąnależności; eliminacji pewnych dotychczasowych funkcjiitp.;

• intensywnej restrukturyzacji funkcji hurtu; powstają hur-townie, które w ramach pobieranej niskiej marży świad-czą tylko podstawowe usługi w sferze gromadzenia.i roz-mieszczania produktów na rynku, a usługi promocji, in-formacji itp. oferują za dodatkową opłatą; wiele hurtownido tradycyjnie wykonywanych usług dopisuje nowe, np.prawną obsługę transakcji, leasing, pakowanie zgodnez potrzebami, umieszczanie znaków i uwag na opakowa-niach, usługi szkoleniowe, księgowe, reklamowe, sprzedażobwoźną; w wielu hurtowniach miejsce magazynierówzajmują konsultanci i doradcy producentów i detalistów;

• stosowaniu strategii umożliwiającej wzmocnienie pozycjihurtownika na rynku, penetrację nowych segmentów ob-sługiwanego rynku, wejście na rynki międzynarodowe,dotyczy to np. zrzeszania się małych hurtowników w gru-py zakupowe zdolne do wywierania wpływu na produ-centów i eliminowania z rynku producentów mającychzbyt wysokie koszty i ceny, integracji kapitałowej firmhurtowych z detalicznymi lub z produkcyjnymi, fuzjidużych hurtowników z małymi;

• wykorzystywaniu nisz rynkowych, np. przez tworzenie filiimaksymalnie podobnych do obsługiwanych firm detalicz-nych;


• rozwoju nowych form handlu hurtowego, tj. akwizycji,telemarketingu, realizacji zamówień przychodzących drogąelektroniczną i in.

Analizując tendencje rozwojowe handlu hurtowego w Pol-sce, można stwierdzić, że rozpoczęte w 1989 roku procesydemonopolizacji i prywatyzacji handlu spowodowały szybkirozwój małych, prywatnych hurtowni, będących własnościąosób fizycznych i spółek. Ich liczba szybko się zwiększała,osiągając w 1995 roku około 30 tys. W roku 1996 rozpocząłsię i nadal utrzymuje spadek liczby przedsiębiorstw hur-towych. Jest on wynikiem likwidacji wielu małych, źle wypo-sażonych, o słabej kondycji finansowej hurtowni, które niesprostały narastającej konkurencji, głównie ze strony dużychzagranicznych przedsiębiorstw hurtowych. Przedsiębiorstwate weszły na nasz rynek w 1992 roku, szybko rozwijają sieciwielkopowierzchniowych hurtowni i umacniają swoją po-zycję na rynku handlu hurtowego. Wśród nich najważniejszągrupę tworzy 8 ogólnopolskich sieci hurtowych, wyłączniez kapitałem zagranicznym lub z kapitałem mieszanym.Wszystkie znalazły się w pierwszej dziesiątce listy 50 naj-większych hurtowników w Polsce, opublikowanej przez cza-sopismo „Handel" (tablica 4).

Dynamika wzrostu obrotów najważniejszych ogólnopol-skich sieci hurtowych jest znacznie szybsza od dynamikiwzrostu obrotów całego handlu hurtowego. Obroty najwięk-szego hurtownika, Makro Cash & Carry, stanowią około40% całości obrotów firm należących do 50 największychhurtowników w Polsce, są cztery razy większe od obrotówdrugiej na liście firmy Eurocash JMB i ponad sto razywiększe od obrotów pięćdziesiątej firmy na tej liście.

Wejście zagranicznych firm hurtowych rozwijających siecidużych hurtowni, wzrastająca konkurencja na rynku pośred-nictwa handlowego, niechęć producentów do współpracyz małymi firmami oraz słaba kondycja ekonomiczno-finan-sowa znacznej części firm hurtowych stały się przyczyną

Hurtownicy 55

U w a g a : Branże: S — spożywcza, K — kosmetyczna, CH — chemiczna, I — inna.Ź r ó d ł o : „Handel" 1999, nr 6.

rozpoczęcia w handlu hurtowym procesów koncentraqii kooperaq'i.

W obecnej strukturze hurtu artykułami częstego zakupunajliczniejszą grupę (83% ogółu) stanowią hurtownie lokal-ne. Zazwyczaj są to małe, rodzinne firmy zatrudniające do5 osób, często zmieniające ofertę asortymentową, działającegłównie w systemie „cash & carry". Firm hurtowych zatrud-niających 6-20 osób jest ponad 12%, a powyżej 20 osóbzatrudnia tylko około 4% ogółu działających hurtowni. Dogrupy podmiotów średnich i dużych zalicza się hurtownieregionalne, regionalne sieci hurtowe, które swym zasięgiemobejmują obszar kilku województw oraz ogólnopolskie siecihurtowe. Największe hurtownie, chociaż stanowią tylko 4%ogólnej liczby hurtowni, realizują 25-30% obrotów całegohurtu artykułami częstego zakupu.

Tablica 4Najważniejsze firmy handlu hurtowego w Polsce w 1998 roku

1


Procesem zmniejszającym negatywne skutki dużego roz-drobnienia struktury podmiotowej polskiego hurtu jest na-wiązywanie przez hurtowników różnych form współpracy.Tworzone są nieformalne grupy zakupowe oraz zinstytucjo-nalizowane porozumienia integracyjne przyjmujące postaćspółek z o.o. (Grupa Wielkopolska MPT „Centrum", Pol-skie Hurtownie Alkoholi), spółek akcyjnych (Centralna SiećHandlowa „Wisła", Polskie Konsorcjum Tytoniowe, Hur-townie Spożywcze), holdingów (Polska Sieć Handlowa„Lewiatan").

Głównym celem porozumień integracyjnych jest wzmoc-nienie pozycji firm hurtowych w kanałach dystrybucji, obro-na przed konkurencją firm zagranicznych, unifikacja struk-tur organizacyjnych, systemów komputerowych i systemówlogistycznych oraz obniżka kosztów dystrybucji.

Podsumowanie

• Hurtownicy są samodzielnymi pośrednikami w kanałachdystrybucji. Ich uczestnictwo w dystrybucji zmniejsza licz-bę transakcji miedzy producentami a detalistami.

• Hurtownicy pełnią różnorodne funkcje usługowe na rzeczproducentów i detalistów. Najważniejsze z nich to: zakupproduktów, ich sprzedaż, przechowywanie, konfekcjono-wanie, transport i promocja, kredytowanie odbiorców,ponoszenie ryzyka, przekazywanie informacji.

• Ze względu na zakres pełnionych funkcji hurtownicydzielą się na:o hurtowników pełniących szeroki zakres funkcji hurto-

wych,o hurtowników pełniących ograniczony zakres funkcji

hurtowych.

Hurtownicy 57

• Ze względu na profil asortymentowy prowadzonej działal-ności hurtownicy dzielą się na:o uniwersalnych,o branżowych,o wyspecjalizowanych.

• Rozwój pośrednictwa hurtowego wskazuje na malejącąrolę hurtu instytucjonalnego, intensywną restrukturyzacjęfunkcji hurtu, podejmowanie działań umożliwiających ob-niżkę marż hurtowych, wykształcenie się nowych formpośrednictwa hurtowego opartego na porozumieniachkontraktowych i integracji z handlem detalicznym.

Rozdział 5

Agenci

• Funkcje agentów• Rodzaje agentów• Przydatność agentów dla producenta• Przydatność agentów dla detalisty• Podsumowanie

Funkcje agentów

Pośrednictwo agencyjne jest jedną z szybko rozwijającychę form uczestnictwa w kanałach dystrybucji.się

Agent jest osobą fizyczną lub prawną zobowiązanąumową do negocjowania warunków kupna-sprzedażyokreślonych produktów lub do zawierania transakcjiw czyimś imieniu i na cudzy rachunek. W kanałachdystrybucji agenci występują jako niezależni pośred-nicy handlowi między producentami a instytucjonal-nymi nabywcami ich produktów (hurtownikami, deta-listami, producentami) oraz między hurtownikamia detalistami.

Agenci różnią się od kupców hurtowych następującymicechami:

• nie uczestniczą w przenoszeniu prawa własności produk-tów (nie stają się właścicielami produktów);

• pełnią funkcje służące głównie nawiązywaniu kontaktów

Agend 59

handlowych, komunikowaniu się oraz uzgadnianiu warun-ków transakcji;

• otrzymują wynagrodzenie od angażującej ich strony.

Głównym zadaniem agentów jest negocjowanie i dopro-wadzenie do zawarcia transakcji kupna-sprzedaży lub za-warcie takich transakcji w imieniu reprezentowanych firm.Podstawowym produktem, który sprzedają, są informacjeo podaży, popycie i cenach w danej branży. Agenci ze swojąwiedzą o dostępnych produktach (szczególnie rzadko naby-wanych, sezonowych, używanych środkach trwałych itp.)stanowią cenną i mało kosztowną pomoc w szybkim nawią-zywaniu kontaktów handlowych oraz stosunków wymien-nych między sprzedającymi a kupującymi. Zajmują się tran-sakcjami hurtowymi, nie przechowują jednak produktów,nie ponoszą ryzyka związanego z fizyczną ich dystrybucją,zwykle nie prowadzą też rozliczeń finansowych. Za swojądziałalność są wynagradzani przez angażującą ich stronę(producenta lub detalistę).

Rodzaje agentów

Agenci różnią się przede wszystkim:

rodzajem świadczonych usług,terytorialnym zasięgiem działania,liczbą reprezentowanych przedsiębiorstw,wysokością pobieranej prowizji,kwalifikacjami.

Wśród nich można wyróżnić: agentów handlowych (agen-tów przemysłowych i przedstawicieli handlowych), agentówdo spraw zakupu, agentów komisowych, agentów aukcyj-nych, brokerów.

Agenci handlowi mogą działać na zlecenie jednego lubkilku producentów uzupełniających się branż i wówczas są


nazywani agentami przemysłowymi. W ramach zawartychumów agenci przemysłowi poszukują nabywców towarówreprezentowanej firmy, zbierają informacje rynkowe, przygo-towują oferty, negocjują ceny, organizują dostawy, pro-wadzą działalność promocyjną. Niektórzy agenci uzyskująod producentów prawo wyłączności sprzedaży określonejgrupy lub rodzaju towarów (tzw. licencję). Wyłączność to-warowa łączy się zwykle z wyłącznością geograficzną lubwyłącznością w odniesieniu do określonej grupy klientów.Pozycja jedynego oferenta stwarza takim agentom korzyst-ne, eliminujące konkurencję, warunki współpracy z nabyw-cami. Agent wyłączny reprezentuje interesy producenta nadanym terenie i działa w jego imieniu. Oprócz sprzedaży,organizuje niekiedy składowanie i transport produktów, re-alizuje politykę cen producenta, dba o jego image. An-gażowanie agentów jest szczególnie korzystne dla tych pro-ducentów, których produkcja podlega wahaniom sezono-wym lub wówczas, gdy obsługiwany rynek jest zbyt mały,aby uzasadnić potrzebę zatrudniania pełnoetatowych pra-cowników zajmujących się zbytem towarów. Niekiedy agencistanowią też jedyną szansę nawiązania kontaktów hand-lowych przez nowych, małych producentów, o ograniczo-nych zasobach finansowych, które nie pozwalają im naprowadzenie kosztownej kampanii reklamowej, badań rynkuitp. Wielką zaletą agentów przemysłowych jest jednoczesnaobsługa dużej grupy producentów, możliwość kompletowa-nia asortymentu dla detalistów, pobieranie prowizji od za-wartych transakcji. W związku z tym producenci nie pono-szą żadnych kosztów dopóty, dopóki nie sprzedadzą swoichwyrobów. Prowizja agentów przemysłowych jest naliczanaw procentach od wartości zawartej transakcji, w momenciewpływu zapłaty na rachunek zleceniodawcy. Jej wysokośćzależy od rodzaju towarów, marki, rozległości obsługiwane-go rynku i związanych z tym trudności kontaktu, politykirynkowej zleceniodawcy, zakresu usług dodatkowo świad-czonych przez agenta.

Agenci 61

Drugą grupę agentów handlowych tworzą przedstawicielehandlowi. Występują oni ,w kanałach dystrybucji wówczas,gdy wytwórcy nie są zainteresowani realizacją i rozwijaniemsprzedaży lub nie mają wykwalifikowanych sprzedawców.Funkcję rozmieszczenia swoich produktów na rynku powie-rzają wówczas przedstawicielom handlowym, którzy przej-mują niejako obowiązki działu sprzedaży producenta. Głów-nym zadaniem przedstawicieli handlowych jest współpraca,na określonym terenie, z dotychczasowymi i potencjalnyminabywcami towarów, tj. hurtownikami i detalistami. Przyj-mują oni zamówienia, tworzą bazy danych o klientach,prowadzą kartoteki klientów, sporządzają raporty z wizytu klientów, współpracują z klientami w zakresie optymaliza-cji wielkości i częstotliwości dostaw, zbierają informacje0 popycie i konkurencji, prowadzą działalność promocyjną.Ważnym zadaniem producenta jest właściwy dobór przed-stawicieli i ich szkolenie, opracowanie systemu kontroli ichpracy oraz wynagradzania za wyniki.

Liczba przedstawicieli handlowych w terenie zależy odprzyjętej strategii intensywności dystrybucji, a więc liczbypotencjalnych klientów, planowanej częstotliwości wizytw danym okresie, liczby klientów odwiedzanych dziennie.Wynagrodzenie przedstawicieli handlowych jest ściśle powią-zane ze stopniem ich aktywności mierzonej takimi wskaź-nikami, jak: wielkość sprzedaży, liczba uzyskanych zamó-wień, wielkość obrotu na jedno zamówienie, stosunek liczbyzamówień do liczby wizyt, średni obrót w przeliczeniu naklienta i in.

Można także wyróżnić agentów do spraw zakupu reprezen-tujących instytucjonalnych nabywców produktów. Takichagentów angażują zazwyczaj detaliści zlokalizowani w ma-łych miastach. Agenci zbierają zamówienia od detalistów1 w ich imieniu i na ich rachunek dokonują zakupów wprostu producentów. Niekiedy zajmują się także organizacjądostaw, wysyłką, przechowywaniem towarów oraz ich trans-


portem. Dzięki ich pośrednictwu, wiedzy i doświadczeniudrobni detaliści mogą zakupić najlepsze produkty po do-stępnych cenach.

Inną grupę omawianych pośredników hurtowych tworząagenci komisowi (zwani też handlowcami prowizyjnymi).Umowa komisu polega na przyjęciu przez agenta (komisan-ta) zlecenia zobowiązującego go, za wynagrodzeniem, dosprzedaży produktów na rachunek dającego zlecenie produ-centa (komitenta), lecz we własnym imieniu. Komisant fi-zycznie dysponuje produktami, prowadzi samodzielnie nego-cjacje z nabywcami odnośnie do terminów dostaw, płatno-ści. Komitent decyduje natomiast o warunkach sprzedaży(cenie, miejscu). W przypadku umowy jednorazowej na-leżność za sprzedany przez komisanta towar jest wpłacanana rachunek komitenta, który po jej otrzymaniu wypłacakomisantowi należną prowizję. W przypadku umów długo-okresowych komisant najczęściej sam pobiera należność zatowar i po potrąceniu kwoty równej należnej mu prowizjiprzekazuje zapłatę komitentowi. W stosunkach opartych naumowie komisowej istotne znaczenie ma ustalenie wysokościceny towaru. W przypadku sprzedaży komisowej komitentzazwyczaj ustala cenę minimalną, a w przypadku zakupu— maksymalną. Agenci komisowi są częstymi pośrednikamina rynku płodów rolnych. Rolnicy, którzy nie chcą lub niemogą samodzielnie zbywać produktów ani też należeć dozrzeszeń czy spółdzielni, wynajmują agentów, którzy zobo-wiązują się zabrać ich produkty, dostarczyć na rynek regio-nalny i sprzedać po jak najwyższej cenie. Z uzyskanychprzychodów agent potrąca kwotę równą należnej mu prowi-zji i wydatki, resztę przekazuje rolnikom.

Można także wyróżnić agentów aukcyjnych. Z ich pośred-nictwa korzystają głównie wielcy producenci lub detaliści.Na ich zlecenie uczestniczą oni w licytacji i zawierają tran-sakcje kupna-sprzedaży na produkty, które wymagają orga-

Agenci 63

noleptycznej oceny i są wystawiane do obejrzenia na aukcjiw postaci całych partii (lotów) lub w postaci próbek (np.kawa, herbata, wełna, skóry).

Specyficzną grupę agentów stanowią brokerzy. Różnicamiedzy agentami a brokerami polega na tym, że agencizajmują się negocjowaniem lub zawieraniem transakcjiw imieniu przedsiębiorstw, które reprezentują (często napodstawie długoterminowych kontraktów), natomiast broke-rzy, zwani też maklerami, są pośrednikami w zawieraniutransakcji między osobami trzecimi. Działalność brokerów(osób fizycznych lub prawnych) na rynku ubezpieczeń pod-lega kontroli i wymaga licencji Ministerstwa Finansów.Brokerzy są związani z różnymi towarzystwami ubezpiecze-niowymi tylko w zakresie umowy pośrednictwa w sprzedażyproduktów ubezpieczeniowych oraz wysokości prowizji.Agenci, w odróżnieniu od brokerów, działają w imieniu i nakorzyść klienta, a nie ubezpieczyciela.

Można więc stwierdzić, że w porównaniu z hurtownikamizakres funkcji pełnionych przez agentów jest znacznie węż-szy. Stąd też konkurencję dla ich działalności stanowią niehurtownicy, lecz akwizytorzy będący stałymi pracownikamitzw. zewnętrznych służb handlowych producentów.

Przydatność agentówdla producenta

Agenci zaangażowani w kanałach dystrybucji:

• ułatwiają producentom (dostawcom) nawiązywanie kon-taktów handlowych, penetrację rynku, wejście na nowesegmenty rynku;

• zwiększają zbyt produktów, ponieważ prowadzą znacznieszerszy od producenta asortyment i stwarzają szansę na


sprzedaż jego produktów detaliscie kupującemu inne pro-dukty (nie dotyczy to agentów wyłącznych);

• pobierają prowizje znacznie niższe od marż hurtowych czykosztów dystrybucji bezpośredniej, inkasują je dopiero pozawarciu transakcji, często przy rozliczeniach godzą się naustępstwa i obniżkę prowizji;

• prowadzą działalność promocyjną;• zbierają i przekazują zleceniodawcy różnego rodzaju infor-

macje rynkowe.

Producent, angażując agenta, nie czuje się uzależniony odpośrednika. Agent umożliwia mu bowiem wywieranie znacz-nego wpływu na kształtowanie warunków sprzedaży, cen,terminów itp. Pewnymi niedogodnościami dla producentówkorzystających z usług agenta — zwłaszcza w naszych wa-runkach — mogą być: duża zmienność struktury podmioto-wej rynku usług agencyjnych; pojawianie się i znikaniemałych firm agencyjnych; brak odpowiednich kwalifikacji,umiejętności, odpowiedzialności agentów; utrudniona kont-rola ich działań poprzedzających zawarcie transakcji; braklojalności agentów w stosunku do zlecających im usługi i ichkonkurentów; wzajemne niedoinformowanie itp.

Przydatność agentówdla detalisty

Agenci zaangażowani w kanałach dystrybucji:

• umożliwiają detalistom zapoznanie się z ofertą producen-tów w dogodnym dla nich miejscu (w ich biurze, sklepiei in.), przez co oszczędzają ich czas i zmniejszają kosztyzakupu;

• ułatwiają prowadzenie negocjacji i ustalenie warunkówtransakcji dotyczących ilości towarów, terminów dostaw,cen, formy płatności i in.;

Agenci 65

często oferują komisową formę sprzedaży, zwłaszcza no-wych produktów;ułatwiają kontrolę rotacji zapasów i in.

Podsumowanie

Agentami są osoby fizyczne lub prawne zobowiązaneumową do negocjowania warunków kupna-sprzedażyokreślonych produktów lub do zawierania transakcjiw czyimś imieniu i na cudzy rachunek.

Agenci różnią się:o rodzajem świadczonych usług,o terytorialnym zasięgiem działania,o liczbą reprezentowanych przedsiębiorstw,o wysokością pobieranej prowizji,o kwalifikacjami.

Agenci pełnią wiele funkcji na rzecz producentów i detali-stów. Przede wszystkim ułatwiają im nawiązywanie kon-taktów, zwiększają penetrację i wielkość obsługiwanychrynków, negocjują warunki transakcji. Za swoje usługi sąopłacani dopiero po zawarciu transakcji.

Rozdział 6

Detaliści

• Funkcje detalistów• Formy organizacyjne handlu detalicznego• Przydatność detalistów dla producentów i hurtowników• Przydatność detalistów dla nabywców finalnych• Tendencje rozwojowe handlu detalicznego• Kierunki zmian handlu detalicznego w Polsce• Podsumowanie

Funkcje detalistów

Detalistą jest osoba fizyczna lub prawna, której pod-stawowym rodzajem działalności jest sprzedaż towa-rów i usług bezpośrednio nabywcy finalnemu dla jegoosobistego, niekomercyjnego użytku.

Handel detaliczny stanowi ostatnie ogniwo w kanale dys-trybucji, za którego pośrednictwem produkty docierają dokonsumentów lub użytkowników. Typowe funkcje detalis-tów są analogiczne do pełnionych przez hurtowników. Obej-mują one: zakup produktów; kształtowanie asortymentutowarów; sprzedaż produktów wraz z towarzyszącymi jejusługami; kierowanie ruchem towarów w przestrzeni (przezustalenie lokalizacji placówek handlowych) i w czasie (przezgromadzenie i przechowywanie zapasów); kształtowanieprzepływów pieniężnych w kanale dystrybucji; pozyskiwaniei przekazywanie informacji rynkowych, oddziaływanie na

Detaliśd 67

rynek różnymi środkami promocji, przejmowanie ryzyka.Zarówno hurtownicy, jak i detaliści kupują produkty w du-żych hurtowych partiach. Różnice między hurtem a detalemwynikają z odmienności wymagań nabywców co do rozmia-rów i struktury partii kupowanych produktów oraz miejsci form ich nabywania. Nabywcami w handlu detalicznym sąprzede wszystkim indywidualni konsumenci produktów.

Transakcje detaliczne charakteryzują:

• duża (znacznie większa niż w hurcie) liczba klientów;• niewielkie rozmiary jednorazowo sprzedawanych partii

produktów, dostosowane do bieżących potrzeb konsump-cyjnych nabywców indywidualnych;

• natychmiastowa zapłata należności za kupione produkty;• ścisły, często osobisty kontakt sprzedawców detalicznych

z finalnymi nabywcami produktów;• lokalizacja punktów sprzedaży detalicznej w dogodnych

dla nabywców miejscach.

Detaliści, oferując produkty, antycypują lub zaspokajająpotrzeby i wymagania klientów. Za swoje usługi pobierająmarże detaliczne, które powinny pokryć koszty ich działal-ności i umożliwić wygospodarowanie zysku.

Formy organizacyjnehandlu detalicznego

Detalistą jest właściciel jednego, małego sklepu, a takżeośrodka handlowego, łańcucha domów towarowych, siecisklepów itp. Asortyment towarów sprzedawanych w placów-kach handlu detalicznego różni się rodzajem, szerokością,głębokością oraz cenami.

Produkty są sprzedawane w różnie zlokalizowanych punk-tach, przy zastosowaniu rozmaitych metod sprzedaży, do-datkowo oferowanym zakresie usług itp. Wszystko to spra-


Tablica 5Klasyfikacja form organizacyjnych handlu detalicznego

Detaliści 69

wia, że klasyfikacja form organizacyjnych handlu detalicz-nego opiera się na wielu różnych kryteriach (tablica 5).Najważniejsze z nich wiążą się z formą organizacyjną przed-siębiorstwa oraz strategią marketingowego działania deta-listy.

W zależności od formy organizacyjnej przedsiębiorstwamożna wyróżnić przedsiębiorstwa niezależnych detalistóworaz przedsiębiorstwa wielo sklepowe.

Do grupy przedsiębiorstw niezależnych detalistów zaliczasię w Europie firmy posiadające do pięciu sklepów,a w USA firmy posiadające do dziesięciu sklepów. Najczęś-ciej są to sklepy o dogodnej lokalizacji, wydłużonym czasiepracy, z szerokim asortymentem artykułów żywnościowych.Właściciele przedsiębiorstw niezależnych detalistów mają do-brą kontrolę nad firmą i stopniem zaspokojenia potrzebklientów, mogą szybko reagować na zmianę warunkówrynkowych. Niezależni detaliści, oferując nabywcom dogod-


ne warunki codziennych zakupów, stanowią ważny kanałdystrybucji dla małych i średnich producentów oraz lokal-nych i regionalnych hurtowni. Ich znaczenie w kanałachdystrybuq'i zależy od: udziału w strukturze podmiotowejhandlu, umiejętności współpracy oraz skłonności do pozio-mej i pionowej integracji z innymi uczestnikami kanału.

Doświadczenia wysoko rozwiniętych krajów wskazują, żew miarę rozwoju handlu wielkopowierzchniowego liczbamałych firm handlowych z asortymentem artykułów żyw-nościowych zmniejsza się. Częściowo zastępują je sklepyz celowo dobranym asortymentem artykułów modnych, luk-susowych, zdrowej żywności itp. Coraz większego znaczenianabierają przedsiębiorstwa wielosklepowe, tworzące sieciwielkopowierzchniowych obiektów lub łańcuchy sklepówo takich samych: architekturze, wyposażeniu, asortymencie,zakresie oferowanych usług, bądź też konglomeraty sklepówo zróżnicowanych: asortymencie, wielkości, formie obsługi.

Przedsiębiorstwa wielosklepowe, dzięki centralizacji decyzjidotyczących funkcjonowania poszczególnych sklepów, a prze-de wszystkim funkcji zakupu, uzyskują korzystne rabaty i sąpoważnym konkurentem niezależnych detalistów, a niekiedytakże hurtowników. Wiele z nich bowiem organizuje bezpo-średnie dostawy od producenta, z pominięciem szczeblahurtu. W kanałach dystrybucji przedsiębiorstwa wielosklepo-we o lokalnym, regionalnym, ogólnokrajowym zasięgu tery-torialnym obsługiwanego rynku są silną, niekiedy domi-nującą stroną w negocjacjach z producentami i ustalająwarunki współpracy. Warunki dostaw do zagranicznychsieci handlowych nakładają na producentów takie obo-wiązki, jak: wnoszenie opłat za wejście do sieci, ponoszeniekosztów promocji (np. za promocję w gazetce reklamowejsieci), udzielanie dużych opustów od ceny podstawowej,wydłużanie terminów płatności.

Druga, obszerna grupa kryteriów klasyfikacji form or-ganizacyjnych handlu detalicznego wynika z obranej przez

Detaliśd 71

detalistę strategii marketingowego działania. Z punktu widze-nia segmentu rynku, rodzaju i głębokości asortymentu, po-ziomu cen, formy sprzedaży, zakresu dodatkowo świad-czonych usług, lokalizacji, dogodności położenia i wyposaże-nia miejsc sprzedaży można klasyfikować detalistów i wy-odrębnić wśród nich grupy o podobnych cechach.

W celu bliższego wyjaśnienia znaczenia różnych formhandlu detalicznego w kanałach dystrybucji, szczegółowejcharakterystyce poddano usługi detalistów prowadzącychdziałalność w stałych punktach sprzedaży oraz detalistówdziałających w systemie sprzedaży pozasklepowej.

Sklepy detaliczne

Powszechnie za najbardziej reprezentacyjne placówkiwspółczesnego handlu detalicznego uważa się (tablice 6 i 7):

• sklepy specjalistyczne,• sklepy powszechne masowej obsługi,• wielkopowierzchniowe sklepy samoobsługowe,• sklepy dyskontowe,• domy towarowe.

Asortyment oferowany w sklepach specjalistycznych możeobejmować produkty należące do jednej branży (np. sklepyobuwnicze, jubilerskie), produkty stanowiące wycinek danejbranży (np. sklepy kolonialne, sklepy ze zdrową żywnością),produkty zaspokajające określony kompleks potrzeb (np.„wszystko dla domu", „wszystko dla pani") lub awangardo-we modne ubiory i dodatki (np. butiki).

Dobór asortymentu w tych sklepach ma zapewnić nabyw-cy: duży wybór spośród wąskiego i głębokiego asortymentuproduktów; fachową, aktywną obsługę z silnie podkreślonąwizualizacją ekspozycji; bogaty zestaw usług doradczych,gwarancyjnych, kredytowych, transportowych i in. Sklepy

Tablica 6Definicje rodzajów sklepów stosowane w Polsce przez wybrane firmy badające rynek

cd. tablicy 6

Detaliści 77

specjalistyczne są zazwyczaj zlokalizowane w centrach miastoraz w ośrodkach handlowych. Ich działalność wiąże sięz ponoszeniem wysokich kosztów i dużym stopniem ryzykahandlowego. Ceny w tych sklepach są relatywnie wysokie.Ich zaletą dla klientów jest wysoki poziom usług, a dlawłaścicieli — możliwość czerpania korzyści płynących z seg-mentacji rynku i specjalizacji obsługi w wąskiej grupie pro-duktów.

Sklepy powszechne masowej obsługi są najczęściej spotyka-ną grupą punktów sprzedaży detalicznej, głównie samoob-sługowej. Asortyment tych sklepów obejmuje podstawowe,w niewielkim wyborze odmian i gatunków, artykuły spożyw-cze codziennego, bezproblemowego zakupu oraz artykułynieżywnościowe codziennego zakupu. Działalność sklepówpowszechnych jest nastawiona na obsługę potrzeb odbior-ców masowych, a lokalizacja tych placówek ma zapewnićmieszkańcom wygodne zakupy. Cechą charakterystyczną tejgrupy sklepów jest poszerzanie się i pogłębianie asortymentuartykułów żywnościowych oraz zwiększanie udziału artyku-łów nieżywnościowych i usług (np. gastronomicznych i na-prawczych) wraz ze wzrostem powierzchni sprzedażowej.Duża rotacja zapasów, niski poziom kosztów osobowych,wdrażanie postępu technicznego sprawiają, że marże pobie-rane za pośrednictwo i ceny detaliczne w sklepach pow-szechnych kształtują się na poziomie średnim lub nieco po-niżej średniego. Samoobsługowe sklepy powszechne możnapodzielić według wielkości powierzchni sprzedażowej na:minisamy (do 100-120 m2), samy (około 150 m2), superety(około 330 m2), supersamy (400-1500 m2).

Asortyment uniwersalnych wielkopowierzchniowych skle-pów samoobsługowych obejmuje artykuły codziennego, okre-sowego i epizodycznego zakupu niemal wszystkich branż.Jest on bardzo szeroki; liczy przeciętnie 20-50 tys. artyku-łów. Ekspozycja wizualna, organizacja i technika sprzedażysłużą przyspieszeniu procesu obsługi. Sklepy te oferują,


oprócz towarów, liczne usługi gastronomiczne, bankowe,turystyczne, fryzjerskie, opiekę nad dziećmi. Sklepy wielko-powierzchniowe są głównie zlokalizowane w podmiejskichcentrach i ośrodkach handlowych, niekiedy w centrachdużych miast. Z usług tych placówek i bezpłatnych par-kingów korzystają głównie nabywcy zmotoryzowani, zainte-resowani ograniczeniem częstotliwości zakupów. Tania loka-lizacja, wielka skala prowadzonej działalności, szybka rota-cja zapasów, oferowanie minimum usług, samoobsługowaforma sprzedaży itp. czynniki sprawiają, że ceny w tychsklepach są relatywnie niskie. Ponadto kompleksowość ofer-ty handlowej, znaczna liczba codziennie nowych „specjal-nych okazji zakupu" sprawiają, że sklepy te cieszą się dużąi wciąż rosnącą popularnością. Można wśród nich wyróż-nić supermarkety (o powierzchni sprzedażowej od 400 do2,5 tys. m2) oraz łączące cechy domu towarowego i super-samu hipermarkety (o powierzchni sali sprzedażowej wyno-szącej 2,5-12 tys. m2).

Charakterystyczną cechą sklepów dyskontowych są kon-kurencyjnie niskie ceny (o 15-30% niższe od cen w super-samach i domach towarowych). Ich stosowanie jest możliwedzięki wprowadzeniu technik działania minimalizującychwielkość ponoszonych kosztów. Sklepy dyskontowe są naj-częściej zlokalizowane w tanich, peryferyjnych dzielnicachmiast oraz w centrach i ośrodkach handlowych. Ich cechącharakterystyczną jest minimalne wyposażenie — towary sąsprzedawane wprost z kartonów i palet. Personel w tychsklepach jest nieliczny, a jego zadania sprowadzają się doinkasa i uzupełniania zapasów towarowych w sali sprzeda-żowej. Skomputeryzowana kontrola zapasów pozwala naminimalizację ich wielkości i przyspieszenie rotacji. Asor-tyment towarów w sklepach dyskontowych działającychw branżach nieżywnosciowych obejmuje wybieralne artykułytrwałego użytku (np. sprzęt radiowo-telewizyjny, meble,sprzęt sportowy). Konkurencyjnie niskie ceny obniżają wy-

Detaliśd 79

mogi nabywców w zakresie możliwości wyboru. Asortymentsklepów dyskontowych działających w branży spożywczejogranicza się zazwyczaj do paczkowanej żywnościo przedłużonej trwałości, produkcji krajowej. Opakowanietowarów i stosowana polityka cen zachęcają klientów dozakupu dużych partii jednorodnych towarów. Do najbar-dziej znanych sklepów dyskontowych należą w Polsce sieci:spółek niemieckich Plus Discount i Tip Discount, spółkiduńskiej Netto, spółki z kapitałem norweskim REMA 1000,spółki z kapitałem francuskim i niemieckim Spar, koncernuJMB Biedronka.

Domy towarowe są wielkopowierzchniowymi (ponad2 tys. m2 powierzchni sprzedażowej) placówkami handlowy-mi. Najczęstszą ich lokalizacją są wielokondygnacyjne bu-dynki, usytuowane w śródmieściach dużych miast. Asor-tyment pierwszych domów towarowych (w połowie XIX w.)obejmował pełny, szeroki, a w niektórych branżach takżegłęboki asortyment artykułów zaspokajających potrzebyzwiązane z ubiorem. Dalszy rozwój asortymentu domówtowarowych został podporządkowany idei „wszystko podjednym dachem". Oprócz tradycyjnie występującychw sprzedaży artykułów czterech branż (odzież, obuwie, teks-tylia, galanteria odzieżowa), zaczęto sprzedawać artykułycodziennego zakupu (żywność, artykuły gospodarstwa do-mowego) oraz epizodycznego zakupu (meble, RTV). Z cza-sem postępowała także branżowa i problemowa specjalizacjaasortymentu domów towarowych. Oprócz domów uniwersal-nych („wszystko' pod jednym dachem") pojawiły się domyhandlowe z asortymentem jednej branży (np. budowlanej,elektronicznej, meblowej) lub z asortymentem zaspokajają-cym określony kompleks potrzeb (np. z artykułami spor-towymi, ogrodniczymi) czy też potrzeby danego segmentuodbiorców (domy dziecka, pani, pana). Z czasem zmieniałasię także forma sprzedaży. Oprócz typowej dla domówtowarowych preselekcyjnej formy sprzedaży wprowadzono


samoobsługę oraz formę tradycyjną sprzedaży towarów luk-susowych. Cechami charakterystycznymi uniwersalnych do-mów towarowych są: szeroki asortyment towarów i usługoferowanych pod jednym dachem, wielka skala działania,własne znaki towarowe, stosowanie nowoczesnej organizacjii techniki handlu, średni i niski poziom cen, organizowaniewyprzedaży, kiermaszy itp. Mimo niewątpliwych zalet uni-wersalnych domów towarowych, wzrost konkurencji ze stro-ny sklepów dyskontowych, wysyłkowych, supermarketów,uciążliwa dla zmotoryzowanych klientów śródmiejska lokali-zacja sprawiają, że znajdują się one obecnie w schyłkowejfazie rozwoju. Ich miejsce zajmują specjalistyczne domy to-warowe oferujące niespotykaną gdzie indziej głębokość wy-boru asortymentu i fachowość obsługi, a także stanowiące

Tablica 8Typowe rodzaje usług dostępnych w domach towarowych

Ź r ó d ł o : Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska,Warszawa 1994, s. 524.

Detaliśd 81

konglomerat butików domy towarowe w ośrodkach handlo-wych. Cechą charakterystyczną tych domów towarowychjest też rozbudowany program usług przed- i posprzedażo-wych oraz dodatkowych (tablica 8).

Pozasklepowasprzedaż detaliczna

Wspólną cechą pozasklepowych form handlu detalicz-nego jest nawiązywanie kontaktów z nabywcą pozasklepem — w miejscu jego zamieszkania, pracy, naulicy. Formy te tworzą system domowych zakupówobejmujący sprzedaż wysyłkową, sprzedaż bezpośred-nią oraz sprzedaż z automatów.

Sprzedaż wysyłkową prowadzą producenci, wyspecjalizo-wane sklepy, domy towarowe, supersamy. W tej formiesprzedaży produkty są oferowane nabywcom za pośred-nictwem:

• drukowanych katalogów;• telefonów, teleksów, telefaksów;• ofert prezentowanych w telewizji, kinie, radiu;• katalogów nagranych na dyskietki komputerowe i kasety

wideo;• ogłoszeń drukowanych w prasie lub przesyłanych pocztą

listów, prospektów, folderów itp. informacji o produktachi usługach wraz z formularzem zamówień;

• Internetu.

Asortyment sklepów wysyłkowych jest zróżnicowany podwzględem szerokości, głębokości, cen. Obejmuje on nieomalwszystko — artykuły renomowanych firm (np. biżuterię,komputery, sprzęt muzyczny, fotograficzny), artykuły wypo-

J2 Pośrednicy w kanałach dystrybucji

sażenia mieszkań, artykuły odzieżowe, artykuły sportowe,prezenty świąteczne. Przy zastosowaniu sprzedaży wysyłko-wej są także sprzedawane usługi turystyczne, ubezpieczenio-we, gastronomiczne (np. pizza na zamówienie), przewozo-we i in.

W tradycyjnym handlu wysyłkowym sprzedający nawiązy-wał kontakt handlowy z nabywcą za pośrednictwem obszer-nych drukowanych katalogów. Na ich podstawie nabywcyskładali zamówienia za pośrednictwem telefonu lub pocztyi zamówione towary dostarczano im pocztą lub własnymtransportem sprzedającego. Obecnie, dzięki wykorzystaniunowoczesnych środków telekomunikacji (sieci telewizji na-ziemnej i kablowej) oraz Internetu, ta forma sprzedażyzyskała nową jakość. Drogą informacji wizualnej i tekstowejpotencjalny klient może się zapoznać ze wszystkimi cechamiinteresującego go produktu, uzyskać dodatkowe informacje,skorzystać z porady oferenta, dokonać wyboru wspólniez innymi członkami rodziny. Zamówienie na towary możeskładać za pomocą telefonu, teletekstu, komputera.

Niekiedy równocześnie jest przeprowadzana operacja ban-kowa związana z przelewem należności za zamawiane towa-ry z konta bankowego nabywcy na rachunek firmy wysył-kowej lub też zapłata następuje przy odbiorze towaru.Zamawiane towary są dostarczane do domu zazwyczaj dro-gą pocztową, co zwiększa koszt ich zakupu.

Sprzedaż wysyłkowa eliminuje osobiste kontakty sprze-dawcy z kupującym. Jest atrakcyjną formą zakupu dla: ludziaktywnych zawodowo, mających mało czasu na zakupy;pracujących kobiet; ludzi starych i chorych; mieszkańcówosiedli odległych od miast; zafascynowanej nowoczesną tech-niką młodzieży. Wyznacznikami szybkiego rozwoju sprze-daży wysyłkowej są relatywnie niskie koszty i ceny towarów,informacja połączona z promocją, postęp w wyposażeniugospodarstw domowych w sprzęt elektroniczny.

Do korzystania z tej formy zakupów nabywcy potencjalnisą zachęcani różnymi rabatami, gwarancjami, możliwością

Detaliści 83

zwrotu towarów, wciąż doskonalonymi formami przekazy-wania informacji o produktach wraz z ich promocją (np.załączanie próbek). Jedną z form promocji domów wysył-kowych są salony wystawowo-sprzedażowe. Znajdują sięw nich wzory towarów oferowanych w katalogach. Po zło-żeniu zamówienia w salonie towary są dostarczane nabyw-com wprost z magazynów. Salony te konkurują z innymisklepami stosunkowo niskimi cenami.

W Polsce sprzedaż wysyłkową prowadzi obecnie około 20przedsiębiorstw. Za pośrednictwem katalogów swoje pro-dukty sprzedają firmy międzynarodowe: OTTO, Bon Prix,Quelle. Rozwój telemarketingu zapoczątkowały firmy z ka-pitałem zagranicznym: TV Shop Polska, TV Market, TeleShop Mango, Quantum. Także rozwój sprzedaży elektro-nicznej, zwanej też wirtualną, zapoczątkowały firmy między-narodowe Internet Tradeline oraz International CloseoutExchange System. Ich działalność stała się przykładem dlapolskich firm. Obecnie w Internecie działa kilka hipermar-ketów, mających w swojej ofercie 3-10 tys. różnych pro-duktów.

Inną, ważną i szybko rozwijającą się na całym świecieformą sprzedaży pozasklepowej jest sprzedaż bezpośrednia.Polega ona na odwiedzaniu potencjalnych klientów w ichdomach lub miejscach pracy przez agentów firmy, prezen-tujących im towary, ich próbki lub katalogi.

Przyczynami rosnącej popularności sprzedaży bezpośred-niej są: dogodny dla nabywcy zakup towarów we własnymdomu (miejscu pracy), możliwość podjęcia decyzji wrazz rodziną, relatywnie niższe ceny towarów, lepsze niż w tele-marketingu czy sprzedaży prowadzonej za pośrednictwemInternetu zapoznanie się z produktem. Firmy stosujące tęformę sprzedaży muszą obsługiwać dużą liczbę transakcji,nie ponoszą jednak kosztów inwestowania w lokale sprzeda-żowe i promocję. Ponoszą natomiast wysokie koszty re-krutacji i szkoleń. Poza tym płacą one dość wysokie prowi-


zje agentom, gdyż od ich umiejętności, siły przekonywania,zaangażowania zależą osiągane obroty. Barierami rozwojusprzedaży domokrążnej są: domofony utrudniające dostępdo potencjalnych klientów, niechęć i brak zaufania klientówdo tej formy sprzedaży, trudności w dotarciu do nabywcówprzy rozległym geograficznie rynku. Sukcesy finansowe świa-towych firm prowadzących sprzedaż bezpośrednią świadcząjednak o istnieniu możliwości pokonania tych trudnościprzez oferowanie wysokiej jakości produktów oraz wykorzy-stanie indywidualnej przedsiębiorczości agentów i kompute-rowego systemu łączności.

Znane na polskim rynku firmy: Amway, Avon, Zepter,Oriflame stosują specyficzną formę sprzedaży bezpośredniej,tzw. marketing sieciowy (network marketing). Jego istotapolega na docieraniu z produktem do nabywców potencjal-nych za pośrednictwem niezależnych, pracujących na własnyrachunek dystrybutorów. Otrzymują oni prowizję nie tylkood sprzedanych produktów (około 30% ceny zakupu), lecztakże od sprzedaży osiągniętej przez zwerbowanych przeznich nowych dystrybutorów. Tym sposobem rozwija się siećpączkujących ogniw. Dystrybutorzy werbujący nowychsprzedawców występują w roli sponsorów, prowadzą szkole-nia, doradztwo, rozliczają transakcje. Obecnie marketingsieciowy jest w fazie szybkiego rozwoju i ekspansji prze-kraczającej granice krajów i kontynentów. Rozwija się takżew Polsce, gdzie oprócz firm zagranicznych, sprzedaż bezpo-średnią prowadzi kilka firm krajowych (np. Univex, Ame-xim). W roku 1994 powołano też Polskie StowarzyszenieSprzedaży Bezpośredniej, które opracowało kodeks regu-lujący zasady sprzedaży bezpośredniej, m.in. uprawnienianabywców korzystających z tej formy zakupów.

Sprzedaż z automatów przeżywała swój rozwój w latachpięćdziesiątych, gdy upatrywano w niej przyszłościowego,nowego sposobu sprzedaży artykułów codziennego zakupu.Obecnie jej znaczenie jest marginalne. Sprzedaż z auto-

Detaliści 85

matów jest bowiem kosztowną formą sprzedaży, obarczonądużym ryzykiem z powodu nasilającego się wandalizmu. Niewytrzymuje ona konkurencji z supersamami, supermarketa-mi, sklepami samoobsługowymi, oferującymi wielkie bogac-two produktów, czynnymi niekiedy przez całą dobę.

Przydatność detalistówdla producentówi hurtowników

Detaliści jako nabywcy produktów:

• zapewniają dostawcom (producentom, hurtownikom) od-powiednie warunki do nawiązania kontaktów handlowychz wielką liczbą potencjalnych nabywców;

• kupują produkty, przejmują je w sensie prawnym i fizycz-nym, partycypują w ryzyku związanym z ich sprzedażą;

• gromadzą i przekazują informacje o popycie nabywcówfinalnych;

• promują i aktywizują sprzedaż produktów;• kształtują ceny produktów i analizują rentowność ich

sprzedaży.

Przydatność detalistówdla nabywców finalnych

Głównym zadaniem detalistów, jako sprzedających pro-dukty nabywcom finalnym, jest:

• dodanie do zakupionych produktów poszukiwanych przezklientów korzyści, tzn.: dostarczanie produktów do miejsc,w których klienci chcą je kupić (użyteczność miejsca),dostarczanie produktów w odpowiadającym klientom cza-sie (użyteczność czasu) oraz przekazanie klientom drogą


sprzedaży uprawnień do użytkowania danego produktu(użyteczność posiadania);zapewnienie nabywcom ciągłości sprzedaży oferowanychproduktów i swobodnego ich wyboru;świadczenie na rzecz nabywców różnorodnych usług przeddokonaniem zakupu, po dokonaniu zakupu towarów orazróżnych usług dodatkowych (patrz tablica 8).

Tendencje rozwojowehandlu detalicznego

Ogólnie można stwierdzić, że przeobrażenia strukturalneform organizacyjnych handlu detalicznego są wynikiem do-stosowań do zmieniającego się otoczenia ekonomiczno-spo-łecznego. Zakres, charakter, tempo tych przeobrażeń sąróżne w poszczególnych krajach wysoko rozwiniętych. Moż-na jednak wskazać kilka ich podstawowych, wspólnychtrendów:

• obserwuje się stały wzrost znaczenia detalistów w kana-łach dystrybucji będący następstwem wciąż postępującegoprocesu koncentracji oraz rozwoju kanałów zintegrowa-nych pionowo; udział drobnych, niezależnych detalistóww sprzedaży ogółem w krajach zachodnich maleje, mimopodejmowania przez rządy wielu krajów działań wspiera-jących ich rozwój oraz kooperację wielkich hurtownikówz niezależnymi drobnymi kupcami detalicznymi;

• w handlu żywnością zwiększa się znaczenie dużych, wielo-sklepowych przedsiębiorstw tworzących łańcuchy sklepówo wspólnym, scentralizowanym kierownictwie; postępujerozwój wielkopowierzchniowych punktów sprzedaży; ma-leje znaczenie powszechnych sklepów samoobsługowychoraz małych wyspecjalizowanych sklepów;

• w handlu artykułami nieżywnościowymi dynamicznie roz-wijają się sklepy specjalistyczne: branżowe (np. IKEA),

Detaliści 87

sklepy specjalizujące się w sprzedaży jednej grupy produk-tów (np. Levi's), sklepy specjalizujące się w zaspokajaniupotrzeb wybranego segmentu nabywców (np. dzieci, mło-dzieży) lub określonych potrzeb (np. majsterkowania, wy-poczynku), maleje natomiast udział wielobranżowych do-mów towarowych;dynamicznie rozwijają się różne formy detalicznego hand-lu dyskontowego, nie tylko w handlu żywnością, lecz tak-że artykułami nieżywnościowymi;w obrotach detalicznych ogółem sukcesywnie wzrastaudział handlu pozasklepowego, opartego na najnowszychtechnikach komunikowania się sprzedającego z nabywcąfinalnym;szybko postępuje internacjonalizacja wielkich detalistów,której sprzyjają: istnienie we wszystkich krajach grupnabywców o wspólnych cechach, otwarcie granic, dążeniedo zwiększenia rynków zbytu, osiągania ponadprzeciętnejrentowności oraz zmniejszania ryzyka;znacznemu skróceniu uległ cykl życia różnych form or-ganizacyjnych handlu detalicznego (tablica 9).

Tablica 9Cykl życia wybranych form organizacyjnych handlu detalicznego


W literaturze przedmiotu można spotkać wiele teorii wy-jaśniających prawidłowości zmian form organizacyjnychhandlu detalicznego. Najczęściej próbuje się je opisywać zapomocą teorii koła detalu (wheel-of-retailing). Zgodnie z tąkoncepcją przedsiębiorstwa wchodzące na rynek są małe,stosują strategie niskich kosztów, marż i cen. Poziom świad-czonych przez nie usług jest niski. Z czasem rozszerza się ichbaza, asortyment, zakres świadczonych usług, rosną koszty,marże i ceny. Po okresie akceptowanego wzrostu standarduświadczonych usług (faza rozwoju) przedsiębiorstwa tewchodzą w fazę słabości, tj. niskiej innowacyjności i zastoju.Tymczasem powstają nowe przedsiębiorstwa, które wchodząna rynek z niskim standardem świadczonych usług, z nis-kimi cenami i stanowią konkurencję dla poprzedników itd.(rysunek 7).

Według zgodnych poglądów teoria koła detalu w znacz-nym stopniu wyjaśnia przemiany organizacyjne handlu deta-licznego w długim okresie i w krajach o gospodarce rynko-wej. Trudno jednak uznać ją za uniwersalną. Można bo-wiem wskazać wiele przedsiębiorstw, które miały inną drogęrozwoju. W Polsce wiele przedsiębiorstw wchodzi na rynek,wyróżniając się wysokim standardem usług, głębszym i szer-szym asortymentem, lepszą obsługą. W miarę upływu czasuten standard często jednak się obniża na skutek cofnięciazwolnień podatkowych oraz braku konkurenci.

Inne podejście do zmian form organizacyjnych handludetalicznego krajów Europy Zachodniej przedstawia koncep-cja A. Tordjmana1. Wyodrębniono w niej cztery fazy: trady-cyjną, średnio zaawansowaną, rozwiniętą i wysoko zaawan-sowaną. Fazę tradycyjną charakteryzują: bardzo niski sto-pień koncentracji, dominacja małych rodzinnych firm nieza-

1 A. Tordjman, European Retailing, Convergences, Differences and Per-spectives, „International Journal of Retail and Distribution Management"1994, Vol. 5.

Detaliści 89

Rysunek 7Teoria koła detalu

Ź r ó d ł o : J. Dietl, Handel we współczesnej gospodarce. Instytucje, organizacje, technologia,strategia, PWE, Warszawa 1991, s. 75.

leżnych detalistów, wchodzenie zagranicznych firm z wielko-powierzchniowymi obiektami handlowymi. W fazie średniozaawansowanej nadal dominują drobni niezależni detaliści,wyraźny jest jednak rozwój procesów koncentracji i integra-cji, zwłaszcza w handlu żywnością. Fazę rozwiniętą charak-teryzują: stała tendencja spadkowa w odniesieniu do liczby


przedsiębiorstw handlowych i sklepów przy jednoczesnymwzroście ich wielkości oraz znaczna dynamika procesówkooperacji i internacjonalizacji firm handlowych. Fazę wyso-ko zaawansowaną cechują: bardzo wysoki stopień koncent-racji, integracji, internacjonalizacji, stosowanie nowoczes-nych technologii w systemie informacyjno-decyzyjnym, po-siadanie profesjonalnej kadry, wysoka wydajność pracy.

Podobna do teorii koła detalu jest koncepcja cyklu życiaform organizacyjnych handlu detalicznego (przez adaptacjęprawidłowości związanych z cyklem życia produktu na ryn-ku). W myśl tej koncepcji cykl życia różnych form organi-zacyjnych handlu detalicznego i długość trwania poszcze-gólnych jego faz zależą od osiągniętej rentowności i udziałuw obsługiwanym rynku. Po okresie wzrostu obu tych wiel-kości w fazie wejścia na rynek i w fazie wzrostu, w początko-

Rysunek 8Fazy cyklu życia różnych form organizacyjnych handlu detalicznego

Detaliśd 91

wym okresie fazy dojrzałości rozpoczyna się spadek rentow-ności, a pod koniec tej fa^y — szybki spadek udziału w ryn-ku (rysunek 8). Obecnie np. w fazie wejścia na rynek i wczes-nego wzrostu są komputerowe centra handlowe, nowoczesneformy elektronicznej sprzedaży wysyłkowej, w fazie póź-nego wzrostu — sklepy specjalistyczne, w fazie dojrzałości— ośrodki handlowe, domy towarowe i sklepy branżowe,a w fazie spadku — sklepy powszechne, supermarkety.

Inna koncepcja tłumaczy rozwój form organizacyjnychhandlu detalicznego w gospodarce rynkowej procesem pola-ryzacji. Oprócz wielkopowierzchniowych obiektów wciążzakłada się bowiem małe sklepy, oprócz uniwersalnych su-permarketów powstają sklepy specjalistyczne, a oprócz in-stytucji stosujących wysokie ceny — sklepy dyskontowe.Procesowi koncentracji można zatem przeciwstawić procesdekoncentracji handlu detalicznego.

Wiele wskazuje na to, że podstawowym czynnikiem zmianw handlu detalicznym jest konkurencja wymuszająca inno-wacyjność jego form organizacyjnych, będących niekiedy syn-tezą form dotychczasowych (np. dyskontowe domy towaro-we łączą zalety domów towarowych i sklepów dyskonto-wych — tablica 10).

Tablica 10Rozwój form handlu detalicznego


Kierunki zmianhandlu detalicznegow Polsce

Rozpoczęte w 1989 roku procesy demonopolizacji i pry-watyzacji handlu detalicznego doprowadziły do istotnychzmian w jego strukturze własnościowej i podmiotowej.

W ciągu dziesięciu lat handel został prawie całkowiciesprywatyzowany, w szybkim tempie zwiększyła się i rośnienadal liczba przedsiębiorstw prowadzących sprzedaż deta-liczną. Zdecydowaną ich większość stanowią jednak przed-siębiorstwa małe, do których zalicza się firmy posiadającedo 2 sklepów, w których pracuje poniżej 5 osób. Ich udziałw strukturze podmiotowej handlu przekracza 98% i nie-znacznie zmienia się w czasie (tablica 11).

Oznacza to, że niemal każdy sklep jest niezależnym pod-miotem gospodarczym. Przeciętna wielkość sklepu, mimo że

Tablica 11Podmioty gospodarcze realizujące sprzedaż detaliczną przez siećsklepów w Polsce w latach 1991-1998

Ź r ó d ł o : Rocznik Statystyczny 1996, GUS, Warszawa 1996, s. 452; 1999, GUS, Warszawa 1999,s. 435.

Detaliśd 93

w ostatnich latach sukcesywnie wzrastała, nadal jest bardzomała i w 1998 roku wjnosiła — 54,1 m2. Świadczy to0 dużym rozdrobnieniu i dekoncentracji organizacyjno-tech-nicznej polskiego handlu detalicznego, uniemożliwiającejwprowadzanie nowoczesnych form obsługi nabywców, czyteż skracanie kanałów dystrybucji przez eliminację ogniwahurtu.

Analizując zmiany w strukturze przedsiębiorstw prowa-dzących sprzedaż detaliczną w latach 1991-1998, za korzyst-ne należy uznać: wzrost liczby podmiotów dysponujących3-10 sklepami oraz zmiany w sieci sklepów, polegające naszybszym w ostatnich latach tempie wzrostu liczby hiper-marketów, supermarketów, sklepów dyskontowych orazspadku liczby sklepów powszechnych i małych (tablica 12).Jest to przede wszystkim efekt wejścia na polski rynekmiędzynarodowych firm handlowych.

W Polsce prowadzi już działalność ponad połowa naj-większych europejskich firm handlowych. Osiemnaściez nich znajduje się na liście rankingowej 50 największychfirm handlowych w Polsce i realizuje ponad 60% obrotów„pięćdziesiątki" ogółem (tablica 13).

Inwestycje zagraniczne sprawiają, iż w strukturze pod-miotowej handlu pojawiają się przedsiębiorstwa własnościzagranicznej i mieszanej: spółki prawa handlowego będącefiliami koncernów zagranicznych, spółki prawa handlowego1 spółki cywilne z dominacją kapitału zagranicznego, spółkijoint venture. Poza tym rozwijają się sieci franchisingowe,wzrasta udział średnich i dużych przedsiębiorstw. Ich dzia-łalność przynosi wiele korzyści, m.in.: przyspiesza tempoprzemian ilościowych w sieci handlowej oraz wprowadza nowąjakość w obsłudze dystrybucyjnej klientów. W strukturze siecihandlowej pojawiają się nowe w polskich warunkach, a do-brze znane w Europie wielkopowierzchniowe sklepy, siecisklepów dyskontowych i sklepów wygodnego zakupu, rośnieudział dużych placówek handlowych w sieci sklepów ogó-łem. Z roku na rok wzrasta wielkość wskaźnika urbanistycz-

Tablica 12Struktura sieci detalicznej w Polsce w latach 1993-1998

Ż r ó d 1 o: Rocznik Statystyczny 1996, jw.; Raport o stanie handlu wewnętrznego w roku 1998, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 1999,s. 45-49.

Detaliści 95

Tablica 13Zagraniczne firmy handlowe w rankingu 50 największychfirm handlowych w Polsce w 1998 roku

U w a g a : Dh — hipennarket, Ds — supermarket, Dd — sklep dyskontowy, Dk — drogeria,Di — sklep niespożywczy, D — sklep spożywczy, Do — sklep typu dom i ogród, H — hurtownia.Ź r ó d ł o : Jak tablicy 4.

nego, korzystne zmiany zachodzą też w strukturze siecihandlowej i jej wyposażeniu.

Firmy zagraniczne przyczyniają się do podnoszenia jakościusług handlowych. Większość z nich wyróżnia się na rynkui konkuruje z innymi przedsiębiorstwami: atrakcyjną ofertątowarów i usług oraz jej zróżnicowaniem dla poszczególnych


segmentów nabywców, znaczącym zakresem usług dodat-kowych, stosunkowo niskim poziomem cen, marż i kosztówdystrybucji, bardziej efektywną współpracą z dostawcami,wyższym poziomem kwalifikacji personelu, agresywną dzia-łalnością promocyjną2.

Duże ekonomiczne znaczenie zagranicznych sieci hand-lowych polega też na dławieniu inflacji. Wykorzystując swojąprzewagę w kanałach dystrybucji i silniejszą pozycję w nego-cjacjach warunków dostaw, zagraniczne sieci handlowe zmu-szają producentów do obniżania cen poniżej poziomu ofero-wanego innym hurtownikom oraz utrzymywania ich nastałym poziomie w dłuższym czasie. Tym samym, zaostrza-jąc konkurencję cenową między producentami, przyczyniająsię do obniżki poziomu kosztów nie tylko w sferze produk-cji, lecz także w handlu. Poziom marż handlowych w sie-ciach zagranicznych kształtuje się bowiem na niskim pozio-mie i wynosi 3-4% ceny detalicznej. Ponadto funkcjonowa-nie zagranicznych sieci handlowych zmusza producentów douporządkowania oferty asortymentowej: kreowania markiproduktów, dotrzymywania terminów dostaw, promocji to-warów i licznych działań z zakresu tzw. merchandisingu.W zamian zyskują oni duży rynek zbytu i możliwość wejścia,za pośrednictwem sieci, na rynki zagraniczne.

Internacjonalizacja handlu w Polsce przyczynia się rów-nież do przekształcania systemów dystrybucji rozpatrywanychw przekroju przedsiębiorstw, branż, rynków. Spółki zagrani-czne tworzą nowe kanały oparte na franchisingu, marketin-gu sieciowym, marketingu bezpośrednim, rozwijają kanałykontraktowe oraz kanały oparte na poziomej i pionowejintegracji uczestników. Przedsiębiorstwa zagraniczne, np.Ahold und Allkauf, Auchan, Tesco, Eurocash, Julius Meinl,tworzą alianse z przedsiębiorstwami polskimi, ułatwiając im:

2 E. Maleszyk, Zachowania rynkowe przedsiębiorstw handlowych z kapi-tałem zagranicznym. W: Rynek i konsumpcja. Raporty z badań — rok 1998,IRWiK, Warszawa 1999.

Detaliśri 97

dostęp do nowoczesnych technologii, wzmocnienie pozycjina rynku, pokonywanie barier wejścia na rynki zagraniczne.Wzorem firm zachodnich polscy producenci wprowadzajądo kanałów dystrybucji pośredników handlowych, powołującentra dystrybucyjne.

Zagrożenie konkurencją ze strony zagranicznych firmhandlowych wpływa też dynamizująco na procesy integracyj-ne w rodzimym handlu. Procesy te występują głównie w fir-mach działających na rynku artykułów żywnościowych i naj-częściej prowadzą do powstania grup zakupowych i stowa-rzyszeń detalistów, koncentrujących działania na wspólnychzakupach. Umożliwiają one wzmocnienie ich pozycji prze-targowej w negocjacjach z producentami i uzyskanie warun-ków zakupu podobnych do warunków obowiązującychw zagranicznych sieciach handlowych, tj. opustów, terminówpłatności, udziału w kosztach promocji. Przykładem pros-tych form integracji handlu detalicznego są Grupa Kupiecka„Orbita" i Centralne Biuro Zakupów Sp. z o.o. Bardzorzadko pojawiają się formy konsolidacji wykraczające pozaorganizację wspólnych zakupów, oparte na integracji kapi-tału i zakładające wspólną strategię działania wobec kon-kurentów i nabywców. Można do nich zaliczyć: Stowarzy-szenie kupców „Arena", które doprowadziło do powstaniahali targowej o powierzchni 3 tys. m2; spółkę „Kupiec Po-znański" założoną w celu budowy obiektu handlowego;Krajowy Związek Rewizyjny Spółdzielni Spożywców„Społem", który dąży do utrzymania sieci sklepów Luxzunifikowanych co do asortymentu, organizacji sprzedaży,aranżacji wnętrz itp. Duże znaczenie dla koncentracji nieza-leżnych detalistów mają też tworzone przez hurtownikówłańcuchy sklepów (np. Chata Polska SA, sieć sklepów Li-der SA). Dzięki nim jest możliwe nie tylko osiąganie korzy-ści wynikających z grupowych zamówień towarów, lecztakże prowadzenie wspólnych inwestycji i aktywnej politykiasortymentowej, cenowej, promocyjnej, ujednolicenie struk-tur organizacyjnych, oznakowanie firm i in.


Proces internacjonalizacji handlu w Polsce niesie równieżpewne zagrożenia dla polskich przedsiębiorstw produkcyj-nych i handlowych. Z badań prowadzonych przez IRWiKwynika, iż takimi zagrożeniami mogą być: wszczęcie wynisz-czającej wojny cenowej wśród producentów zmuszanychprzez zagraniczne sieci do obniżania cen produktów, kreo-wanie przez zagraniczne firmy własnych marek handlowychtworzących silną konkurencję dla marek producentów; ros-nące wymagania sieci odnośnie do częstotliwości organizo-wania degustacji i innych form reklamy, których kosztymają ponosić producenci; tworzenie przez sieci lokalnychmonopoli zakupów towarów3.

Zagrożenia te niewątpliwie zmieniają warunki działaniapolskich przedsiębiorstw. Można jednak sądzić, że pełnaakceptacja przez klientów dużych obiektów handlowych ja-ko miejsc zakupów nie tylko pozwoli na realizację planówdalszego rozwoju firm zagranicznych, lecz także dynamizują-co wpłynie na procesy integracyjne w rodzimym handlu.

Obecnie, stan rozwoju handlu detalicznego pozwala za-kwalifikować go do pierwszej tradycyjnej fazy rozwoju han-dlu europejskiego. Zdecydowana przewaga małych firm de-talicznych i dopiero rozpoczęte procesy poziomej i pionowejintegracji niezależnych detalistów sprawiają, że korzystaniez usług hurtu jest dla nich nie tyle wyborem, co koniecz-nością.

Podsumowanie

• Handel detaliczny obejmuje działania mające na celusprzedaż towarów i usług finalnym ich konsumentomi użytkownikom.

3 U. Kłosiewicz, Kanały dystrybucji artykułów żywnościowych w Polscew opinii ekspertów, „Przemysł Spożywczy" 1999, nr 4.

Detaliści 99

Detalistow dzieli się na:o prowadzących działainość w stałej sieci sklepowej,o oferujących produkty w systemie sprzedaży pozasklepo-

wej.

Różne formy stacjonarnego handlu detalicznego (sklepyspecjalistyczne, powszechne, dyskontowe, supersamy, do-my towarowe i in.) znajdują się obecnie w odmiennychfazach cyklu życia na rynku. Niektóre z nich zanikają,ponieważ nie są w stanie konkurować z innymi zakresemasortymentu, jakością usług, cenami.

Pozasklepowa działalność detaliczna obejmuje szybko roz-wijające się różne formy sprzedaży wysyłkowej i sprzedażyosobistej oraz mającą marginalne znaczenie sprzedaż z au-tomatów.

Współcześnie znaczenie detalistow w kanałach dystrybucjiszybko wzrasta. Oprócz tendencji do różnicowania się ichform organizacyjnych i instytucjonalnych, postępuje pro-ces tworzenia różnego rodzaju poziomych i pionowychpowiązań kooperacyjnych. Służą one umocnieniu pozycjioraz poprawie konkurencyjności niezależnych detalistow.Przybierają postać dobrowolnych zrzeszeń drobnych deta-listow, central zakupów, spółdzielni, przedsiębiorstw filial-nych, franchisingowych, detaliczno-hurtowych i in.

Rozdział 7

Fizyczny przepływ produktóww kanale dystrybucji

Istota dystrybucji fizycznejCel dystrybucji fizycznejPodsumowanie

Istotadystrybucji fizycznej

Istotą dystrybucji fizycznej — zwanej też logistykądystrybucji — jest przepływ gotowych produktówz miejsc ich wytworzenia do miejsc zakupu przeznabywców finalnych.

Realizacja tego przepływu niekiedy wymaga: wielokrot-nego powtarzania operacji zakupu produktów; obsługi za-mówień; tworzenia, składowania, magazynowania i konfek-cjonowania zapasów; kompletowania dostaw; transportowa-nia; sprzedaży i innych usług świadczonych nabywcom.Wykonują je uczestnicy kanałów dystrybucji — producenci,pośrednicy handlowi, nabywcy finalni i zakładane przez nichbądź działające na ich zlecenie przedsiębiorstwa świadcząceusługi logistyczne (transportowe, spedycyjne, składowe). Prze-kazywanie przez przedsiębiorstwo produkcyjne lub hand-lowe wyspecjalizowanym firmom (tzw. trzeciemu partne-rowi) zadań związanych z dystrybucją fizyczną umożliwia

104 Dystrybucja fizyczna i kształtowanie cen w kanałach dystrybucji

uzyskanie korzyści wynikających z konsolidacji przepływówi magazynowania produktów. Wyrażają się one w: obniże-niu jednostkowych kosztów transportu i magazynowania,zmniejszeniu kapitału zaangażowanego w dystrybucję, zwięk-szeniu elastyczności potencjału usługowego, zwiększeniu za-sięgu geograficznego rynku, zmniejszeniu ryzyka i in. Prze-kazywanie tych zadań stwarza też wiele niedogodności,które wiążą się z utratą możliwości bezpośredniego ste-rowania procesem fizycznego przepływu produktów, zezmniejszoną kontrolą rotacji zapasów i poziomu obsługiklientów.

Różny stopień zaangażowania uczestników kanałów dys-trybucji w realizację fizycznego przemieszczania produktóworaz możliwość wystąpienia na ich drodze ogniw, przezktóre nie płynie prawo własności produktów, sprawiają, żestruktury kanałów transakcyjnych (kontraktacyjnych) i ka-nałów fizycznego przepływu (logistycznych) niekiedy się róż-nią (rysunek 9). Dzieje się tak również w sytuacji, gdy pro-ducent na pośrednika handlowego wybiera hurtownika or-ganizującego tranzyt rozliczany. Stanowi on szczebel w ka-nale transakcyjnym, nie przejmuje i nie magazynuje jednakproduktów, a zatem nie jest ogniwem w kanale logistycz-nym.

Między tworzącymi dany system dystrybucji kanałamitransakcyjnymi i logistycznymi zachodzą określone powią-zania. Z jednej strony wiedza o tym, jak liczni są nabyw-cy finalni, gdzie się znajdują, jak często dokonują zaku-pów, jakie są ich preferencje odnośnie do miejsc i formzakupu, powinna przesądzać o dokonanym przez producen-ta doborze pośredników handlowych. Z drugiej zaś oferowa-ne przez pośredników zakres i sposób pełnienia funkcjilogistycznych mogą nie spełniać wymagań producenta i eli-minować niektórych z nich z kanałów dystrybucji. Naprzykład organizacja dostaw w systemie JiT czy ECR wy-maga doboru pośredników zdolnych do współpracy w tychsystemach.

Fizyczny przepływ produktów w kanale dystrybucji 105

Rysunek 9Przykładowa struktura kanału dystrybucji

Cel dystrybucji fizycznej

W miarę przechodzenia produktów przez kolejne ogniwadystrybucji zmniejszają się przestrzenne, asortymentowe,ilościowe i czasowe różnice między producentami a nabyw-


cami finalnymi. Organizacja i koordynacja związanychz tym działań powinny zapewnić nabywcom dopływ zamó-wionych produktów w potrzebnych ilościach, w ustalonychterminach i po możliwie najniższych kosztach.

Celem dystrybucji fizycznej jest zapewnienie nabywcomdostępności produktów przy minimalizacji związanychz tym kosztów.

Rozwinięciem idei dostępności jest obsługa dystrybucyjnaklientów, obejmująca wszystkie relacje między dostawcąa klientem, wynikające z realizacji zamówień. Z marketin-gowego punktu widzenia obsługa klientów, a więc czynnościzwiązane z udostępnianiem im produktów i kształtowaniemwarunków zakupu powinny spełniać oczekiwania nabywcówi dostarczać im satysfakcji z kontaktów z danym ogniwemdystrybucji. Klient, kupując produkt za określoną cenę,nabywa wraz z nim określony poziom usług dystrybucyj-nych. Wyznaczają go m.in.:

« cykl realizacji zamówienia;• pewność realizacji zamówienia co do ilości, jakości, ter-

minu (tzw. niezawodność dostaw);• dostępność zapasów i łatwość złożenia zamówienia;• elastyczność dostaw (np. gotowość dostarczenia produk-

tów w nagłej potrzebie);• warunki gwarancji oraz reklamacji jakościowych i iloś-

ciowych;• zdolność sprzedającego do świadczenia usług dodatko-

wych;• oferowane warunki kredytu;• kompetencje personelu handlowego.

Nie wszyscy nabywcy (klienci firmy) oczekują jednako-wego poziomu obsługi dystrybucyjnej (np. małe sklepy


i wielkie sieci detaliczne). Wymaga to niekiedy podziałuklientów firmy na segmenty i opracowania odpowiadającychim standardów obsługi.

W standardach oceny poziomu obsługi dystrybucyjnejklientów są przykładowo ustalane:

• średni czas realizacji zamówień;• średni czas akceptacji zwrotów towarowych;• liczba realizowanych zamówień w jednostce czasu;• wskaźnik procentowy obsłużonych klientów (liczba

obsłużonych klientów do liczby klientów składa-jących zamówienia);

• wskaźnik gotowości dostarczenia (liczba dostaw (za-mówień) realizowanych natychmiast do ogólnej ichliczby x 100);

• wskaźnik terminowości (liczba opóźnionych dostawdo ogólnej ich liczby x 100);

• wskaźnik reklamacji ilościowych, asortymentowych,jakościowych (liczba reklamacji do ogółu dostawx 100);

• wskaźnik szkód transportowych (liczba dostaw u-szkodzonych do ogólnej liczby dostaw x 100);

• wskaźnik elastyczności dostaw (liczba dostaw inter-wencyjnych do ogólnej liczby dostaw x 100).

Ogólnie można stwierdzić, że wzrost poziomu obsługiwymaga zwiększenia poziomu zapasów, skrócenia czasu do-staw przez zastosowanie droższych środków transporto-wych, większej liczby magazynów i punktów sprzedaży,zwiększenia kontroli realizacji zamówień itp. działań powo-dujących wzrost kosztów dystrybucji. Po przekroczeniu pew-nego progu koszty podwyższenia poziomu usług dystrybu-cyjnych rosną jednak progresywnie, co może spowodowaćkonflikt kosztowo-dochodowy. Jakość obsługi wyższa niż


możliwości finansowe nabywców może bowiem doprowadzićdo ich utraty na rzecz konkurencyjnych firm oraz do wzros-tu kosztów utraconych korzyści. A więc, w konsekwencji, doskutków występujących też w sytuacji zbyt niskiego, nieakceptowanego przez nabywców poziomu obsługi. Z kolei,obniżenie jakości zmniejsza ponoszone koszty, ale możeprowadzić do rezygnacji z zakupu i zmniejszenia udziałufirmy w rynku.

Modelowe ujęcie i szczegółową interpretację wpływu,jaki poziom obsługi klienta wywiera na wielkość sprzedażyi zysk przedsiębiorstwa, przedstawiono na rysunku 10. Wy-nika z niego, że:

• „niezbędnym warunkiem uzyskania konkurencyjnej pozy-cji na rynku, a w efekcie widocznego wzrostu sprzedażyi zysku, jest zaoferowanie poziomu obsługi wyższego niżkonkurencja (na rysunku — powyżej 83%);

• uzyskanie wyższego poziomu obsługi klienta wymaga du-żych nakładów, które do pewnego momentu są jednakrekompensowane przez ponadprzeciętny wzrost sprzedaży;

• przedsiębiorstwa kierujące się w swojej działalności kryte-rium maksymalizacji zysku powinny podejmować działa-nia na rzecz poprawy obsługi i doprowadzenia jej dopoziomu, który zagwarantuje największą różnicę międzysprzedażą dodatkową a dodatkowymi kosztami jej osiąg-nięcia, a więc maksymalizację zysku przez przedsiębior-stwo (na rysunku — 89%);

• podwyższanie poziomu obsługi klienta przez przedsiębior-stwa maksymalizujące sprzedaż jest uzasadnione tylko domomentu uzyskania poziomu wyznaczonego przez punktprzecięcia się krzywych wzrostu sprzedaży i kosztu uzys-kania określonego poziomu obsługi warunkującego tęsprzedaż (na rysunku — 95%).

Dalszy wzrost tego wskaźnika, powyżej 95%, wydaje sięjednak nieuzasadniony ekonomicznie, gdyż powoduje pod-


Rysunek 10Wpływ poziomu obsługi klienta na wielkość sprzedażyi zysk przedsiębiorstwa

Ź r ó d ł o : F.J. Beier, K. Rutkowski, Logistyka, SGH, Warszawa 2000, s. 47.

wyżkę kosztów nie rekompensowaną przez dodatkowąsprzedaż"1.

W praktyce ustalenie poziomu obsługi odbiorców przezkonkretnego uczestnika fizycznego przepływu produktównie jest łatwe. Opiera się ono nie tyle na poznawaniupreferencji nabywców — chociaż badania w tym zakresie sąprowadzone — ile na dostosowaniu poziomu obsługi dopoziomu oferowanego przez głównych konkurentów.

Głównym zadaniem zarządzania logistyką dystrybucji sta-je się dążenie do osiągnięcia możliwie najwyższego poziomuobsługi klienta przy jednoczesnym zmniejszaniu wysokości

Por. F.J. Beier, K. Rutkowski, Logistyka, SGH, Warszawa 2000, s. 47.


kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej (KCD). Wyraża goformuła:

gdzie:— koszty obsługi zamówień,— koszty transportu,— koszty użytkowania magazynów,— koszty utrzymywania zapasów,— koszty utraconych możliwości sprzedaży.

Koszt całkowity dystrybucji fizycznej jest sumą kosztówrealizacji wszystkich czynności składających się na fi-zyczny przepływ produktu od wytwórcy do nabywcyfinalnego (tj. obsługi zamówień, transportu, użytkowa-nia magazynów, utrzymywania zapasów), powiększonąo szacunek utraconych możliwości sprzedaży z powo-du źle funkcjonującego systemu dystrybucji.

Minimalizacja kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej niejest możliwa w drodze obniżki poszczególnych kosztówcząstkowych z osobna, czyli tzw. suboptymalizacji. Koszty sąbowiem współzależne, co oznacza, że podejmowanie decyzjio ich zmniejszeniu w jednej dziedzinie (np. kosztów trans-portu) może spowodować ich znacznie większy wzrost w in-nej (np. kosztów użytkowania magazynów) i w konsekwen-cji wzrost kosztu całkowitego (rysunki 11 i 12a).

Efekt współzależności kosztów cząstkowych uwidacznia sięnajlepiej w analizie decyzji i czynności w poszczególnychpodsystemach dystrybucji fizycznej. Przykładowo, wybórśrodka transportu decyduje nie tylko o kosztach transportu,lecz także o kształtowaniu kosztów utrzymywania zapasów(rysunek 12b). Decyzje podejmowane w sferze gospodarki


Rysunek 11Przykłady konfliktów kosztów

Obniżenie kosztóww poszczególnych dziedzinach może spowodować podniesienie

kosztów w innych dziedzinach

Ź r ó d ł o : H.Ch. Pfohl, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, ILiM, Poznań1998, s. 33.

zapasami oddziałują na koszty użytkowania (wynajmu) ma-gazynów, koszty utrzymywania zapasów, koszty transportu,koszty kapitału zamrożonego w zapasach. Obniżenie pozio-mu zapasów zmniejsza koszty zamrożonego kapitału, użyt-kowania magazynów, zwiększa częstotliwość dostaw i kosztytransportu. Wzrost liczby magazynów redukuje koszty utra-conych możliwości sprzedaży oraz koszty transportu, zwięk-sza zaś koszty ich użytkowania itp. (rysunek 13).

Rysunek 12Współzależności kosztów dystrybucji fizycznej występujące przy:

b) wyborze środka transportu

Ź r ó d ł o : F.J. Beier, K. Rutkowski, Logistyka, jw., s. 27-28 (cyt. za: R.H. Ballou, BasicBusiness Logistics. Transportation. Materials Management. Physical Distribution, Prentice Hali,Inc., Englewood Cliffs, N.J. 1987, s. 29).


Rysunek 13Podstawowe współzależności między kosztami dystrybucji fizycznej

Ź r ó d ł o : F J . Beier, K. Rutkowski, Logistyka, jw., s. 103 (cyt. za: J.J. Coyle, E.J. Bardi,C.J. Langley, Jr., The Management of Business Logistics, West Publishing Company, St. Paul,MN 1992).

Analizując współzależności kosztów cząstkowych (rysun-ki 12 i 13), warto zwrócić uwagę na krzywą kosztu całkowi-tego. Obniża się ona tylko do określonego poziomu, poktórym następuje wzrost kosztu całkowitego. Innymi słowy,działania rekompensacyjne kosztów cząstkowych i ich pozy-tywny wpływ na koszt całkowity dystrybucji ujawniają siętylko w określonych granicach. W granicach tych kosztcałkowity wyznacza obszar dopuszczalnego poziomu obsługii związanych z tym działań logistycznych.


Podsumowanie

• Istotą dystrybucji fizycznej (logistyki dystrybucji) jestprzepływ gotowych produktów z miejsc ich wytworzeniado miejsc zakupu przez nabywców finalnych.

• Dystrybucja fizyczna jest z jednej strony następstwemprzepływu strumieni transakcyjnych, z drugiej zaś spraw-ność jej realizacji wpływa na dobór pośredników i struk-turę transakcyjnych kanałów dystrybucji.

• Fizyczny przepływ produktu nie zawsze jest zgodnyz drogą przepływu pozostałych strumieni rynkowych.

• Celem dystrybucji fizycznej jest zapewnienie nabywcomdostępności produktów przy minimalizacji związanychz tym kosztów.

• Koszt całkowity dystrybucji fizycznej obejmuje kosztyobsługi zamówień, transportu, użytkowania (wynajmu)magazynów, utrzymywania zapasów oraz utraconychmożliwości sprzedaży.

Rozdział 8

Subsystemy dystrybucji fizycznejjako wyznaczniki kosztówfunkcjonowania kanału

• Rodzaje subsystemów dystrybucji fizycznej• Koszty utraconych możliwości sprzedaży

w systemie dystrybucji fizycznej• Tendencje rozwojowe logistyki dystrybucji• Podsumowanie

Rodzaje subsystemówdystrybucji fizycznej

Według Ph. Kotlera podstawowe obszary zadaniowe (sub-systemy) dystrybucji fizycznej stanowią:

• obsługa zamówień,• transport produktów,• użytkowanie magazynów,• utrzymywanie zapasów.

W każdym z nich są wykonywane czynności i ponoszonekoszty, których identyfikacja stanowi podstawową przesłan-kę racjonalizacji kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej.Ponadto w każdym z nich mogą powstać koszty utraconychmożliwości sprzedaży, które — chociaż nie ewidencjono-wane — w istotny sposób determinują wielkość sprzedażyi zysków przedsiębiorstw.


Obsługa zamówień

Proces dystrybucji fizycznej rozpoczyna złożenie formal-nego zamówienia określającego: przedmiot transakcji, adreswysyłkowy, warunki odbioru, warunki płatności i potwier-dzenie jego przyjęcia przez dostawcę lub wydanie towarui przyjęcie zapłaty przez sprzedawcę.

Cykl obsługi zamówień obejmuje przekazanie zamówie-nia przez kupującego, przyjęcie zamówienia, spraw-dzenie wiarygodności zamawiającego, wysyłkę towarui faktury oraz otrzymanie zapłaty. Im krótszy jest cyklrealizacji zamówień, czyli czas upływający między zło-żeniem zamówienia a zapłatą, tym wyższy jest poziomobsługi dystrybucyjnej klientów.

Obsługa otrzymanego zamówienia wymaga ustalenia: wiel-kości i terminów dostaw do poszczególnych ogniw kanałulogistycznego lub wprowadzenia rozwiązań zapewniającychdostawy na każde żądanie bądź w systemie JiT, pożądanegopoziomu zapasów, miejsc i czasu ich przechowywania.

Z obsługą zamówień wiążą się następujące grupy kosztów:

• koszty nawiązywania kontaktów handlowych i wymianyinformacji (delegacje, koszty telekomunikacyjne);

• koszty opracowywania własnych ofert handlowych (kata-logów, wzorów zamówień);

• koszty związane z przyjmowaniem, opracowywaniem, mo-dyfikacją zamówień, wystawianiem faktur, ustalaniem na-leżności;

• koszty tworzenia i funkcjonowania systemu informatycz-nego w procesie realizacji zamówień (koszty nabycia i in-stalacji komputerów, zakupu oprogramowania kompute-rowego, obsługi systemu informatycznego).

Subsystemy dystrybucji fizycznej jako wyznaczniki kosztów funkcjonowania kanahi 117

Koszty obsługi przypadające na jedno zamówienie mającharakter względnie stały, nie zależą od ilości zamawianychproduktów. Nową jakość do systemu obsługi zamówieńwprowadziła komputeryzacja.

Przykład

Punktem wyjścia obróbki informatycznej w firmie Avon Cos-metics są wpływające zamówienia. Po wstępnej analizie i segregacjimanualnej są one rejestrowane w pamięci komputera. Następnie sądo nich dołączane (już metodą komputerową) rachunki, blankietynadawcze, dowody wysyłki itd. Dane te przekazuje się do magazy-nu, gdzie na ich podstawie komputer wskazuje opakowania, w któ-re należy towar zapakować. Następnie sprzężony z komputeremczytnik znaków towarowych kontroluje wagę, liczbę kartonów oraznumer konta klienta i porównuje to wszystko z zamówieniem.Również w pełni automatycznie kartony są adresowane oraz za-opatrywane we wszystkie niezbędne informacje (spedytor, koddostawy, kod kreskowy itd.). Kolejny system komputerowy wy-stawia dokumenty za-, prze- i wyładunkowe oraz spedycyjne (za-wierające wszelkie informacje dotyczące m.in. optymalnej trasydostawy). W nocy następuje wysyłka do maksimum 12 punktówekspedycyjnych. Tam paczki są segregowane i w ciągu 48 godzindostarczane do celu1.

Transport produktów

Transport obejmuje czynności niezbędne do fizycznegoprzemieszczania produktów w przestrzeni, tj. z miejscawysyłki do miejsca odbioru. Głównym zadaniem trans-portu jest dostarczenie towarów do wskazanego miejs-ca we właściwym czasie, w dobrym stanie i po akcep-towalnym koszcie.

1 Na podstawie artykułu Ch. Schulte i K. Schulte, Trends in der Dist-ributionslogistik, „IC Management 7«itsrhrift" 199? Nr 1


Koszty transportu mogą występować w postaci:

• kosztów obsługi transportowej, gdy przedsiębiorstwo dys-ponuje własnymi środkami transportu;

• ceny zakupu obcych usług transportowych.

W strukturze rodzajowej kosztów obsługi transportowejmożna wyróżnić:

• koszty zakupu środków transportowych;• koszty fizycznego i moralnego zużycia taboru;• koszty ubezpieczenia środków transportowych, podatków,

opłat rejestracyjnych;• koszty utrzymania własnego zaplecza technicznego trans-

portu;• bezpośrednie koszty eksploatacyjne w postaci kosztów

osobowych (płace kierowców, dyspozytorów) i material-nych (paliwo, konserwacja, remonty);

• koszty zarządzania transportem (planowanie tras przewo-zów, nadzór, administracja).

Znaczną część kosztów transportu stanowią koszty stałe.Stąd też jednostkowy koszt eksploatacji własnego transportujest relatywnie niski, jeżeli przepustowość środka jest mak-symalnie wykorzystana (przewozy do i z przedsiębiorstwa sązrównoważone, eliminuje się puste przebiegi). Uzasadnie-niem korzystania z własnego transportu może być równieżzapotrzebowanie na specjalistyczne usługi (np. przewózmrożonek, mebli) lub formy przewozu nieoferowane w trans-porcie publicznym, wykorzystywanie środków transportuw celach reklamowych itp.

W sytuacji gdy uczestnik kanału nie korzysta z własnejobsługi transportowej, koszty transportu przybierają postaćceny obcych usług transportowych. Ceny tych usług są okreś-lone przez taryfy (naturalne, wartościowe, mieszane) lubpodczas negocjacji i ustaleń zawartych z przewoźnikiem.

Do zalet korzystania z usług obcych przewoźników moż-na zaliczyć łatwą obsługę zmiennych dostaw i tras, możli-


wość dostosowania zleceń do sezonowości popytu, zmniej-szenie nakładów inwestycyjnych na transport.

Do podstawowych czynników decydujących o wysokościkosztów transportu zalicza się:

• odległość i czas przewozu,« rodzaj przewożonego ładunku,• wielkość jednorazowej partii ładunku,• rodzaj środka transportu i stopień jego wykorzystania,• wielkość pracy przewozowej (koszty załadunku, wyładun-

ku, czynności spedycyjnych i in.),• koszty strat transportowych i in.

Wybór wariantu obsługi transportowej (transport włas-ny lub obcy) oraz gałęzi transportu (transport kolejowy,samochodowy, lotniczy, wodny i in.) powinien być opartyna rachunku ekonomicznym uwzględniającym nie tylko pro-duktywność transportu (koszty transportu przypadające natonokilometr lub na jedną przesyłkę, stopień wykorzystaniaśrodków transportu, ładowność środków transportu), lecztakże ocenę czasu transportu oraz jego niezawodności, elas-tyczności. Zarządzanie całym procesem dystrybucji fizycz-nej wymaga też ustalenia, jaki jest wpływ określonego ro-dzaju transportu na kształtowanie się kosztów utrzymy-wania zapasów, użytkowania magazynów, obsługi za-mówień.

Użytkowanie magazynów

Składowanie stanowi ważną pozycję w całym pakiecieusług dystrybucyjnych. Najważniejsze związane z tym proce-sem decyzje dotyczą: ustalenia zakresu korzystania z maga-zynów własnych i wynajmowanych, określenia liczby szcze-bli magazynowania oraz lokalizacji magazynów.


Producenci oraz uczestniczący w kanale dystrybucjipośrednicy handlowi mogą przechowywać posiadane(zakupione) produkty, korzystając z własnych lub ob-cych magazynów (składów).

Wybór magazynów własnych oznacza konieczność pono-szenia stałych kosztów ich eksploatacji (np. amortyzacji,ubezpieczenia budynków, konserwacji i remontów, opłatczynszowych, stałych wynagrodzeń pracowników, części kosz-tów ogólnozakładowych), niezależnych od ilości składowa-nych produktów. Koszty zmienne w tych magazynach (iden-tyfikacji i sortowania produktów, konfekcjonowania, znako-wania, paczkowania, rozlewania, prowizji magazynierów)nie uwzględniają marży i są, z reguły, niższe od kosztóww magazynach obcych. Korzystanie z magazynów własnychjest zatem bardziej efektywne przy dużych zapasach prze-chowywanych produktów, zapewniających znaczne wykorzy-stanie posiadanego potencjału. Ważną zaletą magazynówwłasnych jest też zapewnienie odpowiednich warunków prze-chowywania produktów i pełnej kontroli zapasów.

Gdy przedsiębiorstwo nie ma własnych magazynów lubich powierzchnia jest niewystarczająca, staje przed decyzjąnabycia (wybudowania magazynu) lub wynajęcia przestrzenimagazynowej. Z wynajęciem powierzchni wiążą się kosztyw postaci czynszu dzierżawnego. Mają one charakter kosztówzmiennych, zależnych od wielkości przechowywanych zapa-sów i niezbędnej przestrzeni magazynowej.

Ogólnie można stwierdzić, że wynajem powierzchni maga-zynowej jest wariantem bardziej opłacalnym przy relatywniemniejszych zapasach, sezonowych wahaniach ich wielkości,zapotrzebowaniu odbiorców na określony typ usług itp.(tablica 14).

Przy danej lokalizacji produkcji ważne jest ustalenie liczbyszczebli magazynowania oraz liczby magazynów i miejsc ich


lokalizacji. W kanale dystrybucji fizycznej można wyróżnić:magazyny producenta (zakładowe, centralne — grupującewyroby ze wszystkich zakładów produkcyjnych, regionalne,wysyłkowe), magazyny hurtowe (centralne, regionalne, lo-kalne), magazyny detaliczne (zasobowe, rozdzielcze) orazmagazyny publiczne (centra usług logistycznych, regionalnecentra dystrybucji, magazyny przedsiębiorstw świadczącychusługi przechowywania produktów i in.).

W procesie składowania występują obecnie tendencje docentralizacji składowania, lokalizowania magazynów na ryn-kach kluczowych, redukcji liczby magazynów.

Centralizacja składowania (składowanie w jednym punk-cie kanału) stwarza warunki do: lepszego wykorzystania po-wierzchni magazynowej, większej dyspozycyjności zapasów,obniżania jednostkowych kosztów składowania. Jej efektyw-ność należy jednak rozpatrywać w powiązaniu z kosztamitransportu, które rosną, bo zwiększa się odległość odbior-ców od magazynu centralnego oraz wydłużeniem się ter-minów dostaw, co dla niektórych klientów może oznaczaćpogorszenie obsługi. Centralizacja składowania jest korzyst-na przy małym rozproszeniu klientów i dużych zamówie-

Tablica 14Kryteria wyboru magazynu


niach. Jeżeli odbiorcy są rozproszeni terytorialnie, zama-wiają produkty często i w małych partiach, korzystniejszemogą być decentralizacja składowania i lokalizowanie maga-zynów na rynkach kluczowych. Malejącym kosztom trans-portu, krótszym terminom realizacji zamówień, przeciwsta-wia się wówczas wyższe koszty składowania zapasów. Jed-nym z celów logistyki jest redukcja liczby magazynów w ka-nale fizycznego przepływu produktów. Sprzyja temu rozwójzarówno dostaw w systemach JiT, ECR, QR, jak i sprze-daży bezpośredniej.

Przy podejmowaniu decyzji co do wyboru rodzaju i liczbymagazynów należy brać pod uwagę nie tylko związanez tym koszty, lecz także — jak w każdej decyzji logistycznej— współzależne z nimi koszty pozostałych podsystemówdystrybucji fizycznej. Ponadto należy ustalić wpływ wybra-nej opcji na poziom dystrybucyjnej obsługi odbiorców,a więc przyjęte standardy w odniesieniu do: cyklu realizacjidostaw; dostosowania ich wielkości, struktury, częstotliwoścido potrzeb głównych odbiorców; zabezpieczenia i kontrolijakości dostaw itp.

Utrzymywanie zapasów

Zapas oznacza stan fizycznego nagromadzenia produk-tów w celu zachowania ciągłości sprzedaży i umoż-liwienia nabywcy swobody wyboru. Potrzeba groma-dzenia zapasów wynika z: trudności pełnej synchroni-zacji w czasie popytu i podaży określonych produk-tów, sezonowości i specjalizacji produkcji, cyklicznościdostaw, dążenia do zapewnienia nabywcom pożądane-go poziomu usług, a przede wszystkim dostępu doproduktów w dogodnym dla nich miejscu i czasie.

Subsystemy dystrybucji fizycznej jako wyznaczniki kosztów funkcjonowania kanału 123

Utrzymywanie zapasów jest koniecznością ekonomiczną,sprawą wyboru pozostaje natomiast ustalenie ich wielkości.Zarówno zbyt małe, jak i zbyt duże zapasy mogą wywołaćzakłócenia w procesie dystrybucji fizycznej oraz negatywneskutki ekonomiczne i finansowe. Brak w magazynie zama-wianych przez klientów produktów uniemożliwia realizacjęzamówienia lub ją opóźnia, wpływa na zmniejszenie wiel-kości sprzedaży i zysku, naraża przedsiębiorstwo na utratędobrej opinii oraz negatywne tego konsekwencje w przy-szłości. Nadmierne zapasy zwiększają: stan obciążenia finan-sowego przedsiębiorstwa, koszty ich przechowywania, ryzy-ko ubytków i strat, co w konsekwencji może prowadzić doobniżenia zysku.

Odbiorcy produktów szukają możliwości obniżania kosz-tów dystrybucji przez ograniczanie wielkości zapasów, cow warunkach rynku nabywcy zmusza dostawców do zapew-nienia im wysokiej gotowości dostarczania, a więc uzyskaniaczęstotliwości i punktualności dostaw pozwalającej na uni-kanie nadmiernych zapasów.

Sprawą zasadniczą jest zatem ustalenie optymalnej wiel-kości zapasów, tj. takiej, która zapewniałaby ciągłośćsprzedaży i odpowiedni poziom usług przy jednoczesnejminimalizacji łącznych kosztów zakupu i utrzymaniazapasów.

Koszty zakupu (tworzenia) zapasów obejmują wyrażonew formie pieniężnej (ale nie zawarte w cenie zakupu) na-kłady ponoszone przez przedsiębiorstwo od momentu naby-cia produktów do momentu przekazania ich do magazyno-wania. Są to omówione wcześniej koszty obsługi zamówieńi koszty transportu wraz z ubezpieczeniem dostaw.


Koszty utrzymania zapasów obejmują:

• koszty zaangażowania kapitału (własnego lub obcego)w finansowanie zapasów (niewykorzystanych możliwościinnych inwestycji, odsetek od kredytów);

« koszty magazynowania, będące konsekwencją przechowy-wania i ruchu produktów wewnątrz magazynu (zmiennekoszty składowania, ubezpieczenia, podatki);

• koszty fizycznego i ekonomicznego starzenia się zapasów(ubytków, zniszczeń, kradzieży, utraty walorów użytko-wych z upływem czasu).

Współzależność kosztów zakupu zapasów oraz kosztówutrzymania zapasów sprawia, że gdy jeden z nich maleje,drugi rośnie, i odwrotnie. Stąd dąży się do wyznaczeniaoptymalnej partii zakupu zapewniającej minimalizację łącz-nych kosztów zapasów, obejmujących koszty ich zakupui utrzymania (rysunek 14).

Rysunek 14Optymalna partia zakupu


Do wyznaczenia wielkości optymalnej partii zakupu (Q)służy powszechnie znana/formuła:

Q=

gdzie:S — wielkość planowanej rocznej sprzedaży (zapotrzebowania),D — koszt zakupu jednej partii składowanych towarów (zamówienia

i transportu),/ — koszt magazynowania wyrażony w % ceny składowanej partii towa-

rów,C — cena zakupu jednej partii składowanych towarów.

Ta formuła ustalania optymalnej partii zakupu ma za-stosowanie, gdy:

• sprzedaż jest pewna i równomierna,• terminy dostaw są znane i dostawy następują z określoną

częstotliwością,• koszty zakupu i magazynowania są znane i nie zależą od

wielkości partii dostaw i stanu zapasów,• nie występują ograniczenia powierzchni magazynowej.

Ustalenie optymalnej partii zakupu (dostaw) pozwala wy-znaczyć wielkość:

• optymalnego zapasu przeciętnego

• optymalnego zapasu całkowitego

gdzie:

R — zapas bezpieczeństwa,• optymalnej liczby zamówień (L):


• optymalnej częstotliwości zamówień w roku (T):

Przeprowadzenie wymienionych obliczeń jest możliwewówczas, gdy poszczególne rodzaje kosztów są wydzieloneewidencyjnie oraz są spełnione warunki ograniczające zakresstosowania formuły ustalania optymalnej partii zakupu.W praktyce częściej postulat minimalizacji kosztów zakupui utrzymania zapasów spełnia się przez działania przyspie-szające rotację zapasów w magazynach. Dla jej ustaleniastosuje się wskaźniki rotacji zapasów (w dniach i razach),obliczane według następujących formuł:

• wskaźnik rotacji zapasów w dniach (Rd)'.

• wskaźnik rotacji zapasów w razach

• wskaźnik rotacji kapitału zaangażowanego w zapasach,w razach

gdzie:Z — przeciętny stan zapasów w okresie ubiegłym,d — liczba dni w okresie ubiegłym,S — wielkość sprzedaży w okresie ubiegłym,K — przeciętna lokata kapitału w zapasach w okresie ubiegłym.

Optymalny zapas przeciętny (Zo) wyraża wówczas wzór:

gdzie:S — wielkość planowanej sprzedaży (w cenach zakupu),T — okres objęty obliczeniami w dniach.


W praktyce przedsiębiorstwa produkcyjne, hurtowe, deta-liczne, które sprzedają Jednocześnie różne produkty, nieutrzymują ich zapasów w ilościach zapewniających taki sampoziom obsługi dystrybucyjnej. Wielkość zapasów poszczegól-nych produktów determinuje ich udział w sprzedaży ogółemoraz wrażliwość nabywców tych produktów na braki i opóź-nienia w dostawach. W celu klasyfikacji produktów stosujesię zazwyczaj metody ABC i XYZ.

Metoda ABC pozwala na zakwalifikowanie każdej gru-py towarów do jednej z trzech grup zapasów: grupaA obejmuje produkty o największym udziale w sprze-daży i jednocześnie najmniejszym udziale w asortymen-cie, grupa B — o średnich udziałach w obu tychwielkościach, grupa C — o najmniejszym udzialew sprzedaży i największym udziale w asortymencie.

Doświadczenia firm zachodnich dowodzą, że grupa A sta-nowi około 80% wartości sprzedaży i obejmuje około 20%pozycji asortymentowych; grupa B, odpowiednio, około15% i około 30%; grupa C — około 5% i 50% (rysu-nek 15). Zapewnienie pożądanego przez nabywców poziomuobsługi wymaga zatem utrzymywania zapasów produktówgrupy A na najwyższym poziomie oraz koncentracji uwagina ich planowaniu i uzupełnianiu.

W metodzie XYZ za kryterium podziału zapasówprzyjmuje się regularność zapotrzebowania (zamawia-nia) na produkty. Grupa X obejmuje zapasy, na którezapotrzebowanie jest regularne, grupa Y — zapasyo zapotrzebowaniu sezonowym, a grupa Z — zapasyo zapotrzebowaniu nieregularnym.


Rysunek 15

Podział zapasów według metody ABC

Klasyfikacja zapasów przy wykorzystaniu metod ABCi XYZ pozwala na wyodrębnienie grup zapasów, które zewzględu na udział w wartości sprzedaży i regularność zapo-trzebowania kwalifikują się do organizacji dystrybucji bez-pośredniej znanej pod nazwą Just-in-Time.

Dystrybucja Just-in-Time polega na eliminacji funkcjimagazynowania i związanych z tym kosztów. Produk-ty potrzebne odbiorcom są im dostarczane w wymaga-nej ilości dokładnie na czas planowanego ich wykorzy-stania w procesie produkcji lub sprzedaży.


Eliminacja zapasów u odbiorców nie zwiększa zapasówu dostawców (pośredników). Organizacja ich współpracyopiera się na pełnej synchronizacji planów produkcji dostawcyi planów sprzedaży odbiorcy. Metoda Just-in-Time pozwalana maksymalną redukcję zamrożenia kapitału i zwiększenieszybkości obrotu środków dzięki przyspieszeniu przepływuproduktu w łańcuchu dostaw. Jej stosowanie wymaga: wyso-kiego poziomu obsługi dostaw, czyli ich niezawodności;elastyczności, gotowości dostarczania produktów wysokiejjakości, eliminującej potrzebę kontroli jakości.

Kosztyutraconych możliwości sprzedażyw systemiedystrybucji fizycznej

Koszty utraconych możliwości sprzedaży (zwane też ko-sztami utraconych korzyści, kosztami utraconych poten-cjalnych przychodów, kosztami ukrytymi) powstająw wyniku niesprawności obsługi dystrybucyjnej. Nieznajdują one odzwierciedlenia w rachunku kosztówi wyników uczestników kanału dystrybucji, chociażniekiedy znacznie determinują ich wielkość.

Niesatysfakcjonujący nabywców poziom usług dystrybu-cyjnych świadczonych przez uczestników kanału dystrybucjimoże się bowiem stać przyczyną:

• utraty przez nich potencjalnych przychodów z bieżącejsprzedaży z powodu, np.: braku produktów, na które jestpopyt, opóźnień w dostawach, posiadania zbyt niskich lubnieodpowiedniej jakości zapasów, wycofania zamówieńprzez nabywców;


• zmniejszenia szans realizacji określonych przychodóww przyszłości z powodu utraty zaufania nabywców, pogor-szenia reputacji firmy;

• nadmiernego wzrostu niektórych rodzajów kosztów (np.kosztów transportu w wyniku nietrafnej lokalizacji skła-dów, nieracjonalnego wykorzystania środków transportu,kosztów realizacji dostaw interwencyjnych);

• niewykorzystania możliwości osiągania korzyści z tytułuinnych lokat kapitału zaangażowanego w finansowanietrudno zbywalnych zapasów, złego technicznego wyposa-żenia magazynów czy punktów sprzedaży.

W przeciwieństwie do pozostałych kosztów dystrybucjifizycznej (obsługi zamówień, transportu, utrzymywania za-pasów, użytkowania magazynów) koszty utraconych moż-liwości sprzedaży kształtują się odwrotnie proporcjonalnie dopoziomu obsługi dystrybucyjnej nabywców finalnych. Wzroststandardu świadczonych usług pozwala na zmniejszenie ichwielkości, powoduje jednak wzrost kosztów pozostałych(i odwrotnie). Dlatego w rachunku zmierzającym do ustale-nia najkorzystniejszej relacji między poziomem usług dys-trybucyjnych a kosztami ich świadczenia koszty te powinnybyć uwzględnione. Jak wiadomo, koszty te nie są ewiden-cjonowane. Pomiar kosztów utraconych możliwości sprze-daży, ustalenie ich wpływu na kształtowanie się wielkościcałkowitego kosztu dystrybucji oraz poziomu obsługi dys-trybucyjnej ma charakter rachunku hipotetycznego, opar-tego na szacunkach i przewidywaniach. W strategii mar-ketingowego działania przedsiębiorstw koszty te, chociażtrudno mierzalne, powinny być jednak uwzględniane i anali-zowane.

Subsystemy dystrybuq'i fizycznej jako wyznaczniki kosztów funkcjonowania kanału 131

Tendencje rozwojowelogistyki dystrybucji

Współczesny rynek stwarza nabywcom liczne możliwościdokonywania wyboru spośród produktów konkurujących zesobą nie tyle formą (rdzeniem) wytworzoną w fabryce, ilezakresem i jakością usług towarzyszących ich sprzedaży.W konkurencji zwyciężają przedsiębiorstwa oferujące wyższystandard usług, lepiej zaspokajające wymagania nabywcówco do miejsca, czasu i warunków dokonywania zakupów.Powszechne dążenie przedsiębiorstw do zwiększania efek-tywności zmusza do poszukiwania nowych, innowacyjnychrozwiązań w organizacji i technice dystrybucji fizycznej.Sprzyja temu postęp w: technice komunikowania się, trans-porcie, opakowalnictwie, gromadzeniu i przetwarzaniu infor-macji. Osiągnięcie wysokiej gotowości dostarczania dostawbez podnoszenia całkowitego kosztu dystrybucji staje sięwspółcześnie wyzwaniem logistyki i miarą postępu w tejdziedzinie. Coraz więcej przedsiębiorstw odchodzi od plano-wania i zamawiania dostaw na podstawie przewidywanychpotrzeb na rzecz organizowania dostaw w reakcji na potrzebynabywcy. Pozwala to na zmniejszenie kosztów użytkowaniamagazynów i utrzymywania zapasów, redukuje wielkośćryzyka. Szczytem osiągnięć w tej dziedzinie jest omówionyjuż system dostaw Just-in-Time — dostaw dostarczanychidealnie co do dnia, a nawet godziny, dostosowanych dozapotrzebowania nabywcy. Niezbędnym warunkiem tego ty-pu zmian w organizacji dostaw jest zapewnienie odpowied-niego, szybkiego przepływu informacji oraz jakości usługtransportowych. Sprzyja temu postęp w obu tych dziedzi-nach. Teleksy, teleteksty, telefaksy, dateksy, połączenia kom-puterowe, terminale i in. zarówno ułatwiają bezpośredniekomunikowanie się kontrahentów, jak i zapewniają szybkątransmisję informacji, pełną kontrolę przebiegu operacji lo-gistycznych (zakupu, gromadzenia zapasów, sprzedaży) oraz


pełne sterowanie dostawami, transportem, magazynowaniemitp. Standaryzacja opakowań, metkowania, oznaczania pro-duktów, konteneryzacja eliminują wiele czynności związa-nych z ich przepakowywaniem, zwiększają efektywność wy-korzystania środków transportowych. Racjonalizacja trans-portu polega m.in. na redukcji pustych przebiegów, lik-widacji przeciążeń w miejscach przeładunkowych, wzrościepunktualności.

Komputeryzacja, automatyzacja, standaryzacja przepływuproduktów przez kanały dystrybucji, postęp w technice skła-dowania i przechowywania zapasów, wzrost wielkości maga-zynów stały się przesłanką pojawienia się w krajach wysokorozwiniętych nowej formy organizacyjnej dystrybucji fizycz-nej, tzw. centrów obsługi logistycznej.

Centra obsługi logistycznej (centra dystrybucji) są toośrodki koncentracji i koordynacji usług logistycznych;powinny one zapewniać zintegrowaną, minimalizującączas i koszty organizację fizycznego przepływu produk-tów od wytwórców do użytkowników. Do ich podsta-wowych zadań należy: planowanie i efektywna realiza-cja połączeń transportowych między kontrahentami,zapewnienie właściwej techniki i technologii przeładun-ków, zagwarantowanie właściwego magazynowania, for-mowanie jednostek ładunkowych, zapewnienie infor-macji i łączności, oferowanie usług konsultacyjnych.

Rozwój nowoczesnych technik przetwarzania informacji,łatwa dostępność do tanich mikrokomputerów, wdrożeniesystemów automatycznej identyfikacji towarów (tzw. kodówkreskowych) oraz standardów ewidencji kosztów na całejdrodze produktu od wytwórcy do nabywcy pozwoliły napozyskanie informacji obrazujących koszty dystrybucji poje-dynczych produktów. Umożliwiło to szersze upowszechnie-


nie opracowanej w latach osiemdziesiątych metody liczeniabezpośredniej rentowności produktu (w literaturze angloję-zycznej zwanej DPP — Direct Product Profit; niemieckoję-zycznej DPR — Directe Produkt Rentabilitdi). Jej istotęwyjaśnia następująca formuła:

DPP = PS-PZ-DPC,

gdzie:P, — cena sprzedaży netto (tj. pomniejszona o rabaty, podatek VAT),Pz — cena zakupu netto (pomniejszona o rabaty, skonto),DPC — bezpośredni koszt dystrybucji produktu (koszty całkowite dys-

trybucji fizycznej, które można przypisać danemu produktowi).

Bardziej rozbudowany, wymagający udziału wszystkichuczestników kanału algorytm obliczania DPP opracowałInstytut Handlu Artykułami Spożywczymi. Składa się onz następujących równań:

DPP=D-DPC,D = A-B-C,

DPC=E+F+G+H,

gdzie:D — skorygowany udział handlu detalicznego w cenie towaru (marża

detaliczna);A — cena detaliczna danego artykułu;B — cena zbytu uwidoczniona w specyfikacji lub w innym dokumencie;C — inne, bezpośrednio związane z danym artykułem dochody, np. ulgi

otrzymane od dostawców przy zakupie (opusty, rabaty), udziałdostawców w wydatkach reklamowych;

E — bezpośrednie (przypadające na dany artykuł) koszty magazynowaniai utrzymywania zapasów;

F — bezpośrednie (przypadające na dany artykuł) koszty transportu;G — bezpośrednie (przypadające na dany artykuł) koszty związane ze

sprzedażą danego artykułu w sklepie detalicznym;H — bezpośrednie koszty na etapach poprzedzających składowanie (koszty

zamówień).

Znajomość wskaźnika DPP ułatwia kalkulację marż, ne-gocjowanie cen między sprzedającymi a kupującymi, umoż-


liwia profilowanie asortymentu z wykorzystaniem kompen-sacyjnej funkcji marż handlowych, pozwala na identyfikacjęmiejsc obniżki kosztów dystrybucji itp.

Podsumowanie

• Podstawowe funkcje dystrybucji fizycznej to:o obsługa zamówień,o transport produktów,o utrzymywanie zapasów,o użytkowanie magazynów.

• Podstawową przesłanką racjonalizacji kosztu całkowitegodystrybucji fizycznej jest identyfikacja kosztów związanychz realizacją jej funkcji, a także ustalenie czynników decy-dujących o ich wysokości oraz zakresu ich współzależ-ności.

• W skład kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej wchodząteż tzw. koszty utraconych możliwości sprzedaży. Powsta-ją one w wyniku niesprawnej obsługi dystrybucyjnej.W przeciwieństwie do pozostałych kosztów dystrybucjifizycznej kształtują się one odwrotnie proporcjonalnie dopoziomu obsługi dystrybucyjnej nabywców finalnych.

• Postęp w technice komunikowania się, transporcie, opako-walnictwie, gromadzeniu i przetwarzaniu informacji itp.sprzyja rozwojowi nowych form w organizacji i technicedystrybucji fizycznej (tj. systemu dostaw Just-in-Time,organizacji centrów obsługi logistycznej).

Rozdział 9

Kształtowanie cenw kanałach dystrybucji

• Wyznaczniki decyzji cenowych uczestnikówkanałów dystrybucji

• Czynniki determinujące poziom marż• Rabat jako instrument polityki sprzedaży• Podsumowanie

Wyznacznikidecyzji cenowychuczestnikówkanałów dystrybucji

Cena finalna (ostateczna, sprzedaży) wyraża wartośćprzedmiotu transakcji wymiany, najczęściej w ujęciupieniężnym. Tryb i sposób ustalania cen w istotnysposób zależą od rodzaju kanału dystrybucji.

W kanałach bezpośrednich producent sam nawiązuje bez-pośredni kontakt z finalnymi nabywcami swoich produktów.Sam też ustala cenę zbytu, po której oferuje produkty dosprzedaży poszczególnym grupom nabywców finalnych. Ce-ny te umieszcza w cennikach, katalogach, ofertach. Dlanabywców dokonujących zakupów w handlu detalicznymobowiązują ceny detaliczne. Dla nabywców instytucjonal-


nych — szczególnie na rynkach dóbr inwestycyjnych — cenykatalogowe często stanowią tylko punkt wyjścia negocjowa-nia wysokości ceny finalnej lub też ustalania jej w drodzeprzetargu. Luźny związek cen katalogowych z cenami final-nymi na rynkach dóbr inwestycyjnych sprawia, że ceny sąmało przejrzyste. Wysokość ceny finalnej tego samego pro-duktu lub tej samej usługi różni się w zależności od siłyprzetargowej nabywcy i uzyskanych przez niego rabatów.Wyjątek w tym względzie stanowią ceny ustalone przez rząd(ceny urzędowe) lub też ceny pozostające pod kontroląorganów administracji państwowej.

W kanałach pośrednich cena produktów rośnie w miaręich przesuwania się przez kolejne szczeble kanałów. Wpływdystrybucji na ceny wyraża się w wysokości prowizji i marżnaliczanych na kolejnych szczeblach kanałów oraz w wyso-kości rabatów, będących instrumentami realizacji politykidostawców. Sprawia to, że np. ceny detaliczne tego samegotowaru są różne w zależności od miejsca jego sprzedaży.

Cena płacona przez nabywców finalnych składa się z czę-ści przypadającej producentowi (ceny zbytu) i części przypa-dającej pośrednikom handlowym (marży handlowej lub pro-wizji).

Proces ustalania cen finalnych w pośrednich kanałachdystrybucji jest wielostopniowy. Uczestniczą w nim, w spo-sób bierny lub czynny, tworzące go podmioty. Ich wpływ napoziom ceny finalnej i ich zdolność do koordynacji działańzwiązanych z jej ustalaniem zależy od układu sił w kanale.Wpływ producentów na decyzje cenowe pozostałych uczest-ników kanału zależy od: stopnia koncentracji produkcji,wielkości udziału przedsiębiorstw w zakupach, kosztów i na-kładów czasu ponoszonych przez nabywców w związkuz wyborem i zmianą dostawców, możliwości integracji pro-ducentów z handlem.

Siła przetargowa kupujących (pośredników handlowych

Kształtowanie cen w kanałach dystrybucji 137

i innych nabywców instytucjonalnych) zależy z kolei od:stopnia ich koncentracji,'wielkości kupowanych partii pro-duktów, udziału w sprzedaży producenta, zasobu posiada-nych informacji rynkowych, zakresu pełnionych funkcji dys-trybucji, stopnia rozproszenia i natężenia konkurencjimiędzy dostawcami, możliwości przeprowadzenia integracjipionowej wstecz.

W praktyce mogą tutaj wystąpić cztery, przedstawionew tablicy 15, sytuacje.

Sytuacja pierwsza obrazuje aktywną politykę cenową pro-ducenta i pełną jego kontrolę nad wysokością cen. Produ-cent ustala bowiem zarówno cenę zbytu, jak i cenę finalną(detaliczną), a tym samym również wysokość marży hand-lowej. Kontrolowanie cen przez producenta umożliwia mutworzenie i ochronę wizerunku marki swoich produktów,prowadzi do ujednolicenia ich cen, zmniejsza rywalizacjęmiędzy pośrednikami. W większości krajów ustalanie cendetalicznych przez producentów, czyli tzw. pionowe wiązaniecen (z wyjątkiem np. lekarstw), jest prawnie zabronione,


gdyż ogranicza samodzielność pośredników handlowychi konkurencję między nimi. W praktyce jednak występujew postaci: niezobowiązujących zaleceń cenowych dla hand-lowców, niezaopatrywania pośredników nie stosujących za-leceń cenowych producenta, reklamowania cen detalicznychproduktów przez producentów itp.

Sytuacja druga obrazuje z kolei aktywną politykę cenowąprzedsiębiorstwa handlowego, które z racji dominacji w ka-nale dystrybucji ustala cenę finalną i cenę zbytu. Rolaproducenta jest wówczas bierna, sprowadza się do akcep-tacji lub odrzucenia proponowanej przez handel ceny. Sytu-acja taka występuje w transakcjach miedzy drobnymi produ-centami i dużymi przedsiębiorstwami handlowymi. Może teżbyć następstwem integracji pionowej wstecz, dzięki którejhurtownik lub detalista przejmuje kontrolę nad producen-tami, bądź też integracji poziomej na tym samym szczeblukanału, gdy hurtownicy lub detaliści tworzą grupy zakupo-we, sieci, spółdzielnie. Innym uzasadnieniem dyktowania cenprzez handel jest kreowanie marki produktu przez przedsię-biorstwo handlowe oraz ponoszenie wszelkich związanychz tym kosztów i odpowiedzialności. Producent sprzedajewówczas swoje produkty anonimowo, a przedsiębiorstwohandlowe, które nadaje im markę, ustala cenę zakupui sprzedaży.

W sytuacji trzeciej producenci i handlowcy pozostająniezależni w swoich decyzjach cenowych. Producent ustalacenę zbytu, pośrednik handlowy wysokość marży i cenęfinalną. Taka sytuacja występuje w konwencjonalnych kana-łach dystrybucji, w których każdy z uczestników kieruje sięwłasnym interesem i dąży do maksymalizacji własnych ko-rzyści, oraz w kanałach, w których na skutek dekoncentracjisfery produkcji i handlu detalicznego nie ma ogniw dominu-jących. Trzeba jednak zauważyć, iż producent, aby ustalić


cenę zbytu na poziomie maksymalizującym zysk, musi braćpod uwagę nie tylko postępowanie pośredników handlowychpodczas ustalania marż, lecz także elastyczność cenowąpopytu nabywców finalnych. Autonomiczne ustalanie cenprzez poszczególne ogniwa kanałów dystrybucji sprawia, żeproducent nie kontroluje ceny finalnej swoich produktówi nie wpływa na jej wysokość. W warunkach znacznegozróżnicowania, działających na tym samym szczeblu, pośred-ników handlowych i ustalanych przez nich cen, producenttraci szansę budowania wizerunku swoich produktów zapomocą cen. Wśród pośredników handlowych może teżwystąpić nasilenie konkurencji cenowej i konfliktów.

W sytuacji czwartej uczestnicy transakcji wymiany wspól-nie negocjują wysokość cen zbytu i ceny finalnej. Podczasustalania wysokości ceny finalnej dążą do maksymalizacjiwspólnego zysku przy określonej, planowanej wielkości zby-tu. W tym etapie ich interesy są zbieżne. W etapie drugim,gdy przedmiotem negocjacji staje się podział wspólnegozysku (równego cenie detalicznej pomniejszonej o jedno-stkowy koszt dystrybucji), interesy producenta i pośrednikahandlowego są sprzeczne. W praktyce dolną granicę obszarunegocjacji wyznacza minimalny, określony przez koszt krań-cowy producenta, poziom ceny zbytu, a górną granicę— przychód netto przedsiębiorstwa handlowego. Negocjo-wanie cen występuje w transakcjach między przedsiębior-stwami przemysłowymi, między producentami a znaczącymipośrednikami handlowymi oraz partnerami, których wzajem-ne stosunki są długotrwałe i oparte na zaufaniu. Jeżelinegocjacje cenowe są oparte na rzetelnych informacjach,dotyczących wysokości kosztów ponoszonych przez obiestrony, elastyczności cenowej popytu, konkurencji, to pro-wadzą do osiągania korzyści przez wszystkich uczestnikówkanału dystrybucji: producentów, pośredników handlowychi nabywców finalnych.


Czynniki determinującepoziom marż

Marża jest ceną pobieraną przez działających nawłasny rachunek pośredników handlowych za świad-czone przez nich usługi dystrybucyjne na rzecz sprze-dającego produkty. Gdy produkty przechodzą przezogniwo hurtu i detalu, marża handlowa składa sięz marży hurtowej i marży detalicznej.

W ujęciu rachunkowym marża stanowi różnicę międzyceną sprzedaży a ceną zakupu danego produktu. Suma marżzrealizowanych przez hurtownika czy detalistę, jako różnicamiędzy przychodem netto ze sprzedaży a wartością sprzeda-nych towarów w cenie zakupu, informuje o kwocie przy-chodu niezbędnej do pokrycia kosztów i wygospodarowaniapożądanego zysku ze sprzedaży towarów.

Wysokość marży, najczęściej wyrażana jako procent ceny,zależy od: rodzaju towarów, zakresu funkcji pełnionychprzez pośrednika handlowego, jego pozycji w kanale dys-trybucji, zwyczajów panujących w danej branży i na danymrynku.

Ogólnie można stwierdzić, że niższe marże występująw branży spożywczej i w odniesieniu do artykułów o rela-tywnie dłuższym cyklu życia. Wyższe marże towarzysząartykułom wprowadzanym na rynek, o dużym ryzyku sprze-daży (np. produkt mody), krótkim cyklu sprzedaży. Rela-tywnie wyższe marże są naliczane w branżach, w którychobrót kapitału jest wolny, a koszty obsługi kredytów za-mrożonych w zapasach są duże.

Wysokość marż zależy głównie od rodzaju i zakresufunkcji pełnionych przez poszczególnych pośredników hand-


lowych zajmujących się: badaniami rynku, przechowywa-niem zapasów, kompletowaniem asortymentu, transportem,promocją, kredytowaniem transakcji i in. Z badań wynika,że na rynku artykułów konsumpcyjnych w krajach zachod-nich marże hurtowe wynoszą około 20% ceny i są niższe odmarż detalicznych stanowiących około 40% ceny. Relacje teodzwierciedlają zarówno zakres pełnionych funkcji, jaki stopień ryzyka ponoszonego przez te ogniwa kanałówdystrybucji. Także i w Polsce, według danych GUS, prze-ciętny wskaźnik marży (tj. stosunek marży do przychodów)w hurcie jest niższy. W ostatnich latach kształtuje się on napoziomie około 12%, natomiast w detalu wynosi około18%. Podstawową przyczyną niskiego poziomu marż w na-szym kraju jest nadmierna liczba pośredników handlowych.Marża handlowa, czyli różnica między ceną detalicznąa ceną zbytu, jest bowiem stosunkowo wysoka (40-50%).W wielo szczeblowych i szerokich kanałach dystrybucji jejwysokość, podzielona między poszczególnych uczestników,znacznie jednak maleje i nie każdemu z nich zapewniawystarczającą rentowność.

O wysokości marż decyduje też siła przetargowa danegopośrednika względem dostawcy (sprzedającego). Wpływająna nią: marka dostawcy, zasób posiadanych informacji,zdolność do integracji pionowej, wielkość zakupu, udziałw sprzedaży itp. Ogólnie można stwierdzić, że im mocniejszapozycja pośrednika, tym większy jego udział w ustalaniuceny finalnej produktu. Wysokość marży nie zawsze od-zwierciedla ten podział. Przykładowo, wielkie działającew Polsce zagraniczne sieci detaliczne naliczają niewysokie1 -2-procentowe marże, uzyskują jednak od producentówwysokie opusty cen, pobierają opłaty za wejście do sieci, zamiejsce na półce, za promocję w gazetce, uzyskują wy-dłużone terminy płatności itp. korzyści, które sprawiają, żeodsprzedają niektóre towary po cenie zakupu, a nawetponiżej tej ceny. Ważną rolę w kształtowaniu poziomu marżodgrywa również, ukształtowany przez lata negocjacji pro-

142 Dystrybuq'a fizyczna i kształtowanie cen w kanałach dystrybucji

ducentów i pośredników handlowych, tzw. zwyczajowy po-ziom marż.

Jak już wspomniano, marże są najczęściej wyrażane jakoprocent ceny. Występują różne metody kalkulacji ceny sprze-daży:

• metoda kontynentalna:

• metoda amerykańska:

gdzie:

— cena sprzedaży,— cena zakupu,— procent marży.

Przy takiej samej procentowej wysokości marży i takiejsamej cenie zakupu cena sprzedaży jest wyższa w przypadkustosowania metody amerykańskiej. Pozwala to operowaćstosunkowo niewielkimi stawkami procentowymi marżyi osiągać wysoki poziom cen sprzedaży. W Polsce metoda tajest stosowana w firmach z kapitałem amerykańskim1.

Rabat jako instrumentpolityki sprzedaży

Rabat jest to rodzaj zniżki ceny, udzielanej przezsprzedawcę tym pośrednikom handlowym lub nabyw-com finalnym, którzy spełniają określone warunki za-kupu produktów.

1 K. Białecki, Marże — jakie i kiedy, „Businessman Magazine", gru-dzień 1996.

Kształtowanie cen w kanałach dystrybucji 1 4 3

Rabaty są instrumentem polityki sprzedaży realizowanejzgodnie z potrzebami sprzedawców i zwyczajami handlowy-mi w danej branży. Mają one na celu: kształtowanie wiel-kości i struktury kupowanych partii towarów, wyrównywa-nie sezonowych wahań sprzedaży, racjonalizację zapasów,przywiązanie klientów, zmniejszenie ryzyka sprzedaży i nie-otrzymania zapłaty w szybko zmieniających się warunkachotoczenia. Wysokość rabatów może być ustalana w drodzeindywidualnych negocjacji z kontrahentem (co w niektórychkrajach jest prawnie zakazane) bądź też w sposób sfor-malizowany i umieszczana w ofercie cenowej firmy.

Do najczęściej udzielanych przez producentów rabatówzalicza się:

• rabat ilościowy, który ma zachęcać do zakupu dużej,określonej ilościowo lub wartościowo partii produktówjednorazowo (rabat nieskumulowany) lub w oznaczonymczasie (rabat skumulowany);

• rabat handlowy oferowany pośrednikom za pełnienie do-datkowych, odbiegających od standardów, funkcji w ka-nałach dystrybucji (rabat funkcjonalny) lub przyznawanyim w wysokości zależnej od szczebla obrotu, na którymdziałają (rabat ryczałtowy);

• rabat czasowy {sezonowy) przyznawany za dokonanie za-kupów w dogodnym dla sprzedającego okresie, np. przedsezonem lub po sezonie zwiększonej sprzedaży;

• rabat wierności udzielany nabywcom utrzymującym stałekontakty handlowe z dostawcą, nagradzający ich lojal-ność;

• rabat gotówkowy (skonto) przyznawany za dokonanie za-płaty w terminie krótszym od zwyczajowo wymaganego,niekiedy też za zapłatę gotówką bądź czekiem potwier-dzonym.

Niektóre z wymienionych rabatów występują takżew handlu detalicznym w postaci: posezonowych zniżek cen;


cen promocyjnych w fazie wprowadzania nowych produk-tów; przecen towarów trudno zbywalnych; zniżek cen dlastałych klientów; bonifikat udzielanych wówczas, gdy na-bywca kupując nowy produkt, zwraca stary i in. Rabatyudzielane przez detalistów nabywcom indywidualnym sąefektywnym narzędziem: zachęcania ich do zakupów, kształ-towania lojalności klientów, racjonalizacji stanu zapasówprzez przyspieszenie ich rotacji oraz zmniejszania ryzykasprzedaży.

Warto zaznaczyć, że rentowność sprzedaży hurtowej lubdetalicznej, oprócz wielkości zrealizowanych marż i ponie-sionych kosztów (co jest oczywiste), determinuje szybkośćrotacji zapasów i ustalone terminy płatności. Szybka rotacjaumożliwia osiągnięcie większej efektywności zaangażowa-nego w zapasach kapitału obrotowego przy niższym wskaź-niku marży. Ilustrują to dane w tablicy 16.

Z obliczeń w tablicy wynika, że istnieje możliwość zmniej-szenia wskaźnika marży, jeżeli w tym samym czasie uda sięprzyspieszyć rotację zapasów. Wzrost rotacji zapasów po-zwala pośrednikom handlowym osiągać dodatkowe korzyściwówczas, gdy ustalony z producentem i wyrażony w dniachtermin płatności za dostawę jest dłuższy od rotacji zapasów

Tablica 16Wpływ rotacji zapasów na efektywność kapitału zaangażowanegow zapasach


wyrażonej w dniach. Wówczas inkasują oni należność zasprzedany produkt przed terminem zapłaty za jego zakup.Takie kredytowanie transakcji przez producenta jest waż-nym źródłem rentowności wielkich hurtowników i detalis-tów.

Podsumowanie

• Cena finalna (ostateczna, sprzedaży) wyraża wartośćprzedmiotu transakcji wymiany, najczęściej w ujęciu pie-niężnym. Tryb i sposób ustalania cen w istotny sposóbzależą od rodzaju kanału dystrybucji.

• W kanałach bezpośrednich producent sam nawiązuje bez-pośredni kontakt z finalnymi nabywcami swoich produk-tów i sam ustala cenę zbytu.

• W kanałach pośrednich cena produktów rośnie w miaręich przesuwania się przez kolejne szczeble kanałów.Wpływ dystrybucji na ceny wyraża się w wysokości prowi-zji i marż naliczanych na kolejnych szczeblach kanałóworaz w wysokości rabatów, będących instrumentami reali-zacji polityki dostawców.

• Marża jest ceną pobieraną przez działających na własnyrachunek pośredników handlowych za świadczone przeznich usługi dystrybucyjne na rzecz sprzedającego pro-dukty.

• Rabat jest to rodzaj zniżki ceny, udzielanej przez sprze-dawcę tym pośrednikom handlowym lub nabywcom final-nym, którzy spełniają określone warunki zakupu produk-tów. Do najczęściej udzielanych przez producentów raba-tów zalicza się: rabat ilościowy, rabat handlowy, rabatczasowy, rabat wierności oraz rabat gotówkowy.

Rozdział 10

Projektowaniekanałów dystrybucji

• Przedmiotowy i podmiotowy zakres decyzji• Wyznaczniki pionowej struktury kanałów dystrybucji• Wyznaczniki szerokości kanału dystrybucji• Etapy projektowania kanałów dystrybucji• Ocena i wybór pośredników handlowych• Podsumowanie

Przedmiotowyi podmiotowyzakres decyzji

Strategia dystrybucji stanowi ważny element marketingo-wej strategii przedsiębiorstwa, ściśle powiązany ze strategia-mi produktu, cen i promocji (rysunek 16). Kanały dys-trybucji tworzą sieć względnie trwałych powiązań i zobowią-zań przedsiębiorstwa w stosunku do innych przedsiębiorstw,instytucji, osób. Wynikająca stąd relatywnie duża inercja razukształtowanych kanałów i mała ich podatność na zmianyw krótkim okresie przesądzają o dużym znaczeniu decyzjizwiązanych z wyborem kanałów nie tylko dla bieżącego, lecztakże dla perspektywicznego funkcjonowania przedsiębior-stwa. Dlatego przy wyborze kanałów dystrybucji należyuwzględnić zarówno obecne warunki działania, jak i przewi-dywane zmiany w otoczeniu rynkowym. Tworzą je czynniki:geograficzne (np. stopień otwarcia gospodarki na rynki za-graniczne), ekonomiczne (np. stawki podatków, stawki celne,

150 Zarządzanie kanałami dystrybucji

Rysunek 16Strategia dystrybucji

ulgi inwestycyjne, stopy oprocentowania kredytów, inflacja,kurs złotego w stosunku do walut obcych), konkurencyjne(np. struktura podmiotowa rynku, demonopolizaga, prywa-

Projektowanie kanałów dystrybucji 151

tyzacja), prawne (np. regulacje prawne umów, rozliczeńfinansowych, rękojmi),/ techniczne (np. zasady klasyfikacjii znakowania towarów, normy przedmiotowe, jednolite wzo-ry dokumentacji, komputeryzacja) oraz społeczne (np. do-chody i poziom życia ludności).

Projektowanie kanałów dystrybucji oznacza podejmo-wanie decyzji o zastosowaniu nowych, dotychczas niewykorzystywanych kanałów lub modyfikacji kanałówjuż stosowanych.

Przedmiotowy zakres decyzji związanych z projektowa-niem kanałów dystrybucji obejmuje ustalenia dotyczące:

• typu kanału (bezpośredni, pośredni),• liczby kanałów (jeden, wiele),• długości kanału (krótki, długi),• szerokości kanału (szeroki, wąski),• rodzaju uczestników kanału (hurtownicy, detaliści, agenci,

nabywcy indywidualni, nabywcy instytucjonalni).

Podmiotowy zakres decyzji. Decyzje związane z projekto-waniem kanałów dystrybucji może podejmować producent,hurtownik lub detalista. Zdolność danej instytucji do ichpodjęcia może wynikać z: jej silnej pozycji ekonomicznejprzejawiającej się w dysponowaniu dużymi zasobami finan-sowymi, rzeczowymi i ludzkimi; prestiżu; uznania za lideraprzez pozostałych uczestników rynku. Analizowanie prob-lematyki projektowania kanałów dystrybucji w ujęciu pod-miotowym zmierza zatem do ustalenia, jakie podmioty, jaki w jakim stopniu wpływają na strukturę i sposób funk-cjonowania kanałów dystrybucji określonych produktów.Zasadniczo ich udział w projektowaniu kanałów może byćaktywny, co oznacza podejmowanie decyzji i działańzwiązanych z jego kształtowaniem, lub bierny, polegający na


akceptacji lub odrzuceniu propozycji innych podmiotów.Wiele przesłanek sprawia jednak, że decyzje związane z wy-borem kanału dystrybucji są najczęściej podejmowane przezproducenta. Jest on, jako wytwórca, kreator i właścicielproduktu, bezpośrednio zainteresowany sprawnym jego zby-tem, umożliwiającym zmniejszenie ryzyka zwrotu poniesio-nych nakładów. Wszelkie zmiany sytuacji rynkowej wywie-rają też bezpośredni wpływ na jego działalność. Decyzjepozostałych podmiotów ograniczają się zazwyczaj do wy-boru i akceptacji lub odrzucenia produktów oferowanychprzez wytwórców.

Producent, rozmieszczając produkt na rynku, może korzy-stać z jednego lub kilku kanałów. Wybór pojedynczegokanału może być umotywowany morfologią obsługiwanegosegmentu rynku lub też specyficznymi cechami produktów,przesądzającymi o szczególnej kontroli ich dystrybucji (ar-tykuły farmaceutyczne, toksyczne, radioaktywne, zbrojenio-we itp.). Zaletą pojedynczego kanału jest przejrzystość, łat-wość koordynacji i kontroli powiązań kooperacyjnych. Wa-dą — ograniczona pojemność, mała elastyczność reakcji nawahania popytu i podaży, niski poziom niezawodności spo-wodowany ograniczoną liczbą wariantów metod sprzedaży,środków promocji itp. W skrajnych przypadkach powszech-ne stosowanie pojedynczych kanałów może prowadzić domonopolizacji struktur na rynku, a w konsekwencji nieko-rzystnie wpływać na poziom świadczonych usług.

Współcześnie wzrasta liczba producentów, którzy w roz-mieszczaniu swych produktów na rynku posługują się wielo-ma różnymi kanałami. Wybierają przy tym różne typy i stru-ktury kanałów w celu dotarcia do jak największej liczbypotencjalnych nabywców w obsługiwanym segmencie rynku(np. sprzedają produkty hurtownikom, aby za ich pośrednic-twem dotrzeć do małych przedsiębiorstw detalicznych, a rów-nocześnie te same produkty sprzedają bezpośrednio wielkim


organizacjom handlu detalicznego). Producenci mogą rów-nież stosować odmienne kanały, aby dotrzeć ze swoimiproduktami do: nabywców indywidualnych i instytucjonal-nych, rynków krajowych, rynków zagranicznych itp. Mówi-my wówczas o dystrybucji wielokanałowej. Stosowanie wielukanałów dystrybucji w celu rozmieszczenia na rynku tychsamych produktów jest często bardzo racjonalne — sprzyjazarówno lepszemu dostosowaniu dystrybucji do wymogówrynku heterogenicznego, jak i wytworzeniu konkurencjimiędzy pośrednikami. W wielu przypadkach udział produ-centów w kształtowaniu kanałów dystrybucji kończy sięzawarciem umowy z pośrednikami handlowymi.

O konstrukcji kanału dystrybucji określonego produk-tu (-ów) mogą też decydować wielcy detaliści, zdolni nietylko do wyboru i nawiązywania bezpośrednich kontaktówz producentami, lecz także narzucania im swych wymagańco do cech produktów (kolorów, opakowań, oznaczeń), cen,środków promocji. Z racji swojej wielkości eliminują onipośrednictwo instytucjonalnego hurtu, preferują kontaktyz niewielką liczbą dużych producentów, niekiedy zlecająmniejszym wytwórcom produkcję zaprojektowanych przezsiebie wyrobów. Rezultatem ekspansji wielkich detalistówjest postępująca koncentracja produkcji i handlu detalicz-nego, zmniejszanie się liczby małych przedsiębiorstw. Dziejesię tak zwłaszcza w przypadku detalistów określanych mia-nem zabójców kategorii, specjalizujących się w sprzedażypojedynczych kategorii produktu (np. mebli, zabawek, na-rzędzi do majsterkowania), oferujących duży wybór wyso-kiej jakości produktów po umiarkowanych cenach. Stop-niowo zaczynają oni dominować na rynku poszczególnychkategorii produktów, współpracując tylko z wybranymiprzez siebie nielicznymi producentami.

O kształcie kanału dystrybucji — zwłaszcza w warun-kach znacznego rozproszenia producentów i detalistów


— mogą również przesądzać organizacje hurtowe. Z racjimiejsca zajmowanego w kanałach dystrybucji mogą onekształtować zarówno swoje kanały zaopatrzenia (powiązaniaz producentami), jak i kanały zbytu (powiązania z detalis-tami). Przykładami ich działań w tym zakresie mogą być:budowa kanału opartego na integracji pionowej z producen-tem lub (i) detalistą, zawieranie umów kontraktowych z po-zostałymi uczestnikami kanałów dystrybucji, tworzeniesponsorowanych przez hurtowników grup zakupów złożo-nych z drobnych detalistów.

Trzeba jednak stwierdzić, że decyzje podmiotów dokonują-cych wyboru typu i struktury kanałów dystrybucji rzadko sąw pełni samodzielne i niezależne. Wybór kanału przez produ-centa jest determinowany pozycją, warunkami, wymagania-mi pośredników i ich tradycyjnymi powiązaniami rynko-wymi, konkurencją. Stąd np. decyzja producenta o sprzeda-ży produktów w określonych punktach sprzedaży możerównocześnie przesądzać o układzie pionowym kanału. De-talista może bowiem preferować współpracę z określonymihurtownikami czy agentami. Producent może też spotkać sięz oporem pośredników wówczas, gdy wprowadzone produk-ty powodują konkurencję w relacjach kanałowych, tarcia,konflikty. Można więc stwierdzić, że wybór kanałów przezproducenta jest determinowany pozycją pośrednika w kana-le. Z kolei, pośrednik (hurtownik, detalistą), który pełnifunkcję nie tylko dystrybutora produktów producenta, lecztakże dostawcy wobec swoich nabywców, musi uwzględniaćich żądania. Oni bowiem decydują o miejscu zaspokojeniaswoich potrzeb, dokonując zakupu określonych produktówwe własnym domu, w domu wysyłkowym, domu towaro-wym, supermarkecie, sklepie specjalistycznym i in. Preferen-cje konsumentów determinują zatem działania dystrybucyjnewszystkich uczestników kanału.


Uzasadniona jest zatem teza, że w długim okresiekształt i struktura nowych kanałów dystrybucji orazzakres modyfikacji dotychczasowych powiązań międzyuczestnikami już funkcjonujących kanałów są raczejokreślane „od dołu" (przez nabywców finalnych), a nie„od góry" (przez producenta).

Wyznaczniki pionowej strukturykanałów dystrybucji

O pionowej strukturze kanałów dystrybucji (bezpośrednich,pośrednich, długich, krótkich) przesądzają następujące wy-znaczniki (zob. też tablica 17):

• wymagania nabywców finalnych,• cechy produktu,• możliwości finansowe przedsiębiorstwa dokonującego wy-

boru,• organizacyjno-prawne warunki dystrybucji.

Wymaganianabywców finalnych

Naczelną zasadą marketingu jest usatysfakcjonowanienabywców, zaspokojenie ich potrzeb i żądań. Rozpa-trywany z ich punktu widzenia kanał dystrybucji powi-nien: dostarczyć im potrzebnych informacji o produk-cie; umożliwić zakup produktów właściwej jakości,w pożądanych przez nich partiach i miejscach; zapew-nić odpowiedni poziom usług; dać satysfakcję z doko-nanego zakupu.

U w a g a : „. . . " — szczególnie uzasadniony, „.." — uzasadniony.Ź r ó d ł o : T. Domański, P. Kowalski, Marketing dla menedżerów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Łódź 2000, s. 223 (cyt. za:J.J. Lambin, Le Marketing Strategiąue, 2e, Paris 1991, s. 242).


Ogólnie można stwierdzić, że poszukiwanie przez nabyw-ców szerokiego zakresu informacji o produkcie, technologiijego wytwarzania, właściwościach i sposobie użytkowania,stawianie wysokich wymogów co do jakości oraz dokonywa-nie zakupów w dużych, jednorodnych partiach (np. surow-ce) lub w pojedynczych egzemplarzach (np. maszyny, samo-chody) przemawia za stosowaniem bezpośrednich lub krót-kich pośrednich kanałów dystrybucji. Większość tych cechcharakteryzuje oczekiwania nabywców dóbr inwestycyjnychoraz wybieralnych, luksusowych produktów konsumpcyj-nych. Odpowiedni poziom usług posprzedażowych: dostaw-czych, instalacyjnych, naprawczych, zapewniony przez ka-nał, ma dla nich także duże znaczenie. Mniejsze są nato-miast ich oczekiwania w zakresie dostępności przestrzennejproduktu. Sytuacje odwrotne do wymienionych implikująstosowanie pośrednich kanałów dystrybucji (tablica 18).

Tablica 18Wymagania nabywców a typ kanału dystrybucji


Analiza wpływu cech rynku docelowego na wybór kana-łów dystrybucji wymaga też uwzględnienia odmiennych pre-ferencji poszczególnych segmentów nabywców odnośnie dowarunków nabywania tych samych produktów (np. w ma-łym sklepie lub hipermarkecie). Trzeba bowiem pamiętać, żeim wyższy poziom obsługi nabywców, tym wyższe kosztydystrybucji i wyższe ceny produktów. Liczba potencjalnychnabywców, wysokość ich dochodów, nawyki konsumpcyjnew powiązaniu z cenami determinują zaś wielkość i chłonnośćposzczególnych segmentów rynku, realizowane przychody zesprzedaży, a tym samym także nakłady, jakie można ponieśćna budowanie określonych kanałów dystrybucji.

Cechy produktu

Ta grupa wyznaczników pionowej struktury kanałów dys-trybucji obejmuje cechy charakterystyczne produktu, tj. ro-dzaj, cenę, rozmiar, właściwości fizykochemiczne, szerokośći głębokość linii, częstotliwość zakupu, cykl życia, procespodejmowania decyzji zakupu. Cechy te nie tylko przesądza-ją o sposobie zachowania się nabywców podczas zakupuokreślonych produktów, lecz także decydują o wymaganiachco do: transportu, magazynowania, zabezpieczenia ciąguchłodniczego, sposobu udostępnienia produktu nabywcom.

Ogólnie można stwierdzić, że produkty nieskomplikowane,standardowe, o niskich cenach, często i powszechnie używane(np. większość artykułów spożywczych) są rozprowadzane zapomocą pośrednich kanałów dystrybucji (tablica 19). Ich na-bywcy są bowiem bardzo liczni i rozproszeni przestrzennie,a zatem dotarcie do nich wymaga użycia pośrednich, długichi szerokich kanałów dystrybucji. Im dłuższy jest kanałi większa liczba pośredników, tym producent podstawowychdóbr i usług może opanować większy rynek. Dostępnośćtych produktów w miejscu i czasie dogodnym dla nabywcówprzesądza o wielkości sprzedaży osiągniętej przez producen-


Tablica 19Cechy produktu a typ kanału dystrybucji

ta. Brak produktu powoduje, że nabywca przenosi swójpopyt na produkt konkurenta.

Produkty kupowane okresowo, wybieralne, skomplikowane,wymagające dodatkowych usług, o wysokich cenach jednost-kowych (meble, ubrania, artykuły trwałego użytku, usługiturystyczne itp.) są lokowane na rynku za pośrednictwemkanałów krótszych i węższych. Dla ich nabywców ważniejszesą głęboki asortyment tych produktów oraz jakość usług niżich dostępność. Intensywność ich dystrybucji jest stosun-kowo mała, pośrednicy w kanałach są starannie dobierani.Z kolei, dla nabywców produktów luksusowych, unikalnych,epizodycznego zakupu, ważna jest nie tyle cena i dużadostępność produktu, ile jego jakość, nie mająca substytutu.Stąd też są one najczęściej sprzedawane bezpośrednio przezproducentów.

Produkty, które szybko się psują, wymagają zazwyczajdystrybucji bezpośredniej, a produkowane sezonowo —składowania w magazynach pośredników.


Cechy dóbr inwestycyjnych (duże rozmiary, złożonośćtechniczna, wysokie ceny, konieczność wyspecjalizowanychusług sprzedażowych i bosprzedażowych i in.) oraz na ogółduża koncentracja ich nabywców przesądzają o większejpopularności rozmieszczania tego typu dóbr na rynku zapomocą bezpośrednich kanałów dystrybucji.

Faza cyklu życia produktu na rynku może być równieżistotnym wyznacznikiem rodzaju wykorzystywanych przezfirmę kanałów dystrybucji. W fazie wprowadzania na ryneknowego produktu, szczególnie złożonego, o dużym stopniuinnowacyjności i ryzyka, producenci stosują (lub są zmusze-ni stosować) kanały bezpośrednie. W miarę wzrostu zainte-resowania produktem należy zwiększyć liczbę kanałów i sto-pień penetracji rynku. Faza dojrzałości produktu wymaga,aby były stosowane kanały o niższych kosztach, którymi tokanałami można by docierać do nabywców masowych. Na-tomiast faza spadku wymaga redukcji liczby kanałówi placówek sprzedających po cenie obniżonej.

Możliwości finansoweprzedsiębiorstwadokonującego wyboru

Producent, przenosząc wskazówki płynące z tablic 18 i 19na konkretną opcję kanału, musi wziąć pod uwagę specyfi-czne dla niego ograniczenia, głównie finansowe.

Wybór bezpośredniego kanału dystrybucji wiąże się bo-wiem z koniecznością poniesienia znacznych kosztówzwiązanych z jego budową i funkcjonowaniem. Obej-mują one koszty: budowy sieci dystrybucji, zaangażo-wania personelu handlowego, instruktażu, kredytowa-nia odbiorców, logistyki i in.


Brak środków finansowych może się stać przyczyną, dlaktórej np. mały, wchodzący na rynek wytwórca produktówwysokiej technologii nie zbuduje własnego kanału dystrybu-cji (chociaż przemawiają za tym omówione zależności ry-nek-produkt), a wybierze kanał pośredni. Znając jednaknastępstwa tej decyzji, powinien on dopilnować, aby pośred-nicy zapewnili nabywcom odpowiedni zakres informacjio produkcie oraz odpowiedni poziom usług posprzedażo-wych. Może to uczynić przez zastosowanie różnych formkooperacji, rabatów, nagród itp. Będą to działania opłacal-ne. W ostatecznym bowiem rachunku akceptacja nabywcówdla przedłożonej przez kanał oferty przesądza o jego zdol-ności do maksymalizacji sprzedaży i generowania zysku.

Ogólnie można stwierdzić, że relatywnie mniejsze: zasobyfinansowe przedsiębiorstwa, jego zasoby materialne w po-staci magazynów i środków transportu oraz umiejętnościw zakresie gromadzenia i przetwarzania informacji rynko-wych, koordynacji procesów dystrybucji, kształtowania sto-sunków z nabywcami powodują dążenie do przenoszeniakosztów dystrybucji na pośredników, a więc korzystaniaz pośrednich kanałów dystrybucji.

Organizacyjno-prawnewarunki dystrybucji

Kolejnym ważnym wyznacznikiem pionowej struktury ka-nałów dystrybucji jest poziom rozwoju systemu dystrybucjina danym rynku. Struktura podmiotowa pośredników hand-lowych, tradycyjnie ukształtowane powiązania między nimi,konkurencyjność, przyjęte rozwiązania logistyczne oraz za-kres ich zainteresowania podjęciem współpracy z określony-mi partnerami rynkowymi przesądzają nie tylko o istnieją-cym układzie kanałów dystrybucji, lecz także o możliwościbudowy i kształcie ich pionowych struktur. Przykładowo,ograniczona liczba pośredników handlowych lub brak moż-liwości pozyskania przez producentów pośredników zdol-


nych do spełnienia ich oczekiwań w zakresie rozmieszczeniaproduktów na rynku, czy też skłonnych do podjęcia z nimiwspółpracy, przesądza o konieczności budowania przez pro-ducentów kanałów bezpośrednich, korporacyjnych lub ko-rzystania z usług przedsiębiorstw logistycznych.

Zaangażowani przez producentów pośrednicy hurtowi de-cydują o doborze następujących po nich ogniw w kanaledystrybucji, a tym samym kształtują ich pionową strukturę„w przód". Niekiedy zdarza się, że pośrednicy handlowio dużej sile przetargowej, np. zagraniczne sieci handlowe,ustalają warunki współpracy niemożliwe do przyjęcia przezniektórych producentów, a tym samym decydują o pionowejstrukturze kanału dystrybucji „wstecz".

Ważnym wyznacznikiem pionowej struktury kanałów dys-trybucji są także przepisy prawne. Z przepisów ustawy0 zwalczaniu nieuczciwej konkurencji oraz ustawy o prze-ciwdziałaniu praktykom monopolistycznym i ochronie inte-resów konsumentów wynikają ograniczenia co do możli-wości stosowania dystrybucji wyłącznej i selektywnej orazporozumień integracyjnych między uczestnikami kanałówdystrybucji. Odpowiednie normy regulują wdrażanie EDI1 kodów kreskowych na opakowaniach. Bez tych norm niemożna planować zintegrowanego łańcucha dostaw czywdrażać strategii ECR.

Rodzaj i liczbę pośredników, spośród których producentdokonuje wyboru, mogą też ograniczać przepisy dotyczącekoncesji, bezpieczeństwa przewozu i składowania niektórychproduktów, np. farmaceutycznych, zbrojeniowych.

Hierarchia omówionych grup czynników i siła ich wpływuna długość kanałów dystrybucji są w praktyce zróżnicowanew każdym indywidualnym przypadku. Orientacja marketin-gowa nakazuje jednak wyróżnić wśród nich i uznać zapriorytetowe wymagania i oczekiwania nabywców w stosun-ku do wyposażenia produktów w odpowiedni zakres użyte-czności, formy, miejsca, czasu i dysponowania.


Wyznaczniki szerokościkanału dystrybucji

Stopień intensywnościdystrybucji

O szerokości kanału dystrybucji decyduje strategia przed-siębiorstwa dotycząca intensywności rozmieszczenia na ryn-ku określonych produktów. O stopniu intensywności dys-trybucji przesądza liczba pośredników na poszczególnychszczeblach kanału.

Do czynników determinujących stopień intensywności dys-trybucji zalicza się:

Tablica 20Niektóre czynniki stopnia intensywności dystrybucji


• potrzeby i wymagania nabywców co do fizycznej dostęp-ności określonych produktów, warunków ich zakupu, uzy-skiwania określonej satysfakcji;

• rodzaj produktów, ich wartość, trwałość i złożoność, zna-czenie dla nabywcy, proces podejmowania decyzji zakupu;

• gęstość sieci dystrybucyjnej na danym rynku i możliwośćjej włączenia w dany kanał dystrybucji.

Kierunkowy wpływ tych czynników na pożądany stopieńintensywności dystrybucji przedstawiono w tablicy 20.

Ze względu na zróżnicowany stopień intensywności dys-trybucji można wyróżnić:

• dystrybucję intensywną,• dystrybucję selektywną,• dystrybucję ekskluzywną.

Dystrybucja intensywna polega na oferowaniu produk-tów we wszystkich możliwych (dostępnych) punktachsprzedaży, na odpowiednim szczeblu (-ach) kanału,w granicach przestrzennie wyodrębnionego rynku. Wy-maga ona zastosowania długich i bardzo szerokichkanałów ułatwiających głęboką penetrację obsługiwa-nego rynku.

Dystrybucja intensywna jest szeroko stosowana na rynkupowszechnie i często nabywanych produktów konsumpcyj-nych (czasopisma, podstawowe artykuły spożywcze). Ichnabywcy wymagają łatwej dostępności do rutynowo kupo-wanych produktów oraz maksymalnego skrócenia czasui zmniejszenia wysiłku potrzebnego do ich zakupu.


Dystrybucja selektywna polega na oferowaniu produk-tów na danym obszarze przez ograniczoną liczbę po-średników handlowych, wyselekcjonowanych wedługokreślonych kryteriów i zobowiązanych do konkret-nych działań handlowych i promocyjnych. Odpowiada-jące jej kanały dystrybucji są węższe niż w systemiedystrybucji intensywnej.

Dystrybucja selektywna występuje głównie na rynku pro-duktów wybieralnych (np. markowe ubrania, sprzęt RTV).Jej warunkiem jest zobowiązanie dystrybutora do sprzedażyproduktów nabywcom finalnym lub autoryzowanym od-sprzedawcom. Nabywcy produktów wybieralnych poszukująszczegółowych informacji o produktach i usług dodatko-wych, są skłonni poświęcić więcej czasu i wysiłku na rozpo-znanie i ocenę dostępnego asortymentu produktów. Dys-trybucja ta ułatwia producentom koncentrowanie się nawspółpracy z wybranymi pośrednikami, zapewnia im pełniej-szą kontrolę rynku, sprzyja obniżaniu kosztów dystrybucji.

Dystrybucja ekskluzywna polega na oferowaniu pro-duktów przez jednego, a najwyżej kilku pośredników,działających na odpowiednim szczeblu (-ach) kanału,w granicach wyodrębnionego rynku. Ekstremalną jejformą, a zarazem najwęższym kanałem dystrybucji,jest przyznanie wybranemu przez producenta pośred-nikowi handlowemu prawa wyłączności sprzedaży jegoproduktów z równoczesnym zakazem sprzedawaniaprzez niego wyrobów firm konkurencyjnych.

Dystrybucja ekskluzywna jest stosowana na rynku pro-duktów luksusowych, unikalnych, epizodycznego zakupu

Tablica 21Charakterystyka kanałów dystrybucji o różnym stopniu jej intensywności

Ż r ó d 1 o: Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. J. Pindakiewicza, SGH, Warszawa 2000, s. 162 (cyt. za: J.R. Evans, B. Bennan,Marketing, Macmillan Publishing Company, New York 1990, s. 364).


oraz produktów specjalistycznych. W świadomości konsu-mentów produkty te nie mają substytutów, są zatem skłonnipoświęcić wiele czasu i wysiłku, aby je nabyć. Dystrybucjata zapewnia producentom szeroki zakres kontroli nad zby-tem produktów, cenami, poziomem usług, sprzyja kreowa-niu i promocji marki. Przynosi też pośrednikom korzyściw postaci pewności źródeł dostaw, ograniczenia konkurencji,silnego wsparcia sprzedaży przez producentów.

Charakterystykę kanałów dystrybucji o różnym stopniujej intensywności przedstawiono w tablicy 21.

Mierniki stopniaintensywności dystrybucji

Podstawowymi miernikami stosowanymi w ocenie stopniaintensywności dystrybucji są przedstawione w pracy R. Nie-stroja1 wskaźniki gęstości sieci:

• numeryczny wskaźnik dystrybucji (NWD):

ważony wskaźnik dystrybucji (WWD):

gdzie:— liczba punktów sprzedaży rozprowadzających produkty danej firmy,— liczba punktów sprzedaży rozprowadzających dany rodzaj produk-

tów,— sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów w punktach

sprzedaży rozprowadzających produkty danej firmy,— sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów we wszyst-

kich punktach sprzedaży prowadzących dany asortyment.

1 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydaw-nictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.


Im większa wartość tych wskaźników, tym intensywniej-sza dystrybucja. *

W przypadku dystrybucji selektywnej lub ekskluzywnejwymienione wskaźniki wymagają modyfikacji, gdyż z górysię zakłada udostępnianie produktów w celowo wybranychpunktach sprzedaży. Należy zatem ustalić udział wyselek-cjonowanych placówek w całej sieci placówek rozprowadza-jących dany rodzaj produktów i w ogólnych obrotach dane-go rodzaju produktów, obliczając:

• numeryczny wskaźnik selekcji sieci (NWSS):

• ważony wskaźnik selekcji sieci (WWSS):

a następnie obliczyć:

• numeryczny wskaźnik dystrybucji selektywnej (NWDS):

ważony wskaźnik dystrybucji selektywnej (WWDS):

gdzie:— liczba punktów sprzedaży wyselekcjonowanych jako potencjalne

miejsca sprzedaży produktów danej firmy,— sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów w punktach

sprzedaży wyselekcjonowanych jako potencjalne miejsca sprzedażyproduktów danej firmy,

— liczba punktów sprzedaży rozprowadzających produkty danej fir-my,

— sprzedaż danego rodzaju produktu w placówkach rozprowadzają-cych produkty danej firmy.


Etapy projektowaniakanałów dystrybucji

Projektowanie kanałów dystrybucji składa się z następują-cych etapów:

• uzasadnienia potrzeby podjęcia prac projektowych,• sformułowania celów dystrybucyjnych przedsiębiorstwa

i ustalenia ich hierarchii,• identyfikacji potencjalnych kanałów dystrybucji,• oceny i wyboru kanału dystrybucji,• oceny i wyboru pośredników handlowych.

Uzasadnienie potrzeby podjęciaprac projektowych

W działających na rynku firmach proces projektowaniakanałów dystrybucji rozpoczyna pojawienie się przyczyn uza-sadniających potrzebę uruchomienia nowych kanałów lubdokonania modyfikacji kanałów już funkcjonujących. Moż-na do nich zaliczyć:

• wprowadzenie nowych produktów lub nowych linii pro-duktów na rynek;

• zmianę preferencji i sposobu postępowania nabywcówfinalnych (np. wzrost zapotrzebowania na sprzedaż bezpo-średnią);

• przejście produktów w kolejną fazę cyklu życia;• znaczące modyfikacje dotychczasowego marketingu-mix

(np. zmiana polityki cen ze strategii „zbierania śmietanki"na strategię dyskontową);

• zmiany w strukturze podmiotowej pośredników handlo-wych lub w dotychczas prowadzonej przez nich polityce;

• pojawienie się nowych form pośrednictwa (np. Internetu,centrów usług logistycznych);


• negatywną ocenę skuteczności i efektywności dotychczasstosowanych kanałówj

• konflikty między uczestnikami kanałów;• rozwój przedsiębiorstwa w drodze integracji kapitałowej

(np. fuzji, wejścia w spółkę);• zmianę ekonomicznych, prawnych, konkurencyjnych ele-

mentów otoczenia wpływających na organizację i funk-cjonowanie kanału.

Każda z wymienionych przesłanek może stanowić wystar-czający powód do podjęcia prac związanych z projektowa-niem kanałów dystrybucji.

Sformułowaniecelów dystrybucyjnychprzedsiębiorstwai ustalenie ich hierarchii

Cele dystrybucyjne przedsiębiorstwa określają podjętewcześniej decyzje dotyczące wyboru rynku docelowego i pla-nowanego w nim udziału. Wiedza o tym, kto, dlaczego,gdzie, kiedy i jak kupuje dane produkty, stanowi punktwyjścia do planowania kanałów dystrybucji. Powinny onebowiem umożliwić przedsiębiorstwu dotarcie do maksymal-nej liczby potencjalnych nabywców, osiągnięcie planowanejwielkości sprzedaży, osiągnięcie ustalonego poziomu zys-kowności i rentowności sprzedaży.

Cele dystrybucyjne mogą być wyrażone w formie licz-bowej lub opisowej. Cele wyrażone w formie liczbowej mogąprzybrać postać planowanej wielkości i dynamiki: sprzedażyokreślonego produktu (grupy produktów), wskaźnika udziałuw rynku, wskaźnika relatywnego udziału w rynku, kosztówdystrybucji, wskaźnika zyskowności sprzedaży, rentownościobrotu itp.


Cele wyrażone w formie opisowej mogą zakładać np. polep-szenie dostępności produktów, skrócenie czasu obsługi, elimi-nację dostrzeżonych uchybień w procesie świadczenia usług.

Cele dystrybucji — jako jednego z instrumentów mar-ketingu-mix — można też formułować na podstawie korzy-ści, jakie ma uzyskać podmiot dokonujący wyboru kanałówdystrybucji (np. zapewnienie dostępności produktów w rejo-nach geograficznych o określonym popycie potencjalnym,utrzymanie lub zwiększenie względnego udziału w rynku,uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez obniżenie poziomukosztów dystrybucji) oraz nabywcy jego produktów (np.zaspokojenie oczekiwań nabywców odnośnie do: fizycznejdostępności towarów, ciągłości sprzedaży produktów, swo-body wyboru, poziomu cen, warunków nabywania towarów,zakresu świadczonych usług).

Projektując kanały dystrybucji, należy wyraźnie określićnowe cele dystrybucyjne przedsiębiorstwa wynikające zezmiany jego polityki w pozostałych instrumentach marketin-gu-mix lub zmiany warunków otoczenia. Należy też wskazaćnajważniejsze dla każdego produktu funkcje dystrybucji,które projektowany kanał powinien pełnić, np. przechowy-wanie zapasów, konsolidację ładunków, konfekqonowanie,transportowanie, dodatkowe usługi towarzyszące sprzedaży,finansowanie, przerób handlowy, stopień kontroli.

Ustalenie celów dystrybucyjnych i ich hierarchii jestnajważniejszym etapem projektowania kanałów. Prze-widywana zdolność do ich osiągnięcia przez poszcze-gólne struktury kanałów jest bowiem podstawowymkryterium ich wyboru i stosowania. Stopień osiągnięciaplanowanych celów dystrybucyjnych stanowi nato-miast podstawowe kryterium oceny efektywności i sku-teczności kanałów i przesądza o dalszym ich stoso-waniu.


Identyfikacja potencjalnychkanałów dystrybucji

Możliwe do zastosowania kanały dystrybucji różnią siędługością, szerokością, typem pośredników. W teorii pozwalato na zestawienie bardzo wielu ich wariantów. Przykładowo,biorąc pod uwagę trzy szczeble w kanale, trzy stopnieintensywności dystrybucji i pięciu różnych uczestników, moż-na zbudować: 3 x 3 x 5=45 kanałów o odmiennej strukturzewewnętrznej. W rzeczywistości, jak wiadomo, liczba moż-liwych do zastosowania wariantów rozwiązań jest ograniczo-na przez liczne czynniki związane z: wymaganiami nabyw-ców, cechami produktów, posiadanymi zasobami finansowy-mi, dostępnością pośredników, przepisami prawnymi itp.Zwykle już zestawienie sześciu wariantów rozwiązań po-zwala na dokonanie wyboru. Przykładowo, producent ar-tykułów konsumpcyjnych może rozważać zastosowanie na-stępujących kanałów:

1) p r o d u c e n t k o n s u m e n t ,2) p r o d u c e n t a g e n t konsument,3) p r o d u c e n t d e t a l i s t a konsument,4) p r o d u c e n t h u r t o w n i k detalista konsument,5) producent agent hurtownik detalista konsu-

ment,6) producent agent hurtownik agent detalista

konsument.

Producent środków produkcji może rozważać następującewarianty powiązań:

1) p r o d u c e n t u ż y t k o w n i k ,2) p r o d u c e n t d y s t r y b u t o r - użytkownik,3) p r o d u c e n t d e t a l i s t a -» użytkownik,4) p r o d u c e n t a g e n t -» użytkownik,5) p r o d u c e n t a g e n t -» hurtownik -» użytkownik,6) producent franchisebiorca -> użytkownik.


Przedsiębiorstwo świadczące usługi może budować nastę-pujące kanały dystrybucji:

1) przedsiębiorstwo usługowe - klient,2) przedsiębiorstwo usługowe -» agent - klient,3) przedsiębiorstwo usługowe - agent do spraw sprzedaży

-» klient,4) przedsiębiorstwo usługowe -» inne przedsiębiorstwo usłu-

gowe -> klient,5) przedsiębiorstwo usługowe -> franchisebiorca -> klient,6) przedsiębiorstwo usługowe -> broker -> klient.

Identyfikacja zbioru potencjalnych kanałów dystrybucjiwymaga uwzględnienia: rozwiązań dominujących na danymrynku, zakresu czynności i funkcji realizowanych przez po-szczególne kanały oraz sytuacji konkurencyjnej między ka-nałami obsługującymi ten sam segment nabywców na tymsamym terenie.

Ocena i wybórkanału dystrybucji

Poszczególne kanały dystrybucji różnią się użytecznościąi efektywnością.

Użyteczność kanału oznacza stopień wykonania przezkanał zadań dystrybucyjnych firmy w obszarze za-spokojenia oczekiwań obsługiwanego segmentu nabyw-ców.

Oczekiwania nabywców co do obsługi dystrybucyjnej do-tyczą, jak wiadomo, m.in. długości cyklu realizacji zamówie-nia, łatwości złożenia zamówienia, pewności dostaw, goto-wości dostarczenia produktów w odpowiednich partiach,


miejscu i czasie, świadczenia dodatkowych usług kredyto-wych, naprawczych i instalacyjnych, zapewnienia swobodywyboru.

Efektywność kanału wyraża stosunek osiągniętych efek-tów do kosztów funkcjonowania kanału. Można jąoceniać, biorąc pod uwagę mierniki absolutne (np.osiągnięty zysk) lub mierniki względne w postaci zys-kowności bądź rentowności obrotu.

Z oceną użyteczności i efektywności kanałów dystrybucjiwiążą się różnorodne problemy metodologiczne. Użytecz-ność kanału, pojmowana w kategorii jakości usług dys-trybucyjnych, nie poddaje się agregacji; nie ma jednegomiernika odzwierciedlającego poziom użyteczności kanałudystrybucji. Ocena efektywności kanału wymaga zaś przewi-dywania wielkości efektów i kosztów w zmiennych i trud-nych do przewidzenia warunkach rynkowego otoczeniaprzedsiębiorstwa. Sprawa jest prostsza w kanałach bez-pośrednich, w których producent sam realizuje sprzedażdetaliczną i ponosi wszelkie związane z tym koszty dys-trybucji. Ocena efektywności kanału jest bardziej skompliko-wana w kanałach pośrednich, w których koszty związanez ruchem produktów ponoszą głównie hurtownicy i detaliści.Jej przeprowadzenie wymaga wprowadzenia obowiązującychwszystkich uczestników kanału (producentów, hurtowników,detalistów) jednolitych standardów w zakresie ewidencjikosztów dystrybucji. Wymienione trudności sprawiają, że dooceny i wyboru najbardziej odpowiednich, z punktu widze-nia celów firmy, kanałów dystrybucji są stosowane różnemetody. Wśród nich można wyodrębnić:

• metody heurystyczne,• metody oparte na kryteriach ilościowych,


• metody oparte na kryteriach jakościowych,• metody oparte na kryteriach mieszanych.

Metody heurystyczne oceny kanałów dystrybucji są opartena kryteriach subiektywnych. Polegają one zarówno naorganizowaniu dyskusji ekspertów (tzw. burzy mózgów),w której biorąc pod uwagę kilka najważniejszych wymagań,dąży się do uzyskania zgodności ocen i wyboru kanałuzapewniającego najwyższy poziom realizacji tych wymagań,jak i na korzystaniu z opinii ekspertów, sondaży itp.

W grupie metod opartych na kryteriach ilościowych naj-częściej prezentuje się analizę punktu krytycznego. Znajdujeona zastosowanie wówczas, gdy możemy z góry założyćwielkość oczekiwanej sprzedaży oraz oszacować koszty zwią-zane z jej osiągnięciem przy zastosowaniu różnych kanałów.Istotę tej analizy przedstawiono na rysunku 17; punkt S ob-razuje tu wielkość sprzedaży, której realizacja wymaga iden-tycznych nakładów w każdym z porównywanych kanałów— poniżej tego punktu, a więc dla mniejszej wartości sprze-daży, korzystniejszy jest kanał II, powyżej zaś — kanał I.

Jeżeli nie można założyć identycznej wielkości sprzedażyw obu kanałach, to korzystniej jest dokonać ich wyboru napodstawie estymacji wskaźnika efektywności (Tt):

gdzie:S, — przewidywana wielkość sprzedaży w i-tym kanale,Kt — przewidywane koszty w i-tym kanale.

Gdy pozostałe warunki będą takie same, spośród ocenia-nych kanałów należy wybrać ten, dla którego wskaźnik T,będzie największy.

Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, że wartościowe wy-rażenie możliwej do osiągnięcia w poszczególnych kanałachwielkości sprzedaży, związanych z tym kosztów oraz oszaco-


Rysunek 17Analiza punktu krytycznego

Ź r ó d ł o : Ph. Kotler, Principles of Marketing, Prentice Hali, Englewood Cliffs, N.J. 1980,s. 438.

wanie zysku nie zawsze jest możliwe. Zarówno krótko-, jaki długoterminowa ich prognoza jest utrudniona z uwagi naoddziaływanie wielu czynników zewnętrznych tworzącychotoczenie kanału, tj. inflacji, konkurencji, funkcjonowaniarynku kapitałowego.

Metody wyboru kanałów dystrybucji oparte na kryteriachilościowych mogą też polegać na porównawczym analizowa-niu: wysokości nakładów, które należy zainwestować w po-szczególne kanały; wielkości zysku możliwego do osiągnięciaw porównywanych kanałach; wielkości zapasów, jakie trze-ba utrzymywać, korzystając z poszczególnych kanałów i in.

Do oceny kanałów dystrybucji stosuje się również analizęporłfelową. W analizie tej ocenia się kanały, biorąc pod


uwagę względny udział w rynku oraz rynek potencjalny.W macierzy odzwierciedlającej poziom równoczesnej realiza-cji zadań dystrybucyjnych każdy kanał może się znaleźćw jednym z czterech pól. Obrazują one „zadowalający"bądź „niezadowalający, wymagający zmian" i „niezadowa-lający, wymagający zasadniczych zmian" poziom realizacjizadań dystrybucyjnych (rysunek 18).

Rysunek 18Analiza portfelowa kanałów dystrybucji

Ż r ó d I o: Opracowanie własne na podstawie: J.O. Hlavecek, T.J. McCuison, Industrial Distribu-tors — When, Who and How, „Harvard Business Review" 1983, No. 61.


W grupie metod opartych na kryteriach jakościowych sto-suje się analizę porównawczą, najczęściej opisową, poziomuspełniania takich wymogów, jak: możliwość sprawowaniakontroli, wysoka jakość usług dystrybucyjnych, możliwośćzbierania informacji rynkowych, określony zakres stosowa-nia nowoczesnych technik komunikacji w poszczególnychkanałach dystrybucji.

Do oceny kanałów dystrybucji wykorzystuje się takżemetody oparte na kryteriach mieszanych — ilościowych i ja-kościowych. Należą do nich metody analityczno-punktowe(tablica 22). Ich stosowanie wymaga:

• ustalenia dowolnej listy kryteriów wyboru kanałów dys-trybucji oraz dokonania ich hierarchizacji za pomocą wagodzwierciedlających znaczenie tych kanałów dla osiąganiacelów polityki dystrybucji;

• ustalenia punktowej skali ocen stopnia realizacji poszcze-gólnych kryteriów w każdym z kanałów;

• dokonania punktowej oceny stopnia realizacji poszcze-gólnych kryteriów w każdym z kanałów, będącej iloczy-nem wagi przypisanej danemu kryterium oraz punktówoceniających stopień jego realizacji;

• zestawienia kanałów według malejącej sumy uzyskanychpunktów i wyboru kanału (-ów) o największej liczbiepunktów.

W ustalaniu listy kryteriów wyboru kanału można braćpod uwagę:

• kryteria ekonomiczne (przepustowość kanału, koszty han-dlowe, nakłady inwestycyjne związane z budową kanału,rentowność i in.);

• kryteria organizacyjne (poziom wymaganych zapasów,szybkość przepływu płatności, zgodność asortymentowąuczestników, wymagania techniczne, image pośredników);

Tablica 22Arkusz analityczno-punktowej metody oceny kanałów dystrybucji

U w a g a : Poziom spełniania kryterium przez dany kanał ocenia się w punktach, przyjmując skalę od 1 do 10.


• kryteria informacyjne (zakres przekazywanych informacji,możliwość promocji); #

• zakres kontroli nad przepływem produktów, cenami, po-ziomem usług;

• możliwość adaptacji do zmian zachodzących na rynkui in.

W konkretnym przedsiębiorstwie listę kryteriów wyborukanału, ich hierarchię oraz poziom spełnienia kryteriówprzez oceniane kanały ustala zespół projektujący kanałydystrybucji. W jego skład powinny wchodzić osoby pełniącefunkcje kierownicze oraz odpowiedzialne za dystrybucję pro-duktów (prezes, dyrektor do spraw marketingu, kierownikdziału sprzedaży, specjalista do spraw dystrybucji i in.).

Ocena i wybórpośrednikówhandlowych

Ostatnim etapem projektowania kanałów dystrybucji jestocena i wybór konkretnych pośredników handlowych. Znacze-nie tego etapu i jego procedura różnią się w zależności odustaleń dotyczących stopnia intensywności dystrybucji. Dys-trybucja intensywna zakłada zaangażowanie maksymalnejliczby pośredników na każdym szczeblu kanału. Cała proce-dura ich doboru ogranicza się wówczas do sprawdzeniazdolności płatniczej dostępnych dla danej firmy pośredni-ków. W dystrybucji selektywnej i ekskluzywnej ocena przy-datności pośredników działających na szczeblu hurtu i (lub)detalu jest znacznie bardziej skomplikowana. Zazwyczajskłada się ona z czterech faz:

• identyfikacji potencjalnych pośredników,• oceny pośredników według przyjętych kryteriów,


• wyboru konkretnych pośredników,• ustalenia warunków kooperacji.

Źródłem informacji o potencjalnych pośrednikach mogąbyć organizacje zrzeszające hurtowników i detalistów (np.izby handlowe, izby kupieckie), targi, giełdy, przetargi, ban-ki, publikowane spisy przedsiębiorstw, książki telefoniczne,prasa, reklamy itp.

Potencjalnych pośredników ocenia się, biorąc pod uwagę:

• ich reputację i aktywność w obsługiwanym segmencie. rynku;• wielkość możliwej do zrealizowania sprzedaży (przepus-

towość);• kompatybilność asortymentu;• obszar obsługiwanego rynku;• zdolność do realizacji płatności;• wymagania co do kredytowania transakcji, udzielania ra-

batów itp.;• preferencje nabywców odnośnie do warunków zakupu

oraz zakresu i jakości świadczonych usług.

Niekiedy w literaturze anglojęzycznej kryteria stosowaneprzy wyborze pośredników są przedstawiane w tzw. regule5C, obejmującej:

• character (kompatybilność prowadzonego przez pośred-nika asortymentu),

• coyerage (wielkość rynku w ujęciu przestrzennym, stopieńpenetracji rynku, gęstość sieci dystrybucyjnej),

• cost (koszty dystrybucji, warunki płatności, rabaty, kredy-ty),

• control (wpływ pośrednika na zachowania partnerów, ce-ny, promocję, jakość usług),

• continuity (lojalność partnerów i klientów, formy współ-pracy).


Reguła ta obejmuje kryteria, które mogą być przedmio-tem oceny i porównań, przy wyborze pośredników. Zada-niem wybierającego zespołu jest indywidualizacja tych kryte-riów z punktu widzenia celów dystrybucyjnych przedsiębior-stwa, ustalenie ich hierarchii i wagi oraz poziomu spełnianiaprzez potencjalnych pośredników.

Kolejną sprawą jest wybór i pozyskanie pośredników orazzachęcenie ich do współpracy. W praktyce większość produ-centów przede wszystkim dąży do nawiązania kontaktówz „dużymi" pośrednikami. Wynika to z przekonania o ichzdolności do zakupu i sprzedaży oferowanych produktóworaz traktowania wielkości firmy jako synonimu rynkowegosukcesu, odniesionego dzięki lepszemu zarządzaniu, wyż-szym kwalifikacjom personelu, lepszemu wyposażeniu, więk-szej aktywności. Pośrednicy ci zwykle nie czekają jednak,aby stać się członkiem danego kanału dystrybucji. Stąd teżproducenci w celu zachęcenia wybranych pośredników han-dlowych do współpracy oferują im liczne korzyści w postacirabatów, szkolenia personelu, doradztwa, promocji produk-tów itp. oraz łączą się z nimi w różnych formach integracjipionowej.

Podsumowanie

• Wybór kanału (-ów) dystrybucji wymaga podjęcia decyzjico do:o typu kanału (bezpośredni, pośredni),o liczby kanałów (jeden, wiele),o długości kanału (krótki, długi),o szerokości kanału (szeroki, wąski),o rodzaju uczestników (hurtownicy, detaliści, agenci, na-

bywcy indywidualni, nabywcy instytucjonalni).

• Na wybór kanału dystrybucji wpływają:o wymagania nabywców finalnych,


o cechy produktu,o możliwości finansowe przedsiębiorstwa dokonującego

wyboru,o organizacyjno-prawne warunki dystrybucji.

• Z punktu widzenia stopnia intensywności dystrybucji moż-na wyróżnić:o dystrybucję intensywną,o dystrybucję selektywną,o dystrybucję ekskluzywną.

• Projektowanie kanałów dystrybucji składa się z etapówobejmujących:o uzasadnienie potrzeby podjęcia prac projektowych,o sformułowanie celów dystrybucyjnych przedsiębiorstwa

i ustalenie ich hierarchii,o identyfikację potencjalnych kanałów dystrybucji,o ocenę i wybór kanału dystrybucji,o ocenę i wybór pośredników handlowych.

Rozdział 11

Współdziałanie i konfliktyw kanałach dystrybucji

• Międzyorganizacyjne relacje w kanałach dystrybucji• Istota i rodzaje integracji w kanałach dystrybucji• Organizacyjno-prawne formy integracji• Efekty i koszty integracji pionowej• Integratorzy kanałów• Konflikty w kanałach dystrybucji• Kierunki rozwoju integracji w kanałach dystrybucji

w Polsce• Podsumowanie

Międzyorganizacyjne relacjew kanałach dystrybucji

Relacje (związki, więzi, powiązania) między uczest-nikami kanału dystrybucji powstają na tle ichwspółuczestnictwa w procesie udostępniania wytworzo-nych produktów nabywcom finalnym.

Z jednej strony, każdy uczestnik kanału dąży do osiąg-nięcia własnych celów i zaspokojenia własnych potrzeb.Przykładowo, producenci zmierzają do zdobycia określone-go udziału w rynku, osiągnięcia zysku w długim okresiei zachowania kontroli nad ogniwami kanału. Od pośred-ników handlowych oczekują odpowiedniej penetracji rynku,


utrzymywania dużych zapasów i szerokiego asortymentuoferowanych przez nich produktów, poparcia w promocjinowych produktów, krótkich terminów płatności. Pośred-nicy dążą do sprzedaży produktów, które przynoszą imnajwiększe zyski. Ich potrzeby są odmienne. Oczekują odproducentów ciągłości i szybkiej realizacji dostaw, wysokichopustów z ceny, długich terminów płatności, wsparcia pro-mocji, wyłączności sprzedaży itp. (tablica 23). Z drugiej

Tablica 23Potencjalne przyczyny konfliktów między uczestnikamikanałów dystrybucji

Współdziałanie i konflikty w kanałach dystrybugi 187

Ź r ó d ł o : Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. J. Pindakiewicza, jw., s. 200.

strony, uczestnicy kanału wchodzą w relacje wzajemnejzależności osiąganych efektów od działań partnerów. Wyni-ki dostawców zależą od postępowania nabywców i odwrot-nie; postępowanie dostawców wpływa na sytuację i wynikinabywców ich produktów. Sukces całego kanału zależy zaśod sumy korzyści oferowanych nabywcy finalnemu. Uświa-domienie sobie tego faktu i poznanie obszaru wzajemnychzależności uruchamia działania uczestników kanału zmierza-jące do budowania relacji opartych na zbieżności i równo-wadze interesów. Miejsce relacji opartych na zwykłychtransakcjach handlowych, w których dostawcy i nabywcykierują się własnymi interesami i dążą do maksymalizacjiwłasnych korzyści, zajmują relacje oparte na coraz bardziejintensywnej współpracy (rysunek 19).

Na pierwszym etapie, gdy współpracę firm charakteryzujeniska intensywność, pojedyncze transakcje kupna-sprzedażyprzeradzają się w transakcje powtarzane (zakładające po-wtarzalność kontaktów). Partnerzy przestają być anonimo-wi, a powtarzalność transakcji przynosi im korzyści w po-


Rysunek 19Ewolucja relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji(sprzedawcami i nabywcami)

Ź r ó d ł o : Opracowanie własne na podstawie: F.E. Webster, Jr., The Changing Role of Marketingin the Corporation, „Journal of Marketing" 1992, Vol. 56.

staci minimalizacji czasu i kosztów związanych z poszukiwa-niem dostawcy lub nabywcy, negocjowaniem i podpisywa-niem umowy, a następnie jej realizacją i kontrolą. Nadaljednak ceny produktów są kształtowane przez mechanizmrynkowy. Następnie powtarzalność transakcji prowadzi doich przeobrażenia w kontrakty długoterminowe regulującewzajemne stosunki firm tworzących tzw. kontraktowe ka-nały dystrybucji. W kontraktach tych ceny, warunki dostaw,środki wzajemnego wspierania się partnerów itp. są ustalanew drodze negocjacji, a wzajemne świadczenia stron wy-kraczają poza zwykłe umowy kupna-sprzedaży.

Na następnym etapie, gdy współpracę firm charakteryzujewysoka intensywność pojawia się partnerstwo między na-

Współdziałanie i konflikty w kanałach dystrybucji 189

bywcą i sprzedawcą, zakładające długoterminową zależnośćwyników osiąganych przez partnerów od ich wzajemnychzachowań w objętym współpracą obszarze. Partnerstwoopiera się na podziale zadań, odpowiedzialności oraz uzna-niu wzajemnej zależności. Zakłada ono trwałe bezpośredniekontakty; bliższą współpracę; lojalność; wymianę informacji;podział zadań, kosztów i zysków w długim okresie. Każdaze stron partnerskiego związku jest zainteresowana powo-dzeniem drugiej. Najbardziej spektakularnym przykładem tejformy współpracy w kanałach dystrybucji jest organizacjadostaw w systemie Just-in-Time lub ECR. Dalsze za-cieśnianie współpracy firm w kanałach dystrybucji prowadzido tworzenia aliansów strategicznych, czyli związków międzyprzedsiębiorstwami, których zamierzeniem jest wspólneosiągnięcie określonego długoterminowego celu. Alianse mo-gą mieć bardzo różnorodną postać, np. umów wyłącznościsprzedaży, franchisingu, spółek i in. Występują one wtedy,kiedy przedsiębiorstwa, chcąc wzmocnić swoje słabe stronylub zwiększyć szansę rozwoju i ekspansji, rozwijają partner-skie formy współpracy z uczestnikami kanału uplasowanymiz przodu lub z tyłu w łańcuchu dostaw (np. hurtownik --detalista lub hurtownik-producent) lub też działającymi natym samym szczeblu kanału w danym obszarze rynku (np.zrzeszenia detalistów, konsorcja dystrybutorów). W wynikutych coraz bardziej komplikujących się poziomych i piono-wych powiązań uczestników kanałów dystrybucji powstająsieci (konfederacje) przedsiębiorstw zaangażowanych wewspólne zaspokajanie potrzeb obsługiwanego rynku. Ele-mentami zewnętrznymi sieci są inne przedsiębiorstwa (do-stawcy, odbiorcy), które na podstawie kontraktów współ-pracują z przodującą firmą i przyczyniając się do osiąganiajej celów rynkowych, odnoszą własne korzyści.

Bardzo wysoka intensywność współpracy charakteryzujefirmy sprzedawców i nabywców w kanałach dystrybucjizintegrowanych pionowo typu korporacyjnego. Ma ona od-


mienny od partnerstwa charakter, opiera się bowiem naprawie własności do partnera wymiany i stosunkachwewnątrzor ganizacyjnych.

Partnerstwo w kanałach dystrybucji, alianse strategicznefirm uczestniczących w dystrybucji określonych produktóworaz cała sieć przedsiębiorstw, które zawarły ze sobą aliansedystrybucyjne, charakteryzują partnerskie stosunki współpracy.

Partnerskie stosunki są oparte na: zasadach dobrowol-ności, trwałości; interakcyjnych kontaktach; powiąza-niach technologicznych, informacyjnych, osobistych;współdziałaniach przynoszących korzyści wszystkimpartnerom1.

Podpisanie umów nie kończy, lecz rozpoczyna zarównowspółpracę partnerów w fazie projektowania strategii dys-trybucji, kreowania wartości dla klientów, świadczenia usługdystrybucyjnych, jak i długi proces budowania ich związkuopartego na zaufaniu, pełnej dostępności i wymianie infor-macji, lojalności, podziale odpowiedzialności, ryzyka i kosz-tów. Długotrwała relacja między nimi traktowana jest jakoelement stabilizacji, która umacnia pozycję rynkową firm,sprzyja tworzeniu i zwiększaniu wartości dostarczanych na-bywcom finalnym.

Ideę partnerskich powiązań między uczestnikami kanałówdystrybucji można objaśnić, korzystając z dobrze znanejkoncepcji łańcucha wartości M.E. Portera2. Łańcuch ten

1 Por. K. Fonfara, Marketing w obrocie między firmami, „Marketingi Rynek" 1997, nr 1.

2 Koncepcja ta została szerzej rozwinięta w pracach: Strategor, Zarzą-dzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa2001, s. 61-68; M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw,PWE, Warszawa 1997; F.F. Webster, Jr., The Changing Role of Marketingin Corporation, „Journal of Marketing" 1992, Vol. 56.


tworzą powiązania między chronologicznie uszeregowanymipodstawowymi funkcjami przedsiębiorstwa, wspomaganymiprzez funkcje pomocnicze. Każde ogniwo w łańcuchu war-tości przedsiębiorstwa może się stać źródłem jego przewagikonkurencyjnej, jeżeli związane z nim czynności zostanąwykonane po relatywnie niższych kosztach lub po takichsamych kosztach, ale na wyższym od konkurentów poziomiejakości. Poszukując możliwości wzrostu wartości dodanejw kanale, przedsiębiorstwa szukają wzmocnienia swoich sła-bych stron, wchodząc w powiązania kooperacyjne z part-nerami znajdującymi się z przodu lub z tyłu łańcuchawartości, czyli nabywcami i dostawcami, a także z uczest-nikami otoczenia konkurencyjnego. W trwałych powiąza-niach z partnerami przedsiębiorstwa poszukują możliwościbudowania przewagi konkurencyjnej opartej na: pewnościzaopatrzenia (np. partnerstwo hurtownika z producentem,kooperacja detalistów w zakresie zakupów), łatwości wejściana rynek (partnerstwo producenta z detalistą, producentaz hurtownikiem, hurtownika z detalistą), podniesieniu ja-kości usług dystrybucyjnych (partnerstwo dostawcy z od-biorcą w rozwoju systemu dostaw Just-in-Time), obniżcekosztów transakcyjnych (np. kosztów informacji, negocjacji,kontroli, utraconych okazji, logistyki dzięki współdziałaniui ustaleniu przez partnerów udziału firm w realizacjipłynących przez kanał strumieni) i innych.

Gotowość firm do nawiązywania długotrwałej współpracyw kanałach dystrybucji determinują nie tylko spodziewanerelacje między nakładami a wspólnie osiągniętymi efektami,lecz także częstotliwość i siła interakcji między nimi, wiel-kość ryzyka, natężenie konkurencji, obecność „ducha ko-operacji" i inne. Sprawia to, iż w tym samym czasie ta samafirma może budować różnego typu relacje z poszczególnymiswoimi kontrahentami.


Istota i rodzaje integracjiw kanałach dystrybucji

Integracja jest procesem zespalania elementów w ca-łość. W odniesieniu do kanałów dystrybucji termin tenmoże oznaczać proces łączenia celów, funkcji, działań,zasobów, struktur organizacyjnych przedsiębiorstwuczestniczących w transferze określonych produktówz miejsc ich wytwarzania do miejsc zakupu przeznabywców finalnych. W procesie integracji mogą u-czestniczyć przedsiębiorstwa prowadzące niezależnądziałalność na tym samym szczeblu kanału (integracjapozioma) lub też działające na różnych jego szczeblach(integracja pionowa).

Przykładem podporządkowanych strategii integracji związ-ków kooperacyjnych lub koncentracyjnych przedsiębiorstwmoże być:

• zespolenie indywidualnych celów dystrybucji w jeden,wspólnie osiągany cel (np. wspólne uczestnictwo w tar-gach; wspólne dążenie do: podniesienia poziomu obsługidystrybucyjnej nabywców finalnych, rozszerzenia zakresuusług dystrybucyjnych, obniżenia kosztów dystrybucji;wspólne badania rynku);

• łączne zarządzanie grupą produktów, począwszy od etapuprodukcji, a skończywszy na ich sprzedaży w punkciedetalicznym (np. współpraca producentów, hurtowników,detalistów w procesach wprowadzania produktów na ry-nek, sterowania zapasami, wielkością i częstotliwością do-staw);

• scalanie wykonawstwa niektórych czynności dystrybucyj-nych (np. organizowania wspólnych zakupów, magazyno-wania, transportu, odpraw celnych);


• łączenie kapitału dla osiągania wspólnego celu (np. or-ganizowanie ogólnopolskiej sieci handlu hurtowego lubdetalicznego, wspólna budowa centrum dystrybucyjno-lo-gistycznego);

• łączenie obszarów decyzyjnych, związanych z dystrybucją,w jedną, wspólną jednostkę organizacyjną (np. powołaniewspólnego centrum obsługi zamówień, biura sprzedaży,przedstawicielstwa handlowego);

• połączenie wszystkich czynników wytwórczych integrują-cych się firm i utworzenie nowego przedsiębiorstwa o funk-cjach zintegrowanych (np. utworzenie przedsiębiorstwahurtowo-detalicznego, produkcyjno-hurtowo-detalicznego,produkcyjno-detalicznego).

Jak widać, integracja firm może obejmować bardzo róż-norodny zakres zjawisk organizacyjnych, ekonomicznych,technicznych i przebiegać z różnym natężeniem. Może sięopierać na: wykorzystaniu zasobów jednego z partnerów;połączonych zasobach integrujących się firm; zasobachzewnętrznego usługodawcy, powołanego i kontrolowanegoprzez przedsiębiorstwa założycielskie. Podstawę współ-działania firm w kanałach mogą stanowić zarówno niesfor-malizowane porozumienia bądź różne umowy szczegółowoustalające zakres współpracy, prawa i obowiązki stron, jaki wykup, fuzja i in. Pozwala to na wyodrębnienie wielurodzajów integracji (tablica 24). Trzeba przy tym pod-kreślić, że przedsiębiorstwa nie wybierają formy integracji,a przesądza o niej cel, który zamierzają osiągnąć we wspól-nym działaniu oraz rodzaj i zakres korzyści wynikających zewspólnie wynegocjowanej strategii.

Proces integraq'i w istotny sposób zmienia instytucjonalnąi funkcjonalną strukturę kanałów. Strukturę instytucjonalną,gdyż zmianie ulegają: rodzaj i liczba szczebli w kanale,pozycja uczestników i ich udział w przepływie strumienirynkowych, zależności między firmami. Strukturę funkcjo-nalną, albowiem integracja prowadzi do zmian: zakresu


Tablica 24Rodzaje integracji przedsiębiorstw w kanałach dystrybucji

czynności dystrybucyjnych wykonywanych przez poszczę-gółnych uczestników kanału, materialnych warunków reali-zacji tych czynności, technik logistycznej obsługi nabywców(np. wdrożenie systemu Just-in-Time, EQR, ECR). Tak więcw wyniku integracji dotychczas funkcjonujące kanały dys-trybuqi zmieniają się, ulegają modyfikacji, pojawiają sięnowe ich struktury oraz powstają zupełnie nowe podmiotypełniące niektóre funkcje dystrybucji w imieniu lub nazlecenie integrujących się firm.


Przyjęcie stopnia integracji za kryterium podziału kanałówdystrybucji pozwala na wyodrębnienie kanałów konwen-cjonalnych (nie zintegrowanych) i kanałów zintegrowanychpionowo (wertykalnych).

Kanały konwencjonalne tworzą instytucjonalnie wyod-rębnione podmioty (producenci, hurtownicy, detaliści,agenci). Każdy z nich działa autonomicznie, samodziel-nie dąży do maksymalizacji swoich zysków, prowadzącw tym celu agresywne negocjacje. Uczestników kolej-nych szczebli kanału łączą transakcje kupna-sprzedaży,często zawierane jednorazowo i bez obowiązku ichodnawiania. Pozwala to postrzegać kanały konwen-cjonalne jako zbiór wyodrębnionych rynków cząstko-wych, wyrażających stosunki wymienne między pod-miotami działającymi na różnych szczeblach kanału.

Liczba rynków cząstkowych zależy od długości kanału.Ich wyodrębnienie, brak kooperacji i koordynacji działańinstytucjonalnie wyodrębnionych podmiotów, krótkotrwa-łość powiązań umownych sprawiają, że niektóre funkcjedystrybucji w kanałach konwencjonalnych są dublowane.Zwiększa to koszty ich funkcjonowania i obniża efektyw-ność.

Alternatywą autonomicznego działania uczestników kana-łów dystrybucji jest poszukiwanie przez nich wspólnychcelów i rozwijanie form współpracy, umożliwiających impełniejsze wykorzystanie szans rynkowych, osiągnięcie lep-szych efektów ekonomicznych oraz umocnienie własnej po-zycji wobec konkurentów niż w przypadku samodzielnejdziałalności. Tworzą oni zintegrowane pionowo kanały dys-trybucji, koordynowane przez producenta lub innych uczest-ników kanału.


Kanały zintegrowane pionowo stanowią jednolity, pro-fesjonalnie zarządzany system, zorganizowany w celuwykorzystania efektów synergii. Stopień integracji pod-miotów tworzących te kanały bywa w praktyce mocnozróżnicowany — od uznania nadrzędności jednejz firm nad pozostałymi po łączenie kapitału firmdziałających na różnych szczeblach kanału.

Ze względu na zróżnicowanie stopnia integracji pionowejmożna wyróżnić kanały administrowane, kontraktowe i kor-poracyjne (tablica 25).

Kanały administrowane powstają w wyniku uznaniaekonomicznej lub administracyjnej nadrzędności jed-nego uczestnika kanału (integratora) nad pozostałymi.Wszystkie wchodzące w skład takiego kanału firmypozostają niezależne i samodzielne w swoim działaniu,godzą się jednak na uwzględnienie w swoich celach,oprócz własnej orientacji, interesów pozostałych człon-ków kanału.

Integrator kanału, z racji swojej wielkości, uznanej pozycji,dużego udziału w obsługiwanym rynku, siły wpływów,członkostwa w uznanych zrzeszeniach i organizacjach itp.,ma zdolność: inicjowania działań koncentrujących się nawspólnym zaspokajaniu potrzeb obsługiwanego rynku, pozys-kiwania współpracy innych uczestników, a nawet wymuszaniazmian w obszarze ich dotychczasowego działania. Najczęściejformułuje celowe programy współpracy lub programy porozu-mień handlowych zapewniające koordynację działań podmio-tów tworzących kanał. Przykładowo, producent — poszu-kując wsparcia dla swojego programu marketingowego ze


Tablica 25Charakterystyka różnych stopni intensywności integracji pionowejw kanałach dystrybucji »


strony pośredników handlowych — opracowuje programzawierający ustalenia odnośnie do rodzajów i wysokościoferowanych im rabatów, korzyści będących substytutamidyskonta (np. środki promocji, szkolenie personelu, doradz-two), instrumentów wsparcia finansowego (np. pożyczki,kredyty), gwarancji dotyczących gotowości dostaw i zwro-tów produktów, ochrony terytorium sprzedaży przez za-stosowanie systemu dystrybucji selektywnej lub ekskluzyw-nej i in. Dzięki temu, mimo braku umów formalnych,producent zapewnia sobie współpracę pośredników hand-lowych i silne poparcie dla swoich planów.

Kanały kontraktowe powstają na podstawie umów za-wieranych przez firmy niezależnie działające na róż-nych szczeblach kanału dystrybucji. Umowy określajązakres kooperacji podejmowanej przez firmy w celuosiągnięcia oszczędności i (lub) sprzedaży produktówwiększej niż możliwa do zrealizowania w pojedynczymdziałaniu.

Umowy obejmują znacznie więcej elementów niż zwykłeumowy kupna-sprzedaży. Precyzują rodzaj funkcji i czyn-ności objętych integracją, obszar relatywnej zależnościmiędzy partnerami, ich rolę i odpowiedzialność w kanale,sposób sprawowania kontroli. Mogą to być np. umowy:spółki, zrzeszenia, kontraktacji, joint ventures, leasingu,franchisingu, patronactwa czy wyłączności sprzedaży.

Najwyższy stopień integracji i wzajemnej zależności funk-cji dystrybucji występuje w kanałach korporacyjnych.

Kanały korporacyjne mogą tworzyć producenci podej-mujący działalność hurtową i detaliczną lub przedsiębior-stwa handlowe uruchamiające własną produkcję. Mogą jetakże tworzyć firmy działające na kolejnych szczeblach ka-


nału dystrybucji drogą integracji kapitałowej, a więc przezzakup przedsiębiorstwa, fuzję dwóch lub więcej firm, wspól-ne utworzenie całkiem nowej organizacji łączącej działalnośćprodukcyjną i handlową. W kanałach tych międzyorganiza-cyjne powiązania uczestników kanałów administrowanychi kontraktowych przekształcają się w stosunki wewnątrzor-ganizacyjne.

Kanały korporacyjne powstają w wyniku łączenia kolej-nych szczebli kanału: produkcji, hurtu, detalu w ra-mach jednej organizacji. Oznacza to ekonomicznei prawne ich podporządkowanie jednemu kierownic-twu.

Omawiając formy integracji pionowej w kanałach dys-trybucji, warto też wspomnieć o możliwości wystąpienia,mających pośredni charakter, powiązań między kanałami kon-traktowymi a kanałami korporacyjnymi. Taka „quasi-integra-cja" może być wynikiem posiadania przez jednego z uczest-ników kanału własności mniejszościowego pakietu akcji fir-my działającej na innym szczeblu kanału, udzielenia jej po-życzki, kredytu lub gwarancji kredytowych. Powstają wów-czas powiązania łączące interesy sprzedających i kupujących,umożliwiające im osiągnięcie korzyści pełnej, pionowej integ-racji kapitałowej bez ponoszenia związanych z tym kosztów,ale obarczone większym ryzykiem wystąpienia konfliktów.

Wspólną cechą kanałów dystrybucji zintegrowanych pio-nowo, mimo różnorodności ich form, jest: uznanie dominacjijednego lub kilku uczestników kanału nad pozostałymi,częściowa lub całkowita eliminacja transakcji rynkowych zin-tegrowanych firm, dążenie do osiągnięcia zwielokrotnionychkorzyści ekonomicznych.


Organizacyjno-prawneformy integracji

Integracja w kanałach dystrybucji może się opierać na:

• umowach określających obszar i zakres bezpośredniej wy-miany świadczeń między współpracującymi firmami,

• tworzeniu przez kooperantów nowych jednostek organiza-cyjnych,

• umowie holdingu lub spółki kapitałowej.

Przykładem integracji opartej na bezpośredniej wymianieświadczeń może być współpraca w ramach: umowy o wyłą-czności sprzedaży, umowy franchisingu, aliansu logistycz-nego i in.

Umowa o wyłączności może dotyczyć sprzedaży lub zaku-pu. Wyłączność sprzedaży zobowiązuje producenta-dostawcędo dostarczenia określonych towarów tylko jednemu po-średnikowi handlowemu na danym terenie. Umowa o wy-łączności zakupu zobowiązuje kupującego (hurtownika, de-talistę) do nabywania określonych towarów wyłącznie oddanego dostawcy. Umowy takie obligują dystrybutorów (np.dealerów samochodów, detalistów) do: odpowiedniej prezen-tami marki firmy, zatrudnienia dobrze wyszkolonych i kom-petentnych pracowników, ponoszenia odpowiednich nakła-dów na reklamę i promocję, prowadzenia badań rynku,przekazywania dostawcy informacji o klientach i wynikachsprzedaży, świadczenia klientom dodatkowych usług i in.Producentów-dostawców zobowiązują zaś do: nieprowadze-nia sprzedaży na obszarze dystrybutora, ochrony obszaruobjętego umową wyłączności przed innymi dystrybutorami,udzielenia dystrybutorowi prawa do korzystania ze znakówtowarowych. Umowy dystrybucyjne o wyłączności sprzedażyprzyczyniają się do poprawy jakości obsługi, obniżenia kosz-tów transakcyjnych, ograniczenia konkurencji na danym ryn-ku geograficznym. Dostawcy zapewniają: regularny i moż-


liwy do zaplanowania w długim czasie zbyt towarów, prze-rzucenie ryzyka handlowego na dystrybutora, profesjonalnąsprzedaż produktów. Ocłbiorcy zaś gwarantują: dostęp doatrakcyjnych towarów, pewność dostaw, możliwość korzys-tania z dogodnych kredytów, wsparcie promocyjne ze stronydostawcy, opusty cen i in.

Inną formą współpracy między niezależnymi przedsiębior-stwami w kanałach dystrybucji jest franchising dystrybucyj-ny. Przez umowę franchisingu organizator sieci punktówsprzedaży lub świadczenia usług, o ustalonej na rynkurenomie (franchisedawca), przyjmuje do współpracy podswoją marką i w zakresie swojej działalności inne, niezależneod niego przedsiębiorstwo (franchisebiorcę). Umowa fran-chisingu wiąże się ze świadczeniami i korzyściami dla obustron umowy. Dzięki niej franchisedawca: uzyskuje moż-liwość bezinwestycyjnej ekspansji firmy, rozszerza swoje ryn-ki zbytu i znajomość marki, pobiera opłatę za wejście dosystemu i prowizje od osiąganych przychodów. Franchise-biorca natomiast minimalizuje własne ryzyko, gdyż podej-muje działalność, korzystając z procedur, organizacji, tech-nik, doświadczeń, pomocy, marki franchisedawcy, innymisłowy: sprawdzonej przez niego recepty na sukces rynkowy.

Inną formą partnerstwa przedsiębiorstw przy zachowaniupełnej ich autonomii są alianse logistyczne. Polegają one nadługoterminowej współpracy dostawcy z odbiorcą podejmo-wanej w celu: obniżenia kosztów fizycznej dystrybucji pro-duktów, zwiększenia przepływu informacji czy też podniesie-nia poziomu logistycznej obsługi klientów3. Przedsiębior-stwa, które zawierają alians, starają się wzajemnie zrozumiećswoje potrzeby z zakresu logistyki, uczestniczą w poszukiwa-niu rozwiązań umożliwiających realizację tych potrzeb, dba-jąc jednocześnie, aby każdy z partnerów odnosił korzyści

3 Por. P.K. Bagchi, H. Virum, Europem Logistics Alliances: A Manage-ment Model, „The International Journal of Logistics Management" 1996,No. 1.


z jego zawarcia. Niekiedy przyczyną zawiązywania aliansówstaje się wdrażanie nowoczesnych technologii stosowanychw przepływach informacji i produktów między uczestnikamikanałów dystrybucji.

Spektakularnym tego przykładem może być wdrażanaw wielu krajach, w tym także i w Polsce, strategia ECR— efektywnej obsługi klientów.

Strategia ECR polega na włączeniu wszystkich uczest-ników kanału dystrybucji produktów częstego zakupuwe współpracę opartą na szybkiej i dokładnej infor-macji z punktów sprzedaży detalicznej, przesyłającychdane w uzgodnionym standardzie informatycznym4.Celem tej współpracy jest: podniesienie poziomuobsługi klientów; eliminacja kosztów, które nie dodająwartości; maksymalizacja efektów w całym łańcuchudostaw; innymi słowy, optymalizacja relacji międzypoziomem obsługi klientów a kosztami dystrybucji.

Współpraca uczestników kanałów dystrybucji w strategiiECR obejmuje zarządzanie określoną kategorią produktów,zapasami i dostawami, informacjami.

Zarządzanie określoną kategorią produktów polega nawspółpracy producentów (dostawców), sprzedawców i kupu-jących w procesie podejmowania decyzji co do składu,wielkości i struktury asortymentowej określonej kategoriiproduktów. Współpraca ta rozpoczyna się już w fazie opra-cowywania koncepcji i sporządzania planów wprowadzanianowych produktów na rynek. Uczestnicy kanału wspólnieanalizują, jak nowe produkty wpływają na osiąganie celówprzez konsumentów i zaangażowane firmy, oceniają zyskow-

4 J. Lewandowska, Jak kreować entuzjazm konsumenta ECR, „Markęting Serwis" 1998, nr 5.

Współdziałanie i konflikty w kanałach dystrybucji 2 0 3

ność nowych produktów przy uwzględnieniu wszystkichkosztów, decydują o momencie wprowadzania nowych pro-duktów na rynek i o stanie zapasów. Wspólnie decydują teżo wycofywaniu produktów nie cieszących się popytem i stru-kturze asortymentowej oferty towarów w sklepach. Regular-ne spotkania, dyskusje, systematyczna wymiana informacjimiędzy producentem a detalistą pozwalają na optymalizacjęasortymentu z punktu widzenia popytu nabywców. Równieżwszystkie decyzje dotyczące strategicznych programów pro-mocji danej kategorii produktów są wspólnie planowane,wdrażane i kontrolowane. Uczestnicy kanału wspólnie wy-bierają produkty i terminy ich promocji oraz oceniają efek-tywność każdej promocji w odniesieniu do założeń okreś-lających cele marketingu, koszty promocji oraz zysk. Ocenyte wykorzystują do modyfikacji przyszłych programów pro-mocji.

Następnym obszarem współpracy uczestników kanałuw strategii ECR jest zarządzanie zapasami i dostawamiproduktów. Jak wiadomo, wysoki poziom obsługi klientówmożna zapewnić przez utrzymywanie wysokich stanów za-pasów lub ciągłe uzupełnianie produktów, zsynchronizowanez ich sprzedażą. Strategia ECR wykorzystuje drugi sposóboparty na transferze informacji, ciągłej inwentaryzacji za-pasów, automatycznym obliczaniu zamówień, monitorowa-niu dostępności produktów oraz ciągłym przepływie dóbr oddostawcy do sklepów przy najmniejszej liczbie przeładun-ków i przestojów. Radykalnej zmianie ulega też cały pro-ces zakupu. Zamówienia na dostawę określonego produk-tu nie są wystawiane przez detalistę, a przez dostawcę(producenta, hurtownika). Dostawca zarządza zapasami de-talisty. Na podstawie otrzymanych od niego informacji pro-gramuje zmiany popytu i optymalizuje stan zapasów od-biorcy5.

5 Por. E. Swarcewicz, Efektywna strategia obsługi klienta, „Logistyka"1996, nr 2.


Efektywne zarządzanie informacjami jest oparte na pełnymdostępie każdego z uczestników kanału do wszystkich infor-macji handlowych, ważnych z punktu widzenia dystrybucjidanej kategorii produktów. Automatyczna identyfikacja to-warów za pomocą kodów kreskowych EAN, rejestracjadziennej (lub w uzgodnionym okresie) sprzedaży, elektro-niczne przesyłanie i wymiana danych, informatyzacjapunktów sprzedaży, elektroniczny transfer pieniędzy, zarzą-dzanie bazą danych i in. stanowią niezbędne instrumen-tarium umożliwiające przekształcenie łańcuchów dostaw-czych w łańcuchy odpowiadające na potrzeby klientów.

Współpraca firm w tych trzech głównych dziedzinach,w których powstaje wartość dodatkowa dla klientów, po-zwala na: obniżenie poziomu zapasów i kosztów składowa-nia, wzrost efektywności operacji w magazynach, lepsze wy-korzystanie transportu, redukcję zapasów trudno zbywal-nych, efektywniejsze zsynchronizowanie produkcji z potrze-bami. Umożliwia ona także: osiągnięcie wzrostu sprzedażydzięki podniesieniu poziomu obsługi; szybsze, lepsze i tańszezaspokajanie wymagań nabywców; skuteczniejszą promocję,zdobycie lojalności klientów i uzyskanie istotnych atutóww walce konkurencyjnej.

Innym przejawem pośredniego współdziałania uczestni-ków kanałów dystrybucji jest tworzenie przez nich nowychjednostek organizacyjnych w postaci zrzeszeń, związków,spółek, spółdzielni, konsorcjów, sieci itp. Zakładają je detali-ści lub hurtownicy bądź też stanowią one wspólną inicja-tywę przedsiębiorstw działających na różnych szczeblachkanałów. Najczęściej mają one branżowy charakter.

Zakres współpracy detalistów w ramach zrzeszającej ichorganizacji dotyczy głównie zakupów, promocji, inwestycji.Konsolidacja działań w tych obszarach pozwala każdemuz partnerów odnosić korzyści wynikające ze skali działania.Organizacja wspólnych zakupów wzmacnia bowiem ichpozycję w negocjacjach z producentami, pozwala uzyskać


większe opusty i kredyty, obniżyć koszty logistyczne. Grupadetalistów może kupować taniej i sprzedawać taniej, a przezto zwiększyć atrakcyjność cenową oferty każdego z nichosobno. Prowadzenie wspólnych promocji zwiększa skutecz-ność detalistów, wspólne budowanie nowych dużych obiek-tów i sieci sklepów poprawia pozycję konkurencyjną poje-dynczych detalistów itp.

Wspólne działania w ramach organizacji konsolidującychhurtowników koncentrują się zazwyczaj na budowaniutrwałych więzi i zacieśnianiu współpracy z producentami--dostawcami oraz na obsłudze odbiorców detalicznych.Konsorcja (spółki, sieci, grupy) hurtowników dokonująwspólnych zakupów, prowadzą rozliczenia finansowe, dążądo unifikacji zarówno standardów obsługi klientów, jaki systemów komputerowych. Niekiedy organizują też wspól-ne badania, promocje, szkolenia, doradztwo oraz podejmujądziałalność inwestycyjną. Hurtownicy należący do zinstytu-cjonalizowanej grupy osiągają korzyści w postaci: wzmoc-nienia swojej pozycji na rynku, uzyskania lepszych warun-ków zakupu i płatności, wzrostu kondycji ekonomiczno--finansowej, zaniechania wyniszczającej konkurencji lokal-nej6.

Wiele dużych sieci hurtowych dąży nie tylko do organiza-cyjnej i kapitałowej koncentracji handlu hurtowego, lecztakże do integracji z producentami i detalistami opartej naumowie holdingu lub spółki kapitałowej. Integracja z handlemdetalicznym polega na uruchamianiu własnych sklepówprzez wchodzące w skład sieci hurtownie lub włączaniu dosieci niezależnych, spełniających określone warunki detalis-tów. Pod egidą hurtowników powstaje sieć sklepów o po-dobnych: asortymencie, powierzchni, standardzie oraz jed-nolitym wyposażeniu i poziomie usług.

6 Por. S. Tajer, Konsolidacja hurtu w opinii integratorów, „HandelWewnętrzny" 1999, nr 3.


DetaMci — jako członkowie sieci — łączą się pod jednym ;

szyldem, nie tracą jednak samodzielności ekonomiczneji prawnej. Ścisła współpraca z hurtownikiem zapewnia imwiele korzyści, np.:

• scentralizowane zarządzanie i sterowanie zaopatrzeniemw towary produkcji krajowej i z importu, a przez touwolnienie detalistów od samodzielnego poszukiwania do-stawców i zagwarantowanie, iż żaden działający w pobliżudetalista nie będzie zaopatrywany przez hurtownika-inte-gratora;

• koordynację i centralizację działań z zakresu polityki cen,polityki promocji, marketingu wewnętrznego;

• pomoc przy zakładaniu nowych sklepów oraz rozbudowiei modernizacji już istniejących;

• wspólne kreowanie wizerunku sieci handlowej przez stan-daryzację oferty;

• jednolite oznakowanie i aranżację placówek, logo sieci;• organizację szkoleń, seminariów, doradztwa;• prowadzenie obsługi informatycznej dla firm należących

do sieci.

Hurtownikom współpraca z detalistami zapewnia: zbyttowarów na określonych warunkach; stały dopływ infor-macji o kształtowaniu się popytu; stabilność i wiarygodnośćodbiorców, którzy dobrze znają branżę i techniki sprzedaży.

Integracja uczestników kanałów dystrybucji zmienianie tylko ich struktury, lecz także stosunki konkuren-cyjne na rynku. Prowadzi bowiem do zastąpienia kon-kurencji pojedynczych przedsiębiorstw konkurencjągrup, łańcuchów, sieci i innych organizacji powiąza-nych długoterminowymi umowami współpracy part-nerskiej.


Efekty i kosztyintegracji pionowej

Głównym celem integracji pionowej w kanałach dys-trybucji jest osiągnięcie efektu synergii, a więc osiąg-nięcie większej sprzedaży i (lub) większych oszczęd-ności niż w pojedynczym działaniu.

Jest to możliwe dzięki:

• wzrostowi skali operacji jednorodnych, redukcji niektó-rych czynności, wyeliminowaniu ich dublowania;

• koordynacji i synchronizacji funkcji produkcyjnych i (lub)dystrybucyjnych oraz ich lokalizacji w ogniwie o najwięk-szej efektywności;

• możliwości wspólnego opanowania nowych rynków;• neutralizacji konkurencji, uzyskaniu nad kanałami kon-

wencjonalnymi przewagi w postaci niższych kosztów,mniejszego ryzyka, wyłączności sprzedaży;

• zwiększeniu siły przetargowej wobec kontrahentów, coprzyczynia się do obniżenia cen zakupu i cen sprze-daży;

• przyspieszeniu, usprawnieniu, eliminacji zakłóceń orazzmniejszeniu kosztów przepływu informacji, zamówień,płatności itp.;

• ograniczeniu ryzyka z racji możliwości szybszej reakcji nazmiany popytu, zmniejszenia niepewności zbytu produk-tów, większej lojalności partnerów;

• sprawowaniu pełniejszej kontroli nad sposobem oferowa-nia produktów do sprzedaży;

• obniżeniu kosztów przekroczenia barier wejścia do przyle-głych dziedzin gospodarowania w łańcuchu produkcyjno--dystrybucyjnym.


Oczywiście, zakres i rodzaj korzyści z tytułu integracji jestbardzo zróżnicowany w zależności od formy i czasu jejtrwania. Uogólniając, można stwierdzić, że kanały dystrybu-cji zintegrowane pionowo stwarzają szansę na:

• wzrost poziomu obsługi dystrybucyjnej nabywców final-nych,

• usprawnienie przepływu informacji rynkowych,• wzrost użyteczności i efektywności kanału dystrybucji,• wzrost konkurencyjności przez oferowanie nabywcom re-

latywnie większych korzyści.

Wzrost poziomu obsługi dystrybucyjnej nabywców final-nych, a więc sumy korzyści dostarczanych im przez wysokąjakość produktu i usług oraz odpowiadającą ich wartościcenę, staje się możliwy, gdyż w celu jego osiągnięcia uczest-nicy kanału łączą swoje działania, a niekiedy i kapitał.Firmy dostawców i odbiorców tracą swą anonimowość,wspólnie rozwiązują problemy, planują działalność, formułu-ją prawa i obowiązki, ustalają system kontroli i ocenywzajemnych zobowiązań. W kanałach w pełni zintegrowa-nych wspólne zarządzanie grupą produktów, od fazy pro-dukcji, przez dystrybucję, aż do punktu sprzedaży detalicz-nej, zmierza do optymalizacji procesów wprowadzania narynek nowych produktów, doboru i kształtowania strukturyasortymentowej sprzedaży, kształtowania stanu zapasóworaz racjonalizacji całkowitych kosztów dystrybucji. Pozwa-la to na: lepsze poznanie potrzeb i preferencji nabywców;wspólne wykorzystywanie wyników analiz i prognoz rynko-wych; uzgadnianie zasad polityki zaopatrzenia, a przez toskrócenie czasu realizacji zamówień; optymalizację procesuprzepływu produktów i stanu ich zapasów w kooperującychfirmach; zwiększenie dostępności produktów i pewności ichzakupu; poszerzenie pakietu usług towarzyszących sprzedażyitp. wspólnych działań pozwalających na lepsze spełnianieżądań nabywców po cenie niższej od dotychczasowej.


Współdziałanie tworzących kanał dystrybucji dostawcówi odbiorców wymaga z jednej strony rzetelnych, termino-wych, opartych na przyjętych standardach informacji, z dru-giej zaś sprawia, że znika wiele barier utrudniających dostępdo informacji i następuje usprawnienie przepływu informacjirynkowych między szczeblami kanału. Wzrasta zarówno zna-czenie i wykorzystywanie rzeczywistych danych, jaki dokładność informacji. Powstaje nowy system komuniko-wania się firm, sprzyjający harmonizacji i prognozowaniupodaży i popytu w wymiarze ilościowym, jakościowym,czasowym, przestrzennym. Konieczność zapewnienia kom-patybilności systemów informacyjnych zintegrowanych firmpociąga za sobą wdrażanie nowych elektronicznych syste-mów wymiany danych.

Duża grupa korzyści płynących z integracji pionowejłączy się z obniżką kosztów dystrybucji i wzrostem użytecz-ności i efektywności kanału dystrybucji. Integracja kładziekres dużym zyskom jednego z partnerów, osiąganych kosz-tem drugiego i oznacza obopólną redukcję kosztów7. Przedewszystkim prowadzi do znacznego zmniejszenia, a naweteliminacji wielu kosztów transakcyjnych, związanych z po-szukiwaniem kontrahentów, negocjowaniem, zawieraniemtransakcji, kontrolą jej realizacji. Na wielu rynkach kosztyposzukiwania i zmiany dostawcy lub odbiorcy są bardzowysokie. Jeżeli zatem zawarte przez partnerów transakcjepowtarzają się, charakteryzuje je duża częstotliwość lub teżniepewność, często dążą oni do zinstytucjonalizowania swoichstosunków transakcyjnych (zawarcia porozumienia, umowyfranchisingu i in.). Integracja zwiększa pewność produkcji,zbytu i zaopatrzenia, a tym samym może zmniejszyć kosztyryzyka, utraconych korzyści, powtarzanych czynności w ob-

7 Por. B. Garette, P. Dussauge, Strategie aliansów na rynku, Poltext,Warszawa 1996, s. 58-64; D. Bettman, Proces tworzenia wartości w łań-cuchu logistycznym Portera, „Przegląd Organizacji" 1996, nr 7-8.


jętym współpracą obszarze. Stabilność stosunków partner-skich sprawia, że producenci mogą w większym stopniu:koncentrować się na typowej dla nich działalności i racjo-nalizacji wykorzystania posiadanych zasobów czynnikówwytwórczych; jasno przedstawiać swoje oczekiwania, doty-czące zarówno sposobu docierania do odbiorców, jak i za-kresu pożądanych informacji marketingowych; zwiększyćszybkość reakcji na potrzeby rynku. Kooperujący z nimipośrednicy handlowi ułatwiają im wejście na nowe rynkii ich zdobycie, zwiększenie udziału w rynku oraz osiąganiekorzyści związanych z wielką skalą działalności. W zamianuzyskują pewność dostaw, korzystne rabaty, wsparcie pro-mocyjne i szkoleniowe, wyłączność sprzedaży itp. W rezul-tacie integracja pionowa w kanałach dystrybucji sprzyjazdobywaniu przez nie kosztowej i cenowej przewagi kon-kurencyjnej.

Niekiedy samoistnym celem integracji dostawców i od-biorców staje się uniknięcie, sprostanie lub wyeliminowaniekonkurencji. Przykładem integracji mogą być łączące part-nerów umowy wyłączności sprzedaży, franchisingu, spółekzawiązywanych w celu zwiększenia atrakcyjności rynkowychaktywów przedsiębiorstw i wzmocnienia ich pozycji. Wzros-towi motywacji do integrowania działań sprzyjają, a niekie-dy są jej czynnikami sprawczymi: wzrost natężenia kon-kurencji ze strony firm krajowych i zagranicznych, brakśrodków finansowych na rozwój samoistny, szansa na ogra-niczenie ryzyka związanego z rozpoczęciem lub rozwojemsprawdzonych, nowoczesnych metod działania (np. franchi-sing). Integracja zwiększa potencjał negocjacyjny łączącychsię firm, umożliwia im uzyskanie lepszych warunków do-staw, rabatów i cen, zmniejsza koszty penetracji rynku itp.,co w efekcie może prowadzić do uzyskania przewagi kosz-towej. Może też sprzyjać uzyskaniu przewagi konkurencyjnejprzez korzystne zróżnicowanie lub zbudowanie unikatowegosystemu dystrybucji.


Integracja pionowa uczestników kanałów dystrybucji niejest prostym administracyjnym, technicznym czy organiza-cyjnym aktem. Jej przeprowadzenie wymaga: silnego wspar-cia za strony zarządu łączących się firm, woli obydwu(wszystkich) partnerów do zmiany tradycyjnych stosunków,rozległej wiedzy jednych o drugich, wzajemnej oceny zdolno-ści do współdziałania, nawiązania kontaktów między pra-cownikami odpowiednich służb itp. Wymaga też ponoszeniakosztów, np. kosztów budowy korporacyjnych kanałów dys-trybucji, kosztów wyjścia z relatywnie trwałych powiązańintegracyjnych (eliminacji i wymiany partnerów), kosztówzwiązanych ze zmniejszeniem konkurencyjności produktówna skutek całkowitego lub częściowego odcięcia firmy odzewnętrznych kontaktów z dostawcami i (lub) odbiorcami.Można także wspomnieć o dodatkowych kosztach związa-nych z potrzebą wykształcenia w tych kanałach ośrodkanadzoru i kontroli działań wszystkich jego uczestników.

Badając przydatność określonej formy integracji dla kon-kretnej firmy, należy nie tylko przeprowadzić szczegółowąanalizę spodziewanych korzyści i kosztów, lecz także roz-ważyć ujemne jej konsekwencje w postaci: ograniczeniaautonomii, uzależnienia od partnerów, ryzyka powstaniakonfliktów na tle podziału ról i funkcji, możliwości zbudo-wania niezgodnego z prawem monopolu.

Integratorzy kanałów

Integratorem kanału może być uczestnik (grupa uczest-ników) kanału, mający zdolność opracowania wspólnejdla całego kanału koncepcji działania, kontrolowaniai wywierania wpływu na zachowania pozostałych ucze-stników oraz przejawiający zainteresowanie kształto-waniem i funkcjonowaniem kanału dystrybucji.


Źródłem siły (władzy, dominacji, przywództwa, wpływów)integratora (zwanego także liderem) w kanale dystrybucjimoże być:

• relatywnie duża wielkość zawieranych przez niego transak-cji kupna-sprzedaży, największy udział w obsługiwanymrynku, zasób posiadanych informacji;

• najlepsze produkty (towary lub usługi) cieszące się dużympopytem i zainteresowaniem wśród pozostałych uczest-ników kanału;

• pozycja eksperta, czyli zdolność do dostarczania specjalis-tycznej wiedzy, technologii, informacji pozostałym uczest-nikom kanału;

• zdolność do wywierania wpływu na wielkość korzyściekonomicznych osiąganych przez innych uczestników,działających na różnych szczeblach kanału (np. przezustalanie cen, marż, rabatów, zakresu usług) oraz sto-sowania sankcji gospodarczych wobec uczestników nieakceptujących jego reguł (np. w postaci odmowy kre-dytu);

• prawne uzasadnienie jego dominacji (przez zawarty kon-trakt, umowę, posiadane patenty itp.);

• zdolność do identyfikowania się z innymi działającymiw kanale firmami (np. przez wspólne uczestnictwo w lo-kalnych inicjatywach gospodarczych i społecznych, organi-zacjach, zrzeszeniach, sponsoring, więzi personalne, przy-jaźnie);

• tradycja i długi staż w kanale.

Pozycja lidera, zazwyczaj oparta na kilku z wymienionychźródeł, nie jest stała, zmienia się wraz ze zmianami strukturykanału, zależy od zapotrzebowania na jego działalność zestrony pozostałych uczestników kanału.

Jak już wiadomo, integrator może tworzyć kanał kor-poracyjny lub działać w warunkach instytucjonalnego wy-odrębnienia dzięki uznaniu jego nadrzędności przez pozo-


stałych uczestników kanału (kanał administrowany) lub za-warte umowy (kanał kontraktowy). Głównym jego zada-niem jest: ustalanie strategii dystrybucji, dobieranie uczest-ników kanału, organizowanie i kontrolowanie funkcjonowaniakanału, motywowanie uczestników kanału, rozstrzyganie kon-fliktów.

Integratorem kanału może być uczestnik kanału działającyna dowolnym jego szczeblu, zdolny do kontrolowania za-chowań pozostałych uczestników kanału oraz międzyorgani-zacyjnego zarządzania ich działalnością. Najczęściej jest nimpodmiot, który oznacza produkty własną marką i z tegotytułu pełni wiele funkcji marketingowych. Między innymikreując wizerunek marki, dobiera odpowiednie miejscasprzedaży, środki promocji skierowane do pośrednich ogniwkanału (strategia push — popychania) lub nabywców final-nych (strategia puli — przyciągania).

Największe predyspozycje do odgrywania tej roli mająproducenci. Między nimi a finalnymi nabywcami ich produk-tów występują bowiem zwrotne zależności funkcjonalne, copowinno ich skłaniać do stałej kontroli przebiegu sprzedaży,poszukiwania szybkich informacji o zmianach popytu.Szczególnie tzw. wielcy producenci — dysponujący dużymizasobami finansowymi, mający unikatowe markowe produk-ty — mogą dominować nad hurtownikami i detalistami (np.Procter & Gamble, Singer, Du Pont, General Electric) orazłatwo skłaniać ich do współdziałania w osiąganiu wspólnychcelów (zysku, ekspansji rynkowej, przywództwa, dominacjiw rynku).

Instrumentami stosowanymi przez producentów mogą byćróżne zachęty, tj. ceny promocyjne; rabaty; sponsoring;wyrażenie zgody na korzystanie z marki; świadczenie usługw zakresie doradztwa i szkolenia; udzielanie pośrednikomfinansowego wsparcia w postaci kredytu, odroczenia ter-minu zapłaty czy udzielenia pożyczki; przyjmowanie zwrotunie sprzedanych produktów; udzielanie gwarancji; gotowośćdo dostarczania produktów w żądanym czasie i miejscu;


sprawowanie patronatu nad placówkami detalicznymi; sto-sowanie strategii dystrybucji selektywnej i ekskluzywnej czyteż w promocji strategii puli (przyciągania); limitowaniewielkości sprzedaży kontrahentom spoza kanału i in.

Predyspozycje hurtowników do integrowania uczestnikówkanałów dystrybucji wynikają z zajmowanych przez nichpozycji między producentami a detalistami. Biorą przez toczynny udział w przepływie strumieni informacji, procesachtransakcyjnych, fizycznym przepływie produktów.

Pozycja hurtownika jest szczególnie wysoka w kanałachartykułów konsumpcyjnych oraz w dystrybucji selektywneji ekskluzywnej, gdzie ich liczba jest niewielka. Hurtownicywystępują jako twórcy kanałów korporacyjnych, franchisin-gowych, sponsorzy łańcuchów drobnych niezależnych detali-stów, dobrowolnych zrzeszeń detalistów i in. Ich siłą jestzdolno.ść do: gromadzenia i przechowywania zapasów, inte-growania linii produktów, przekształcania asortymentu pro-dukcyjnego w handlowy.

Z kolei, źródłem przewagi detalistów nad pozostałymiuczestnikami kanału jest ich bezpośredni kontakt z nabyw-cami finalnymi, a przez to posiadanie dużego zasobu infor-macji o ich preferencjach oraz postępująca koncentracjazasobów na tym szczeblu kanału. Wielcy detaliści są w rze-czywistości organizacjami integrującymi funkcje hurtu i de-talu, a często także i produkcji. Umożliwia im to kon-trolowanie całej drogi, jaką pokonuje produkt w kanaledystrybucji. Im większe są rynki obsługiwane przez danegodetalistę, tym większe jego znaczenie dla producentówi większa potencjalna możliwość stania się integratoremkanału. Nie oznacza to jednak, że drobni detaliści są po-zbawieni cech niezbędnych dla pełnienia funkcji integracyj-nych. Jest to możliwe za sprawą zrzeszania się w spółdziel-nie, łańcuchy, izby, spółki itp. organizacje zwiększające ichsiłę i presję wywieraną na innych członków kanału.

W rzeczywistości producenci i kupcy przejawiają zróżnico-

Współdziałanie i konflikty w kanałach dystrybucji

wane zainteresowanie zarządzaniem kanałem dystrybuciiPozwala to wyróżnić wśród nich uczestników aktywnychi pasywnych oraz zestawić cztery warianty sytuacyjnektóre mogą stanowić podstawę do analizy rzeczywistegoukładu stosunków i sił w danym kanale dystrybucji (rysu-nek 20).

Rysunek 20

Warianty sytuacyjne w sferze współdziałania uczestników kanału

Postawa kupca w sferze zaopatrzeniaaktywna pasywna

Konflikt interesów:kompromis lub obejście

Dopasowanie:kooperacja pod egidą

kupca

Dopasowanie:kooperacja pod egidą

producenta

Luka marketingowa:przejęcie inicjatywy

albo przez producenta,albo przez kupca

ź r ó d ł o : R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo NaukowepWN Warszawa 1996, s. 167.


Konfliktyw kanałach dystrybucji

Rodzaje i źródłakonfliktów

Konflikt w kanale dystrybucji oznacza sytuację, w któ-rej, jeden z uczestników kanału uznaje, że zachowaniedrugiego współdziałającego z nim podmiotu przeszka-dza lub uniemożliwia mu osiągnięcie zamierzonychcelów. Innymi słowy, uznaje, że jego interesy są naru-szane.

Według Ph. Kotlera konflikty w kanałach dystrybucjidzielą się na:

• konflikty pionowe (wertykalne), których uczestnicy działająna kolejnych szczeblach tego samego kanału, np. produ-cent i hurtownik, producent i detalista lub hurtowniki detalista;

• konflikty poziome (horyzontalne), których uczestnicy dzia-łają na tym samym szczeblu danego kanału; mogą to byćinstytucje tego samego typu (np. dwa domy towarowe)lub różnego typu (np. dom towarowy i supermarket);

• konflikty międzykanalowe, których uczestnicy konkurująze sobą, sprzedając te same produkty na tym samymrynku, np. sklep specjalistyczny oraz dom towarowy jakoogniwa dwóch kanałów tego samego producenta.

Najczęściej występującymi źródłami konfliktów w kanałachdystrybucji są:

• sprzeczności w zakresie ustalania celów i oczekiwań,


a zwłaszcza osiągnięcie celu przez jednego z uczestnikówkanału w sposób uniemożliwiający osiąganie celów in-dywidualnych przez pozostałych uczestników lub za-grażający osiąganiu tych celów;

• niejasny (lub niezgodny z wyobrażeniami biorących udziałw konflikcie stron) podział ról i czynności, kosztów i ko-rzyści między poszczególnych uczestników;

• nadużywanie władzy przez liderów kanału w celu wymu-szenia działań, które w innej sytuacji nie zostałyby pod-jęte;

• zakłócenia w przepływie informacji rynkowych lub świa-dome ich blokowanie, co jest przyczyną podjęcia konflik-togennych decyzji przez kooperujących ze sobą uczest-ników kanału;

• zmiany postanowień umownych.

Źródeł konfliktów pionowych można szukać w samymakcie wymiany, w którym sprzedający i kupujący dążą domaksymalizacji własnych korzyści. Sprzeczność ich intere-sów powstaje najczęściej na tle ustalania cen. Sprzedającydąży zazwyczaj do uzyskania jak najwyższej ceny, dążeniazaś kupujących są przeciwstawne. Oznaką rozwiązania kon-fliktu cenowego jest zawarcie transakcji kupna-sprzedaży, conie zawsze jest jednak tożsame z jego wygaśnięciem. Reakcjąniezadowolonego z transakcji nabywcy (np. w sytuacji gdysprzedający, ustalając marżę, wykorzystał swoją dominu-jącą pozycję lub stosuje politykę cen wiązanych pionowo)może być traktowanie nabytych produktów jako towarówsprzedawanych później po niższej cenie w celach rekla-mowych.

Źródłem konfliktu mogą być także: odmowa sprzedażytowarów; brak zgodności co do wielkości jednorazowychpartii zakupów (producent preferuje partie duże, o małejczęstotliwości dostaw, a detalista odwrotnie), długości seriiprodukcyjnych (np. producent jest zainteresowany prze-dłużaniem cyklu życia produktu i wytwarzaniem długich


serii, a detalista poszukuje nowych towarów). Inne źródłakonfliktów pionowych mogą wynikać z nakładania się rólposzczególnych uczestników kanału (np. producent sprzeda-je towary równocześnie hurtownikowi i detaliście, stwarzającmiędzy nimi konkurencję, poszerza kanały dystrybucji bezwiedzy pośredników dotychczasowych lub ponad potrzebydanego obszaru, a pośrednicy zmniejszają dotychczasowewsparcie dla jego produktów, odmawiają udzielania infor-macji rynkowych, kwestionują podział marży w kanale).

Ważnym źródłem konfliktów pionowych mogą być za-burzenia w przepływie informacji w kanale. Na skutek ichopóźnień, niepełności lub ich braku, uczestnik kanału możeponosić straty materialne. Przykładowo, od informacji pły-nących z handlu zależy trafność decyzji producenta co dowielkości i struktury produkcji; od informacji uzyskanychz produkcji zależy kombinacja asortymentu i uzyskanieodpowiedniej marży detalicznej.

Niekiedy konflikty między producentem a hurtownikiemprowadzą do omijania szczebla hurtu i rozwijania różnychform sprzedaży bezpośredniej oraz upowszechnienia wielo-kanałowego systemu dystrybucji. Bywają też jedną z przy-czyn poszukiwania przez producentów różnych form roz-wijania silnych więzi lojalności nabywców finalnych wobecich firmy i produktów.

Głównym źródłem konfliktów poziomych i międzykanało-wych bywa walka konkurencyjna. Konkurujący ze sobąuczestnicy kanału, dążąc do zwiększenia względnego udziałuw rynku, próbują przedstawić oferty korzystniejsze od in-nych pod względem: ceny, jakości świadczonych usług, wa-runków sprzedaży. Toczone przez nich „wojny" cenowei reklamowe są pełne napięć i sytuacji konfliktowych.

Źródłem konfliktów poziomych może się również stać roz-wój zakresu dotychczasowego działania drogą poziomej lubrównoległej dywersyfikacji. Sytuacja taka występuje, gdy np.


w jednym z konkurujących ze sobą supermarketów roz-szerzono asortyment o nowe, nie występujące w tego typuplacówkach branże, uruchomiono bar kawowy lub wprowa-dzono nowy typ usług.

Konflikty międzykanałowe powstają, gdy producent two-rzy kilka różnych, konkurujących ze sobą kanałów na tymsamym rynku. Są one szczególnie intensywne, jeżeli uczest-nicy jednego z kanałów mogą prowadzić działalność przyniższych marżach i stosować niższe ceny.

Rozwiązywanie konfliktów

W rozwiązywaniu konfliktów stosowane są dwa, powiąza-ne ze sobą, podejścia.

Pierwsze podejście obejmuje wszelkie działania liderówprowadzone w celu zapobiegania konfliktom w systematycz-ny i permanentny sposób. Przykładem takich działań możebyć zachęcanie uczestników kanału do wspólnego członko-stwa w tych samych zrzeszeniach, prowadzenie wspólnychnarad, zebrań mediacyjnych itp. programów mających nacelu wzrost interakcji i komunikacji między członkami ka-nału.

Drugie podejście obejmuje działania zmierzające do roz-strzygnięcia zaistniałego sporu za pomocą metod inicjowa-nych przez liderów kanału lub osoby trzecie. Obejmują one:

• wspólne rozwiązywanie problemów przez obie strony kon-fliktu drogą wymiany informacji, ustalenia nowego roz-wiązania, wzajemnego porozumienia;

• perswazję rozumianą jako dążenie jednej ze stron dozmiany stanowiska i decyzji przeciwnika drogą redukcjiróżnic w poszczególnych celach i odwołanie się do wyż-szych, wspólnych celów;


• negocjacje prowadzone wówczas, gdy zachowania uczest-ników konfliktu charakteryzuje wysokie zaangażowaniei dążenie do osiągnięcia własnych celów oraz mało ela-styczne i nieugodowe postępowanie;

• interwencję trzeciej strony jako mediatora lub arbitra,stosowaną w sytuacji dużej niezgodności celów; możli-wości rozwiązania konfliktu upatruje się wówczas w zdo-byciu sprzymierzeńca i w jego interwencji.

Sposób rozwiązania konfliktów zależy od finansowej wagjsprawy, o którą toczy się spór, jej złożoności i powiązańz innymi sferami działań, częstotliwości konfliktów, czasuich trwania, wcześniejszych doświadczeń itp.

Konflikty często wywierają negatywny, dysfunkcjonalnywpływ na przebieg procesów dystrybucji produktów, utrud-niają ich planowanie i organizowanie. Niekiedy następstwakonfliktów bywają też i pozytywne. Przyczyniają się dousprawnienia przepływu strumieni rynkowych w kanałachdystrybucji, zwiększenia ich użyteczności i efektywności.

Kierunkirozwoju integracjiw kanałach dystrybucjiw Polsce

Integracja jest reakcją firm na zmieniające się warunkidziałania. Z badań prowadzonych przez Instytut RynkuWewnętrznego i Konsumpcji wynika, że jej zakres w Polscewciąż jest niewielki i tylko nieznacznie zmienia bardzorozdrobnioną strukturę rynku pośrednictwa handlowego8.

8 Por. Rynek i konsumpcja. Raporty z badań — rok 1998, IRWiK,Warszawa 1999 oraz Raporty o stanie handlu wewnętrznego w 1998 rokMinisterstwo Gospodarki, Warszawa 1999.


Coraz silniej jednak oddziałują czynniki sprzyjające proce-sowi integracji i przyspieszające jego tempo. Można do nichzaliczyć: pojawienie się trudności w zbycie wielu produktów;rosnące w czasie zagrożenie konkurencyjne ze strony szybkowkraczających na polski rynek wielkich zagranicznych firmhurtowych i detalicznych; niedrożność i niską efektywnośćzdekoncentrowanego, wieloszczeblowego systemu dystrybu-cji; narastającą niechęć producentów do współpracy z drob-nymi pośrednikami handlowymi; wzrastającą świadomośćmożliwości osiągania korzyści dzięki koncentracji; rozwójnowych technik informatycznych. W nowych warunkachdziałanie wielu firm hurtowych i detalicznych napotykabariery dalszego samodzielnego rozwoju w postaci braku:kapitału i możliwości jego pozyskania, strategii konkurowa-nia, wykwalifikowanych kadr, dostępu do nowoczesnej tech-niki. Ich szansą, umożliwiającą przeciwstawienie się kon-kurencji oraz przetrwanie i dalszy rozwój, staje się budowa-nie międzyorganizacyjnych powiązań z innymi przedsiębior-stwami, krajowymi i zagranicznymi.

W początkowym etapie rozwoju integracji w detalu (tab-lica 26) w systemie dystrybucji pojawiły się dobrowolnegrupy zakupowe przedsiębiorstw detalicznych, działającychw branży spożywczej (stowarzyszenia, zrzeszenia, zgroma-dzenia, centra zakupów). W pierwszym okresie głównymcelem ich powoływania było organizowanie wspólnych za-kupów, a dzięki temu uzyskiwanie: korzystniejszych pozycjiw negocjacjach z producentami, lepszych warunków zakupu,rabatów i kredytów. W późniejszym okresie obszar współ-działania firm detalicznych zrzeszonych w grupach znaczniesię poszerzył, obejmując:

• organizowanie wspólnych akcji promocyjnych, które tegosamego dnia odbywają się we wszystkich należących dogrupy sklepach;

• reprezentowanie interesów gospodarczych członków grupyprzez wspólne działania z zakresu public relations;

Tablica 26Ważniejsze inicjatywy integracyjne w handlu detalicznym

ca. laoncy zo

-3

I

o-E

o

3g"-S:

(OS)Ul

cd. tablicy 26

Ź r ó d ł o : Opracowanie własne na podstawie: U. Kłosiewicz, B. Słomińska, Handel artykułami żywnościowymi w Polsce w opinii ekspertów,Polskie Wydawnictwo Fachowe, Warszawa 1999, s. 85-91.


• prowadzenie wspólnych inwestycji polegających na budo-waniu nowych, dużych, zdolnych do konkurowania z sie-ciami zagranicznymi, obiektów handlowych;

• rozwój nowych form organizacji zakupów przy wykorzys-taniu bazy oraz sieci transmisji danych COM-NET;

• utrwalanie więzi środowiskowej itp.

Obecnie w dobrowolne grupy łączą się nie tylko pojedyn-cze przedsiębiorstwa detaliczne, lecz także całe ich siecio zróżnicowanym stopniu zaangażowania właścicieli sklepówi różnym zasięgu terytorialnym. Plan ich współdziałania— jak np. Centralnego Biura Zakupów Sp. z o.o. skupiają-cego siedem regionalnych sieci handlowych — zakłada:unifikację sieci supermarketów osiedlowych; prowadzeniejednolitej polityki asortymentowej, cenowej, szkoleniowej;zorganizowanie wspólnego zaopatrzenia, wdrażanie nowo-czesnych rozwiązań logistycznych.

Bardziej zaawansowaną — opartą na długoterminowychumowach, wzajemnych zobowiązaniach i korzyściach — for-mą marketingu partnerskiego na szczeblu handlu detalicz-nego jest franchising. Powiązania franchisingowe tworzągłównie firmy zagraniczne (Rema 1000, Spar Polska, Cost-cutter Grupa Detalistów SA, Grupa Yves Rocher, Adidas,Benetton, Deni Cler, Petit Bateau, Akso i in.) oraz nielicznejeszcze firmy polskie (np. A. Blikle, Pożegnanie z Afryką,Lewiatan, Rabat PH, Gabriel, Chata Polska SA). Umożli-wiają one włączenie się firm detalicznych w systemy dys-trybucji o ustalonej renomie, chronią przed konkurencją,zapewniają stabilne warunki działania i rozwój.

Rozwój współpracy obserwuje się także na szczeblu hurtu(tablica 27). Hurtownicy łączą się, aby:

• wzmocnić swoją pozycję negocjacyjną w transakcjachz producentami i detalistami;

• wspólnie przeciwstawić się konkurencji zachodnich sieci ihurtowych, a także sieci detalicznych, które dysponujądużymi powierzchniami sprzedażowymi;

Tablica 27Ważniejsze inicjatywy integracyjne w hurcie

cd. tablicy 27

Ź r ó d ł o : S. Tajer, Konsolidacja hurtu w opinii integratorów, „Handel Wewnętrzny" 1999, nr 3.


• uniknąć wyniszczającej konkurencji cenowej, wyodrębniającrejony obsługiwane przez wchodzące w skład grupy hur-townie;

• stworzyć bariery wejścia na rynki lokalne;• obniżyć poziom kosztów logistycznych;• podnieść poziom usług dystrybucyjnych;• rozpocząć wspólne inwestycje;• zorganizować sieć detaliczną itp.

Współpraca hurtowni rozpoczyna się zazwyczaj od orga-nizowania grup wspólnych zakupów przez kilka hurtownio podobnym asortymencie towarów. Zakupów dokonujejedna hurtownia, przez co uzyskuje korzystne rabaty, a na-stępnie zakupione towary odstępuje partnerom. Z czasemgrupa hurtowników rozrasta się w sieć lokalną, regionalną,ogólnopolską, a obszar współpracy hurtowników zaczynawykraczać poza wspólne zakupy, obejmując: racjonalizacjęprzebiegów towarowych i kosztów, poszukiwanie optymal-nych rozwiązań logistycznych, unifikację systemów kompu-terowych, wspólne badania marketingowe, eksponowanielogo.

Współpraca pośredników hurtowych i detalicznych w ka-nałach dystrybucji przybiera niekiedy formę dobrowolnejpionowej integracji hurtownika lub sieci hurtowni z wielomaniezależnymi detalistami. Pod egidą hurtu powstaje siećsklepów o podobnych: asortymencie, powierzchni, standar-dzie oraz jednolitym wyposażeniu i poziomie usług.

Na polskim rynku artykułów konsumpcyjnych dobro-wolne sieci detalistów powstają zarówno wokół rdzenniepolskich przedsiębiorstw hurtowych (np. PHS SA, Han-del 2000, Hurtownia Damara, Marwit, Uni Max, ChataPolska SA), jak i wokół spółek, które działają w naszymkraju na podstawie licencji wykupionych od dużych siecizagranicznych (np. Spar Polska, Plus Discounty SA,Metro AG).

Kapitałową formę integracji, w kanałach dystrybucji na


rynku żywnościowym, przyjęły spółdzielnie „Społem". Po-wstały: Krajowy Związek Rewizyjny Spółdzielni Spożywców„Społem", Krajowa Agencja Handlowa, kilka agencji regio-nalnych, sieć detaliczna spółdzielczych sklepów „Lux".

Inicjatorami rozwoju partnerstwa w kanałach dystrybucjisą także producenci poszukujący: nowych sposobów penet-racji rynku, lepszych metod wykorzystania możliwości po-średników handlowych w celu realizacji własnych strategiisprzedaży, skuteczniejszych form kontroli nad cenami i ja-kością obsługi nabywców finalnych, metod zmniejszenia ry-zyka i obniżenia kosztów logistycznych. Najbardziej po-wszechną, inicjowaną przez producentów formą ich współ-działania z pośrednikami handlowymi jest tworzenie sieciwyselekcjonowanych hurtowni lub sklepów, tzw. patronac-kich, zaopatrywanych na preferencyjnych warunkach. Częstozawierane są również, z przedsiębiorstwami hurtowymi,umowy o wyłączności sprzedaży, które zakładają, iż hurtow-nie będą pełnić funkcje wyłącznych, regionalnych centrówdystrybucyjnych producenta zaopatrujących hurtownie, siecidetaliczne, sklepy (np. Procter & Gamble, Dr Eris).

Nadal jeszcze zdecydowaną większość rodzimych firmhurtowych i detalicznych cechuje niska skłonność do zrze-szania się. Biorąc pod uwagę fakt, że w krajach Unii Euro-pejskiej udział niezależnego handlu detalicznego w sprzedażyogółem kształtuje się w granicach od 2% (Niemcy) do 40%(Włochy), można przypuszczać, że procesy integracyjnezmienią w przyszłości archaiczną strukturę podmiotowąhandlu w Polsce. Zmienią się też systemy dystrybucji rozpa-trywane w skali makroekonomicznej, branżowej, a takżeposzczególnych przedsiębiorstw.

Powstanie łańcuchów i sieci partnerów współpracującychze sobą w procesie organizacji i realizacji działań dystrybu-cyjnych stanie się w przyszłości niezbędne do nawiązaniawspółpracy z dostawcami i odbiorcami zagranicznymi, któ-rym zależy na obniżaniu kosztów dystrybucji i podnoszeniupoziomu obsługi klientów. Będzie też decydować o konku-

Zarządzanie kanałami dystrybucji

rencyjności polskich przedsiębiorstw i ich uczestnictwie wewdrażaniu nowoczesnych europejskich koncepcji logistycz-nych.

Podsumowanie

• Relacje między uczestnikami kanału dystrybucji mogązakładać:o niską intensywność ich współpracy wynikającą z poje-

dynczych, powtarzanych i długoterminowych transakcjikupna-sprzedaży;

o wysoką intensywność ich współpracy opartą na umo-wach współpracy partnerskiej, aliansach strategicznych,tworzeniu sieci przedsiębiorstw;

o bardzo wysoką intensywność współpracy opartą na in-tegracji pionowej typu korporacyjnego.

• Integracja przedsiębiorstw w kanałach dystrybucji możeprzybierać postać integracji poziomej i pionowej, bezkapi-tałowej i kapitałowej, niesformalizowanej i sformalizowa-nej, funkcjonalnej, strukturalnej, kooperacyjnej, korpora-cyjnej, okazjonalnej i względnie trwałej.

• Różny stopień integracji firm w kanałach dystrybucjipozwala wyróżnić:o kanały konwencjonalne, w których poszczególni uczest-

nicy działają autonomicznie, zawierając jednorazowotransakcje kupna-sprzedaży;

o kanały zintegrowane pionowo, w których dla osiąg-nięcia efektów synergii uczestnicy występujący na róż-nych szczeblach kanału wzajemnie uzupełniają lub łącząswoje działania oraz zasoby.

• W zależności od stopnia współpracy kanały zintegrowanepionowo dzielą się na:o administrowane,


o kontraktowe,o korporacyjne (własne).

Integratorem kanału dystrybucji jest uczestnik kanału,mający zdolność opracowania wspólnej dla całego krajukoncepcji działania, kontrolowania i (lub) wywieraniawpływu na zachowania pozostałych uczestników orazprzejawiający zainteresowanie kształtowaniem i funkcjo-nowaniem kanału dystrybucji.

Konflikty w kanałach dystrybucji są wynikiem występo-wania sprzeczności interesów współdziałających ze sobąfirm. Ze względu na rodzaj uczestników konfliktu wyróż-nia się:o konflikty poziome,o konflikty pionowe,o konflikty międzykanałowe.

Słownik użytecznychterminów

Agentosoba fizyczna lub prawna zobowiązana umową do nego-cjowania warunków kupna-sprzedaży określonych pro-duktów lub do zawierania transakcji w czyimś imieniui na cudzy rachunek; za swoją działalność otrzymujeprowizję oraz może otrzymać dodatkową zapłatę za po-zyskanie nowych kontrahentów.

Broker (makler)osoba fizyczna lub prawna pośrednicząca w zawieraniutransakcji między osobami trzecimi.

Cash and carryforma handlu hurtowego o ograniczonym zakresie funk-cji; polega na prowadzeniu samoobsługowych hurtowychsupermarketów z szerokim asortymentem produktówprzeznaczonych na zaopatrzenie drobnych, instytucjonal-nych nabywców, którzy sami wybierają produkty, płacąza nie gotówką i odbierają własnym transportem.

Cena finalna (cena ostateczna, cena sprzedaży)cena wyrażająca wartość przedmiotu transakcji wymiany,najczęściej w ujęciu pieniężnym; tryb i sposób jej ustala-nia w istotny sposób zależą od rodzaju kanału dys-trybucji.

40 Słownik użytecznych terminów

Centra obsługi logistycznej (centra dystrybucji)ośrodki koncentracji i koordynacji usług logistycznych;do ich podstawowych zadań należy: planowanie i efek-tywna realizacja połączeń transportowych między kon-trahentami, zapewnienie właściwej techniki i technologiiprzeładunków, zagwarantowanie właściwego magazyno-wania, formowanie jednostek ładunkowych, zapewnienieinformacji i łączności, oferowanie usług konsultacyjnych.

Detalistaosoba fizyczna lub prawna, której podstawowym rodza-jem działalności jest sprzedaż towarów i usług bezpośred-nio nabywcy finalnemu dla jego osobistego, niekomercyj-nego użytku; za swą działalność pobiera marżę detalicz-ną.

Dystrybucjazorientowana na osiąganie zysku działalność obejmującaplanowanie, organizowanie i kontrolowanie sposobuprzemieszczania gotowych produktów z miejsc ich wy-tworzenia do miejsc sprzedaży nabywcom finalnym.

Dystrybucja ekskluzywnasystem dystrybucji polegający na oferowaniu produktówprzez jednego, a najwyżej kilku pośredników, działają-cych na odpowiednim szczeblu (-ach) kanału, w granicachprzestrzennie wyodrębnionego rynku.

Dystrybucja fizyczna (logistyka dystrybucji)przepływ gotowych produktów z miejsc ich wytworzeniado miejsc zakupu przez nabywców finalnych.

Dystrybucja intensywnasystem dystrybucji polegający na oferowaniu produktówwe wszystkich możliwych (dostępnych) punktach sprze-daży, na odpowiednim szczeblu (-ach) kanału, w grani-cach przestrzennie wyodrębnionego rynku.

Słownik użytecznych terminów 24]

Dystrybucja selektywnasystem dystrybucji polegający na oferowaniu produktówna danym obszarze przez ograniczoną liczbę pośrednikówhandlowych, wyselekcjonowanych według określonychkryteriów i zobowiązanych do konkretnych działań hand-lowych i promocyjnych.

Efektywność kanałustosunek osiągniętych efektów do kosztów funkcjonowa-nia kanału; można ją oceniać, biorąc pod uwagę miernikiabsolutne (np. osiągnięty zysk) lub mierniki względnew postaci zyskowności bądź rentowności obrotu.

Franchisingdługookresowe porozumienie kontraktowe dotyczącewspółpracy między niezależnymi prawnie podmiotami go-spodarczymi, zawarte w celu osiągnięcia obopólnych ko-rzyści.

Hurtownikpośrednik handlowy, którego podstawowym rodzajemdziałalności jest zakup dużych, jednorodnych partii pro-duktów w celu dalszej ich odsprzedaży z zyskiem nabyw-com instytucjonalnym (detalistom, usługodawcom, produ-centom i innym hurtownikom), rzadko nabywcom in-dywidualnym; za swą działalność pobiera marżę hurtową.

Integracja pozioma w kanale dystrybucjipołączenie zasobów lub tworzenie wspólnych programówdystrybucyjnych przez dwie (lub większą liczbę) niezależ-ne firmy działające na tym samym szczeblu kanału dys-trybucji.

Integrator kanałutegrator kanałuuczestnik (grupa uczestników) kanału, mający zdolnośćopracowania wspólnej dla całego kanału koncepcji działa-

Słownik użytecznych terminów

nia, kontrolowania i wywierania wpływu na zachowa-nia pozostałych uczestników oraz przejawiający zaintere-sowanie kształtowaniem i funkcjonowaniem kanału dys-trybucji.

Just-in-Timeorganizacja dystrybucji fizycznej polegająca na eliminacjifunkcji magazynowania i związanych z tym kosztów;produkty potrzebne odbiorcom są im dostarczane w wy-maganej ilości dokładnie na czas planowanego ich wyko-rzystania w procesie produkcji lub sprzedaży.

Kanał administrowanytyp kanału, który powstaje w wyniku uznania ekonomicz-nej lub administracyjnej nadrzędności jednego uczestnikakanału (integratora) nad pozostałymi.

Kanał bezpośrednikanał składający się z dwóch szczebli — producentai finalnych nabywców jego produktów; w kanale takimnie występują podmioty pośredniczące; producent sam,na własny koszt i własne ryzyko, dociera ze swoimi pro-duktami do nabywców finalnych.

Kanał dystrybucjiłańcuch kolejnych ogniw (instytucji, osób) uczestniczą-cych w procesie dostarczania wytworzonych produktównabywcom finalnym.

Kanał kontraktowytyp kanału, który powstaje na podstawie umów zawiera-nych przez firmy niezależnie działające na różnych szcze-blach kanału dystrybucji; umowy określają zakres koope-racji podejmowanej przez firmy w celu osiągnięcia oszczęd-ności i (lub) sprzedaży produktów większej niż możliwado zrealizowania w pojedynczym działaniu.

Słownik użytecznych terminów 243

Kanał konwencjonalnytyp kanału, który tworzą instytucjonalnie wyodrębnionepodmioty (producenci, hurtownicy, detaliści, agenci); każ-dy z nich działa autonomicznie, samodzielnie dąży domaksymalizacji swoich zysków, prowadząc w tym celuagresywne negocjacje; uczestników kolejnych szczebli ka-nału łączą transakcje kupna-sprzedaży, często zawieranejednorazowo i bez obowiązku ich odnawiania.

Kanał korporacyjnytyp kanału, który powstaje w wyniku łączenia kolejnychszczebli kanału: produkcji, hurtu, detalu w ramach jednejorganizacji; oznacza to ekonomiczne i prawne ich pod-porządkowanie jednemu kierownictwu.

Kanał pośrednikanał składający się z producenta, pośrednika (-ów) i na-bywców finalnych (indywidualnych, instytucjonalnych).

Kanał zintegrowany pionowojednolity, profesjonalnie zarządzany system, zorganizowa-ny w celu wykorzystania efektów synergii; stopień inte-gracji podmiotów tworzących ten kanał bywa w praktycemocno zróżnicowany — od uznania nadrzędności jednejz firm nad pozostałymi po łączenie kapitału firm działają-cych na różnych szczeblach kanału.

Konflikt w kanale dystrybucjisytuacja, w której jeden z uczestników kanału uznaje, żezachowanie drugiego współdziałającego z nim podmiotuprzeszkadza lub uniemożliwia mu osiągnięcie zamierzo-nych celów; wyróżnia się konflikty pionowe (wertykalne),poziome (horyzontalne) i międzykanałowe.

Koszt całkowity dystrybucji fizycznej (logistyki dystrybucji)suma kosztów realizacji wszystkich czynności składają-

14 Słownik użytecznych terminów

cych się na fizyczny przepływ produktu od wytwórcy donabywcy finalnego (tj. obsługi zamówień, transportu,użytkowania magazynów, utrzymywania zapasów), po-większona o szacunek utraconych możliwości sprzedażyz powodu źle funkcjonującego systemu dystrybucji.

Marketing sieciowyspecyficzna forma sprzedaży bezpośredniej polegająca nadocieraniu z produktem do potencjalnych nabywców zapośrednictwem niezależnych, pracujących na własny ra-chunek dystrybutorów.

Marżacena pobierana przez działających na własny rachunekpośredników handlowych za świadczone przez nich usługidystrybucyjne na rzecz sprzedającego produkty; gdy pro-dukty przechodzą przez ogniwo hurtu i detalu, marżahandlowa składa się z marży hurtowej i marży detalicz-nej.

Pośrednikosoba fizyczna lub prawna przejmująca prawo własnoścido produktu na jego drodze od producenta do nabywcyfinalnego albo pomagająca w przesuwaniu tego prawa.

Rabatrodzaj zniżki ceny, udzielanej przez sprzedawcę tym po-średnikom handlowym lub nabywcom finalnym, którzyspełniają określone warunki zakupu produktów; do naj-częściej udzielanych przez producentów rabatów zaliczasię: rabat ilościowy, rabat handlowy, rabat czasowy, ra-bat wierności oraz rabat gotówkowy.

Strumienie w kanale dystrybucjistrumienie przepływające przez ogniwa tworzące danykanał dystrybucji; najważniejszymi z nich są: informacja

Słownik użytecznych terminów 245

rynkowa, promocja, negocjacje, zamówienia, produkty,płatności, prawo własności, ryzyko.

Użyteczność kanałustopień wykonania przez kanał zadań dystrybucyjnychfirmy w obszarze zaspokojenia oczekiwań obsługiwanegosegmentu nabywców.

Zapasstan fizycznego nagromadzenia produktów w celu za-chowania ciągłości sprzedaży i umożliwienia nabywcyswobody wyboru.

Wybrane pozycjebibliograficzne

Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, War-szawa 1998.

Altkorn J., Strategia marki, PWE, Warszawa 1999.Ballou R.H., Basic Business Logistics. Transportation. Materials

Management. Physical Distribution, Prentice Hali, Englewooddiffs, N.J. 1987.

Beier F.J., Rutkowski K., Logistyka, SGH, Warszawa 2000.Berkowitz E.N., Kerin R.A., Rudelius W., Hartley S.W., Marketing,

Irwin Inc., Boston 1992.Bialecki K.P., Marketing, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne

INFOR, Warszawa 1999.Christopher M., Strategia zarządzania dystrybucją. Praktyka logis-

tyki biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999.Chwalek J., Nowoczesny sklep, WSiP, Warszawa 1993.Cohen W.A., The Practice of Marketing Management. Analysis,

Planning and Implementation, Macmillan Publishing Company,New York 1988.

Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J., Jr., The Management of Busi-ness Logistics, West Publishing Company, St. Paul, MN 1992.

Dietl J., Handel we współczesnej gospodarce. Instytucje, organizacje,technologia, strategia, PWE, Warszawa 1991.

Domański T., Kowalski P., Marketing dla menedżerów, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa-Łódź 2000.

Dornis P., Dworzecki Z., Feldhaar B.H., Marketing w firmie,cz. IV, „Przegląd Organizacji" 1992.

Fonfara K., Marketing partnerski, PWE, Warszawa 1999.

Wybrane pozycje bibliograficzne 247

Garbarski L., Rutkowski L, Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotnynowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000.

Karasiewicz G., Marketingowe strategie cen, PWE, Warszawa 1997.Kempny D., Kisperska-Moroń D., Obsługa klienta w logistyce

współczesnej firmy, „Gospodarka Materiałowa & Logistyka"1994, nr 1.

Kłosiewicz U., Ostrowska E., Przekształcenia kanałów dystrybucji,„Handel Wewnętrzny" 1991, nr 6.

Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kon-trola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994.

Mason J.B., Mayer M.L., Ezell H.T., Retailing, Irwin, Inc., Boston1991.

Mazur J., Sznajder A., Marketingowa orientacja przedsiębiorstwa,Prywatna Wyższa Szkoła Handlowa w Warszawie, 1995.

Mruk H., Rutkowski I.P., Strategia produktu, PWE, Warszawa1999.

Nessim H., Dodge M.R., Kształtowanie cen. Strategie i procedury,PWE, Warszawa 1997.

Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

Otto J., Marketing bezpośredni, Business Press Ltd., Warszawa1994.

Pfohl H.Ch., Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządza-nia, ILiM, Poznań 1998.

Pluta-Olearnik M., Marketing usług, PWE, Warszawa 1993.Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. J. Altkorna, In-

stytut Marketingu, Kraków 2000.Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. J. Pindakiewicza,

SGH, Warszawa 2000.Porter M.G., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i kon-

kurentów, PWE, Warszawa 1999.Potwora D., Potwora W., Koncepcja Direct Product Profit (DPP)

w aspekcie identyfikacji kosztów logistycznych w handlu, „Prob-lemy Magazynowania i Transportu" 1993, nr 3.

Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, War-szawa 1997.

Rutkowski K., Logistyczne aspekty obsługi, „Businessman Magazi-ne" 1993, nr 6.

248 Wybrane pozycje bibliograficzne

Schulte Ch., Schulte K., Trends in der Distributionslogistik, „Mana-gement Zeitschrift" 1992, Nr. 11.

Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwiePWE, Warszawa 1999.

Slawińska M., Logistyka w dystrybucji, „Businessman Magazłne"1993, nr 10.

Slawińska M., Urbanowska-Sojkin E., Marketing w zarządzaniu fir-mą handlową, PWE, Warszawa 1995.

Stera L.W., El-Ansary A.J., Marketing Channels, Prentice Hali,Englewood aiffs, N.J. 1977.

Szczepankiewicz W., Logistyka w marketingu, AE, Kraków 1994.Sznajder A., Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995.Sztucki T., Marketing. Sposób myślenia. System działania, Agencja

Wydawnicza Placet, Warszawa 1992.Webster F.E., Jr., The Changing Role of Marketing in the Cor-

poration, „Journal of Marketing" 1992, Vol. 56.Żabiński L., Zarys metodyki projektowania kanałów dystrybucji

przedsiębiorstwa produkcyjnego. W: Badania marketingowe. Teo-ria i praktyka, AE, Katowice 1994.

3.Anna Czubała - Dystrybucja Produktów

Documents

Transcript of 3.Anna Czubała - Dystrybucja Produktów