Podprojekt 1. Opracowanie modelu kształcenia ustawicznego ukierunkowanego na wielozawodowość pracowników przemysłu

okrętowego oraz wzrost zdolności adaptacyjnych kadry kierowniczej Podzadanie FG 3/4 A. Opracowanie tematyki, materiałów szkoleniowych

i harmonogramu szkoleń

Harmonogram i materiały do szkoleń

Rezultat UG 10

Wersja finalna

Wykonawcy

Imię Nazwisko Partner 1 Antoni Wiliński Fundacja Gospodarcza 2 Maja Stoppa Fundacja Gospodarcza 3 Anita Szymańska Fundacja Gospodarcza 4 Paweł Antonowicz Fundacja Gospodarcza 5 Grażyna Zalewska-Pawlisz Fundacja Gospodarcza 6 Marzena Bałdyga Fundacja Gospodarcza 7 Paweł Bardon Fundacja Gospodarcza 8 Renata Płoska Fundacja Gospodarcza 9 Jolanta Sala Fundacja Gospodarcza 10 Sylwester Kania Uniwersytet Gdański 11 Joanna Kalata Fundacja Gospodarcza

Gdynia, sierpień 2007

2

SPIS TREŚCI

1. Kształcenie ustawiczne jako czynnik gwarantujący wzrost adaptacyjności firmy na rynku …………………………………………………………………………….3 2. Rozwój własny menedżera …………………………………………………….…...13 3. Elastyczne formy zatrudnienia - nowe tendencje na rynku pracy i ich skutki, symulator elastycznych form zatrudnienia ……………………………………..…….49 4. Budowa i zarządzanie zespołem……………………………………………………62 5. Kanony zarządzania projektami …………………………………………………….84 6. Zadania menedżera - planowanie i organizowanie pracy ……………………….116 7. Metody rekrutacji pracowników (rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna) ………..133 8. Specyfika poszukiwania pracowników i informacji w branży okrętowej, EURES - Europejskie Służby Zatrudnienia …………………………………………..137 9. Zadania menedżera - motywowanie i kontrolowanie ………………………….…149 10. Sytuacja ekonomiczna w przemyśle okrętowym, trendy i nowe technologie w branży oraz ich wpływ na rozwój kompetencji pracowniczych ………….……….189 11. Proces zarządzania przepływem informacji w firmie…………………………….200 12. Kultura organizacyjna a tworzenie wizerunku firmy …………………………..…212 13. Harmonogram szkoleń ……………………………………………………………...235

3

Kształcenie ustawiczne jako czynnik gwarantujący wzrost adaptacyjności

firmy na rynku

Opracowanie: Antoni Wiliński

4

Spis treści 1. Idea społeczeństwa informacyjnego 2. Kształcenie ustawiczne jako jeden z istotnych wyróżników SI 3. Idea LLL (Lifelong Learning) na świecie – przykłady 4. LLL w koncepcjach i programach Unii Europejskiej 5. Społeczeństwo oparte na wiedzy – znaczenie wiedzy, technologii oraz postaw kreatywności i motywacji 6. MMSP (mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa) jako rynkowy beneficjent programów LLL 7. Rozwój firmy poprzez innowacyjność jako pochodną kształcenia ustawicznego

5

1. Idea społeczeństwa informacyjnego Definicje społeczeństwa informacyjnego:

Definicja potoczna:

To społeczeństwo, w którym powszechnie wykorzystuje się komputery i różnego rodzaju urządzenia związane z techniką cyfrową.

Inne definicje:

"Społeczeństwo charakteryzujące się przygotowaniem i zdolnością do użytkowania systemów informatycznych, skomputeryzowane i wykorzystujące usługi telekomunikacji do przesyłania i zdalnego przetwarzania informacji" (Kongres Informatyki Polskiej, 1994, na podst. Raportu Bangemana dla Rady Europy).

lub

"Społeczeństwo informacyjne to społeczeństwo, które nie tylko posiada rozwinięte środki przetwarzania informacji i komunikowania, lecz środki te są podstawą tworzenia dochodu narodowego i dostarczają źródła utrzymania większości społeczeństwa." (Goban Klas/Sienkiewicz 1999).

Raport Martina Bangemanna 1994 – wizja i rola raportu. Najważniejszym krokiem Europy w kierunku propagowania Społeczeństwa Informacyjnego był dokument z 1994 roku autorstwa Martina Bangemanna, mówiący o potrzebie odpowiedzi Unii Europejskiej na wyzwania Społeczeństwa Informacyjnego. Bangemann był wówczas unijnym komisarzem odpowiedzialnym za rozwój telekomunikacji i technik informacyjnych. Dokument poparło wiele europejskich firm związanych z gałęzią telekomunikacyjno-informatyczną. 26 maja 1994 roku na zlecenie Komisji Europejskie opracowany został "Raport Europe and the Global Information Society. Recommendations to the European Council" - zwany w skrócie "Raportem Bangemanna" od nazwiska przewodniczącego grupy roboczej nad nim pracującej. Raport stał się podwaliną społeczeństwa Informacyjnego. Był zaczątkiem myślenia o nowym typie społeczeństwa. Stał się elementem myślenia o przyszłości. Sam raport opisuje zmianę sposobu pracy, wspólnej pracy oraz sposób współżycia w nowym społeczeństwie. Bangemann w raporcie mocno akcentuje problem tworzenia nowych miejsc pracy poprzez wykorzystanie nowych technologii.

6

Wizja Tofflera Trzy fale rozwoju cywilizacji - agrarna, industrialna, informacyjna Polska w stanie pośrednim miedzy 2 i3 (bliżej 2). Społeczeństwa rozwinięte – USA, Skandynawia. Znaczenie Web 2.0 „Większość ludzi uważa, że świat, który znają, będzie trwać po wieki wieków. Dostrzegają, oczywiście, że rzeczy się zmieniają, przyjmują jednak, że zmiany te jakoś ominą dobrze znane struktury życia gospodarczego i politycznego” - pisał przed bez mała trzydziestu laty Alvin Toffler. Zapewne właśnie irytacja tą powszechną niechęcią do myślenia o przyszłości skłoniła go, by poświęcić się jej analizowaniu. Wybór ten doprowadził go do pełnionej dziś roli jednego z głównych teoretyków i duchowych przywódców amerykańskich Republikanów (R. Ziemkiewicz). O trzeciej fali: "My zaś jesteśmy dziećmi kolejnego przeobrażenia, czyli trzeciej fali". Można wspomnieć, iż pierwszą falą była rewolucja agrarna, czyli rolnicza. Kolejną była rewolucja przemysłowa trwająca według Tofflera do lat sześćdziesiątych czy siedemdziesiątych dwudziestego wieku. Kolejna, czyli tytułowa „Trzecia fala” (rewolucja) informacyjna rodzi, trwa i rozwija się. Dzisiaj nazywamy ją w Europie Społeczeństwem Informacyjnym. Toffler również użył tej nazwy. Zdaniem niektórych jednak żyjemy zdecydowanie nie w trzeciej, a drugiej i pół lub raczej drugiej z ułamkiem fali. Dlaczego? Bardzo dużo brakuje nam do swobodnego posługiwania się komputerami, specjalistycznym oprogramowaniem czy Internetem. Ciągle jeszcze bardziej biurokratyzujemy i centralizujemy a niżeli odwrotnie. Daleko nam do telepracy, rozbicia nuklearnej rodziny czy utworzenia korporacji wielozadaniowej. Nadal oddalamy się od bliskich, przyjaciół czy współpracowników. Tak, więc stoimy może w połowie obu fal. (Dolińska) „To co nam, patrzącym wstecz, wydaje się cudownym, pasjonującym okresem innowacji, żyjącym współcześnie jawiło się jako straszliwy rozpad istniejącego porządku”. 2. Kształcenie ustawiczne jako jeden z istotnych wyróżników SI Ogromne znaczenie edukacji w procesie tworzenia SI.

7

Definicja kształcenia ustawicznego:

Kształcenie ustawiczne (wg uzgodnień na Konferencji UNESCO – Nairobi 1976) to kompleks procesów oświatowych (formalnych, nieformalnych i incydentalnych), które niezależnie od treści, poziomu i metod umożliwiają uzupełnianie wykształcenia w formach szkolnych i pozaszkolnych, dzięki czemu osoby dorosłe rozwijają swoje zdolności, wzbogacają wiedzę, udoskonalają kwalifikacje zawodowe lub zdobywają nowy zawód, zmieniają swoje postawy.

Koncepcja uczenia się przez całe życie (OECD – Paryż 1996) obejmuje rozwój indywidualny i rozwój cech społecznych we wszystkich formach i wszystkich kontekstach – w systemie formalnym i nieformalnym, tj. w szkołach oraz w placówkach kształcenia zawodowego, w uczelniach i w placówkach kształcenia dorosłych oraz w ramach kształcenia incydentalnego, a więc w domu, w pracy i w społeczności. Podkreśla się w niej potrzebę przygotowywania oraz zachęcania wszystkich dzieci do nauki przez całe życie, już od wczesnego wieku. Koncepcja ta ukierunkowuje działania w taki sposób, by zapewnić odpowiednie możliwości wszystkim – osobom dorosłym, pracującym i bezrobotnym, które muszą przekwalifikować się lub podnieść swoje kwalifikacje. Kształcenie ustawiczne jest podstawowym czynnikiem warunkującym rozwój gospodarczy, szczególnie w realiach gospodarki globalnej.

MIKOŁAJ GRUNDTVIG (1783-1872)

Duński filozof, poeta, pedagog i teolog; założyciel pierwszego uniwersytetu ludowego; autor koncepcji uczenia się przez całe życie; propagator wartości humanistycznych w edukacji.

8

3. Idea LLL (Lifelong Learning) na świecie – przykłady 1. Brytyjski wortal przeznaczony dla osób w „czwartym wieku”. Ułatwia znalezienie kursów, wyjaśnia związek pomiędzy aktywnością przez całe życie a korzyściami społecznymi i ekonomicznymi. 2. Kanadyjski wortal dla osób indywidualnych i instytucji. Umożliwia tworzenie własnych planów kształcenia, także zarządzania funduszami własnymi. Wyróżnia osoby pow. 71 roku życia (specyficzne regulacje prawne).

3. Wortal Uniwersytetu Ohio (WWW.lifelong.ohio.edu) adresowany do wszystkich, na całym świecie,

we wszelkich dyscyplinach, w różnym wieku i stopniu zaawansowania, różnie finansowany.

4. Angielski wortal dotyczący kształcenia, w także osób starszych. Umożliwia wybór szkolenia oraz zgłoszenie oferty pracy i poszukiwania pracy. Bogate moduły komunikacyjne – fora, ankiety.

5. Wortal Fundacji Rozwoju Systemu Edukacji (prorządowej). Prezentuje stanowisko UE nt. kształcenia

ustawicznego. Omawia i umożliwia kontakt z programami Socrates, Erasmus i Grundtvig.

6. Europejski wortal programu Marie Curie Activities. Umożliwia selekcje I dobór program szkoleniowego wg stopnia wykształcenia, doświadczenia, wieku, miejsca, dyscypliny naukowej itp.

4. LLL w koncepcjach i programach Unii Europejskiej Szkolenie – otwarte, ustawiczne, e-learning, mieszane. Komunikat Komisji Europejskiej o znaczeniu edukacji ustawicznej. Rywalizacja z kulturą amerykańską o dominację. Ciągłe niedowartościowanie znaczenia edukacji w harmonijnym rozwoju Europy w wymiarze historycznym. Konieczne jest: - zwiększenie liczby dzieci objętych wychowaniem przedszkolnym; - kształtowanie umiejętności i rozbudzanie chęci do nauki począwszy od etapu kształcenia obowiązkowego; - rozszerzenie i urozmaicenie oferty w szkolnictwie średnim; - dostosowywanie oferty szkolnictwa wyższego do zapotrzebowania; - opracowanie systemu oceny i uznawalności kwalifikacji zdobytych w drodze uczenia się nieformalnego i incydentalnego; - rozwój i modernizacja kształcenia dorosłych. - zwiększenie skali inwestycji w zasoby ludzkie z finansów publicznych i prywatnych; rozwijanie przedsiębiorczości poprzez promowanie inicjatywy i kreatywności w procesie kształcenia; - określenie czynników motywujących ludzi do podejmowania kształcenia;

9

- promowanie różnorodnych ścieżek edukacyjnych; - rozwój kształcenia otwartego i na odległość umożliwiającego osobom dorosłym łączenie nauki z pracą i innymi obowiązkami; - promowanie i rozwój nowych metod uczenia się / nauczania, z uwzględnieniem możliwości nowoczesnych technologii; - opracowanie urozmaiconych ofert edukacyjnych, w tym w formach multimedialnych, odpowiadających na potrzeby studentów / słuchaczy, przedstawicieli świata pracy, społeczności (lokalnej lub regionalnej) i całego społeczeństwa, a równocześnie zapewniających optymalne wykorzystanie dostępnych środków. 5. Społeczeństwo oparte na wiedzy – znaczenie wiedzy, technologii oraz postaw kreatywności i motywacji

W odniesieniu do MMSP (mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa) tworzenie właściwej kultury organizacyjnej sprzyjającej rozwojowi poprzez kreatywność pracowników, poszukiwanie innowacji, motywację do kształcenia wymaga z ogromnego wysiłku ze strony kadry kierowniczej, zarówno w stosunku do pracowników, jak i wobec siebie. By dotrzeć z wiedzą należy zdawać sobie sprawę z etapów i warunków jej transferu. 6. MMSP jako rynkowy beneficjent programów LLL

Na czym polega przewaga małego podmiotu: zdolność dynamicznej adaptacji, poparcie dla ustawicznego szkolenia. Podmiot gospodarczy w aspekcie innowacyjności funkcjonuje zazwyczaj w pewnym otoczeniu. Najczęściej to: - uczelnie, jednostki naukowo-badawcze, samodzielne ośrodki badawczo-rozwojowe współpracujące z przedsiębiorstwami lub stanowiące ich wewnętrzne zaplecze; - instytucje wspomagania i transferu innowacji oraz wiedzy: agencje rozwoju regionalnego, lokalnego, inkubatory przedsiębiorczości, regionalne centra transferu innowacji, technologii, parki naukowe, technologiczne, ośrodki szkoleniowe, firmy konsultacyjne; - regionalne władze rządowe i samorządowe, przedstawiciele władz lokalnych z powiatów, gmin, instytucje pośredniczące i uczestniczące w finansowaniu innowacji.

Pełnią one funkcję czynnika integrującego zarządzanie wiedzą w jeden spójny i sprawny system w ramach organizacji sieciowej. Stąd ich kluczowe znaczenie dla edukacji.

10

Skąd bierze się w firmie kapitał intelektualny? Jego znaczenie. Dominujące w przyszłości znaczenie kapitału ludzkiego.

Strategia Lizbońska stawia przed UE następujący cel do osiągnięcia w latach 2000-2010 - zbudowanie konkurencyjnej, dynamicznej, opartej na wiedzy gospodarki UE, zdolnej do trwałego rozwoju, tworzącej większą liczbę lepszych miejsc pracy oraz charakteryzującej się większą spójnością społeczno-gospodarczą. Podstawą realizacji jej założeń jest rozwój regionalnych systemów innowacji, które zapewnią efektywny przebieg procesów innowacji w sieci.

7. Rozwój firmy poprzez innowacyjność Istotą adaptacyjności podmiotu gospodarczego w przyszłych specyficznych warunkach gospodarki w rewolucji informacyjnej jest ustawiczne wzbogacanie jej kapitału intelektualnego, zwłaszcza, a może przede wszystkim w omówionym wyżej komponencie ludzkim. Ta teza implikuje z kolei konieczność ciągłego wzbogacania i odnawiania tego kapitału w sytuacji szalejących zmian technologicznych.

Procesu poszukiwania innowacji nie da oddzielić się od procesu uczenia. Pewnym rozwiązaniem umożliwiającym oddzielenie jest ulokowanie firmy w organizacjii sieciowej, w ktorej za proces innowacji, ale także transferu wiedzy do beneficjentów końcowych wiedzy odpowiadają wyspecjalizowani partnerzy. Nigdy jednak nie da się całkowicie zwolnić beneficjenta końcowego od konieczności uczenia się. Jeżeli przestaje być innowacyjnym, nie uczy się, to przestaje się adaptowac do wymogów „rewolucji” – zaczyna żyć swoim wolniejszym tempem. Proces przepływu wiedzy pomiędzy takimi podmiotami widać na poniższym diagramie. Zaznaczono także otoczenie zewnętrzne stymulujące procesy uczenia się organizacji i jej adaptacyjności.

11

Zarządzanie wiedzą w procesie innowacji składa się z powiązanych ze sobą podprocesów, takich jak:

• dostarczanie przez firmy obiecujących pomysłów na innowacje, wówczas firmy odbiorcy poprzez uczenie się wzmacniają wartość posiadanej wiedzy i starają się ją rozszerzyć na wiele rynków, sektorów, branż, wzbogacając swoje doświadczenie w zakresie produktów, procesów, rozwiązań dotyczących technologii, zarządzania;

• wykorzystywanie użytecznych nowych rozwiązań w taki sposób, aby przetrwały one na rynku oraz stały się źródłem pomysłów na kolejne innowacje, w tym celu budowane są systemy zarządzania wiedzą, opisujące zastosowane nowe rozwiązania w taki sposób, aby mogły one być doskonalone w czasie, powoływane są również zespoły konsultantów (to także proces uczenia się), którzy pośredniczą w wykorzystaniu użytecznej wiedzy oraz jej rozwoju;

• testowanie efektywnych dla działalności firmy innowacji, aby przygotować je do sprzedaży, z myślą o ich sukcesie komercyjnym na rynku;

• tworzenie nowych, możliwych do zastosowania w praktyce rozwiązań, na bazie wdrożonych innowacji.

Skąd zatem bierze się adaptacyjność podmiotu: - wiedza /umiejętności, kompetencje - kreatywność - postawy / motywacja do uczenia się. Mniej istotna (co nie znaczy, że w ogóle nie będzie ważna) staje ta część kapitału firmy, która dziś stanowi o jej pozycji rynkowej.

12

Bibliografia:

1. Marcin Maleszka. Społeczeństwo informatyczne. http://www.nanotechnologia.republika.pl/spoleczenstwo_informatyczne.html, lipiec 2007

2. Małgorzata Dolińska. Wpływ kapitału intelektualnego organizacji na rozwój innowacji, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=14&id=262, lipiec 2007

3. Rafał Ziemkiewicz. http://ziemkiewicz.fantastyka.art.pl/toffler.htm , lipiec 2007 4. Tony Proctor. Zarządzanie twórcze. Felberg S. j. Warszawa 2001. 5. http://www.wsipnet.pl/oswiata/os_slownik.php?literka=K&haslo=221 (definicja kształcenie ustawicznego),

lipiec 2007 6. Barbara Mrówka. Kształcenie ustawiczne z doskonalenie umiejętności profesjonalnych.

http://www.pifs.org.pl/UserFiles/ksztalcenieustawiczneMrowka(1).pdf, lipiec 2007 7. http://www.lifelonglearning.dfee.gov.uk/ 8. http://www.socrates.org.pl/socrates2/index1.php?dzial=10&node=47&doc=1000165 9. http://www.cra-arc.gc.ca/tax/individuals/topics/rrsp/llp/menu-e.html 10. http://www1.worldbank.org/education/lifelong_learning/

13

Rozwój własny menedżera

Opracowanie: Maja Stoppa

14

Spis treści

1. Kształcenie ustawiczne jako czynnik gwarantujący wzrost adaptacyjności firmy na rynku

2. Kompetencje niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych

3. Inteligencja emocjonalna kierownika – jak oddzielać problem od człowieka

4. Empatia jako podstawa kierownika wzmacniająca jego autorytet

5. Zasady efektywnej komunikacji ze współpracownikami

6. Asertywne zachowania zawodowe

7. Jak prowadzić skuteczne negocjacje

8. Twórcze techniki rozwiązywania problemów

15

1. Kształcenie ustawiczne jako czynnik gwarantujący wzrost adaptacyjności firmy na rynku

Globalizacja, szybko zmieniający się rynek, rozwój technologii i rosnąca konkurencja powodują, że szansę na przetrwanie i sukces mają tylko organizacje uczące się. Umiejętności zdobywania i wykorzystania nowych informacji i umiejętności są obecnie jedynym trwałym źródłem przewagi nad konkurencją. Wykształcenie pracowników stało się bardzo istotnym elementem warunkującym wzrost gospodarczy. Konieczne jest więc rozwijanie kształcenia ustawicznego, dzięki któremu wiedza pracowników nie tylko jest uzupełniana i pogłębiana, ale również nie ulega dezaktualizacji.

Kształcenie ustawiczne jest wszechstronną koncepcją, która obejmuje formalne i nieformalne uczenie się rozciągnięte na przestrzeni całego życia jednostki i umożliwiające jej osiągnięcie najpełniejszego rozwoju w życiu osobistym, społecznym i zawodowym. Jest ono również swoistą filozofią człowieka, jego twórczego rozwoju.

2. Kompetencje niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych

Kadra zarządzająca ma niewątpliwie kluczowe znaczenie dla działania każdej organizacji. To od niej zależy jakość podejmowanych decyzji i sprawność działania największego potencjału, czyli zasobów ludzkich. Od nowoczesnego menedżera wymaga się więc kompetencji związanych z zarządzaniem pracownikami, dotyczących zarówno miękkich obszarów takich jak kierowanie czy organizowanie pracy, jak również strategicznych aspektów zarządzania.

Menedżerowie spędzają bardzo dużo czasu na komunikowaniu się z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią. Zdaniem H. Mintzberga, ustne komunikowanie się może pochłaniać do 90% czasu pracy kierownika (Griffin 1996). Dlatego też obok znajomości branży, umiejętności technicznych, diagnostycznych i analitycznych, muszą być wyposażeni w szerokie umiejętności interpersonalne. Obejmują one łatwość nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup. Wszystkie one opierają się na efektywnej komunikacji interpersonalnej.

Według badań przeprowadzonych przez Annę Rakowską i Agnieszkę Sitko-Lutek kierownicy średniego szczebla za najważniejsze dla swojego następcy uznali następujące cechy:

• umiejętność dobrej komunikacji międzyludzkiej,

• umiejętność organizowania pracy,

• zapewnienie sprawnego obiegu informacji,

• fachowa wiedza,

• umiejętność współpracy z przełożonym,

• umiejętność motywowania pracowników.

16

Najwyższa ocena znaczenia umiejętności komunikowania się z innymi ludźmi w pracy kierowników (niezależnie od zajmowanego stanowiska) związana jest z faktem, że komunikacja to najważniejsze narzędzie zarządzania.

Umiejętność dobrego komunikowania się :

• zapobiega nieporozumieniom i konfliktom,

• tworzy dobrą atmosferę między ludźmi,

• oszczędza czas,

• sprawia, że inni wiedzą, czego chcemy oraz czego mogą się po nas spodziewać.

3. Inteligencja emocjonalna kierownika – jak oddzielać problem od człowieka

W dzisiejszych organizacjach obowiązują zasady oceny pracy, które mierzą nie tylko kompetencje intelektualne czy wiedzę fachową, ale także to, jak radzimy sobie ze sobą i z innymi. Miarę tę coraz częściej stosuje się przy podejmowaniu decyzji o zwolnieniach lub awansach.

To, czego nauczyliśmy się w szkole, jest kompetencją progową. Dla uzyskania wybitnych osiągnięć większe znaczenie mają zdolności składające się na inteligencję emocjonalną.

W ujęciu Daniela Golemana na inteligencję emocjonalną składa się pięć podstawowych kompetencji emocjonalnych i społecznych. Są to :

• samoświadomość – wiedza o swoich stanach wewnętrznych, preferencjach, możliwościach i ocenach intuicyjnych, czyli świadomość emocjonalna, poprawna samoocena, wiara w siebie, tj. silne poczucie własnej wartości oraz świadomość swoich możliwości i umiejętności;

• samoregulacja – panowanie nad swoimi stanami wewnętrznymi, impulsami i możliwościami, czyli samokontrola, utrzymywanie norm uczciwości i prawości, sumienność, elastyczność w dostosowywaniu się do zmian, innowacyjność;

• motywacja – skłonności emocjonalne, które prowadzą do nowych celów lub ułatwiają ich osiągnięcie, czyli dążenie do osiągnięć, zaangażowanie, inicjatywa, optymizm;

• empatia – uświadamianie sobie uczuć, potrzeb i niepokojów innych osób, czyli rozumienie innych, doskonalenie innych, nastawienie usługowe, świadomość polityczna, tj. rozpoznawanie emocjonalnych prądów grupy i stosunków wśród przedstawicieli władzy;

• umiejętności społeczne – umiejętność wzbudzania u innych pożądanych reakcji, czyli wpływanie na innych, porozumienie, łagodzenie konfliktów, przewodzenie, tworzenie więzi, współpraca i współdziałanie, umiejętności zespołowe.

17

Inteligencji emocjonalnej można się wyuczyć. Rozwija się ona przez całe życie w wyniku naszych doświadczeń, a zatem może stale wzrastać. Potocznie nazywa się to dojrzałością. U podstaw inteligencji emocjonalnej leżą asertywność i umiejętność empatii.

4. Empatia jako postawa kierownika wzmacniająca jego autorytet

Podstawą skutecznej komunikacji są przede wszystkim chęć i zaangażowanie partnerów, które przekładają się bezpośrednio na ich skłonność do kooperacji i porozumienia. Współdziałanie obu stron jest niezbędne, aby zakończyć wzajemny kontakt sukcesem.

Wola kooperacji prowadzi do tworzenia pozytywnej atmosfery, otwierania się na drugą osobę. Wymaga to jednak uruchomienia własnej zdolności do empatii, czyli umiejętności wczucia się w sytuację drugiej strony, zrozumienia jej potrzeb, oczekiwań i nastawień, a także umiejętność wykorzystania tych informacji do skutecznego kierowania myśleniem i działaniem. Nieumiejętność współdziałania na poziomie empatii często prowadzi do nieporozumień i zakłóceń w procesie komunikacji. Zrozumienie innych jest podstawą skutecznego zarządzania i budowania autorytetu.

Empatia zakłada umiejętność dostosowania się i odzwierciedlenia zachowań werbalnych (używane słownictwo, ton, szybkość mówienia) i niewerbalnych (gesty, mimika, oddech) odbiorcy.

Niezwykle ważnym zagadnieniem związanym również z empatią jest otwarta komunikacja.

• Komunikacja jest otwarta, jeśli o naszych wewnętrznych stanach (życzeniach, potrzebach, zmartwieniach, złości, obawach, sympatii itp.) mówimy wprost, zamiast ukrywać je za milczeniem, niejasnymi aluzjami i nieuprawnionymi uogólnieniami.

• Otwarta komunikacja to również szczere zainteresowanie tym, co ma do powiedzenia druga osoba. To dialog skoncentrowany na wzajemnej wymianie myśli i uczuć.

• Otwarta komunikacja to również klucz do sukcesu w wielu zawodach związanych z pracą z ludźmi. Niemal w każdej sferze życia społecznego dobra komunikacja jest tym, co buduje i napędza rozwój.

Mów o swoich uczuciach

Opis uczuć to próba wyjaśnienia, czego doświadczamy. Wyrażając uczucia niejasno, tak że słowna zawartość komunikatu i towarzyszące mu niewerbalne oznaki nie są ze sobą zgodne, dezorientujemy odbiorcę.

Opisywanie innym swoich uczuć daje zwykle dwa rezultaty:

1. Pozwala ci lepiej sobie uświadomić, co naprawdę czujesz. Zdarza się, że nasze uczucia są dla nas niejasne i niejednoznaczne. Próba opisania ich komuś innemu wyjaśnia różnicę nam samym – określa, co się w nas dzieje.

18

2. Pozwala na nawiązanie dialogu i sprzyja wzajemnemu zrozumieniu (jeśli ktoś ma odwzajemnić uczucia, musi najpierw je poznać).

5. Zasady efektywnej komunikacji ze współpracownikami

Komunikacja jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. O jej skuteczności możemy mówić wtedy, gdy wiadomość otrzymana przez odbiorcę ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej.

Zła komunikacja w pracy jest często przyczyną konfliktów, błędnego wykonania zadań, niskiej motywacji, rozprzestrzeniania się komunikacji nieformalnej, plotek i pogłosek.

Nieprawidłowa komunikacja jest także jedną z istotniejszych przyczyn braku satysfakcji z pracy. Potrzeba posiadania informacji na temat aktualnej i przyszłej sytuacji pracownika w danej organizacji jest potrzebą bardzo ważną, mającą wpływ nie tylko na wyniki pracy, motywację do pracy czy zadowolenie z niej, ale także na poczucie bezpieczeństwa.

Proces komunikowania się

Jak wynika z zamieszczonego poniżej modelu, za efekty skutecznego porozumiewania się odpowiadają obie strony – nadawca i odbiorca wiadomości (z wyjątkiem komunikacji jednokierunkowej, w której odpowiedzialność za skuteczność przekazu spoczywa głównie na nadawcy).

19

Odpowiedzialność nadawcy za skuteczność porozumiewania się

Zgodnie z przedstawionym modelem nadawca powinien:

• mieć jasność, co do swoich intencji – tj. wiedzieć, co chce osiągnąć poprzez werbalne lub niewerbalne przekazanie danej wiadomości. Jasna komunikacja zawsze wymaga określenia jej celu,

INTENCJA (zamiar, myśl, uczucie)

KODOWANIE (przekład zamiaru, myśli, uczucia na informacje)

WIADOMOŚĆ – informacja przekazana w postaci sygnałów, czyli zachowań werbalnych i niewerbalnych

Przekazanie sygnału za pośrednictwem kanału informacyjnego

ODBIÓR WIADOMOŚĆI – aktywny odbiór sygnałów

ODKODOWANIE – przekładanie odebranych sygnałów na treści i nadawanie znaczenia odebranej wiadomości

INTERPRETACJA – intencje, jakie odbiorca przypisuje nadawcy

NADAWCA

ODBIORCA

Rys.3. Proces porozumiewania się według Balawajder. Opracowanie własne na podstawie: Grzesiuk I., Doroszewicz K., Stojanowska E. Umiejętności menedżera, Psychologia stosowana dla menedżerów. Prywatna Wyższa Szkoła Handlowa, Warszawa 1997, s. 85.

20

• dobrać zrozumiały dla odbiorcy kod werbalny i niewerbalny. Wymaga to poznania odbiorcy – dopasowania się do języka, jakiego używa; dowiedzenia się, co do niego przemawia bardziej – fakty, dane czy odczucia,

• przekazując określoną wiadomość, zatroszczyć się o spójność komunikatów werbalnych i niewerbalnych. Jest to niezwykle ważne. Fałsz wyłapywany jest bardzo szybko i prowadzi do spadku wiarygodności nadawcy,

• poznać preferencje odbiorcy dotyczące kanału przekazu i odbierania informacji (wzrokowy, słuchowy, kinestetyczny) i dostosować do nich przekaz. Natomiast w przypadku komunikowania się z większą liczbą osób, należy adresować przekaz do wszystkich trzech kanałów,

• zadbać o sprawdzenie skuteczności komunikacji (za pomocą pytań lub prośby skierowanej do odbiorcy o powtórzenie, bądź podsumowanie przekazanej wiadomości). Konieczne jest więc wykorzystanie sprzężenia zwrotnego. Wykorzystanie sprzężenia zwrotnego w przypadku kierownika wiąże się także z troską o zapewnienie realnych możliwości dwukierunkowego przepływu informacji między nim a podwładnymi. Wymaga to odpowiedniego stylu kierowania, kultury organizacyjnej i umiejętności zachęcania podwładnych do otwartego wyrażania swoich wątpliwości, odczuć i uczuć. Postawie takiej sprzyja empatia kierownictwa.

Odpowiedzialność odbiorcy za skuteczność porozumiewania się

Po stronie odbiorcy odpowiedzialność za skuteczne komunikowanie się związana jest przede wszystkim z:

• aktywnym odbiorem przekazywanych przez nadawcę informacji, co oznacza koncentrację uwagi na nadawcy i jego przekazie oraz przyjęcie postawy nieoceniającej, nieegocentrycznej.

• rozszyfrowaniem kodu werbalnego i niewerbalnego zastosowanego przez nadawcę. Ważne jest tu również sygnalizowanie rozmówcy nie tylko tego, czy go rozumiemy, ale także swego zainteresowania nim i przekazywanymi przez niego informacjami, wyrażanie postawy akceptacji (co niekoniecznie musi się wiązać z akceptacją nadawanych przez niego informacji), wyrażanie zrozumienia dla jego uczuć i odczuć itp.

• interpretacją intencji, czyli próbą odpowiedzenia sobie na pytania: jaki cel chciał osiągnąć nadawca, jakie ma postawy wobec referowanej kwestii, jakie uczucia chciał przekazać itp. Odczytywanie intencji nadawcy jest łatwiejsze i bardziej trafne, kiedy znamy nadawcę i potrafimy być empatyczni, tj. potrafimy spojrzeć na omawiany problem z jego punktu widzenia, zauważać i odczytywać jego emocje.

• wykorzystaniem (o ile była taka możliwość) sprzężenia zwrotnego, mającego na celu sprawdzenie trafności interpretacji intencji nadawcy. Pomocne w tym zakresie mogą być techniki aktywnego słuchania, prezentowane w punkcie poświęconym aktywnemu słuchaniu. Słuchanie jest jedną

21

z kluczowych umiejętności kierownika. Pozwala łagodzić nieporozumienia, pomaga przy podejmowaniu decyzji, umożliwia współpracę i okazywanie zrozumienia innym.

Formy komunikacji

Komunikacja werbalna: polega na przekazywaniu informacji przez słowa; wiąże się głównie z poziomem merytorycznym lub treściowym relacji.

Komunikacja niewerbalna: nazywana często „mową ciała” dokonuje się poza słowami; wyraża przeważnie poziom formalny relacji, czyli pozatreściowy.

Na komunikację niewerbalną składają się:

• postawa ciała,

• barwa głosu, tempo mówienia,

• ruch, gestykulacja, mimika,

• kontakt wzrokowy,

• sposób ubierania się.

Badania naukowe wskazują na to, że ponad 80% informacji odbieranych przez ludzi w procesie komunikacji przesyłanych jest niewerbalnie (mowa ciała + prajęzyk).

Formy komunikacji grupowej

Formalne i nieformalne struktury komunikowania się w organizacji

Formalne struktury komunikacyjne są odzwierciedleniem istniejącego w organizacji systemu zależności. Kto?, komu? w jakiej kolejności?, jak często? i w jakiej formie? powinien przekazywać informacje.

• Komunikacja pionowa

Komunikacja płynąca w górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii służbowego podporządkowania. Dla sprawnego działania organizacji komunikacja pionowa powinna być dwukierunkowa.

― komunikowanie w dół

Przepływ informacji ze szczebli wyższych do niższych. Informacje te dotyczą głównie dyrektyw, instrukcji, zarządzeń, planów, celów, przewidywanych lub wprowadzanych zmian itp.

― komunikowanie w górę

Przepływ informacji ze szczebli niższych do wyższych. Dotyczy najczęściej poziomu wykonania zadań, sugerowanych zmian, nowych pomysłów, reakcji na otrzymane z góry zadania i polecenia. Obejmuje również skargi i zażalenia. Im większy jest służbowy dystans dzielący podwładnego i zwierzchnika i im

22

niższy poziom wzajemnego zaufania, tym bardziej prawdopodobne, że podwładny będzie informację wstrzymywał lub zniekształcał.

• Komunikacja pozioma

Komunikacja przepływająca w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej.

― komunikowanie horyzontalne

Wiąże się najczęściej z koordynacją wspólnych działań. Służy wymianie informacji o zadaniach. Ten typ komunikowania charakteryzuje się mniejszym formalizmem i większym poziomem otwartości.

Poza formalnym komunikowaniem się ważną rolę w organizacji odgrywa komunikowanie nieformalne. Służy ono nie tylko wymianie informacji, ale także podtrzymywaniu więzi między pracownikami, zaspokajaniu potrzeb uznania, wiedzy, rozumienia. Może służyć także do kreowania opinii i standardów, kolportowania plotek i pogłosek.

To, jak się ludzie komunikują w organizacji, jest z jednej strony odzwierciedleniem istniejącej w niej kultury organizacyjnej, z drugiej zaś komunikacja jest jednym z ważniejszych czynników kulturotwórczych. Jakim językiem, jakim żargonem zawodowym porozumiewają się pracownicy w organizacji, jaki jest poziom wzajemnego zaufania i otwartości w wyrażaniu swoich poglądów, uczuć i odczuć, kto rozstrzyga, która informacja jest prawdziwa, a która nie itp. – to wszystko składa się m.in. na kulturę organizacyjną.

Typowe przeszkody w skutecznym komunikowaniu się z ludźmi

1. Przeszkody wynikające z cech osób komunikujących się

• sztywność poznawcza (nieumiejętność przyjęcia cudzego punktu widzenia, kierowanie się uprzedzeniami, stereotypami),

• egocentryzm, brak empatii,

• gwałtowne wyrażanie uczuć lub skrywanie uczuć,

• nadmierna pewność lub niepewność siebie.

2. Przeszkody wynikające z różnic w postrzeganiu i ocenie

Ludzie o odmiennej wiedzy, doświadczeniu życiowym, odmiennych systemach wartości czy postawach patrzą i oceniają to samo zjawisko z różnych punktów widzenia. Różnice w sposobie spostrzegania i oceniania są głównym powodem powstawania nieporozumień, zarówno między poszczególnymi osobami w firmie, jak i między całymi jej działami.

23

3. Przeszkody związane ze stanem emocjonalnym rozmówców

Gniew, lęk, zazdrość, zakłopotanie, złość itp. w znacznym stopniu wpływają na to, jak cudze i nasze komunikaty oddziaływują na innych. Na przykład w sytuacji rozdrażnienia, niepewności nawet drobna uwaga szefa może zostać odebrana jako niesłychanie silna krytyka.

4. Przeszkody wynikające z braku zaufania i otwartości

• filtrowanie informacji, nakładanie masek (udawanie),

• celowe zniekształcanie informacji,

• manipulowanie rozmówcą.

5. Przeszkody wynikające z niewłaściwego zakodowania przekazu

Te same słowa i zachowania mogą mieć różne znaczenie dla każdego z nas, zwłaszcza jeśli wywodzimy się z odrębnych środowisk kulturowych.

6. Sprzeczne lub niespójne komunikaty

Komunikaty niewerbalne mogą wzmocnić, osłabić lub przeczyć temu, co przekazujesz słowami.

7. Przeszkody związane z osądzaniem rozmówcy

• krytykowanie, wyrażanie negatywnych ocen o rozmówcy,

• etykietowanie, przezywanie, poniżanie,

• autorytatywne orzekanie, ocenianie,

• schlebianie.

8. Przeszkody związane z decydowaniem za innych

• rozkazywanie,

• grożenie,

• moralizowanie,

• pouczanie.

9. Przeszkody związane z uciekaniem od cudzych problemów

• odwracanie uwagi, zmienianie tematu,

• logiczne, nieuwzględniające emocji argumentowanie,

• ignorowanie problemu, pocieszanie („żeby człowiek miał tylko takie problemy”, „nie jest aż tak źle”).

10. Przeszkody związane z otoczeniem zewnętrznym

• szum, hałas, chaos,

24

• nieodpowiednia temperatura pomieszczenia, złe oświetlenie, nieprzyjemne zapachy itp.

11. Przeciążenie informacyjne

Przekazanie odbiorcy zbyt dużej dawki informacji, której nie jest on w stanie przetworzyć i zapamiętać.

12. Przeszkody związane z brakiem chęci lub umiejętności słuchania

Ten rodzaj przeszkód zdarza się nam najczęściej i odgrywa bardzo istotną rolę.

Co robić aby skutecznie komunikować się z innymi werbalnie i niewerbalnie

KOMUNIKACJA WERBALNA

Wyrażaj się w sposób jednoznaczny

Komunikat jednoznaczny to taki, który nie daje się źle zrozumieć.

Przykładami niejednoznacznych stwierdzeń są:

Zdania nadużywające określeń „wy”, „wszyscy”

Np. „Wszyscy są przeciwko mnie.”

Takiego komunikatu używamy, gdy chcemy wyrazić żal lub obawę, ale nie mamy odwagi skonfrontować się z osobą, z którą związane są te uczucia. W gruncie rzeczy chodzi nam o to, aby wywołać w niej poczucie winy. Lepiej używać komunikatów o sobie. Jeżeli ktoś posługuje się takimi ogólnymi stwierdzeniami w stosunku do nas, możemy zapytać: „Kto? W czym się przeciwstawia?”

Zdania nadużywające określeń „nie mogę” i „ muszę”

Np. „Muszę to zrobić natychmiast.”

W zdaniach tych brakuje informacji, co do źródła przymusu, przyczyn i skutków zwłoki. Lepiej formułować je tak: „Prawdopodobnie nie skończę tego w terminie, bo właśnie robię bilans, a potem mam już zaplanowany urlop.”

Słowa „mniej”, „więcej”, „dużo”, „mało”

Słowa te są pojęciami względnymi i co innego znaczą dla każdego człowieka.

Należy używać raczej strony czynnej niż biernej

Przekaz będzie wtedy bardziej dynamiczny. Zamiast powiedzieć „to zadanie zostało dobrze wykonane, lepiej użyć zwrotu „dobrze wykonaliście to zadanie”.

25

Lepiej zastąpić stwierdzenia negatywne pozytywnymi

Są one bardziej motywujące. Zamiast „proszę się nie denerwować” lepiej powiedzieć „proszę zachować spokój”.

Formułuj tzw. komunikaty o sobie

Komunikat „Ja”

Kładzie przede wszystkim nacisk na emocje odbiorcy, z którymi trudno polemizować. Zapobiega eskalacji konfliktu, hamuje agresję drugiej strony. Wskazuje na zachowanie osoby, pokazuje, do jakich konsekwencji to zachowanie prowadzi. Składa się z czterech elementów:

― Ja czuję… – miejsce na emocje, odczucia.

― Kiedy ty… – miejsce na powiedzenie o konkretnym zachowaniu, które wywołało powyższe uczucia.

― Ponieważ… – wyjaśnienie, dlaczego to zachowanie wywołało takie właśnie uczucia.

― Oczekuję, że …

Np. „Ja czuję się urażona, kiedy pan mówi innym, że zaniedbuję swoje obowiązki i niewłaściwie pana traktuję, ponieważ poświęciłam temu zadaniu osiem godzin pracy i oczekuję, że następnym razem, gdy będzie miał pan wątpliwości, to porozmawia pan bezpośrednio ze mną”.

Komunikat „Ty”

Kładzie nacisk przede wszystkim na drugą osobę, ma charakter oskarżający i atakujący. Zawiera uogólnienia, oskarżenia, pouczanie, ocenianie itp.

Np. „Jesteś okropny.” „Ty flegmatyku, niczego nie potrafisz zrobić na czas.” „Postępujesz jak typowy karierowicz.”

Słuchaj aktywnie

Kto mówi sieje, kto słucha zbiera

A. F. Acland, autor książki „Doskonałe umiejętności interpersonalne” (Acland 2000) wymienia następujące korzyści wynikające ze słuchania:

• słuchanie łagodzi nieporozumienia – nie zgadzanie się z kimś, zanim poznamy jego punkt widzenia jest bezsensowne. Bardzo często rozmówcy nie zgadzają się ze sobą, tylko dlatego, że się wzajemnie nie słuchają - faktyczne różnice w poglądach są często dużo mniejsze, niż się rozmówcom wydaje (wystarczy posłuchać niektórych burzliwych dyskusji telewizyjnych);

• słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji – poznanie zdania innych, ich pomysłów i postaw wobec jakiejś kwestii umożliwia podjęcie trafniejszej decyzji;

• słuchanie umożliwia współpracę – przez słuchanie sygnalizujemy innym, że są dla nas ważni, tym samym zyskujemy ich sympatię, szacunek i chęć współpracy;

26

• słuchanie podbudowuje pewność siebie – im lepiej rozumiesz innych, tym większe prawdopodobieństwo, że twoje słowa i czyny zyskają ich akceptację.

Większość z nas skupia się na mówieniu, na uzasadnianiu swoich racji, wygłaszaniu poglądów, na skutecznej i błyskotliwej argumentacji, która „zwali z nóg” naszego rozmówcę. Znacznie gorzej jest ze słuchaniem.

Co nam najczęściej utrudnia słuchanie? (Łęcki, Szóstak 1996, McKay, Davis, Fanning 2001)

• Postawa „Wiem swoje” – brak zainteresowania tym, co mówi rozmówca, związany z przyjęciem z góry założenia, że rozmówca nic ciekawego nam nie powie, że jego argumenty nie są godne uwagi, nie przekonają nas.

• Postawa „Wiem, co powiesz” – domyślając się, co druga osoba chce nam przekazać, co ma na myśli, nie słuchamy jej. Możemy także przerywać jej wypowiedź, dopowiadać za nią.

• Ignorowanie przekazów sprzecznych z naszymi przekonaniami.

• Mamy skłonność do zwracania większej uwagi i zapamiętywania rozsądnych argumentów na rzecz własnego stanowiska i nierozsądnych argumentów na rzecz stanowiska przeciwnego. Argumenty rozsądne przeciwne naszemu stanowisku (postawie) są często przez nas ignorowane i gorzej zapamiętywane (Aronson 2002).

• Przyjęcie postawy oceniającej – słuchamy koncentrując się głównie na ocenianiu rozmówcy (czy i na ile jest on kompetentny, czy jest inteligentny, czy wiarygodny, czy myśli podobnie jak my itp.) i jego sposobie komunikowania się (mówi ciekawie, składnie, używa precyzyjnych określeń itp.), co utrudnia nam uważne słuchanie.

• Przygotowywanie odpowiedzi – całą naszą uwagę koncentrujemy na tym, co mamy za chwilę powiedzieć, nie zwracając zbytniej uwagi na wypowiedź rozmówcy.

• Udzielanie rad – chodzi tu o pochopne udzielanie rad już po usłyszeniu pierwszych dwóch zdań, nie czekając na resztę wypowiedzi.

• Orientacja na spieranie się, krytykowanie – podczas rozmowy poszukujemy wypowiedzi, z którymi moglibyśmy polemizować.

• Egocentryczne słuchanie – cokolwiek powie nasz rozmówca odnosimy do własnego doświadczenia, własnych opinii i zaczynamy opowiadać o sobie. Na przykład, gdy ktoś mówi, że szef go nie docenia, taka osoba od razu przypomni sobie własne problemy z szefem i zacznie o nich mówić, koncentrując uwagę na sobie.

• Skupianie się tylko na faktach lub werbalnej stronie przekazu a pomijanie otoczki emocjonalnej, w jakiej te fakty są podawane, nie zwracanie uwagi na język ciała.

27

Najważniejsze w aktywnym słuchaniu są:

1. Zainteresowanie – tym, co ma do powiedzenia druga osoba. To przyjęcie wobec drugiego człowieka postawy: Obchodzi mnie to, co mówisz i chciałbym to zrozumieć. Na przeciwległym krańcu jest postawa: Wiem wszystko lepiej od ciebie, niczego nowego, ciekawego się od ciebie nie dowiem.

2. Cierpliwość – zdolność do wysłuchania całości wypowiedzi rozmówcy bez względu na jej długość i tematykę. Brak cierpliwości jest najczęściej oznaką nieumiejętności wewnętrznego wyciszenia i koncentracji. Wyciszyć się i skoncentrować wewnętrznie oznacza wyłączyć swoje „wewnętrzne radio”, które bezustannie nadaje. Przestać myśleć i wypróbowywać to, co odpowiemy rozmówcy.

3. Obiektywizm – umiejętność powstrzymania się od przypisywania komunikatom nadawcy intencji sprzecznych z wypowiadanymi słowami a zgodnych z własnymi oczekiwaniami i przekonaniami. Umiejętność odtworzenia sensu wypowiedzi tak, jak ją widzi partner. Osoby nieposiadające tej cechy są przekonane, że świetnie wiedzą, co chce powiedzieć druga osoba i na siłę narzucają swoją interpretację.

4. Otwartość – na drugiego człowieka, na to, że jest inny ode mnie. Akceptacja i szacunek dla drugiej osoby niezależnie od jej poglądów.

5. Aktywność – ciągłe dążenie do adekwatnego zrozumienia sensu wypowiedzi i intencji rozmówcy poprzez metakomunikaty, parafrazowanie wypowiedzi rozmówcy, dopytywanie w razie wątpliwości.

6. Wrażliwość – umiejętność wychwytywania wszelkich sygnałów stanu emocjonalnego rozmówcy, wysyłanych drogą werbalną i niewerbalną; zdolność do empatycznego wczuwania się w stany emocjonalne rozmówcy.

7. Wnikliwość – umiejętność dostrzegania „lasu spoza drzew". Osoba obdarzona tą cechą nie koncentruje się na poszczególnych słowach i wyrażeniach, ale stara się wyławiać istotne treści i zrozumieć sens całej wypowiedzi rozmówcy.

8. Wsparcie – przyjąć wobec rozmówcy postawę akceptacji poprzez kanał niewerbalny (postawa, ruch ciała, mimika twarzy) oraz mikrowypowiedzi (uhm, aha, itd.).

Dobry, aktywny słuchacz może za pomocą kanału niewerbalnego, a także pytań i parafrazowania, wpływać na przebieg rozmowy i jakość kontaktu

Techniki ułatwiające aktywne słuchanie:

Wyrażaj zainteresowanie

Potwierdzaj, że jesteś zainteresowany tym, co mówi rozmówca i że słuchasz go uważnie.

Tak oczywiście rozumiem, że...

To interesujące ...

Chętnie posłuchałbym jeszcze o ...

28

Odzwierciedlaj

Dawaj swojemu rozmówcy informacje na temat tego, jak go postrzegasz.

Widzę, że podoba ci się ....

Widzę, że cię to zadowala.

Wydaje mi się, że jesteś niezadowolony.

Klaryfikuj

Naprowadzaj rozmówcę na główne wątki rozmowy, dokonuj podsumowań, czasem dopytuj.

Wróćmy do głównego wątku rozmowy.

Czy to oznacza, że...

Dotychczas mówiliśmy o ...

Parafrazuj

Parafraza to styl rozmowy, dzięki któremu partner czuje się rozumiany i słuchany. Parafrazując powtarzasz własnymi słowami główne wątki, tezy oraz informacje zawarte w wypowiedzi rozmówcy. Staraj się przy tym unikać wyrażania domysłów, interpretacji i sugestii – parafraza to odzwierciedlenie wypowiedzi drugiej osoby.

Skuteczna parafraza powinna:

• wskazywać na szczere zainteresowanie słuchacza sytuacją osoby mówiącej;

• spowodować, że słuchacz ujmie to, co usłyszał, własnymi słowami, a nie powtórzy dosłownie;

• wyrażać zrozumienie słuchacza dla całej sytuacji;

• wyrażać ton pierwotnego komunikatu;

• być jak najprostszą i jasną, tak by osoba mówiąca odebrała ją jako kompletną i dokładną.

Parafrazę można zacząć następującymi słowami:

Z tego, co mówisz zrozumiałem...

O ile dobrze rozumiem ...

Podsumowując to, co pan powiedział ...

Rola parafrazy w rozmowie jest znacząca:

• Daje możliwość upewnienia się, czy obie strony mają to samo „na myśli”.

• Pozwala rozmówcy sklaryfikować swój punkt widzenia i spojrzeć „z boku”, słysząc to, co przed chwilą powiedział, ale z ust innej osoby.

29

• Daje poczucie wzajemnego zrozumienia myśli i intencji (co w sytuacji, gdy załatwiamy interesy ma niebagatelne znaczenie).

Informacje zwrotne

Informacja o tym, jak reagujesz na zachowania innego człowieka, nazywana jest często informacją zwrotną. Jej celem jest udzielenie drugiej osobie informacji o tym, jak postrzegasz jej funkcjonowanie i co w związku z tym przeżywasz, i w końcu doprowadzić do wzajemnego zrozumienia. Dlatego informacje zwrotne trzeba przekazywać w sposób, który nie będzie zagrażający i nie spowoduje reakcji obronnych. Im bardziej ktoś jest w pozycji obronnej, tym trudniej jest mu poprawnie odbierać i rozumieć informacje zwrotne.

Udzielanie bezpiecznej i pomocnej informacji zwrotnej:

• Mów o zachowaniu danej osoby, a nie o osobie. Koncentruj się na faktach i spostrzeżeniach, a nie na wyobrażeniach. Opisując zachowanie stosuj przysłówki (które określają czynności), a nie przymiotniki (które określają cechy). Powiedz raczej, że ktoś „dużo mówił”, niż że „jest gadułą”.

• Skup się na swoich spostrzeżeniach, a nie na wyciąganiu wniosków. Spostrzeżenia zawierają to, co możesz zobaczyć w zachowaniu drugiej osoby, wnioski, interpretacje i sądy na temat tego, co widzisz. Wnioski i sądy zaciemniają. Twoje obserwacje w ten sposób zniekształcają informacje zwrotne.

• Dokonuj opisu, nie ocen. Opisywanie to proces zdawania sprawy z tego, co się dzieje. Ocena odwołuje się do wartościowania w kategoriach dobra i zła, słuszności i niesłuszności itp. Oceny wydaje się przez swój własny system wartości i odniesień, podczas gdy opis jest naturalnym sprawozdaniem.

• Opisuj zachowania w kategoriach „mniej” lub „bardziej”, a nie „tak” lub „nie”. Kiedy używasz terminu „mniej” lub „bardziej”, zakładasz, że dane zachowanie da się opisać na jakimś continuum i nie jest czarno-białe.

• Dziel się pomysłami i informacjami. Nie udzielaj rad. Pozwalasz w ten sposób drugiej osobie decydować o tym, jak użyć podsuwane przez ciebie pomysły i informacje.

• Skup się na korzyści, jaką informacja zwrotna może dać odbiorcy. Informacja zwrotna powinna służyć potrzebom osoby, która ją otrzymuje, a nie tej, która jej udziela. Informacje powinny być przekazywane i słuchane jako coś, co ofiarowujesz, a nie jako coś, co narzucasz drugiej osobie.

• Ogranicz się do takiej ilości informacji, którą odbierająca osoba może spożytkować. Jeśli przeciążysz drugą stronę informacjami, będzie ona miała mniejszą możliwość efektywnego użycia tego, co dostaje.

• Uważaj na miejsce i czas tak, byś dzielił się swoimi uwagami w stosownym momencie. Odbieranie i korzystanie z osobistych informacji zwrotnych może wywołać wiele emocjonalnych reakcji. Nawet znakomite informacje przedstawione w niewłaściwym czasie, mogą przynieść więcej szkody niż pożytku. Krótko mówiąc, przekaz informacji zwrotnych wymaga odwagi, umiejętności, zrozumienia i szacunku dla siebie i innych.

30

KOMUNIKACJA NIEWERBALNA

Dlaczego znajomość mowy ciała jest ważna?

• Za pomocą języka ciała nie można się nie komunikować.

• Ruchy ciała to aż 55% znaczenia komunikatu (wg Albetra Mehrabiana).

• Jeżeli zachodzi sprzeczność komunikatu, to sygnały niewerbalne są bardziej wiarygodne niż werbalne.

Język ciała odgrywa ogromną rolę w komunikacji interpersonalnej.

Funkcje komunikacji interpersonalnej:

• funkcja wyrażania postaw i emocji,

• ilustrowanie wypowiedzi,

• autoprezentacja.

Na komunikację niewerbalną składają się:

• Parajęzyk, czyli wszystkie sygnały głosowe (wokalne) inne, niż artykułowane słowa same w sobie.

• Kinetyka, obejmuje widoczne ruchy ciała takie jak: mimika, gesty i ruchy głowy, kontakt wzrokowy i ruchy oczu oraz postawa i oddech.

• Proksemika – przyjmowany wobec rozmówcy dystans, relacje przestrzenne.

• Wygląd zewnętrzny – fizjonomia, waga, wzrost, ubranie, fryzura, makijaż, ozdoby.

• Dotyk (haptyka) – przekazywanie sygnałów poprzez różne formy bezpośredniego kontaktu fizycznego.

Poza parajęzykiem i dotykiem, wymienione kategorie języka niewerbalnego odnoszą się do sygnałów wizualnych (wzrokowych).

Zasady interpretacji mowy ciała– wskazówki

Zasada 1

Istnieje pięć ogólnych kryteriów interpretacji komunikatów niewerbalnych. Są to: postawa, mimika, gesty, dystans i ton. W miarę możliwości należy uwzględniać jak najwięcej kryteriów przy każdorazowej ocenie zachowania innych.

31

Zasada 2

Większość zachowań niewerbalnych każdy interpretuje nieświadomie. Wynika to między innymi z faktu, że człowiek ma ograniczone możliwości świadomego postrzegania. To, czego nie uda się zauważyć świadomie, będzie zarejestrowane poniżej progu świadomości, ale wzbudzi określoną reakcję emocjonalną.

Zasada 3

Pomocą podczas świadomego interpretowania zachowań innych ludzi może być werbalizacja tego, co zauważamy. Należy w myślach ubierać w słowa swoje spostrzeżenia. Pomoże nam to w uświadomieniu sobie, jakie zachowania drugiej osoby wpłynęły na naszą ocenę.

Zasada 4

Interpretacji powinny podlegać zespoły gestów, a nie pojedyncze gesty. Pojedynczy gest w większości wypadków nie ma jasnego znaczenia (z wyjątkiem emblematów). Zespoły gestów wyrażających tę samą lub podobną postawę czy emocję są lepszą przesłanką do formułowania wniosków. Należy ponadto zwracać uwagę na zgodność znaku (pozytywne - negatywne) następujących po sobie zespołów gestów.

Zasada 5

Należy zwracać uwagę na spójność pomiędzy wypowiadanymi słowami a towarzyszącymi im gestami. Jeżeli gesty będą przeczyć słowom, ludzie skłonni są wierzyć raczej zachowaniom niewerbalnym.

Zasada 6

Nie istnieje uniwersalny słownik gestów. Oznacza to, że nie można jednoznacznie przypisać określonym gestom jakiegoś znaczenia. Dlatego podczas oceny, oprócz różnic kulturowych, trzeba uwzględnić także różnice indywidualne. Każdy z nas posiada swoje charakterystyczne sposoby zachowania. Pojawiają się one niezależnie od sytuacji, w której się znajdujemy, dlatego też nie niosą one ze sobą informacji, co aktualnie dzieje się z daną osobą. Nieznajomość indywidualnych nawyków w zachowaniu może doprowadzić do mylnych interpretacji. Na przykład nieprzyjemny grymas twarzy może być tikiem pozostałym po wylewie, a nie oznaką dezaprobaty czy niechęci. Prawdopodobieństwo popełnienia takiego błędu nazywa się (za Ekmanem) ryzykiem Brakowa.

Zasada 7

Należy pamiętać o wpływie sytuacji na zachowanie. Ktoś zakłada sobie ramiona na piersi, ponieważ jest mu zimno. Ktoś inny siedzi sztywno, bo ma za ciasne ubranie. Pierwszy przypadek nie świadczy o zamkniętej postawie, drugie zachowanie nie jest oznaką napięcia.

32

Zasada 8

Podczas interpretowania zachowań niewerbalnych należy stosować pytania kontrolne. Polegają one na konfrontowaniu uzyskanych odpowiedzi z zaobserwowanymi zachowaniami. Jeżeli np. podczas prezentacji osoba odchyli się i założy ręce na piersi, należy zapytać w tym momencie, co sądzi o omawianej sprawie. Jeżeli wyrazi swoje wątpliwości, będzie oznaczać to, że wcześniejsze zachowanie rzeczywiście było wyrazem negatywnej postawy.

Zasada 9

Należy zwracać uwagę na wpływ naszych zachowań niewerbalnych na zachowania innych ludzi. Ktoś w naszym towarzystwie może przyjąć postawę zamkniętą nie dlatego, że obawia się lub nie lubi nas, ale może dlatego, że to my sami wysyłamy negatywne komunikaty, które prowokują jego zachowanie w tej sytuacji. Zjawisko to nosi nazwę Efektu Rosenthala.

Zasada 10

Rzeczą absolutnie podstawową podczas kształcenia umiejętności interpretacji zachowań niewerbalnych jest świadomość własnych zachowań niewerbalnych oraz ich trafna interpretacja. I od tego, tak naprawdę, należałoby zacząć.

6. Asertywne zachowania zawodowe

Asertywność to umiejętność otwartego wyrażania swoich myśli, uczuć i przekonań, nie lekceważąc uczuć i poglądów rozmówcy.

Zachowanie asertywne to takie, w którym uczciwie, bezpośrednio i stanowczo informujemy o naszych potrzebach, uczuciach i opiniach, ale robimy to w sposób szanujący potrzeby, uczucia i opinie drugiej osoby.

Asertywność jest złotym środkiem między agresją a uległością.

Teoria asertywności oparta jest na przekonaniu, że każda osoba posiada pewne podstawowe prawa. Pamiętając o własnych prawach nie można zapominać o tym, że inni też je mają. Dlatego też kluczem do asertywnego zachowania jest zaakceptowanie siebie i innych oraz umiejętność oddzielania ludzi od problemów. Możemy nie akceptować zachowań, które się nam nie podobają.

Uległość respektowanie praw innych, lekceważenie własnych praw

Asertywność respektowanie praw własnych i innych

Agresja respektowanie własnych praw, lekceważenie praw innych

33

Pięć praw Herberta Fensterheima

1. Masz prawo do robienia tego, co chcesz — dopóki twoja działalność nie rani kogoś innego.

2. Masz prawo do zachowania swojej godności poprzez asertywne zachowanie — nawet jeśli rani to kogoś innego — dopóki twoje intencje nie są agresywne, lecz asertywne.

3. Masz prawo do przedstawiania innym swoich próśb — dopóki uznajesz, że druga osoba ma prawo odmówić.

4. Istnieją takie sytuacje między ludźmi, w których prawa nie są oczywiste. Zawsze jednak masz prawo do przedyskutowania i wyjaśnienia problemu z drugą osobą.

5. Masz prawo z korzystania ze swoich praw. Jeśli z nich nie korzystasz, to godzisz się na odebranie ich sobie.

Techniki asertywne

Asertywna interwencja

Gdy czyjeś zachowanie przeszkadza ci lub wywołuje negatywne uczucia, możesz posłużyć się procedurą czterech kroków:

Krok 1 – udzielenie informacji

Zwróć uwagę drugiej osobie na to zachowanie i poproś, by zachowywała się inaczej.

Krok 2 – wyrażanie uczuć

Jeśli krok pierwszy zawiedzie, daj wyraz swojemu niezadowoleniu i opisz emocje, jakie w tobie wzbudza zachowanie drugiej osoby. Wyraź przy tym ponownie (lecz w sposób dobitniejszy) swoje oczekiwanie.

Krok 3 – przywołanie zaplecza

Jeśli mimo twoich komunikatów druga osoba nadal uskutecznia swoje zachowania, poinformuj ją na temat „zaplecza”, czyli tego, co zamierzasz zrobić, jeżeli będzie trwała przy swoim.

Krok 4 – skorzystanie z zaplecza

Jeśli sytuacja się nie zmienia, nie pozostaje ci nic innego, jak wcielić w życie to, co powiedziałeś.

Asertywna odmowa

1. W jasny sposób mów „nie”

Nie zrobię..., nie pożyczę..., nie przyjdę...

2. „Nie zrobię...” jest skuteczniejsze od dość popularnego „Nie mogę...”

34

Mówiąc nie mogę... uzależniasz swoje działanie od zewnętrznych przeszkód, które przy „odrobinie dobrej woli” można przecież pokonać. To otwarcie pola dla dalszej dyskusji i prób przekonywania cię. W ten sposób jesteś wplątany w niekończąca się wymianę argumentów.

3. W jasny i konkretny sposób umotywuj odmowę.

Wyjaśnienie pozwala drugiej osobie lepiej zrozumieć motywy twojego postępowania. Pamiętaj przy tym, by nie usprawiedliwiać się, lecz informować o motywach.

Asertywne wyrażanie opinii i przekonań

• W jasny sposób określ rozbieżność pomiędzy opiniami, dając równocześnie wyraz swojej akceptacji wobec dostrzeżonych różnic. Twój rozmówca również ma prawo do posiadania własnych osobistych opinii.

Np. Rozumiem, że twoim zdaniem..., Z kolei dla mnie...

• Nie przekonuj partnera do swego zdania, po prostu przedstaw je tak, by było dla niego jasne i zrozumiale. Niech twoim celem nie będzie perswazja, lecz klaryfikacja.

• Odwołuj się do osobistych przekonań i opinii tak, by rozmowa nie zamieniła się w jałowe żonglowanie argumentami. Pamiętaj, że z tym, co osobiste trudno dyskutować.

Np. Moim zdaniem..., W moim odczuciu..., Według mnie... itp.

• Dekonspiruj aluzje

Np.: Większość inteligentnych ludzi tego nie popiera..., Dobry gust wymaga....

Zamieniaj je na komunikaty wprost

Np. Chcesz przez to powiedzieć, że nie jestem inteligentny...?, Sugerujesz, że mam zły gust...?

Chcąc być asertywnym pamiętaj również o zasadach przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej i formułowania „komunikatów Ja”.

7. Jak prowadzić skuteczne negocjacje

Zasady negocjacji

1. Oddzielaj ludzi od problemu

2. Koncentruj się na korzyściach, a nie na stanowiskach

3. Zgłaszaj propozycje korzystne dla obu stron

4. Korzystaj z krytyki i porady

5. Nie daj się wciągnąć w pętlę ataków i kontraktów

35

Pięć głównych stylów negocjowania

1. Dominacja

2. Dopasowanie się

3. Unikanie

4. Kompromis

5. Integratywne negocjacje

Dominacja

Styl negocjowania charakteryzujący się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem niezaspokajania potrzeb drugiej strony. Styl preferowany przez osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, machiaweliczne, podejrzliwe.

Styl dominujący nazywany jest twardym.

Dostosowanie się

Styl negocjowania charakteryzujący się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków. Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulęgające wpływom.

Styl dostosowania się nazywany jest miękkim.

Unikanie

Styl nazywany inaczej: ucieczką, wycofywaniem się, izolacją, obojętnością.

W tym stylu nie podejmuje się żadnych działań uznając, że możliwe korzyści porozumienia są mniejsze od kosztów udziału w negocjacjach.

Kompromis

Styl opierający się na założeniu, że w procesie negocjacji każda ze stron częściowo traci oraz częściowo zyskuje.

Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.

36

Integratywne negocjacje

Styl preferujący podejście WYGRANA-WYGRANA. Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.

Strategie rozwiązywania konfliktu

• dominacja (zmusić do uległości)

• uległość (niech wygrywa druga strona)

• pasywność (zobaczymy, co będzie)

• współpraca (razem rozwiążemy ten problem – stworzymy nową jakość)

• kompromis (obie strony robią krok w tył w celu rozwiązania czasowego, wygaszenia konfliktu – strategia uznawana jako mało efektywna, gdyż polega na obustronnym wycofywaniu się)

• udział stron trzecich (mediacja – decyzja)

Kiedy DOMINACJA jest.....

Właściwa:

• gdy problem jest prosty (błahy),

• potrzebna jest szybka decyzja,

• prowadzimy niepopularne działania,

• mamy asertywnych podwładnych,

• ustępstwa będą kosztowne,

• podwładni są niekompetentni,

• problem jest dla nas wtórny.

Niewłaściwa:

• problem jest złożony,

• występuje równowaga sił,

• mamy czas na negocjacje,

• podwładni są kompetentni,

• problem nie jest dla nas istotny.

37

Kiedy ULEGŁOŚĆ jest.....

Właściwa:

• nie mamy racji,

• problem jest ważniejszy dla drugiej strony,

• chcemy uzyskać coś w przyszłości, mamy słabszą pozycję,

• chcemy zachować dobre stosunki w przyszłości.

Niewłaściwa:

• druga strona nie ma racji,

• problem jest dla nas ważny.

Kiedy PASYWNOŚĆ jest.....

Właściwa:

• problem jest nieważny,

• opłaca się być pasywnym (potrzebne jest uspokojenie).

Niewłaściwa:

• problem jest dla nas ważny,

• na nas ciąży odpowiedzialność za decyzje końcowe.

Kiedy WSPÓŁPRACA jest.....

Właściwa:

• problem jest złożony,

• potrzebujemy drugiej strony (zasoby, wiedza...),

• potrzebne jest wspólne wypracowanie najlepszych rozwiązań (pomysły),

• niezbędne jest zaangażowanie stron,

• mamy czas,

• sami nie możemy rozwiązać konfliktu.

38

Niewłaściwa:

• problem jest nieważny,

• druga strona nie jest zainteresowana rezultatem,

• nie mamy czasu,

• druga strona nic nie wniesie.

Sztuka ustępowania

„W negocjacjach handlowych, sposób ustępowania bywa ważniejszy niż samo ustępstwo. W zależności od sposobu, ustępstwo może ci ułatwić albo utrudnić przeprowadzaną transakcję” (G. Karrass)

Zasady ustępowania w negocjacjach:

1. Ustępstwa powinny być niewielkie – człowiek bardziej postrzega sam fakt ustępstwa, niż jego wielkość. Małe ustępstwo zachęca do wzajemności – duże do zachłanności.

2. Ustępstwa powinny być stopniowo malejące – zmniejszające się ustępstwa skłaniają drugą stronę do wcześniejszego podpisania porozumienia, uważa ona bowiem, że zbliżamy się do granic swoich możliwości.

3. Ustępować należy powoli i niełatwo – szybkie ustępstwo nie daje satysfakcji naszemu partnerowi, bardziej cenimy to, o co musimy walczyć.

4. Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione – ustępstwa odwzajemnione nie zawsze są konieczne, a równe ustępstwa nie zawsze są sprawiedliwe.

5. Unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół” – matematyczne dzielenie ofert na pół często bywa niekorzystne dla obu stron.

6. Należy ostrożnie traktować „absurdalną propozycję” drugiej strony – absurdalna propozycja często stosowana jest w celu zbadania naszej determinacji i naszego stanowiska. Nie należy poddać się emocjom, lecz wyjaśnić absurdalność propozycji.

7. Nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach – ustępstwo jako pierwsze w sprawach ważnych jest traktowane jako słabość negocjatora. W zamian warto wyprzedzić partnera w ustępstwach dotyczących spraw nieistotnych.

8. Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji – często wykorzystywana technika zwiększania żądań pozornie zakończonych już negocjacji.

Inne ważne zasady dotyczące ustępstw:

• Nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa uczynionego przez oponenta.

• Należy upewnić się, że druga strona rozumie i właściwie ocenia wartość uzyskanego ustępstwa.

• Należy pamiętać o udzielonych ustępstwach i od czasu do czasu przypomnieć o nich oponentowi.

• Należy dobrze zrozumieć wszystkie wymagania drugiej strony, zanim zacznie się czynić jakiekolwiek ustępstwa.

40

• Nie należy zakładać, że oponent zrozumie korzyści z uzyskanych ustępstw.

Przykładowe techniki negocjacyjne

Mierz wysoko

Wysokie żądania negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego rezultaty. Zbyt wysokie niczym nie uzasadnione żądania mogą zirytować partnera, a przez to utrudnić rozmowy.

Najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za spore (budzi to bowiem respekt – i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji). (P. J. Dąbrowski)

Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję

Pierwszą propozycję odrzucamy, gdyż z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner przygotowany jest na ustępstwa. Po drugie nasza akceptacja dla pierwszej oferty traktowana jest jako nasza słabość.

Technika „dobry - zły facet”

Z jednej strony występuje dwóch negocjatorów, z których: pierwszy rozpoczyna negocjacje stawiając wygórowane żądania, tworząc nieprzychylną stresującą sytuację (czasami obrażając drugą stronę), a drugi negocjator przejmuje inicjatywę, zachowując się bardzo grzecznie stosuje technikę małych ustępstw – pozornie korzystną dla obu stron. W rzeczywistości jest ona korzystna jedynie dla strony „dobrego i złego faceta”.

Technika sytuacji hipotetycznej „co by było, gdyby..”

Technika polegająca na zadawaniu hipotetycznych pytań – co by było, gdyby... Pytania te mają na celu zbadanie sytuacji i możliwości przeciwnika w negocjacjach.

Przykładowe pytanie: co by było, gdybyśmy zrezygnowali z gwarancji?

Technika ograniczonych kompetencji

W technice tej można zdobyć przewagę odmawiając zaakceptowania propozycji ze względu na ograniczone kompetencje (pełnomocnictwo).

Techniki związane z wykorzystaniem czasu

Przykładowe techniki związane z czasem:

• celowo przedłużamy rozmowy w sytuacji, gdy partnerowi zależy na najszybszym zakończeniu,

41

• celowo unikamy podjęcia decyzji aż do momentu, w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna zmiana układu sił,

• technika terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych – określanie przez jedną ze stron ostatecznego czasu zakończenia rozmów ze względu na „ważny” powód (ma na celu zmuszenie drugiej strony do wcześniejszego ustąpienia, bądź rozpoczęcia rozmów).

Technika wskazania ewentualnych konsekwencji

Technika polegająca na uświadomieniu drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia lub pokazanie, jakie konsekwencje negatywne będzie miało przyjęcie danego porozumienia dla obydwu stron.

Technika wskazania przeciwnego przykładu

Człowiek z reguły dąży do potwierdzenia przekonań własnych i ignoruje informacje niezgodne z podjętymi przez niego przekonaniami. Taki sposób myślenia ogranicza negocjatorów. Osłabienie takiego sposobu myślenia jest możliwe poprzez wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej przekonaniami.

8. Twórcze techniki rozwiązywania problemów

Ogólna charakterystyka procesu rozwiązywania problemów

• Zdefiniowanie problemu.

• Stworzenie propozycji rozwiązań.

• Dokonanie wyboru najlepszego rozwiązania.

• Rozwiązanie problemu.

Bariery tworzenia rozwiązań problemów

• Dokonujemy wyboru spośród oczywistych rozwiązań.

• Dokonujemy wyboru spośród tych rozwiązań, które były wcześniej rozważane w podobnych sytuacjach.

• Kreatywność zablokowana przez ograniczenia instytucjonalne.

Fiksacja funkcjonalna – bariera uniemożliwiająca wykorzystanie przedmiotu w nowy sposób, czego wymaga rozwiązanie problemu. Źródłem fiksacji funkcjonalnej jest pewien automatyzm postrzegania, użyteczny gdy napotykamy powtórnie ten sam problem. W procesie rozwiązywania problemów dana strategia sprawdza się w rozwiązywaniu problemów jakiegoś rodzaju, ale z czasem hamuje wprowadzenie nowych i prostszych rozwiązań. Typowe poszukiwanie informacji jest często czynnością nie angażującą intelektu. Prowadzi do przeceniania roli doświadczenia przez selektywność wyboru ograniczonego do obszarów, w których

42

w przeszłości znaleziono rozwiązanie. Sposobem walki z fiksacjami funkcjonalnymi są techniki twórczego myślenia wykorzystujące, spojrzenie na problem z nietypowej, nowej perspektywy.

Milczące założenia – są warunkami dotyczącymi problemu, które przyjmujemy automatycznie, nie zdając sobie z tego sprawy. Dopowiadamy je, jak gdyby „po cichu” do struktury zadania. Od tej chwili warunki te ograniczają myślenie, chociaż o tym nie wiemy. Jednym ze sposobów na wykrywanie milczących założeń jest dokładne zdefiniowanie problemu.

Definiowanie problemu

To określenie, na czym polega i w czym tkwi problem, do jakiego celu rozwiązanie tego problemu nas doprowadzi. Problem prawidłowo zdefiniowany to problem w połowie rozwiązany. Prawidłowa definicja problemu jest bardzo ważna, ponieważ jeśli źle go określimy, wtedy cała praca nad jego rozwiązaniem pójdzie na marne.

Jak formułować problem?

1. Prostota jest matką wynalazku – uniwersalną formułą dla definiowania problemu jest zdanie: „W jaki sposób można...”

W dalszej części będzie ono stosowane w skróconej formie – WJSM...?

2. Dobrze sformułowany problem koncentruje się na działaniu, a nie na stwierdzaniu faktów

(WJSM... zrobić... wykonać... sprawić... zrealizować... poczynić...?).

3. Problem opisuj w kategoriach pozytywnych

(WJSM... ulepszyć... udoskonalić... usprawnić... zwiększyć...?).

4. Problem nie powinien łączyć kilku wątków – jeżeli zadanie ma charakter złożony, należy wyodrębnić jego części składowe, zbadać relacje pomiędzy nimi i rozwiązać każdy odrębnie.

5. Problem powinien być rozwiązywalny – w założeniu musi istnieć możliwość podjęcia przez nas działań w kierunku jego rozwiązania. Analiza problemu to udzielanie możliwości od „pobożnych życzeń”. Wymaga to pewnej dozy trzeźwości myślenia i równocześnie rozsądku w posługiwaniu się słowem „niemożliwe...”

Typy problemów, typy sposobów tworzenia rozwiązań

Stopień zgody co do celów

Wysoki Niski

Stop

ień zg

ody

co do

środ

ków

(relac

ji pr

zycz

ynow

o –

skutk

owyc

h) Wysoki Problem obliczeniowy

Metody: – analiza matematyczna,

statystyka, badania operacyjne

Problem negocjacyjny Metoda: – analiza założeń

43

Niski Decyzja menedżerska Metody: – analogia – burza mózgów

Inspiracja Metody: – wcielanie się w innych – losowa inspiracja

W powyższej tabeli przedstawione zostały cztery podstawowe typy sytuacji problemowych i odpowiadających im metod tworzenia rozwiązań.

Problem obliczeniowy

Uczestnicy organizacji zgadzają się co do tego, jaki cel lub cele chcą osiągnąć i w jaki sposób. Problemem jest więc wybranie najlepszej alternatywy z wielu dostępnych. Przykładem takich typów problemów są wszelkiego rodzaju problemy optymalizacji, np. odnalezienia najkrótszej drogi między miejscowościami, znalezienie optymalnej wielkości zamówienia na surowiec itd. W takiej sytuacji stworzenie dobrego rozwiązania wymaga uczestnictwa w tym osób o odpowiednich umiejętnościach matematycznych, o odpowiednim doświadczeniu. Ponadto należy udostępnić im dane niezbędne do wykonania analiz i obliczeń.

Decyzja menedżerska

Jasne jest, jaki cel chcemy osiągnąć, ale mało wiemy na temat sposobu osiągnięcia tego celu. Innymi słowy, nieznane są rozwiązania – trzeba je dopiero stworzyć. W takich sytuacjach problemowych pomocne w tworzeniu rozwiązań mogą być analogie i burza mózgów.

Technika analogii polega na tym, że próbujemy porównać problem, nad którym pracujemy z innym problemem z innej sfery życia, przy czym ta inna sfera życia powinna być nam dobrze znana.

Rodzaje analogii:

• Analogia personalna – pozwala na identyfikowanie się z problemem, wczuwanie się w określony problem. Jest bardzo cennym zabiegiem w metodzie synektycznej. Przy jej stosowaniu uruchomione zostają emocje i wyobraźnia, dzięki której osoba może zobaczyć problem od innej strony, w zupełnie nowym świetle, ujrzeć problem od wewnątrz.

• Analogia symboliczna – ten rodzaj analogii jest stosowany podczas przekształcania niezwykłego w zwyczajne. Związana jest ona z umiejętnością przełożenia zjawisk, odczuć na język typowy dla danej dziedziny aktywności. Podczas jej stosowania szukamy krótkiego, zwięzłego, a możliwie pełnego znaku dla czegoś bardziej złożonego lub nieokreślonego, znaku przekazującego istotę danego zjawiska, stanu psychicznego (np. wizualny znak słodkości, smutku, hałasu itp.).

• Analogia fantastyczna – pozwala na łączenie ze sobą dwóch, często bardzo odległych, a nawet sprzecznych zjawisk, wartości, słów. Uzyskuje się przez to nowe, niecodzienne rozwiązania. Poprzez

44

stosowania tej analogii zawieszamy wszelkie obowiązujące i choćby najbardziej oczywiste prawa i właściwości. W analogii tej wykorzystuje się przeżycia psychiczne zachodzące podczas snu lub w sytuacjach baśniowych.

• Analogia prosta – polega na znalezieniu w otoczeniu odpowiedniego przedmiotu, rozwiązania, konstrukcji czy modelu opartego na zasadach, które można zaadoptować do rozwiązywanego problemu.

Aby analogia mogła spełnić swoje funkcje, musi być:

• trafna (tzn. „zrozumiała sama przez się”, od razu daje możliwość dostrzeżenia podobieństw),

• nośna (tzn. że dzięki swojemu bogactwu znaczeniowo-skojarzeniowemu i odległości obu członów – ułatwia wykrycie ulotnych metaforycznych podobieństw, które mimochodem a nie wprost, dają początek nowemu, twórczemu pomysłowi).

Technika burzy mózgów służy tworzeniu nowych rozwiązań problemów. Polega ona na tym, że uczestnicy sesji najpierw samodzielnie myślą nad sposobami rozwiązania problemu, a następnie przedstawiają propozycje rozwiązań grupie. Wszystkie propozycje – w formie takiej, w jakiej zostały podane przez każdego z uczestników – są zapisywane na jednej tablicy. Gdy wszystkie propozycje zostaną podane uczestnicy zaczynają zastanawiać się, czy można na ich podstawie utworzyć kolejne propozycje rozwiązań. Celem stosowania tej techniki nie jest dokonanie wyboru (podjęcie decyzji), lecz opracowanie jak największej ilości potencjalnych rozwiązań.

Jak przygotować burzę mózgów?

Scenariusz przeprowadzenia techniki:

Przygotowanie

1) wyłonienie problemu

2) sformułowanie problemu

3) ustalenie składu uczestników

Sesja, wytwarzanie pomysłów

4) przedstawienie problemu

5) przypomnienie zasad techniki

6) zgłaszanie i zapisywanie pomysłów

Przerwa 1 - 2 dni

Ocenianie

7) zapisywanie dodatkowych pomysłów zgłaszanych przez uczestników

45

8) kategoryzacja pomysłów

9) wartościowanie pomysłów

10) wybór pomysłu do realizacji

Reguły burzy mózgów

• Powstrzymywanie się od oceny – zgłaszanie wszystkich pomysłów bez osądzania ich.

• Zachęta do fantazjowania – pozwolenie sobie na generowanie oryginalnych pomysłów.

• Pójście na ilość – im więcej tym lepiej.

• Łączenie i rozwijanie – słuchanie wszystkich pomysłów – budzenie w sobie uśpionych skojarzeń, opracowywanie nowych pomysłów na cudzych (już zapisanych).

• Brak redagowania – pomysły nie powinny być krytykowane, ani konfrontowane z innymi. Powinny być natomiast szybko formułowane i wiernie zapisywane.

Problem negocjacyjny

Mamy z nim do czynienia wtedy, gdy znane są potencjalne rozwiązania problemu, ale nie ma zgody co do tego, jakie cele chcemy osiągnąć. W takim przypadku podstawową techniką służącą rozwiązaniu problemu są negocjacje między uczestnikami sytuacji problemowej. Należy pamiętać, że jeśli decyzja jest podejmowana w kontekście organizacyjnym, to zapewne nie są to ostatnie negocjacje między uczestnikami sytuacji problemowej. Dlatego też warto rozważyć, czy efektem negocjacji ma być tylko jak najlepszy wynik dla strony, którą reprezentujemy, czy też może należy stworzyć rozwiązanie, które pozwoli zrealizować interesy również drugiej strony. Narzędziem przydatnym w tworzeniu rozwiązań może być analiza założeń. Pozwala ona przynajmniej częściowo zrozumieć, skąd bierze się różnica w stanowiskach co do celu, który mamy osiągnąć. Technika ta sprowadza się do próby zidentyfikowania założeń, którymi się posługujemy w myśleniu nad problemem, a następnie zanegowaniu ich.

Dzięki tej metodzie możemy lepiej zrozumieć zarówno własne założenia, jak i założenia, na których opierają się inni uczestnicy sytuacji problemowej. Zrozumienie założeń ułatwi negocjacje.

Inspiracja

Z problemem wymagającym inspiracji mamy do czynienia wtedy, gdy nieokreślone są zarówno cele, jak i środki realizacji celów. W takiej sytuacji lider musi narzucić swoją inspirującą wizję rozwiązania problemu. Nie istnieje jedyny, dobry przepis na opracowanie dobrej wizji, ale pomocne mogą tu być techniki: wcielania się w innych i losowej inspiracji.

Wcielanie się w innych polega na tym, że osoba tworząca rozwiązania zastanawia się, jak inni ludzie poradziliby sobie z tym problemem. Tymi innymi ludźmi mogą być zarówno realne postacie z organizacji, w której

46

funkcjonujemy (np. Dyrektor Biura Prawno-Organizacyjnego), jak i osoby znane nam tylko z ekranu lub kart książek (np. Napoleon Bonaparte albo Strażnik Teksasu grany przez Chucka Norrisa).

Technika losowej inspiracji sprowadza się do tego, by wybrać losowy i niezwiązany z analizowanym problemem obiekt lub koncepcję i zastanowić się nad tym, jak można te dwa obiekty ze sobą powiązać.

Procedura posługiwania się tą metodą jest następująca:

1. Określ problem, dla którego starasz się znaleźć rozwiązanie.

2. Wybierz dowolną inspirację. Może pochodzić z reklamy prasowej książki, którą właśnie czytasz, tego co widzisz za oknem, przypadkowo otwartej strony internetowej, pierwszego przedmiotu, który przyciągnie twój wzrok, gdy wejdziesz do łazienki lub pobliskiego sklepu.

3. Spróbuj powiązać swój problem z wybranym przedmiotem.

4. Jeśli nie jesteś w stanie powiązać tych dwóch obiektów, to poszukaj innej inspiracji.

ZASADY TWÓRCZEGO MYŚLENIA

1. Zasada różnorodności – generuj pomysły nie dbając o ich użyteczność czy oryginalność. Im więcej tym lepiej. W grupie pomysły się implikują. Chcesz mieć dobry pomysł – miej ich wiele.

2. Zasada odroczonego wartościowania – nie oceniaj od razu pomysłów, daj im dojrzeć. Najpierw myśl, a potem sądź. Daj pomysłom czas. Bądź wytrwały.

3. Zasada racjonalnej irracjonalności – rzeczą całkowicie racjonalną i właściwą jest korzystanie z nieracjonalnych i dziwnych pomysłów.

4. Zasada kompetentnej niekompetencji

― Umiesz grać na harfie?

― Nie.

― Skąd wiesz, przecież nigdy nie próbowałeś.

Według praw fizyki bąk (owad) nie powinien latać. Czasami brak świadomości przeszkód może dodać ci skrzydeł.

5. Zasada ludyczności – nie tłum emocji. Nie każda zabawa jest twórcza, ale każda twórczość powinna być zabawą.

6. Zasada aktualności – liczy się to, co jest tu i teraz; nie pozwól by krępowała cię rzeczywistość.

Niezależnie od użytej metody, czy grupy metod, w myśleniu innowacyjnym pomocne będzie zastosowanie poniższych strategii myślenia.

47

• PODWAŻANIE – prawa, zasady, hipotezy są podważane celowymi argumentami, a konieczność odpowiedzi sprzyja znalezieniu rozwiązania.

• NEGOWANIE (advocatus diaboli) – każdy argument jest przeciwstawiany kontrargumentowi, konieczność obrony właściwymi argumentami sprzyja znalezieniu rozwiązania.

• ZNIEKSZTAŁCANIE – przez celowe karykaturalne zniekształcanie typu: zwiększyć, zmniejszyć, rozciągnąć, obrócić, przekształcić, wyłożyć itd. dochodzimy do nowych idei i rozwiązań.

• NIEKOMPETENCJA - brak rozeznania w temacie sprzyja swobodzie myślenia prowadząc do całkiem nowych rozwiązań.

• ASOCJACJE - swobodne skojarzenia mogą wnieść istotny wkład do rozwiązania problemu.

48

Bibliografia Acland A.. F., Doskonałe umiejętności interpersonalne, Wydawnictwo Rebis. Poznań 2000 Adair J., Anatomia biznesu. Komunikacja, Wydawnictwo Studio EMKA. Warszawa 2000 Brownell J., Reagowanie na komunikaty [W:] Stewart J. (red.) Mosty zamiast murów. O komunikowaniu się

między ludźmi. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000 Chmiel N., Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003 Friedmann Schulz von Hun, Sztuka rozmawiania t.1. Wyd. WAM, Kraków 2001 Friedmann Schulz von Hun, Sztuka zarządzania. Psychologia komunikacji dla szefów i liderów. Wyd. WAM. Kraków 2004 Griffin R.W.(2000) Podstawy zarządzania organizacjami Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa McKay M., Davis M., Fanning P.,Sztuka skutecznego porozumiewania się. GWP, Gdańsk 2001 Townend A.., Jak doskonalić asertywność? Praktyczny podręcznik asertywności dla menedżerów. Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 1996

49

Elastyczne formy zatrudnienia – nowe tendencje na rynku pracy i ich skutki,

symulator elastycznych form zatrudnienia

Opracowanie: Anita Szymańska

50

Spis treści 1. Kierunki przemian na współczesnym rynku pracy 2. Modele elastycznego zatrudnienia 3. Możliwości stosowania elastycznych form zatrudnienia 4. Pojęcie i formy elastycznego zatrudnienia 5. Korzyści i zagrożenia stosowania elastycznych form zatrudnienia 6. Symulator korzyści elastycznych form zatrudnienia

51

1. Kierunki przemian na współczesnym rynku pracy

Koniec XX wieku i początek wieku XXI przyniosły daleko idące zmiany w funkcjonowaniu gospodarki światowej. Zmiany te wyraźnie obserwowane są na rynku pracy. Dwie ogólnoświatowe recesje oraz gwałtowny postęp techniczny, technologiczny i organizacyjny, nasilająca się aktywizacja zawodowa kobiet doprowadziło wiele organizacji (przedsiębiorstw) do zerwania z zasadą zatrudniania pracowników na stałe, do ściśle określonych prac. Spowolnienie wzrostu gospodarczego w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku, spadek zatrudnienia i wzrost liczby bezrobotnych spowodowały, że większość rządów krajów zachodnich, jak również związki zawodowe uznały, że zwiększenie elastyczności form zatrudnienia i organizacji czasu pracy przyczyni się nie tylko do zachowania istniejących miejsc pracy, ale również do ich tworzenia. Wytyczne UE w zakresie zatrudnienia zachęcały kraje członkowskie do podejmowania inicjatyw i dialogu między partnerami społecznymi aby, w drodze negocjacji na różnych szczeblach, zawierały porozumienia i wdrażały różnorodne formy zatrudnienia i czasu pracy.

Obecnie przedsiębiorstwa, chcąc zachować maksymalną swobodę w reagowaniu na zmiany sytuacji

rynkowej, coraz częściej i chętniej korzystają z uelastyczniania stosunków pracy. W okresie recesji chcą mieć możliwość ograniczania zatrudnienia, w czasie ekspansji chcą mieć szybki dostęp do dodatkowych zasobów siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach. Elastyczne dostosowywanie zatrudnienia do bieżących potrzeb, pozwala przedsiębiorcom w istotny sposób ograniczać czas i koszty związane z koniecznymi zmianami. Podstawowe znaczenie ma tu zwiększanie swobody pracodawców w organizacji czasu pracy i zatrudnienia aby, przy możliwie najniższych kosztach, zapewnić sprawne funkcjonowanie firmy i elastyczne dostosowanie się do aktualnych potrzeb, możliwości i sytuacji na rynku.

Podsumowując do najważniejszych przesłanek rozpowszechniania się elastycznych form zatrudnienia zaliczyć można:

• Rosnącą konkurencję, zarówno na rynku wewnętrznym jak i międzynarodowym, co wymusza na przedsiębiorstwach większą elastyczność we wszystkich wymiarach, w tym w szczególności w kwestii zatrudnienia;

• Procesy integracji gospodarczej i globalizacji co sprzyja zwiększaniu mobilności siły roboczej, stwarzając przedsiębiorcom nowe możliwości w zakresie dostępu do siły roboczej;

• Rewolucję technologiczną w szczególności rozwój technologii informatycznych, które umożliwiają wprowadzanie nowych metod w zakresie świadczenia pracy (np. telepraca);

• „Intelektualizacja” pracy, coraz wyższy poziom wykształcenia pracowników i zmieniające się oczekiwania pracowników w stosunku do firmy powodują, iż przyznaje im się coraz większy zakres samodzielności i odpowiedzialności za powierzone zadania, co sprzyja stosowaniu nietypowych form zatrudnienia;

• Wzrost zapotrzebowania na prace wykonywane w zmiennym wymiarze czasu.

52

2. Modele elastycznego zatrudnienia

Tradycyjne, stałe modele zatrudnienia oparte są na pracowniczych stosunkach pracy – głównie na umowach o pracę na czas nieokreślony. Modele te cechują wysokie koszty rekrutacji i selekcji, szkoleń, wynagrodzeń i świadczeń socjalnych dla pracowników, zwolnień z przyczyn zależnych od pracodawcy oraz straty wynikające z niepełnego i nierównomiernego wykorzystania pracowników w poszczególnych okresach.

Alternatywą jest koncepcja modelu elastycznej struktury zatrudnienia w przedsiębiorstwie (rysunek 1). W tym modelu zatrudnienie w firmie składa się z trzech warstw. Pierwszą z nich stanowią pracownicy podstawowi tworzący tzw. wewnętrzny, pierwotny rynek pracy – rdzeń zatrudnienia. Pracownicy ci najczęściej związani są z firmą tradycyjną umową o pracę lub wieloletnimi kontraktami menedżerskimi. Grupa ta stanowi najcenniejszy zasób w firmie, charakteryzuje się wysokimi kwalifikacjami i umiejętnościami oraz wysoką elastycznością funkcjonalną umożliwiającą szybkie i sprawne przechodzenie od jednych do drugich zadań i funkcji wewnątrz firmy.

Rysunek 1 Współczesny model zatrudnienia w organizacji

Peryferia I Peryferia

II

Peryferia III

Rdzeń

Pracownicy stali

Pracownicy zasobowi

53

Druga grupa pracowników to tzw. pracownicy zasobowi dzięki której znacznie zwiększają się możliwości przedsiębiorstwa w zakresie elastycznego kształtowania liczby aktualnie potrzebnych pracowników. W skład tej grupy wchodzą pracownicy o znacznie niższych (od pracowników zarządzających firmą) kompetencjach i kwalifikacjach – pracownicy bezpośrednio produkcyjni, łatwo dostępni na rynku pracy. Ponieważ pozyskanie pracowników z tej grupy jest stosunkowo łatwe, najczęściej stosuje się tutaj różnego rodzaju elastyczne formy zatrudnienia. Przy zastosowaniu takiego modelu możliwa jest daleko posunięta racjonalizacja zatrudnienia ograniczająca nadmiar jak i niedobory pracowników. Pracownicy chcąc utrzymać się na rynku pracy najczęściej sami muszą zadbać o podnoszenie swoich kwalifikacji.

Trzecią warstwę tworzą tzw. pracownicy peryferyjni. Warstwa ta charakteryzuje się wysoką elastycznością liczbową umożliwiającą szybkie zmiany nawet w krótkim okresie. W grupie tej dodatkowo można wyróżnić trzy podgrupy: peryferia I, II, III. Peryferia I to osoby zatrudnianie do zadań wykraczający poza możliwości stałych pracowników np. modernizacja budynku. Zapotrzebowanie na tego rodzaju prace może pojawić się jednorazowo lub w nieregularnych odstępach czasu. Peryferia II to pracownicy zatrudniani w okresach dodatkowych zamówień, nieobecności pracowników stałych itp. Natomiast trzecią podgrupę (peryferia III) stanowią pracownicy dość luźno związani z firmą, najczęściej jako osoby pracujące na własny rachunek, pracownicy tymczasowi lub inni zleceniobiorcy1.

Coraz więcej współczesnych organizacji zmierza w kierunku koncepcji modelu elastycznej struktury

zatrudnienia. Przyszłościowy model zatrudnienia ewoluuje w kierunku zmniejszania wielkości rdzenia na rzecz różnych kategorii pracowników peryferyjnych. W związku z tym, coraz większą wagę w polityce zarządzania zasobami ludzkimi przywiązuje się do nietypowych, elastycznych form zatrudnienia. Rozwiązania takie wspomagają konkurencyjność firm, a jednocześnie, poprzez możliwość szybkiego i łatwego powiększania peryferyjnego rynku pracy w firmie, dają szansę na zwiększanie zatrudnienia i zmniejszanie liczby osób pozostających bez jakiejkolwiek pracy. 3. Możliwości stosowania elastycznych form zatrudnienia

Polski Kodeks pracy, szczególnie po zmianach wprowadzonych w 2003 i w 2004 r., dopuszcza stosowanie w zasadzie wszystkich atypowych form zatrudnienia. Usankcjonowano stosowanie takich form jak telepraca i wynajem pracowników. Wprowadzona została nowa kategoria czasowego zatrudnienia, a mianowicie zatrudnienie na czas zastępowania nieobecnego pracownika (np. przebywającego na długotrwałym zwolnieniu lekarskim). Rozszerzono ponadto możliwość, w drodze porozumienia zbiorowego lub za zgodą organizacji związkowej, stosowania w niektórych firmach tzw. przerywanego czasu pracy i wydłużenia okresu rozliczeniowego (uniknięcie wypłat za godziny nadliczbowe). Ma to znaczenie dla wszystkich przedsiębiorstw (produkcja sezonowa, wahania koniunktury, przejściowe trudności), ponieważ umożliwia ekonomiczne 1 Szerzej: E. Bąk: Elastyczne formy zatrudnienia, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 5-11.

54

gospodarowanie czasem pracy. W praktyce jednak, poza umową o pracę na czas określony, umową o wykonanie określonej pracy lub pracą stałą na część etatu, inne formy zatrudnienia nie są w Polsce zbyt często stosowane2.

Wymienia się co najmniej cztery powody, dla których elastyczne formy zatrudnienia stosowane są w ograniczonym zakresie:

• przyzwyczajenie do tradycyjnego zatrudnienia traktowanego jako pewnego rodzaju norma,

• nieznajomość elastycznych form zatrudnienia,

• traktowanie elastycznych form zatrudnienia jako przymusowych, narzuconych i gorszych,

• ogólnie stosunkowo, niski poziom płac i zamożności oraz niewielkie zasoby oszczędności społeczeństwa, co utrudnia akceptację zatrudnienia świadczonego przez krótki czas, za część wynagrodzenia.

4. Pojęcie i formy elastycznego zatrudnienia

Pojęcie elastycznych form zatrudnienia – stosowane jest do określenia zatrudnienia w innej formie niż tradycyjna. Pod pojęciem tradycyjnej formy zatrudnienia rozumie się umowę o pracę w pełnym wymiarze czasu pracy zawartą na czas nieokreślony, zapewniającą pracownikowi możliwość korzystania ze wszystkich przywilejów pracowniczych. Elastyczne formy zatrudnienia często określane są jako: alternatywne, nietypowe, niestandardowe. Umowa o pracę na czas nieokreślony

Umowa o pracę na czas nieokreślony jest podstawową i ciągle jeszcze najczęściej spotykaną formą umowy o pracę w ramach nawiązania stosunku pracy. Nawiązanie stosunku pracy oznacza, że pracownik zobowiązuje się do wykonywania osobiście pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę. Pracodawca natomiast zobowiązuje się do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem określając zakres jego obowiązków, stanowisko, które ma zajmować oraz czas pracy. Pracownik zatrudniony na podstawie umowy o pracę ma uprawnienia, których nie dają umowy cywilno- prawne (umowa zlecenie, umowa o dzieło) tzn. prawo do urlopu, możliwość dokształcania się na koszt pracodawcy, świadczenia z tytułu wypadków przy pracy, wynagrodzenie za czas choroby, zaliczenie stażu pracy, dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych.

Umowa zawarta na czas nieokreślony zakłada istnienie stałej więzi prawnej pomiędzy pracodawcą a pracownikiem dlatego też uznawana jest za rodzaj umowy najlepiej chroniącej interesy pracownika a najbardziej obciążającej pracodawcę. Ochrona polega przede wszystkim na konieczności merytorycznego uzasadnienia 2 M. Jerzak, Deregulacja rynku pracy w Polsce i Unii Europejskiej, Materiały i Studia, NBP, Zeszyt 176, Warszawa 2004, s. 9-10.

55

wypowiedzenia dokonywanego przez pracodawcę. Umowa zawarta na czas nieokreślony chroni też w pełni pracownicę w ciąży, w trakcie urlopu macierzyńskiego i wychowawczego, podczas gdy umowy terminowe w takich sytuacjach zabezpieczają osobę pracująca tylko na okres, do którego miała trwać (przy porodzie – do dnia porodu). Ponadto okres wypowiedzenia umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony ( w przypadku rozwiązania umowy o pracę z zachowaniem okresu wypowiedzenia) zależy od stażu pracy i wynosi od dwóch tygodni do trzech miesięcy. Praca na czas określony

Tą formę zatrudnienia zalicza się do terminowych umów o pracę (pozostałe to: umowa o pracę na okres próbny, umowa na czas wykonania określonej pracy lub nauki zawodu). Istotą tej formy jest kalendarzowe określenie czasu trwania umowy o pracę. Forma ta chętnie stosowana jest przez pracodawców, jednakże występują ograniczenia w zakresie jej stosowania z uwagi na liczne nadużycia. Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy

Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu jest definiowane jako praca, której tygodniowy czas wynosi mniej niż liczba godzin w pełnym wymiarze, niezależnie czy różni się ona od niego nieznacznie czy w wysokim stopniu. Zawarcie umowy w niepełnym wymiarze czasu jest możliwe we wszystkich krajach UE. Umowa na wykonanie konkretnych zadań (praca na projektach)

Coraz większe znaczenie praktyczne zyskuje zatrudnienie pracownika do realizacji konkretnego projektu (zadania) lub zlecanie kolejnych projektów. W tym przypadku można stosować co najmniej kilka form prawnych takich jak: terminowa umowa o pracę (umowa na czas wykonania określonej pracy), umowa o dzieło, umowa zlecenie czy umowy autorskie. W umowie sprecyzowane zostaje zadanie do wykonania bez limitu godzin, miejsca wykonania i dyspozycyjności zatrudnionego. Umowa wygasa z chwila realizacji zadania. Formą pracy na projektach może być kontrakt menedżerski, którego treścią jest najczęściej zarządzanie spółką albo jej określonymi jednostkami lub sprawami. Umowa taka jest najczęściej połączeniem umowy zlecenia, umowy o dzieło i umowy o pracę. Praca tymczasowa

Praca tymczasowa polega na wynajmowaniu przez przedsiębiorstwo, za pośrednictwem specjalistycznej agencji pracy tymczasowej, pracowników na podstawie umowy zawartej na czas określony. Długość pracy pracownika w danym miejscu jest z góry przewidziana na krótki okres. Firmy korzystając z tej formy zatrudnienia nie ponoszą kosztów rekrutacji i selekcji, szkolenia, przestojów, emerytur itp. Praca tymczasowa charakteryzuje się trójstronnym charakterem relacji, w zatrudnieniu uczestniczą trzy podmioty: agencja pracy tymczasowej, pracownik tymczasowy i przedsiębiorstwo – pracodawca użytkownik. Pracodawca zgłasza się do agencji pracy

56

tymczasowej, aby ta wyszukała dla niego odpowiedniego pracownika do wykonania zadań. Formalnie w roli pracodawcy występuje agencja, z którą pracownik podpisuje umowę o pracę. Forma szczególnie przydatna w okresie urlopów wypoczynkowych, macierzyńskich, chorobowych. Najczęściej ma charakter sezonowy, okresowy, doraźny lub dotyczy prac, których terminowe wykonanie przez pracowników zatrudnionych przez pracodawcę użytkownika nie byłoby możliwe.

Leasing pracowniczy – wypożyczanie pracowników

Polega na wypożyczeniu pracownika zatrudnionego na stałe w innym przedsiębiorstwie. W tym celu należy zawrzeć porozumienie z pracodawcą macierzystym, w którym określa się jacy pracownicy, na jaki okres i na jakich warunkach zostaną wyleasingowani oraz podpisać z tymi pracownikami umowy o pracę. Pracodawca macierzysty musi uzyskać zgodę pracownika na piśmie na wzięcie u niego urlopu bezpłatnego w celu wykonywania pracy u nowego pracodawcy. Ta forma pracy ma charakter terminowej umowy pomiędzy pracownikiem a „tymczasowym” pracodawcą, a po upływie terminu określonego w umowie pracownik ma obowiązek powrotu do dotychczasowego pracodawcy.

Dzielenie pracy

Szczególny rodzaj pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy. Polega na dzieleniu obowiązków związanych z wykonywaniem pracy na danym stanowisku co najmniej pomiędzy dwóch pracowników. Ponoszą oni wspólną odpowiedzialność za pracę przypadającą na dane stanowisko. Ustala się podział czasu pracy i obowiązków oraz podział efektów wykonanej pracy – płacy, premii i innych składników wynagrodzenia. W przypadku tej formy zatrudnienia występuje obowiązek zastąpienia partnera w razie jego nieobecności. Szczególną odmianą dzielenia pracy jest rotacja (job rotation) – przechodzenie pracowników systematycznie przez różne stanowiska pracy w celu rozwoju indywidualnych umiejętności. Praca na wezwanie

Praca na wezwanie jest nową formą, która stwarza wiele problemów prawnych, praktycznie nie znajduje umiejscowienia w polskim systemie prawnym. Pracodawca może wezwać zatrudnionego w każdej chwili i dlatego powinien on być zawsze do jego dyspozycji. Upowszechnia się ona w wielu dziedzinach przemysłu, handlu, w usługach, lotnictwie i hotelarstwie. W Holandii, gdzie system takich umów został szeroko rozbudowany, interesującą formę przedstawia min-max-kontrakt, w którym pracownik ma zagwarantowane minimum i maksimum pracy. Praca domowa

Praca domowa została zdefiniowana przez Międzynarodową Organizację Pracy jako produkcja dóbr albo świadczenie usług dla pracodawcy albo kontrahenta, przy czym praca jest wykonywana w miejscu wybranym przez samego pracownika, często we własnym mieszkaniu gdzie nie ma bezpośredniej kontroli pracodawcy. Praca domowa przejawia się w dwóch głównych formach: home-based work i telepraca. Telepraca

57

jest pracą umysłową wykonywana przez pracownika poza firmą, której efekty są przekazywane pracodawcy za pomocą technologii informatycznej. W Stanach Zjednoczonych telepraca robi oszałamiająca karierę i w ten sposób pracuje już 8 milionów osób. Telepraca daje szanse zatrudnienia niepełnosprawnym, ułatwia godzenie pracy i obowiązkami domowymi stwarza jednak też pewne zagrożenia. Umożliwia elastyczne kształtowanie czasu pracy np.: zadaniowy czas pracy, przerywany czas pracy, równoważny czas pracy. Telepraca może być realizowana przy wykorzystaniu praktycznie każdej formy prawnej dotyczącej zatrudnienia, wobec tego należałoby telepracę traktować raczej jako sposób wykonywania pracy a nie jako samodzielna formę zatrudnienia. Zatrudnienie bez pracodawcy – samozatrudnienie

Zatrudnienie bez pracodawcy polega na przesuwaniu pracowników do firm zależnych poprzez strukturalne zmiany organizacyjne albo poprzez subkontrakty. Przykładem zatrudnienia bez pracodawcy może być sprzedawczyni w supermarkecie o statusie prawnym osoby samozatrudniającej się. Przesunięcie pracowników do firm zależnych w procesie restrukturyzacji umożliwia firmie matce wykonanie zadań przez firmę pomocniczą przez nią kontrolowaną3. Umowa zlecenie

Umowa zlecenie jest najczęściej spotykaną w praktyce cywilnoprawną podstawą zatrudnienia. Umowa zlecenie wiąże się przede wszystkim ze zobowiązaniem się przyjmującego zlecenie (zleceniobiorcy) do dokonania określonych czynności na rzecz dającego zlecenie (zleceniodawcy). Jest to umowa starannego działania, a nie rezultatu. Istotą umowy jest sumienne, odpowiedzialne działanie przyjmującego zlecenie. Przedmiotem umowy jest najczęściej wielokrotne i systematyczne wykonywanie tych samych zadań lub czynności. Istotny jest brak podporządkowania co do sposobu, czasu i miejsca wykonywania czynności będących przedmiotem zlecenia (swoboda zleceniobiorcy w tym zakresie może zostać ograniczona przez strony w umowie) oraz możliwość świadczenia usług przez inne osoby, w ramach tej samej umowy (ustanowienie zastępcy), jednakże wymagana jest w takim przypadku zgoda zleceniodawcy.

Umowa może być odpłatna lub nieodpłatna. Jednakże wynagrodzenie należy się jeżeli ani z umowy, ani z okoliczności konkretnego przypadku nie wynika, że zleceniobiorca zobowiązał się do nieodpłatnego wykonania przedmiotu umowy (zasada domniemania odpłatności). Do obowiązków zleceniodawcy należy zwrot wydatków (kosztów), które poczynił przyjmujący zlecenie w celu należytego wykonania zobowiązania. Zlecenie może być wypowiedziane przez każdą ze stron i w każdym czasie. Gdy dokonuje tego zleceniodawca zobowiązany jest on do uiszczenia części wynagrodzenia odpowiadającej dotychczas wykonanym czynnościom. Jeżeli umowę wypowiada przyjmujący zlecenie odpłatne, bez ważnego powodu, odpowiada wobec drugiej strony za powstała z tego tytułu szkodę.

3 Szerzej: Z. Wisniewski: Kierunki i skutki deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, wyd. UMK, Toruń 1999.

58

Umowa zlecenie nie daje prawa do urlopu ani świadczeń socjalnych (chyba, że strony w umowie ustalą inaczej). Warto również zwrócić uwagę, że wszelkie spory wynikające z umowy o dzieło rozpoznawane są przed wydziałami cywilnymi sądów powszechnych a nie przed sądem pracy jak w przypadku umowy o pracę (opłaty sądowe uiszcza wnoszący pozew).

Umowa o dzieło

Drugą niezwykle popularną umową cywilnoprawną jest umowa o dzieło. W ramach umowy o dzieło przyjmujący zamówienie zobowiązuje się do wykonania określonego dzieła, a zamawiający do zapłaty wynagrodzenia.

Zgodnie z tą definicją, ze względu na cel zawarcia tej umowy jest ona nieco zbliżona do umowy na czas wykonania określonej pracy. Również i w tym wypadku chodzi bowiem o wykonanie określonego zadania. Jednakże umowa o dzieło jest umową rezultatu, a nie starannego działania – jak ma to miejsce w przypadku umowy o pracę. Przedmiotem świadczenia jest tu gotowy rezultat pracy, określony wynik działania, a nie samo działanie jako takie.

Umowa o dzieło jest ponadto umową o charakterze wzajemnym: jedna strona zobowiązuje się do osiągnięcia w przyszłości indywidualnie oznaczonego rezultatu, druga zaś strona do zapłaty ustalonego wynagrodzenia.

Ważne jest, by rezultat pracy – stanowiący przedmiot umowy o dzieło – był zjawiskiem przyszłym, ale z góry określonym. Oznaczenie dzieła powinno nastąpić w sposób nie budzący wątpliwości, o jaki rodzaj „dzieła” chodzi. Dzieło jako rezultat pracy wykonującego zobowiązanie musi mieć charakter samoistny, tj. niezależny od dalszych działań twórcy. Dziełem mogą być zarówno dobra materialne (np. wykonanie projektu), jak i niematerialne (np. przeprowadzenie wykładu lub szkolenia).

Ryzyko osiągnięcia zamówionego rezultatu i przekazania go zamawiającemu obciąża wykonawcę. On również ponosi odpowiedzialność za wadliwość dzieła, za jego ewentualne uszkodzenie, zniszczenie lub utratę aż do chwili odebrania go przez zamawiającego.

Cechy charakterystyczne dla umowy o dzieło:

• umowa rezultatu – liczy się efekt, konkretny rezultat,

• brak obowiązku osobistego wykonania dzieła (w zależności od umowy lub osobistych cech przyjmującego zamówienie),

• określenie w umowie jedynie efektu końcowego, choć zamawiający ma prawo kontrolować sposób wykonywania dzieła,

• odpłatność umowy – określenie wynagrodzenia stanowi jeden z istotnych elementów umowy o dzieło,

• dzieło wykonywane jest przy użyciu materiałów, maszyn i narzędzi dostarczonych przez wykonawcę,

• brak zależności i podporządkowania,

• swoboda i samodzielność przy wykonywaniu dzieła.

59

5. Korzyści i zagrożenia stosowania elastycznych form zatrudnienia

PRACODAWCA

PRACOWNIK

KORZ

YŚCI

OBNIŻENIE KOSZTÓW PRACY ZNACZNIE WIĘKSZA SWOBODA

REGULOWANIA WIELKOŚCI ZATRUDNIENIA

WZROST ADAPTACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW DO ZMIAN RYNKOWYCH

ŁATWIEJSZY DOSTĘP DO PRACOWNIKÓW O POŻĄDANYCH KWALIFIKACJACH I KOMPETENCJACH

MOŻLIWOŚĆ WERYFIKACJI UMIEJETNOŚCI PRACOWNIKA

MOŻŁIWOŚĆ UZUPEŁNIENIA STAŁEGO TRZONU ZAŁOGI

MOŻLIWOŚĆ UZYSKANIA WYŻSZEGO WYNAGRODZENIA

WIĘKSZA SWOBODA W ZAKRESIE KSZTAŁTOWANIA CZASU PRACY

WIĘKSZA SAMODZIELNOŚĆ W ZAKRESIE WYKONYWANIA ZADAŃ

SILNIEJSZY ZWIĄZEK MIĘDZY EFEKTAMI PRACY A WYNAGRODZENIEM

WIĘKSZE MOŻLIWOŚCI W ZAKRESIE ZMIANY PRACODAWCY

W NIEKTÓRYCH PRZYPADKACH MOŻLIWOŚĆ ŚWIADCZENIA PRACY NA RZECZ KILKU PRACODAWCÓW

MOŻLIWOŚĆ ZDOBYCIA WIĘKSZEGO DOŚWIADCZENIA ZAWODOWEGO

ZAGR

OŻEN

IA

BRAK IDENTYFIKACJI Z FIRMĄ PRACOWNIKÓW WYKONUJĄCYCH PRACĘ W RAMACH ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA

NAPIĘCIA POMIĘDZY STAŁYMI PRACOWNIKAMI A „ELASTYCZNYMI”

OPÓR ZE STRONY ZWIĄZKÓW ZAWODOWYCH

ZMNIEJSZONA OCHRONA INFORMACJI STANOWIĄCYCH TAJEMNICĘ FIRMY

DEFICYT POŻĄDANYCH PRACOWNIKÓW W OKRESIE WZMOŻONEGO ZAPOTRZEBOWANIA NA PRACĘ

OBNIŻENIE STANDARDÓW BEZPIECZEŃSTWA SOCJALNEGO

GORSZE WARUNKI PŁACOWE NIEPEWNOŚĆ ZATRUDNIENIA, BRAK

STABILIZACJI ZAWODOWEJ RYZYKO BRAKU CIĄGŁOŚCI PRACY

A W ZWIĄZKU Z TYM DOCHODÓW Z PRACY

BRAK IDENTYFIKACJI Z FIRMĄ, ODIZOLOWANIE OD ŚRODOWISKA PRACY

NIEZNAJOMOŚĆ UREGULOWAŃ PRAWNYCH W ZAKRESIE POSZCZEGÓLNYCH FORM ZATRUDNIENIA

NADMIERNE OBCIĄŻENIE PRACĄ SPOWODOWANE CHĘCIĄ UZYSKANIA WYŻSZYCH DOCHODÓW

60

6. Symulator korzyści elastycznych form zatrudnienia

Model elastycznych form zatrudnienia to obiekt, szablon, makieta umożliwiająca, w sposób możliwie mało skomplikowany, przedstawienie możliwości postępowania zainteresowanego podmiotu podczas procesu podejmowania decyzji w zakresie wyboru formy zatrudnienia. Aby model spełnił swoje funkcje i w sposób możliwie doskonały odwzorowywał rzeczywistość, równolegle z procesem jego budowy konieczne jest testowanie modelu w symulatorze elastycznych form zatrudnienia, w celu zweryfikowanie przyjętych założeń.

Symulator korzyści stosowania elastycznych form zatrudnienia – model elastycznych form zatrudnienia umieszczony w programie umożliwiającym sterowanie procesem decyzyjnym w zakresie wyboru optymalnej formy zatrudnienia.

Symulator korzyści stosowania elastycznych form zatrudnienia pomaga w prosty i zrozumiały sposób

dokonywać wyboru formy zatrudnienia, na podstawie dialogu, jaki z użytkownikiem prowadzi program komputerowy, w którym został umieszczony. Umożliwia szybkie dotarcie z wiedzą dotyczącą elastycznych form zatrudnienia do szerokiego grona odbiorców. Model może doradzać pracownikom i pracodawcom co do wyboru form zatrudnienia w podobny sposób jak robią to doradcy zawodowi (rysunek 2).

Rysunek 2 Schemat dialogu symulatora z użytkownikiem

Źródło: opracowanie na podstawie podzadania AI 4/1 Definiowanie wymagań i założeń funkcjonalnych do SKEFZ.

Równocześnie zaznaczyć należy iż model SKEFZ stanowi bogate kompendium wiedzy w zakresie wielu aspektów elastycznych form zatrudnienia, z której użytkownik może korzystać nie tylko w sytuacji, kiedy zamierza dokonać wyboru wybranej formy zatrudnienia ale również po to aby rozszerzyć i uzupełnić posiadaną wiedzę na temat elastycznych form zatrudnienia.

Jedna z najistotniejszych części SKEFZ wiąże się przede wszystkim z zaprezentowaniem aspektów finansowo-księgowych programu. Istotą opracowania modelu było wskazanie beneficjentowi wykorzystującemu to narzędzie, podstawowych różnic (ze szczególnym uwzględnieniem wad i zalet) wynikających z różnych form zatrudnienia.

DIALOG/ WYWIAD

PODJECIE DECYZJI

RADA/ OPCJA

ANALIZA WYNIKÓW

61

Ponadto SKEFZ wyposażony jest w szereg informacji dotyczących innych (pozafinansowych) aspektów różnych form zatrudnienia (rysunek 3).

Rysunek 3 Część tabeli końcowej- aspekty pozafinansowe – przykład

Źródło: opracowanie na podstawie symulatora korzyści EFZ

Użytkownik SKEFZ po przejściu zaprogramowanej ścieżki, udzielając odpowiedzi na szereg pytań dotyczących jego możliwości i preferencji zawodowych otrzymuje informacje na temat możliwych do zastosowania form zatrudnienia. Użytkownik według własnych potrzeb wybiera poziom szczegółowości prezentowanych informacji.

62

Budowa i zarządzanie zespołem

Opracowanie: Maja Stoppa

63

Spis treści

1. Charakterystyka pracy zespołowej 2. Korzyści z pracy zespołowej 3. Zagrożenia płynące z pracy w grupie 4. Role grupowe 5. Rola lidera zespołu 6. Wyznaczniki efektywności zespołu 7. Indywidualne ścieżki rozwoju pracowników a rozwój całego zespołu 8. Elementy coachingu

64

1. Charakterystyka pracy zespołowej

Cechy konstytuujące grupę

1. Składa się z minimum trzech osób.

2. Zachodzą w niej trwałe, częste i bezpośrednie interakcje nastawione na wspólne osiąganie wyznaczonego celu.

3. Grupa społeczna charakteryzuje się trwałą strukturą społeczną. Każdy jej członek zajmuje określoną pozycję i między nim a innymi członkami występują więzi społeczne. Miejsce w strukturze jest powiązane z przestrzeganiem przez jednostkę przyjętych w grupie norm społecznych .

Grupę społeczną ująć można więc jako system statusów społecznych, a jej strukturę można ujmować jako powiązane ze sobą role społeczne wynikające z pozycji społecznych odgrywających je członków.

Grupy stanowią integralną cześć organizacji. Od ich działania często zależą wyniki pracy, a przez to zyski osiągane przez firmę. Stosunki interpersonalne panujące w miejscu pracy wiążą się ściśle z motywacją pracowników.

Grupy wykształcają się zarówno wewnątrz, jak i poza formalnymi strukturami organizacji.

Organizacje obejmują grupy funkcjonalne zadaniowe, grupy nieformalne i grupy interesu.

Grupa funkcjonalna – stworzone przez organizację dla realizacji bieżących celów w nieokreślonym horyzoncie czasowym.

Grupa zadaniowa – stworzone przez organizacje dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań w określonym czasie.

Grupa nieformalna (grupa interesów) – tworzona przez członków organizacji dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji.

Struktury wewnątrzgrupowe

• Struktura socjometryczna określa wzajemne postawy jednostek względem siebie, przede wszystkim więzi emocjonalne, które spajają grupę. Struktura ta kształtuje się pod wpływem indywidualnych potrzeb afiliacyjnych jednostek.

• Struktura komunikacji odnosi się do sieci wzajemnych interakcji w grupie, co jest istotne ze względu na szybkość przepływu informacji przy realizowaniu przez grupę celów.

• Struktura przywództwa określa relacje poddaństwa i dostęp do władzy jednostek znajdujących się w grupie. Ze względu na styl kierowania grupą jednostki mogą mieć większy lub mniejszy wpływ na podejmowane decyzje. W przypadku tej struktury istotne jest zarówno przywództwo formalne w grupie, jak i istnienie przywództwa nieformalnego.

65

Przyczyny łączenia się w grupy

• Przyciąganie interpersonalne – podobne postawy, zainteresowania, sympatia.

• Działania grupowe – radość z robienia czegoś z innymi.

• Cele grupowe- konieczność wspólnej pracy nad jednym zadaniem.

• Zaspokajanie potrzeb – potrzeba przynależności (afiliacji), wsparcie, poszukiwanie towarzystwa.

• Korzyści instrumentalne - członkostwo w grupie daje środki do osiągnięcia określonych korzyści.

Spójność grupy

Zakres, w jakim członkowie grupy są wobec siebie lojalni i zaangażowani w sprawy grupy; stopień wzajemnego przyciągania w łonie grupy.

Czynniki zwiększające spójność

• konkurencja między grupowa,

• osobiste przyciąganie,

• korzystna ocena,

• zgodność co do celów,

• interakcje.

Czynniki zmniejszające spójność grupy

• wielkość grupy,

• niezgodność co do celów,

• wewnątrz grupowa konkurencja,

• dominacja,

• niemiłe doświadczenia.

Cel grupy

Przez cel grupowy rozumiemy pewien punkt w hipotetycznej przestrzeni, który przynajmniej dla większości członków ma wartość dodatnią, pozytywną i z tego powodu grupa dąży do tego celu, chce go osiągnąć podejmując określone działania.

66

Jasność celu:

• im jaśniej określony jest cel grupowy i sposób jego realizacji, tym jednostka chętniej podejmuje cel, chętniej wykonuje przydzielone jej zadania,

• im większa jest jasność celu, tym mniej napięć w grupie,

• im jaśniejszy jest cel i drogi prowadzące do jego osiągnięcia, tym mniej uczuć wrogich przeżywa jednostka w sytuacji pracy grupowej.

Normy grupowe

Są to przepisy wskazujące, jak powinien zachowywać się lub nie powinien zachowywać się członek danej grupy.

Funkcje norm grupowych

• pozwalają grupie przetrwać,

• przyczyniają się do osiągnięcia przez grupę celu.

Charakter norm

• formalny (najczęściej są spisane) np. regulaminy w wojsku, Dekalog

• nieformalny – niepisane, brak jest wówczas dokumentu, w którym byłyby one zawarte.

Istnienie norm grupowych powoduje występowanie dwóch zjawisk

• konformizmu, czyli podobieństwa w zachowaniu członków grupy oraz

• wywierania przez grupę nacisku na swoich członków, tak by wywołać u nich postępowanie zgodne z normami grupowymi.

Rodzaje ról

Rola społeczna – jest to zespół oczekiwań wobec jednostki związany z posiadaniem określonego statusu społecznego. Jest to zespół praw i obowiązków wynikających z zajmowania pozycji społecznej. Każda rola posiada swoje nakazy, zakazy i wyznacza margines swobody.

Rola grupowa – sposób wnoszenia przez daną0 osobę wkładu w osiągnięcie celów grupy.

Etapy kształtowania się grup

Obserwując dynamikę pracy zespołu można wyróżnić 6 faz charakterystycznych dla istnienia każdego zespołu.

1. Formowanie

Faza, w której członkowie okazują sobie kurtuazyjną życzliwość, wynikającą z nieznajomości innych członków i naturalnego w tej sytuacji dystansu. Celem członków grupy jest zrobienie dobrego pierwszego wrażenia na innych, wzajemne poznanie się.

67

2. Konfrontacje

Faza, w której ustalają się relacje władzy w grupie. Członkowie sprawdzają swoje siły: na ile można sobie pozwolić, kogo warto słuchać.

3. Stabilizacja

Faza ustalania sposobów funkcjonowania zespołu, w dziedzinie organizacji pracy, zasad i metod komunikowania się, norm obowiązujących członków grupy.

4. Współdziałanie

W tej fazie każdy z członków zespołu jest świadom misji i celów zespołu i angażuje się w ich realizację na drodze efektywnej współpracy z innymi.

5. Rozwiązanie

Faza posumowania i oceny działań zespołu.

2. Korzyści z pracy zespołowej

Korzyści dla członków zespołu

• Lepsze zrozumienie wzajemnej odpowiedzialności za ustalanie i realizację wspólnych celów.

• Przełamanie niektórych barier wzajemnej rywalizacji czy zawiści.

• Lepszy klimat do wspólnego przedyskutowania zagadnień.

• Większa skłonność do uczestnictwa w dyskusji i wzajemnego wspierania się.

• Większa świadomość problemów, z jakimi mają do czynienia inni członkowie zespołu.

• Lepszy przepływ informacji.

• Rozpoznanie dalszych potrzeb szkoleniowych.

• Uzyskanie większej pewności siebie.

Korzyści dla przywódcy zespołu

• Większa pewność i trafność podejmowanych decyzji.

• Wzrost efektywności pracy.

• Możliwość reagowania na nie przewidywane zmiany.

• Zmiana stylu pracy z ludźmi.

68

• Wzrost aktywnego zainteresowania członkami zespołu.

• Ujawnienie trudnych stron roli przywódcy.

• Wyjście poza oficjalny dystans i bariery prestiżowe.

3. Zagrożenia płynące z pracy w grupie

Objawy „grupowego myślenia"

Na syndrom ten składa się osiem różnych objawów:

1. Iluzja wszechmocy czy niezwyciężoności, podzielana przez większość lub wszystkich członków grupy, stwarzająca optymistyczne przekonania o sukcesie. Tego typu przeświadczenie może zneutralizować lęk wynikający z poczucia osobistej nieadekwatności wobec zadań, bądź niewiarę w możliwości znalezienia właściwego rozwiązania w czasie kryzysu. Psychologiczną funkcją tego objawu jest wzmocnienie poczucia pewności siebie członków grupy i likwidacja lęku.

2. Kolektywne wysiłki zmierzające do obronnej racjonalizacji działania w celu pomijania ostrzeżeń mogących doprowadzić do powtórnego rozpatrywania wątpliwości. Psychologiczna funkcja tego zjawiska to obrona grupy przed niepewnością, która mogłaby osłabić działanie w przyjętym kierunku i zachwiać wiarę w słuszność podejmowanych decyzji.

3. Wiara członków grupy we wrodzoną wyższość moralną własnej grupy skłaniająca do ignorowania etycznych i moralnych konsekwencji swoich decyzji. „Nasze cele są dobre i słuszne” – to przekonanie umożliwia członkom grupy unikanie poczucia winy i wstydu wobec decyzji, które mogą pogwałcić własne zasady moralne.

4. Stereotypowe wizerunki przywódców wroga jako zbyt złych na to, aby wchodzić z nimi w jakikolwiek układ, bądź jako zbyt słabych, aby ich traktować jako równorzędnych partnerów. Tego rodzaju stereotypy dehumanizują wroga i likwidują poczucie winy przez usankcjonowanie amoralnych działań, jakie przeciwko nim podjęto. Ponadto obraźliwa charakterystyka wroga umożliwia przeistoczenie agresji pojawiającej się wewnątrz grupy na zewnątrz.

5. Bezpośredni nacisk na każdego członka grupy, który przedstawia silne argumenty przeciwko któremuś z grupowych stereotypów. W rezultacie tego każda z osób w grupie znajduje się pod naciskiem zalecenia, aby nie przeciwstawiać się grupowym stereotypom, gdyż grozi to odrzuceniem takiej osoby z grupy.

6. Autocenzura odstępstw od oczywistego grupowego uzgodnienia prowadząca do wewnętrznego negowania ważności własnych wątpliwości. Rozwój tego typu autocenzury wyzwala blokadę procesów oceny i weryfikacji, co sprzyja podporządkowaniu się wnioskom niezgodnym z założoną koncepcją.

69

7. Wspólna iluzja jednomyślności. Iluzja ta skutkuje tendencją do poszukiwania zgodności, której to tendencji podporządkowane zostaną wszelkie poczynania grupy.

8. Wyłonienie z grupy członków stających się swego rodzaju „stróżami poprawnego myślenia”. Ich zadaniem jest ochrona grupy przed dopływem niepomyślnych informacji, które mogłyby zniszczyć podzielane przez członków grupy samozadowolenie płynące z przekonania o własnej efektywności i moralności grupowych decyzji. Brak tych informacji pozwala na niedostrzeganie defektów w ich „wypieszczonej koncepcji” i unikania konieczności zapoczątkowania bolesnych przewartościowań.

Zagrożenia dotyczące spotkań zespołu

Nieudane zebrania, które można rozpoznać po następujących objawach:

• uczestnicy spóźniają się,

• zebrania przeciągają się w nieskończoność,

• zebrania są nudne,

• ludzie są mało aktywni i niewiele wnoszą do dyskusji,

• pierwszy punkt omawiany jest zbyt skrupulatnie, co sprawia, że na pozostałe nie starcza już czasu i trzeba je załatwić powierzchownie,

• ludzie kończą zebranie sfrustrowani, rozgoryczeni, źli, wyczerpani , przygnębieni,

• ci, którzy mają pojawić się na zebraniu, w ogóle nie przychodzą,

• zdominowanie zebrania przez jedną lub dwie osoby,

• zebranie staje się areną do załatwiania prywatnych interesów,

• żadne decyzje nie są podejmowane, chyba że zostaną narzucone przez szefa.

Środki zaradcze:

• dostarczyć porządek zebrania oraz materiały ze znacznym wyprzedzeniem,

• rozpoczynać i kończyć zebranie o właściwym czasie,

• prowadzenie zebrania powinno być sprawne i kompetentne,

• wnioski w postaci zadań do wykonania powinny być wyraźnie sformułowane, a ich realizacja skontrolowana podczas kolejnego spotkania,

• protokół z zebrania należy dostarczyć uczestnikom w ciągu dwóch dni od jego zakończenia,

• ostatnie 10 minut zebrania należy przeznaczyć na podsumowanie i ocenę jego efektywności.

70

ROZPŁYWANIE SIĘ ODPOWIEDZIALNOŚCI

• Zebrania są bardzo burzliwe, owocne, powstaje mnóstwo pomysłów, lecz nic się z nimi nie dzieje.

• Wszyscy uchylają się od odpowiedzialności i zrzucają ją na innych.

• Każdy uczestnik czeka aż ktoś inny rozpocznie działanie.

• W obliczu kontroli efektów występuje zjawisko zrzucania winy na kogokolwiek.

• W konsekwencji aktywność na zebraniach maleje.

• Rośnie atmosfera wzajemnych pretensji i nieporozumień.

• Efektywność pracy takiego zespołu jest bardzo niewielka i skokowa.

Środki zaradcze:

• Przypisanie odpowiedzialności za wykonanie każdego zadania (które zostało przyjęte przez zespół) konkretnej osobie.

• Upewnienie się, czy dana osoba zrozumiała i zgodziła się na podjęcie działania.

• Sprawdzenie na każdym zebraniu postępów każdej z prac.

• W przypadku niewykonania zadania – ustalenie przyczyny (z zamiarem pomocy, a nie wyszukiwania winnych) i próba zbadania możliwości wsparcia ze strony innych członków zespołu.

• Pamiętanie o podkreślaniu i nagradzaniu osiągnięć.

4. Role grupowe

KOORDYNATOR

Cechy osobowości

• zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk,

• ponaglający do działania,

• indywidualista.

Rola w zespole

• kieruje procesem,

• ustala cele i priorytety,

• wykorzystuje zdolności interpersonalne przy prowadzeniu dyskusji.

Typowe zachowania

• „Jesteśmy tu po to, aby…”

71

• „Może mógłbyś…”

• „Wracając do głównego tematu…”

• „Podsumowując..”

Cenne umiejętności

• koncentrowanie prac zespołu na zadaniu,

• łagodzenia trudności,

• podsumowanie i oczyszczanie pola do dalszej dyskusji,

• utrzymywanie zespołu w ruchu.

Zagrożenia

• styl kierowania nieodpowiedni dla niektórych zespołów,

• rywalizuje z innymi dominującymi członkami zespołu,

• nie wyraża należytego uznania wszystkim członkom zespołu.

Koordynator jako lider zespołu

W swoim najlepszym wydaniu jest to efektywny styl kierowania zespołem, szczególnie skuteczny w zespołach dojrzałych. Może być mniej efektywny, gdy potrzebne są szybkie i zdecydowane decyzje.

REALIZATOR

Cechy osobowości

• zrównoważony i opanowany,

• szczery i ufny,

• preferuje stabilne struktury,

• efektywny i systematyczny.

Rola w zespole

• praktyczny organizator,

• wyjaśnia cele zespołu,

• określa zadania i role,

• wskazuje logiczną drogę.

•

72

Typowe zachowania

• „Biorąc pod uwagę czas, jakim dysponujemy, moglibyśmy…”

• „Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu…”

• „Co to oznacza w praktyce..”

Cenne umiejętności

• prowadzanie klarownej struktury i przejrzystości,

• koncentrowanie się na sprawach praktycznych,

• systematyczny sposób działania,

• upór w dążeniu do osiągnięcia celu.

Zagrożenia

• może być oceniany jako nieelastyczny,

• rywalizujący o pozycję,

• usystematyzowany sposób działania może ograniczyć inwencję.

Realizator jako lider zespołu

Logiczne podejście może pomóc zespołowi w szybkim wypracowaniu rozwiązań, lecz łatwo jest przeoczyć rozwiązania niekonwencjonalne lub innowacyjne.

WÓDZ

Cechy osobowości

• ekstrawertyk,

• niespokojny i energiczny,

• impulsywny i niecierpliwy,

• logicznie i jasno myślący,

• rywalizujący z innymi.

Rola w zespole

• kieruje zadaniem,

• nadaje kształt wysiłkowi zespołu,

• określa metody działania,

73

• łączy pomysły.

Typowe zachowania

• „Musimy..”

• „Nie. Kwestią zasadniczą jest…”

• „Jeśli połączymy te pomysły…”

Cenne umiejętności

• interweniowanie, gdy zespół zbacza z tematu,

• prowadzenie zespołu do celu,

• dostarczanie energii, gdy zespół działa pod presją,

• zapewnienie całościowego kształtu działaniom zespołu.

Zagrożenia

• ucina wymianę poglądów,

• zbyt apodyktyczny, przypisujący sobie nadmierne uprawnienia,

• rywalizuje z innymi członkami zespołu.

Wódz jako lider zespołu

Potrafi poprowadzić zespół do podejmowania szybkich decyzji, jest bardzo efektywny w dziedzinach, na których się zna, lecz może być postrzegany jako wykorzystujący zespół do firmowania własnych decyzji.

INNOWATOR

Cechy osobowości

• introwertywny intelektualista,

• koncentruje się na najważniejszych kwestiach,

• ufny lecz mogący się wydawać obojętnym.

Rola w zespole

• jest źródłem oryginalnych pomysłów,

• często przyjmuje radykalną postawę,

• może wydawać się krytyczny we wczesnej fazie rozwiązywania problemu.

Typowe zachowania

• „Co powiecie o…”

74

• „Powinno to być..”

• „A może byśmy…”

Cenne umiejętności

• koncentruje się najważniejszych zagadnieniach i określa podstawową strategię działania,

• formułuje nowe pomysły,

• proponuje nowe koncepcje, gdy zespół nie posuwa się naprzód,

• wybiera właściwy czas na zaproponowanie nowych pomysłów.

Zagrożenia

• wydaje się być ekspertem w zbyt wielu dziedzinach,

• kieruje się własnymi interesami,

• poddaje się, gdy jego propozycje są odrzucane,

• wstrzymuje się ze swoimi pomysłami, gdy znajdzie się w zespole ekstrawertyków.

Innowator jako lider zespołu

Potrafi stymulować dyskusję w grupie przez to, że jest dobrym słuchaczem, ale czasem prowadzi zespół w ślepą intelektualną uliczkę. Dążenie do władzy może ograniczyć inwencję.

POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ

Cechy osobowości

• zrównoważony, dominujący ekstrawertyk,

• zrelaksowany i towarzyski,

• pozytywny i entuzjastyczny.

Rola w zespole

• zewnętrzna komunikacja,

• gromadzenie informacji,

• akwizytor zespołu,

• improwizator.

Typowe zachowania

• „Znam kogoś, kto może nam pomóc…”

75

• „Mogę przekonać pracowników, żeby…”

• „To dobry pomysł, może byśmy…”

Cenne umiejętności

• wykorzystywanie zdolności interpersonalnych do nawiązywania przez zespół nowych kontaktów,

• badanie zewnętrznych możliwości,

• wykorzystywanie zdolności interpersonalnych do zmniejszenia napięć w zespole.

Zagrożenia

• przedkłada dobre stosunki z innymi nad realizację zadania,

• wydaje się być zbyt zrelaksowany, gdy zmniejsza się presja wynikająca z realizowanego zadania,

• nie zawsze informuje zespół o aktualnej sytuacji.

Poszukiwacz źródeł jako lider zespołu

Zdolności interpersonalne mogą stymulować wysoki poziom dyskusji, ale nie zawsze sprzyjają koncentracji się na zadaniu. Można sądzić, że przykłada większą wagę do kontaktów zewnętrznych niż do kontaktów z członkami zespołu.

KRYTYK ZESPOŁU

Cechy osobowości

• zrównoważony introwertyk,

• poważny, jest zwolennikiem podejścia metodologicznego,

• sprawia wrażenie osoby bardzo krytycznej.

Rola w zespole

• trzeźwa analiza,

• przyjmowanie i interpretacja informacji,

• ocena,

• trafny osąd.

Typowe zachowania

• „Problem tkwi w..”

• „Musimy rozważyć…”

76

• „Nie powinniśmy pominąć…”

Cenne umiejętności

• konstruktywne wykorzystywanie umiejętności krytycznego myślenia,

• dbałość o to, aby zespół nie podejmował nierozważnych decyzji,

• dbałość o to, aby nic nie zostało pominięte.

Zagrożenia

• forsowanie własnych poglądów,

• może być postrzegany jako niechętny nowym pomysłom,

• rywalizuje z innymi członkami zespołu,

• jest zbyt krytyczny.

Krytyk jako lider zespołu

Potrafi poprowadzić zespół do szybkich i efektywnych rozwiązań, ale przez swój krytycyzm może powodować spadek morale zespołu i zachwianie pewności siebie poszczególnych członków.

DUSZA ZESPOŁU

Cechy osobowości

• zrównoważony ekstrawertyk,

• nie dąży do dominacji,

• wyczulony na potrzeby innych,

• lojalny wobec zespołu.

Rola w zespole

• komunikacja wewnętrzna,

• podnosi morale zespołu,

• popiera i rozwija poglądy innych,

• efektywny słuchacz,

• stanowi przeciwwagę w stosunku do dominujących członków zespołu.

Typowe zachowania

• „Dajmy mu szansę…”

77

• „Nie kłóćmy się o to…”

• „Czy możesz to powtórzyć?”

Cenne umiejętności

• rozwijanie sugestii innych,

• poprawianie komunikacji pomiędzy członkami zespołu,

• budowanie ducha zespołu poprzez własny przykład,

• rozładowywanie napięcia wewnątrz zespołu.

Zagrożenia

• popieranie jednej ze stron,

• może być niedoceniany przez zespół,

• daje się wciągnąć w rywalizację o pozycję w zespole.

Dusza zespołu jako lider zespołu

Znakomity do budowania ducha zespołu, delegowania zadań i rozwijania poszczególnych członków zespołu. Może być bardzo efektywny w pracy z dojrzałym zespołem. Jednakże mniej dojrzałe zespoły mogą wymagać bardziej radykalnego podejścia.

SKRUPULATNY WYKONAWCA

Cechy osobowości

• niespokojny introwertyk,

• martwi się problemami, które mogą pojawić się w przyszłości,

• ma poczucie obowiązku.

Rola w zespole

• wprowadza porządek,

• dotrzymuje terminów,

• realizuje plan działania,

• zwraca uwagę na szczegóły.

Typowe zachowania

• „Niech no sprawdzę…”

78

• „A co powiecie o …”

• „Nie możecie tego zrobić, ponieważ…”

• „Nie zdążymy…”

Cenne umiejętności

• sprawdzanie wyników pracy zespołu,

• przywiązywanie wagi do szczegółów, co w efekcie przyczynia się do podniesienia jakości,

• aktywne szukanie zasadniczych elementów zadania,

• pozytywny wpływ na efektywność pracy zespołu.

Zagrożenia

• nadmierne przywiązywanie wagi do szczegółów,

• destrukcyjny krytycyzm,

• martwienie się na zapas które, obniża morale zespołu.

Skrupulatny wykonawca jako lider zespołu

Może być bardzo efektywny w pracy pod presją, np. przy kierowaniu realizacją projektu dzięki dbałości o to, aby poszczególni członkowie zespołu wypełniali swoje zadania. Jednakże może on nie potrafi docenić możliwości tkwiących w zespole i nie jest w stanie efektywnie delegować zadań.

5. Rola lidera zespołu

Funkcje lidera

1. Potrafi połączyć reprezentowane przez siebie cele z celami swojego zespołu.

2. Budzi entuzjazm przede wszystkim w sobie. Entuzjazm ten jest następnie źródłem wewnętrznej motywacji osób postępujących za nim.

3. Potrafi wydobywać z ludzi to, co w nich najlepsze.

Cechy lidera

• Poczucie własnej wartości

• Proaktywność

• Samodzielność

• Pozytywne myślenie

79

• Współzależność

• Spójność wewnętrzna

• Poczucie obfitości

• Umiejętność tworzenia wizji

• Zdolność i wola ciągłego uczenia się

• Intuicja

Zasady budowania efektywnego zespołu

1. Jasno określony cel – uzasadniający potrzebę istnienia zespołu, ma być atrakcyjny, a jego osiągnięcie ma być ważne dla członków zespołu.

2. Dobór właściwych ludzi do zespołu - umiejących ze sobą współpracować i radzić sobie z różnicą zdań.

3. Określenie standardów - wymagań dotyczących każdego członka zespołu.

4. Jasność co do roli i odpowiedzialności każdego członka zespołu - każdy wie jakie są wobec niego oczekiwania.

5. Efektywny system komunikacyjny – dostępność i wiarygodność informacji dla członków zespołu, możliwość podnoszenia różnych problemów w sposób nieformalny.

6. Monitorowanie i ocena – dostarczanie informacji zwrotnych na temat postępów w pracy zespołu dla każdego z jego członków.

7. Dokumentowanie - rozważanych problemów i podjętych decyzji, między innymi osiągnięć zespołu.

8. Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty.

6. Wyznaczniki efektywności zespołu

Najczęstsze problemy braku efektywności zespołu to:

• brak powszechności zaangażowania się,

• brak doceniania osiągnięć i powiązania rezultatów z nagrodami,

• brak szczerej i otwartej komunikacji.

80

Zasady i metody określania wymagań kompetencyjnych w odniesieniu do poszczególnych pracowników

Do rozwoju kompetencji i efektywności pracy pracownik potrzebuje informacji, będącej odpowiedzią na 4 podstawowe pytania:

1. Co mam robić?

2. Czego ode mnie oczkujesz, jaki poziom mam osiągnąć?

3. Jak mi idzie? Co robię dobrze, a co źle?

4. W jaki sposób mogę się poprawić?

Odpowiedzią na te 4 pytania jest system rozwoju, który w praktyce łączy ze sobą 4 narzędzia zarządzania:

1. Zakres obowiązków/opis kompetencji

2. Cele do osiągnięcia/ poziom kompetencji

3. Pomoc w rozwoju -indywidualne plany rozwoju

4. Informacja zwrotna - ocena wyników i kompetencji

Rozwój kompetencji pracowników obejmuje następujące procedury:

1. Kompetencyjny opis stanowisk

2. System Ocen Pracowników

3. Audyt kompetencji

4. Planowanie szkoleń

5. Plany następstw, awansów

7. Indywidualne ścieżki rozwoju pracowników a rozwój całego zespołu

Aby sprawnie zarządzać kompetencjami pracowników i budować ich potencjał w sposób najbardziej służący firmie i zespołowi, trzeba odpowiedzieć na następujące pytania:

• Jakie umiejętności potrzebne są do realizacji zadań?

• W jaki sposób możemy zapewnić pozyskanie tych umiejętności?

• Jak oceniać poziom ich przyswojenia u pracowników i kandydatów do pracy?

• Jak rozwijać kompetencje swoich pracowników?

81

• Jakie postawy i zachowania pomagają firmie osiągać rezultaty?

• Co wpływa na zmiany w zakresie umiejętności i postaw, które są w firmie niezbędne?

8. Elementy coachingu

Coaching to:

• technika zarządzania oparta o wiedzę o tym, w jaki sposób i w jakich warunkach pracownicy doskonalą się i rozwijają swoje kwalifikacje,

• sposób udzielania pracownikom wsparcia w podnoszeniu wydajności i jakości .

Rodzaje coatchingu:

• Coatching zaradczy - podnoszenie niezadowalającej wydajności i jakości pracy.

• Coatching rozwojowy - przygotowanie pracownika do podjęcia nowych działań, a tym samym podnoszenie jego wydajności.

Proces coatchingu:

• Zrozumienie ogólnych i cząstkowych celów oceny.

• Przeprowadzenie zadaniowej analizy pracy i określenie standardów odnoszących się do celów cząstkowych działalności pracownika.

• Ocena efektów pracy danej osoby w porównaniu ze standardami mająca na celu określenie potrzeb doskonalenia zawodowego.

• Wyznaczanie celów cząstkowych prowadzących do zaspokojenia potrzeb doskonalenia zawodowego pracownika.

• Rozważenie i wspólny wybór właściwej opcji doskonalenia zawodowego pracownika.

• Szkolenie wstępne ponownie określające cele cząstkowe związane z doskonaleniem zawodowym.

• Podjęcie działań.

• Uwagi po obserwacji określające stopień osiągnięcia celów.

• W razie potrzeby, informacje zwrotne dla osoby prowadzącej.

• Pomiar wpływu działań z zakresu doskonalenia zawodowego na osiągane wyniki – informacje zwrotne i podsumowanie.

82

Umiejętności potrzebne coatchowi

• Zadawanie pytań

• Ustalanie standardów

• Aktywne słuchanie

• Dostosowanie sposobu uczenia do stylu uczenia się pracownika

Style prowadzenia rozmowy coatchingowej

W zależności od dojrzałości pracownika można stosować kilka stylów prowadzenia rozmowy coatchingowej (różna inicjatywa po obu stronach i inna proporcja instrukcji do pytań):

• instruktażowy,

• doradczy,

• wspierający,

• partnerski.

Struktura rozmowy coachingowej – GROW

1. Główny cel - ustalenie celów, zadań lub tematu rozmowy coachingowej.

2. Rzeczywista sytuacja - badanie obecnego stanu oraz podnoszenie świadomości obecnej sytuacji.

3. Opcje - poszukiwanie możliwych strategii, rozwiązań, odpowiedzi.

4. Wola działania - co, kiedy, kto? Sprawdzanie zaangażowania w realizację celu, formułowanie konkretnych realistycznych planów realizacji.

3 etapy aktywności podwładnego podczas coachingu:

1. Etap modelowania – szef robi wszystko, pracownik przygląda się. Dobra postawa przy wprowadzaniu nowego pracownika.

2. Wspólna odpowiedzialność – precyzyjna umowa z podwładnym, za którą część zadania odpowiada coach, a za którą podwładny. Ten etap nie powinien trwać za długo. Współodpowiedzialność nie służy żadnej ze stron.

3. Czysta superwizja – cała odpowiedzialność za efekt pracy leży po stronie podwładnego. W ten sposób pracownik uczy się najszybciej, a coach wyłączając się z realizacji zadania jest w stanie efektywnie obserwować praktyczne możliwości swojego podwładnego.

83

Bibliografia Aronson E., Człowiek istota społeczna. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 Corey M. S. i Corey G.,Grupy: Metody grupowej pomocy psychologicznej, 2002 Nik Chmiel, Psychologia pracy i organizacji Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 2003 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000 Kożusznik B., Kierowanie zespołem pracowniczym. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2005

84

Kanony zarządzania projektami

Opracowanie: Paweł Antonowicz

85

Plan szkolenia:

1. Determinanty wprowadzania Project Management w firmie

Ewolucja koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem – w kierunku zarządzania projektowego.

Orientacja na cele, efektywność działań operacyjnych w Project Management.

Komunikacja w zarządzaniu projektem i komunikacja wewnętrzna w organizacji.

Motywowanie zespołu oraz podstawowe błędy w procedurach.

Miękkie elementy zarządzania zasobami ludzkimi a efektywność zarządzania projektami w przedsiębiorstwie.

2. Style kierowania i modele budowy zespołów projektowych oraz ich wpływ na pracę z ludźmi

Charakterystyka struktury sieciowej.

Struktura gwiaździsta.

Struktura izomorficzna.

Struktura specjalistyczna.

Struktura nieegoistyczna.

Problemy występujące w zespołach projektowych.

3. Metody rozwiązywania problemów w przedsiębiorstwie

Burza mózgów (ujęcie klasyczne i metoda 635).

Techniki delfickie.

Analiza SWOT.

Macierz reagowania na ryzyko.

Zaktualizowana wartość netto w projekcie – konstrukcja NPV w projektach długoterminowych.

4. Rola działań prewencyjnych w sprawnym funkcjonowaniu organizacji:

Teoria systemu na krawędzi chaosu.

Proskryptywny oraz deskryptywny model podejmowania decyzji w zespole projektowym.

86

1. Determinanty wprowadzania Project Management w firmie

Ewolucja koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem w kierunku zarządzania projektowego

Project Management – wprowadzenie

Zasady sformułowane w ramach Project Management (Zarządzania Projektowego) stanowią doskonałą odpowiedź na wzrastający popyt na wiedzę z dziedziny zarządzania przedsiębiorstwem. Poprzez interdyscyplinarny charakter zdobywanej wiedzy w zakresie zarządzania grupami projektowymi pracownicy stają się bardziej elastyczni oraz otwarci na zmiany organizacyjne.

Warto wskazać, iż tzw. Nowa Ekonomia determinowana globalizacją rynku oraz wzrostem konkurencyjności przedsiębiorstw międzynarodowych, wymusza gwałtowne przyspieszenie zmian organizacyjnych. Wymogi konkurencyjności i postęp techniczny powodują, iż sukces na rynku odnosi firma, która się nieustannie zmienia, unika powielania schematów, a także stale rozwija się poprzez tworzenie nowych, często niekonwencjonalnych rozwiązań. Paradoksalne stwierdzenie, iż: jedyną stałą dzisiejszych organizacji są zmiany w nich zachodzące staje się zaskakująco prawdziwe. Procesy te niezwykle widoczne są przede wszystkim w zakresie przemysłu nowych technologii (telekomunikacji, informatyki, ale również farmacji, biotechnologii itp.). Coraz częściej nowatorstwo i rozwój polegają na proponowaniu tzw. „miękkich” rozwiązań – nowych usług dla klientów banków, nowej jakości dotychczasowych usług (np. systemy CRM, czy Help-Desk).

Doświadczenia z projektów różnej skali, realizowanych w różnych środowiskach oraz rosnąca złożoność i skala współczesnych przedsięwzięć zrodziły potrzebę usystematyzowania wiedzy dotyczącej zarządzania projektami niezależnie od obszaru ich realizacji.

Wspólnota problemów związanych z zarządzaniem projektami realizowanymi w różnych obszarach aktywności stała się przesłanką powołania w 1969 roku Project Management Institute (PMI).

W wyniku licznych dyskusji prowadzonych przez kolejne lata na konferencjach i w zespołach roboczych, ogólny zbiór zasad zarządzania projektami został skodyfikowany przez Project Management Institute i wydany w postaci przewodnika PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Kształtowanie się liczby członków organizacji PMI na przestrzeni ostatniego 25-lecia zostało przedstawione na wykresie.

87

Rozwój Project Management na świecie.

Wprowadzenie projektowej organizacji w przedsiębiorstwie jest rewolucyjną zmianą w większości sfer jej funkcjonowania. Powszechne stosowanie organizacji projektowej oznacza bowiem, iż:

Każde działanie zespołu jest dobrze definiowane: ma swój cel biznesowy i zadania techniczne, datę startu oraz moment zakończenia, wyznaczone są osoby odpowiedzialne, a także struktura organizacji zespołu, narzędzia kontroli i sposoby informowania.

Praca opiera się na uzasadnieniu biznesowym i na kontroli rentowności (rachunku kosztów i korzyści), co stymuluje lub wymusza efektywność pracy.

Najbardziej widoczna jest jednak zmiana struktury organizacyjnej (przede wszystkim odejście od stricte funkcjonalnego pojmowania pracy wykonywanej w przedsiębiorstwie). Zamiast mniej lub bardziej wysmuklonej hierarchii szczebli organizacji widzimy bardzo płaską, lecz szeroką strukturę chwilową, często zmienną, która charakteryzuje się częstą zmianą i dużą rotacją.

Obecny Szef Projektu, w „dniu jutrzejszym” może zostać audytorem, czy szefem zespołu technicznego, a w innym projekcie jego praca może polegać na pełnieniu roli użytkownika zlecającego i rozliczającego projekt. Oznacza to, że zespoły zadaniowe są dynamiczne.

88

Projekt - definicja

To przedsięwzięcie zorientowane na konkretny ściśle określony cel, polegające na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań, mający określony czas trwania. Jest to przedsięwzięcie wyjątkowe i niepowtarzalne.

Definicję projektu można również sprowadzić do określenia następujących jego cech, które w języku angielskim tworzą hasło: SMART.

Specfic – Measurable – Acceptable – Realistic – Timed

Specyficzny – Mierzalny – Akceptowalny – Realny – Określony w czasie

Projektem możemy zatem nazwać tymczasowe przedsięwzięcie realizowane w celu osiągnięcia konkretnego, niepowtarzalnego celu (na przykład stworzenia prototypu produktu).

Zarządzanie projektem – definicja

To proces planowania, umiejscawiania w czasie i kontrolowania poszczególnych czynności w trakcie realizowania projektu w celu osiągnięcia wyznaczonych zadań. Do istotnych aspektów zarządzania projektem należy w szczególności nadzorowanie jakości wykonania, terminowości oraz dyscypliny kosztów.

Zakres ww. prac powinien być stały w czasie całego procesu, co jednakże rzadko się zdarza. Z reguły zakres prac się zwiększa jako wyraz przeoczonych szczegółów, nie przewidzianych problemów itp. Zakres prac się zmniejsza zazwyczaj wówczas, gdy zostaje obcięty budżet i rezygnuje się z wybranych działań.

Orientacja na cele, efektywność działań operacyjnych w Project Management

Project Management Institute traktuje zarządzanie projektami jako samodzielną profesję. Ponadto podkreślane jest w kanonach teorii projektu, że jest on działaniem ograniczonym w czasie, podejmowanym dla wykonania unikatowego (a raczej niepowtarzalnego, niecodziennego, indywidualnego) produktu lub usługi.

Zwrócenie uwagi na ograniczony czas działania oznacza, że każdy projekt należy rozważać w przedziale czasu od jego rozpoczęcia do zakończenia, czyli w cyklu życia. Ma to swoje odzwierciedlenie w konstrukcji wykresów Gantta, przy wykorzystaniu których określa się czasowe wartości brzegowe realizacji kolejnych procesów w projekcie. Ograniczenie czasowe oznacza również, że działania podejmowane w ramach realizacji projektu mogą mieć sens biznesowy jedynie w tym konkretnym czasie, co wynika z szansy rynkowej lub powstałej okazji biznesowej.

89

Na ten określony czas realizacji projektu powoływany jest zespół, który ma określone zadania do wykonania w ramach projektu. Warto podkreślić, iż jest to organizacja zespołu jedynie na potrzeby projektu, po jego ukończeniu zespół jest rozwiązywany.

Kolejnym charakterystycznym elementem projektu jest unikalność wykonywanego produktu lub usługi, co oznacza, że jest to najczęściej praca pionierska, której nikt wcześniej nie wykonywał. Obok wymienionych dwóch podstawowych cech projektów możemy zidentyfikować inne, do których należą:

Cechy projektu:

Tymczasowość projektu

– Określony początek i koniec (np: budowa mostu, budowa autostrady, wdrażanie systemu informatycznego, projektowanie nowego silnika samochodowego).

– Co oznacza koniec projektu? Koniec projektu nie zawsze oznacza osiągnięcie założonych celów projektu (np.: cele nieosiągalne, realizacja projektu już niepotrzebna, projekt odwołany).

Niepowtarzalność rezultatów projektu

– Należy podać, co może tworzyć finalnie praca projektowa. Powinniśmy zatem zwrócić uwagę na różne formy rezultatów projektu (prototyp, produkt, usługa, dokument, zachowanie organizacyjne itp.).

Sekwencja działań projektowych

– Oznacza: etapowość w projekcie, wykonywanie czynności krok po kroku, zakres projektu, określenie pracy do wykonania.

– Przykładowe działania sekwencyjne na podstawie rzeczywistych projektów o dużej skali działania (np.: obniżenie poziomu biedy w obszarach wiejskich, zapewnienie czystej wody).

Projekty w organizacjach kontra codzienna praca operacyjna

Najczęściej przytaczaną jako wzór w dziedzinie Zarządzania Projektowego firmą, opierającą się w całości na organizacji projektowej jest NOKIA. Ta wielotysięczna, globalna korporacja z oddziałami na całym świecie, prowadząca wszelkie rodzaje działalności: od badań i konstrukcji, poprzez produkcję, aż do masowej dystrybucji, posiada bardzo płaską strukturę organizacyjną, z podziałem na grupy zadaniowe podlegające poszczególnym członkom zarządu. Prezes NOKIA jest ulubieńcem dziennikarzy, gdyż jego firma stanowi doskonały przykład Nowej Ekonomii w każdym aspekcie: obszaru działania, organizacji wewnętrznej, uzyskiwanych wyników. Według niego podstawą sukcesu firmy jest: wszechobecna w firmie projektowa organizacja pracy, której podlegają wszyscy pracownicy.

90

Zalety nowoczesnego zarządzania projektami

Sformalizowane, systematyczne podejście do Project Management posiada szereg zalet w porównaniu do alternatywnego podejścia polegającego na oparciu się na kierownikach funkcjonalnych, nieformalnie koordynujących projektami za pomocą metod i procedur zaprojektowanych dla ich własnych działów funkcjonalnych. De facto w praktyce bardzo często prace wykonywane w poszczególnych działach nie są autonomicznymi pracami, tylko stanowią wynik działania pracowników różnych działów. Oznacza to, iż intuicyjnie zarządzanie projektowe występuje w każdej organizacji, natomiast nie jest ono sformalizowane oraz nie ulega ewolucji z racji braku nacisku na przekazywanie wiedzy i doświadczenia wynikającego z realizacji dotychczasowych projektów.

Podstawowym powodem użycia i rozwoju systematycznego, sformalizowanego podejścia jest fakt, że taka postawa zwiększa szanse na to, aby każdy kolejny projekt kończył się sukcesem. Osiągnie on zatem strategiczne cele poprzez stworzenie przewidzianych rezultatów w określonym czasie i w zatwierdzonym budżecie. To z kolei pośrednio przyczynia się do sukcesu całej organizacji. Zarządzanie projektami według PMI wiąże się zatem z zastosowaniem wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik, które są wykorzystywane w procesie realizacji wymagań projektowych.

Na te niematerialne zasoby menedżera projektu składają się przede wszystkim jego umiejętności wykorzystywane w następujących procesach: inicjacji, planowania, wykonania, nadzoru, a także zamknięcia projektu. Wiele procesów wykonywanych w trakcie realizacji projektu jest ze swej natury iteracyjnych. Termin zarządzanie projektami jest bardzo pojemny i obejmuje bardzo różnorodne działania. Niektórzy rozszerzają go przydając mu atrybuty dziedziny naukowej czy nowej filozofii zarządzania (zarządzanie przez projekty). Zarządzanie projektami zapewne jest interdyscyplinarną wiedzą, łączącą wiele dziedzin od psychologii po statystykę. Szczególny nacisk położony jest w niej na jasny opis celu projektu przez przyjęcie dokładnych kryteriów jego osiągnięcia.

Komunikacja w zarządzaniu projektem i komunikacja wewnętrzna w organizacji

Fundamentem konstruktywnego i skutecznego zarządzania projektowego jest wiedza Kierownika Projektu oraz jego przeświadczenie, że to właśnie ludzie (a dokładniej on sam) tworzą w organizacji procedury wszelkiego działania, w tym również komunikacji. Z uwagi na specyfikę i niepowtarzalność projektów nie sposób oczywiście wskazać jedynego prawdziwego sposobu komunikowania się członków zespołu projektowego. Niemniej jednak bardzo często sam system (stworzony notabene na potrzeby zarządzania projektowego) wymusza przyjęcie i praktyczne stosowanie zawartego w nim modelu komunikacji. Mowa tu oczywiście o systemie CRM (z ang. Customer Relationship Management).

91

Istnienie Systemu Zarządzania Relacjami z Klientami (CRM) związane jest m.in. z rozpiętością płaszczyzn związanych z realizacją wyznaczonego projektu:

Zarządzanie integracją – oznacza procesy gwarantujące koordynacje wielu elementów planowania prac, wykonawstwa oraz wprowadzania zmian do projektu w trakcie realizacji. Integracja jest ściśle związana z pojęciem symultaniczności wiedzy, czyli cechy zasobu niematerialnego, jaką jest możliwość równoczesnego jego zastosowania w wielu miejscach (procesach) w tym samym czasie.

Zarządzanie zakresem – obejmuje prace związane z inicjacją i planowaniem ram (wartości brzegowych) projektu, definicją zakresu oraz jego weryfikacją, a także nadzorowaniem zmian zakresu. Prace te mają na celu zagwarantowanie sukcesu projektu zgodnie z określonymi wymaganiami. Nadzorowanie zakresu zmian projektu wiąże się z przyjętą filozofią elastyczności planowania, która mówi, iż każdy plan powinien być podzielony na tzw.

integracja zakres czas

koszty jakość ludzie

komunikacja ryzyko dostawy

PLANOWANIE PROJEKTU

PLANOWANIE REALIZACJI

PROJEKTU

STEROWANIE ZMIANAMI

INICJACJA

PLANOWANIE I DEFINICJA ZAKRESU PROJEKTU

WERYFIKACJA ZAKRESU

STEROWANIE ZMIANAMI

DEFINIOWANIE DZIAŁAŃ

SZEREGOWANIE DZIAŁAŃ

HARMONOGRAMOWANIE

KONTROLA HARMONOGRAMU

PLANOWANIE ZASOBÓW

SZACOWANIE ZASOBÓW

BUDŻETOWANIEKOSZTÓW

KONTROLA KOSZTÓW

PLANOWANIE JAKOŚCI

ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

KONTROLA JAKOŚCI

PLANOWANIE ORGANIZACJI ZESPOŁU

POZYSKIWANIEPRACOWNIKÓW

TWORZENIE ZESPOŁU

PLAN KOMUNIKACJI

DYSTRYBUCJAINFORMACJI

RAPORTOWANIE

ADMINISTRACJA ZAKOŃCZENIA PROJEKTU

IDENTYFIKACJA RYZYKA

OCENA RYZYKA

PRZECIWDZIAŁANIERYZYKU

KONTROLA RYZYKA

PLANOWANIE DOSTAW

PLANOWANIE AKWIZYCJI

AKWIZYCJA

ADMINISTRACJA KONTRAKTEM

ORAZ JEGO ZAMKNIĘCIE

92

punkty kontrolne, służące weryfikacji skuteczności dotychczasowych działań oraz wyznaczeniu ewentualnej korekty od zaplanowanych wcześniej działań.

Zarządzanie czasem – powinno gwarantować wykonanie kompletu prac w zdefiniowanym czasie. Składa się na to definiowanie zadań do wykonania, szeregowanie zadań w czasie, szacowanie czasu wykonania poszczególnych prac, harmonogramowanie oraz kontrola opracowanego harmonogramu. Ta część zarządzania projektowego jest niezwykle ważna z psychologicznego punku widzenia zarządzania pracownikami. Odległość czasowa dużego projektu (którego realizacja rozciągnięta jest w czasie np. 2 lat) nie jest motywacyjna dla pracowników w krótkim okresie. Dlatego też plan dwuletni musi zostać podzielony na plany cząstkowe, których zakończenie pozwala z jednej strony weryfikować dalsze plany pracy, a także pozwala „świętować” sukcesy i tym samym motywować zespół do dalszej pracy.

Zarządzanie kosztami – ma na celu gwarantowanie utrzymania projektu w przyjętym budżecie. Zakres ten polega na planowaniu wymaganych do realizacji zasobów, szacowaniu kosztów realizacji, budżetowaniu kosztów oraz kontroli realizacji budżetu.

Zarządzanie jakością projektu – ma gwarantować spełnienie oczekiwań użytkownika poprzez planowanie cech jakościowych, zapewnianie ich osiągnięcia i kontrolę cech jakościowych wykonanych prac projektowych.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – ma na celu efektywne wykorzystanie ludzi biorących udział w projekcie poprzez planowanie organizacji zespołu, pozyskiwanie pracowników, tworzenie zespołu wykonawców projektu. Na czym wobec tego polega różnica między zespołem a przypadkowo zebraną grupą ludzi? Członków zespołu łączy wspólny cel oraz zaangażowanie, aby cel ten wspólnie osiągnąć. Zespoły nie powstają – zespoły trzeba budować.

Jest to stopniowy proces związany z wyłonieniem tożsamości zespołu, określeniem wspólnych celów oraz wspólnej wizji działania. Potrzebne jest ustalenie reguł współpracy, mających za zadanie ograniczenie konfliktów i usprawnienie wspólnej pracy przez przyznanie każdemu z członków zespołu indywidualnych zadań.

Zarządzanie komunikacją – polega na doborze właściwych sposobów przepływu informacji w zespole zaangażowanym w projekt. Polega to na planowaniu komunikacji, dystrybucji informacji wśród uczestników projektu, raportowaniu oraz administrowaniu procedury zamknięcia projektu. Przyjęty system komunikacji musi odpowiadać poziomowi percepcji zaangażowanych w projekt pracowników, ich technicznemu wyposażeniu stanowiska pracy, a także musi być zgodny ze specyfiką samego projektu.

Zarządzanie ryzykiem – polega na identyfikacji zagrożeń, analizie i ocenie ryzyka, planowaniu działań zapobiegawczych oraz kontroli ich realizacji. Proces ten wykonywany jest cyklicznie w całym cyklu życia projektu.

Zarządzanie dostawami polega na prawidłowym zorganizowaniu współpracy z dostawcami zewnętrznymi towarów i usług wykorzystywanych w procesie realizacji projektu. Polega ono na planowaniu akwizycji i dostaw, akwizycji, wyborze źródła dostaw, administrowaniu kontraktem oraz poprawnym zamknięciu kontraktu.

93

Z uwagi na tak szerokie spektrum rozpiętości płaszczyzn na jakie zwraca się uwagę w Project Management, firmy przyjmujące tą filozofię zarządzania zazwyczaj posiłkują się implementacją zaawansowanych narzędzi informatycznych (hurtowni danych), umożliwiających integrację w jednym systemie informacji pochodzących z wielu odmiennych i wydawałoby się autonomicznych działów przedsiębiorstwa. Taka płaszczyzna procesów istnieje np. z koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem określanej jako Zrównoważona Karta Wyników (z ang. Balenced Scorecard). W myśl tej formuły kontroli bieżącej działalności przedsiębiorstwa organizację podzielono na cztery płaszczyzny: sferę finansową, sferę klienta, sferę procesów, a także sferę wiedzy i rozwoju. Szerzej na ten temat – w części wykładowej podczas samego szkolenia.

Motywowanie zespołu oraz podstawowe błędy w procedurach

Kierownik projektu pracuje zawsze w ramach dynamicznego trójkąta zależności: czasu, budżetu i zakresu. Wymagania odnośnie terminów często bywają bezlitosne. We współczesnym, zmiennym otoczeniu biznesu szybkość odpowiedzi na potrzeby klienta, nacisk na innowacyjność i efektywne zarządzanie kosztami decydują o sukcesie bądź porażce w walce o pozycję na rynku. To wymusza na współczesnych organizacjach wprowadzanie zmian: coraz częstszych i na coraz większą skalę. Dla rosnącej grupy firm i organizacji strategią odpowiedzi na te nowe wyzwania staje się stosowanie właśnie zasad zarządzana projektami.

Podstawowe kryteria wyboru członków zespołu:

Kandydat powinien posiadać umiejętności pozwalające mu na wykonanie wymaganego zadania w określonym terminie. W dalszej części materiałów szkoleniowych przedstawione zostały modele budowy zespołów projektowych, które wskazują, iż możliwe jest zbudowanie takiej struktury zespołu, która z założenia wprowadza do niego osoby pozornie niezwiązane z problematyką projektu, będące laikami w danej dziedzinie. Przez ten zabieg możliwe jest dokonanie innowacyjnych działań w zespole, które mogły być blokowane przez rutynę, doświadczenie oraz przyjęty schemat widzenia problemu w wybranej (homogenicznej i autonomicznej) grupie ekspertów.

Uczestnictwo w pracy zespołu powinno dawać kandydatom satysfakcję. Poczucie uczestnictwa w czymś wyjątkowym, poczucie przynależności do wybranej (elitarnej) grupy ekspertów zajmujących się niepowtarzalnym i ważnym dla całości organizacji projektem. Satysfakcja pracowników powinna również wynikać z możliwości pracy w warunkach innych niż zakładał dotychczasowy funkcjonalny schemat pracy. Osoby wprowadzane do projektu mogą poprzez kontakt z pracownikami różnych działów nauczyć się nowych rzeczy, podnieść swoje kwalifikacje i wiedzę dotyczącą zasad działania organizacji, a także zrozumieć mechanizmy funkcjonowania przedsiębiorstwa nie tylko z punktu widzenia działań wykonywanych na ich stanowiskach pracy, ale również z perspektywy całej organizacji.

94

Kandydat powinien się łatwo dopasować do już istniejącego zespołu, do menedżera projektu i innych kluczowych osób. Jest to jedna z zasad zarządzania projektowego, które wymagają otwartości, zaufania poleceniom kierownika projektu (który czasami jako jedyny może znać efekt finalny prac projektowych przy specyficznych, okrytych tajemnicą handlową projektach), a także dużej elastyczności.

Kandydat nie powinien negować napiętych harmonogramów czy innych czynników koniecznych do prawidłowego wykonania zadania zespołu.

Etapy tworzenia się zespołu

Formowanie

Na tym etapie ludzie w zespole poznają się, przyznają sobie role w grupie. Z reguły wszyscy starają się dać z siebie jak najwięcej i zrobić jak najlepsze wrażenie. Grupa ustala wspólne cele, metody ich osiągania, określa misję, poszukuje też przewodnika, który pomoże im rozpocząć wspólne działanie. Jeśli na tym etapie menedżer projektu nie spełni oczekiwań grupy, zespół sam poszuka nowego nieformalnego lidera prawdopodobnie wśród swoich członków.

Konfrontacje

Na tym etapie występuje najwięcej konfliktów interpersonalnych. Członkowie zespołu ostatecznie ustalają swoje miejsca i zadania w zespole. Czują się już pewniej, zatem mogą podważać podjęte wcześniej decyzje lub je wręcz negować. Zaczynają coraz śmielej zadawać pytania, wygłaszać swoje wątpliwości, ale również chętniej wychodzą z własnymi pomysłami. Jest to często burzliwy etap, w którym ważna jest rola lidera jako negocjatora i jednocześnie mocnego przywódcy. Niezwykle ważny jest zatem optymalny dobór członków zespołu, który zakładać powinien poza kwestiami merytorycznymi również analizę profili osobowych wprowadzanych do zespołu pracowników. Jeden z najbardziej ogólnych podziałów mówi o następujących dwóch typach osobowości, których cechy mogą bardzo szybko zostać wyeksponowane podczas pracy zespołowej:

Ekstrawertyk

– kieruje swą uwagę na otaczający go świat,

– wrażliwy na wydarzenia go otaczające,

– lubi zajmować się kilkoma rzeczami jednocześnie,

– często jest człowiekiem praktycznym.

Introwertyk:

– interesuje się wewnętrznym światem koncepcji i teorii,

– kieruje myśli do wewnątrz siebie, lubi rozmyślać i często żyje we własnym zamkniętym świecie,

95

– często jest lepszym analitykiem niż ekstrawertyk, choć nie posiada takich jak on zdolności przywódczych i kierowniczych.

Możliwość konfliktu – Ekstrawertyk może uznać introwertyka za powolnego, niepraktycznego, chłodnego w kontaktach, umiejącego zająć się naraz tylko jednym problemem, a więc niezbyt rozgarniętego. Introwertyk może uznać ekstrawertyka za powierzchownego, pozbawionego głębi, „łapiącego kilka srok za ogon”.

Stabilizacja

Na tym etapie konflikty zostały zażegnane, ustalają się ostatecznie miejsca wszystkich w zespole i znane już są wszystkim zasady współdziałania w tej konkretnej grupie. Zespół zabiera się do pracy.

Współdziałanie

Członkowie zespołu umieją już efektywnie ze sobą współpracować, konflikty są zdecydowanie rzadsze. Praca lidera na tym etapie jest prostsza. Polega głównie na podtrzymywaniu entuzjazmu grupy, dbaniu o rozwój zespołu, tworzeniu okazji do zdobywania nowych umiejętności.

Kompetencje Menedżera Projektu (wg Instytutu Zarządzania Projektem):

Zarządzanie zakresem projektu – rozumienie cyklu życia projektu, jego kolejnych faz, konstrukcji struktury i podziału pracy.

Zarządzanie czasem – planowanie z wykorzystaniem wykresów Gantta oraz kontrola odchyleń względem harmonogramu, wymagane są zdolności wywierania na zespół terminowości i utrzymywania dyscypliny czasowej.

Zarządzanie kosztami projektu – zdolności analityczne, szacowanie kosztów, wykonanie budżetu, kontrola odchyleń względem budżetu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – zdolności rozwiązywania konfliktów, motywowania, integracji zespołu, obiektywizm i ocena wyników pracy.

Zarządzanie ryzykiem w projekcie – identyfikacja ryzyka, planowanie sposobów jego minimalizowania, kontrola.

Zarządzanie jakością – identyfikacja klientów, zdolności negocjacyjne, dokładność, zwracanie uwagi na szczegóły, kontrola jakości.

Zarządzanie zamówieniami – wiedza z zakresu logistyki, umiejętność zawierania kontraktów, zabieganie o zamówienia.

Zarządzanie komunikacją – unikanie problemów komunikacyjnych, zrozumienie różnych potrzeb oraz możliwości pracowników.

96

Miękkie elementy zarządzania zasobami ludzkimi a efektywność zarządzania projektami w przedsiębiorstwie

Z uwagi na to, iż wszelkie zaplanowane procesy zachodzące w przedsiębiorstwie stanowią wynik działań człowieka, omawiając subiektywnie wyłoniony zbiór czynników, stanowiących potencjalne źródło kryzysu organizacyjnego, należy w pierwszej kolejności wymienić następujące elementy kryzysotwórcze:

Błędy na poziomie planowania zasobów ludzkich:

niewłaściwie określony profil osobowościowy pracowników na danych stanowiskach

Analizując procedurę tworzenia profilu osobowościowego idealnego pracownika na danym stanowisku, należy mieć na uwadze oczywisty subiektywizm planistyczny, jakim obarczony jest konstruowany wzorzec idealny. Poza oczywistą koniecznością posiadania dokładnych informacji na temat zadań, jakie realizować ma przyszły pracownik na wybranym stanowisku, należy dokonać identyfikacji pożądanych cech, umożliwiających przyszłemu pracownikowi realizację wyznaczonych celów. Cechy te stanowić będą zawsze zbiór zmiennych, które są pochodną wiedzy oraz doświadczenia osób je identyfikujących. W związku z powyższym istotne jest, aby określenie tych zmiennych dokonywane było przy udziale osoby będącej w przyszłości przełożonym danego pracownika. W szczególności dotyczy to tych stanowisk pracy, których podległość determinuje wysoki stopień sprzężenia zwrotnego w przepływie informacji (np. działy promocji, sprzedaży, marketingu, obsługi pośredniej klienta – typu: call-center itp.).

niewłaściwie określona grupa rekrutacyjna kandydatów

Pochodną błędów popełnionych na poziomie wstępnej analizy dokumentów aplikacyjnych jest nieodpowiednio dobrana grupa rekrutacyjna. Konsekwencja jest oczywista, gdyż zdarzenie to uniemożliwia poprawność przeprowadzenia dalszego procesu rekrutacyjnego.

Zgodnie z chińskim powiedzeniem: mały krok popełniony na początku drogi, prowadzi do wielkich błędów na jej końcu.

W procesie rekrutacji błąd popełniony na początku łańcucha omawianych zdarzeń implikuje brak możliwości ich faktycznej realizacji. Pozostaje już tylko kwestia czasu, jaki musi upłynąć, aby łańcuch ten został przerwany. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na ewidentne rozmycie odpowiedzialności za realizację przyszłych zadań przez źle dobranego w trakcie rekrutacji pracownika.

W praktyce okazuje się, że brak optymalizacji działań (w wymiarze globalnym) przez pracowników organizacji, determinowany jest fundamentalnym błędem na poziomie samej rekrutacji. Kwestia optymalizacji struktury organizacyjnej (w szczególności właściwego wyodrębnienia ośrodków decyzyjnych oraz ośrodków odpowiedzialności) oraz w dalszej kolejności optymalizacji przepływu informacji są już czynnikami wtórnymi.

97

U podstaw każdej organizacji znajdują się bowiem ludzie, których determinacja, a także wewnętrzna motywacja do osiągnięcia wyznaczonego celu, pozwala przetrwać i sprawnie funkcjonować całej organizacji.

niewłaściwie określona procedura rekrutacji pracowników

Procedura przeprowadzania samej rekrutacji stanowi metodologię warunkującą sprawność oraz efektywność tworzenia wartości intelektualnej przedsiębiorstwa. Niezwykle ważne jest zatem, aby nad całokształtem procesu rekrutacyjnego czuwała (oprócz merytorycznie nadzorującego specjalisty danego działu – np. kierownika) osoba odpowiedzialna za prawidłowe zastosowanie odpowiednich narzędzi i metod służących w szczególności analizie dokumentów aplikacyjnych, prawidłowej ich selekcji, właściwemu przeprowadzeniu rozmowy rekrutacyjnej i wyciągnięciu odpowiednich wniosków.

Poza kwestiami oczywistymi w materii samego procesu rekrutacji, warto zwrócić uwagę w tym miejscu na kwestię niezwykle istotną z punktu widzenia kreowania wizerunku przedsiębiorstwa w jego otoczeniu. Podczas prowadzenia procesu rekrutacyjnego dochodzi do kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa w opinii osób je odwiedzających. Należy pamiętać, iż zdecydowana większość osób zapraszanych na rozmowę rekrutacyjną opuszcza ją z negatywną odpowiedzią w kwestii zatrudnienia. To oczywiste, niemniej jednak sposób, w jaki potraktowany zostanie kandydat oraz wizja przedsiębiorstwa, jaka mu zostanie przedstawiona determinuje opinię o firmie zarówno w środowisku lokalnym, jak również w szerszym kontekście. Ten często niedostrzegalny i prozaiczny czynnik wpływa na kształtowanie opinii o przedsiębiorstwie w świadomości szerokiego grona interesariuszy, co wiąże się z oczywistą koniecznością zwrócenia na ten element należytej uwagi.

brak przełożonego w trakcie rozmowy rekrutacyjnej

Błędy optymalizacyjne w strukturze organizacyjnej

niewłaściwie określony system podległości służbowej

zbyt płaska lub zbyt wysmuklona struktura organizacyjna

nieodpowiednio określone zadania służbowe na poszczególnych stanowiskach pracy – brak możliwości decyzyjnych lub nadmierna swoboda w ich podejmowaniu.

Błędy w komunikacji interpersonalnej na poziomie operacyjnym

nadmierna formalizacja przepływu informacji pomiędzy działami

nieodpowiednie procedury komunikacji pionowej

brak egzekwowania ustalonych procedur przepływu informacji

98

Błędy w planowaniu zadań i wyposażeniu pracowników w techniczne środki pracy:

określenie celów kolizyjnych – wyłączających się wzajemnie,

nieodpowiednie dostosowanie wyposażenia stanowiska pracy do posiadanych kwalifikacji pracowników,

brak szkolenia w obsłudze sprzętu, stanowiącego narzędzie pracy,

fizyczny brak środków umożliwiających optymalne realizowanie zadań na poszczególnych stanowiskach pracy.

Podstawowymi przejawami błędów popełnianych w ww. płaszczyznach zarządzania przedsiębiorstwem są następujące zdarzenia:

brak dywersyfikacji ośrodków decyzyjnych (ośrodek decyzyjny skupiony w jednej osobie, mającej dużą siłę presji i wpływu na decyzje strategiczne przedsiębiorstwa)

płaska struktura organizacyjna, będąca wynikiem koordynacji przez jednego pracownika (menedżera) więcej niż jednego działu (brak realizacji zadań przez jeden dział uniemożliwia realizację zadań w innych działach)

odpowiedzialność za poprawność funkcjonowania bazy danych (np. w postaci bazy CRM), gwarantującej sprawność działania całej organizacji skupiona w jednej osobie (w przypadku zaistnienia problemów w funkcjonowaniu bazy blokowane są działania całej organizacji)

brak alternatywnej w stosunku do bazy CRM formy archiwizacji danych (w szczególności w okolicznościach przyporządkowania odpowiedzialności za poprawność jej funkcjonowania wyłącznie jednej osobie)

koordynacja przez tą samą osobę działu analiz przy jednoczesnej odpowiedzialności za poprawność danych istniejących w bazie (brak obiektywizmu w kwestii określenia rzetelności gromadzonych danych)

W przypadku utraty możliwości korzystania z bazy (w szczególności w przypadku struktur, których podstawowe działania uzależnione są od dostępu do gromadzonych informacji) następuje paraliż efektywnej realizacji zadań w poszczególnych działach organizacji.

2. Style kierowania i modele budowy zespołów projektowych oraz ich wpływ na pracę z ludźmi

Style zarządzania

Autokratyczny:

Menedżer samodzielnie podejmuje wszelkie decyzje i poddaje swoich podwładnych ścisłej kontroli. Nie jest zainteresowany przetwarzaniem informacji dostarczanej z zewnątrz ani opiniami swoich pracowników. Sprawdza

99

się w rutynowych projektach obarczonych niewielkim ryzykiem lub w sytuacji, gdy konieczne jest szybkie podejmowanie decyzji. Negatywną cechą jest niskie morale pracowników niemających praktycznie żadnego wpływu na procesy decyzyjne, a także groźba złych decyzji, jeśli zostały podjęte przez szefa na podstawie niepełnych informacji z zewnątrz.

Leseferystyczny:

Menedżer pozostawia członkom swojego zespołu całkowitą swobodę. Przepływ informacji między członkami zespołu jest bardzo słaby lub za przekazywanymi informacjami nie idzie konkretne działanie. Styl ten sprawdza się w nowoczesnych i nietypowych projektach, w których menedżer chce zachęcić swój zespół do kreatywności i samodzielności zwiększając tym morale jego członków. Z drugiej strony taki styl zarządzania grozi fiaskiem w przypadku konieczności szybkiego podjęcia decyzji, często też niewiele informacji dociera do menedżera od zespołu. Ponadto zespół może czuć się zagubiony, a działanie może zostać uznane za pozbawione celu.

Demokratyczny:

Tez styl zarządzania zespołem projektowym polega na współuczestniczeniu, wspólnym podejmowaniu decyzji przez menedżera i zespół. Zaletą jest zatem ulepszenie procesu decyzyjnego poprzez oparcie decyzji na wielu poglądach i licznych danych. Ponadto zwiększa zaangażowanie pracowników w realizowaniu planu. Wadą jest dominacja większości, w wyniku której osoby będące w mniejszości szybko tracą wiarę w możliwość współdecydowania. Ponadto może się okazać, że decyzja została podjęta na podstawie danych nieprawidłowych lub mało istotnych, a pochodzących od osób o różnych kwalifikacjach. Taki styl zarządzania może być również nieodpowiedni przy konieczności szybkiego podejmowania decyzji.

Charakterystyki wybranych struktur grup projektowych:

Poniżej przedstawione zostały przykładowe budowy struktur grup projektowych różniące się przede wszystkim poziomem ingerencji wszystkich członków zespołów w procesy podejmowania decyzji (poziomem demokratyzacji i partnerstwa w stosunkach pomiędzy członkami zespołów). Skrajnym przykładem centralizacji władzy w zespole jest struktura gwiaździsta, w której wyłącznie lider posiada wiedzę na temat celowości realizowanego projektu. Taka sytuacja może być konieczna w przypadku prac nad projektami badawczymi, innowacyjnymi, w których opracowywane wynalazki (chronione w późniejszym czasie prawem własności przemysłowej – patentami) podlegają wyjątkowej tajemnicy, a ich ujawnienie mogłoby spowodować istotne obniżenie zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.

100

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY SIECIOWEJSTRUKTURY SIECIOWEJ:

Demokracja i stosunkowo równy udział decyzyjny członków zespołu

Lider okresowy, przy zmianie relatywna łatwość w rekonstrukcji zespołu

Liczba członków: 8-12 komunikacja „każdy z każdym”

Ograniczona rola LIDERA: koordynacja / reprezentacja / administracja

Brak podziału zespołu z uwagi na ODLEGŁOŚĆ SŁUŻBOWĄ

Nie ma miejsca dla NIEDOŚWIADCZONYCH pracowników organizacji

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY SIECIOWEJSTRUKTURY SIECIOWEJ:

Demokracja i stosunkowo równy udział decyzyjny członków zespołu

Lider okresowy, przy zmianie relatywna łatwość w rekonstrukcji zespołu

Liczba członków: 8-12 komunikacja „każdy z każdym”

Ograniczona rola LIDERA: koordynacja / reprezentacja / administracja

Brak podziału zespołu z uwagi na ODLEGŁOŚĆ SŁUŻBOWĄ

Nie ma miejsca dla NIEDOŚWIADCZONYCH pracowników organizacji

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY GWIASTRUKTURY GWIAŹŹDZISTADZISTA:

CENTRALNA pozycja lidera

Lider jako pośrednik w przekazywaniu wszystkich informacji

TYLKO LIDER zna całość projektu, jego odejście to niebezpieczeństwo

Scentralizowana władza, Lider: przydziela prace i je kontroluje

Pracownicy o różnym poziomie kwalifikacji, doświadczenia - POMOC

Brak organizacji przy absencji lidera (urlop, choroba...)

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY GWIASTRUKTURY GWIAŹŹDZISTADZISTA:

CENTRALNA pozycja lidera

Lider jako pośrednik w przekazywaniu wszystkich informacji

TYLKO LIDER zna całość projektu, jego odejście to niebezpieczeństwo

Scentralizowana władza, Lider: przydziela prace i je kontroluje

Pracownicy o różnym poziomie kwalifikacji, doświadczenia - POMOC

Brak organizacji przy absencji lidera (urlop, choroba...)

101

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY SPECJALISTYCZNEJSTRUKTURY SPECJALISTYCZNEJ:

Istotne umiejętności, kwalifikacje i doświadczenie

Najbardziej doświadczona osoba jest Liderem Zespołu

Istotny wkład do zespołu wnosi osoba najbardziej doświadczona

Jednostki w grupie nastawione na rozwój indywidualny i kształtowaniewłasnych predyspozycji

Duża samodzielność działań poszczególnych jednostek w zespole

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY SPECJALISTYCZNEJSTRUKTURY SPECJALISTYCZNEJ:

Istotne umiejętności, kwalifikacje i doświadczenie

Najbardziej doświadczona osoba jest Liderem Zespołu

Istotny wkład do zespołu wnosi osoba najbardziej doświadczona

Jednostki w grupie nastawione na rozwój indywidualny i kształtowaniewłasnych predyspozycji

Duża samodzielność działań poszczególnych jednostek w zespole

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY NIEEGOISTYCZNEJSTRUKTURY NIEEGOISTYCZNEJ:

Podstawą pracy jest dobrze określone zadanie i jego znaczenie dla grupy

Praca zespołu podporządkowana jest realizacji zadań

Wspólny cel wszystkich zespołów projektowych

Sukces lub niepowodzenia przypisane całemu zespołowi

„Sukces ma wielu ojców, zaś porażka jest sierotą...”

Wspólne podejmowanie decyzji, wysoki poziom kooperacji wewnątrz grup

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY NIEEGOISTYCZNEJSTRUKTURY NIEEGOISTYCZNEJ:

Podstawą pracy jest dobrze określone zadanie i jego znaczenie dla grupy

Praca zespołu podporządkowana jest realizacji zadań

Wspólny cel wszystkich zespołów projektowych

Sukces lub niepowodzenia przypisane całemu zespołowi

„Sukces ma wielu ojców, zaś porażka jest sierotą...”

Wspólne podejmowanie decyzji, wysoki poziom kooperacji wewnątrz grup

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY IZOMORFICZNEJSTRUKTURY IZOMORFICZNEJ:

Charakter zespołu tożsamy strukturze projektu

Dokumenty opracowane zgodnie z kompetencjami zespołu

Prosta budowa zespołu i jednoznacznie określona odpowiedzialność

Równoległość wykonywanych prac

Zastosowanie w projektach złożonych i wieloczęściowych

S

T

R

U

K

T

U

R

A

CHARAKTERYSTYKA STRUKTURY IZOMORFICZNEJSTRUKTURY IZOMORFICZNEJ:

Charakter zespołu tożsamy strukturze projektu

Dokumenty opracowane zgodnie z kompetencjami zespołu

Prosta budowa zespołu i jednoznacznie określona odpowiedzialność

Równoległość wykonywanych prac

Zastosowanie w projektach złożonych i wieloczęściowych

102

Problemy występujące w zespołach projektowych

Warto zapamiętać:

ZASADA PARETO 20/80

ZASADA 60/40 – kontrowersyjne (…) ?

PRAWO PARKINSONA

Najczęstsze problemy występujące w zespole projektowym

a) błędne decyzje personelu:

Zbyt wysokie wymagania – po nieudanej próbie wykonania zadania przez pracowników kolejne zadanie będzie odbierane przez nich z góry jako równie niemożliwe. Powoduje to obniżenie autorytetu menedżera, który zmieniając zdanie obniża cel, modyfikuje go, bądź odchodzi od jego realizacji. Sytuacja ta powoduje w oczach pracowników zwiększenie poziomu niepewności kierownictwa oraz wzrost pewności negocjacyjnych u samych pracowników.

Źle określony cel (cel kolizyjny) – postawienie przed grupą (bądź pracownikiem) celów wzajemnie się wykluczających, bądź uniemożliwiających wykonanie innego zadania powoduje w dalszej perspektywie konieczność ich zmiany. Konsekwencje powtarzania się takiego stanu rzeczy są tożsame do wyżej wymienionych.

Brak przepływu informacji.

Tylko 20% czasu jaki przeznaczasz na wykonanie określonego zadania, przyczynia się do osiągnięcia 80% efektu końcowego. Pozostałe 80% daje tylko 20% rezultatu.

Dlatego koncentruj się na najważniejszych sprawach.

Zgodnie z tą regułą zaplanuj sobie tylko 60% czasu, który masz do dyspozycji, resztę zostaw na niespodziewane zadania.

Praca wypełnia cały czas przeznaczony na jej wykonanie.

Gdy termin jej ukończenia nie jest określony, realizacja przeciąga się w nieskończoność.

103

b) konflikty wewnątrz zespołu:

Atmosfera rywalizacji – często określana jako „wyścig szczurów”, ma miejsce w sytuacji, gdy tworzy się w firmie przejaskrawiony klimat rywalizacji, który hamuje działania grupowe i działa demotywująco na wymianę doświadczeń oraz wzajemne uczenie się pracowników.

Brak konstruktywności działań.

Dyskusja nad dochodzeniem, kto był winny zamiast poświęcać czas na korektę działań w myśl wcześniej przytoczonego powiedzenia „sukces ma wielu ojców a porażka jest sierotą”.

c) niskie morale zespołu i brak dyscypliny:

Brak poczucia sensu wykonywanej pracy – może wynikać z braku zastosowania odpowiednich środków motywacyjnych, braku podzielenia projektu na mniejsze części, a także z nieuświadomienia członkom grupy projektowej prawdziwych celów realizowanej pracy.

Brak możliwości wprowadzania zmian wynikający z braku elastyczności zespołu – wynikający z wieku, doświadczenia bądź nawyków pracowników zespołu, którzy nie są przyzwyczajeni do pracy grupowej, charakteryzują się konserwatywnymi poglądami, a menedżer projektu nie stanowi na tyle silnego autorytetu bądź charyzmatycznego przywódcy, żeby zmienić ich sposób myślenia.

d) marnowanie energii pracowników w zespole:

Brak uświadamiania rezultatów realizacji projektu – powodujący w długim okresie utratę zaangażowania i pasji w wykonywanie kolejnych zadań. Nie można zapominać o ciągłym podtrzymywaniu chęci realizacji przedsięwzięcia, m.in. poprzez uświadamianie osiągniętych do tej pory wyników, wskazywanie na stopień zaawansowania dotychczasowej pracy, jej konstruktywność i przydatność dla przedsiębiorstwa.

Nieodpowiedni pracownicy w nieodpowiednich rolach.

Zbyt długie zebrania nie zakończone konkretnymi wynikami (ustaleniami) – jest to jedna z często występujących w firmach pułapek zarządzania projektowego. W ramach prowadzonych dyskusji, ustaleń oraz burz mózgów niekiedy dochodzi do odejścia od prawdziwych celów spotkań, ich wydłużenia oraz zmniejszenia produktywności pracy. Dyscypliny i porządku pracy wykonywanej przez zespół musi pilnować i przestrzegać jego lider, który w takich sytuacjach musi stać się merytorycznym i konsekwentnie działającym moderatorem paneli dyskusyjnych.

e) brak realizacji celów:

Nadmierna formalizacja zadań – wymuszająca wielokrotną np. akceptację zadań.

Brak poczucia rozwoju i doskonalenia członków zespołu.

104

f) wysoka fluktuacja pracowników:

Eliminacja pracowników z zespołu.

Częsta i publiczna krytyka.

Brak zaufania do pracowników - pośrednie rozwiązanie najlepsze.

Rola przywódcy w zespole projektowym:

Kluczowe Kluczowe wyniki wyniki

dziadziałłalnoalnośścici

Satysfakcjaklientów

PrzywPrzywóództwodztwo Polityka i strategia

PracownicySatysfakcja

pracowników

Partnerstwoi zasoby

ProcesyProcesy

Wpływ naspołeczeństwo

POTENCJAŁ 50% WYNIKI 50%

INNOWACJE I UCZENIE SIĘ

Kluczowe Kluczowe wyniki wyniki

dziadziałłalnoalnośścici

Satysfakcjaklientów

PrzywPrzywóództwodztwo Polityka i strategia

PracownicySatysfakcja

pracowników

Partnerstwoi zasoby

ProcesyProcesy

Wpływ naspołeczeństwo

POTENCJAŁ 50% WYNIKI 50%

INNOWACJE I UCZENIE SIĘ

105

3. Metody rozwiązywania problemów w przedsiębiorstwie

Burza mózgów (ujęcie klasyczne i metoda 635)

Burza mózgów – technika wywodząca się z psychologii społecznej, która ma na celu doskonalenie decyzji grupowych. Zalicza się ją do metod aktywizujących, która stanowi podgrupę metod problemowych.

W burzy mózgów uczestniczą dwa zespoły:

Zespół pomysłowości – składający się z 9-15 osób, przy czym uważa się, że optymalną liczbą jest 12 osób. Zadaniem zespołu pomysłowości jest, jak sama nazwa wskazuje, opracowywanie pomysłów rozwiązań problemu. Zespołem tym kieruje przewodniczący, a wszelkie pomysły zapisuje sekretarz. Zespół powinien być heterogeniczny, w jego skład powinny wchodzić osoby różnej płci, różnego wieku, różnych specjalności i stanowisk.

Niedopuszczalne jest, aby w jednym zespole znajdowały się osoby pozostające w zależnościach hierarchicznych, tj. przełożeni i podwładni. Sytuacja taka wyklucza bowiem przedstawianie wszystkich pomysłów w obawie przed krytyczną oceną kierownika. Członkowie zespołu powinni charakteryzować się ponadprzeciętną pomysłowością. Część (nawet 1/3) z nich może być laikami w dziedzinie, której dotyczy problem. Takie osoby są bowiem źródłem nietypowych, często innowacyjnych i wychodzących poza dotychczasowy schemat działania pomysłów.

Zespól oceniający – powinien składać się z około 3 osób. Zadaniem członków tego zespołu jest ocena pomysłów wypracowanych przez zespół pomysłowości. Osoby te powinny być specjalistami i powinny doskonale orientować się w poddawanym pod dyskusję problemie. Ponadto członkowie tego zespołu powinni bardzo dobrze znać organizację, jej możliwości techniczne, finansowe i organizacyjne. Pomysły wykorzystywane dalej nie mogą być sprzeczne z możliwościami firmy, jak również jej celami i strategią. Członkowie zespołu oceniającego powinni charakteryzować się otwartością na nowe pomysły, umiejętnością odróżnienia pomysłów nowatorskich od tradycyjnych.

Burza mózgów prowadzona metodą 635

Metoda 635 jest jedną z najciekawszych odmian burzy mózgów. W metodzie tej zamiast słownego zgłaszania pomysłów zapisuje się je na formularzu specjalnie do tego przygotowanym. W sesji pomysłowości uczestniczy 6 osób. Każdy uczestnik otrzymuje formularz, na którym zapisuje jednorazowo 3 pomysły w ciągu 5 minut (stąd właśnie nazwa metody). Następnie podaje formularz osobie siedzącej obok. Podobnie jak w przypadku klasycznej burzy mózgów pomysłów nie należy powtarzać, natomiast wskazane jest ich modyfikowanie, rozwijanie i kombinowanie. Sesja pomysłowości kończy się z chwilą, gdy każdy uczestnik napisze swoje pomysły na każdym formularzu. Łatwo policzyć, że każdy uczestnik w ciągu jednej sesji zgłasza 18 pomysłów. Sesja trwa 30 minut i po jej zakończeniu jest w sumie ponad 100 pomysłów. Po zakończeniu sesji pomysłowości następuje sesja oceniania, która przebiega identycznie jak w oryginalnej metodzie.

106

Szczególna wartość metody 635 polega na tym, że mogą w niej uczestniczyć pracownicy mniej komunikatywni, którzy w zwykłej burzy mózgów zostaliby zdominowani. Ponadto mogą brać w niej udział jednocześnie przełożeni i ich podwładni. Metoda ta wymaga uczestnictwa zaledwie 6 osób, a więc można ją przeprowadzić samodzielnie w autonomicznym dziale.

Techniki delfickie

Metoda delficka jest metodą inwentyczną.

Inwentyka – metodyka poszukiwania twórczych rozwiązań, pobudzania twórczego myślenia w różnych dziedzinach.

W metodzie tej wykorzystuje się formę pośrednią wyrażania opinii przez ekspertów – mają oni za zadanie odpowiadanie na pytania, które są zawarte w specjalnych kwestionariuszach.

Metoda delficka dotyczy hipotetycznego rozwoju przyszłych zdarzeń (np. kiedy produkt osiągnie 10% udział w rynku). Kwestionariusze są kierowane do specjalistów, którzy wyrażają opinię na temat problemu i odpowiadają pisemnie na pytania dodatkowe.

Etapy postępowania w metodzie delfickiej:

Zdefiniowanie problemu.

Wybór grupy ekspertów.

Przygotowanie i rozesłanie ankiety.

Analiza odpowiedzi z ankiety.

Jeżeli brak zgodności, to rozesłanie kolejnej ankiety i przejście do poprzedniego punktu.

Jeżeli jest zgodność poglądów, to prezentacja wyników.

Analiza SWOT

S (Strengths) Mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego projektu, problemu.

W (Weaknesses) Słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego projektu, problemu.

O (Opportunities) Szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego problemu czy projektu szansę korzystnej zmiany.

T (Threats) Zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego problemu czy projektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

107

SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. W naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, analizy danego projektu lub też wybranego rozwiązania biznesowego.

Różne interpretacje grup analizy w SWOT:

W niektórych wykładniach mówi się, iż mocne oraz słabe strony, to czynniki wewnętrzne, natomiast szanse i zagrożenia stanowią to czynniki zewnętrzne.

W literaturze przedmiotu można również spotkać się z określeniem, że mocne i słabe strony to cechy stanu obecnego, natomiast szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.

Inni tłumaczą, że mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), zaś szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

SZANSE

A. Specjalizacja, rozwój rynku, rozwój

wyrobu, innowacje

B. Integracja pionowa, dywersyfikacja

MOCN

E ST

RONY

C. Integracja pozioma,

dywersyfikacja koncentryczna

D. Transformacja,

dezinwestycje (likwidacja)

SŁAB

E ST

RONY

ZAGROŻENIA

Macierz reagowania na ryzyko

Macierz reagowania na ryzyko jest kolejną metodą pozwalającą podjąć decyzję, również w aspekcie wielokryterialnego oszacowania różnych wariantów możliwych działań. Macierz tę stanowi tabela, w której w kolejnych wierszach identyfikujemy rodzaje ryzyka, zaś w kolejnych kolumnach wybieramy kolejne możliwe do realizacji strategie.

Następnie wprowadza się do poszczególnych komórek plusy i minusy, które mają określać pozytywne i pejoratywne wpływy na poszczególne rodzaje ryzyka. Można zamiast takiego dychotomicznego określania wpływu posłużyć się odpowiednio do tego celu określoną skalą np. od 0 do 1.

108

Dane wykorzystywane w macierzy reagowania na ryzyko stanowią zbiór pięciu do dziesięciu uporządkowanych, możliwych do wystąpienia zagrożeń. Całość projektu w dużej mierze zależy od doświadczenia członków zespołu projektowego, którzy oceniają poszczególne rodzaje ryzyka.

Główne etapy stosowania techniki macierzy reagowania na ryzyko:

Konstruowanie tabeli.

Określenie głównych rodzajów ryzyka.

Wyznaczenie strategii.

Reagowanie na ryzyko.

Estymacja wpływu strategii na różne rodzaje ryzyka.

Opcjonalnie można ocenić wpływ jednych strategii na inne.

Wybranie strategii najbardziej korzystnych.

Wybranie strategii rezerwowych.

Wybranie optymalnego działania w zarządzaniu ryzykiem.

Do zalet tej metody można zaliczyć:

Dużą wiarygodność.

Stosunkowo niskie koszty.

Dokładność (pod warunkiem pracy specjalistów).

Wysoki poziom szczegółowości.

Wysoką użyteczność.

Zad. 1. Strategie (np. inwestycyjne):

1. ...................................................................................................................................... 2. ...................................................................................................................................... 3. ...................................................................................................................................... 4. ...................................................................................................................................... 5. ...................................................................................................................................... 6. ...................................................................................................................................... 7. ...................................................................................................................................... 8. ......................................................................................................................................

109

Zad. 2. Rodzaje ryzyka mogącego wystąpić (np. w działalności inwestycyjnej):

A. ...................................................................................................................................... B. ...................................................................................................................................... C. ...................................................................................................................................... D. ...................................................................................................................................... E. ...................................................................................................................................... F. ...................................................................................................................................... G. ...................................................................................................................................... H. ......................................................................................................................................

PRZYKŁADOWY ARKUSZ MACIERZY REAGOWANIA NA RYZYKO

Strategie Ryzyka

1 2 3 4 5 6 7 8 SIŁA RYZYKA (suma „-”)

A

B

C

D

E

F

G

H

Atrakcyjność strategii (suma „+”)

Zaktualizowana wartość netto w projekcie konstrukcja NPV w projektach długoterminowych

Dlaczego NPV prowadzi do lepszych decyzji inwestycyjnych:

Jest wyrazem prawdziwej wielkości rozważanych sytuacji i związanych z nimi wyborów (w NPV jest to absolutna wartość rynkowa kapitału, dlatego też powinna być wybierana przy porównywaniu dwóch wykluczających się projektów, o różnych wielkościach).

Przy projektach o tej samej wielkości wybór NPV także jest korzystniejszy, gdyż w regule tej przyjmuje się założenie, że koszt alternatywny pieniądza w czasie jest równy jego wartości (dlatego też stosowana jest rynkowa stopa kapitalizacji dla zdyskontowania przyszłych dochodów).

110

Posiada liczne zalety o charakterze technicznym. Można ją stosować przy nietypowych projektach inwestycyjnych, rozumiemy przez nie projekty generujące przepływy pieniężne o dużej ilości zmian znaków, przy czym przepływy ujemne mogą wystąpić nie tylko w początkowej fazie realizacji

Przykładami takich projektów są inwestycje ingerujące w środowisko, które wiążą się z wydatkami na koniec

przedsięwzięcia na przywrócenie stanu pierwotnego użytkowanego terenu...

Jest łatwa w zastosowaniu (formuła obliczeniowa jest prosta i użycie jej nie jest zbyt skomplikowane).

4. Rola działań prewencyjnych w sprawnym funkcjonowaniu organizacji

Teoria systemu na krawędzi chaosu

We współczesnej gospodarce wolnorynkowej system na krawędzi chaosu jest normalnym i pożądanym stanem równowagi, zachodzącej pomiędzy stopniem elastyczności oraz innowacyjności przedsiębiorstw a ich strukturą organizacyjną. Oznacza to, iż przedsiębiorstwa są w stanie kreatywnie stymulować innowacyjność, a jednocześnie posiadają odpowiednie struktury umożliwiające im efektywne wykorzystanie nowych rozwiązań.

300.000zł 300.000zł 300.000zł 300.000zł

t0 t1 t2 t3 czas

kapitalizacja dyskontowanien

n

tnt

rV

rPPNPV

)1(Re

)1(1 ++

+=∑

=

315.000zł

Wartość PV obliczona dla stopy dyskontowej wynoszącej r=5%.

285.714zł

272.109zł

300.000zł

000.200.1000.300000.300000.300000.300}3,2,1,0{

=+++=∑∈

n

tCF

823.172.1109.272714.285000.300000.315}3,2,1,0{

=+++=∑∈

n

tPVCF

} Które obliczeniawłaściwsze ???

300.000zł 300.000zł 300.000zł 300.000zł

t0 t1 t2 t3 czas

kapitalizacja dyskontowanie

300.000zł 300.000zł 300.000zł 300.000zł

t0 t1 t2 t3 czast0 t1 t2 t3 czas

kapitalizacja dyskontowanien

n

tnt

rV

rPPNPV

)1(Re

)1(1 ++

+=∑

=

315.000zł

Wartość PV obliczona dla stopy dyskontowej wynoszącej r=5%.

285.714zł

272.109zł

300.000zł

000.200.1000.300000.300000.300000.300}3,2,1,0{

=+++=∑∈

n

tCF

823.172.1109.272714.285000.300000.315}3,2,1,0{

=+++=∑∈

n

tPVCF

} Które obliczeniawłaściwsze ???

111

Najbardziej efektywnym poziomem funkcjonowania przedsiębiorstwa jest stan zachodzący pomiędzy fazą dojrzałości, a początkiem upadku przedsiębiorstwa, w którym następuje max funkcji osiąganych zysków i czasu. Taki stan rzeczy sugeruje, iż rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez kryzysy. Stanowią one bowiem trwałą cechę życia przedsiębiorstwa i niejednokrotnie trudno jest jednoznacznie oddzielić okresowe kłopoty, które ma przedsiębiorstwo, od symptomów zbliżającego się kryzysu. Kryzys stanowi zatem z jednej strony swoistą patologię w cyklu życia przedsiębiorstwa, która zaburza jego pożądany rozwój i ogranicza swobodne funkcjonowanie, z drugiej jednak strony stawia przed organizacją nowe wyzwania, których osiągnięcie często oznacza przyjęcie odmiennej niż dotychczas polityki działania, a niejednokrotnie również zmiany strategicznych celów.

Zbyt późne dostrzeżenie potrzeby wprowadzenia zmian okazać się może zgubne dla przedsiębiorstwa. Każda zmiana wywołuje bowiem reakcję łańcuchową ze strony pracowników, a rewolucyjne zmiany na poziomie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, dokonane na tle pojawiającej się już sytuacji kryzysowej, potęgują jej istnienie i stwarzają realne zagrożenie dla dalszej egzystencji przedsiębiorstwa.

Dlatego też przedsiębiorstwo, zgodnie z teorią R. B. Tuckera, powinno być zorientowane w zarządzaniu na przyszłość. Oznacza to, iż należy podążać zgodnie z kierunkiem siły zmian, oraz próbować odnajdywać prawidłowości zmian. Zarządzanie z przyszłością oznacza również ciągłą reakcję na zmiany ze strony przedsiębiorstwa, wyrażającą się nieustannym wprowadzaniem innowacji i doskonaleniem procesu zarządzania oraz obejmującą przewidywanie nowych, rodzących się dopiero potrzeb i pragnień konsumenta, a także

stwarzającą mu nowe możliwości ich zaspokojenia, poprzez odpowiednie przekształcanie produktów i usług.

Sytuacja kryzysowa rozumiana jest najczęściej, jako sytuacja zagrożenia pracowników lub / i klientów organizacji, która może zachwiać wizerunkiem organizacji, oraz jako inny stan wyjątkowy, trudny do opanowania, który może mieć negatywny wpływ na postrzeganie przedsiębiorstwa przez otoczenie.

Kryzysem nazywa się ponadto sytuację dezorientacji, niepewności i załamania. Według P. Lagadec kryzys to sytuacja, w której organizacja(e) znalazły się twarzą w twarz z krytycznymi problemami i w której doświadczają

nieubłagalnej presji zewnętrznej oraz głębokiego ciśnienia wewnętrznego. Brutalna siła wrzuca je następnie

w epicentrum uwagi, gdzie bezwładnie zderzają się ze sobą. To wszystko dzieje się w społeczeństwie, w którym

istnieją masowe środki komunikowania się, pozwalające na bezpośredni kontakt z sytuacją kryzysową masowym

odbiorcom i jednocześnie zapewniające organizacjom, doświadczającym kryzysu, długotrwałą centralną pozycję

wśród rozpowszechnianych informacji.

Tak rozumiany kryzys składa się z następujących etapów: wybuch, chaos, utrata wiarygodności, rozprzestrzenienie się kryzysu na wiele sfer, oraz destabilizacja. Zderzenie dwóch stanów organizacji może jednak przyczynić się do powstania nowego ładu, który zgodnie z teorią Von Foestera stanowi porządek pochodzący z chaosu (order from noise principle).

Jego genezą są właściwości systemu złożonego, które polegają na zwielokrotnieniu dostępnych możliwości

nowych rozwiązań, zróżnicowaniu, odchyleniu od normy, anomii, wyobcowaniu. Tak rozumiany kryzys jest

112

według G. Nizarda destrukcją dawnych układów odniesienia, gdyż współczesny kryzys jest zasadniczo zakwestionowaniem sposobu odzwierciedlenia ustalonych niegdyś kategorii.

Pojęcie kryzysu w działalności przedsiębiorstwa umieścić można, jak wynika z przytoczonych definicji, w dwóch kategoriach. Jedna z nich kładzie nacisk na negatywne skutki perturbacji organizacyjnych, będących efektem zmian wywołanych zbliżającym się kryzysem. Kategoria tak rozumianego kryzysu jest bliska pojęciom destrukcji, rozpadu, zagrożenia egzystencji przedsiębiorstwa. Z drugiej zaś strony należy przeciwstawić temu pejoratywnemu znaczeniu kryzys rozumiany jako impuls działający niczym katalizator ewolucji. Kryzys w tym rozumieniu stanowi motor przymusowych przeobrażeń przedsiębiorstw, które w wymiarze globalnym kształtują nowe wyzwania, określając jednocześnie wymogi gospodarki wolnorynkowej.

Proskryptywny oraz deskryptywny model podejmowania decyzji w zespole projektowym

A. Murdoch: W sytuacji wielkich kryzysów najbardziej przydatni są ludzie, którzy kierują działaniami antykryzysowymi w sposób autokratyczny.

Ośrodek decyzyjny powinien zatem skupiony być w jednej osobie, bądź w ściśle określonym zespole, którego podstawowym atrybutem jest wiedza (pomysł, koncepcja) co do kierunku wprowadzanych zmian. Należy bowiem pamiętać, iż działania wykonywane wewnątrz każdej organizacji charakteryzują się często nie zawsze identyfikowalnym poziomem błędu.

Wynika on z charakterystycznego atrybutu działania zespołowego, jakim jest synergiczność. Oznacza to, że im więcej osób zaangażowanych jest w realizację danego projektu, tym większe rozproszenie działań jednostkowych, które implikuje konieczność zoptymalizowania koordynacji całego zespołu.

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa składa się zatem z ciągu procesów decyzyjnych, których ostateczną wypadkową jest efekt mierzony poziomem realizacji wyznaczonych wcześniej celów. Każde zamierzone działanie powinno bowiem być wynikiem przeprowadzonego wcześniej (mniej lub bardziej sformalizowanego) procesu decyzyjnego. Kolejne fazy modelowego procesu decyzyjnego w ujęciu racjonalno-ekonomicznym wg P. Druckera przedstawione zostały na schemacie.

Przedstawiony na kolejnej stronie na schemacie proskryptywny (wzorcowy, normatywny) model, w oparciu o który nastąpić może racjonalno-ekonomicznie uzasadnione podjęcie optymalnej decyzji, zakłada istnienie trójwymiarowej analizy problemu.

Trzy kolejne wymiary stanowią:

1. Poszukiwanie czynnika krytycznego zaistniałego problemu.

2. Analiza stricte problemu (poprzez jego kwalifikację), która powinna być zakończona wypracowaniem scenariuszy możliwych rozwiązań.

113

3. Wybór najlepszego rozwiązania w oparciu o przyjęte kryterium i efektywne przekształcenie go w skuteczne działanie.

Ten idealny z racjonalnego punktu widzenia model, w rzeczywistości ulega pewnej modyfikacji, która zmierza w kierunku uproszczenia i skrócenia w czasie długości procesu decyzyjnego.

Proces decyzyjny P. Druckera w ujęciu racjonalno-ekonomicznym

PRZEKSZTAŁCENIE WYBRANEGO ROZWIĄZANIA W SKUTECZNE DZIAŁANIE

WYBÓR NAJLEPSZEGO ROZWIĄZANIA NA PODSTAWIE KRYTERIUM:

WYPRACOWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ

ANALIZA PROBLEMU

USTALENIE I ZDEFINIOWANIE PROBLEMU

kwalifikacja problemu decyzyjnego

zebranie informacji

ustalenie okresu zaangażowania organizacji w przyszłość w związku z rozwiązaniem problemu daną metodą,

określenie stopnia odwracalności (wycofania się organizacji z podjętej decyzji),

określenie wpływu decyzji na obszary i funkcje organizacji,

określenie ilości elementów jakościowych w procesie decyzyjnym,

określenie stopnia powtarzalności i wyjątkowości problemu decyzyjnego.

określenie uwarunkowań rozwiązania problemu (cele i reguły ograniczające poszukiwanie możliwych

rozwiązań),

eliminacja nieakceptowalnych kierunków działania.

zaistnienie problemu poszukiwanie czynnika krytycznego

ustalenie informacji potrzebnych do podjęcia decyzji,

ocena zakresu i wagi informacji, określenie zbioru potrzebnych do uzyskania

informacji.

ryzyko

ekonomia i wysiłek

czas

dostępność zasobów

114

Podsumowując…

1. Bądź świadomym menedżerem, a nie przypadkowym. Fakt, że jesteś na tym szkoleniu potwierdza, że rozumiesz sens. Zapoznanie się z teorią zarządzania projektem może bardzo ułatwić wszelkie ewentualne przyszłe działania w tej dziedzinie.

2. Włóż wiele wysiłku w przygotowania - zrób wszystko dobrze za pierwszym razem.

Przewiduj problemy, które nieuchronnie się pojawią, pamiętaj że:

Będziesz miał niewielką kontrolę nad wynajętymi pracownikami.

Twoi pracownicy w niewielkim stopniu będą zaangażowani w projekt.

Twoi pracownicy na pewno nie będą pracownikami idealnymi.

Będą występowały odchylenia od harmonogramu i budżetu.

Potrzeby klientów będą się zmieniały.

Zarówno nadmierne planowanie i kontrola, jak i niedostateczne planowanie i kontrola, doprowadzą do spadku wydajności i do przekroczenia budżetu, a co za tym idzie – do powstania opóźnień.

3. Nie ulegaj złudzeniom – docieraj do sedna, by poznać prawdę.

4. Bądź elastyczny.

5. Audyty mają na celu reakcję, uczenie się na błędach i poprawianie się, karanie i obwinianie nie jest tu celem samym w sobie.

6. Ucz się od innych menedżerów projektu z ich doświadczenia.

7. Dokształcaj się z literatury. Zarządzanie projektami to wymagająca i trudna praca, potrzebujesz wszelkiej pomocy, jaką tylko możesz uzyskać.

8. Spójrz na proces zarządzania jak na wyzwanie lub na grę. Szukaj różnych dróg prowadzących do wygranej.

115

Bibliografia

1. Antonowicz P.: Systemy wczesnego ostrzegania w prognozowaniu upadłości przedsiębiorstw, Uniwersytet Gdański, 2006

2. Heerkens G. R.: Jak zarządzać projektami, Wyd. RM, Warszawa 2003 3. Klepacki K.: Doskonalenie Project Management, Artykuł z 17 Światowego Kongresu Project Management,

Moskwa 2003 4. Martyniak Z.: Wstęp do inwentyki, Wydawnictwo Uczelniane, Kraków 1997 r. 5. Materiały szkoleniowe w zakresie obsługi klienta, Copyright for the Polish edition by Oficyna Ekonomiczna,

Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o. 2003 6. Murdoch A.: Kierowanie w kryzysie. Jak ratować wizerunek firmy, Wyd. POLTEX, Warszawa 2003 7. Nestorowicz P.: Organizacja na krawędzi chaosu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001 8. Nizard G.: Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, Wyd. Naukowe

PWN, Warszawa 1998 9. Petrozolin-Skowrońska B.: Nowa encyklopedia powszechna PWN, Wyd. Naukowe PWN, Tom V, Warszawa

1996 10. PMBOK, PMI, 1995, http://www.pmi.org 11. Pritchard C.L.: Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa 2002 12. Richard A., Brealey A., Stewart C., Myers C.: Podstawy finansów przedsiębiorstw, T. I 13. Rogowski W., Michalczewski A.: Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2005 14. Skrypt Szkoleniowy z zarządzania projektem, JDJ Bachalski Sp. z o.o., 2006-2007 15. Smart B.: Postmodernizm, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1998 16. Sroka S.: Zastosowanie TQM i Controllingu w Zarządzaniu Projektami, Materiały z II Konferencji Project

Management – Perspektywy i Doświadczenia 17. Supernat J.: Decydowanie w zarządzaniu. Problemy, metody, techniki, Wyd. Instytutu Promocji i Reklamy

„Lord Kass”, Wrocław 1999 18. Szych J.: Warunki wstępne projektowej organizacji firmy 19. Tucker R. B.: Zarządzanie z przyszłością, Wyd. Prószyński i S-ka S.A., Warszawa 2000 20. Urbanowska-Sojkin E.: Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd. Akademii

Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998 21. Wojtan G.: Przyszłość Project Management w Polsce z perspektywy międzynarodowej, Materiały

z II Konferencji Project Management – Perspektywy i Doświadczenia.

116

Zadania menedżera – planowanie i organizowanie pracy

opracowanie: Grażyna Pawlisz

117

„Czas jest jak wiatr: dobrze wykorzystany doprowadzi nas do każdego celu.” Lothar J. Seiwert

CEL Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z tematyką dotyczącą organizowania i planowania swojego czasu. Poprzez zdobywanie umiejętności z zakresu określania celów, planowania, podejmowania decyzji, realizacji i organizacji oraz kontroli tworzony jest całościowy obraz reguł związanych z zarządzaniem czasem. Uczestnicy poznają metody radzenia sobie ze „złodziejami czasu”. Pracują nad określeniem celów osobistych i zawodowych, planowaniem ich osiągania poprzez umiejętność podejmowania decyzji, delegowania zadań i innych technik związanych z realizacją celów. TEMATYKA SZKOLENIA I. WSTĘP

1. Czas to cenny kapitał – refleksje nad znaczeniem czasu 2. Dług czasu – dlaczego w niego popadamy? 3. „Złodzieje czasu” (test i analiza)

II. OKREŚLENIE CELU

1. Etapy planowania czyli wstęp do określania celów 2. Cel i jego cechy 3. Cele osobiste i zawodowe 4. Cele krótko-, średnio- i długoterminowe

III. PLANOWANIE

1. Mniej chaosu dzięki planowaniu 2. Co zawiera plan? 3. Planowanie jako przygotowanie do realizacji celów 4. Planowanie według Kartezjusza 5. ALPEN – metoda planowania dnia

IV. PODEJMOWANIE DECYZJI

1. Ustalanie priorytetów 2. Reguła Pareto (20:80) 3. Analiza ABC 4. Zasada Eisenhowera 5. Delegowanie – obowiązki, reguły zadania 6. Schemat drzewa decyzyjnego

V. REALIZACJA I ORGANIZACJA

1. Harmonogram dnia – terminarz 2. Krzywa zakłóceń dnia 3. Krzywa wydajności

118

4. Biorytmy 5. Opracowanie ramowego planu dnia

VI. KONTROLA

1. Kontrola realizacji lub kontrola wyników 2. Kontrola przebiegu pracy 3. Kontrola wyników pracy

VII. INFORMACJA I KOMUNIKACJA

1. Szybkie, skuteczne czytanie 2. Racjonalne odbywanie narad 3. Racjonalne rozmowy dwustronne 4. Racjonalne telefonowanie 5. Racjonalne prowadzenie korespondencji 6. Racjonalne administrowanie dokumentami

119

Przebieg zajęć I. WSTĘP Na początek – „Test na wypalenie”. Uczestnicy wypełniają test (Załącznik nr 1) i ustalają wyniki. Interpretacja pozwala określić poziom „zapracowania” uczestników szkolenia. Poziom „zapracowania” związany jest z ciągłym brakiem czasu. Stąd przejście do kilku refleksji na temat czasu i jego wartości. Folia: „Czas to cenny kapitał” ok. 5 min Omówienie przedstawionych tez – dyskusja panelowa z uczestnikami na temat poruszony na folii. Folia: „Pracujesz, czy praca rządzi tobą?” i ok. 10 min Folia: „Na 100 menedżerów” Prezentacja folii wraz z komentarzem na temat jej zawartości. Folia: „Niedbałe popadanie w dług czasu” ok. 5 min Prezentacja folii wraz z komentarzem na temat jej zawartości. Ćwiczenie: ok. 10 min Uczestnicy, w swoich materiałach, odpowiadają na pytania:

1. Kto wciąż korzysta z twojego konta czasu?

2. Kto ma prawo dysponować twoim kontem czasu?

Uczestnicy, w parach (przez ok. 5 – 7 min) rozmawiają na temat udzielonych przez siebie odpowiedzi. Jak gospodarujemy swoim czasem? Kto i co kradnie nam czas?

Ćwiczenie: ok. 10 min Uczestnicy wypełniają test samooceny „Gospodarowanie czasem” (Załącznik 2). Po przeprowadzeniu testu trener zadaje pytanie o refleksje, poziom zadowolenia z wyników testu. Następna sekwencja dotyczy „Analizy złodziei czasu”. Będzie to ćwiczenie w małych grupach. Ćwiczenie: ok. 20 min Uczestnicy dzielą się na grupy 3 – 5 osobowe (zależy to od liczebności całej grupy). Na flipchartach, kolorowymi mazakami, wypisują po 5 najważniejszych (w odczuciu grupy) „złodziei czasu” – w pracy i w życiu osobistym. Do każdego „złodzieja czasu” dopisują swoje sposoby na radzenie sobie z nim.

120

Następnie przedstawiciele każdej z grup prezentują wynik prac grupowych na forum całej grupy. Trener moderuje dyskusję panelową na forum całej grupy. Na zakończenie tej sekwencji, każdy uczestnik, indywidualnie, wypisuje swoich trzech „osobistych złodziei czasu”. Formułuje też przyczyny ich występowania oraz proponuje kroki zaradcze/rozwiązania pomagające ich zwalczyć (ćwiczenie indywidualne; Załącznik 3). II. OKREŚLENIE CELU Ta sekwencja zajęć ma za zadanie skłonić uczestników do refleksji nad znaczeniem określania i uświadamiania sobie celów własnego działania – tak w życiu osobistym, jak i zawodowym. Folia: „Etapy planowania” ok. 5 min Przedstawienie folii – refleksja na temat kolejnych etapów planowania i momentu, w którym ustalamy cele. Ćwiczenie: ok. 15 min Ćwiczenie indywidualne. Uczestnicy odpowiadają na pytania zawarte w załączniku nr 4 – „Sztuka zarządzania samym sobą”. Następnie, w parach, rozmawiają na temat udzielonych odpowiedzi. Folia: „Cele, ich cechy” ok. 10 min Trener przedstawia i krótko omawia podstawowe cechy celów. Korzystając z tej wiedzy uczestnicy wykonują kolejne indywidualne ćwiczenie. Ćwiczenie: ok. 15 min Uczestnicy wypełniają kwestionariusz, w którym formułują swoje cele osobiste i zawodowe oraz określają kroki służące do ich realizacji (Załącznik 5). W podsumowaniu trener moderuje dyskusję panelową, na temat celów i sposobów ich realizacji, na forum całej grupy.

III. PLANOWANIE

Dobry plan, to połowa sukcesu

Folia: Planowanie” ok. 10 min

121

Trener omawia elementy, które składają się na plan. Dodatkowo odnosi się do zalet planowania, takich jak zysk na czasie (8 minut planowania, to 1 godzina oszczędności na czasie dziennie). Pytanie do grupy: Jakie są zalety planowania na piśmie?

Trener zapisuje odpowiedzi uczestników na flipcharcie. Następnie podsumowuje zalety planowania na piśmie. Folia: Zalety planowania na piśmie” ok. 5 min Ćwiczenie: ok. 10 min Uczestnicy odpowiadają, w materiałach, na pytanie: Co ci właściwie przeszkadza – poza własnym wygodnictwem – w odpowiednim spisywaniu rzeczy, które chcesz

zrobić, załatwić?

Często spotykana reakcja ze strony uczestników, to, że „szkoda czasu na planowanie na piśmie!”. Wtedy bardzo użyteczna być może historyjka o drwalu. Historyjka o drwalu Wczasowicz spaceruje sobie po lesie i spotyka robotnika leśnego, który w pośpiechu i z mozołem piłuje powalone

drzewo na mniejsze kawałki. Podchodzi bliżej, by się przekonać, dlaczego drwal tak się męczy, a potem mówi:

Proszę mi wybaczyć, ale coś zauważyłem: ma pan absolutnie tępą piłę! Czy nie lepiej byłoby ją naostrzyć?”

A wyczerpany drwal wzdycha w odpowiedzi: „Nie mam na to czasu – muszę piłować!”

A ty, kiedy naostrzysz swoją piłę?

Folia: „Planowanie według Kartezjusza” ok. 5 min Trener omawia zasady planowania zaproponowane już przez Kartezjusza, jako wstęp do „ALPEN – Methode”, czyli sporządzania planów dziennych.

122

Folia: „Pięć etapów metody ALPEN” ok. 10 min Następnie trener moderuje dyskusję panelową, na forum całej grupy, na temat wad i zalet stosowania w praktyce metody ALPEN. W uzupełnieniu podkreśla wagę reguły 60 : 40. Folia: „Planowanie czasu pracy; reguła 60 : 40” ok. 10 min Trener, omawiając folię, podkreśla wagę planowania tylko części dnia pracy, ze względu na pojawiające się zawsze czynności nieoczekiwane. Bardzo ważne jest, w tym miejscu, zwrócenie uwagi na tzw. „bufory czasowe” (może to być np.: czas potrzebny na dojazdy, czas strawiony w korkach, nieco przedłużające się spotkanie czy też rozmowa telefoniczna – dlatego, zwłaszcza przy planowaniu ważnych spotkań trzeba, bezwzględnie, wziąć pod uwagę zjawisko „buforów czasowych”). IV. PODEJMOWANIE DECYZJI Kolejny, ważny aspekt gospodarowania swoim czasem, to umiejętność ustalania PRIORYTETÓW. Folia: „Zasada Pareto; a b c” ok. 10 min Mini wykład Omówienie folii „Zasada Pareto” przybiera formę mini wykładu. Vilfredo Pareto (włoski ekonomista, żyjący w XIX wieku) stwierdził, na podstawie badań statystycznych, że 20% społeczeństwa posiada 80% majątku narodowego. To stwierdzenie, określane mianem „Zasady Pareto”, znalazło później potwierdzenie w wielu innych dziedzinach życia. Przy definiowaniu celów i planowaniu środków oraz działań, mających służyć ich osiągnięciu, oznacza to wyszukiwanie w życiu zawodowym i prywatnym 20 : 80 czynników sukcesu oraz przyznawanie im najwyższego priorytetu (zadania typu A). Pamiętajmy, że: • 20% nakładu czasu daje 80% wyników

• 20% klientów lub towarów daje 80% obrotów

• 20% czasu posiedzeń daje 80% ustaleń

• 20% papierkowej roboty umożliwia 80% sukcesu w pracy

Kontynuując, trener przechodzi do analizy wartości nakładu pracy (analiza a b c) omawiając kategorie poszczególnych zadań.

123

Mini wykład Zadania A – to najważniejsze zadania kadry kierowniczej; można je wykonywać tylko samemu lub w odpowiednio dobranym zespole (nie można ich zlecić!). Zadania B – są z reguły mniej ważnymi sprawami i można je zlecić do wykonania komuś innemu. Zadania C – mają najmniejsze znaczenie na danym stanowisku; wykonanie ich pochłania dużo czasu (np.: prace rutynowe, korespondencja, przeglądanie akt, prace administracyjne). Analiza A B C polega na ustawieniu wszystkich tych spraw w odpowiedniej relacji, odpowiednim ich wartościowaniu i ustalaniu kolejności ich załatwiania w ciągu dnia. Ważne: można tutaj podkreślić, iż Wielu menedżerów woli tylko właściwie wykonywać pracę (ukierunkowanie na działanie), zamiast wykonywać właściwą pracę (ukierunkowanie na cel).

Analiza A B C w praktyce funkcjonuje najlepiej, jeśli:

• zaplanujesz tylko 1 – 2 zadania A na dzień (ok. 3 godz.),

• przewidujesz dalsze 2 – 3 zadania B (ok. 1 godz.),

• resztę zarezerwujesz na zadania C (ok. 45 min), czyli zaplanujesz ok. 60% swojego dnia pracy (bo reguła 60 : 40). Ćwiczenie: ok. 15 min Uczestnicy, w materiałach, odpowiadają na pytania: Jakie masz zadania A na stanowisku, które obecnie zajmujesz?

Co zaczniesz robić od dziś, żeby codziennie pracować nad co najmniej jednym zadaniem A?

Co zrobisz z czasem uzyskanym dzięki konsekwentnemu ustalaniu priorytetów i odpowiednim załatwianiu

spraw?

Następnie, w parach, uczestnicy rozmawiają ze sobą na temat wybranych przez nich zadań A, zastanawiając się, czy na pewno są to dla nich zadania A? Wymieniają się swoimi doświadczeniami w trakcie prowadzonej prze trenera dyskusji panelowej na ten temat.

Wyznaczanie priorytetów, to podstawowa zasada przynoszącej sukcesy techniki pracy. Folia: „Zasada Eisenhowera” ok. 10 min

Gubi się, kto sam pracuje;

124

Kto zleca, kieruje

Mini wykład „Zasada Eisenhowera”, to wykres decyzyjny, czyli praktyczna pomoc w przekazywaniu prac, związany z amerykańskim prezydentem Eisenhowerem. Szczególnie jest ona użyteczna, gdy trzeba szybko podjąć decyzję co do ważności zadań do wykonania.

Według tej zasady, zadania dzielą się na:

• zadania A – wykonać natychmiast są to zadania i pilne i ważne; wykonuje się je osobiście i natychmiast

• zadania B – ustalić terminy i zlecić zadania o dużej wadze, ale niezbyt pilne; powinny być zlecane komuś innemu, ale trzeba ustalić termin i kontrolować wykonanie

• zadania C – zlecać na końcu zadania niewielkiej wagi, ale pilne, powinny być zlecane komuś innemu do wykonania lub załatwione na końcu

• zadania P – kosz na śmieci albo półka są to zadania ani szczególnie pilne, ani szczególnie ważne, nie należy sobie nimi zawracać głowy

Miej więcej odwagi i nie bój się ryzyka

– częściej korzystaj z kosza na śmieci, najlepszego przyjaciela człowieka. Ćwiczenie: ok. 10 min Uczestnicy, w materiałach, odpowiadają na pytania: Co ci przeszkadza zlecać od dziś wykonywanie więcej zadań niż dotychczas?

Które z zadań, z twojego katalogu, możesz dziś/jutro, od razu przekazać komuś innemu do wykonania?

Następnie, w parach, uczestnicy rozmawiają na temat udzielonych odpowiedzi. Na podsumowanie trener zadaje pytanie: Jakie macie państwo główne przeszkody w delegowaniu zadań?

Zapisuje odpowiedzi na flipcharcie. Na zakończenie trener moderuje dyskusję panelową na temat przeszkód w delegowaniu i jak sobie z nimi radzić. Folia: „Obowiązki kierownicze w trakcie delegowania” ok. 10 min Trener omawia poszczególne obowiązki, komentując je i zachęcając do wypowiedzi na ich temat uczestników.

125

Folia: „6 reguł delegowania” ok. 5 min Trener przedstawia poszczególne reguły. Ćwiczenie: ok. 20 min Ćwiczenie w małych grupach (3 – 5 osób). Uczestnicy, według podanego schematu (folia: „Zadania”) rozpisują, wybrane w grupie, zadania do delegowania. Przedstawiciele poszczególnych grup prezentują i omawiają prace. Trener komentuje i zadaje pytania dotyczące przedstawianych prac. Folia: „Rachunek delegowania zadań” ok. 5 min Trener omawia zasady rachunku delegowania zadań, podkreślając pojawiające się przy okazji delegowania, dwie dodatkowe funkcje, tj. instruowanie i kontrolę. Na zakończenie tej sekwencji trener omawia zasady korzystania z drzewa decyzyjnego na przykładzie historii Sir Lancelot spotyka smoka prezentując odpowiednią folię. Ćwiczenie: ok. 15 min Ćwiczenie w parach. Uczestnicy dostają schemat drzewa decyzyjnego i rozwiązują w nim sytuację wymagającą podjęcia decyzji z ich życia zawodowego – chodzi o delegowanie zadań. Następnie, w parach, omawiają swoje prace. V. REALIZACJA I ORGANIZOWANIE Ta część zajęć poświęcona będzie głównie pracy z terminarzem i różnym aspektom planowania związanym z zakłóceniami i własną osobowością. Folia: „Praca z terminarzem” ok. 5 min Mini wykład Poranek, czyli jak rozpocząć dzień?

Pamiętaj: zły start = zły dzień Jeżeli startujemy rano:

• niewyspani

• w pośpiechu

• bez śniadania to dzień nie może się udać!

Zostawmy sobie rano czas na:

126

• spokojne wstawanie z łóżka

• śniadanie z rodziną w miłym nastroju

• dobrodziejstwo higieny osobistej i pielęgnacji ciała

• luksus jazdy do pracy bez pośpiechu Pamiętaj: dobry start = dobry dzień

WAŻNE By uzyskać pozytywne nastawienie do nowego dnia, należy przestrzegać trzech reguł: 1. robić każdego dnia coś, co sprawia dużo radości, 2. robić każdego dnia coś, co w widoczny sposób zbliża do osiągnięcia osobistych celów, 3. robić każdego dnia coś, co stanowi przeciwwagę pracy (sport, rodzina, hobby itp.). Ćwiczenie: ok. 15 min Uczestnicy, w materiałach, odpowiadają na pytania: Co zaczniesz robić od jutra, by twój dzień miał dobry początek?

Jak wyobrażasz sobie kulminacyjny punkt wieczoru (rodzina, dzieci, teatr, koncert, dobra książka, przyjaciele,

wyjście, sport, medytacja itp.)?

Trener moderuje dyskusję panelową na forum całej grupy na temat możliwych „dobrych początków” dnia i „kulminacyjnych punktów” wieczoru. Tworzy wspólną listę propozycji na flipcharcie. Folia: „Mój terminarz” ok. 5 min

„Nie wystarczy przyjść nad rzekę z chęcią łowienia ryb

Trzeba też przynieść ze sobą sieć.”

(mądrość chińska)

Mini wykład Terminarz – agenda to narzędzie pracy. Dzięki niemu można:

• zachować rozeznanie co do wszystkich prac, które mają być wykonane,

• zaplanować, systematycznie i celowo, wszystkie ważne przedsięwzięcia, prace, czynności, zgrać je oraz

• lepiej organizować i kontrolować ich załatwianie i kontynuowanie.

TERMINARZ – AGENDA to 3 w 1

• rozeznanie

• planowanie

• kontrola

127

Folia: „Biuroglify” ok. 5 min Trener przedstawia zalety korzystania z biuroglifów. W ramach indywidualnego ćwiczenia, uczestnicy tworzą swoje systemy biuroglifów. Folia: „Pracować nieautomatycznie” ok. 5 min Trener omawia zawartość folii. Ćwiczenie: ok. 10 min Każdy z uczestników analizuje swój dzień pracy i tworzy swoją, indywidualną krzywą zakłóceń dnia. Folia: „Krzywa dziennej wydajności” ok. 5 min Mini wykład Wydajność każdego człowieka podlega w ciągu całego dnia określonym wahaniom, dokonującym się w naturalnym i dającym się z góry przewidzieć rytmie. Istnieją odchylenia indywidualne (powodują to np.: różnice w odżywianiu, inne cechy osobowości), ale:

• szczyt wydajności – przed południem (tego poziomu nie uda się już osiągnąć w ciągu reszty dnia),

• po południu – poobiedni spadek wydajności,

• po kolejnym wzroście wydajności wczesnym wieczorem krzywa wydajności stale opada, by wreszcie kilka godzin po północy osiągnąć absolutnie najniższy punkt.

Poznaj własny rytm dnia i zaplanuj:

• szczyt wydajności – zadania A

• spadek wydajności – zadania C

• ponowny wzrost – zadania B

Uwzględnienie osobistej krzywej wydajności w planowaniu, to znaczne zwiększenie własnej efektywności.

Warto pamiętać, że najlepszy wypoczynek, to po 1 godzinie pracy maksymalnie 10 minut przerwy (nie dłużej, bo później następuje tendencja spadkowa w efektywności pracy). Ćwiczenie: ok. 15 min Każdy z uczestników nakłada na swoją krzywą zakłóceń dnia swoją osobistą krzywą wydajności. Każdy wybiera, optymalny dla siebie, czas na czynności typu A, B i C. Trener omawia wyniki prac na forum całej grupy.

128

Mini wykład Trener wprowadza uczestników w tematykę związaną z biorytmami. Podlegamy, od momentu narodzin, trzem różnym biorytmom:

• C – rytm ciała (trwa 23 dni, zmienia się co 11,5 dnia) Wpływa na wszystkie siły fizyczne i siłę woli.

• D – rytm ducha (trwa 28 dni, zmienia się co 14 dni) Wpływa na uczucia, nastroje i siły twórcze.

• U – rytm umysłu (trwa 38 dni, zmienia się co 16,5 dnia) Wpływa na zdolności umysłowe, na przykład na koncentrację i przytomność umysłu.

Z pomocą biorytmów można uwzględnić w planowaniu, nawet z dużym wyprzedzeniem w czasie, rozmaite wahania osobistej sprawności i uzależnić od tego rodzaj i znaczenie podejmowanych działań. Zapewnia to skuteczniejsze osiąganie wyznaczonych celów, czyli większą efektywność. Pamiętać warto, żeby uwzględniać podczas organizowania dnia i planowania zadań, oprócz krzywej sprawności dnia, także krzywą biorytmiczną – nie przeceniać jej jednak zanadto.

Ćwiczenie: ok. 15 min Każdy uczestnik, w materiałach, odpowiada na pytania: Co zaczniesz robić od dziś, by zwiększyć wydajność dzienną przez dostosowanie planowania do swojego

biorytmu?

Co zaczniesz robić od dziś, by lepiej wykorzystać efekt regeneracyjny krótkich (do 10 minut) przerw w pracy?

Po odpowiedzi na pytania, uczestnicy, w parach, wymieniają się swoimi pomysłami. Mini wykład Tematem mini wykładu jest „efekt piły”. Człowiek oderwany od wykonywanego zadania, nawet na krótko, potrzebuje dodatkowego czasu na rozkręcenie się i ponowne wciągnięcie do pracy. Typowi „przeszkadzacze” odrywający od pracy to np.:

• współpracownicy,

• klienci,

129

• niezapowiedziani interesanci,

• konflikty,

• telefony,

• posiedzenia itp. Po analizie dnia pracy i dodaniu wszystkich straconych chwil można stwierdzić, że w ten sposób marnujemy do 28% naszego czasu! Bardzo ważne! Zadbać o to, żeby nam nikt nie przeszkadzał wtedy, gdy załatwiamy najważniejsze sprawy (zadania A). Jak to zrobić?

GODZINA SPOKOJU! Z punktu widzenia organizacji pracy powinniśmy traktować GODZINĘ SPOKOJU jak każdą inną „ważną sprawę”, której załatwienie powoduje, że jesteśmy nieobecni. Pamiętajmy, żeby:

• umieścić GODZINĘ SPOKOKOJU w swoim planie dnia,

• zapewnić sobie spokój podczas GODZINY SPOKOJU. Ćwiczenie: ok. 15 min Uczestnicy planują „Ramowy plan dnia”, uwzględniając w nim:

• początek pracy,

• cichą godzinę,

• dzienną krzywą sprawności,

• właściwe przerwy,

• dzienną krzywą zakłóceń,

• kontrolę wyników dnia,

• planowanie na dzień następny.

VI. KONTROLA Folia: „Dwa podstawowe rodzaje kontroli” ok. 5 min Mini wykład Kontrolować należy, tak przebieg, jak i wyniki pracy.

130

Kontrola przebiegu pracy, to:

• praca tylko nad zadaniami przynoszącymi korzyści lub koniecznymi do wykonania;

• wykonywanie pracy według kolejności priorytetów;

• przeprowadzanie zaplanowanych zadań w przeznaczonym na nie czasie;

• w wystarczającym zakresie delegowanie zadań;

• łączenie w jeden blok niewielkich zadań (np.: telefonowanie, czytanie korespondencji itp.);

• wyczerpanie wszystkich możliwości racjonalizacji pracy,

• zwalczanie „złodziei czasu”. Kontrola wyników pracy, to sprawdzanie:

• co z założonych zadań/celów zostało załatwione?

• jakie wyniki zostały osiągnięte?

• co nie zostało załatwione i dlaczego?

• na co został zmarnotrawiony czas (kontrola przebiegu pracy)?

• co w związku z tym trzeba uwzględnić przy planowaniu następnego okresu (dnia, tygodnia, miesiąca)? VII. INFORMACJA I KOMUNIKACJA Mini wykład Dla szybkiej, skutecznej oraz dobrej informacji i komunikacji, najistotniejsze są następujące kwestie: 1. Szybkie i skuteczne czytanie (opanowanie właściwych metod, np.: kurs szybkiego czytania) 2. Racjonalne odbywanie narad (oszacowanie kosztów np.: 2-godzinnej konferencji), uwzględniając:

• koszty prac przygotowawczych,

• wynagrodzenia uczestników,

• dodatkowe koszty osobowe (ok. 84%),

• koszty ogólne, diety/koszty podróży

• i ... stracony czas!

Zależnie od wielkości kręgu uczestników i szczebla zajmowanego przez nich w hierarchii kierowniczej, koszty mogą wynieść nawet

25 PLN za minutę!!! „Najlepsze narady to te, których nie trzeba odbywać.”

3. Racjonalne rozmowy dwustronne (organizacja odwiedzin)

Szwedzkie badania wykazały, że czas poświęcony na rozmowy z gośćmi (najczęściej współpracownikami) zabiera menedżerowi przeciętnie 3,5 godziny dziennie! Należy więc:

• odizolować się od odwiedzających (zamknięte drzwi!)

131

• planować i przygotować się do zapowiedzianych odwiedzin,

• traktować w odpowiedni sposób niezapowiedzianych gości (otwarte pytanie o powód wizyty; delegowanie rozmowy; umówienie się na inny termin),

• kończyć rozmowy dając zdecydowane sygnały. 4. Racjonalne telefonowanie (np.: blokowanie rozmów telefonicznych; przygotowywanie się na piśmie do

planowanych rozmów). „Paradoks telefoniczny” Telefon jest jednym z najskuteczniejszych środków, aby oszczędzać czas, a także najczęstszym „pożeraczem czasu” jaki istnieje.

5. Racjonalne prowadzenie korespondencji

Kilka zasad:

• kosz na śmieci!

• już w trakcie czytania zaznaczać najważniejsze fragmenty,

• nanosić uwagi w trakcie czytania,

• przekazywać natychmiast dalej. Brać każde pismo/sprawę do ręki, w miarę możliwości, tylko raz!

6. Racjonalne administrowanie dokumentami Folia: „Problemy w komunikowaniu się” ok. 5 min Małe co – nieco na podsumowanie

Wszystkie sprawy są trudne, póki nie staną się łatwe. (przysłowie perskie)

Konsekwentne GOSPODAROWANIE CZASEM pozwala:

• lepiej przygotować się do kolejnego dnia pracy,

• zaplanować następny dzień,

• mieć rozeznanie i jasny pogląd na zadania dnia,

• uporządkować przebieg dnia,

• podjąć decyzje co do priorytetów i zlecania prac,

• zracjonalizować prace przez łączenie zadań,

• zmniejszyć ilość zakłóceń i przerw w pracy i lepiej sobie z nimi radzić,

132

• zachować samodyscyplinę w załatwianiu spraw,

• zmniejszyć stres i nie szarpać sobie nerwów,

• zachować spokój w razie nieprzewidzianych wydarzeń,

• polepszyć samokontrolę,

• mieć poczucie sukcesu pod koniec dnia,

• zwiększyć zadowolenie i motywację,

• podnieść osobistą wydajność,

• a PRZEDE WSZYSTKIM, zyskać na czasie dzięki metodycznemu sposobowi pracy („godzina spokoju”!).

Stosując sprawnie techniki planowania czasu i metody pracy możesz zaoszczędzić 10 – 20% czasu dziennie!

Konsekwentne GOSPODAROWANIE CZASEM na podstawie przedstawionych zasad spowoduje nie tylko wyraźną poprawę rozeznania, planowania i kontroli, lecz dodatkowo przyczyni się także do zmniejszenia pośpiechu i stresu – a tym samym do pozytywnego nastawienia do życia. PAMIĘTAJ:

• 8 minut dziennie

• plan na piśmie na następny dzień

• najważniejsze zadania (A)

• ile czasu na nie Na zakończenie Folia: „Znajdź czas...” ok. 10 min Trener odczytuje irlandzki wiersz na temat ... zarządzania czasem, czyli poetyckie podejście do tematu.

133

Metody rekrutacji pracowników – rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna

Opracowanie: Marzena Bałdyga

134

Wprowadzenie

Rekrutacja jest jednym z najważniejszych zadań w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Pozyskiwanie personelu, który przyczynia się do osiągania celów przedsiębiorstwa stanowi bardzo ważne zadanie służb Human Resources w przedsiębiorstwach. Wąsko ujmowana rekrutacja polega na poszukiwaniu przez przedsiębiorstwo kandydatów zainteresowanych obsadą oferowanych stanowisk, którzy spełniają założone kryteria – odpowiednikiem tak rozumianej rekrutacji jest nabór.

Rekrutacja jest to proces dwustronny – pracodawca z jednej strony poszukuje pracownika, z drugiej zaś strony kandydat poszukuje miejsca zatrudnienia. Każda ze stron ma zarówno określone oczekiwania jak i coś do zaoferowania. Rekrutacja powinna doprowadzić do starania się na wakujące stanowisko pewnej ilości kandydatów. Bardzo istotnym jest to, aby liczba starających się na dane stanowisko nie była ani zbyt mała ani zbyt duża. W przypadku zbyt dużej ilości mogłoby dojść do znacznego przerostu kosztów procesu selekcji natomiast w przypadku zbyt małej ilości ograniczyłoby to możliwość wyboru, co w konsekwencji skutkowałoby przyjęciem kandydata o niewystarczających kwalifikacjach.

Prawidłowo przeprowadzona rekrutacja powinna spełniać funkcję informacyjną, motywacyjną, autoselekcji czyli wstępnej selekcji oraz marketingową. Najistotniejszą z funkcji jest funkcja informacyjna, która powinna być na tyle wyczerpująca, aby na jej podstawie kandydaci mogli podjąć decyzję, czy starać się o pracę na proponowanym stanowisku. Zdarza się, że podmiot rekrutujący nie ujawnia wszystkich informacji, może być to podyktowane rekrutacją na stanowiska strategiczne, chęcią ukrycia ruchów kadrowych w przedsiębiorstwie itp. Oferta o pracę powinna zostać tak skonstruowana aby nie przytłaczała zakresem informacji, była czytelna dla odbiorcy oraz była adekwatna objętościowo ze względu na koszty zamieszczenia ogłoszenia w prasie. Druga funkcja – motywacyjna – ma na celu zachęcenie kandydata do starania się na dane stanowisko. Funkcja motywacyjna ma na celu wskazanie korzyści jakie może osiągnąć przyszły pracownik oraz zaprezentowanie oferty pracy w sposób atrakcyjny. Funkcja autoselekcji ma na celu wskazanie informacji w taki sposób aby odbiorca sam był w stanie ocenić swoją przydatność na wskazane w ofercie stanowisko i zastanowić się czy praca ta będzie mu odpowiadać. Ostatnia z funkcji – marketingowa nie jest bezpośrednio związana z rekrutacją lecz jest dodatkową korzyścią przedsiębiorstwa, ponieważ oferta pracy dociera do szerszego grona niż sami potencjalni zainteresowani pracą kandydaci. Zatem pojawia się tutaj możliwość przy okazji rekrutacji kształtowania image przedsiębiorstwa, oczywiście pod warunkiem że w ofercie pracy są zawarte pozytywne informacje o firmie, produktach bądź jej pracownikach.

135

Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna na stanowiska robotnicze i nierobotnicze

Rekrutacja zasobów ludzkich może być realizowana w dwojaki sposób tj. poprzez rekrutację wewnętrzną lub poprzez rekrutację zewnętrzną.

W wyniku rekrutacji wewnętrznej pozyskuje się na dane stanowisko osoby już zatrudnione w firmie w ramach tzw. przemieszczeń pracowników. Polega to na zamianie zajmowanych przez pracowników stanowisk i przydzieleniu im nowego zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności oraz uzyskiwanych korzyści. Najbardziej akceptowalna przez pracowników formuła to awanse jednakże są również przemieszczenia poziome jak również degradacje.

W przypadku prowadzenia rekrutacji zewnętrznej na stanowiska nierobotnicze/specjalistyczne przełożony zainteresowanej komórki organizacyjnej składa do odpowiedniego działu zatrudnienia wniosek o zatrudnienie pracownika. Powinien on zawierać takie dane jak nazwę stanowiska i zakres zadań, za wykonanie których będzie odpowiedzialny pracownik, wymagane kwalifikacje, określenie wykształcenia, doświadczenia zawodowego, wymaganych specjalności (licencje i uprawnienia) oraz innych wymagań szczególnych, związanych ze stanowiskiem, wskazanie podstawy zatrudnienia, w postaci uzyskanego w dziale zatrudnienia

potwierdzenia zgodności zatrudnienia z planem zatrudnienia i etatyzacją, potwierdzenie przez kierującego Pionem, istnienia wolnych środków na wynagrodzenie dla rekrutowanego pracownika, w ramach ustalonego przez Zarząd limitu na płace podstawowe jednostki organizacyjnej, do której należy komórka organizacyjna.

Rekrutacja na stanowiska robotnicze odbywa się na podstawie zapotrzebowania na pracowników określonego rodzaju. Zapotrzebowanie takie powinno obejmować następujące informacje:

• imię i nazwisko kandydata,

• nazwę stanowiska, o które ubiega się kandydat,

• określenie wykształcenia oraz ostatniego miejsca pracy kandydata.

Rekrutacja na w/w stanowiska rozpoczyna się od wystawienia przez dział zatrudnienia kandydatowi do pracy, skierowania do komórki organizacyjnej w celu zapoznania go z warunkami pracy i płacy, odbywa się to w ramach rozmowy kwalifikacyjnej podczas której kandydat reprezentuje swoje kwalifikacje i umiejętności.

W przypadku zgłoszenia zapotrzebowania na uruchomienie rekrutacji dział zatrudnienia w pierwszej kolejności wyczerpuje możliwość zatrudnienia w ramach rekrutacji wewnętrznej, jeżeli jest ona bezskuteczna wówczas zostaję uruchomiona za zgodą Zarządu rekrutacja zewnętrzna

Po uruchomieniu rekrutacji zewnętrznej dział zatrudnienia realizując zlecenie rekrutacji przyjmuje od osób ubiegających się o zatrudnienie na określony wakat aplikacje na oferowane stanowisko pracy. Po szczegółowej

136

analizie i weryfikacji zgłoszonych aplikacji (tylko te spełniające wymogi określone we wniosku) są one przekazywane kierownikowi komórki rekrutującej.

Kierownik komórki organizacyjnej, który otrzymał oferty aplikacyjne przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne z osobami które zgłosiły swój akces do konkursu

Po wyłonieniu ostatecznego kandydata do pracy Dział zatrudnienia uruchamia procedurę zatrudnienia.

Przed podpisaniem Umowy o pracę kandydat składa w dziale wymagane przez pracodawcę dokumenty np. wypełniony kwestionariusz osobowy wraz z niezbędną liczbą fotografii, poświadczone za zgodność z oryginałem kserokopie świadectw pracy z poprzednich miejsc pracy, w szczególności obejmujących okresy pracy w roku kalendarzowym, w którym osoba ta ubiega się o zatrudnienie, poświadczone za zgodność z oryginałem kserokopie dokumentów potwierdzających kwalifikacje zawodowe, wymagane do wykonywania oferowanej pracy, poświadczoną za zgodność z oryginałem kserokopię świadectwa ukończenia szkoły (gimnazjum – w przypadku osoby niepełnoletniej, ubiegającej się o zatrudnienie w celu przygotowania zawodowego), oświadczenie o rejestracji lub braku rejestracji, jako osoba bezrobotna we właściwym Powiatowym Urzędzie Pracy, oświadczenie o niekaralności, w przypadku osoby, która ma zostać zatrudniona na stanowiskach związanych z odpowiedzialnością materialną, inne, jeżeli obowiązek ich przedłożenia wynika z odrębnych przepisów, może również przyjąć poświadczone za zgodność z oryginałem kserokopie przedłożonych dodatkowo przez kandydata innych dokumentów potwierdzających inne umiejętności i osiągnięcia zawodowe14.

4 Materiały źródłowe: Procedura Rekrutacyjna Stoczni Gdynia SA

137

Specyfika poszukiwania pracowników i informacji w branży okrętowej,

EURES – Europejskie Służby Zatrudnienia

Opracowanie: Paweł Bardon

138

Spis treści

1. Regulacje prawne dot. dostępu do rynków pracy krajów Unii Europejskiej

2. Skala i kierunki migracji

3. Migracje wyjazdowe realizowane w ramach Publicznych Służb Zatrudnienia – EURES

4. Migracje wyjazdowe realizowane przez agencje zatrudnienia

139

1. Regulacje prawne dot. dostępu do rynków pracy krajów Unii Europejskiej

W państwach należących do Europejskiego Obszaru Gospodarczego (EOG) swobodny przepływ pracowników jest prawem podstawowym, pozwalającym obywatelom danego państwa EOG podjąć pracę w innym państwie należącym do EOG na tych samych warunkach jak obywatele wybranego państwa.

Zgodnie z przepisem art. 39 ust. 1 Traktatu Ustanawiającego Wspólnotę Europejską (dalej TWE) wewnątrz Wspólnoty Europejskiej „zapewnia się swobodę przepływu pracowników”, przy czym przepis art. 39 ust. 2 TWE precyzuje, iż swoboda przepływu pracowników oznacza, między innymi, „zniesienie wszelkiej dyskryminacji ze względu na przynależność państwową między pracownikami Państw Członkowskich”. Oznacza to, iż państwa członkowskie Unii Europejskiej nie mogą ograniczać możliwości podejmowania pracy na swoim obszarze pracownikom z innych państw członkowskich.

Z chwilą przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, które nastąpiło w dniu 1 maja 2004 roku, w związku z obawami państw „starej Unii” o stabilność swoich rynków pracy, którym zagrozić mógłby masowy napływ pracowników z Polski, a także z innych państw, które przystąpiły do Unii Europejskiej wraz z Polską, weszły w życie przepisy przejściowe, na podstawie których w części państw „starej Unii” zasada swobodnego przepływu pracowników została ograniczona w stosunku do pracowników z nowych państw członkowskich.

Ograniczenia te polegają przede wszystkim na konieczności uzyskania pozwolenia na pracę przez pracownika z Polski i niektórych innych państw, zamierzającego podjąć pracę w państwie „starej Unii”, które stosuje przepisy przejściowe.

W trakcie okresu przejściowego, ustalonego na maksymalnie 7 lat po akcesji, mogą być wprowadzone pewne ograniczenia w stosunku do swobodnego przepływu pracowników obywateli nowych państw członkowskich (EU-8).

Wyżej wymienione ograniczenia dotyczą jedynie swobodnego przepływu w celu podjęcia pracy i mogą być różne w różnych Państwach Członkowskich.

Ograniczenia formalne w dostępie do rynków pracy dla obywateli polskich, stan na 1 lipca 2007 r.: Austria, Belgia, Dania, Francja, Luksemburg, Malta, Niemcy, Norwegia, Szwajcaria.

Obowiązki związane z pobytem w państwie członkowskim UE dłuższym niż przez 90 dni:

Z zasadą swobodnego przepływu pracowników związane jest nie tylko przysługujące obywatelom Polski prawo do podjęcia pracy w dowolnym państwie członkowskim Unii Europejskiej, ale również prawo do swobodnego przemieszcza się do państwa, w którym praca ta ma być podjęta, jak również prawo do pobytu w tym państwie.

W przypadku pobytu trwającego nie dłużej niż 90 dni nie jest konieczne spełnienie jakiś szczególnych warunków. Wystarczy jedynie posiadać ważny paszport lub dowód osobisty.

140

Pobyt trwający dłużej niż 90 dni jest natomiast możliwy tylko w wypadku osoby, która spełnia któryś z następujących warunków:

• jest zatrudniona lub prowadzi działalność gospodarczą w danym państwie członkowskim,

lub

• posiada środki zapewniające utrzymanie, zarówno dla siebie jak i dla członków swojej rodziny na takim poziomie, aby w trakcie pobytu osoby te nie stanowiły obciążenia dla systemu pomocy społecznej danego państwa członkowskiego, i jednocześnie posiada pełne ubezpieczenie zdrowotne,

lub

• przybyła do danego państwa członkowskiego w celu podjęcia nauki, w tym szkolenia zawodowego i jednocześnie posiada ubezpieczenie zdrowotne i środki zapewniające utrzymanie.

Po spełnieniu ww. warunków państwa członkowskie mogą wymagać od obywatela innego państwa członkowskiego (w tym od obywatela polskiego) tylko i wyłącznie dopełnienia obowiązku zarejestrowania się w urzędzie właściwym dla miejsca pobytu i uzyskania dowodu takiego zarejestrowania się.

Obowiązek meldunkowy w państwach członkowskich UE

W większości państw członkowskich Unii Europejskiej istnieje obowiązek meldunkowy. Dla dochowania tego obowiązku należy w ciągu kilku dni od dnia przyjazdu dopełnić obowiązku meldunkowego, czyli w praktyce zgłosić się (zarejestrować) w urzędzie właściwym w tym zakresie (najczęściej będzie to urząd gminy lub komisariat policji). Przy dokonywaniu zameldowania należy okazać dokument tożsamości i wypełnić stosowny formularz meldunkowy. Warto również pamiętać o dokonaniu wymeldowania przed wyjazdem z danego państwa członkowskiego.

Jeżeli chodzi o termin, w jakim należy dokonać zameldowania, to jest on różny w poszczególnych państwach członkowskich. Warto jednak zadbać o dopełnienie obowiązku meldunkowego, gdyż odmiennie niż w Polsce, w niektórych państwach członkowskich obowiązek ten jest przestrzegany bardzo rygorystycznie. Za niedopełnienie bądź nieterminowe dopełnienie obowiązku meldunkowego przepisy wewnętrzne niektórych państw przewidują stosunkowo wysoką karę grzywny, sięgającą nawet kilkuset euro.

Samodzielne dokonanie zameldowania nie jest przy tym wymagane od osób przebywających w hotelach, pensjonatach, szpitalach i innych tego rodzaju obiektach. W przypadku tych osób obowiązek meldunkowy ciąży na administratorach tych obiektów.

Rejestracja dla celów podatkowych w państwach członkowskich UE

Z wykonywaniem pracy (osiąganiem wynagrodzenia za pracę) wiąże się konieczność płacenia podatków w tym państwie członkowskim Unii Europejskiej, w którym wykonywana jest praca. W związku z tym niezbędne jest dokonanie rejestracji dla celów podatkowych w danym państwie członkowskim. Z zasady wiąże się to z

141

uzyskaniem numeru identyfikacji podatkowej (odpowiednik polskiego Numeru Identyfikacji Podatkowej NIP). Celem uzyskania numeru identyfikacji podatkowej należy zarejestrować się w instytucji właściwej w tym zakresie (może to być urząd podatkowy, właściwy oddział ministerstwa bądź urząd gminy). Przy rejestracji niezbędne jest zazwyczaj okazanie dokumentu tożsamości i wypełnienie stosownego formularza. O fakcie otrzymania numeru identyfikacji podatkowej należy niezwłocznie poinformować pracodawcę.

Dokumenty niezbędne do korzystania z opieki medycznej w państwach członkowskich UE

Podjęcie pracy w którymś z państw członkowskich Unii Europejskiej wiąże się z reguły z koniecznością odprowadzania w tym państwie składki na ubezpieczenie zdrowotne. W rezultacie obywatel polski, podejmujący pracę w którymś z państw członkowskich, nabywa status osoby ubezpieczonej w tym państwie i związku z tym nabywa takie same prawa do świadczeń medycznych, jak obywatele państwa, w którym podjął pracę. Oznacza to, że świadczenia medyczne udzielane są na zasadach obowiązujących w danym państwie członkowskim, a dla ich uzyskania potrzebne jest posługiwanie się dokumentami przewidzianymi w przepisach tego państwa członkowskiego. Obowiązujące w tym zakresie przepisy są odmienne w poszczególnych państwach członkowskich. Warto pamiętać, że w wielu państwach członkowskich UE obowiązuje zasada współpłacenia za świadczenia medyczne. Przy korzystaniu z opieki medycznej należy mieć przy sobie dokument poświadczający legalne zatrudnienie w danym państwie członkowskim.

U podstaw europejskiego prawa pracy leży cel integracji europejskiej, w tym zwłaszcza dążenie do stworzenia warunków dla równej konkurencji w całej zjednoczonej Europie (z czym wiąże się przecież kwestia podobnych warunków, na jakich powinna być świadczona praca), oraz zasada swobody przepływu pracowników i związane z tą zasadą dążenie do zapewnienia pracownikom migrującym podobnych warunków pracy do tych, jakie przysługują obywatelom danego państwa członkowskiego.

W ostatnim okresie zaobserwować można wyraźne rozszerzanie się zakresu spraw, regulowanych przepisami prawa pracy Unii Europejskiej. Wśród tych najważniejszych są gwarancje:

• swobody przepływu pracowników oraz objęcia ubezpieczeniami społecznymi pracowników migrujących i ich rodzin,

• równego traktowania pracowników, w tym zwłaszcza równego traktowania kobiet i mężczyzn, ale także równego traktowania bez względu na pochodzenie rasowe lub etniczne, religię lub wyznanie, niepełnosprawność, wiek albo orientację seksualną,

• obowiązku informowania pracowników przez pracodawców o warunkach umowy lub stosunku pracy,

• zasad świadczenia pracy na czas określony,

• ochrony praw pracowników przy przejęciu przedsiębiorstwa, zakładu pracy lub jego części,

• odszkodowań i osłon przy zwolnieniach grupowych,

142

• ochrony pracowników w przypadku niewypłacalności pracodawcy,

• wyznaczenia maksymalnego czasu pracy,

• urlopów wypoczynkowych,

• ochrony macierzyństwa,

• urlopów rodzicielskich,

• ochrony bezpieczeństwa i zdrowia pracowników,

• stworzenia zasad delegowania pracowników do pracy w innym państwie członkowskim w ramach świadczenia usług.

Omawiając i stosując europejskie prawo pracy należy pamiętać, że tak jak całe prawo europejskie, prawo to obowiązuje we wszystkich państwach członkowskich Unii Europejskiej w takim samym zakresie. I nie może, w poszczególnych państwach, być interpretowane zawężająco, gdyż musiałoby to prowadzić do naruszenia zasady jednolitego obowiązywania prawa europejskiego we wszystkich państwach członkowskich.

Po drugie, prawo europejskie, a w tym i europejskie prawo pracy, ma pierwszeństwo przed prawem poszczególnych państw członkowskich, co sprowadza się do tego, że w razie sprzeczności pomiędzy prawem europejskim (w tym także europejskim prawem pracy) a prawem krajowym, pierwszeństwo należy się przepisom prawa europejskiego.

Po trzecie, każdy obywatel państwa członkowskiego Unii Europejskiej ma możliwość powoływania się na przepisy prawa europejskiego (a w tym także przepisy europejskiego prawa pracy) przed sądami krajowymi.

2. Skala i kierunki migracji

Polska jest krajem emigracyjnym od dziesięcioleci, ale po 2004 roku skala emigracji znacząco wzrosła. Widać to choćby na przykładzie danych dotyczących migracji stałych ludności Polski. W 2005 roku wyjechało na stałe o 17 procent więcej Polaków niż w 2004 roku (22,2 tysięcy osób). I choć powyższe dane stanowią jedynie ułamek rzeczywistych przepływów, to jednak wzrost dynamiki wyjazdów mówi sam za siebie. Biorąc pod uwagę złożoność zjawiska migracji z Polski do innych krajów EOG po maju 2004 roku, należy zastrzec, że ocena skali migracji może być jedynie szacunkowa.

Najwięcej wiadomo o emigracji Polaków do Irlandii i Wielkiej Brytanii, głównie ze względu na rozbudowane systemy monitorujące napływ pracowników z krajów UE-8, bazujące na procedurze obligatoryjnej rejestracji pracowników. Emigracja obywateli polskich na Wyspy jest także źródłem cennych informacji dotyczących problemów i wyzwań w kontekście integracji społecznej i gospodarczej w społeczeństwach krajów EOG.

143

Dane brytyjskie i irlandzkie nie pokazują zjawiska powrotów oraz krótkich przyjazdów sezonowych, co komplikuje precyzyjne oszacowanie skali migracji. Ponadto bardzo wiele wiadomo o migracji do Niemiec, która odbywa się głównie na podstawie umów bilateralnych. Rzetelne statystyki prowadzone są również przez Norwegię, Islandię oraz Danię. Najmniej wiadomo o zatrudnieniu Polaków w takich krajach, jak: Hiszpania, Portugalia, Włochy oraz Grecja.

Dane statystyczne dotyczące skali emigracji z Polski nie są jednoznaczne. Z jednej strony nie potwierdzają one oczekiwań co do zwiększenia odpływu migracyjnego o stałym charakterze. Z drugiej strony nie możemy jednak mówić, że sprawdziły się prognozy części badaczy sugerujące niewielką mobilność polskich obywateli i wyjazdy rzędu kilkunastu tysięcy w skali roku. Po 1 maja 2004 r. nastąpił przyrost migracji cyrkulacyjnych związanych z możliwościami podjęcia pracy poza granicami naszego kraju oraz wzrost liczby osób wyjeżdżających na „pewien okres”, a więc z założeniem powrotu, jednak bez sprecyzowania, kiedy on nastąpi. Jest to zarówno skutek otwarcia rynków pracy, jak też zniesienia barier związanych z rozwojem rynku lotniczego przewoźników niskokosztowych (tzw. tanich linii) oraz korelacji wielu zjawisk o charakterze ekonomicznym i społecznym, warunkujących w ujęciu teoretycznym występowanie zjawiska migracji. Warto również zauważyć, że zjawisko emigracji nie jest zupełnie nowe w przypadku trendów rozwojowych Polski. Poziom migracji polskiej do krajów Europy Zachodniej i Środkowej był wysoki również przed akcesją Polski do UE.

Skumulowany poziom migracji polskiej w wybranych krajach Europy Zachodniej i Środkowej w latach 1998-2004 (w tys. osób)

a Zawiera szacunek polskiej populacji emigrantów w Austrii.

b Wielkość szacunkowa.

Źródło: OECD (2006), International Migration Outlook, SOPEMI Edition 2006, OECD, Paris.

144

3. Migracje wyjazdowe realizowane w ramach Publicznych Służb Zatrudnienia - –EURES

EURES (EURopean Employment Services – Europejskie Służby Zatrudnienia) jest siecią współpracy publicznych służb zatrudnienia i ich partnerów na rynku pracy, wspierającą mobilność w dziedzinie zatrudnienia na poziomie międzynarodowym i „transgranicznym”, w krajach Unii Europejskiej oraz Norwegii, Islandii i Szwajcarii.

Sieć EURES została powołana przez Komisję Europejską, aby ułatwiać swobodny przepływ pracowników na terenie Europejskiego Obszaru Gospodarczego poprzez:

– międzynarodowe pośrednictwo pracy,

– informowanie na temat warunków życia i pracy w krajach członkowskich,

– identyfikowanie i przeciwdziałanie przeszkodom w mobilności.

Sieć EURES nastawiona jest na informowanie, doradztwo i wspomaganie poszukujących pracy z Europejskiego Obszaru Gospodarczego, którzy chcą pracować w innym kraju członkowskim, oraz pracodawców, którzy chcą rekrutować pracowników z innych krajów członkowskich.

EURES to również Europejski Portal Mobilności Zawodowej www.eures.europa.eu, który dostarcza użytecznych informacji i porad z zakresu zagadnień związanych z poruszaniem się na europejskim rynku pracy oraz świadczy usługi pośrednictwa pracy, umożliwiając osobom poszukującym pracy znalezienie zatrudnienia, a pracodawcom – rekrutację pracowników w 30 krajach Europy. Użytkownicy portalu mogą skorzystać z:

– bazy ofert pracy pracodawców zainteresowanych rekrutacją pracowników z zagranicy,

– bazy CV osób zainteresowanych podjęciem zatrudnienia za granicą.

EURES odgrywa również szczególną rolę w regionach przygranicznych poprzez ponad 20 „transgranicznych” partnerstw EURES T, które pomagają mieszkającym w jednym kraju i dojeżdżającym do pracy w regionie przygranicznym sąsiedniego kraju.

Podstawy prawne EURES

• Krajowe akty prawne: Ustawa z dnia 20.04.2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. z dnia 1 maja 2004 r.)

• Europejskie akty prawne: Decyzja Komisji z dnia 23 grudnia 2002 r. wprowadzająca rozporządzenie Rady (EWG) nr 1612/68 dotyczące obsadzania wolnych miejsc pracy i podań o pracę C (2002) 5236 (2003/8/EC)

• Statut EURES

145

EURES w Polsce

Z dniem 1 maja 2004 r. polskie Publiczne Służby Zatrudnienia stały się częścią sieci EURES – Europejskich Służb Zatrudnienia. Również w tym dniu, na mocy ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, pojawiła się nowa usługa rynku pracy – usługa EURES, świadczona przez wszystkie wojewódzkie i powiatowe urzędy pracy.

Ujęcie działań EURES w odpowiednich strategicznych planach działań polskich publicznych służb zatrudnienia i w krajowych przepisach prawnych powoduje, że usługi EURES są w pełni zintegrowane z usługami świadczonymi przez polskie urzędy pracy. W myśl ww. ustawy usługi EURES w Polsce są świadczone poszukującym pracy i pracodawcom, zarówno z Polski jak i państw UE/EOG, w następujących obszarach:

• INFORMOWANIE o warunkach życia i pracy oraz sytuacji na europejskich rynkach pracy, z uwzględnieniem występujących tam zawodów deficytowych i nadwyżkowych,

• DORADZTWO i POMOC poszukującym pracy w znalezieniu odpowiedniego zatrudnienia oraz pracodawcom w uzyskaniu pracowników o poszukiwanych kwalifikacjach zawodowych,

• INICJOWANIE DZIAŁAŃ na rzecz przeciwdziałania i zwalczania przeszkód w mobilności w dziedzinie zatrudnienia.

• REALIZACJA I ZARZĄDZANIE międzynarodowymi projektami rekrutacyjnymi.

Usługi EURES w Polsce świadczone są przez Doradców EURES i Asystentów EURES z wojewódzkich urzędów pracy i Asystentów EURES z powiatowych urzędów pracy, natomiast koordynacja udziału polskich publicznych służb zatrudnienia w sieci EURES i rozwój usług EURES należy do Departamentu Rynku Pracy w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej.

Działania EURES dopasowują się do aktualnej sytuacji na krajowym rynku pracy, dlatego też usługi EURES w Polsce od początku jego istnienia nakierowane są na polskich poszukujących pracy oraz pracodawców z państw, które otworzyły swoje rynki pracy dla obywateli Polski. Dalsza liberalizacja dostępu do rynków pracy państw UE dla polskich obywateli otwiera przed EURES w Polsce nowe możliwości współpracy i rozwoju.

Projekty EURES w Polsce, które odnoszą sukcesy i cieszą się dużym zainteresowaniem wśród polskich poszukujących pracy oraz pracodawców zagranicznych, to międzynarodowe targi pracy. Targom towarzyszą prezentacje na temat warunków życia i pracy w wybranych państwach UE/EOG oraz rozmowy kwalifikacyjne pracodawców z wstępnie wybranymi wcześniej przez doradców i asystentów EURES kandydatami.

146

4. Migracje wyjazdowe realizowane przez agencje zatrudnienia

Niepubliczny sektor rynku pracy w Polsce funkcjonuje od początku lat dziewięćdziesiątych i jest obecnie stosunkowo dobrze rozwinięty. Obejmuje on agencje pośrednictwa pracy na terenie Rzeczpospolitej Polskiej, agencje pośrednictwa pracy za granicą, agencje doradztwa personalnego, poradnictwa zawodowego i agencje pracy tymczasowej. W Polsce działa w chwili obecnej ponad tysiąc zarejestrowanych niepublicznych agencji zatrudnienia, posiadających odpowiedni certyfikat do świadczenia usługi pośrednictwa pracy. Lista tych agencji znajduje się na stronie internetowej serwisu informacyjnego urzędów pracy: www.kraz.praca.gov.pl Jest ona również dostępna w powiatowych i wojewódzkich urzędach pracy oraz centrach informacji i planowania kariery zawodowej. Agencje dysponują ofertami pracy we wszystkich branżach i sektorach, także ofertami pracy tymczasowej.

Podstawę prawną prowadzenia agencji zatrudnienia stanowią przepisy ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. Nr 99, poz. 1001 z późn. zm.), ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. Nr 173, poz. 1807 z późn. zm.), ustawy z dnia 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych (Dz. U. Nr 166, poz. 1608 z późn. zm.) oraz przepisy rozporządzenia Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 13 października 2005 r. w sprawie wpisu do rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia oraz informacji składanych przez agencje zatrudnienia (Dz. U. Nr 212, poz. 1770). Działalność ta jest, w rozumieniu przepisów ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej, działalnością regulowaną.

Podstawą legalnej działalności agencji zatrudnienia jest uzyskanie wpisu do rejestru prowadzonego przez Marszałka Województwa właściwego dla siedziby agencji zatrudnienia. Marszałek Województwa podmiotowi ubiegającemu się po raz pierwszy o wpis do rejestru, wydaje zgodnie z art. 19 ust. 7 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, na okres roku, certyfikat wstępny o dokonaniu wpisu do rejestru. Następnie jeżeli podmiot, posiadający certyfikat wstępny, spełnił warunki, o których mowa w art. 19 ust. 8 cyt. ustawy, Marszałek Województwa wydaje certyfikat o dokonaniu wpisu do rejestru. Rejestr agencji zatrudnienia jest jawny i dostępny dla wszystkich zainteresowanych. W ocenie Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej rozwijające się usługi z zakresu agencji zatrudnienia są korzystne ze społecznego punktu widzenia (wg stanu na dzień 31.12.2006 r. w Krajowym Rejestrze Agencji Zatrudnienia zarejestrowanych było – 2 637 podmiotów posiadających wpis do rejestru agencji zatrudnienia) i przewiduje się dalszy rozwój tych usług.

Zatrudnienie wg grup zawodów w wyniku pośrednictwa agencji pośrednictwa do pracy za granicą w 2006

Lp. Nazwa grupy elementarnej zawodu ogółem 1 Robotnicy przy pracach prostych w przemyśle 14498

2 Marynarze i pokrewni 13197

147

3 Robotnicy pomocniczy w rolnictwie i pokrewni 10084 4 Oficerowie pokładowi, piloci żeglugi i pokrewni 7145 5 Pracownicy służb technicznych żeglugi 5193 6 Spawacze i pokrewni 5109 7 Masarze, robotnicy w przetwórstwie ryb i pokrewni 4100 8 Ogrodnicy producenci warzyw, kwiatów i pokrewni 4078 9 Kelnerzy i pokrewni 3085 10 Pomoce i sprzątaczki biurowe, hotelowe i podobne 3011 11 Magazynierzy i pokrewni 3007 12 Ogrodnicy sadownicy i pokrewni 2716 13 Cieśle, stolarze budowlani i pokrewni 2397 14 Sprzedawcy i demonstratorzy 2387 15 Stewardzi 2143

W tabeli uwzględniono grupy zawodów, w których zatrudnienie otrzymało powyżej 2000 osób.

Kraje, do których agencje pośrednictwa do pracy za granicą kierowały najwięcej osób w 2006 r.

Lp. Wyszczególnienie Ogółem 1. Holandia 34328 2. Wielka Brytania 22206 3. Norwegia 12456 4. Niemcy 12410 5. Cypr 6302 6. USA 4611 7. Włochy 2966 8. Czechy 2934 9. Dania 2699

10. Singapur 2375 11. Irlandia 2102

W tabeli uwzględniono kraje, w których zatrudnienie otrzymało powyżej 2000 osób.

Najwięcej osób podjęło zatrudnienie w Holandii i Wielkiej Brytanii. Znaczna grupa osób wyjechała do pracy do Norwegii, Niemiec, na Cypr i do USA.

Osoby skierowane do pracy za granicę na okres: do 3 miesięcy, od 3 miesięcy do 1 roku oraz powyżej 1 roku

Osoby skierowane na okres: ogółem kobiety mężczyźni a) do 3 miesięcy b) od 3 mies. do 1 roku c) powyżej 1 roku

58466 52654

8127

19425 10166

2125

39041 42488

6002

Najliczniejszą grupę (58466) stanowią osoby kierowane za granicą na okres do 3 miesięcy. Natomiast najmniej osób (8127) zostało skierowanych na okras powyżej 1 roku.

148

Bibliografia

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej

Ministerstwo Gospodarki, Publiczne Służby Zatrudnienia – EURES

Duszczyk M., Wiśniewski J., Analiza społeczno-demograficzna migracji zarobkowej Polaków do państw EOG po

1 maja 2004 roku, Ekspertyza przygotowana na zamówienie Ministerstwa Spraw Zagranicznych, Instytut Spraw Publicznych 2007

Wpływ emigracji zarobkowej na gospodarkę Polski, Ministerstwo Gospodarki, Departament Analiz i Prognoz Warszawa 2007

Kaczmarczyk P., Łukowski W., Polscy pracownicy na rynku Unii Europejskiej, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2004

Mikrus L., Swoboda przemieszczania się pracowników po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa 2003

Raport z działalności Agencji Zatrudnienia w 2003-2005, MPiPS

149

Zadania menedżera – motywowanie i kontrolowanie

Opracowanie: Paweł Antonowicz

150

Spis treści 1. Znaczenie zasobów niematerialnych w sprawnym funkcjonowaniu organizacji 2. Wpływ sposobu kierowania na kształtowanie właściwego klimatu organizacji 3. Style kierowania i ich wpływ na pracę z ludźmi 4. Warunki skutecznego motywowania pracowników 5. Metody oceny pracowników 6. Rodzaje motywatorów, motywacja pozytywna i negatywna 7. Pozytywne i negatywne aspekty fluktuacji zatrudnienia jako konsekwencji zarządzania

zasobami ludzkimi 8. Metody rozwiązywania problemów z grupami pracowniczymi 9. Elementy wpływu społecznego i ich znaczenie w motywowaniu pracowników 10. Podsumowanie 11. Bibliografia

151

Cokolwiek zamierzasz zrobić, o czymkolwiek marzysz, zacznij działać. Śmiałość zawiera w sobie geniusz, siłę i magię. Zacznij od zaraz (…)

Johan Wolfgang von Goethe 1. Znaczenie zasobów niematerialnych w sprawnym funkcjonowaniu organizacji Najważniejszą cechą zasobów niematerialnych jest to, że stanowią one podstawę do wypracowania trwałej przewagi konkurencyjnej firmy. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa pojawia się wtedy, gdy jego oferta postrzegana jest przez klientów jako atrakcyjniejsza od oferty konkurentów. Przez długi czas wśród praktyków gospodarczych powszechny był pogląd, że uzyskanie przewagi konkurencyjnej jest sprawą samego wyrobu, produktu. Przedsiębiorstwo, które było w stanie wyprodukować lepszy wyrób automatycznie uzyskiwało przewagę konkurencyjną w sektorze. Często okazywało się jednak, że tego typu przewaga jest nietrwała, ponieważ jest łatwa do skopiowania. Przedsiębiorstwo jest w stanie osiągać lepsze od przeciętnych wyniki w sektorze w dwóch następujących sytuacjach:

• gdy znajduje się na pozycji monopolisty,

• gdy posiada pewną formę przewagi nad konkurentami.

W pierwszym przypadku firma ponadprzeciętne wyniki zawdzięcza brakowi silnej konkurencji. W związku z postępującą deregulacją i coraz większym otwarciem rynków sytuacji tego typu jest coraz mniej. Zatem jeśli przedsiębiorstwa chcą osiągnąć ponadprzeciętne wyniki w branży, muszą posiadać unikalne zdolności lub zasoby, które pozwolą im na lepszą niż konkurencja obsługę klientów. Każde przedsiębiorstwo, żeby działać, musi posiadać pewną ilość zasobów kapitałowych. Zasoby te jednak sukcesywnie tracą znaczenie jako czynniki wytwórcze. Nie mają one charakteru unikalnego, co oznacza, że może je mieć każde przedsiębiorstwo. Można zatem przyjąć, że wszystkie przedsiębiorstwa dysponują podobnymi (pod względem rodzaju) zasobami kapitałowymi. Maleje liczba firm, o których wartości decydują kapitał i zasoby materialne. Coraz więcej jest firm, które sukces rynkowy i giełdowy zawdzięczają bezcennym wartościom niematerialnym, a w szczególności zasobom w postaci patentów, zgromadzonej wiedzy oraz know-how. Zasoby niematerialne to umiejętności zarządzania i umiejętności techniczne:

• umiejętności grup, jednostek i ich organizacja,

• wiedza i doświadczenie zarządu firmy oraz jej pracowników,

• a ponadto: nazwa przedsiębiorstwa, tradycja, marka firmy, kontakty formalne i znajomości nieformalne, położenie.

152

Aspekt różnicujący: Zasoby materialne Zasoby niematerialne

Możliwość równoczesnego wykorzystywania w kilku miejscach

NIE TAK

Deprecjacja (utrata wartości) w trakcie użytkowania

TAK NIE

Możliwość wydzierżawienia/nabycia pojedynczego zasobu

TAK NIE

Niektóre zasoby niematerialne (szczególnie te, które nie są umiejętnościami) są przedmiotem naśladownictwa przez inne firmy. Najwyższą wartość dla przedsiębiorstwa mają te zasoby niematerialne, które są najtrudniejsze do skopiowania, a na ich stworzenie potrzeba przynajmniej kilkunastu lat. Zasoby niematerialne poza nielicznymi wyjątkami nie są ujmowane w bilansie przedsiębiorstwa. Mogą być one jednak klasyfikowane jako aktywa, do których zaliczane są elementy stanowiące własność firmy: patenty, licencje, prawa autorskie, znak towarowy, bazy danych. Niezwykle trudno jest oszacować pozostałe zasoby niematerialne, do których można zaliczyć: kulturę organizacyjną, kontakty, reputację, renomę, tajemnice handlowe, a także umiejętności i kompetencje w postaci know-how pracowników oraz pozostałe czynniki determinujące poziom kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Ranking zasobów z punktu widzenia znaczenia dla przedsiębiorstwa5

1. reputacja przedsiębiorstwa

2. reputacja produktu (marka)

3. wiedza

4. kultura

5. specjalistyczne zasoby fizyczne

6. prawa własności intelektualnej

7. tajemnice handlowe

Przeciętny okres tworzenia zasobu:

• reputacja przedsiębiorstwa – od 8 do 10 lat,

• marka produktu – 6 lat,

• wiedza – 5 lat.

5 Na podstawie badań przeprowadzonych w latach 90-tych w sektorach przemysłu brytyjskiego.

153

Wiedza Ilość wiedzy w świecie narasta obecnie lawinowo, lecz zjawisku temu towarzyszy jednocześnie szybkie starzenie się wiedzy. Cechą naszej epoki jest uznanie wiedzy za decydujący atrybut wytwarzania, świadczenia usług, a umiejętne zarządzanie wiedzą staje się instrumentem otwierającym przed przedsiębiorstwem nowe horyzonty. W związku z powyższym przed przedsiębiorstwem pojawiają się dwa trudne do wykonania zadania:

• ciągłe gromadzenie aktualizowanej wiedzy,

• posiadanie umiejętności umożliwiających wykorzystanie wiedzy w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej i zapewnienia sobie przetrwania na rynku światowym.

Wiedza jest pochodną umiejętności, doświadczenia i kwalifikacji pracowników

Wiedza jest pojęciem szerszym od zasobów ludzkich. Zasoby ludzkie mogą pozostawać jedynie potencjalnymi, nawet jeśli będą najwyższej jakości. Bowiem w przypadku braku odpowiednich warunków nie zostanie wyzwolona wiedza, inicjatywa i twórczość pracowników.

Wiedza jest zatem utożsamiana z pełnym wykorzystaniem informacji i danych połączonych z potencjałem ludzkich umiejętności, możliwości, pomysłów, zaangażowania i motywacji.

[D. Grey]. Wiedza jest zastosowaniem informacji w praktyce.

[W. Grudzewski, I. Hejduk]. A. Toffler wymienia cztery charakterystyczne cechy odróżniające wiedzę od pozostałych tradycyjnych zasobów:

• dominacja – wiedza zajmuje priorytetowe miejsce wśród pozostałych zasobów, ma strategiczne znaczenie dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa,

• niewyczerpalność – wartość zasobów wiedzy nie zmniejsza się, gdy jest przekazywana,

• symultaniczność – oznacza, iż może być ona w tym samym czasie wykorzystywana przez wiele osób w wielu miejscach jednocześnie,

• nieliniowość – nie istnieje jednoznaczna korelacja pomiędzy wielkością zasobów wiedzy a korzyściami z tego tytułu wynikającymi. Posiadanie dużych zasobów wiedzy nie decyduje bezpośrednio o przewadze konkurencyjnej.

154

Rodzaje wiedzy w organizacji

WIEDZA Indywidualna Społeczna

Jawna

Poznawcza wiedza o faktach, koncepcjach, teoriach,

przechowywanych w pamięci lub osobistych notatkach

Zobiektywizowana reprezentuje podzielane wspólne zasoby

wiedzy, streszczane w instrukcjach, komunikatach, wskazówkach,

standardach

Niejawna

Automatyczna przyjmuje postać umiejętności, praktyki

zakodowanej w umyśle, nawyków

Kolektywna odzwierciedla wiedzę zawartą w różnych

formach społecznej i instytucjonalnej praktyki oraz doświadczeń zawodowych

Typologia wiedzy:

• jawna – oznacza wiedzieć „co”, dotyczy faktów lub założeń, może zostać opisana, wyrażona znakami lub słowami,

• cicha – oznaczająca wiedzieć „jak”, wiedza proceduralna, zawarta w umiejętnościach i rutynie, nie można jej wyrazić za pomocą słów lub znaków, jest manifestowana tylko przez jej zastosowanie.

Wśród badaczy panuje przekonanie, że wiedza niejawna jest ważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej aniżeli wiedza jawna. Wiedza jawna przez to, że jest wyrażalna słowami, może być stosunkowo łatwa do imitacji. Nieimitowalność wiedzy niejawnej wynika z:

• niejasności związków przyczynowo-skutkowych odnoszących się do trudności zrozumienia powiązań danej wiedzy specjalistycznej z działaniami bezpośrednio wpływającymi na skuteczne zachowania rynkowe, a także odnoszących się do niejednoznaczności powiązań składników samej wiedzy,

• unikatowej ścieżki rozwoju wiedzy dotyczącej bariery kompresji czasu, gdyż wiedza cicha tworzy się w procesie powtarzalnych działań, codziennego uczenia się, które dodaje nowe elementy do bazy wiedzy oraz rekonfiguruje je w nowe jakościowo składniki wiedzy.

Typologia wiedzy:

• indywidualna – specjalistyczna,

• zbiorowa – społeczna, wspólna dla całej organizacji.

155

Przedstawione powyżej rodzaje wiedzy są jej czystymi postaciami, w rzeczywistości każde przedsiębiorstwo stanowi skomplikowaną kombinację wszystkich typów wiedzy. Wiedza staje się cenna dopiero wówczas, gdy podlega ciągłej aktualizacji, co oznacza konieczność nieustannego podnoszenia jej poziomu. Wiedza dezaktualizuje się szczególnie szybko w dziedzinach wysokiej techniki. Podstawowe znaczenie dla wykorzystania wiedzy w przedsiębiorstwie mają następujące zagadnienia:

• transferowalność wiedzy – możliwość przenoszenia wiedzy pomiędzy pracownikami i podmiotami w organizacji (wiedza jawna – wyrażalna, odkrywana przez komunikację, o szybkim transferze; wiedza cicha – niewyrażalna, obserwowana w trakcie stosowania, o transferze powolnym),

• zdolność do agregacji wiedzy – efektywność przekazu wiedzy uzależniona od zdolności absorbcyjnych odbiorcy, wspólnego języka,

• przywłaszczalność – wiedza niewyrażalna jest przywłaszczalna poprzez jej zastosowanie w działalności produkcyjnej, natomiast każdy, kto zdobędzie wiedzę wyrażalną, może ją swobodnie odsprzedać, jednocześnie jej nie tracąc, ponadto samo działanie wiedzy (np. marketingowej) czyni ją dostępną dla wszystkich potencjalnych klientów.

Umiejętne wykorzystywanie przez przedsiębiorstwo potencjału intelektualnego swoich pracowników wymaga stwarzania odpowiednich warunków:

• rozszerzenia dostępu do informacji o rynku i firmie,

• budowy zespołów, będących czynnikiem pobudzania kreatywności,

• systematycznego szkolenia.

Zarządzanie wiedzą obejmuje sześć wzajemnie powiązanych procesów: 1) lokalizowanie wiedzy, 2) pozyskiwanie wiedzy, 3) tworzenie wiedzy, 4) rozpowszechnianie wiedzy w przedsiębiorstwie, 5) integracja i wykorzystywanie wiedzy, 6) ochrona i zachowywanie wiedzy. Wartościowa wiedza w przedsiębiorstwie może się przejawiać w:

• innowacjach produktowych,

• nowoczesnych technologiach,

• sprawnej organizacji,

• skutecznych metodach zarządzania.

156

Organizacja inteligentna obejmuje swoim zakresem następujące działania:

• systematyczne rozwiązywanie problemów – w oparciu o filozofię oraz metody podnoszenia jakości,

• eksperymentowanie – pociąga ono za sobą systematyczne badania, poszukiwania oraz testowanie nowej wiedzy,

• uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń – organizacja dokonuje przeglądu swoich sukcesów i porażek, systematycznie je archiwizuje w sposób prosty i łatwo dostępny dla pracowników,

• uczenie się od innych – patrzenie poza własne otoczenie, aby dostrzec nową perspektywę,

• efektywne i szybkie przekazywanie wiedzy – ekspertyzy, programy szkoleniowe, treningi.

2. Wpływ sposobu kierowania na kształtowanie właściwego klimatu w organizacji Na kulturę organizacji składa się zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste, pomagających ludziom w organizacjach zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a które nie. Kultura organizacji to zespół istotnych wartości, wierzeń i pojęć, które wspólnie uznają członkowie organizacji. Wyznacza ona sposób myślenia, odczuwania, reagowania, podejmowania decyzji oraz innych rodzajów działania współuczestników. Kultura organizacyjna oznacza system założeń, wartości i norm społecznych będących stymulatorami zachowań członków instytucji, które są istotne z punktu widzenia realizacji formalnie określonych celów. W literaturze przedmiotu kulturę organizacyjną określa się jako:

• niewidzialny łańcuch zasad i reguł,

• pozamaterialny system motywowania,

• społeczny klej organizacji,

• autonomiczny system nerwowy organizacji,

• pas transmisyjny między przeszłością a przyszłością,

• coś, do czego ludzie się stosują, by być akceptowanymi.

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa ukryta jest w umysłach ludzi. Sprawia, że każde przedsiębiorstwo jest odmienne od jakiegokolwiek innego, działającego nawet w tym samym sektorze i mającego podobną strukturę organizacyjną. Idealna kultura oznacza nie tylko zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się i rozwoju, lecz charakteryzuje się również poczuciem wspólnoty, zespołowej kompetencji i zdolności przystosowania się do nowych sytuacji. O kulturze decydują lojalność, dalekowzroczność, pomysłowość, zaangażowanie i chęć do współpracy.

157

Kultura organizacji nie istnieje samodzielnie, a znaczna jej część jest podświadoma i niezauważalna. Kultura jest takim zasobem organizacji, którego nie tylko nie można kupić, lecz nie można go również imitować, gdyż kultura jest niepowtarzalna. Główne elementy składające się na kulturę organizacji: 1) system wartości, 2) klimat organizacyjny, 3) system przekonań określonej grupy uczestników organizacji. Poziomy kultury organizacyjnej wg E. Scheina

Artefakty to zewnętrzne sztuczne twory danej kultury. Wartości wyrażają się w przekonaniach o tym, co jest najlepsze lub co jest dobre dla firmy i jakiego rodzaju zachowania są pożądane. Normy natomiast wynikają bezpośrednio z przyjętego systemu wartości, określają do czego należy dążyć, a czego unikać. Treść kultury wynika z dwóch zasadniczych źródeł: • wzorca przesłanek wnoszonych przez założycieli, przywódców oraz pracowników, gdy przychodzą do

przedsiębiorstwa,

• rzeczywistego doświadczenia pracowników w wypracowywaniu rozwiązań problemów, przed którymi staje przedsiębiorstwo.

Treść kultury stanowi więc kombinację wcześniejszych poglądów i nowych doświadczeń wypływających z procesu uczenia się.

Według Armstronga klimat przedsiębiorstwa kształtują: • liderzy organizacji,

• krytyczne wydarzenia w historii przedsiębiorstwa,

• potrzeby utrzymania skutecznych, dobrze funkcjonujących relacji pomiędzy uczestnikami organizacji,

• zewnętrzne otoczenie przedsiębiorstwa, kultura narodowa oraz regionalna, sytuacja rynkowa itp.

normy i wartości

założenia kulturowe

artefakty

→ artefakty językowe (język, mity, legendy) → artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały) → artefakty fizyczne (sztuka, wystrój wnętrz, ubiór

pracowników)

najbardziej widoczne i uświadamiane

częściowo widoczne

i uświadamiane

całkiem niewidoczne

i nieuświadamiane

� normy i wartości deklarowane (np. w formie

kodeksu etycznego

Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia oraz relacji organizacji z otoczeniem.

Wzrost stopnia trw

ałości

158

3. Style kierowania i ich wpływ na pracę z ludźmi Według T. Deala i A. Kennedy’ego można wyodrębnić cztery typy kultur występujących w organizacjach, które są wynikiem przyjętych modeli zarządzania i styli kierowania pracownikami:

1. twarda (macho-guy culture)

• ceniona jest przebojowość, tempo działania i sukces,

• niekonwencjonalny język w komunikacji – często zwulgaryzowany w celu zaakcentowania zdecydowania i twardości (w polskich przedsiębiorstwach przeplatanie słów polskich z angielskimi),

• taki sam sposób traktowania kobiet i mężczyzn,

• sukces najważniejszym wyznacznikiem powodzenia;

2. pracuj ciężko i baw się

• ceniona jest aktywność,

• nacisk położony jest na ujmujące zachowanie i bezkonfliktową współpracę,

• naczelną dewizą jest bawić się dobrze, a jednocześnie pracować intensywnie i wytrwale (niekorzystnie postrzegane są osoby pracujące w weekendy),

• występująca głównie w firmach komputerowych oraz przedsiębiorstwach zatrudniających akwizytorów;

3. spokojnego działania

• cechuje ją zaufanie do porządku,

• cenione są osoby stateczne, dojrzałe i racjonalne,

• przywiązywanie wagi do narad i harmonogramów działania,

• niemile widziane są zamieszania i niepokój,

• występuje często w spółkach naftowych, producentów samolotowych, bankach inwestycyjnych;

4. trwania, stabilności

• podstawowym wyznacznikiem jest precyzyjne rozdzielanie zadań oraz dokładne poinformowanie zespołu o oczekiwaniach pracodawcy,

• mała podatność na zmiany, tradycja, harmonia,

• występuje często w agencjach ubezpieczeniowych, towarzystwach finansowych, bankach i firmach farmaceutycznych.

159

Charakterystyka czterech typów modeli zarządzania pracownikami według T. Deala i A. Kennedy’ego

Ryzyko podejmowanych działań Style

kierowania duże małe

woln

a

Kultura

hazardzistów − duże ryzyko działania, − wolna informacja zwrotna, − kosztowne pomyłki, − bohaterowie supersprzedawcy, − duża rola łączności i kontaktów

osobistych, − rytuał licznych spotkań, − obrzędy wzmacniające motywację, − „ilość” wartością samą w sobie, − krótki horyzont czasowy.

Kultura

rutyniarzy − powolność informacji zwrotnej, − małe ryzyko działań, − działania doraźne, − skuteczność więzi międzyludzkich, − rozdrobnienie działań, − nadmierne celebracje, − niechęć do innowacji, − znaczenie pozycji formalnych, − protektorzy w rolach bohaterów.

Szyb

kość

info

rmac

ji zwr

otne

j z ry

nku

szyb

ka

Kultura

indywidualistów − szybkie zdecydowane działania, − duże ryzyko i szybka informacja

zwrotna, − duża rola temperamentu i wiedzy

jednostki, − ostrość walki, agresywność, − znaczenie „szansy”, − rytuały zabezpieczające przed klęską i

nadmiernym stresem, − szybko widoczne rezultaty, − szybki awans i zmienność zadań.

Kultura

zrównoważona − szybkie informacje zwrotne, − znaczenie hierarchii, − duża rola rozsądku, − wielka rola autorytetów, − popyt na mentorów, − wplatanie w działanie elementów

zabawy, − duża aktywność osobista przy małym

ryzyku działania, − łagodność obyczajów w biznesie.

160

4. Warunki skutecznego motywowania pracowników O wynikach w pracy człowieka decydują trzy podstawowe czynniki:

• motywacja (pragnienie wykonywania pracy),

• możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy),

• środowisko w pracy (zasoby niezbędne do wykonywania pracy).

Motywowanie stanowi układ sił, które skłaniają ludzi do zachowywania się w określony sposób. Celem motywacji jest osiągniecie zachowania podwładnego zgodnego z wola kierującego, a ściślej realizacja przez podwładnych zadań wynikających z pełnionych ról organizacyjnych.

Schemat motywacji Motywacja – według różnych autorów: Czynniki związane ze środowiskiem pracy oraz właściwościami indywidualnymi, które wyjaśniają, dlaczego ludzie zachowują się tak, jak się zachowują w pracy. [D. P. Schultz, S. E. Schultz].

Stan psychologiczny przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku. [J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert].

Motywowanie natomiast stanowi proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. [J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert].

Wśród nowoczesnych strategii zwiększania motywacji można wymienić:

• wzbogacanie pracy,

• tworzenie kół jakości,

POTRZEBA (brak)

Poszukiwanie sposobów

zaspokojenia potrzeby

Wybór zachowania pozwalającego

zaspokoić potrzebę

Ocena stopnia zaspokojenia

potrzeby

Określenie przyszłych potrzeb, wybór sposobu

ich zaspokajania

161

• tworzenie autonomicznych grup pracowniczych,

• oceny skierowane na rezultat,

• opracowywanie systemu szkoleń,

• przejrzysty system wynagradzania i premiowania.

Niemożliwe wydaje się opracowanie skutecznego systemu motywacyjnego bez poznania uwarunkowań i determinant działania człowieka opisywanych w naukach psychologicznych. Psychologia zajmuje się bowiem badaniem mechanizmów i praw rządzących zjawiskami psychicznymi oraz zachowaniami człowieka, a także bada wpływ zjawisk psychicznych na interakcje międzyludzkie oraz interakcję z otoczeniem. Osobowość – to względnie trwały zestaw cech psychicznych i behawioralnych, odróżniających od siebie poszczególnych ludzi. Jednym z najbardziej popularnych schematów służących ocenie i opisowi osobowości człowieka jest tzw. „wielka piątka”, w której skład wchodzą:

• ugodowość – zdolność danej osoby do współżycia oraz współpracy z innymi ludźmi,

• sumienność – liczba celów, na których koncentruje się dana osoba,

• negatywna emocjonalność – zakres, w jakim dana osoba jest zrównoważona, spokojna, elastyczna i pewna,

• ekstrawersja – poziom zadowolenia danej osoby ze stosunków z innymi ludźmi,

• otwartość – charakteryzuje stopień stałości przekonań i zakresu zainteresowania danej osoby.

Do innych cech osobowości możemy zaliczyć również:

• poczucie kontroli – stopień, w jakim dana osoba jest przekonana, że określone zachowanie bezpośrednio pociąga za sobą określone konsekwencje,

• poczucie własnej skuteczności – przekonanie danej osoby, że jest zdolna do wykonania określonego zadania,

• autorytaryzm – zakres, w jakim dana osoba jest przekonana o istnieniu zróżnicowania władzy oraz statusu w hierarchicznych systemach społecznych, jakimi są organizacje,

• makiawelizm – zachowanie mające na celu zdobycie władzy i kontrolowanie zachowań innych,

• poczucie własnej wartości – zakres, w jakim dana osoba jest przekonana o swojej wartości i zasługach,

• skłonność do ryzyka – stopień, w jakim dana osoba jest gotowa do podejmowania ryzyka. Dopasowanie jednostki do stanowiska – jest to zakres, w jakim wkład wnoszony przez jednostkę pasuje do zachęt, jakie daje jej organizacja. Kompromis ten wymaga dopasowania systemu motywacyjnego do uświadomionych potrzeb pracownika, który na różnym etapie własnego rozwoju identyfikuje inne typy potrzeb.

162

Hierarchia potrzeb Maslowa Jak zwiększyć własną automotywację do działania? 1. Deklaracja innym tego, co mamy zrobić. Czyniąc to angażujemy własne ja. Niepodjęcie działania, bądź

niewykonanie zadeklarowanego zadania może wywołać w nas dysonans – nieprzyjemne napięcie – wynikający z niezgodności tego, co zostało zapowiedziane, że zrobimy (działanie) z tym, co robimy (brak działania). Zaistniałe napięcie motywuje nas do jego usunięcia. Najkorzystniejsze dla nas jest podjęcie działania. Jeżeli tego nie zrobimy, może ucierpieć nasza samoocena oraz nie będziemy w stanie usunąć dysonansu, gdyż mamy świadków naszego niepowodzenia.

2. Analiza celów. Podstawowa czynność. Jeśli wiemy, co jest dla nas naprawdę ważne i na czym nam zależy, łatwiej jest się za to zabrać. Jeżeli dane zadanie jest dla nas bardzo istotne, może to wzbudzić w nas motywację wewnętrzną, czyli tendencję do podejmowania i kontynuowania działania ze względu na samą treść tej aktywności. Oznacza to, że samo działanie będzie dla nasz ważne i nagradzające, a zewnętrzna nagroda będąca konsekwencją tego działania odegra mniejszą rolę.

3. Zaplanowanie nagrody za zrealizowanie celu. Łatwo jest zaplanować sobie przyjemną nagrodę za wykonanie zadania. Motywuje to również do pracy, ponieważ kieruje nasze myśli na oczekiwaną nagrodę, a nie na trudy podejmowanego działania. Pozytywne myśli i uczucia względem nagrody mogą zostać przeniesione na myśli i uczucia względem działania. Początkowo nieprzyjemne działanie może stać się dla nas czymś pozytywnym.

4. Wizualizacja celu poprzez twórcze wykorzystanie wyobraźni. Dobrze jest wyobrazić sobie to, co mamy zrobić, to co chcemy osiągnąć. Dzięki wizualizacji możemy przekształcić abstrakcyjny cel w żywy, realny obraz. Sprawia to, że może wytworzyć się rzeczywiste pobudzenie fizjologiczne – niezbędny motor do podjęcia działania.

163

5. Analiza negatywnych konsekwencji niezrealizowania celu. Negatywne konsekwencje są swego rodzaju stratą, a ludzie nie lubią tracić. Świadomość tego, że nie podejmując danego działania narażamy się na pewną stratę, może zachęcić nas do podjęcia tego działania i uniknięcia owej straty.

6. Analiza pozytywnych konsekwencji zrealizowania celu. Świadomość tego, jakie korzyści możemy mieć z podjęcia działania, a zarazem co stracimy (nie doświadczymy tych pozytywnych konsekwencji) może mieć wpływ motywujący.

7. Gwarancja 5 minut – najtrudniejszy jest pierwszy krok, trzeba po prostu zacząć. Pierwsze 5 minut jest najważniejsze, jeśli już coś zaczniemy robić łatwiej jest to kontynuować. Jeśli rozpoczęcie działania będziemy ciągle odkładać na później (o kolejne 5 minut) to prawdopodobnie nie wykonamy go w ogóle.

8. Rozpoczęcie zadania od czegoś prostego. Jeżeli zaczniemy od czegoś prostego, bardzo prawdopodobne jest, że na początku naszego działania osiągniemy sukces, a to zachęci nas do dalszej pracy. Jeśli zaczniemy od czegoś trudnego, możemy ponieść porażkę, która zniechęci do kolejnych działań.

9. Metoda szwajcarskiego sera – duże zadanie do wykonania, to duży kawałek sera bez dziur. Z tego zadania można wyodrębnić mniejsze zadania, które są proste, mechaniczne i zajmują nie więcej niż 5–10 minut. W wolnych chwilach można zacząć od wykonywania właśnie tych zadań (zawsze można znaleźć kilka wolnych minut w ciągu dnia, po co je tracić?). Pracując tą metodą w końcu okaże się, że duże zadanie – duży kawałek sera stanie się serem szwajcarskim, który ma więcej dziur niż sera. Dziury te to już wykonane małe zadania.

10. Podniesienie znajomości przedmiotu. Łatwiej zabrać się do robienia czegoś, o czym dużo wiemy, zadanie nie wydaje się takie trudne. Dla kompletnego laika w danej dziedzinie może jawić się jako niewykonalne, co zniechęci go do działania. Znajomość przedmiotu umożliwia lepszą organizację działania, pozwala na wydzielenie z dużego zadania mniejszych, które można szybko wykonać, dzięki czemu efektywniej wykorzystujemy czas i nasze umiejętności. Wszystko to uprawdopodabnia sukces, a chętniej zabieramy się za to, co kończy się pozytywnie.

Narzędzia motywacji: • Perswazja – kształtowanie przez kierownika postaw i nawyków u podwładnych, co wpływa na motywy ich

zachowania.

• Warunki motywacyjne – środki kształtujące sytuację pracy oraz powodujące, że samo wykonywanie jej nie jest przykre.

• Bodźce – środki stosowane przez kierownika po wykonaniu zadania, które wpływają na zmianę poziomu zaspokojenia potrzeb podwładnych w zależności od uzyskanych przez nich wyników.

164

Polityka personalna w przedsiębiorstwie

Główne etapy ewolucji polityki personalnej:

• operacyjna (lata 1900 – 1945)

– Dział kadr zajmował się administracją i pełnił rolę pomocniczą.

• menedżerska (lata 1945 – 1980)

– Zarządzanie ludźmi było funkcją sztabową, tzn. służyło fachową radą kierownikom liniowym.

– Dział kadr usytuowany był na szczeblu centralnym, zajmował się administrowaniem, współpracą z rynkiem pracy, rekrutacją pracowników.

• strategiczna (lata 80 XX wieku do chwili obecnej)

– Strategię personalną formułuje szczebel centralny.

– Zarządzanie ludźmi jest często zdecentralizowane, a jego znaczenie dorównuje randze marketingu czy produkcji.

W latach 80 znaczenia nabrała koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi (Human Resources Management – HRM). Jest to strategiczne, spójne, wszechstronne spojrzenie na problemy związane z ukierunkowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością. HRM kładzie nacisk na strategię personalną. Realizuje funkcję personalną. Zasady polityki personalnej w aspekcie strategicznym

• Otwartość

• Kompleksowość podejścia

• Zorientowanie na przyszłość

• Zorientowanie na wyniki

• Współdziałanie Modele polityki personalnej 1. Model SITA – oparty jest na konkurencji i rywalizacji, na systemie sit.

– Pierwsze sito – pojawia się w momencie przyjmowania do pracy, ponieważ tylko najlepsi kandydaci zostaną przyjęci.

– Kolejne sita – pojawiają się w trakcie pracy. Najlepsi, najbardziej efektywni pracownicy są awansowani, a słabi stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami.

Model SITA oparty na następujących założeniach:

• Dorosły człowiek jest istotą w pełni ukształtowaną i nie można go zmienić.

• Konkurencja między ludźmi spełnia istotną rolę motywacyjną.

165

Model SITA jest konsekwencją przyjętych założeń i oparty jest na konkurencji oraz rywalizacji w systemie sit. Jak zostało wyżej wymienione, pierwsze sito pojawia się już na etapie przyjęcia do pracy, gdy potencjalni kandydaci są poddani rywalizacji. Kolejne sita pojawiają się w trakcie pracy, gdzie pracownicy są systematycznie oceniani. Warunki zastosowania modelu SITA w przedsiębiorstwie:

• Rynek pracodawcy (stopa bezrobocia)

• Sprawna efektywna selekcja (sprawność systemu i organizacji)

• Otoczenie prawne (konsekwencje zwolnienia pracownika)

• Otoczenie społeczne (potencjał i podaż pracy)

• Otoczenie kulturowe (uwarunkowania społeczne, nie zawsze model sprawdzający się w organizacji funkcjonującej w jednym kraju będzie skuteczny w odniesieniu do pracowników innej narodowości)

Celem tego modelu jest obniżka kosztów. 2. Model kapitału ludzkiego – opiera się na lojalności, zaangażowaniu i współpracy, a pracowników przyjmuje się z myślą o ich długookresowym zatrudnieniu. Model ten zakłada, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju oraz uczy się przez całe życie.

– Pracodawca troszczy się o rozwój profesjonalny i osobisty.

– Dba o samopoczucie i zadowolenie pracowników.

– Dba o poprawę warunków pracy.

Cechy modelu kapitału ludzkiego:

• długookresowe zatrudnienie,

• pracodawca nie zawsze dąży do zatrudnienia pracowników o najwyższych kwalifikacjach (dyplomy, referencje, staże itp.), ale chce, by byli skłonni do samodoskonalenia,

• pracodawca dba o samopoczucie pracowników.

Model kapitału ludzkiego może funkcjonować na rynku pracodawcy i pracobiorcy. Model ten jest ściśle związany ze strategią konkurencji opartej na marce. Jego realizacja jest kosztowna, ponieważ wymaga znacznych nakładów na kształcenie i rozwój, oraz stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który zapewni pracownikom budowanie kariery zawodowej takiej, jakiej oczekują.

166

Na czym polega marketing kadrowy (personalny)? Jest to system określonych sposobów postępowania i zachowania się organizacji i przedsiębiorstwa, które skierowane są na oczekiwania pracowników, zarówno tych zatrudnionych, jak i potencjalnych. Konsekwencją tego nastawienia jest postrzeganie i traktowanie pracownika jako klienta wewnętrznego, którego interesy powinny być brane pod uwagę przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Inaczej definiując ten termin: marketing personalny to działania prowadzone przez firmę w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, które obejmują stworzenie i utrzymanie wizerunku atrakcyjnego, solidnego, uczciwego i odpowiedzialnego pracodawcy, zarówno na zewnętrznym, jak i wewnętrznym rynku pracy. Według marketingu personalnego pracownik powinien nie tylko posiadać umiejętności posługiwania się technicznymi środkami pracy, ale również jasno sprecyzowane cele i wizje przedsiębiorstwa oraz odpowiednie i przyjazne otoczenie. To wszystko pozwoli pracownikowi na samookreślenie się, rozwój, podnoszenie kwalifikacji oraz odczuwanie zadowolenia z pracy. Efektem działań marketingowych w zakresie polityki personalnej są:

• lepsze psychospołeczne warunki funkcjonowania zatrudnionych,

• wyższa efektywność i konkurencyjność,

• korzystny image przedsiębiorstwa na rynku.

4. Metody oceny pracowników Ocenianie innych, jako czynność zawodowa, wymaga wiedzy o człowieku, a także umiejętności trafnego, obiektywnego postrzegania ludzi. Ocena pracowników jest podstawą podejmowania nie tylko decyzji premiowych, ale także racjonalnych i sprawiedliwych decyzji personalnych. Stwarza ona w ten sposób warunki do prawidłowego rozwoju pracowników oraz całej organizacji. W warunkach organizacyjnych ocenianie przybiera różne formy, do których zaliczyć możemy w szczególności:

• Oceny sytuacyjne. Są to wypowiedzi lub komunikaty przekazywane różnym osobom, np. podwładnym, przy różnych okazjach, najczęściej przypadkowo. Dotyczą właśnie wykonywanych zadań, pewnych cech osobowych, zachowań w ogóle lub konkretnych postępków w danych okolicznościach. Bywają przypadki, gdy ocena zostaje przekazana mimowolnie, np. zostaje podsłuchana. Efekt takiej oceny jest zazwyczaj silniejszy, gdyż osoba, która podsłuchała czyjąś wypowiedź, jest przekonana o bezwzględnej szczerości oceny, jako że nie była ona wypowiedziana bezpośrednio do niej.

• Oceny systemowe. Są to oceny dokonywane w sposób zorganizowany, systematyczny i metodyczny, czyli oceny zamierzone i zaplanowane, dokonywane w pewnych odstępach czasu i przy zastosowaniu pewnych sprawdzonych, rzetelnych procedur, jak najbardziej obiektywnych, standardowych, nie faworyzujących nikogo ani nikogo nie krzywdzących w sposób niekontrolowany. Przykładem takich metod są różne wersje „testów" psychologicznych lub standaryzowane wywiady i rozmowy.

167

Możemy wyróżnić następujące cele oceniania pracowników:

• produkcyjno-ekonomiczne – związane z podniesieniem efektywności pracy. Wpływają one na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, a także zwiększenie gospodarności (poprawę wyników ekonomicznych), doskonalenie sprawności organizacyjnej.

• społeczne – zaspokajają u pracowników potrzebę oceny własnej pracy, kształtują postawę społeczno-zawodową oraz wzorce osobowe, wpływają na utożsamianie się pracowników z zakładem pracy, a także motywują pracowników do lepszej pracy.

• instrumentalne – ich zadaniem jest wnikliwe obserwowanie oraz rejestrowanie osiągnięć zawodowych i kwalifikacji, aby w ten sposób wykorzystać wiedzę i umiejętności pracownika.

Realizacja tych celów następuje poprzez: weryfikację kwalifikacji zatrudnionych pracowników, ustalenie rezerw kadrowych na stanowiska kierownicze, ustalenie wysokości płac, nagród i premii, zmiany rozmieszczenia kadr. Funkcje ocen pracowniczych:

• informacyjna:

− informują pracownika, jakie są oczekiwane wzorce zachowań oraz oczekiwane standardy wyników, zaspokajają występującą u pracowników potrzebę oceny własnej pracy,

− są podstawą oceny przez kierownika dotychczasowego poziomu i jakości wykonywanych prac oraz stopnia przydatności pracownika na zajmowanym stanowisku,

− informują kierownika o poziomie i stylu funkcjonowania pracowników.

Oceniany uzyskuje wiedzę o tym, jak jest postrzegany, jakie miejsce zajmuje w świadomości swojego szefa i w grupie kolegów, czego może oczekiwać, czy będzie nagrodzony czy ukarany, jak może przebiegać jego kariera, jakie ma perspektywy w tym miejscu pracy. Oceniający uzyskuje wiedzę o tym, z kim ma do czynienia, jacy są jego podwładni jako grupa (lub każdy z nich z osobna), jakie są ich możliwości, potencjał, czym i kim dysponuje, jakie zadania może wobec tego podejmować.

• rozwojowa:

− pozwalają ocenić pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego i zgodnie z tą diagnozą podnosić kwalifikacje zatrudnionych,

− dają racjonalną podstawę do ruchów kadrowych.

Dokonanie oceny ułatwia podjęcie decyzji co do przesunięć, awansów, szkoleń, planowania kariery itp.

• motywacyjna:

− stwarzają możliwość powiązania wysokości płacy zasadniczej oraz dodatków z wynikami pracy,

168

− uświadamiają pracownikom, od spełnienia jakich wymagań zależy ich pozycja zawodowa i materialna w przedsiębiorstwie,

− poprawiają efektywność przez ukierunkowanie pracowników na oczekiwania przedsiębiorstwa.

Ocena zła lub dobra wywiera w większości przypadków bardzo silny wpływ na ocenianego. Jest to jednocześnie siła i słabość (a raczej niebezpieczeństwo oceniania). Oceniając możemy kogoś skrzywdzić, sfrustrować, a także zniechęcić, możemy go też wprawić w euforię i pobudzić do niezwykłych wyczynów. Ocenianie pracowników może być efektywnym środkiem ich doskonalenia i samodoskonalenia. To samo dotyczy oceniania przełożonych przez podwładnych. Wyróżniamy następujący dychotomiczny podział ocen pracowniczych:

• permanentne (ciągłe),

• okresowe.

a) Charakterystyka ocen permanentnych:

− zazwyczaj mają charakter niesformalizowany,

− kryteria podlegają częstym zmianom, często mają charakter przypadkowy i są subiektywne,

− opinie wypowiadane są często pod wpływem emocji,

− podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne, czasem związane z osobistym nastawieniem kierownika do pracownika.

b) Charakterystyka ocen okresowych:

− oceny dokonywane cyklicznie,

− związane ze sformalizowanymi narzędziami (np. SOOP),

− kryteria oceny są trwałe, znane wcześniej nie tylko oceniającemu, ale i ocenianemu,

− elementem procedury oceny jest rozmowa oceniająca.

System okresowych ocen pracowników (SOOP) to proces kompleksowego, sformalizowanego oceniania wyników pracy pracowników, ich cech i zachowań z punktu widzenia celów organizacji. Elementy SOOP:

− zestaw kryteriów oceny,

− skala ocen,

− arkusze (karty) ocen,

− procedura oceniania,

− procedura wykorzystania wyników.

169

Kryteria ocen pracowników:

• efektywnościowe – związane z terminowością oraz ilościowym lub wartościowym wynikiem pracy (np. uzyskana wartość sprzedaży, utrzymanie się w limicie kosztów, liczba obsłużonych klientów, liczba pozyskanych klientów, liczba zawartych umów, skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia),

• kwalifikacyjne – związane z oceną przydatności pracownika na stanowisku pracy (np. wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, programów komputerowych, organizowania pracy zespołowej),

• behawioralne – dotyczące oczekiwanych przez przedsiębiorstwo postaw i zachowań na stanowisku pracy, w stosunku do obowiązków, współpracowników, przełożonych, klientów itp.,

• osobowościowe – dostarczają informacji na temat poziomu aspiracji i ambicji, dominacji, relacji grupowych i zachowań w grupach społecznych, poczucia własnej wartości, odpowiedzialności, opanowania, tolerancji, itp.

Można również wyodrębnić co najmniej trzy aspekty pracy, które podlegają ocenie:

• kompetencje: formalne, merytoryczne oraz psychologiczne,

• wyniki: poziom (ilość), sposób i jakość wykonania zadań pracowniczych,

• motywacja: wysiłek, nakład pracy i czasu, wielkość ponoszonych kosztów pracy i obciążeń z nią związanych.

Modele oceny pracowników:

• model wykonawczy – gdzie ocena ma charakter formalny i dotyczy głównie zgodności pracy z tym, co jest wymagane,

• model kulturowy – dokonuje się oceny, czy pracownicy zachowują się zgodnie z normami organizacyjnymi,

• model operacyjny – ocenia się poszanowanie celów kierowania,

• model profesjonalny – oceny mają na celu zdobycie pewności, że pracownicy posiadają odpowiednie kompetencje, tj. wiedzę, umiejętności i postawy do tego, czym się aktualnie zajmują.

Istnieje wiele metod oceny. Można oceniać w skali absolutnej i relatywnej. Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami, natomiast ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównania pracowników. Skale ocen umożliwiają identyfikację natężenia określonych cech ocenianego pracownika. Wyróżniamy następujące skale ocen:

• przymiotnikowe,

170

• punktowe (liczbowe),

• graficzne,

• wycechowane,

• z wymuszonym wyborem.

Procedury oceniania: 1) oceniającym jest kierownik, a ocenianymi podlegli mu pracownicy, 2) kierownik ocenia podwładnego, podwładny dokonuje samooceny, 3) procedura 360° – ocenia nie tylko przełożony, ale również osoby z otoczenia ocenianego: podwładni,

współpracownicy, przełożeni komórek współpracujących, optymalnie (6–15 osób). Rozmowa oceniająca jest końcowym i zarazem najważniejszym etapem procesu oceniania. Cele rozmowy oceniającej:

• aktywizujące – związane z bardziej efektywnym wykonaniem obowiązków przez pracownika,

• alokacyjne – dotyczą podziału nagród, awansów,

• rozwojowe – związane są z kształtowaniem rozwoju pracownika i projektowaniem jego ścieżki kariery zawodowej.

Sporne problemy oceniania:

• Ocena pracownika nie może być oceną osoby ani oceną moralną.

• Oceniamy zachowania, działania oraz ich skuteczność lub metody, formy zachowania czy wykonywania pewnych działań.

• Nie formułujemy ocen dotyczących człowieka „w ogóle".

Analiza pracy to opis zadań wykonywanych na poszczególnych stanowiskach i ustalenie wymogów wobec osób zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach. Kolejnym etapem jest wartościowanie pracy realizowane w celu ustalenia stopnia trudności prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach. Wyniki wartościowania pracy zapisuje się na stanowiskowych kartach kwalifikacyjnych. W dalszej kolejności stanowiska porządkuje się według trudności pracy. Na etapie tym powstaje taryfikator kwalifikacyjny, który tworzą karty taryfikacyjne dla poszczególnych stanowisk pracy. Karta taryfikacyjna stanowiska pracy zawiera: nazwę stanowiska pracy oraz jego miejsce w strukturze organizacyjnej, rodzaj i zakres wykonywanych prac, odpowiedzialność, wysiłek, warunki, z jakimi związana jest praca na danym stanowisku pracy oraz kategorię zaszeregowania stanowiska. Siatka płac – zestaw współczynników lub wartości punktowych wyrażających relacje wynagrodzeń zasadniczych w poszczególnych kategoriach zaszeregowania. Tabela płac zasadniczych – zbiór stawek płac przyporządkowanych poszczególnym kategoriom zaszeregowania.

171

Rozwój pracowników poprzez szkolenia Szkolenia służą uzupełnianiu określonej wiedzy zawodowej, umiejętności praktycznych oraz kształtowaniu postaw i zachowań pracownika w celu utrzymania i poprawy efektywności obecnie wykonywanej pracy. Doskonalenie zawodowe odnosi się do rozwinięcia umiejętności przyszłej pracy. Dotyczyć może kształtowania umiejętności organizowania pracy, komunikowania, negocjacji, myślenia koncepcyjnego, pracy w grupie, rozwijania i doskonalenia umiejętności interpersonalnych, technicznych. System zarządzania karierami pracowników to system działań i środków zaprojektowanych w celu oceny potencjału rozwojowego pracowników, selekcji najbardziej odpowiednich osób i szkolenie ich w takim zakresie, aby organizacja mogła samodzielnie zaspokajać swoje przyszłe potrzeby kadrowe w dziedzinie stanowisk kierowniczych i specjalistycznych. Na zarządzanie karierą składają się:

• procesy planowania karier,

• zarządzanie następstwami.

Planowanie kariery określa rozwój pracownika w obrębie organizacji zgodnie z potrzebami organizacji i wynikami oraz możliwościami i preferencjami pracownika. Zarządzanie planowaniem następstw ma na celu doprowadzenie do tego, aby organizacja posiadała menedżerów, którzy w przyszłości będą jej potrzebni do zaspokojenia różnych potrzeb.

6. Rodzaje motywatorów, motywacja pozytywna i negatywna Pieniądz jest głównym motywatorem choć jego rola nie jest taka sama dla różnych grup społecznych (…) Motywacyjna rola pieniądza nie polega na oddziaływaniu jego ilością lecz raczej na oddziaływaniu składnikami wynagrodzenia. Wszyscy bowiem chcemy wzrostu zarobków, ale nie zawsze wiążemy to ze wzrostem wydajności pracy. Dlatego też według psychologów prawdziwa jest następująca teza: wzrost płacy ≠ wzrost motywacji (efektywności) Wynagradzanie pracowników Wynagrodzenia pełnią w przedsiębiorstwie 4 funkcje:

• dochodową – dla większości pracowników są głównym źródłem dochodów i decydują o stopniu zaspokojenia materialnych potrzeb pracowników oraz pozostających na ich utrzymaniu rodzin,

• kosztową – dla pracodawcy są zasadniczym elementem kosztów pracy,

• motywacyjną – są podstawowym narzędziem motywowania pracowników,

172

• społeczną – stanowią wyznacznik prestiżu, uznania i wartości poszczególnych pracowników oraz grup zawodowych, wyznaczają miejsce danej osoby w społeczeństwie.

Kryteria różnicowania wynagrodzeń w przedsiębiorstwie:

• według wkładu pracy,

• według wyników pracy,

• według kompetencji pracowników,

• na podstawie sytuacji na rynku pracy,

• według potrzeb pracowników.

Wkład pracy = czas pracy x trudność pracy. Trudność pracy – ogół oporów, jakie praca stawia wykonawcy. Na opory pracy składają się wymagania i uciążliwości związane z wykonywaną pracą (wymagania umysłowe, wymagania fizyczne, odpowiedzialność i warunki środowiska pracy). Stosowanie kryterium wyników pracy wymaga ustalenia określonych sposobów pomiaru efektów pracy o charakterze wydajnościowym (ilościowym), jakościowym i oszczędnościowym. Różnicowanie wynagrodzeń według kompetencji wymaga opracowania profili kompetencji wymaganych na poszczególnych stanowiskach. Kompetencje to ogół cech i właściwości pracownika pozwalających mu skutecznie rozwiązywać problemy powstające na stanowisku pracy. Różnicowanie płac na podstawie oceny rynkowej stawki wynagrodzeń wynika z założenia, że siła robocza podlega ogólnym prawom rynku. W konsekwencji wyższe płace powinny dotyczyć zawodów deficytowych. Rynkowe stawki wynagrodzeń w praktyce znajdują zastosowanie jako uzupełniające kryterium ustalania płac pracowników. Cele systemu wynagrodzeń:

• przyciągnięcie dobrych kandydatów,

• utrzymanie w przedsiębiorstwie dobrych pracowników,

• motywowanie pracowników,

• zgodność z prawem.

Formy płac: 1. Czasowa – iloczyn czasu pracy i stawki, nie ma związku z efektami pracy,

− czasowa z premią (zmienna część wynagrodzenia uzależniona jest od efektów osiąganych przez pracownika),

− czasowa o zmiennych stawkach płac (stawki płac zmieniają się na podstawie okresowej oceny ich pracy),

173

− ryczałtowa (wynagrodzenia w stałej wysokości przez dany okres rozliczeniowy osobom zatrudnionym na stanowiskach pracy, gdzie trudno jest przewidzieć stopień nasilenia płacy w czasie),

2. Akordowa – uzależnienie wynagrodzenia od wyników pracy, ma zastosowanie wyłącznie do prac, w których możliwy jest pomiar efektów pracy. Stosowanie tej formy płac w konsekwencji doprowadza do podwyższenia motywacji w zakresie maksymalizacji efektów ilościowych. Może jednak prowadzić do spadku jakości i do wzrostu liczby wypadków (pracę tak nagradzaną cechuje szybkie tempo i duża powtarzalność).

− akord prosty (za każdą jednostkę obowiązuje taka sama stawka),

− akord progresywny (stawka akordowa wzrasta po przekroczeniu pewnego poziomu wykonania przyjętej umowy),

− akord degresywny (obniżenie stawki akordowej w przypadku przekroczenia ustalonej normy produkcji).

3. bonusowa – rozwiązanie pośrednie pomiędzy formami czasowymi oraz akordowymi, wynagrodzenie jest zależne od stawki czasowej i czasu pracy wykorzystanego na realizację danego zadania, w związku z czym pracownik ma udział w dodatkowo wygospodarowanych efektach pracy w postaci premii bonusowej.

4. prowizyjna – wynagrodzenie ustalone jako procent lub kwota od wybranego parametru ekonomicznego wyrażonego w jednostkach pieniężnych lub naturalnych.

Premie indywidualne i zespołowe – wynagrodzenie wypłacane pracownikowi w uznaniu dla jego wyników oparte na formule wiążącej wypłatę z osiągnięciem indywidualnych celów (lub/i celów zespołu pracowników, bądź celów firmy). Stosowanie premii indywidualnych – konsekwencje:

• motywowanie do ukierunkowania wysiłku na osiągnięcie kluczowych dla firmy celów,

• zachęcanie do niepożądanej konkurencji między pracownikami, która niekorzystnie wpływa na pracę w grupach,

• koncentracja na osiąganiu wyłącznie zadań premiowanych,

• traktowanie ich jako jedynego programu zarządzania zasobami ludzkimi,

• kosztowność ich opracowania i aktualizowania.

Premie zespołowe – konsekwencje:

• zachęcanie pracowników do wydajniejszej współpracy,

• zmniejszenie antagonizmów i konkurencji między działami, które ze sobą współpracują,

• eliminowanie opóźnień powstających podczas współpracy,

174

• koncentrowanie uwagi osób współpracujących na efektach współpracy zamiast na procesie realizacji zadań oraz pojedynczych etapach realizacji,

• wynagradzanie słabiej pracujących członków zespołu,

• eliminacja pożądanej konkurencyjności między współpracownikami,

• trudność dokonania obiektywnej oceny dotyczącej wkładu poszczególnych pracowników w sukces zespołu (nieobiektywne decyzje kierownicze).

Ustalanie wysokości premii i informowanie pracowników

• Reguły obliczenia i wypłaty wynagrodzenia zmiennego powinny być przejrzyste i zrozumiałe dla wszystkich pracowników objętych systemem.

• Sposób obliczenia wielkości wynagrodzenia zmiennego powinien dać się wyrazić wzorem arytmetycznym (nieskomplikowanym).

• Pracownik powinien móc samodzielnie określić na podstawie tego wzoru jaką otrzyma wypłatę dla różnych poziomów wykonania zadań.

• Często pozostawia się bezpośredniemu przełożonemu niewielki obszar swobody w zakresie decyzji o ostatecznej wielkości wynagrodzenia.

• Im większa zależność wynagrodzenia od efektów pracy, tym większa jego część ma charakter ruchomy.

• Im większa część wynagrodzenia zależy od złożoności pracy, tym większa jego część ma charakter stały.

• Należy dążyć do zachowania równowagi między wynagrodzeniem stałym a wynagrodzeniem ruchomym.

Składniki funduszu płac: 1. składniki bezpośrednio związane z wkładami i efektami pracy:

− płaca zasadnicza,

− premia,

− nagrody – aby były skuteczne, muszą być wyraźnie powiązane z istotnym osiągnięciem, wystarczająco wysokie i stanowić wartość dla nagradzanego pracownika, wypłacane względnie rzadko i niewielu pracownikom, postrzegane jako przydzielane słusznie (sprawiedliwie),

− dodatki funkcyjne,

− dodatek za pracę w warunkach szkodliwych, niebezpiecznych,

2. składniki gwarantowane przepisami prawa:

− dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych,

− dodatek za pracę w godzinach nocnych,

175

− wynagrodzenie za czas urlopu,

− odprawa emerytalno-rentowa,

3. składniki związane z długoletnim zatrudnieniem:

− dodatek stażowy,

− nagroda jubileuszowa,

4. dodatki za specyficzny czas pracy:

− dodatki za pracę w cyklu zmianowym,

− dodatki za pracę w niedziele i święta,

5. składniki wynikające z realizacji dodatkowych czynności:

− dodatek za szkolenie uczniów,

− dodatkowe wynagrodzenie za dyżury domowe,

6. składniki o charakterze socjalnym:

− nagroda świąteczna,

− dodatek z okazji świąt branżowych, dodatek na zagospodarowanie,

− odprawa zwolnieniowa.

Można generalnie postawić hipotezę, iż w Polsce polityka świadczeń pozafinansowych nastawiona jest raczej na krótkookresową korzyść niż zabezpieczenie dostatniej przyszłości zatrudnionym. Jest to zauważalne na przykładzie stosowania zdywersyfikowanych form pozapieniężnych świadczeń motywacyjnych: Program kafeteryjny – sytuacja w Polsce według badań: Kafeteria – możliwości samodzielnego wyboru przez pracownika zasługującego na nagrodę rodzaju wynagrodzenia w granicach ustalonej wysokości. Obok kafeterii występuje również pojęcie pakietów. Są to oferowane przy podpisywaniu umowy o pracę zestawy świadczeń dodatkowych, których nie można zamienić na inne, bardziej dogodne składniki, m.in. pakiety powszechne, grupowe, zindywidualizowane. Najczęściej wybierane świadczenia w Polsce:

• prywatna opieka medyczna, telefon komórkowy (75%),

• pomoc w edukacji (67%),

• ubezpieczenie na życie, służbowy samochód, laptop (59%),

• siłownia / fitness, bony towarowe, pożyczki firmowe (25%),

176

• dodatkowe dni wolne, rabat przy zakupie towarów firmy, dopłaty do posiłków, inne (ubezpieczenia, opcja na akcje) (18%).

Przykładowo badania przeprowadzone w USA wskazały na następującą strukturę stosowania pozafinansowych elementów motywacyjnych:

• plany zakupu akcji,

• zachęty / nakazy do zakupu akcji firmy,

• premia w wysokości 5-7 krotności rocznego wynagrodzenia za wyjątkowe efekty pracy – korzysta ok. 20% kadry.

Ciekawostka:

W Niemczech z dodatkowych świadczeń emerytalnych korzysta 75% kadry zarządzającej, zaś w Japonii 46% zatrudnionych korzysta z dofinansowania wydatków mieszkaniowych. Przykłady świadczeń dodatkowych w firmie: Deloitte & Touche

• Dopłaty do posiłków: pracodawca nie narażając się na podatki może w ciągu miesiąca dofinansować posiłki swojemu pracownikowi na kwotę 167 zł. Po 12 miesiącach daje to łącznie 2004 zł. Gdyby przyszło firmie wypłacić tę wartość w postaci ekwiwalentu pieniężnego, to po uwzględnieniu opodatkowania pracownik otrzymał by 1202 zł.

• Taniej też jest zorganizować kursy językowe. Firma podatek wlicza w koszty, a także posiada lepszą pozycję negocjacyjną.

GlaxoSmithKline

• opieka medyczna Medicover oraz ubezpieczenie na życie,

• zakładowy fundusz emerytalny,

• dofinansowanie sportu i rekreacji + dofinansowanie wypoczynku,

• pokrycie kosztów szkoleń / studiów,

• bony świąteczne/okazyjne, konkurs na bezwypadkową jazdę,

• pożyczki mieszkaniowe i remontowe,

• pomoc finansowa w relokacji, a także pomoc finansowa oraz rzeczowa w przypadkach losowych.

177

Pozakosztowe systemy motywacyjne

Awans poziomy – przekazanie pracownikowi odpowiedzialności poprzez wprowadzenie go w rolę mentora, opiekuna nowych pracowników. Zajęcie dydaktyczne, wytwarzające poczucie kierowania innymi, a jednocześnie przejaw docenienia jego wiedzy i doświadczenia. Możliwość awansu służy jako poważna zachęta dla kierowników do podnoszenia efektywności, a awanse są najbardziej znaczącym sposobem wyrażania uznania za taką efektywność. Awanse powinny być zasłużone, oparte na kryteriach merytorycznych i nie skażone protekcją. Należy jednak pamiętać, że dyskryminacja, niezasłużony awans bądź pominięcie może wpłynąć na spadek morale i efektywności, a także doprowadzić do całkowitej rezygnacji z pracy. Zmiana nazwy stanowiska – na lepiej brzmiącą i kojarzącą się w opinii społecznej z wyższym uznaniem (np. dyrektor zamiast kierownika). Włączenie pracownika do zespołu projektowego. Stworzenie możliwości twórczej pracy, która daje poczucie odpowiedzialności i prestiżu. Reasumując wyróżnić możemy następujące świadczenia pozapłacowe:

• świadczenia zabezpieczające – badania okresowe, ubezpieczenie medyczne, wynagrodzenie w okresie choroby, ubezpieczenie od długoterminowej lub trwałej niezdolności do pracy, ubezpieczenie na życie, odprawy dodatkowe w razie redukcji zatrudnienia,

• świadczenie materialne – świadczenia transportowe (samochód służbowy), mieszkaniowe (pożyczki mieszkaniowe), kulturalne oraz rekreacyjne (bezpłatny dostęp do urządzeń sportowo-rekreacyjnych), komunikacyjne (telefon służbowy), doradcze (doradztwo podatkowe),

• świadczenia niematerialne – status stanowiska, rozwój, uznanie, dobre warunki pracy, procedury bezpieczeństwa pracy, prestiż firmy,

• świadczenia emerytalne – gromadzenie funduszy emerytalnych, poradnictwo dla osób przechodzących na emeryturę.

System nagradzania (motywowania) jest zatem zbiorem formalnych oraz nieformalnych mechanizmów, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza wyniki pracownika. Możemy wyszczególnić następujące formy oddziaływania nagradzania na postawy pracownicze:

• na zadowolenie pracownika wpływa zarówno wysokość nagrody, jaką otrzymuje, jak również tej, którą uznałby on za stosowną,

• na zadowolenie pracownika wpływają porównania z sytuacją innych,

178

• pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród, które otrzymują inni,

• na ogólne zadowolenie w pracy wpływa stopień zadowolenia pracowników, zarówno z wewnętrznych, jak i zewnętrznych nagród uzyskiwanych w pracy.

Zgodnie z powyższym należy uzależnić rodzaj motywatora od indywidualnych oczekiwań konkretnych grup pracowniczych, przykładowo: Wynagradzanie pracowników sprzedaży

• Stawianie zadań dotyczących wielkości sprzedaży, obsługi klienta, pozyskiwania informacji od klienta na temat jego oczekiwań, przywiązanie klienta do firmy, włączenie sprzedawców w tworzenie planów sugestii dotyczących form, a także warunków sprzedaży oraz nagradzania ich realizacji.

Możliwe warianty: – forma prowizyjna, – płaca stała oraz prowizja, – płaca stała, prowizja i premia (indywidualna i/lub zespołowa).

• Zastosowanie czystej formy prowizyjnej posiada szereg wad (ze względu na formy sprzedaży, funkcjonowanie organizacji oraz motywowanie pracownika).

Wynagradzanie kadry kierowniczej

• Premia roczna zależna od wyników firmy za rok (mierniki – np. zysk firmy, wzrost zysku, wzrost udziału w rynku itp.).

• Podstawę premii rocznej stanowią zadania dotyczące całej firmy oraz zadania osobiste (tj. z tytułu działalności, z którą dana osoba jest odpowiedzialna).

• Premie długoterminowe zależne od wyników firmy za okres dłuższy niż rok, oparte na wartości mierników wyników firmy. Zaliczają się do nich wynagrodzenia gotówkowe, opcje na zakup akcji, akcje fikcyjne.

Mają one na celu: – motywowanie do działań ukierunkowanych na rozwój firmy, – zatrzymanie kluczowych pracowników w firmie, – budowanie zgodności interesów kierownictwa i właścicieli.

179

7. Pozytywne i negatywne aspekty fluktuacji zatrudnienia jako konsekwencji zarządzania zasobami ludzkimi

Płynność kadr jest w przedsiębiorstwie zjawiskiem nieuniknionym. Może ona jednak wpływać na organizację w sposób pozytywny, jak również negatywny. Fluktuacja to międzyzakładowe zmiany stanowisk pracy. Jest ona wynikiem odejścia pracownika z firmy. Jeżeli rotacja ta następuje przed upływem jednego roku zatrudnienia, mówimy o tzw. fluktuacji wczesnej. Może być ona spowodowana m.in. niewłaściwą polityką kadrową, wahaniami sezonowymi. Konsekwencją tego zjawiska jest konieczność poniesienia przez przedsiębiorstwo dodatkowych kosztów, takich jak:

• koszty związane z konieczności przeprowadzenia procesu rekrutacji,

• koszty dodatkowe z powodu zmiennego popytu na rynku pracy,

• koszty administracyjne,

• koszty szkolenia, dostosowania i wdrożenia nowego pracownika do zadań na danym stanowisku – w tym również koszt wynikający z czasu, jaki musi minąć, aby nowy pracownik wykonywał pracę na zbliżonym bądź wyższym poziomie niż jego poprzednik.

Do kosztów bezpośrednich możemy zatem zaliczyć:

• koszty bezpośrednio związane z przyjęciem (ogłoszenie w prasie, koszty zatrudnienia, pomoc w przeprowadzce, zapewnienie mieszkania),

• zasiłek na tzw. pierwsze potrzeby,

• koszty dodatkowe z powodu zmiennego popytu na rynku.

Do pośrednich kosztów nadmiernej fluktuacji możemy zaliczyć:

• straty w produkcji,

• zużycie materiałów, maszyn i narzędzi,

• wzrost liczby wypadków,

• zaburzenia klimatu przedsiębiorstwa.

Wyróżniamy następujące przyczyny nadmiernej fluktuacji:

• przyczyny wewnętrzne (wszystkie te czynniki, których źródłem jest przedsiębiorstwo lub pracownicy):

− niewłaściwy dobór pracowników,

180

− niewłaściwe wprowadzenie na stanowisko pracy oraz niewłaściwe wdrożenie do zadań i brak adaptacji pracownika,

− złe warunki pracy zły klimat pracy,

− niedopasowany system motywacyjny bądź jego brak,

− brak warunków rozwoju;

• przyczyny zewnętrzne:

− sytuacja rodzinna,

− zmiana zawodu,

− kształcenie i doskonalenie kwalifikacji,

− rozwój gospodarki,

− rozwój danego sektora (efekt substytucji),

− zjawiska na regionalnym rynku pracy.

Postrzeganie płynności zatrudnienia (fluktuacji) w aspekcie pozytywnym:

• Tworzenie nowych miejsc pracy dla osób, których umiejętności, kwalifikacje oraz sposób bycia i zachowanie lepiej odpowiadają potrzebom przedsiębiorstwa.

• Zwolnienie osób, które mają negatywny i szkodliwy wpływ na realizację danego przedsięwzięcia bądź pracę i na zachowanie innych pracowników.

Postrzeganie płynności zatrudnienia (fluktuacji) w aspekcie negatywnym:

• Wysoki poziom wskaźników rotacji personelu świadczy o nieprawidłowym zarządzaniu organizacją.

• Dodatkowe koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo wynikające z rozwiązania umowy z dotychczasowym pracownikiem.

• Koszty związane z zatrudnieniem nowego pracownika, który również może okazać się nieodpowiedni na dane stanowisko.

• Brak osoby zatrudnionej na danym stanowisku pracy może przyczynić się do niezrealizowania określonego przedsięwzięcia w założonym terminie.

8. Metody rozwiązywania problemów z grupami pracowniczymi W każdej organizacji wraz ze wzrostem interakcji zachodzących pomiędzy pracownikami dochodzi do konfliktów oraz kryzysów. Jako główne przyczyny niedopasowania pracowników do wykonywanych zadań należy wymienić: niedoskonałość doboru kadr, zmiany ludzi i organizacji, a także fakt, iż człowiek jest istotą niepowtarzalną. Niezwykle ważną rolę w takich sytuacjach odgrywa lider, manager – przywódca zespołu.

181

Przywódcy to osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły. Są akceptowane przez innych oraz posiadają autorytet nieformalny (niebędący wynikiem samego oddelegowania władzy i wynikiem zajmowanego stanowiska). Wyróżniamy następujące rodzaje władzy, którymi może posługiwać się przywódca:

• Władza prawomocna – władza przyznawana przez hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska. Jej pochodną może być autorytet formalny.

• Władza nagradzania – władza udzielania lub cofania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy.

• Władza wywierania przymusu – władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i fizycznego.

• Władza przypisywana – przypisywana komuś osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie.

• Władza ekspercka – osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji, wiedzy lub kompetencji.

Przywództwo to przede wszystkim motywowanie i inspirowanie

• Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężania głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspokajanie bardzo podstawowych, lecz często niezaspokojonych potrzeb ludzkich.

• Powoduje często decydującą zmianę. Umożliwia uzyskanie niezwykle użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych podejść do stosunków pracy, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).

Zasady skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi:

• traktowanie ludzi jako inwestycji, która powinna zapewnić dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa,

• zapewnienie intensywnej motywacji indywidualnej pracowników,

• stwarzanie warunków do konkurencji,

• tworzenie klimatu do przewodzenia,

• tworzenie możliwości rozwoju indywidualnego i kariery,

• permanentne przygotowywanie i doskonalenie pracowników w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych oraz zapewnienia wysokiego poziomu kompetencji każdego pracownika,

• orientacja na przyszłość,

182

• uznanie etyki zawodowej jako podstawy harmonijnego współdziałania ludzi i warunku powodzenia organizacji.

Zasady skutecznej motywacji:

• staraj się utrzymywać na wysokim poziomie własną automotywację,

• dostosuj bodźce do indywidualnych potrzeb pracowników,

• dostosuj bodźce do celów firmy,

• wyraźnie określ powiązania bodźców z zachowaniami podwładnych,

• dotrzymuj obietnic,

• skoreluj bodźce z wynikami pracy,

• bądź sprawiedliwy,

• stosuj bodźce bezpośrednio po działaniu podwładnego,

• stwórz z bodźców wewnętrznie spójny system.

Musi istnieć bezpośredni związek przyczynowo-czasowy między wykonywanym zadaniem a uzyskaną gratyfikacją

• wypłacanie tygodniówek / dwutygodniówek,

• po miesiącu zatarty związek praca / płaca,

• czy ktoś pamięta, za co nagradzano przyznając nagrodę świąteczną?

NAGRADZAJ PO DOBRYM WYKONANIU ZADANIA Motywowanie w ujęciu czynnościowym

• Zaczynaj od niewielkich zadań.

• Wyniki pierwszych działań nie są najważniejsze.

• Zbyt wielkie wymagania obniżają motywację działających.

• Podtrzymuj motywację.

• Naucz pracownika cieszyć się z sukcesów. Niezadowolenie hamuje nawet najsilniejszą motywację.

• Doceniaj pierwsze próby. Jest to podstawa skutecznego kierowania ludźmi.

• Pierwsze pozytywne wyniki pracy są więcej warte niż jej materialne rezultaty.

• Trzeba bez przerwy dowartościowywać wysiłek i osiągnięte wyniki.

183

• Im częściej mówisz pracownikowi, że jest dobry w dziedzinach, w których jest dobry, tym staje się on w nich lepszy.

• Im częściej mówisz komuś, że jest zły, tym staje się on gorszy nawet tam, gdzie dotychczas był dobry.

• Żeby system mógł funkcjonować, musi on być stale podtrzymywany.

• Menedżer musi być ciągle obecny.

• Najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać zachowania przywódcze do potrzeb miejsca i czasu.

• Sposób kierowania ludźmi zależy od profesjonalizmu, umiejętności i doświadczenia kierownika.

Wydawanie poleceń

• Precyzyjnie określ jakich rezultatów oczekujesz od pracownika pod względem ilości i jakości.

• Uwzględnij w poleceniu zasady pracy, politykę firmy, procedury i zakres samodzielności.

• Przekaż środki potrzebne do realizacji zadania: finansowe, materialne, ludzkie, organizacyjne.

• Określ wskaźniki i kryteria oceny oczekiwanych wyników.

• Jasno określ finansowe, psychologiczne, organizacyjne skutki realizacji powierzonego zadania.

Poziomy delegowania

1. Działaj – nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną.

2. Działaj – powiadom mnie, co zrobiłeś.

3. Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, zrób to, chyba że ci zabronię.

4. Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę.

5. Zbadaj problem – przedstaw mi możliwe sposoby działania, argumenty za i przeciw, wskaż do mojej akceptacji jeden z nich.

6. Zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty: sam podejmę decyzję, co należy zrobić.

Style kierowania

• Autokrata – steruje

– Wydaje polecenia sterujące podwładnymi.

– Ściśle kontroluje wykonanie powierzonych zadań.

184

• Autokrata oświecony – kieruje

– Wydaje polecenia i kontroluje ich wykonanie.

– Wyjaśnia decyzje, prosi o sugestie.

• Demokrata – uczestniczy

– Wspiera wysiłki pracowników.

– Dzieli odpowiedzialność z pracownikami.

• Przywódca – deleguje

– Przewodzi pracownikom.

– Odpowiedzialność oddaje współpracownikom.

Cechy dojrzałego menedżera

• Umiejętność zrozumienia postępowania ludzi.

• Umiejętność przewidywania przyszłego postępowania.

• Umiejętność kierowania, kontrolowania i doskonalenia sposobów postępowania.

• Kompetencja.

• Poziom wiedzy, doświadczenia, umiejętności działania.

• Motywacja.

• Stopień zaufania i zaangażowania w realizację powierzonego zadania.

Umiejętności menedżerskie

• Umiejętności techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.

• Umiejętności interpersonalne – umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup.

• Umiejętności koncepcyjne – umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.

• Umiejętności diagnostyczno-analityczne – umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

185

Podwładni, którzy są: niezależni i samodzielni, przejmują część odpowiedzialności za podejmowanie decyzji, identyfikują się z celami firmy, mają dostateczną wiedzą i doświadczenie, wcześniej zetknęli się z przełożonymi stosującymi demokratyczny styl kierowania – chętniej uczestniczą w procesach decyzyjnych i oczekują większej swobody !!! Popularne strategie motywowania podwładnych Strategie motywacyjne

• Upełnomocnienie

• Uczestnictwo

• Nowe formy organizacji pracy:

– Ruchomy czas pracy,

– Elastyczny czas pracy,

– System dzielenia etatów,

– Telepraca.

Upełnomocnienie – proces umożliwiania pracownikom ustalania własnych celów, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów w zasięgu ich odpowiedzialności i uprawnień. Uczestnictwo – proces udzielania pracownikom głosu przy podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy. „Skrócony” tydzień pracy – polega na przepracowaniu czterdziestu godzin w czasie krótszym niż tradycyjny pięciodniowy tydzień roboczy. Elastyczny czas pracy – system pozwalający pracownikom na wybór, w szeroko zakreślonych granicach, własnego rozkładu godzin pracy. System dzielenia etatów – dwóch pracowników półetatowych wykonuje pracę – po połowie, na jednym pełnym etacie. „Telepraca” – pozwolenie pracownikom na spędzenie części ich dnia roboczego poza miejscem pracy i załatwienie spraw służbowych przy wykorzystaniu np. internetu. 9. Elementy wpływu społecznego i ich znaczenie w motywowaniu pracowników Postawy a zachowanie jednostki Postawy – zespoły przekonań i odczuć ludzi w odniesieniu do określonych idei, sytuacji lub innych ludzi. Wyróżniamy następujące elementy składowe postaw:

• Afektywny element postaw – stosunek emocjonalny, element emocjonalno-oceniający, który zawiera zarówno pozytywne, jak również negatywne uczucia względem przedmiotu postawy.

186

• Poznawczy element postaw – prezentacja wiedzy jednostki o tym, co jest prawdziwe, dobre i pożądane lub przeciwnie o tym, co jest fałszywe, złe i niepożądane.

• Intencjonalny element postaw – tendencja do zachowania (element behawioralny), oznaczający gotowość do wystąpienia określonej reakcji, zachowania, działania względem przedmiotu postawy.

Proces postrzegania – zespół procesów, za pomocą których jednostka staje się świadoma informacji o otoczeniu i interpretuje te informacje.

Typy zachowań w miejscu pracy • Zachowania produktywne – łączny zestaw zachowań związanych z pracą, których organizacja oczekuje

od jednostki.

• Zachowanie polegające na wycofaniu się – absencja / fluktuacja.

• Poczucie więzi obywatelskiej pracowników z organizacją – zachowanie jednostek przyczyniających się do ich ogólnie pozytywnego wkładu w działania organizacji.

Kreatywność w organizacjach Kreatywność – zdolność jednostki do tworzenia nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysły już istniejące. Trzy kategorie cech kreatywnych jednostek: 1. Całość doświadczeń, wiedzy i wykształcenia. 2. Cechy osobowości. 3. Zdolności poznawcze:

– myślenie dywergencyjne (analityczne),

– myślenie konwergencyjne (syntetyczne.

Postrzeganie selektywne Odrzucanie informacji, które są dla nas

niewygodne lub są sprzeczne z naszymi poglądami

Tworzenie stereotypów Zaliczanie ludzi do określonej kategorii

lub szufladkowanie ich na podstawie pojedynczej cechy

187

10. Podsumowanie Problemem stojącym przed nowoczesnymi przedsiębiorstwami jest umiejętne wykorzystanie potencjału intelektualnego swoich pracowników. Należy jednak stworzyć warunki umożliwiające progres rozwoju organizacyjnego m.in. poprzez rozszerzenie dostępu do informacji o rynku i firmie, budowę zespołów będących czynnikiem pobudzania kreatywności, a także zapewnienie systematycznego podnoszenia kwalifikacji oraz zdobywania wiedzy. Wiedza kształtuje się w wyniku systematycznego rozwijania umiejętności dostrzegania i wykorzystywania pojawiających się szans i unikania zagrożeń. Nie jest to wiec zasób, który pracownik nabywa indywidualnie w pewnym okresie (np. przed podjęciem pracy zawodowej). Wiedza nie powinna być identyfikowana wyłącznie z tradycyjnym zdobywaniem wykształcenia. Tak rozumiana wiedza ma bowiem krótki okres przydatności dla organizacji, ponieważ w niektórych dziedzinach jest aktualna jedynie przez krótki czas. W dziedzinach wysokiej techniki dezaktualizacja wiedzy występuje z wyjątkowo silnym natężeniem. L. Ross, główny technolog w Ford Motor Company powiedział kiedyś do swoich pracowników: (...) W waszym zawodzie wiedza jest jak produkt spożywczy o określonej trwałości, a termin przydatności do

spożycia jest doskonale widoczny na opakowaniu. Powiedzmy, że w waszym przypadku termin przydatności do

wykorzystania zdobytej wiedzy inżynierskiej wynosi około trzech lat. Jeżeli w ciągu tego okresu nie pogłębicie

swojej świadomości zawodowej i nie wzbogacicie swojego know-how o nowe elementy, wówczas to, co

wynieśliście ze szkoły szybko się zepsuje i na niewiele się zda (...)

Wiedza organizacji stanowi zasób uznawany za najbardziej strategiczny, decydujący o kompetentności wyróżniającej firmę spośród innych. Buduje reputację przedsiębiorstwa wśród wszystkich grup interesu. Jest bardzo cennym, posiadającym fundamentalne znaczenie aktywem, pochodną umiejętności, doświadczenia i kwalifikacji pracowników. Wartościowa wiedza jest bardzo rzadkim zasobem o ograniczonej substytucyjności. Na wystawie komputerowej COMDEX, Bill Gates dokonując porównania przemysłu komputerowego z samochodowym powiedział: (…) Gdyby GM dokonał takiego postępu, jaki miał miejsce w przemyśle komputerowym, wszyscy jeździlibyśmy

samochodami kosztującymi 25 dolarów i zużywającymi galon paliwa na 1000 mil. (…)

Jeśli chcesz zmieniać świat musisz zacząć od siebie (…) Mahatma Gandhi

188

Literatura 1. Aniszewska G.: Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu, „Przegląd Organizacji” nr 1/2004 2. Brdulak J., Zarządzanie wiedzą – co to jest i po co to jest?, Materiały dydaktyczne, Szkoła Główna Handlowa

w Warszawie 3. Czubasiewicz H.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Akademickie, Warszawa 2001 4. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Wyd. PWE, Warszawa 1997 5. Gladstone B., From Know-How to Knowledge – The Essential Guide to Understanding and Implementing

Knowledge Management 6. Głuszek E.: Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław

2004 7. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN 2004 8. Hermaszewski J.: Podstawy zarządzania organizacjami, Materiały PWSZ, 2007 9. Holstein-Beck M.: Funkcje menedżerskie. Teoria i praktyka, Wyd. SGH, Warszawa 2004 10. Józefowicz B.: Marka i jej znaczenie w przedsiębiorstwie, „Przegląd Organizacji” nr 4/2005 11. Koźmiński A.K., Piotrowski W.: Zarządzanie – teoria i praktyka. Warszawa, PWN 2000 12. Krupski R.: Podstawy organizacji i zarządzania, Wyd. I-Bis, Wałbrzych 2000 13. Lichtarski J.: Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001 14. Malina M., Krajewski W.: Jak wpływać na zwiększenie efektywności pracy poprzez diagnozę i odpowiednie

zróżnicowanie form zatrudnienia, Materiały konferencyjne Kongres Kadry, Warszawa 2005 15. Marek S.: Elementy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. Fundacji na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego,

Szczecin 1999 16. McKenna E., Beech N.: Zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. Gebethner & Ska, Warszawa 1997 17. Motywacja i motywowanie pracowników – Materiały dydaktyczne Wydziału Psychologii Uniwersytetu

Warszawskiego 18. Niesyty E.H.: Wprowadzenie do umiejętności kierowniczych, Materiały szkoleniowe 19. Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Wyd. PWE, Warszawa

1998 20. Penc–Pietrzak I.: Analiza otoczenia firmy, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 11/2002 21. Robbins S.P., DeCenzo D.A.: Podstawy zarządzania, Warszawa, PWE 2002 22. Romanowska M.: Podstawy organizacji i zarządzania, Wyd. Difin, Warszawa 2001 23. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie, Wyd. PWE, Warszawa 2001 24. Strojny J.: Psychologiczne i społeczne uwarunkowania przedsiębiorczości w firmie, Materiały ze Spotkania

Podkarpackiej Grupy Regionalnej PM 25. Wajda A.: Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami, Wyd. Difin, Warszawa 2003 26. Webber R.A.: Zasady zarządzania organizacjami, Wyd. PWE, Warszawa 1996

189

Sytuacja ekonomiczna w przemyśle okrętowym, trendy i nowe technologie w branży

oraz ich wpływ na rozwój kompetencji pracowniczych

Opracowanie: Renata Płoska

190

Spis treści

1. Specyfika przemysłu okrętowego

2. Sytuacja na światowym rynku budowy statków

3. Europejski przemysł okrętowy

4. Pozycja polskich stoczni na światowych rynkach

5. Nowe tendencje o charakterze organizacyjnym i technologicznym w branży okrętowej

191

Wprowadzenie

Celem szkolenia jest uświadomienie uczestnikom złożoności problematyki związanej z funkcjonowaniem branży okrętowej. Istotne jest, aby słuchacze znali specyfikę tej branży, zwłaszcza tę wynikającą z jej globalnego charakteru oraz najważniejsze prawa nią rządzące. Zarządzanie przedsiębiorstwem branży okrętowej wymaga bowiem znajomości globalnego kontekstu podejmowanych działań. W sytuacji polskich firm niezbędne jest też rozpoznanie pewnych uwarunkowań wynikających z członkostwa naszego kraju w Unii Europejskiej.

Szkolenie ma także za zadanie dostarczenie słuchaczom syntetycznej wiedzy na temat rozmaitych zmian (polityczno – prawnych, technologicznych i strukturalnych), które zachodzą w sektorze budowy i remontowania statków.

Stoimy na stanowisku, że tego rodzaju wiedza może wspierać pracowników w ich rozwoju zawodowym, głównie poprzez wskazywanie nowych wyzwań, jakie stają przed firmami tej branży, a więc także przed jej personelem.

192

1. Specyfika przemysłu okrętowego

Najważniejsze cechy przemysłu okrętowego:

― globalny charakter (na równych prawach konkurują dostawcy krajowi jak i zagraniczni)

― nie występują klasyczne stosunki eksportera z importerem (zawierane są indywidualne umowy na każdy statek),

― jednostkowy charakter produkcji (nie ma masowej produkcji statków, statki budowane są na indywidualne zamówienie),

― długi cykl produkcyjny i duże potrzeby kapitałowe,

― wysoka materiałochłonność produkcji,

(opracowanie: P. Antonowicz)

― cykliczne wahania popytu.

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

45 000

1964 19661968197019721974197619781980198219841986198819901992199419961998200020022004

Światowa produkcja statków (CGT)

193

2. Sytuacja na światowym rynku budowy statków

Udział poszczególnych regionów w produkcji statków (CGT)

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

CESA / AWESJaponiaKorea Pd.Chiny

Udział poszczególnych regionów w światowym portfelu zamówień

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

CESA / AWESJaponiaKorea Pd.Chiny

Udział poszczególnych regionów w portfelu nowych zamówień

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

CESA / AWESJaponiaKorea Pd.Chiny

194

Udział poszczególnych regionów w produkcji wybranych typów statków (% CGT)

― portfel zamówień na tankowce (stan na 1 stycznia danego roku)

tankowce produktowce Region / kraj

1997 2002 2006 1997 2002 2006

Korea Pd 60,1% 61,2% 45,6% 14,4% 26,5% 26,0%

Japonia 27,3% 28,3% 33,9% 8,8% 20,3% 21,1%

Chiny 5,7% 5,2% 16,1% 2,2% 35,5% 36,0%

CESA 3,1% 0,5% 1,4% 16,4% 14,4% 11,7%

― portfel zamówień na kontenerowce (stan na 1 stycznia danego roku)

Region / kraj 2005 2007

Korea Pd 54,7% 46,4%

Japonia 10,5% 9,5%

Chiny 12,9% 20,5%

CESA 18,1% 15,1%

― portfel zamówień na gazowce (stan na 1 stycznia danego roku)

Region / kraj 1997 2002 2006

Korea Pd. 29,3% 57,5% 70,9%

Japonia 53,7% 29,8% 22,2%

Chiny 1,8% 1,9% 3,4%

CESA 12,8% 10,9% 3,2%

― portfel zamówień na masowce (stan na 1 stycznia danego roku)

Region / kraj 1996 2002 2006

Korea Pd 28,6% 10,1% 10,1%

Japonia 38,1% 57,3% 64,7%

Chiny 9,5% 21,9% 22,2%

CESA 2,4% 1,7% 0,6%

195

3. Europejski przemysł okrętowy

Produkcja statków w Europie (CGT)

4 062 114

4 743 615 5 011 797

4 126 044

5 608 389

4 094 0144 640 9024 543 153

4 523 212

5 236 518

591

386364442425412489455487423

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

5 000 000

6 000 000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20060100200300400500600700

CGT Ilość statków

Ranking europejskich producentów statków wg wielkości produkcji w CGT w 2006 r.

Ranking europejskich producentów statków wg wartości produkcji (mln euro) w 2006 r.

0,0

500,0

1 000,0

1 500,0

Niemcy Holandia RumuniaW łochy Polska NorwegiaChorwacja Dania FinlandiaFrancja Hiszpania Portugalia

0,0

500,0

1 000,0

1 500,0

2 000,0

2 500,0

3 000,0

Niemcy Norwegia WłochyHolandia Finlandia FrancjaPolska Hiszpania RumuniaDania Chorwacja PortugaliaWielka Brytania

196

Zatrudnienie w europejskim przemyśle okrętowym

430 488

136 245 139 029 129 761 116 696 139 599 137 353

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

1975 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Produktywność europejskiego przemysłu okrętowego na tle krajów azjatyckich

74 89,4132,5

0

50

100

150

UE 15JaponiaKorea Płd.

LeaderSHIP 2015 – główne obszary zainteresowania

― Wyrównywanie pola gry w światowym przemyśle stoczniowym.

― Zwiększenie inwestycji na badania, rozwój i innowacje w europejskim przemyśle stoczniowym.

― Opracowanie zaawansowanych programów finansowych i gwarancyjnych.

― Promowanie bezpieczniejszych i przyjaznych środowisku statków.

― Europejskie podejście do potrzeb przemysłu stoczniowego dla marynarki wojennej.

― Ochrona praw własności intelektualnej europejskiego przemysłu okrętowego.

― Zapewnienie dostępu do wykwalifikowanej siły roboczej.

― Budowanie struktury niezależnego przemysłu.

197

4. Pozycja polskich stoczni na światowych rynkach

Produkcja statków w polskich stoczniach

502,50 477,60 497,60

288,20

448,70

566,00494,6456,60517,60484,70

37 3734 34

28 30

14

2530

24

0,00100,00200,00300,00400,00500,00600,00

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20060

10

20

30

40

CGT Ilość statków

Zatrudnienie w polskim przemyśle okrętowym

48 000

23 500 20 132 19 180 15 500 18 652 19 120

0

20 000

40 000

60 000

1975 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Produktywność polskich stoczni na tle europejskiego przemysłu okrętowego

28,3

64,5

26,4

65

28,7

61,5

30,4

62,7

33

67,5

29,1

74

35,5

67

0

20

40

60

80

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Polski przemysł okrętowy Przemysły okrętowe krajów UE 15

198

5. Nowe tendencje o charakterze organizacyjnym i technologicznym w branży okrętowej

Najważniejsze tendencje w światowym przemyśle okrętowym

― automatyzacja i robotyzacja,

― wykorzystanie technologii komputerowych w projektowaniu i sterowaniu produkcją,

― przyjazne środowisku technologie i produkty,

― outsourcing i kooperacja.

Wykorzystanie programów CAD w zależności od typu stoczni (odsetek stoczni, które stosują CAD)

CAD – Computer Aided Design

83,0%97,0% 100,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

stocznie remontowe stocznie budującestatki handlowe

stocznie wojenne

J. Tholen, i T. Ludwig, Przemysł stoczniowy w Europie. Struktura, zatrudnienie, perspektywy,

Uniwersytet w Bremie, luty 2006

199

Wykorzystanie programów CAM i CIM w zależności od typu stoczni (odsetek stoczni, które stosują CAM / CIM)

CAM - Computer Aided Manufacturing

CIM - Computer Integrated Manufacturing

45,5%

13,6%

67,7%

29,2%

75,7%

29,7%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

stocznie remontowe stocznie budującestatki handlowe

stocznie wojenne

CAM CIM

J. Tholen, i T. Ludwig, Przemysł stoczniowy w Europie. Struktura, zatrudnienie, perspektywy, Uniwersytet w Bremie, luty 2006

Outsourcing

Outsourcing – przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym

(M. Trocki).

Wykorzystanie brygad łączonych (z pracowników stoczni i podwykonawców) w zależności od kategorii stoczni

57,8% 62,2%48,4%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

stocznie budowy statków stocznie wojenne stocznie remontowe

J. Tholen, i T. Ludwig, Przemysł stoczniowy w Europie. Struktura, zatrudnienie, perspektywy, Uniwersytet w Bremie, luty 2006

200

Proces zarządzania przepływem informacji w firmie

Opracowanie: Jolanta Sala

201

Cel

Przekazanie kierunków rozwoju cywilizacyjnego i wskazań do samodzielnego uzupełniania wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania przepływem informacji w firmie przemysłu okrętowego.

Plan

1. Kluczowe obszary i definicje XXI wieku

2. Czy branża przemysłu okrętowego w Polsce przetrwa w Nowej Gospodarce?

3. Gospodarka oparta na wiedzy i ekonomika informacji

4. Transformacje polskich firm po PRL

5. Potrzeby i oczekiwania klienta, pracownika i firmy

6. Organizacje jako systemy – ku adaptacji

7. Zasady podnoszenia efektywności

8. Czy w branży przemysłu okrętowego można prowadzić gospodarkę opartą na wiedzy?

9. Modelowanie procesów biznesowych

10. Portal korporacyjny przemysłu okrętowego

202

1. Kluczowe obszary i definicje XXI wieku

• społeczeństwo informacyjne

• system informacyjny Państwa

• system informacyjny w formie tradycyjnej i formie elektronicznej

• system informatyczny

• technologie komunikacyjno-informacyjnych (ICT) oraz globalizacja i wielokulturowość

• zmiany i degradacja społeczno-gospodarcza – wykluczenia

• Internet - zagrożenia i szanse XXI w.

• Nowa Gospodarka - gospodarka oparta na wiedzy (GOW)

• ekonomika informacji (EI)

2. Czy branża przemysłu okrętowego w Polsce przetrwa w Nowej Gospodarce?

Nowa Gospodarka jest utożsamiana z gospodarką opartą na wiedzy – GOW (ang. Knowledge Based Economy).

Szybko zmieniająca się gospodarka zależy od efektywnego zarządzania wiedzą, czyli od: nabywania, generowania, rozprowadzania i stosowania wiedzy w organizacjach.

W przemyśle okrętowym wszystkie interpretacje Nowej Gospodarki są istotne, ale najistotniejszy jest Człowiek – Pracownik.

Mity o gospodarce opartej na wiedzy:

• GOW jest synonimem gospodarki opartej na ICT.

• Wiedzę, na której oparta jest Nowa Gospodarka, można zdobyć przez edukację.

• Innowacyjne pomysły powstają w instytutach badawczych.

Mity o człowieku w organizacji:

• Kadra zarządzająca jest od myślenia.

• Pracownicy są od wykonywania ściśle określonej pracy.

203

• Złego pracownika trzeba zmienić na lepszego, a drogiego na tańszego.

• Nadmiar pracowników trzeba zredukować.

Istotne jest wypracowanie mechanizmów i metod pozwalających na wzrost adaptacyjności na rynku pracy pracowników stoczni i firm MSP „okołostoczniowych” (co jest głównym celem projektu EUROSTER, ale ważne są także cele szczegółowe, w tym Usprawnienie zarządzania wiedzą i procesami poprzez wykorzystanie ICT, Pozyskiwanie niezbędnych zasobów ludzkich w ramach elastycznych form zatrudnienia, Opracowanie modelu

systemu motywacyjnego, Opracowanie modelu kształcenia ustawicznego).

3. Gospodarka oparta na wiedzy i ekonomika informacji

Definicja ekonomiki informacji według kryterium przedmiotowo-podmiotowego:

• Przedmiotem EI są: informacja, procesy i systemy informacyjne.

• Zakres podmiotowy EI obejmuje: wszelkie klasy podmiotów społeczno-gospodarczych, które uczestniczą w procesach i systemach informacyjnych.

Ekonomika informacji zajmuje się problemami i aspektami:

• mikroekonomicznymi – wypracowuje metody, za pomocą których bada zachowane się podmiotów społecznych i gospodarczych jako uczestników procesów i systemów informacyjnych,

• makroekonomicznymi – poszukuje prawidłowości pozwalających na zdefiniowanie specyfiki informacji jako kategorii makro, rynku informacyjnego i sektora informacyjnego w gospodarce narodowej i w skali globalnej.

Ekonomika informacji:

• Wykorzystuje ogólne metody i modele systemów, podmiotów i procesów ekonomicznych (pomocne do analizy i syntezy zjawisk ekonomicznych).

• Ma własną aparaturę pojęciową, własne specyficzne metody i narzędzia identyfikacji, klasyfikacji i modelowania zjawisk informacyjnych w gospodarce, a także metody i narzędzia projektowania procesów i systemów informacyjnych oraz normy informacyjne w gospodarce, zasady ich tworzenia i stosowania.

• Do wypracowywania własnych metod i narzędzi badawczych wykorzystuje dorobek innych dyscyplin naukowych, takich jak logika, semiotyka (w tym zwłaszcza semiotyka ekonomiczna), teorie informacji, nauki organizacji i zarządzania, socjologia, psychologia, informatyka, prasoznawstwo, nauki prawnicze, a także dorobek ekonomik szczegółowych w zakresie informacyjnych aspektów poszczególnych branż.

204

• Korzysta także z naukowych uogólnień, praktycznych doświadczeń i obserwacji dotyczących funkcjonowania różnych procesów i systemów informacyjnych (…).

• Korzysta także z obserwacji oraz funkcjonowania środków masowego przekazu, praktyki podmiotów działających w dziedzinie marketingu i reklamy, jak również z praktycznych doświadczeń stosowania ICT w procesach i systemach informacyjnych.

Aspekt przedmiotowy ekonomiki informacji:

• Informacja postrzegana jako:

– zasób ekonomiczny,

– czynnik produkcji,

– produkt,

– towar,

– dobro konsumpcyjne,

– infrastruktura gospodarki,

– dobro publiczne.

• Informacja i procesy informacyjne nie występują samoistnie, lecz są zawsze integralną częścią systemów informacyjnych.

• Systemy informacyjne są kompleksami powiązanych procesów informacyjnych.

• Procesy informacyjne realizują funkcje: generowania, gromadzenia, przechowywania, przetwarzania, przekazywania, udostępniania, interpretacji, wykorzystywania informacji.

Spotyka się następujące definicyjne interpretacje „informacji”:

• konieczny warunek łączności w procesie komunikowania,

• treść zaczerpnięta ze świata,

• element niezbędny do działania,

• wiadomość o wydarzeniach, stanach, sytuacjach faktycznych,

• niematerialny czynnik produkcji i zarządzania w ramach przedsiębiorstwa,

• najbardziej pożądany zasób organizacji,

• składnik wprowadzający ład i uporządkowanie.

System to następujące komponenty: otoczenie systemu, wejście, wyjście, podsystem, element, związek.

205

System informatyczny to system przetwarzania informacji wraz ze związanymi z nimi ludźmi oraz zasobami technicznymi (sprzęt, oprogramowanie, łączność) i finansowymi, który dostarcza i rozprowadza informacje, głównie w formie elektronicznej.

Przetwarzanie danych lub informacji to wszelkie operacje na danych, tj. zbieranie, utrwalanie, przechowywanie, opracowywanie, zmienianie, udostępnianie i usuwanie, a szczególnie te operacje, które wykonuje się

w systemach informatycznych.

4. Transformacje polskich firm po PRL

W Polsce od około 20 lat następują dynamiczne zmiany spowodowane zmianą ustroju, własności oraz konkurencyjności w związku z integracją z Unią Europejską i globalizacją. Sytuacja polskich podmiotów nie jest wprost porównywalna z sytuacją podmiotów funkcjonujących w krajach, które nie doświadczyły specyfiki i degradacyjnego wpływu gospodarki socjalistycznej. Warto podjąć wysiłek wyciągnięcia wniosków z modelu, który bazuje na retrospektywnej identyfikacji i analizie przemian społeczno-gospodarczych w Polsce na przełomie XX i XXI wieku. Model transformacji polskich podmiotów (od gospodarki socjalistycznej do gospodarki rynkowej) zmierza do wizualizacji uwarunkowań rozwoju społeczeństwa informacyjnego oraz zastosowania narzędzi IT. Kluczowe znaczenie w poszukiwaniach ma analiza systemu zarządzania podmiotem, a w tym jakością i procesami. Wskazane jest zarysowanie kontekstu i oceny dróg transformacji oraz restrukturyzacji niektórych z analizowanych podmiotów. Trójwymiarowy model przedstawiony jest na trzech płaszczyznach:

• płaszczyźnie przemiany-czas,

• płaszczyźnie zarządzanie-czas,

• płaszczyźnie przemiany-zarządzanie (rysunek).

zarządzanie

tradycyjne

SZJ ISO 9000

procesowe

IT procesowe

przemiany

ustrojowe własnościowe integracja UE globalne

X XX

206

5. Potrzeby i oczekiwania klienta, pracownika i firmy

Metodologiczna relacja podejścia do firmy jako organizacji stanowiącej system informacyjny, będącej kompleksem powiązanych procesów informacyjnych, zakłada:

Sukces biznesowy = Satysfakcja klienta + Satysfakcja pracownika + Wyniki działalności

Kluczowe znaczenie w każdym z trzech komponentów tej relacji ma właściwa identyfikacja:

• potrzeb oraz oczekiwań klienta,

• potrzeb oraz oczekiwań pracownika,

• potrzeb oraz oczekiwań firmy.

6. Organizacje jako systemy – ku adaptacji

Podejście procesowe do zarządzania wymaga analizy i zrozumienia następujących interpretacji:

• Tradycyjne, wertykalne (pionowe) podejście do organizacji.

• Systemowe, horyzontalne (poziome) podejście do organizacji.

• Organizacja jako system adaptujący się.

Istotę organizacji postrzeganej jako system ilustruje rysunek, aczkolwiek aspekty adaptacyjności są sprowadzone tylko do głównych sprzężeń zwrotnych, tj. potrzeby Klienci – pomysły Marketing – propozycje Badanie – projekty Przygotowanie produktów.

Organizacje jako systemy

Systemowe, horyzontalne (poziome) podejście do organizacji

Dostawcy

Badanie i rozwój Produkcja Marketing i sprzedaż

Badanie

Przygotowanie produktów

Zakład produkcyjny

Zakład produkcyjny

Zakład produkcyjny

Marketing

Sprzedaż

Klie

nci

propozycje

projekty

pomysły

potrzeby

promocja

zamówieniaproduktysurowce

207

7. Zasady podnoszenia efektywności

Metodycznie zasadę podnoszenia efektywności przedstawia rysunek. Zasada ta polega na identyfikacji trzech głównych poziomów efektywności w systemie (organizacji, procesu i stanowiska pracy) oraz dwóch poziomów uzupełniających mających charakter benchmarkingu w kontekście podmiotów gospodarki narodowej i globalnej. Identyfikacja na wyodrębnionych poziomach abstrakcji powinna przebiegać w dwóch cyklach zgodnie z metodami botom-up i top-down (w dowolnej kolejności w zależności od sytuacji).

Stanowisko pracy (człowiek)

Proces biznesowy

Organizacja

Państwo

Świat (globalizm)

Podnoszenie efektywności organizacji

8. Czy w branży przemysłu okrętowego można prowadzić gospodarkę opartą na wiedzy?

Warunek stanowi m.in. wykorzystanie następujących założeń projektu EUROSTER:

• Każdy może być poszukiwanym pracownikiem!

• Każdy dobry pomysł może stać się rozwiązaniem systemowym!

• zaproszenie pracowników z branży przemysłu okrętowego do współpracy oraz włączenie ich wiedzy i innowacyjności

oraz dorobku projektu EUROSTER poprzez:

• wdrożenie modelu systemu motywacyjnego,

• wdrożenie modelu EFZ,

208

• wdrożenie modelu kształcenia ustawicznego,

• wdrożenie podejścia procesowego do zarządzania informacją poprzez wprowadzenie modelowania procesów biznesowych (elektronicznego obiegu informacji) i wdrożenie portalu korporacyjnego przemysłu okrętowego.

8. Modelowanie procesów biznesowych

Najskuteczniejszym rozwiązaniem narzędziowym jest oferta www.dga.pl i można rozpocząć od wykorzystania ICT do realizacji standardu zarządzania jakością ISO 9000. Oprogramowanie to ma budowę modułową (rysunek), a ceny poszczególnych narzędzi są przystępne w rzeczywistości polskich przemian i uzależnione są od liczby wspomaganych etapów (zakresu funkcjonalności). Doświadczenia wielu organizacji są uzasadnieniem tezy, że warto wykorzystywać narzędzie informatyczne DGA Process lub oczywiście każde inne z klasy BPA i BPM. Przeglądy rynku narzędzi informatycznych BPA identyfikują ok. 40 globalnych dostawców, natomiast przeglądy rynku narzędzi BPM identyfikują ok. 50 globalnych dostawców.

Modelo

wanie

Dokumentacja

Workflow

DGAProcess

DGAWorkflow

DGALearning

Szkolen

ia

Pomiar WdrożenieOpisprocesów

DGAQuality

209

10. Portal korporacyjny przemysłu okrętowego

Każda branża prędzej czy później odkrywa potrzebę istnienia rzetelnego i jednorodnego punktu wymiany informacji. Do tej pory taką funkcję pełniły spotkania, konferencje i sympozja. Natomiast dziś, w świecie globalnej wioski, w którym podstawową rolę komunikacyjną pełnią multimedia, takim punktem wymiany informacji jest portal branżowy. Jest on doskonałą platformą pozyskiwania istotnych informacji, jak również ich publikowania. Dostęp do takich treści jest znacznie bardziej efektywny niż w przypadku innych form publikacji podobnych informacji i treści. Nazwa portalu to SHIPORT, adres URL www.shiport.pl.

Na rysunku zobrazowany jest zakres funkcjonalny i podsystemy portalu. Graficzny zakres funkcjonalny to wszystkie kształty w postaci elipsy wraz z centralnie umieszczoną funkcjonalnością eFirmy rozumianej jako organizacja wirtualna. Zarządzanie projektami, zarządzanie procesami, zarządzanie zmianami mogą być identyfikowane z funkcjonalnością ograniczoną do potrzeb jednej konkretnej firmy, w której pracownicy współpracują poprzez portal. Jednak funkcjonalność ta powinna być przede wszystkim wykorzystywana przez kilka firm współpracujących np. w jednym procesie dotyczącym kształcenia pracowników na odległość (np. elearning w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy) stanowiąc tym samym swego rodzaju szkoleniową firmę wirtualną przemysłu okrętowego.

Tak więc portal wspiera funkcjonalnie kształcenie, doradztwo, rekrutację, pracę i wiedzę branży okrętowej dając podstawę do prowadzenia jednorodnej polityki zatrudnienia. W ten sposób działy i specjaliści ds. kadrowych będą mogły współpracować dla dobra pracowników i firm wykorzystując wsparcie wszystkich środowisk użytkowników portalu, a w tym władz oraz urzędów lokalnych i krajowych (a docelowo także europejskich).

eWiedza Analizy

Rekomendacje innowacje

Dobre praktyki

eRekrutacja

eKształcenie (e-learning)

ePraca

eDoradztwo

eFirma (Organizacja Wirtualna)

Zarządzanie projektami Zarządzanie procesami Zarządzanie zmianami

SBE

PKU

PMBRP PBAO

SKEFZ

BDFBO PEFZ PZM

JPB

210

Zakres funkcjonalny na obecnym etapie rozwoju portalu jest realizowany przez następujące podsystemy oprogramowania:

• JPB – Jądro Portalu Branżowego

• BDFBO – Baza Danych Firm Branży Okrętowej

• PEFZ – Podsystem Elastycznych Form Zatrudnienia

• SKEFZ Symulator Korzyści EFZ

• PMSW – Podsystem Motywacyjny System Wynagradzania

• PKU – Podsystem Kształcenia Ustawicznego

• PMBRP – Podsystem Monitorowanie Branżowego Rynku Pracy

― SBE – Suplement Branżowy systemu EURES

• PBABO – Podsystem Badania i Analizy Branży Okrętowej

Zasoby informacyjne każdej organizacji są coraz bardziej złożone i zmienne, a możliwość wykorzystania ich w firmie oraz współużytkowania ich z interesariuszami staje się dziś podstawowym wymogiem życia społeczno-gospodarczego. Zarządzanie informacjami i wiedzą w organizacji staje się coraz poważniejszym wyzwaniem. Integrację etapową zarządzania zasobami informacyjnymi warto rozpocząć od założenia, że działania każdej organizacji mają jedną, podstawową cechę wspólną – ich powodzenie zależy od efektywności pracowników. W szybko zmieniających się warunkach gospodarczych efektywność ta w znacznym stopniu zależy od zdolności do pozyskiwania, zarządzania i rozpowszechniania informacji. Zbyt często pracowników przytłacza olbrzymia ilość danych. Usiłują własnymi metodami przebić się przez gąszcz informacji dostępnych w zasobach wewnętrznych organizacji oraz w Internecie. Wszystko to pochłania wiele czasu i spowalnia pracę. Jest tu wiele miejsca do zagospodarowania przez systemy informatyczne wspomagające pracowników w tym zakresie. Do grupy systemów informatycznych „dla pracowników” zalicza się systemy ERM (ang. Employee Relationship Management) i portale korporacyjne. Zapewniają one pracownikom wygodny dostęp – w każdej chwili i z dowolnego miejsca – do potrzebnych informacji, aplikacji i usług. Połączenie mechanizmów personalizacji z zaawansowanymi technikami zarządzania i wyszukiwania informacji uwalnia pracownika od przeciążenia informacją oraz pomaga pracować sprawniej i efektywniej. Powstały one głównie w celu usprawnienia komunikacji wewnątrz firmy oraz wzmocnienia kultury organizacji (kultury korporacyjnej). Wydaje się, że podjęty eksperyment może przynieść dobre efekty w skali lokalnej firm branży okrętowej województwa pomorskiego w Polsce, regionu Morza Bałtyckiego i Unii Europejskiej oraz może znacznie podnieść efektywność podejmowanych decyzji i działań. Niemniej bardzo wiele zależy nie tylko od opracowania i implementacji, ale przede wszystkim od wdrożenia i użytkowania Portalu Branżowego Przemysłu Okrętowego SHIPORT.

211

Bibliografia

• G. Koba, Technologia informacyjna dla szkół ponadgimnazjalnych, MIGRA 2002

• J.Oleński, Ekonomika informacji, PWE 2000

• S.Kania (red), Od eksperta do praktyka, Kwidzyn 2006

• J.Sala, H.Tańska, Kierunki przemian społeczno-gospodarczych w Polsce na przełomie XX i XXI wieku, US, Szczecin 2007

• J.Gajdasz, J.Sala, Portal jako medium publikacji wyników monitoringu rynku pracy przemysłu

okrętowego, w: SOS, 2007

• www.dga.pl

212

Kultura organizacyjna a tworzenie wizerunku firmy

Opracowanie: dr Sylwester Marek Kania

213

Spis treści 1. Kultura organizacyjna – diagnoza, wpływ kultury organizacyjnej na pracowników i otoczenie 2. Funkcje kultury organizacji 3. Uwarunkowania kultury organizacyjnej 4. Model wartości konkurujących jako narzędzie diagnostyczne wspomagające ocenę kultury organizacyjnej 5. Typologia kultur organizacyjnych 6. Kształtowanie i zmiana kultury organizacji 7. Public relations jako istotny element funkcjonowania organizacji

214

1. KULTURA ORGANIZACYJNA – DIAGNOZA, WPŁYW KULTURY ORGANIZACYJNEJ NA PRACOWNIKÓW I OTOCZENIE

Wstęp Przedsiębiorstwa, których ambicją jest stały rozwój, zawsze poszukiwać będą najlepszych rozwiązań. Poszukiwać ich będą zarówno w swojej branży według zasady, że wzorcowy konkurent jest „definicją naszej firmy” i przez to wskazywać, kim firma chciałby być w najbliższej przyszłości, jak i w firmach działających poza ich branżą, przykładowo według zasady, że ABB jest mistrzem w akwizycji innych firm, zaś Toyota ma najlepszy system produkcji na świecie. Poszukiwania te dotyczą także, a może przede wszystkim takiego obszaru, jakim jest kultura organizacyjna. Przedsiębiorstwa różnią się nie tylko ilością zatrudnionych ludzi, wielkością osiąganych zysków czy zakresem działania, ale także kulturą organizacyjną firmy. To właśnie ona, choć czasami niedoceniana i lekceważona, przynosi firmie sukces lub porażkę, zapewnia pracownikom zadowolenie lub powoduje, iż pierwszego dnia w pracy zaczynają oni szukać nowego zajęcia. Problem kultury organizacyjnej pojawił się w naukach zarządzania na przełomie lat 70 i 80 XX wieku wraz z identyfikacją przyczyn sukcesów gospodarczych Japonii, kraju nie posiadającego bogactw naturalnych. Stwierdzono wówczas, że zasoby niematerialne, a w szczególności ludzie stanowią najważniejsze z zasobów strategicznych gospodarki i pojedynczych przedsiębiorstw. Kultura organizacji jest pojęciem, które na szerszą skalę weszło do teorii organizacji i zarządzania w latach 80 i 90 XX w. Jest specyficznym sposobem funkcjonowania, opartym na wspólnocie wartości, praw (norm) i idei. Kultura organizacji reprezentuje wartości i idee wspólne dla grupy osób pracujących w jednej firmie. Wartości te objawiają się poprzez symbole (np. znak firmowy, marka), opowieści (przekazy, historie i anegdoty), bohaterów, hasła i rytuały. Odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji w konfrontacji z teorią i wynikami badań przedstawionych w dostępnej literaturze. Kultura organizacji nie jest jednoznacznie zdefiniowana. W literaturze przedmiotu występują pojęcia: kultura

organizacyjna, kultura organizacji, kultura korporacji i kultura przedsiębiorstwa. Przyjęto założenie, że w pewnym uproszczeniu pojęcia te są synonimami. Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty – zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury. Kultura organizacyjna – uwarunkowane historycznie, utrwalone wzorce postępowania kierownictwa i wszystkich zatrudnionych, ukształtowane na podstawie wartości upowszechnionych w społeczeństwie przez szkolnictwo, instytucje religijne i prawo państwowe – adaptowane na potrzeby firmy. Kultura organizacji to zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Kultura organizacji to zbiór norm zachowań, pojęć, wartości, rytuałów i ceremonii, postaw i przekonań podzielanych przez członków danej organizacji. Kultura to kolektywne zaprogramowanie umysłów odróżniające członków jednej grupy ludzi od innej.

215

Kultura organizacji składa się z wzorcowych sposobów myślenia, czucia i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie za pomocą symboli i stanowiących osiągnięcia wyróżniające daną grupę ludzi. Zawiera ona także artefakty, przez które przejawiają się te wzorce, zaś zasadniczą częścią kultury są tradycyjne (tzn. historycznie ukierunkowane i wybrane) przekonania, a w szczególności powiązane z nimi wartości. Poziomy kultury organizacji – model E. Scheina W literaturze przedmiotu najbardziej znany jest model Scheina. Na bazie swej słynnej definicji kultury, Schein – dla którego kultura jest całością fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej – stworzył model kultury organizacyjnej. Rys. 1. Poziomy kultury organizacyjnej według E. Scheina

Z a ło ż e n ia( c a łk ie m n ie w id o c z n e i n ie u ś w ia d a m ia n e )

N o r m y i w a r t o ś c i( c z ę ś c io w o w id o c z n e i u ś w ia d o m io n e )

A r t e f a k t y( w id o c z n e i

u ś w ia d a m ia n e )

Źródło: Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie – Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWE, Warszawa, 1995 Artefakty czyli sztuczne twory kultury są najbardziej widocznym poziomem kultury. Na tym poziomie znajdują się widoczne i uchwytne zachowania członków organizacji, technologiczny rezultat działalności przedsiębiorstwa, stosowany w przedsiębiorstwie specyficzny język, występujące w organizacji symbole (flagi, hymn). Jednym z kluczowych elementów kultury na tym poziomie jest struktura organizacyjna. Głównym celem artefaktów jest wzmocnienie więzi pomiędzy pracownikami a firmą. Wśród artefaktów możemy wyróżnić:

• artefakty fizyczne – wszystko to, co określane jest mianem „kultury materialnej”. Są to fizyczne, namacalne twory kultury, np. wystrój wnętrza, sztuka, meble, technologia, inne przedmioty materialne, specyfika ubiorów.

216

• artefakty językowe – charakterystyczny język, którym posługują się członkowie danej kultury. Są to także mity i legendy danej kultury, odwołujące się do historii, sukcesów i heroicznych okresów. Widoczne są zwłaszcza tam, gdzie funkcją mitów jest tworzenie i wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i systemu wartości.

• artefakty behawioralne kultury odnoszą się do schematów zachowań, to ceremonie, rytuały i zwyczaje mniej lub bardziej sformalizowane. Rytuały powiązane są z mitami. Dzięki rytuałom społeczność czuje się całością, zaś ich dokładne przestrzeganie służy jednostkom do zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa przez manifestowanie swojej przynależności do grupy. Przykładem rytuału może być gimnastyka, pikniki, spotkania i nagrody z okazji świąt.

Nieco głębszym poziomem kultury są normy i wartości w danej organizacji. Wskazują, co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest. Pozwalają na szybkie zrozumienie kultury organizacyjnej. Dzięki nim proponowane rozwiązania stają się przekonaniami, a potem założeniami. Pracownicy muszą jednak widzieć sens tych rozwiązań. Zasadniczo dzielą się na dwie kategorie:

• deklarowane (określone w kodeksie etycznym firmy),

• przestrzegane (nigdzie nie zapisane, ale przekazywane ustnie przez samych pracowników), np. praca po godzinach, czystość, szybkość.

Najgłębszym, najbardziej trwałym i zarazem najmniej widocznym poziomem kultury przedsiębiorstwa są podstawowe założenia kulturowe, które odnoszą się do:

1. natury człowieka,

2. relacji międzyludzkich,

3. samej organizacji,

4. natury otoczenia,

5. relacji organizacji z otoczeniem6.

Stanowią one najtrudniejszy element do określenia, ich obserwacja podobnie jak interpretacja jest niezmiernie trudna. Przyjmowane są za oczywiste i w obrębie danej grupy wykazują niewielkie zróżnicowanie. Nie podlegają w zasadzie żadnej konfrontacji i dyskusji. Odpowiedzialne są za to, co pracownicy myślą i jak odczuwają. Należą do sfery podświadomości organizacji. Ich poznanie i analiza pozwala na zrozumienie istoty kultury organizacyjnej, na zrozumienie tego, co w przedsiębiorstwie zachodzi i jaka jest tego przyczyna.

6 B. Nogalski i zespół, Kultura organizacyjna – duch organizacji, Zeszyt 96/98, OPO, Bydgoszcz 1998

217

Na założenia kulturowe składają się:

• stosunek do otoczenia (jak jest ono postrzegane – jako zagrażające czy przyjazne? Sposób pojmowania otoczenia ma przemożny wpływ na wybór strategii w organizacji);

• pojmowanie prawdy (daje szansę, by zastanowić się, na czym się opieramy, gdy trzeba dokonać wyboru: na tradycji?, autorytetach?, na wiedzy?, na wynikach doświadczeń? Czy i na ile możliwy jest kompromis pomiędzy tymi kryteriami prawdy?);

• natura człowieka (są to założenia dotyczące obrazu człowieka funkcjonującego w organizacji, jego cech charakteru. Odpowiadają na pytania: czy człowiek wykazuje dobrą czy złą wolę? czy jest leniwy, czy odpowiedzialny? czy pracownicy są kreatywni, zdolni do rozwoju? czy można im ufać?);

• natura ludzkiej aktywności (jakie panują wyobrażenia na temat samej pracy, zabawy, kierunków ludzkiej aktywności?);

• stosunki międzyludzkie (jakie stosunki panują w organizacji – formalne czy nieformalne, oparte na współzawodnictwie czy współpracy? Czy okazywanie emocji jest dopuszczalne i w jakim zakresie, czy też nie?)7.

2. FUNKCJE KULTURY ORGANIZACJI Kultura określa „nastrój” organizacji. Oczywiście, ta sama kultura wcale nie musi się rozciągać na całą organizację. Na przykład dział sprzedaży i marketingu może mieć kulturę zupełnie odmienną niż dział operacji i produkcji. Niezależnie jednak od swego charakteru, kultura jest potężnym czynnikiem w organizacjach, który może kształtować ich ogólną sprawność i długofalowe powodzenie. Firmy, którym udaje się wypracować i utrzymać silną kulturę, są na ogół bardziej sprawne niż firmy, które mają z tym trudności. Dzięki istniejącym wartościom, tradycjom, filozofii, historii, nazwie, znakowi firmowemu i całokształcie cech wyróżniających daną wspólnotę jest niepowtarzalna i unikalna. Edgar Schein wyróżnia dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej:

• dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

• dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia funkcje następujące:

• pozwala zrozumieć uczestnikom organizacji misję i strategię organizacji, identyfikację jej podstawowego celu,

• umożliwia integrację uczestników,

7 M. Czerska, Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003

218

• umożliwia integrację wokół środków, przyjętych do realizacji celów firmy, i zwiększenie zaangażowania uczestników,

• daje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,

• umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.

Z kolei funkcje dotyczące wewnętrznego działania organizacji polegają na tym, że:

• oferuje wspólny język i aparat pojęciowy,

• definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia i odrzucenia,

• wyznacza zasady władzy i kryteria statusu; kultura eliminuje konflikty na tle władzy, negatywne emocje, agresywne działania,

• sprzyja zaspokojeniu w przedsiębiorstwie potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji dzięki znajomości i przestrzeganiu kultury organizacyjnej,

• zawiera kryteria nagradzania i karania,

• tworzy i daje swoim uczestnikom ideologie, tłumaczy uczestnikom sens zdarzeń.

Teoretycy organizacji na ogół są zgoni, że kultura organizacyjna jest znaczącym instrumentem mogącym kształtować zachowania się ludzi, sprzyjające osiąganiu celów organizacyjnych. Do podstawowych funkcji kultury organizacyjnej zaliczają:

• diagnostyczną, która polega na określeniu faktycznych stanów rzeczywistości będącej jej zasadniczym przedmiotem analiz i badań,

• wyjaśniająco-informacyjną, dotyczącą opisywania i wyjaśniania wszelkich determinantów zachowania się ludzi w celu poznania mechanizmów i prawidłowości stymulujących te zachowania,

• prognostyczną, analizującą działania i zachowania ludzi w organizacjach w aspekcie przyszłej kontynuacji realizowanych przez nich funkcji i zadań,

• regulacyjną, stanowiącą o utrzymaniu równowagi organizacyjnej i merytorycznej systemu edukacji, regulującą wszelkie odchylenia od przyjętych zamierzeń,

• innowacyjną, odnoszącą się do zakresu spraw związanych z wprowadzeniem zmian i innowacji do aktualnego stanu rzeczywistości organizacyjnej,

• strategiczną, obejmującą kategorię spraw związanych ze strategicznym funkcjonowaniem systemu jako całości i poszczególnych jego podsystemów, w relacji z zewnętrznym otoczeniem, czyli systemem politycznym, ekonomicznym, społecznym i kulturowym8.

8 A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, PWN, Warszawa, 1996

219

3. UWARUNKOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ Rys. 2. Uwarunkowania kultury organizacyjnej

Źródło: Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa, 2002 4. MODEL WARTOŚCI KONKURUJĄCYCH JAKO NARZĘDZIE DIAGNOSTYCZNE WSPOMAGAJĄCE

OCENĘ KULTURY ORGANIZACYJNEJ Budowa modelu Model wartości konkurujących powstał w wyniku badań nad głównymi cechami efektywnych organizacji. Wykorzystuje on definicję kultury wywodzącą się z tradycji socjologicznej i funkcjonalnej. Kultura jest traktowana jako cecha organizacji, która może być poddawana pomiarom, niezależnie od innych zjawisk organizacyjnych, oraz na jej podstawie można przewidywać, które organizacje odniosą sukces, a które nie. Aby badania mogły zostać przeprowadzone należało określić kryteria oceny, czyli odpowiedzieć na pytania:

• Co decyduje o efektywności przedsiębiorstwa?

• Jakie podstawowe czynniki określają skuteczność działania organizacji?

• Jeśli uważamy organizację za efektywną, to jakie wskaźniki mamy na uwadze?

CECHY ORGANIZACJI Historia Wielkość Przywództwo System administracji Struktura

CECHY UCZESTNIKÓW Wartości Postawy Wykształcenie Płeć Wiek Doświadczenie Więzy emocjonalne

TYP OTOCZENIA Kultura narodowa System wartości społeczeństwa System wartości społeczności regionu Lokalny system wartości

TYP ORGANIZACJI Sytuacja rynkowa Produkty i technologia Branża

KULTURAKKKKULTURA

220

John Campbell wraz ze współpracownikami sporządził listę trzydziestu dziewięciu wskaźników, które według niego wyczerpują wszystkie możliwe kryteria efektywności organizacji. Ponieważ było ich zbyt wiele, by posłużyć się nimi w praktyce, autorzy poddali je analizie statystycznej i otrzymali dwa główne wymiary, które pozwoliły w późniejszej kolejności podzielić te wskaźniki na cztery grupy. Wymiar pierwszy Na jednym biegunie grupuje kryteria efektywności akcentujące:

• elastyczność,

• samodzielność,

• dynamiczność.

Na drugim biegunie kryteria podkreślające:

• niezmienność,

• porządek,

• kontrolę.

Oznacza to, że jedne organizacje uważa się za skuteczne, gdy się zmieniają, przystosowują i cechuje je mały stopień sformalizowania (np. Nike, Microsoft), inne zaś uważa się za efektywne, gdy są stabilne, przewidywalne o niezmiennej strukturze (np. uniwersytety, instytucje państwowe). Drugi wymiar Zestawia kryteria efektywności, które z jednej strony kładą nacisk na:

• orientację na sprawy wewnętrzne,

• integrację,

• jedność.

Z drugiej zaś strony kryteria związane z:

• orientacją na pozycję w otoczeniu,

• zróżnicowanie,

• rywalizację.

221

Rys. 3. Model wartości konkurujących

Źródło: Opracowanie własne Wskaźniki efektywności określają, co ludzie najwyżej cenią w funkcjonowaniu organizacji, co jest postrzegane jako dobre, słuszne i właściwe. Wyżej wymienione cztery zestawy kryteriów określają podstawowe wartości służące do oceny organizacji. Wartości te są wzajemnie przeciwstawne – konkurują ze sobą. Każdy wymiar charakteryzują dwie cechy, stanowiące swoje przeciwieństwo – elastyczność i swoboda działania kontra stabilność i kontrola, orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja kontra orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie. Od konkurujących (przeciwstawnych) wartości w każdej ćwiartce, powstałej z nałożenia na siebie dwóch wymiarów, wzięła się nazwa modelu wartości konkurujących. W toku badań naukowcy stwierdzili, że w większości organizacji istnieje jakiś dominujący typ kultury. Organizacje, w których trudno jest określić typ dominujący, same nie wiedzą, jak wygląda ich kultura organizacyjna lub też obserwuje się w nich występowanie niemal w tym samym stopniu wszystkich czterech typów kultury . 5. TYPOLOGIA KULTUR ORGANIZACYJNYCH Kultura klanu Podobieństwo do organizacji typu rodzinnego. W firmach typu klanowego dominują wspólnie wyznawane wartości i wspólne cele. Można tu zaobserwować wysoki stopień uczestnictwa, spójność i bardzo duże poczucie wspólnoty. Organizacja o takim typie kultury bardziej przypomina wielką rodzinę niż przedsiębiorstwo. Zamiast

Elastyczność i swoboda działania

Ori

enta

cja

na p

ozyc

ję w

oto

czen

iu i

zróż

nico

wan

ie O

rientacja na sprawy w

ewnętrzne i integracja

Stabilność i kontrola

KLAN

HIERARCHIA

RYNEK

ADHOKRACJA

222

przepisów, procedur, konkurencyjności i pogoni za zyskiem ceniona jest tu: praca zespołowa, dążenie do zwiększenia zaangażowania ludzi i poczucie odpowiedzialności firmy za pracowników. W kulturze klanu podstawę stanowią następujące założenia:

• Środowiskiem organizacji najlepiej zarządzać przez pracę zespołową i rozwój pracowników.

• Klienci powinni być traktowani jak partnerzy.

• Organizacja musi stwarzać przyjazną atmosferę pracy.

• Głównym zadaniem kierownictwa jest przekazywanie uprawnień pracownikom i zachęcanie ich do postawy uczestnictwa, zaangażowania i lojalności.

Rys 4. Cechy charakterystyczne kultury klanu

Źródło: Opracowanie własne Organizacja, w której panuje kultura klanu, jest przyjaznym miejscem pracy. Ludzie świetnie ze sobą współdziałają, istnieje dobra komunikacja, a firma przypomina rodzinę. Przywódcy są traktowani jak mentorzy, opiekunowie. Spójność organizacji zapewniają lojalność oraz silne przywiązanie do tradycji. Ogromny nacisk kładzie się na długofalową korzyść, jaką daje rozwój osobisty. Ważne są też silne więzi i morale załogi. Sukces organizacji rozpatrywany jest w kategorii dobrej atmosfery wewnątrz organizacji i troski o jej uczestników. Organizacja preferuje pracę zespołową, uczestnictwo i konsensus9.

9 K. S. Cameron, R. E. Quinn: op.cit. s. 45

Współpraca z klientem

Zaangażowanie i lojalność

pracowników

Przyjazna atmosfera pracy

Praca zespołowa

Poczucie odpowiedzialności za pracowników

Rozwój pracowników

Kultura klanu

223

Kultura adhokracji Słowo „adhokracja” pochodzi od słowa ad hoc, i ma odzwierciedlać typ organizacji, która opiera się na dynamicznym rozwoju jednostek doraźnie powoływanych. Jest to jedna z głównych cech tej kultury. Charakterystyczną cechą tego typu organizacji jest szybkość reagowania na wyjątkowo niespokojne i zmienne warunki, jakie panują w dzisiejszych czasach. Zgodnie z jej założeniami sukces organizacji zapewniają przede wszystkim innowacje. Główną cechą tego typu kultury jest popieranie zdolności przystosowywania się, elastyczności i kreatywności w sytuacjach niepewnych, niejednoznacznych z nadmiarem informacji10. Nie ma w niej scentralizowanego ośrodka władzy czy stosunków zależności służbowej. Władza jest wzajemnie przekazywana przez osoby lub grupy zadaniowe w zależności od rozpatrywanego problemu. Podział kompetencji i wszelkie zasady traktowane są tymczasowo. Tytuły służbowe, zakresy obowiązków, a nawet siedziby wydziałów zmieniają się bardzo często. Kładzie się tu duży nacisk na rozwiązania niestereotypowe, ceniona jest gotowość do ryzykownych propozycji, rozwiązań oraz wybieganie w przyszłość w celu przewidywania rozwoju sytuacji. Rys. 5. Cechy charakterystyczne kultury adhokracji

Źródło: Opracowanie własne Organizacje typu adhokracji można często spotkać w takich branżach jak: lotnictwo, programowanie komputerowe, działalność doradcza oraz przemysł filmowy. Kultura hierarchii Opiera się na cechach wyodrębnionych przez Maxa Webera. Cechy te stały się znane jako klasyczne atrybuty biurokracji, dlatego też kultura hierarchii kojarzona jest ze stylem biurokratycznym. Atrybutami tymi są: zasady, specjalizacja, merytokracja, hierarchia, odrębna własność, bezosobowość, odpowiedzialność.

10 K. S. Cameron, R. E. Quinn: op.cit. s. 47

Elastyczność działania

Tymczasowość ról

Łatwość przystosowywania się

Kreatywność i innowacyjność

Brak schematu organizacyjnego

Kulturaadhokracji

224

Rys. 6. Cechy charakterystyczne kultury hierarchii

Źródło: Opracowanie własne Głównym celem organizacji o hierarchicznym typie kultury jest dążenie do wytwarzania identycznych wyrobów w sposób efektywny, niezakłócony i niezawodny. Wydawać by się mogło, że w obecnych czasach, gdzie warunki zewnętrzne zmieniają się w szybkim tempie, jest ciągła pogoń za klientem a konkurencyjność wzrasta z dnia na dzień, ten typ kultury nie ma szans powodzenia. Jednak istnieje wiele wzorcowych przykładów organizacji, gdzie to właśnie ten typ kultury świetnie zdaje egzamin: począwszy od amerykańskiego baru szybkiej obsługi McDonald’s, poprzez potężne koncerny Ford Motor Company, kończąc na rozbudowanych instytucjach rządowych11. To właśnie w tych wielkich przedsiębiorstwach i w urzędach państwowych sprawdzają się ujednolicone procedury, liczne szczeble hierarchii oraz tendencje do mnożenia reguł postępowania. Najważniejsze są tam wydajność, szybkość i praca bez zakłóceń. To miejsce wysoce sformalizowane i zhierarchizowane. Sprawni przywódcy są dobrymi koordynatorami i organizatorami. Celem długofalowym jest dążenie do trwałości, efektywności i przewidywalności. Spójność organizacji dają ujęte w regulaminy przepisy i zasady. Kultura rynku Wyłoniła się w obliczu nowych wyzwań konkurencyjnych, na bazie całkowicie odmiennego zbioru założeń. Opiera się na pracy specjalistów w dziedzinie teorii organizacji: Williamsona, Ouchi. To właśnie oni wyodrębnili zespół czynników, które jak twierdzili decydowały w głównej mierze o efektywności organizacji. Najważniejszym z tych czynników były koszty transakcji12. Kultura rynku znacznie silniej oddziaływuje na sprawy zewnętrzne, na kształtowanie własnej pozycji w otoczeniu niż na sprawy wewnętrzne. Zajmuje się transakcjami – głównie z podmiotami zewnętrznymi, tj. dostawcami, klientami, koncesjonariuszami, związkami zawodowymi oraz z nadzorem. Działa przede wszystkim dzięki

11 K. S. Cameron, R. E. Quinn: op.cit. s. 42

12 K. S. Cameron, R. E. Quinn: op.cit. s. 43

Wydajność i praca bez zakłóceń

Działania pod kontrolą

Liczne szczeble hierarchii

Formalizacja działań

Rozliczanie z wyników

Jednolite normy, zasady i procedury

Kultura hierarchii

225

ekonomicznym mechanizmom rynkowym. Skupia się głównie na przeprowadzaniu transakcji: wymianie, sprzedaży i wszelkiego rodzaju kontraktach z innymi podmiotami w taki sposób, aby zyskać sobie przewagę konkurencyjną na rynku. Podstawowymi wartościami są konkurencyjność i wydajność oraz uzyskanie pozycji lidera na rynku. Zadaniem kierownictwa jest dbanie o wydajność, wyniki i zyski niezależnie od sytuacji, jaka panuje na rynku, a nawet przy z góry ustalonym założeniu, że otoczenie nie jest przyjazne lecz wrogie, a klienci mają ciągle rosnące wymagania. Główne hasła w działalności organizacji o kulturze typu klan to: wyniki, rentowność, pozycja na rynku, realizacja ambitnych zadań, pozyskanie dostępu do stałych klientów13. Rys. 7. Cechy charakterystyczne kultury rynku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie K.S. Cameron, R.E.Quinn, Kultura Organizacyjna –diagnoza i zmiana, model wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003 Typologia kultur według Harisona i Handy’ego Innym równie popularnym podziałem typów kultur jest podział Harisona i Handy’ego. Przedstawiają oni czterowymiarową klasyfikację opartą na orientacji14:

• kultura władzy (sposób kierowania nastawiony na kontrolę i zachowanie wpływów),

• kultura zadań (nastawienie na zadania),

• kultura ról (orientacja na pełnione funkcje),

• kultura jednostki (nastawienie na własny styl bycia i kwalifikacje).

13 K. S. Cameron, R. E. Quinn: op.cit. s. 43 14 M. Armstrong: op.cit., s. 253

Rentowność i wyniki końcowe

Przywódcy twardzi i wymagający

Wydajność i efektywność

Opiera się na mechanizmach

rynkowych

Konkurencyjność

Kształtowanie pozycji w otoczeniu

(pozycja lidera)

Kultura rynku

226

Kultura władzy – nadaje instytucji indywidualne oblicze. Możliwość reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia jest jedną z zalet tego typu kultury. Wadą natomiast może być zbytnia dominacja lidera, który pełni charakter bardziej przywódcy niż menedżera firmy. Kultura zadań – kultura ta jest charakterystyczna dla pracy w grupach i podziału odpowiedzialności za powierzone zadania. Zazwyczaj występuje przyjazna atmosfera bez narzuconej hierarchii. Grupy opracowują plany działania nie trzymając się sztywnych procedur. Zespoły poddawane są częściej ocenie postępów niż kontroli realizacji zadań. Kultura ról – cechuje ją założenie, że organizacja jest zbiorem ról połączonych w sposób logiczny i uporządkowany, co umożliwia realizację powierzonych funkcji na stanowisku. Relacje i stosunki międzyludzkie są sformalizowane. Rozwój organizacji nie zostaje zakłócony, jeśli działania są rutynowe i nie ulegają częstym zmianom, w przeciwnym razie ich sytuacja może zostać zachwiana. Ten typ kultury postrzega człowieka jako wykonawcę przydzielonych zadań, a nie jako indywidualną jednostkę zdolną do twórczego działania. Kultura jednostki – Ten typ kultury kładzie nacisk na talent jednostki, koncentruje się wokół niej. Firma jest stworzona dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Dominuje wzajemna pomoc, opieka, zespołowe podejmowanie decyzji. Występują bardzo dobre stosunki międzyludzkie i koleżeństwo. Zjawiskiem niepożądanym jest chęć bycia najlepszym. Organizacja zarządzana jest tak, by zapewnić jej uczestnikom rozsądny poziom życia15.

6. KSZTAŁTOWANIE I ZMIANA KULTURY ORGANIZACJI W literaturze przedmiotu istnieją dwa stanowiska w omawianej kwestii. Stanowisko zdecydowanie negujące możliwość celowego i skutecznego kształtowania kultury organizacji zajmuje grupa „kulturalistów”. Kultura przedsiębiorstwa stanowi dla nich organicznie wyrosły, żywy świat, wymykający się spod każdego ukierunkowanego procesu kształtowania. Stanowisko przeciwne zajmują zwolennicy „korekty kursu”, którzy akceptują ideę planowanych zmian w sensie ich inicjowania i realizacji – w zasadniczo otwartych procesach. Dostrzeżone mankamenty kultury dotychczasowej stanowią bodziec do „korekty kursu”16. Według niektórych autorów zmiana wartości kulturowych jest niezbędnym elementem dokonywania każdej zmiany organizacyjnej (w obszarze technologii, struktury organizacyjnej czy zatrudnienia). Ograniczeniami zmian kultury organizacji są:

• stosunkowo długi czas kształtowania się kultury,

• brak wpływu na niektóre uwarunkowania kulturowe,

15 M. Amstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, wydanie III poszerzone, Kraków 2005, s. 253

16 M. Czerska, Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003

227

• silna zależność od poziomu danej kultury,

• możliwość dokonania jedynie korekty, a nie diametralnej zmiany.

Zmiany kultury organizacji polegają na:

• zmianie w obszarze kontaktów z otoczeniem (obsługa klienta, relacje z partnerami, reguły postępowania),

• zmianie w obszarze działań wewnętrznych (mechanizmy koordynacji, komunikacji, stosunek do zmian, relacje przełożony – zespół, rozwiązywanie problemów),

• zmiany w obszarze kultury jednostek (poziom integracji, lojalność, znaczenie pracy w hierarchii wartości, wizja człowieka).

Cele zmiany kultury organizacyjnej • cele formalne – deklarowane oficjalnie, nakierowane na utrzymanie lub wzrost poziomu sprawności

instytucji, mają charakter strategiczny (np. wzrost adaptacyjności organizacji do warunków jej funkcjonowania, przekształcenie wzorców zachowań pracowników i systemów ich wartości),

• cele rzeczywiste – jak pokazuje praktyka, różniące się niejednokrotnie od deklarowanych oficjalnie, zaliczamy do nich:

– cele zewnętrzne – poprawa wizerunku firmy, utrzymanie klientów, poprawa płynności, pozyskanie inwestorów lub funduszy,

– cele wewnętrzne – poprawa klimatu, zahamowanie odpływu dobrych pracowników, obniżenie absencji, rozwiązywanie konfliktów, wzrost sprawności.

Fazy zmiany kultury organizacyjnej Formowanie założeń kulturowych. Najważniejszą rolę spełniają tu właściciele, założyciele lub główni menedżerowie firmy. Oni tworzą podwaliny kultury, na nich wzorują się pracownicy. Grupy poszukują własnej tożsamości, nierzadko nieformalnych liderów. Faza ta pozwala na stopniowy wzrost sprawności organizacji. Faza rozwoju, wzrostu kultury. Priorytet uzyskują wartości wspólne, budowane są zespoły, kultura się dociera, krzepnie, wpływając na dalszy wzrost sprawności organizacji. Faza dojrzałości. Pełna stabilizacja, silna kontrola wewnętrzna, koncentracja na utrzymaniu grupy daje w efekcie wysoką sprawność organizacji. Pojawiają się pierwsze oznaki niesprawności, czyli nadmierna statyczność silnie zakorzenionej kultury, niechęć do nowych idei i zmian. Faza kryzysu kultury, gdzie kultura staje się czynnikiem utrudniającym sprawną realizację celów firmy, staje się obciążeniem. Kryzys polega na ujawnieniu się rozbieżności pomiędzy dotychczasową (statyczna ze swej natury) kulturą organizacji a dynamicznymi warunkami jej funkcjonowania. Skutkiem braku reakcji na kryzys jest rozpad i koniec istnienia instytucji17.

17 M. Czerska, Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003

228

Rys. 8. Fazy kształtowania się kultury a sprawność organizacji

Źródło: Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003 Koncepcja cyklu życia kultury zakłada jednak, że kryzys kultury nie musi prowadzić do „śmierci organizacji”. Może natomiast stać się czynnikiem dynamizującym instytucję, wyzwalającym inicjatywę i kreatywność jej członków. Przejawia się to w zaprojektowaniu i wdrożeniu nowej kultury. Tylko taka reakcja na kryzys daje szansę odwrócenia tendencji schyłkowej i rozpoczęcia cyklu rozwoju, jednak zależy to od poprawności projektu zmian kultury, racjonalności metodologicznej procesu jej przeprowadzenia i poziomu akceptacji przez załogę. 7. PUBLIC RELATIONS JAKO ISTOTNY ELEMENT FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI Public relations nie jest dziedziną nową, a jej przykładów można doszukiwać się w różnych okresach historycznych – począwszy od czasów starożytnych a skończywszy na historii nowożytnej. Sprawowanie władzy jest łatwiejsze i przynosi lepszy skutek, jeśli towarzyszy mu poparcie społeczności. To dlatego starożytna kultura grecka rozwinęła zasady retoryki, czyli sposoby komunikowania się i przekonywania do swoich racji. Dlatego również niemiecki cesarz Maksymilian I zyskiwał poparcie i przywiązanie ludu za pomocą rozprowadzania tanich publikacji sławiących monarchę i upamiętniających ważne wydarzenia polityczne, a kardynał Richelieu umacniał pozycję królewską i własną za sprawą popularnej prasy oraz powoływania najwybitniejszych przedstawicieli sztuki Akademii Francuskiej18.

18 E. Cenker, Public Relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000, s.11

229

Rozwinięcie public relations było spowodowane ekspansją środków masowego przekazu w Stanach Zjednoczonych na początku XX wieku. Radio, telewizja, prasa umożliwiały skuteczną komunikację z różnymi grupami społecznymi. Pierwszą osobą, która wprowadziła nowoczesne zasady zarządzania informacją i współpracy z mediami był amerykański dziennikarz, reporter oraz doradca prasowy magnata Johna Rockefellera, Ivy Lee. Do podstawowych zadań należało wówczas defensywne odpieranie ataków na wielki przemysł, który w czasie swego rozwoju dążył tylko do mnożenia zysków bez dbałości o opinię publiczną. Jednak prasa śledząca machinacje wielkiego biznesu, rodzący się ruch robotniczy i powstawanie związków zawodowych oraz nasilający się ogólny krytycyzm społeczny zmusiły przedsiębiorców do zmiany postawy. I. Lee dostrzegł wartość wynikającą z rzetelnego i aktywnego informowania oraz zalety przekonujących argumentów. Pierwszy docenił potrzebę przyznawania się do pomyłek i naprawy błędów z uwzględnieniem interesów innych. Pracując na rzecz spółki węglowej, Lee rozesłał do redakcji ważniejszych gazet „Deklarację zasad”, w której zapewniał, że ideą jego działania jest szczere i jawne dostarczanie prasie i społeczeństwu szybkiej oraz rzetelnej informacji. W Europie działania public relations zapoczątkował niemiecki zakład Alfreda Kruppa, gdzie stworzono pod koniec XIX wieku wydział prasowy, a przedsiębiorstwo Siemens powołało do celów informowania społeczeństwa specjalne „biuro literackie”. Rola i zadania public relations Public relations to planowana i stała działalność, której celem jest ustanowienie i utrzymanie dobrej reputacji firmy oraz wzajemnego zrozumienia między nią a jej otoczeniem, tzn. klientami, pracownikami, akcjonariuszami, organizacjami związkowymi, dostawcami, politykami oraz całym społeczeństwem. Reputacja, odzew społeczny, wiarygodność, zaufanie, wzajemne zrozumienie oparte na prawdziwej i pełnej informacji – to kluczowe słowa, które są istotą public relations. Public relations zakłada, że wyznaczone cele znacznie łatwiej osiąga się przy społecznym zrozumieniu i wsparciu, niż przy sprzeciwie lub obojętności. Działania public relations

1. Planowe, perswazyjne komunikowanie się, które zmierza do wywarcia wpływu na znaczne grupy społeczne.

2. Odkrywanie tego, co ludziom podoba się u siebie i wzmacnianie tych sympatii oraz odkrywanie tego, co się nie podoba i eliminowanie tych antypatii.

3. Funkcja kierownictwa, która polega na rozpoznawaniu dążeń społeczeństwa oraz ustalaniu kierunków i sposobów działania w interesie społecznym.

4. Przemyślane, planowane i systematyczne wysiłki w kierunku wzajemnego zrozumienia pomiędzy organizacjami i społeczeństwem.

230

Zadania public relations Zadania nakierowane na wizerunek:

• kreowanie reputacji firmy, jej ochrona i poprawa,

• system identyfikacji wizualnej,

• uczestnictwo w akcjach organizowanych przez organizacje społeczne i charytatywne,

• dbanie o wizerunek w sytuacjach kryzysowych,

• uczestnictwo w targach i organizowanie wystaw.

Zadania skierowane do wewnątrz firmy:

• Komunikacja z działami marketingowymi, promocyjnymi oraz reklamowymi firmy (wspieranie się w różnego rodzaju przedsięwzięciach, uwzględnianie public relations w planach marketingowych, ustalanie budżetu public relations),

• human relations czyli komunikacja z pracownikami i kierownictwem przedsiębiorstwa (tworzenie właściwej atmosfery w pracy, organizacja szkoleń, wycieczek, kontakty pracowników z dyrekcją, rekrutacja i zwalnianie pracowników, motywacja i system wynagrodzeń),

• Opracowanie informacji i raportów na temat działalności firmy.

Zadania skierowane na zewnątrz firmy:

• kontakty ze społecznością oraz władzami lokalnymi,

• bieżące informowanie społeczeństwa o aktywności firmy (nowe produkty, współpraca z fundacjami społecznymi i kulturalnymi, nowe umowy o współpracy z innymi firmami krajowymi i zagranicznymi),

• relacje inwestorskie (kontakty z udziałowcami i akcjonariuszami, kampanie public relations towarzyszące sprzedaży akcji, udziałów firmy),

• relacje finansowe (dobre stosunki z bankami, biurami maklerskimi itp.),

• public affairs – stanowisko organizacji w sprawach interesujących opinię publiczną (możliwość wpływu na wizerunek firmy),

• publicity (media relations) – niereklamowe publikacje na temat firmy i jej działalności w publicznych środkach masowego przekazu,

• firmowe imprezy promocyjne (zwiedzanie zakładu, „drzwi otwarte”), kontakt ze szkołami i uczelniami wyższymi (organizacja konferencji i seminariów).

231

Główne elementy public relations

Wyszczególnienie Elementy public relations

Wewnętrzny public relations

Polega na odpowiednim zarządzaniu załogą oraz utworzeniu właściwej atmosfery w pracy

Zewnętrzne public relations

Polega na oddziaływaniu na zewnętrzne grupy otoczenia, np. inwestorzy, dostawcy, mass media

Tożsamość firmy Suma elementów, które pozwalają je zidentyfikować, wyróżnić spośród innych firm konkurencyjnych, wizualne i nie wizualne czynniki, które mają wpływ na wizerunek organizacji

Reklama Reklama różni się znacząco od public relations, obie te dziedziny tworzą jednak wspólny przekaz skierowany od firmy do otoczenia, poza tym wpływają wzajemnie na siebie

Współpraca z mediami Kontakty ze środkami masowego przekazu – radio, prasa, telewizja, Internet

Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi

Polega na wcześniejszym przewidzeniu ewentualnych zagrożeń i przygotowaniu odpowiednich procedur, które będą mogły być zastosowane w momencie zaistnienia kryzysu

Lobbing Jeden ze środków służących do wywierania wpływu na decyzje polityczne i na kształt rozporządzeń poprzez uczestnictwo w procesie tworzenia, modyfikacji lub uchylania poszczególnych aktów prawnych.

Sponsoring Działania polegające na wspieraniu finansowym, rzeczowym oraz w postaci usług osób, instytucji lub wydarzeń, których celem jest poprawa wizerunku sponsora

Elementem łączącym wszystkie elementy jest komunikacja, która stanowi istotę działań public relations. Ze względu na odbiorców, działania public relations dzieli się na wewnętrzne, czyli takie, które są skierowane do otoczenia rynkowego firmy, i zewnętrzne, skierowane do pracowników i innych ludzi związanych z firmą. Odbiorcy public relations

Wyszczególnienie Odbiorcy public relations

Odbiorcy wewnętrzni Pracownicy firmy Rodziny i znajomi pracowników

232

public relations Właściciele firmy: udziałowcy i ich przedstawiciele

Związki zawodowe w firmie

Odbiorcy zewnętrzni public relations

Klienci: potencjalni i aktualni Pośrednicy Dostawcy i kooperanci Banki i inne instytucje finansowe Dziennikarze (media) Agencje reklamowe i PR Eksperci i środowiska branżowe Liderzy opinii i grupy odniesienia (osoby i grupy wpływowe) Władze: centralne i lokalne Instytucje edukacyjne Społeczność lokalna, np. mieszkańcy miasta, w którym istnieje firma

Całe społeczeństwo

Zbudowanie pozytywnego obrazu firmy wymaga w pierwszej kolejności pozyskania pracowników, bowiem osoby tam zatrudnione kształtują opinię o swojej firmie. Cele wewnętrznego public relations

• Uzyskanie pozytywnego nastawienia do zadań zawodu, firmy lub branży.

• Zwalczanie negatywnych opinii, negatywnego nastawienia do określonych przedsięwzięć i nowości w firmie.

• Motywowanie, mobilizowanie do wypełniania określonych zadań.

• Zdobywanie poparcia dla wprowadzania zmian w firmie.

• Zapoznanie z nowymi normami postępowania, zmianami w oczekiwaniach środowiska wobec sposobu postępowania organizacji.

• Popieranie współudziału w różnych innowacjach.

Metody i techniki stosowane w wewnętrznym public relations

Wyszczególnienie Metody i techniki

Komunikacja poprzez media wewnętrzne

− gazetki ścienne i inne materiały drukowane (w tym materiały informacyjne o firmie dla nowych pracowników)

− przekaz telewizyjny wewnątrz przedsiębiorstwa − węzeł radiowy

233

− gazetka zakładowa − codzienne informacje dostarczane do indywidualnych skrzynek e-mail − prezentacje video lub na slajdach (wykorzystywane do szkoleń, wprowadzania

nowych pracowników, prezentacji raportów rocznych i sprawozdań oraz wewnętrznej prezentacji nowych produktów itp.)

Umożliwienie komunikacji dwustronnej

− spotkania z zarządem − „skrzynki z pomysłami” − bezpośredni kontakt telefoniczny z kierownictwem − rady pracowników i związki zawodowe − odwiedziny pomiędzy zespołami pracowników

Imprezy i wydarzenia − uroczystości pracownicze (święta, rocznice itp.) − wystawy, pokazy − kluby i stowarzyszenia − konkursy dla pracowników − „drzwi otwarte dla pracowników

234

Bibliografia

Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, wydanie III poszerzone, Kraków 2005. Cameron K. S., Quinn R. E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 Cenker E., Public Relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000. Czerska M, Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003 Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie – Teoria i Praktyka, PWN, Warszawa, 1996 Nogalski B. i zespół, Kultura organizacyjna – duch organizacji, Zeszyt 96/98, OPO, Bydgoszcz 1998

235

Harmonogram cyklu szkoleniowego Rozwój kompetencji kierowniczych Kadr przemysłu okrętowego

I grupa i II grupa 1. 28-29.09.2007 – Hotel Dal 2. 19-20.10.2007 – Hotel Dal 3. 16-17.11.2007 – Kozi Gród 4. 7-8.12.2007 – Hotel Neptun 5. 11-12.01.2008 – Hotel Neptun III grupa i IV grupa 1. 5-6.10.2007 – Kozi Gród 2. 26-27.10.2007 – Hotel Dal 3. 23-24.11.2007 – Kozi Gród 4. 14-15.12.2007 – Hotel Dal 5. 18-19.01.2008 – Kozi Gród V grupa i VI grupa 1. 12-13.10.2007 – Hotel Dal 2. 9-10.11.2007 – Kozi Gród 3. 30.11-1.12.2007 – Hotel Dal 4. 4-5.01.2008 – Hotel Neptun 5. 25-26.01.2008 – Hotel Neptun Założenia: - każda z 6 grup liczy 10 osób - 5 sesji szkoleniowych - szkolenia odbywają się dla dwóch grup równocześnie