Studia Regionalne i LokalneNr 2(36)/2009

ISSN 1509–4995

Paulina Rychlewska*

Kim są urzędnicy polsKich gmin wyBierani na Kolejną Kadencję? cechy osoBowe i sposóB

zarządzania gminą

Poniższyartykułprezentujesylwetkiosóbpiastującychprzynajmniejprzezdrugąkadencjęsta-nowiskowójta,burmistrzabądźprezydentamiasta.Zgodniezparadygmatemnowegozarządzania(New Public Management) towłaśnieosobareprezentującagminęstanowinierzadkoantidotumna jejproblemy iokazujesiękluczemdoosiągnięciaprzez jednostkęsamorządu terytorialnegozarównosukcesuekonomicznego,jakipoprawybytujejmieszkańców.Niewątpliwiewiążesiętozcharyzmąlidera.Cojednakkryjesiępodtymokreśleniem?

Celemartykułujestpróbaodpowiedzenianapytanie,czymożnawskazaćcechyosobowościo-weitypyprzywództwadecydująceopozostaniunakolejnąkadencjęnastanowiskuzarządzającegogminą.

Metoda badańobejmujeinterpretacjętestuosobowościNEO-FFIorazkwestionariuszadoty-czącegomodeluzarządzaniagminąsporządzonegoprzezautorkę.

Wyniki wskazują,iżzarządzającygminąmusząfaktyczniereprezentowaćokreślonenatężeniecech,byudałoimsięponownieobjąćstanowisko.Szczególniedotyczytopoziomuekstrawersjiisumienności.Niebezznaczeniawydajesięrównieżstosowanyprzeznichmodelprzywództwa.

Kierowanieludźmiizarządzaniegminątoniewątpliwiebardzoodpowiedzial-ne zadanie, wymagające specjalistycznej wiedzy, specyficznych umiejętności,a także pewnych kwalifikacji, cech charakteru, temperamentu i osobowości.Zainteresowanie tą dziedziną związane jest przedewszystkim z faktem, iż odposiadanychprzezprzywódcęzdolnościzależywdużejmierzelosdanejjednost-ki organizacyjnej (czy to prywatnej, czy państwowej, gminy czy komercyjnejorganizacjigospodarczej).Stosowanyprzezniegostyl,metodyitechnikizarzą-dzaniadecydująosukcesiebądźteżniepowodzeniuprzedsiębiorstwaczyorganuadministracjipublicznej.Współcześnie wielu autorów uważa, iż rola i umiejętności zarządzającego

zajmująnajważniejsząpozycjęwśródczynnikówendogenicznychdecydującychosukcesieimożliwościrozwojulokalnego(Burns1978;Gorzelak,Jałowiecki1998;Hambleton1998;2001;2004;Parysek1997;Stone1989).Lidermabo-wiemzazadaniewykorzystaćzasobywewnętrzne,miejscowypotencjałipobu-dzić ludzi do podejmowania działań – niekiedy bardzo odważnych, ryzykow-nychinieszablonowych,bywygraćkonkurencyjnąwalkęzinnymijednostkamiiprzyczynićsiędorozwojulokalnego(Gorzelak,Jałowiecki1998).

* DoktorantkaSGH–KolegiumGospodarkiŚwiatowej.

KIMSąURZęDNICYPOLSKICHGMIN… 89

Tymsamymlidermusidysponowaćokreślonąsiłącharakteruorazodpowied-nimtemperamentemniezbędnymdozintegrowaniaelitlokalnychwcelurealiza-cjinakreślonejprzezniegostrategii.Musibyćtoosobaniezwyklecharyzmatycz-na,zaradna,aktywnaiprzedsiębiorcza.Przywódcaponadtopowinienbyćosobą,którapotrafizrezygnowaćzwłasnychambicji,dawaćprzykładspójnościpostawidziałańzdeklarowanymiwartościami(Durska1999),mawizjęrozwojuiumieprzełożyćjąnarealnedziałania(np.poprawneprzygotowanieiuzasadnieniece-lówzawartychwewnioskachodotację,dofinansowanie)orazdążydojejosią-gnięcia dziękimobilizacji szerokiej grupy swoich zwolenników (Swianiewicz2007).Wartojeszczenawstępieuporządkowaćpewnekwestiedefinicyjne.Wlitera-

turzeprzedmiotunaogółokreśleniatakiejak:kierowanie,sterowanie,przewo-dzenie,zarządzanieużywanesązamiennie,awSłowniku wyrazów bliskoznacz-nych (Skorupka1989,s.172)możemyodnaleźć jewzestawieniuobok takichczasownikówjakprowadzićczypowozić.Wnaukachozarządzaniuinaukachpokrewnych jednaknierzadkowprowadza się zawężenie znaczeniapojęć.Takjestiwtymprzypadku.J.W.Gardner(za:Maxwell1994,s.14)dostrzeganastę-pująceróżnicepomiędzyzarządzaniem,kierowaniemiprzewodzeniem:– zarządzanietoprocesnastawionynawdrożenieprogramuimającyzapewnićosiągnięciecelóworganizacji,

– kierowanieobejmujeprzedewszystkimnadzórikoordynacjępracypodwład-nychprzezprzełożonego,

– przywództwozaśtoprocestworzeniawizjirozwojuoraznieustannegorozbu-dzaniaipodtrzymywanialudzkichmotywacji.

ZARZ¥DZANIE KIEROWANIE

PRZEWODZENIE

Ryc. 1. Zależności pomiędzy kierowaniem, zarządzaniem i przewodzeniem według Kot-tera

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Marcinkowski, Sobczak 2002.

Wyznaczoneprzezautorarelacjemiędzykierowaniem,zarządzaniemiprze-wodzeniemilustrujerycina1.Jakłatwozauważyć,przywódcałączywsobieatutyiobowiązkiwszystkich

innych możliwych do przyjęcia form działania osoby piastującej dominującestanowiskowjakiejkolwiekorganizacji,amianowicie:zarządzanie,kierowanie,funkcjeosobywspierającejistymulującejproceszmianbądźrozwójjednostki.

PAULINARYCHLEWSKA90

Rolą lidera jest także tworzeniekorzystnegoklimatu inwestycyjnego,główniepoprzez wzmocnienie tzw. miękkich czynników lokalizacji1 (Parysek 1997).Posługującsięjęzykiempowyższychkoncepcji,zamomentprzełomowyprocesukierowanianależyzatemuznaćchwilę,zktórąkierownikstajesiędlapodwład-nychprzywódcą.J.W.Gardner (za:Maxwell1994, s.13)wnastępującysposóbsformułował

właściwościróżniąceprawdziwychliderówod„zwykłych”kierowników:1) przywódcęcharakteryzujemyśleniedługofalowe,wybiegająceznaczniepoza

bieżącądziałalnośćiobecneproblemy;2) przywódcachcewiedziećnie tylko jakdziałająpiony iorganizacjebezpo-

średniomupodporządkowane,lecztakżepragnieposzerzaćwiedzęopozna-waniemechanizmówfunkcjonowaniainnychinstytucji,awrazzniąiswojewpływy;

3) przywódcadużąwagęprzywiązujedowizji,misji;4) przywódcaradzisobiezesprzecznymipotrzebamiróżnychjednostek;5) przywódcanieakceptujeaktualnegostanurzeczy.Rozwójumiejętnościprzywódczychpowinienwięc stać siępriorytetemdla

zarządzających różnego typu jednostkami gospodarczymi czy społecznymi(Bartosik1999),zwłaszczaże„umiejętneprzywództwomenadżerskieeliminu-je(…)budżetoweproblemy,stwarzającstabilnewarunkidodługoterminowegoplanowania,elastycznegozarządzaniai realizacjicelów,ograniczającdomini-mumdziałaniaad hoc, zmierzającewyłącznie do niwelacji bieżących proble-mów”(Antonowicz2004,s.63–64).Wartonadmienićprzytym,iżB.M.Bass(za:Sikorski1999,s.92–93)dokonu-

jerozróżnieniawzakresiesamegoprzywództwaiwyróżniadwajegorodzaje:1) transakcyjne – dominujew nim koncentracja nawypełnianiu obowiązków

zapewniającychbieżącądziałalnośćoraz2) transformacyjne–charakteryzuje jeszczególniesilna identyfikacjazosobą

przywódcy,awizjadziałaniajestwspólnadlalideraipodwładnych.Sprzyjatoukierunkowaniuprzedewszystkimnarozwójjednostkiorganizacyjnej.Skuteczny przywódca transformacyjny posiada ponadto (za: Koźmiński,

Piotrowski2000):– wizję,którauwzględniainteresywszystkichuczestnikóworganizacji,– strategiępozwalającąmunazrealizowanieswojejwizji,przyrównoczesnymuwzględnieniuspecyficznychczynnikówśrodowiskaiorganizacji,

– dostęp do potrzebnych zasobów i silną koalicję popierającą proponowaneprzezniegozmiany,

– zespół oddanych sprawie uczestników, wcielających w życie wizję (por.Domański1990;Gęsicka1996).

1 Zaliczamydonichm.in.szerokopojętąatrakcyjnośćgminy,klimatspołeczny,wizerunekmiejsca,przychylnośćwładzlokalnych,dostępnośćijakośćszkół,ofertękulturalną,oferowanemożliwościspędzaniawolnegoczasu,korzyścimieszkaniowe,częściowotakże jakośćobsługiwurzędzie,sprawnośćielastycznośćdziałańadministracyjnych(Grabowetal.2001,s.65).

KIMSąURZęDNICYPOLSKICHGMIN… 91

Niezależnieodokoliczności,obecnie,wświetlepostępującejdecentralizacjiiodchodzeniaodzbiurokratyzowanych,mechanicznych rządów, ideologiczne-godogmatyzmu imetodnakazowo-rozdzielczych,odprzywódcyoczekuje sięrozwiniętychzdolnościkomunikacyjnych,osobistegozaangażowania,aktywne-godziałania,jasnosprecyzowanychcelówiodpowiedzialności,przełamywaniakrótkowzrocznościmyślenia,„ludzkiego”podejścia,poszukiwanianowychwzo-rów,rozwiązań,przełamującychrutynowewzorymyśleniaidziałania,orazpew-negorodzajutowarzyskościiobyciakulturalnego(Antonowicz2004).Ponadtopolitykpowiniensię równieżodznaczaćponadprzeciętnąodpowie-

dzialnością, wiarygodnością, uczciwością i rzetelnością oraz być gotowy dowysłuchania innych (w tymprzedewszystkimocenkrytycznych).Dodatkowopowinienbyćskłonnydopodejmowaniaryzykaiposiadaćzdolnośćdorozwią-zywaniakonfliktów(Wojciechowski2003).Powyższecechywydająsięszcze-gólnieistotnetakżedlamożliwościrealizowaniakompetencjijednoosobowegoorganuzarządzającego(wójta,burmistrzabądźprezydentamiasta),doktórychzaliczasię:– kierowaniebieżącymidziałaniamigminy,– reprezentowaniejednostkisamorząduterytorialnegonazewnątrz,– wydawaniedecyzjiindywidualnychzzakresuadministracjipublicznej,– kierowanieurzędemgminy,– wykonywanie obowiązków zwierzchnika służbowego wobec pracownikówurzędugminy,

– określenieregulaminupracyurzędugminy(za:Wojciechowski2003,s.50).Przyjrzyjmy sięwięc, jakwygląda rzeczywisty profil osobowościowypoli-

tyków imodel zarządzania gminąw polskich samorządach i jaki jest stopieńzgodnościtychcechzpostulowanymipowyżej.

1. użyte narzędzia badawcze

Podstawądosporządzeniacharakterystyki,profiluosobowościowegowójtów,burmistrzów i prezydentów, stał się kwestionariuszNEO-FFI. Jest towystan-daryzowanenarzędzie,używanepowszechniewśródpsychologówistanowiącejedną z najlepiej skonstruowanych skal do diagnozy osobowości, posiadającepolskąadaptację.Kwestionariusztendajemożliwośćwykreśleniaprofiluosobo-wościowego,określeniaiocenywzakresiezdolnościadaptacyjnych,predyspo-zycjizawodowych,szansimetodradzeniasobiezestresem.NEO-FFIbadapięćpodstawowychcechosobowości,tj.:neurotyczność(NEU),ekstrawersję(EKS),ugodowość (UGD), sumienność (SUM) i otwartość na doświadczenia (OTW)(łącznienazywanychWielkąPiątką),zktórychkażdamaposześćskładników,pozwalającychnaichrozłącznąklasyfikację(Costa,McCrae1978;1985;1989;1992a;1992b;Zawadzkietal.1998).Wartoodnotować, iżnadzieńdzisiejszyprzyjmujesię,żeznajomośćpozy-

cjijednostkinakontinuumkażdegozPięciuWielkichCzynnikówOsobowości(Tupes,Cristal1961;Norman1963;Costa,McCrae1989;1992a;1992b;1994;

PAULINARYCHLEWSKA92

John1997;Ostendorf,Angleitner1992;Jarmuż1994;1995)umożliwiawniemalwyczerpującyipełnysposóbokreśleniejejprofiluosobowościowegoicharakte-rologicznego,atymsamymwystarczydodokonaniarzetelnego,kompleksowegoiwszechstronnegoopisujejosobowości(Jarmuż1998).InwentarzosobowościNEO-FFIskładasięz60pytań,po12dlakażdejze

skal.Poszczególnepozycjetestowewymagająodbadanegoustosunkowaniasiędostwierdzenianaskaliod1do5,gdzie1oznacza„zdecydowaniesięniezga-dzam”,a5–„zdecydowaniesięzgadzam”.Wynikdlakażdejzeskalobliczasię,sumującuzyskaneprzezbadanegopunk-

tyzgodniezinformacjązawartąwkluczu2.Wyniksurowyprzekształcasięna-stępnienaznormalizowanewartościwyrażonew stenach.Dzięki temumożli-wejeststworzenieprofiluidokonaniewłaściwejinterpretacjiwynikówbadania(Zawadzkietal.1998).Zazwyczajprzyjmujesięprzytym,iżwynikiznajdującesięwgranicach1–3stenównależądoniskich,a7–10stenów–dowysokich.Kwestionariusz przeznaczony jest do badania osób w wieku powyżej 15 lat,obojgapłci.Czasbadaniajestnieograniczony.ZgodniezmodelemosobowościwujęciuCosty iMcCrae (1992b)obecnie

przyjmujesięopisanewtabeli1rozumienieposzczególnychczynnikóworazichskładników(za:Costa,McCrae1992b;Hall,Lindzey,Campbell2004;Jarmuż1998;Strelau2000).Wartonadmienićprzy tym, iżowepięćgrupcechwystępujeukażdejoso-

by,choćwróżnymnatężeniu;niemamożliwości,byktóraśznichniepojawiłasięwjakiejkolwiekmierze.Równieżwzajemnerelacjemiędzynatężeniemcechtworząpewnąwartośćdiagnostyczną,awrezultacietakżeportretosobowościo-wy,np.:– potrzebadominacjizwiązanajestzniskąugodowościąiwysokimpoziomemekstrawersji,

– potrzebauznaniaspołecznego–zdużymnatężeniemwzakresieneurotyczno-ściiekstrawersji,

– wysokipoziomsumiennościiniskiugodowościmożezaśświadczyćodużejrefleksyjności(zob.Piedmont,McCrae,Costa1991;1992).Opróczomówionegopowyżejtestuosobowościwykorzystanorównieżstwo-

rzonyprzezautorkękwestionariuszumożliwiającyustalenie,czyosobypiastują-cekolejnąkadencjęsąkierownikami,zarządzającymiczyprzywódcami(zgodniezdefinicjąKottera)orazjakitypprzywództwareprezentują.

2 Zewzględuna tajemnicę zawodową ikodeks etycznypsychologakluczniemożezostaćupublicznony.

KIMSąURZęDNICYPOLSKICHGMIN… 93Ta

b. 1

. Cha

rakt

erys

tyka

„Wie

lkie

j Pią

tki”

Cec

haN

euro

tycz

ność

Eks

traw

ersj

aU

godo

woś

ćS

umie

nnoś

ćO

twar

tość

na

dośw

iad-

czen

ia

Opi

s ce

chy

Odz

wie

rcie

dla

pozi

om

przy

stos

owan

ia e

moc

jona

l-ne

go, o

kreś

la „p

odat

ność

na

dośw

iadc

zani

e ne

gaty

wny

ch

emoc

ji (..

.)”, a

takż

e „w

rażl

i-w

ość

na s

tres

psyc

holo

gicz

-ny

” (Za

wad

zki e

t al.

1998

, s.

13)

.

Info

rmuj

e o

liczb

ie i

ja-

kośc

i int

erak

cji n

awią

zy-

wan

ych

prze

z je

dnos

tkę,

św

iadc

zy o

ene

rgii

do

dzia

łani

a, p

rzyj

acie

lski

m

nast

awie

niu

do ś

wia

ta,

skło

nnoś

ci d

o za

baw

y.

Info

rmuj

e o

nast

awie

niu

jedn

ostk

i do

inny

ch lu

dzi,

wra

żliw

ości

na

ich

spra

wy,

ch

ęci d

o ni

esie

nia

pom

ocy

inny

m.

Okr

eśla

nas

taw

ieni

e cz

łow

ieka

do

prac

y,

stop

ień

zorg

aniz

owa-

nia

i wyt

rwał

ości

.

Opi

suje

skł

onno

ść je

d-no

stki

do

posz

ukiw

ania

no

wyc

h do

świa

dcze

ń ży

ciow

ych.

Cha

rak-

tery

styk

a os

oby

o w

ysok

im

natę

żeni

u ce

chy

Nis

ka z

doln

ość

radz

enia

so

bie

ze s

trese

m, s

kłon

ność

do

irra

cjon

alne

go s

poso

bu

myś

leni

a, n

iest

abiln

ość

emo-

cjon

alna

, nie

pokó

j, ro

zdra

ż-ni

enie

.

Roz

mow

ność

, poz

ytyw

ne

pode

jści

e do

życ

ia o

raz

now

ych

dośw

iadc

zeń.

Sym

patia

dla

inny

ch,

nast

awie

nie

koop

erac

yj-

ne, z

aufa

nie

do in

nych

, al

e m

oże

być

wid

oczn

a te

nden

cja

do w

ycof

ywan

ia

się

i ule

gani

a.

Sum

ienn

ość,

skr

u-pu

latn

ość,

pun

ktu-

alno

ść, o

bow

iąz-

kow

ość,

zna

czne

os

iągn

ięci

a ak

ade-

mic

kie

i zaw

odow

e,

ale

i pra

coho

lizm

, pe

rfekc

joni

zm i

pe-

dant

yczn

ość.

Znac

zna

tole

ranc

ja w

obec

no

woś

ci, c

ieka

woś

ć po

znaw

cza,

libe

raliz

m

w p

oglą

dach

, kre

atyw

ność

i n

ieko

nwen

cjon

alno

ść

w z

acho

wan

iu, k

wes

tio-

now

anie

aut

oryt

etów

ora

z od

kryw

anie

now

ych

idei

.

Skł

adni

ki

cech

yLę

k (r

ozum

iany

jako

ner

wo-

woś

ć, u

staw

iczn

e za

mar

twia

-ni

e si

ę, ż

ycie

w c

iągł

ym n

a-pi

ęciu

), ag

resy

wna

wro

gość

, de

pres

yjno

ść, i

mpu

lsyw

ność

(r

ozum

iana

jako

nie

zdol

ność

do

kon

trolo

wan

ia w

łasn

ych

emoc

ji, p

ragn

ień

itp.),

na

dwra

żliw

ość

emoc

jona

lna,

na

dmie

rny

sam

okry

tycy

zm.

Tow

arzy

skoś

ć, s

erde

cz-

ność

, ase

rtyw

ność

, ak

tyw

ność

, pos

zuki

wan

ie

dozn

ań, e

moc

jona

lnoś

ć w

zak

resi

e po

zyty

wny

ch

emoc

ji.

Zauf

anie

(wob

ec in

nych

), pr

osto

linijn

ość,

altr

uizm

, us

tępl

iwoś

ć (r

ozum

iana

ja

ko p

owśc

iąga

nie

agre

sji,

łago

dnoś

ć, p

otul

ność

), sk

rom

ność

, skł

onno

ść d

o ro

zczu

lani

a si

ę.

Kom

pete

ncja

, sk

łonn

ość

do u

trzy-

myw

ania

por

ządk

u,

obow

iązk

owoś

ć, d

ą-że

nie

do o

siąg

nięć

, sa

mod

yscy

plin

a, ro

z-w

aga

(skr

upul

atne

, do

głęb

ne ro

zważ

anie

pr

oble

mu)

.

Wyo

braź

nia

(fant

azja

), es

tety

ka (w

rażl

iwoś

ć es

tety

czną

), uc

zuci

a (w

yczu

leni

e na

sta

ny

emoc

jona

lne

inny

ch o

sób)

, dz

iała

nia

(pos

zuki

wan

ie

now

ych

bodź

ców

), id

ee

(cie

kaw

ość,

zai

nter

esow

a-ni

a fil

ozofi

czne

), w

arto

ści

(got

owoś

ć do

ich

anal

izy,

od

wro

tnoś

ć do

gmat

yzm

u).

Źród

ło: o

prac

owan

ie w

łasn

e na

pod

staw

ie: C

osta

, McC

rae

1992

b; H

all,

Lind

zey,

Cam

pbel

l 200

4; J

arm

uż 1

998;

Stre

lau

2000

, Zaw

adzk

i et a

l. 19

98.

PAULINARYCHLEWSKA94

Wtymcelustworzonazostałatabela,wktórejzestawionoprzeciwstawnecechydotyczące pięciuwymiarów funkcjonowania cech przywódcy.Ankietowanychpoproszono o umieszczenie siebie na pięciostopniowymkontinuumpomiędzynimi,przyczym1oznaczałopełnązgodnośćzcechamiprzywódcy,stworzonymiprzedewszystkimnapodstawie teoriiGardnera, która, jak sięwydaje, zawie-ra najobszerniejszą ich listę, natomiast 5 – zupełny brak cech przywódczych.Wyjątekstanowiłydwaostatniewiersze,któremiałyposłużyćidentyfikacjimo-deluprzywództwa– transformacyjny (ostatniwiersz)vs. transakcyjny (przed-ostatniwiersz),wrozumieniuteoriiBassa.Zauważyćtrzebajednak,iżwedługKoźmińskiegoiPiotrowskiegoprzywództwotransformacyjnemożnautożsamiaćzprzywództwemwogólezdefiniowanymwliteraturzezachodniej.

2. Osoby badane i procedura badania

Dowszystkichreprezentantówgmin,którzyznaleźlisięwzaszczytnejgrupiewybranychwwyborachbezpośrednichw2006r.ponownie(conajmniejdrugiraz)nastanowiskowójta,burmistrzalubprezydenta(521osób),wysłanodwu-krotnie(wodstępiedwóchtygodni)mailazprośbąowypełnieniekwestionariu-szy.Zpowrotemotrzymano50poprawniewypełnionychankiet.Wśród osób badanych, które udzieliły odpowiedzi, zdecydowaną przewagę

stanowiliwójtowie(30osób),choćniebrakowałotakżeburmistrzów(8przedsta-wicieli)czyprezydentówmiast(wliczbie4).Wpróbieznalazłosię48mężczyznoraz2kobiety.

Tab. 2. Profil wykształcenia respondentów

Profil wykształcenia Liczba wskazań ProcentTechniczne 25 35,7Administracyjne 18 25,7Humanistyczne 8 11,4Rolnicze 8 11,4Ekonomiczne 7 10Ogólne 2 2,9Geograficzne 1 1,4Medyczne 1 1,4

Źródło: opracowanie własne na podstawie nadesłanych ankiet.

Tab. 3. Wiek biorących udział w badaniu

Wiek Częstość Procent

40–49 18 36

50–59 27 54

60 i więcej 5 10

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych PKW.

KIMSąURZęDNICYPOLSKICHGMIN… 95

Przeważająca większość (76%) respondentów legitymowała się wykształ-ceniem wyższym, wykształcenie średnie posiadało natomiast 24% badanych.Niższegowykształcenianieodnotowano.Profilzawodowyankietowanychobrazujetabela2.Liczbawskazań,przewyż-

szającaliczbęrespondentów,wynikazfaktu,iżczęśćspośródnichwskazałanawięcejniżjednąodpowiedźwtejkwestii3.Średnia wieku respondentów wynosiła 51,38 roku, przy czym najmłodszy

uczestnikbadaniamiałlat40,najstarszyzaś62.Większość(ponad50%)bada-nychmieściłasięnatomiastwprzedziale50–59lat(tab.3).Pośródosób, które zdecydowały sięwziąć udziałwbadaniu, 16 (co stano-

wi 32%) należy do ogólnopolskiej partii politycznej; dziesięć deklarowałoprzynależność do Polskiego Stronnictwa Ludowego, pięć do Sojuszu LewicyDemokratycznej,ajednadoPrawaiSprawiedliwości.Fakttenzdajesiępotwier-dzaćopiniegłoszonewkomentarzachpowyborachsamorządowychw2006r.,kiedytozaczętomówićorenesansie„Polskilokalnej”ipowstaniunowejkatego-riipolityków–liderówlokalnych,akceptowanychprzezzdecydowanąwiększośćmieszkańcówiniezwiązanychzugrupowaniamipolitycznymi (por.Oczkowicz2006).Sytuacjatakaróżniłasięznacznieodtejsprzedkilkulat,kiedytopisano,iż„samorządzapisujesiędopartii”(Surażska1999).Terazzdajesię,żesamo-rządstopniowowypisujesięzpartii.

3. Wyniki badań

Ponieważwynikisuroweniemająprostegoprzełożenianasteny,tzn.tasamawartośćdlaposzczególnychkategoriiwiekowychiwzależnościodpłciprzyj-mujeróżnąwartośćstenową,wtabeli4przedstawionojużprzeliczone(odzwier-ciedlającenormystenowe),awięciznormalizowanewyniki.Zgodnieztym,cozapisanownormachdlatestu,możemyzatemstwierdzić,

iż:– wynikidotyczącetakichwymiarówjakneurotyczność,otwartośćnadoświad-czenia, ugodowość i sumienność reprezentująprzekrójprzez całą skalę (odwartościniskichpoprzezśredniedowysokich);wyjątekstanowiwtymwzglę-dzieekstrawersja,dlaktórejnieodnotowanowynikówponiżejprzeciętnej,

– wynikiuśrednionedlacałejbadanejgrupyodpowiadająwynikomśrednimdlaogółupopulacjizwyjątkiemskaliekstrawersjiisumienności,którekwalifiku-jąsięjakoponadprzeciętne.Ponadto,jakwskazujeanaliza(por.tab.4),osobaoniskichwynikachnaskali

ekstrawersjiwogóleniewystępujewśródankietowanych.Podobnieosobyoni-skimwskaźniku sumienności,ugodowości iotwartościnadoświadczeniaorazowysokimpoziomieneurotycznościniemająniemalszansnakilkakrotnezaj-mowaniestanowiskazarządzającegogminą.

3 Osiemnasturespondentówwskazałopodwieodpowiedzi,jednaosobazaś–trzy.

PAULINARYCHLEWSKA96

Tab. 4. Rozkład wyników zestandaryzowanych dla poszczególnych wartości stenowych i skal

Poziom wyników Sten Częstość ProcentProcent wyni-ków na danym poziomie

NEUROTYCZNOŚĆ (średnia = 4,16)

Niski 1 5 10 26

2 4 8

3 4 8

Przeciętny 4 16 32 70

5 11 22

6 8 16

Wysoki 8 2 4 4

EKSTRAWERSJA (średnia = 7,56)

Przeciętny 4 2 4 26

5 4 8

6 7 14

Wysoki 7 12 24 74

8 9 18

9 8 16

10 8 16

OTWARTOŚĆ NA DOŚWIADCZENIA (średnia = 5,84)

Niski 1 1 2 8

2 2 4

3 1 2

Przeciętny 4 9 18 58

5 7 14

6 13 26

Wysoki 7 6 12 34

8 6 12

9 5 10

UGODOWOŚĆ (średnia = 5,78)

Niski 1 1 2 10

2 1 2

3 3 6

Przeciętny 4 4 8 58

5 15 30

6 10 20

KIMSąURZęDNICYPOLSKICHGMIN… 97

Tab. 4 – cd.Wysoki 7 5 10 32

8 9 189 1 2

10 1 2SUMIENNOŚĆ (średnia = 7,00)

Niski 3 2 4 4

Przeciętny 4 1 2 365 8 166 9 18

Wysoki 7 12 24 608 4 89 10 20

10 4 8

Źródło: opracowanie własne.

Wartoprzytymrównieżzauważyć,iżwszystkiecechy,którychzarównoskraj-nieniskie,jakiskrajniewysokienatężeniemożewiązaćsięztendencjamipato-logicznymi(por.opisnarzędziabadania),występująuwiększościankietowanychznatężeniemśrednim,przeciętnym,awięcświadcząoichwzględnymzdrowiupsychicznyminiewielkiejtylkotendencjidozaburzeńwtejkwestii.

Tab. 5. Kierownicy, zarządcy i przywódcy pośród reprezentantów gmin

Preferencje Liczba wskazań Procent ogółem

Wdrożenie programu i osiągnięcie celów zawartych w strategii (zarządzanie)

7 w tym:

14

wójtburmistrz

61

Tworzenie wizji rozwoju i nieustanne pobudzanie ludz-kich motywacji do działania (przywództwo)

15w tym:

30

wójtburmistrzprezydent

942

Koordynowanie pracy innych ludzi i sprawowanie kon-troli nad wykonywanymi na terenie gminy zadaniami, inwestycjami, pracami wszelkiego typu (kierowanie)

25w tym:

50

wójtburmistrzprezydent

1492

Brak odpowiedzi 3w tym:

6

wójtburmistrz

12

Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet i definicji Kottera zawartych w: Marcinkowski, Sob-czak 2002.

PAULINARYCHLEWSKA98

Wsprawiemodeluprzywództwamożemystwierdzić,iżwiększość(50%)re-spondentów,którychwypełnionąankietęotrzymano,zasługujenamianokierow-ników.Kolejnąpozycję(30%)zajęłyosoby,któremożnauznaćzaprzywódców,atylkodocosiódmegobadanegopasujeokreślenie„zarządzający”(por.tab.5).Cociekawe,ożadnymspośródbiorącychudziałwbadaniuprezydentówmiast

niemożnapowiedzieć,iżzarządza.Takżetylkojedenzburmistrzówwskazałnapreferencjewtymzakresie,choćcizdecydowaniewnajwiększejgrupieopowie-dzielisięzakierowaniem(por.tab.5).Abstrahując od zawirowań i nieścisłości definicyjnych,w tabeli 6 (wiersze

oznaczonejakoA)zawartorozkładodpowiedzidotyczącychtypuprzywództwapreferowanegoprzezrespondentów,napodstawiektórychmożemywysnućna-stępującewnioski:– tylkook.25–30%respondentówmożnauznaćzaprzywódców;– wielulokalnychpolitykówwskazujeodpowiedzipośrednie,comożesugero-waćniezdecydowanie,zbytogólnebądźjednoznacznesformułowanieokreśleńlubteżichelastycznośćwfunkcjonowaniuipodejmowaniudecyzji.Sytuacjatakaodnosićsięmożenp.dostwierdzeńdotyczącychwizjirozwoju,któradlawiększościrespondentówjestważna,aczkolwiekwydajesię,żenadaltrakto-wananiecopomacoszemu(wieleosóbnieumiałosięjednoznaczniezdekla-rować),co jednakwodpowiedziachnapytaniaokoncentracjęnabieżącymversus ciągłymrozwojugminyimyśleniukrótko-versus długofalowympo-kazuje,żestrategiaitowszystko,cojestzniązwiązane,odgrywaważnąrolę,awahaniaprzypytaniuowizjęjakonajistotniejszyskładnikfunkcjonowaniawskazująnaznacznąelastyczność,cowydajesięzgodnezpotrzebamiiocze-kiwaniamizgłaszanymiprzezwielezbiorowościlokalnych(por.Ziółkowski2005)iwgruncierzeczyprowadzidonajistotniejszejkwestiizpunktuwidze-niawyborcówizarządzania, jaką jestskutecznośćwładzy.Przywódcamusibowiemcechowaćsięwyobraźnią,wolązmian,ale iwiedząo tym, jak ichdokonać(Wojciechowski2003);

– analizując kompleksowo odpowiedzi zestawionew tabeli 6,możemy dojśćdowniosku,żepomimoiżwewzględnieniedługiejhistoriipolskiejdemokra-cjiczęstomamydoczynieniazkrótkim,niewykraczającympozaczteroletniąkadencję horyzontem czasowym (odwyborów dowyborów),w przypadkubadanejgrupywprowadzeniezmianwżyciugospodarczymczyspołecznymbądźdotyczącychfinansowaniainwestycji,awięcposiadaniejasnejstrategiirozwoju4,wymagającejnierzadkoperspektywy15–20-letniej (por.Strategia rozwoju Polski 2000, s. 262), jestwdużejmierzeuwzględniane iwcielanewżycie;

– oczywiście,trzebapamiętać,iżprzywództwoniemożebyćrealizowanewode-rwaniu od realiów społecznych.Niewystarczy, że dana osoba chce się stać4 Należymiećnawzględzie,iżwiększośćstartującychwwyborachsamorządowychtomęż-

czyźniiosobylegitymującesięwykształceniemwyższym.Większejestrównieżprawdopodo-bieństwo,iżwpolitycespotkamyosobęowykształceniutechnicznymczyadministracyjnymniżnp. medycznym.

KIMSąURZęDNICYPOLSKICHGMIN… 99

liderem.Potrzebnadotegocelujestwzględnieobligatoryjnazgodawspólnotylokalnej,któramusizaakceptowaćlidera,jegosposóbbyciaidziałania,orazzechce, by on jej przewodził.Niezbędne do tegowydaje się zaufanie. Jegobrakstanowibarierę,właściwieniedopokonania,dostworzeniazaangażowa-niaspołecznegoiuniemożliwiawłączeniesiędodziałaniairealizacjiplanu(narzeczdobraogółu)mieszkańców(elitylokalnej)(Fukuyama1997),jednakjakwidać(tab.6),posiadaniesilnejkoalicjistanowiprzywilejniedlawszystkich;

– wśródpiastującychponowniekadencjęniewystępujetakżeniemalzupełnietypprzywództwatransakcyjnego.Nakoniecprzyjrzanosięjeszczesytuacjipopozostawieniudoanalizyjedynie

wynikówdotyczącychosób(por.tab.6,rubrykaB),którewpytaniuróżnicują-cymmiędzykierowaniem,zarządzaniemiprzywództwemwskazałyodpowiedźB–przywództwo.Wwynikutegozabieguotrzymanoodpowiedziznaczniebar-dziejzmierzającewstronęprzywództwa(por.tab.6,rubrykaB)iwśródbada-nychstwierdzonowłaściwiebraktendencjidoroliprzywódcytransakcyjnego.

Tab. 6. Przywództwo i jego rodzaje w opinii reprezentantów gmin (liczba wskazań i pro-cent)

Określenie 1 1 2 3 4 5 Określenie 2 Brak od-powiedzi

Zawsze myślę długo-falowo, daleko wykra-czając poza bieżące problemy.

A

B

1122%

6

1224%

4

1224%

2

1122%

2

48%

1

Zawsze skupiam się na bieżącej aktywno-ści, nie myśląc, co będzie później.

00%

0

Stale staram się poszerzać zakres swoich wpływów, chcę wiedzieć, jak działają na siebie poszczegól-ne podmioty.

A

B

1326%

4

1530%

6

918%

2

1224%

2

00%

0

Nieszczególnie intere-suje mnie poszerzanie własnych wpływów i zgłębianie działania poszczególnych pod-miotów.

12%

1

Przywiązuję szcze-gólnie dużą wagę do wizji, misji.

A

B

1122%5

1224%3

1428%4

816%2

36%0

Wizja i misja nie są dla mnie najważniej-sze.

24%1

Nie akceptuję bieżą-cego stanu rzeczy.

A

B

510%1

1428%4

1734%4

714%2

612%3

Obecny stan rzeczy w pełni mi odpowiada, w pełni go akceptuję.

12%1

Koncentruję się przede wszystkim na wypełnianiu obowiąz-ków zapewniających bieżącą działalność.

A

B

24%

0

12%

0

816%

1

1428%

3

2448%

1

Koncentruję się na ciągłym rozwoju gminy.

12%

1

Posiadam silną koalicję popierającą proponowane przeze mnie zmiany.

A

B

1326%

4

918%

5

1326%

1

1020%

2

48%

2

Mam wrażenie, że muszę się ze wszyst-kim zmagać sam.

12%

0

Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet i definicji Gardnera zawartych w: Maxwell 1994, s. 13–14.

PAULINARYCHLEWSKA100

4. Wnioski

Zaprezentowanepowyżejprawidłowościpozwalająnawyciągnięcienastępu-jących,choćoczywiściebardzouogólnionychwniosków:– największeszansenaponownywybórmająosobywwieku50–59lat(biorącpoduwagę,iżjesttoconajmniejichtrzeciakadencja,karierępolitycznąmu-siałyrozpocząćnajpóźniejmiędzy40a45rokiemżycia),

– udziałwpartiipolitycznejwwyborachsamorządowychtylkowniewielkimstopniuprzyczyniasiędopozyskaniaelektoratuprzykolejnychwyborach,

– doponownegowybranianazarządzającegogminąpredysponujeprzedewszyst-kimwykształcenietechnicznelubadministracyjneorazpłeć(mężczyzna)5.PointerpretacjiwynikówtestuosobowościNEO-FFImożemywyciągnąćna-

stępującewnioski(por.Zawadzkietal.1998):1) Podwzględemprzystosowaniaemocjonalnegoipodatnościnadoświadcza-

nienegatywnychemocjirespondencimieszcząsięwzakresiewynikówprze-ciętnychdlapopulacji,cooznacza,iżogólniemożnaichuznaćzajednostkispokojneizrównoważone.Zasadniczosątoosobyodpornenastresinapięciawynikającezsytuacjiżyciacodziennego,dobrzeradzącesobiewtrudnychokolicznościach i tylko sporadycznie doświadczające gniewu, smutku czypoczuciawiny. Jedynie o dwóch osobach spośród 50 ankietowanychmo-żemypowiedzieć,żecechujejeskłonnośćdodoświadczanianegatywnychemocjiinadmiernegomartwieniasięorazobniżonazdolnośćdozmaganiasięzestresem.

2) Respondencitoludzie,którzyzdecydowaniewykazujątendencjędodomi-nacjinadotoczeniemwkontaktachspołecznych.Możemystwierdzić,iżsąonipełniwigoru,entuzjazmuioptymizmu.Wwiększościsytuacjiwykazująpozytywnenastawienieipogodnynastrójorazwysokipoziomaktywności.Osoby te charakteryzuje towarzyskie usposobienie, skłonność do zabawy,gadatliwośćitowarzyskość.Pomimoiżzapewnewieluznichcenisobiein-tymnośćiprywatność,nieunikająprzytymlicznychkontaktówzinnymi,niewykazująpreferencjidoprzebywaniawizolacji.Niemożnatakżepowie-dzieć,żesątoosobylubiącesamotnośćczyteżnieśmiałe.Wgroniestoją-cychnaczelegmincałkowiciebrakosób,którebyłybyintrowertykami!

3) Wramachskalidotyczącejotwartościnadoświadczeniamożemyprzypusz-czać,iżosobybadanetowwiększościjednostkibardzopraktycznienasta-wione do życia i wykonywanych zadań, ale posiadające również niekon-wencjonalnepasje izainteresowania.Możemypowiedzieć,żesą to ludzieoscylującywciążpomiędzyprzywiązaniemdotradycji,pewnądoząiformąkonserwatyzmuanieustannymposzukiwaniemnowychrozwiązań,alterna-tywnażycie.Częśćznichcharakteryzujewyjątkoworozwiniętaikwieci-stawyobraźniaorazbardzorozbudowaneiwszechstronnezainteresowania.

5 Strategiarozwoju to„świadomaikompleksowadziałalnośćwskalimakroekonomicznej,którazakładaosiągnięciecelówmierzalnychilościowo(np.wzrostPKB)icelówjakościowych(np.zmianyspołeczno-ekonomiczne,techniczno-organizacyjneitd.)”(za:Piasecki2003,s.35).

KIMSąURZęDNICYPOLSKICHGMIN… 101

Tylkonieliczniznich(8%)toskrajnipragmatycy,„twardostąpającypozie-mi”tradycjonaliści.

4) Badanitowwiększościosobysympatyczne,miłe,raczejmałokonfliktoweidośćprostolinijne,choćniekiedymogącewykazywaćrywalizacyjnenasta-wieniedootoczenia.Częśćznichtoprawdziwialtruiści,ołagodnymuspo-sobieniu,dużejwrażliwościnaproblemyinnychludziio„gołębimsercu”.Tylko10%spośródankietowanychmożnauznaćzanastawionychwybitnierywalizacyjniesceptyków,którzypostępująegocentrycznie,traktującprzed-miotowoinnychioschlesiędonichodnosząc.

5) Respondencitoponadtoosobywyjątkowoskrupulatne,rzetelniewykonują-cepowierzoneimzadania,wytrwaledążącedocelu.Posiadająoniteżtakiecechy jak: obowiązkowość, punktualność, perfekcjonizm, zamiłowanie doporządku,dobrzerozwiniętezdolnościwzakresieorganizacyjnymiplani-stycznym.Wykazująrównieżczęstowybitneosiągnięciawzakresieumie-jętnościakademickichizawodowych.Częśćznichmoże,niestety,cierpiećzpowodupracoholizmu.Właściwiebrak(4%)wtymgronieosóbomałejsumienności,atymsamymreprezentującychhedonistycznenastawieniedożyciaimałąmotywacjędoosiągnięćspołecznych.

6) Badaniwykazująpodwyższonąpotrzebęosiągnięć–dążeniadocelu, sła-wy,kariery(wysokipoziomwzakresieotwartościnadoświadczenia,ekstra-wersjiisumienności)isilnąpotrzebęaprobatyspołecznej(wysokiewynikiwskaliekstrawersjiisumienności,niskiewskalineurotyczności).

7) Respondenciprzejawiająrównieżznacznierozwiniętezdolnościwzakresiemyśleniadywergencyjnego,obejmującegopłynność,giętkośćioryginalnośćw zakresie tejważnej czynności życiowej.Często do rozwiązania proble-mówużywają humoru, nie załamują się iwwiększości przypadków sku-tecznieradząsobiezestresem.Nienależąraczejdoosóbpamiętliwych,alez całą pewnością są bardzo kreatywni, chętni do podjęcia pracy zarównointelektualnej,jakibadawczej.

8) Ankietowaniczęściejtakże,niżzdarzasięwogólespołeczeństwaprzejawia-jąpozytywneikorzystnezachowaniazdrowotne.Prawdopodobnieznacznierzadziejspotkamywśródnichpalaczyczyosobyozaburzeniachzachowanialubosobowości.

Ponadto trzeba zauważyć, iż współcześnie w różnego typu organizacjach(szczególnie tych sformalizowanych, do jakich niewątpliwie należy zaliczyćgminy)zdecydowaniedominujekierowanie,aprzywództwonadalznajdujesięw jego cieniu i pozostaje niedocenione (Bennis za: Stoner, Freeman, Gilbert1999,s.454),choćwnadchodzącejprzyszłościiwramachstrukturadministracjipublicznejpojawisięszczególnezapotrzebowaniewłaśnienatakiegomenedżeraiwzórzarządzania(por.Stoner,Freeman,Gilbert1999).Taki stan rzeczynapewnonie jestkorzystny,gdyż towłaśnie lider tworzy

nowąjakość,zapewniaefektywnąrealizacjęcelówrozwojowych,sprzyjającychdobrejkoniunkturzeipodniesieniupoziomużyciamieszkańcóworazznacząco

PAULINARYCHLEWSKA102

ułatwiającychsukcescałegoukładu(Gorzelak,Jałowiecki1998;Gorzelaketal.1999;Sikorski1999).

Literatura

AntonowiczD., 2004,Funkcjonowanie sektora publicznego − brytyjska perspektywa,Toruń:WydawnictwoAdamMarszałek.

BartosikS.,1999,„Przewodzenieikierowanie”,Neumann Management Review, listo-pad,s.17−19.

BurnsJ.,1978,Leadership,NewYork,NY:HarperandRow.CostaP.T.Jr.,McCraeR.R.,1978,„Objectivepersonalistyasessment”,w:M.Storandt,

I.Siegler,M.F.Elias (red.),The Clinical Psychology of Aging,NewYork:PlenumPress, s. 119−143.

CostaP.T.Jr.,McCraeR.R.,1985,The NEO-Personality Inventory Manual, OdessaFL:PsychologicalAssessmentResources.

Costa P.T. Jr., McCrae R.R., 1989, NEO-PI/FFI. Manual Supplement, Odessa FL:PsychologicalAssessmentResources.

CostaP.T.Jr.,McCraeR.R.,1992a,„FourwaysFiveFactorarebasic”,Personality and Individual Differences,nr13,s.653−665.

Costa P.T. Jr.,McCraeR.R., 1992b,Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI). Professional Manual, Odessa FL:PsychologicalAssessmentResources.

Costa P.T. Jr.,McCrae R.R., 1992c, „Reply to Eysenck”,Personality and Individual Differences,nr13,s.861−865.

CostaP.T.Jr.,McCraeR.R.,1994,„Stabilityandchangeinpersonalityfromadolescen-cethroughadulthood”,w:C.F.Halverson,G.A.Kohnstamm,R.P.Martin(red.),The Developing Structure of Temperament and Personality from Infancy to Adulthood,Hillsdale,NJ:Erlbaum,s.139−150.

DomańskiR.,1990,Gospodarka przestrzenna,Warszawa:PWN.DurskaM.,1999,„Przywództwojestsztuką”, Neumann Management Review,listopad,

s.15−16.FukuyamaF., 1997,Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, przeł.A. iL.

Śliwa,Warszawa−Wrocław:WydawnictwoNaukowePWN.GęsickaG.,1996,Partnerstwo w rozwoju lokalnym,Katowice:WydawnictwoŚląsk.Gorzelak G., Jałowiecki B., 1998,Koniunktura gospodarcza i mobilizacja społeczna

w gminach, Warszawa:EUROREG.GorzelakG.,JałowieckiB.,HerbstM.,RoszkowskiW.,1999,Transformacja systemowa

z perspektywy Dzierzgonia,Warszawa:EUROREG.Grabow B., Hanckel, D., Hollach-Grömig B., 2001, Weiche Standortfaktoren,

Stuttgart−Berlin−Köln:SchriftendesDeutschenInstitutfürUrbanistik,t.89.HallC.S.,LindzeyG.,CampbellJ.B.,2004,Teorie osobowości,Warszawa:Wydawnictwo

NaukowePWN.Hambleton R., 2001, „The New City Management”, w: R. Hambleton, H. Savitch,

M.Stewart(red.),Globalism and Local Democracy,Houndmills:Palgrave.Hambleton R., 2004, „Leading Localities – Rethinking the Agenda”, w: M. Haus,

H.Heinelt,M.Stewart(red.),Democratic Choices for Cities,London:Routledge.

KIMSąURZęDNICYPOLSKICHGMIN… 103

HomansG.C.,1998,„GeorgeC.Homans’BehavioristicApproach”,w:J.H.Turner(red.),The Structure of Sociological Theory,6thedition.Belmont,CA:Wadsworth.

JarmużS.,1994,„Metodologiczneproblemyzwiązanezweryfikacjąmodelu«WielkiejPiątki»”,Przegląd Psychologiczny,nr37,s.195−203.

JarmużS.,1995,„BadaniaweryfikującemodelWielkiejPiątki”,w:J.Brzeziński(red.),Z zagadnień diagnostyki psychologicznej,Poznań:WydawnictwoFundacjiHumaniora,s.11−39.

JarmużS.,1998,„WielkaPiątka”,Charaktery,nr6,s.26−27.JohnP.,1997,Political Leadership in the New Urban Governance: Britain and France

compared,referatprzedstawionypodczasInternational Seminar on Governing Cities,Bruksela,wrzesień.

KoźmińskiA.,PiotrowskiW.,2000,Zarządzanie: teoria i praktyka,Warszawa:PolskieWydawnictwoEkonomiczne.

MarcinkowskiA.S.,Sobczak J.B., 2002, „Lukaprzywództwawprocesie radykalnychzmianorganizacyjnych”,Zarządzanie zasobami ludzkimi,nr3−4,s.93−107.

Maxwell J.C., 1994, Być liderem: czyli jak przewodzić innym, przeł. M. Czekański,Warszawa:WydawnictwoMedium.

NormanW.T.,1963,„Towardanadequatetaxonomyofpersonalityattributes:Replicatedfactor structure in peer nomination personality ratings”, Journal of Abnormal and Social Psychology,nr66,s.574−583.

OczkowiczA.,2006,„Wygralisamorządowcy”,Wspólnota,nr47(793),s.14−15.OstendorfF.,AngleitnerA.,1992,„OnthegeneralityandcomprehensivenessoftheFive-

-Factormodelofpersonality:Evidenceforfiverobustfactorsinquestionnairedata”,w: G.V. Caprara, G.L. Van Heck (red.),Modern Personality Psychology: Critical Reviews and New Directions,Chichester:Wiley,s.73−109.

Parysek J., 1997, Podstawy gospodarki lokalnej, Poznań: Wydawnictwo NaukoweUniwersytetuim.AdamaMickiewicza.

PiaseckiR.,2003,Rozwój gospodarczy a globalizacja,Warszawa:PolskieWydawnictwoEkonomiczne.

PiedmontR.L.,McCraeR.R.,CostaP.T.,1991,„Adjectivecheck listscalesandFive- -Factormodel”,Journal of Personality and Social Psychology,nr60,s.630−637.

Piedmont R.L., McCrae R.R., Costa P.T. Jr., 1992, „An assessment of the EdwardsPersonalPreferencesSchedulefromtheperspectiveoftheFive-Factormodel”, Journal of Personality and Social Psychology,nr58,s.67−78.

Skorupka S. (red.), 1989, Słownik wyrazów bliskoznacznych, Warszawa: WiedzaPowszechna.

SikorskiC.,1999,Zachowania ludzi w organizacji,Warszawa:WydawnictwoNaukowePWN.

StoneC.,1989,Regime Politics: Governing Atlanta 1946−1988,Lawrence:UniversityPressofKansas.

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., 1999, Kierowanie, przeł. A. Ehrlich,Warszawa:PolskieWydawnictwoEkonomiczne.

Stoner J.A.F., Wankel Ch., 1996, Kierowanie, przeł. A. Ehrlich, Warszawa: PolskieWydawnictwoEkonomiczne.

Strategia rozwoju Polski do roku 2020,t.1: Diagnoza ogólnych uwarunkowań rozwojo-wych,2000,Warszawa:KomitetPrognoz„Polska2000Plus”.

PAULINARYCHLEWSKA104

StrelauJ.,2000,„Osobowośćjakozespółcech”, w:idem(red.),Psychologia,t.2,Gdańsk:GdańskieWydawnictwoPsychologiczne,s.525−560.

SurażskaW.,1999,„Samorządzapisujesiędopartii”,Rzeczpospolitaz2lutego1999r.SwianiewiczP.,2007,„Skądsiębierzepasywność?”,w:W.Dziemianowicz,P.Swianiewicz

(red.),Gmina pasywna, Warszawa:KomitetPrzestrzennegoZagospodarowaniaKrajuPAN,s.16−28.

TupesE.C.,CristalR.E., 1961,Recurrent Personality Factor Based on Trait Ratings, LacklandAirForceBase,TX:U.S.AirForce.

WojciechowskiE.,2003,Zarządzanie w samorządzie terytorialnym,Warszawa:Difin.Zawadzki B., Strelau J., Szczepaniak P., Śliwińska M., 1998, Inwentarz osobowo-

ści NEO-FFI Costy i McCrae. Adaptacja polska, Warszawa: Pracownia TestówPsychologicznychPolskiegoTowarzystwaPsychologicznego,s.525−560.

ZiółkowskiM.,2005,„Zarządzaniestrategicznewpolskimsamorządzieterytorialnym”,w:A.Zalewski(red.),Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorial-nym,Warszawa:SzkołaGłównaHandlowa,s.75−133.

who are they? personality and style of management oF the Re-elected local leadeRS

Thisarticleshowstheprofilesofpeoplewhoholdatleastthesecondcadenceonthepositionofvillagemayor,mayororpresidentofthecity.AccordingtotheparadigmNewPublicManagement,thepersonwhomanagesthecommunityisoftenantidoteonitsproblems,thekeyforitseconomicalsuccessandthechanceofbetterlifeitsinhabitants.Doubtlessly,itisconnectedwithacharismaoftheleader.Whatishiddenunderthisterm?Theaimofthisarticleistoanswerthequestionwhetheritispossibletoshow

somepersonality features and themodel ofmanagementwhichdecideon thechanceofholdingthepositionofthemayorofcommunityonthenextcadence.Themethod of the studies contain the interpretation of the personality test

NEO-FFI and the questionnaire concerning themodel of management of thecommunity.Theresultsshowthat thepeoplewhichare themanagersof thecommunity

musthavesomelevelofthemainpersonalityfeaturesinfact.Onlythenitispos-sibletoholdthenextcadence.Itrelatesmainlytoextraversionandconscientious-ness.Themodelofmanagementchosenbythemisofgreatsignificancetoo.