Zarządzanie projektamiWykład 2

Wyznaczanie zakresu projektu

Planowanie projektu

Uruchamianie realizacji projektu

Monitorowanie i kontrola postępów prac

Zamykanie projektu

Wyznaczanie zakresu projektu

COS i POS

• Conditions of Satisfaction (COS)• Warunki satysfakcji

• Sformalizowana wymiana zdań na temat ofert i oczekiwań

• Project Overview Statement (POS)• Statut projektu (1 strona + załączniki)

• Określa, co ma być zrobione

• Podpisany przez menedżera projektu i klienta

Tworzenie zakresu projektu (Wysocki 2013, s. 157)

Tworzenie warunków satysfakcji*

Definiowanie wymagań

Sporządzenie POS

Tworzenie struktury podziału wymagań*

Ocena kompletności wymagań*

Wskazanie najlepiej dopasowanego modelu PMLC*

Sporządzenie POS*

Klasyfikacja projektu do odpowiedniej ćwiartki*

Złożenie POS

NIE

TAK Spotkania dotyczące zakresu projektu

Tworzenie RBS*• RBS – struktura podziału wymagań (ang. requirements breakdown

structure)

Cel projektu i rozwiązanie

Wymaganie 1

Funkcja 1.1

Podfunkcja 1.1.1

Proces 1.1.1.1

Działanie 1.1.1.1.1

Cecha 1.1.1.1.1.1

Działanie 1.1.1.1.2

Cecha 1.1.1.1.2.1

Cecha 1.1.1.1.2.2

Proces 1.1.1.2

Działanie 1.1.1.2.1

Cecha 1.1.1.2.1.1

Funkcja 1.2

Podfunkcja 1.2.1

Proces 1.2.1.1

Działanie 1.2.1.11

Cecha 1.2.1.1.1.1

Wymaganie n

Funkcja n.1

Podfunkcja n.1.1

Proces n.1.1.1

Działanie n.1.1.1.1

Cecha n.1.1.1.1.1

Cecha n.1.1.1.1.2

Podfunkcja n.1.2

Proces n.1.2.1

Działanie n.1.2.1.1

Cecha n.1.2.1.1.1

Funkcja n.2

Podfunkcja n.2.1

Proces n.2.1.1

Działanie n.2.1.1.1

Cecha n.2.1.1.1.1

Rodzaje wymagań

•Wymagania funkcjonalne

•Wymaganie niefunkcjonalne

•Wymagania globalne

•Ograniczenia produktowe i nieproduktowe

Przykładowe metody dekompozycji wymagań*• Moderowane sesje grupowe (focus)

• Wywiady

• Obserwacje

• Tworzenie diagramów procesów biznesowych*

• Tworzenie prototypów

• Scenariusze przypadków użycia

Sporządzenie POS *

Elementy składowe POS:

1. Opis problemu

2. Opis głównego celu projektu

3. Opis celów cząstkowych projektu

4. Opis kryteriów sukcesu

5. Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód

Reguła Dorana - S.M.A.R.T. Warunki dobrego opisu celu głównego• Specific- szczegółowy

• Measurable - mierzalny

• Assignable – ma przypisane odpowiedzialności

• Realistic – realistyczny

• Time-related – posiadający ramy czasowe

Opis celów cząstkowych

1. Opis rezultatów

2. Opis ram czasowych

3. Opis miar

4. Opis działań

Opis kryteriów sukcesu*

• Przykładowe kryteria:• Wzrost przychodów

• Obniżenie kosztów

• Poprawa jakości obsługi

• Przykład: Obniżenie kosztów o 10%

Planowanie projektu

Zawartość TABLICY

• Status projektu

• WBS*

• Diagram zależności*

• Początkowy harmonogram projektu (tylko na początku)

• Ostateczny harmonogram projektu

• Harmonogram wykorzystania zasobów

• Dziennik problemów

• Zaktualizowany harmonogram projektu

1. WBS tworzony jest na podstawie RBS*

Diagram zależności – Metoda PDM (Precedence Diagramming Method)

A

C

B D

E

Poprzednik Następnik

Relacje zależności

• KP: kiedy A się skończy, B może się rozpocząć

• KK: Kiedy A się skończy, B może się skończyć

• PP: Kiedy A się zacznie, B może się zacząć

• PK: kiedy A się zacznie, B może się skończyć

A B

A

B

A

B

A B

Zależności a ograniczenia

• Typy zależności zależą od ograniczeń:• Technicznych

• Swobodnych – (wynikające z decyzji kierownika projektu)• Wynikających z najlepszych praktyk• Logicznych• Związanych z unikatowymi zasobami

• Związanych z zarządzaniem• Międzyprojektowych• Czasowych

• Nie mniej niż (najwcześniejsza data ukończenia)• Nie później niż (ostateczna data ukończenia)• W wyznaczonym terminie (data ukończenia)

Diagram procesu biznesowego I

• Operacja – oznacza, że nastąpiła zmiana w wyniku procesu

• Ruch – wynik jednego z etapów procesu jest przeniesiony do drugiego etapu

• Decyzja – wymagana jest odpowiedź (TAK lub NIE) na określone pytanie

• Inspekcja – ktoś inny niż osoba generująca wynik musi sprawdzić jakość (jakąś cechę)

Diagram procesu biznesowego II

• Dokumentacja – utworzenie dokumentu na papierze

• Oczekiwanie – stan oczekiwania

• Magazynowanie – oznacza, że element trafił do magazynu

• Adnotacja – dodatkowe informacje na temat procesu

Diagram procesu biznesowego III*

• Kierunek – kolejność realizacji zadań

• Droga – miejsce przekazania informacji

• Łącznik – łączy drogi

• Granice – początek i koniec diagramu

Uruchamianie realizacji projektu

Elementy procesu rozpoczęcia prac projektowych1. Rekrutacja członków zespołu

2. Definicja projektu

3. Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu

4. Proces zarządzania zmianami zakresu

5. Planowanie zarządzania komunikacją

6. Pakiety robocze

7. Proces alokacji zasobów

8. Opracowanie ostatecznej wersji harmonogramu

1. Rekrutacja członków zespołu

• Zespół projektowy*

• Zespół klienta*

• Zespół pracowników zaangażowanych na zlecenie*

Członkowie zespołu projektowego

• Zespół projektowy: uczestniczy od początku do końca realizacji projektu

• Nie jest konieczne zaangażowanie w pełnym wymiarze

• Zespół ten wyłaniany jest na początku

Zespół klienta

• Wyznaczany na takim etapie, aby mogli współuczestniczyć w inicjacji projektu

• Kryteria selekcji (jedynie zarys):• Osoby o określonych kompetencjach decyzyjnych

• Osoby na określonych stanowiskach*

Pracownicy zaangażowani na zlecenie

• Tzw. tech-temp

• Angażowani w przypadku gdy brak personelu lub brak umiejętności

• Zwykle dostępni w ściśle określonym czasie

• Mają jasno określone role

• Często priorytety tych pracowników są poza firmą

• Mogą się słabiej angażować

• Wymagają ściślejszej kontroli

2. Definicja projektu PDS

• Możliwe jest wykorzystanie dokumentów (por. wykład 3):• COS - Conditions of Satisfaction (COS)

• Warunki satysfakcji• Sformalizowana wymiana zdań na temat ofert i oczekiwań

• POS - Statut projektu: Project Overview Statement (POS)• Statut projektu (1 strona + załączniki)• Określa, co ma być zrobione (opis problemu, opis celu głównego,

cele cząstkowe, kryteria sukcesu, ryzyka)• Podpisany przez menedżera projektu i klienta

• RBS – struktura podziału wymagań (ang. requirementsbreakdown structure)

• WBS – struktura podziału prac (work breakdown structure)• Propozycji projektu

Definicja projektu - PDS

• PDS – project definition statement

• Składa się z tych samych elementów, co POS, ale jest bardziej szczegółowy

• Elementy:• opis problemu,

• opis celu głównego,

• cele cząstkowe,

• kryteria sukcesu,

• ryzyka.

3. Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu

• Zasady rozwiązywanie problemów

• Zasady podejmowania decyzji

• Zasady rozwiązywania konfliktów

• Zasady dotyczące spotkań zespołu

4.Proces zarządzania zmianami zakresu

• Sytuacja: następuję zmiana, w wyniku której projekt może być zagrożony

• Rozwiązanie: wniosek o zmianę w projekcie

• Wersje:• Zmiana uwzględniona– dotychczasowy harmonogram i plan alokacji zasobów• Zmiana uwzględniona– wydłużenie harmonogramu• Zmiana uwzględniona– dotychczasowy harmonogram i planowane są nowe zasoby• Zmiana uwzględniona– zmiana harmonogramu i planowane są nowe zasoby• Zmiana uwzględniona – wymagana strategia stopniowego ujawniania rozwiązania i

nadawania terminom priorytetów• Zmiana nie może być uwzględniona bez znacznej modyfikacji priorytetów

• Deklaracja skutków dla projektu

5. Planowanie zarządzania komunikacją

• Komunikacja bezpośrednia (spotkania)

• Komunikacja pośrednia (np. wideokonferencje, poczta elektroniczna)

6. Pakiety robocze

• „informacja dla menedżera, jak ma wykonać plan projektu w zakresie przydzielonego mu zadania, w określonych przez harmonogram ramach czasowych”

• Format oparty na dwóch dokumentach:• Arkusz przydziału pakietów roboczych

• Raport opisujący pakiet roboczy

Arkusz przydziału pakietów roboczychArkusz przydziału pakietów roboczych

Tytuł projektu Numer projektu

Menedżer projektu

Pakiet roboczy Harmonogram

Nr pakietu Nazwa pakietu Najwcześniejszy początek NWP

Najpóźniejszy koniec NPK

Menedżer pakietu roboczego

Dane kontaktowe

A Projektowanie 01/02/16 05/02/16 J. Nowak

B Ocena produktu 01/02/16 05/02/16 A. Kowal

…..

Przygotował Data Zatwierdził Data Strona 1 z 1

Raport opisujący pakiet roboczyOpis pakieturoboczego

Tytuł projektu Numer projektu Menedżer projektu

Nazwa pakietu roboczego

Numer pakietu roboczego

Menedżer pakietu roboczego Dane kontaktowe

Data

Data rozpoczęcia

Data zakończenia

Czy należy do ścieżki krytycznej (T/N)

Poprzednie pakiety robocze

Następny pakiet roboczy

Numer Nazwa Opis Czas (w dniach) Osoba odpowiedzialna

Dane kontaktowe

Przygotował Data Zatwierdził Data Strona 1 z 1

7. Proces alokacji zasobów

• Poziomowanie zasobów (ang. resource leveling) – technika polegająca na tym, że daty początku i końca w harmonogramie są dopasowywane na podstawie dostępności zasobów w celu zrównoważenia (wyrównania) zapotrzebowania z dostępnością (PMBOK, 5th, s. 205)

• Strategie:• Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu

• Przesuwanie daty ukończenia projektu

• Wygładzanie (np. angażowanie nadgodzin dla pracowników bez konieczności zwiększania dodatkowych zasobów osobowych)

8. Opracowanie ostatecznej wersji harmonogramu

Monitorowanie postępu prac

Narzędzia monitorowania postępu prac• Raporty bieżące (obejmują tylko ostatnio zakończony okres)

• Raporty skumulowane (obejmują wszystkie dotychczas zakończone okresy)

• Raporty o wyjątkach (tylko o odchyleniach od planu)

• Raporty semafory (oznaczone uwagami)

• Raporty o odchyleniach (wielkość planowana, wielkość faktyczna, różnica) – obszerniejszy niż Raport o wyjątkach, zwiera dane liczbowe*

• Diagramy Gantta*

• Wykresy wypalenia*

• Wykresy trendów realizacji kamieni milowych*

• Analiza wartości uzyskanej EVA*

• Zintegrowane wykresy trendów realizacji kamieni milowych i EVA

• Spotkania monitorujące postępy prac

• Strategie zapobiegania eskalacji problemów

Rodzaje odchyleń*

• Opóźnienia sukcesywne: zwiększające się w każdym kolejnym punkcie

• Gwałtowne odchylenia

Diagram Gantta*

Źródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/Wykres_Gantta

Diagram/wykres wypaleniaang. burndown chart*

Źródło: http://en.wikipedia.org/wiki/Burn_down_chart

Kamienie milowe*

• Momenty realizacji poszczególnych celów cząstkowych np. zatwierdzanie projektów technicznych

Analiza wartości uzyskanej (EVA – earned value analysis)

Służy do pomiaru wydajności projektu w jednostkach pieniężnych

Zaawansowanie

Czas

Krzywa Planowana PV

Krzywa Rzeczywista AC

Odchylenie kosztów

Odchyl. harmonogramu

EV

PV – wartość planowanaEV – wartość uzyskanaAC – rzeczywisty kosztSPI – schedule performance index – wskaźnik realizacji harmonogramu = EV/PV. Wskaźnik oceniający, w jakim stopniu praca odbiega od harmonogramuCPI – cost performance index -wskaźnik realizacji kosztów =EV/AC. Wskaźnik oceniający, w jakim stopniu rzeczywisty koszt odbiega od planowanego

Uwaga!

Budżet może być przekroczony lub niewykorzystany

Zamykanie projektu

Raport zamykający

• Ocena rezultatów projektu

• Organizacja projektu

• Techniki użyte do realizacji celów projektu

• Mocne i słabe strony projektu

• Rekomendacje dla przyszłych zespołów projektowych

Literatura

• R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, Wiley, Warszawa, 2013 (rozdziały 4-8)

• PMBOK, 5th Edition