Post on 24-Aug-2020
1
WSTĘP
Coaching jest obecnie traktowany jako jedna z najlepszych metod pomocy i
kierowania rozwojem umiejętności osób, które chcą osiągnąć sukces w określonej dziedzinie,
przy pomocy trenera. Istotnym elementem tej relacji jest partnerstwo i wzajemne zaufanie
między osobistym trenerem, którego z języka angielskiego określamy mianem coach, a jego
podopiecznym.
Podstawowym zadaniem coachingu jest wsparcie osoby objętej coachingiem w
osiągnięciu przez nią uzgodnionych z coachem celów1.
Coach jest jednocześnie osobistym trenerem, mentorem i psychologiem. Musi
posiadać odpowiednie doświadczenie w dziedzinie, która jest przedmiotem coachingu, choć
nie musi mieć własnych sukcesów. Rolą trenera jest odkrywanie i uwalnianie potencjału
tkwiącego w kliencie. Coach przez swoje działania pozwala podopiecznemu stawać się w
pełni sobą lub tym, kim chciałby być.
Coaching skupia się na rozwiązywaniu problemów, a nie na poszukiwaniu ich
przyczyn. Pozwala na rozwój nowych strategii myślenia i działania, dostosowanych do
zaistniałych warunków i pozwalających na wydobywanie mocnych stron ludzi. Pomaga w
omijaniu osobistych barier i ograniczeń, a także ułatwia efektywniejsze funkcjonowanie w
zespole.
Celem pracy jest przybliżenie idei coachingu, jako formy inspiracji zespołu, w dążeniu
do uzyskania lepszych wyników sprzedaży. Pracę zrealizowano na przykładzie firmy Genesis
Consulting zajmującej się rozwojem sieci franczyzowych.
Praca składa się z trzech rozdziałów.
W rozdziale pierwszym przybliżono zagadnienie coachingu, jako tej metody, która
zapewnia partnerstwo pomiędzy coachem i jego podopiecznym, która pozwala na
udoskonalanie działań i poprawę jakości życia. W rozdziale tym zostały także omówione
zasady jakimi kieruje się coaching oraz szczegółowo opisany sposób w jaki przebiega cały
proces.
Rozdział drugi został poświęcono roli trenera w procesie coachingu. Odnosi się on do
podstawowych umiejętności potrzebnych do prowadzenia coachingu przez osobę, która
1 1 http://www.coachfederation.org, z dn. 10.11.2009r.
2
podejmuje się roli trenera. Pokazane zostały korzyści jakie z udziału w procesie coachingu
czerpią zarówno indywidualne jednostki, jak i całe zespoły.
W rozdziale trzecim ukazano w jaki sposób można poprzez coaching osiągać lepsze
wyniki sprzedaży. Została scharakteryzowana działalność firmy, ze szczególnym
uwzględnieniem pracy coachów wewnętrznych, opierająca się na standardach
proponowanych przez International Coaching Community. Przedstawiono relacje jakie
występują przy budowaniu zespołu, zwizualizowano jak przebiega współpraca oparta na
coachingu oraz omówiono sposoby rozwiązywania problemów. Rozdział odnosi się także do
tzw. mistrzowskiego coachingu, który jest nazywany sztuką zarządzania efektywną
sprzedażą. Poprzez dane liczbowe, uzyskane z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting,
zobrazowano jak na skutek coachingu kształtuje się sprzedaż w przedsiębiorstwie.
Do rozdziału trzeciego dołączono standardy International Coaching Community oraz
materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
3
Rozdział 1. Podstawowe informacje o cochaingu
1.1. Istota coachingu
W chwili obecnej jedną z metod szkolenia pracowników cieszącą się uznaniem
pracodawców jest coaching.
Słowo coaching oznacza przemieszczanie się z jednego miejsca w drugie. Stąd
też określamy mianem coachingu te działania ludzkie, które sprawiają, iż podążamy do
przodu lub dzięki, którym przeprowadzamy zmiany2.
Coaching to rozmowa czy też cała seria rozmów dwóch osób. Jedna z osób występuje
w roli trenera i jej działania zmierzają do takiego ukierunkowania rozmowy, aby przyniosła
ona korzyści drugiej osobie, czyli podopiecznemu, przy czym trener nawiązuje do procesów
rozwoju i uczenia się podopiecznego. W ten sposób zdefiniował coaching J. Patterson3.
Nie jest to precyzyjne określenie, gdyż nie każda znacząca rozmowa to od razu
coaching. Choć możemy przyjąć, że każdy coaching jest znacząca rozmową. Najważniejsze w
tej prostej definicji jest jednak to, że rozmowa prowadzona w ramach coachingu jest w całości
ukierunkowana na rzeczy ważne, a wszystkie poboczne tematy i przekazy są włączane w
istotę rozmowy, a ich znaczenie jest wspólnie odkrywane4.
Inną definicję coachingu przedstawia M. Downey, mianowicie: „Coaching jest sztuką
– w tym sensie, że gdy jest perfekcyjnie realizowany, przestaje liczyć się technika. Coach w
pełni angażuje się w pracę z klientem, a rodzaj relacji można porównać do tańca dwojga
ludzi, w którym najważniejsza jest harmonia i partnerstwo5.”
Bardziej rozbudowaną definicją coachingu przedstwia międzynarodowe
stowarzyszenie coachów czyli International Coach Federation:
„Zawodowi coachowie zapewniają trwałe partnerstwo, stworzone, by pomóc klientom
osiągnąć satysfakcjonujące rezultaty w ich życiu prywatnym i zawodowym. Coachowie
pomagają ludziom udoskonalać swoje działania i poprawiać jakość swojego życia. Coachowie
są szkoleni, by słuchać, obserwować i dostosowywać swoje podejście do indywidualnych
2 B. Scott, Coaching: poznaj tajniki sukcesu, zainwestuj w siebie, Helion, Gliwice 2007, s. 17.
3 J. Starr, Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 10.
4 Pod red. P. Smólka, Coaching: inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów. Praca zbiorowa, Helion,
Gliwice 2009, s. 13.
5 E. Parsole, M. Wray, Trener i mentor. Udział w coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 48.
4
potrzeb klienta. Szukają u niego rozwiązań i strategii, wierząc, że jest on z natury kreatywny i
zaradny. Zadaniem coacha jest zapewnić klientowi wsparcie, umożliwiając mu doskonalenie
swoich umiejętności, zasobów i kreatywności, które on już posiada6.”
Coaching według tak pojmowanej formy daje każdemu prawo do nazywania siebie
coachem, przez co o wszystkich swoich umiejętnościach możemy mówić , jako o coachingu7.
Spotykamy się z dwoma podejściami do coachingu: dyrektywnym oraz empatycznym
czyli wspierającym. Coaching dyrektywny to przekazywanie wiedzy, umiejętności jednej
osobie przez drugą, aby osiągnęła ona poprawę w realizacji wytyczonych celów. Wspierające
podejście do coachingu polega natomiast na pobudzaniu, a także na wydobywaniu potencjału
oraz ukrytych zdolności i możliwości. W tak przyjmowanym ujęciu rolą coacha jest
wspomaganie klienta w wydobywaniu z niego potencjału, jego mocnych stron oraz
rozwiązywaniu problemów i pokonywaniu barier. Opiera się na wydobyciu zasobów i
omijaniu deficytów. Coaching to partnerstwo, współdziałanie dwóch jednostek, z których
jedna wiarygodna ma wpływ na drugą, tak aby mogła ona osiągnąć cel czy poprawić
skuteczność. Osoba, która jest odbiorcą nauki coachingu – to klient, który zna kierunek w
jakim to współdziałanie zmierza. Coach jest jedynie towarzyszem wskazującym drogę do
osiągnięcia zamierzonego efektu8.
Coaching jest ukierunkowany na uświadomienie, że można wybierać z różnych opcji,
by przełamać dotychczasowy sposób myślenia i zachowywania się. Stąd też jest on procesem
doskonalenia w określonym obszarze, który chce rozwijać klient, podopieczny czy też osoba,
z którą prowadzony jest coaching. W całości koncentruje się na przyszłości klienta, a
głównym zadaniem jest stworzenie zmian w dotychczasowym życiu poprzez wspieranie
mocnych stron i aktywowanie ukrytych umiejętności. Coaching to partnerstwo prowadzące do
osiągnięcia wytyczonych zamierzeń9. Najbardziej przydaje się tym osobom, które dążą do
osobistego rozwoju i chcą nad sobą pracować i zmieniać sposób działania na bardziej
satysfakcjonujący. Poprzez korzystanie z sesji coachingowych korzystamy z pomocy
przewodnika, którego zadaniem jest pokazanie alternatywnej drogi pomagającej rozwiązywać
6 http:// www.coachfederation.org, z dn. 10.11.2009r.
7 Pod red. P. Smólka, op.cit., s.8.
8 E. Parsole, M. Wray, op. cit., s. 55-56.
9 Pod red. P. Smólka, op.cit, s. 15-17.
5
problemy oraz uzyskiwać niezbędną wiedzę. Tak uzyskana pomoc procentuje w postaci chęci
do działania, a w jej rezultacie pojawiają się nowe pomysły10
.
Rola coacha nie polega na rozwiązywaniu problemów, a jedynie na udzielaniu
pomocy w radzeniu sobie z nimi lub w doskonaleniu się w tym co ktoś robi. Bowiem
coaching jest odkrywaniem własnych niedoskonałości i świadomym ich eliminowaniu.
Coaching pozwala lepiej skoncentrować się na swoich potrzebach, priorytetach, celach oraz
dostrzec nowe źródła energii, z których można czerpać motywację, inspirację i energię11
.
Obecnie coaching stał się częścią kultury organizacyjnej oraz narzędziem
wspomagającym system zarządzania efektywnością w pracy. Jest znakomitym sposobem
rozwijania relacji z ludźmi. Dwustronnym procesem, dzięki któremu człowiek rozwija swoje
umiejętności przez obiektywną ocenę sytuacji oraz otrzymuje informację zwrotną, dzięki
której ma motywację do dalszej pracy12
.
Coaching nie może być traktowany jako trening czy szkolenie, ale raczej jako metoda
wspierania samorealizacji, biorąc pod uwagę posiadane predyspozycje i wyznawane wartości.
Możemy mówić, iż coaching służy do doskonalenia kompetencji oraz pomaga wdrażać nowo
zdobyte umiejętności w codziennym życiu. Pomaga przygotować się do pełnienia nowych ról
zawodowych oraz do bycia bardziej efektywnym w dotychczasowych działaniach. Biorąc pod
uwagę te argumenty możemy podzielić coaching na: coaching umiejętności, efektywności
oraz rozwoju osobistego. Dwa pierwsze spośród wymienionych wiążą się z pełnieniem
określonych ról zawodowych oraz przygotowaniem się do pełnienia nowych. Z kolei
coaching rozwoju osobistego stanowi okazje do wyjścia poza schemat danej roli lub kolejnej
związanej z awansem zawodowym i zastanowienia się nad tym, czy inna forma aktywności
nie byłaby bardziej zbieżna z naszymi wartościami czy dążeniami13
.
Coaching przybiera formę dobrze zorganizowanej sesji. Trener uzyskuje informację na
podstawie swoich obserwacji oraz tego co usłyszy w odpowiedzi na zadawane pytania od
osoby, z którą pracuje. Jeśli ogranicza się tylko do rozmowy z podopiecznym to jest to
coaching nieaktywny. Jeśli obserwuje podopiecznego podczas jego relacji z innymi osobami,
klientami czy kolegami to mamy do czynienia z coachingiem aktywnym14
.
10 B. Scott, op. cit., s. 22.
11 J. Starr, op. cit., s. 12.
12 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 17-18.
13 Pod red. P. Smółka, op.cit., s. 9.
14 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 19.
6
Relacja trenera z podopiecznym polega na szczególnego rodzaju wsparciu, gdyż jest
ukierunkowana na indywidualną sytuację podopiecznego, przy maksymalnej koncentracji na
jego osobie. Odpowiedzi udzielone przez trenera powinny być obiektywne oraz powinny
wskazywać podopiecznemu sposób na pokonywanie przeszkód i motywować go do
podejmowania działań. Najważniejsze w tych rozmowach jest ukierunkowanie osoby, do
której jest skierowany coaching na osiągnięcie sukcesu oraz na osobiste spełnienie15
.
Obecnie ogromne znaczenie ma coaching w działalności gospodarczej, gdyż jest
dobrym sposobem na poprawę wyników i zmotywowanie zasobów ludzkich. Odchodzi się od
tradycyjnej formy nakazów i zakazów, a zachęca się do samodzielnego myślenia. W
momencie, kiedy pojawiają się problemy menedżerowie, którzy stosują coaching nie
pojawiają się automatycznie by je rozwiązać, a wzywają ludzi do samodzielnego
rozwiązywania problemów16
.
Podsumowując, zauważono, że poprzez coaching w danej organizacji korzyści osiąga
zarówno pracownik, jak i przełożony. Przełożony dzięki coachingowi ma możliwość
polepszenia wyników, może uzyskać pożądane w zespole zachowani, może zbudować relacje
partnerstwa z pracownikami, bądź po prostu lepiej poznać podwładnych. 17
Z kolei pracownik
dzięki cochinfowi będzie się rozwijał, osiągał założone cele, poprawiał wyniki pracy,
budował relacje partnerskie, notował wzrost satysfakcji i motywacji do pracy. 18
1.2. Rodzaje coachingu
Coaching występuje w ośmiu głównych odmianach: 19
coaching biznesowy (business coaching) – skierowany do biznesmenów, ze
szczególnym uwzględnieniem specyfiki działalności biznesowej, najczęściej
prowadzony w kontekście firmy;
15 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 20.
16 Pod red. P. Smółki, op. cit., s. 21-23.
17 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 19-20.
18 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 17-18.
19 S. Thorpe , Podręcznik coachingu. Kompedium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy REBIS,
Poznań 2004, s. 44-45.
7
coaching organizacyjny (corporate coaching) – coaching biznesowy, którego celem
jest wspieranie organizacji (korporacji) w osiąganiu określonych celów, poprawa jej
funkcjonowania i rozwoju;
VIP coaching (coaching strategiczny) – coaching skierowany do osób o strategicznym
znaczeniu dla organizacji np. polityków, członków elit finansowych, szefów wielkich
firm itp.;
coaching menadżerski (executive coaching) – odmiana coachingu skupiająca się na
najwyższej kadrze kierowniczej, skierowana do dyrektorów i prezesów, mająca na
celu zwiększenie efektywności jej działania;
coaching specjalistyczny (expert coaching) – odmiana coachingu skupiona na
specjalistycznej tematyce związanej z zawodem wykonywanym przez klienta;
coaching osiągnięć podwładnego (performance coaching) – coaching nastawiony na
poprawę efektywności działania, osiąganie wyznaczonych celów. Najczęściej
coaching ten prowadzony jest przez przełożonego dla podwładnego;
coaching kariery zawodowej (career coaching) –
odmiana coachingu ukierunkowana na pomaganie w karierze zawodowej;
coaching życiowy (life coaching) – nastawiony na rozwój osobisty klienta,
kształtowanie celów, postaw i zachowań, nad którymi klient chce pracować.
Biorąc pod uwagę liczbę osób, do których coaching jest skierowany możemy
wyróżnić coaching: 20
coaching indywidualny – najczęstsza forma coachingu, polegająca na pracy coacha z
indywidualnym klientem,
coaching grupowy (team coaching, group coaching) – wspieranie rozwoju grup i
zespołów, pomoc w osiągnięciu przez nie zakładanego poziomu efektywności.
1.3. Zasady coachingu
Zasady definiujące coaching to: 21
stałe zaangażowanie na rzecz wsparcia podopiecznego,
20 J. Starr , Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 21-
22. 21
J. Starr, op. cit., s. 29.
8
budowa relacji na prawdzie, otwartości i zaufaniu,
odpowiedzialność podopiecznego za osiąganie wyników,
zdolność podopiecznego do osiągania wyników znacznie lepszych od aktualnych,
ukierunkowanie na sposób myślenia i doświadczenia podopiecznego,
przeświadczenie o zdolności podopiecznego do opracowania doskonałego
rozwiązania,
rozmowa oparta na równości.
Pierwsza z wymienionych zasad czyli stałe zaangażowanie na rzecz wsparcia podopiecznego,
opiera się na przeświadczeniu specjalisty, że chce prowadzić coaching z danym
podopiecznym oraz być stale zaangażowanym, w relację jaka płynie z coachingu. Jego
postawa musi być trwała, w przeciwnym razie powinien zastanowić się nad rezygnacją z
zadania.
Relacja coachingowa powinna opierać się na prawdzie i zaufaniu oraz otwartości.
Wiele trudności pojawia się w przypadku, gdy osoba zamawiająca usługę i płacąca za nią, nie
korzysta sama z coachingu lecz kieruje na niego swoich pracowników. Ważne jest
zachowanie uczciwości w relacji ze sponsorem takiego coachingu, gdyż z reguły nie są oni
informowani o treści rozmów z uczestniczącą w nich osobą. Łatwiej wtedy o sprzyjającą
atmosferę podczas sesji coachingowej. Specjalista uzgadnia jedynie, w jaki sposób
poinformuje sponsora o przebiegu sesji i równocześnie uświadamia uczestnika sesji, w jakim
zakresie komunikacja ze sponsorem będzie przebiegać. Często zachęca się sponsora do
regularnych rozmów z osobą, której coaching ma dotyczyć, co ma budować i pogłębiać
zaufanie między nimi oraz polepszyć ich relacje zawodowe. Przyjmuje się regułę, aby nie
mówić o osobie korzystającej z coachingu niczego, czego nie chciałoby się, aby potem
usłyszała22
.
Kolejna z zasad coachingu opiera się na założenia, że jednostka jest w ostatecznym
rachunku odpowiedzialna za swoje życie i osiągane przez siebie wyniki. Głównie dotyczy to
tych miejsc w naszych relacjach, za które jesteśmy odpowiedzialni, mamy nad nimi władzę i
możemy na to wpływać. W ostatecznym wyniku jednostka jest odpowiedzialna za swe życie i
osiągane wyniki.
Przeciwstawną postawą do postawy odpowiedzialności jest postawa ofiary, której
konsekwencją jest to, że ludzie przyjmujący, w jakiejś sytuacji postawę ofiary mają też
22 R. Hargrove, op. cit.,, s. 18-20.
9
skłonność do obwiniania innych. Biorąc pod uwagę coaching, taka postawa upośledza
zdolność podopiecznego do uświadamiania sobie, iż ma realny wpływ na przebieg swego
życia, a także na wyniki. Ludzie myślący w ten sposób ograniczają się do określonej liczby
możliwości. Po pierwsze nie szukają rozwiązania danej sytuacji, po drugie często uważają, że
nie ma to najmniejszego sensu. Obwinianie innych sprawia, że czujemy się ofiarami
kaprysów. Z kolei, gdy staramy się przyjąć odpowiedzialność za sytuację, zyskujemy
poczucie odpowiedzialności za sytuację znajdujemy poczucie, że mamy określoną władzę i
możemy na nią oddziaływać. Osoba odpowiedzialna ma przewagę nad tą, która przyjmuje
postawę ofiary23
.
Poczucie odpowiedzialności nie jest tym samym, co poczucie winy. Pojęcie winy
wiąże się często z przekonaniem zrobienia czegoś w sposób niewłaściwy, kojarzy się ze
wstydem, przestępstwem i karą. Odpowiedzialność z kolei to świadomość własnego wpływu
na daną sytuację. Gdy podopieczny poczuwa się do winy, jego świadomość niewiele zyskuje.
W takiej sytuacji może to prowadzić do przyjmowania postawy męczennika24
.
Coach musi mieć świadomość, że osoba, z którą pracuje jest zdolna intensywniej
istnieć, robić i mieć więcej. W ten sposób wyraża się zdolność podopiecznego do osiągania
wyników znacznie lepszych od aktualnych25
. Proces coachingu zostaje osłabiony, gdy sam
coach nie wierzy w osiągnięcie celu i uważa, że podopieczny nie jest do tego zdolny.
Zmniejsza się wtedy zdolność do wspierania podopiecznego na drodze do osiągnięcia celu.
Sam podopieczny odczuwa brak wsparcia ze strony trenera. Może wtedy dojść do odwrotnego
zjawiska, osiągnięcia przeciwnego efektu, a więc podkopania wiary podopiecznego we
własne siły. Następstwem tego jest nie doprowadzenie podopiecznego do celu. W zasadzie
możemy mówić o uzyskaniu efektu przeciwnego do coachingu. Najważniejsze w rozmowie
coachingowej jest jej ukierunkowanie na podopiecznego, a nie na trenera. Coaching
opierający się na współpracy powinien polegać na udzieleniu pomocy podopiecznemu w
dotarciu do wyznaczonego celu. Powinien być ukierunkowany na myśli podopiecznego, gdyż
są one podstawą, aby w ogóle dochodziło do rozmowy26
.
Podstawową regułą stosowaną w coachingu opartym na współpracy, jest to, aby coach
wykorzystał całą swoją wiedzę i doświadczenie, by osoba korzystająca z coachingu sama
23 J. Starr, op. cit., s.. 38-39.
24 K. Benien, op. cit., s. 45.
25 J. Starr, op. cit., s. 40.
26 J. Starr, op. cit., s. 41.
10
sobie odpowiedziała na nurtujące ją pytania. Odpowiedź ta powinna być zgodna z tym, co
przyszło coachowi do głowy, ale należy ona w całości do podopiecznego, który samodzielnie
ją wykorzysta i uzyska przez to, to czego pragnie. Miarą sukcesu specjalisty od coachingu jest
sukces osoby, z którą pracuje. Przyjmując praktyczny punkt widzenia rozwiązania
podopiecznego wydają się bardziej właściwe i praktyczne niż zaproponowane przez trenera i
bardziej realne w realizacji, gdyż podopieczny ma większe poczucie odpowiedzialności za
powzięte przez siebie rozwiązania. Profesjonalny specjalista od coachingu musi wystrzegać
się udzielania własnych odpowiedzi. Jednak sam proces coachingu gwarantuje, że wciąż ma
on wpływ na kształtowanie idei i intuicji podopiecznego. Specjaliści od coachingu powinni
wystrzegać się od udzielania rad, gdyż zwiększa to ryzyko, że podopieczny zaakceptuje
zasugerowane rozwiązanie. Dobry coach zachęca podopiecznego do poszukiwania własnych
rozwiązań, inspiruje do bycia bardziej twórczym i energicznym27
.
Ostatnia z zasad coachingu, a więc rozmowa oparta na równości opiera się na pracy z
kimś, kogo wspieramy, w realizacji czegoś czego on sam chce. Jest to zasada oparta na
równości, ograniczająca proces doradztwa. Proces coachingu jest wzmacniany przez
kontynuację pracy z daną osobą, przez dostarczanie stałego wsparcia, choć wciąż przy
poszanowaniu zasady równości. Błędem, jaki często zdarza się popełniać trenerom, jest danie
podopiecznemu do zrozumienia, że zna się on na tym lepiej. Może to doprowadzić do
wyobcowania oraz udzielenia niewłaściwej decyzji. Takie podejście może też zaowocować
brakiem zaufania podopiecznego, związanego ze zmianą postrzegania coacha jako osoby,
która przewyższa go w tej danej sprawie. A jeśli nawet jest zadowolony z podporządkowania,
zmniejsza się jego zdolność do wzięcia odpowiedzialności za własne problemy. Jeśli
podstawą coachingu jest równość i współpraca to stosunek taki owocuje mniejszą ilością
popełnianych błędów oraz większą ilością odkrywanych pomysłów28
.
1.4. Indywidualne korzyści płynące z coachingu
Każda firma myśląca o utrzymaniu swojej pozycji na rynku i o ekspansji, musi
poważnie traktować problem rozwoju zawodowego swoich pracowników. Problem ten polega
na wyborze strategii pozwalającej w jak najlepszy sposób ten rozwój osiągnąć. Kultura, w
27J. Starr, op. cit., s. 44.
28 R. Hargrove, op. cit., s. 44-49.
11
której żyjemy charakteryzuje się tym, iż przywiązuje się wagę do dbania o własne interesy. W
takich warunkach kształci się osoby, dla których nadrzędnym celem ma być dobro
organizacji, dla której pracują, a nie to, na czym zależy indywidualnym jednostką. Czas i
energia tak uwarunkowanych jednostek zostaje zawłaszczona w ten właśnie sposób, że stają
się one trybikami w maszynie, jaką jest dana organizacja. Stąd też bardzo często dzieje się
tak, że ludziom przestaje zależeć na firmie, współpracownikach oraz na wykonywanej
pracy29
.
Dlatego co raz więcej uwagi poświęca się tworzeniu przedsiębiorstw
konkurencyjnych oraz dbających o charaktery ludzi i dbających o ich rozwój30
.
Coaching natomiast staje się pierwszoplanowym narzędziem w działalności firmy,
której zależy na rozwoju pracowników. Z opieki coacha korzystają zarówno indywidualni
pracownicy działów, menedżerowie, jak i osoby, które kierują zespołami ludzi i chcą te
zespoły budować. Coaching jest skierowany do każdej osoby w firmie, która czuje potrzebę
rozwoju i zmiany, a także do tych, których praca wymaga kontaktu z ludźmi31
.
Wyróżniamy cztery rodzaje coachingu indywidualnego: biznes coaching, executive
coaching, coaching menedżerski oraz life coaching. Biznes coaching skierowany jest
szczególnie do menedżerów średniego szczebla, ale również do pozostałych pracowników
firmy, którzy potrzebują indywidualnego treningu w celu doskonalenia określonych
kompetencji, zwiększenia efektywności osobistej oraz zwiększenia efektywności organizacji.
Executive coaching adresowany jest do menedżerów najwyższego szczebla oraz osób
przygotowujących się do awansu na takie stanowiska. Ten rodzaj coachingu ukierunkowany
jest na rozwój umiejętności przywódczych, na budowanie autorytetu oraz na rozwijanie
umiejętności motywowania. Trzeci rodzaj coachingu indywidualnego, czyli coaching
menedżerski, skupia się na procesie doskonalenia kompetencji w obszarze ważnym dla
rozwoju menedżera. Jest nastawiony na osiągnięcie konkretnych rezultatów w środowisku
biznesowym oraz na przyniesieniu przez pracownika wymiernych korzyści dla organizacji.
Ostatni z wymienionych rodzajów czyli coaching życiowy tzw. life coaching dotyczy tych
obszarów, nad którymi pracownik chce pracować32
.
29 S. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie., PWN Wydaw. Nauk., Warszawa 1998, s. 165.
30 R. Margrove, op. cit., s. 120 -122.
31 S. Thorpe, op. cit., s. 90-91.
32 B. Scott, op. cit., s. 32-35.
12
Do indywidualnych korzyści jakie osiąga jednostka poprzez coaching, możemy
zaliczyć przede wszystkim samodoskonalenie, samorealizację oraz rozwój. Poprzez coaching
trener pomaga jednostce odkryć jej nie wykorzystane zasoby, którymi dysponuje oraz pomaga
wypracować sposoby na osiąganie indywidualnych celów. Niezaprzeczalnymi korzyściami
dla pracownika jest rozwój jego kariery oraz umocnienie pozycji w firmie. Dodatkowymi
korzyściami, odczuwalnymi zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym, jest większa
pewność siebie, wzrost poczucia własnej wartości oraz pełniejsza samoświadomość. Wśród
pozytywnych rezultatów coachingu należy także wymienić poprawę jakości relacji
międzyludzkich oraz większą atrakcyjność w kontaktach interpersonalnych33
. Z obserwacji
pracowników wynika, że dodatkową korzyścią uzyskaną w wyniku coachingu jest lepsze
radzenie sobie przez nich z uczuciem stresu34
.
Obserwacje i doświadczenia osób, które są coachami wpływają w istotny sposób na
podopiecznych. Za każdym razem przedstawiając swe uwagi w sprawie sytuacji
podopiecznego, trener daje mu pewien zewnętrzny punkt odniesienia, którym podopieczny
może posłużyć się w pracy. Zwłaszcza w sytuacji, gdy jest zachowana równowaga pomiędzy
obiektywnymi danymi, a osobistymi poglądami, stanowi to cenny wkład w cały proces
coachingu35
.
Każdy pracownik musi wiedzieć, czym jest organizacja w obrębie której działa i do
jakiego punktu zmierza, biorąc pod uwagę pojawiające się możliwości z tymi wydarzeniami,
które rozgrywają się w biznesie. Osoby korzystające z coachingu powinny wyjść po za
standardowe myślenie o tym, co już zrobiły i skupić się na tym, co jest jeszcze do zrobienia.
Oceniane są obowiązujące w przedsiębiorstwie strategie sukcesu oraz modele działalności
przedsiębiorstwa oraz zasady rządzące zachowaniami ludzi. Liderzy muszą działać z pewnej
perspektywy i muszą nauczyć się mówić nie tylko o przyszłości. Zarówno dyrektor, jak i jego
bezpośredni podwładni muszą nauczyć się porozumiewać z innymi osobami funkcjonującymi
w firmie za pomocą coachingu, pamiętając o wizji przyszłości i jej realizacji. Przede
wszystkim należy zmienić model rozmowy, na taki, który tworzy atmosferę oraz zmienia
warunki panujące w firmie. Wiąże się to bezpośrednio ze składaniem obietnic i zadawaniem
pytań. Głównym zadaniem liderów jest stałe czuwanie nad przebiegiem transformacji oraz
planowanie kolejnych działań. Proces coachingu musi pomóc podopiecznym w odnajdywaniu
33 S. Blanchard, Coaching : poznaj tajniki sukcesu : zainwestuj w siebie!, Helion, Gliwice 2007, s. 187.
34 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
35 J. Starr, op. cit., s. 110 - 111.
13
wszystkiego, co wymaga ponownego określenia, jak choćby cel, procesy, kultura czy ludzie.
Ważne jest określenie podstawowych braków, które należy uzupełnić. W tym miejscu
zaczyna się skuteczne działanie. Rolą coacha jest w tym momencie uświadomienie
podopiecznym, iż w tym procesie tworzenia przyszłości muszą zdarzyć się niepowodzenia.
Coach powinien uświadomić swoim podopiecznym, że w przypadku niepowodzeń nie można
zastanawiać się, kto ma rację, a kto się myli, gdyż ten sposób nie posuną się oni do przodu.
Powinien pomóc im uświadomić sobie, co się stało, czego w danym pomyśle zabrakło oraz
pomóc zaplanować im nowy krok36
.
Bardzo często ludzie są ograniczani przez określone uwarunkowania, w firmie może
to być autokratyczne kierowanie ludźmi, biurokracja czy tkwienie w nieaktualnym i
niezapewniającym rozwoju osobistego kieracie. Często pracownicy rezygnują z tego, na
czym im naprawdę zależy, przez co pozwalają, żeby ich przyszłość była kontynuacją
istniejącego stanu rzeczy. Ważna jest w takich sytuacjach rola coacha, powinien on dołożyć
wszelkich starań, aby zmotywować poszczególne jednostki, tak aby w rezultacie efekt był
widoczny dla całej organizacji37
.
Innym sposobem jest zachęcenie samych menedżerów do wzniesienia się ponad
stosowane dotychczas strategie i nastawienia ich na zmiany. Jest to ważny krok na drodze do
przemiany atmosfery w firmie. Rolą coacha jest zachęcanie ludzi do odkrycia własnych
marzeń i stworzenia wizji na przyszłość38
. Transformację danej organizacji należy zawsze
zaczynać od jednostki. Bowiem jeśli jednostka dąży do stworzenia inspirującej atmosfery to
tworzy przestrzeń dla innych osób, aby mogły one w niej tworzyć39
.
1.5. Zyski dla zespołu płynące z coachingu
Coaching grupowy, czyli team coaching, jest ukierunkowany na wsparcie zespołów i
grup pracowników w dokonywaniu zmian oraz w osiąganiu zakładanego poziomu
efektywności pracy zespołowej. Team coaching jest przeprowadzany w trakcie codziennej
36 R. Margrove, op. cit., s. 123-125.
37 E. Parsole, M. Wray, op. cit., s. 58-59.
38 A. McLeod, Mistrzowski coaching. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów, One Press Exclusive,
Kraków 2003,s. 254-255.
39 J. Starr, op. cit., s. 108 – 109.
14
pracy zespołu oraz w trakcie oddzielnych jego spotkań. Ma na celu wzmocnienie grupy w
realizacji jej celów oraz doskonalenie kompetencji w obszarach koniecznych do jej rozwoju40
.
Wyróżniamy dwa rodzaje coachingu grupowego: interwencyjny i rozwojowy.
Pierwszy z nich jest stosowany w sytuacji, kiedy w sprzyjającej sytuacji wewnątrz organizacji
dla działania danego zespołu, napotyka on na własne, wewnętrzne przeszkody w realizacji
powierzonych zadań. Mogą to być trudności w komunikacji, konflikty czy nieporozumienia.
W takiej sytuacji wsparcie coacha może okazać się najlepszym rozwiązaniem. Drugi rodzaj
team coachingu tzw. rozwojowy jest niezbędny, kiedy sprawnie działający zespół pragnie w
dalszym ciągu zwiększać swoją siłę działania i skuteczność. Może to być związane ze zmianą
uwarunkowań zewnętrznych, częściową zmianą składu osobowego lub też nowymi
wyzwaniami stojącymi przed zespołem41
.
Prowadzenie coachingu skierowanego do całej grupy nie różni się właściwie w żaden
sposób od tego, który jest ukierunkowany na jednostkę. W postępowaniu z zespołem coach
stosuje dokładnie te same metody i wymaga to od niego tego samego zaangażowania jak przy
pracy z poszczególnymi osobami. Sprawa komplikuje się jednak o tyle, że oprócz
wychwytywania poszczególnych reakcji osób znajdujących się w grupie, coach musi także
wychwycić te mechanizmy, które dotyczą grupy jako całości i mają zasadniczy wpływ na to
jak zespół dzięki temu funkcjonuje. Wymaga to od niego większego zaangażowania uwagi i
szybkiego reagowania na pojawiające się kwestie. A także większej czujności w
wychwytywaniu istotnych niuansów, które pojawiają się w funkcjonowaniu grupy.
Równocześnie trener musi odnosić się do tych kwestii, które dotyczą całego zespołu jak i
poszczególnych osób wchodzących w jego skład42
.
Coaching prowadzony pod kątem zespołu ma dwa zasadnicze cele. Po pierwsze dąży
do wykształcenia modelu pracy zadaniowej, a po drugie prowadzi do stymulowania rozwoju
całego zespołu. Stosując model pracy zadaniowej łatwiej nam ukierunkować grupę na
zrealizowanie tego co zostało zamierzone. Najpierw jednak należy zaszczepić idee
współpracy w tak przyjętym stylu, by zaowocowała ona konkretnym działaniem i prowadziła
do określonych rezultatów. Najważniejszym zadaniem jakie spoczywa na całej grupie, a także
40 R. Margrove, op. cit., s. 126.
41 S. Thorpe, op. cit., s. 87 - 88.
42 A. McLeod, op. cit., s. 256 – 258.
15
na osobie, która prowadzi z nią coaching, jest znalezienie sposobu na przeprowadzenie
skutecznego moderowania rozwojem całego zespołu43
.
Zdolność coacha do oddziaływania na całą grupę objętą coachingiem pozwala mu
uzyskać zaufanie i zaangażowanie wszystkich podopiecznych oraz wpływać na nich. Ważne
jest, aby trener potrafił wykorzystać wzajemne podobieństwa i sympatie osób
funkcjonujących w grupie, w ten sposób jest w stanie stworzyć dobrą atmosferę. Przekłada się
ona w rezultacie na wyniki jakie jest w stanie uzyskać cały zespół. Ważne jest także
uświadomienie całemu zespołowi poczucia wspólnych wartości, celów i przekonań. Coach
powinien też podkreślać i zachęcać do przestrzegania takich zasad jak uczciwość,
konsekwencja, otwartość i zaufanie. Postępowanie zgodnie z nimi wpływa na polepszenie
relacji w samym zespole, poza nim, a także na relacje pomiędzy coachem a zespołem.
Specjalista od coachingu powinien przyjąć wysokie standardy osobistych zachowań, które w
naturalny sposób powinny przełożyć się na relacje w całej grupie. Będzie to wymagało
zarówno od niego, jak i od członków zespołu zaangażowania i samodyscypliny44
.
Do najważniejszych korzyści płynących z coachingu dla całego zespołu należy
zaliczyć przede wszystkim usprawnienie pracy zespołowej, wzrost efektywności oraz jakości
realizowanych zadań. Coaching przeprowadzany w grupach wzmacnia zasoby ludzkie,
tworzy silną kadrę menedżerską, która jest chętna do podejmowania nowych wyzwań oraz do
wytyczania ambitniejszych celów. Skuteczny team coaching sprawia, że w zespole wzrasta
gotowość do podejmowania ryzyka i zmian, a pracownicy chętniej identyfikują się z daną
firmą. Korzyścią dla całego zespołu jest też większa skuteczność w realizacji
długoterminowych inwestycji. W kontekście całego przedsiębiorstwa zwiększa się kultura w
jego obrębie, następuje podniesie morale pracowników, a poprzez wewnętrzny rozwój firmy
następuje wzmocnienie jej pozycji na rynku45
.
Poprzez coaching pracownicy osiągają szczyty osobistych możliwości i w ten sposób
przyczyniają się do osiągania lepszych rezultatów przez grupę, a także całą organizację.
Coaching pomaga odkrywać nie poznane jeszcze i nie wykorzystane zasoby pracownika.
Wzmacniając osobę, coaching powoduje wzmocnienie tego ogniwa organizacji, w którym ta
osoba działa46
.
43 J. Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brandy Editions, Londyn 2002, s. 163.
44 J. Starr, op. cit., s. 108 -109.
45 R. Margrove, op. cit., s. 127.
46 R. Hargrove, op. cit., s. 17.
16
Rozdział 2. Proces coachingu
2.1. Przebieg coachingu
W procesie coachingu główny nacisk jest kładziony na zrozumienie podopiecznego i
celów, które zamierza on osiągnąć. Z każdą kolejną sesją coach uzyskuje większą wiedzę i
znajduje dalsze sposoby uczenia się podopiecznego. Coach na samym początku ustala z
podopiecznym sposób działania tak, aby znał on podstawowe informacje dotyczące
coachingu. By mógł nawiązać swobodną relację i był pełen zapału. Klient musi mieć
świadomość, że trener solidnie dla niego pracuje i bierze odpowiedzialność za jego rozwój.
Musi mieć także poczucie, że jest traktowany indywidualnie i profesjonalnie. Trener powinien
wymagać od podopiecznego profesjonalizmu, etyki oraz wywiązywania się ze złożonych
obietnic47
.
Efektywny przebieg coachingu zapewniają cztery etapy: 48
ustalenie kontekstu coachingu,
zrozumienie i ukierunkowanie,
przegląd procesu i wzmocnienie uczenia się,
zakończenie.
Etapy te zaznaczają się w procesie coachingu albo w sposób naturalny, albo też
wymagają świadomego działania specjalisty i pracy w elastycznych ramach. Również klient
jest bardziej zadowolony jeśli ma świadomość, że praca z nim przebiega według pewnych
określonych ram. Te podstawowe etapy są ze sobą ściśle powiązane i gdy się rozpoczną to
nawzajem się nakręcają w sposób jak najbardziej naturalny.
Pierwszym etapem jest stworzenie przyjaznego kontekstu, a więc tego wszystkiego co
może coaching wspomagać lub go utrudniać. Mogą to być zarówno warunki fizyczne czyli
wybór pomieszczenia czy oświetlenia, jak i też nie fizyczne np. podejście podopiecznego do
coachingu. Kontekst staje się fundamentem efektywnego coachingu. Zwłaszcza, że za jego
pomocą określamy oczekiwania, zasady i poziom świadomości. Jednak nie wszystkie aspekty
coachingu powinny być analizowane, gdyż mogłoby to zburzyć zamierzony efekt i
doprowadzić do rozczarowania, jeśli przedstawiony efekt nie zostanie osiągnięty49
.
47 J. Starr, op. cit., s. 45.
48 http://www.coachfederation.org, z dn. 10.11.2009r.
49 J. Starr, op. cit., s. 52.
17
Należy zadbać o uzgodnienie technicznych kwestii coachingu. Przede wszystkim czy
istnieje harmonogram sesji, czy ustalono godziny spotkań oraz ich miejsce, a także czy
przewidziano ewentualny udział w danych sesjach jeszcze jakiś innych specjalistów czy
menedżera osoby korzystającej z coachingu. Już samo zapisanie przez podopiecznego
terminów spotkań nastawia go do myślenia o tym, co te sesje mu przyniosą i sprawiają, że
zacznie on przykładać się do jak najlepszego przygotowania się do udziału w każdej kolejnej
sesji.
Warto też uświadomić podopiecznego czym jest coaching, aby mógł on uświadomić
sobie, na czym spotkania będą polegać i czego może się po nich spodziewać. Musi wiedzieć,
że nie jest to szkolenie i będzie zachęcany do wglądu, patrzenia na omawiane sprawy z
innego punktu widzenia. Pozwoli mu to w rezultacie na inne działanie i uzyskanie
odmiennych rezultatów. Dobrze, aby podopieczny zapoznał się z ogólną charakterystyką
coachingu przed pierwszą sesją, na podstawie materiałów pisanych oraz aby jego wątpliwości
zostały rozwiane na pierwszej sesji podczas wstępnej dyskusji50
.
Proces coachingu może być wspomagany przez utrwalanie tego, co dzieje się na sesji
w postaci notatek, prowadzonych przez coacha i podopiecznego. Ważne, aby z góry określić,
iż osoba korzystająca z coachingu ma takie zadanie. Powinna też wiedzieć, że trener będzie
czynił notatki, które będą odczytywane przed każdą sesją. Innym rozwiązaniem jest
nagrywanie sesji i przekazywanie takiego zapisu odbiorcy coachingu. Dzięki temu może on w
wolnej chwili, w ciągu dnia, przesłuchiwać takie nagranie i przypominać sobie daną sesje.
Jednak tu ważne jest, aby obie strony czuły się swobodnie w trakcie takich nagrywanych
spotkań51
.
W momencie, gdy kontekst spotkań jest budowany, coach inicjuje zaangażowanie
podopiecznego w proces coachingu. Podopieczny jest zainteresowany przebiegiem zdarzeń i
stara się w nich aktywnie uczestniczyć. Obserwuje się odbiór relacji coachingowej i im ktoś
silniej się angażuje, tym bardziej nadaje się na podopiecznego w takiej relacji. Możemy
wymienić pewne oznaki świadczące o tym, iż osoba podopiecznego angażuje się w proces
coachingu. Po pierwsze wykazuje się inicjatywą w rozmowie i ma własne pomysły. Po drugie
50 50
J. Starr, op. cit., s. 53-54.
51 S. Thorpe, Podręcznik coachingu. Kompedium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy REBIS,
Poznań 2004, s. 82-83.
18
wykonuje zalecenia między sesjami np. wywiązuje się z przyjętych uzgodnień czy
zobowiązań52
.
Drugim etapem coachingu jest zrozumienie i ukierunkowanie. Charakteryzuje się tym,
iż główny nacisk jest położony na to, co podopieczny chce osiągnąć dzięki sesjom i ustalenie
odpowiedniego kierunku tych spotkań. Trener musi poznać podopiecznego. Dobrze, jeśli
pewne informacje zgromadzi jeszcze przed pierwszą sesją. Czasami wystarczą podstawowe
dane o osobie, z którą ma być prowadzony coaching, począwszy od imienia, nazwiska,
danych o jego aktualnym zawodzie, miejscu zamieszkanie, poprzez informacje dotyczące
warunków rodzinnych, aż po ogólne zagadnienia, nad którymi trzeba się będzie skupić w
trakcie sesji53
.
Ważne jest, aby już od pierwszej sesji ustalić, jaki obszar życia podopieczny chce
zmienić czy poprawić. Uzyskując taką informację coach może odpowiednio ukierunkować
podopiecznego na ich osiąganie. Istotne jest, aby rozpoczynając każdą sesję, ustalić z
podopiecznym, co na takim spotkaniu ma zostać osiągnięte. W ten sposób może on
samodzielnie oceniać postępy. Z kolei trener musi znaleźć sposób na stałe podążanie w
kierunku wytyczonego celu, a zarazem być elastycznym, aby przebieg rozmowy sprawiał
naturalne wrażenie. Rozpoczynając pracę z podopiecznym coach powinien rozpocząć od
zrozumienia spraw, nad którymi podopieczny chce pracować podczas sesji. Przynosi to
wymierne korzyści, przez co możemy uświadomić sobie, iż cele coachingu są istotne dla jego
powodzenia. Należy je określać i starać się zrozumieć tak, aby zarówno trener jak i
podopieczny mogli zwiększać postępy.
Ukierunkowanie z pierwszej sesji należy wzmacniać w toku całego coachingu.
Właściwe zrozumienie jest podstawą do rozwoju podopiecznego. A miara sukcesu jest
zaangażowanie na rzecz celu oraz elastyczne podejście do sposobu jego osiągania54
.
Kolejny etap to przegląd procesu i wzmocnienie uczenia się. Stały postęp podczas
coachingu jest utrzymywany poprzez regularne przeglądy jego przebiegu. Coach powinien
dbać zarówno o efektywność sesji coachingowych, jak i o to czy podopieczny odnotowuje
postęp na drodze do wyznaczonego celu. Wśród metod, jakie są stosowane przy kontroli
przeglądu postępów coachingowych są m.in. wypełnianie ankiet między sesjami, dyskusja z
podopiecznym poświęcona postępom w coachingu, zaproszenie trzeciej strony np. innego
52 J. Starr, op. cit., s. 55-58.
53 J. Starr, op. cit., s. 59-63.
54 J. Starr, op. cit., s. 63 - 67.
19
specjalisty od coachingu. Można też zastosować krótki przegląd wykonanego coachingu w
rozmowie telefonicznej albo w wymianie wiadomości e-mail. Właściwie podopieczny
zauważa tylko przeglądy w postaci ankiet, pozostałe trener przeprowadza nieświadomie.
Jednak nadmiar stosowania przeglądu może utrudniać płynność przeprowadzania coachingu.
Z kolei jego brak może skutkować nie wychwyceniem jakiegoś problemu55
.
Równocześnie dokonując przeglądów postępów i wyników coachingu wzmacniamy
proces uczenia się podopiecznego. Łączymy to, czego uczy się podopieczny z korzyściami
jakich doświadcza, np. z lepszymi relacjami z innymi czy z poprawą samopoczucia. Wiążąc
coaching z jego wynikami, osiągamy kilka celów: podopieczny uświadamia sobie korzyści,
jakie przynosi mu zaangażowanie w coachingu, jest zachęcony do dalszego wdrażania się do
nowych zachowań, a jego potencjał jest zauważany przez firmę56
.
Trener posługuje się wieloma metodami aby ocenić wyniki coachingu. Może
wykorzystać ankietę, przeprowadzić z podopiecznym rozmowę w celu omówienia różnic
dostrzeżonych w jego zachowaniu, może porozmawiać z kolegami czy bliskimi
podopiecznego, obserwować podopiecznego w jego środowisku. Jednak gdy coach za
każdym razem ocenia indywidualną sytuacje podopiecznego, może się zdarzyć, że wystarczy
nieformalna dyskusja, Jeśli podopieczny czy jego otoczenie nie odnotowują wyników
coachingu, trener musi się starać poprawić sytuację. Tak aby sponsor miał pewność, że
dobrze inwestuje czas i pieniądze. Zdarza się, że coaching nie przynosi zakładanych
wyników, wtedy obowiązkiem coacha jest zastanowienie się nad przyczynami oraz podjęcie
działań by ten stan rzeczy poprawić. W cyklu uczenia się naturalnym etapem jest pogorszenie
stanu rzeczy, wiąże się to z wypróbowaniem nowych zachowań i jest elementem naturalnym
w cyklu uczenia się57
.
Ostatni etap czyli zakończenie, powinien zostać umiejętnie wdrożony, tak aby
nadmiernie nie wydłużać coachingu. Nie powinien on stać się stałym elementem pracy z
podopiecznym. Coach powinien zadziałać jak katalizator i skupić się tylko na celach
podopiecznego. Z kolei podopieczny musi nauczyć się przyjmować odpowiedzialność za
siebie i swoje decyzje. Obecność tego samego trenera może doprowadzić do utraty poczucia
55 J. Starr, op. cit., s. 68 - 73.
56 S. Thorpe, op. cit., s. 84 - 86.
57 J. Starr, op. cit., s.74-77.
20
niezależności. Warto korzystać z usług różnych trenerów wyspecjalizowanych w określonych
branżach58
.
Podsumowując coaching trener powinien pozostawić podopiecznego z
przeświadczeniem, że jego udział w coachingu był owocny, wskazać sposoby kontynuacji
uczenia się i upewnić się, że podopieczny w razie czego będzie mógł uzyskać wsparcie.
Relacja coachingowa traci na wartości, jeśli podopieczny ma uczucie pozostawienia samemu
sobie. Należy zachęcić go do kontynuowania uczenia się i umacniania się w osiągniętych
wynikach. Specjalista już od rozpoczęcia coachingu powinie pamiętać o tym, iż będzie on
miał swój koniec i powinien on być satysfakcjonujący dla osoby biorącej udział w całym
cyklu sesji coachingowych.
Jeśli coaching był udany, jego zakończenie jest proste. Wskazuje się korzyści
podopiecznemu i z nich czerpie on inspirację do dalszych działań. Jeśli coaching nie przyniósł
oczekiwanych rezultatów przy zakończeniu możemy naprawić tę sytuację. Można wskazać
nowe idee czy wskazać działania, które powinny przyczynić się do poprawy sytuacji. Miarą
sukcesu coacha jest to co mówią o nim jego klienci i podopieczni. Jeśli podopieczny czy też
sponsor coachingu okazują niezadowolenie z jego przebiegu, trener powinien coś z tym
zrobić. Może ich niezadowolenie wynika z niezrozumienia co powinno się podczas coachingu
zdarzyć. Dobry specjalista omawia wszystkie niedociągnięcia, by nie dopuścić do
pozostawienia wrażenia o nieudanych czy niedokończonych działaniach59
.
W celu podtrzymania efektu coachingu stosuje się plan rozwoju osobistego, który jest
ukierunkowany na te obszary, w których podopieczny chce się rozwijać. Cele, jakie on
zawiera są z reguły bardziej odległe i dotyczą zdobywania nowych doświadczeń czy
kwalifikacji. Plan rozwoju jest użyteczny zwłaszcza, wtedy gdy podopieczny ukierunkowuje
swoją dalszą karierę, gdyż daje mu to obraz tego co chciałby jeszcze poprawić. Przy
konstruowaniu planu rozwoju należy zwrócić uwagę na obszar rozwoju, cel rozwoju,
zachowania rozwijające daną umiejętność, działania inicjujące postęp czy termin osiągnięcia
celu. Innymi sposobami zachęcającymi do dalszego uczenia się mogą być także kursy
korespondencyjne, nauka w szkole czy udział w kursach, czytanie fachowej literatury,
nagrywanie sesji coachingowych do samodzielnej ich analizy czy korzystanie z informacji
zwrotnej od najbliższego otoczenia.
58 J. Starr, op. cit., s.78-80
59 J. Starr, op. cit., s. 81 - 82.
21
Tym co charakteryzuje dobrą relację coachingową jest poziom zaangażowania
podopiecznego i wsparcie, jakie otrzymuje on od trenera. Aby uniknąć, po zakończeniu
procesu coachingu, poczucia braku wsparcia trener powinien przygotować podopiecznego do
zakończenia całego procesu, ustalić rodzaj wsparcia, z jakiego będzie mógł korzystać
podopieczny oraz kontrolować sytuacje podopiecznego po zakończeniu coachingu60
.
Podsumowując proces coachingu należy zwrócić uwagę, aby w każdym etapie
znalazły się podstawowe jego elementy. I tak w ustaleniu kontekstu coachingu do
najistotniejszych elementów należą: przekazanie podstawowej informacji, zadbanie o
środowisko fizyczne oraz zaangażowanie podopiecznego w proces coachingu. Etap drugi,
czyli zrozumienie i ukierunkowanie powinien oprzeć się na poznaniu podopiecznego,
uzgodnieniu celów i wyników oraz ewentualnym sporządzeniu profilu osobowości. W
przeglądzie procesu uczenia się i jego wzmocnieniu należy zwrócić uwagę na postępy w
trakcie trwania coachingu, na ocenę wyników coachingu w środowisku podopiecznego oraz
na uzyskaniu informacji zwrotnej od podopiecznego na temat przeprowadzonego coachingu.
Na zakończenie procesu należy zadbać o zadowolenie podopiecznego z przeprowadzonego
coachingu oraz na zachęcenie go do ustawicznego uczenia się i zapewnieni mu poczucia
wsparcia61
.
2.2. Podstawowe umiejętności potrzebne do prowadzenia coachingu
Zgodnie z teorią J. Rogers każdy powinien umieć prowadzić coaching. Jednak
praktyka pokazuje, że niektórzy są do tego lepiej przygotowani od innych. Jest to
uwarunkowane indywidualnymi cechami charakteru, wykształtowaną postawą czy
motywacją. Dla niektórych rozmowy coachingowe są czymś skomplikowanym czy wręcz
frustrującym, a nawet pozbawionym sensu procesem. Rozmowa coachingowa daje możliwość
wykorzystania wszystkich umiejętności, jednak gdyby każdy, kto opanuje umiejętności
coachingowe wykorzystywał je podczas każdej konwersacji, byłby uciążliwy dla swoich
rozmówców62
.
60 J. Starr, op. cit., s. 83 - 84.
61 J. Starr, op. cit., s. 85-90.
62 J. Rogers, Coaching. Podstawy umiejętności, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2009, s. 37-
38.
22
Wśród podstawowych umiejętności, charakteryzujących dobrego specjalistę od
coachingu, możemy wymienić: budowę relacji, słuchanie na różnych poziomach,
posługiwanie się intuicją, zadawanie pytań, wspieranie za pomocą informacji zwrotnych.
Bardzo ważne jest, aby trener był kompetentny, gdyż jego niewyszkolenie może przynieść
więcej szkody niż pożytku. Może to doprowadzić do sytuacji, że prowadzony przez niego
coaching będzie nieefektywny zarówno dla niego, jak i dla podopiecznego. Umiejętności, z
których korzysta coach powinny być wykorzystywane w codziennej praktyce, aby nie uległy
zapomnieniu63
.
Do najważniejszych umiejętności coachingowych należy zaliczyć na pewno
umiejętność budowy relacji. Uczucie sympatii oraz zaufanie, jakie wytwarza się pomiędzy
trenerem a podopiecznym stanowią dobre podstawy przy budowaniu relacji. Najważniejszy
jest sposób, w jaki podopieczny odbiera osobę trenera. Zwłaszcza powinien mieć wrażenie, że
coach jest skupiony całkowicie na nim, darzy go sympatią i zrozumieniem. Wszystko to
wynika ze zdolności trenera do budowania relacji z innymi ludźmi64
.
Podstawą warsztatu specjalisty od coachingu jest rozległa wiedza na temat relacji.
Zwłaszcza sposób, w jaki relacja jest wytwarzana, dlaczego w niektórych przypadkach nie
może zostać nawiązana, jakie istnieją możliwości jej budowy. Trener powinien posługiwać
się umiejętnością nawiązywania kontaktów w sposób elastyczny, tak, aby mógł porozumieć
się z jak największą liczbą osób, z którymi spotka się w trakcie swojej pracy65
.
Relacje międzyludzkie opierają się na ilości dobrych wrażeń odbieranych w rozmowie
oraz na wzajemnym powiązaniu rozmówców. Zazwyczaj, gdy relacje między dwoma
osobami są dobre, czują się one wzajemnie dobrze w swoim towarzystwie. Jednak w
niektórych sytuacjach te bliskie relacje możemy uznać za niepożądane, gdyż istnieje
prawdopodobieństwo zniszczenia innych istniejących już w naszym życiu66
. Jednak czasami
zdarzają się takie osoby, z którymi pomimo prób nie jesteśmy w stanie nawiązać relacji.
Rozmowa z taką osobą pogłębia tylko dzielące różnice czy odrębności. Rozmowa staje się
trudna, a nawet niekomfortowa. Pozornie wydaje się, że w takiej sytuacji nie występuje żadna
relacja, ponieważ jest ona niewyczuwalna, jednak mimo tego ona istnieje67
.
63 B. Scott, op. cit., s. 21-22.
64 J. Starr, op. cit. , s. 90-91.
65 B. Scott, op. cit., s. 19-20.
66 J. Starr, op. cit., s. 92-93.
67 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 23.
23
W każdej przeprowadzanej rozmowie występuje pewien określony poziom relacji. W
przypadku, gdy dwie osoby wykazują się podobieństwem, zbudowanie relacji miedzy nimi
jest dość łatwe. Głównie dzieje się tak dlatego, że czujemy się mniej zagrożeni przez kogoś,
kto wydaje nam się podobny do nas. Podobieństwo to może dotyczyć różnych aspektów, jak
choćby wyznawanych wartości i przekonań, poprzez wygląd fizyczny i mowę ciała, aż po
używany język i słowa68
.
Dobry trener powinien znać czynniki, które mają wpływ na rozwijanie relacji oraz
znać metody poprawiające te relacje. Cechami charakterystycznymi dobrej relacji
coachingowej jest poczucie otwartości i wzajemne zaufanie, jakie nawiązuje się pomiędzy
trenerem a podopiecznym. Coach powinien starać się zbudować taką atmosferę otwierając się
wobec podopiecznego i przedstawiając się, jako osoba jak najbardziej godna zaufania.
Sprzyja temu podawanie informacji o własnej sytuacji rodzinnej, ujawnianie własnych opinii,
uczuć i myśli, zachowywanie dyskrecji w sprawach poufnych, udzielanie wsparcia
podopiecznemu poza sesjami coachingowymi oraz stałe działanie zawsze w jak najlepszym
interesie podopiecznego69
.
Drugą z wymienionych umiejętności jakie powinien posiadać dobry coach, po
omówionej już umiejętności budowania relacji, jest umiejętność słuchania na różnych
poziomach. Zazwyczaj nie przywiązuje się do niej większej wagi, choć w procesie coachingu
słuchanie może przynieść dwóm stronom, słuchającemu i słuchanemu, ogromne korzyści.
Dobry słuchacz lepiej rozumie ludzi i sytuacje, w których się znajduje, może też lepiej i
skuteczniej reagować. Nieumiejętne słuchanie rodzi frustrację, a także poważniejsze
konsekwencje. W przypadku relacji coachingowej brak zrozumienia jest barierą nie do
pokonania w osiągnięciu skutecznych wyników. Od specjalisty od coachingu wymaga się by
odsunął na bok swoje osobiste sprawy i skupił się całkowicie na rozmówcy, zachowując
wszystkie zasady efektywnego coachingu. Bardzo często ludzie popełniają błąd koncentrując
się na mówieniu a nie na słuchaniu, a w momencie, kiedy my jesteśmy aktywniejszymi
rozmówcami zmniejszamy naszą zdolność wyciągania informacji od drugiej strony. W ten
sposób ograniczamy czas na przetwarzanie informacji i ograniczamy naszą reakcję na
przyjmowane informacje. Bardzo często ludzie trzymają się sztywno własnej linii
68 J. Starr, op. cit., s. 93-94.
69Ł. Milewski, op. cit., s. 20-21.
24
argumentacji w rozmowie i przez to zamykają się na argumenty wysuwane przez rozmówcę,
w ten sposób nie uzyskują pomocnych im w dalszej rozmowie informacji70
.
Cechą charakteryzująca dobrego specjalistę od coachingu jest to, iż potrafi on słuchać
uważniej i skuteczniej od przeciętnej osoby. Jest on uwrażliwiony na wszelkie poza werbalne
sygnały, nawet te najbardziej subtelne. Może w ten sposób wydobyć na jaw zastrzeżenia oraz
obawy, jakie podopieczny stara się ukryć. W ten sposób może dodatkowo pogłębić rozmowę
z korzyścią dla obu stron71
.
Kolejną umiejętnością wykorzystywaną w coachingu jest posługiwanie się intuicją.
Dobry specjalista od coachingu wie, w jakim kierunku poprowadzić rozmowę, aby
zgromadzić informację i przemyślenia, które są najbardziej istotne. Często zdarza się, że
specjalista, od coachingu dostrzega elementy pomijane celowo przez podopiecznego w
dyskusji i interesuje się, dlaczego zostało to w rozmowie pominięte. Takim spostrzeżeniem
może otworzyć przed rozmówcą jakiś problem lub dać mu inny obraz sytuacji. Jest to
wykorzystanie zdolności, jaką jest intuicja i rozwinięcie jej w umiejętność. Intuicja staje się
czymś, na czym specjalista może polegać oraz dzięki czemu jest w stanie poprowadzić
rozmowę coachingową. Intuicja to wykorzystanie potencjału naszego umysłu, dzięki któremu
wykorzystujemy dostęp do naszych zasobów doświadczeń, wiedzy i mądrości. Możemy
powiedzieć, że intuicja jest metodą komunikowania się ze świadomością. Dzięki niej możemy
wykorzystać nasze myśli, uczucia, wrażenia czy wyobrażenia. Lepsze wykorzystanie intuicji
wymaga praktyki, tak abyśmy mogli otworzyć się na te formy, jakimi się ona posługuje.
Intuicja nie jest niezawodna, jest po prostu innym źródłem myśli i uczuć. Jest jednak tak
subtelnym kanałem informacji, ze łatwo może ulec zatkaniu. Ważne jest dla specjalisty od
coachingu stałe uczenie się i dążenie do jak największej skuteczności i do zachowania
świeżości w poglądach. Zawsze należy w sposób skupiony i zaangażowany powiększać
wiedzę i kwalifikacje72
.
Czwarta z wymienionych umiejętności to umiejętność zadawania pytań. Jest to
umiejętność, którą można w sobie rozwinąć dzięki nauce koncentracji i praktyce. Pytania
zadane w odpowiednim czasie i dobrze sformułowane mogą usuwać bariery, ujawniać
informacje czy wydobywać z podopiecznego wiedzę. Idealnie sformułowane pytanie powinno
mieć trzy podstawowe cechy: posiadać cel, być proste oraz oddziaływać, lecz bez
70 J. Starr, op. cit., s. 109-110.
71 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 38.
72 J. Starr, op. cit., s. 128 – 132.
25
uzyskiwania kontroli nad pytanym73
. Najprostsze pytania posiadają najskuteczniejszą moc
oddziaływania, gdyż wydobywają z podopiecznego, do którego jest kierowane pytanie
odpowiedź, w którą wkłada on całą potrzebną energię. Nie musi on jej rozpraszać na
zrozumienie pytania czy na dostosowanie się do użytych w nim sformułowań. Należy jednak
zachować równowagę pomiędzy bezpośredniością zadawanych pytań, a potrzebą
utrzymywania dobrych relacji. Należy unikać skomplikowanych pytań, ponieważ
dezorientują one podopiecznego. Pytania powinny być tak sformułowane, aby podopieczny
chętnie na nie odpowiadał oraz równocześnie przekazywał informacje, które pozwolą posunąć
sesje coachingową do przodu. Proste pytania podczas sesji coachingowej sprawiają, że staje
się ona procesem naturalnym oraz pozwalają podopiecznemu skoncentrować się na własnych
myślach i dzięki temu odpowiada on w sposób naturalny74
.
Poprzez zadawanie pytań osiąga się dwa cele. Po pierwsze gromadzi się informacje,
po drugie, oddziaływuje się na sposób myślenia rozmówcy. Dobry specjalista, od coachingu
stara się osiągnąć oba te cele. Pytania można postawić z różnych powodów np. w celu
zgromadzenia ogólnych informacji, w celu zgromadzenia informacji szczegółowych, aby
pomóc rozmówcy dokładniej coś sobie przypomnieć, aby poznać czyjeś wartości, aby pomóc
rozmówcy dojść do jakiegoś wniosku, aby zachęcić rozmówcę do działania. Specjalista od
coachingu, pomimo, iż często kieruje się intuicją nie zadaje zbyt często przypadkowych
pytań. Bardzo często takie pytania mogą wnieść wiele dobrego do całej rozmowy, zdarza się
jednak, że mogą zawężać dyskusję czy sugerować ocenę, a wręcz wywierać niepotrzebną
presje. Cel pytania powinien być pozbawiony opinii osobistej coacha75
.
Pytania powinny być otwarte i neutralnie postawione, przez co podopieczny może
obiektywniej ocenić omawianą sytuację i zbadać własne myśli na ten temat. Już samo zadanie
jakiegokolwiek pytania podopiecznemu, kieruje jego myśli w odpowiednim kierunku.
Zadanie każdego pytanie nabiera dodatkowego znaczenia przez to, w jaki sposób zostanie ono
wypowiedziane. Każda zmiana tonu głosu, natężenie emocji w nim zawartych czy szybkość
mowy wpływa na sposób, w jaki pytanie zostanie odebrane przez podopiecznego76
.
73 K. Benien, Jak prowadzić trudne rozmowy ,Wydawnictwo WAM, Kraków 2005, s. 37
74 R. Dilts, Od przewodnika do inspiratora czyli Coaching przez duże "C"., Wydawnictwo PINLP G. Peczko,
Warszawa 2006, s. 118.
75 S. Thorpe, op. cit., s. 56.
76 R. Dilts, op. cit., s. 119-120.
26
Celność danego pytania jest bezcennym narzędziem coachingu. Przesuwa punkt
ciężkości, zmienia perspektywę skuteczności i stawia podopiecznego w bardziej
odpowiedzialnym położeniu. Wpływa też na otwarcie się podopiecznego na niedostrzegane
wcześniej rozwiązania oraz ułatwia mu podjęcie działań. Dokonanie takiej zmiany jest
głównym, a nawet naturalnym zadaniem trenera i największą wartością, jaką może uzyskać
podopieczny. W pracy trenera zdarzają się również takie przypadki, gdy pomimo zadawania
celnych pytań podopieczny nie robi postępów i rozmowa grzęźnie w martwym punkcie.
Trener może w takim przypadku zachęcić podopiecznego do myślenia, najlepszym
rozwiązaniem jest zwrócenie uwagi podopiecznego do myślenia na dany temat oraz
połączenia tego z uprzejmie sformułowanym pytaniem. Jeśli zdarzy się tak, iż podopieczny
nie potrafi jednoznacznie i łatwo odpowiedzieć na dane pytanie, trener wciąż ma możliwość
działania poprzez kolejne pytanie czy uwagę, co ma zachęcić do szukania nowych pomysłów
i formułowania rozwiązań77
.
Ostatnia z wymienionych umiejętności, czyli wspieranie za pomocą informacji
zwrotnych, pozwala podopiecznemu spojrzeć w nowy sposób na siebie i swoją sytuację.
Najbardziej oczywistą możliwością jest spojrzenie na siebie oczami trenera78
. Umiejętność
coacha do przekazania swoich spostrzeżeń jest ważna dla przebiegu coachingu, gdyż trafne
informacje zwrotne inspirują i przyśpieszają proces coachingu. Podopieczny jest w
dodatkowy sposób zmotywowany i zmuszony do działania. Najważniejsze jest, aby
specjalista od coachingu nauczył się przekazywać podopiecznemu informację zwrotną
zabarwioną jak najbardziej pozytywną intencją, przygotowaną na podstawie faktów i
zachowań oraz sformułowaną w sposób konstruktywny i korzystny dla podopiecznego79
.
Przekazywana informacja zwrotna dotyczy oceny podopiecznego czy też ogólnie rzecz
ujmując odbiorcy informacji i obejmuje dane, na podstawie, których może on zastanowić się
nad własnymi doświadczeniami czy działaniami. Mamy tu na myśli zarówno ogólne
komentarze, jak i bardziej konkretne działania.
Korzystne oddziaływanie informacji zwrotnej na podopiecznego polega przede
wszystkim na wspieraniu jego uczenia się, na zachęcaniu go i motywowaniu, na dostarczaniu
mu danych, które może on wykorzystać lub też na podsuwaniu punktów widzenia czy też na
pomocy w formułowaniu koncepcji i pomysłów. Ponieważ podopieczny może czegoś nie
77 J. Starr, op. cit., s. 133-139
78 A. McLeod, op. cit., s. 254.
79 J. Starr, op. cit., s. 140-141
27
zauważyć czy unikać pewnych kwestii coach powinien wykorzystać wtedy informację
zwrotną80
. Właściwie podsunięta informacja zwrotna pomaga odbiorcy coachingu spojrzeć na
daną sytuacje w inny sposób lub też poszerzyć horyzonty. Jeśli sam podopieczny prosi o
podanie informacji zwrotnej, a napotyka na opór ze strony trenera może to odczytać, jako
odmowę wsparcia, a nawet pomyśleć, iż jest negatywnie oceniany przez trenera. Jednak w
pewnych sytuacjach przekazywanie informacji zwrotnych nie jest właściwe. Dzieje się tak w
przypadku, gdy podopieczny prosi o informację zwrotną po to, aby uniknąć
odpowiedzialności lub też podanie informacji zwrotnej prowadziłoby do roztoczenia zbytniej
kontroli trenera nad podopiecznym. Również w przypadku, gdy coach posiada zbyt mało
informacji by przekazać wartościową informację zwrotną powinien wstrzymać się z takim
działaniem. Także w sytuacji, gdy udzielenie informacji zwrotnej zakłóciłoby tok rozmowy
lub procesy myślowe podopiecznego, coach powinien wstrzymać się od jej udzielenia81
.
Każdorazowo decyzja w sprawie podawania lub nie podawania informacji zwrotnej, powinna
być oceniana pod kątem korzyści i ryzyka, jakie za sobą niesie. Jednak najważniejsze, aby
informacja ta przekazywana była z pozytywną intencją, formułowana na podstawie faktów i
zachowań oraz konstruktywna i korzystna dla podopiecznego.
Najbardziej efektywne rezultaty informacja zwrotna przynosi wtedy, gdy przynosi
podopiecznemu jakąś korzyść. Może ona prowadzić do głębszego zrozumienia czegoś lub
sformułowania idei, a także zachęcić podopiecznego do produktywnego działania lub
zwyczajnie poprawić samopoczucie. Wyznacznikiem tego czy informacja zwrotna jest
konstruktywna czy nie jest również jej odbiór przez podopiecznego. Dobry specjalista od
coachingu potrafi przekazywać treści trudne czy nie wygodne w sposób łatwy dla
podopiecznego do zaakceptowania. Aby mógł osiągnąć taki efekt powinien w trakcie trwania
całej rozmowy podtrzymywać odpowiedni stan emocjonalny podopiecznego. Dobrze, aby w
tym celu równoważył trudne przesłania ze stwierdzeniami pozytywnymi. Właściwym jest
także stosowanie pytań otwartych, aby podopieczny miał możliwość do zachęcenia
podopiecznego do zmiany punktu widzenia lub przebadania innego toku myślenia. W całym
toku rozmowy powinien też okazywać podopiecznemu wsparcie, zwłaszcza posługując się
sygnałami niewerbalnymi. W całej rozmowie powinien przedstawiając spostrzeżenia,
nawiązywać cały czas do celów, jakie stawia sobie podopieczny82
.
80 R. Margrove, Mistrzowski coaching, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006, s. 117 -120.
81 J. Starr, op. cit., s. 141-143.
82 R. Dilts, op. cit., s. 118.
28
Osoba odbierająca coaching musi mieć poczucie, że trenerowi zależy na jego sukcesie
i na rozwiązaniu jego problemów, a dzieje się tak poprzez to, że trener umie przedstawić
informacje i spostrzeżenia w sposób akceptowany przez podopiecznego. Należy podkreślić,
że przekazywanie podopiecznemu informacji zwrotnej musi nieść dla podopiecznego jakąś
korzyść. Jeśli ta informacja jest bezpośrednio powiązana z celami podopiecznego to trener ma
ułatwione zadanie, jeśli jednak to powiązanie jest mniej oczywiste, to trener zastanawiając się
nad udzieleniem informacji zwrotnej powinien ustalić w sposób zrozumiały dla
podopiecznego, jakie korzyści zostaną przez niego osiągnięte. Istotne jest, aby coach potrafił
utrzymywać odpowiedni stan emocjonalny, aby niepotrzebnie go nie denerwował ani też nie
zmuszał go do obrony. Trener powinien też zachowywać ostrożność w opisywaniu sytuacji,
tak, aby podopiecznemu łatwiej było przyjąć każdą uwagę83
.
83 J. Starr, op. cit., s. 153-156.
29
Rozdział 3. Coaching a osiąganie lepszych wyników sprzedaży w Genesis Consulting/w
firmie konsultingowej zajmującej się rozwojem sieci franczyzowych
3.1. Genesis Consulting
Genesis Consulting to profesjonalna firma consultingowa działająca na runku od 2002
roku.
Firma powstała na bazie doświadczeń osób skupionych wokół portalu internetowego o
tematyce franczyzy.
Firma specjalizuje się w rozwoju sieci franczyzowych.
W ciągu 7 lat istnienia Genesis Consulting zrealizowała około 150 projektów,
zarówno dla małych firm, jak i dla dużych korporacji.
Właściciela firmy reprezentuje prezes. To on stoi na czele struktury organizacyjnej
firmy. Prezes poprzez swoich kierowników zarządza podległymi działami – marketingu i
reklamy, sprzedaży, księgowości.
Siedziba firmy mieści się w X.
3.2. Coaching w Genesis Consulting
Coaching w działalności firmy stosowany jest od początku jej funkcjonowania.
Zaczęło się od coachingu prowadzonego przez coachów zewnętrznych, a po pewnym czasie
powstał zespół coachów wewnętrznych, który swoimi skrzydłami otacza wszystkich
pracowników, a zwłaszcza kadrę menedżerską firmą84
.
Rozumienie coachingu w Genesis Consulting opiera się na definicji i standardach
proponowanych przez International Coaching Community (ICC) i jest szerzej opisany w
Załączniku nr 1.
Coaching wewnętrzny funkcjonujący w obrębie Genesis Consulting można podzielić
na: 85
coaching prowadzony przez menedżerów w stosunku do swoich pracowników.
Wykonują go menedżerowie, którzy ukończyli ICC.
84 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
85 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
30
coaching prowadzony przez pracowników HR, którzy ukończyli kurs ICC, zgodny ze
standardami ICC.
coaching wdrożeniowy, skierowany do świeżo upieczonych menedżerów-dyrektorów,
prowadzony przez coachów menedżerów sprzedaży. Charakteryzuje się tym, że jest
bardziej dyrektywny od coachingu rozwojowego oraz zawiera w sobie elementy
doradztwa i konsultacji.
coaching rozwojowy – skierowany do menedżerów-dyrektorów, którzy już wdrożyli
się w pełnienie swojej funkcji i chcą osiągnąć te cele, które sami wybierają i które są
wspólne dla nich i organizacji.
W firmie Genesis Consulting coachowie wewnętrzni są zatrudnieni w strukturze HR.
Obecnie jest zatrudnionych dwóch coachów zajmujących się coachingiem menedżerów
sprzedaży. Jednak mimo tego wszystkie osoby zatrudnione w tym departamencie posiadają
uprawnienia ICC, co daje im możliwość przeprowadzania coachingu wewnętrznego
pracowników firmy.
Coaching w Genesies Consulting jest wykorzystywany do rozwoju pracowników i jest
skierowany do osób o najwyższych osiągnięciach. W obrębie firmy stworzono specjalną
procedurę związaną z wyborem osób do coachingu i samym procesem coachingu (która
została opisana w Załącznik nr 2)86
.
Coaching wewnętrzny przebiega zgodnie z wytycznymi i standardami ICC. Zadania
coacha zawierają w sobie także elementy doradztwa i konsultacji dla dyrektorów niebędących
w procesie coachingu. Na początku każdego roku odbywają się rozmowy diagnozujące
potrzeby rozwojowe dla danego dyrektora i na ich podstawie ustala się plan szkoleń,
coachingów, konferencji oraz studiów MBA87
.
Proces coachingowy dotyczy zwykle trzech obszarów. Po pierwsze rozwoju
kompetencji oraz motywacji menedżerów i pracowników. Po drugie zmiany postaw i
przekonań, tak aby zmniejszyć opór ograniczający możliwości zmian i rozwoju. Trzeci z
obszarów objętych coachingiem dotyczy rozwoju potencjału osobistego pracowników88
.
W Genesis Consulting standardem jest współpraca pomiędzy coachami
wewnętrznymi, a menedżerami średniego i wyższego szczebla. Możliwe jest także
przeprowadzenie coachingu grupowego skierowanego do szefów i ich bezpośrednich
86 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
87 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
88 www.coachingpartners.pl, z dnia 29 sierpnia 2008 roku.
31
zespołów, przez co częstym tematem takich coachingów staje się rozwój kompetencji
przywódczych. Wśród podstawowych ról jakie spełniają coachowie wewnętrzni jest
wspieranie i rozwijanie kultury coachingowej oraz udzielanie wsparcia dla pracowników
firmy i służenie im radą. Wskazaniem do rozpoczęcia coachingu jest rekomendacja
przełożonego oraz pracowników, którzy są odpowiedzialni za poszczególne departamenty.
Jedynym warunkiem jest gotowość i wola klienta do wzięcia udziału w procesie coachingu89
.
W firmie przeprowadzane są często coachingi grupowe i zespołowe, zarówno przez
coachów wewnętrznych jak i zewnętrznych90
.
Poprzez te procesy następuje wspieranie rozwoju i pomoc w osiągnięciu zakładanego
poziomu efektywności grup. Proces taki jest podobny do coachingu indywidualnego, z tym,
że jego odbiorcą jest grupa. Według relacji osób biorących udział w coachingu wewnętrznym,
w firmie Genesis Consulting, spełnił on ich oczekiwania. Osoby te były zadowolone z
coachingu i czuły, że jego rezultaty przekładają się na różne korzyści, których doświadczają
w pracy, jak i w życiu osobistym. Coaching stał się dla nich inspiracją. Jednak przede
wszystkim zmienił ich nastawienie do pracy na bardziej entuzjastyczne i sprawił, że stali się
bardziej zaangażowani. Obecnie w sposób bardziej przejrzysty widzą postawione przed nimi
zadania i cele, stają się bardziej pewni siebie, są bardziej świadomi swoich wyborów i tego,
co chcą dalej robić91
.
Trenerzy koncentrują się na tym by osiągać sukces małymi krokami. Podkreślają, że
nawet niewielkie zmiany mogą odmienić cały system. W swojej praktyce kładą nacisk na
zwroty myślowe jak poniżej:
wczorajsze „rozwiązania” rodzą dzisiejsze problemy,
silny opór systemu jest wynikiem silnego nacisku,
zanim sprawy zaczną iść gorzej, idą lepiej,
proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść,
wolniej znaczy szybciej,
czas i przestrzeń oddzielają przyczynę i skutek,
nie ma winnych92
.
89 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
90 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
91 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
92 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
32
Praca coacha wewnętrznego w Genesis Consulting, oprócz coachingu menedżerów ds.
sprzedaży, polega także na udziale w różnych projektach i wysyłaniu podopiecznych na
szkolenia prowadzone przez firmy zewnętrzne. Dokładny opis stanowiska coacha znajduje się
w Załączniku nr 3.
3.3. Budowanie zespołu w Genesis Consulting
Trenerzy w omawianej organizacji zajmują się także wspieraniem zespołów
sprzedażowych. W takim przypadku coach tak prowadzi szkolenie by uczestnicy grupy
chętnie wymieniali ze sobą poglądy, łatwo zdobywali informacje zwrotne. Organizacja
wychodzi bowiem z założenia, że jeżeli pracownicy chcą tworzyć zespół (w tym przypadku
sprzedażowy) powinni współpracować ze sobą efektywnie, a więc muszą co jakiś czas
zasięgać informacji, jakie sposoby zachowania oczekiwane są ze strony poszczególnych
członków grupy93
.
W grupie powinien działać system informacji zwrotnej. W przypadku gdy go brakuje
uczestnicy rekompensują sobie chęć wypowiedzenia się, kierując swoje narzekania i
rozdrażnienie na zewnątrz grupy. Zwłaszcza do członków rodziny czy przyjaciół. W ten
sposób łamią zasadę dyskrecji ale przy okazji pozbywają się nagromadzonego napięcia,
poprzez niepochlebne wyrażanie się o partnerach konfliktu oraz o osobie prowadzącej
coaching. Ważne aby informacja zwrotna była dla uczestników konstruktywna oraz dawała
szansę na wykorzystanie zdobytych umiejętności94
.
Trenerzy działający w firmie Genesis Consulting zwracają szczególną uwagę przy
tworzeniu relacji w grupie na uświadomienie poszczególnym członkom zespołu jak ważna
jest komunikacja w grupie. Zachęcają do pozyskiwania informacji zwrotnej przez każdego z
jej członków95
.
Coachowie stymulują członków grupy do koncentrowania się nie tylko na własnych
odczuciach, ale także do formułowania oczekiwań wobec innych osób. Często osoby
funkcjonujące w obrębie jednej grupy przekazują sobie jedynie pozytywne informacje,
zwłaszcza, gdy odczuwają wzajemną bliskość. Poprzez życzliwe uwagi grupa otrzymuje
energię do działania, a poszczególne jednostki mają poczucie wzrostu wzajemnej wartości.
93 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
94 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
95 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
33
Ważne jest, aby członkowie grupy wyrażali także swoje niepokoje i wątpliwości. Mogą to
czynić stosując następujące formy komunikatów:
„Mam nadzieję, że teraz…”
„Moją największą obawą związaną z tobą jest…”
„Mam nadzieję, że ty wykorzystasz…”
„Chciałbym, abyś pomyślał o zrobieniu dla siebie…”
„Myślę, że blokujesz swoje mocne strony poprzez…96
”
Genesis Consulting kładzie także nacisk na niwelowanie tzw. barier w komunikacji w
ramach grupy. Nie jest to pojęcie jednoznaczne. Ludzie mają subiektywne poczucie, co w
danej chwili, czy sytuacji jest dla nich barierą. Wśród najczęstszych barier komunikacyjnych
należą dobre rady. Skłonność do udzielania rad innym, staje się naturalnym elementem naszej
komunikacji. Mało doświadczone osoby, które prowadzą coaching, uważają, że uczestnicy
zajęć oczekują udzielania im rad. Jednak należy odróżnić dzielenie się z kimś w grupie
swoimi spostrzeżeniami i opiniami, od mówienia komuś jak ma się zachować w danej
sytuacji. Ponieważ dobre rady mają charakter kategoryczny bardzo trudno z nimi
polemizować, a zdarza się, że wzbudzają poczucie winy. Z doświadczeń coachów firmy
Genesis Consulting wynika, że jeśli uczestnicy coachingu są skoncentrowani na wzajemnym
udzielaniu sobie rad, pozbawiają się szans wglądu w siebie i nie odnoszą korzyści z udziału w
grupie97
.
Elementem utrudniającym komunikację w grupie jest wypytywanie. Jest to
zachowanie nieproduktywne, a przede wszystkim zakłócające relację oraz dające poczucie, że
nie jesteśmy słuchani i zrozumiani. Trenerzy, budujący zespoły w firmie Genesis Consulting,
nie stosują tego stylu komunikacji, gdyż przeszkadza on innym i maskuje uczucia. Często, jak
sygnalizują uczestnicy coachingów, jest odbierany jako wyraz bezradności prowadzącego i
świadczy o braku pomysłu na skuteczną interwencję98
.
Sposobem na uniknięcie trudnych tematów w grupie jest także zmiana tematu. Jednak
metoda ta służy unikaniu lub odwlekaniu konfrontacji i osoba prowadząca coaching powinna
mieć tego świadomość. Grupa szybko wyczuje obawy, niepewność oraz brak zaufania do
kompetencji coacha99
.
96 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
97 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
98 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
99 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
34
Od poziomu motywacji członków grupy zależą efekty jej pracy. Cochowie z Genesis
Consulting starają się wyrobić nawyk stawiania sobie celów. Aby grupa efektywnie
współdziała musi mieć wspólny, trudny cel do osiągnięcia, który oddziałuje na wyobraźnię i
jest przekładany na konkretne zadania. Ponadto grupa musi wypracować akceptowany przez
wszystkich sposób pracy, jej członkowie powinni posiadać uzupełniające się umiejętności
specjalistyczne i interpersonalne, a każdy z nich powinien mieć świadomość, że pracuje na
rzecz grupy i jest przed nią odpowiedzialny100
.
Jak wynika z doświadczeń trenerów Genesis Consulting, skuteczna grupa to taka,
której struktura, prowadzenie i metody działania odpowiadają wymaganiom, jakie stawia
przed nimi określone zadanie. W takiej grupie istnieje bezpośrednia komunikacja, panuje
zaufanie do innych i pomocna atmosfera. Spotkania w obrębie takiej grupy są twórcze i
elastyczne, pomimo współzależności101
.
Zwiększoną efektywność grupy trenerzy uzyskują poprzez coaching w czterech
etapach. Pierwszym etap polega na określeniu zadań do wykonania, a więc tła, zasobów
potrzebnych do wykonania zadania oraz określeniu kryteriów sukcesu. Drugi etap jest
związany z planowaniem czynności do wykonania, z ustaleniem poszczególnych kroków
niezbędnych do wykonania zadania oraz sporządzeniem listy z rozdzieleniem zadań. Etap
trzeci to przystąpienie do działań i realizacja zadania. Czwarty wiąże się z przeglądem
działań, z porównywaniem wykonywanych działań z wcześniej ustalonymi etapami,
zwłaszcza poprzez usprawnienie procedury działania. Na tym etapie w prace grupy włącza się
menedżer dając możliwość krytycznego spojrzenia na przeszłe działania. Grupa w ten sposób
może uczyć się na swoich błędach i sukcesach102
.
3.4. Trening kreatywnego rozwiązywania problemów
Konflikty są elementem niezbędnym w korygowaniu danych spraw. Wdrażanie
nowych rozwiązań wiąże się z konfliktem. Sposób w jaki rozstrzygane są konflikty decyduje
o tym, czy prowadzą one do wzrostu i rozwoju, czy do stagnacji i załamania. Wśród cech
menedżera należy dodać także odporność na sprzeciw i konflikt oraz co najważniejsze każdy
100 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
101 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
102 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
35
menedżer powinien posiadać umiejętność odnajdywania się w konfliktach, którą powinien
kształtować w sobie i w innych103
.
Trenerzy z Genesis Consulting źródła konfliktów upatrują w nadmiernym
uwidacznianiu występujących różnic. Coachowie podkreślają, że konflikty mogą być
bolesne, mogą wywoływać strach, dotknąć, urazić lub też mocno komuś dokuczyć. W wyniku
konfliktu może dojść do sytuacji, gdy ktoś utraci twarz, mogą powodować choroby,
bezsenność, wywoływać poczucie winy i wzbudzać strach przed rozpadem relacji. Z drugiej
strony pozytywne skutki wynikające z prawdziwego rozegrania konfliktu to oczyszczenie
napiętej atmosfery. Zauważono także, że przeczekiwanie konfliktów z nastawieniem, że czas
pracuje na korzyść prowadzi w bardzo nielicznych przypadkach do rzeczywistej jasności,
konstruktywnych rozwiązań i dobrych stosunków104
.
Mówienie o konflikcie w sposób otwarty i szczery, jest najlepszym rozwiązaniem, aby
wrócić do dobrych stosunków i niezakłóconej komunikacji. Często w sytuacji konfliktowej,
nie dajemy sobie czasu na zastanowienie się, działamy intuicyjnie i reagujemy spontanicznie.
Kierujemy się wzorami zachowań naszych autorytetów np. rodziców czy nauczycieli. Jednak
te wzorce niekoniecznie są najlepsze do naśladowania w prowadzeniu sporów czy w
wyjaśnianiu konfliktów105
.
Zdaniem coachów z Genesis Consulting w każdym przypadku można konfliktom
przeciwdziałać. Profilaktyka konfliktu wymaga pogodzenia się z samym sobą. Ludzie
zrównoważenie, obdarzeni spokojem ducha, mają mniej konfliktów niż ludzie niezadowoleni
z siebie, żyjący w nie zgodzie z istotą swojej duszy. Metafora wewnętrznego zespołu
wskazuje jednak, że człowiek w zależności od sytuacji rozpoznaje w sobie różnych członków,
którzy reprezentują różnorakie stanowiska i interesy. Zawsze obowiązuje zasada, że im
bardziej człowiek jest poukładany w swoim wnętrzu, tym rzadziej popada w konflikty na
zewnątrz106
. Jednak pomimo takiego wewnętrznego poukładania nie jest to jednoznaczne z
tym, że osoba taka nie popadnie w żaden konflikt. Może jednak zmniejszy się stopień i zakres
uwikłania w szkodliwe i destruktywne konflikty107
.
103 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
104 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
105 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
106 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
107 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
36
Istotnym punktem profilaktyki jest demaskowanie nieporozumień. Jak twierdzą
trenerzy zatrudnieni w firmie Genesis Consulting, konflikt rodzi się często w sytuacji, gdy
strony nie zauważyły wcześniej, że się źle zrozumiały. Przy wyjaśnianiu konfliktu okazuje
się, że jeden zrozumiał coś, czego drugi wcale nie miał na myśli108
.
Kolejną możliwością zapobiegania konfliktom jest metakomunikacja. Możemy ją
określić jako komunikacje o komunikacji, a więc jako rozmowę o codziennych stosunkach
między sobą. Jeśli przebiega ona szczerze i oparta jest na prawdzie, jest w stanie osłabić
nagromadzone urazy i frustracje, poprzez samo mówienie o nich. Jak wynika z relacji
coachów firmy Genensis Consulting, po rundzie metakomunikacyjnej można zastanowić się
nad potrzebą wyjaśnień i porozmawiać o ewentualnych źródłach konfliktów. Jeśli zostaną one
pominięte wzrośnie poziom konfliktu, a przebywanie ze sobą w pracy, w obrębie jednej grupy
staje się uciążliwe i żmudne109
.
Nasze zaangażowanie w życie zawodowe polega na tym, że wypełniając swoje
obowiązki musimy poradzić sobie nawet wtedy gdy ich przybędzie. Nawet w momencie gdy
docieramy do granic możliwości i przekraczamy je lub bierzemy na siebie nowe, nieznane
zadania, dobrze jest poszukać wsparcia. Trenerzy z Genesis Consulting podkreślają, że
ośrodkiem uwagi coachingu zawsze jest człowiek w roli, jaką ma do spełnienia. Ponieważ
każdy z nas jest inny i towarzyszy mu jego własny sposób zachowania, cechy i rodzaj
wrażliwości, należy to także uwzględnić w życiu zawodowym. Rolą coacha jest więc w tym
przypadku skoncentrowanie uwagi grupy na tym by utrzymać w polu widzenia role jednostki
grupie, wszystkie przypadające jej zakresy zadań oraz wymagań110
.
Trener, co podkreślają osoby zajmujące się coachingiem w Genesis Consulting, potrafi
dokonywać transformacji nie tylko poszczególnych osób, ale i całych zespołów. Nie jest to
łatwe zadanie, ponieważ nie wystarczy stworzenie wspólnej wizji, sformułowanie
konkretnego planu czy nauczenie grupy właściwych zachowań111
.
Podczas ponownego określania organizacji warto zastosować kilka ogólnie przyjętych
rad stosowanych przez Masterful Coaching, z których również korzystają trenerzy w Genesis
Consulting. Istotne jest aby lider, czyli osoba nadzorująca procesy w firmie, dała początek
tworzeniu wizji przyszłości. Do zadań coacha należy wspieranie lidera w tym zadaniu,
108Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
109 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
110 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
111 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
37
zwłaszcza w odnajdywaniu właściwej drogi i w trzymaniu się wyznaczonych zadań. Liderzy
odgrywają istotną rolę w realizowaniu wizji przyszłości i w ponownym określaniu
organizacji. Poprzez coaching zespołowy proces określania może objąć tzw. „krytyczną
masę” liderów. Rozpoczęcie coachingu to przede wszystkim wyjście poza obowiązujące w
organizacji strategie sukcesu. Liderzy muszą zastanowić się nad tym, czym stanie się ich
organizacja w obliczu nowych możliwości pojawiających się w biznesie, a nie tylko skupiać
się na tym co już zrobili. Jak podkreślają coachowie z firmy Genesis Consulting, liderzy
muszą nie tylko mówić o wizji przyszłości ale i działać z jej perspektywy. Zarówno dyrektor,
jak i jego bezpośredni podwładni za pomocą coachingu muszą się nauczyć porozumiewania
się z innymi, pamiętając o wizji przyszłości i chęci realizacji. Działanie w tym przypadku
należy rozumieć jako inicjowanie rozmów, które mają na celu dokonanie ponownego
określenia, a nie tylko jako czynność zmierzającą do osiągnięcia efektów. Wiąże się to z
opracowaniem obiecujących projektów, ze składaniem obietnic oraz zadawaniem pytań.
Zadaniem liderów jest czuwanie nad przebiegiem transformacji w sposób stały oraz
planowanie kolejnych działań. Poprzez proces coachingu podopieczny może odnaleźć
wszystko co wymaga ponownego określenia i zdefiniować podstawowe braki do
uzupełnienia. Wpływ trenera pomaga podopiecznym zrozumieć, że proces tworzenia
przyszłości będzie być może obarczony niepowodzeniami oraz uświadomić, że nie można
zastanawiać się nad tym kto ma rację, a kto się mylił. Coach powinien dążyć do tego, aby
podopieczni znaleźli odpowiedź na pytania co się właściwie stało, czego brakuje i pomóc im
w zaplanowaniu następnego kroku. Jednym z głównych zadań trenera jest zachęcanie ludzi do
zmian, aby uwierzyli, że są one możliwe, mimo że nie ma na to dowodów112
.
Coachowie z Genesis Cosulting zachęcają grupy do wspólnego rozwiązywania
problemów. Osoba prowadząca taką grupę ma jedno główne zadanie, pokierować działaniami
i dyskusją grupy tak, aby zajęli się oni rzeczywistym rozwiązywaniem problemu. Każdy
uczestnik staje się w takiej sytuacji rezonatorem dla pomysłów pozostałych członków. Każdy
bierze udział w wysuwaniu i ocenie propozycji. Grupowe rozwiązania problemów są na ogół
lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych. Zwiększa się efektywność grup, gdyż
istnieje większa szansa na wychwytywanie błędów, ponieważ więcej osób rozważa
proponowane rozwiązania. Do skutecznych wzorców rozwiązywania problemów przez grupy
należą: wzajemne wypróbowywanie pomysłów, słuchanie w celu zrozumienia, gotowość do
zmiany stanowiska, uczestnictwo wszystkich członków w dyskusji, znajdowanie podniety w
112
38
różnicy zdań, interakcje i dochodzenie do zgodności. Wśród nieskutecznych wzorców należy
wymienić: namawianie do z góry przyjętych opinii, obrona własnego stanowiska do końca,
dyskusja zdominowana przez kilku członków, negatywne reakcje na różnice zdań. Ponadto
każdy członek grupy wnosi nową informację o problemie i poddaje większą liczbę
proponowanych rozwiązań. Zwłaszcza przy trudniejszych problemach koniecznością może
stać się podejmowanie decyzji w sposób kolegialny, gdyż można znaczne ilości informacji
zebrać i ocenić grupowo113
.
Zauważono, że w zależności od tego jak coach poradzi sobie z daną sytuacją, pewne
czynniki mogą okazać się dodatnie lub ujemne. Staje się to szczególnie widoczne w
przypadku braku zgodności. Starcie się kilku koncepcji w grupie może sprzyjać twórczości i
innowacji lub prowadzić do niezadowolenia i wzajemnej niechęci. Doświadczeni coachowie,
a tacy pracują w wewnętrznej strukturze firmy Genesis Consulting, wykorzystują niezgodność
poglądów do generowania twórczych rozwiązań114
.
Innym czynnikiem, który spełnia podobną rolę jest sprzeczność interesów. Gdy
członkowie grupy nie zgadzają się z rozwiązaniem problemu i patrzą na niego z odmiennych
punktów widzenia, coach musi tak zorganizować dyskusję, aby jej członkowie zgodzili się co
do istoty problemu i dopiero wtedy mogli przystąpić do wysuwania proponowanych
rozwiązań.
Kolejnym czynnikiem jest podejmowanie ryzyka. Wiele przykładów świadczy o tym,
że w pewnych sytuacjach grupy podejmują ryzykowniejsze decyzje niż indywidualne osoby.
Także czas może być zaletą lub wadą w podejmowaniu decyzji. Zaletą gdyż prowadzi do
lepszych decyzji i ułatwia ich wdrożenie, wadą ponieważ podwyższa koszty podejmowania
decyzji115
.
Sprzedaż służy zaspokojeniu potrzeb firmy. Tak też jest w przypadku firmy Genesis
Consulting. Ustalając standardy efektywności sprzedaży dla członków zespołu, coach
koncetruje się na stałym podnoszeniu poziomu wyników szklonej grupy. W tym kontekście
należy wziąć pod uwagę indywidualne cechy każdego z pracowników, a nie rozpatrywać to
zagadnienie w kontekście zbiorowym. Należy określić czynniki warunkujących poziom
efektywności sprzedawców oraz zadbać by zwiększyć ich wpływ na ogólną działalność
113 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
114 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
115 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
39
społeczności organizacyjnej. Dobry coach powinien pomóc członkom zespołu w uzupełnieniu
ich zestawu umiejętności o elementy wiedzy specjalistycznej116
.
W firmie Genesis Consulting stosuje się zarówno sesje w terenie oraz sesje
coachingowe odbywające się na terenie firmy. Dzięki sesją w terenie możliwe jest osiąganie
ponadprzeciętnych wyników szkoleniowych. Sprzyja temu przyjazne otoczenie, które
najprawdopodobniej przywołuje miłe odczucia. Dzięki sprzyjającemu miejscu coach ma
szansę skoncentrować się na sukcesach i ma okazję dzielić się ze współpracownikami swoimi
szczerymi odczuciami117
.
Schemat szkoleń poza firmą w Genesis Consulting został opracowany w ten sposób,
aby coach mógł najpierw uzyskać od sprzedawcy, który jest jego podopiecznym,
harmonogram spotkań z klientami na dany dzień, zawierający zarówno informacje na temat
samego klienta oraz powody spotkania i zarys dotychczasowej relacji z firmą118
. Proponuje
się, aby grafik spotkań na ten dzień był przygotowany w sposób, obejmujący zarówno
spotkania z długoletnimi klientami, poprzez tych, którzy znajdują się na różnych etapach
procesu sprzedaży, aż po nowych nabywców119
. Bardzo dobre efekty przynosi poranne
spotkanie ze sprzedawcą w neutralnym otoczeniu, może to być wspólna kawa czy śniadanie w
restauracji. Jest to dobra okazja do przeprowadzenia wstępnej sesji coachingu i okazja do
zorientowania się, co podopieczny sądzi o zadaniach czekających go w danym dniu. Trening
w terenie może być bardzo skuteczny o ile nie przyczyni się do pogrążenia sprzedawcy.
Coach powinien zrobić wszystko, by pracownik poczuł się swobodnie. Warto rozpocząć od
pozytywnych aspektów jego pracy120
.
Jak podkreślają osoby prowadzące coaching w Genesis Consulting, do głównych
przeciwwskazań w odniesieniu do sesji coachingowych w terenie należy przede wszystkim
nie ingerowanie w prywatny czas sprzedawcy w dzień poprzedzający sesję, gdyż może to być
przyczyną dodatkowego stresu. Po drugie trener pod żadnym pozorem nie powinien wtrącać
się do wypowiedzi sprzedawcy, ani ich korygować w obecności klienta, ponieważ traci on w
jego oczach wiarygodność121
. Trener nie powinien oczekiwać od podopiecznego
116 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
117 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
118 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
119 R. A. Simpkins, op. cit., s. 117-119.
120 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
121 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
40
natychmiastowego opanowania korygowanych umiejętności, ponieważ proces ten przebiega
stopniowo. Podczas sesji w terenie warto skupić się tylko na jednej umiejętności. Stawianie
zbyt wielu wyzwań przed podopiecznym spowoduje, iż przestanie on skupiać się na
rozmowie z klientem. Po zakończeniu spotkania coach powinien udzielić sprzedawcy
wskazówek dotyczących szlifowanej umiejętności. Daje to pracownikowi możliwość
bieżącego korygowania określonych zachowań. Trener po całym dniu sesji coachingowej w
terenie zobligowany jest do poświęcenia czasu na przedstawienie sprzedawcy ogólnych
wniosków na temat jego umiejętności. Ważne aby rozpocząć od pozytywnych aspektów, i
stopniowo przejść do ewentualnej krytyki. Coach dokumentuje swoje notatki ze spotkań w
oficjalnym formularzu oceny. Jedną kopię załącza do akt osobowych pracownika, drugą
otrzymuje on sam122
. Zanim trener uda się na kolejną sesję w terenie z tym samym
pracownikiem, powinien koniecznie przejrzeć wcześniejsze dokumenty. Dzięki temu uzyska
punkt odniesienia do pomiaru wzrostu efektywności123
.
Celem sesji coachingowej prowadzonej na terenie firmy jest doskonalenie
umiejętności w dziedzinie zarządzania i administracji. Trener powinien przemyśleć co chce
osiągnąć w wyniku sesji oraz jakiego rodzaju postępów oczekuje od uczestników. Nie może
jednak zbyt wysoko stawiać poprzeczki. Najlepszym miejscem do tego typu sesji
coachingowych jest spokojny zakątek na terenie firmy. Można w nim przeprowadzić
indywidualne szkolenie pracownika w wymienionych dziedzinach, które musi opanować
każdy gruntownie przygotowany specjalista. Wśród obszarów kompetencji, które są
kształtowane w tym środowisku można wymienić np. współprace między działami,
zarządzanie czasem czy sporządzenie sprawozdań z poniesionych wydatków124
. Sesja na
terenie firmy pozwala na skoncentrowaniu się na tych typach zachowań warunkujących
ogólny sukces handlowy i może przybrać bardziej rozbudowaną formę, gdyż nie jest
ograniczona czasowo. Także w tym przypadku trener powinien pamiętać, aby nie zniechęcić
pracowników poprzez włączenie do sesji nadmiernej liczby zadań. Sesja powinna być
połączona z ogólnym planem zespołu opracowanym z myślą o realizacji celów
organizacyjnych125
.
122 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
123 P. Banaszyk, Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 1997, s. 56.
124 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
125 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
41
Istotne jest aby coach od początku angażował sprzedawcę w swoje działania. Udzielał
mu wyczerpujących informacji na temat programu sesji oraz informował pracownika o
swoich oczekiwaniach. Zwłaszcza powinien zasygnalizować na czym chciałby się skupić i
jakimi metodami oceni czy sesja była skuteczna. Ważny jest wybór dogodnego czasu i
miejsca na przeprowadzenie sesji, zarówno dla podopiecznego, jak i osoby prowadzącej
coaching. Dobrym wstępem do sesji jest stawianie sprzedawcy otwartych pytań o odczucia
związane z omawianym tematem. Poprzez uważne słuchanie odpowiedzi, coach może
wysnuć najwięcej wniosków dotyczących danego sprzedawcy. Trener powinien szczególnie
skupić się na obszarach emocjonalnych związanych z wyrażaniem potrzeb, gdyż wartościują
one omawiany problem. Powinien omówić określone elementy wypowiedzi, posługując się
konkretnymi pytaniami i skupić się na potrzebach w sferze związanej z problemem, który jest
głównym tematem sesji. Wreszcie trener powinien potwierdzić dotychczasowe pytania i
odpowiedzi, co pozwoli sprzedawcy uszeregować swoje wypowiedzi pod kątem ich ważności
i uzupełnić przekazane wcześniej informacje. Coach powinien wyważyć ilość pytań
otwartych i szczegółowych, tak aby pracownik nie miał wrażenia, że jest w pierwszym
przypadku niesłuchany, a w drugim przesłuchiwany126
. Optymalne rezultaty uzyskuje się
ustalając proporcję 1:3, czyli po każdym pytaniu otwartym można zadać trzy lub cztery
pytania konkretne127
. Taki cykl może być powtarzany trzy lub cztery razy. Trener powinien
po omówieniu danych wątpliwości związanych z daną kompetencją czy czynnością, zapytać
osobę korzystająca z coachingu, jakie działania chciałaby podjąć przy rozwiązywaniu danego
problemu. W trakcie ustalania planu działań trener powinien pomóc pracownikowi w
określeniu zasobów niezbędnych do osiągnięcia sukcesu. Wśród najczęściej wymienianych
zasobów możemy wymienić: ludzi, czas, narzędzia i środki. Konieczne jest także, aby
sprzedawca ustalił terminarz do pomiarów postępów, który będzie oczywisty dla niego oraz
trenera128
. Pracownik, przy pomocy coacha, powinien zaplanować większość niezbędnych
działań w początkowym okresie i przewidzieć odpowiednie odstępy miedzy kluczowymi
wydarzeniami. Dzięki temu, co podkreślają osoby zajmujące się coachingiem w firmie
Genesis Consulting, będzie miał czas na odrobienie ewentualnych strat, jeśli coś pójdzie nie
po jego myśli. Sprzedawca powinien być na bieżąco z poszczególnymi etapami realizacji, a
126 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
127 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością : teoria i praktyka, PWN , Warszawa-Poznań 1998, s. 279.
128 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
42
coach powinien mieć możliwość śledzenia postępów sprzedawcy na tle ustalonych wydarzeń
kluczowych129
.
Trenerzy z Genesis Consulting przyznają, że może zdarzyć się i taka sytuacja, iż sesja
coachingowa nie spełni do końca oczekiwań pod względem skuteczności. Jeśli w
międzyczasie pojawi się jakiś problem lub wyraźnie jest zauważalny brak postępów, należy
ponownie przeprowadzić sesję coachingową. Jednak w tym przypadku to coach będzie musiał
przeforsować swoje rozwiązania oraz czynniej zaangażować się w ustalenie kluczowych
wydarzeń, tak aby osiągnąć najważniejszy cel czyli podnieść poziom efektywności
sprzedaży130
.
Poprzez poznanie pracowników, uzyskuje się cenne narzędzie, które może pomóc w
przyspieszeniu postępów poszczególnych sprzedawców na drodze do wzrostu efektywności.
W tym kontekście warto opracować system nagród w oparciu o rozpoznane systemy wartości
i zademonstrować, w jaki sposób określone zachowania pomogą pracownikom w osiągnięciu
celów, które uznają za najbardziej wartościowe131
. Trenerzy, którzy są dyrektorami
sprzedaży, powinni trudne sytuacje rozwiązywać szybko i inteligentnie oraz rozróżniać czy
dany problem mogą rozwiązać samodzielnie czy przy wsparciu innych działów. Przed
rozpoczęciem sesji doradczej coach powinien skonsultować się z pracownikami działu
personalnego lub z zewnętrznym radcą prawnym, aby nie natknąć się na te dziedziny, których
nie może albo nie powinien poruszać132
.
3.5. Badania własne w firmie Genesis Consulting
W niniejszej pracy podjęto próbę oszacowania wpływu sesji coachingowych na wynik
sprzedaży dwóch menedżerów.
Na podstawie danych, uzyskanych z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting,
prześledzono na przykładzie dwóch losowo wybranych pracowników, efektywność ich
129 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
130 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
131 D. Bollier, Mierzyć wyżej. Historie 25 firm, które osiągnęły sukces, łącząc skuteczne zarządzanie z realizacją
misji społecznych., Business Press, Warszawa 1999, s. 119.
132 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
43
sprzedaży. Obaj pracownicy zajmują stanowisko menedżera sprzedaży i są zatrudnieni w
firmie od początku jej funkcjonowania. Przedstawione dane dotyczą lat: 2007 i 2008.
Coaching jako formę inspiracji zespołu w dążeniu do lepszych wyników sprzedaży,
zaczęto wdrażać w kwietniu 2007 roku. Obaj pracownicy regularnie uczestniczyli zarówno w
sesjach w terenie, jak i w sesjach coachingowych odbywających się w firmie. Przedstawione
niżej dane, w obu przypadkach, dotyczą sprzedaży wygenerowanej podczas udziału w jednym
projekcie prowadzonym przez firmę133
.
2007
Rok
menedżer
1
menedżer
2 2008 rok
menedżer
1
menedżer
2
sprzedaż
w (PLN)
zmiana
m-c do
m-ca
sprzedaż
w (PLN)
zmiana
m-c do
m-ca
sprzedaż
w (PLN)
zmiana
m-c do
m-ca
sprzedaż
w (PLN)
zmiana
m-c do
m-ca
styczeń 10150 10050 styczeń 15510 1,88% 14560 3,50%
luty 10232 0,80% 10230 1,76% luty 15978 2,93% 14990 2,87%
marzec 10421 1,81% 10330 0,97% marzec 16587 3,67% 15330 2,22%
kwiecień 11378 8,41% 10760 4,00% kwiecień 17067 2,81% 15970 4,01%
maj 11987 5,08% 11570 7,00% maj 17167 0,58% 16760 4,71%
czerwiec 12512 4,20% 12350 6,32% czerwiec 17679 2,90% 17980 6,79%
lipiec 13567 7,78% 12789 3,43% lipiec 17867 1,05% 18130 0,83%
sierpień 13978 2,94% 13450 4,91% sierpień 18097 1,27% 18470 1,84%
wrzesień 14390 2,86% 13580 0,96% wrzesień 18490 2,13% 19180 3,70%
październik 14897 3,40% 13780 1,45% październik 19490 5,13% 19780 3,03%
listopad 14990 0,62% 13950 1,22% listopad 20056 2,82% 19950 0,85%
grudzień 15219 1,50% 14050 0,71% grudzień 20780 3,48% 20390 2,16%
Tabela nr 1. Sprzedaż w roku 2007. Tabela nr 2. Sprzedaż w roku 2008.
Źródło: materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
Na rysunku numer 2 oraz numer 3 przedstawiono w sposób graficzny sprzedaż obu
menedżerów odpowiednio w 2007 roku oraz w 2008 roku.
133 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.
44
Rys 2. Sprzedaż menedżerów w roku 2007. Rys 3. Sprzedaż menedżerów w roku 2008.
Źródło: badania własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy Genesis Consulting.
Na podstawie danych, uzyskanych z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting,
zauważono że znacznie lepszą sprzedaż od momentu wdrożenia coachingu zarówno w skali
rok do roku (rys. 4 oraz rys. 5), jak i porównując sprzedaż z trzech pierwszych miesięcy 2007
roku (bez programu szkoleniowego) do trzech pierwszych miesięcy 2008 roku (w trakcie
trwania szkolenia) – rys. 6 oraz rys. 7.
Rys 4. Sprzedaż menedżera 1 w latach 2007-2008. Rys 5. Sprzedaż menedżera 2 w latach
2007-2008.
Źródło: badania własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy Genesis Consulting.
45
Rys 6. Sprzedaż z trzech pierwszych miesięcy Rys 7. Sprzedaż z trzech pierwszych
miesięcy
2007 roku (bez programu szkoleniowego) 2007 roku (bez programu
szkoleniowego)
do trzech pierwszych miesięcy 2008 roku do trzech pierwszych miesięcy 2008
roku
(w trakcie trwania szkolenia) menedżera 1. (w trakcie trwania szkolenia)
menedżera 2.
Źródło: badania własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy Genesis Consulting.
Coaching jest procesem rozłożonym na kilka miesięcy. Do tego należy dodać kilka
miesięcy na utrwalenie zmian coachingowych, tak więc od rozpoczęcia procesu coachingu do
pomiaru efektywności mija minimum od 6 do12 miesięcy. Oczywiście w tym czasie w firmie
zachodzą samoistne procesy mające na nią wpływ, organizowane są szkolenia, w świecie
zewnętrznym również zachodzą różne zdarzenia, które mają wpływ na jej funkcjonowanie.
Mierzymy efekty coachingu biorąc pod uwagę te czynniki, na które nakładają się niezależne
procesy. Dane uzyskane z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting potwierdzają, że średni
wzrost wyników sprzedaży danej osoby o 40 % jest efektem samego procesu coachingu.
Podstawą zaspokojenia wymagań firmy jest sprzedaż. Poprzez ustalanie standardów
efektywności sprzedaży dla członków zespołu, coach koncentruje się na stałym podnoszeniu
poziomu wyników personelu. Powinien wziąć pod uwagę indywidualne cechy każdego z
46
pracowników, a nie rozpatrywać to zagadnienie w kontekście zbiorowym. Zadaniem coach
jest pomóc członkom zespołu w uzupełnieniu ich zestawu umiejętności o elementy wiedzy
specjalistycznej. Coaching to dobrze przemyślana strategia identyfikacji sposobu, w jaki
sprzedawcy postrzegają różne zdarzenia, uzyskiwania ich wsparcia w procesie poszukiwania
najlepszych rozwiązań oraz opracowywania uzgodnionego i wymiernego planu działania,
który ma na celu udoskonalenie zachowań lub podniesienia kwalifikacji.
Biegłość w sztuce trenerskiej, zwłaszcza u dyrektora sprzedaży, wpływa szybciej na
wyniki finansowe niż jakiekolwiek inne działanie. Istnieją ku temu wypróbowane sposoby,
stosowane także w firmie Genesis Consulting. Wśród dwóch najpopularniejszych znajdują
się: sesje w terenie oraz sesje coachingowe odbywające się na terenie firmy.
Praca coacha wewnętrznego, funkcjonującego w Genesis Consulting, polega na
prowadzeniu coachingu menedżerów ds. sprzedaży, wspieraniu ich i rozwijaniu, a także na
udziale w różnych projektach i wysyłaniu podopiecznych na szkolenia prowadzone przez
firmy zewnętrzne. Rolą coacha wewnętrznego jest zmienianie kultury firmy, by przez to
wspierać rozwój kadry menedżerskiej średniego i wyższego szczebla. Coach powinie ułatwić
przejście zmian, wysłuchać wątpliwości, uelastyczniać sposoby myślenia i działania.
Według relacji osób biorących udział w coachingu wewnętrznym spełnił on ich
oczekiwania, osoby te były zadowolone z coachingu i czuły, że jego rezultaty przekładają się
na różne korzyści, których doświadczają. Coaching stał się dla nich inspiracją, zmienił ich
nastawienie do pracy na bardziej entuzjastyczne i sprawił, że stali się oni bardziej
zaangażowani. Poprzez udział w coachingu w sposób bardziej przejrzysty widzą postawione
przed nimi zadania i cele, stają się bardziej pewni siebie, są bardziej świadomi swoich
wyborów i tego, co chcą dalej robić.
Coaching staje się bardziej efektywny poprzez planowanie, przygotowywanie oraz
korzystanie z wszystkich jego etapów tak jak zostały one przedstawione w niniejszej pracy.
Niekoniecznie odpowiadają one rzeczywistemu przebiegowi coachingu, a kolejność
czynności podlega zmianą, ale jest to już uzależnione od kierunku całego przedsięwzięcia.
Coaching oparty na współpracy jest skuteczny poprzez zasady na jakich się opiera.
Pozwala osiągnąć korzyści np. podopieczny ma świadomość, że jest rzeczywiście
wysłuchiwany i docenia wysiłek trenera w zrozumieniu go. Relacja pomiędzy stronami opiera
się na równości, sprzyja otwartości i zaufaniu. Trener nie twierdzi, ze zna wszystkie
odpowiedzi, a podopieczny ma poczucie, że jego wysiłek jest wartościowy. Następuje
dostosowanie do sytuacji podopiecznego pod kątem punktu widzenia oraz idei, trener
uzyskuje przez to poczucie odpowiedzialności. Ponieważ większość idei i pomysłów na
47
działanie pochodzi od podopiecznego, czuje się on odpowiedzialny za działania i skutki
tychże działań. Rozwiązania opracowuje się zgodnie z tym, jak rozumie je osoba
doświadczająca danej sytuacji, toteż są one znacznie bardziej trafne i skuteczne. Myśli i idee
pobudzają podopiecznego do stałego uczenia się. Nawet jeśli jakiś pomysł nie przynosi
rezultatu pożądanego przez podopiecznego, to i tak utożsamia się on z nim i wykazuje
większą gotowość do dalszej pracy, by osiągnąć jak najlepsze wyniki.
48
Załącznik nr 1134
Standardy International Coaching Community
Kwalifikacje:
1. Coachowie starają się jak najlepiej wykonywać swoją pracę z klientem i wykazywać
się podstawowymi kwalifikacjami w coachingu.
2. Coachowie starają się być na bieżąco w kwestii wszelkich nowinek i praktyk
biznesowych, technologii, wymogów prawnych oraz standardów związanych z praca
coacha.
3. Coachowie będą dbać o rozwój i rozszerzanie swoich umiejętności poprzez lekturę,
kontakty i szkolenia.
4. Coachowie mają świadomość swoich umiejętności, mocnych stron oraz ograniczeń.
Będą przyjmować taka pracę, która w ich mniemaniu będzie wykonalna w ramach ich
kompetencji.
5. Coachowie nie wypowiadają twierdzeń, których nie mogą jednoznacznie potwierdzić.
Nie przypisują sobie umiejętności, referencji lub kwalifikacji, których nie posiadają.
Szacunek dla klientów:
1. Coachowie szanują prawo innych osób do posiadania odmiennych przekonań i
poglądów. Nie podejmują prób przekonania innych co do wyższości swoich
poglądów, wartości czy przekonań.
2. Na początku zaistniałej relacji, coach zadba o to, aby klient zrozumiał istotę umowy
coachingu, do jakiej między nimi dochodzi.
3. Coach nie dyskryminuje klienta pod żadnym względem.
4. Coach nigdy nie wykorzystuje klienta w sferze osobistej, finansowej czy tez
seksulanej.
5. Coach jest zobowiązany uzyskać zezwolenie klienta, zanim zechce wykorzystać jego
dane lub rekomendacje w charakterze referencji.
6. Coach szanuje treść wszelkich umów i dotrzymuje obietnic danych klientowi.
134 www.coachingpartners.pl, z dnia 05.01.2009 r.
49
Zawód coacha:
1. Coach szanuje prawa innych odnośnie praw autorskich, praw do ochrony własności
intelektualnej, znaków handlowych i patentów.
2. Coach nie angażuje się dobrowolnie w żadne działania, które mogą zagrozić dobremu
imieniu profesji coacha.
Tajność i konflikt interesów:
1. Coach zachowuje w tajemnicy materiały uzyskane od klienta, z wyjątkiem sytuacji
uzyskania pełnomocnictwa klienta, wymogu prawa lub z innej ważnej przyczyny, takiej
jak nieuchronne wyrządzenie szkody osobom trzecim.
2. Wspomniane materiały mogą być omawiane podczas sesji w cztery oczy lub przy
wykorzystaniu technologii komunikacyjnych, tzn. telefon, komputer, poczta głosowa.
3. Gdy tylko to jest możliwe coach nie będzie podejmował zobowiązań zawodowych, gdy
wcześniej zaistniałe relacje mogą powodować konflikt interesów.
4. Jeśli miał miejsce konflikt interesów, coach dokłada wszelkich starań, aby konflikt
załagodzić w ramach wyznaczonych przez etykę i standardy.
5. Coach może wykorzystać materiały klienta w szkoleniu bądź publikacjach, pod
warunkiem, że materiały nie zawierają danych klientów.
6. Coach ujawni klientowi wysokość wszelkiego wynagrodzenia, które otrzymuje od osób
trzecich w wyniku konsultacji bądź porad udzielanych w sprawach dotyczących klienta.
7. Jeśli jest to stosowane z zawodowego punktu widzenia, coachowie mogą podejmować
współpracę z innymi podmiotami celem udzielenia pomocy klientowi, zawsze jednak za
zgodą klienta.
8. Kiedy coach jest poproszony o świadczenie usług na rzecz osoby lub organizacji na
wniosek osoby trzeciej, musi skrupulatnie ocenić związek pomiędzy dwoma
wspomnianymi podmiotami i ustalić, czy nie zachodzi konflikt interesów odnośnie
odmiennych ról, jakie ma spełniać coach, lub zagadnień związanych z zachowaniem
tajemnic biznesowych.
9. Osoba zatrudniająca coacha nie musi być zarazem klientem. W takiej sytuacji coach
zawczasu ustala z klientem i pracodawcą feedback, jaki otrzyma od niego pracodawca,
jego formę i wymagane przez niego rezultaty.
10. Należy zadbać o to, by kwestie te zostały wcześniej ustalone i zaakceptowane przez
coacha, klienta i pracodawcę i nie naruszać zasad tajności bądź zaufania klienta. Jeśli
strony nie mogą dojść do porozumienia, coach przestaje świadczyć usługi.
50
Feedback i postępy:
1. Coachowie podejmują racjonalne kroki w celu zbadania postępów poczynionych przez
klienta. Jeśli klient nie posuwa się naprzód, należy otwarcie przedyskutować kwestię z
klientem w ramach sesji coachingowej.
2. Coachowie tworzą i zachowują dokumentację zawierającą przebieg swojej pracy z
klientami celem spełnienia wymagań zawodowych i prawnych.
3. Gdy zajdzie potrzeba, coachowie odsyłają klienta od innych profesjonalistów, takich
jak doradca, terapeuta lub lekarz, kiedy dowiedzą się o problemie, który wymaga
szczególnego potraktowania.
4. Coachowie dbają o unikanie niebezpieczeństwa lub szkód, które mogą „sprowadzić”
na siebie, klientów lub inne osoby podczas swojej pracy.
5. W przypadku pojawienia się przeszkód w prowadzeniu coachingu, coach podejmuje
stosowne wysiłki w celu ustalenia nowych warunków z klientem. Jeśli zakłócenia w
coachingu okażą się długotrwałe, może to się wiązać z przydzieleniem klientowi
innego, tymczasowego coacha z ICC.
6. Relacja coachingowa zostaje zakończona z chwilą wygaśnięcia umowy, zaoferuje on
zwrot zapłaconego z góry wynagrodzenia, które obejmowało zakres niedokończonego
coachingu.
Wynagrodzenie:
1. Coach jasno sprecyzuje klientowi kwestie logistyki, wynagrodzenia i terminów
związanych z relacją coachingową.
2. Coach może żądać wynagrodzenia na dowolnym poziomie. Podaje je do wiadomości
podczas trwania relacji coachingowej tak szybko, jak to możliwe.
3. Jeśli wystąpi problem z wypłatą wynagrodzenia, coach zawczasu podejmie kroki
celem wyjaśnienia problemu i ustali z klientem sposoby dalszego postępowania. Jeśli
klient nie zapłaci ustalonego wynagrodzenia, coach może starać się o uzyskanie go na
drodze sądowej.
51
Załącznik nr 2135
Procedura Programu Indywidulanego Coachingu Wewnętrznego
1. Do kogo jest kierowany program i jakich obszarów dotyczy
Program Indywidualnego Coachingu skierowany jest do menedżerów o wysokich
kompetencjach zawodowych, pragnących osiągnąć jeszcze wyższy poziom umiejętności.
Coaching indywidualny to sposób pracy z ludźmi, który ma na celu ich motywację i pomoc w
osiąganiu celów.
Proces coachingowy dotyczy zwykle trzech obszarów:
- rozwoju kompetencji oraz motywacji menedżerów doskonalących się w zakresie nowych dla
siebie obszarów działalności zawodowej lub podejmujących się nowych/strategicznych dla
firmy wyzwań,
- zmiany postaw i nastawień w celu zmniejszenia oporu ograniczającego możliwości zmiany,
rozwoju, działań i osiągnięć skutkujących wypracowaniem nowych rozwiązań sprzyjających
efektywnej realizacji celów poprzez umiejętność doboru adekwatnych metod do ich
osiągania,
- rozwoju potencjału osobistego, dzięki wspieraniu posiadanych przez menedżera zasobów
(możliwości).
2. Warunki rozpoczęcia programu
Coaching winien być prowadzony w taki sposób, by nie kolidował z codziennymi zadaniami i
obowiązkami zawodowymi osoby coachowanej. Terminarz rozpoczęcia i zakończenia cyklu
coachingowego jest uzgadniany z dyrektorem sprzedaży i osobą bezpośrednio
zainteresowaną.
Warunkiem przystąpienia do Programu Indywidulanego Coachingu jest chęć, wola wzięcia w
nim udziału przez osobę coachowaną oraz wzajemna akceptacja osób biorących udział w
procesie tj. uczestnika i coacha.
Coaching jest procesem doskonalenia kompetencji w obszarze, który chce rozwijać dany
dyrektor oddziału. Proces ten jest oparty na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu osób
biorących w nim udział.
3.Schemat przebiegu programu
Rozpoczęcie programu inicjuje spotkanie dyrektora sprzedaży, menedżera i coacha, na
którym ostatecznie formułowane są cele coachingu oraz miara ich realizacji. Przyjęte
uzgodnienia są wynikiem rozmowy oraz analizy kluczowych umiejętności dokonanej na
135 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting
52
podstawie dostępnych narzędzi. Ustalenia te są zawarte w podpisanym na koniec spotkania
kontrakcie na coaching.
Program coachingu realizowany jest w formie indywidualnych konsultacji coacha i
uczestnika. Rola coacha polega na wspólnym z uczestnikiem poszukiwaniu sposobów
rozwoju kompetencji, zmiany postaw i nastawień.
Coach zachęca do samodzielności, oferując jednocześnie swoje wsparcie i pomoc, kiedy
okażą się one potrzebne. Metodą pracy coacha jest raczej stymulowanie do poszukiwania
własnych rozwiązań danych sytuacji niż dawanie gotowych rozwiązań i rad.
Coach kreuje takie warunki, które wzmacniają motywację wewnętrzną i prowadzą do
efektywnej realizacji postawionych celów, ponieważ zmiana ma szansę być trwałą tylko
wtedy, jeżeli nastąpi z woli i w wyniku pracy osoby coachowanej.
Coach zobowiązany jest przy tym do całkowitej dyskrecji, obowiązuje go zachowanie
tajemnicy przebiegu sesji coachingowych. Jedynym świadectwem prowadzenia procesu
coachingu jest realizacji postanowień zawartych w kontrakcie.
Standardowa formuła coachingowa:
Ilość sesji coachingowych: 7 (+/-1)
Czas trwania sesji: 1 h – 3 h
Przerwa pomiędzy sesjami: ok. 21 dni
Czas cyklu coachingu: ok. 6 miesięcy
Prowadzący coaching może zobowiązać uczestnika do wykonania określonych zadań
praktycznych pomiędzy sesjami. Każdorazowo jest to przedmiotem umowy coacha z osobą
coachowaną. Pomiędzy sesjami osoba coachowana jest w ścisłym kontakcie mailowym lub
telefonicznym ze swoim coachem. Komunikacja może dotyczyć zadań zleconych do
wykonania, jak i sytuacji wymagającej wsparcia lub konsultacji coacha.
Programa Indywidualnego Coachingu kończy podsumowanie realizacji założeń zawartych w
kontrakcie przez wszystkie strony tj. zlecającego coaching, osoby coachowanej i coacha oraz
ustalenia sposobu dalszej realizacji osiągniętych celów w codziennej pracy.
53
Załącznik nr 3136
Opis stanowiska coacha menedżerów sprzedaży
Racja (cel) istnienia stanowiska
Odpowiada za stały rozwój kompetencji zarządzających kadry menedżerskiej sil sprzedaży
poprzez regularny coaching w oparciu o indywidualne potrzeby i plany rozwoju. W ramach
ścisłej współpracy z silami sprzedaży aktywnie uczestniczy w tworzeniu bazy najlepszych
praktyk sprzedażowych i zarządczych oraz optymalizacji narzędzi rozwojowych sił
sprzedaży.
1. Główne zadania wykonywane na stanowisku
1.1 Prowadzi coaching menedżerów sprzedaży
- Współpracuje z menedżerami sprzedaży w zakresie identyfikowania potrzeb coachingu i
ustala zakres świadczonej pomocy z menedżerami (cele coachingu i kryteria ich
rozliczania).
- Opracowuje i przedstawia menedżerom sprzedaży program indywidualnego rozwoju
poszczególnych menedżerów sprzedaży.
- Diagnozuje sytuację zastaną zespołu/pracownika, ustala wraz z menedżerami sprzedaży
cele i opracowuje plan działań naprawczych.
- Systematycznie monitoruje proces wdrażania/rozwoju oraz ocenę efektów podjętych
działań.
- Współpracuje z menedżerami sprzedaży przy rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych.
1.2 Przeprowadza trening w terenie
- Identyfikuje potrzeby i obszary rozwojowe w zakresie konkretnych umiejętności
praktycznych.
- Dzieli się informacjami i umiejętnościami.
- Współopracowuje wraz z kadrą zarządzającą najlepsze metody i sposoby wsparcia w ich
specyficznych środowiskach.
- Analizuje i weryfikuje podczas pracy w terenie skuteczność zaprojektowanych
rozwiązań i dokonuje ich konsekwentnego doskonalenia.
1.3 Opracowuje, aktualizuje i wdraża narzędzia wspierające rozwój sił sprzedaży
- Odpowiada ze stałe usprawnianie, tworzenie, dostarczanie i wdrażanie narzędzi
wspierających funkcjonowanie sił sprzedaży np. rekrutacja, wdrożenie, ocena.
136 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting
54
- Współopracowuje wraz z kadrą zarządzającą najlepsze metody i sposoby wsparcia w ich
specyficznych środowiskach.
- Obserwuje działania rynku w kontekście narzędzi wykorzystywanych w sprzedaży
produktów ubezpieczeniowo - finansowych i konfrontuje zaobserwowane praktyki z
narzędziami dostępnymi w Genesis Consulting.
- Na podstawie obserwacji oraz zebranej informacji zwrotnej przedstawia rekomendacje
co do optymalizacji i ewentualnej modyfikacji narzędzi wsparcia i rozwoju sprzedaży.
1.4 Rozwija najlepsze praktyki z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, tworzy
platformę wymiany doświadczeń między menedżerami
- Odpowiada za ciągłe ewidencjonowanie i przenoszenie najlepszych praktyk
sprzedażowych, tworząc wymianę doświadczeń.
- Ukierunkowuje siły sprzedaży na właściwą metodę i organizację pracy, bazując na
pozyskanych informacjach, inicjuje działania zmierzające do optymalizacji metod i
organizacji pracy.
1.5 Bierze udział w projektach dotyczących rozwoju sił sprzedaży
Wymagane kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie.
Minimalny poziom wymagany na stanowisku Optymalny poziom wymagany na
stanowisku
-Wykształcenie wyższe zawodowe
- Certyfikat coacha
-Wykształcenie wyższe pełne (magisterskie)
- Min. 3 lata na funkcjach sprzedażowych lub
szkoleniowych (trener)
- Doświadczenie w kierowaniu ludźmi
- Praktyczne doświadczenie w samodzielnym
prowadzeniu projektów dotyczących
sprzedaży lub rozwoju sił sprzedaży w tym
coachingu indywidualnego sprzedaży min. 1
rok
-5 lat na funkcjach sprzedażowych lub
szkoleniowych, w tym
-Min. 3 lata pracy w Genesis Consulting
-Doświadczenie w zarządzaniu zespołem
sprzedażowym – doświadczenie w coachingu
-Znajomość procedur i regulaminów
sprzedażowych wewnątrzfirmowych
- Znajomość standardów zarządzania
-Bardzo dobra znajomość procesów
biznesowych w firmie
-Znajomość procedur i regulaminów
sprzedażowych wewnątrzfirmowych
- Znajomość standardów zarządzania
- Znajomość metodyki szkolenia i coachingu
-Znajomość uwarunkowań rynkowych i
55
-Znajomość zasad coachingu i wiedza na
temat narzędzi coachingowych
wewnętrznych warunkujących rozwój
sprzedaży
- Sprawna obsługa komputera w pakiecie Office
- Prawo jazdy kat. B
- Umiejętność komunikacyjne i trenerskie
-Umiejętność działania w warunkach presji zadań i terminów
-Umiejętność pozytywnych relacji w warunkach organizacji międzynarodowej i
wielokulturowej
- Umiejętności negocjacyjne i zarządzanie konfliktem
- Umiejętność wpływania na innych
- Umiejętności coachingowe
- Łatwość budowania dobrych relacji interpersonalnych
- Empatia
- Asertywność
- Dojrzałość emocjonalna i samodyscyplina
- Łatwość uczenia się i dążenie do poszerzenia wiedzy
- Elastyczność, odporność na stres, podzielność uwagi
- Otwartość na nowe wyzwania i zmiany
Zakończenie
Coaching rozwinął się znacząco w minionych dwudziestu latach i wciąż się rozwija.
56
Obecnie trener (coach) przestał już być postrzegany jako osoba związana wyłącznie z
dziedziną sportu. Obecnie mamy trenerów w firmach, trenerów osobistych, trenerów
polityków, a nawet trenerów prezydentów.
Coachów spotykamy wszędzie tam gdzie ludzie dążą do sukcesu i spełnienia.
Coaching prowadzony na najwyższym poziomie prowadzi do poprawy sytuacji zawodowej i
osobistej podopiecznego, uczy skutecznego działania, a w konsekwencji polepszenia jakości
pracy.
Dobry trener swoje działanie opiera na podstawowych zasadach coachingu, tj. na: 137
stałym zaangażowaniu na rzecz wsparcia podopiecznego,
budowie relacji na prawdzie, otwartości i zaufaniu,
odpowiedzialności podopiecznego za osiągane wyniki,
zdolności podopiecznego do osiągania wyników znacznie lepszych od aktualnych,
ukierunkowaniu na sposób myślenia i doświadczenia podopiecznego,
przeświadczeniu o zdolności podopiecznego do opracowania doskonałego
rozwiązania,
rozmowie opartej na równości.
Coaching staje się bardziej efektywny poprzez planowanie, przygotowywanie oraz
korzystanie z wszystkich jego etapów tak jak zostały one przedstawione w niniejszej pracy.
Niekoniecznie odpowiadają one rzeczywistemu przebiegowi coachingu, a kolejność
czynności podlega zmianą, ale jest to już uzależnione od kierunku całego przedsięwzięcia.
Coaching oparty na współpracy jest skuteczny poprzez zasady na jakich się opiera.
Pozwala osiągnąć korzyści np. podopieczny ma świadomość, że jest rzeczywiście
wysłuchiwany i docenia wysiłek trenera w zrozumieniu go. Relacja pomiędzy stronami opiera
się na równości, sprzyja otwartości i zaufaniu. Trener nie twierdzi, ze zna wszystkie
odpowiedzi, a podopieczny ma poczucie, że jego wysiłek jest wartościowy. Następuje
dostosowanie do sytuacji podopiecznego pod kątem punktu widzenia oraz idei, trener
uzyskuje przez to poczucie odpowiedzialności. Ponieważ większość idei i pomysłów na
działanie pochodzi od podopiecznego, czuje się on odpowiedzialny za działania i skutki
tychże działań. Rozwiązania opracowuje się zgodnie z tym, jak rozumie je osoba
doświadczająca danej sytuacji, toteż są one znacznie bardziej trafne i skuteczne. Myśli i idee
137 J. Starr, Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s.
183-184.
57
pobudzają podopiecznego do stałego uczenia się. Nawet jeśli jakiś pomysł nie przynosi
rezultatu pożądanego przez podopiecznego, to i tak utożsamia się on z nim i wykazuje
większą gotowość do dalszej pracy, by osiągnąć jak najlepsze wyniki.
Umiejętności i kwalifikacje jakie są potrzebne dobremu specjaliście od coachingu nie
są dla większości z nas zdolnościami naturalnymi. Chcąc prowadzić rozmowy coachingowe,
trzeba stale się uczyć i rozwijać. Niektórym specjalistą od coachingu te czynności przychodzą
w sposób naturalny, ze względu na posiadane cechy osobowości czy zdobyte wcześniej
doświadczenia. Inne umiejętności wiążą się z kompetencjami technicznymi, których zdobycie
wymaga systematycznego uczenia się. Wszystkie umiejętności, wymagają stałego ćwiczenia,
a możliwość ich rozwijania i korzystania z nich pojawiają się w codziennych sytuacjach.
Pewnego rodzaju zachowania lub motywy zachowań stanowią bariery utrudniające
nawiązanie rozmowy coachingowej i prawidłowy udział w jej dalszym przebiegu. Wśród nich
możemy wymienić: za duży udział trenera w rozmowie, zbytnie przejmowanie emocji
podopiecznego, kontrolowanie rozmowy lub dominowanie w niej, założenie o przydatności
własnych doświadczeń, poszukiwanie idealnego rozwiązania, pragnienie, by dobrze wypaść
w rozmowie, skupianie się na tym czego należy unikać. Nawet najlepszy specjalista od
coachingu może wpaść w tego typu pułapki. Biorą się one z naturalnych ludzkich tendencji,
często z chęci niesienia pomocy innym ludziom. Tak więc prowadząc coaching należy
uświadamiać sobie własne zachowania czy myśli, które prowadzą do celu. Należy
przyznawać się do nich, a następnie się od nich uwalniać, pozwalać im odejść. Zastępować je,
skupiając się na innych, bardziej efektywnych intencjach czy zachowaniu. 138
Coaching w Genesies Consulting jest wykorzystywany do rozwoju pracowników i
skierowany przede wszystkim do osób o najwyższych osiągnięciach w firmie. Dzięki
coachingowi pracownicy mają uzyskać lepszą sprzedaż. Proces coachingowy dotyczy trzech
obszarów. Po pierwsze rozwoju kompetencji oraz motywacji menedżerów i pracowników. Po
drugie zmiany postaw i przekonań, tak aby zmniejszyć opór ograniczający możliwości zmian
i rozwoju. Trzeci z obszarów objętych coachingiem dotyczy rozwoju potencjału osobistego
pracowników.
Podstawą zaspokojenia wymagań firmy jest sprzedaż. Poprzez ustalanie standardów
efektywności sprzedaży dla członków zespołu, coach koncentruje się na stałym podnoszeniu
poziomu wyników personelu. Powinien wziąć pod uwagę indywidualne cechy każdego z
138 J. Starr, Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s.
186.
58
pracowników, a nie rozpatrywać to zagadnienie w kontekście zbiorowym. Zadaniem coach
jest pomóc członkom zespołu w uzupełnieniu ich zestawu umiejętności o elementy wiedzy
specjalistycznej. Coaching to dobrze przemyślana strategia identyfikacji sposobu, w jaki
sprzedawcy postrzegają różne zdarzenia, uzyskiwania ich wsparcia w procesie poszukiwania
najlepszych rozwiązań oraz opracowywania uzgodnionego i wymiernego planu działania,
który ma na celu udoskonalenie zachowań lub podniesienia kwalifikacji.
Na podstawie danych uzyskanych z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting
zauważono, że w przypadku badanych menedżerów od kwietnia 2007 roku nastąpił
dynamiczny wzrost sprzedaży. Wzrost ten jest szczególnie widoczny na tle pierwszych
miesięcy 2007 roku.
Należy przypuszczać, że obserwowany wzrost dynamiki sprzedaży był wynikiem
prowadzonego coachingu.
Bibliografia
S. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1998.
K. Benien, Jak prowadzić trudne rozmowy ,Wydawnictwo WAM, Kraków 2005.
F. V. Birkenbihl, Sygnały ciała: podstawy komunikacji niewerbalnej dla trenerów i ludzi
sukces, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1998.
S. Blanchard, Coaching : poznaj tajniki sukcesu : zainwestuj w siebie!, Helion, Gliwice 2007.
K. Bryczkowska-Kiraga, Szkoła Trenerów Biznesu FRDL : podręcznik trenera, Fundacja
Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2009.
59
R. Dilts, Od przewodnika do inspiratora czyli Coaching przez duże "C", Wydawnictwo
PINLP G. Peczko, Warszawa 2006.
R. J. Edelmann, Konflikty w pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002.
R. Hargrove, Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
A. McLeod, Mistrzowski coaching. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów, One
Press Exclusive, Kraków 2003.
Ł. Milewski, Mowa ciała a sukces., Wydawnictwo Złote Myśli, Gliwice 2009.
D. G. Myers, Psychologia społeczna., Zysk i S-ka, Poznań 2003.
E. Parsole, M. Wray, Trener i mentor. Udział w coachingu i mentoringu w doskonaleniu
procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
J. Rogers, Coaching. Podstawy umiejętności, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 2009.
B. Scott, Coaching: poznaj tajniki sukcesu, zainwestuj w siebie, Helion, Gliwice 2007.
P. Smólka, Coaching: inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów. Praca zbiorowa,
Helion, Gliwice 2009.
J. Starr, Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2005.
S. Thorpe, Podręcznik coachingu. Kompedium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom
Wydawniczy REBIS, Poznań 2004.
J. Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brandy Editions, Londyn 2002.
W. Wosińska, Psychologia życia społecznego, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 2004.